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ISSN 0256-7830; 44. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

Marktorientierte Unternehmensentwicklung

Marktorientierte Unternehmensentwicklung bei Audi Hungaria Kft.

Seite 6

Vom Unternehmen zur Marke am Beispiel der Hans Künz GmbH Seite 12

Der große Sprung: Wie erreichen wir das nächste Level? Seite 17


Wirtschaftsaufschwung

Strategy

Operations Luftfahrt Performance improvement

Automotive

Investitionen

CEE

IT Optimization

Informationstechnologie

Forschung & Entwicklung

Energie

Creative strategies that work! Durch unsere Ergebnisse werden Visionen Wirklichkeit. Wir beraten international führende Industrie- und Dienstleistungsunternehmen sowie öffentliche Institutionen in allen Fragen der Unternehmensführung, von innovativen Strategien bis zur Einführung neuer Geschäftsprozesse und Organisationsstrukturen. PERSÖNLICHKEIT ZÄHLT. WWW.ROLANDBERGER.AT WWW.ROLANDBERGER.COM


Editorial

Marktorientierte Unternehmensentwicklung

Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser, angesichts des schon seit längerer Zeit anhaltenden Erfolgstrends von stark kunden- bzw. marktorientierten Unternehmen, beispielsweise aus der Consumer-Elektronik Branche, wollen wir in diesem Heft die Bedeutung des Marketings für die Unternehmensstrategie beleuchten. Welcher kurze, prägnante Titel könnte dieses Thema am besten beschreiben? Marketing ist zu wenig – Unternehmensentwicklung ist zu viel. Und so entstand als Kompromiss Marktorientierte Unternehmensentwicklung. Natürlich werden Sie sagen, wonach soll sich denn ein Unternehmen orientieren, dessen Einnahmen vom Markt kommen? Eine eigentümer- oder finanzmarktorientierte Unternehmensentwicklung ist ja nicht sinnvoll bzw. läuft in letzter Konsequenz wieder auf eine Marktorientierung hinaus. Bemerkenswert und erfreulich ist meiner Meinung nach die gestiegene Bedeutung und zunehmende Professionalisierung des Marketings. War es frührer die Aufgabe des Leiters von Vertrieb und Marketing, die entwickelten Produkte profitabel am Markt zu verkaufen, so investieren moderne Unternehmen eine Menge an Ressourcen, um die Bedürfnisse des Marktes und der Kunden kennen zu lernen. Diese Ergebnisse fließen dann maßgeblich in die Produktgestaltung sowie Neuentwicklungen ein. Auch die verwendeten Methoden haben sich unter anderem, bedingt durch die verbesserte Verfügbarkeit von Kunden-, Point-Of-Sales- und allgemeinen Vertriebsdaten, verändert und verbessert. So erleben, „Quantitative Methoden“ und „Business Analytics“ bei Unternehmen und auch zu meiner Freude bei meinen Studenten eine Renaissance. Heutzutage würde wohl kein modernes Unternehmen eine Unternehmensentwicklung ohne fundierte Marktforschung machen. Einen wichtigen Aspekt darf man hierbei allerdings nicht vergessen: Konsumenteninteressen und damit auch Produktlebenszyklen werden immer kürzer - die dafür erforderlichen Produktentwicklungszyklen, auch die marketingunterstützten, jedoch nicht im selben Maße. Somit muss ein Unternehmen in seiner Entwicklungsplanung in dieser Beziehung einen wirtschaftlich nachhaltigen Kompromiss finden.

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Eine andere, von einigen wenigen, dafür aber äußerst erfolgreichen Unternehmen angewandte Strategie ist, sich durch innovative Produkte und Kenntnisse der Bedürfnisse seiner aktuellen oder zukünftigen Kunden einen Markt zu schaffen. Ein häufig verwendetes Schlagwort hierzu wäre „Kundenorientierte Produktentwicklung“. Dabei stellt man das Endprodukt, wie in einem unserer Beiträge zu lesen ist, oder den (End-)Kunden in den Mittelpunkt. Ein Trend, der sich auch im Bereich der Softwareentwicklung immer stärker zeigt – zum Vorteil für uns alle. Aber das ist ein anderes Thema. Unser erster Artikel zum Thema mit dem Titel „Marktorientierte Unternehmensentwicklung bei Audi Hungaria Motor Kft.“ ist ein Interview mit Dipl.-Ing. Dr. Johannes Roschek, dem Geschäftsführer für Finanzen der Audi Hungaria Motor. Danach diskutiert Dr. Ing. Serhan Ili, Geschäftsführer der Ili Consulting, in seinem Beitrag Open Innovation als Strategie zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Am Beispiel der Hans Künz AG stellt Dipl.-Ing. Michael Geiger, Leiter für Vertrieb und Marketing, den Weg seines Unternehmens zu einer international bekannten Marke vor. Im darauf folgenden Interview stellt Dipl.-Ing. Dr. Georg Zinell, Mitglied der Geschäftsführung der Leder und Schuh AG, das Multi-Channel-Retailing als wesentliche Marketingstrategie seines Unternehmens vor. In seinem Beitrag „Der große Sprung – wie erreichen wir das nächste Level?“ entdeckt Dipl.-Ing. Nils Nohturfft das Endprodukt (neu) und reflektiert als Leiter des Innovationsmanagement des Maschinenbau-Hightech Unternehmens Pankl Racing AG die Konsequenzen und Chancen daraus. Den Abschluss der Fachbeiträge zu unserem Thema bildet eine Analyse von Dipl.-Ing. Alexander Kainer, Partner beim Beratungsunternehmen Roland Berger in Wien, zu Unternehmensentwicklung und Wachstum in Mittel- und Osteuropa. Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt haben, gefallen und verbleibe im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen, Ihr Sieg fried Vössner

Bildquelle: © Fotolia




Top-Thema: Marktorientierte Unternehmensentwicklung Interview mit Johannes Roscheck

Marktorientierte Unternehmensentwicklung bei Audi Hungaria Motor Kft.

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Serhan Ili

Open Innovation als Strategie zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit? 9 Chancen und Herausforderungen bei der Umsetzung

Michael Geiger

Vom Unternehmen zur Marke

12

Am Beispiel der Hans Künz GmbH

Interview mit Georg Zinell

Marktorientierte Unternehmensentwicklung durch Multi-Channel-Retailing Nils A. Nohturfft

Der große Sprung

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17

Wie erreichen wir das nächste Level?

Alexander Kainer

Unternehmensentwicklung in Mittel- und Osteuropa

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Wachstum unter steigender Komplexität



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Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

Marktorientierte Unternehmensentwicklung

FACHARTIKEL

Peter Krobath

Pull statt Push

Wenn der Kunde den Produktionstakt vorgibt

LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Dr.techn. Christof Wochesländer

WING-PAPER

B. Scholz-Reiter, F. Harjes, l. Lemke

Kapazität und Bestand in der Werkstattfertigung

UNINACHRICHTEN

Prof. Portes von der Montclair State University zu Gast an der TU Graz

Nikolaus Mitterer, Georg Premm

3 24 26

28

Jochen Kerschenbauer

32

Generationenwechsel an IBL und PSM

33

Save the Date, Antrittsvorlesung Prof. Ramsauer

33

WINGnet

Alois Bauer

WINGnet Sommerfest Alois Bauer

32

WINGnet LookIN mit Salomon Automation

39

WING-REGIONAL

WINGregional Kärnten, Besuch bei Hilti

34

Vorstellung Regionalkreisleiter OÖ, NÖ und Vlbg.

27

Vorstellung Regionalkreisleiter Kärnten

35

WINGregional Steiermark, Besuch bei Pachleitner

36

WINGregional Oberösterreich, Besuch bei Rosenbauer

37

WINGregional Niederösterreich, Six Sigma Konferenz

38

MEDIENCORNER

Buchrezensionen 40

IMPRESSUM

Impressum

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Top-Thema

Foto: Audi Hungaria Motor Kft.

Interview mit Johannes Roscheck

Marktorientierte Unternehmensentwicklung bei Audi Hungaria Motor Kft. Die Audi Hungaria Motor Kft. in Györ verfügt über das derzeit größte Motorenwerk der Welt und fertigt mit ca. 7000 Mitarbeitern einen Großteil der Motorenplatte des Audi Konzerns sowie auch für fast alle anderen Marken des Volkswagenkonzerns. Die ungarische Audi- Tochter baut auch den Sportwagen Audi TT, das A3 Cabriolet sowie den Audi RS3 in Györ. Herr Dr. Roscheck, Sie sind Geschäftsführer für den Bereich Finanzen der Audi Hungaria Motor Kft., inwieweit fällt die Unternehmensentwicklung in Ihren Verantwortungsbereich? Obwohl wir in den vergangenen Jahren ein konstantes Wachstum durchlaufen haben, setzen wir viel daran ein schlankes Unternehmen zu bleiben. Wir haben keine eigene Organisationseinheit, die sich ausschließlich mit dem Thema der Unternehmensentwicklung beschäftigt. Diese ist bei uns Chefsache und wird im Kreis der Geschäftsführer diskutiert und entwickelt. Wie viele Geschäftsführer gibt es bei der Audi Hungaria? Seit ersten Juli 2011 sind wir fünf Geschäftsführer. Es gibt je einen Geschäftsführer für die Produktionsbereiche Motoren und Fahrzeuge, eine zentrale Geschäftsführung, die gleichzeitig den Vorsitz bildet, einen für das Personalwesen und einen für den



kaufmännischen Bereich, das bin ich. Zu meinem Verantwortungsbereich gehören das Controlling, die IT, das Finanz- und Rechnungswesen, die Beschaffung sowie der Rechtsservice und Compliance. Inwieweit erfolgt dann die gemeinsame Unternehmensentwicklung unter Ihren Geschäftsführerkollegen?

Wir teilen gedanklich die Themen der Unternehmensentwicklung in Strategie-, Struktur- und Kulturentwicklung auf. Natürlich diskutieren wir auch operative Aufgabenstellungen, die sich aus den übergeordneten Themen ergeben. Was uns zur Zeit sehr beschäftigt ist der Ausbau der Audi Hungaria mit einem komplett neuen Fahrzeugwerk hier am Standort.

Unternehmensentwicklung ist zum einen aus der Strategie und zum anderen aus den operativen Teilschritten definiert, die aus der Strategie mit realisierbaren Zielsetzungen abgeleitet werden. Die Unternehmensentwicklung besprechen wir im Wesentlichen im Rahmen von Klausuren. Wir ziehen uns in der Regel einmal pro Quartal zurück, um übergeordnete Themen für uns zu strukturieren und in Ruhe durchzusprechen. Je nach Situation holen wir auch interne Fachleute dazu.

Welche Rolle spielt bei diesen Klausuren in diesem Zusammenhang die Audi AG als Muttergesellschaft der Audi Hungaria?

Welche Themenbereiche werden in den Klausuren besprochen?

Unternehmensentwicklung wird oft entweder auf Basis einer marktorientierten oder

Die Unternehmensentwicklung ist letztendlich eine gedankliche Beschreibung, wie und in welche Richtung sich ein Unternehmen weiterentwickeln soll. Da wir eine Tochtergesellschaft eines großen Konzerns sind, passen wir natürlich unsere Unternehmensentwicklung an das an, was der Audi-Konzern als Konzernstrategie vorgibt.

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Top-Thema investororientierten Sichtweise betrieben. Nach welcher Sichtweise orientiert sich die Audi Hungaria diesbezüglich?

Unternehmensprozess miteinzubinden, unterscheidet uns wahrscheinlich von vielen anderen Firmen.

wir in 2011 nun schon zum dritten Mal attraktivster Arbeitgeber in Ungarn geworden sind.

Wir sind als Marke ein kundenorientiertes Unternehmen mit dem Ziel die tollsten Fahrzeuge auf den Markt zu bringen, die man für gutes Geld kaufen kann und die der Kunde haben möchte. Damit verschreiben wir uns ganz der Marktorientierung mit einem klaren Fokus auf Innovation, das gilt auch für die Audi Hungaria. Ich persönlich denke, dass die investororientierte Shareholder Value Ausrichtung eine riesengroße Fehlentwicklung der Marktwirtschaft ist.

Wir haben vorhin die Unternehmensentwicklung in Strategie-, Struktur- und Kulturentwicklung unterschieden. Wie passiert Strategieentwicklung bei Audi Hungaria?

Welche Themenfelder fallen bei Audi Hungaria unter eine Strukturentwicklung?

Wen wollen Sie durch Ihre marktorientierte Unternehmensentwicklung bei Audi Hungaria ansprechen? Zunächst müssen alle Mitarbeiter unseres Unternehmens verinnerlichen, dass nur ein verkauftes Produkt unsere Löhne und Gehälter verdient. Für uns bedeutet das, dass wir als Motorenhersteller für den Volkswagenkonzern zunächst unsere Kunden in den fahrzeugbauenden Werken haben. Bei unseren Fahrzeugen sind wir Autohersteller und unser Kunde ist jemand wie Sie, der für sein Geld einen entsprechenden Gegenwert haben möchte, nämlich ein Top-Fahrzeug in bester Qualität. Wir haben also gleichzeitig interne Kunden des Konzerns genauso wie externe Kunden. Wer genau sind Ihre Stakeholder? Ganz einfach gesprochen ist das - neben den internen Kunden für unsere Produkte – im Wesentlichen der Vorstand des Audi Konzerns. Oft werden in der Literatur auch Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und die Politik als Stakeholder von Unternehmungen angesprochen. Sieht das Audi Hungaria auch so? Als klassischen Stakeholder würde ich die eigenen Mitarbeiter nicht betrachten. Die eigenen Mitarbeiter sind für uns unser Kapital. Wenn wir mit unseren Mitarbeitern im unreinen wären, dann könnten wir das, was wir hier leisten, gar nicht auf die Beine stellen. Die Mitarbeiter aktiv in den strategischen

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Wir haben vor sechs Jahren begonnen eine eigene Audi Hungaria Strategie aufzubauen, die wir aus der Strategie des Audi-Konzerns abgeleitet haben. Ziele sind schnell formuliert, aber diese dann auch tatsächlich rüber zu bringen, ist das Entscheidende. Darauf haben wir unser Hauptaugenmerk gelegt. Wir haben die Ziele herunter gebrochen und daraus die konkreten Handlungsfelder sowie die dazu gehörenden Maßnahmen mit dem Management zusammen abgeleitet. Ein Ziel war beispielsweise attraktivster Arbeitgeber Ungarns zu werden. Haben Sie das Ziel schon erreicht bzw. vor allem, wie haben Sie es erreicht? Wir brauchen für die Aufgaben und zur Erfüllung unserer Herausforderungen die besten Mitarbeiter, die wir bekommen können. Wenn Sie eine gute Ausbildung haben und sich einen ersten Arbeitsplatz nach dem Studium suchen, werden Sie sich in Ihrem Umfeld genau erkundigen, welche Firmen einen guten Ruf haben und interessante Perspektiven bieten können. Für uns bedeutet das konkret, unseren Mitarbeitern ein verlässlicher Arbeitgeber zu sein. Denn nur Mitarbeiter, die uns vertrauen sind auch bereit sich mit dem Herzen für die Firma einzusetzen und auch privat außerhalb der Werksgrenze positiv über ihren Arbeitgeber zu sprechen. Der zweite Aspekt ist nicht nur Gutes zu tun, sondern auch darüber zu sprechen. Wir haben vor fünf Jahren begonnen, konsequent über die KarriereMöglichkeiten in unserer Firma bei Studierendenmessen und ähnlichen Veranstaltungen zu werben. Wir haben Praktikanten-Programme eingerichtet und haben Kooperationen mit den technischen Universitäten in Budapest und Györ gegründet, die sehr erfolgreich laufen. Alle Maßnahmen zusammen haben dazu geführt, dass

Die Struktur der Firma hat für mich mehrere Aspekte. Zum Ersten ist das die Organisationsstruktur, zum Zweiten die Strukturentwicklung in baulicher Hinsicht und zum Dritten die notwendige Struktur bezüglich des Produktportfolios. Welches Produktportfolio brauche ich um einerseits die aktuelle Nachfrage decken zu können sowie andererseits zukunftsfähig zu sein und zu bleiben. Wie sehr hat in diesem Zusammenhang Audi Hungaria strukturell die Finanzund die Wirtschaftskrise vor zwei Jahren gemerkt bzw. wie hat man auf die Krise reagiert? Wir haben natürlich massiv an Produktionsvolumen verloren, zwar relativ spät in der Krisenphase, aber dann umso heftiger, aber mit dem Vorteil, dass wir uns gut vorbereiten konnten. Uns war wichtig unsere sehr gut ausgebildeten Mitarbeiter zu halten. Das ist uns auch gelungen und hat uns die Möglichkeit gegeben, die Produktion mit dem Anziehen der Märkte in 2010 hochzufahren. In der Zeit der Krise haben wir unsere Hausaufgaben gemacht und uns optimiert, wo immer das möglich war. Audi wird sehr oft als eine Unternehmung mit einer stark ausgeprägten Unternehmungskultur gesehen. Inwieweit wurde bzw. wird versucht diese Unternehmungskultur auch bei der Audi Hungaria weiterzuentwickeln? Unsere ausgeprägte Unternehmungskultur geht zu einem guten Teil aus dem Stammhaus in Ingolstadt aus. Wir Audianer sind bei den meisten Themen einfach schnell und sehr mit dem Herzen dabei und bekommen die Dinge, auch wenn sie wirklich große Herausforderungen bedeuten, in der Regel gut gestemmt. Diese Grundhaltung ist in Ungarn in einer ähnlichen Form vorhanden und wir pflegen eine hohe Identität der Mitarbeiter mit Audi hier.




Top-Thema Bei Audi Hungaria gibt es ja auch sehr viele FĂźhrungskräfte, die von Ingolstadt bzw. von anderen Audi- Standorten nach Ungarn geschickt wurden. Wie viele der FĂźhrungskräfte sind nicht aus Ungarn bzw. wie gefällt es den ausländischen FĂźhrungskräften hier in Ungarn? Wir haben ungefähr zweihundert Mitglieder des Managements und von diesen sind ca. vierzig ausländische FĂźhrungskräfte. Wir haben Leute vom ganzen Konzern hier. In der Regel gefällt es denn Kolleginnen und Kollegen sehr gut. Da werden viele Freundschaften fĂźrs Leben geschlossen, die auch noch lange, nachdem die Leute weg sind, weiter gepflegt werden. Glauben Sie die drei Bereiche Strategie, Struktur und Kultur werden auch in Zukunft die SchlĂźssel zu einer erfolgreichen, marktorientierten Unternehmensentwicklung sein? Das ist eine gute Frage. Vermutlich funktioniert das eine ohne das andere nicht. Ich glaube, dass man die drei Themen schon gemeinsam im Fokus haben muss. Kulturentwicklung, wenn Sie einmal ein gewisses Niveau erreicht hat, heiĂ&#x;t dann eher Kulturpflege. Strategieentwicklung ist dauerhaft im Un-

ternehmen verankert und fĂźhrt zu rollierenden strukturellen Weiterentwicklungen. AbschlieĂ&#x;end stellt sich natĂźrlich auch die Frage nach den grĂśĂ&#x;ten Risiken bzw. Chancen einer m a rk t o r i e nt i e re n Unternehmensentwicklung? Ich glaube das grĂśĂ&#x;te Risiko ist es, die FĂźhrungskräfte und Mitarbeiter nicht mitzunehmen. Wenn man die Menschen nicht beteiligt, dann bleibt das Ganze in der Schublade und kann nicht verinnerlicht werden. Eine Strategie und eine daraus abgeleitete strukturelle Entwicklung sind fĂźr ein Unternehmen, gleich welcher GrĂśĂ&#x;e, aus meiner Sicht unerlässlich. Herr Dr. Roscheck, vielen Dank fĂźr das Gespräch! Das Interview fĂźhrten: Herr Dipl.-Ing. Martin Marchner und Herr Dipl.-Ing. Jochen Kerschenbauer.

Dipl.-Ing. Dr.techn. Johannes Roscheck Geschäftsfßhrer fßr den Bereich Finanzen der Audi Hungaria Motor Kft. Dipl.-Ing. Dr. Johannes Roscheck Dipl.-Ing. Dr.techn. Johannes Roscheck studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der TU-Graz und promovierte am Institut fßr Betriebswirtschafslehre und Betriebssoziologie im Jahr 1994 bei Prof. Veit. Seit 1995 ist Herr Roscheck im Volkswagen Konzern fßr die Marke Audi in verschiedenen leitenden Positionen tätig, u.A in Brasilien und USA. Seit 2006 ist er kaufmännischer Geschäftsfßhrer der Audi Hungaria Motor KFT und seit Juni 2011 auch Vorstand in der Audi Hungaria Services Zrt., einer Holding des Audi Konzerns mit Sitz in Ungarn. Herr Roscheck ist verheiratet und hat zwei TÜchter.

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Top-Thema

Serhan Ili

Open Innovation als Strategie zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit? Chancen und Herausforderungen bei der Umsetzung Jahrelang hat das prima funktioniert: Unternehmen investieren in eigene Forschung und Entwicklung (F&E), entwickeln Innovationen und bringen sie dann als Erste auf ihren angestammten Markt. Sie setzen dadurch neue Kaufimpulse und steigern den Umsatz. Und damit ihnen keiner ihr wertvolles geistiges Eigentum stiehlt, schützen sie es gegen Einblicke von außen und sichern sich ihr Recht daran durch Patente. Diese Strategie klingt logisch, und doch weichen immer mehr Unternehmen von diesem traditionellen Pfad ab. Die Konkurrenz hat sich verschärft, und die Unternehmen können ihre neuen Produkte schwerer am Markt refinanzieren. Das wiederum bedeutet einerseits weniger Geld für Forschung, andererseits einen höheren Innovationsdruck.

Neue Innovationsstrategie Open Innovation Grund genug, die herkömmliche Vorgehensweise innerhalb der F&E zu überdenken. Open Innovation heißt die Zauberformel des Innovationsmanagements, mit der viele Unternehmen einen Weg aus der Zwickmühle suchen. Open Innovation ist eine Strategie, mit der Unternehmen externes Wissen für sich nutzbar machen bzw. eigene Innovationen auch außerhalb des gegenwärtigen Geschäftsmodells verwerten können. Durch die gezielte Öffnung der eigenen Unternehmens-

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grenzen können mehr Ideen und Technologien von außen einfließen als auch ausströmen (vgl. Abbildung 1). Die feinmechanischen Fertigkeiten eines Uhrenherstellers etwa können auch in der Medizintechnik nützlich sein. Oder geräuschlose Lüfter für Medizingeräte sorgen auch in Fahrzeugen für Wohlbefinden bei den Reisenden. Chancen von Open Innovation Doch welche Chancen bieten sich konkret für Unternehmen durch die Umsetzung von Open Innovation? Der offenkundigste Nutzen ist sicherlich die Erweiterung des eigenen Ideenfundus,

wenn externe Innovationsquellen in die eigene Produktion einfließen. Davon versprechen sich die Unternehmen gleich eine ganze Reihe von Vorteilen. Zum Beispiel kommt das Produkt eher auf den Markt, däes oft schneller geht, eine bereits funktionierende Technologie in den Produktionsablauf züintegrieren, statt eine eigene zu generieren. Außerdem können Kooperationen die Entwicklungskosten senken, und die Chance steigt, dass eine Innovation zu einem marktfähigen Produkt führt. Die Kombination interner und externer Kompetenzen birgt aber noch eine ganz andere Möglichkeit der Umsatzsteigerung: die Eröffnung völlig




Top-Thema noch bessere – Technologie züerarbeiten. So hat etwa das Cambridger Unternehmen ARM mit der Lizenzierung von Konstruktionsplänen für Mikroprozessoren den SmartphoneMarkt fest im Griff. Zu seinen Kunden zählt Apple ebenso wie IBM. Für beide ist es günstiger, die ARM-Blaupausen einzukaufen, als selbst Prozessoren zu entwickeln.

Abbildung 1: Das Open Innovation Modell neuer Geschäftsfelder. In vielen Unternehmen nutzte das Innovationsmanagement lange Zeit nur das direkte Umfeld – also Kunden, Wettbewerber, Zulieferer. Dadurch entstanden, wenn auch unfreiwillig, relativ oft Nachahmerprodukte – eben weil sich die Konkurrenz des gleichen oder ähnlichen Pools bedient. Werden hingegen Technologien aus anderen Bereichen für die Entwicklung von Innovationen eingesetzt, führt das zuweilen zu völlig neuartigen Produkten, an die vielleicht sogar zu Beginn niemand gedacht hat und die sich deutlich von denen des Wettbewerbs abheben. Siemens etwa öffnet seine Labortüren für Universitäten und Forschungseinrichtungen ebenso wie für Industriepartner und geht jedes Jahr etwa 1000 Forschungskooperationen ein. So entwickelte der Elektrokonzern zusammen mit dem Automobilhersteller BMW eine Möglichkeit, Elektroautos kabellos per Induktion zu laden, und zusammen mit Microsoft ein System, mit dem Chirurgen während einer Operation ihre Geräte berührungslos über Gestik steuern können. Als Beispiel für eine Kooperation zwischen Großkonzern und Kleinunternehmen gilt der iDrive – ein von BMW mit dem Spielkonsolen- Hersteller Immersion entwickeltes Bedienkonzept, mit dem der Fahrer Komfortfunktionen seines Wagens über einen Drehknopf steuern kann. Der Technologietransfer bringt auch ganz neue Absatzmöglichkeiten, wenn

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eigene Ideen und Technologien – insbesondere die bislang ungenutzten – in anderen Branchen verwertet werden können. So hat etwa der Automobilzulieferer Behr in Stuttgart durch Lizenzierung seines chromfreien Beschichtungsverfahrens BehrOxal für Klimageräte einen zusätzlichen Umsatz in der Sanitärindustrie verbuchen können. Es lassen sich also weitere Umsätze generieren, die wiederum in die eigene F&E fließen können. Auch innerhalb der eigenen Branche rechnet sich Open Innovation oft: Überlässt ein Unternehmen Wettbewerbern sein technologisches Wissen und setzt damit einen Standard, nimmt es den Konkurrenten den Anreiz, selbst eine – womöglich

Ingesamt bietet der Open Innovation Ansatz einen Weg aus der Produktivitätszange, denn dadurch lässt sich nicht nur die Kostenposition eines Unternehmens verbessern, gleichzeitig kann auch die der Gesamtumsatz gesteigert werden (vgl. Abbildung 2). Umsetzung von Open Innovation birgt Herausforderungen Insgesamt bietet Open Innovation also zahlreiche Vorteile und Chancen für Unternehmen, um dem vorherrschenden Kosten- und Innovationsdruck zübegegnen. Doch stehen sie bei deren Umsetzung vor großen Herausforderungen. So kommt es häufig zu Patentstreitigkeiten, weil zwischen den beteiligten Akteuren unklar ist, wie das geistige Eigentum bei der Verwertung aufgeteilt werden soll. Bei Projekten mit vielen exzellenten Ideen von externen Partnern, die sich untereinander erst neu kennenlernen, fehlt oft das gegenseitige Vertrauen. Insbesondere kleine und mittelständische

Abbildung 2: Verbesserung der F&E-Produktivität durch Open Innovation

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Top-Thema

Dr. Ing. Serhan Ili Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatung ILI CONSULTING Unternehmen haben große Vorbehalte, dass ihr geistiges Eigentum von einem großen Industrieunternehmen einfach abgesaugt wird, ohne dass sie dafür eine gleichwertige Gegenleistung erhalten. Eine entscheidende Voraussetzung für die erfolgreiche Integration externer Ideen und Technologien ist, dass Management und Entwickler die neuen Informationen bewerten können – was eigene Expertise voraussetzt. Die Suche nach externen Lösungen kann somit kein Ersatz für eine unternehmenseigene F&E sein, sondern nur eine sinnvolle Ergänzung. Externe Quellen bedeuten zudem einen höheren Aufwand an Betreuung und Koordination – insbesondere kleinere Firmen sollten sich dabei nicht übernehmen. Haben die Verantwortlichen nicht genügend Zeit, um die einzelnen Ideen zu prüfen und zu interpretieren, können die nicht sinnvoll umgesetzt werden. Außerdem gilt es, die Abneigung von Mitarbeitern gegenüber fremden Technologien abzubauen. Experten aus anderen Branchen sprechen oft eine

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andere Sprache und haben andere Problemlösungsmethoden. Aus all diesen Gründen fehlen zahlreichen Unternehmen bislang noch die notwendigen Voraussetzungen, externe Expertise sinnvoll einzubinden.

Zusammenfassung Unternehmen setzen durch Innovationen neue Kaufimpulse für ihre Kunden, um Umsatzsteigerungen zu erzielen. Bei der Generierung von Innovationen schützen sie ihr eigenes geistiges Eigentum gegen Einblicke von Außen. Diese Strategie klingt logisch und hat lange gut funktioniert. Doch angesichts des steigenden Kosten- und Innovationsdrucks ergibt sich inzwischen ein zunehmender Handlungsbedarf, diese traditionelle Wertschöpfung innerhalb der F&E zu überdenken. Denn geringere Umsatzmöglichkeiten und steigende Entwicklungskosten wirken sich negativ auf die F&EProduktivität der Unternehmen aus. Für ein Unternehmen mit einer guten Innovationskultur ist es heute selbstverständlich, sich gegenüber externen Partnern zu öffnen und externes Wissen für sich nutzbar zu machen bzw. eigene Innovationen auch außerhalb des gegenwärtigen Geschäftsmodells verwerten zu können. Durch Open Innovation können mehr Ideen und Technologien von außen einfließen als auch ausströmen.

Open Innovation ist kein Ersatz für eine unternehmenseigene F&E, sondern vielmehr ein Baustein von vielen innerhalb eines guten Innovationsmanagements. Autor Dr. Serhan Ili ist Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatung ILI CONSULTING, die u.a. DAX-Firmen im Bereich Innovation erfolgreich berät (www.ili-consulting.de). Zuvor war er mehrere Jahre im In- und Ausland in verschiedenen Funktionen in der Energie- und Automobilbranche erfolgreich tätig. Herr Ili hat Wirtschaftsingenieurwesen studiert und am Institut für Produktentwicklung der Universität Karlsruhe zum Dr. Ing. berufsbegleitend promoviert. Die Ergebnisse seiner Promotion zum Thema Open Innovation hatten wesentlichen Einfluss auf die Neugestaltung des Innovationsprozesses der Porsche AG. Er ist Autor und Herausgeber zum Thema Innovation und Referent am Karlsruher Institut für Technologie. Literatur (1) Ili, S.: Open Innovation umsetzen – Prozesse, Methoden, Systeme und Kultur. Symposion Verlag, 2010 (2) Chesbrough, H. W.; Vanhaverbeke, W.; West, J.l: Open Innovation - Researching äNew Paradigm. New York: Oxford University Press Inc., 2006. (3) Albers, A.; Ili, S.; Miller, A.: Open Innovation in the Automotive Industry. R&D-Management, Special Issue Open R&D and Open Innovation, Vol. 39, Special Issue 1, 2009.

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Top-Thema

Foto: Künz GmbH

Michael Geiger

Vom Unternehmen zur Marke Am Beispiel der Hans Künz GmbH Die Hans Künz GmbH wurde 1932 gegründet und ist heute erfolgreich als Marktführer im Segment der Intermodalen Bahnkrane in Europa und den USA tätig. Zudem ist Künz Marktführer für automatische Elektrolysekrane weltweit und Marktführer im Stahlwasserbau in Österreich. Künz ist vorwiegend im Direktvertrieb tätig, arbeitet aber auch mit lokalen Partnern. Eine gezielte Internationalisierung fand in den letzten Jahren statt. Künz ist heute als Marke in vielen Ländern registriert.

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ünz war bereits viele Jahre mit hervorragenden Produkten unterwegs. Eine hohe Kundenzufriedenheit ist dem Unternehmen wichtig. Langjährige Kunden haben die partnerschaftliche Art des Unternehmens in der Vergangenheit zu schätzen gelernt. Als Unternehmen war Künz aber nur Brancheninsidern bekannt. Fehlende Bekanntheit hat das Wachstum des Unternehmens erschwert. Künz hat viele technische Innovationen zur Marktreife geführt. Dadurch wurde für ein mögliches Wachstum eine solide Basis gelegt. Künz hat aus der Vergangenheit gelernt. Die bereits vorhandenen Elemente wie langjährige Kundenbeziehungen, partnerschaftliche Zusammenarbeit und Innovationsvermögen wurden gezielt gefördert. Das Großprojekt mit der Realisierung von 52 automatischen Stapelkranen bei CTA in Hamburg war dabei ein Meilenstein für das Unternehmen. Zeitgleich erfolgte eine Offensive zur Steigerung

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des Bekanntheitsgrades des Unternehmens. Positive Erfahrungen, Innovationsvermögen und Weiterentwicklung sind für ein Unternehmen sehr förderlich, begründen aber noch keine Marke. Eine Marke bedeutet eine direkte Assoziation der Eigenschaften mit dem Unternehmen (falls Unternehmen = Marke) bzw. mit dem Produkt. Damit einher erfolgt eine Differenzierung von Nichtmarkenprodukten. Scheuch beschreibt die Differenzierung im Rahmen der Markenpolitik folgendermaßen: Sofern Marken eine Produktdifferenzierung zum Ausdruck bringen, sind sie ein Mittel der differenzierten Marktbearbeitung und damit verbunden häufig der differenzierten Preispositionierung.

 Hoher Bekanntheitsgrad im Markt und bei den potentiellen Zielkunden  Hervorragendes Produkt (bzw. Produktmix), das dem Kunden einen Mehrwert generiert  Marktführerschaft im jeweiligen Marktsegment (Image als Winner!)  Identifikation der Marke mit dem Erscheinungsbild des Unternehmens (falls Unternehmen = Marke)

Welche kritischen Erfolgsfaktoren benötigt eine erfolgreiche Marke?

Zunächst mussten die aus heutiger Sicht logischen Marktsegmente definiert werden. Die Definition von Marktsegmenten im Nischenbereich ist nicht immer einfach und bedurfte

 Vgl. Scheuch 2.3.2 Markenpolitische Entscheidungen S. 343 aus Scheuch, Marketing 4. Auflage 1993

Was haben wir gemacht ?    

straffe Marktsegmentierung zielgerichtete Kommunikation Neustrukturierung Marketingmix Marke mit Leben füllen

Straffe Marktsegmentierung

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Top-Thema mehrmaliger Anpassungen. Zudem ist die Definition Marktführerschaft nur in wenigen Branchen objektiv messbar dargestellt. Für viele Branchen gibt es schlicht keinen objektiven Vergleich, weder durch Institutionen, noch durch Zeitschriften. Daher sind eigene Beobachtungen und Aufzeichnungen notwendig. Zielgerichtete Kommunikation Ende der 90er Jahre war der Start für eine Änderung des allgemeinen Kommunikationsverhaltens. Das Internet begann sich immer mehr auszubreiten. Heute erfolgt der Großteil der Informationssuche im Netz. Dies beinhaltet Kunden, die Produkte suchen, aber auch Jobsuchende, die offene Stellen suchen. Das Image eines Unternehmens wird somit immer mehr mit der Kommunikation auf der Homepage gleichgesetzt. Dies führte dazu, dass wir eine gänzlich neue Homepage aufgesetzt haben, die in der Zwischenzeit schon mehrfach angepasst und aktualisiert wurde. Die Grundstruktur der Homepage hat sich seit Aufsetzen in 2005 nicht geändert. Neben dem klassischen Print, gehört heute immer mehr zielgerichtete Online-Werbung zum Repertoire. Auftritte auf Fachmessen und Vorträge auf Kongressen runden die Vielfalt an Unternehmenspräsenz ab. Heute ist Künz als lokaler Arbeitgeber sehr geschätzt. Ausbildung und Weiterbildung zählen zu wichtigen Eckpfeilern. Dies beinhaltet die Lehrlingsarbeit genauso wie Praktika für HTLs und Diplomarbeiten für Technische Universitäten. Neustrukturierung Marketingmix Eine scharfe Trennung zwischen Konsumgüter- und Investitionsgütermarketing gibt es nicht mehr. Viele bewährte Konzepte aus dem Konsumgüterbereich werden heute mit Erfolg im Investitionsgüterbereich eingesetzt. Technisch orientiertes Marketing (Referenzen, Datenblätter, etc.) wurde zunehmend von Emotion und klarer Differenzierung abgelöst. Fokussierung und „Follow-the-Leader“ sind die gängigsten Schlagworte.

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Künz wurde in vielen Bereichen vom Jäger zum Gejagten. Ein „Leader-„ bzw. „Winner-Image“ muss konsequenterweise auch über den gewählten Marketingmix verteidigt werden. Dies führt dazu, dass Inserate, Messeauftritte, etc. sich dieser neuen Situation entsprechend anzupassen hatten. Von einem Neuling hat ein Kunde beispielsweise bei einem Messeauftritt keine Erwartungshaltung. Ist ein Unternehmen einem Kunden bekannt, tritt meist eine gehobene Erwartungshaltung auf. Diese Erwartungshaltung muss das Unternehmen bei seinem Messeauftritt dann auch erfüllen. Marke mit Leben füllen In der Kommunikation nach Außen ist eine gezielte Vorgangsweise organisatorisch für Print und Online-Kommunikation einfach durchzusetzen. Dabei ist ein Claim nützlich. Künz hat beispielweise einen Claim eingeführt – „Innovation and Competence“. Heute wird der Claim nicht mehr geführt, da die Künz-Kunden mit der Marke Künz Eigenschaften wie technische Kompetenz und Innovationsvermögen bereits assoziieren. Das Verhalten jedes Einzelnen im Unternehmen und gegenüber Außenstehenden ist jedoch entscheidend, soll das Markenbild stimmig sein. Entsprechend gelebte Mission und Visionen sind dabei in der Umsetzung sehr hilfreich, wenn nicht gar Voraussetzung. Eine Idee bzw. Sichtweise betreffend Markenbild als Puzzle beschreibt Michael van Laar. „Genau so wie viele gut zusammen passende Marken-Puzzleteile ein klares Bild der ganzen Marke ergeben, resultiert aus nur wenigen vorhandenen Teilen oder nicht zusammen passenden Teilen ein schwaches, verwirrendes Bild der Marke. Das ist beispielsweise dann der Fall, wenn Werbeversprechen („Wir bieten tollen Kundenservice“) und Realität (unfreundliche Mitarbeiter, lange Wartezeiten, Unzuverlässigkeit usw.) nicht übereinstimmen. Die Puzzleteile passen nicht zusammen. Und weil persönliche Erfahrungen stärker sind

als Werbesprüche, ist das Ergebnis ein negatives Markenimage.“ Künz verspricht also nur, was auch gehalten werden kann. Das macht Künz als Marke authentisch. Vision Künz:  Wir sind ein langfristig verlässlicher Partner für unsere Kunden.  Wir verfügen über umfassende technische Kompetenz.  Wir stehen für Innovation, Qualität und Termintreue.  Wir sind qualifiziert, sozial kompetent und motiviert.  Wir sind wirtschaftlich erfolgreich und selbständig.  Wir sind Marktführer in unseren Kernmärkten.  Wir produzieren in eigenen Fertigungsstätten.  Wir sind ein fairer Partner für unsere Lieferanten.  Wir stehen zu unserer Verantwortung für Gesellschaft und Umwelt. Autor: Dipl.-Ing. Michael Geiger (1970, Österreich) ist seit 2004 Leiter Marketing & Vertrieb bei der Hans Künz GmbH, verheiratet und Vater von 2 Kindern. Nach Abschluss des Wirtschaftsingenieur-Maschinenbau Studiums 1997 war er in den Bereichen Transportwesen und Kranbau tätig. Die Fördertechnik als Steckenpferd hat ihn schon während des Studiums fasziniert.

Dipl.-Ing. Michael Geiger Leiter Marketing & Vertrieb Hans Künz GmbH

 Aus http://www.marketingblogger. de/2007/07/puzzle-im-kopf-was-machtmarken-erfolgreich/Michael van Laar, veröffentlicht am 2007-07-15  Siehe auch Homepage www.kuenz. com, Stand 2011-08-16 13


Top-Thema

Foto: Humanic

Interview mit Georg Zinell

Marktorientierte Unternehmensentwicklung durch Multi-Channel-Retailing Leder und Schuh AG ist Europas sechstgrößter Schuh-Einzelhändler, in 11 Ländern tätig und dabei Marktführer in Österreich, Slowenien und Ungarn. Die Leder und Schuh AG ist mit den Formaten Humanic, Shoe4You, Jello, Corti, OMG! und Dominici vertreten.

Herr Dr. Zinell, welche Markttendenzen prägen die aktuelle Unternehmensentwicklung der Leder und Schuh AG besonders? Die Entwicklung von Konjunktur, Kaufkraft und Konsumlaune sind uns natürlich gegenwärtig sehr präsent. Wir sehen auch die weiter zunehmende Internationalisierung der Marktteilnehmer am Absatzmarkt und am Immobilienmarkt (Shopping-CenterEntwickler), die weiter zunehmende Konzentration auf den Beschaffungsmärkten, sowie ein steigendes Interesse an sozialen und ökologisch verantwortungsvollen Produkten und Wertschöpfungsketten als zu berücksichtigende Markttendenzen. Ich denke allerdings, das wird in fast allen Branchen ganz ähnlich sein. Im Einzelhandel läuft zusätzlich eine ganz fundamentale Veränderung durch das internetgestützte Kommuni-

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kations- und Transaktionsverhalten der Konsumenten.

rasante Veränderungen statt, die für uns wesentlich sind.

Sie meinen also, dass der Filialhandel durch die unterschiedlichen Internet-Shops ersetzt wird?

Können Sie uns das anhand konkreter Beispiele bitte näher erläutern?

Auch. Das ist natürlich eine zunehmend bekannte Erscheinungsform. Es geht aber viel weiter. „Märkte sind Gespräche“ – also wo, womit und wie erfährt der Kunde von meiner Marke und meinem Leistungsangebot? Was ist für seine Entscheidung wichtig? Über welchen Kanal erfolgt das Fulfillment? Wo, womit, wie und mit wem spricht der Kunde während des Kaufprozesses und danach. Was ist für ihn dabei wichtig und relevant und wie können wir Schuh-Einzelhändler ihm dabei nützlich sein? In diesen Themenbereichen finden derzeit

Ein typischer Geschäftsfall: Eine Kundin hat sich ein neues Kleid gekauft und sucht nun passende Schuhe dazu. Sie surft durch ein paar ihr bekannte Internet-Shops von Anbietern und kauft gleich online ein. Das macht derzeit schon zwischen drei und neun Prozent des Einzelhandelsvolumens aus. Hier kommt ein einziger Informations- und Fulfillment-Kanal vor – wir sprechen von einem Monochannel-Auftritt. Ein weiterer typischer Geschäftsfall: Zwei Freundinnen ziehen nach Büroschluss in einem Einkaufszentrum durch ihre Lieblingsgeschäfte. Wenn ihnen ein Schuh besonders gut gefällt, fotografieren sie ihn mit ihrem Smart-

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Top-Thema phone, laden das Bild auf Facebook hoch und fragen ihre „friends“ um deren Meinung.

Welche strategischen Weichenstellungen ergeben sich aus der Wahl solch eines Anspruchs?

Ist der Schuh, gemessen an ihrer persönlichen Kaufkraft, leichter im Monatsbudget unterzubringen, werden sie ihn vielleicht gleich in der Filiale kaufen. Empfinden sie das aber als größere Anschaffung, werden sie online weiter auf die Suche nach Rabatten oder alternativen Produkten gehen. Oder sie fragen ihre Community, wer einen Tipp für sie hätte.

Ganz Wesentliche. Jeder kann sich vorstellen, dass der Ressourcenbedarf - vor allem IT, Finanzen und Personalentwicklung – enorm hoch ist. Ein üblicher eShop ist um zumindest eine Zehnerpotenz günstiger zu haben als ein Multichannel-Auftritt. Die Kostenführerschaft ist in unserer Grössenordnung jedenfalls nicht zu schaffen. Weiteres Beispiel: Einkanalspezialisten entwickeln ihre Plattformen sehr, sehr rasch. Im Online-Bereich lassen sich vollständige Kundenprofile erfassen. Wenn man einige hundert Filialen anbindet, wird der Aufwand höher und die Geschäftsprozesse können nicht so rasch angepasst werden. Wird obendrein nur einen Teil der Verkäufe und nicht jeder Besuch der Kunden erfasst, bleibt das Bild unvollständig. Der Kunde muss anders angesprochen werden.

Die Informationskanäle sind dabei die Filiale, Social Media (Facebook), (Bild-) Suchmaschinen, Affiliate Partner und Publisher (wie z.B. Preisvergleichsseiten). Das Fulfillment läuft im Off- bzw. Onlinekanal, oder in beiden, wie z.B. durch: „Die gewünschte Größe haben wir leider nicht in dieser Filiale – aber wir können sie gleich hier für Sie ordern und sie ist spätestens in drei Tagen bei Ihnen zu Hause!“ Bei den Konsumenten entstehen hier völlig neue Erwartungshaltungen und Verhaltensmuster. Grundlegende, rasante Umfeldentwicklungen treiben den Druck zur Entwicklung der Unternehmen auf künftige Marktanforderungen hin. Wie wirkt sich das auf die Entwicklung des Unternehmens „Leder und Schuh“ aus? Auf der Ebene der Vision geht es zunächst einmal darum, die Tragweite der Veränderung erfasst oder zumindest erahnt zu haben. Unsere Antwort darauf ist, dass wir uns als Multi-Channel- Retailer (MCR) zum Thema Schuhe sehen wollen. Das heisst, dass wir gezielt auf vielen, ausgewählten Kanälen mit unseren Kunden kommunizieren und sie auf mehreren davon auch die gewünschten Leistungen erwerben können. Die Kunden sollen dabei eine konsistente Markenerfahrung machen. Sie sollen nach ihren Bedürfnissen möglichst nahtlos beliebig zwischen den einzelnen „touchpoints“ (Kontaktpunkten) der Kanäle wechseln können. Dabei sollen sie uns im jeweiligen Kontext relevant und nützlich erleben.

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Wie läuft der Prozess der Strategieentwicklung ab und welche Themenbereiche werden dabei behandelt? Für das MCR-Programm behandeln wir vier sich gegenseitig bedingende Themenbereiche rollierend: Kommunikation: In welcher Phase im Kaufprozess können wir über welchen Touchpoint mit welcher Information für unsere Kunden relevant und nützlich sein? Heute verwendet ein Konsument sieben bis zehn verschiedene Screens. Täglich. Klassisches TV ist für Awareness- und Image-Bildung nach wie vor tauglich. In Diskussionsforum werden eher konkrete Produkte oder Lösungen erwartet, am Smartphone möglichst bedienungseinfache Hinweise in engem Zusammenhang mit der Transaktion, z.B.: „wie komme ich zum nächsten Geschäft und ist meine Grösse dort verfügbar?“ Technologie/Apps/Business Models (extern): Diskussionsforen, Tauschbörsen, Social Media Plattformen, YouTube, Social Buying, usw. Wir können und wollen nicht auf allen Hochzeiten tanzen. Wir treffen Auswahlentscheidungen nach Frequenz bzw. Phase im Kaufprozess, dem Beitrag den wir dort leisten können und dem Entwicklungsaufwand, um präsent werden zu

können. Besonders kritisch sehe ich hier die Wahl des richtigen EinstiegsZeitpunkts. Das muss nicht immer ein früher sein. Value proposition/contribution: Wodurch sind wir für den Kunden relevant und nützlich? Unterstützt dies auch die jeweilige Retail-Marke? Verstärkt stellt sich auch die Frage, welche Stufen in der Wertschöpfungskette wir innehaben, zumindest kontrollieren oder völlig fremdseitig abgewickelt sehen wollen. Es gibt Business-Modelle, bei welchen hochkompetent über Mode berichtet, aber kein Produkt verkauft wird. Diese Websites finanzieren sich über Werbung und über Vermittlungsprovisionen. Am anderen Ende des Spektrums liegen Monobrand-Multichannel-Auftritte, bei denen Produktdesign, Produktion, Retail und eShop von Product Brands direkt betrieben werden. IT-/App-/Skill-Strategie (intern): Welche Plattformen wir bedienen können, hängt massgeblich von der Agilität unserer Kernsysteme, der leistbaren Entwicklungsgeschwindigkeit und der Verfügbarkeit von Fremdleistungen ab. Leistungen, die im Kern des Schuhkauf-Kundenerlebnisses stehen, werden wir tendenziell selbst entwickeln. B r a n c h e nü bergreifende Standardprozesse lassen sich meist gut out sourcen. Beispielsweise wird die Steuerung der OnlineMarketingK a mpag nen meist durch Agenturen realisiert, das Kundenbeziehungs-Management aber gerne intern wahrgenommen. Die Auswahl von „value propositions“ hängt aber auch davon ab, ob ein Geschäftsprozess eine hohe Einbindung des Filialpersonals erfordert. Man darf den Aufwand für Schulung, Einführung und Qualitätssicherung nicht unterschätzen. Welche Veränderungen ergeben sich daraus für die Entwicklung der Unternehmensstrukturen?

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Top-Thema

Dipl.-Ing. Dr.techn. Georg Zinell Mitglied der Geschäftsführung von Humanic und Veranwortlicher des Multi Channel Retailing – Programms Ich kann nur bestätigen, was sich in jeglicher Literatur wiederfindet: Zunächst einmal die permanente Arbeit in Projekten. Multiprojektmanagement haben wir daher als eigene Funktion ausgebildet. In den Projekten sollen Plattformen, Anwendungen, Services entwickelt werden, die den operativen Einheiten zum Betrieb übergeben werden können. Zweitens: Arbeit in temporären, internationalen, cross-funktionalen, hierarchierelativierenden Teams: Marketing, Vertrieb, IT, Projektmanagement, Creatives; Usability Experts aus London, Marketing-Experts aus Prag, unterschiedliche Kundenanforderungen aus 11 Zielmärkten – das ist selbst in einem Haus überschaubarer Grösse unser Alltag geworden. Und drittens: die permanente Anforderung neue Fähigkeiten zu entwickeln und in den Strukturen zu verankern. Wir versuchen nach der Methode des Service Designs neue „customer experiences“ zu entwickeln. Doch wer segnet einen neuen Auftritt gegenüber dem Kunden schlußendlich ab? Das Marketing? Die eShop-Operations? Der Vertrieb? Das Feld ist neu. Viel Koordinationsaufwand lässt sich über Personalunion lösen. Letztlich

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wird sich aber im strukturellen Aufbau unerbittlich zeigen, wie ernst es ein Unternehmen mit der Kundenund Marktorientierung wirklich meint. Ist das nicht auch eine Frage der Kulturentwicklung?

Natürlich ist es das. Handel ist Wandel und Wandel ist unsere Chance. Unser Unternehmen war historisch auf Produktion ausgerichtet, hat den Wandel zum Einzelhändler geschafft und nähert sich nun einem Zeitalter der hochgradigen Markttransparenz und des „Hyperwettbewerbs“. Bei uns wurde die Onlinekompetenz als singulärer Kristallisationspunkt eingepflanzt. Durch den Multi-Channel-Ansatz wussten aber die Filialmitarbeiter zumindest auf der rationalen Ebene immer, das dies im Zusammenspiel mit dem klassischen Geschäft erfolgen soll. Den emotionalen Umschwung brachten die Kunden, die mit Internet-Artikelbeschreibungen im Geschäft nach den Modellen fragten. Jetzt wird der online-Auftritt von den Filialmitarbeitern teilweise schon eingefordert. Dennoch: Technologien ändern sich schnell – Menschen ändern sich nicht schnell. Ich halte es in der Tat für ein ganz wesentliches Entscheidungsfeld jeglicher Unternehmensleitung, wo man sich Zeit für Kulturentwicklung nimmt und wo man besser parallel Strukturen neu aufbaut. Es wird meines Erachtens beider Wege bedürfen.

Wo sehen Sie die Grenzen für den Ansatz der marktorientierten Unternehmungsentwicklung? Am ehesten vielleicht bei Unstetigkeiten, bei revolutionären Umfeldentwicklungen. Welcher Hufschmied hat schon rechtzeitig auf eine KfZ-Werkstatt umgestellt? Und die Hufschmiede hätten 50 Jahre Zeit gehabt. Und welche „value proposition“ hätte ein Videothekenbetreiber in den 2000er Jahren für die 2010er Jahre entwickeln können?… …oder ein Schuh-Einzelhänder für die 2020er? Wenn wir den Wandel nicht schnell genug erfassen und nicht entschieden genug aufgreifen, wird man das dann wohl über uns sagen. Ich bin aber der festen Überzeugung, dass das Zusammenspiel mit dem stationären Teil auch langfristig eine Daseinsberechtigung hat. Es deckt die soziale und die Erlebniskomponente ab. Nicht für jedes Warensegment gleich, nicht für jede der heutigen Positionierungen. Aber immer dann, wenn Handel sich über die reine Versorgungsfunktion erhebt. Herr Dipl.-Ing. Dr. Zinell, vielen Dank für das Gespräch! Das Interview führte Herr Dipl.-Ing. Jochen Kerschenbauer. Dipl.-Ing. Dr. Georg Zinell Univ.Ass. an der Abteilung BWL der TU-Graz; McKinsey & Comp., Wien; Leder und Schuh AG, Graz, in unterschiedlichen Funktionen; derzeit in der Geschäftsführung von Humanic und Veranwortlicher des Multi Channel Retailing – Programms des Unternehmens.

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Top-Thema

Quelle: http://us.123rf.com/

Foto: Sebastian Vettel, Quelle: Hessische/Niedersächsische Allgemeine Zeitung

Nils A. Nohturfft

Der große Sprung Wie erreichen wir das nächste Level? Die Existenzberechtigung eines jeden Unternehmens ist, dass die Unternehmung Gewinn erzielt. Um Umsatz - und damit auch vor allem Gewinn - zu steigern, greifen Unternehmen gerne auf beliebte Möglichkeiten des Marketing, Business Development und nicht zuletzt Innovationsmanagements zurück. Gerade diese drei Bereiche sind zunehmend miteinander verzahnt und können kaum mehr losgelöst voneinander betrachtet werden. Trotz unzähliger Bücher, Fachartikel, Vorträge, Kongresse und sogar Studiengänge zu diesen Themenbereichen bleibt bislang eines überraschenderweise vernachlässigt: das Endprodukt. Ja, richtig gelesen - das Endprodukt. Erstaunt? Welche Potentiale dort schlummern und wie man diese anzapfen kann soll im Folgenden gezeigt werden.

1. Es geht darum, Alternativen zu generieren Die Ölindustrie hat es gut: Eigentlich sprudelt diese wertvolle, schwarze Flüssigkeit nur so aus dem Boden, und man braucht sie lediglich abzuschöpfen bzw. aufzufangen. Natürlich muss man wissen, wo sie sprudelt, „no na“. Aber sie sprudelt teilweise so stark, dass man sie noch nicht einmal mehr auffangen oder gar aufhalten kann, wie die jüngste Katastrophe im Golf von Mexico 2010 zeigte. Als Marketingexperte, Business Developer oder Innovationsmanager - Disziplinen, die heute aufgrund ihres jeweils Kundennutzen-orientierten Fokus zunehmend enger miteinander

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verzahnt sind - möchte man im Unternehmen dort nachhelfen, wo das „Sprudeln“ - in diesem Fall der Einnahmen - zu versiegen droht oder bereits versiegt ist. Es geht konkret darum, Ideen abzuholen, die teilweise schon länger bei Mitarbeitern reifen, jedoch vor allem auf neue Ideen zu kommen, wie man als Unternehmen mehr aus seinen Produkten, Dienstleistungen und letztlich seinem Geschäftsmodell machen kann. Es geht darum, Alternativen zu denjenigen „Öl-Quellen“ zu generieren, die nicht mehr so stark „sprudeln“ – und das möglichst systematisch, um gute Geschäftschancen nicht dem Zufall zu überlassen. Dazu existieren jede Menge Methoden, sowohl zu systematischer

Ideengenerierung und risikominimierter Umsetzung als auch zum Visualisieren von Zukunftsmodellen, Aufspüren von Trends etc. - eben die gesamte Palette des modernen Innovationsmanagements. Doch meine Erfahrung mit den gängigen Innovationsmethoden bzgl. Ideengenerierung ist, dass sie nicht das Hergaben, was man eigentlich aufgrund des Benchmark mit anderen Unternehmen erwartet oder zumindest gehofft hatte (siehe Abb.1). Was ist passiert? Ideen waren schnell generiert, auch viele schräge, insgesamt eine gute Mischung hatte man seinerzeit geglaubt. Dann erfolgten Bewertung und Priorisierung, jedoch entstanden

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Top-Thema

Erfahrung mit Innovationsmethoden bzgl. Ideengenerierung ++ Entwicklung Gesamtsystem z B Fahrzeug z.B.

+

-

Entwicklung System z B Motor z.B.

Entwicklung Subsystem/ Komponenten z B Kurbeltrieb/ Kolben z.B.

Legende: ++ Ideen gut umsetzbar -- Ideen eher schwer umsetzbar

Abb. 1 : Erfahrung mit Innovationsmethoden

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in der Umsetzung nicht die erhofften „Kassenschlager“. Vielleicht liegt es am Markt? In einem hochdynamischen Marktumfeld, in denen Rahmenbedingungen erst kurz vor Saisonbeginn festgelegt werden, ändern sich auch die Prioritäten bei den Kunden sehr schnell. Vielleicht liegt es am Suchfeld oder Bewertungssystem? Dabei wurde gerade mittels Benchmark sowie durch das Erlangen und Zukaufen von Methodenwissen versucht, ganz systematisch Lehrbuch vorzugehen und IT Department / Pankl nach Racing Systems AG Fehler zu vermeiden. Vielleicht liegt es an der Größe des Unternehmens? Die Methoden zeigen jedoch Erfolge bei Unternehmen ganz unterschiedlicher Größenordnungen. Vielleicht liegt es an der Unternehmenskultur? In einem Markt, in dem wenige Hauptkunden Entwicklungen häufig mittragen, tut ein Zulieferer sich verständlicherweise schwer, auf eigenes Risiko zu entwickeln. Es liegt vielmehr an der Art des hergestellten Produkts: ob Komponente, Subsystem, System oder Gesamtsystem (siehe Abb. 2). Eine Beobachtung aus Sicht eines Zulieferers: die Innovationsmethoden bzgl. Ideengenerierung funktionieren besser, bzw. es funktionieren grundsätzlich mehr Methoden im Bereich Innovationsmanagement, wenn sie auf ein Gesamtsystem appliziert werden. Auf Komponenten oder Subsysteme angewendet, liefern sie zwar auch vordergründig Ergebnisse, z.B. rein von der Menge der generierten

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Ideen her gesehen. Jedoch betreffen viele der Ideen das System oder sogar Gesamtsystem - man hatte sich ja bei der Ideengenerierung bewusst nicht eingeschränkt, um den Horizont nicht einzuengen. Und weiterhin, und das ist der eigentliche Knackpunkt, bedingen viele Ideen zu Komponente oder Subsystem die Änderung des übergeordneten Systems oder sogar Gesamtsystems. Dies ist jedoch durch den Zulieferer meist nicht möglich, weil dieser auf die entsprechenden E nt w ic klungen von System oder Gesamtsystem wenig Einfluss hat. 2. Produkt vs. Endprodukt Nun, was hat es dabei mit Produkt vs. Endprodukt auf sich? Ein „Produkt“ ist eine erzeugte Ware oder Dienstleistung und bezieht sich daher sowohl auf Komponenten als auch auf Subsysteme, Systeme und Gesamtsysteme, ist also übergreifend zu verstehen. Als „Endprodukt“ wird jedoch typischerweise dasjenige Produkt, welches der Konsument oder Endanwender wirklich sieht und kauft, verstanden - also

das Gesamtsystem. Für B2C-Produkte ist es meist relativ leicht, sich diese Verkettung aus Sicht des Endanwenders vorzustellen. Im B2B-Bereich ist es vielfältiger: der Endanwender ist manchmal gleichzeitig derjenige, der das Gesamtsystem und auch wesentliche Teil-Systeme einerseits konzipiert und fertigt und andererseits auch nutzt. 3. Die Macht liegt im Endprodukt Nun ist aber derjenige, der das Gesamtsystem (d.h. Endprodukt) entwickelt, deutlich im Vorteil: er ist in der glücklichen Lage, die Entwicklungsziele bestimmen und damit anderen, z.B. den Lieferanten für System, Subsystem und Komponenten, Ziele setzen zu dürfen (siehe Abb. 3).

Ein Gesamtsystem-Hersteller hat somit den stärksten Einfluss auf das „EcoSystem“ Branche/ Markt: ohne ihn gibt es kein Geschäft, und mit seinem Wachstum bestimmt er Wachstum auch für andere. Er hat „lediglich“ die Kundenbedürfnisse herauszufinden, zu interpretieren und technisch in brauchbare Endprodukte umzusetzen. Somit hält er im Grunde die Fäden in der Hand. Natürlich hat er damit ein Risiko, allein von der Komplexität der meisten heutigen Gesamtsysteme und den damit verbundenen Investitionen her gesehen. Jedoch haben alle Beteiligten gleichermaßen Risiken, die zur existenziellen Bedrohung werden können, vor allem bei Zulieferern aufgrund der Abhängigkeit zu den Entscheidungen des Gesamtsystem-Herstellers. Heute sind viele Branchen „eingespielt“, d.h. langjährige B2B-Beziehungen der einzelnen Rohmaterial-, Komponenten- Subsystem- und Systemlieferanten einer Branche untereinander und zum Gesamtsystem-Hersteller sowie zu weiteren Playern (Dienstleis-

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Top-Thema tungen, Bearbeitungstechnologien, etc.), haben sich im Laufe der Jahre konsolidiert: Gesamtsystem-Hersteller agieren, eröffnen Chancen für sich und andere, verdienen mehr oder weniger viel Geld, und die anderen Player können meist nur reagieren bzw. in geringen Bandbreiten agieren (siehe Abb. 4).

Doch was ist mit Komponenten- und Subsystem- oder Systemherstellern, wie wir oben gesehen haben? Die wurden schlicht und einfach bisher vergessen. Fast alle Innovationsmethoden beziehen sich implizit, wie selbstverständlich, auf Produkt = Endprodukt. D.h. aber für einen Komponenten- oder

Reaktion

Aktion

Entwicklung Komponente

Entwicklung Subsystem

Entwicklung System

Entwicklung Gesamtsystem

Bewertung Einfluss, Chancen, Margen

0

0/+

+

++

Risiken

0

0

0

0

A f d Aufwand

-

-

--

--

Legende: ++ positiv 0 neutral -- negativ g

Abb. 4 : Von Einfluss, Chancen, Risiken und Aufwand

Dieses funktioniert so lange, bis z.B. eine Wirtschaftskrise oder ein neuer Player mit einer „revolutionären“ Idee dieses Gefüge durcheinanderbringt.

IT Department / Pankl Racing Systems AG

4. Der große Sprung

Subsystemhersteller, dass er zu einem Gesamtsystem kommen muss, wenn er einen Wachstumssprung erreichen möchte (siehe Abb. 5). Dies kann entweder in seinem bestehenden Markt Branche = Summe aller Wettbewerber

Wie können jedoch Unternehmen, die Komponenten, Subsysteme oder Systeme als Produkte haben, außer durch Zukäufe dennoch wachsen und das Abhängigkeits-Gefüge durchbrechen? Wachstum ist schließlich einerseits ein positives Erfolgserlebnis für alle im Unternehmen Arbeitenden und andererseits eine Basis für mehr Gewinn, und Gewinn ist wiederum Existenzberechtigung eines jeden Unternehmens. Klassischerweise wird an dieser Stelle das bekannte Ansoff-Portfolio befragt, welche Maßnahmen zur Unternehmensentwicklung man sinnvollerweise5 einleiten kann. Oder man greift zu Methoden des Innovationsmanagements und erneuert sein Produktportfolio. Für Gesamtsystem-Hersteller liefert dieses Vorgehen auf jeden Fall eine Vielzahl umsetzbarer Möglichkeiten und Ideen für Handlungsalternativen.

Neue Komponenten/ Subsysteme In Branche x

System/ Gesamtsystem In Branche x

Komponenten/ Subsysteme In Branche Y

System/ Gesamtsystem In Branche Y

Bewertung Einfluß, Chancen

+

++

0/+

+++

Risiken

0

0/-

-

--

A f d Aufwand

+

-

--

--

Level 1 Level 0

Abb. 6 : Kompromisse von Level zu Level

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Legende: ++ positiv 0 neutral -- negativ

Abb. 5: Tabus brechen

geschehen oder falls das nicht möglich ist (z.B. weil Kunden verärgert und verloren würden, weil man plötzlich als „Konkurrent“ auftritt), in einem andeIT Department / Pankl Racing Systems AG ren Markt bzw. einer anderen Branche. Ein Tabu-Bruch? Eine andere Möglichkeit wäre, auf Basis der Kernkompetenzen mit einer Komponente oder einem Subsystem, Herstellung oder Herstellung plus Entwicklung, in einen neuen Markt/ eine

Entwicklungs-Kompromisse: Jeweils neue Vor- & Nachteile auf jjedem Level

Level 2

Warum also nicht ein Tabu brechen? Was hindert ein Unternehmen daran, in einer (noch) fremden Branche eine neue Marke aufzubauen? Im Grunde die Vorstellungskraft, wie das trotz aller Widrigkeiten, Ängste, Markteintrittsbarrieren erfolgreich geschehen kann. Oder es fehlt eine passende „durchschlagende“ Idee mit Alleinstellungsmerkmal-Potential, am besten eine Geschäftsmodellinnovation.

Ausgangssituation: Produkt = Komponente/ Subsystem In Branche x

Markt = Summe der Personen einer Zielgruppe

Jeweils Beobachtung Kundenverhalten bei Produktnutzung auf jedem Level

Entwicklungssprung

neue Branche zu gelangen. Das ist jedoch meinen Beobachtungen nach mindestens genauso aufwendig wie das Platzieren eines neuen Endprodukts in einer neuen Branche, vor allem weil man ohne gute Beziehungen oder wohlgesonnenen potentiellen Kunden zunächst mühsam Vertrauen gewinnen bzw. in Vorleistung gehen muss. Erfolg ist bei dieser Art Vorgehen kaum methodisch planbar.

Level n Level … Level 3

5. Innovationen liegen auf der Straße Märkte wären genügend vorhanden: die Welt und somit die Märkte wandeln sich dynamischer als je zuvor. Innovationen liegen nach wie vor quasi „auf der Straße“ - jede Neuentwicklung ist stets ein Kompromiss aus Vor- und Nachteilen, der zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Gesellschaft in der jeweiligen Form akzeptiert (d.h. gekauft) wird. Jedoch entwickelt sich eine Gesellschaft kontinuierlich weiter, und so ändern sich beständig Kundenverhalten und -anforderungen. Durch Beobachtung des Kundenverhaltens lässt sich wiederum herausfinden, für welchen nächsten Entwicklungsschritt ein Kunde bereit wäre zu zahlen (siehe Abb. 6). Dafür gibt es in der heutigen Zeit jede Menge Methoden gerade im Bereich Innovationsmanagement sowie große allgemein

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Top-Thema zugängliche Informationsbestände, so dass ein Markt- oder Branchenwechsel durchaus nicht unmöglich erscheint. Fazit Obige Erkenntnisse resultieren aus eigenen Beobachtungen und Erfahrungen sowie aus Sicht eines Unternehmens, welches Komponenten und Subsysteme entwickelt und herstellt. Dieser Artikel soll provozieren – er soll zum Nachdenken, Reflektieren und auch Querdenken anregen. Ein großer Sprung - amerikanisch „think big“ - ist sozusagen die „Kür“ eines jeden Unternehmens und Unternehmers und funktioniert wohl nur, wenn man ein Gesamtsystem anzugehen bereit ist. Ein Gesamtsystem ist in vielen Hinsichten vielversprechend, und gerade beim Übergang auf neue, noch fremde Branchen helfen viele Methoden des Innovationsmanagements, entsprechendes Risiko zu minimieren. Hinzu kommt, dass zunehmend mehr Personen in diversen Innovationsmanagement-Methoden ausgebildet sind. Entscheidend ist jedoch die Vorstellungskraft: für welche Branche, welches Produkt oder welchen Prozess oder für welche Problemlösung besteht Begeisterung? Ist man bereit dazu, für dieses „Herzblut“ viel zu investieren, vielleicht 10 Jahre oder 10.000 Versuche (z.B. wie Alfred Krupp oder Thomas Edison)? Und für welche Größenordnung besteht Begeisterung? Sollen es in 20 Jahren 10 Millionen EUR Umsatz oder 1 Milliarde EUR Umsatz sein? Aus der hartnäckigen Auseinandersetzung mit neuen Produkten, Geschäftsmodellen, wahrnehmbaren

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Kundennutzen und A l l e i n s t e l lu n g s merkmalen sowie in Kombination mit Mega-Trends können große, profitable Unternehmen erwachsen. Nicht nur Alfred Krupp oder Thomas Edison zeigen uns das, sondern auch der Dax und der Dow-Jones Index: seit der Entstehungszeit des jeweiligen Index sind viele Innovationen, die man heute als selbstverständlich erachtet, durch neue Player mit neuen Geschäftsmodellen entstanden. Und jede große Idee startet einmal klein. Literatur - Gausemeier, J., Ebbesmeyer P., Kallmeyer F.: (2001): „Produktinnovation. Strategische Planung und Entwicklung der Produkte von morgen“; Carl Hanser Verlag - Hauschildt, J.(2004) : „Innovationsmanagement“; Verlag Franz Vahlen - Mann, D. (2007): „Hands-On Systematic Innovation for Business & Management“; Lazarus Press - McGrath, R.G., MacMillan, I.C. (2009): „Discovery-Driven Growth - A Breakthrough Process to Reduce Risk and Seize Opportunity“; Harvard Business Press - Eversheim, W. (2003): „Innovationsmanagement für technische Produkte“; Springer-Verlag - Chan Kim, W., Mauborgne, R. (2005): „Der Blaue Ozean als Strategie“; Carl Hanser Verlag

Dipl.-Ing. Nils A. Nohturfft Leiter Innovationsmanagement Pankl Racing Systems AG, Bruck/Mur - Chan Kim, W. et. Alii (2001): „Harvard Business Review on Innovation“; Harvard Business School Press - Brooke, M.Z., Mills, W.R. (2003): „New Product Development“; International Business Press - Bettencourt, L., Bettencourt, S.L. (2011): „Innovating on the cheap“, In Harvard Business Review June (2011) - Martin, R.L. (2011): „The Innovation Catalysts“, In Harvard Business Review June (2011) Autor Dipl.-Ing. Nils A. Nohturfft ist seit 2009 Leiter Innovationsmanagement bei der Pankl Racing Systems AG, Bruck an der Mur. Nach Abschluss des Abiturs am Alten Gymnasium Bremen studierte er Produktionstechnik an der Universität Bremen (Vordiplom) sowie Maschinenbau an der RWTH Aachen (Dipl.-Ing.). Seine beruflichen Stationen führten ihn unter anderem zum FraunhoferInstitut für Produktionstechnologie, Aachen sowie als Projektmanager für die Pankl Racing Systems AG nach Los Angeles, CA.

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Top-Thema

Alexander Kainer

Unternehmensentwicklung in Mittel- und Osteuropa Wachstum unter steigender Komplexität Für Mittel- und Osteuropa prognostiziert der Internationale Währungsfonds in seinem aktuellen Weltwirtschaftsausblick für 2012-2016 ein durchschnittliches jährliches BIP-Wachstum von 3,9 Prozent. Das Wachstum für die Eurozone wird auf 1,8 Prozent beziffert, während in den BRIC-Staaten 6,5 Prozent Wachstum erwartet werden. Die Finanzkrise traf Mittel- und Osteuropa im vierten Quartal 2008. Während man hier zunächst nur von einer Abkühlung der Konjunktur ausging, erwies sich Mittel- und Osteuropa jedoch als eine der am stärksten betroffenen Regionen. Befand man sich vor der Krise auf Augenhöhe mit den BRIC-Staaten, so verlor Mittel- und Osteuropa im Zuge der Finanzkrise seine Rolle als globaler Wachstumsmotor, und wird diese Position mittelfristig auch nicht wiedererlangen. Die Wachstumsraten werden sich knapp über dem westeuropäischen Niveau, jedoch deutlich unterhalb dem anderer Schwellenländer bewegen. Die entscheidende Frage ist, wie und wie schnell internationale Unternehmer und Investoren auf die veränderte Lage reagieren. Denn, die Chancen der Region durch ihr Entwicklungspotential und ihre strategische regionale Bedeutung, sind weiterhin beträchtlich.  April 2011

D

erzeit richten internationale Investoren ihre Aufmerksamkeit auf die Wachstumsmärkte in Asien, im Mittleren Osten sowie in Südamerika. Mittel- und Osteuropa besitzt nicht mehr die Bedeutung, welche die Region noch vor drei Jahren hatte. Obwohl die Region noch immer unter den Auswirkungen der Wirtschaftskrise leidet, ist Mittel- und Osteuropa immer noch ein attraktives Investitionsziel. In unserer aktuellen Studie „CEE after the crisis – Back to business as usual?“ haben wir Daten von 1.200 Unternehmen – 89 % davon börsennotiert – aus 13 Ländern Mittel- und Osteuropas, einschließlich

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der südosteuropäischen Länder Slowenien, Kroatien, Serbien und Bulgarien analysiert. Ergebnis: Die untersuchten Unternehmen haben die Krise sehr gut überstanden. Der Umsatz lag schon vor Ende 2010 tendenziell oberhalb des Niveaus vor der Krise, wobei der Gewinn allerdings noch etwas aufzuholen hat. Ähnlich sieht es bei der bei der Rentabilität (EBIT-Marge) aus. Vor der Krise lag die durchschnittliche Rentabilität von Unternehmen in Mittel- und Osteuropa bei 10-12%, aktuell ist ein Rückgang um ein Drittel zu verzeichnen (5-7 %). Allgemein rechnen wir nicht damit, dass

die EBIT-Margen kurzfristig wieder das Vorkrisenniveau erreichen werden, statt dessen erwarten wir für die nächsten Jahre eine Seitwärtsbewegung. Unternehmen in Mittel- und Osteuropa wachsen wieder … Ein weiteres interessantes Ergebnis der Studie war, dass ein Drittel der Unternehmen während der Krise Umsatz und Gewinn steigern konnte. Weitere 12% schafften immerhin eine Gewinnsteigerung. Dies zeigt, dass sich gut geführte Unternehmen in jedem Marktumfeld entwickeln können. Wie

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Top-Thema schwach die Wechselbeziehung zwischen Unternehmensentwicklung und BIP-Trend ausgeprägt ist, zeigt sich im internationalen Vergleich: Polnische Unternehmen erwirtschafteten von 2005 bis 2009 ein Umsatzwachstum von über 12 %, tschechische und österreichische Unternehmen lagen bei rund 8 %. Das BIP-Wachstum in diesen Ländern war erheblich geringer. Im Gegensatz dazu betrug das Umsatzwachstum in Rumänien und Russland weniger als 2 % p.a. – obwohl das Wirtschaftswachstum fast 4 % betrug. Kroatische Unternehmen zeigten von 2005 bis 2009 ein Nullwachstum bei einem durchschnittlichen BIP-Wachstum von 2 %. Betrachtet man die einzelnen Branchen, so verzeichnen unter anderem die Bau- und Immobilienwirtschaft, der Dienstleitungssektor, die Konsumgüterindustrie und der Einzelhandel das höchste Wachstum bei Umsatz und EBIT. Die Fertigungsindustrie sowie die Metallindustrie und der Bergbau zeigen eine rückläufige Tendenz. Einen Sonderfall stellt die Baubranche dar, weil sich aufgrund der langen Projektvorlaufzeiten die Krise erst jetzt in vollem Umfang auswirkt. Die Aufträge aus der Zeit vor der Krise sind mittlerweile fertig gestellt und die Konjunkturprogramme laufen aus. …aber Investoren machen Verluste Die Unternehmen haben auch bei der Liquidität wieder das Vorkrisenniveau erreicht: Im Jahr 2010 betrugen ihre liquiden Mittel durchschnittlich 8,8 % der Bilanzsumme, 2009 lag der Durchschnitt bei 7,7 %. Allerdings bleibt das Ausfallrisiko hoch, insbesondere im Bau- und Energiesektor. Mehr als ein Viertel der untersuchten Unternehmen ist immer noch stark gefährdet. Allgemein waren Unternehmen in Mittel- und Osteuropa in den vergangenen drei Jahren kein profitables Investment für Investoren. Seit 2008 sind die Kapitalkosten höher als die Renditen, die Eigentümer verlieren Geld. Dennoch sind die Investoren optimistisch: die EBITDA-Werte haben ihr Vorkrisenniveau wieder erreicht, obgleich sich die Konjunkturaussichten drastisch verschlechtert haben. Die Investoren vertrauen also fest darauf,

dass die untersuchten Unternehmen überdurchschnittlich gute Ergebnisse erzielen werden. Führung als Erfolgsfaktor Der Abstand zwischen Low- und TopPerformern in Mittel- und Osteuropa geht weiter auseinander, die Krise hat diese Entwicklung noch beschleunigt. Im Zeitraum von 2004 bis 2010 erwirtschafteten 58 Prozent der untersuchten Unternehmen ein Umsatz- und Ergebnisplus. In den Jahren zwischen 2007 und 2009 waren es 28 Prozent. Die Gruppe der Low-Performer stagniert hingegen seit 2004. Fast ein Drittel der Unternehmen wuchs also auch in der Krise, weitere 12 Prozent konnten immerhin ihr Ergebnis verbessern. Das zeigt, dass sich gut geführte Unternehmen unabhängig von ihrem Marktumfeld entwickeln können. Aufgabe für 2020: MOE als europäische Wachstumsregion etablieren Wie wir gesehen haben, blickt Mittel- und Osteuropa wieder mit Zuversicht nach vorn: Die Aufgabe für die nächsten Jahre wird darin bestehen, Mittel- und Osteuropa als eine europäische Wachstumsregion aufzubauen. Voraussetzung für den Erfolg ist allerdings eine wirtschaftliche Neuausrichtung der Region. Mittel- und Osteuropa durchläuft insgesamt tiefgreifende Veränderungen und wird sich im Jahr 2020 vollkommen anders darstellen. Eine einheitliche Management-Region „MOE“ wird es in dieser Form nicht mehr geben. Verantwortlich hierfür ist die unterschiedliche wirtschaftliche Entwicklung in den einzelnen Ländern. Der Bericht des Weltwirtschaftsforums zur Entwicklung des globalen Wettbewerbs sagt voraus, dass die mitteleuropäischen Länder im Jahr 2020 weitgehend innovationsgetriebene Wirtschaftsräume sein werden, während die süd- und osteuropäischen Länder weiterhin mit den aufstrebenden BRIC-Staaten im Wettbewerb stehen werden. Die Region wird also zunehmend heterogen. Deshalb haben die Unternehmen bereits damit begonnen, Mittel- und Osteuropa in Teilregionen aufzuspalten. In einer von Roland Berger durchgeführten Befragung  „CEE 2020 – Trends and perspectives

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stimmten drei von fünf Managern zu, dass sich der Trend zur Differenzierung im Laufe der nächsten Dekade weiter verstärken wird. Regionale Vorteile: Geografische Lage und Bildung Die geografische Nähe und die kulturelle Affinität zu Westeuropa werden von den Führungskräften in Mittelund Osteuropa als wichtige Pluspunkte angesehen. Interessanterweise sehen Manager in allen Ländern Mittel- und Osteuropas ihre geografische Lage als einen wichtigen lokalen Vorteil. In der Tat kann sich Mittel- und Osteuropa nicht nur als Brücke zwischen Westeuropa und Russland, sondern auch als Verbindung zwischen Westeuropa und der Türkei sowie den asiatischen Wachstumsmärkten im Osten etablieren. Dies verlangt allerdings nach einer geeigneten Strategie. Insbesondere die Bedeutung Russlands wird in der nächsten Dekade zunehmen, vor allem in der Rohstoffindustrie. Risiken der demografischen Entwicklung werden unterschätzt Als einen weiteren Vorteil im Standortwettbewerb sehen Führungskräfte in Mittel- und Osteuropa das Bildungssystem. Allerdings handelt es sich hierbei weitgehend um ein Vermächtnis aus früheren Zeiten, das derzeit Gefahr läuft zu verfallen. In der aktuellen PISA-Studie liegen die teilnehmenden Länder Mittel- und Osteuropas im Mittelfeld, im Hochschulbereich werden vordere Plätze nicht erreicht. Der Bereich Arbeitskräfte stellt sich allgemein als ein möglicher Hemmschuh für die nächsten zehn Jahre dar. Die Bevölkerung wird in allen Ländern Mittel- und Osteuropas abnehmen, während die Abwanderung gut ausgebildeter Arbeitskräfte nach Westeuropa und Nordamerika sich fortsetzt. Doch viel zu wenige Manager und Politiker hören die Alarmsignale. Auch die Arbeitnehmer werden sich in der unmittelbaren Zukunft auf eine Reihe von drastischen Veränderungen einstellen müssen. Es reicht nicht mehr aus, Mitarbeiter mit geeigneten fachlichen Qualifikationen einzustellen. for the next decade“, 2010 WINGbusiness 3/2011


Top-Thema Unternehmen müssen verstärkt auf Soft Skills, Fremdsprachenkenntnisse, Mitarbeiterentwicklung und die Fähigkeit der Mitarbeiter im Komplexitätsmanagement achten. Die Mehrzahl der befragten Unternehmen nutzen bereits Englisch als Arbeitssprache, wobei Russisch weiterhin an Bedeutung gewinnt. Deutsch ist von großer Bedeutung und wird diese insbesondere in Mitteleuropa behalten. Darüber hinaus wird der Bedarf an Mitarbeitern steigen, die unternehmerisch denken und Probleme lösen können. Schwache staatliche Institutionen und schlechte Infrastruktur Bürokratie, Korruption und rückständige rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen werden auch in Zukunft die Hauptprobleme für Mittel- und Osteuropa als Unternehmensstandort darstellen. Obwohl die meisten dieser Länder mittlerweile der EU beigetreten sind, besteht bei den staatlichen Institutionen in allen Ländern der Region noch erheblicher Nachholbedarf. Zudem ist die schlechte Infrastruktur ein besonders gravierender Wettbewerbsnachteil, selbst in Ländern, die in den vergangenen Jahren erhebliche Investitionen in diesem Bereich geleistet haben, wie z.B. Kroatien. Energie: Das große Zukunftsthema Schwindende Rohstoffe und die Abhängigkeit von fossilen Energieträgern werden auch in der nächsten Dekade ganz oben auf der Agenda stehen. An zweiter Stelle steht die notwendige Sanierung der öffentlichen Haushalte, gefolgt von Sorgen über die Auswirkungen des technischen Fortschritts. Entscheidungsträger in der gesamten Region scheinen sich weniger um den Klimawandel zu sorgen und erwähnen das Thema nur in Verbindung mit der Rolle des Energiesektors als Wachstumsmotor.

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Der Energiesektor wird gefolgt vom IT- & Telekommunikationsbereich zusammen mit der Pharma- und Gesundheitsbranche. Als zentrale Wachstumsfaktoren sehen die Manager daher die Entwicklungen im Energiebereich (Energieeff izienz und erneuerbare Energien) und in der Informationstechnologie (Lösungsentwicklung). In den weiter entwickelten Volkswirtschaften der Region wird auch mit einem starken Wachstum des Dienstleistungssektors gerechnet. Weniger optimistisch fällt die Einschätzung bei den rohstoffintensiven Chemie- und Automobilbranchen aus, da man hier eine stagnierende oder rückläufige Entwicklung erwartet. Heute besitzen jedoch genau diese Branchen für die Region die größte Bedeutung. Aus diesem Grund muss sich Mittel- und Osteuropa mit Blick auf die Zukunft dringend neu ausrichten. Konkrete Aufgabe für Mittel- und Osteuropa: Investition in Innovationskraft zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit Wie gesehen, sind in Mittel- und Osteuropa neben den Politikern, die in den nächsten Jahren noch einige Hausaufgaben zu machen haben, vor allem die Führungskräfte in den Unternehmen zum Handeln aufgefordert. Um mit aufstrebenden Wettbewerbern aus schneller wachsenden Schwellenländern mithalten zu können oder diese sogar hinter sich zu lassen, muss gezielt in Innovationen investiert werden. Nur innovative Produkte und Dienstleistungen schaffen die Voraussetzungen für Wertschöpfung, Internationalisierung und damit für Größen-

Dipl.-Ing. Alexander Kainer Principal Roland Berger Strategy Consultants vorteile, also für die entscheidenden Bausteine einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung. Autor: DI Alexander Kainer gehört als Principal seit Anfang 2010 zur Geschäftsleitung des Wiener Büros. In Österreich und Mittel- und Osteuropa baut er den Bereich der Energieversorger aus, bei denen neben den Klassikern strategische Neuausrichtung und Reorganisation Zukunftsthemen wie Elektromobilität, erneuerbare Energien und Smart Grids auf der Agenda stehen. Der gebürtige Niederösterreicher studierte WirtschaftsingenieurwesenMaschinenbau an der TU Wien und startete seine Karriere beim Strategieberater Arthur D. Little. Nach einem kurzen Ausflug in die New Economy kehrte er 2001 in die Strategieberatung zurück und gehört seither zum Team von Roland Berger. Die internationale Energiewirtschaft beschäftigt den Principal seit Beginn seiner Laufbahn, als er in England Akquisitionsstrategien europäischer Stromversorger im Rahmen der Liberalisierung untersuchte. In den darauffolgenden Jahren spezialisierte er sich dann auf Strategieentwicklung, Reorganisation und Restrukturierung. Neben Ver- und Entsorgern gehören Maschinen- und Großanlagenbauer zu seinen Kunden.

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Fachartikel

Peter Krobath

Pull statt Push Wenn der Kunde den Produktionstakt vorgibt Produkte unterliegen einem mehr oder weniger stark schwankenden Kundenbedarf, welcher sich zusätzlich noch im Laufe des Lebenszyklus ändert. Wenn es nicht möglich ist, ausschließlich auftragsbezogen zu produzieren, dann gleicht die Erstellung des Produktionsprogramms oft einem Blick in die Kristallkugel. Diese Problematik kann vielfach mithilfe eines Pull-Systems entschärft werden, bei welchem der tatsächliche Kundenverbrauch die Planung ersetzt. Push – die traditionelle Methode Bei einem Push-System werden alle Arbeitssysteme von einer zentralen Stelle aus, oft bis ins kleinste Detail, geplant und gesteuert. Dabei wird impliziert, dass zukünftige Kundenaufträge detailliert prognostizierbar sind und die verwendeten Planzeiten exakt eingehalten werden. Jedoch können diese Annahmen durch empirische Beobachtungen i.d.R. falsifiziert werden. Der Praktiker weiß, dass zwischen Plänen und der Realität oft erhebliche Differenzen bestehen. Die Folgen sind enorme Bestände, erhebliche Planungsaufwendungen, Überproduktion, lange und volatile Durchlaufzeiten sowie eine Verstärkung der Nachfrageschwankungen, welche auch als Bullwhip-Effekt bezeichnet wird. Pull mit Kanban Die Idee eines Pull-Systems ist es, nur jene Produkte zu produzieren, wel-

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che auch tatsächlich vom Kunden verbraucht wurden. Dadurch können sämtliche aus der Planungsunsicherheit resultierenden Nachteile beseitigt werden, und den Kunden kann so, indirekt, die Planung der zu produzierenden Produkte übertragen werden. Kanban (jap. Karte) dürfte wohl das in der Praxis bekannteste und theoretisch meist diskutierte Pull-System sein, welches 1947 von Taiichi Ohno als Teil des Toyota-Produktionssystems entwickelt wurde. Die Idee ist denkbar einfach: Sobald ein Produkt aus dem Ausgangslager eines Arbeitssystems entnommen wurde, erfolgt eine Nachproduktion. Die Kommunikation zwischen den einzelnen Systemen kann dabei auf vielfältige Weise erfolgen, wobei beim ursprünglichen Kanban (Abbildung 1) eine Karte Verwendung findet. Diese pendelt zwischen einem Arbeitssystem und dem dazugehörigen Ausgangslager und erzeugt aus internen oder externen Kundenentnahmen direkt einen Pro-

duktionsauftrag. Die Karte muss dabei nur wenige Informationen enthalten:  Quelle und Senke  Artikelnummer/Identifikationsnummer  Art und Füllmenge des Transportbehälters  Nummer der Karte Werden mehrere Varianten produziert, dann ist im Ausgangslager für jede einzelne ein Bestand vorrätig zu halten. Dieser als variantenspezifischer Puffer bezeichnete Produktvorrat muss mit größter Sorgfalt dimensioniert werden und wird durch die Anzahl der Kanban-Karten im Regelkreis bestimmt. Ist er zu gering, dann entstehen Materialflussabrisse, ist er zu hoch, kommen die Vorteile eines Pull-Systems nicht zur Gänze zu tragen. In der wissenschaftlichen Literatur existiert eine Vielzahl an statistisch fundierten Methoden zur Pufferdimensionierung.

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Fachartikel

Arbeitssystem 1

Arbeitssystem 2

Abbildung 1: Ein-Karten-Kanban Aus pragmatischer Sicht kann empfohlen werden, den Bestand zu Beginn auf demselben Niveau wie vor der Kanban-Einführung zu belassen. Danach erfolgt eine sukzessive Absenkung bis zum Auftreten erster Materialflussabrisse, gefolgt von einer leichten Anhebung des Bestandniveaus. Dieser empirisch ermittelte, optimale Pufferbestand kann nach erfolgreichen Ver-

ergänzt wird. Diese löst den Transport zwischen den Lagern aus und muss als Information mindestens den Lagerort, den nachfragenden Bereich und die Variantenbezeichnung enthalten. Für Unternehmen, deren Standorte großräumig verteilt sind, oder wenn das Kanban-System auf die Lieferanten ausgedehnt werden soll, bietet sich die Kommunikation mit IT-Hilfe an.

Abbildung 2: Signal-Kanban

besserungen, wie einer Erhöhung des OEE, weiter reduziert werden und spiegelt dadurch die operative Exzellenz eines Unternehmens wider. Kanban gibt es in vielen Varianten Anstatt mithilfe einer Karte kann die Kommunikation zwischen den Arbeitssystemen auch durch einen Transportbehälter erfolgen, in diesem Fall wird von einem Behälter-Kanban gesprochen. Dabei wird der Produktionsauftrag durch die Rückgabe eines leeren Behälters veranlasst, an welchem sämtliche Informationen angebracht sind. Besteht zwischen den einzelnen Arbeitssystemen Sichtkontakt, sollte auf die einfachste Variante, den Sicht-Kanban, zurückgegriffen werden. Dabei erkennen die Mitarbeiter eines Arbeitssystems durch Beobachtung die erfolgte Entnahme aus dem Ausgangslager. Insbesondere bei größeren Entfernungen existieren des Öfteren sowohl beim erzeugenden als auch beim verbrauchenden Arbeitssystem Bestandspuffer. Hier kann auf den Zwei-Karten-Kanban zurückgegriffen werden, bei welchem die Kanban-Karte um eine Transportkarte

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Der sogenannte E-Kanban wird beispielsweise über ein ERP-System in digitaler Form an den Lieferanten weitergeleitet und diesem dadurch ein Bestellauftrag erteilt. Um trotz IT-Einsatz ein für alle Shopfloor-Mitarbeiter leicht zu bedienendes System zu schaffen, ist es empfehlenswert, den Kanban mit einem Barcode zu versehen. Erfolgt eine Materialentnahme, wird der dazugehörende Kanban aus dem Lager entnommen und vom Mitarbeiter eingescannt, was wiederum eine Bestellung beim Zulieferer auslöst. Bei Wareneingang erfolgt ein erneuter Scanvorgang, welcher den Lagerstand entsprechend erhöht. Produktionslosgröße ≠ Entnahmelosgröße

Entnahmelosgröße voraus, da bei jeder Entnahme die Nachproduktion derselben Menge erfolgt. Besteht eine diesbezügliche Divergenz, kann auf den Signal-Kanban (Abbildung 2) zurückgegriffen werden, bei welchem der Produktionsauftrag bei der Erreichung einer bestimmten Entnahmemenge, z.B. fünf Verpackungseinheiten, erteilt wird. Erfolgt die Kommunikation ausschließlich zwischen Fertigwarenlager und der ersten Fertigungsstufe, wird von einem Bestellpunktverfahren (Abbildung 3) gesprochen. Notwendige Voraussetzung ist eine strenge Reihenfolgendisziplin nach dem FIFO-Prinzip, da ein Planungsaufwand für die dazwischenliegenden Stufen ansonsten nicht vermieden werden kann. Sowohl der Signal-Kanban als auch das Bestellpunktverfahren generieren zu diskreten Zeitpunkten, oft unerwartet, große Fertigungsaufträge. Diese systemimmanente Schwäche führt zu einem signifikanten Anstieg der notwendigen Kapazitätsflexibilität, welche vielfach nicht vorhanden ist. Es empfiehlt sich daher, die Definition eines Vorgriffshorizontes, ab welchem vom Arbeitssystem eine Variante produziert werden kann. So könnte beispielsweise festgelegt werden, dass ab einer Entnahmemenge von 7 das Wahlrecht zur Nachproduktion, ab 10 aber die Verpflichtung dazu entsteht. Dadurch ist eine Nivellierung des Nachfrageverlaufs möglich, was zu reduzierten Anforderungen an die Kapazitätsflexibilität führt – auch Überstunden können dadurch vermieden werden. Kanban ist nicht das einzige PullSystem Außer Kanban existiert noch eine Vielzahl anderer Pull-Systeme, welche in der Praxis ein Schattendasein fristen. Beispielhaft sei Synchro-MRP angeführt, mit welchem ein Pull-System auch für Varianten mit geringer Verbrauchsrate

Die beschriebenen KanbanVa r i a n t e n setzten eine Äquivalenz zwischen Produktions- und Abbildung 3: Bestellpunktverfahren

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Fachartikel bis zu längeren D u rch lau f z eiten und einem erheblichen Platzbedarf im ProduktionsbeDipl.-Ing. Dr.mont. reich. Empirische Beobachtungen haPeter Krobath ben ergeben, dass die Anwendung Leitung Lean Manageeines Pull-Systems ment aus den genannten Böhler Schweißtechnik Gründen bei mehr Kapfenberg als sechs bis acht Varianten kontrarealisiert werden kann. Dazu werden produktiv ist – hier setzten Sie besser die Vorteile von Kanban mit einer zen- auf Push. tralen Produktionsplanung kombiniert und dadurch der tatsächliche Bedarfs- Zusammenfassung zeitpunkt mit dem Aufbau der variantenspezifischen Puffer korreliert. Als Ein Pull-System produziert von jeder weitere Pull-Systeme können das vor Variante genau jene Menge, die von den allem in der Automobilindustrie oft Kunden tatsächlich nachgefragt wurde, eingesetzte Fortschrittzahlenkonzept und nicht jene Menge, welche die Prosowie Basestock angeführt werden, duktionsplanung in der Kristallkugel welches die Nachfrage gleichzeitig an zu finden glaubt. Die Vermeidung von alle Arbeitssysteme kommuniziert. Überproduktion, Planungsaufwand, volatilen Durchlaufzeiten und des BullSetzen Sie bei Variantenreichtum bes- whip-Effekts sind nur einige der posiser auf Push tiven Effekte. In Theorie und Praxis existieren Da alle Pull-Systeme über varianten- zahlreiche Realisierungsvarianten für spezifische Pufferbestände verfügen, ein Pull-System, welche jedoch alle kommt es bei ausreichenden Kapazi- variantenspezifische Puffer gemein täten mit zunehmender Variantenviel- haben. Diese verursachen mit zunehfalt zu einem signifikanten Anstieg des mender Variantenanzahl eine signifiBestandsniveaus. Die Folgen reichen kante Erhöhung der Umlaufbestände, von erhöhten Lagerhaltungskosten weswegen bei Variantenvielfalt besser

auf ein klassisches Push-System zurückgegriffen werden sollte. Autor DI Dr. Peter Krobath promovierte an der Montanuniversität Leoben am Lehrstuhl für Industrielogistik mit dem Schwerpunkt Losgrößenoptimierung und ist zurzeit als Lean Manager bei Böhler Schweißtechnik in Kapfenberg tätig. Der 1981 geborene und in Mürzzuschlag lebende Autor unterrichtet u.a. Lean Management an Universitäten und ist als selbstständiger Berater tätig. Kontaktdaten Tel.: 0650/576 22 84 Web: www.drkrobath.eu E-Mail: Peter.Krobath@drkrobath.eu Literatur  Dickmann P.: Schlanker Materialfluss: Mit Lean Production, Kanban und Innovationen, Berlin, Heidelberg, Springer, 2008  Lödding H.: Verfahren der Fertigungssteuerung, Berlin, Heidelberg, Springer, 2008  Liker J.; Meier D.: Der Toyota Weg: Für jedes Unternehmen, München, FinanzBuch Verlag GmbH, 2007  Raymond L.: Custom Kanban: Designing the System to Meet the Needs of Your Environment, New York, Productivity Press, 2006

LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Dr.techn. Christof Wochesländer Chief Financial Officer, AVL Schweden Seit Anfang Juli 2011 ist Herr Dipl.-Ing. Dr. techn. Christof Wochesländer als CFO von AVL Schweden für die finanziellen Belange der AVL-Gruppe in Skandinavien verantwortlich. Von 2008-2011 war er im Affiliate Controlling der AVL List GmbH in Graz beschäftigt. Der Fokus seiner Tätigkeit lag hierbei auf dem globalen Roll-out der Projektcontrollingprozesse sowie der Weiterentwicklung und Implementierung der Projektmanagementwerkzeuge in den Tochtergesellschaften. Davor war Herr Wochesländer 5 Jahre an der TU Graz als Leiter Rechnungswesen/Finanzen und als Leiter Controlling unter anderem für die Einführung von SAP R/3 zuständig sowie als Assistent des Vizerektors für Finanzen und Personal tätig. Hr. Wochesländer widmete sich in seiner Dissertation (Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie Prof. Ulrich Bauer) der mutuellen Ausgestaltung von Benchmarking-Projekten unter der Einbindung der Industriepartner Palfinger, Pöttinger Landmaschinen sowie der Kostwein-Gruppe. Zuvor absolvierte er an der TU Graz das Studium Wirtschaftsingenieurwesen mit dem Schwerpunkt Verkehrstechnik.

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WINGregional

Regionalkreis Oberösterreich Dipl.-Ing. Gerhard Wierer Geboren am 31.07.1968 in Steyr Derzeit beschäftigt bei Rosenbauer International AG als Leiter Einkauf Ich studierte an der TU Graz Wirtschaftsingenieurwesen Ich begann meine berufliche Laufbahn 1994 bei der Steyr Antriebstechnik und wechselte 1998 zur Rosenbauer International AG. 1998 – 2000: Assistent Vorstand 2001-2004. Geschäftsbereichsleitung Löschsysteme Seit 2005 Leitung Zentralbereich Einkauf und Logistik Kontakt: Rosenbauer International AG Paschingerstraße 90 4060 Leonding Tel.: +43-732-6794-399, Fax: +43-732-6794-94399 e.mail: gerhard.wierer@rosenbauer.com

Regionalkreis Niederösterreich Dipl.-Ing. Johann Wappis Geboren am 14.11.1968 in Villach Herr Wappis studierte Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau an der TUGraz. Von 1996 bis 2002 war er bei Magna in verschiedenen Funktionen tätig, zuletzt als Qualitätsleiter bei Magna Steyr Powertrain. Seit 2002 arbeitet er als Fachbereichsleiter an der FH Wiener Neustadt und als Lektor an weiteren Hochschulen. Daneben trainiert und coacht er Unternehmen bei der Optimierung ihrer Prozesse und der Umsetzung von Six Sigma. Zu seinen Publikationen zählen u.a. die Fachbücher „Null-Fehler-Management – Umsetzung von Six Sigma“ und „8D und 7STEP – Systematisch Probleme lösen“. Kontakt: Fachhochschule Wiener Neustadt für Wirtschaft und Technik Ges.m.b.H. Johannes Gutenberg-Straße 3 A-2700 Wiener Neustadt Tel.: +43 / 2622 / 89 084 / 260 e-mail: wappis@fhwn.ac.at

Regionalkreis Vorarlberg Dipl.-Ing. Michael Geiger Seit 2004 Leiter Marketing & Vertrieb bei der Hans Künz GmbH, verheiratet und Vater von 2 Kindern. Seit 1998 Leiter des WING-Regional Vorarlberg. Der begeisterte Bergsteiger ist zudem aktives Mitglied der Bergrettung. Nach Abschluss des Wirtschaftsingenieur-Maschinenbau Studiums 1997 war er in den Bereichen Transportwesen und Kranbau tätig. Die Fördertechnik als Steckenpferd hat ihn schon während des Studiums fasziniert. Kontakt: Hans Künz GmbH Gerbestrasse 15, A-6971 Hard Tel.:+43 5574 6883 444, Fax: +43 5574 6883 2444 Mobil: +43 5574 6883 3444 E-mail: michael.geiger@kuenz.com; www.kuenz.com

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WING-Paper

Kapazität und Bestand in der Werkstattfertigung B. Scholz-Reiter, F. Harjes und L. Lemke  Abstract—Die Effizienz einer Fertigungsregelung ist wesentlich von der korrekten Abbildung der Beziehung zwischen den geregelten Kenngrößen abhängig. Besonders die konfliktären Wechselwirkungen zwischen Bestand und Kapazität stellen hohe Anforderungen an die zugrunde liegende Regelstrategie. Der folgende Beitrag beleuchtet im Rahmen einer Sensitivitätsanalyse den Einfluss von Kapazität und Bestand auf die Termintreue einer Werkstattfertigung und gibt eine Empfehlung für eine Priorisierung im Rahmen einer kombinierten Regelstrategie.

identischem Funktionsumfang (Sägen, Fräsen, etc.) ausgeführt, weisen jedoch unterschiedliche technische Parameter auf. Somit ergeben sich für die verschiedenen Werkstücktypen variierende Rüst- und Bearbeitungszeiten. QUELLE

Eingangsbearbeitungssystem

ARBEITSSYSTEM 1,1

Fertigungsstufe 1

Index Terms—Bestandsregelung—Kapazitätsregelung— Sensitivitätsanalyse—Werkstattfertigung

D

I. EINFÜHRUNG

Werkstattfertigung als Produktionsform ist durch die Fertigung variantenreicher Kleinserien mit variablen Fertigungsfolgen und kurzen Herstellungszyklen charakterisiert (Wiendahl 2010). Dies führt zu dynamischen Herstellungsprozessen und komplexen Materialflüssen, die die eingesetzten Systeme zur Fertigungsregelung vor große Anforderungen stellen (Stosik 2005). Eine Regelstrategie für diesen anspruchsvollen Anwendungsbereich benötigt daher, mehr noch als in anderen Produktionsformen, genaue Kenntnis über das Zusammenwirken der einzelnen Parameter und Kennzahlen (Jodlbauer 2008). Im Folgenden wird auf Basis eines generischen Modells eine Sensitivitätsanalyse des Einflusses von Kapazität und Bestand auf die Termintreue einer Werkstattfertigung vorgenommen, wobei unter Kapazität die zur Verfügung stehende Arbeitszeit zu verstehen ist. Endergebnis ist eine Priorisierung der beiden Kenngrößen für die Entwicklung einer kombinierten Regelungsstrategie, die eine Maximierung der Termintreue zum Ziel hat.

Fertigungsstufe 2

ARBEITSSYSTEM 2,2

ARBEITSSYSTEM 2,3

IE

II. EXPERIMENTE A. Werkstattmodell Als Grundlage der Sensitivitätsanalyse dient das generische Modell einer Werkstattfertigung. Das Modell verfügt über neun Arbeitssysteme, die in vier Fertigungsstufen bzw. Teilwerkstätten (siehe Abb. 1) organisiert sind. Die Arbeitssysteme sind als Maschinen mit Manuscript received May 16, 2011, and accepted July 15, 2011, by Prof. Siegfried Vössner. F. Harjes arbeitet für das BIBA – Bremer Institut für Produktion und Logistik GmbH an der Universität Bremen und ist unter haj@biba.unibremen.de erreichbar.

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Ferti gungsstufe 3

ARBEITSSYSTEM 3,4

ARBEITSSYSTEM 3,5

ARBEITSSYSTEM 3, 6

Fertigungsstufe 4

ARBEITSSYSTEM 4,7

ARBEITSSYSTEM 4,8

ARBEITSSYSTEM 4,9

Ausgangsbearbeitungssystem

SENKE

Abbildung 1. Struktur des verwendeten Werkstattmodells

Die Werkstücke durchlaufen die Fertigung von der Quelle bis zur Senke, wobei die Bearbeitungsreihenfolgen werkstückabhängig sind und teilweise variieren können. Zwischen den einzelnen Fertigungsstufen sind somit Rückflüsse möglich. Die Quelle ist als Auftragsfreigabe und die Senke als Endlager oder Montage für Einzelkomponenten zu verstehen. Insgesamt werden maximal 8 unterschiedliche Werkstücke in 725 Aufträgen gefertigt, wobei der Simulationszeitraum zwei Jahre beträgt. Die Losgröße schwankt zwischen einem und vier Teilen, die das Fertigungssystem jeweils in offener Fertigung durchlaufen. Für die Durchführung der Sensitivitätsanalyse von Kapazität und Bestand im Hinblick auf die Termintreue, sind in dem Modell je eine kapazitäts- und bestandsorientierte Fertigungsregelung implementiert. Beide Regelstrategien betrachten dezentral die Verteilung von Werkstücken auf die Arbeitssysteme (m) der nachfolgenden Fertigungsstufe (n) als Stellgröße (Yn,m) und die Termintreue als Führungsgröße (W). Als Grundlage für die Termintreue dienen die Soll-

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Durchlaufzeiten der Werkstücke. Die Kapazitätsregelung erfolgt auf Grundlage der geringsten möglichen Durchlaufzeit für das betrachtete Werkstück, jeweils in Abhängigkeit von den zur Verfügung stehenden Kapazitäten. Ein Blockschaltbild der angewandten Regelung ist in Abbildung 2 zu sehen.

Abbildung 2. Blockschaltbild der Kapazitätsregelung

Rückführgrößen (r) sind hier Soll-Ist-Abgleiche der Kapazität und der Termintreue im Hinblick auf die SollDurchlaufzeit des Werkstücks, berechnet für jeden Fertigungsschritt. Im Falle unzureichender Kapazitäten wird mit einem Kapazitätsausgleich in Form zusätzlicher Arbeitsstunden oder ganzer Schichten reagiert, Überkapazitäten führen entsprechend zu einem Abbau von Schichten. Die Bestandsregelung orientiert sich an der Dezentralen Bestandsorientierten Fertigungsregelung (DBF) (Wiendahl & Lödding 2001). Hier werden die Umlagerungsentscheidungen zwischen den Fertigungsstufen auf Grundlage von Bestandsgrenzen der in Frage kommenden Nachfolgearbeitssysteme getroffen. Die Bestandsgrenzen werden für jedes Arbeitssystem der Werkstatt nach folgender Formel ermittelt (Lödding 2008): ‫ ܩܤ‬ൌ ‫ܤ‬௓௜௘௟ ൅ ‫ܤ‬௠ǡ௜௡ௗ

Die Bestandsgrenze (BG) setzt sich aus dem Zielbestand des aktuellen Arbeitssystems sowie dem Bestand des Vorgängersystems (indirekter Bestand‫ܤ‬௠ǡ௜௡ௗ ) zusammen. Eine Umlagerung kann nur erfolgen, wenn die Bestandsgrenze des Zielsystems noch nicht überschritten ist (Lödding 2008). Das Blockschaltbild der Bestandsregelung ist in Abbildung 3 zu sehen. Z = Probleme der Bestandplanung, Störungen der Auftragsgestaltung, Engpässe der Lagerpuffer etc.

e= w-r

W = Termintreue

REGLER (dezentrale Bestandsregelung)

r

uTn,m

STELLER (Umstellung auf

Yn,m

ASn,m)

REGELSTRECKE (Arbeitssystem n,m)

MESSEINRICHTUNG 1 (Soll-Ist Abgleich Bestand)

MESSEINRICHTUNG 2 (Soll-Ist Abgleich Termintreue)

Abbildung 3. Blockschaltbild der Bestandsregelung

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X1, X2

Im Gegensatz zum kapazitätsbasierten Regelkonzept, werden hier neben der Termintreue die Bestände in den Bestandskonten der Arbeitssysteme zurückgeführt (r). Als Grundlage der Experimente werden für die Bestandsregelung die mittleren Bestandsgrenzen in einem vorbereitenden Simulationslauf anhand der kumulierten Bearbeitungs- und Rüstzeiten berechnet. B. Sensitivitätsanalyse Im Allgemeinen wird unter einer Sensitivitätsanalyse ein Verfahren verstanden, welches Zusammenhänge zwischen der Varianz von Eingangs- und Ausgangsgrößen eines komplexen Systems zu ermitteln versucht (Siebertz, van Bebber & Hochkirchen 2010). In der vorliegenden Arbeit wird der Einfluss von Kapazität und Bestand auf die Termintreue einer Werkstattfertigung untersucht. Zielstellung ist es, aus den Ergebnissen abzuleiten, wie die untersuchten Kenngrößen im Rahmen einer kombinierten Regelung zu priorisieren sind. Die Sensitivitätsanalyse fußt auf den Ergebnissen von sechs Simulationsläufen mit identischen Auftragsdaten pro Regelstrategie. Bei der kapazitätsbasierten Regelung wird zwischen den Simulationsläufen jeweils der Schichtplan variiert, um die Auswirkungen von Kapazitätsänderungen nachvollziehen zu können. So ist z.B. in der ersten Simulation ein einheitlicher Schichtplan für jedes Arbeitssystem vorgesehen (3-Schicht-5-Tage-Betrieb), während im fünften Simulationslauf mit flexiblen Schichtplänen gearbeitet wird. Die Sollbestände an den Arbeitssystemen bleiben für alle Simulationen der Kapazitätsregelung gleich. Für die bestandsbasierte Regelung werden die berechneten mittleren Bestandsgrenzen pauschal um 5% nach oben bzw. nach unten korrigiert, während die Kapazität unverändert bleibt. Hier wird durchgängig von einem 3-Schicht-5-TageBetrieb ausgegangen. Auf diese Weise wirken nur die geänderten Bestandsgrenzen auf die Ergebnisse des Produktionssystems ein. III. ERGEBNISSE Für die Beurteilung der Ergebnisse wird die Einhaltung der Termintreue in zwei Toleranzbereichen herangezogen. Toleranzbereich 1 erfasst alle Aufträge, die die geplante SollDurchlaufzeit einhalten oder um maximal 15% verfrüht bzw. verspätet fertiggestellt werden. Im zweiten Toleranzbereich ist diese Spanne auf 30% erhöht. A. Kapazitätsregelung Die Ergebnisse der Kapazitätsregelung variieren je nach Art und Umfang der Kapazitätsanpassung deutlich. Abbildung 4 zeigt für jeden der sechs Simulationsläufe die erreichte Termintreue in beiden Toleranzbereichen. Am effizientesten arbeitet die Kapazitätsregelung in den Simulationsläufen 2 und 4, hier werden jeweils knapp 70% der Aufträge im Toleranzbereich von 15% um den Solltermin

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herum fertiggestellt. Im Toleranzbereich 2 sind es jeweils über 90%. Während im zweiten Simulationslauf Kapazitätsanpassungen in Form von vollständigen Zusatzschichten für ganze Fertigungsstufen am Samstag vorgenommen werden, basiert die Regelung im vierten Simulationslauf auf flexiblen Überstunden an den jeweiligen Arbeitssystemen. Toleranzbereich1(15%)

Toleranzbereich2(30%)

100% 90% 80%

Aufträge

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

alle anderen Konfigurationen zeigen eine deutlich schlechtere Termineinhaltung in beiden Toleranzbereichen. C. Vergleich anhand der Sensitivitätsanalyse Betrachtet man die Versuchsergebnisse der Bestands- und Kapazitätsregelung in Abbildung 6, so scheint der Bestand einen geringfügig höheren Einfluss auf die Termintreue zu besitzen. Während die Kapazitätsregelung für zwei Parameterkonfigurationen gute Resultate (Läufe 2 und 4) und für eine Konfiguration (Lauf 5) ein akzeptables Ergebnis erzielt, gelingt dies der Bestandsregelung nur in einem Fall. Die besten Resultate zeigen beide Regelstrategien in Simulationslauf 2, wobei die Bestandsregelung geringfügig besser abschneidet. Beiden Regelungen liegt in dieser Simulation eine Grundkapazität von 3 Schichten à 8 Stunden an 5 Werktagen zugrunde. Da sich die Auftragsdaten ebenfalls gleichen, deuten die Ergebnisse darauf hin, dass die betrachtete Werkstattfertigung sensibler auf Änderungen der Sollbestände reagiert, als auf Variationen des Schichtplans bzw. Kapazitätsänderungen in Form von Überstunden.

Lauf123456 Abbildung 4. Ergebnisse der Kapazitätsregelung

B. Bestandsregelung Auch bei der Bestandsregelung weisen die Simulationsläufe große Unterschiede bezüglich der Termintreue auf (siehe Abbildung 5). Die größte Termintreue wird in Simulationslauf zwei erreicht. Die Bestandsgrenze liegt hier 5% unter den mittleren Bestandsgrenzen des Referenzlaufes. Toleranzbereich1(15%)

Toleranzbereich2(30%)

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Kapazitätsregelung

1

2

3

4

5

6

Abbildung 6. Bestands- und Kapazitätsregelung im Vergleich (Toleranzbereich 1)

IV. CONCLUSION 1

2

3

4

5

6

Abbildung 5. Ergebnisse der Bestandsregelung

Insgesamt werden im betreffenden Simulationslauf über 70% der Aufträge im Toleranzbereich 1 fertiggestellt, fast 90% liegen noch innerhalb des Toleranzbereiches 2. Im Vergleich zur Kapazitätsregelung wird jedoch nur für diese Parametereinstellung ein zufriedenstellendes Ergebnis erzielt,

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Lauf

Bestandsregelung

Eine Integration beider Größen in eine kombinierte Regelstrategie sollte daher auf kurzfristige Regulierung der Sollbestände fokussiert sein, während die korrespondierenden Kapazitätsanpassungen einen längeren Horizont besitzen. Im Rahmen einer kaskadierten Mehrgrößenregelung würde der Bestandsregelkreis entsprechend innen, der Kapazitätsregelkreis außen liegen.

Aufträge

Lauf

Aufträge

Die restlichen vier Simulationsläufe erzielen, besonders im Toleranzbereich 1, deutlich schlechtere Ergebnisse.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Der vorliegende Beitrag betrachtet die Sensitivität der Termintreue eines generischen Werkstattmodells hinsichtlich der Größen Kapazität und Bestand. Die Simulationsergebnisse mit verschiedenen Parameterkonstellationen deuten darauf hin, dass die zugrundegelegte Werkstattfertigung sensibler auf eine Regulierung der Bestände reagiert, als auf Anpassungen der Kapazität. Im Rahmen einer kombinierten Regelstrategie sollten daher die Bestände vorrangig betrachtet werden. Um die erzielten Ergebnisse weiter auszubauen wären

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weitere Untersuchungen mit dynamischen Anpassungen der Kapazitätsauslastungen und Bestandsniveaus sinnvoll. Hier wäre von Interesse, inwiefern sich Bestandsniveaus und Kapazitätsauslastungen sinnvoll koppeln lassen, um Synergieeffekte zu nutzen und ungewünschte Wechselwirkungen zu vermeiden.

ACKNOWLEDGEMENT Dieser Beitrag entstand im Rahmen des Projekts „Automatisierung des kontinuierlichen Lernens und Untersuchung des Langzeitverhaltens neuronaler Netze für die Produktionssteuerung“, das von der Deutschen Forschungsgemeinschaft unter dem Kennzeichen Scho 540/16-1 gefördert wird.

REFERENCES Jodlbauer, H 2008, Produktionsoptimierung: Wertschaffende sowie kundenorientierte Planung und Steuerung, 2nd edn, Springer Verlag, Berlin. Lödding, H 2008, Verfahren der Fertigungssteuerung: Grundlagen, Beschreibung, Konfiguration, 2nd edn, Springer Verlag, Berlin. Siebertz, K, van Bebber, D & Hochkirchen, T 2010, 'Sensitivitätsanalyse', in Statistische Versuchsplanung, Springer Verlag, Berlin Heidelberg. Stosik, D 2005, Mehrzielorientierte Ablaufplanung bei auftragsorientierter Werkstattfertigung, Logos, Berlin. Wiendahl, H-P 2010, Betriebsorganisation für Ingenieure, 7th edn, Carl Hanser Verlag, München Wien. Wiendahl, H-P & Lödding, H 2001, 'Dezentrale Bestandsorientierte Fertigungsregelung', wt werkstattstechnik online, April 2001, pp. 202-207.

Prof. Dr.-Ing. Bernd Scholz-Reiter, geb. 1957, ist Professor für Planung und Steuerung produktionstechnischer Systeme (PSPS) am Fachbereich Produktionstechnik der Universität Bremen und Leiter des BIBA – Bremer Institut für Produktion und Logistik Gmbh.

Dipl.-Inf. Florian Harjes, geb. 1981, studierte Informatik an der Universität Bremen. Seit 2009 ist er Wissenschaftlicher Mitarbeiter am BIBA – Bremer Institut für Produktion und Logistik GmbH an der Universität Bremen im Forschungsbereich Intelligente Produktions- und Logistiksysteme.

Laura Lemke, geb. 1986 studiert seit 2005 Wirtschaftsingenieurwesen auf Diplom an der Universität Bremen.

EINLADUNG zum 28. Treffen der Wirtschaftsingenieure in Kärnten und Osttirol „Eine Bank im Wandel - Die eingeleiteten Veränderungsprozesse der Hypo Alpe-Adria Bank AG“ Es freut uns besonders, dass Herr Mag. Peter Lazar, Vorstand der Hypo Alpe-Adria Bank AG, zu dieser Veranstaltung persönlich kommen und uns Einblicke aus erster Hand geben wird. Datum: Donnerstag, 20. Oktober 2011, um 17.00 Uhr Ort: Alpe-Adria Veranstaltungszentrum, Alpen-Adria-Platz 1 (Arena), 9020 Klagenfurt (Parkplätze stehen zur Verfügung) Wir würden uns freuen, wieder möglichst viele Wirtschaftsingenieure bei dieser Veranstaltung begrüßen zu dürfen! Aus organisatorischen Gründen ersuchen wir Sie, uns Ihre Teilnahme bis spätestens 17. Oktober 2011 unter nachfolgenden Kontaktdaten bekannt zu geben: Mail: office@wing-online.at Mit besten Grüßen Regionalkreis Kärnten und Osttirol Alexander Marchner und Bernd Neuner

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Uninachrichten

Jochen Kerschenbauer

Prof. Portes von der Montclair State University zu Gast an der TU Graz

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m 16. Juni 2011 war Herr Luis San Vicente Portes im Rahmen eines Gastvortrages am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der TU Graz. Herr Portes ist zur Zeit Associate Professor an der Montclair State University (Anm.: 20 km von New York City entfernt) in New Jersey. Er forscht sowie unterrichtet an der „School of Business“ im Feld International Business. Seine Schwerpunkte

sind International Economics, Macroeconomics und Development Economics. Überdies lehrt er im Rahmen der „Städtepartnerschaft Graz - Montclair“ an der Karl Franzens Universität. In seinem Gastvortrag gab Herr Portes für den Fachbereich Wirtschaftsund Betriebswissenschaften (FWB) einen Überblick über die Montclair State University. Es gelang ihm dabei

sehr interessante Einblicke in seine Forschungsbereiche zu geben. Im abschließenden informellen Austausch bei Kaffee und Kuchen unterhielt sich Ass. Prof. Portes mit den FWB- Professoren, den Universitätsassistenten sowie den Studierenden über mögliche übergreifende Forschungskooperationen (Anm.: Kontakt PortesL@mail. montclair.edu) zwischen der Montclair State University und der TU Graz.

WINGNET Alois Bauer

WINGnet Sommerfest, 17.06.2011, Graz

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m 17. Juni 2011 um 17 Uhr war es wieder soweit, das alljährliche Sommerfest des WING und WINGnet Graz fand im Innenhof der Technischen Universität Graz in der Kopernikusgasse statt. Das Grillfest startete direkt nach der Generalversammlung des WING. Somit folgten der Einladung vom Präsidium O. Univ.-Prof. DI Dr. Ulrich Bauer, Dipl.-Ing. Harald Hagenauer, A.o. Univ.-Prof. DI Dr. Kurt Matyas, O.Univ.-Prof. DI Dr. Siegfried

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Vössner, sowie die alte Geschäftsführerin Dipl.-Ing. Iris Uitz und der neue Geschäftsführer Dipl.-Ing. Martin Marchner. Weiters wurde der WINGnet Wien durch den Obmann Robert Glawar und zwei weitere Vereinsmitglieder repräsentiert, und der WINGnet Graz durch den Obmann Alois Bauer und weitere Vereinsmitglieder vertreten. Für das leibliche Wohl hat der WINGnet Graz gesorgt, wobei hier natürlich ein Dank an die Grillmeister

ergeht. Ein Fußballturnier konnte leider aufgrund fehlender Anmeldungen nicht veranstaltet werden. Der Abend endete bei einem gemütlichen Zusammensitzen und verlagerte sich zu später Stunde in das Grazer Nachtleben. Der WINGnet Graz bedankt sich für die Teilnahme aller, wodurch ein gelungener Abend stattfinden konnte, und hofft, Sie im nächsten Jahr wieder begrüßen zu dürfen.

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Uninachrichten Nikolaus Mitterer, Georg Premm

Generationenwechsel an IBL und PSM

Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Christian Ramsauer

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er 30. September 2011 läutete für das Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung als auch für das Institute of Production Science and Management eine Veränderung an der Spitze ein. An diesem Tag emeritierte o. Univ. Prof. Dipl.-Ing. Dr. techn. Josef W. Wohinz, nach 50 Jahren Verbundenheit mit der Technischen Universität Graz. Zum würdigen Abschluss dieser beispielhaften Laufbahn versammelten sich schon am 1. Juli 2011 über 270 Personen um der Abschlussvorlesung von Prof. Wohinz beizuwohnen. Der Hörsaal war gefüllt mit hochrangigen Namen und honorigen Persönlichkeiten, darunter u.a. Rektor Hans Sünkel und Vertreter des Bundesministeriums für Wissenschaft und Forschung. Die durchaus berührende Darstellung der wissenschaftlichen wie persönlichen Reflexionen mit dem Titel „Industrielles Management - Technoökonomie und Leadership“ würdigte das Auditorium mit stehenden Ovationen. Den klangvollen Abschluss bildete das

Gaudeamus Igitur, frei interpretiert von der Barrelhouse Jazzband, Wien. Prof. Wohinz stellte im Rahmen dieser Abschlussvorlesung auch seinen Nachfolger Priv.-Doz. Dipl.-Ing. Dr.techn. Christian Ramsauer vor. Dr. Ramsauer war nach seiner Zeit als Wissenschaftlicher Assistent am Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung für zwei Jahre an der Harvard Buisness School tätig und forschte dort mit Prof. Stefan H. Thomke auf dem Gebiet der Produktund Prozessentwicklung. Im Anschluss konnte er sich in mehreren Jahren bei McKinsey & Company beweisen. Hier war er in Europa, den USA sowie in Mexiko in den Bereichen Produkt- und Prozessentwicklung tätig, als auch für strategische Aufgaben zuständig. Die Unternehmung UNTHA Shredding Technology entwickelte er als geschäftsführender Gesellschafter zu einer international profitablen Unternehmung. Neben seiner Tätigkeit als Geschäftsführer bei der Active Equity Management GmbH hielt er Vorle-

sungen am Frank Stronach Institute an der TU Graz ab. Im Jahr 2009 habilitierte er sich im Fach Produktionsmanagement zum Thema „Production Strategy - Mastering the Dynamics of Globalization“. Diese Nachbesetzung stellt sicher, dass IBL/PSM auch ab dem 1. Oktober 2011 unter einem professionellen und praxisorientierten Institutsvorstand weiterarbeiten können. Alle aktiven und ehemaligen Angehörigen von IBL/PSM wünschen Prof. Wohinz alles Gute für die Zukunft als Emeritus. Zugleich wünschen wir Dr. Ramsauer viel Erfolg in seiner neuen Aufgabe als Institutsvorstand. Sehr geehrter Prof. Wohinz, wir möchten uns für Ihren klaren Führungsstil, sowie für den hundertprozentigen Rückhalt bedanken. Stets gaben Sie uns Orientierung in nebelhaften Situationen! “IBL/PSM vivat, crescat, floreat ad multos annos”

SAVE THE DATE Antrittsvorlesung von

Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Christian Ramsauer am

Freitag, den 18. November 2011, 12:00 c.t. Im Hörsaal G, 3. Stock in der Kopernikusgasse 24, 8010 Graz Produktionsstrategie - Aktuelle Herausforderungen für Industriebetriebe Wir laden Sie schon heute ein, sich diesen Termin vorzumerken. Ihr IBL-Team und PSM-Team an der TU Graz

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WING-Regional

Alexander Marchner, Bernd Neuner

Strategieentwicklung und Strategieumsetzung bei Hilti 27. Treffen der Wirtschaftsingenieure von Kärnten und Osttirol 7. Juli 2011, Klagenfurt am Wörthersee

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und 20 Wirtschaftsingenieure folgten Anfang Juli der Einladung der Firma Hilti zu einem WING Regionalkreistreffen in das Hilti Kundencenter am östlichen Stadtrand von Klagenfurt. Eine Besonderheit bei diesem Treffen war, dass Herr Dr. Manfred Gutternigg, Geschäftsführer der Hilti Austria GmbH, sich persönlich zur Verfügung stellte um Einblicke in die Themen Strategieentwicklung und Strategieimplementierung bei Hilti zu geben. Seit der Gründung im Jahr 1941 durch Martin Hilti hat sich Hilti zu einem der weltweit führenden Unternehmen für die Entwicklung, die Herstellung und den Vertrieb von technologisch und qualitativ hochwertigsten Produkten in den Bereichen der Befestigungs- und Abbautechnik entwickelt. In über 120 Ländern beschäftigt Hilti mehr als 21.000 Mitarbeiter, wovon zweidrittel in den Funktionsbereichen Vertrieb und Engineering tätig sind. Das permanente Hervorbringen meist im bekannten Hilti-Rot gehaltener Produktinnovationen stellt mit Sicherheit ein Markenzeichen schlecht-

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hin dar. Die Produktpalette von Hilti ist aber deutlich weiter gefasst als die oftmals mit dem Unternehmen assoziierte klassische Bohrmaschine. Die bestehenden Produktgruppen wie etwa Direktmontagesysteme, Diamantbohrtechnik, Laser-Messgeräte oder Chemische Anker wurden über die Jahre hinweg durch Lösungen für neue Geschäftsfelder kontinuierlich erweitert, zuletzt etwa durch Montagelösungen für Photovoltaikanlagen. Aber auch Dienstleistungen wie ein Flottenmanagement für Hilti Geräte bis hin zu optimierten Service- und Reparaturprozessen gehören zur Produktvielfalt des Unternehmens. Hilti setzt aber nicht nur in Bezug auf rationale Aspekte Maßstäbe. Neben dem gezielten Einsatz von Funktion beherrscht Hilti auch den Umgang mit Design und Emotion. Disziplinen die ansonsten eher die Domäne von Konsumgüterunternehmen darstellen, beherrscht auch Hilti mit seiner strategischen Markenführung. Ein wesentliches Element bei Hilti stellt auch die Unternehmenskultur dar, die durch einen kontinuierlichen

Lernprozess über alle Ebenen hinweg gekennzeichnet ist. Im Jahr 2003 würdigte die Bertelsmann Stiftung Hilti mit dem Carl Bertelsmann-Preis zum Thema „Unternehmenskultur und Führungsverhalten als Erfolgsfaktoren“ als jenes europäische Unternehmen, das sich hinsichtlich gelebter Unternehmenskultur und vorbildlichem Führungsverhalten unter europäischen Unternehmen auszeichnet. Dass der Erfolg von Hilti kein Ergebnis des Zufalls ist, sondern außerordentliche Anstrengungen bei der Entwicklung der Unternehmensstrategie sowie der Strategieumsetzung unternommen werden, verdeutlichte Herr Dr. Gutternigg anhand eines eindrucksvollen Vortrags. An konkreten Beispielen sowie der einen oder anderen Anekdote mangelte es dabei in keinster Weise. Dr. Gutternigg, selbst Wirtschaftsingenieur der TU Graz und ehemaliger Universitätsassistent am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie, kann dabei schließlich aus dem Vollen schöpfen. Mittlerweile blickt er auf eine ebenso langjährige wie facettenreiche Karriere

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WINGREGIONAL bei Hilti zurück. Controlling, Inhouse Consulting für Strategieentwicklung und weltweite Strategieimplementierung waren neben seiner Tätigkeit im Vertrieb seine Karrierestationen bei Hilti. Dass davon der Vertrieb einen besonderen Stellenwert hat wurde auch uns Zuhörern schnell klar. So wurden uns auch Feinheiten des von Hilti perfektionierten Direktver-

triebs anhand zahlreicher Bespiele erläutert. Den Abschluss fand die Veranstaltung bei Brötchen und Getränken umgeben von den neuesten Hilti Geräten. Dass dabei die Teilnehmer der Versuchung nicht widerstehen konnten und das eine oder andere Geräte ausprobieren mussten, war eigentlich klar. Dank der Geduld der Hilti Mitarbeiter ver-

stummte das letzte Bohrgerät erst kurz vor Mitternacht. Für diese überaus gelungene Regionalkreisveranstaltung möchten wir im Namen des Regionalkreises der Firma Hilti, den Herren des Hilti Kundencenter Klagenfurt und insbesondere Herrn Dr. Manfred Gutternigg nochmals sehr herzlich danken!

in den Regionalkreisen stehen Ihnen gerne folgende Ansprechpartner zur Verfügung:

Regionalkreis Kärnten Dipl.-Ing. Dr.techn. Alexander Marchner Geboren am 06.03.1979 in Graz Herr Marchner studierte von 1997 bis 2003 Wirtschaftsingenieurwesen Bauwesen an der TU Graz. Im Anschluss daran war er für viereinhalb Jahre am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der TU Graz als Universitätsassistent beschäftigt, wo er auch promovierte. Im Anschluss daran wechselte Herr Marchner zur KELAG-Kärntner Elektrizitäts-AG, wo er zunächst eineinhalb Jahre in der Abteilung für Unternehmensentwicklung/M&A vornehmlich für Strategieentwicklung und Strategieimplementierung zuständig war. Seit Juni 2010 ist Herr Marchner Vorstandsassistent im Ressort Unternehmensentwicklung/Finanzen. Kontakt: KELAG-Kärntner Elektrizitäts-AG Arnulfplatz 2 A-9020 Klagenfurt Tel. +43 (463) 525 1026, Fax. +43 (463) 525 951026 e-mail: alexander.marchner@kelag.at

Regionalkreis Kärnten Dipl.-Ing. Dr.techn. Bernd Neuner Geboren am 30.11.1975 in Klagenfurt Herr Neuner studierte von 1996 bis 2002 Wirtschaftsingenieurwesen für das Bauwesen an der Technischen Universität Graz. Im Anschluss daran war er für vier Jahre am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der TU Graz als Universitätsassistent tätig. In diesem Zeitraum verfasste Herr Neuner auch seine Dissertation zu Fragestellungen des Marketings in projektorientierten KMU. Im Anschluss daran wechselte Herr Neuner zu Infineon Technologies, wo er für die kaufmännische Betreuung einer Produktgruppe verantwortlich war. Seit Mai 2008 ist Herr Neuner bei der KELAG-Kärntner Elektrizitäts-AG beschäftigt, wo er primär M&A-Projekte mit dem Schwerpunkt Windenergie in Südosteuropa abwickelt. Kontakt: KELAG-Kärntner Elektrizitäts-AG Arnulfplatz 2 A-9020 Klagenfurt Tel. +43 (463) 525 1672 Fax. +43 (463) 525 951672 e-mail: bernd.neuner@kelag.at

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WING-Regional

Georg Holzer

Firma Pachleitner - ein Besuch beim schwarzen Panther WINGregional Steiermark, Graz

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ber 30 Teilnehmer und Teilnehmerinnen konnte der WINGregional Steiermark beim Besuch der Firma Pachleitner im MP09 bei der Autobahnauffahrt Graz-Ost begrüßen. Frau Dr. Sabine Ksela-Pachleitner gewährte uns einen exklusiven Einblick in die Firmenzentrale des international tätigen Unternehmens. Im Flagship Store zeigte sie uns die Produkte der Firma: Brillenfassungen beispielsweise der Marken Robert la Roche, Daniel Hechter, optische Brillengläser und Schmuck aus eigenem Design. In den oberen Stockwerken befinden sich die offen gestalteten Büros,

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bei denen besonderer Wert auf eine positive Arbeitsumgebung gelegt wurde. So können die MitarbeiterInnen neben der Arbeit über grosse Fensterflächen einen wunderbaren Blick nach Graz genießen oder sich in den Pausen auf der großzügigen Dachterrasse aufhalten. Die GSarchitects Graz haben in enger Abstimmung mit den Eigentümern das Gebäude in Form eines schwarzen Panthers innen wie außen bis ins kleinste Detail geplant - das Ergebnis kann sich wirklich sehen lassen! Im südlichen Teil des Gebäudes ist die Werbeagentur scoop and spoon eingemietet. Die Gründer der Firma DI.

Michael Ksela und Dr. Otto Petrovic zeigten in ihrem interaktiven Vortrag „Contemporary Communications“ wie sich die Werbebranche durch die Einflüsse der digitalen Medien verändert. In dem von ihnen entwickelten Agenturmodell wird neben, Marketing und Design auch die für die Umsetzung in den digitalen Medien erforderliche Technologie angeboten. Mit diesem Alleinstellungsmerkmal sind Ksela und Petrovic mit ihren 32 MitarbeiterInnen auch international sehr erfolgreich. An der hauseigenen Bar des „schwarzen Panther“ fand der anregende Abend einen gemütlichen Abschluss.

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WING-regional

Florian Rathner, Gerhard Wierer

Besuch der Firma Rosenbauer WINGregional Oberösterreich, 05.07.2011, Leonding Agenda - Begrüßung Rathner - Neues aus Graz: Ringhofer - Innovationsmgt.: Brunbauer - Rundgang Produktion in 2 Gruppen: Führer Brunbauer / Wierer - Imbiss und Ausklang bei Vertiefung Innomgt. / fachlicher Austausch Teilnehmer / Beziehungspflege Teilnehmer: 14 (m. Brunbauer) auch aus NÖ und STMK Auf Einladung der Firma Rosenbauer, die nicht nur durch ihre Produkte wie Feuerwehrautos allseits bekannt ist, sondern auch durch ihren beständigen, wirtschaftlichen Erfolg von sich reden macht, trafen sich am frühen Abend des 5. Julis 13 Wirtschaftsingenieure am Stammsitz der Firma in Leonding. Nach einer kurzen Begrüßung durch die Regionalkreisleiter eröffnete Dr. Ringhofer, kürzlich noch am BWL-Ins-

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titut der TU Graz, mittlerweile bei Siemens VAI in Linz beschäftigt, die Veranstaltung mit Grußworten von Prof. Bauer und Neuigkeiten vom WING und dem Universitätsbetrieb in Graz. Im Anschluss entführte uns DI Brunbauer, Vorstand Technik bei Rosenbauer, in einem spannenden und fesselnden Vortrag in die Welt des Innovationsmanagements. Beginnend mit grundsätzlichen Aspekten aus der Theorie spannte DI Brunbauer in seiner Präsentation den Bogen über die wesentlichen Voraussetzungen für Innovationen wie dem Vorhandensein eines entsprechenden Umfelds oder des Commitments der Geschäftsleitung bis hin zur vielseitigen Umsetzung dieses wichtigen Themas bei Rosenbauer. Unterteilt in zwei Gruppen, die von DI Brunbauer und DI Wierer, Leiter Konzernlogistik und Einkauf, kompetent geführt wurden, konnten wir uns in einem Rundgang durch die Produk-

tionsbereiche von der Leistungsfähigkeit dieses erfolgreichen Nischenplayers im Bereich Automotive, der sonst von Großkonzernen dominiert wird, überzeugen. Gekrönt wurde dieser Rundgang mit einer Spritztour im Top-Produkt im Bereich Feuerwehr-Fahrzeuge: mit einem 6x6 Antrieb mit 700 PS für 36 Tonnen bei einer Beschleunigung von 0-80 km/h in 25 Sekunden und einer Länge von 12,5 m und einer Breite von 3 m ging es an Board eines Panthers in einer kurzen, dafür rasanten Fahrt durch das Werksgelände. Beim anschließenden Ausklang mit Buffet konnten in interessanten Gesprächen noch offene Fragen zum Thema des Abends geklärt werden und in gewohnter Weise Bekanntschaften aufgefrischt und das Netzwerk belebt werden. Auf die nächste Veranstaltung im Herbst freuen sich Florian Rathner & Gerhard Wierer

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WING-regional

Berndt Jung, Johann Wappis

Wenn Top-Unternehmen ihre Erfolgsgeheimnisse verraten Produktivitätssteigerung bei der StEP-Up | Six Sigma Austria-Sommerkonferenz am Campus Wiener Neustadt WINGregional Niederösterreich, 09.06.2011, Wr. Neustadt

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ie Fachhochschule Wiener Neustadt und StEP-Up | Six Sigma Austria luden am 9. Juni 2011 bereits zum 8. Mal renommierte Unternehmen zum Erfahrungsaustausch an den Campus. Rund 160 Teilnehmer nutzten die Sommerkonferenz, um mehr über erfolgreiche Projekte und das Thema Produktivitätssteigerung zu erfahren. Bosch, Rosenbauer International und NXP Semiconductors Austria präsen-

Foto: o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Ulrich Bauer rundete das Programm mit einer kritischen Reflexion der in den Unternehmen zur Anwendung kommenden Motivationskonzepte ab

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tierten zum Beispiel, wie sie sich konsequent verbessern und so für eine nachhaltige Absicherung der Wettbewerbsfähigkeit ihrer Unternehmen sorgen. Six Sigma stand im Mittelpunkt eines Vortrages von SKF, wo gezeigt wurde, wie Six Sigma nutzbringend etabliert werden kann. MAN Nutzfahrzeuge, Isovolta und die TU-Graz gaben Einblicke, wie die Rolle des Menschen in einem Produktionssystem attraktiv und motivierend gestaltet werden

kann. Den Abschluss des Veranstaltungstages bildete ein Kabarett mit Joesi Prokopetz. Wie jedes Jahr hat auch der Österreichische Verband der Wirtschaftsingenieure zu einem erfolgreichen Gelingen der Veranstaltung beigetragen. Zur Förderung des hochschulübergreifenden Austausches zwischen Studierenden und Industrie hat der Verband den Studierenden auch heuer wieder Freikarten zur Verfügung gestellt.

Foto: Dipl.-Ing. Gottfried Brunbauer, Mitglied des Vorstandes, Rosenbauer International AG bei seinem Vortrag über den Weg von Rosenbauer zum Weltmarktführer

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WINGnet

Alois Bauer

WINGnet LookIN mit Salomon Automation 18.05.2011, Graz

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m 18.05.2011, um 18:30, durften wir den Lagerlogistik-Experten Salomon Automation, ein Unternehmen der SSI Schäfer Gruppe im HS i2 der Inffeldgasse 12 zu einem LookIN mit dem Thema WWW - WAMAS® WORLD WIDE begrüßen. Dabei war der Gründer der Salomon Automation, Franz Salomon, selbst ehemaliger Student der Technischen Universität Graz, persönlich anwesend und leitete die Veranstaltung mit einem sehr interessanten Rückblick aus der Zeit der Gründung ein. Dieser Rückblick war speziell für jene Teilnehmer des LookIN interessant, die mit dem Gedanken spielen, selber ein Unternehmen zu gründen und damit groß zu werden. Franz Salomon schnitt nicht, wie üblich, die Schwierigkeiten einer Gründung, sondern die schönen Seiten und Zeiten in diesen Fasen an. Durch die Anwesenheit eines weiteren Gründungsmitgliedes der Salomon Automation, Dipl.-Ing. Dr.techn.

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Christian Kreiner, der in den Reihen der Zuhörer saß, wurde der Vortrag zusätzlich sehr interaktiv. Nach den einleitenden Worten, übergab Franz Salomon das Wort an Dipl.-Ing. Dr.techn. Michael Thonhauser, der seinen Werdegang bei Salomon Automation schilderte. Vom ersten Kontakt durch seine Diplomarbeit, über die Dissertation bis zum schlussendlichen Dienstverhältnis, wurde jeder Schritt eines möglichen Werdegangs beschrieben. Als Abschluss seiner Präsentation zeigte er uns seinen Ausblick aus seinem Büro ein naturnaher Arbeitsplatz. Dipl.-Ing. Cristian Mirth zeigte uns anschließend das Arbeitsfeld der Salomon Automation, angefangen von Produkten und Projekten, bis zur Sicht eines Softwareentwicklung auf das Themengebiet der Lagerlogistik, mit den Aufgaben eines Lagers sowie den

voll- und halbautomatischen Lagerverwaltungen. Abschliessend hat Mag. Günther Proksch das Unternehmen Salomon Automation vorgestellt, beginnend mit der Geschichte, den geografischen Tätigkeitsfeldern und sonstigen relevanten Unternehmensdaten. Weiters stellte er alle weiteren Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen vor. Das anschließende Buffet mit Brötchen und Bier bot den Teilnehmern und Unternehmensvertretern die Möglichkeit, weitere Gespräche über den Einstieg, Karrieremöglichkeiten und aktuelle Stellenangebote zu führen. An dieser Stelle möchte ich mich bei meinem Team und dem Team von Salomon Automation für die Zusammenarbeit bedanken. Alois Bauer Obmann, WINGnet Graz

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Mediencorner Eckstein, P.P.:

Statistik für Wirtschaftswissenschaftler

Gabler Verlag, 2. Auflage, Wiesbaden 2010, 428 Seiten, € 31,95 ISBN: 978-3-8349-2345-5 Dieses fundierte Lehrbuch in der zweiten Auflage führt umfassend und praxisrelevant in die statistische Methodenlehre für wirtschaftswissenschaftliche Studiengänge ein. Verfahren der Deskriptiven Statistik, der Explorativen Datenanalyse, der Stochastik, der Induktiven Statistik sowie der Multivariaten Statistik werden auf der Basis realer Daten mit Hilfe des StatistikProgramm-Pakets SPSS anschaulich und leicht verständlich vermittelt. In seiner konzeptionellen Anlage ist das Lehrbuch in idealer Weise als vorlesungsbegleitendes und selbststudienunterstützendes Kompendium geeignet. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Bernd M. Zunk

Moroff, G.; Focke, K.:

Repetitorium zur Kosten- und Leistungsrechnung

Gabler Verlag, 1. Auflage, Wiesbaden 2011, 253 Seiten, € 36,95 ISBN: 978-3-8349-2591-6 Mit den in diesem Buch dargelegten fünf thematisch geordneten Lerneinheiten können die Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung aktiv wiederholt und geübt werden. Das Aufgabenangebot kann direkt im Buch bearbeitet und mit ausführlich dargestellten Lösungen verglichen werden. Dieses Konzept ermöglicht es Studierenden – unterstützt durch Exkurse und Cognitive-Maps – einen nachhaltigen Lernerfolg sicherzustellen. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Jochen Kerschenbauer

Ricken, B.; Seidl, D.:

Unsichtbare Netzwerke – Wie sich die soziale Netzwerkanalyse für Unternehmen nutzen lässt Gabler Verlag / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010, 1. Auflage, 276 Seiten, € 39,95 ISBN: 978-3-8349-2233-5

Die Relevanz von Sozialen Netzwerken für die Kommunikation und Interaktion wird in Zukunft immer wichtiger für den Erfolg von Unternehmen werden. Boris Ricken und David Seidl zeigen die begrifflichen, theoretischen und methodischen Grundlagen unsichtbarer sozialer Netzwerke in Unternehmen auf. Anhand mehrerer Fallbeispiele zeigen die Autoren konkrete Ideen, Ansätze und unterschiedliche Anwendungsmöglichkeiten, anhand derer die Netzwerkanalyse gezielt zur Problemlösung in der Unternehmenspraxis eingesetzt werden kann. Das Verfahren wird dadurch für Manager und Berater gut nachvollziehbar und auf eigene Problemfelder anwendbar. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

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Iris Uitz

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Mediencorner Schmidt, D.:

Motivation – 88 Strategien, Impulse und Tipps für hohe Selbstmotivation Gabler Verlag, Wiesbaden 2011, 1. Auflage, 287 Seiten, € 34,95 ISBN: 978-3-8349-2614-2

Der Titel „88 Strategien“ lässt vielleicht auf anderes schließen, in Wirklichkeit werden Hinweise, Anregungen und Tipps rund um Motivation für 88 Lebenssituationen des berufstätigen Menschen skizziert. Diese helfen dem Leser, seine übliche Perspektive zu verlassen und eine Neue einzunehmen, wodurch man Situationen „anders“ meistern kann. Gleichzeitig werden aber auch Grundlagen des Selbstmanagements, der Führung und Kommunikationslehre vermittelt. Für den erfahrenen Leser von Literatur zum Thema Motivation und Selbstbestimmung nicht viel Neues, für den Einsteiger eine gute Übersicht. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Wolfgang A. Marko

Schmitt, R.; Pfeifer, T.:

Masing Handbuch Qualitätsmanagement

Hanser Verlag, Aachen 2008, 5. Auflage, 1046 Seiten, € 199,00 ISBN: 3-446-40752-9 Das Handbuch liegt den Ausführungen von Masing zugrunde. Die Autoren beschreiben das Qualitätsmanagement in sämtlichen Fassetten als Grundlage für den Unternehmungserfolg. Weiters sind Kapitel wie strategisches Geschäftsprozessmanagement, Qualitätsmanagement und Recht, Six Sigma, Wissensmanagement und die Anforderungen an den QM-Manager heute und in Zukunft völlig neu hinzugekommen als auch eine elektronische Aufzeichnung (CD im Anhang). Durch die gute Strukturierung ist die umfassende Thematik übersichtlich dargestellt und anwenderfreundlich. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Sonja Embst

Wolf, J.:

Organisation, Management, Unternehmensführung

Gabler Verlag, 4. Auflage, Wiesbaden 2011, 712 Seiten, € 46,95 ISBN: 978-3-8349-2628-9 Der Autor erläutert und diskutiert unter pädagogisch-didaktischen Gesichtspunkten überaus anschaulich die wichtigsten Organisations-, Management- und Unternehmensführungstheorien. Behandelt werden insbesondere der Entstehungshintergrund, die inhaltliche Aussage, mögliche Anwendungsfelder, das zugrunde liegende Menschenbild sowie konzeptionelle Weiterentwicklungen dieser Theorien. Zuvor wird die Bedeutung von Theorien im Wissenschaftsbetrieb im Allgemeinen sowie in der Organisations-, Management- und Unternehmensführungslehre im Besonderen dargelegt. Abschließend nimmt Joachim Wolf einen kriteriengeleiteten Vergleich dieser Theorien vor. Fazit: ein sehr zu empfehlendes Lehrbuch! Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

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WINGnet

Mit einem Look IN der Konkurrenz voraus!

Das WINGnet Graz bietet Ihnen in enger Kooperation mit der Technischen Universität Graz exklusiv die Möglichkeit einer Firmenpräsentation mit Recruitingzweck in den Räumen der Universität mit einem ausgewählten Fachpublikum. 1987 zum ersten Mal veranstaltet, stellt ein LookIn eine der besten Möglichkeiten dar - unserem Anliegen als Verein entsprechend den Kontakt zwischen Unternehmen in der Wirtschaft und Studierenden, Professoren/innen und Universitätsassistenten/ innen zu forcieren. Auf diesem Weg können Sie Ihr Unternehmen bei zukünftigen Mitarbeitern und Entscheidungsträgern positionieren und Sie erhöhen Ihren Bekanntheitsgrad bei angehenden Absolventen/innen, Professor/innen und Universitätsassistent/innen. Ein Look IN ist eine der besten Möglichkeiten aktives Recruiting bei zukünftigen, hoch qualifizierten Arbeitnehmer/innen zu betreiben. Darüber hinaus können Sie die angehenden Absolventen/innen auf aktuelle Probleme, Strategien und Erwartungen des Managements sensibilisieren, damit diese den Anforderungen von morgen besser entsprechen können. Dermaßen qualifizierte Arbeitnehmer/innen bieten einen wettbewerbsentscheidenden Faktor, den Sie sich durch schnelles Entscheiden für unser Angebot sichern können. Einer unserer Projektleiter/innen wird die Organisation und Koordination der Veranstaltung übernehmen, sollten Sie un-

WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der ­Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Sabine Hösch E-Mail: sabine.hoesch@tugraz.at Dipl.-Ing. Jochen Kerschenbauer E-Mail: jochen.kerschenbauer@tugraz.at Dipl.-Ing. Elisabeth Plankenauer E-Mail: elisabeth.plankenauer@tugraz.at Dipl.-Ing. Verena Manninger E-Mail: verena.manninger@tugraz.at Dipl.-Ing. Wolfgang Marko E-Mail: wolfgang.marko@tugraz.at Dipl.-Ing. Wolfgang Lang E-Mail: wolfgang.lang@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at

ser Angebot annehmen. Dazu gehört die Bereitstellung der Räumlichkeiten an der TU Graz, alle audio-visuellen Hilfsmittel und Betreuung dieser durch einen Techniker/in während der Präsentation und ein Buffet im Anschluss an die Veranstaltung. Wir übernehmen die Ankündigung der Veranstaltung mit Plakaten und Flyern, E-Mailankündigung, Eintragung auf Homepages und noch einige Möglichkeiten mehr. Wir dokumentieren für Sie die Veranstaltung mit Fotos, geben Ihnen ein Fragebogen-Feedback und sorgen für Berichterstattung in der Fachzeitschrift WING Business des WING Verbandes. Außerdem werden Sie auf der Partnerseite des TU Graz Career Info-Service mit Ihrem Logo und Firmenprofil für ein Jahr aufgenommen. In Ihrer Präsentation sollten Sie einen gesamtwirtschaftlichen Branchenüberblick schaffen, eine allgemeine Vorstellung Ihrer Unternehmung, deren Produkte und Dienstleistungen, sowie die Berufsmöglichkeiten, die Sie den Studierenden anbieten können. Mit diesem Erfolgsrezept erreichen Sie ein großes Publikumsinteresse, welches Ihnen eine nachhaltige Reputation bei den Bediensteten und Studierenden sichert und Ihnen einen Zugang zu einem großen Angebot an zukünftigen, hochqualifizierten Arbeitskräften bietet. Wir stehen Ihnen jederzeit unter veranstaltung@wingnet.at zur Verfügung.

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Druck Medienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20 Auflage: 2.500 Stk. WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück­ sprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammen­arbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure. ISSN 0256-7830

WINGbusiness 3/2011


█Der Umwelt zuliebe:█ co22 neutrale zustellung.█ █co Als größtes Logistikunternehmen Österreichs sind wir uns unserer Verantwortung gegenüber der Umwelt bewusst. Durch den Einsatz umweltfreundlicher Technologien, unser Engagement im Bereich alternativer Energieformen und die Unterstützung von Klimaschutzprojekten, können wir Ihnen eines garantieren: Wir stellen Ihre Post CO2 neutral zu – und das in ganz Österreich. Wenn’s wirklich wichtig ist, dann lieber mit der Post.

www.post.at/co2neutral

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WINGbusiness Heft 03 2011  

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