WINGbusiness Heft 02 2022

ISSN 0256-7830; 55. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

75 Jahre Wirtschaftsingenieur*innen in Österreich – Zukunft gestalten

75 Jahre WirschaftsingenieurInnen in Österreich 9

Schlüsseltechnologien in Europa: Herausforderungen und große Chancen 13

Nichts ist so alt wie die Furcht vor Neuem 17

Die Österreichische Vereinigung für Instandhaltung und Anlagenwirtschaft präsentiert

36. Internationaler Instandhaltungskongress

Vom Instandhaltungszum Assetmanagement Konzepte, Lösungen, Erfahrungen 5. – 6. Oktober | Asia Hotel & Spa Leoben Im Fokus stehen folgende Themenbereiche: Wertschöpfungsbeitrag der Instandhaltung Outsourcing & Leistungsportfolio Bewertung des Asset Managegments & Kennzahlen Change Management Ganzheitliche Optimierung des Anlagenmanagements Sicheres Instandhalten Personal im Anlagenmanagement Digitaler Shopfloor Digitale Zwillinge Wissen im Anlagenmanagement

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EDITORIAL

„75 Jahre Wirtschaftsingenieur*innen in Österreich – Zukunft gestalten“

Univ.-Prof.

Dipl.-Ing. Dr.techn.

Ulrich Bauer

Liebe Leserin, lieber Leser, unter dem Titel „75 Jahre Wirtschaftsingenieur*innen in Österreich – Zukunft gestalten“ fand heuer Anfang Juni unter großer Beteiligung der WING-Kongress 2022 an der TU Graz statt. Rund 260 Teilnehmer*innen hörten die Vorträge persönlich in der Aula und einem angrenzenden Hörsaal vor Ort und mehr als 600 Zuhörer waren weiters über den Livestream dabei. Damit haben wir einen neuen Teilnehmerrekord erreicht, worüber wir uns sehr freuen!

Es ist auch ein besonderer Anlass, auf 75 Jahre zurückblicken zu können, in denen sich das Wirtschaftsingenieurstudium nach bescheidenen Anfängen sehr erfolgreich etablieren konnte.

Heute zählt das WING-Studium in vielfältigen Ausprägungen mit derzeit 64 Studiengängen an 17 Hochschulen und Universitäten und rund 10.000 Studierenden zu den erfolgreichsten und weiterhin zukunftsträchtigsten Studien in Österreich.

Foto: Clemens Nestroy

how zu stellen haben, aufzeigten. Ich freue mich, dass wir Ihnen die Mehrzahl der Vorträge auch als Fachbeiträge zum Nachlesen in diesem Kongress-Heft zur Verfügung stellen können. Weiters finden Sie die Vortragsfolien aller Vortragenden auf der WING-Homepage.

Ich möchte mich an dieser Stelle bei allen Referent*innen und Autor*innen sehr herzlich für ihre Beiträge bedanken!

Ihnen, liebe Leserinnen und Leser wünsche ich eine spannende Lektüre und einen erholsamen Sommer!

Ihr Ulrich Bauer

Die Gründe sind darin zu sehen, dass die Absolvent*innen sich in der beruflichen Praxis ausgezeichnet bewährt haben und auch weiterhin den Bedürfnissen des Arbeitsmarktes sehr gut gerecht werden. Damit das auch in Zukunft so bleibt und die Employabilität der Absolvent*innen hoch bleibt, entwickeln sich die Studien laufend weiter. Die Wirtschaftsingenieurwesen-Berufsbildstudie 2022 möchte dazu einen Beitrag leisten und sowohl einen Überblick über das gesamte Angebot als auch wesentliche inhaltliche Impulse für die Studiengestaltung geben. Damit können auch die Arbeitgeber*innen darauf vertrauen, dass die Qualität der Absolventen zu den Anforderungen passt.

Wir konnten für die Vorträge TOP-Referent*innen gewinnen, die die vielfältigen Herausforderungen unserer Zeit, denen sich Wirtschaftsingenieur*innen mit ihrem technisch-naturwissenschaftlichen Grundverständnis, kombiniert mit ökonomischen und soziologischen Know-

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Foto: Clemens Nestroy

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TOP-Thema: 75 Jahre Wirtschaftsingenieur*innen in

Österreich – Zukunft gestalten!

Ulrich Bauer

Wirtschaftsingenieurwesen- Berufsbildstudie 2022

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Harald Kainz

75 Jahre Wirtschaftsingenieur*innen in Österreich

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Bedeutung der Ausbildung von WING's am Beispiel der TU Graz

Sabine Herlitschka

Schlüsseltechnologien in Europa: Herausforderungen und große Chancen

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Halbleiter als Schlüsseltechnologie und die Rolle Europas in der digitalen Welt

Franz Schellhorn

Nichts ist so alt wie die Furcht vor Neuem

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Walter Oblin

Nachhaltige Logistik der Zukunft

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Einfach das Wichtige tun, um besser zu bleiben

Peter Veit

Life Cycle Management der Eisenbahninfrastruktur

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Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

Uninachrichten

75 Jahre Wirtschaftsingenieur*innen in Österreich – Zukunft gestalten!

Greenovet - Skills for a Green Europe

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Christian Ramsauer Harvard Professor Stefan Thomke wird Ehrendoktorwürde der TU Graz verliehe

WING-digital

Sigrid Weller, Marco Berger WING-digital ist gekommen, um zu bleiben!

WINGnet

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Felix Wiegele, Michael Mayr, Lukas Holder Das WINGnet Graz blüht wieder auf

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Lukas Frankl WINGnet Wien 34 Lukas Frankl

LEUTE/KÖPFE

WING-KONGRESS

TIMES-FINALE 2022 WIEN

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Barmherzige Brüder Österreich: Dipl.-Ing. Dr. Bertram Gangl neuer Kaufmännischer Direktor

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Sigrid Weller WING Kongress 2022 – Ein voller Erfolg!

WING-INTERN

IMPRESSUM WINGbusiness 2/2022

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Sigrid Weller Wechsel im WING-Präsidium

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Impressum

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WING-BERUFSBILDSTUDIE 2022 Ulrich Bauer

Wirtschaftsingenieurwesen- Berufsbildstudie 2022 Die Wirtschaftsingenieurwesen (WING)-Berufsbildstudie 2022 gibt einen umfassenden Überblick über die WINGAusbildungslandschaft an den österreichischen Hochschulen und Universitäten, die erforderlichen Kompetenzen und die wichtigsten Erfolgsfaktoren für den Karriereweg von WirtschaftsingenieurInnen.

1. Einleitung:

Mission:

In regelmässigem Abstand von vier Jahren führt der Österreichische Verband der Wirtschaftsingenieure (WING) eine WING-Berufsbildstudie durch, um Transparenz in der österreichischen WING-Ausbildungslandschaft an Fachhochschulen und Universitäten zu schaffen und gleichzeitig Klarheit über die Struktur eines qualitativ hochwertigen WING-Studiums zu geben.

Dabei lehnt sich auch die vorliegende Studie wieder an die vorherigen Studien an, um eine Vergleichbarkeit und Entwicklung über einen längeren Zeitraum sicherzustellen.

WirtschaftsingenieurInnen übernehmen Verantwortung indem sie: technologische Möglichkeiten mitentwickeln und gestalten, sie ökonomisch ausgewogen nutzen, unsere Welt nachhaltig lebenswert gestalten und durch eine positive, lebensbejahende Geisteshaltung Mut machen und Vorbild sind.

Grundstruktur eines Wirtschaftsingenieur-Studiums:

Core Values:

Zentral ist die Vermittlung eines soliden Basiswissens in technischen/ MINT-Fächern, eines breiten ökonomischen Ergänzungswissens und von Integrationsfächern, die auch den Erwerb sozialer Kompetenzen beinhalten.

WirtschaftsingenieurInnen sind bereit, verantwortlich zur Lösung der Probleme der menschlichen Gesellschaft, deren Umwelt und deren nachhaltigen Weiterentwicklung beizutragen.

Dementsprechend ist ein Mindestanteil an 50 % MINT-Fächern, 20 % ökonomischen Fächern und 10 % Integrationsfächern Voraussetzung für ein WirtschaftsingenieurStudium.

2. Das Berufsbild des Wirtschaftsingenieurwesens

Zentrale Kompetenzen von WirtschaftsingenieurInnen: solides technisches/MINT-Basiswissen ökonomisches Gesamtverständnis soziale Fähigkeiten und Führungsverantwortung Integrations- und Vermittlungsfähigkeiten Ganzheitliches, interdisziplinäres Gesamtverständnis Begeisterungsfähigkeit.

3. Kernaussagen der Studie Studienangebot Wirtschaftsingenieurwesen-Studiengänge sind grundsätzlich Ingenieurbzw. MINT-Studien mit einem Idealverhältnis von ca. 60 % Technik-/ MINT-Anteil und ca. 40 % Anteil an Wirtschafts- und integrativen Fächern.

Es wurden an 17 österreichischen Hochschulen insgesamt 64 Wirtschaftsingenieurstudiengänge identifiziert, die dem Anforderungsprofil

Abbildung 1: Kompetenzprofil von Wirtschaftsingenieur*innen

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WING-BERUFSBILDSTUDIE Karriereweg

Abbildung 2: Kompetenzen in der digitalen Arbeitswelt

der Grundstruktur eines WING-Studiums entsprechen. Das sind 12 neue Studien im Vergleich zu 2018, eine bemerkenswerte Dynamik! Sie sind mit ihren wesentlichsten Kennzahlen überblicksmäßig dargestellt, sodass das gesamte österreichische Studienangebot im Wirtschaftsingenieurwesen rasch identifizierbar ist.

Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz Auch in Zukunft wird ein Gleichgewicht zwischen Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz als Voraussetzung dafür gesehen, dass WirtschaftsingenieurInnen die in sie gesetzten beruflichen Erwartungen erfüllen können. Dabei hat die Gewichtung von Fachkompetenz zu Lasten der Methodenkompetenz etwas zugenommen (siehe Abb. 1).

Dies ist vor allem auf erforderliche Kompetenzen in der digitalen Arbeitswelt zurückzuführen, aber auch darauf, dass die Abgrenzung zwischen Fach- und Methodenkompetenz fließend ist.

Kompetenzen in der digitalen Arbeitswelt Aufgrund der Anforderungen sind Fach- und Methodenkompetenzen im Vordergrund. Dazu zählen vor allem IT-Basiswissen und Organisationsfähigkeiten. Aber auch soziale Kompetenzen, die sich in persönlichen Haltungen wie Veränderungsfähigkeit, Digitalisierungs-

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affinität und Wertschätzung ausdrücken sind wichtig (siehe Abb. 2).

Internationalisierung Internationale Geschäftsaktivitäten sind eine wichtige Herausforderung in der beruflichen Praxis. Dabei wird Englisch als wichtigste Fremdsprache als unverzichtbare Voraussetzung betrachtet. Dementsprechend werden Auslandsstudien wie z.B. Erasmusaufenthalte insgesamt positiv gesehen und von AbsolventInnenen als auch Studierenden empfohlen. Gleichzeitig ist aktuell das Ausmaß an Auslandsaufenthalten von Studierenden pandemiebedingt deutlich gesunken.

Karrierestart Als Studienabschluss streben der überwiegende Teil der Studierenden einen Master- bzw. Diplomabschluss an. Speziell Personalverantwortliche bevorzugen bei der Einstellung von AbsolventInnen Master- bzw.

Diplomabschlüsse vor Bachelorabschlüssen. Mittlerweile wird der Bachelorabschluss aber wesentlich positiver gesehen als noch vor vier Jahren.

Der Berufseinstieg in ein Unternehmen erfolgt überwiegend direkt. Die Bedeutung von Online- Bewerbungsgesprächen liegt vor allem in der Vorauswahl, während die Entscheidung meist im persönlichen Gespräch erfolgt. Die hohe Nachfrage nach WirtschaftsingenieurInnen schlägt sich auch in den Einstiegsgehältern nieder, die über dem österreichischen Durchschnitt liegen.

WirtschaftsingenieurInnen sind sehr vielfältig einsetzbar. Dies zeigt sich in der großen Breite von Funktionsbereichen, in denen sie tätig sind und die sie während ihres Berufslebens auch häufig mehrfach wechseln. Dabei zeigen sie hohe Anpassungsfähigkeit.

Die AbsolventInnen von Wirtschaftsingenieurstudien haben nicht nur sehr gute Aufstiegschancen, sondern übernehmen in hohem Ausmaß Führungsverantwortung. Der Prozentsatz von WirtschaftsingenieurInnen in Führungspositionen ist weiterhin hoch und liegt mittlerweile bei rund 80% im fortgeschrittenen Berufsleben.

Digitalisierung im Arbeitsumfeld Die Digitalisierung hat sich auch im Arbeitsumfeld von WirtschaftsingenieurInnen durchgesetzt und wird durchwegs positiv gesehen. So sind Online-Meetings und Home-Office mittlerweile unverzichtbare Elemente im Arbeitsleben und werden es auch bleiben. Dabei sind durchaus ambivalente Auswirkungen auf das Arbeitsklima zu beobachten und zu berücksichtigen, um Problemen frühzeitig zu begegnen und gegenzusteuern (siehe Abb. 3).

Immerhin weisen 111 Nennungen auf eher negative Auswirkungen und nur 67 Nennungen auf eher positive Auswirkungen hin. Der Rest kann als neutral eingestuft werden.

Weiterbildung Der Stellenwert von Weiterbildung hat gegenüber der letzten Studie weiter zugenommen und wird auch in der Zukunft an Bedeutung gewinnen.

Praktisch jede/r berufstätige WirtschaftsingenieurIn absolviert laufend Weiterbildungen, bevorzugt im persönlichkeitsbildenden, gefolgt vom technischen und wirtschaftlichen Bereich.

4. Resümee Es ist festzustellen, dass sich die Studienangebote kontinuierlich positiv weiterentwickeln, sowohl inhaltlich als auch quantitativ. Den Universitäten, Fachhochschulen und Berufsverbänden erwachsen daraus

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WING-BERUFSBILDSTUDIE Literaturhinweise: BAUER, U.; PRIEBERNIG, K.; SWOBODNIK, S.; ZUNK, B.M. (2018): Wirtschaftsingenieurwesen – Berufsbildstudie 2018, BWL Schriftenreihe Nr. 23 des Instituts für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der Technischen Universität Graz.

BAUER, U.; WELLER, S.; PACHER, C.; OMAZIC, A.; EISENBEISS, F.; STEINACHER, K.; MAYR, M.; ZUNK, B.M. (2022): Wirtschaftsingenieurwesen-Berufsbildstudie 2022, BWL-Schriftenreihe Nr. 28 des Instituts für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der Technischen Universität Graz.

Autor: Abbildung 3: Auswirkungen der Digitalisierung auf das Arbeitsklima

wichtige Qualitätssicherungsaufgaben, um die hohe Employabilität der AbsolventInnen sicherzustellen und dem Bedarf des Arbeitsmarktes gerecht zu werden. Das bedeutet, auf eine ganzheitliche Ausbildung mit solider naturwissenschaftlicher Basis mit einem „Idealverhältnis“ von ca.

60 % Technik/Naturwissenschaft und ca. 40% Wirtschaft/Integration zu achten.

Dabei sollte eine ausgewogene Verteilung zwischen Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz angestrebt werden. Dies ist auch vor dem Hintergrund wichtig, dass WirtschaftsingenieurInnen im Laufe Ihres

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Berufslebens in hohem Ausmaß Führungsverantwortung übernehmen.

Ein WirtschaftsingenieurwesenStudium bietet nicht nur ein breites, spannendes Einsatzfeld mit ausgezeichneten Berufschancen, sondern kann vielmehr als „DAS STUDIUM zur positiven und nachhaltigen Gestaltung unserer Zukunft“ allen Interessierten empfohlen werden!

Univ.Prof. Dipl.Ing. Dr. Ulrich Bauer ist seit 1997 Professor an der TU Graz und Leiter des Instituts für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie.

Univ.-Prof.

Dipl.-Ing. Dr.techn.

Ulrich Bauer

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TOP-THEMA

Foto: Lunghammer - TU Graz

Harald Kainz

75 Jahre Wirtschaftsingenieur*innen in Österreich Bedeutung der Ausbildung von WING's am Beispiel der TU Graz Die Ausbildung von Wirtschaftsingenieur*innen, die für Österreich von der TU Graz vor 75 Jahren ihren Ausgang nahm, ist ein bundesweites Erfolgsmodell. An der TU Graz belegen heute bereits 20 Prozent aller Studierenden Studien mit wirtschaftswissenschaftlichem Bezug. Globale Herausforderungen und die Universitätsautonomie im Jahr 2004 haben unsere Universität in Lehre, Forschung und Verwaltung in den vergangenen Jahren stark verändert und sie internationaler, wirtschaftsnah und unternehmerisch werden lassen. Die TU Graz-Studienangebote sind heute zunehmend englischsprachig und stark forschungsgeleitet. Unsere Studierenden profitieren dabei von der hervorragenden Forschungsinfrastruktur und der Vernetzung mit renommierten Institutionen aus Wissenschaft und Wirtschaft sowie unserer Vorreiterrolle in neuen digitalen Lehr- und Lerntechnologien. Unsere Studierenden können in den weltweit erfolgreichen interdisziplinären TU Graz-Studierendenteams ihr Wissen in praktische Ergebnisse umsetzen. TU GrazAbsolvent*innen – besonders aus dem Wirtschaftsingenieurwesen – sind am Arbeitsmarkt äußerst gefragt und erreichen schnell und häufig Führungspositionen in bedeutenden nationalen und internationalen Unternehmen.

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roße globale Umbrüche und aktuelle Herausforderungen wie die COVID-19-Pandemie, der Ukraine-Krieg samt Versorgungsengpässen bis hin zur Klimaerwärmung wirken sich auch auf Universitäten und ihr Selbstverständnis aus. Die Anforderungen der Arbeitswelt sind komplex und Wissen ändert sich angesichts großer, oft interdisziplinärer Fortschritte in Wissenschaft und Forschung extrem rasch. Dies geschieht vor dem Hintergrund einer starken positiven Wechselwirkung zwischen Wissenschaft und Wirtschaft und einer zunehmenden Internationalisierung des Wissenschaftsbetriebs.

Demografische Entwicklungen – besonders in Hochtechnologie-

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Regionen – führen zu einem Fachkräftemangel, und der Zugang zu gut ausgebildeten, hoch motivierten Arbeitskräften ist für viele Betriebe standortentscheidend. Die Steiermark hat sich dabei mit einer exzellenten und vielschichtigen Bildungslandschaft und einer F&E-Quote von über fünf Prozent als eine der innovativsten Regionen in ganz Europa profiliert. Maßgeblich für diese gute Entwicklung sind die forschungsfreudige Großindustrie und höchst innovative KMU vor dem Hintergrund eines kooperativen Klimas mit den lokalen Forschungsstätten wie beispielsweise der TU Graz.

Das Wirtschaftsingenieurwesen gilt dabei als eine besonders erfolg-

reiche Antwort auf einige der großen bildungsrelevanten Anforderungen.

In Österreich nahm diese Verschränkung von Technik und Wirtschaft in der Bildung ihren Ausgang an der TU Graz. Inspiriert durch einen USAufenthalt am Georgia Tech Mitte der 1940er Jahre etablierte Prof. Max Pietsch 1947 das Wirtschaftsingenieurwesen als neue Studienrichtung an unserer Alma Mater. Wesentliche Unterstützung in der Umsetzung fand er in Rektor Prof. Bernhard Baule und Prof. Erich Friedrich. Erster Absolvent des neu geschaffenen Studiums war 1949 Heimo Kandolf. Auf Initiative von Karl Heinz Rüsberg sowie in weiterer Folge von Harald Wagner kam es 1964 zur Gründung

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TOP-THEMA eines neuen Interessensverbandes der Wirtschaftsingenieure. Heute zählt der Österreichische Verband der Wirtschaftsingenieure WING bereits 1.400 Mitglieder. Der Hauptsitz von WING befindet sich am Campus Neue Technik der TU Graz, und der Verband profitiert damit neben hervorragender Infrastruktur auch von der Anbindung an ein reges akademisches und wirtschaftliches Umfeld.

An der TU Graz werden von derzeit 20 Bachelorstudien drei mit wirtschaftswissenschaftlichem Bezug angeboten. Von unseren 36 Masterstudien finden sich fünf im Wirtschaftsingenieurwesen, nämlich Elektrotechnik-Wirtschaft, Production Science and Management, Software Engineering and Management, Wirtschaftsingenieurwesen-Bauwesen sowie Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau. Die Bezeichnung deutet schon darauf hin, dass zwei dieser Masterstudien in englischer Sprache geführt werden. Die Internationalisierung im Studienangebot macht sich besonders in unserer Doktoratsausbildung bemerkbar. Alle 14 Doctoral Schools werden auf Englisch geführt, so auch unsere Doctoral School Techno-Economics. In unserer berufsbegleitenden Weiterbildung TU Graz-Life Long Learning hat ein Drittel der postgradualen Masterprogramme ebenfalls Wirtschaftsbezug, aktuell sind das die Universitätslehrgänge Leadership in Digital Transformation, Lean Baumanagement sowie Space Systems and Business Engineering.

Die Studierendenzahlen bewegen sich an der TU Graz aufgrund der demografischen Entwicklung in den letzten Jahren auf konstantem Niveau. Im Zuge der Internationalisierung und um neue Studierende zu gewinnen, setzt die TU Graz erfolgreich auf Studienmarketingkampagnen in Südosteuropa. Derzeit zählt die TU Graz insgesamt ca. 13.700 Studierende, wobei mehr als 20 % aller Studierenden ein Studium mit wirtschaftswissenschaftlichem Bezug gewählt haben. Insgesamt haben wir jährlich rund 3.300 ausländische Studierende aus mehr als 100 Ländern. Das Bachelorstudium schließen jährlich ca.

1.000 Personen an der TU Graz ab.

Auf jährlich rund 800 TU Graz-Ma-

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sterabschlüsse kommen fast 20 % aus dem Wirtschaftsingenieurwesen. Zusätzlich verzeichnen wir jährlich rund 180 abgeschlossene Doktorate. Durch die Umstellung auf eine durchgängig englischsprachige Doktoratsausbildung und die große internationale Sichtbarkeit in der Forschung haben wir einen hohen Anteil ausländischer Doktorand*innen mit internationalen Bildungs- und Karrierewegen.

Unsere TU Graz-Absolvent*innen sind im In- und Ausland gefragt. Dies trifft in besonders hohem Maße auf Wirtschaftsingenieur*innen zu, die häufig und schnell in Führungspositionen und damit an den sprichwörtlichen Schalthebeln zu finden sind.

2007 etablierte die TU Graz unter Federführung von Altrektor Prof. Josef Wohinz das englische Masterstudium Production Science and Management und war damit einmal mehr Vorreiterin.

Die TU Graz setzt kontinuierlich auf zahlreiche Aktivitäten zur Steigerung der Studierenden- und Lehrenden-Mobilität und der internationalen Vernetzung. Letztes Jahr sind wir dem EU University Network for Innovation, Technology and Engineering (UNITE!) beigetreten. Ziel der neun beteiligten, sehr renommierten Technischen Universitäten ist es, ein neues Modell eines transeuropäischen interuniversitären Campus zu schaffen. Die TU Graz besitzt als führende Universität im Bereich Digitalisierung in Österreich die besten Voraussetzungen für diese interuniversitäre und internationale Kooperation.

Wir verstehen uns an der TU Graz nicht als bloße Wissensvermittler*innen. Die TU Graz-Studierendenteams ermöglichen bereits während des Studienverlaufs, erlerntes Wissen in die Praxis umzusetzen. Mehr als 15 Wettbewerbs- und Fokusteams sind in verschiedensten Disziplinen aktiv und werden von der Universitätsleitung bestmöglich gefördert. Die Themen reichen von Autonomem Fahren über Robotik zu Satellitenbau, von Formula Student über Synthetische Biologie zu Raketenbau, von Stahlbrückenkonstruktion bis hin zum Bau Energieeffizienter Fahrzeuge. Die TU Graz-Studierendenteams sind weltweit in Wettbewerben höchst erfolgreich und erzielen regelmäßig Spitzen-

platzierungen und bringen Welt- und Europameistertitel nach Graz.

Zwei Aktivitäten mit Bezug zum Wirtschaftsingenieurwesen darf ich an dieser Stelle herausgreifen: Die Lehrveranstaltung Gründungsgarage unter Federführung von Vizerektor Prof. Stefan Vorbach unterstützt Studierende aller Studienrichtungen und Hochschulen bei der Weiterentwicklung und Umsetzung von Geschäftsideen. Bisher wurden fast 150 Gründungsprojekte bearbeitet und diese mündeten in rund 50 Unternehmensgründungen.

Das zweite Studierendenteam widmet sich der Entwicklung innovativer Produkte. Im Projekt Product Innovation (PI) werden dazu in acht Monaten von einem interdisziplinär und international zusammengesetzten Studierendenteam reale Aufgabenstellungen aus der Industrie umgesetzt. Dabei gilt es, sowohl ein Produktkonzept, als auch einen Businessplan sowie Prototypen zu entwickeln. Im Laufe der Jahre kam es bereits mehrfach zu Patenteinreichungen der Studierenden. Die Beteiligung internationaler Unternehmen und Universitäten beinhaltet klingende Namen wie Google und University of Oxford. Unmittelbar vor dem Jubiläumsevent zu 75 Jahre Wirtschaftsingenieurwesen fand unter der Ägide von Prof.

Christian Ramsauer die diesjährige PI Gala statt. Eine Kurzform des PI wird jährlich mit dem TU Austria Innovations-Marathon im Rahmen des Forums Alpbach durchgeführt.

Viele Entwicklungen auf universitärer Ebene wurden erst durch die Universitätsautonomie 2004 möglich.

Diese brachte für die Universitäten eine eigenständige Rechtspersönlichkeit und ermöglichte dadurch neue Dimensionen hinsichtlich aktiver Forschungszusammenarbeit mit Industrie und Wirtschaft. So können heute gemeinsame Forschungsinfrastrukturen betrieben und der Wissens- und Technologietransfer dadurch intensiviert werden. Dafür werden besonders attraktive Forschungsförderschienen genutzt. So ist die TU Graz führend bei der Beteiligung an österreichischen COMET Kompetenzzentren. Sie ist in 28 von 41 Kompetenzzentren und K-Projekten involviert, in vielen davon federführend und mit Sitz an unserem Campusgelände. Ein

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TOP-THEMA ebenfalls gemeinsames langfristiges Forschungsinvestment zwischen Wissenschaft und Wirtschaft betrifft Christian Doppler Labors, von denen an der TU Graz derzeit 14 eingerichtet sind.

In den etablierten fünf Forschungsschwerpunkten, den Fields of Expertise, setzt die TU Graz neue Schwerpunkte im Bereich der interdisziplinären und universitäts-übergreifenden Forschung.

Die enge Kooperation mit unseren Wissenschaftspartner*innen und der Industrie ist dabei ein wesentlicher Teil des Erfolges.

Als erste österreichische Universität entwickelten wir 2020 eine eigene - inzwischen mehrfach prämierte Roadmap, mit der wir bis 2030 klimaneutral werden wollen. Wir setzen dabei auf ein Maßnahmenbündel aus grüner Energieproduktion, Steigerung der Energieeffizienz, Gebäudetechnologien mit geringem Ressourcen- und Energieverbrauch, aktiver und klimafreundlicher Mobilität sowie Kreislaufwirtschaft und Kompensationsmaßnahmen. Das Wegener Zentrum Graz überprüft jährlich unsere Anstrengungen und testiert die Einhaltung der Roadmap.

Neue Research Centers und Cluster befinden sich derzeit zu den Themen Wasserstoffforschung, Sustainable Construction, Railway Systems und Machine Learning im Aufbau und sollen die universitätsinternen fakultätsübergreifenden Kompetenzen mit Wissenschaft und Wirtschaft vernetzen.

Die Forschungsinfrastrukturen und neuen Zentren bzw. Cluster kommen im Sinne einer forschungsgeleiteten Lehre auch unseren Studierenden zugute und nicht selten lassen bereits Masterstudierende mit ihren Ergebnissen in der Scientific Community und bei wissenschaftlichen Konferenzen aufhorchen.

Durch die Universitätsautonomie ist es uns seit 2004 möglich, wirklich unternehmerisch zu agieren. Die TU Graz hält beispielweise gesellschaftsrechtliche Beteiligungen an 23 Unternehmen, viele davon im Rahmen des oben erwähnten COMETProgramms. Diese Unternehmen haben bis dato 1.500 hochqualifizierte Arbeitsplätze geschaffen. Aus der TU Graz selbst gingen in den letzten

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zwanzig Jahren 170 Spin-offs und Start-ups hervor, und die TU Graz wurde 2021 vom Chairman des European Innovation Council Boards Dr. Hermann Hauser als „unternehmerischste“ Universität in Österreich ausgezeichnet. Vom Deutschen Hochschulverband wurden wir gleichzeitig für mehr als 20 eingeworbene Stiftungsprofessuren mit dem Fundraising-Preis ausgezeichnet.

Für die Frühphase von Unternehmensgründungen bieten wir mit unseren Inkubatoren Science Park Graz und ESA Business Incubation Center umfangreiche Services und Räumlichkeiten. Seit 2020 besteht für externe Unternehmen auch die Möglichkeit, sich direkt am Campusgelände der TU Graz einzumieten, um den Kontakt zwischen Wirtschaft und Wissenschaft weiter zu stärken. Dafür haben wir neue Gebäude, wie das „Electronics Based Systems Center“ und das „Data House“ mit Unterstützung des Landes Steiermark und der Europäischen Union errichtet.

Gleichzeitig setzen wir auf Intrapreneurship innerhalb der Universität: Durch Change Management und digitale Transformation wollen wir die Universitätsverwaltung zeitgemäß und serviceorientiert gestalten. Mit CAMPUSonline haben wir an der TU Graz seit 25 Jahren ein CampusManagement-System entwickelt, das mittlerweile an mehr als 40 Universitäten und Hochschulen im deutschsprachigen Raum im Einsatz ist, darunter an so namhaften Institutionen wie der TU München, den Universitäten Stuttgart und Heidelberg und der RWTH Aachen.

Durch unsere international herausragende Expertise im Bereich Cybersecurity konnten wir an der TU Graz mit industriellen Partner*innen ein von der Industrie finanziertes Forschungszentrum für Cybersecurity installieren, in dem wir wichtige Beiträge zum Thema IT-Sicherheit in Lehre, Forschung und öffentlicher Verwaltung leisten.

Ein großes Thema bleibt die finanzielle Ausstattung der Universitäten, um eine weitere gute Entwicklung der Forschungs- und Lehrtätigkeiten zu gewährleisten. Nicht zuletzt aufgrund der Universitätsautonomie und der erfolgreichen Einwerbung von Forschungsförderungsmitteln

zählt die TU Graz zu den drittmittelstärksten österreichischen Universitäten: Die jährlichen Drittmittelerlöse konnten in den letzten Jahren auf etwa 80 Millionen Euro gesteigert werden und tragen damit wesentlich zur Finanzierung unserer Universität bei. Dazu kommt noch ein Umsatz von 150 Mio. € aus unseren Beteiligungen, die zum Großteil am Campus Inffeldgasse beheimatet sind und intensiv mit den Instituten und auch untereinander kooperieren.

Die Vernetzung von Wissenschaft und Gesellschaft nimmt unter dem Titel Third Mission eine zunehmend wichtige Stellung ein. Das Forum Technik und Gesellschaft fungiert dabei als wichtiges Bindeglied im Diskurs zwischen TU Graz, Industrie/Wirtschaft und Gesellschaft und bietet dazu zahlreiche Aktivitäten wie etwa die Publikumsveranstaltungsreihe „Top Think”. Weiters wurden zahlreiche Kooperationsformate für Unternehmen geschaffen, die von umfangreichen Career Info-Services über gemeinsame Stipendienprogramme unter dem Titel TU Graz 100 bis hin zu über 20 Stiftungsprofessuren und Laufbahnstellen reichen. Die Technische Universität Graz ist somit nicht nur in ihrem Ausbildungsangebot von den Wirtschaftswissenschaften bereichert, sondern ist selbst unter Wahrung höchster akademischer Standards wirtschaftsaffin geworden.

Im Laufe ihrer 75-jährigen Geschichte ist und bleibt die Ausbildung zur Wirtschaftsingenieurin bzw. zum Wirtschaftsingenieur ein großes Erfolgsmodell. Eines, das durch Vernetzung und Standards eine große Umsetzungsvielfalt in ganz Öster-reich erfährt.

Durch die Corona-Pandemie rücken neue Lebensentwürfe und die digitale Transformation sowie digitale Lehr- und Lerntechnologien zunehmend in den Fokus. Hier ist die TU Graz einmal mehr Vorreiterin: Wir betreiben mit iMooX.at Österreichs einzige Plattform für Massive Open Online Courses. Diese ermöglicht den Zugang zu kostenlosen, nachhaltigen und offen lizenzierten Bildungsinhalten auf universitärem Niveau. Wir bieten zudem viele eigene MOOCs an und setzen auf frei zugängliche Bildungsinhalte (Open Educational Resour-

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TOP-THEMA ces) und zahlreiche Lehr- und Lernvideos. Die Zukunft möchten wir an der TU Graz in bewährter Tradition und frei nach unserem Motto Wissen – Technik – Leidenschaft mitgestalten und prägen.

Autor: Harald Kainz ist seit 2011 Rektor der TU Graz. Als Bau- und Wirtschaftsingenieur blickt er auf eine zehnjährige Wirtschaftserfahrung im Bereich der Abwasser- und Abfallwirtschaft zurück, davon acht Jahre als Geschäftsführer und Vorstand. Als Professor für Siedlungswasserwirtschaft und Landschaftswasserbau veröffentlichte er über 285 Publikationen.

Rektor Kainz fördert die enge Zusammenarbeit mit Wirtschaft und Industrie in Forschung und Lehre, unterstützt die digitale Lehre, forciert zukünftige Forschungsfelder genauso wie Unternehmungsgründungen und Foto: Lunghammer - TU Graz positioniert die TU Graz durch seine Internationalisierungsstrategie in weltweiten Rankings.

Für das von ihm initiierte Projekt „Klimaneutrale TU Graz 2030“

Univ.-Prof. Dipl.Ing. Dr.techn.

Dr.h.c.mult.

Harald Kainz Rektor der TU Graz

wurde die TU Graz mehrfach ausgezeichnet. Seine Erfolge machen ihn zum ersten Rektor in der Geschichte der TU Graz, der gleich drei Mal in Serie in dieses Amt gewählt wurde.

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Foto: Copyright Infineon Austria

Sabine Herlitschka

Schlüsseltechnologien in Europa: Herausforderungen und große Chancen Halbleiter als Schlüsseltechnologie und die Rolle Europas in der digitalen Welt Globalen Krisen wie die Pandemie, der Klimawandel als auch die anhaltende starke Nachfrage nach Mikrochips und die Verwerfungen in der Lieferkette führen uns deutlich vor Augen, welche Bedeutung Technologien und insbesondere Halbleiter für gesellschaftliche, politische und kulturelle Entwicklungen haben. Zudem rücken mit Beginn des Angriffskrieges auf die Ukraine die Dringlichkeit der Energiewende als auch der Wert freiheitlich-demokratischer Gesellschaften in unser Bewusstsein. In ihrer Gestaltung und Nutzung spiegeln intelligente Technologien zentrale Werte einer Gesellschaft wider. Es stellt sich dabei die Frage, wie Europa systemrelevante Schlüsseltechnologien stärken, als auch zukunftsorientierte Weiterentwicklungen vorantreiben kann, um mit China und den USA konkurrenzfähig zu sein. Denn mit dem digitalen Wandel werden Forschung, Innovation und industrielle Produktion zu geopolitisch strategischen Faktoren. Der Wettbewerb der wirtschaftlichen, politischen, kulturellen und gesellschaftlichen Modelle wird durch Know-how und Technologie entschieden. Europa hat jetzt die Chance, in diesem hochrelevanten Feld der Schlüsseltechnologien souveräner und handlungsfähiger zu werden und die Zukunft nachhaltig entsprechend unseren Werten zu gestalten.

Schlüsseltechnologien und Technologiesouveränität Betrachtet man den Begriff „Schlüsseltechnologie“, so bezeichnet dies eine Technologie, die nicht nur in einem Arbeitsgebiet anwendbar ist, sondern Gestaltungspotenzial für viele Wirtschaftszweige als auch die nachhaltige Weiterentwicklung unserer Gesellschaft besitzt.

Prioritär ist, dass diese Schlüsseltechnologien nachweislich starken Einfluss auf die Schaffung von neuem

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Wissen und von hochqualitativen Arbeitsplätzen haben. Sie beeinflussen gesamte Wertschöpfungsketten von der Forschung, Entwicklung bis hin zur Produktion und sind grundlegend für alle Innovationen, Systeme und Technologien im Bereich der Digitalisierung. Diese Technologien unterstützen ein nachhaltiges Wachstum, verbessern den Schutz und die Sicherheit von Menschen, beeinflussen die medizinische Versorgung als auch die Bereitstellung von erneuerbarer und leistbarer Energie. Für all diese Be-

reiche spielt die Mikroelektronik und damit auch die Halbleiterindustrie eine wesentliche Rolle. Mikrochips fungieren als Bindeglied zwischen realer und digitaler Welt und sind zentraler "enabler" für die Digitalisierung. Sie sind die Bausteine des modernen Lebens und die dominante Schlüsseltechnologie für viele Produkte und Leistungen. Damit haben sie auch eine hohe Relevanz für gesellschaftliche Partizipationsprozesse und die Unterstützung von demokratischem Engagement.

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TOP-THEMA

Abb.1: Der Infineon Standort in Villach vereint Produktion, Forschung und Entwicklung sowie globale Geschäftsverantwortung. Copyright: Infineon

Insbesondere durch die Pandemie und die Klimakrise wurde die Bedeutung der Mikrochips auf breiter Ebene für viele spürbar - ob beim kontaktlosen Bezahlen, bei der Telearbeit oder beim Homeschooling, in Server-Farmen, der Datensicherheit, der Energieversorgung, den erneuerbaren Energien oder in medizinischen Geräten. All das führte zu einem massiven Schub in der Digitalisierung mit Auswirkungen für die Arbeitswelt, die Kommunikation und das Konsumverhalten. Mikrochips wurden weltweit zum hochgefragten Gut. Gleichwohl wird der Umgang mit Technologie und die dadurch generierten Daten zum Symbol der gesellschaftlichen Wertekultur. Denn Technologie ist nie neutral, sie ist mit Werten verbunden, die gesellschaftliche Ideale und den Umgang mit ihnen sichtbar macht - vom chinesischen „Social Credit System“, das Bürger bewusst kontrolliert, der absoluten Datenfreiheit bis hin zum verantwortungsvollen Daten- und Konsumentenschutz.

Es braucht daher für uns intelligente Zugänge basierend auf europäischen Werten, um global zu wirtschaften, sich zu vernetzen und gleichzeitig die Kompetenzen für strategisches Knowhow und Technologie selbst zu behalten und zugänglich zu haben. Bei einem „Stresstest“ wie der Pandemie wurde sichtbar, wie abhängig wir in einigen Bereichen geworden sind. Die Frage der Technologie-Souveränität wird daher umso wichtiger. In der Umsetzung muss unterschieden werden, was national getan werden kann und was auf europäischer Ebene unternommen werden muss. Initiativen dazu werden seit Längerem bearbeitet und vorangetrieben. Unter anderem

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auch vom Österreichischen Rat für Forschung und Technologieentwicklung (RFTE), der im 10-ThesenPapier zur Technologiesouveränität insbesondere auch gut funktionierende und resiliente internationale und nationale Technologietransferkanäle als auch die Bedeutung einer technologiesensitiven Bildungspolitik hervorhebt.

Technologie als „Währung“

bei. Angesicht der Tatsache, dass Halbleiter als Schlüsseltechnologie zentrale Bausteine der Zukunft sind, ist der Handlungsbedarf dringender denn je. Die Geschwindigkeit in der Umsetzung entscheidet, denn China und die USA bleiben nicht stehen. Europas Industrie ist dann erfolgreich, wenn sie auf Innovation, Forschung und Technologie setzt. Voraussetzung dafür ist, das Know-how und die Produktion von Schlüsselbereichen in Europa zu stärken. Das ist das Wesen der Technologie-Souveränität.

Europas „Chips Act“

Im Hightech-Bereich ist seit vielen In der Rede zur Lage der Nation hat Jahren erkennbar, dass sich die ge- EU-Kommissionspräsidentin von der opolitischen Verhältnisse verändern Leyen folgendes gesagt: „Ziel ist es, und Technologie als neue „Währung“ gemeinsam ein hochklassiges europägehandelt wird. China und die USA isches Chip-Ökosystem zu schaffen, investieren massiv in Schlüsselkom- das die Produktion miteinschließt. petenzen, wie beispielsweise die Mi- Das gewährleistet unsere Versorkroelektronik, Künstliche Intelligenz gungssicherheit und erschließt neue oder Biotechnologie. Im Zeitraum Märkte für bahnbrechende europävon 2014 bis 2030 steckt China mehr ische Technologien… Lassen Sie uns als 150 Milliarden Dollar in den Auf- deshalb erneut mutig sein, diesmal bei bau seiner Halbleiterressourcen und den Halbleitern.“ In Zahlen bedeutet will bis 2049 zur „leading manufac- dies, dass bis 2030 der Halbleiteranturing superpower“ werden. Die USA teil Europas am weltweiten Umsatz mobilisieren seit Juni 2021 über den 20 Prozent betragen soll. In einem US-Chips Act rund 52 Milliarden Weltmarkt, der ich an sich bis 2030 Dollar, um ihre derzeit bestehende voraussichtlich verdoppeln wird, Vormachtstellung über 5 Jahre aus- kommt dies einer Vervierfachung der zubauen.

Produktion gleich. Die Relevanz und Und wo steht Europa? Studien von Hebelwirkung der Mikroelektronik AT Kearney zeigen zwar, dass Europa wird deutlich, wenn man deren pozur Jahrtausendwende noch ein füh- tenziellen Anteil am weltweiten Brutrender Standort in der Herstellung toinlandsprodukt (BIP) betrachtet, von Halbleitern war, 20 Jahre später das laut Schätzungen zwischen 10 jedoch zwei Drittel der weltweit ins- bis 50 Prozent betragen soll. Diese gesamt rund 1 Billion an produzierten Entwicklungen werden sich aller VoChips in Asien hergestellt werden. Die raussicht nach fortsetzen, denn der Gründe liegen etwa in gestiegenen digitale Wandel und die grüne TransKosten für die Herstellung von Halbleitern und im vergleichsweise niedrigen Lohnniveau in Asien. Heute beträgt nach Angaben der EU der europäische Halbleiteranteil nur noch rund 10 Prozent. Von den Top-20Halbleiterherstellern kommen derzeit nur noch drei aus Europa.

Konsolidierungen am internationalen Markt Abb.2: In die neue High-Tech Chipfabrik in Villach wurtragen das übrige dazu den 1,6 Milliarden Euro investiert. Copyright: Infineon

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TOP-THEMA formation erhöhten die Nachfrage nach Halbleitern langfristig.

Mit dem European Chips Act und der Investition von 43 Milliarden Euro für die kommenden 10 Jahre hat die Europäische Kommission ein strategisch ausgerichtetes Förderprogramm geschaffen, das Europas Wettbewerbsfähigkeit und Resilienz in puncto Halbleitertechnologien und -anwendungen erhöhen und so einen Beitrag zum digitalen und ökologischen Wandel leisten kann. Der „Chips Act“ beruht auf drei Säulen: 1) „Chips for Europe Initiative“ Unterstützung des Aufbaus von Infrastrukturen in Synergie mit den Forschungsprogrammen der EU. Offen zugängliche Strukturen sollen die Teilhabe von Start-ups und KMUs fördern.

2) Versorgungssicherheit Investitionen in neue und „firstof-a-kind“ Produktionsanlagen für Halbleiter, Errichtung von Open EU Foundries, als Produktionsstätten, die Komponenten für andere industrielle Akteure entwickeln und herstellen sowie „Integrated Production Facility“, für sektorspezifische Produkte, wie z. B. Prozessoren.

3) Koordinierung & Krisenreaktion Überwachung des Halbleiterangebots, um Engpässe vorhersagen zu können sowie ein Koordinierungsmechanismus mit starken Befugnissen der Kommission in Krisenzeiten.

Der Digital Chips Act bildet einen strategischen Rahmen, der in Kombination mit nationalen Beteiligungen die Grundlage für die Etablierung eines europäischen Halbleiterökosystems auf globalem Spitzenniveau legt. Damit einhergehen vielfältige Instrumente und Projekte wie IPCEI (Important Project of Common Interest), Key Digital Technologies Joint Undertaking (KDT JU vormals ECSEL), „Digital Europe“ der „Pact Skills for Microelectronics“. Hier geht es vor allem eine Fachkräfte-Offensive, um die Qualifizierung, Umschulung und Gewinnung neuer Talente und Fachkräfte voranzubringen.

Infineon Technologies Der EU Chips Act ist ein wichtiges und richtiges Zeichen. Bei alledem

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bleibt der unternehmerische Mut zu Investitionen, zu Kooperation und Innovation gefragter denn je.

Durch den Start der neuen Chipfabrik für Leistungshalbleiter im Standort in Villach im Jahr 2021 hat der Abb.3: Halbleiter sind integrale Bausteine des modernen LeInfineon-Konzern bens und sind ein wesentlicher Hebel zur Energiewende und diese Entwicklung mehr Nachhaltigkeit. Copyright: Infineon quasi schon mutig vorweggenommen.

Menschen so früh wie möglich für Infineon investiert 1,6 Milliarden in Technik zu begeistern. eine vollautomatisierte Hightech-ProStrategisch hat der Infineon-Konduktion als auch der Erweiterung der zern schon vor vielen Jahren auf die Forschungs- und Entwicklungszen- richtigen Themen gesetzt, wie Enertren in Österreich. Es ist die größte gieeffizienz, Mobilität, Sicherheit und private Investition in Österreich seit Daten in einer digitalen, vernetzten Jahrzehnten und eine der großen In- Welt. Mit dem Ansatz „Vom Produkt vestitionen des Infineon- Konzerns. zum System“ stellt Infineon SystemlöDamit werden nicht nur hochqua- sungen für die gesellschaftlichen Helifizierte Arbeitsplätze geschaffen, rausforderungen wie die Klima-, die sondern auch der Standort insgesamt Energiekrise oder Sicherheit bereit. gestärkt. Infineon zeigt als weltweit Im Bereich der Leistungshalbleiter ist führendes Halbleiterunternehmen, Infineon weltweit die Nummer eins. dass es auch in der wettbewerbsinten- Sie kommen weltweit in zahlreichen siven Mikroelektronik möglich ist, Anwendungen wie im Auto, E-Laattraktive Produktionsstätten in Eur- destationen, im Industrieroboter, in opa zu errichten, wenn Innovations- Solar- oder Windenergieanlagen, im kraft und Kosteneffizienz verbunden Smartphone oder in Haushaltsgeräten werden können. zum Einsatz, um Energie effizient zu Infineon kann dabei auf dem jahre- wandeln und Energieverluste zu milangem Know-how, kontinuierlicher nimieren. Alleine die 8,7 Milliarden Weiterentwicklung und führenden Energiesparchips von Infineon ÖsSpitzentechnologien aufbauen, die terreich tragen in den Anwendungen hier am Standort Österreich vom dazu bei, rund 7 Millionen Tonnen Team entwickelt werden. Was vor CO2-Äquivalente einzusparen. Das mittlerweile 52 Jahren in Villach als entspricht in etwa rund 50 Prozent verlängerte Werkbank begonnen hat, der jährlichen PKW-Emissionen in vereint heute in Österreich über 4.800 Österreich und ist durchaus beachtMenschen aus 73 Nationen. Mit lich. Mit Innovation und intelligenten 2.100 F&E Beschäftigten sind rund Technologien können wir so aktiv zur ein Fünftel der F&E-Belegschaft des digitalen und grünen Transformation gesamten Infineon-Konzerns in Ös- beitragen und die Nachhaltigkeit in terreich beschäftigt. Die wirkungs- vielen Bereichen steigern. volle Kombination von Forschung Zusammenfassend zeigt sich, dass und Entwicklung, Produktion sowie es jetzt darum geht, die Segel in die globale Geschäftsverantwortung richtige Richtung zu setzen. Krisen macht den Standort auch als Arbeit- mobilisieren Kräfte. Technologie und geber international attraktiv. Dies ist Innovation sind mächtige Werkzeuge, insbesondere in Zeiten des sich zu- um unsere Welt gut und nachhaltig spitzenden Fachkräftemangels hoch weiterzuentwickeln. Diese Chance relevant. Wir sind hier seit Langem hat Europa, haben Unternehmen und sehr aktiv, setzen gezielt auf Diversi- Organisationen jetzt mehr denn je. tät und finanzieren Stiftungsprofes- Die schnelle und konsequente Umsetsuren, kooperieren mit Schulen und zung ist das Gebot der Stunde. Ganz Elementareinrichtungen, um junge im Sinne einer digitalen und grünen

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TOP-THEMA Transformation, die uns sicherer, unabhängiger und nachhaltiger macht.

Literatur: AT Kearney (2021)„Europe’s urgent need to invest in a leading-edge semiconductor ecosystem“ https://www.kearney.com/ Europäische Kommission zum Europäischen Chip Gesetz (2022) https://ec.europa.eu/info/strategy/ Infineon Technologies Austria: www.infineon.com/austria Autorin: Sabine Herlitschka ist seit 2014 Vorstandsvorsitzende und Chief Technology Officer der Infineon Austria. Sie

ist Vizepräsidentin der Industriellenvereinigung, Stellvertretende Vorsitzende des Rats für Forschung und Technolog i e e n t w i c k lu n g sowie Aufsichtsr a t s vo r s i t z e n d e der FH Kärnten.

Ihre beruflichen Stationen umfassen die industrielle Biotech-Forschung, internationale Forschungs- und Technologiekooperation sowie -finanzierung, Fulbright Wissenschaftlerin und GründungsVizerektorin an der Medizinischen Universität Graz sowie von 2018-

Dipl.-Ing.in Dr.in Sabine Herlitschka, MBA Vorstandsvorsitzende und Vorstand für Technik & Innovation der Infineon Technologies Austria AG 2021 Vorsitzende des europäischen öffentlich-privaten Partnerprogramms ECSEL (jetzt KDT - Key Digital Technologies). 2021 wurde Sie vom Wirtschaftsmagazin Trend zur Managerin des Jahres des gewählt.

Have you got what it takes to shape the future of racing, high performance-vehicles or aerospace?

pankl.com/jobs 16

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TOP-THEMA

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Franz Schellhorn

Nichts ist so alt wie die Furcht vor Neuem In eine erfolgreiche Zukunft werden uns nicht jene führen, die den Untergang prophezeien. Sondern jene, die Lösungen für die offensichtlichen Probleme anbieten.

Z

uerst die Corona-Pandemie, jetzt auch noch der Krieg in der Ukraine. Als wäre das nicht schon genug, taumeln die großen Wirtschaftsblöcke in die Rezession. An schlechten Nachrichten herrscht dieser Tage kein Mangel. Zuversicht schafft in diesen Stunden nur eines: Das Identifizieren und Lösen von Problemen. Staatshilfen auszubezahlen ist kein Regierungsprogramm. Und sich Unmengen von Geld unverzinst von der EZB drucken zu lassen, ist keine Lösung.

Die Regierung muss schleunigst damit beginnen, den Reformstau aufzulösen. Schritt für Schritt. Der Bedarf an Erneuerung ist überbordend. Was zu tun wäre: 1. Die Staatsfinanzen in Ordnung bringen.

Die Vorbilder sind nicht Italien und Frankreich. Sondern Schweden und Dänemark. Diese Länder haben mit ähnlich hohen Steuer- und Abgabenquoten nur halb so hohe Staatsschulden wie Österreich. Weil die vorwiegend sozialdemokratisch geführten Regierungen beider Nordländer in guten Jahren verlässlich Budgetüberschüsse erwirtschaftet haben.

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Während Österreich selbst in BoomJahren unbeirrt Defizite angehäuft hat. Seit 1954 hat das heimische Bundesbudget zweimal einen Überschuss ausgewiesen, 66-mal ein Defizit. Das muss sich ändern. Weil der Staat mit Rekordeinnahmen das Auslangen finden kann und die Zinsen für die Schulden nicht dauerhaft niedrig bleiben werden. Und weil junge Menschen das Recht auf einen finanzierbaren Staat haben.

2. Die öffentlichen Ausgaben bremsen.

So wie Odysseus sich an den Schiffsmast binden ließ, um nicht dem Sirenengesang nachzugeben, sollte sich die Bundesregierung mit einer Ausgabenbremse vor der Versuchung schützen, sich permanent auf Kosten nachkommender Generationen zu verschulden, um die eigene politische Karriere abzusichern. Die Ausgabenbremse sollte nicht vor 2025 eingeführt werden, aber bis dahin vorbereitet werden. Ein Haushaltsplan sollte für die jeweils folgenden fünf Jahre festlegen, wie viel Geld in den einzelnen Ressorts ausgegeben werden darf. In Nicht-Krisenzeiten dür-

fen die Ausgaben nicht stärker wachsen als die Einnahmen. Länder wie die Schweiz, Schweden, Dänemark oder Deutschland zeigen, wie das geht, ohne die sozialen Sicherungssysteme zu gefährden.

3. Die soziale Gießkanne wieder einpacken.

So nachvollziehbar es ist, die Bürger vor den Folgen der Teuerungswelle zu schützen, so verheerend ist es, mit der sozialen Gießkanne durch das Land zu spazieren. Zwei Euro je Liter Treibstoff sind schmerzhaft – aber für weite Teile der Bevölkerung verkraftbar. Die Regierung sollte sich um die sozial Schwächsten kümmern und dafür sorgen, dass diese ihre Grundbedürfnisse decken können. Der Rest der Bevölkerung muss mit Wohlfahrtsverlusten leben. Denn die Krise, die niemand spürt, ist noch nicht erfunden worden.

4. Aus den Staatshilfen aussteigen.

So richtig und wichtig die rasche finanzielle Unterstützung im ersten Lockdown für Arbeitnehmer und Unternehmen war, so notwendig ist jetzt der rasche Ausstieg aus den üppigen

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TOP-THEMA Staatshilfen. Sie werden zu teuer und verlieren zunehmend an Wirkung.

Das Kurzarbeitsgeld sollte nur mehr in Zeiten von Lockdowns ausgezahlt werden, danach rasch auslaufen. Abgegolten werden sollten nur tatsächlich ausgefallene Stunden. Derzeit bezahlt der Staat allen Arbeitnehmern dasselbe Kurzarbeitsgeld – egal, ob sie 20, 50 oder 80 Prozent arbeiten.

Das bietet einen großen Anreiz, möglichst wenig zu arbeiten. Dasselbe gilt für die Unternehmen, die lieber erst gar nicht aufsperren, um nicht Gefahr zu laufen, staatliche Förderungen zu verlieren. Das muss ein Ende haben.

Denn sonst ist der Anreiz für die Unternehmen zu hoch, sich die Auftragsschwankungen von der Allgemeinheit bezahlen zu lassen.

5. Anreize für Arbeit erhöhen.

Viele Unternehmer müssen mitten in einer verheerenden Krise Aufträge ablehnen, weil sie keine Mitarbeiter finden. Über 250.000 Stellen sind derzeit unbesetzt. Das hat auch sehr viel damit zu tun, dass der Staat hohe Anreize bietet, weniger statt mehr zu arbeiten. In Österreich müssen schon Durchschnittsverdiener fast die Hälfte ihrer Arbeitsleistung an den Staat abliefern. Nur Belgien und Deutschland liegen vor Österreich. Gemessen an den Arbeitskosten hat Österreich also die drittniedrigsten Nettolöhne der EU. Gleichzeitig dürfen Arbeitslose in Österreich 485 Euro (Geringfügigkeitsgrenze) im Monat steuerfrei dazuverdienen, ohne die staatliche Unterstützung zu verlieren. Dahinter steht ein guter Gedanke: Die Arbeitssuchenden sollten Kontakt zur Arbeitswelt halten.

Wir von der Agenda Austria haben nachgerechnet. Ein Durchschnittsverdiener, der seinen Job verliert, muss 29 Stunden arbeiten, um finanziell besser auszusteigen als mit Arbeitslosengeld und dem Einkommen aus der geringfügigen Beschäftigung. Bei arbeitslos gewordenen Niedrigstverdienern (1500 Euro brutto im Monat) sind es 38 Stunden. Wer rechnen kann, sucht sich keinen Job, sondern bleibt zu Hause. Deshalb sollte die Möglichkeit, geringfügig steuerfrei dazuverdienen zu dürfen, auf maximal ein Jahr beschränkt werden.

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6. Die Pensionen sichern.

Auch wenn es keiner mehr hören kann: Österreichs Pensionssystem ist in einer gewaltigen finanziellen Schieflage. Die Gründe dafür sind bekannt: Wir gehen viel zu früh in Frühpension. Dabei zahlt niemand für seine eigene Pension ein, jeder Arbeitnehmer und Unternehmer finanziert mit seinen Beiträgen die Pensionen der Vorgängergeneration.

Im Vorjahr haben alle Aktiven rund 35 Milliarden Euro in die staatliche Pensionskasse eingezahlt, gleichzeitig wurden 62 Milliarden Euro an Pensionen ausbezahlt. Es fehlen also 27 Milliarden Euro. Das sind die gesamten Lohnsteuereinnahmen von Jänner bis November, die für das Stopfen des Pensionslochs benötigt werden.

Und das jedes Jahr. Die Lösung: Das Pensionsalter muss mit der steigenden Lebenserwartung „mitwachsen“. Wir müssen nur jedes Jahr ein paar Monate später in Frühpension gehen.

7. Den Klimaschutz entideologisieren.

Aus der Klimakrise werden uns nicht jene führen, die den Untergang prophezeien. Sondern jene, die innovative Lösungen finden. Entscheidend ist, dass diese Lösungen in Europa gefunden werden. Die Bundesregierung sollte sich auf europäischer Ebene dafür einsetzen, nicht Verbrennungsmotoren und Kraftwerkstypen zu verbieten, sondern zu erfüllende Emissionswerte zu definieren. Wie diese zu erreichen sind, sollte nicht der Staat entscheiden, sondern einer möglichst freien Wirtschaft überlassen bleiben. Nur in einem technologieoffenen Umfeld entstehen jene Innovationen, die das Klima retten und unseren hohen Wohlstand sichern.

8. Sozial Schwächere besser bilden.

In Österreich kann jeder fünfte Pflichtschüler im Alter von 15 Jahren nicht sinnerfassend lesen. Ebenso viele beherrschen die Grundrechnungsarten nicht. Und das in einem Land mit den dritthöchsten Bildungsausgaben pro Schüler weltweit. Betroffen von schlechter Bildung sind im Sozialstaat Österreich vor allem Kinder von Eltern mit niedriger Bildung und hohem Migrationshintergrund. Deshalb braucht es mehr Geld für Schulen mit Kindern aus einem

schwierigen sozialen Umfeld. Aber auch mehr Kontrolle, ob dieses Geld auch zu besseren Ergebnissen der Schüler führt. London hat gezeigt, wie es geht: Schulen mit schlechten Ergebnissen bei den nationalen Bildungstests bekamen mehr Geld zur Verfügung gestellt. Sie durften sich die Lehrer frei wählen und konnten sich von namhaften Organisationsberatern helfen lassen. Ihre Schüler mussten aber innerhalb von fünf Jahren bessere Ergebnisse vorweisen – sonst wurde die Schule geschlossen.

Dieses Schicksal ist einigen wenigen Schulen nicht erspart geblieben. Der Großteil schaffte aber die „London Challenge“. Noch heute zählen die einstigen Londoner Problemschulen zu den besten öffentlichen Schulen Englands. Obwohl das Programm 2008 eingestellt wurde.

9. Die Verwaltung digitalisieren.

Die Digitalisierung wird in Österreich wie eine schwer ansteckende Krankheit behandelt, die es rasch einzudämmen gilt. Nichts ist so alt wie die Furcht vor Neuem. Dabei hat insbesondere die Pandemie gezeigt, wie hilfreich die Digitalisierung sein kann, wenn man sie nur lässt. Während Unternehmen innerhalb kürzester Zeit ihre Geschäftsmodelle anpassten, waren öffentliche Stellen über Monate nicht erreichbar.

Homeoffice ohne Zugang zu den Servern der Dienststelle. Das darf sich nicht wiederholen. Der Staat sollte seine Verwaltung rasch und radikal digitalisieren. Jobs gehen langfristig nicht dort verloren, wo digitalisiert wird. Sondern dort, wo nicht digitalisiert wird. Das kleine Estland hat es vorgemacht: Dort ist der gesamte Schulbetrieb digitalisiert, kein Bürger muss mehr mit Zetteln von einem Amt zum nächsten pilgern.

10. Das Eigentum fördern.

Die Bürger dieses Landes zahlen hohe Steuern und werden dafür vom Staat in allen Belangen versorgt. Das ist schön – allerdings haben die immer weniger werdenden Jungen mit ihren Steuern und Sozialbeiträgen immer mehr Ältere zu finanzieren. Wenn der Regierung schon der Mut zu einer Erneuerung der Sozialsysteme fehlt, sollte sie Jungen die Möglich-

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TOP-THEMA keit geben, steuerfrei für sich selbst vorzusorgen. Etwa über den Ausbau der privaten Altersvorsorge (die gerne auch vom norwegischen Staatsfonds verwaltet werden kann). Oder über die Abschaffung der Grunderwerbssteuer für die erste Immobilie. Oder sie sollte es Unternehmen ermöglichen, engagierten Mitarbeitern jedes Jahr bis zu 5000 Euro als steuer- und sozialversicherungsfreien Bonus ausschütten zu dürfen.

Gleichzeitig sollte es Österreich den Schweden nachmachen, indem Ausgaben für die private Immobilie von der Steuer abgesetzt werden können.

Das Land braucht nicht höhere Steuern, sondern mehr Eigentümer – und mehr unternehmerische Freiheit.

Noch immer schreibt der österreichische Staat seinen Bürgern vor, wer ihre Interessen zu vertreten hat. Und wer sich selbstständig machen darf und wann ein Unternehmen zu- und wann aufzusperren hat. Österreich hat die strengste Gewerbeordnung und den rigidesten Ladenschluss in ganz Europa. Jeder Bürger sollte nach

ab ge s ch lo s s ener Lehre und einem Jahr Berufspraxis sein Unternehmen gründen dürfen, es sei denn, es handelt sich um eine Tätigkeit, die Leib und Leben der Kunden gefährdet.

Und alle Unternehmer sollen dann ihren Geschäften nachgehen dürfen, wann sie und ihre Beschäftigten das für richtig halten. So wie das in ganz Europa reibungslos funktioniert.

Autor: Dr. Franz Schellhorn leitet seit Februar 2013 den in Wien ansässigen Think tank Agenda Austria, der sich mit relevanten wirtschaftspolitischen Fragen beschäftigt. Franz Schellhorn studierte Handelswissenschaften an der Wirtschaftsuniversität Wien, das er 1997 abgeschlossen hat. Vor

Dr. Franz Schellhorn Direktor Agenda Austria seinem Studium absolvierte er eine Bankausbildung bei der Creditanstalt in Wien und in Salzburg, kehrte aber nach der Hochschule nicht in die Finanzwirtschaft zurück, sondern heuerte bei der Tageszeitung „Die Presse“ an, für die er 15 Jahre lange arbeiten sollte. Von 2004 bis 2013 leitete Franz Schellhorn das Wirtschaftsressort der „Presse“, ab dem Jahr 2011 fungierte er zudem als Mitglied der Chefredaktion. Während seiner Tätigkeit bei der „Presse“ schloss Franz Schellhorn im Jahr 2004 sein Doktoratsstudium ab.

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www.ats.net

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TOP-THEMA

Bilder: Österreichische Post AG

Walter Oblin

Nachhaltige Logistik der Zukunft Einfach das Wichtige tun, um besser zu bleiben Was der Post wichtig ist, wird auch in die Tat umgesetzt. Ob es um bessere Kund*innenlösungen geht, grünere Wege in der Zustellung oder mehr Miteinander: Die Post kennt die Herausforderungen der Post- und Logistikbranche und spricht die Themen aktiv an. Das Ziel ist es, messbare Ergebnisse auf die Straße zu bringen.

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ie Österreichische Post AG – ein international tätiger Post-, Logistik- und Dienstleistungskonzern mit herausragender Bedeutung für Österreich. Das Unternehmen steht für höchste Qualität und bietet ein umfassendes Produkt- und Serviceportfolio, um aktuelle Kund*innenbedürfnisse bestens abzudecken. Die Post bündelt ihre Geschäftsaktivitäten in drei Divisionen: Brief & Werbepost, Paket & Logistik und Filiale & Bank. International ist die Post selektiv präsent in den Märkten Deutschland, sieben Ländern Zentral- und Osteuropas und der Türkei.

Mit einem Umsatzwachstum von 15 % und Rekord-Paketmengen in allen Märkten blickt die Post auf ein erfolgreiches Jahr 2021 zurück. Der Umsatz von rund 2,5 Mrd. EUR belegt den erfolgreichen nationalen und internationalen Wachstumskurs.

Das zeigt zuallererst, dass die Strategie gegriffen hat: Die Post konnte ihren Footprint sowohl auf dem österreichischen Heimatmarkt als auch

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auf internationalen Märkten, wie etwa in der Türkei, ausweiten. Obgleich die Rahmenbedingungen alles andere als einfach waren und die Pandemie die Post nun schon deutlich länger begleitet als erhofft.

Logistisch betrachtet lag im Jahr 2021 die große Herausforderung in der Verbindung eines enormen Wachstums beim Paketaufkommen mit einer sehr hohen Volatilität und Prognoseunsicherheit – kurz gesagt: Anders als in „normalen“ Jahren konnte im Sommer keiner absehen, mit welchen Mengen die Post zum Jahresende rechnen musste. Trotz der minimalen Planungssicherheit und unter den besonderen Arbeitsbedingungen der Pandemie, haben es die hoch motivierten Post-Teams geschafft, in der Spitze mehr als eine Million Pakete gleich an mehreren Tagen im Dezember zu bearbeiten und dafür zu sorgen, dass alle Weihnachtsgeschenke pünktlich unter dem Baum eingetroffen sind.

Integrierte Unternehmens- & Nachhaltigkeitsstrategie Für die Österreichische Post steht fest: Eine nachhaltige Ausrichtung der Geschäftstätigkeit ist grundlegend, denn sie macht das Unternehmen zukunftsfähig und sichert den langfristigen Erfolg. Die integrierte Strategie der Post macht diesen Ansatz deutlich.

Neben den wirtschaftlichen Aspekten berücksichtigt die Strategie auch die ökologischen und sozialen Faktoren der Unternehmensführung.

Die Österreichische Post hat als führende Logistikdienstleisterin die Veränderungen am Markt, in der Umwelt und der Gesellschaft genau im Blick, um sich stetig weiterzuentwickeln und ihre erfolgreiche Position weiter auszubauen. Die Digitalisierung verändert seit Jahren konsequent den Post- und Logistikmarkt. Die COVID-19 Pandemie hat diese Entwicklung nochmals beschleunigt. Mit dem Trend zur E-Substitution geht zwar ein Rückgang im Briefgeschäft

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einher, der E-Commerce-Boom bietet aber im Paketbereich neue Chancen.

Deshalb ist es wichtig, das Paketgeschäft weiter zu stärken. Dies muss jedoch vom Aufbau anderer Geschäftsfelder begleitet werden, um auch in Zukunft die Ertragskraft zu gewährleisten.

Darüber hinaus ist es Anspruch der Post, bei allen unseren unternehmerischen Aktivitäten nachhaltig zu agieren, denn das Unternehmen versteht sich als moderne Postgesellschaft und will ihrer Verantwortung auf allen Ebenen nachkommen. Dabei maßgeblich ist die Unternehmensstrategie, mit der sich die Post hohe Ziele setzt. Außerdem kann das Unternehmen dadurch immer schnell und treffsicher auf veränderte Marktanforderungen reagieren.

Im Jahr 2020 hat die Post die Unternehmensstrategie umfassend überarbeitet. Die integrierte Unternehmens- und Nachhaltigkeitsstrategie zeigt, wo das Unternehmen hinwill – Vorwärts in die Zukunft.

Masterplan Nachhaltigkeit 2030 Der Masterplan, bei dessen Erstellung der Gesamtvorstand sowie alle Bereichsleiter*innen eingebunden waren, definiert in drei strategischen Handlungsfeldern der Nachhaltigkeit „Wirtschaft & Kund*in“, „Umwelt & Klima“ sowie „Mensch & Soziales“ ambitionierte Ziele und dazugehörige Maßnahmen.

Für die drei Handlungsfelder gibt es jeweils einen Nachhaltigkeitsanspruch:

Mensch & Soziales: Toparbeitgeberin mit vielfältigen Mitarbeiter*innen und gesellschaftlicher Verantwortung 14 definierte wesentlichen Themen bilden den Kern des Masterplans und werden den drei Handlungsfeldern der Nachhaltigkeit zugeordnet.

Für jedes wesentliche Thema gibt es strategische Nachhaltigkeitsziele.

Zu deren Erreichung wurden spezifische, messbare, erreichbare, angemessene und terminierte Ziele (i. S. der SMART Logik) erarbeitet und mit Maßnahmenpaketen hinterlegt. Ein daran angepasstes Monitoring stellt sicher, dass alle Themen miteinander und nicht losgelöst und unabhängig voneinander betrachtet werden.

Eine eigene Programmorganisation sorgt für die strategische Steuerung und Umsetzung des Masterplans Nachhaltigkeit 2030. Durch diese Struktur können Verantwortlichkeiten präzise festgelegt und eine Erfolgskontrolle gewährleistet werden.

Die Programmleitung liegt bei der Abteilung CSR & Umweltmanagement. Die operative Umsetzung der Maßnahmen erfolgt durch die jeweiligen Fachbereiche. In abteilungs- und divisionsübergreifenden Arbeitsgruppen werden aktuelle nachhaltigkeitsrelevante Themen behandelt, Nachhaltigkeitsziele abgeleitet und Maßnahmen umgesetzt – immer auf Basis der integrierten Unternehmensund Nachhaltigkeitsstrategie.

On the Road to Paris – Die Klimastrategie zur Dekarbonisierung des Kerngeschäfts Die Post trägt als großes Logistikunternehmen eine besondere Verantwortung gegenüber der Umwelt und dem Klima. Daher bekennt sich das Unternehmen vorbehaltslos zu den Globalen Klimazielen. Die Wichtigkeit der Thematik hat die Post schon vor zehn Jahren erkannt und die Initiative CO2 NEUTRAL ZUGESTELLT ins Leben gerufen. Seit 2011 werden jährlich die Scope-1-, Scope-2- und Scope-3-Treibhausgasemissionen berechnet und die Berichterstattung einer externen unabhängigen Prüfung unterzogen. Die derzeit nicht vermeidbaren CO2-Emissionen der Post AG in Österreich werden über anerkannte Klimaschutzprojekte kompensiert.

Die Post betrachtet die Klimakrise und deren Auswirkungen auch im Rahmen des konzernweiten Risikomanagements. Dafür werden Szenarioanalysen genutzt und die finanziellen Auswirkungen der physischen und transitorischen Klimarisiken und -chancen bewertet. „Umwelt & Klima“ ist ein Handlungsfeld der integrierten Unternehmens- und Nachhaltigkeitsstrategie sowie des Masterplans Nachhaltigkeit 2030. Durch diese Verknüpfung stellt die Post sicher, dass Umweltund Klimaschutzmaßnahmen mit allen Unternehmensaktivitäten abgestimmt sowie Risiken und Chancen entsprechend berücksichtigt werden.

Für die vier wesentlichen Themen des Handlungsfelds „Umwelt & Klima“ (Grüne & effiziente Mobilität, Grüne & effiziente Immobilien, Res-

Wirtschaft & Kund*in: Nachhaltige und kund*innenorientierte Produkte und Dienstleistungen Umwelt & Klima: Ökologische, energieeffiziente Logistikprozesse und betriebliche Abläufe

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TOP-THEMA ändert. Deshalb wurde im Jahr 2020 im Rahmen eines Projekts des Klima& Energiefonds mit der Erarbeitung neuer Science-Based Targets begonnen. Die neuen Ziele sollen zu einer Erderwärmung von maximal 1,5 °C beitragen.

sourceneffiziente Prozesse und Kreislaufwirtschaft) gibt es jeweils Ziele, Maßnahmen und eine Messung über Leistungsindikatoren.

Ab Oktober 2022 wird in Österreich eine „CO2-Steuer“ eingeführt.

Diese eigenständige Abgabe wird bei den Inverkehrbringern von Kraftund Heizstoffen eingehoben und die Post indirekt über höhere Kosten in der Beschaffung dieser Energieträgertreffen. Die Post unterliegt darüber hinaus keiner direkten Abfuhrverpflichtung. Als Einstiegspreis sind 30 EUR pro Tonne CO2 vorgesehen.

Eine Erhöhung wird schrittweise erfolgen und der Preis soll im Jahr 2025 55 EUR betragen. Diese Entwicklung war absehbar, weshalb die Post eine umfassende Strategie „On The Road To Paris“ zur Dekarbonisierung des Kerngeschäfts verfolgt. Diese beinhaltet strikte CO2- Reduktionsziele für die Jahre 2025 und 2030 im Einklang mit wissenschaftlichen Erkenntnissen und der Science Based Targets Initiative. Zur Reduktion hat die Post entsprechende Maßnahmenpakete definiert, welche zeitlich gestaffelt umgesetzt werden. Diese beinhalten hauptsächlich Maßnahmen zur CO2-Emissionsvermeidung (bspw. E-Fahrzeuge). Es gibt aber auch Maßnahmen, welche die Auswirkungen des Klimawandels auf die Post reduzieren sollen (bspw. Schutz vor sommerlicher Übererwärmung durch Verschattung).

Der große Wendepunkt der Klimastrategie „On The Road To Paris“ wird 2030 erreicht. Dann wird die gesamte Zustellung innerhalb Österreichs auf E-Fahrzeuge umgestellt und CO2-frei sein – insofern CO2-frei als dass bei der Zustellung keine di-

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rekten CO2-Emissionen mehr durch die Verbrennung von fossilen Kraftstoffen entstehen. Das Ziel der 100 % Umstellung auf E-Fahrzeuge in der Zustellung wurde bei der internationalen Climate Group EV100-Intiative eingereicht.

Die Post nimmt im Hinblick auf die wissenschaftlich fundierte Herangehensweise für die Erarbeitung eines CO2-Reduktionsziels eine Vorreiterrolle ein. Seit 2017 nehmen wir an der Science Based Targets Initiative (SBTi) teil, einer internationalen Organisation, die unter anderem vom WWF unterstützt wird. Die Initiative verfolgt das Ziel, Unternehmen aktiv in den Klimaschutz einzubinden.

Die Post hat – als zweites österreichisches Unternehmen überhaupt – ein sogenanntes Science-Based Target für die Beschränkung der Erderwärmung auf 2 °C eingereicht. Seit der Berechnung des ersten Science-Based Target im Jahr 2017 haben sich die für die Berechnung verwendeten Annahmen des Paketwachstums und die Rahmenbedingungen erheblich ver-

Die Verpflichtung zu diesen ganzheitlichen wissenschaftlichen Zielen fordert eine Reduktion der CO2Emissionen entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Sie umfassen nicht nur Emissionen, die im unmittelbaren Einflussbereich der Österreichischen Post AG liegen (Scope 1 und Scope 2), sondern auch CO2-Emissionen von Frächter*innen (Scope3-Ziele). Entsprechend wird die Post bei der Zusammenarbeit mit diesen Unternehmen noch intensiver auf die Umweltfreundlichkeit der Geschäftsprozesse achten.

Mithilfe der CO2-Reduktionsziele und diverser operativer Maßnahmen werden die direkten und indirekten CO2-Emissionen bis zum Jahr 2040 um zumindest 90 % reduziert. Diese massive Dekarbonisierung wird stufenweise und im Einklang mit den verfügbaren Umwelttechnologien erfolgen. Die verbleibenden Restemissionen werden über anerkannte Klimaschutzprojekte ausgleichen. Dies entspricht dem derzeitigen Verständnis von Net-Zero / Netto-Null.

Auch die relativen Emissionen pro transportierter Sendungstonne will die Post reduzieren. Ziel ist es, die relativen Emissionen zwischen 2009 und 2030 pro transportierter Sendungstonne um mindestens 70 % zu verringern.

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TOP-THEMA Reduktionsmaßnahmen: Das Konzept der CO2-neutralen Zustellung Die 2011 für das Kerngeschäft in Österreich gestartete Initiative CO2 NEUTRAL ZUGESTELLT, bildet den Kern des Engagements und der Leistungen des Handlungsfelds „Umwelt & Klima“. Mit ihr verfolgt die Post das Ziel, die eigenen Treibhausgasemissionen kontinuierlich und weitreichend zu reduzieren Im ersten Schritt will die Post die Effizienz in den Kernprozessen steigern. Die Maßnahmen betreffen beispielsweise die energetische Optimierung der Gebäude und der Beleuchtung sowie die kontinuierliche Erneuerung der Fahrzeugflotte. Aber auch die technische Infrastruktur wie Förderanlagen in den Logistikzentren wird energetisch analysiert und verbessert.

Im zweiten Schritt erfolgt die Nutzung von alternativen Energieformen.

Bereits seit 2012 setzt die Österreichische Post AG ausschließlich auf Strom aus erneuerbaren Energiequellen und Technologien. Seit Anfang 2017 bezieht die Post nur noch erneuerbaren Strom aus Österreich, seit 2018 gilt dies auch für alle österreichischen Konzernunternehmen.

So verfügt die Post derzeit über 2.500 E-Fahrzeuge (davon etwa 1.100 E-Bikes, E-Lastenräder, E-Mopeds und ETrikes sowie fast 1.400 E-Transportern) und betreibt damit die größte E-Flotte des Landes.

Seit Anfang März kauft sie für die Zustellung ausschließlich E-Fahrzeuge an, dadurch kommen allein 2022 800 neue E-Fahrzeuge hinzu, 2023 sollen es bis zu 1.300 weitere werden. Bis spätestens 2030 wird damit die komplette Zustellung in Österreich mit E-Fahrzeugen oder alternativen Antrieben erfolgen. Schon seit Oktober 2021 ist Graz die erste Großstadt Europas, in der die PostZustellung komplett CO2-frei stattfindet.

Die Post ist zudem grüne Energieerzeugerin: Auf Logistikzentren und anderen Gebäuden betreibt sie derzeit neun Photovoltaikanlagen mit einer Leistung von rund 3,5 Megawattpeak (MWp). Weitere Anlagen mit einer Leistung von 1,8 MWp sind in Planung, der Ausbau von zusätzlichen 2,6 MWp ist vorgesehen.

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Im dritten Schritt erfolgt die Kompensation aller nicht vermeidbaren Emissionen. Alle bei Annahme, Sortierung, Zustellung und Overheadprozessen entstehenden CO2-Emissionen, die derzeit nicht vermeidbar sind, werden in einem dritten Schritt durch die Unterstützung von nationalen und internationalen Klimaschutzprojekten kompensiert. Somit ist der komplette Wertschöpfungsprozess – angefangen bei der Zustellung, zu allen Prozessen in Logistikzentren und Zustellbasen bis hin zu den Emissionen der externen Dienstleister*innen – bilanziell CO2- neutral. Durch diese Maßnahmen stellt die Post bereits seit 2011 alle Sendungen in Österreich CO2-neutral zu. Dies wird jährlich vom TÜV Austria bestätigt.

Die „CO2 NEUTRAL ZUGESTELLT“-Initiative kommt auch in der Bevölkerung gut an. 62 Prozent der Österreicher*innen kennen die Kennzeichnung, wie Umfragen zeigen. Geschäftskund*innen können ein Zertifikat anfordern, das die CO2-neutrale Zustellung aller ihrer Sendungen des Vorjahres bestätigt.

Rund 670 solcher Zertifikate hat die Österreichische Post allein für das vergangene Jahr ausgestellt. Zudem können Geschäftskund*innen das „CO2 NEUTRAL ZUGEST ELLT“Logo für ihre Kom mu n i kat ion nutzen und unter post.at/co2neutral herunterladen.

Durch die konsequente Umstellung ihres Fuhrparkes auf Elektromobilität und alternative Antriebsmöglich-

keiten, ist die Österreichische Post am besten Weg in der Zustellung den Umstieg von CO2-Neutralität zu einer 100%igen CO2-Freiheit bis 2030 zu schaffen.

Autor: Dipl.-Ing. Walter Oblin ist seit 1. Juli 2012 Finanzvorstand der Österreichischen Post. Zudem verantwortet er seit 01.01.2019 die Geschäftsfelder Brief & Werbepost sowie Business Solutions und wurde im Zuge dessen auch zum Generaldirektor-Stellvertreter des Konzerns ernannt. Im Finanzressort sind mit den Bereichen Konzern-Rechnungswesen & Treasury, Konzern-Controlling, KonzernImmobilien, Konzern-IT & -Einkauf sowie Konzern-Recht wesentliche Steuerungs- und Dienstleistungsfunktionen für den Konzern Österreichische Post AG zusammengefasst.

Die Verantwortung des Segments Brief & Werbepost beinhaltet zusätzlich die Marketing- & Vertriebsaktivitäten in den Bereichen Brief-, Werbe- & Medienpost sowie die physischen & digitalen Leistungsangebote des Bereichs Business Solutions inklusive der jeweils zugehörigen Beteiligungen.

Dipl.-Ing. Walter Oblin Generaldirektor-Stellvertreter, Vorstand Brief & Finanzen (CFO)

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TOP-THEMA

Foto: ©Lunghammer

Peter Veit

Life Cycle Management der Eisenbahninfrastruktur Nachhaltigkeit ist bei Systemen mit sehr langen Nutzungsdauern, wie der Eisenbahninfrastruktur, von essentieller Bedeutung. Dabei ist Nachhaltigkeit als technische, wirtschaftliche und ökologische Nachhaltigkeit zu verstehen. Nachstehend werden die Ziele, Wege und die bisherigen Erfolge der Implementierung von Asset Management im Sinne eines Life Cycle Managements (LCM) bei den ÖBB vorgestellt.

D

as Institut für Eisenbahnwesen und Verkehrswissenschaft der Technischen Universität Graz beschäftigt sich seit den 1990-ern in enger Kooperation mit Bahnen – allen voran den ÖBB – und der bahnaffinen Industrie mit Asset Management speziell für die Fahrwegkomponenten. Ziel war und ist die Erhöhung der Nachhaltigkeit der Bahninfrastruktur. Nachhaltigkeit wird dabei als technische, wirtschaftliche und ökologische Nachhaltigkeit verstanden. Zufolge der hohen finanziellen Bedeutung wurden die Methoden zu Beginn für Gleise entwickelt, bald danach auf Weichen und schließlich auf den Fahrweg als Ganzes ausgeweitet. Prinzipiell ist die Methodik für sämtliche verschleißbehafteten Komponenten, bis hin zu Fahrzeugen, anwendbar.

Die Produktionsanlage der Eisenbahn in Österreich umfasst rund 10.000 km Gleise und 16.000 Weichen, die stark divergierende Randbedingungen aufweisen und sich daher auch unterschiedlich verhalten.

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Der technische Bereich der Forschung liefert parameterspezifische Beschreibungen der Infrastruktur, die auf dem jeweiligen Verhalten von Gleis und Weiche aufbauen und somit auch Prognosen erlauben. Die wirtschaftliche Bewertung berücksichtigt die Spezifika der Infrastuktur, wie stark unterschiedliche aber jedenfalls lange Nutzungsdauern, sowie die Tatsache, dass den Maßnahmen der Infrastruktur keine Erlöse zugeordnet werden können. Umweltaspekte werden durch eine schrittweise Internalisierung der Kostenpositionen vor allem in der Angebotsbewertung berücksichtigt.

Herausforderung durch Erfolg, ein Teufelskreis?

Das Eisenbahnwesen erfährt erfreulicher Weise steigende Bedeutung und sieht sich damit auch mit wachsenden Anforderungen konfrontiert. Ziel der europäischen Verkehrspolitik ist die Verlagerung von Verkehr von der Straße auf die Schiene. Österreich ist in Bezug auf den Modal Split der

Bahn EU weit in einer führenden Rolle. Dennoch ist die Zielsetzung, die Zugzahlen bis 2040 zu verdoppeln.

Dies ist über einen Ausbau der Infrastruktur in dieser Zeitachse nicht erreichbar, da – zufolge der langen Dauern der rechtlichen Durchsetzung von Strecken(aus)bauten – davon auszugehen ist, dass das Netz 2040 genau das heutige zuzüglich der bereits in Bau befindlichen Abschnitte ist. Es wird also verstärkt Augenmerk auf betriebliche Optimierungen, wie beispielsweise die Reduktion der Zugfolgezeiten, zu legen sein.

Dennoch bedeutet das vor allem für den Fahrweg eine Belastungssteigerung, und das ausgehend von heute bereits realisierten Belastungen von bis zu 120.000 GesBt pro Tag und Gleis. Ein Mehr an Zügen führt gleichzeitig zu einer Reduktion der für Instandhaltung zur Verfügung stehenden Zeit. Die Belastungssteigerungen führen zu steigenden Verschlechterungsraten im Hinblick auf Gleislage wie auch den Komponentenverschleiß, was einen erhöhten

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TOP-THEMA Instandhaltungsbedarf nach sich zieht. Die Reaktion ist die Entwicklung leistungsfähiger Maschinen, um in geringeren Zeiten (Sperrpausen) Maßnahmen umsetzen zu können.

Gleichzeitig kommt es zu kürzeren Bauabschnitten und damit höheren Instandhaltungskosten. Kürzere Bauabschnitte führen wiederum zu einem Mehr an Unstetigkeitsstellen, da Abschnittsbeginn und -ende durch seine Unstetigkeiten potentielle Störstellen darstellen. Damit resultiert ein weiter steigender Instandhaltungsbedarf, den umzusetzen die Sperrpausen fehlen. Und schon ist der Teufelskreis perfekt.

Nun ist bekannt, dass das Gleis auf zu wenig Instandhaltung erst nach einem Zeitversatz von rund drei bis fünf Jahren reagiert. Diese „strategische Reserve“ soll jedoch keinesfalls genutzt werden. Die Reaktion des Gleises auf Vernachlässigung der Instandhaltung ist eine später, auch mit intensivierten Maßnahmen nicht mehr abwendbare Reduktion der Nutzungsdauer des Oberbaus.

Berücksichtigt man zudem die Zusammensetzung der Lebenszykluskosten des Oberbaus (Abbildung 1), ist erkennbar, dass eine Nutzungsdauerreduktion wirtschaftlich gesehen kontraproduktiv ist. Vielmehr müssen alle Anstrengungen auf ihre Verlängerung abzielen.

Der Teufelskreis – mehr Züge führen zu steigendem Instandhaltungsbedarf zu dessen Umsetzung die Sperrpausen fehlen – kann nur durch Steigerung der technischen Nachhaltigkeit begegnet werden.

Asset Management Fahrweg Prinzipiell sind auch im Anwendungsfall Eisenbahninfrastruktur die Standardfragen des Asset Managements zu beantworten: Investitionsstrategie: Welche Komponenten sind bei welchen Randbedingungen einzusetzen?

Instandhaltungsstrategie: Welche Komponenten sind wann Instand zu halten?

Wirtschaftliche Nutzungsdauer: Wann ist das Gleis zu reinvestieren?

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Dass diese Fragen nur gemeinsam beantwortet werden können und der Betrachtungszeitraum den Liegedauern entsprechen muss, liegt auf der Hand. Life Cycle Management (LCM) ist damit nicht eine von mehreren Optionen, sondern eine Systemanforderung. Im Folgenden werden Abbildung 1: Zusammensetzung der Lebenszykluskosten eines die einzelnen stark belasteten Oberbaus Schritte für LCM im Hintereinander technische gen werden. Abbildung 2 zeigt die Beschreibung, wirtschaftliche Bewer- wesentlichen Parameter, die Nuttung und Berücksichtigung von Um- zungsdauern und Instandhaltungswelteffekten diskutiert. bedarf massiv beeinflussen. Der Weg von den Daten zum Verständnis des Standardelemente – Technische BeGleisverhaltens ist ein mehrstufiger. schreibung des Assets Oberbau Abbildung 3 zeigt die dazu erforderlichen Schritte: Das Ziel, die Nachhaltigkeit des Oberbaus weiter zu verbessern, er- Prüfung der Daten auf Vollstänfordert ein Verstehen des Gleisverdigkeit haltens. Dies kann durch die Analyse Verifizierung der Daten des Verhaltens der derzeitigen Ober- Synchronisierung der verschiebausysteme gewonnen werden. Die denen Messdaten einer Messvom Institut entwickelte Methode fahrt der Standardelemente identifiziert in Positionierung der Messdaten einem ersten Schritt aus Analysen des verschiedener Messfahrten Instandhaltungsbedarfs die für das Bildung von Zeitreihen für AbGleisverhalten relevanten Parameter, schnitte mit denselben Parameum danach für jeden relevanten Paratern metermix (= die Summe aller auf ein Trendanalysen spezifisches Gleis wirkenden Rand- Prognosen bedingungen) Standardelemente zu beschreiben.

Die Beschreibung der StandardeleDazu können Dank der weit fort- mente ist in Abbildung 4 dargestellt. geschrittenen Digitalisierung und Diese Darstellung fasst das Verhalder Messwagendaten Zeitreihen ten eines spezifischen Gleises, devon bereits 20 Jahren herangezo- finiert durch die auf den Oberbau

Abbildung 2: Parameter Oberbau

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TOP-THEMA

Abbildung 3: Von Daten zu Wissen

wirkenden Randbedingungen, in Form seiner Nutzungsdauer und des Instandhaltungsbedarfs zusammen.

Wirtschaftliche Bewertung der Standardelemente Da die spezifischen Kosten der einzelnen Gleisarbeiten in Form ihrer Einheitskosten bekannt sind, kann durch Ersetzen der Häufigkeit der Maßnahmen durch die damit einhergehenden Kosten in einfacher Weise ein Zahlungsstrom über die gesamte Nutzungsdauer bestimmt werden. Durch Vergleich verschiedener Standardelemente für dieselben Randbedingungen kann der wirtschaftlich effizienteste Oberbau für die vorliegenden Randbedingungen bestimmt werden.

Bei spezifischen Untersuchungen werden die Instandhaltungskosten durch Kostenfunktionen ersetzt, da die Kosten von Gleisarbeiten stark von den zur Verfügung stehenden Arbeitszeiten abhängen (Tag – Nacht, Länge der Sperrpause). Im Fall der Bewertung von Innovationen kann nicht auf vorliegende Daten zurückgegriffen werden. In diesem Fall werden Ergebnisse von Testabschnitten mit

Abbildung 4: Standardelement

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dem Verständnis des Gleisverhaltens und damit der Erwartungshaltung verschnitten.

Die Auswahl der wirtschaftlich günstigsten Oberbauform und damit die Identifizierung von Investitionsund Instandhaltungsstrategie erfolgt mittels der Annuitätenmethode. Diese ist erforderlich, da die langen Nutzungsdauern statische Auswertungen verbieten und die Kapitalwertmethode zufolge der unterschiedlichen zu betrachtenden Nutzungsdauern ausscheidet. Der Vergleich beruht primär auf Kosten, da Erlöse weder den Gleisarbeiten noch den dabei erzielten Qualitäten zugeordnet werden können. Eine wesentliche Ausnahme ist hier jedoch zu erwähnen: Die Nutzungsdauer des Oberbaus kann auch durch betriebliche Einschränkungen statt Instandhaltungsmaßnahmen erzielt bzw. verlängert werden. Da Nichtarbeiten billiger ist als Arbeiten, erscheint dies im ersten Augenblick leider als reizvolle Alternative. Betriebliche Einschränkungen, in der Regel eine Herabsetzung der zulässigen Geschwindigkeit, stellen allerdings eine Reduktion der Verfügbarkeit dar. Daher sind Kosten

der Nichtverfügbarkeit zu berücksichtigen. Diese Kosten resultieren aus Verspätungen, Umleitungen, Ersatzverkehren und Ähnlichem. Betriebserschwerniskosten sind daher Bestandteil des LCM für die österreichische Eisenbahninfrastruktur. So werden für jede Gleisarbeit, über die dazu erforderliche Sperrdauer und, auf Basis vereinfachter Betriebssimulationen und damit unter Berücksichtigung der Verkehrsbelastung, die spezifischen Betriebserschwerniskosten bestimmt, und im Zahlungsstrom berücksichtigt. Ebenso werden gegebenenfalls Betriebserschwerniskosten zufolge Dauerlangsamfahrstellen (= qualitätsbedingte Geschwindigkeitsreduktion) berücksichtigt.

Projektbewertung Reinvestitionsprojekte des Ober- und erforderlichenfalls auch Unterbaus werden seit 2011 einer speziellen Überprüfung auf Basis von LCM unterzogen, wobei die Methodik seitdem stetig geschärft wird. Basis ist eine Prognose sämtlicher Instandhaltungsarbeiten für den spezifischen Anwendungsfall. Die im Folgenden beschriebene Vorgangsweise ist für Gleise bereits implementiert, für den Anwendungsfall Weiche teilweise, da derzeit noch an einzelnen Prognosemodellen gearbeitet wird.

Im Rahmen der Projektbewertung sind drei Fragen zu beantworten: Werden die LCM-basierten Komponentenstrategien umgesetzt?

Ist die Baulänge für die Reinvestition nachvollziehbar?

Wird die wirtschaftliche Nutzungsdauer umgesetzt?

Die Komponentenstrategien sind parameterspezifisch veröffentlicht, eine Überprüfung der Umsetzung daher sehr einfach. Allerdings wird bei Abweichungen nach Ursachen gefragt, da in Einzelfällen spezifische Lösungen zufolge sehr spezieller Randbedingungen möglich sind, die als punktuelle Einflüsse u.U. in der Strategie nicht abgedeckt sind. Abweichungen werden daher hinterfragt und erforderlichenfalls wirtschaftlich bewertet.

Der Bedarf an Reinvestition wird vom aktuellen Zustand und damit

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TOP-THEMA dem Verschlechterungsverhalten definiert. Häufig sind die Verschlechterungsraten in einem Abschnitt unterschiedlich, was zu verschiedenen Reinvestitionszeitpunkten führt. Andererseits sprechen sinkende Meterkosten der Umsetzung für das Zusammenziehen von Bauabschnitten mit ähnlichen optimalen Ersatzzeitpunkten. Die Effizienz kann durch einen Vergleich, Reduktion der Umsetzungskosten versus Abbildung 5: Annuitätenmonitoring Verlust von Anlagewert, bewertet werden. In der Regel ist ein Annuitätendifferenzen berücksichtigt Zusammenziehen von Abschnitten werden. zwischen ein und drei Jahren sinnDer Reinvestitionsbedarf schwankt voll. in einer gewissen Bandbreite, womit es Jahre gibt, in denen nicht alle als Bei den ÖBB ist eine Reinvestition wirtschaftlich erkannten Reinvestitientsprechend der sechsjährigen rol- onsprojekte umgesetzt werden könlierenden Finanzplanung sechs Jahre nen. Es ist daher auch erforderlich, im Voraus mit Angabe des Investi- die Projekte zu reihen. Die Annuitionsbedarfs und der erforderlichen tätenkurve zeigt immer denselben Sperrpause anzumelden. Damit stellt Trend. Nach einem Absinken der sich projektspezifisch die Frage der Annuitäten über lange Jahre (Redukwirtschaftlichen Nutzungsdauer. tion der Abschreibung > steigende InDazu wurde 2011 die Methode des standhaltung) tritt ein AnnuitätenmiAnnuitätenmonitorings entwickelt. nimum auf, nach dem die Annuitäten Die beiden den optimalen Investiti- steigen (Reduktion der Abschreibung onszeitpunkt bestimmenden gegen- < steigende Instandhaltung). Das Anläufigen Trends sind die Reduktion steigen ist jedoch projektspezifisch der Abschreibung und das Anwach- unterschiedlich. sen der Instandhaltung. Dazu müssen aus den spezifischen Zeitreihen Je steiler der Anstieg nach dem des Projektabschnitts sämtliche In- Minimum ist, d.h. je höher die Zustandhaltungsmaßnahmen für den satzkosten durch das Verschieben der Oberbau über den erwarteten Rein- Reinvestition ist, desto wichtiger ist vestitionszeitpunkt hinaus prognosti- die Umsetzung dieser Projekte. Als ziert werden (Abbildung 5 oben). Zur Projektranking wird daher der relaBestimmung des Minimums werden tive Anstieg der Reinvestitionskosten schließlich die Annuitäten für die ver- bei Projektverschiebung (Abbildung 5 schiedenen Nutzungsdauern (1 Jahr, rechts) definiert.

2 Jahre, …) bestimmt. Das Minimum der Annuitätenkurve stellt theoretisch den optimalen Zeitpunkt dar.

Auf Grund der Trägheit des Systems wird als Reinvestitionszeitpunkt ein Jahr nach dem Minimum vorgeschlagen (Abbildung 5 unten).

Dieser Ansatz gilt streng genommen nur für Reinvestitionen mit einem 1:1 Ersatz. Sollten neue Technologien vorliegen, die die Annuität neuer Gleise senken, könnte dies im Modell in einfacher Weise durch die

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Mengenprognosen Nach dem beschriebenen und unter anderem bei den ÖBB umgesetzten LCM wird das Netz als Summe von Standardelementen verstanden. Da das Alter aller Abschnitte bekannt ist, können mit den Längen der einzelnen Standardelemente netzweit der Bedarf an Reinvestition und der einzelnen Instandhaltungsmaßnahmen bestimmt werden. Abbildung 6 zeigt eine derartige Prognose für die Gleisneulage. In diesem Fall ist das Absinken des Bedarfs auf die Implementierung von Innovationen – besonders der Einführung des Oberbaus mit Schwellenbesohlung und einer Asphaltschutzschicht – zu verdanken. Die „Wellen“ stellen die üblichen Bedarfsschwankungen in Netzen dar. Diese Prognose geht allerdings von konstantem Verkehr aus. Berücksichtigt man ein Ansteigen der Verkehrsbelastung, wird das Absenken des Reinvestitionsbedarfs durch den Mehrbedarf zufolge gesteigerter Verkehrsbelastung in Zukunft kompensiert. Dies kann nur bedeu-

Abbildung 6: Bedarfsprognose Gleisneulage

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TOP-THEMA ten, dass eine weitere Steigerung der technischen Nachhaltigkeit des Oberbaus, also weitere Innovationen, die einzige Möglichkeit ist, den oben angesprochenen Teufelskreis nachhaltig zu brechen.

Implementierung ökologischer Aspekte Nach der Beschreibung von technischer und wirtschaftlicher Nachhaltigkeit sei noch kurz auf den dritten, den jüngsten Aspekt, der ökologischen Nachhaltigkeit, eingegangen. Dabei wird versucht, durch eine Internalisierung von CO2-Äquivalenten in der Angebotsphase diesem Aspekt Gewicht zu verleihen. Dies ist ebenfalls nur durch eine Bestimmung der CO2-Äquivalente für die gesamte Nutzungsdauer zielführend.

Damit sollte es gelingen, die endlose Diskussion Billigbieter versus Bestbieter wenigstens im Bereich der ökologischen Argumentation zu verhindern. Aktuell werden dazu weltweit Datenbanken erstellt, um Investitionen unter Berücksichtigung der Umsetzung und der Instandhaltung sämtlicher Komponenten bewerten zu können. Diese CO2-Footprints werden monetär bewertet und zum eigentlichen Angebotspreis addiert.

Dieser Summenpreis stellt dann die monetäre Entscheidungsgröße zur Angebotsbewertung dar.

Umsetzung Das Institut für Eisenbahnwesen und Verkehrswirtschaft der Technischen Universität Graz arbeitet seit Ende der 1990-er Jahre sehr eng mit den ÖBB bei der Entwicklung des Asset Managements für die Infrastruktur Fahrweg zusammen. Bei der Umsetzung von LCM waren die ÖBB europaweit Taktschläger. So wurde bereits Mitte der 1990-er ein Kalkulationsmodell zur Bestimmung der Betriebserschwerniskosten entwickelt, das 2006 weiterentwickelt wurde. In den Jahren 2000 bis 2002 wurden europaweit erstmalig sämtliche Investitionsstrategien basierend auf LCM Auswertungen definiert, anschließend auch die internen Regelungen für die Instandhaltung. So wurden beispielsweise Investitions-

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strategien für Oberbaukomponenten entwickelt. Dabei konnten effiziente Einsatzbereiche verschiedener Schienenprofile und Schienengüten identifiziert werden. 2011 wurde das Monitoring von Reinvestitionsprojekten eingeführt und seitdem ständig weiterentwickelt. Als nächster Schritt wird die Anwendung auch für Weichen umgesetzt.

Die Weiterentwicklung der Prognosemethoden erlaubt es Testphasen zu verkürzen und damit Innovationen rascher in die Netze zu bringen. Dies gelang erstmals bei der Implementierung der Schwellenbesohlung, erste Gleistests 2003, Implementierung als Standardoberbau in den Oberbauvorschriften 2007, Umsetzung seit 2009.

Die Berücksichtigung ökologischer Argumente nimmt in den letzten Jahren Fahrt auf. Auswertungen für den Oberbau liegen bereits vor, ebenso reagiert die Industrie beispielsweise durch Änderung der Antriebstechnologien bei Bahnbaumaschinen. Waren diese vor kurzem grundsätzlich mit Diesel- bzw. dieselelektrischem Antrieb ausgestattet, sind heute Bahnbaumaschinen mit Elektroantrieb (über Oberleitung), aber auch mit Batterie- und Wasserstoffantrieb am Markt.

Technisch gesehen steht eine Diskussion der Eingriffsschwellen auf Basis von Asset Management auf der Agenda, genauso wie ein verstärktes Zusammenspiel von Fahrweg- und Fahrzeugdaten.

Die Methodik ist in der Schweiz vollinhaltlich implementiert, in Skandinavien teilweise. Diskussionen des Instituts mit internationalen Entwicklungsbanken führten zu ersten bedeutenden Ergebnissen. Entwicklungsbanken (co )finanzieren grundsätzlich Investitionen. Es konnte nachgewiesen werden, dass das nicht immer nachhaltig ist, da der Investition aus Mangel an finanziellen Ressourcen oft keine oder keine ausreichende Instandhaltung folgt. Dies führt beim Fahrweg der Eisenbahn jedoch zu einer Verkürzung der Nutzungsdauer um bis zu 50 %, womit die Wirtschaftlichkeit der Investition nicht mehr gegeben ist. Diese Nachweise führten zu einer andauernden

Kooperation mit der ADB (Asian Development Bank), die 2019 eine Finanzierungsschiene aufgelegt hat, in der sich die Kreditsumme aus rund 80 % Investitionsmitteln und bis zu 20 % Instandhaltungsmitteln zusammensetzt. Im Rahmen dieser Kooperation wurden und werden die Klientenländer der ADB in LCM-Seminaren geschult, denen bei Interesse der Bahnen Implementierungsprojekte folgen. Ein derartiges Projekt ist bereits abgeschlossen, eines mit Georgien befindet sich in Umsetzung.

Allgemeingültige Ergebnisse Sämtliche Analysen zeigen, dass die wirtschaftliche Effizienz der Infrastruktur der Eisenbahn nur durch eine Steigerung des im internationalen Vergleich ohnehin hohen Qualitätsniveaus gesteigert werden kann.

Alle bisherigen Auswertungen zeigen, dass Kurzfristeinsparungen das System langfristig massiv verteuern, Qualitätsstrategien jedoch zu langfristigen Kostensenkungen führen.

Warum ist Nachhaltigkeit dennoch ein derart nachhaltiges Problem? Die Ursache liegt nach meiner Überzeugung nicht in Budgetrestriktionen.

Auch bei geringen Budgets kann LCM schrittweise implementiert werden. Ein wachsendes Problem ist die abnehmende für die Instandhaltung zur Verfügung stehende Zeit. Dennoch sehe ich international, nicht in Zentraleuropa und schon gar nicht in Österreich, als Haupthindernis das Festhalten von Kurzzeitzielen anstatt dem Durchbruch von Langzeitdenken. Aussagen wie „Heute müssen wir sparen, aber dann kommt die Qualitätsstrategie“ negieren die Tatsache, dass ein Verschieben von Qualitätsstrategien deren Implementierung verteuert und damit allzu oft zu einem Warten auf Godot führt.

Autor: Dr. Peter Veit, *1959. Studium des Wirtschaftsingenieurwesens Bauwesen an der Technischen Universität Graz, anschließend Univ.-Ass. am Institut für Eisenbahnwesen, TUGraz, 1992 Promotion, 1999 Habilitation zur wirtschaftlichen Bewertung der Eisenbahninfrastruktur, 2000-2002

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TOP-THEMA ÖBB Projektleiter Strategie Fahrweg, 2002 ao. Univ.-Prof., seit 2010 Universitätsprofessor und Vorstand des Instituts für Eisenbahnwesen und Verkehrswirtschaft (TUGraz). Mitautor von 4 Büchern und Verfasser von zahlreichen wissenschaftlichen Artikeln zur Optimierung des Systems Bahn mit dem Schwerpunkt Life-Cycle-Management, Inter-

nationale Vortrags- und Schulu ngstätig keit , M it herau s geb er der Fachzeitschrift zev-rail, Veranstalter der Tagung Moderne Schienenfahrzeuge

Univ.-Prof. Dipl.Ing. Dr. Peter Veit Vorstand des Instituts für Eisenbahnwesen und Verkehrswirtschaft Technische Universität Graz

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UNINACHRICHTEN

GREENOVET – Skills for a Green Europe GREENOVET ist ein internationales Projekt mit 18 Projektpartnern aus 4 europäischen Ländern, welches vom Erasmus+ Programm der Europäischen Union kofinanziert wird. Das Projekt fördert die Entwicklung von Kompetenzen in der beruflichen Weiterbildung (engl.

Vocational Education and Training - VET) in Bezug auf grüne Innovation in ganz Europa. Die Einrichtung von Zentren für berufliche Exzellenz dient der Entwicklung einer innovativen, integrativen und nachhaltigen Wirtschaft. GREENOVET vereint Berufsbildungsanbieter, Unternehmen, Wirtschaftsund Abb. 1 Länderkarte (A=Universität; B=Berufsbildende Höhere Schule; C=Unternehmen/Unternehmensvertreter Arbeitgebervertretungen, Verwaltungen sowie regionale Innovationsagenturen und Cluster auf nationaler und internationaler Ebene.

Zentren beruflicher Exzellenz

Das Zentrum für berufliche Exzellenz trägt dazu bei, junge Menschen und Erwachsene mit Fähigkeiten für erfüllende Berufe auszustatten, die den Anforderungen einer innovativen, wettbewerbsfähigen und nachhaltigen Wirtschaft entsprechen. Zur nachhaltigen Entwicklung wurde im Jahr 2021 in Österreich ein gemeinnütziger Verein namens Green Tech Academy Austria – kurz GRETA – gegründet.

Ziele

GRETA dient als Partnernetzwerk, das für neue Mitglieder offen ist und zur Stärkung der Zusammenarbeit zwischen Bildungsanbietern, Unternehmen und dem öffentlichen Sektor beiträgt.

GRETA bündelt die Kapazitäten der wichtigsten regionalen Akteure und Synergien zwischen Partnern und assoziierenden Akteuren ermöglichen.

GRETA fördert die Qualifizierung der Arbeitskräfte in der Steiermark und anderen österreichischen Regionen trägt zur Wettbewerbsfähigkeit und einer nachhaltigen Enwticklung in der Steiermark bei.

Nutzen für Bildung/Wirtschaft/Gesellschaft GRETA setzt auf Schulungen von mehr als 100 LehrerInnen, um Exzellenz im Unterricht zu gewährleisten und die Beschäftigungsfähigkeit von AbsolventInnen zu stärken. Damit leistet GRETA einen wesentlichen Beitrag zur Schaffung und Professionalisierung der Arbeitskräfte von morgen. Zudem werden im Rahmen der Vereinstätigkeiten von GRETA mehr als 16 regionale und 2 internationale Nachhaltigkeitsprojekte mit Unternehmen umgesetzt, die zur Förderung einer nachhaligen Transition beitragen. Österreichische Partner GREENOVET

Kontakt GRETA Dr. Ernst Kreuzer Geschäftsführer GRETA Mail: ernst.kreuzer@tugraz.at Telefon: +43 316 873 - 4931

www.greenovet.eu

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Dr. Doris Kiendl Geschäftsführerin GRETA Mail: doris.kiendl@fh-joanneum.at Telefon: +43 316 5453 - 6810

greentechacademy.at

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UNINACHRICHTEN Christian Ramsauer

Harvard Professor Stefan Thomke wird Ehrendoktorwürde der TU Graz verliehen

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m 17. März 2022 wurde William Barkley Harding Professor of Business Administration Stefan Thomke in Anerkennung seiner herausragenden wissenschaftlichen Leistungen auf dem Gebiet des Innovationsmanagements die Ehrendoktorwürde der Technischen Universität Graz verliehen. Seine Forschungsergebnisse auf dem Gebiet Business Experimentation machen Stefan Thomke zu einer weltweit anerkannten Koryphäe im Fachbereich Innovationsmanagement. Neben vielen weiteren Publikationen ist Prof.

Thomke Autor des Buchs „Experimentation Works: The Surprising Power of Business Experiments“ welches 2020 veröffentlicht und vom Forbes Magazine zu einem der „Top Ten Technology Books of 2020“ gekürt wurde.

Prof. Thomke hat mit zahlreichen Unternehmen in den Bereichen Produkt-, Prozess- und Technologieentwicklung, Gestaltung von Kundenerfahrungen, organisatorische Veränderungen und Innovationsstrategien zusammengearbeitet. Bereits seit vielen Jahren pflegt er die Beziehung zur TU Graz und unterstützt diese auch durch den Wissensaustausch mit dem Fachbereich Wirtschaftswissenschaften. Mitunter ist Prof. Thomke Ideengeber für den Harvard Case Study Teaching Seminarraum am Institut für Innovation und Industrie Management.

Im Zuge seines Aufenthalts an der TU Graz stand Prof. Thomke auch für einen Gastvortrag im Rahmen der Lehrveranstaltung „Enabling Innovation“ am Institut für Innovation und Industrie Management zur Ver-

fügung. 50 Studierende unterschiedlicher Studienrichtungen bekamen die Möglichkeit die exklusive Vorlesung im Schumpeter Labor für Innovation zu besuchen. Am Abend fand zudem ein Meet & Greet statt, bei welchem sich die Mitarbeiter des IIM mit Prof. Thomke und ausgewählten Gästen austauschen konnten.

Foto: Lunghammer - TU Graz

DEINE ENERGIE IST UNSERE NATUR WIR GLAUBEN AN EINE WELT, DIE ZU 100 % VON ERNEUERBAREN ENERGIEN BEWEGT WIRD – UND WIR ARBEITEN JEDEN TAG DARAN. Unsere Mission ist das Erzeugen, Übertragen und Verkaufen von regenerativer Energie. Als innovativer Lösungsanbieter inspirieren und überzeugen wir unsere Kunden.

kelag.at

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WING-DIGITAL Marco Berger, Sigrid Weller

WING-digital ist gekommen, um zu bleiben!

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ie Veranstaltungsreihe „WINGdigital“ wurde aufgrund der weltweit herrschenden Pandemie im Jahr 2020 eingeführt. Diese bietet der WING-Community die Möglichkeit, online an spannenden Vorträgen teilnehmen zu können. Seit der Einführung konnten bereits 17 Vorträge zu unterschiedlichen Themen abgehalten werden.

Im April zeigte die WING-Community großes Interesse an dem Vortrag von Herrn Univ.-Prof. MMag. Dr. Wolfgang Güttel (TU Wien) über „Leadership neu in einer digitalisierten Welt“. Herr Univ.-Prof. Güttel untermauerte, dass Leadership in der digitalen Evolution immer bedeutender wird und Führungskräfte benötigt werden, welche die Prozesse der Technologieentwicklung und -implementierung gestalten. Denn es sind nicht die digitalen Fähigkeiten, die als bedeutsam erachtet werden,

sondern viel mehr die Fähigkeit zu führen, Veränderungsprozesse zur Einführung neuer digitaler Technologien überzeugend zu gestalten und ein architektonisches Verständnis aufzubauen, wie Technologien, Teams und der Mensch miteinander interagieren. „Wie künstliche Intelligenz für Unternehmen Sinn macht“ zeigte Assoc.

Prof. (FH) Mag. Dr. Paul Hofmann (FH JOANNEUM Kapfenberg).

Dank des enormen Zuwachses an Rechenleistung und kostengünstigen Cloud-Lösungen kann Künstliche Intelligenz zur Reduzierung des Unternehmensrisikos und zur Verbesserung der Marge eingesetzt werden.

Dafür müssen Unternehmen jedoch einen gewissen Reifegrad an Digitalisierung erreicht haben. Wie dieser erreicht wird und welche Voraussetzung erforderlich sind, veranschaulichte Herr Prof. Hofmann anhand einiger Anwendungsfälle.

Im Juni berichtete Herr Mag. Ricardo-José Vybiral, MBA (KSV1870) über die Thematik „Wirtschaftsaufschwung in Warteposition“. In seinem Vortrag wurde verdeutlicht, dass der jüngste Wirtschaftsaufschwung ins Stocken geraten ist. Während im August 2021 noch 65 % der Unternehmen ihre Geschäftslage mit „Sehr gut“ und „Gut“ bewerteten, sind es aktuell um 10 %-Punkte weniger. Die Gründe dafür sind: Preiserhöhungen, Inflation, fehlende Fachkräfte und politische Konflikte.

Sie möchten der WING-Community etwas mitteilen und haben eine Idee für eine WING-digital Veranstaltung? Dann kontaktieren Sie uns gerne per E-Mail: office@wing-online.at Zukünftige Veranstaltungen werden auf unserer Homepage, via EMail Newsletter und auf LinkedIn angekündigt.

Superior Solutions for a Smart World Der Standort Deutschlandsberg ist ein wichtiges Entwicklungs- und Fertigungszentrum von TDK Electronics und des gesamten TDK Konzerns. Das Werk ist hauptverantwortlich für Material- und Technologieentwicklung sowie Produktinnovationen im Bereich keramischer Bauelemente. Weiterer Fokus liegt auf neuen Anwendungen und Technologien in der Automobil- und Industrie-Elektronik sowie auf Schlüsseltechnologien wie Robotik, 3D-Druck-Verfahren und Industrie 4.0 in der Automatisierungstechnik.

Explore our Digital World – Erfahren Sie mehr über unsere Produkte und Anwendungen unter www.tdk.com/world

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www.tdk-electronics.tdk.com/de/karriere

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WINGNET

Foto: Clemens Nestroy

Felix Wiegele, Michael Mayr, Lukas Holder

Das WINGnet Graz blüht wieder auf!

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ie letzten zwei Jahre waren sicherlich nicht die Leichtesten, auch das WINGnet Graz hatte schwer zu kämpfen. Die Covid-19 Pandemie führte auch im WINGnet zu einigen Problemen. Aufgrund der harten Richtlinien und Lockdowns konnten keinerlei Events veranstaltet werden, wodurch wichtige Einnahmequellen, Werbung und vor allem neue Mitglieder ausblieben.

Als der Verein im Frühjahr 2022 kurz vor dem Ende stand, war somit das Ziel klar: Es musste mit neuer Energie dem WINGnet Graz Leben eingehaucht werden. Am 06. April wurde in der jährlichen Generalversammlung ein vollständig neues Vorstandsteam auserkoren. Dieses Team setzte sich zum Ziel, mit der Lockerung der Corona Regelungen neuen Schwung in den Verein zu bringen.

Diese Strategie stellte sich als großer Erfolg heraus. Seit den Neuwahlen gelang es dem Vorstand rund 40 neue

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aktive Mitglieder anzuwerben um das Netzwerk wiederaufzubauen.

Gleich zwei Wochen nach dem „Welcome Meeting“, in dem das Team einen Großteil seiner Neumitglieder erhielt, organisierten sie den jährlichen WINGnet Spritzerstand. Durch das vorbildliche Engagement des gesamten Vorstands und aller neuen Mitglieder konnte einer der meist besuchten Spritzerstände in der WINGnet Geschichte veranstaltet werden.

Nach dem Erfolg des ersten Events ging es direkt in die Organisation des WING-Kongresses 2022. Dank der Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Kongressteam konnten die Mitglieder tiefe Einblicke in die Organisation eines Events mit rund 250 Teilnehmern bekommen und wichtige Beziehungen aufbauen. Es wurden viele interessante Gespräche geführt und auch wichtige Kontakte an den Recruitingständen geknüpft.

Auch am Kongresstag selbst war das WINGnet Graz eine große Hilfe, sei

Foto: Felix Wiegele

es bei der Abwicklung des Empfanges oder dem Abbau, das Team half, wo es nur konnte.

So wurde in weniger als drei Monaten aus einem totgeglaubten Verein wieder ein Team, dass sich bei großen Events beweisen konnte und auch für die Zukunft einige interessante Veranstaltungen, Exkursionen und Kooperationen mit verschiedensten Firmen geplant hat.

Kontaktieren Sie uns via Email unter: wingnet.graz@gmail.com

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WINGNET Lukas Frankl

WINGnet Wien

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ach nun einer vergangenen Periode als Vorstand von WINGnet Wien, lässt sich ein erstes Resümee ziehen. Doch zuallererst möchten wir uns nochmal herzlich vorstellen.

Wir, das sind Lukas Frankl (Obmann), Marco Maier (ObmannStellvertreter), David Wohlmuth (Finanzreferent), Marcel Ammerer (Schriftführer) und Maximilian Eisenberg (Local Responsible), haben die Vorstandspositionen im Juni 2021 übernommen und blicken auf eine sehr erfolgreiche erste Periode zurück.

Das Jahr 2021 stand angesichts der Corona Pandemie gerade für Universitätsvereine in keinem besonders guten Licht. Dennoch war es uns möglich, als Veranstalter des TIMES-Finale, ein sehr prestigeträchtiges Event in der schönen Stadt Wien organisieren zu dürfen und konnten durch eine durchwegs hervorragende Organisation und ein höchst motiviertes Team, ein High-Class Event der Superlative mit namhaften Sponsoren wie Deloitte, auf die Beine stellen. Dieses fand

dann im April 2022 statt und wurde mit einem zusätzlichen Networking Event in Kooperation mit dem WING-Verband zu einem großen Erfolg.

Um die Studierenden von der Corona-Müdigkeit zu befreien, organisierten wir ebenfalls zwei Online-Events mit den Consulting Unternehmen Kearney und mm1, wo durch einen interaktiven Austausch, den Studierenden das Berufsfeld Consulting und wie der Wirtschaftsingenieur in diesem Feld tätig werden kann, nähergebracht wurde.

Mit dem Unternehmen mm1 wurde auf den Online-Vortrag aufbauend, ein Event vor Ort in ihrem wunderschönen Büro im ersten Wiener Bezirk veranstaltet, wo Studierende die Möglichkeit hatten, sich an einer realen Case Study zu versuchen und so hautnah miterleben konnten, wie der Alltag in einem Tech-Consulting Unternehmen aussieht. Neben spannenden Themen und guten Gesprächen, konnten sich die Studierenden durch die hervorragenden Endprä-

sentation ihrer Lösungsansätze auch schon für einen möglichen zukünftigen Arbeitgeber empfehlen.

Da wir ebenfalls daran interessiert sind, den Studierenden nicht nur den Zugang und Kontakt zu Firmen anzubieten, sondern auch mittels Workshops und Fortbildungsmöglichkeiten den bestmöglichen Benefit für unsere Vereinsmitglieder liefern möchten, haben wir in Kooperation mit der Knorr-Bremse GmbH einen LEAN SIX SIGMA Greenbelt-Kurs veranstaltet und somit Vereinsmitgliedern die Möglichkeit geboten, ein äußerst renommiertes Zertifikat samt Praktikum bei Knorr-Bremse zu bekommen.

Zu guter Letzt möchten wir noch den Ausblick darauf geben, dass wir in den nächsten Monaten und vor allem zum Semesterstart, den Studierenden ein breites Programm und vielen persönlichen Kontakt bieten möchten und freuen uns auf alle zukünftigen Events, Gespräche und eine gute gemeinsame Zeit.

Euer Vorstand von WINGnet Wien.

Barmherzige Brüder Österreich: Dipl.-Ing. Dr. Bertram Gangl neuer Kaufmännischer Direktor

Foto: DI Dr. Bertram Gangl, Kaufmännischer Direktor der Österreichischen Ordensprovinz der Barmherzigen Brüder. © Barmherzige Brüder

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Mit Juni 2022 übernahm DI Dr. Bertram Gangl die Kaufmännische Leitung der Österreichischen Ordensprovinz der Barmherzigen Brüder. In dieser Funktion trägt er die operative Verantwortung für die kaufmännischen Funktionsbereiche der Provinzverwaltung. Dieser obliegt die Koordination und Leitung der Einrichtungen des Ordens in Österreich, Ungarn, Tschechien und der Slowakei.

Bertram Gangl studierte an der TU Graz Wirtschaftsingenieurwesen für Maschinenbau und schloss mit einem Doktorat ab. Neben dem Studium war er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für BWL und Betriebssoziologie der TU Graz, arbeitete als Finanzbuchhalter und war nach seiner Promotion Unternehmensberater bei Austin, Pock + Partner.

2011 wechselte er zur Anton Paar GmbH, einem Unternehmen aus dem Bereich Entwicklung und Produktion von Präzisionslaborgeräten und Prozessmesstechnik, das u. a. auch maßgeschneiderte Automations- und RobotikLösungen anbietet. Hier war er als Senior Controller und Process Specialist FI/CO unter anderem für die konzernweite Einführung neuer Prozesse im Controlling sowie die Digitalisierung des Reportings verantwortlich.

Darüber hinaus ist er seit 2004 Lehrbeauftragter für „Betriebliches Rechnungswesen/BWL“ an der FH Campus 02 Fachhochschule der Wirtschaft in Graz.

Im Oktober 2020 wechselte Gangl in die kaufmännische Direktion der Lebenswelten der Barmherzigen Brüder Steiermark in Kainbach bei Graz.

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WINGNET

Foto: Arthur Buss

Lukas Frankl

TIMES-FINALE 2022 WIEN

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s gibt nur eine Gewinner-Strategie. Das ist die genaue Analyse des Zielmarktes und ein hervorragendes Produkt für genau diesen Markt.“ Frei nach diesem Zitat von Philip Kotler, einem Wirtschaftswissenschaftler, fand dieses Jahr nach einer zweijährigen pandemiebedingten Zwangspause der renommierte CaseStudy-Wettbewerb TIMES endlich wieder vor Ort statt. Das Event wird von der europäischen Vereinigung der Wirtschaftsingenieure, kurz ESTIEM veranstaltet und ist der europaweit größte Fallstudienwettbewerb.

Dieses Jahr hatte die lokale Gruppe Wien (WINGnet Wien) die ehrenvolle Aufgabe, das Finale dieses hochkarätigen Events in Wien auszutragen. Nach zwei fordernden Vorrunden bestehend aus einer lokalen Qualifikation im jeweiligen Land, sowie einem Semi-Finale durchgeführt als Online-Event, konnten sich aus über 350 Teams, die besten 7 Teams für das Finale qualifizieren.

Die Finalisten wurden für ihre herausragenden Leistungen in den Vor-

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runden mit einem erstklassigen Finale in der geschichtsträchtigen Stadt Wien belohnt.

Zwei fordernde Case-Studies, welche vom Hauptsponsor Deloitte Austria zur Verfügung gestellt wurden, warteten darauf, von den Finalisten bearbeitet zu werden.

Nach einer vierstündigen Bearbeitungszeit war der Moment der Wahrheit für jedes Team gekommen und ihre Lösungen wurden einer Fachjury der Extraklasse präsentiert.

erfolgreichen Umsetzungen der Teilnehmer angestoßen.

Vertreter unseres Hauptsponsoren Deloitte Austria sowie Mitarbeiter des Managementinstituts der technischen Universität Wien, durchbohrten die Finalisten mit ihren gezielten Fragen und brachten dadurch nicht nur die einzelnen Teams ins Schwitzen, sondern sorgten auch für angeregte Diskussionen, welche an Spannung kaum zu übertreffen waren.

Das Grande Finale im Wiener Rathauskeller, abgerundet durch Ansprachen vom Gemeinderat Wiens sowie einem Vertreter von Deloitte Austria und dem Obmann vom WINGnet Wien, unterstrich am letzten Abend den perfekten Abschluss eines prestigeträchtigen Events.

So unterschiedlich die Lösungsansätze und die einzelnen Nationalitäten der Teilnehmer auch seien mochten, umso verbundener und ausgelassener wurde miteinander nach Bewältigung der Case-Studies auf die

Dies erfolgte am ersten Abend in Kooperation mit dem WING-Verband durch ein erstklassiges Networking-Event im höchsten Stockwerk der Fakultät für Maschinenwesen und Betriebswissenschaften, wo angefangen von einem atemberaubenden Ausblick über die Stadt Wien bis hin zum ausgezeichneten Catering-Dinner, alle Sinne verwöhnt wurden.

Abschließend möchte sich WINGnet Wien ganz herzlich bei den Sponsoren Deloitte Austria, IBB Adaptive Solution GmbH, der HTU Wien und der Stadt Wien bedanken, ohne die diese hochkarätige Veranstaltung in dieser Form nicht realisierbar gewesen wäre.

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WING-KONGRESS Sigrid Weller

WING Kongress 2022 – Ein voller Erfolg!

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ach einer langen und intensiven Vorbereitungszeit fand endlich unser WING Kongress vom 02.-04.

Juni 2022 zum Thema „75 Jahre Wirtschaftsingenieur*innen in Österreich – Zukunft gestalten!“ in Graz statt. TOP-Vortragende aus Wirtschaft und Wissenschaft zeigten beispielhaft die Herausforderungen auf, an denen sie heute arbeiten, um die erfolgreiche Weiterentwicklung ihrer Organisationen und damit auch unserer Gesellschaft insgesamt langfristig sicherzustellen. Parallel fanden auch die 15. EPIEM Konferenz in Kooperation mit EurOMA sowie das PERISCOPE Multiplayer Event statt.

Erstmals fanden dieses Jahr am Donnerstagabend zwei Get-together statt. Beim Get-together im weißen Saal der Grazer Burg mit über 130 Teilnehmer*innen aus 18 Ländern wurde auf Einladung des Landeshauptmannes der Steiermark erste Kontakte geknüpft und bestehende gepflegt. Bei ausgelassener Stimmung und einem steirischen Menü wurde die Vorfreude auf den anstehenden Kongresstag groß. Für die Studierende unserer WINGnets wurde ein Gettogether im Café KORK am Campus der technischen Universität Graz vom WINGnet Graz organisiert. Über 70 Studierende unserer vier WINGnet Teams haben sich untereinander kennengelernt und ausgetauscht. Später kamen auch noch Teilnehmer*innen vom Get-together in der Burg dazu, um den lauen Sommerabend gemeinsam ausklingen zu lassen.

Am Kongresstag begrüßte unser Präsident Dr. Gress über 200 Teilnehmer*innen in der Aula der TU Graz und eröffnete den Tag. Die Vorträge wurden mittels Livestream übertragen, um auch den Mitgliedern die Teilnahme zu ermöglichen, die nicht vor Ort sein konnten. Mit 670

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Aufrufen des Livestreams erwies sich dies als voller Erfolg!

Dipl.-Ing. Hagenauer moderierte am Vormittag durch ein spannendes Programm. Univ.-Prof. Kainz (Rektor TU Graz) begann mit einem informativen Vortrag über die „Bedeutung der Ausbildung von WING`s am Beispiel der TU Graz“. Gefolgt von Dr.in Herlitschka (CEO Infineon Technologies Austria AG) die einen interessanten Beitrag zum Kongress leistete und über „Schlüsseltechnologien in Europa“ sprach. Anschließend hielt Dr. Schellhorn (Direktor Agenda Austria) einen informativen Vortrag zum Thema „Wohlstand durch Innovation“. Über das aktuell vieldiskutierte Thema „Zukunft und Technologieansätze von Antriebssystemen“ informierte Prof. List (CEO AVL List GmbH). Beim anschließenden Lunch bot sich die Möglichkeit, intensive Fachdiskussionen zu führen und neue Netzwerke bei einem ausgezeichneten Buffet zu knüpfen. Auch konnten die Teilnehmer*innen während der Mittagspause die Recruiting-Stände unserer Sponsoren besuchen und so Kontakte zu Unternehmen herstellen. Dipl.-Ing Kaiser übernahm nach dem Lunch die Moderation des Nachmittag Programms. Dipl.-Ing. Anzengruber (CEO CEOs for Future GmbH) startete den Kongressnachmittag mit einem interessanten Vortrag über „Nachhaltigkeit als Beitrag zur Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft“ gefolgt von Dipl.Ing. Oblin (CFO Österreichische Post AG) mit einem aufschlussreichen Beitrag über „Nachhaltige Logistik der Zukunft“. Anschließend hielt Univ.-Prof. Veit (Institut für Eisenbahnwesen und Verkehrswirtschaft, TU Graz) einen substantiellen Vortrag zum Thema „Life-Cycle-Costing und Sustainability in der Bahninfrastruktur“. Univ.-Prof. Bauer (Institut für Betriebswirtschaftslehre und

Betriebssoziologie, TU Graz) stellte abschließende die spannenden Ergebnisse der „WING-Berufsbildstudie 2022“ vor und zog Vergleiche mit den Studien aus den Jahren 2014 und 2018. Im Anschluss an den Kongress fand die Generalversammlung statt.

Der Abschluss des überaus interessanten und informativen Kongresstages begann mit dem Empfang im Schlossbergrestaurants über den Dächern von Graz. Bei ausgelassener Stimmung hatten über 290 Teilnehmer*innen die Möglichkeit den gelungenen Kongresstag Revue passieren zu lassen und hitzige Diskussionen zu führen. Bei einem ausgezeichneten Menü in stilvollem Ambiente wurde noch länger gefeiert.

Mit der spannenden Führung durch die smartfactory@tugraz nahm der WING Kongress 2022 am Samstag ein Ende.

Ein herzliches Dankeschön an unser Kongress-Team, bestehend aus Marco Berger, Felix Wiegele, Michael Mayr und Lukas Holder für die Organisation, Durchführung und Nachbereitung des gelungenen Kongresses sowie an unsere großzügigen Sponsoren und die Vortragenden. Herausragender Dank gebührt natürlich auch unseren Gästen, die zum Erfolg des Kongresses beigetragen haben!

Die Bilder und Vortragsfolien vom Kongress sind auf unsere Homepage zu finden!

Fotos: Clemens Nestroy Fotogalerie: Empfang des Landeshauptmannes in der Grazer Burg Kongresstag Galadinner am Grazer Schlossberg WINGnet Übergabe der Geschäftsführung

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WING-KONGRESS

WING-intern

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m Zuge unseres WING Kongresses fand zwischen dem spannenden Kongressprogramm und dem unvergesslichen Kongress Dinner im Schlossbergrestaurant unsere Generalversammlung am 03.06.2022 in der Aula der TU Graz statt.

Neben Tagesordnungspunkten wie dem Bericht der Geschäftsführung über die Mitgliederentwicklung und unsere Veranstaltungen und dem Budget für das Jahr 2022 wurde auch das Präsidium entlastet und neugewählt bzw. bestellt. Zwei Positionen wurden neu bestellt: Wir dürfen DI Michael Kaiser als Vizepräsident für Image und Trademark herzlich im WING Präsidium willkommen heißen. DI Kaiser engagiert sich schon lange für den WING

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und das WINGnet Wien. An dieser Stelle danken wir DI Alexander Kainer für seinen jahrelangen Einsatz für den WING. Auch in der Geschäftsführung gibt es eine Neubestellung. Nach über fünf Jahren darf ich die Geschäftsführung an DI Marco Berger übergeben. Ich bedanke mich bei unseren Mitgliedern und dem Präsidium für das Vertrauen und die Unterstützung die mir entgegengebracht worden sind und wünsche dem neuen „alten“ Präsidium alles Gute für die Zukunft. Natürlich bleibe ich dem WING auch in Zukunft als engagiertes und interessiertes Mitglied erhalten!

Sigrid Weller

Foto: Clemens Nestroy

Übergabe der Geschäftsführung von Frau DI Sigrid Weller, BSc an Herrn DI Marco Berger, BSc

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IMPRESSUM

WING to your success

…wir sind für Sie garantiert von Nutzen …

Gerade in Zeiten wie diesen stellen ein reizvoller Workshop, das Verteilen von lukrativen Flyern oder eine interessante Firmenpräsentation effiziente und kostengünstige Möglichkeiten zur Werbung für Unternehmen in Fachkreisen dar.

Hervorzuheben ist der Zugang zur Technischen Universität als Innovations- und Forschungsstandort der besonderen Art, denn im Zuge von Bachelor- und/oder Masterarbeiten können Sie Studenten in Ideen für Ihre Firma miteinbeziehen und mit ihnen innovative Lösungen ausarbeiten. Nicht zuletzt wird auf diesem Weg auch für die Zukunft vorgesorgt.

Denn schließlich sind es die heutigen Studenten der Technischen Universität, die morgen als Ihre Kunden, Händler oder Lieferanten fungieren. Mit WINGnet-Werbemöglichkeiten kann man diese nun schon vor dem Eintritt in das Berufsleben von sich und seiner Firma überzeugen und somit eine gute Basis für eine langfristige und erfolgreiche Zusammenarbeit schaffen. WINGnet Wien veranstaltet mit Ihrer Unterstützung Firmenpräsentationen, Workshops, Exkursionen sowie individuelle Events passend zu Ihrem Unternehmen. WINGnet Wien bieten den Studierenden die Möglichkeit- zur Orientierung, zum Kennenlernen interessanter Unternehmen und Arbeitsplätze sowie zur Verbesserung und Erweiterungdes universitären Ausbildungsweges.

Organisiert für Studenten von Studenten.Darüber hinaus bietet WINGnet Wien als aktives Mitglied von ESTIEM (European Students of Industrial Engineering and Ma-

WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der ­Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor Heft 2/2022 Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Ulrich Bauer E-Mail: ulrich.bauer@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Editorial Board Dipl.-Ing. Sigrid Weller BSc E-Mail: sigrid.weller@tugraz.at Dipl.-Ing Thomas Draschbacher, BSc E-Mail: thomas.draschbacher@tugraz.at Dipl.-Ing. Florian Schierlinger-Brandmayr E-Mail: florian.schierlinger-brandmayr@tugraz.at Dipl.-Ing. Theresa Passath, BSc E-Mail: theresa.passath@unileoben.ac.at Dipl.- Dipl.-Ing. Ralph Stöckl, BSc E-Mail: ralph.stoeckl@tugraz.at Dipl.-Ing. Andreas Kohlweiss, BSc

E-Mail: andreas.kohlweiss@tugraz.at Dipl.-Ing. Marco Berger, BSc E-Mail: marco.berger @tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at

nagement) internationale Veranstaltungen und Netzwerke.

In 24 verschiedenen Ländern arbeiten 66 Hochschulgruppen bei verschiedenen Aktivitäten zusammen und treten so sowohl untereinander als auch zu Unternehmen in intensiven Kontakt. Um unser Ziel - die Förderung von Studenten - zu erreichen, benötigen wir Semester für Semester engagierte Unternehmen, die uns auf verschiedene Arten unterstützen und denen wir im Gegenzug eine Möglichkeit der Firmenpräsenz bieten. Die Events können sowohl in den Räumlichkeiten der TU Wien als auch an dem von Ihnen gewünschten Veranstaltungsort stattfinden. Weiters können Sie die Zielgruppe individuell bestimmen. Sowohl alle Studienrichtungen als auch z.B. eine Festlegung auf Wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen ist möglich.

Außerdem besteht die Möglichkeit eine Vorauswahl der Teilnehmer, mittels Ihnen vorab zugesandten Lebensläufen, zu treffen.

Auf unserer Webseite http://www.wing-online.at/de/ wingnet-wien/ finden Sie eine Auswahl an vorangegangenen Events sowie detaillierte Informationen zu unserem Leistungsumfang WINGnet Wien: Theresianumgasse 27, 1040 Wien, wien@wingnet.at ZVR: 564193810

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Druck Druckhaus Scharmer GmbH, Europastraße 42, 8330 Feldbach Auflage: 1.800 Stk. Titelbild: (c) Lunghammer - TU Graz WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juli, Oktober sowie Dezember.

Nachdruck oder Textauszug nach Rück­sprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammen­arbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure. ISSN 0256-7830

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