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ISSN 0256-7830; 45. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

Industrial Engineering

Historische Entwicklung des Industrial Engineering Seite 6

Leadership und Industrial Engineering Seite 20

Effizienzerhรถhung durch Industrial Engineering Seite 23


Impressionen vom 19. Kongress der Wirtschaftsingenieure Mehr Fotos unter: http://www.wing-online.at/kongress_gallery/


Editorial

Industrial Engineering

Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser, im Mai fand der 19. Kongress der Wirtschaftsingenieure Österreichs in Wien statt. Alle diejenigen unter Ihnen, die schon einmal einen unserer Kongresse besucht haben, werden bestätigen, dass die Kongressthemen jedes Mal topaktuell sind. Diesmal stand der Kongress unter dem Motto „Industrial Engineering“. Wir haben vor kurzem schon ein Heft mit leicht geändertem Etikett unter dieses Thema gestellt (Industrial Management). Ein Thema das mehr als 100 Jahre am Buckel hat und aktueller denn je ist. Meistens haben Managementthemen und Schlagwörter eine viel kürzere Lebenszeit. Das gilt selbstverständlich auch im Bereich der Produktion: Denken Sie nur an Kanban, Kaizen, Just-In-Time, Lean Production, Six Sigma etc.. Es werden natürlich auch hier Konzepte Mantra-ähnlich gepredigt und zu Dogmen erhoben, so lange es nur irgendwie geht. Wie die 100jährige Geschichte von Industrial Engineering gezeigt hat, handelt es sich hier offenbar mehr um ein Arbeitsgebiet als eine Methode. Das zentrale Thema, „Die Industrielle Fertigung“ ist und war immer aktuell. Allein die Zugänge und Zielsetzungen haben sich geändert – die Kernproblematik ist die gleiche geblieben wie zwei Begebenheiten zeigen: Mister X (Name der Redaktion bekannt) beginnt sein Tagwerk. Er holt sich als Erstes den heutigen Auftragsschein. Dort liest er: „50 Stück 240er“. „240er mag ich gerne!“, denkt X, „Da weiß man, was man in der Hand hat,“ X geht ins Lager und sucht sich das nötige Rohmaterial zusammen. Die Blechplatten sind unhandlich und der Handwagen nicht ideal dafür. Nachdem er alles beisammen hat, beginnt er die Blechumformwerkzeuge zu suchen und seine Maschine zu rüsten. Mister X legt seine Bauteile danach noch in die Schweißmaschine ein, entgratet und prüft („Total Quality Management“). Da es sich um einen modernen arbeitsteiligen Betrieb handelt, muss er danach seine Bauteile seinem Kollegen aus der Lackiererei übergeben, der sie dann auch noch verpackt. Herrn X geht es gut – seinem Unternehmen nicht. Das ist auch der Grund, warum das Management darüber nachdenkt, den Absatz durch eine Werbekampagne und Ra-

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battaktion zu steigern. Aus welchem Jahr stammt dieses Beispiel? Detroit 1920? Nein, Österreich (Obersteiermark) 1990! Ein vergleichbarer nicht weniger moderner Betrieb hat ein ähnliches Problem: Geringe Produktivität bzw. zu hohe Produktionskosten. Die Arbeitsplanung ist dem obersteirischen Betrieb zum Verwechseln ähnlich. Das Unternehmen macht das einzig Richtige und holt sich einen Professor als Consultant. Es gelingt ihm die Produktivität je Arbeiter von <20 auf 4800 Stück pro Tag zu steigern. Sein Framework ist nachzulesen unter: Smith, Adam (1776), An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Band 1. Industrial Engineering ist und bleibt also für moderne Produktion der Schlüssel zum Erfolg. Die Werkzeuge und Methoden werden sich gewiss noch weiter verbessern. Am diesjährigen Kongress konnten wir uns davon überzeugen, welch hohes Niveau dabei bereits erreicht ist. Wir haben daher für Sie die Kongressbeiträge zum Nachlesen in dieser Ausgabe von WINGbusiness zusammengefasst. Unser erster Artikel von Ass.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Peter Kuhlang und Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Ing. Prof. eh. Dr. h.c. Wilfried Sihn (beide TU Wien und Fraunhofer Austria), mit dem Titel Historische Entwicklung des Industrial Engineerings, bildet Einführung und Rahmen des Themas. Danach stellen beide Autoren im Beitrag Industrial Engineering - Moderne Sichtweise des systematischen Produktivitätsmanagements, aktuelle Konzepte vor. Es folgt ein Interview mit Herrn Mag. Georg Kapsch, (Vorsitzender der Geschäftsführung der Kapsch-Group Beteiligungs GmbH und Präsident der Industriellenvereinigung), Umfassender Ansatz zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit. Der Vortrag von Prof. Dr. Karl Aiginger (Institutsleiter des WIFO), befasst sich mit der Wettbewerbsfähigkeit eines Hochlohnlandes in der globalisierten Gesellschaft. Es folgt ein Interview mit Herrn Dipl.-Ing. Albert Lidauer (President MAGNA Exterior/Interior), zum Thema Leadership und Industrial Engineering. Im Interview mit Herrn Dipl.-Ing. Oskar Heer (Leiter Industrial Engineering / Director Labor Relations Daimler), geht es dann schließlich um Effizienzerhöhung durch Industrial Engineering am Beispiel Daimler. Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt haben, gefallen, Denkanstöße geben und verbleibe im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen, Ihr Sieg fried Vössner




Top-Thema: Industrial Engeineering Peter Kuhlang, Wilfried Sihn

Historische Entwicklung des Industrial Engineerings

6

Peter Kuhlang, Wilfried Sihn

Industrial Engineering

9

Moderne Sichtweise des systematischen Produktivitätsmanagements

Interview mit Herrn Mag. Georg Kapsch

Umfassender Ansatz zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit

15

Vortrag von Prof. Dr. Karl Aiginger (Institutsleiter des WIFO) zusammengefasst von Robert Glawar

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Hochlohnlandes in der globalisierten Gesellschaft Interview mit Herrn Dipl.-Ing. Albert Lidauer

Leadership und Industrial Engineering Interview mit Herrn Dipl.-Ing. Oskar Heer

Effizienzerhöhung durch Industrial Engineering

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23

Am Beispiel Daimler



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Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

Industrial Engineering

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CALL FOR PAPERS Themenschwerpunkt: Innovationsorientierte Organisation In Heft 04/2012

19

LEUTE/KÖPFE Dipl.-Ing. Dr. Michael Russ

22

WING-INTERN

Kongressbericht

28

WINGnet

Monica Georgescu

WINGnet Wien: Accenture Workshop - 22. März 2012

Ulrich Flamm

Gigantischer Stahl und innovative Logistik - 13. April 2012, Exkursion zur Voest Alpine und TGW des WINGnet Wien

Katharina Jauch

29

30

ESTIEM – Vision: Crisis and Change Management Final Conference Wien

31

MEDIENCORNER

Buchrezensionen

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IMPRESSUM

Impressum

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Top-Thema

Peter Kuhlang, Wilfried Sihn

Historische Entwicklung des Industrial Engineerings Eine Reise in die Vergangenheit des „Industrial Engineerings“ ermöglicht (erst) grundlegendes Verständnis und eine Positionierung in einem modernen Kontext. Diese Betrachtungen zur zeitlichen Entwicklung des Industrial Engineerings (siehe Abbildung 1) beginnen mit:

Abbildung 1: Entwicklung des Industrial Engineerings Fredrick Winslow Taylor Das Industrial Engineering und zahlreiche spätere Konzepte der Arbeitsgestaltung gehen auf Taylor und das durch



ihn begründete „Scientific Management“ (auch als „Taylorismus“ bekannt) zurück . Taylors Vision war es „soziale  Vgl. Taylor, 1911; Zandin, 2001; S.1.5; Deuse, 2010, S.66

Probleme lösen“ und „Wohlstand für alle“ zu schaffen. Er vertrat die Ansicht, dass die handwerklich geprägte Arbeitsgestaltung nicht mehr ausreichend war und gestaltete eine neue Form der Pla-

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Top-Thema nung von Arbeitsabläufen. „Es gibt genau eine beste Methode zur Erfüllung einer Arbeitsaufgabe, welche sich mit Hilfe der wissenschaftlichen Betriebsführung ermitteln lässt“, gilt neben der strengen Trennung von Hand- und Kopfarbeit als Kernaussage Taylors. Im Laufe der Jahre wurde das Scientific Management zusehends kritischer betrachtet, da man die genauen Beobachtungen jedes Arbeitsschrittes als Herabwürdigung des Menschen auf eine Maschine ansah und das Antreiben der Arbeiter bis zur Erschöpfung befürchtet wurde. So entstand eine stark negative Prägung des Begriffs, die sich in den letzten Jahren durch neue Ansichten und Zugänge zur Gestaltung menschlicher Arbeit jedoch wieder ins Positive gedreht hat. Man erkannte, dass Taylors Prinzipien heute wieder – in neuer, moderner Form interpretiert – höchst aktuell sind. Frank B. und Lilian Gilbreth Neben Taylor haben Frank B. und Lilian Gilbreth die analytische Arbeitsgestaltung geprägt und gelten als Begründer des Bewegungsstudiums. Sie identifizierten 17 grundlegende Bewegungselemente („Therbligs“ in Umkehrung ihres Namens), aus denen sich beliebige Arbeitsabläufe zusammensetzen lassen und erkennen, dass die erforderliche Arbeitszeit im Wesentlichen von diesen Bewegungselementen und damit von der Arbeitsmethode abhängt. Diese Gliederung von Arbeitsabläufen bildet die Grundlage späterer Methoden zur Sollzeitermittlung, woraus sich die Systeme vorbestimmter Zeiten (SvZ) entwickelten. Henry Ford Henry Ford entwickelte – inspiriert durch die Ideen Taylors – in der Ford Motor Company ein Arbeitsgestaltungsparadigma, das heute als „Fordismus“ bezeichnet wird. Es setzt voraus, dass der Markt eine strikte Beschränkung der Produktvarianten erlaubt. Hierdurch eröffnet sich die Möglichkeit zur Verwendung standardisierter Bauteile und zur Festlegung eines streng standardisierten Arbeitsablaufes. Dies ermöglicht es, eine stark artteilige  Vgl. Hebeisen, 1999, S.175  Vgl. Gilbreth, 1921 WINGbusiness 2/2012

Organisationsform gepaart mit einem kontinuierlichen Produktfluss – die damals revolutionäre Fließbandarbeit – zu etablieren. Für die Mitarbeiter bedeutet dies kurzzyklische, taktgebundene und stark repetitive Arbeitsinhalte unter eher geringer Berücksichtigung ergonomischer Aspekte, kompensiert durch vergleichsweise hohe Entlohnung. Alfred P. Sloan (Präsident von General Motors) verzichtete später auf die strikte Beschränkung des Produktspektrums. Mit einer Art Plattformsystem erhöhte er die Varianz des Produkt-Portfolios. Industrial Engineering - Der Begriff etabliert sich Bald schon etabliert sich der Begriff „Industrial Engineering“ (die „Society of Industrial Engineers“ wird 1917 geründet) und begann sich mit Arbeitsgebieten wie bspw. Zeitwirtschaft, Kalkulation, Arbeitsvorbereitung, Arbeitsplanung und –steuerung zu entwickeln. In diese Zeit fällt auch der Beginn der betrieblichen Mitbestimmung durch die Gründung von Gewerkschaften und Institutionalisierung von Betriebsräten in den Unternehmen. Entwicklung der Systeme vorbestimmter Zeiten Methods-Time Measurement (Entwicklungszeitraum 1940-1948) fand in den Anfängen des zweiten Weltkriegs durch Herold B. Maynard und Gustave J. Stegemerten als Weiterentwicklung der Bewegungsstudien der Gilbreths Einzug in die Industrie, nachdem es Asa B. Segur in seinen Arbeiten zur „Motion-Time Analysis“ (MTA) gelang, den Therbligs Zeitwerte zuzuordnen. Aufbauend auf den Therbligs entschlüsselten und quantifizierten Maynard, Schwab und Stegemerten elementare Hand- und Fingerbewegungen sowie Blickfunktionen, später auch Körper-, Bein- und Fußbewegungen. Dadurch waren fortan alle Grundbewegungen auch zeitlich definiert die Grundlagen für die Systeme vorbestimmter Zeiten (SvZ) waren verfügbar.  Vgl. Deuse, 2009, S.20  Vgl. Niebel, 1993, S.20  Vgl. Niebel, 1993, S.510  Vgl. Maynard, 1948, S.41

Toyota Produktionssystem Nach dem zweiten Weltkrieg war die japanische Automobilindustrie auf Grund der schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (zerstörte Produktionsstätten, steigende Nachfrage die jedoch nicht befriedigt werden konnte, Konkurrenzdruck von Herstellern aus den USA) gezwungen, ein neues, äußerst flexibles und durchlaufzeitoptimiertes Produktionskonzept zu entwickeln. Es stellte das Prinzip fehlerfreie Produkte zu erzeugen (also Verschwendung zu vermeiden), die Standardisierung der Abläufe und das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung in den Mittelpunkt aller Bestrebungen. „Wirtschaftswunder“ im deutschsprachigen Raum Der als Wirtschaftswunder bezeichnete schnelle Wiederaufbau und der wirtschaftliche Aufschwung im deutschen Sprachraum nach dem zweiten Weltkrieg sind vor allem auf die liberale Wirtschaftspolitik zurückzuführen. Es gelang die Produktion stetig zu steigern und international wettbewerbsfähig zu werden. Die Arbeitsgestaltung erlangte einen hohen Stellenwert, was sich insbesondere an dem breiten Einsatz der REFA -Methodenlehre zeigte10. Ab Mitte der 1960er Jahre wurde durch Maynard`s „Handbook of Industrial Engineering“ der Begriff „Industrial Engineering“ auch im deutschen Sprachraum bekannt. Humanisierung der Arbeit Als Konsequenz der eher tayloristisch geprägten Arbeitsgestaltung wurden Ende der 1960er Jahre vermehrt die negativen Auswirkungen dieser Gestaltungsparadigmen an der starken Unzufriedenheit von Arbeitnehmern deutlich. Unter den positiven wirtschaftlichen Rahmenbedingungen wird die Vereinbarkeit von Humanisierung der Arbeit und Rationalisierung der Arbeitsvorgänge optimistisch eingeschätzt. In den 1970ern und 1980ern  Vgl. Ohno, 1993, S.44,47,17  REFA – (alte Bezeichnung: Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung) Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung. 10 Vgl. Deuse, 2009, S.20 


Top-Thema verlor das Industrial Engineering, im Besonderen die Zeitwirtschaft, an Bedeutung11. Zeitgleich wurde ein Bedeutungszuwachs der humanen Arbeitsgestaltung beobachtet. Gesundheitsschutz, ergonomische Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitsplatzzufriedenheit und Arbeitsstrukturierungen wurden nicht mehr außer Acht gelassen, sondern gewannen auf Grundlage der Arbeiten zur Motivationstheorie von Maslow und Herzberg12. zusehends an Bedeutung. „Lean“ und die Renaissance des Industrial Engineerings Die Verbreitung des Toyota Produktionssystems in der westlichen Industrie begann jedoch erst im Jahre 1990 mit der Veröffentlichung der Studie „The machine that changed the world“ des MIT13. Diese Studie prägte erstmals den Begriff der „Lean Production“ und zeigte die Überlegenheit des japanischen Produktionskonzepts im Vergleich zur damaligen Massenfertigung in den USA auf. Seit den 1990er Jahren sind diese Managementansätze, Prinzipien und Methoden aus Toyota Production System (TPS) bestimmend. Die aus dem Studium und der Anwendung von Produktionssystemen gewonnenen Erkenntnisse14, Managementansätze, Methoden und Werkzeuge wie bspw. TQM, Lean Thinking, Factory Physics, Six Sigma u.a. stehen im Fokus moderner Produktivitätsbestrebungen. Aufgrund der hohen Relevanz, die das Industrial Engineering dadurch (wieder-) gewonnen hat und der Tatsache, dass sich viele der vermeintlich neuen Methoden auf bereits alte und etablierte Methoden aus Zeiten des Taylorismus stützen, kann von einer Renaissance des Industrial Engineerings15 gesprochen werden. 11 Vgl. Deuse, 2010, S.69 12 Vgl. Herzberg, 1959; Maslow, 1954; Wachtler, 1979 13 Vgl. Womack/Jones/Roos, 1990 14 Vgl. Liker, 2004; Shingo, 1992; Womack/Jones/Roos, 1990 15 Vgl. Stowasser, 2009, S. 204; Deuse, 2006, S. 57ff.; ifaa-Trendbarometer Auswertung Dezember 2011



Literatur: Deuse, J., Schallow, J., Sackermann, R. (2009). Arbeitsgestaltung und Produktivität im globalen Wettbewerb, in: Arbeit, Beschäftigungsfähigkeit und Produktivität im 21. Jahrhundert - 55. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e. V., 4.-6.3.2009, GfAPress, Dortmund, S. 19-23. Deuse, J. (2010). MTM - Die Prozesssprache für ein modernes IE, in: Britzke, B. [Hrsg.], MTM in einer globalisierten Wirtschaft - Arbeitsprozesse systematisch gestalten und optimieren. 2010, S. 65-80. Gilbreth, F. B. (1921). Bewegungsstudien, Springer, Berlin. Hebeisen, W. (1999). F. W. Taylor und der Taylorismus - Wirken und Lehre Taylors und die Kritik am Taylorismus, vdf Hochschulverlag AG, Zürich. Herzberg, F., Mausner, B., Snyderman, B. (1959). The motivation to work. 2. Auflage, Wiley New York. Ifaa (2011). ifaa-Trendbarometer Auswertung Dezember 2011, http://www. arbeitswissenschaft.net/ifaa-Trendbarometer-Arbeitswel.720.0.html. (Gelesen: 12.2.2012). Liker, J. K. (2004). The Toyota way - 14 management principles from the world‘s greatest manufacturer. McGraw-Hill, New York. Maslow, A. H. (1954 Motivation and personality, Harper & Row, New York. Maynard, H. B., Stegemerten, G. J., Schwab, J. L. (1948). MTM MethodsTime Measurement. McGraw-Hill, London. Niebel, B.W. (1993). Motion and Time Study, 9th ed., IRWIN, Boston, MA. Ohno, T. (1993). Das Toyota-Produktionssystem. Campus, Frankfurt. Shingo, S. (1992). Das Erfolgsgeheimnis der Toyota-Produktion, Hesse, R., [Hrsg.], verlag moderne industrie, Landsberg/Lech. Stowasser, S. (2009). Produktivität und Industrial Engineering, in: Kurt Landau [Hrsg.], Produktivität und Betrieb, Stuttgart : Ergonomia Verlag, S. 201-211.

Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management, Harper & Brothers, New York. Wachtler, G. (1979). Humanisierung der Arbeit und Industriesoziologie eine soziologische Analyse historischer Vorstellungen humaner Arbeitsgestaltung. Kohlhammer, Stuttgart. Womack, J. P., Jones, D. T., Roos, D. (1990). The machine that changed the world, Macmilian Publishing Company, New York. Zandin, K.B. (2001). Maynard‘s Industrial Engineering Handbook, McGraw-Hill, 2001. Autoren: Peter Kuhlang, Ass.-Prof. Dr. Ass.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. techn. Peter Kuhlang, Jahrgang 1970, promovierte 1999 am Institut für Managementwissenschaften der TU Wien. Er ist Assistenzprofessor am Institut für Managementwissenschaften (IMW) an der TU Wien – Bereich Betriebstechnik und Systemplanung und bei Fraunhofer Austria Research GmbH im Geschäftsbereich Produktions- und Logistikmanagement. Derzeit ist Peter Kuhlang Gastwissenschaftler am Lehrstuhl für Arbeits- und Produktionssysteme an der TU Dortmund und arbeitet im Fachgebiet Industrial Engineering. Wilfried Sihn, Univ.-Prof. Dr.-Ing. DI Prof. eh. Dr. h.c., ist Leiter des Bereichs für Betriebstechnik und Systemplanung am Institut für Managementwissenschaften an der TU Wien, sowie Geschäftsführer von Fraunhofer Austria Research GmbH. Professor Sihn ist seit mehr als 25 Jahren im Bereich der angewandten Forschung und Beratung tätig. Seine Schwerpunkte liegen im Bereich Produktionsmanagement, Unternehmensorganisation, Unternehmenslogistik, Fabrikplanung, Auftragsmanagement und Geschäftsprozessopti-mierung. Professor Sihn trug maßgeblich zur konzeptionellen Entwicklung der Fraktalen Fabrik bei.

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Top-Thema

Peter Kuhlang, Wilfried Sihn

Industrial Engineering Moderne Sichtweise des systematischen Produktivitätsmanagements Um die Wettbewerbsfähigkeit unserer Unternehmen in Hochlohnländern zu erhalten und zu steigern wird es notwendig sein, neue Ideen, Wege und Kompetenzen zu entwickeln, um die bisherigen Bestrebungen zur Effizienz- und damit Produktivitätssteigerung zu vertiefen und weiterzuentwickeln. Industrial Engineering (IE) spielt dabei zukünftig eine entscheidende Rolle. Um dieser Herausforderung begegnen zu können, benötigen Industrial Engineers neben einer fundierten methoden- und grundlagenorientierten, ingenieurwissenschaftlichen auch eine erfahrungsbasierte, praxisbezogene Ausbildung. Die vielfältigen Entwicklungen, Anforderungen, Aufgaben und Kompetenzen des Industrial Engineering werden in diesem Beitrag zu einer modernen Sichtweise zusammengeführt. Ebenso werden das Industrial Engineering in Österreich und eine Abgrenzung der Begriffe „Wirtschaftsingenieurwesen“ und „Industrial Engineering“ beleuchtet Einleitung Industrial Engineering (?!)…ist ein (alt-) bekannter Begriff, der in den letzten Jahren wieder verstärkt an Bedeutung gewinnt, immer öfter verwendet wird und dennoch eine Art „Mysterium“ bleibt. Warum eigentlich? Ein Grund mag sein, dass wir alle unser eigenes – oder auch kein – Bild des Industrial Engineerings haben. Ein weiterer Grund könnte die Breite und eine unklare Abgrenzung des Fachgebiets sein. Die Begriffswolke im Schmuckbild oberhalb dieses Beitrags symbolisiert dieses „Rätsel Industrial Engineering“ und spiegelt die inhaltliche Ausbreitung dieser Disziplin auf einen Blick wider. Diese Breite und die Unterschiedlichkeit der Themen sind ebenso Anlassfall wie die aktuelle Renaissance des Industrial Engineerings, um diese Disziplin aus

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verschiedenen Blickwinkeln genauer zu beleuchten. Im Anschluss an eine Betrachtung verschiedener Sichtweisen zum Industrial Engineering wird der Blick auf die Herausforderung des Industrial Engineerings, Beiträge zur Produktivitätssteigerung in der gesamten Wertschöpfungskette zu liefern, fokussiert. Die sich daraus für das Industrial Engineering ergebenden Anforderungen hinsichtlich der methodischen Planung, Gestaltung und kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen, dem Einsatz moderner Produktionssysteme und vor allem hinsichtlich neuer Führungsaufgaben, führen zur Definition eines modernen Verständnisses des Industrial Engineerings. Vertiefend wird der Blick danach kurz auf einen „bekannten“, jedoch modern interpretierten Ansatz zur kontinuierlichen, kurzzyklischen

Verbesserung gelenkt. In der Folge wird ein Blick auf das Industrial Engineering in Österreich und weiter auf die existierende Übersetzungsproblematik zwischen „Wirtschaftsingenieurwesen vs. Industrial Engineering“ gerichtet. Mit Schlussfolgerungen und einem Blick in die Zukunft des Industrial Engineerings schließt dieser Beitrag. (Unterschiedliche) Sichtweisen des Industrial Engineerings Bis heute existieren sowohl im angelsächsischen wie auch im deutschen Sprachraum verschiedene Definitionen und Auffassungen über die Aufgaben und Anforderungen an die Disziplin Industrial Engineerings. In den USA – und eigentlich weltweit – liegt ein inhaltlich sehr breiter Zugang zum Industrial Engineering vor, von dem sich




Top-Thema die Sichtweise in Europa und speziell im deutschsprachigen Raum etwas unterscheidet. Beginnend bei der typischen Anwendung im industriellen Umfeld, über Gebäude- und Umweltmanagement, das Gesundheitswesen bis zum Heimatschutz reichen im USVerständnis die Aufgabenstellungen und werden oftmals durch mathematische, statistische Zugänge und Modelle sowie Methoden des Operations Research bearbeitet. Im deutschsprachigen Raum wurde der Begriff „Industrial Engineering“ im Besonderen von der Deutschen MTM-Vereinigung und dem REFA-Verband geprägt. Hier liegt dem IE-Begriff eher ein methodenorientierter Zugang zugrunde der mit den Themenstellungen der Arbeitsgestaltung sowie Arbeits- und Zeitwirtschaft und der zugehörigen Methodenlehre verbunden ist. Das Industrial Engineering steht häufig für eine Institutionalisierung der Aufgaben des Produktivitätsmanagements. Sowohl in den USA als im deutschen Sprachraum existiert eine Vielzahl von Definitionen über Industrial Engineering und daher kein einheitliches Verständnis darüber was Industrial Engineering ist. Eine Gemeinsamkeit, die sich in den zahlreichen unterschiedlichen Definitionen und Sichtweisen zum Industrial Engineering zeigt, ist dass dieses im Kern auf (Produktivitäts-) Verbesserungsmaßnahmen von Systemen bzw. Prozessen abzielt. Industrial Engineering repräsentiert also ein Aufgabengebiet, „bei dem die Planung und Durchführung komplexer Rationalisierungsvorhaben anfällt. Dabei sind typischer Weise technische, arbeitswissenschaftliche, organisatorische, betriebswirtschaftliche und juristische Probleme zu lösen, mit dem Ziel, die Produktivität, Wirtschaftlichkeit oder Rentabilität eines Unternehmens“. Daraus abgeleitet wird die anwendungsorientierte und interdisziplinäre Disziplin Industrial Engineering als „plakativer Sammelbegriff von Aufgaben zum Produktivitätsmanagement“ interpretiert. In diesem doch recht „breit“ gefassten Kontext – der in weiterer Folge spezifiziert wird – steht das Industrial Engineering vor der Herausforderung, Beiträge zur Pro Vgl. Bokranz/Landau, 2006, S. 73  Vgl. Bokranz/Landau, 2006, S. 73  Vgl. Bokranz/Landau, 2006, S. 72 10

duktivitätssteigerung in der gesamten Wertschöpfungskette zu liefern. Herausforderung: Produktivitätssteigerung und Wertstrombetrachtung Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen wird sowohl durch die Qualität des Produkts (Produktmerkmale

Prozesse) und blieben nicht ohne Folgen für die Produktivitätsentwicklung in vielen Unternehmen (siehe Abbildung 1). Weitere Konsequenzen des Abbaus der arbeits- und zeitwirtschaftlichen Strukturen sind oftmals nicht aktuelle Datengrundlagen wie beispielsweise alte Vorgabezeiten oder nicht gepflegte

Abb. 1: Folgen des Abbaus von IE-Strukturen in den letzen 20-30 Jahren und -innovationen) als auch durch die effiziente und wandlungsfähige Herstellung dieser Produkte (Arbeitsund Prozessorganisation) beeinflusst. Die ständig steigende Nachfrage nach kundenspezifischen Produkten immer höherer Qualität stellt immer höhere Anforderungen an das Produktivitätsund Prozessmanagement, die Arbeitsorganisation, die Mitarbeiter und die Produktionstechnik. Der – bereits angedeutete – Abbau der Methodenkompetenz und die Schwächung des strukturierten Produktivitätsmanagements

Arbeitspläne sowie veraltete Verfahren und Informationssysteme mit den daraus resultierenden negativen Konsequenzen für die Planung, Kalkulation und Produktionssteuerung. Die Folgen des Abbaus von arbeitsorganisatorischem Know-how bei gleichzeitig steigenden Anforderungen an das Produktivitätsmanagement (siehe Abbildung 1) bedeutet nicht, dass in den Unternehmen in den letzten Jahren nicht innovativ gearbeitet und Prozesse nicht verbessert worden sind. Das Gegenteil ist der Fall und dies wird

Abb. 2: ifaa-Trendbarometer Auswertung Dezember 2011 standen im Widerspruch zu den Anforderungen des Wettbewerbs (innovative Produkte, effiziente, wandlungsfähige

vor allem durch die erfolgreichen Verbesserungsbestrebungen im Zusam Vgl. Stowasser, 2009, S. 203 WINGbusiness 2/2012


Top-Thema menhang mit Produktionssystemen unterstrichen. Um jedoch zukünftig auch weiterhin die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen (im Besonderen im deutschsprachigen Raum bzw. in Hochlohnländern) zu steigern, bedarf es neben Produkt- und Dienstleitungsinnovationen gerade auch neuer Ideen, Wege und Kompetenzen, um eine Vertiefung und Weiterentwicklung von systematischer Produktivitätssteigerung zu ermöglichen und sicherzustellen. Für das Industrial Engineering ergeben sich daraus neue Anforderungen hinsichtlich der methodischen Planung, Gestaltung und kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen, dem Einsatz moderner Produktionssysteme und vor allem hinsichtlich neuer Führungsaufgaben. Diese Herausforderungen spiegeln sich auch im aktuellen ifaa-Trendbarometer wider (siehe Abbildung 2). Dieses erfasst seit einigen Jahren die Bedeutung einzelner Themen aus den Fachgebieten der Arbeits- und Betriebsorganisation, der Arbeitswissenschaft und des Industrial Engineerings in der Wirtschaft, in Verbänden und der Wissenschaft. Es zeigt, dass die klassischen arbeits- und zeitwirtschaftlichen Aufgabenbereiche ebenso von höchster Relevanz für praktische Anwendung sind, wie Ansätze und Konzepte zur systematischen Produktivitätssteigerung. Erstmals wurde die „Arbeitszeitflexibilität“ von den Befragten als besonders wichtig angesehen, um in Zeiten unsicherer wirtschaftlicher Entwicklungen eine schnelle Anpassung der Kapazitäten durch eine flexible Arbeitszeitgestaltung erreichen zu können. Insbesondere die Themenkomplexe „Prozessorganisation“ und „kontinuierliche Verbesserung“, die oftmals mit Produktionssystemen und den dazu erforderlichen Führungsaufgaben in Verbindung stehen, weisen seit längerer Zeit eine konstant hohe Bedeutung auf. Traditionell verfügt das Industrial Engineering über Kompetenzen (speziell in der Methodenanwendung), die für die Prozessorganisation und die methodische Rationalisierung erforderlich sind. Die Herausforderung liegt darin, diese Kompetenzen für einen nachhaltigen Verbesserungsprozess zu bündeln, zu adaptieren, neu zu interpretieren und weiterzuentwickeln. Nach der Phase des Abbaus von IE-Strukturen und damit von arbeits-

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organisatorischem Know-how hat vor einigen Jahren eine langsame Umkehr dieser Entwicklung eingesetzt und der (Wieder-) Aufbau von Wissen und Kompetenzen sowie organisatorischer Strukturen für das Industrial Engineering hat begonnen. Die steigende Komplexität der Anforderungen an Unternehmen im heutigen Wettbewerb erfordert zunehmend Mitarbeiter und Führungskräfte, die neben der Fachkompetenz auch die Gesamtheit des Unternehmens im Blick haben und

einem neuen, modernen, interdisziplinären und anwendungsorientierten Verständnis des Industrial Engineerings – zumindest im deutschsprachigen Raum – geführt. Definition eines modernen Verständnisses des Industrial Engineerings Industrial Engineering umfasst, aufbauend auf dem Fundament eines fundierten Fachwissens in Ingenieur-, Natur-, Wirtschaftswissenschaften, auch

Abb. 3: Industrial Engineering Kompetenzen verstehen und in der Lage sind, Wirkzusammenhänge der Prozesse eines Unternehmens entlang der Wertschöpfungskette aufzuzeigen, transparent zu machen und zu gestalten. Daraus ergeben sich neue Anforderungen an die erforderlichen Qualifikationen und Kompetenzen eines heutigen Industrial Engineers. Methodenkompetenz allein reicht zur fachlichen Führung und beratenden Begleitung der Gestaltung und kontinuierlichen Verbesserung industrieller Wertströme nicht (mehr) aus. Vielmehr ist eine tiefe Kenntnis der systemischen Zusammenhänge im (Produktions-)Prozess erforderlich, um Istzustände zu verstehen und sinnvolle, widerspruchsfreie Zielzustände zu spezifizieren. Die Erwartung an das Industrial Engineering, kontinuierliche Verbesserung zu führen und die Führungskräfte entsprechend zu befähigen, erfordert schließlich ein grundlegendes Verständnis des prinzipiellen Ablaufes von Problemlösungsprozessen, bei denen Menschen klar im Mittelpunkt stehen. Alle diese Entwicklungen, Erwartungen und Anforderungen haben zu  Vgl. Deuse, 2006, S. 57  Vgl. Richter/Deuse, 2011, S. 7f.

Aspekte der Rechtswissenschaften, der Psychologie und der Pädagogik. Es beschäftigt sich in Unternehmen (im Besonderen in Produktionsbetrieben) mit der Planung, der Gestaltung (Umsetzung) und der kontinuierlichen Verbesserung von soziotechnischen Arbeitssystemen, um produktive und damit wirtschaftliche Produktionsprozesse bzw. industrielle Wertströme zu etablieren und zu betreiben. Dabei führt es den kontinuierlichen Verbesserungsprozess fachlich und vereint dazu System-, Methoden- und Problemlösungskompetenz sowie zusätzlich erforderliche Schlüsselkompetenzen (siehe Abbildung 3). Die Systemkompetenz des Industrial Engineerings stellt das ganzheitliche Verständnis für Gesamtfluss und Einzelleistung auf Systemebene dar, um eine zielorientierte Ausrichtung und Priorisierung von Aktivitäten zu gewährleisten. D.h. das Industrial Engineering verbindet die realitätsnahe Erfassung von Gesamtabläufen in der Produktion  Das Attribut „industriell“ wird in diesem Kontext synonym für stabile, das heißt streuungsarme Prozesse verwendet.  Vgl. Richter/Deuse, 2011, S. 7ff 11


Top-Thema mit der Erfassung und Bewertung von Streuungen z.B. in Fertigungs- oder Logistikprozessen und leitet daraus schlüssige Handlungsfelder ab. Ebenso leitet es aus den übergeordneten Zielen des Unternehmens (Strategische Ziele, Kunden- bzw. Werkziele, u.ä.) über den Wertstrom Ziele und Zielzustände für Prozesse ab. Die Problemlösungskompetenz des Industrial Engineerings stellt für die zielorientierte Problemlösung und damit die Realisierung bzw. die Arbeit an einem systematischen und kontinuierlichen Verbesserungsprozess auf Grundlage der PDCA-Systematik die erforderlichen Kompetenzen zur Verfügung. Industrial Engineering schafft die Grundlage, um anhand des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses systematisch von Ist- zu Sollzuständen zu gelangen. Die zusätzliche Schlüsselkompetenz des Industrial Engineerings umfasst personale, aktivitäts- und handlungsbezogene sowie sozial-kommunikative Kompetenzen, wie bspw. sich eigenständig und aktiv einzubringen, das eigene Handeln kritisch zu hinterfragen sowie mit verschiedenen Gruppen zu kommunizieren und zielgerichtet in Teams zu arbeiten., um ein professionelles Aufzutreten und Agieren ermöglichen. Die Methodenkompetenz des Industrial Engineerings umfasst die Fähigkeit zur Anwendung von Methoden der Zeitwirtschaft und Produktionssystemen zur Definition von Zielzuständen und Standards ebenso wie zur Ermittlung arbeitswissenschaftlicher relevanter Daten (ergonomische Belastungsdaten) bis hin zu einer modernen, ganzheitlichen Gestaltung von Unternehmensprozessen sowie Arbeitsmethoden (entlang des Wertstroms). Für die fachliche Führung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ist für Industrial Engineers eine Erweiterung der Problemlösungskompetenz durch eine Weiterentwicklung bzw. Vertiefung des Ansatzes der kontinuierlichen Verbesserung ein richtungsweisender Weg. Kontinuierliche, kurzzyklische Verbesserung – Ein „bekannter“ Ansatz modern interpretiert Die Implementierung eines kontinuierlichen Verbesserungsgedankens stellt

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eine herausfordernde Aufgabe für viele Unternehmen dar. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess fordert von Mitarbeitern in erster Linie eine kritische Auseinandersetzung mit ihren Arbeitsprozessen und erst im Weiteren mit den Ergebnissen der Prozesse. Um den KVP zu aktivieren, sind Prozess-Ziele bzw. Resultate in Form von Kennzahlen nicht bzw. nur bedingt geeignet. Stattdessen müssen die Informationen, wie dieses Prozess-Ziel realisiert werden soll, weitaus spezifischer mit Hilfe eines sogenannten Zielzustandes dargestellt werden. Der Zielzustand beschreibt, wie der betrachtete Prozess in naher Zukunft ablaufen soll. Dadurch werden alle Aktivitäten im kontinuierlichen Verbesserungsprozess allein zum Zweck der Prozessverbesserung durchgeführt10. Folglich ist die richtige Definition eines Standards – eines Zielzustandes wie ein Prozess ablaufen soll – eine wichtige Voraussetzung für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess11.

den arbeitenden Menschen. Der Weg vom Ist- zum Zielzustand ist von kurzzyklischen (schnell aufeinanderfolgenden, univariaten, kleinschrittigen) Verbesserungen bzw. PDCA-Zyklen (Plan-Do-Check-Act) gekennzeichnet. Ein Zielzustand wiederum wird durch Ergebnisse bzw. Zielgrößen sowie durch Parameter, die den Zustand des Prozesses beschreiben, genauer spezifiziert. Damit Zielzustände motivierend auf alle Beteiligten wirken, sollten sie so formuliert sein, dass sie realistisch erreichbar, jedoch auch herausfordernd sind14. Der Fokus wird – sowohl für die Führungskräfte als auch für die Mitarbeiter – auf die relevanten Probleme und Hindernisse innerhalb der Prozesse und der zuvor definierten Prozessgrenzen gelegt. Vor diesem Hintergrund formulierte Rother die Ideen und Vorgehensweisen der Verbesserungs-Kata und der Coaching-Kata15. Der Begriff „Kata“ beschreibt eine bestimmte Verhaltensroutine, ein Muster oder ein

Abb. 4: Der Zielzustand als Meilenstein auf dem Weg zum Idealzustand13 Bei der kurzzyklischen Verbesserung (Abbildung 4)12 wird ausgehend vom Istzustand ein Zielzustand, d. h. ein Prozessstandard, spezifiziert, den es zu erreichen gilt und der sich an einem Idealzustand orientiert. Ein Zielzustand kann als eine Art „Meilenstein“ auf dem Weg zum Idealzustand betrachtet werden. Dieser Idealzustand – vergleichbar mit einer Vision wie der Prozess ablaufen soll – dient als eine Art Navigationspunkt („true north“) bzw. Orientierungshilfe. Er ist richtungsweisend für die Festlegung der verschiedenen Zielzustände der Prozesse13. Beispiele für Parameter eines Idealzustandes sind 100% Wertschöpfung, one piece flow, Fehlerfreiheit, Beeinträchtigungslosigkeit für  Vgl. Hempen, 2010, S.283 10 Vgl. Rother, 2009, S.123 11 Vgl. Hempen, 2010, S.284 12 Vgl. Rother, 2009, S. 86 13 Vgl. Spear/Bowen, 1999, S.105

gewohntes Denken und Verhalten. Die immer wiederkehrenden Routinen der Verbesserungs-Kata sind grundlegend für die Systematisierung von Prozessverbesserungen. Dieser – bereits von W. Edwards Deming und Toyota bekannte – Ansatz der kurzzyklischen Verbesserungsroutinen stellt in dieser modernen Interpretation eine Vertiefung des Gedankens der kontinuierlichen Verbesserung dar und ist eine weitere Idee – ein neuer, richtungsweisender Weg – um Produktivität systematisch zu steigern. Nach diesen – doch recht detaillierten – inhaltlichen Ausführungen wird in der Folge der Blick auf das Industrial Engineering in Österreich gerichtet – zugegebenermaßen subjektiv und nicht durch quantitative Daten und Quellen belegt. 14 Vgl. Locke, 1990, S.22f. 15 Vgl. Rother, 2009, S.35f. WINGbusiness 2/2012


Top-Thema Industrial Engineering in Österreich – Eine detektivische Betrachtung Aufgrund unserer österreichischen und deutschen Seelen erlauben wir uns das folgende – nicht ganz (!) ernst gemeinte – Statement: Österreicher blicken ja bei vielen Dingen nicht allzu gerne über die Grenze nach Deutschland. In Falle des Fußballs und des Industrial Engineerings erscheint ein Blick auf die Aktivitäten im Land unserer „Lieblingsnachbarn“ jedoch durchaus gerechtfertigt. Die Renaissance des Industrial Engineerings in Deutschland hat bereits vor einigen Jahren begonnen. Zahlreiche Industrieunternehmen, Promotoren und Vordenker – wie beispielsweise Prof. Jochen Deuse vom Lehrstuhl für Arbeits- und Produktionssysteme, Prof. Sascha Stowasser vom ifaa (Institut für angewandte Arbeitswissenschaft) und die Deutsche MTM-Vereinigung – haben einen Aufschwung des modernen Zugangs zum Industrial Engineering maßgeblich vorangetrieben, neu interpretiert und definiert. Lässt man den Blick nun unter diesen Prämissen über die österreichische Industrie-, Lehr- und Forschungslandschaft streichen, und stellt die Frage, wo denn das Industrial Engineering in Österreich steht, könnte man auf den ersten Blick einen falschen Eindruck bekommen. Bei genauer und differenzierter Betrachtung ändert sich die Antwort auf diese Frage jedoch deutlich. Das Bewusstsein zur nachhaltigen Produktivitätsentwicklung ist tief in den österreichischen Unternehmen verwurzelt. Der Begriff „Industrial Engineering“ hat noch (!) nicht die Bedeutung wie beispielsweise weltweit oder auch in Deutschland wieder erlangt. Er „versteckt“ sich oftmals in verschiedenen Konzepten und hinter Begriffen wie beispielsweise Produktionssystem, Controlling, Arbeitssystemgestaltung, Arbeitsvorbereitung, Arbeitswirtschaft, Lean Management, Six Sigma, u.ä.. Pointiert betrachtet könnte man die Ansicht vertreten, dass hinter diesem „Verstecken“ auch ein gewisses, „österreichtypisches“ Beharrungsvermögen steckt, um „nicht schon wieder etwas Neues machen zu müssen“. Nachfolgend werden punktuell Einund Ausblicke gegeben, die Erfolge im

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Industrial Engineering in der österreichischen Industrie-, Lehr- und Forschungslandschaft belegen. Der Bachelor/Master Studienplan für Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau an der Technischen Universität Wien, der seit Oktober 2011 in Kraft ist, bietet den Studierenden erstmals seit vielen Jahren wieder eine eigene Vertiefung im Industrial Engineering und das „MTM-Junior Konzept“ wurde und ermöglicht den Studierenden eine Zusatzqualifikation in der Anwendung des MTM-1 (MTM-Grundsystems) und des Universellen Analysiersystems (UAS). Gerade der Wettbewerb die „Fabrik 2012 - Beste Fabrik Österreichs“, der von Fraunhofer Austria durchgeführt wird, fördert und bewertet systematische Bemühungen rund um das Thema Produktivität. Besonders hervorzuheben sind die Netzwerke rund um Industrial Engineering in Österreich. Das Thema Produktivitätssteigerung wird durch StEP-Up – Six Sigma Austria, durch die Österreichische MTM-Vereinigung, durch Fraunhofer Austria, die TUs in Wien, Graz und der Montanuniversität Leoben, durch die Gesellschaft für Prozessmanagement und verschiedene weiteren Plattformen intensiv erforscht, gelehrt und verbreitet.

fassende Kompetenz im Industrial Engineering aufzubauen. Im September 2013 werden Experten auf der „HAB Tagung“ an der TU Wien neue Ansätze in Forschung und Lehre der Arbeitsund Betriebsorganisation diskutieren. Abschließend sei im Kontext des Industrial Engineerings in Österreich besonders der österreichische Kongress der Wirtschaftsingenieure zum Thema „Industrial Engineering: EffizienzNachhaltigkeit-Wettbewerbsfähigkeit“ am 11. Mai 2012 an der TU Wien hervorgehoben, der ein beeindruckendes Zeichen der Bedeutung des Industrial Engineerings in Österreich gesetzt hat. Die auf diesem Kongress in Symbiose verbundenen Themen des Wirtschaftsingenieurwesens und des Industrial Engineerings führen jedoch immer wieder zu Verwirrung. Wirtschaftsingenieurwesen vs. Industrial Engineering – Eine Klarstellung

Gerade der Begriff „Wirtschaftsingenieurwesen“ wird bei Übersetzungen ins Englische häufig als „Industrial Engineering“ übersetzt. Tatsächlich haben die Traditionen des „Industrial Engineering“ einerseits und unser Verständnis (Anmerkung: jenes der „WINGs“) des Wirtschaftsingenieurwesens nur wenig Gemeinsames. Dieses „Spannungsfeld“ Zukünftig wird das Thema Indus- wird nachfolgend näher betrachtet. trial Engineering auch bei Fraunhofer Insbesondere die in den USA etablierten Studiengänge zum Industrial Engineering unterscheiden sich von den Ausbildungen zum Wirtschaftsingenieur im deutschen Sprachraum deutlich. Abbildung 5 bietet einen Überblick über Schwerpunktsetzungen in der akademischen Ausbildung von WirtAbb. 5: IE-Ausbildung im internationalen Vergleich Schwerpunkte in Bachelor- und Masterprogrammen17 schaftsingenieuren mit dem Fokus des Austria und an der Technischen Uni- Industrial Engineerings am Beispiel der versität Wien verstärkt an Bedeutung Bachelor und Master Studien an den gewinnen, da hier am Aufbau eines Technischen Universitäten. Die ausentsprechenden Kompetenzzentrums gewählten Studienrichtungen bieten gearbeitet wird. Beispielhaft bietet einen qualitativen– jedoch keinen redie Lern- und Forschungsfabrik eine präsentativen – Überblick, um typische wissenschaftlich fundierte, moderne thematische Schwerpunktsetzungen und praxistaugliche Möglichkeit um- der akademischen Ausbildungen im In-

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Top-Thema dustrial Engineering darzulegen (siehe Abbildung 5)16. Den Studienrichtungen in diesem Fachgebiet (und nicht nur den hier beispielhaft angeführten) ist eine fundierte ingenieurwissenschaftliche Ausbildung – zumeist im Fachgebiet des Maschinenbaus – gemeinsam. Ebenso stellen in der Bachelorausbildung intensive mathematische und informationstechnische Grundlagen zentrale Schwerpunkte dar. Auffallend ist auch die solide Vermittlung von wirtschaftlichen Qualifikationen im europäischen wie auch im angelsächsischen Raum. Eine weitere Gemeinsamkeit zeigt sich in der fehlenden Vermittlung von Inhalten in den Gebieten Pädagogik, Recht und Psychologie. Dies ist vermutlich darauf zurückzuführen, dass in den Curricula zu wenig Zeit zur Verfügung steht. Gerade der interdisziplinäre Charakter des Industrial Engineerings und die daraus resultierenden Anforderungen stellen jedoch Industrial Engineers immer wieder vor Herausforderungen aus diesen Fachgebieten, wie bspw. der Gestaltung von Ausbildungsprogrammen, der betrieblichen Mitbestimmung, von Führung und Motivation sowie Arbeits- oder Wirtschaftsrecht. Vervollständigend sei an dieser Stelle im Besonderen auf die Wirtschaftsingenieur-Definition der deutschsprachigen WING-Verbände hingewiesen: Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. Dabei ist eine 50%ige Technikausbildung für unsere Wirtschaftsingenieure eine Grund-

nieure mit Integrat i o n s k o mp e t e n z auf akademischem Niveau.“17

Ass.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. techn. Peter Kuhlang

Schlussfolgerungen und Ausblick

Betrachtet man diese, unsere WINGSichtweise zum Wir t scha f t singe nieurwesen und die vorangestellten Ausführungen zu einem modernen Industrial Engineering unter inhaltlichen und ausbildungstechnischen Gesichtspunkten unter der Prämisse, dass zukünftig das Thema Industrial Engineering verstärkt an Bedeutung gewinnen wird, so ergibt sich folgendes, konsistente Bild: Industrial Engineers benötigen einerseits eine fundierte methodische und grundlagenorientierte Ausbildung im Fachgebiet des Wirtschaftsingenieurwesen. Andererseits erfordern gerade die Breite der Disziplin und ihre Anwendungsorientierung eine Schwerpunktsetzung auf erfahrungsbasierte und praxisbezogene Ausbildungsangebote. So können Wirtschaftsingenieure und Industrial Engineers den vielfältigen Herausforderungen in der Zukunft begegnen, um auch weiterhin die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen (im Besonderen im deutschsprachigen Raum bzw. in Hochlohnländern) zu steigern und sicherzustellen. Dazu bedarf es neben Produkt- und Dienstleitungsinnovationen sowie Leadership auch neuer Ideen, Wege und Kompetenzen, um eine Vertiefung und Weiterentwicklung von systematischer ProduktivitätssteiUniv.-Prof. Dr.-Ing. Dipl.- gerung zu ermöglichen.

Ing. Prof. eh. Dr. h.c. Wilfried Sihn

Literatur:

TU Wien; Geschäftsführer Fraunhofer Austria Research GmbH

voraussetzung. „Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftlich ausgebildete Inge16 Vgl. Kuhlang, 2012; Deuse, 2010B 14

Bokranz, R.; Landau, K. (2006). Produktivitätsmanagement von Arbeitssystemen, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart. 17 Vgl. WING, 2012, www.wing-online. at, Gelesen am: 29.5.2012

TU Wien; Fraunhofer Austria Research GmbH Deuse, J., Wischniewski, S., Fischer, H. (2006). Renaissance des Industrial Engineering - Methoden für die Umsetzung Ganzheitlicher Produktionssysteme, ini: wt werkstattstechnik online 96 (2006) 1/2, S. 57-60. Deuse, J. (2010B). Aufgaben und Qualifizierungen des Industrial Engineering, KeyNote Vortrag der Fachtagung am 10.6.2010 an der TU Dortmund. Hempen, S., Kleint, S., Deuse, J., Wegge, J. (2010). Ziel-Zustand – zwischen Herausforderung und Motivation, in: Neue Arbeitsund Lebenswelten gestalten, Bericht zum 56. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft vom 22. Bis 24. März 2010, GfA Press, Dortmund. Ifaa (2011). ifaa-Trendbarometer Auswertung Dezember 2011, http://www.arbeitswissenschaft.net/ifaa-TrendbarometerArbeitswelt.720.0.html. Kuhlang, P., Steffen, M. (2012). IE-Ausbildung am Lehrstuhl für Arbeits- und Produktionssysteme der TU Dortmund, Vortrag am GfA Frühjahrskongress 21.2.2012, Kassel. Locke, E. A., Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting and task performance, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. Richter, R.; Deuse, J. (2011). Industrial Engineering im modernen Produktionsbetrieb – Voraussetzung für einen erfolgreichen Verbesserungsprozess. In: Betriebs-Praxis & Arbeitsforschung, Ausgabe 207, 2011, S. 6-13. Rother, M. (2009). Die Kata des Weltmarktführers - Toyotas Erfolgsmethoden, Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main. Stowasser, S. (2009). Produktivität und Industrial Engineering, in: Kurt Landau [Hrsg.], Produktivität und Betrieb, Stuttgart : Ergonomia Verlag, S. 201-211. Spear, S., Bowen, H. K. (1999). Entschlüsselung der DNA des Toyota Produktionssystems, Harvard Business Review. WING (2012). Leitbild Wirtschaftsingenieurwesen, www.wing-online.at, Autoren: siehe bitte Seite 8

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Top-Thema

Quelle Kapsch: CHILE-Santiago,Costanera Norte, Rotonda Perez Zujovic

Interview mit Herrn Mag. Georg Kapsch

Umfassender Ansatz zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit Herr Mag. Kapsch, in welche Punkte kann man die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens strukturieren bzw. unterscheiden? Also ich denke wenn wir zu strukturieren beginnen, dann geht es um den Markt, es geht um die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, es geht um die Organisation und es geht auf der anderen Seite natürlich auch um die Ressourcen, das heißt um die Beschaffungsmärkte. Ich weiß, dass die Literatur Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Beschaffungsmärkten sieht, ich sehe das aber so nicht, denn Menschen sind kein Material und daher sollte man sie auch nicht unter dem Beschaffungsmarkt sehen.

der Kapitalmarkt oder der physische Eigentürmer. Je nach Phase in der sich der Lebenszyklus des Unternehmens befindet, aber auch je nach Phase der gesamten Wirtschaftslage muss man natürlich den einen oder anderen Faktor etwas stärker betrachten. Manchmal wird man sich mehr auf die Marktentwicklung konzentrieren, dann konzentriert man sich wieder mehr auf die Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterentwicklung und so weiter. Sie haben in Ihrem Vortrag am Kongress der Wirtschaftsingenieure gesagt, alle drei bis fünf Jahre stellen Sie sich in Ihrem Unternehmen diesen Fragen um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Also Priorität eins in Ihrer Prioritätsliste?

Gibt es bzgl. dieser Strukturierungen auch eine Priorität dieser Punkte? Gibt es Punkte die wichtiger bzw. weniger wichtig sind oder sind diese Einordnungen auf einer Ebene?

Priorität eins sind immer die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Priorität zwei sind Strategie und Märkte und Priorität drei ist die Technologie. Alle drei Punkte miteinander kombiniert bedeutet dann Wettbewerbsfähigkeit.

Ich glaube, langfristig muss es ein Gleichgewicht zwischen diesen Punkten geben. Und dann kommt natürlich auch noch der Eigentümer dazu. Also

Auf welcher Ebene passiert der Prozess um die Wettbewerbsfähigkeit in Ihrem Unternehmen zu erhöhen? Sprechen Sie mit der ersten Ebene Ihrer Führungsebene, ist das

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ein iterativer Prozess zwischen allen Ebenen oder wird Top- down vorgegeben? Das ist ein Prozess, der an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen geht. Wir haben zum Beispiel heuer das Jahr der Effizienz. Wir behandeln jedes Jahr ein bestimmtes Thema und dann konzentrieren wir uns speziell auf dieses Thema. Und da sind alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgerufen, und nicht nur die Führungskräfte. Weil wenn Sie wirklich etwas im Unternehmen bewegen wollen, müssen Sie das breitbandiger anlegen. Sie haben in diesem Zusammenhang auch erwähnt, dass Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht nur finanziell sondern auch mental beteiligen. Was meinen Sie damit? Wenn wir langfristig erfolgreich sein wollen müssen wir aus unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geistig eigene Unternehmer machen. Das heißt sie müssen sich fühlen wie wenn sie Unternehmer wären. Jeder für seinen Bereich. Und mental beteiligen heißt auch noch, dass sie zusätzlich dazu

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Top-Thema auch an die anderen Bereiche denken. Da bin ich dann bei der Wertschöpfungskette, dass die Optimierung eines Teilbereiches oder die Summe der Optimierungen der Teilbereiche nicht automatisch zur Optimierung des Gesamten führt, sondern sehr oft sogar kontraproduktiv ist. Das heißt, dass sich die Menschen als Teil des großen Ganzen sehen und verstehen. So werden sie am Erfolg des großen Ganzen beteiligt und damit macht ihre eigene Arbeit mehr Sinn. Wo werden in Ihrem Unternehmen Wirtschaftsingenieure eingesetzt und was zeichnet sie dabei aus? Wirtschaftsingenieure setzen wir am liebsten an den Schnittstellen zwischen Technik und Wirtschaft ein. Den Wirtschaftsingenieur zeichnet einfach aus, dass er die Technologie versteht und sich wesentlich leichter tut diese dann umzusetzen. Sie sind extrem gut einsetzbar im Produktmanagement, im Projektmanagement, im technischen Vertrieb, im Sales- Support, in der Leitung von Betriebsorganisationen und natürlich auch in der Leitung von Produktionen. Könnte ich mich heute noch einmal entscheiden, dann würde ich sicher auch Wirtschaftsingenieurwesen studieren, und nicht Betriebswirtschaft. In Ihrer Aufgabe als Präsident der Industriellenvereinigung Wien: Wie würden Sie die aktuelle Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Österreich sehen? Ich meine, dass Österreich aufgrund der Flexibilität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach wie vor eine relativ gute Positionierung hat. Ich bin aber überzeugt, dass wir in der Standortqualität langfristig sehr wohl etwas tun müssen. Das heißt wir müssen kurzfristig etwas tun um langfristig negative Auswirkungen verhindern zu können. Und da sind wir schlicht und ergreifend bei Verwaltungsreform, da sind wir beim Bildungswesen. Sie sprechen davon, dass im Bildungsbereich etwas gelingen muss. Von welchem Bereich der Bildung sprechen Sie hier? Das akute Problem haben wir am primären und sekundären Bildungssektor. Wir haben ein gewisses Problem an

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den Universitäten, aber das würde ich ehrlich gestanden nicht so ernst nehmen. Wenn keine österreichische Universität mehr in irgendeinem internationalen Ranking sehr gut dasteht, ist es zwar nicht gut, aber wir werden das überleben. Aber wenn wir 14jährige haben, die nicht sinnerfassend lesen, schreiben und rechnen können – dann haben wir hier ein veritables Problem. Daher liegt unser Schwerpunkt vom Kindergarten beginnend bis zum Abschluss der Allgemeinen Höheren Schule. Wo wird der Industriestandort Österreich in zehn Jahren stehen? Und welche Chancen und Risiken sehen Sie? Also wo der Industriestandort Österreich in zehn Jahren stehen wird, kann ich Ihnen nicht sagen, weil das davon abhängen wird, wie die jeweilige Regierung agiert. Es wird davon abhängen ob wir ein interessanter Wirtschaftsstandort bleiben und ob wir uns im internationalen Wettbewerb durchsetzen werden können oder nicht. Ich gehe immer noch davon aus, dass irgendwann einmal die Vernunft Platz ergreift, und wir uns so weiterentwickeln, dass es Spaß macht in Österreich unternehmerisch tätig zu sein. Und um nichts anderes geht es. Es geht darum, dass man die richtigen Rahmenbedingungen hat und da geht es nicht darum, dass man überhaupt keine Steuern bezahlt, sondern, dass man Freiheiten hat. Dass man nicht ununterbrochen wegen irgendetwas irgendwo aneckt und immer mit einem Fuß im Kriminal steht. Sei dies Arbeitsrechtlich, sei dies Gewerberechtlich oder wie auch immer. Österreich ein kleines Land, ein Vor- oder Nachteil? Vor 30 Jahren, hätte ich Ihnen gesagt, es sei ein Nachteil. Aber in einer globalen Welt, wo es nicht mehr so stark auf die Größe des Heimmarktes ankommt, spielt die Größe des Heimmarktes

Mag. Georg Kapsch Vorsitzender der Geschäftsführung der Kapsch-Group Beteiligungs GmbH; Präsident der Industriellenvereinigung nicht mehr so eine Rolle. Daher glaube ich, dass es heute ein Vorteil ist. Wir haben die Chance, weil wir sehr viele gute Unternehmen hier haben, weil die Österreicherinnen und Österreicher verglichen mit anderen extrem einsatzfreudig und extrem flexibel sind. Und das sind glaube ich unsere Vorteile. Wenn wir uns jetzt noch einige Vorteile durch Vereinfachungen im Arbeits- im Gewerberecht etc. schaffen, dann glaube ich, schaffen wir uns gute Voraussetzungen. Herr Mag. Kapsch, vielen Dank für das Gespräch! Das Interview führte Herr Dipl.-Ing. Jochen Kerschenbauer Mag. Georg Kapsch, geb. am 10.6.1959 in Wien; verheiratet mit Frau Dr. Ingrid Kapsch, zwei Söhne; Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Wirtschaftsuniversität Wien, Abschluß 1981; 1982-1985 Marketing Konsumgüter, Kapsch AG; 1986-1989 Marketing Investitionsgüter, Kapsch AG; seit Juli 1989 Vorstandsmitglied der Kapsch AG; 1988-1992 Vorsitzender “1031 – Gruppe der jungen Unternehmer und Führungskräfte”; seit 1996 Vorstandsmitglied der Industriellenvereinigung; seit 2000 tv. Obmann des Fachverbandes der Elektro- und Elektronikindustrie; seit Okt. 2001 CEO Kapsch-Gruppe; seit Sept. 2002 Obmann der Fachhochschule „Technikum Wien“; seit Dez. 2002 Vorsitzender des Vorstandes der Kapsch TrafficCom AG; seit Juni. 2012 Präsident der Industriellenvereinigung;

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Top-Thema

Vortrag von Prof. Dr. Karl Aiginger (Institutsleiter des WIFO) zusammengefasst von Robert Glawar

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Hochlohnlandes in der globalisierten Gesellschaft In einer hochdynamischen globalisierten Gesellschaft kommt der Wettbewerbsfähigkeit einer Volkswirtschaft eine besondere Bedeutung zu. Österreich befindet sich als europäisches Hochlohnland in einem Umfeld voller Risiken aber auch Chancen. Aus diesem Zusammenhang ergeben sich Aufgaben an Gesellschaft, Wirtschaft und Politik, eine wettbewerbsfähige Ausgangssituation zu schaffen, ohne Faktoren wie Arbeitslosigkeit, Inflation und Wirtschaftswachstum aus dem Auge zu lassen.

R

ückblickend erinnern wir uns an die Vorhersagen vorigen Jahres, welche uns eine geringe Wahr-scheinlichkeit großer Rückschläge, allerdings eine große Wahrscheinlichkeit kleiner Rückschläge vor-ausgesagt haben. In der Realität sehen wir eine Erholung, allerdings mit starken Differenzierungen, welche seit einer Konjunkturdelle zur Jahreswende 2011/2012 unseren Alltag bestimmt. Die Rucksäcke der Krise sind immer noch, vor allem durch eine hohe Staatsverschuldung, belastend und eine Abkehr von gegenwärtiger Feuerwehr hin zur Reformpolitik wäre ein notwendiges Ziel. Das Internationale Wachstum wird auch 2012 im Trend bleiben (+3,4 % gegenüber dem Vorjahr). Während sich allerdings die Lage in den USA erholt (+2 %) und China weiter stark wächst (+8,2 %) erleben wir in Europa eine Wachstums-Stagnation. Gründe dafür sind, dass nach 2 Jahren die Ex-

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porte nachlassen und Investitionen wegen niedriger Auslastung nachlassen. Außerdem leidet der Konsum unter Kaufkraft (-0,8 %) und hohe Defizite

und Konsolidierungen führen in vielen Ländern zu Unsi-cherheiten. Angesichts dieser Aspekte sind politisches Zögern und Populismus gegenwärtig die Größten Risiken, da sie zu fehlenden Akt ivst rategien führen In Österreich sind die Erholungssignale stärker ausgeprägt, als im Rest Europas. Sowohl das Wachstum ist bereits zum 12ten Mal in Folge über dem EU Schnitt (+0,4 %), auch die Arbeitslosenzahlen ge-

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Top-Thema

hören zu den niedrigsten Europas und der Inflationssockel beträgt 2 %. In den letzten Jahren hat sich Österreich zu einem absoluten Hochlohnland entwickelt. Dies sieht man besonders wenn man sich vor Augen hält, dass Österreich im BIP pro Kopf EUweit unter den Top fünf zu finden ist. Obwohl Österreich das 12te Jahr in Folge schneller als die EU15 wächst, bleibt nur ein gewisses Zeit-fenster für Reformen, in denen vor allem Bremsen für die Kostentreiber gefunden werden müssen und Freiraum für Zukunftsinvestitionen geschaffen werden sollen. Dabei von übergeordneter Bedeutung sind die Themen Bildung, Forschung und Umwelt. Die Vision muss es sein eine soziale, effiziente, offene und umweltbewusste Gesellschaft zu erreichen. Dabei kann es nur das Ziel sein als Vorbild für einen neuen Wachstumspfad in der EU den Weg zu bereiten. Dafür müssen Startungleichheiten weitgehend beseitigt werden. Die Voraussetzungen müssen für Jeden, unabhängig von Geschlecht, Region oder Elternhaus gleich sein. Einer der größten Reformbedarfe besteht wohl im Bereich Bildung. Wobei nicht nur bei Schule, Lehre und Universität nachgebessert werden muss sondern besonders bei der Kinderbetreuung besteht Handlungsbedarf. Es kann nicht sein, dass es solch große finanzielle Unterschiede beim Lehrpersonal zwischen den verschiedenen Bildungsstufen gibt, wobei sich die Kinderbetreuung vergleichsmäßig stark auf den späteren Werdegang eines Menschen auswirkt. Um eine nachhaltige Verbesserung im Bildungsbereich zu erzielen muss

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die Autonomie der Schulen gegeben sein und eine umfangreiche Leistungskontrolle eingeführt werden. Eine Exzellenz-Position bei Sachen Umwelt kann nur erreicht werden wenn dementsprechende Forschungsleistung erbracht wird. Anstelle ständig Baustellen zu reparieren (z.B. im Bereich Gesund-

heit und Pflege) sollte die Prävention das übergeordnete Ziel sein. Die Budgetstabilität muss langfristig gewährleistet sein und zwar in einer Form in der es möglich ist Zukunftsinvestitionen zu verwirklichen. Schlussendlich ist eine Strukturreform beim Steuerungssystem unumgänglich. Für das gegenwärtige Krisenmanagement in Europa ist symptomatisch, dass getroffene Maßnahmen spät und zögerlich ge-

troffen werden und oft nur der Untergrenze des Notwendigen entsprechen. So ist der erweiterte Schutzschirm z.B. zu klein und zu spät ausgefallen. Analog lässt sich auch der Schuldenschnitt Griechenlands bewerten. Eine weitere große Hürde sind fehlende Eurobonds und Finanztransaktionssteuern in der Europa. Dies führt dazu, dass Europa für vergleichsmäßig weniger Schulden als andere Staaten ein Mehr an Zinsen bezahlt. Dies ist natürlich kein zukunftsorientiertes Krisenmanagement. Trotz all dieser Ungereimtheiten innerhalb der EU ist der Euro stärker als bei seiner Gründung (1,3$ anstatt 1,18$ (1999)). Da weltweit (vor allem in China) vermehrt Anlagen außerhalb des Dollars gesucht werden, kann man also davon ausgehen dass der Euro auch weiterhin stark bleibt und uns erhalten bleiben wird. Natürlich müssen wir uns aber auch immer vor Augen halten, dass eine gemeinsame Währung auch eine gemeinsame Makropolitik benötigt. Makrobudgets müssen erstellt werden und nicht nur aus Zusammensetzung entstehen. Sehr Interessant ist, dass Kerneuropa (Deutschland, Frankreich, Niederlande, Belgien, Österreich, Finnland) sehr schwache Wachstumszahlen aufweisen. Während die EU inklusive direkter Nachbarn annähernd das Wachstum der USA erreicht. Das bedeutet dass eine Konzentrierung auf Kerneuropa wie sie in letzter Zeit immer wieder Diskutiert wird nur bedingt sinnvoll sein kann.

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Top-Thema Noch deutlicher wird diese Situation wenn man den Anteil Europas am Welt BIP betrachtet. Während Kerneuropa als solches eine untergeordnete Rolle spielt, entspricht die EU inklusive erweiterten Nachbarsländern einem Anteil welcher der größten Wirtschaftsmacht der Welt entsprechen würde. Während sich die USA als innovativ tituliert, Asien als effizient gilt, befindet sich Europa im Moment in einer Situation, in der es die Strategie der Zukunft wählen kann. Das langjährig Erfolgreiche europäische Modell befindet sich in einer „Midlife Crisis“. Nationale Gren-zen verhindern eine koordinierte Politik und Konsolidierungen sind zu wenig wachstumsbewusst. Die Regierungen dürfen nicht nur konsolidieren sondern sollten Vertrauen schaffen welches für die Un-ternehmen zwingend notwendig ist, um zu investieren. KerneuropaTräume müssen eingemottet werden um einen neuen Wachstumskurs zu ermöglichen, welcher sowohl notwendig als auch möglich ist. Europa kann nicht durch Größe oder Wachstumm auffallen, eine Positionierung als Billiganbieter ist also nicht denkbar, da es bereits teurer ist als USA und die neue Konkurrenz.

Zielführend wird es also sein, durch bessere Qualifikation und Innovation zu punkten. Europa kann sich demnach entweder klein, homogen und wenig dynamisch entwickeln oder das Ziel einer Heterogenen , hochdynamischen Weltmacht anstreben. Autor: Prof. Dr. Karl Aiginger, Leiter des WIFO, wurde am 23. Oktober 1948 in Wien geboren. Sein Studium der Volkswirtschaft absolvierte er an der Universität in Wien und an der Purdue University in Indiana, USA. Das Thema seiner Dissertation war ‘Unternehmerverhalten bei Investitionsentscheidungen’. Seine Habilitation erwarb er 1984 mit “Production Theory under Uncertainty” (diese ist auch als Buch bei Blackwell erschienen). Professor Aiginger begann 1970 als Wirtschaftsforscher am Österrei-

Prof. Dr. Karl Aiginger Leiter des WIFO chischen Institut für Wirtschaftsforschung (WIFO). Seine wissenschaftlichen Schwerpunkte sind Industrieökonomie und Wettbewerbsfähigkeit und er hat für viele Jahre für die Europäische Kommission die Berichterstattung über die Wettbewerbsfähigkeitder europäischen Industrie betreut. Professor Aiginger absolvierte mehrmals Gastprofessuren in den USA (Stanford University, MIT, UCLA), ist Gastprofessor an der Wirtschaftsuniversität Wien und Honorarprofessor an der Universität Linz (Österreich). Er ist (gemeinsam mit Marcel Canoy) Herausgeber des JICT (Journal of Industry, Competition and Technology).

Call for Papers Themenschwerpunkt: Innovationsorientierte Organisation in WINGbusiness 04/2012 Beschreibung Für die Ausgabe 03/2012 laden wir Autoren ein, wissenschaftliche Artikel (WINGPaper) zum Thema „Innovationsorientierte Organisation“ einzureichen. Dieser Themenschwerpunkt soll sich mit aktuellen Fragestellungen, Problemen, Lösungsansätzen und empirischen Untersuchungen im Bereich der angewandten Organisation beschäftigen und dabei aktuelle Entwicklungen und Visionen aufzeigen.

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Der Bogen spannt sich exemplarisch über die Themen Organisationsentwicklung und -adaption, Einflüsse von Organisation, Organizational Behaviour und Oranizational Culture auf die Innovationsfähigkeit, Zusammenspiel zwischen Organisation und Geschäftsmodellinnovationen, sozialer Wandel in Organisationen und dessen Einfluss auf Flexibilität und Innovation, Organisation im Spannungsfeld zwischen Agilität und Strukturen gespannt werden.

Vorlagen zur Erstellung eines WINGpapers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download unter: http://www.wing-online.at/wingbusiness/medienfolder.html oder per E-Mail verfügbar. Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an office@wing-online.at übermitteln. Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wochen nach Einsendung des Artikels zugestellt.

Hinweise für Autoren:

Annahmeschluss: 03.09.2012

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Top-Thema

Foto MAGNA Exteriors & Interiors: Intelligent Surface - eine innovative Technologie zur Bedienung von Fahrzeugfunktionen durch Gestensteuerung

Interview mit Herrn Dipl.-Ing. Albert Lidauer

Leadership und Industrial Engineering Herr Lidauer, Sie sind Präsident MAGNA Exteriors & Interiors Europe und leiten 37 Produktionsstätten. In welcher Art und in welchem Umfang haben sie es mit Industrial Engineering zu tun, wobei dieser Begriff ja sehr breit gefächert ist? Ja, wir haben natürlich gerade in unserer Branche häufig neue Programme und Projekte, die wir unseren Kunden –der Automobilindustrie – anbieten. Wir müssen diese Projekte also „industrialisieren“ – d.h. wenn wir ein Angebot gemacht haben und den Zuschlag des Kunden bekommen, dann müssen wir dafür sorgen, dass diese Produkte entsprechend in die Produktion eingeführt werden. Wir müssen die entscheidenden Prozesse planen und bei den Abläufen die wirtschaftlichen Überlegungen berücksichtigen, um die Kosten- und Qualitätsziele zu erreichen. Die erste Phase des Industrialisierens besteht aus Prozess- und Personalplanung. Die zweite Phase ist dann jene, in der wir versuchen den Prozess ständig zu verbessern. Dazu verwenden wir im Prinzip die ganze Palette an Methoden, die im Industrial Engineering verfügbar sind. Diese erstreckt sich von

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digitaler Fabrik-Layout-Planung bis zu MTM und „Lean“ Methoden, die vom Toyota Produktionssystem beschrieben werden. Sie haben jetzt das Toyota Produktionssystem angesprochen – gibt es auch ein eigenes MAGNA Produktionssystem? Und werden in diesem Produktionssystem diese Industrial Engineering Methoden auch gelebt? Wir haben bei MAGNA auch ein eigenes System – wir nennen dies MaFaCt – also das Magna Factory Concept. Diese Methoden haben wir natürlich stark an das ursprüngliche Toyota-System angelehnt. Allerdings haben wir es um eigene Impulse zur Umsetzung des Systems erweitert. Wie kann man höhere Implementierungsraten erzielen? Dies ist ein langfristiger Prozess, der eine gute Vorbereitung aller Produktionsmitarbeiter erfordert. Sobald die Mitarbeiter die entsprechende Entwicklungsstufe erreicht haben, können Sie davon ausgehen, dass die Dinge besser umgesetzt werden. Wir können zwar theoretisch phantastische Systeme haben, wenn wir aber

nicht in der Lage sind, dies im Unternehmen großflächig anzuwenden, sind diese ganzen Methoden nichts wert. Der entscheidende Faktor ist also die Umsetzung. Das hängt natürlich viel mit der Führung zusammen, hängt aber auch viel von der Entwicklung der Mitarbeiter ab. Sie haben uns das gesamtheitliche Produktionsstrukturmodell VIP bei Ihrem Vortrag erläutert – was sind Ihrer Meinung nach die Kernaussagen dieses Ansatzes? VIP – ist ein Teil des Systems. Es ist die Abkürzung für Vernetzen, Integrieren und Parallelisieren. Vereinfacht gesagt heißt dies, dass es sehr entscheidend ist, wenn man neue Projekte angeht oder neue Produkte entwickelt, dass alle Partner, die damit zu tun haben, schon frühzeitig und parallel eingebunden werden. Dies war nicht immer so und ist in traditionellen Unternehmen häufig noch immer nicht der Fall. In der Vergangenheit ging man häufig sequentiell vor. Das heißt man hat zuerst einmal die Produktingenieure damit beschäftigt, ein neues Produkt zu entwickeln. Einige Monate später ist man dann zur Produktion gegangen

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Top-Thema und hat dort gefragt, ob dies so gebaut werden kann oder was an Investitionen gebraucht wird. Und erst in einer weiteren Phase, vielleicht ein Jahr später, ist man dann an die Lieferanten herangetreten und hat dort Teile zugekauft und die Spezifikationen dazu bekanntgegeben. Der Nachteil dabei ist, dass so die guten Ideen die ein Zulieferer hat, nicht mehr genutzt werden konnten, denn das Produkt war schon festgelegt, die Entscheidung über das Design schon gefallen – man konnte nur mehr ausführen. Wir haben dies geändert – wir wollen unsere Zulieferer frühzeitig dabei haben –schon bei den ersten Ideen für ein neues Produkt – und so den Input der Lieferanten hören. Wie kann man das Produkt noch besser machen? Welche Qualitätsstandards lassen sich eventuell anders setzen, ohne dabei die Produktqualität zu gefährden? Dadurch kann noch zusätzliches Potential gehoben werden, um ein noch besseres und noch günstigeres Produkt zu erzeugen. Das ist dann praktisch ähnlich einem „Simultaneous Engineering „-Ansatz? Ja, das ist ganz ähnlich – so wie dies die OEMs machen. Ich kann dazu auch ein schönes Beispiel geben. Es gibt ja bei der Produktion von Türverkleidungen einen Prozess, der sich „Laminieren“ nennt. Dabei wird über die Struktur der Türverkleidung eine Folie gezogen. Jemand, der Experte bei diesem Thema ist, weiß genau, welche Radien dabei abgebildet werden können. Wenn nämlich die Radien zu klein werden, dann erreicht die Folie einen zu hohen Ausziehgrad, wodurch die Maserung an der Oberfläche nicht mehr einheitlich verglichen mit dem Rest der Fläche ist. Wenn sie jetzt den Zulieferer schon frühzeitig einbinden, dann weist dieser den Ingenieur rechtzeitig darauf hin, dass es hier gewisse Randbedingungen einzuhalten gilt. Wenn man dies nicht macht, ist die Gefahr groß, dass der die Tür entwickelnde Ingenieur dies nicht berücksichtigt und unter Umständen ein Qualitätsproblem verursacht, welches man erst im Nachhinein unter hohem Kostenaufwand korrigieren kann. Erklären Sie uns bitte kurz wie man sich KVP und Innovation in der betrieblichen

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Praxis bei MAGNA Exteriors & Interiors Europe vorstellen kann? KVP und Innovation gehören sehr eng zusammen. Generell geht es bei allem um einen permanenten „Change-Management-Prozess“ – jeden Tag muss ich Teile meiner Arbeit Dinge verbessern, mich bemühen, effizienter zu werden. Heute wird das oft modern „sich neu erfinden“ genannt, vor 10 Jahren hieß es noch „Re-Engineering“. Gemeint ist überall das Gleiche. Man muss in einem funktionierenden Unternehmen täglich auf der Suche sein – wie werde ich besser und besser? Man muss offen sein und nach außen schauen, sich mit Anderen vergleichen. Wenn man jetzt den Begriff „Innovation“ hernimmt, dann ist hier üblicherweise eher die Produktseite gemeint, wo man neue Produkte, effizientere Produkte entwickelt. Aber gleichzeitig muss man Innovation auch bei den Prozessen betreiben – also wie stelle ich das Produkt effizienter her. KVP hat im Prinzip die gleiche Aufgabe. Es ist ja ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Wie werde ich tagtäglich besser in der Fertigung, beispielsweise. Innovation ist ein bisschen näher in Richtung Produktseite gemeint. KVP wird normalerweise mehr in Richtung Produktionsseite und prozessspezifische Anwendungen geprägt. Kommen wir wieder zum Begriff Industrial Engineering zurück. Er gewinnt ja in letzter Zeit wieder stark an Bedeutung. Welche Aufgaben und Funktionen hat der Industrial Engineer selber bei MAGNA Exteriors & Interiors? Welches Anforderungsprofil setzen Sie persönlich an einen klassischen Industrial Engineer? Da gibt es eine relativ einfache Antwort. Ein Industrial Engineer, der ein Idealbild erfüllen will, muss jemand sein, der umsetzen und Dinge wirklich in die Praxis bringen kann. Und das nicht nur allein, sondern mit der gesamten Mannschaft des Unternehmens. Die Werkzeuge und Methoden des Industrial Engineerings sind im Prinzip bekannt. Ab und zu kommen natürlich neue dazu – aber im Prinzip haben wir schon eine riesige Auswahl an Methoden, wie man Prozesse und Produkte besser machen kann. Es liegt an uns, die richtigen Methoden auszu-

wählen – das muss der Industrial Engineer natürlich machen. Aber noch wichtiger ist es, die Mitarbeiter und die gesamte Mannschaft für dieses Thema zu gewinnen. Sei dies, einerseits die entsprechenden Ausbildungen zu machen – die Mitarbeiter müssen dies verstehen und unterstützen. Erst wenn es uns gelingt, in einem Unternehmen die gesamte Mannschaft hinter diese Projekte zu bringen, werden wir einen Multiplikationseffekt erzielen, der die Umsetzungen erreicht, die wir haben wollen. Wenn Sie es schaffen – so wie z.B. Toyota das macht, dass jeder Mitarbeiter das System versteht – und jeder Mitarbeiter im Schnitt 40 Vorschläge pro Jahr einbringt und auch umsetzt, dann müssen sie sich vorstellen, was dies für eine Macht ist in der Verbesserung. Toyota hat heute ca. 400 000 Mitarbeiter – à 40 Vorschläge – dann kommen sie auf 16 Millionen umgesetzte Vorschläge pro Jahr. Entscheidend ist es, die entsprechende Führungskraft zu haben, die entsprechenden Mitarbeiter auszubilden, und dann den Multiplikationsfaktor wirken zu lassen, wo jeder mitzieht. Diese Entwicklung kann dann keiner mehr aufhalten. Da sind wir schon beim richtigen Stichwort: Führung, Leadership. Sie haben ja auch bei Ihrem Vortrag über Leadership und Change-Management referiert. Können Sie uns zum Abschluss eine kurze Zusammenfassung der wichtigsten Punkte geben. In wie fern ist der Industrial Engineer mit diesen Themen konfrontiert? Wie ich schon vorher erwähnt habe, ist der Industrial Engineer im Allgemeinen ein sehr gut ausgebildeter Ingenieur, der sehr viel von Produktion und Wirtschaftlichkeit versteht. Es liegt nicht an den Qualifikationen der Industrial Engineers, wenn gewisse Dinge nicht umgesetzt werden. Es liegt viel häufiger daran, dass nicht die richtige Führungs- und Organisationsstruktur verwendet wird. Wenn ich Organisationsstruktur sage, dann meine ich damit ein Teamkonzept. Wenn sie heute beispielsweise kein Teamkonzept haben in einem Automobilbetrieb, dann werden Sie diese Methoden des „Lean“ nicht umsetzen können. Das ist ein Fundament – sie müssen diese

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Top-Thema kleinen Gruppenstrukturen haben, um hier wieder diesen schon erwähnten Multiplikationseffekt zu erreichen. Andererseits brauchen sie auch Führungskräfte, die einen anderen Führungsstil verwenden als ein typischer Manager. Ein typischer Manager neigt dazu, starr zu kontrollieren, neigt dazu, stark seine eigenen Ideen verwirklichen zu wollen – während eine Führungskraft das maximale Potential aus der Gruppe, aus dem Team herausholt. Eine Führungskraft sagt ganz klar Ihre Erwartung und hat auch eine starke Vision und gibt den Rahmen vor, sie ist interessiert an der Tätigkeit und bringt sich auch selbst in das Thema ein, aber sie arbeitet mit der Gruppe. Eine Führungskraft versucht, die Gruppe in ein optimales Arbeitsumfeld zu versetzen, damit diese optimale Ergeb-

nisse erarbeiten kann. Das ist der Unterschied zwischen Leadership und Management. Vielen Dank für das Gespräch! Das Interview führte Herr Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Kurt Matyas Dipl.-Ing. Albert Lidauer Albert Lidauer studierte Maschinenbau / Betriebswissenschaften an der Technischen Universität Wien. Er absolvierte das Harvard Senior Management Program (AMP 155), das Harvard High Potential Leadership Program (HPLP) und ist als Lektor an der TU-

Dipl.-Ing. Albert Lidauer President MAGNA Exterior/Interior Wien am Institut für Managementwissenschaften tätig. Seit 2011 ist er als President Magna Exteriors & Interiors verantwortlich für den gesamten Geschäftszweig Fahrzeugaußen- und –innenausstattung in Europa.

LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Dr. Michael Russ Kaufmännischer Leiter und COO der RINGANA GmbH Dr. Michael Russ studierte Wirtschaftsingenieurwesen für Maschinenbau an der Technischen Universität Graz. Nach ersten Berufsjahren in der Industrie ist Dr. Russ an die Technische Universität zurückgekehrt und war in den Jahren von 1993 bis 1997 Universitätsassistent an der Abteilung für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung bei Prof. Wohinz. Seine Schwerpunkte am Institut waren neben Industriebetriebslehre auch Arbeitswissenschaften und Technologiemarketing, seine Dissertation setzte sich mit Gruppenarbeit in der Produktion und deren Auswirkungen auf Entlohnungssysteme auseinander. Nach Abschluss der Dissertation ist Dr. Michael Russ zur Semperit AG Holding gewechselt und war dort fast 15 Jahre in verschiedenen Funktionen tätig. Er war in diesen Jahren etwa für Industrial Engineering, Logistik aber auch im Personalwesen für internationale Projekte zuständig. Seine Aufgaben führten Dr. Russ in dieser Zeit an viele Semperit-Standorte in West- und Osteuropa, bis nach China, Indien und Thailand. Seit Oktober 2011 ist Dr. Russ nunmehr Kaufmännischer Leiter und COO der RINGANA GmbH in Hartberg. RINGANA ist Österreichs größter Hersteller von Frischekosmetik und Nahrungsergänzung auf natürlicher Basis und ohne chemische Konservierung. Das Unternehmen ist in einer internationalen Expansionsphase und wächst derzeit ca. 50 % p.a. In seiner neuen Funktion zeichnet Dr. Russ für Finanzen, Produktion, Einkauf und Logistik, Personal und EDV verantwortlich.

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TOP-Thema

Interview mit Herrn Dipl.-Ing. Oskar Heer

Effizienzerhöhung durch Industrial Engineering Am Beispiel Daimler

Vielen Dank für Ihren interessanten Vortrag beim WING-Kongress! Demnach sind Sie verantwortlich für Industrial Engineering (IE) und Labor Relations bei Daimler weltweit. In welcher Funktion sind Sie genau tätig? Ich bin Leiter von Labor Relations – zu Deutsch Arbeitspolitik. Wie ist die Abteilung bzw. die Stabstelle IE verankert? IE ist innerhalb einer Abteilung verankert, das heißt ich habe insgesamt bei mir mehrere Abteilungen und eine davon ist unter anderem für IE verantwortlich. Wie viele Mitarbeiter arbeiten bei Daimler im Bereich IE? Wir haben bei uns in der Stabstelle 3 Mitarbeiter die sich um das IE kümmern. Die auch in Zusammenarbeit mit allen Mitarbeitern der Division das IE betreiben.

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Welche Aufgaben haben Sie dabei als Leiter für die Stabstelle?

– insgesamt ca. 270 000 Mitarbeiter – davon ungefähr 170 000 in Deutschland.

In Bezug auf IE bin ich dafür verantwortlich, sämtliche Gespräche und Abstimmungen mit dem Gesamt-Betriebsrat abzuwickeln. Ich mache die Abstimmung mit der Unternehmensleitung in Richtung Standards – Welche Methoden zum IE setzen wir ein? Welche Standards setzen wir ein? Welche Vereinbarungen haben wir bzw. welche Vereinbarung brauchen wir in Zukunft?

Welche Strategien sind hier von Ihrer Seite beim IE notwendig, um diese hohe Beschäftigungszahl in einem Hochlohnland aufrecht zu erhalten, sodass man die Produktion nicht in Billiglohnländer verlagern muss?

Wie wird das Thema weiterentwickelt? Zusätzlich bin ich auch für das Thema Qualifizierung beim IE zuständig. Das heißt strategisch und operativ für die Weiterbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Ja. Sie haben eine Folie über die internationale Aufstellung Ihres Konzerns gezeigt, d.h. die Anzahl der Mitarbeiter in den Ländern

Das Allerwichtigste sind die Mitarbeiter selbst – deren Qualifikation und weiterführende Qualifikation. Das heißt, von den Blaumänteln in der Werksebene ausgehend aus? Ja und für White-Color-Arbeiter auch - dies gilt für beide. Da ich unter anderem auch für die Berufsausbildung bei Daimler und für die betriebliche Weiterbildung zuständig bin – d.h. für die Weiterbildung der Mitarbeiter im BlueColor Bereich, ist das natürlich eine ideale Ergänzung zum IE, weil ja genau dort alles getan wird, um das Thema Qualifizierung der Mitarbeiter nicht nur zu erreichen, sondern auch weiter-

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Top-Thema zuentwickeln. Beispielsweise nimmt heutzutage das E-learning gewaltig zu. Wir haben inzwischen schon Ausbildungen zur blauen Karte von MTM gemacht mit Mitarbeitern in Südafrika und einem Instruktor in Stuttgart. Das funktioniert mittlerweile ohne Probleme mit Internet, Videokonferenz und Telefonkonferenz. In Südafrika sind die Teilnehmer von diesem Ausbildungskurs, immer nach Feierabend, in ihren Schulungsraum gegangen und der Lehrer saß in Stuttgart. Man muss einfach versuchen etwas kreativ zu sein und die neuen Medien zu nützen, welche dazu super Möglichkeiten bieten. Sie haben auch die Anforderungen und Kompetenzen vorgestellt, die sie an einen Produktivitätsmanager stellen; Stichwort: „Vielfalt managen“. Welche Anforderungen stellen Sie als Leiter dieser Stabsabteilung an die Industrial-Engineers vor Ort in den unterschiedlichen Produktionsstätten? Ganz wichtig ist zuallererst, dass die Mitarbeiter vor Ort mit dem Grundhandwerkszeug ausgestattet werden. D.h. sie müssen ihren Arbeitsbereich kennen bzw. kennenlernen (Anm.: neue Mitarbeiter) – Wie laufen die Prozesse ab? Was sind die Ziele? Welche Kennzahlen sind wichtig? Sie müssen Grundkenntnisse für IE-Fähigkeiten und -Methoden aufweisen, außerdem ist die Prozessbewertung ein wesentlicher Punkt. Und genauso die Begriffe Vermeidung von Verschwendung und das daraus folgende persönliche Verhalten in der Produktion? Genau. Und hier besteht eine ganz enge Verknüpfung mit dem Produktionssystem. Wir haben ein eigenes Produktionssystem bei Daimler, also muss jeder das Produktionssystem kennen, oder kennengelernt haben. Auf jeder Mitarbeiterebene? Ja, auf jeder Ebene. Wir haben inzwischen auch im Unternehmen beschlossen, dass man auf bestimmte Ebenen nur aufsteigen kann, wenn man bestimmte Qualifikationen im Produktionssystem absolviert hat. Sonst kann man nicht mehr weiter aufsteigen. Stichwort „Aufsteigen“. Sie haben als KFZ-Mechaniker angefangen, haben

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dann studiert und sind nun als Führungskraft im HR Bereich tätig. Haben Sie auch die ganzen Qualifikationen vor Ort absolviert? Während der Ausbildung eher weniger. Zuerst habe ich die Ausbildung im Handwerk gemacht, ganz klassisch in einem kleinen Betrieb als KFZ-Mechaniker. Nach meinem anschließenden Fahrzeugtechnik-Studium habe ich begonnen bei Daimler in Sindelfingen zu arbeiten. Dort habe ich mich auf ein ganz anderes Gebiet festgelegt – den Qualitätsbereich. Meine letzte Funktion war die Leitung des Qualitätsmanagements im PKW Werk Rastatt, welches ich auch selbst neu aufgebaut hatte. Danach habe ich in die Produktion gewechselt und war Produktionsverantwortlicher für die A-Klasse in der Montage. Von da an kam ich mit dem Thema IE in Berührung. Wir haben damals ein sehr modernes Produktionssteuerungssystem aufgebaut, welches auf dem Prinzip der Echtzeitsteuerung basierte. Für andere Themen, wie Mitarbeitereinsatz und Änderungenin der Qualifikation, haben wir auch ein spezielles Qualifikationsprogramm aufgebaut. Insbesondere die deutsche Automobilindustrie hat damit einen ganz großen Benefit, den andere so nicht haben. Wir haben extrem viele Facharbeiter in Deutschland, die sehr gutes Basiswissen mitbringen, sich damit auch eine sehr gute Problemlösungskompetenz erarbeitet haben und somit sehr flexibel einsetzbar sind. Sie beherrschen auch dieses sehr komplexe Produktionsprogramm – in dem fast kein Produkt ist wie das andere. Die Mitarbeiter führen immer wieder unterschiedliche Tätigkeiten durch, damit sie flexibel bleiben, deren Arbeit spannend bleibt und es Abwechslung gibt. Aber auch aus ergonomischen Gründen – so gibt es unterschiedliche Belastungen. Dafür bedarf es aber gut qualifizierter Mitarbeiter und Kennzahlen, um die Produktion und deren Umfeld gut zu steuern. Es geht nicht nur um Produktivität, sie müssen auch Qualität und Qualifizierung steuern. Jetzt ein Schwenk der Thematik. Sie haben die Ansätze des IE im interdisziplinären Produktentstehungsprozess (PEP) kurz be-

schrieben. Wie sind Ihrer Meinung nach die Aufgaben des IE im gesamten PEP? In dem Prozess ist elementar wichtig, dass erstens der IE-Mitarbeiter dafür sorgt und sicherstellt, dass die Zeitbausteine da sind – für die einzelnen Zeiten oder für die einzelne Tätigkeit. Zweitens: Diese Zusammensetzung ergibt dann einen Prozess. Aber ist dieser Prozess richtig? Ist er vollständig? Ist er optimal? Dies gilt es permanent weiterzuentwickeln. Zum Dritten ist es wichtig, dass der IE-Mitarbeiter dafür sorgt, dass er anderen Beteiligten am Prozess sein Ergebnis, sein Gedankengut, seine Abläufe beibringt und von ihnen beurteilen lässt – er muss quasi die Ergebnisse auch verkaufen und kommunizieren. Wenn die Werker nicht verstehen warum und weshalb etwas gemacht wird, werden Sie es hinterher womöglich falsch machen und wissen nicht einmal warum. Deswegen ist es auch ganz wichtig, dass er kommunikationsfähig ist. Die vierte Aufgabe ist: Er muss bereit stehen für Fragen, Anregungen und Hinweise und muss sich überlegen wie er seinen Prozess, die Bewertung oder seine Analysen anpassen, ergänzen oder auch optimieren kann. Sie haben auch die geschichtliche Entwicklung des IE bei Daimler kurz erwähnt – auch die von Prof. Matyas angesprochene 10 jährige Abstinenz des IE – wie würden sie die aktuelle Entwicklung und die nächsten 10 Jahre des IE bei Daimler sehen? Was sind die großen Herausforderungen an die Industrial Engineers? Ein paar Beispiele hatte ich ja schon genannt. Diese drei Beispiele sind sicher elementar. Was passiert im indirekten und administrativen Bereich? Ebenso die Themen Demographie und Ergonomie. Das Thema IE ist dann am besten, wenn Sie sich mit Veränderungen der Situation oder den Anforderungen weiterentwickeln, flexibel anpassen und bedarfsorientiert sind. IE-Thema umsetzen und entwickeln. D.h. der Industrial-Engineer sollte immer versuchen, den berühmten „Schritt voraus“ zu sein gegenüber anderen, die „nur“ anwenden. Ein Bereichsleiter, beispielsweise in der Entwicklung, hat Ziele und Vorgaben: „Ich möchte

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Top-Thema meinen Bereich optimieren. Ich muss ihn optimieren. Ich habe vorgegebene Ziele und muss mit weniger Personal auskommen.“ Wenn der Industrial Engineering-Mitarbeiter seine Arbeit gut macht, wird er gefragt, was er einem anbieten kann; was könnte er tun damit der Bereich besser wird? Wenn er hier gute Ideen hat wird der Bereichsleiter sagen, „sie müssen mir helfen“, „ich brauche sie.“ Wenn der IE-Mitarbeiter aber sagt „das ist schwierig, das geht so aber gar nicht, das haben wir noch nie gehabt, das haben wir noch nie gemacht…“, dann wird der Entwicklungsleiter entweder antworten „ist in Ordnung aber ich brauche Sie nicht mehr“, oder er wird gar nichts sagen, wird ihn aber nicht wieder holen. Dies war jetzt ein Beispiel – so wird es aber immer sein. Die IE Community wird nicht deswegen geholt, weil sie so heißt oder weil man sie hat, sondern nur dann wenn sie einen Mehrwert bietet. Welche Wettbewerbsvorteile gibt es in Deutschland für Daimler gegenüber den Niedriglohnländern zu verteidigen, insbesondere in Bezug auf die Produktion und wie kann man dies erreichen? Erreichen kann man dies dadurch, indem a) die Produktivität besser ist als bei den anderen, b) die Komplexität beherrscht und gleichzeitig die Qualität gesteigert wird und c) die Kundenanforderungen besser erfüllt werden als bei der Konkurrenz, z.B. durch kürzere Durchlaufzeiten. Wir haben es inzwischen geschafft, dass ein Unternehmer der einen Truck bei uns ordert, innerhalb von 6 Wochen jeden Truck seiner Wahl, nach seinen Wünschen bekommt. Dies ist also auch mit der Maximalausstattung möglich? Ja. Minimal- oder Maximalausstattung – egal welche Farbe, Motor, Rahmen, Achsanzahl, Tonnage, Fahrerhaus und so weiter, man bekommt jeden beliebigen Truck innerhalb von 6 Wochen. Das sind Dinge die wir noch vor ein paar Jahren nicht geschafft hätten (wir haben das jetzt seit ca. 3 Jahren) Früher hätte es immer mindestens ein viertel Jahr gedauert, darunter gab es überhaupt keine Chance. Die Komplexität,

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die Variabilität hat zugenommen und trotzdem hat die Durchlaufzeit abgenommen. Daran zu arbeiten, ist genau ein Thema des IE. Wenn man auch eine Verbesserung einführt bei der man das Endergebnis heute nicht erkennen kann – führt man sie trotzdem ein. Irgendwann haben sie so viele kleine Schritte zusammen, dass Sie eine ganze Stufe gehen können. Auf einmal lohnt es sich – und sie sind weiter gekommen. (Anm. Konzept des KVP)

Das ist sehr unterschiedlich. Die Werke die gerade neu anlaufen, haben sicher weniger Produktivitätssteigerung als jene die schon komplett auf Kammlinie sind. Aber ich würde sagen – Hausnummer 5 % pro Jahr. Das ist schon gewaltig. Wir haben die Produktivitätssteigerungen der letzten Jahre genützt, um die Stückzahlen zu steigern.

Wie fertigen Sie in den Ferienzeiten? Gibt es eine Produktionsabsenkung im Sommer? Und wenn Nein, wie realisieren Sie die volle Leistung der Produktion im Sommer?

An einigen Stellen sind wir hier ja auch schon an der technischen Grenze. Wir sind da schon dabei nach zu investieren. Sie haben sicher schon bemerkt, dass wir gerade einige neue Werke rund um den Globus bauen. Wir haben gerade vor 14 Tagen ein neues Truck-Werk in Indien in Betrieb genommen. Wir sind gerade dabei in Peking zwei neue PKWWerke und ein neues Aggregatewerk zu bauen. Wir haben letztes Jahr ein neues Truck-Werk in Mexico in Betrieb genommen.

Wir haben vereinbart, dass wir den ganzen Sommer mit voller Produktion durchfahren. Es gibt also keine Produktionsabsenkung. Das geht soweit, dass wir im Sommer mehrere tausend Ferienarbeiter beschäftigen, die uns hier aushelfen. So können unsere Mitarbeiter Ferien machen.

Irgendwo muss dann ja eine technische Grenze sein?

Welchen Qualifikationsgrad haben diese Ferienarbeiter?

Werden für diese neuen Werke im Ausland dann Mitarbeiter aus Deutschland eingestellt oder lokale Mitarbeiter gesucht?

Dies sind überwiegend Studenten. Diese Ferienarbeiter erlernen im Regelfall zwei bis drei Arbeitsplätze, weil es sich für die kurze Zeit nicht lohnt mehr Arbeitsplätze zu erlernen. Die regulären Mitarbeiter müssen um diese Ferienarbeiter quasi herumarbeiten. Ansonsten ist es üblicherweise so, dass wir eine Gruppenorganisation haben. Das Grundziel wäre, dass jeder in der Gruppe den gesamten Gruppenumfang beherrscht – d.h. im Schnitt 810 Arbeitsplätze. Gruppenarbeit und Gruppenrotation sind auch ein Teil IE.

Zumindest bis es läuft ja. Aber ansonsten immer beides. Wir haben zum Beispiel jetzt gerade das Werk in Ungarn in Betrieb genommen und da ging es uns genauso wie VW. Wir haben dort mittlerweile knapp 2000 Mitarbeiter rekrutiert – die wussten zuvor nichts vom Autobau. Ein paar wenige sind von AUDI gekommen – AUDI ist das einzige Automobilunternehmen in Ungarn das Mitarbeiter mit AutomotiveKenntnissen hat. Aber die allermeisten kommen aus komplett anderen Branchen.

Daimler hat auch mehrere tausend Zeitarbeitskräfte, um die Kapazität aufrecht zu erhalten. Aber wenn wir von Flexibilität sprechen, dann meinen wir ja nicht nur die Personalflexibilität, sondern auch die Anlagenflexibilität. Irgendwann sind auch diese am Ende – wir haben Anlagen da fahren wir 7 Tage die Woche, 24 Stunden rund um die Uhr volle Produktion. Bis Sie da nachinvestiert haben – das dauert dann.

Da haben wir die letzten zwei Jahre ein drei oder vierstufiges Qualifizierungskonzept umgesetzt. Wir stellen die Leute dort ein und sie erhalten eine Grundqualifikation in Ungarn. Die ersten 500 gingen dann alle nach Deutschland in die bestehenden Fabriken, wurden dort qualifiziert damit sie das Autobauen lernen; teilweise bis zu einem Jahr. Dann gingen sie wieder zurück und lernten in Ungarn die Arbeitsumfänge die sie selber machen sollten in der Fabrik. Und im letzten Schritt geben sie das nun erworbene Wissen an die nächsten Mitarbeiter dort weiter.

Wie viel Produktivitätssteigerung schaffen Sie in den Werken pro Jahr im Schnitt?

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Top-Thema Das sind dann die Trainer. Man baut also lang fristig auf die Mitarbeiter vor Ort auf? Absolut, ja. Unsere Erfahrung zeigt auch: Je besser die Mitarbeiter qualifiziert und ausgebildet sind, desto größer ist der Nutzen für uns selbst und desto länger bleiben diese Mitarbeiter auch dem Unternehmen treu. In Deutschland oder Österreich ist es eher üblich, dass die Mitarbeiter – so wie auch ich – ein Berufsleben lang bei einer Firma bleiben. In Ungarn oder in anderen Ländern ist es aber oft so, wenn sie den Mitarbeitern 10 Cent mehr bieten für die Stunde, dann sind sie weg. Sie haben oft keine Beziehung zum Unternehmen. Das geht auch den anderen Firmen, wie BMW usw. ähnlich. Unserer Erfahrung nach ist es so, dass in jenen Ländern in denen dieser Trend stark zu beobachten ist, genau die gut qualifizierten Mitarbeiter eher bleiben. Wie sehen Sie die österreichische universitäre Ausbildung zum Wirtschaftsingenieur im internationalen Vergleich? Wie werden eventuelle Niveauunterschiede bei Daimler ausgeglichen? Wenn man nur die Akademiker betrachtet, gibt es sehr gute Ingenieure im Ausland – das ist keine Frage. Nicht nur in den USA, sondern auch in China, Indien, Brasilien haben sie sehr gute Leute die sicherlich auf unserem Niveau sind. Ich würde da keinen Unterschied machen. Wenn man aber darunter schaut – und ich schaue mir dann immer die gesamte Kette an – also Ingenieure, Facharbeiter und so weiter, da sieht es teilweise katastrophal aus. Das ist der Grund warum wir die duale Facharbeiterausbildung massiv exportieren. Wir haben in ca. 42 Ländern in meinem Bereich betreute Berufsausbildungen, die nach dem dualen Prinzip aufgebaut sind. Mittlerweile gibt es 5 Standorte in China, 3 Standorte in Indien, 4 in Australien, sogar einen in der Mongolei und auch mehrere in Afrika, die wir immer nach dem dualen Prinzip aufbauen. Weil wir dort einfach keine Facharbeiter bekommen. Die gleiche E-Klasse (technisch gesehen) die hier in Wien herumfährt, fährt auch mitten

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in Afrika, Indonesien oder Japan herum. Mit wem sollen diese Wagen gewartet werden? Die technischen Anforderungen an die Arbeiter sind in Afrika genau die gleichen wie hier in Wien. Dort sind jedoch in der Weiterqualifizierung manchmal Maßnahmen notwendig die man bei uns eigentlich für normal hält. Wie beispielsweise einen Reifenwechselkurs für die LKW Fahrer in Afrika. Wie verhält man sich wenn der Reifen Luft verliert? – Das wissen viele dort nicht. Die Afrikaner sind so lange weitergefahren bis das Fahrzeug nicht mehr lief. Daher ist die Facharbeiterausbildung notwendig, um hier notwendiges Wissen zu verankern. Das ist auch ein Teil von IE. Daher sage ich, dass IE in der Zentralfunktion eigentlich in den HR Bereich gehört. Die meisten Industrial Engineers beurteilen zuallererst die Dinge technisch. Das ist sicherlich nicht falsch, ich sehe aber weiter – ich muss mich um die Menschen kümmern – die Menschen zu etwas befähigen. Das heißt, das Produktivitätsmanagement greift dort, wo man die operative Ebene – die Blaumäntel – aktiv schult (Arbeitsmethoden etc.)? Genau. Und das ist dann das, was es auch so schwierig macht zu verstehen – was ist denn IE? Da kann ich Ihnen jetzt eine Stunde lang irgendetwas erzählen. Wenn aber derjenige noch nie etwas von der Thematik gehört hat, wird er es wahrscheinlich trotzdem nicht verstehen – weil es einfach schwierig zu greifen ist. Wie beurteilen Sie die Thematik IE und WING in der universitären Ausbildung? Wirtschaftsingenieurwesen ist für mich ein Thema, das eigentlich stiefmütterlich behandelt wird. Es müsste dort viel mehr gemacht werden, weil hier die klassische Technik und die Betriebswissenschaft verbunden werden. IE ist in beiden Bereichen enthalten, hat also sowohl eine technische als

Dipl.-Ing. Oskar Heer Leiter Industrial Engineering / Director Labor Relations Daimler auch eine betriebswissenschaftliche Komponente. Das derzeitige Verhältnis der Ausbildung ist 60 % Technik, 40 % Wirtschaft. Passt das oder würden Sie die Anteile eher vertauschen? Nein, ich würde diese nicht vertauschen. Ohne die technische Basis kommt man nicht mehr aus. Personen, die im Finance-Bereich oder im ControllingBereich arbeiten und nur die reine Betriebswirtschaft erlernt haben, tun sich inzwischen extrem schwer, weil diese Gebiete mehr und mehr verschmelzen (abgesehen von Banken oder Versicherungen). Ab dem Moment wo sie in ein Unternehmen gehen, das mit Technik zu tun hat, kommen sie nicht mehr daran vorbei. Gerade in technischen Bereichen, wie der Maschinenbau- oder Zulieferindustrie, sind Österreich und Deutschland extrem stark und es sind sehr viele Arbeitsplätze vorhanden. Ich würde deswegen das Verhältnis nicht ändern. Wenn die Finanzierung gesichert wäre und Sie könnten eine Pflichtlehrveranstaltung in das WING Studium einbringen – wie würde diese Aussehen und welche Inhalte würden Sie dort einbringen? Ich würde eine Lehrveranstaltung machen in der die Studenten ein praktisches Projekt machen müssen – am besten im Team. Also nicht für den Papierkorb, sondern möglichst bei der Industrie angesiedelt. Also ein praktisches Projekt in einem Unternehmen – ca. 10 Arbeitstage – und dort alles abarbeiten: Wie geht man an ein Projekt heran? Wie präsentiert man die Ergebnisse? Nebenbei lernt man ein Unternehmen und die Abläufe darin etwas kennen. Außerdem würde ich den Studenten 2-

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Top-Thema 3 Tage Lehrveranstaltungen für die Persönlichkeitsbildung vorschreiben. Also Teamarbeit, Präsentation, Umgang mit Unsicherheiten, Konfliktmanagement – den Umgang mit Menschen. Vielen Dank für das Gespräch! Das Interview führte Herr Dipl.-Ing. Alexander Sunk

Dipl.-Ing. Oskar Heer Im Jahre 1960 geboren, absolvierte er nach dem Schulabschluss zuerst eine Ausbildung zum Kfz-Mechaniker um anschliessend Fahrzeugtechnik in Köln zu studieren. Nach Abschluss des Studiums begann er seine berufliche Laufbahn in der Daimler Benz AG im Werk Sindelfingen als Qualitätsingenieur. Nachdem er mehrere unterschiedliche

Funktionen innerhalb des Qualitätsbereiches wahrgenommen hatte, wurde er mit der Leitung der Qualitätssicherung im neuen Pkw-Werk in Rastatt beauftragt. Die weiteren beruflichen Stationen führten ihn über die Produktionsverantwortung innerhalb der Pkw - Montage und die Planung für Neufahrzeuge in die derzeitige Aufgabe.

Technikerinnen & Techniker in der Geschäftsführung – die Technologiemanager des 21. Jahrhunderts

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ie Technische Universität Wien (TU Wien) bereitet AbsolventInnen technisch-naturwissenschaftlicher Studien im Rahmen des postgradualen Universitätslehrgangs Geschäftsführung für TechnikerInnen auf die Herausforderung der Unternehmensführung vor. Auch 2012 ist ein Jahr der wirtschaftlichen Unsicherheiten und des Umbruchs. Gerade in solch schwierigen Zeiten sind Fachwissen, Problemlösungskompetenz und Glaubwürdigkeit in Unternehmen gefragt. Fähigkeiten, die TechnikerInnen während ihrer Ausbildung erwerben. Und gerade diese Fähigkeiten sind es, die sie für Führungsaufgaben in Unternehmen qualifizieren.

mentieren. So sind sie in der Lage die Produktivität nachhaltig zu steigern.

Management Competence for Executives

Zusatzqualifikation für neue Herausforderungen

Durch ihre Ausbildung verfügen TechnikerInnen über das nötige Spezialwissen um neue Technologien und Entwicklungen selbstständig zu verstehen, zu beurteilen und erfolgreich zu imple-

Die TU Wien reagierte auf diese Entwicklung und konzipierte den Universitätslehrgang „Geschäftsführung für TechnikerInnen – Corporate Governance & Legal Aspects“. Dieses post-

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Verfügen TechnikerInnen zudem noch über Managementwissen, betriebswirtschaftliches Know-how sowie Kenntnisse des Personalwesens sind sie für Aufgaben im Top-Management bestens gerüstet. Denn durch diese Zusatzqualifikationen öffnen sich ihnen neue Blickwinkel. Die tieferliegenden Dynamiken der Märkte werden besser verstanden, man kennt die rechtlichen Konsequenzen und versteht sich auf die Führung von MitarbeiterInnen Diese Kombination aus technischem Studium und Managementkompetenzen qualifiziert TechnikerInnen optimal für die Geschäftsführung.

graduale Weiterbildungsprogramm ist optimal auf die Anforderungen von TechnikerInnen in Managementpositionen abgestimmt. Lehrinhalte, Fallstudien und Hintergrundgespräche präsentiert von Top-PraktikerInnen und ausgewiesenen ExpertInnen orientieren sich an den einschlägigen Berufsfeldern und neuen Herausforderungen. So wird Gesellschafts-, Unternehmens-, Abgaben- und Arbeitsrecht am letzten Stand gelehrt und praxisnahe diskutiert, ebenso aktuelles Wissen über die Praxis des Rechnungswesens, Controllings und Human Ressource Management in den jeweiligen Modulen vermittelt. Durch die komprimierte zeitliche Gestaltung des Lehrgangs wird zudem auch der beruflichen Situation der TeilnehmerInnen Rechnung getragen: der Lehrgang ist in Wochenendmodulen (24 Unterrichtstage) organisiert. Weitere Informationen zu diesem Universitätslehrgang finden Sie unter http://cec.tuwien.ac.at/tu_college/universitaetslehrgaenge/geschaeftsfuehrung_fuer_technikerinnen.

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WING-Intern

Ulrich Flamm

Industrial Engineering: Effizienz – Nachhaltigkeit – Wettbewerbsfähigkeit Der 19. Kongress der Wirtschaftsingenieure Österreichs fand heuer vom 10. - 12. Mai in Wien statt und wurde vom Kongressteam, bestehend aus Studenten des WINGnet Wien, organisiert. Knapp 120 Wirtschaftsingenieure aus Österreich, Deutschland und der Schweiz durften sich zu den glücklichen Teilnehmern zählen.

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en Startschuss lieferte ein feierliches Get-Together im festlichen Ambiente des Wiener Rathauses, welches zusammen mit der zeitgleichen Lernfabrik-Konferenz veranstaltet wurde. Im Wappensaal wurden die Anwesenden von einem Vertreter des Bürgermeisters der Stadt Wien, von Wilfried Sihn, Geschäftsführer der Fraunhofer Austria GmbH und von Dr. Hans-Jörg Gress, Präsident des WING zum Kongress willkommen geheißen. Ange-

Kongressteam 2012

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nehme Klaviermusik und ausgezeichnetes Catering rundete den Abend zur Zufriedenheit aller Teilnehmer ab. Der eigentliche Kongress fand dann in den prunkvollen Räumlichkeiten des Festsaales der TU Wien statt und widmete sich dem Thema: „Industrial Engineering: Effizienz – Nachhaltigkeit – Wettbewerbsfähigkeit“ und spannte nach einer gelungenen Einleitung durch Dr. Gress und der Begrüßung durch die Rektorin der technischen Universität Wien, Dr. Sabine Seidler, einen umfassenden Bogen von den Strategien zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit, über die volkswirtschaftlichen Aspekte der Nachhaltigkeit, bis zur operativen Umsetzung produktivitätssteigernder

Maßnahmen in der Leistungserstellung. Dazu waren insgesamt sechs illustre Vortragende aus Wirtschaft, Politik und Forschung geladen, welche ein abwechslungsreiches Programm lieferten. Direkt nach dem Kongress fand außerdem die Generalversammlung des Verbands der Wirtschaftsingenieure Österreichs statt, bei welcher das Präsidium für das kommende Jahr gewählt wurde und über aktuelle Themen der Vereinsstruktur diskutiert und abgestimmt wurde. Der Abschluss des Kongresstages wurde anschließend in den geschichtsträchtigen Sälen des Kursalons Wien, im grünen Herzen der Stadt, dem Wiener Stadtpark, bei exzellenter Küche, erstklassigem Service und stimmungsvoller Musik gefeiert. Selbst der Wettergott war dem Kongress gnädig gestimmt und so konnte die laue Nacht

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Wingnet auch auf der wunderschönen Terrasse des Kursalons genossen werden. Viele der Kongressteilnehmer nahmen auch die Möglichkeit war, am Rahmenprogramm des Kongresses, einer Exkursion in das VW-Werk Bratislava mit anschließendem Heurigenbesuch, teilzunehmen. In den riesigen Werkshallen des deutschen Automobilherstellers bestaunten die Teilnehmer die nach modernsten Prinzipien der Produktionstechnik ausgestatteten Fertigungsstraßen inklusive einer Doppelmayr -Seilbahn zum Transport der fertiggestellten Fahrzeuge. Täglich rollen hier hunderte SUVs der Marken VW, Audi

und Porsche, sowie Fahrzeuge der neuen Kleinwagenserie NSF (New Small Family) vom Band. Den Ausklang fand der Kongress in der Nationalparkregion Ne u sie d le r s e e , bei einem urigen Heurigen im netten Weinort Gols, wo die Teilneh- Einer der veranstaltungsorte mer nicht nur über das in den internationalen Teilnehmern die östervorangegangenen Tagen erlebte disku- reichische Kulinarik näher gebracht tieren konnten, sondern vor allem den wurde.

WINGnet Wien Monica Georgescu

WINGnet Wien: Accenture Workshop - 22. März 2012

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ie bereits traditionell, hat WINGnet Wien auch heuer wieder in Kooperation mit Accenture, einen Workshop für die Studierendenden an der TU Wien organisiert. Der Ort der Veranstaltung war das Accenture Büro in Wien – im malerischen Börsengebäude. Die 12 Teilnehmer waren von verschiedenen Studienrichtungen: von Wirtschaftsingenieurwesen über Mathematik bis Informatik. Unsere Gemeinsamkeit: Wir hatten alle mehr oder weniger Erfahrung mit dem Zentralthema der Veranstaltung: Projektmanagement. Der Workshop wurde sehr flexibel aufgebaut, so dass es uns, mit unseren Fragen, die Möglichkeit gegeben wurde, den Fokus auf unseren Interessensbereichen zu stellen. Der erste Teil war mehr als reine Theorie. Denn die beiden Accenture-Mitarbeiter, welche durch das Programm führten, haben uns laufend von den Erfahrungen, die sie während der Arbeit bei Accenture gesammelt haben, erzählt. Weil Projektmanagement ein

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besonders umfangreiches Thema ist, haben wir uns nur auf den ersten zwei Schritten eines Projektes konzentriert, und zwar die Projektinitiierung und die Planung. Die Projektdurchführung wäre für die begrenzte Zeit zu umfangreich gewesen. Verschiedene Tools wurden mit Beispielen vorgestellt und die Zentralfragen die man am Anfang eines Projektes stellen sollte, wurden erläutert. Projekte gehören zum Alltag eines Beraters – daher die Wichtigkeit einer richtigen Planung, und einer dazugehörigen Risikoabschätzung. Nach einer netten Networking-Pause in der Nachmittagssonne auf der Terrasse der Börse und einem leckeren Buffet, konnten wir schon mit dem Teamarbeit-Teil anfangen. Die Case Study war so gedacht, dass wir einen Projektstrukturplan mit Hilfe von den gegebenen Informationen aufbauen und einen Zeitplan für die Aufgaben entwickeln. In 4-er Teams haben wir dann die Ergebnisse dem

„Kunden“ präsentiert, und mussten ihn davon überzeugen. Feed-Back den anderen geben - nach bestimmten Regeln - war dann unsere letzte Aufgabe. Am Ende wurden uns auch wichtige Tipps für Präsentationen gezeigt. Was wir als Teilnehmer besonders geschätzt haben, war die Flexibilität des Aufbaus dieses Workshops und die

Zweiseitigkeit der Kommunikation. Die Atmosphäre war immer ganz entspannt und die meisten unserer Fragen, sowohl über das Thema, als auch über das Beraterleben wurden beantwortet. Ein Workshop zum empfehlen!

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WINGnet

Ulrich Flamm

WINGnet Wien: Gigantischer Stahl und innovative Logistik - 13. April 2012 Exkursion zur Voest Alpine und TGW des WINGnet Wien

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ach dem Motto: Morgenstund hat Gold im Mund ging’s früh morgens am letzten Tag der Osterferien mit einem Bus voller verschlafener Studenten von Wien aus los Richtung Westen in das schöne Heimatland vieler in Wien studierender Oberösterreicher. Von ferne konnten wir schon die Schlote und Gasometer von einem der größten Arbeitgeber Österreichs ausmachen - der Voest Alpine. Die Ausmaße des Werksgeländes sind gewaltig, riesig die Anzahl der Gebäude, gigantisch die Wege am Werksgelände - auf dem Gelände der Voest in Linz befinden sich mehr Schienen als in unserem westlichstem Bundesland. Nach unserer Ankunft wartete sofort ein als mobile Präsentationsplattform ausgestatteter Bus am Werksgelände, welcher uns auf der anderthalb-stündigen Tour begleiten sollte. So konnten endlich die Bilder, die man von Fernsehberichten kennt, live erlebt werden, wie gelb-rote Stahlschmelze, aus einem Hochofen schießt oder glühend heiße Stahlbrammen, welche von flinken

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Rollen gewalzt werden, bis der Stahl so dünn ist, dass er auf so genannte StahlCoils, riesigen tonnenschwere Rollen, aufgewickelt wird. In der Stahlwelt, dem Museum der Voest Alpine konnten wir anschließend noch viele Hintergrundinfos zur Stahlherstellung und zu den Tätigkeitsbereichen des Weltkonzerns sammeln. Weiter ging‘s zu einem der vielen, von außen altertümlich aussehenden, jedoch modernst eingerichteten Ziegelbauten, in denen die Kantine und Bürogebäude untergebracht sind. Nach dem Mittagessen bekamen wir noch tiefere Einblicke in das Unter nehmen durch einen Forschungsleiter präsentiert, anschließend wurden wir noch in die Feuerverzinkung geführt. Der Name

hört sich zwar sehr actionreich an, zu Gesicht bekam man aber leider kein Feuer, jedoch viele viele Rollen von ausgewickelte Stahlcoils die durch hunderte Umlenkrollen in einer immens großen Halle kilometerlange Wege zurücklegen, um schließlich nach vielen Prozessschritten mit Zink beschichtet am Ende wieder aufgewickelt zu werden. Der zweite große Programmpunkt der Exkursion folgte dann gleich anschließend. Nach ein paar Kilometer

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Wingnet oberösterreichischer Autobahnen erreichten wir die in Wels ansässige mittelständische Firma TGW, dessen Management uns herzlichst mit offenen Armen empfing und uns sogleich zu Kaffee und Kuchen in einen liegenden Zylinder am Dach des Bürogebäudes einlud, welcher als Sitzungs- und Repräsentationssaal diente. Nach einer kurzen Einführung in die Tätigkeitsbereiche, durften wir gleich darauf auch das theoretisch erworbene Wissen in

der Praxis bestaunen. In den Werkshallen des Welser Unternehmens werden innovative Logistiklösungen für illustre Kunden aus der ganzen Welt entwickelt. So ist sicher ein Teil der Lebensmittel Ihres heutigen Frühstückes bereits durch von diesem Unternehmen entwickelten Transport- und Lagersysteme gelaufen. Die Auftragslage ist gut, das Unternehmen befindet sich auf Expansionskurs und so wurden wir bei ab-

schließenden entspannten Gesprächen sogleich ermuntert unser Studium mit Diplomarbeiten bei dieser innovativen Firma abzuschließen. Nach diesen gelungenen Besichtigungen machte sich nun die muntere Truppe wieder auf den Weg Richtung Osten, wo am Ziel im Bierheurigen Gangl im Hof des alten AKH der ereignisreiche Tag bei gemütlichem Ripperl-Essen seinen Ausklang fand.

WINGnet Wien Katharina Jauch

ESTIEM – Vision: Crisis and Change Management Final Conference Wien

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ie letzte Vision zum Thema „Change and Crisis Management“ für das Jahr 2011/2012 fand im schönen Wien statt. Die Local Group Vienna hatte über 40 ESTIEMER eingeladen um gemeinsam das Thema und die Stadt zu erkunden. Am 22.Mai standen die Anreise nach Wien und ein „Internationaler Abend“auf dem Plan. Dem Motto entsprechend konnte man Speisen und Getränke aus den verschiedenen Teilnehmerländern probieren. Nachdem das Hungergefühl gestillt war und man sich schon ein bisschen kennengelernt hatte ging es in den Vereinsraum zur „STROH Party“. Der Mittwochmorgen fing mit einer Einführung in das Thema der Vision durch Robert Glawar (stv. Obmann) und einer kleinen Präsentation über den ESTIEM durch Susanne Wild (Local Responsible STv.) an. Anschließend folgte ein Vortrag von Prof. Mag. Dr. Walter Schwaiger zum Thema „Enterprise Risk Management“. Was ist der bullwip effect? Wie kann man mit dem Peitscheneffekt im Supply-Chain-Managament agieren und wie verhält man sich in der Krise? Genau diesen Fragen gingen wir mit Dipl.- Ing. Leonid Narisnky von der Frauenhofer Austria Research GmbH nach. In einem Planspiel durften wir selbst unser Wissen unter Beweis stellen bzw. diese erweitern. Um Wien kennenzulernen folgte eine City Tour mit Rally. Am Naschmarkt

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stärkten wir uns an einer „Eitrigen“, machten einen Schlenker am Museumsquartier vorbei und pilgerten über den Maria-Theresien-Platz am Naturkundemuseum vorbei zur Hofburg. Durch den Graben ging es zum „Steffl“ und dann weiter zum opulentem Rathaus und zum Parlament. Nach einer Stärkung klang der Abend im „Loco“ an den Stadtbahnbögen aus. Der Donnerstag startete mit einer Führung durch die „Ottakringer Brauerei“. Der Abschluss der Führung bildete ein „Biertasting“. Dem ESTIEM-Leitspruch folgend „Work hard – play hard“ ging es nach dem „Vergnügen“ noch zu einem Workshop mit „A.T. Kearney“. Der Hauptfokus lag dabei auf „Change Management“: Wie kann man einen Wechsel der Strategie veranlassen, worauf muss man achten? A.T. Kearney gab uns auch die Möglichkeit in einer eigenen Präsentation, das neu gelernte Wissen anzuwenden. Das Highlight des Tages bestand im „Gala Dinner“. Herausgeputzt ging es in einen Heurigen bei dem uns traditionelles wienerisches Essen vorgesetzt wurde. Jeder konnte einen wunderschönen Abend genießen. Am Freitag stand eine Exkursion zu „Audi Hungarian“ in Györ (Ungarn) an. Der Firmenbesuch war sehr spannend, da wir die gesamte Produktionshalle besichtigen durften. Bisher liegt der Fokus in Györ noch auf der Montage der Einzelteile von zum

Beispiel dem Audi TT, künftig sollen aber auch diese hier produziert werden. Nach einer ausführlichen Führung durch die Entwicklungsbereiche und die Produktionsanlage von Audi, sahen wir noch die Universität von Györ, welche mit Audi eine Partnerschaft hat. In der letzten Stunde unseres Ausfluges hatten wir noch Zeit die Innenstadt von Györ zu besichtigen. Der offiziell letzte Tag zielte darauf ab vergangene Visions vorzustellen und die gesamte „Vision-Reihe“ zu analysieren. Was sollte künftig beibehalten werden und was soll für die neue Vision-Reihe unter dem Motto „Green Supplier Chain Management“ verändert werden. In vielen kleinen Gruppenarbeiten konnte jeder seine Ideen einbringen. Nach einem kurzem Videodreh am Schloss Belvedere durften wir uns an einer „Wiener-Schnitzel-koch-Kette“ versuchen. Zum Abschluss der Vision ging es noch gemeinsam in die Bettel Alm. Ich persönlich kann nur sagen, dass die Vision in Wien ein tolles Erlebnis war. Bei über 40 Leuten kam es zu keinen Stresssituationen, das Orga-Team hatte alles im Griff und Wien hat sich von seiner schönsten Seite gezeigt. Ich möchte mich bei Bahar, dem Estiem Board und allen Mitgliedern der Local Group Wien, sowie allen Teilnehmern für die tolle Zeit in Wien bedanken. See you somewhere in Europe – maybe Ilmenau ;)!

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Mediencorner Göhler, G.; Iser, M.; Kerner, I. (Hrsg.):

Politische Theorie

VS Verlag, Wiesbaden 2011, 2. akt. u. erw. Auflage, 435 Seiten, € 19,95 ISBN: 978-3-531-16246-1 Was sich hinter den oft verwendeten Begriffen wie „Demokratie“, „Gerechtigkeit“, „Globalisierung“, „Krieg“ oder „Macht“ verbirgt, ist umstritten - besonders in der politischen Theorie. Anhand von 25 Begriffen, deren Bedeutungsgehalt in den vergangenen zwanzig Jahren besonders stark umkämpft war, führt dieser Herausgeberband in verständlicher Weise in die wichtigsten Diskussionen und Positionen der politischen Theorie und Philosophie ein. Für Interessierte bietet das umfangreiche Literaturverzeichnis weitere Lesehinweise. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) þoooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Bernd M. Zunk

Michael von Hauff, Ralf Isenmann, Georg Müller Christ

Industrial Ecology Management- Nachhaltige Entwicklung durch Unternehmensverbünde Springer-Gabler,Wiesbaden 2012, 335 Seiten ISBN: 978-3-8349-2361-5

Ökologisch nachhaltiges Wirtschaften gewinnt in der heutigen Zeit durch knapper werdende Ressourcen immer stärker an Bedeutung. Das betrachtete Werk soll dazu einen Beitrag zur Unternehmensführung aus Sicht der ökologischen Nachhaltigkeit liefern. Darin wird die Idee der „Industrial Ecology“, worin durch stoffliche Kreisläufe Wertschöpfungsprozesse umweltfreundlicher gestaltet werden, entwickelt. Im Buch werden theoretische Grundlagen hinreichend beschrieben, um die Ableitung von Gestaltungsempfehlungen nachvollziehen zu können. Weiters werden praxisnahe Aspekte ökologischen Wirtschaftens in Unternehmensverbünden beleuchtet, wodurch das vorliegende Werk eine gute Abrundung der Thematik erfährt. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Georg Premm

Homburg, C.; Wieseke, J. (Hrsg.):

Handbuch Vertriebsmanagement

Gabler Verlag, 1. Auflage, Wiesbaden 2011, 587 Seiten, € 129,95 ISBN: 978-3-8349-1977-9 Der Vertrieb entwickelt sich zunehmend zu einem entscheidenden strategischen Akteur, der einen maßgeblichen Einfluss auf Kundenwahrnehmung und Unternehmenserfolg ausübt. Gleichzeitig ist er mit großen unternehmensinternen und -externen Herausforderungen konfrontiert. Dieses Spannungsfeld zwischen Bedeutungszuwachs und Problemdruck macht eine Professionalisierung des Vertriebsmanagements zu einer zwingenden Notwendigkeit. Dieses Werk vermittelt praxisorientiert wissenschaftlich fundiert Erkenntnisse zu den wichtigsten Eckpfeilern eines erfolgreichen Vertriebs und liefert einen Einblick in verschiedene Branchen. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

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Bernd M. Zunk

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Mediencorner Lasch, R.; Schulte, G.:

Quantitative Logistik-Fallstudien

Gabler Verlag, 3., akt. u. erw. Auflage, Wiesbaden 2011, 205 Seiten, € 26,95 ISBN: 978-3-8349-2948-8 Anhand von Fallstudien ermöglicht dieses Buch das eigenständige Erarbeiten und Anwenden von Wissen in den Bereichen Beschaffung, Produktion und Distribution und damit eine Erhöhung des individuellen Lernerfolgs. Neben einer Einführung in die Fallstudienmethodik bilden 12 Fallstudien aus dem Bereich der quantitativen Logistik mit Aufgaben und Lösungen den Schwerpunkt. Die beigefügte CD-ROM enthält umfangreiche Datensätze sowie die Planungssoftware „LogistikToolbox“, die zahlreiche in den Fallstudien verwendete Planungsverfahren beinhaltet. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

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Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Bernd M. Zunk

Paul, J.:

Praxisorientierte Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Gabler Verlag, 2. Auflage, Wiesbaden 2011, 633 Seiten, € 39,95 ISBN: 978-3-8349-2141-3

Will man eine umfassende und anschauliche Darstellung der betriebswirtschaftlichen Grundlagen, dann liegt man mit diesem Buch richtig. Der Autor bezieht in der zweiten Auflage das individuelle Verhalten der Organisationsmitglieder sowie ethische Aspekte mit in die Betrachtungen ein und hebt vor allem durch einen sehr starken Praxisbezug die Relevanz des Faches hervor. Anhand von zwei durchgängigen Fallstudien und zahlreichen Beispielen werden die wichtigsten Theorien, Begriffe und Zusammenhänge erläutert. Dieses Buch eignet sich vor allem für Studenten und Dozenten der Betriebswirtschaftslehre wie auch für Praktiker, die sich jenseits des Tagesgeschäfts einen fundierten Überblick über die Betriebswirtschaftslehre verschaffen möchten. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Bernd M. Zunk

Auer Benjamin / Rottmann Horst

Statistik und Ökonometrie für Wirtschaftswissenschaftler Gabler Verlag, Wiesbaden, 2011, 722 Seiten, EUR 44,95 ISBN: 978-3-8349-2971-6

Dieses Buch übermittelt anwendungsorientiertes Wissen zu Statistik und Ökonometrie, welches für Wirtschaftswissenschaftler im Studium und beim Verfassen wissenschaftlicher Arbeiten von Bedeutung ist. Die behandelten Themen umfassen deskriptive Statistik, Wahrscheinlichkeitsrechnung, induktive Statistik sowie eine Einführung in die Ökonometrie. Die theoretischen Erklärungen werden stets mit praktischen Beispielen untermauert, was zu einem einfacheren Verständnis der Thematik beiträgt und gerade für unerfahrene Leser äußerst hilfreich ist. Zusätzliche Aufgabenstellungen am Ende jedes Kapitels ermöglichen es, das Gelernte selbständig anzuwenden und zu üben. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

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WINGnet

Mit einem Look IN der Konkurrenz voraus!

Das WINGnet Graz bietet Ihnen in enger Kooperation mit der Technischen Universität Graz exklusiv die Möglichkeit einer Firmenpräsentation mit Recruitingzweck in den Räumen der Universität mit einem ausgewählten Fachpublikum. 1987 zum ersten Mal veranstaltet, stellt ein LookIn eine der besten Möglichkeiten dar - unserem Anliegen als Verein entsprechend den Kontakt zwischen Unternehmen in der Wirtschaft und Studierenden, Professoren/innen und Universitätsassistenten/ innen zu forcieren. Auf diesem Weg können Sie Ihr Unternehmen bei zukünftigen Mitarbeitern und Entscheidungsträgern positionieren und Sie erhöhen Ihren Bekanntheitsgrad bei angehenden Absolventen/innen, Professor/innen und Universitätsassistent/innen. Ein Look IN ist eine der besten Möglichkeiten aktives Recruiting bei zukünftigen, hoch qualifizierten Arbeitnehmer/innen zu betreiben. Darüber hinaus können Sie die angehenden Absolventen/innen auf aktuelle Probleme, Strategien und Erwartungen des Managements sensibilisieren, damit diese den Anforderungen von morgen besser entsprechen können. Dermaßen qualifizierte Arbeitnehmer/innen bieten einen wettbewerbsentscheidenden Faktor, den Sie sich durch schnelles Entscheiden für unser Angebot sichern können. Einer unserer Projektleiter/innen wird die Organisation und Koordination der Veranstaltung übernehmen, sollten Sie un-

WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der ­Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Sabine Hösch E-Mail: sabine.hoesch@tugraz.at Dipl.-Ing. Jochen Kerschenbauer E-Mail: jochen.kerschenbauer@tugraz.at Dipl.-Ing. Elisabeth Plankenauer E-Mail: elisabeth.plankenauer@tugraz.at Dipl.-Ing. Verena Manninger E-Mail: verena.manninger@tugraz.at Dipl.-Ing. Wolfgang Marko E-Mail: wolfgang.marko@tugraz.at Dipl.-Ing. Wolfgang Lang E-Mail: wolfgang.lang@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at

ser Angebot annehmen. Dazu gehört die Bereitstellung der Räumlichkeiten an der TU Graz, alle audio-visuellen Hilfsmittel und Betreuung dieser durch einen Techniker/in während der Präsentation und ein Buffet im Anschluss an die Veranstaltung. Wir übernehmen die Ankündigung der Veranstaltung mit Plakaten und Flyern, E-Mailankündigung, Eintragung auf Homepages und noch einige Möglichkeiten mehr. Wir dokumentieren für Sie die Veranstaltung mit Fotos, geben Ihnen ein Fragebogen-Feedback und sorgen für Berichterstattung in der Fachzeitschrift WING Business des WING Verbandes. Außerdem werden Sie auf der Partnerseite des TU Graz Career Info-Service mit Ihrem Logo und Firmenprofil für ein Jahr aufgenommen. In Ihrer Präsentation sollten Sie einen gesamtwirtschaftlichen Branchenüberblick schaffen, eine allgemeine Vorstellung Ihrer Unternehmung, deren Produkte und Dienstleistungen, sowie die Berufsmöglichkeiten, die Sie den Studierenden anbieten können. Mit diesem Erfolgsrezept erreichen Sie ein großes Publikumsinteresse, welches Ihnen eine nachhaltige Reputation bei den Bediensteten und Studierenden sichert und Ihnen einen Zugang zu einem großen Angebot an zukünftigen, hochqualifizierten Arbeitskräften bietet. Wir stehen Ihnen jederzeit unter veranstaltung@wingnet.at zur Verfügung.

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Druck Medienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20 Auflage: 2.500 Stk. WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück­ sprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammen­arbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure. ISSN 0256-7830

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60 Jahre LD-Verfahren – Vermächtnis und Auftrag voestalpine hebt die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung für das eben begonnene Geschäftsjahr 2012/13 auf ein neues Rekordniveau von 132 Mio. Euro. Trotz Wirtschaftskrisen und Sparprogrammen sind die Ausgaben für diesen Schlüsselbereich in den vergangenen zehn Jahren um durchschnittlich 11 Prozent pro Jahr gestiegen. 60 Jahre nach der Entwicklung des LD-Verfahrens soll der technologische Vorsprung damit weiter ausgebaut werden. Das Rekordbudget übertrifft mit 132 Mio. Euro den Vorjahreswert nochmals um zehn Millionen Euro. Dieses klare Bekenntnis ist Ausdruck einer konsequent progressiven F&E-Strategie. „Spezialisierung, Technologie- und Qualitätsführerschaft waren und sind für uns die Zukunftssicherung. Innovation, Forschung und Entwicklung haben daher im Konzern höchste Priorität. Jeder Euro ist hier gut angelegt“, so Wolfgang Eder, Vorstandsvorsitzender der voestalpine. Dass die hohen F&E-Investitionen wesentlich zum Ausbau der führenden Marktposition in hochqualitativen und auch margenträchtigen Segmenten beitragen werden, ist nur eine Frage der Zeit. Die „Jahrhunderterfindung“ LD-Verfahren begründete einst die metallurgische Spitzenposition der voestalpine und legte die Basis für die konsequente Qualitäts- und Technologieausrichtung. Sie ist gleichsam Vermächtnis und Auftrag für die nachfolgenden Generationen. Weltweite Stahlproduktion 1,5 Mrd. Tonnen, davon eine Milliarde durch LD-Verfahren 60 Jahre nach der Entwicklung des LD-Verfahrens in Linz ist dessen Bedeutung ungebrochen. 1,5 Mrd. Tonnen betrug die weltweite Stahlproduktion 2011, rund eine Milliarde davon wurde durch auf dem LD-Verfahren basierenden Technologien hergestellt. „Das LD-Verfahren ist immer noch ein Symbol dafür, was die voestalpine auszeichnet und wofür ihre Mitarbeiter stehen: unmöglich Scheinendes möglich zu machen, an zunächst unlösbar erscheinenden Problemen zu wachsen und aus Herausforderungen neue Perspektiven zu entwickeln“, so Eder. Die klare strategische Ausrichtung auf modernste Technologie und qualitativ anspruchsvollste Produkte und eine Wertschöpfungskette, die länger und umfassender ist als bei allen Mitbewerbern, wird auch in den nächsten Jahren konsequent beibehalten. „Der Konzern wird den Ausbau der Kapazitäten in Forschung und Entwicklung weiter forcieren und sich künftig noch klarer als globaler Technologietreiber, insbesondere bei Mobilität und Energie, positionieren“, stellt Eder fest.


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WINGbusiness Heft 02 2012  

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