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ISSN 0256-7830; 42. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

Technologiemarketing

Effektives Marketing - Wie Hilti seit Jahrzenten Kunden begeistert … Seite 6

Warum B2B-Märkte großartige Marken verdienen… Seite 10

Können Fußball spielende Roboter Technologiemarketing sein? Seite 17


n ne o i t für di r ! ” v i n us 9 ING ko ede l s k 0 g li ex i 20 IT-W .de! t rzu itg s o V -M r-Fri . Jul eW wit e r e 31 “ D e e NG nd r WI buch bis orts w.d o s r Be fü Früh ede ichw r ww i t l rte itg es S unte e ng -M d g rlä ING gabe ldun e V W n e r A Anm e d r ter i Ihre n u be

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Editorial

Technologiemarketing

o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser, die betriebswirtschaftlich gebildeten unter Ihnen, und das sind wahrscheinlich sehr viele, kennen die Vorliebe der theoretischen Betriebswirtschaftlehre und verwandter Fächer für Klassifizierungen. Damit lässt sich einerseits strukturiertes Denken zeigen und dieses andererseits abprüfen. Als einer der vier Wirtschaftsprofessoren der TU Graz habe ich großen Respekt vor solchen Strukturen. Mit Schaudern denke ich an einen Selbstversuch zurück: Einer meiner Studienkollegen begann neben seinem Hauptstudium Marketing zu studieren. Nach einer unbedachten Äußerung zu später Stunde und im Zustand fortgeschrittenen Feierns, in der ich meinte, dass dort wohl vieles mit Hausverstand zu verstehen sei, ging er wortlos zu seinem Schreibtisch und holte eine ausgearbeitete Prüfungsfrage: Aus welchen 15 Gründen kann die Markteinführung eines Produktes ein Flop werden. Darunter waren die 15 Gründe aufgelistet. „So, nun hast du 2 Minuten Zeit, sie auswendig zu lernen und in richtiger Reihenfolge wiederzugeben.“ Nach 9 musste ich verzweifelt aufgeben. Warum komme ich auf diese Geschichte? Ach ja, ich hatte beim Nachschlagen der wissenschaftlichen Definitionen für Technologiemarketing, unserem Hefttitel, dieses Déjà-vu-Erlebnis. Zwar wird es von den Klassifizierern lieblos als x. Unterpunkt des Absatzmarketings, welches beispielsweise neben dem Dienstleistungsmarketing wiederum ein Unterpunkt des Marketings ist, eingeordnet, doch Technologiemarketing ist anders: Technologie, an sich etwas Abstraktes, bestimmt über ihre Produkte weite Bereiche unseres täglichen Lebens und unseres (Kauf-)Verhaltens. Aufgrund dieses dualen Charakters des Marketinggegenstands gelten im Technologiemarketing eigene Regeln, die Wurzeln im Marketing von Dienstleistungen und Konsumgütern nicht leugnen lassen. Hinzu kommen noch eine den Produkten inhärente Komplexität, kurze Produktlebenszyklen und damit hohes Produktrisiko. Die Werbetrommeln des Technologiemarketings sind überdurchschnittlich kreativ und dessen Zielgruppe sehr anfällig für „Hypes“. Spätestens seit RFID (Radiofrequency Identification), dem iPod oder dem iPhone ist uns allen dies bewusst geworden. RFID gibt es in seinen Grundzügen schon seit den frühen 1970er Jahren. Aus gutem Grund (technische und konzepti-

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onelle Einschränkungen) gelang dieser Technologie 30 Jahre lang kein rechter Durchbruch - von elektronischen Diebstahlsicherungen einmal abgesehen. Bis um die Jahrtausendwende das Technologiemarketing, stets auf der Suche nach neuen Zielen der Begierde, darauf aufmerksam wurde. Der Rest ist Geschichte. Bemerkenswert dabei ist auch, dass sich an den prinzipiellen Limitationen dieser Technologie und dem nur ansatzweise vorhandenen Kundennutzen nichts geändert hat. Als zweites, diesmal auch für die Konsumenten positives Beispiel, muss hier die Firma Apple genannt werden. Sie beherrscht es seit vielen Jahren meisterhaft, Technologie, Entwicklung, Marketing und Kundennutzen zu verbinden. Der Geschäftserfolg gibt ihr Recht. In diesem Heft wollen wir uns dieser neuen Disziplin Technologiemarketing widmen: Wir haben uns bemüht, dazu eine Reihe interessanter Beiträge zum Thema zusammenzustellen. Dazu ist es besonders erfreulich, dass wir mit Dipl.-Ing. Dr. Manfred Gutternigg, Geschäftsführer der Hilti Austria GmbH und Mag. Bernhard Brugger, ebenfalls Hilti Austria GmbH, zwei Fachleute aus der Praxis gewinnen konnten, die mit dem Artikel „Effektives Marketing - Wie Hilti seit Jahrzehnten Kunden begeistert“, inhaltlich zu diesem Heft beigetragen haben. Weiters befasst sich Frau Kirsten Ives, Director Consulting moodly brand identity Graz und Wien, mit dem Titel „Warum B2B-Märkte großartige Marken verdienen“ unter anderem mit der Tatsache, dass gerade im B2B-Bereich eine starke Marke ein wichtiger Erfolgsfaktor ist. Ein Interview mit Günter Karbun, der Firma Egger Gruppe Tirol, eines der international führenden Holz verarbeitenden Unternehmen, geht der Frage nach, wie man mit konsequentem Markenaufbau in dieser Branche erfolgreich sein kann. Dipl.-Ing. Dr. Gerald Steinbauer, Assistent am Institut für Softwaretechnologie der TU Graz und Dipl.-Ing. Christiana Müller, vom selben Institut, gehen in ihrem Beitrag der Frage nach, „Können Fußball spielende Roboter Technologiemarketing sein?“. DDipl.-Ing. Dr.techn. Bernd Zunk, TU Graz und Dipl.Ing. Lukas Rothauer, AVL List GmbH, befassen sich in ihrem Artikel mit „Competitive Intelligence“, wie man damit neue Wege aus der Krise finden kann und beschreiben die Gewinnung und Verarbeitung dynamischer Marktinformationen als Erfolgsfaktoren. Ein WING-Paper befasst sich mit dem Thema „Track Analysis and Maintenance Planning als Basis wirtschaftlicher Instandhaltungsstrategien für den Eisenbahnoberbau“, von Dipl.-Ing. Dr.techn. Jochen Holzfeind, Dipl.-Ing. Dr. techn. Robert Hummitzsch und DDipl.-Ing. Dr.techn. Bernd Zunk. Auch Berichte der Studentengruppe WINGnet und Hinweise in eigener Sache auf die WING-Datenbank runden das vorliegende Heft ab. Ich wünsche Ihnen im Namen des Redaktionsteams viel Freude beim Lesen und verbleibe mit lieben Grüßen Ihr Sieg fried Vössner




Top-Thema: Technologiemarketing Manfred Gutternigg, Bernhard Brugger

Effektives Marketing - Wie Hilti seit Jahrzehnten Kunden begeistert Kirsten Ives

Warum B2B-Märkte großartige Marken verdienen

6

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Accenture

Gesehen, aber nicht verstanden:

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In der Brache von Business Analytics gedeiht der Kunde der nächsten Generation

Interview mit Günter Karbun

Marken aus Holz

Gerald Steinbauer, Christiana Müller

14

Können Fußball spielende Roboter Technologiemarketing sein?

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Die TU Graz richtet die weltweit größte Veranstaltung für intelligente mobile Roboter aus.

Bernd Markus Zunk, Lukas Rothauer

Dynamische Marktinformation als Erfolgsfaktor in Technologieunternehmen 21 Mit „Competitive Intelligence“ neue Wege aus der Automobilkrise finden



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Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

Technologiemarketing 3

WING-INTERN

WING-Datenbank

CALL FOR PAPERS

Themenschwerpunkt: Anlagenmanagement

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9

in WINGbusiness Heft 04/2009

Themenschwerpunkt: Values and Management

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in WINGbusiness Heft 03/2009

WINGregional

Vorank체ndigung Veranstaltung WINGregional K채rnten/Osttirol

20

MEDIENCORNER

Buchrezensionen

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WING-PAPER

Track Analysis and Maintenance Planning als Basis wirtschaftlicher Instandhaltungsstrategien f체r den Eisenbahnoberbau

WINGnet

Jochen Holzfeind, Robert Hummitzsch, Bernd Zunk

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Stefan Glaser

Semperit - ein Global Player stellt sich vor 33 Firmenpr채sentation von WINGnet Wien gemeinsam mit Semperit

Florian Zimmermann

ESTIEM Spring Council Meeting 2009 35 Grenoble, Frankreich 23.4.2009-26.4.2009

PRESSE-INFO

Presse-Info 34

IMPRESSUM

Impressum

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Top-thema

Manfred Gutternigg, Bernhard Brugger

Effektives Marketing - Wie Hilti seit Jahrzehnten Kunden begeistert Hilti beliefert die Bauindustrie weltweit mit technologisch führenden Produkten, Systemen und Dienstleistungen. Sie bieten dem Profi am Bau innovative Lösungen mit überlegenem Mehrwert. Die weltweit mehr als 21.000 Mitarbeitenden in über 120 Ländern haben rund 200.000 Kundenkontakte jeden Tag. Seit mehr als 60 Jahren steht dabei eines im Vordergrund: Kunden begeistern!

Von der Garage zum Weltkonzern Als die beiden Brüder Eugen und Martin Hilti im Jahr 1941 die Maschinenbau Hilti OHG mit Sitz in Schaan, Fürstentum Liechtenstein gründen, ist dies der erste Schritt einer großartigen Erfolgsgeschichte. Bereits im Jahr 1952 erfolgt die Gründung der ersten Auslandsvertretung in Italien, gefolgt vom Aufbau eines internationalen Vertriebsnetzwerkes in den 50er Jahren. 1956 wird in diesem Zusammenhang die Marktorganisation Österreich gegründet. Zu diesem Zeitpunkt besitzt Hilti mit der Lancierung seines Direktmontagesystems bereits ein eigenes ProduktProgramm. In den darauf folgenden Jahren werden nicht nur das Produktsortiment auf die Bohrmontage erweitert, sondern auch die ersten Produktionswerke im Ausland gegründet. Auch hier ist einer der ersten Schritte 1970 nach Österreich (Thüringen, Vor-



arlberg), gefolgt von Produktionsstandorten in Deutschland (Kaufering, Bayern) und USA (zuerst in Minneapolis, ab 1979 in Tulsa, Oklahoma). In den 80er Jahren steigt Hilti mittlerweile als Aktiengesellschaft organisiert - in die Produktbereiche Diamantbohrtechnik, Meißeltechnik, Schraubtechnik, Bauchemie und Installationstechnik ein. Die 90er Jahre bringen nicht nur den Einstieg in die Geschäftsfelder Sägen & Schleifen sowie Messtechnik, sondern auch die Einführung einer neuen Unternehmensstrategie die den Grundstein für ein profitables und nachhaltiges Wachstum auch nach dem Jahrtausendwechsel legt. Im Jahr 2008, 67 Jahre nach seiner Gründung, steht Hilti bei einem Jahresumsatz von 4,7 Mrd. CHF und einem Betriebsergebnis von 450 Mio. CHF. Die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung betragen im Jahr 2008 189 Mio. CHF. was ca. 4% des Umsatzes entspricht.

Effektives Marketing über Jahrzehnte Zwar lässt sich der große und umfassend organisierte Konzern kaum mit dem Familienbetrieb der 1940er und 50er Jahre vergleichen, das Fundament des Erfolgs ist jedoch nach wie vor das selbe: Der Kunde steht an erster Stelle! Daraus ergibt sich die wichtige Rolle des effektiven Marketings für Hilti, nämlich der kontinuierlichen Ausrichtung aller Aktivitäten und Prozesse, Produkte und Lösungen nach Kunden und ihren Bedürfnissen. Dieses Mindset einer „CustomerCentric Organisation“ ist der Grundstein für das Gewinnen und Begeistern von Kunden. Es bedeutet aber auch sich ständig zu verbessern und als einzigen Maßstab die Zufriedenheit des Kunden gelten zu lassen. Ein gutes Beispiel für effektives Marketing über Jahrzehnte hinweg bietet die Marktorganisation Österreich. Hilti gründet die Marktorganisation im

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Top-Thema Jahr 1956 und kann Österreich zusammen mit der Schweiz und Deutschland als „Heimmarkt“ betrachten und ist in diesen Ländern als Marktführer präsent. Mit mehr als 300 Mitarbeitenden, und einem Jahresumsatz von fast 100 Mio. EUR im Jahr 2008 ist Hilti Österreich unter den 10 umsatzstärksten Hilti Marktorganisationen weltweit. Im Laufe der Jahrzehnte hat sich die Bedeutung und die Rolle des Marketings in der Marktorganisation sehr stark verändert und zugleich weiterentwickelt. Dadurch kann Hilti Österreich seinen Kunden auch immer wieder neue und innovative Lösungen mit überlegenem Mehrwert bieten.

drei „Cs“: Customer, Competency und Concentration. Aus den drei Säulen ergeben sich folgende drei Prioritäten, welche das Streben nach begeisterten Kunden unterstützen und eine fundamentale Neuausrichtung des Marketings und

ein überarbeitetes und schlankeres Produktportfolio gegen Ende der 90er Jahre mit sich. Zum anderen führt sie aber auch dazu, dass in der Marktorganisation Österreich eine Technikabteilung gegründet und in das Marketing integriert wird. Ab diesem Zeitpunkt

Technisch orientiertes Marketing Bis in die 80er Jahre ist die Hauptaufgabe des Marketings im Vermitteln des Produktvorteils an den eigenen Vertrieb und an Kunden (technisch orientiertes Marketing). Diese Aufgabe wird vom Produktmanagement der Marktorganisation abgedeckt. Differenzierung vom Mitbewerb findet in erster Linie über hervorragende Produkte und den sich daraus ergebenden Mehrwert für Kunden statt. Gegen Ende der 80er Jahre wird dieser Vorsprung zum Mitbewerb immer kleiner. Zum einen weil Konkurrenten immer besser und schneller in der Weiterentwicklung ihrer eigenen Produkte werden, zum anderen weil Hilti als Systemanbieter auch Produkte ins Sortiment aufnimmt, welche sich nur bedingt von Mitbewerbsprodukten unterscheiden. Bereits Anfang der 90er Jahre wird in einem ersten Schritt darauf reagiert und Hilti beginnt damit die Vertriebsberater im Außendienst in drei strategische Geschäftseinheiten zu segmentieren: Bau, Haustechnik und Behörden & Industrie. Dies ermöglicht eine höhere Spezialisierung der Verkaufsberater und somit eine noch kompetentere Beratung bei Applikationen für Hilti Kunden im jeweiligen Geschäftsbereich. Hilti Unternehmens-Strategie Champion 3C Im Jahr 1996 beginnt Hilti mit der Erarbeitung einer neuen globalen Unternehmensstrategie – Champion 3C. Diese Strategie beruht auf drei Säulen, den

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Hilti Unternehmens-Strategie Champion 3C seiner Rolle in der Marktorganisation mit sich bringen:  Stärkung der Produktführerschaft: o Konzentration auf Produktlinien und Anwendungen • mit Potenzial für Innovations führerschaft • mit Potenzial für Marktfüh rerschaft • mit spürbarem Kundenmehr wert o Wirksame Vermarktung der Innovation  Ausbau der Marktreichweite: o Gezielte Bearbeitung nach Marktsegmenten • Klein-, Mittel-, Groß- und Schlüsselkunden • Branchen o Effizienter Einsatz aller direkten Vertriebskanäle und Integration neuer Verkaufsansätze, wie z.B. Shop-in-shop Konzepte in bestimmten Märkten  Verbesserung der Operational Excellence o Weltweite Standardisierung von Geschäftsprozessen auf höchstem Niveau zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und Ef fizienz o Kontinuierliche Verbesserung der Prozesse Die Priorität zur Stärkung der Produktführerschaft bringt zum einen

kann Hilti Projekte und Aufträge von der Planung an betreuen und damit einen weiteren Mehrwert für Kunden bieten. Nach der Jahrtausendwende fokussiert sich Hilti auf den Ausbau der Marktreichweite mit dem Aufbau neuer Vertriebskanäle und deren gezielten Einsatz für verschiedene Kundensegmente. So werden beispielsweise Kleinkunden gezielt mit regionalen Hilti Centern und dezentral organisierten Kundenservice Teams bearbeitet. Des Weiteren wird der Vertriebskanal Hilti Online eingeführt. Das ermöglicht es Kunden rund um die Uhr Hilti Produkte online zu kaufen. Im Jahr 2002 führt Hilti Österreich als erste Marktorganisation ein neues globales IT System ein um die Priorität der Operational Excellence in allen Geschäftsprozessen umzusetzen. Diese Einführung bringt den Aufbau eines Teams von Prozessmanagern mit sich, mit dem Ziel lokale Prozesse zu standardisieren und weiter zu entwickeln. Best practice Lösungen werden erfasst und international implementiert. Aus diesem Team entwickelt sich zwei Jahre später die Abteilung für Strategisches Marketing. Eine Aufgabe dieses Teams ist die effiziente Planung und Steuerung der verschiedenen Hilti Vertriebskanäle, CRM – Aktivitäten und Marketing Kampagnen. Dies ermöglicht den Wandel von „one face to the customer“ hin zu „one voice to the




Top-Thema

Marketing-Organigramm der Marktorganisation Hilti Österreich customer“. Der Kunde kann ganz nach seinen Bedürfnissen über verschiedene Vertriebskanäle kaufen und wird hinsichtlich Beratung und Preisgestaltung immer gleich behandelt. Weitere Aufgaben des strategischen Marketings ist das Erkennen und Erfassen von Hilti relevantem Potential auf Kundenebene und das Steuern des Vertriebsteams hin zu Kunden und Segmenten mit besonders hohem Potential. Ausserdem stellt dieses Team sicher, dass alle Kontaktpunkte zu Kunden (Kataloge, Hilti Center, Auto-Flotte, Mitarbeiter Kleidung,…) entsprechend der Corporate Identity gestaltet sind und somit ein einheitliches Auftreten der Marke Hilti gewährleistet ist. Aufbau des Branchenmanagements Einen weiteren Schritt hin zur „customer centric organisation“ stellt der Aufbau eines Branchenmanagements dar. Ziel dieser Abteilung ist es Strategien für die nachhaltige und erfolgreiche Bearbeitung von Fokusbranchen zu entwickeln und neue Applikationen (auch mit strategischen Partnern) zu erarbeiten. Dadurch ergibt sich eine weitere Segmentierung der Vertriebskanäle nach Branchen um die Kunden perfekt mit den für sie relevanten Anwendungen und Produkten betreuen zu können. Hilti entspricht damit dem Trend der immer tiefer gehenden Spezialisierung vieler Kunden. Als kompetenter Partner für den Profi am Bau kann Hilti damit durch detaillierte Branchenkenntnisse bei branchen-spezifischen Anwendungen seinen Kunden helfen, noch produktiver zu arbeiten. Komplettiert wird effektives Marketing durch den gezielten Einsatz von Services, die den Wertschöpfungsprozess der Kunden noch effizienter machen. Dazu gehören Services wie kundenspezifische Trainings, oder das Hilti Flotten Management: Ähnlich wie bei Auto Flotten, haben Hilti Kunden die Möglichkeit, Geräte zu leasen anstatt zu kaufen. Hilti kümmert sich um das



gesamte Management der Geräteflotte des Kunden. Ein fixer monatlicher Betrag deckt alle Geräte-, Service- und Reparaturkosten ab. Der Kunde kann sich auf sein Kerngeschäft, das Bauen bzw. das Renovieren, konzentrieren. Das Ziel: Begeisterte Kunden Begeisterte Kunden können nur mit beigeisterten und voll motivierten Mitarbeitenden gewonnen und behalten werden. Integrität, Mut zur Veränderung, Teamarbeit und hohes Engagement bilden das Fundament der Unternehmenskultur. Das Ziel aller Mitarbeitenden bei Hilti ist es, Kunden bei ihrer Reise vom ersten Kontakt mit Hilti bis hin zu begeisterten Hilti Fans zu begleiten. Dabei müssen alle Marketing-Teams und -Aktivitäten untereinander, aber vor allem auf das jeweilige Kundenbedürfnis abgestimmt sein. Daher hat Hilti seit 2007 ein Framework, welches effektives Marketing sicherstellt: „The Customer Journey to Enthusiasm“. Effektives Marketing stellt sicher, dass Hilti in den jeweiligen Branchen die Bedürfnisse seiner Kunden kennt. Durch entsprechende Marktreichweite sowie ein einheitliches Branding lernt der Kunde Hilti als kompetenten Partner für den Profi am Bau kennen.

Durch die richtige Beratung, den richtigen Hilti Produkten und Services haben Hilti Kunden die Möglichkeit, diesen Mehrwert kennen zu lernen. Ein breites Portfolio an Vertriebskanälen bietet Kunden die Möglichkeit zu jeder Zeit und überall jene Produkte zu kaufen, die sie gerade benötigen. Effektives Marketing stellt außerdem sicher, dass Kunden mit ihren Produkten zufrieden sind und holt Feedback über Verbesserungsvorschläge und neue Ideen ein. Hilti führt deshalb seit 1995 weltweit Kundenzufriedenheitsbefragungen durch um den „Puls des Kunden“ jährlich zu messen und zu erheben wie begeistert Kunden mit Hilti in elf definierten Dimensionen sind. Diese Kundenzufriedenheitsbefragung (ICOS – Integrated Customer Opinion Survey) ist das zentrale Instrument um sicher zu stellen, dass alle Aktivitäten im Rahmen der Champion 3C Strategie einen Mehrwert für Hilti Kunden bieten. Das Ziel von effektivem Marketing ist es Kunden zu gewinnen und jahrzehntelang zu begeistern! Autoren: Dipl.-Ing. Dr. Manfred Gutternigg Geschäftsführer Hilti Austria GmbH Manfred Gutternigg (1966, Österreich) ist seit Anfang 2000 als Geschäftsführer für die Marktorganisation Österreich verantwortlich. Nach Abschluss des Wirtschaftsingenieur-Maschinenbau Studiums 1991 war er bis 1995 am Institut für Betriebswissenschaften an der Abteilung für BWL und Betriebssoziologie an der TU Graz als Universitätsassistent tätig.

Framework für Effektives Marketing: “The Customer Journey to Enthusiasm” WINGbusiness 2/2009


Top-Thema

Dipl.-Ing. Dr. Manfred Gutternigg

Mag. Bernhard Brugger

Geschäftsführer Hilti Austria GmbH

Pricing Manager Hilti Austria GmbH

Anschließend begann er seine Hilti Karriere 1995 als Verkaufsberater in Tirol. Nach Mitarbeit an der internationalen Konzernstrategieentwicklung in mehreren Hilti Marktorganisationen und Tätigkeiten in verschiedenen Geschäftsführungspositionen wurde er 2000 Geschäftsführer der Hilti Austria GmbH.

Mag. Bernhard Brugger Pricing Manager Hilti Austria GmbH Bernhard Brugger (1981, Österreich) ist seit Anfang 2009 als Pricing Manager für die Marktorganisation Österreich tätig. Nach Abschluss des Studiums der Betriebswirtschaft an der Universität in Innsbruck und der Swedish School

of Economics and Business Administration in Helsinki (FIN) begann er seine Hilti Karriere 2005 im Zuge seiner Diplomarbeit. Anschließend war er für den Bereich Market Sensing in der Marktorganisation Österreich verantwortlich. 2007 wechselte er in die Konzernzentrale, wo er als interner Berater für Strategisches Marketing tätig war.

Call for Papers Themenschwerpunkt: Anlagenmanagement in WINGbusiness 04/2009 Beschreibung Für die Ausgabe 04/2009 laden wir Autoren ein, wissenschaftliche Artikel (WINGpaper) zum Thema „Anlagenmanagement“ einzureichen. Die Voraussetzung für eine wettbewerbsfähige Produktion leistet die Anlagenwirtschaft mit der Werterhaltung des Potentialfaktors Anlage. Dabei gilt es auf die ständig wechselnden Anforderungen des Marktes zu reagieren, die Anlagen hinsichtlich Flexibilität, Produktionsbereitschaft oder neuer gesetzlicher Rahmenbedingungen anzupassen und die geforderte Anlagenverfügbarkeit bei minimalen Kosten sicherzustellen. Das Heben von Kostensenkungsbzw. Leistungssteigerungspotentialen verlangt besonders im Anlagenmanagement die Optimierung der Schnittstelle Mensch-Maschine, d.h.

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einerseits ein umfassendes Managementinstrumentarium entlang des Anlagenlebenszyklus sowie andererseits den Einsatz von innovativem technologischem Know-how, gerade in der Anlagennutzungsphase. Dabei geht es im Kern um die Frage, wie das Anlagenmanagement, vor allem vor dem Hintergrund der aktuellen wirtschaftlichen Ereignisse, als entscheidender Wettbewerbsfaktor, besonders in anlagenintensiven, produzierenden Unternehmen, optimal genutzt werden kann. Folgende Themenschwerpunkte können dabei diskutiert werden:  Welche Erfolgsfaktoren zeichnen ein ganzheitliches Anlagenmanagement aus?  Wie unterstützen produktions- und anlagennahe Managementkonzepte die Unternehmenswertschöpfung?  Welche aktuellen Lösungsansätze im Einsatz neuer Technologien kön-

nen die Anlagenwirtschaft als entscheidenden Wettbewerbsfaktor unterstützen?  Welche Rolle spielen Arbeitssicherheit und Umweltschutz im Rahmen des Produktions- und Anlagenmanagements? Hinweise für Autoren: Vorlagen zur Erstellung eines WINGpapers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download unter: http://www.wing-online.at/services/ wingbusiness/medienfolder.html oder per E-Mail verfügbar. Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an office@wing-online.at übermitteln. Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wochen nach Einsendung des Artikels zugestellt. Annahmeschluss: 09. Oktober 2009




Top-Thema

Kirsten Ives

Warum B2B-Märkte großartige Marken verdienen Die Entwicklung und Positionierung von Marken im Konsumgüterbereich ist allgegenwärtig und wird mit Raffinesse betrieben. Der Einzug von Marken in Business-to-Business-Märkte schreitet im Vergleich nur langsam voran. Gerade im B2B ist eine starke Marke jedoch ein wichtiger langfristiger Erfolgsfaktor und ein wertvolles Wirtschaftsgut -nicht zuletzt in schwierigen Zeiten.

B

ei der Positionierung einer Marke geht es darum, ein klares Bild zu schaffen, wofür ein Unternehmen, Produkt oder Dienstleistung steht und dieses Bild in der Wahrnehmung der potentiellen Kunden zu verankern.

Was bringt konsequente Markenbildung für einen Industriebetrieb? Sie hat eine große Bedeutung für das B2B, indem die positive Wahrnehmung einer Marke ein grundsätzliches Vertrauensgefühl beim Kunden auslöst.

Brand Guru“ Wally Olins hat mit seinen Worten: „Develop a brand based around real performance, not hype.“, gleich die wichtigste Grundregel für B2B-Märkte formuliert: Die Markenpositionierung muss um die reelle Leistung gebaut werden, muss Ausdruck der Wertehaltung, des Leistungsniveaus und des Verhaltens sein. Industriekunden sind extrem kritisch. Es geht sehr oft um wichtige, langfristige Kaufentscheidungen und große Geldsummen. Ihre Markenversprechen werden durch Experten hinterfragt und im Detail mit der Konkurrenz verglichen. Ein positives Markenimage muss durch die konsequente Einhaltung der Versprechen erst hart verdient werden. Ein nicht eingehaltenes Versprechen spricht sich in der Branche schnell herum und fällt Ihnen letztendlich zu Lasten.

Hier ein paar gute Gründe, weshalb Sie über Ihre Leistungen hinweg auch in Ihre Unternehmensmarke investieren sollten:

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1. Marke bekräftigt: Sehr oft ist die Komplexität von industriellen Produkten so hoch, dass eine rein rationale Bewertung der Lösungen von verschiedenen Anbietern nicht immer möglich oder nicht aufschlussreich ist. Auch wenn technische und preisliche Vergleiche sorgfältig gemacht werden, spielt das Bauchgefühl - sprich das grundsätzliche Vertrauensgefühl zu einem Lieferanten - eine wichtige Rolle. Der Kunde will bei seiner Entscheidung keinen Fehler machen und möchte sich sicher sein, dass sein Anbieter den Auftrag erfüllen wird. Mar-

ke bietet hier eine positive Bestätigung bei der Kaufentscheidung. 2. Marke differenziert: Innovative technische Differenzierungen sind heutzutage sehr kurzlebig und reichen als langfristiger Wettbewerbsvorteil oft nicht aus. Über die Markenpositionierung können andere, differenzierende und emotionalisierende Inhalte transportiert werden, die die Bedeutung eines Unternehmens steigern. Das wird nicht immer im kurzfristigen Preiskampf helfen, sehr wohl aber in der langfristigen Kundenbeziehung. 3. Marke leistet Widerstand: Wo sehr viel vom persönlichen Verkaufsgespräch und von den Beziehungen zwischen Kunde und Vertriebsperson abhängt, ist man vor Untergriffen der Konkurrenz nie gewahrt. Wer weiß, wann der Konkurrent beim Kunden ist und was er gerade über die möglichen Nachteile Ihrer Produkte sagt? Hat

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Top-Thema der Kunde jedoch bereits ein starkes Vertrauensgefühl zu Ihrer Marke aufgebaut, wird sie einem möglichen Angriff der Konkurrenz auch standhalten. Ansonsten läuft man schon einmal Gefahr, aus dem Rennen auszuscheiden, bevor es angefangen hat. 4. Marke schützt: Im komplexen Produkt- oder Projektgeschäft passieren Fehler. Es treten beispielsweise unerwartete Schwierigkeiten in der Abwicklung oder Installation auf, Software-Bugs werden trotz sorgfältiger Qualitätssicherung vor Ort entdeckt, Geräte funktionieren nicht auf Anhieb entsprechend ihrer Spezifikation, oder es werden gelieferte Teile als mangelhaft empfunden und dadurch Produktionsprozesse beim Kunden verzögert. In diesen kritischen Situationen muss man mit aller Kraft agieren, um das Problem zu lösen. Wenn ein Grundvertrauen beim Kunden verankert ist, müssen solche Probleme keine langfristigen Auswirkungen auf die spezifische Kundenbeziehung und auf dem weiteren Marktumfeld haben - solange die Probleme professionell behoben wurden. 5. Marke erneuert: Skandale sind nicht alltäglich, aber ein tiefer Imageverlust kann Sie das Geschäft kosten und bedarf einer Erneuerung. Soweit Ursachen und Auswirkungen von Skandalen beseitigt werden, kann ein „Re-branding“ Ausgangspunkt und Basis von neuen, unbelasteten Wahrnehmungen im Markt sein und zu neuem Schwung verhelfen. 6. Marke motiviert: In der heutigen „Ich-Kultur“ ist der Arbeitgeber nicht nur eine Arbeitsstätte, sondern eine Verlängerung der eigenen Persönlichkeit, eine Organisation mit der man sich identifizieren will und worüber man gern spricht. Im Kampf um die best qualifiziertesten bzw. talentiertesten Arbeitnehmer zählen also nicht mehr nur die Höhe des Gehalts und eine abwechselungsreiche Aufgabenstellung, sondern spielen beispielsweise Unternehmenskultur, Entwicklungsmöglichkeiten, Ethik,

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Umweltschutz und soziales Engagement eine wichtige Rolle. Durch die Entwicklung und Kommunikation dieser Faktoren wird ein Unternehmen in einem breiteren Kontext wahrgenommen und die Attraktivität des Arbeitgebers steigt. Bei all diesen Punkten gilt: Das Markenversprechen muss tatsächlich auch gehalten werden. Marke darf generell - aber insbesondere im B2B-Bereich keine Verschönerung sein, sondern die Bestätigung und Emotionalisierung eines authentischen Inhalts. Wenn man aktuell die Finanzbranche betrachtet, herrscht eine offene Respektlosigkeit bzw. Distanz gegenüber ehemals vertrauenerweckenden Marken. Die weit verbreitete Enttäuschung - „brand disappointment“ – durch die Nichteinhaltung des Markenversprechens verdeutlicht diese Gefahr. Investition in die Kundenbeziehung Warum wird Markenbildung in Industrie-Märkten so stiefmütterlich behandelt? Eine Investition in den Markenaufbau wird oft mit der Killer-Frage: „Werde ich damit mehr Produkte verkaufen?“, gleich ad acta gelegt. Für den B2B Bereich ist dies aber die falsche Fragestellung, denn eine Marke ist keine kurzfristige Werbemaßnahme noch ein Verkaufsförderungswerkzeug. Die Marke stellt für den (potentiellen) Kunden eine Summe von Erwartungshaltungen dar, die an das Unternehmen gestellt werden, und zwar nicht nur beim Kauf eines Produkts, eines Systems, oder einer Anlage, sondern während des gesamten Lebenszyklus. Dementsprechend muss sich ein professioneller Anbieter von Industriegütern mit dem Lebenszyklus seines Produkts auseinandersetzen: mit pünktlichen Lieferterminen, der Kompetenz bei Installation und Inbetriebnahme, der Wartung, mit Reklamationen, mit der Entsorgung uvm. Alle diese Berührungspunkte mit dem Kunden beeinflussen seine Wahrnehmung und bieten somit unglaubliche Chancen, sich durch konsequentes Verhalten zu differenzieren, Ihre Markenidentität zu prägen und ein langfristiges Vertrauensverhältnis zu bilden. In der Markenbildung gilt es, genau diese Substanz strategisch zu gestalten, zu beschreiben, durch Mitarbeiterverhal-

ten erlebbar und durch Design sichtbar zu machen. Den Mitarbeitern kommt dabei eine wesentliche Rolle zu: Im Verkaufsprozess, sowie in der Auftragsabwicklung und im After-Sales sind vor allem Ihre Mitarbeiter Träger und Botschafter Ihrer Marke. Das Aussehen, die Fachkompetenz und das Verhalten Ihres Teams beeinflussen die Wahrnehmung Ihres Unternehmens bzw. Ihrer Produkte. Deshalb darf Markenbildung nicht beim Corporate Design halt machen, sondern muss in die interne Unternehmenskultur einfließen, damit die Markenbotschaften von den Mitarbeitern verstanden und gelebt werden - und dadurch vom Kunden erlebt. Markenbildung in Krisenzeiten Der Aufbau und die Pflege eines positiven Markenimages müssen also als Investition in eine langfristige Kundenbeziehung betrachtet werden - in guten wie auch in rezessiven Zeiten. Wenn es schwierig wird, ändern sich die Prioritäten und die Anforderungen der Kunden. Das soll eine erneute und detaillierte Auseinandersetzung mit Ihren Kunden und deren Bedürfnissen auslösen, damit das Leistungsangebot und die begleitende Positionierung auf der operativen Ebene relevant bleiben. Zugleich bleibt es sehr wichtig, das Vertrauensverhältnis zwischen Marke und Kunde durch Kontinuität und ausreichende Sichtbarkeit aufrechtzuerhalten, damit Sie nach der Krise nach wie vor klar und fokussiert im Bewusstsein der Kunden präsent sind. Der Kommunikations-Mix kann dabei kostenmäßig durch z.B. verstärkte Nutzung von Internet-Vermarktungstools bzw. durch eine smarte Aktivierung von NetzwerkPartnern und Meinungsbildnern optimiert werden. Fazit: Halten Sie Ihre Marke sicht- und erlebbar, relevant und konsequent, so erhalten Sie langfristig Ihren Markenwert. Die Autorin: Kirsten Ives ist Director Consulting bei moodley brand identity in Graz und Wien, sowie selbständige Unternehmensberaterin. Die gebürtige Engländerin war u.a. 13 Jahre bei AVL List GmbH als Marketing Manager, Brand Manager und zuletzt als Director Mar-

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Top-Thema Bereich B2B Branding und Marketing. moodley brand identity bietet Marken- und Marketing-BeratungsKirsten Ives leistungen, sowie Strategic Design Director Consulting an. Kern des Anmoodly brand identity gebots liegt darin, Graz und Wien relevante und unverwechselbare Poketing tätig und ist spezialisiert auf den sitionierungen von Unternehmen bzw.

Produkten im aktuellen Marktumfeld zu entwickeln, diese zu verbalisieren und zu visualisieren und treffsichere Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen abzuleiten. Referenzen: „Knowing who you are and what you can do“, Wally Olins, Blog von 18.3.2009 „The Downturn’s New Rules for Marketers“, David Court, The McKinsey Quarterly, December 2008. „A Final Word on Positioning“, Michael Fischler.

WING-Intern

Sehr geehrtes WING Mitglied! Im Zuge der Überarbeitung des Corporate Designs unseres Wirtschaftsingenieurverbandes haben wir auch unsere Homepage neugestaltet, um diese als ein zentrales Kommunikationsmittel positionieren und nutzen zu können. Dabei wurde auch der Zugang zu unserer Datenbank in dieser neu integriert. Die Datenbank ermöglicht es uns den Kontakt untereinander zu halten, da jedes Mitglied die Möglichkeit hat, nach den Adress- und Kontaktdaten anderer zu suchen. Im Folgenden möchte ich die dafür notwendigen Schritte kurz beschreiben.

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Wenn Sie unsere Homepage unter wing-online.at besuchen, finden Sie auf der linken Seite einen Bereich mit dem Titel „Mitglieder“. Wenn Sie, wie in der Abbildung dargestellt, den Link „Mitgliederdatenbank“ anwählen (Schritt 1), werden Sie zu unserer Datenbank weitergeleitet. Im erscheinenden Fenster finden Sie Eingabefelder, in welche Sie Ihren Benutzernamen und Ihr Passwort eintragen können (Schritt 2), um Zugang zur Datenbank zu erhalten. Die Beschreibung der Zusammensetzung Ihres Standardbenutzernamens finden Sie, wie dargestellt, unterhalb der Eingabefelder. Das Passwort wurde Ihnen im Zuge des Willkommenspaketes,

welches Sie beim Eintritt in den Wirtschaftsingenieurverband von uns erhalten haben, zugesandt. Wenn Sie ihre Zugangsdaten nicht mehr auffinden können, kontaktieren Sie uns bitte unter office@wing-online.at, oder unter +43 (0)316-873-7795. Wir werden Ihnen dann, so schnell wie möglich, Ihre neuen Zugangsdaten zukommen lassen. Wenn Ihre Anmeldung erfolgreich war öffnet sich ein Fenster, welches Sie in der Datenbank willkommen heißt und Ihnen verschiedene Aktionsmöglichkeiten eröffnet. Sie können durch Auswahl der entsprechenden Funktion ihre Mitgliedsdaten ändern, andere Mitglieder suchen, ihr Passwort ändern oder ein Foto für ihr Profil hochladen. Wenn Sie die Aktion „Suchen“ wählen, (Schritt 3) öffnet sich, wie dargestellt, ein weiteres Fenster. Mit Hilfe der darin enthaltenen Eingabemaske haben Sie die Möglichkeit Mitglieder zu suchen (Schritt 4). Wir möchten Sie an dieser Stelle darauf aufmerksam machen, dass es für uns, um Sie bestmöglich mit unseren Serviceleistungen versorgen zu können, von größter Wichtigkeit ist, Ihre aktuellen Kontaktdaten zu besitzen. Aus diesem Grund sind wir Ihnen sehr dankbar, wenn Sie ihre Mitgliedsdaten in der Datenbank am aktuellen Stand halten. So geben Sie sich und anderen Mitgliedern auch die Möglichkeit, den Kontakt aufrecht erhalten zu können. Ich freue mich auf ein aktives Netzwerken und verbleibe mit kollegialen Grüßen, Alfred Fürst Geschäftsführer des WING

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TOP-Thema Accenture

Gesehen, aber nicht verstanden: In der Brache von Business Analytics gedeiht der Kunde der nächsten Generation Besonders Anbieter von Telekommunikation und Hersteller von High Tech und Unterhaltungselektronik haben etwas aus den Augen verloren – was ihr Kunde heute will und erst recht, was er morgen verlangen wird. Ihnen fehlt die Analytik, den „Next Generation Customer“ zu verstehen und auf fünf Ebenen an ihre Produkte und Dienstleistungen zu binden.

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as Internet hat dem Verbraucher von heute eine nie da gewesene Auswahl gegeben – und damit Macht. Auch er interessiert sich für Produkte und Tarife. Doch gleichzeitig erwartet er Lösungen und Erlebnisse, nicht nur Geräte. Er will sich austauschen, vernetzen, seine persönlichen Vorlieben in Produkten und Dienstleistungen wieder finden und sie mit den Produkten und Dienstleistungen ausleben. Vielen Telekommunikations-Unternehmen, Herstellern von Unterhaltungselektronik und Medien fehlen 1. Schnittstellen zum Kunden, die ihnen Informationen liefern. Gerade einmal 21 Prozent der Schnittstellen von Informationssystemen in deutschen Unternehmen sind auf den Kunden ausgerichtet. 2. Ihnen fehlt weiter die Fähigkeit, diese Informationen zu nutzen, um das Verhalten der Kunden zu interpretieren und in Angeboten umzusetzen. Nur 18 Prozent der deutschen Firmen setzen Business IntelligenceLösungen ein, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Dabei hinterlassen die Kunden den Unternehmen permanent Informationen, die sich für die Analytik nutzen lassen: Sie besuchen ihre Internetseiten, verwenden Kundenkarten, rufen den Kundenservice an. Die Kunst ist es, die Daten aller Berührungspunkte mit dem Kunden zu integrieren und im Zusammenhang zu analysieren. Nur

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Unternehmen, die diesen Prozess als eine strategische Notwendigkeit erkennen und umsetzen, werden sich den „Next Generation Customer“ wieder erschließen – und über fünf Ebenen an sich binden können: 1. überzeugende Produkt herzustellen – eine Selbstverständlichkeit, um auf dem Markt bestehen zu können; 2. den Kunden über mehr als technische Merkmale zu binden – das iPhone ist vor allem erfolgreich durch den Nimbus, den es verbreitet; 3. dem Kunden Lösungen anzubieten, die im Z u s a m m en h a n g damit stehen, wofür das Produkt eingesetzt wird (Beispiel); 4. neue Berührungspunkte mit dem Kunden schaffen – wie Nike und Apple es mit der Run-Funktion des iPods getan haben; 5. eine ebenso tiefe oder tiefere Verbindung der Kunden mit den neuen Berührungspunkten zu schaffen wie mit dem Produkt selbst. Viele Unternehmen der Telekommunikations-, Unterhaltungselektronik- und High Tech-Branche hindert nicht die fehlende Einsicht dieser Zusammen-

hänge, sondern die Umstände: Zum Beispiel arbeiten viele Firmen weltweit so dezentralisiert, dass es ihnen schwer fallen wird, Neuerungen schnell umzusetzen. Die gute Nachricht: Die meisten Veränderungen lassen sich ohne hohe Kosten umsetzen. Die Werkzeuge der Analytik sind vorhanden. Die Berührungspunkte mit den Kunden sind schnell identifiziert. Was fehlt, ist die Initiative.

Ait Voncke Experte u. Leiter Telecommunications & Media Accenture Österreich

Kontakt über: Sandra Bauer Accenture GmbH. +43-1-20502-33048 Sandra.Bauer@accenture.com  Autorin: Astrid Bohé, Executive Director im Bereich Information Management Service bei Accenture und Expertin für Business Analytics

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Top-Thema

Interview mit Günter Karbun

Marken aus Holz Die EGGER Gruppe mit Stammsitz in St. Johann in Tirol gehört zu den international führenden Holz verarbeitenden Unternehmen. Das Familienunternehmen, das 1961 gegründet wurde, produziert heute an 16 Standorten in Europa mit 5.700 Mitarbeitern. Abnehmer sind die Möbelindustrie, der Holz- und Plattenfachhandel (der das Gewerbe Zimmerer und Tischler beliefert), Baumärkte sowie die Fertighausindustrie.

Mit Ihrer eingeführten Kollektion Zoom wurden Sie 2007 vom Bundesministerium für Wirtschaft und das Österreichische Produktivitäts- und Wirtschaftlichkeitszentrum mit dem Staatspreis für Marketing ausgezeichnet. Desweiteren erhielten Sie gemeinsam mit der Werbeagentur Playframe den iF communication design award.Was bedeuten diese Erfolge für Sie?

Die Jury hat ihre Entscheidung mit der „herausragenden Marketingleistung“ und der Konsequenz im Markenaufbau begründet. Ziel des eingereichten Konzeptes war es, eine neue Holzwerkstoffkollektion zu schaffen, die europaweit verfügbar ist und unter einem international einheitlichen Markennamen vertrieben wird.

Diese Auszeichnung bestätigt uns, dass wir mit ZOOM auch bei der Vermarktung unserer Produkte und in unseren Serviceleistungen den richtigen Weg gegangen sind. Mit ZOOM wurde erstmals eine international gültige Kollektion herausgegeben. Ihre länderübergreifende Verfügbarkeit kommt unseren Kunden vor allem bei Internationalen Projekten entgegen.

Was macht Ihr Marketingkonzept so besonders?

Beim Staatspreis haben sich gegen namhafte Mitbewerber wie Mobilkom Austria, STRABAG, Hotel Jungbrunn und JA! Natürlich durchgesetzt. Was war Ihrer Meinung nach entscheidend für ihren Sieg?

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Wir haben mit ZOOM ein Komplettkonzept umgesetzt, das sowohl Maßnahmen zum Markenaufbau, zur Sortimentsinnovation, zur Preispolitik und Distribution als auch zum konsequenten Markenaufbau beinhaltet. Es war uns ganz besonders wichtig, ZOOM in einer bisher nicht da gewesenen Weise optisch und haptisch erlebbar zu machen. Das soll besonders auch der Claim der Kollektion ‚Focus – See – Feel’ unterstreichen. Er soll den

Kunden einladen, genau hinzusehen (Focus), Neues zu entdecken (See) und den umfassenden ZOOM Service zu erleben (Feel). Diese drei Säulen ziehen sich durch die gesamte Kollektion und können auf jedes Element angewendet werden, seien es Dekore, Trägermaterialien oder Serviceangebote. Visuell unterstützt wird der Claim vom irisförmigen Logo, dessen 16 Teile gleichzeitig 16 Highlights der Kollektion repräsentieren. Wie erfolgte die Einführung? Marketingstrategie? Man setzte bei der Einführung der Kollektion auf einen „Big Bang“: Intensive Pressearbeit baute bereits im Vorfeld Spannung auf. Die erste offizielle Präsentation erfolgte im Januar 2007 auf der BAU in München, eine der größten Messen rund um das Thema Bauen in Europa mit über 200.000 Fachbesuchern: Auf dem 450 Quadratmeter großen Messestand konnten die Besu-

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Top-Thema cher in die Erlebniswelt von ZOOM eintauchen und die neuen Kollektion direkt erfahren. Darüber hinaus beinhaltete die Marketingkampagne auch zahlreiche innovative Tools, die Verarbeitern und Fachhandel bei Beratung und Verkauf unterstützen. Zusätzlich verschaffen sie dem Kunden einen Überblick über das umfangreiche Design- und Serviceangebot der Kollektion. So hat EGGER zum Beispiel erstmals ein Dekorbuch aufgelegt, das eine umfassende und übersichtliche Darstellung und Beschreibung der neuen Kollektion bietet. Mit ZOOM hält EGGER für seine Kunden aktuelle Trends in einem aufeinander abgestimmten Produkt-baukastensystem bereit. Die Kollektion umfasst das komplette EGGER Produktspektrum von trendgerechten Dekoren über innovative Trägermaterialien wie ProAkustik Akustikelemente und Eurolight Leichtbauplatten bis hin zu Detaillösungen im Kantenbereich oder bei Arbeitsplatten für die Küche. Zum ganzheitlichen Ansatz der neuen Kollektion gehört auch ein breites Service-Spektrum: Neben persönlicher Beratung und einem neuen Bemusterungsservice stehen digitale Service-Angebote im Mittelpunkt, so zum Beispiel das Online-Visualisierungstool ZOOM@ Scenio oder die eigene Microsite im Internet (www.egger.com/zoom), wo sämtliche Informationen zur Kollektion rund um die Uhr nur einen Mausklick entfernt sind.

Erstmals wurde ein Unternehmen für ein Business-to-Business-Konzept ausgezeichnet. Wodurch unterscheidet sich Ihrer Meinung nach B-to-B Marketing von B-to-C Marketingaktivitäten?

unseren Standorten aber auch mit der Verstärkung unserer Vertriebsaktivitäten. Darüber hinaus ist ein noch intensiveres Kostenmanagement notwendig.

Der wesentliche Unterschied liegt darin, dass B-to-C-Marketing einfach für den Endverbraucher – also jeden – sichtbar und erlebbar ist. B-to-B-Marketing spielt sich auf der Ebene zwischen Unternehmen bzw. Fachleuten ab. Das ist nicht weniger anspruchsvoll, aber mit einer geringeren allgemeinen öffentlichen Aufmerksamkeit verbunden.

Lediglich Kosten zu sparen ist aus Sicht von EGGER jedoch nicht das alleinige Mittel, um sich in der aktuellen wirtschaftlichen Lage zu behaupten. Vielmehr kommt es auch darauf an, Chancen zu nutzen und sich durch kreative Lösungen weiterzuentwickeln. Auf den Branchenmessen BAU (München) und ZOW (Bad Salzuflen) zu Jahresbeginn hat EGGER zahlreiche Produktneuheiten präsentiert, die von Kunden und Interessenten sehr positiv aufgenommen wurden.

Ein Jahr ist seit des Gewinns des Staatspreises für Marketing vergangen. Inwiefern hat sich Ihre Strategie weiterentwickelt? Wir haben uns insofern weiterentwickelt, als wir im vergangenen Jahr intensive daran gearbeitet haben, unsere Dachmarke EGGER zu stärken. Starke Einzelmarken wie ZOOM sind weiterhin wichtig für uns, aber da wir uns als Komplettanbieter von Produkten und Serviceleistungen rund um das Thema Holz sehen, wollen wir auch als Gesamtunternehmen und Marke stärker wahrgenommen werden. Inwieweit ist Ihre Arbeit von der Finanzkrise betroffen? Und welche Rolle spielt eine starke Marke in der Krise? Auch wir können uns den Auswirkungen der Finanzkrise nicht entziehen. Wir reagieren darauf mit der Anpassung unserer Kapazitäten an

EGGER steht als Marke für Qualität bei seinen Produkten und Services. Das hat uns bereits in guten Zeiten ausgezeichnet. Darauf müssen wir jetzt um so mehr setzen. Je schlechter die Marktsituation insgesamt ist, desto deutlicher müssen wir unsere Qualitätsvorteile in den Vordergrund stellen. Zuverlässige Qualität in allen Bereichen, macht uns zu einem starken, verlässlichen und unverzichtbaren Partner für unsere Kunden. Wie differieren die nationalen und internationalen Kundenwünsche? Es gibt natürlich von Markt zu Markt unterschiedliche Vorlieben und Bedürfnisse. Insgesamt gleichen sich die Vorlieben und Trends international aber immer stärker an.

Wie machen Sie die Mitarbeiter zu Markenbotschaftern? Marke ist nicht nur Angelegenheit des Marketings. Marke geht alle an. Egal ob Buchhaltung, Produktion oder Vertrieb. Das täglich Verhalten untereinander und im Umgang mit Kunden und anderen Partnern prägt die Wahrnehmung von EGGER. Wie EGGER erlebt wird, hat einen maßgeblichen Anteil an unserem Geschäftserfolg. Deshalb ist es uns ganz besonders wichtig, dass intern alle Mitarbeiter über wesentliche Entwicklungen bei EGGER informiert sind und sich damit identifzieren können – so auch bei ZOOM.

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Top-Thema Lebenslauf Karbun Günter, Interviewpartner bei Egger Geb. 15.10.66 Geb. Ort: Wolfsberg / Kärnten Eintritt bei Egger: Februar 1991 Erlernter Beruf: Tischler Ausbildung zum Meister bzw. Absolvierte Meiserprüfung

Was sehen Sie momentan und in Zukunft als größte Herausforderung für das B-to-B Marketing? Die Herausforderung liegt darin, eine sinnvolle Abgrenzung zum B-to-C-Marketing zu ziehen und auch hierfür eine Strategie zu erarbeiten. Schließlich gibt es auch Produkte von EGGER wie beispielsweise Laminatfußböden, die über den einstufigen Vertriebsweg an den Endverbraucher vermarktet werden. Was sind Ihre Hauptmärkte? Unser Hauptfokus liegt auf den europäischen Märkten, das umfasst sowohl West- wie auch Osteuropa. Wo sehen Sie Ihre größten schancen?

Wachstum-

Wie groß dürfen die Wachstumsschritte maximal sein?

Begonnen bei Egger im Außendienst, 1997 Verkaufsleitung für den Holz u. Plattenfachhandel (Schwerpunkt Tischler u. Architektenbearbeitung bzw. erstellen u. umsetzen div. Marketing u. Vermarktungskonzepte) Seit 2004 Geschäftsführung Marketing u. Vertrieb für die Märkte AT u. CH sowie Geschäftsführung Marketing u. Vertrieb der 4 Standorte in AT! Seit 2008 zusätzlich die MarktverantNeuigkeiten und Events

Unsere Philosophie ist es, organisch zu wachsen. Damit vermeiden wir, unsere eigne Organisation überzustrapazieren und können uns entsprechend gut auf weiteres Wachstum vorbereiten. Zu Ihren Visionen zählte einerseits die Internationalität als auch die Innovation. Welche Neuigkeiten können Sie im Marketing verzeichnen?

Great Place to Work®

Beste Arbeitgeber Listen Unser Ansatz Trust Index Kultur Audit Teilnahme Reports Suche nach den Besten Arbeitgebern Österreich Liste Die Bestenlisten: aktuelle Listen Europa Europe Large Europe SME Österreich Belgien Dänemark Finnland Frankreich Deutschland Deutschland Gesundheitswesen Griechenland Irland Italien Niederlande Norwegen Portugal Spanien Schweden Schweiz Großbritannien

Was einen Great Place to Work® ausmacht

Beste Arbeitgeber Listen

Beratungsleistungen

Österreichs Beste Arbeitgeber

Kontaktieren Sie uns Schulungen

International

2009

Die Bestenliste "Österreichs Beste Arbeitgeber 2009" wurde am 20. Februar 2009 in Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsmagazin "trend" und der Tageszeitung "Die Presse" als Medienpartner veröffentlicht. Partner des Great Place to Work® Institute Österreich sind das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit, Aon Jauch und Hübener Consulting, karriere.at und bauMax. Sortieren nach: Platzierung Unternehmen Anzeige: einfach detailliert

2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003

Platzierung Unternehmen Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern 1 Trodat GmbH 2 Worthington Cylinders GmbH 3 Danube Hotel-Betriebsgesellschaft m.b.H. / Hotel Intercontinental 4 Microsoft Österreich GmbH 5 Basler Versicherungs-Aktiengesellschaft in Österreich 6 Hewlett-Packard Ges.m.b.H.

Nordamerika

7 Philips Austria GmbH

Lateinamerika

8 Magna Powertrain AG & Co KG

Asien

9 EDUSCHO (Austria) GmbH 10 Mars Austria OG 11 Haberkorn Ulmer GmbH

Wir sehen weiterhin große Wachstumsmöglichkeiten in Osteuropa, aber auch im Ausbau unserer Exportmärkte von Asien bis Afrika.

Wir arbeiten daran unser Marketing zukünftig noch Zielgruppenspezifischer zu gestalten und nicht nur auf Push-Marketing, sondern verstärkt auch auf Pull-Aktivitäten zu setzen.

12 T-Systems Austria GesmbH 13 Die s Bausparkasse AG 14 Fritz EGGER GmbH & Co. 15 mobilkom austria Unternehmen mit 50 - 250 Mitarbeitern 1 Cisco Systems Austria GmbH 2 Ford Motor Company (Austria) GmbH 3 Mundipharma Ges.m.b.H.

wortung für Italien mit nunmehr dem Titel „Leitung Vertrieb & Marketing Mittel-Süd-Europa“ Hauptaufgabenschwerpunkte liegen im Bereich der Möbelindustrie und Holz u. Plattenfachhandel mit den anliegenden Gewerbe Tischler, Zimmerer u. Architekten. Aufgaben liegen im Bereich Vermarktungskonzepte nach Länder u. Regionen mit Konzepten im Bereich Marketing u. Vermarktung für das Gewerbe zur Unterstützung des Handels! 4 Sparkasse Bregenz Bank AG 5 Skandia Austria Holding AG 6 USG People Austria GmbH 7 Danone GesmbH

8 NATÜRLICH FÜHLEN - Silvia u. Bernd Milenkovics 9 Tech Data Österreich GmbH

10 die Berater

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Günter Karbun Leitung Marketing / Vertrieb Mittel-Süd-Europa

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Herzlichen Dank für das Gespräch! Das Interview führte Frau Dipl.Ing. Iris Uitz

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Top-Thema

Gerald Steinbauer, Christiana Müller

Können Fußball spielende Roboter Technologiemarketing sein? Die TU Graz richtet die weltweit größte Veranstaltung für intelligente mobile Roboter aus. Vom 29. Juni bis zum 5. Juli 2009 wird die TU Graz die weltweit größte und wichtigste Veranstaltung im Bereich intelligenter mobiler Roboter ausrichten. Diese internationale Leistungsschau der Robotikforschung findet nach den USA und China erstmals in Österreich statt. Die Kombination aus spannenden Roboterwettbewerben, wissenschaftlichem Symposium und breitem Rahmenprogramm, ermöglicht es einer breiten Öffentlichkeit den „State of the Art“ der Robotikforschung vorzustellen, die österreichische Robotikforschung langfristig and nachhaltig zu stimulieren und einen Ideenaustausch mit Unternehmen zu etablieren.

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ls die Herausgeber dieses Magazins uns, dem Organisationskomitees des RoboCup 2009 Graz, die Möglichkeit vorschlugen, einen Artikel zum Thema RoboCup und Technologiemarketing zu schreiben, sagte ich spontan zu ohne mir eigentlich überlegt zu haben, was dieser Begriff eigentlich für mich genau bedeutet. Nach einer kurzen Recherche bei Google und Wikipedia würde ich als gelernter Informatiker die Ergebnisse in folgende Definition zusammenfassen: bei Technologiemarketing geht es darum, frühzeitig das Potential und die Risiken einer Technologie in den Märkten abzuschätzen, dieser Technologie selbst oder daraus entwickelten Produkten zum Durchbruch zu ver-

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helfen und ein Unternehmen oder eine Institution mit dieser Technologie als Marktführer zu etablieren. Im Zusammenhang mit dem RoboCup, einer der weltweit wichtigsten Initiative zur Förderung der Ausbildung, Forschung und Entwicklung im Bereich Robotik und Künstlicher Intelligenz, würde ich aber eine etwas andere Definition von Technologiemarketing verwenden. Da es sich bei den Protagonisten des RoboCups hauptsächlich um Schüler, Studierende und Forscher handelt, kann hier niemals ein Produkt oder ein Marktanteil im Vordergrund stehen. Daher kann es hier primär nur um die Technologie selbst - intelligente mobile Roboter -, deren Weiterentwicklung und die allgemeine Sicht auf

diese Technologie gehen. Für uns als Veranstalter des RoboCup 2009 Graz stehen zwei Ziele für unser Technologiemarketing im Vordergrund. Diese Ziele möchte ich an dieser Stelle nur kurz anreißen und im weiteren Verlauf des Artikels weiter ausführen. Aus der Sicht der Lehrenden und Forscher bietet der RoboCup ein äußerst attraktives und vielfältiges Feld für Lehre und Forschung im Bereich autonomer intelligenter Systeme sowie die besten Möglichkeiten, junge Studierende und Forscher für diesen Bereich zu begeistern. Dies stellt allerdings eher Technologiemarketing nach Innen dar. Aus der Sicht der breiten Öffentlichkeit jedoch bietet der RoboCup die perfekte Mög-

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Top-Thema ausforderungen für die Forschung an intelligenten Maschinen jene sind, wo Elemente der realen Welt, wie zum Beispiel Interaktion, Dynamik und Unsicherheit eine Rolle spielen. Im Jahre 1995 schlugen japanische Forscher, darunter Koryphäen wie Prof. Kitano und Prof. Asada, Roboterfußball als Aufgabe vor. Als schlussendlich 1997 im Rahmenprogramm einer großen Konferenz zum Thema Künstlicher Intelligenz unter Teilnahme einer handvoll Teams der erste RoboCup stattfand, war der Grundstein zu einer der heute weltweit wichtigsten und größten Initiative zur Förderung der Forschung, Entwicklung und Ausbildung im Bereich Künstliche Intelligenz und Robotik gelegt.

lichkeit, den „State of the Art“ in der Robotik zu erklären, Missverständnisse und momentan noch überzogene Erwartungen zu korrigieren, Berührungspunkte mit anderen Feldern aufzuzeigen, sowie Verständnis und ein positives Image für Forschung und Technologie zu vermitteln. Bei diesem Technologiemarketing nach Außen stehen natürlich auch Märkte und Unternehmen im Fokus. Woher kommt der RoboCup? Mitte der Neunziger Jahre befand sich die Forschung der Künstlichen Intelligenz in einem Dilemma. Zum einen war es den Forschern nicht möglich, die vollmundigen Versprechungen der Jahrzehnte davor zu erfüllen, dass man - nur genügend Rechenleistung vorausgesetzt - Maschinen entwickeln kann, die relativ intelligente Dinge tun können, wie zum Beispiel den täglichen Einkauf erledigen. Zum anderen wurden aber andere Aufgaben, für deren Lösung gemeinhin Intelligenz vorausgesetzt wird, mittels genügend Rechenpower relativ einfach gelöst und boten kein Potential mehr für weitere Forschungen. Ein Beispiel hierfür ist der Computer Deep Blue, der den Großmeister im Schachspiel geschlagen hat. Daher dachten Forscher zu dieser Zeit darüber nach neue Standardaufgaben zu definieren, bei denen Intelligenz zu deren Lösung vorausgesetzt wird. Schließlich kamen die Forscher zu dem Ergebnis, dass die besten Her-

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Heute ist der RoboCup mit seinen internationalen Roboterwettbewerben und Symposien eine der größten und wichtigsten Initiativen für intelligente autonome Roboter. Neben den mehreren tausend Schülern, Studierenden und Forschern, die aktiv am RoboCup mitarbeiten, ziehen die jährlichen RoboCup Weltmeisterschaften weltweit zig tausende Zuschauer an. Der bisherige Höhepunkt war der RoboCup 2002 in Fukuoka, Japan, der 110.000 Zuseher anlockte. Der langfristige Erfolg des RoboCup lässt sich hauptsächlich auf vier wichtige Punkte zurückführen. Zum einen verfolgt der RoboCup eine langfristige Vision, die die Forscher immer neu inspieriert. Die Vision lautet bis zum Jahre 2050 ein autonomes, humanoides Roboter-Fußballteam zu entwickeln, das gegen den aktuellen Fußballweltmeister gewinnen kann. Zum anderen sind Fußball spielende Roboter für die Öffentlichkeit sehr attraktiv und spannend und ermöglichen es, die Schwierigkeiten und Ziele der Forschungen einem breiten Publikum sehr einfach zu kommunizieren. Andererseits wirft die Entwicklung von Fußball spielenden Robotern eine Unzahl interessanter wissenschaftlicher Fragestellungen auf, deren Beantwortung nicht nur für den RoboCup relevant ist. Und nicht zuletzt hat sich der RoboCup der Ausbildung wissenschaftlichen Nachwuchses verschrieben und bietet bereits vom Schüleralter an eine langfristige Perspektive. Damit Forscher mit den verschiedensten Forschungsgebieten im RoboCup aktiv sein können, gibt es eine

Reihe von Ligen. Diese reichen von einer rein simulierten Liga, wo elf Softwareagenten in einem simulierten Fußballstadion gegen weitere elf Softwareagenten Fußball spielen, bis hin zu vollkommen autonomen zweibeinigen Robotern, die sich ebenfalls als Fußballprofis behaupten. Anfangs war Roboterfußball das einzige Forschungsthema im RoboCup. In den letzten Jahren wurden jedoch auch weitere Forschungsthemen etabliert. Dazu gehört der Bereich Such- und Rettungsroboter, die in einem nachgestellten Katastrophenszenario, wie zum Beispiel Erdbeben, selbstständig Opfer suchen und lokalisieren müssen. Hier steht nicht nur mehr die reine Grundlagenforschung im Vordergrund. Der Trend geht dahin, Methoden und schlussendlich Produkte zu entwickeln, die Rettungskräfte im Ernstfall sinnvoll unterstützen. Ein weiteres äußerst aktuelles Thema sind Service-Roboter. Diese Roboter sollen den Menschen im täglichen Leben bei einfachen Handgriffen unterstützen. Zwar wirken hier die gestellten Aufgaben noch recht einfach wie zum Beispiel „Suche einen bestimmten Gegenstand in einer Wohnung“, stellen aber hohe Anforderungen an die Entwickler und haben auch mittelfristig das größere Potential zu einem Produkt zu werden. Viele der Technologien, die heute in führerlosen Transportsystemen eingesetzt werden, entstanden in Forschungsinitiativen wie dem RoboCup. Ein weiterer wichtiger Bereich im RoboCup ist das Nachwuchsprogramm RoboCupJunior. Hier arbeitet der RoboCup daran, schon Schüler im Alter zwischen 10 und 19 Jahren für die Themen Naturwissenschaften und Technik zu begeistern. In den Disziplinen Soccer, Rescue und Dance bauen und programmieren die jungen Forscher von Morgen ihre eigenen Roboter und stellen sich beim RoboCup der Konkurrenz aus aller Welt. RoboCup 2009 in Graz Nach Atlanta, USA im Jahr 2007 und Suzhou, China im letzten Jahr findet der RoboCup 2009 erstmals in Österreich statt. Für die TU Graz ist es eine große Auszeichnung, den Zuschlag für die Ausrichtung dieser wichtigen Ver-

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Top-Thema anstaltung erhalten zu haben. Vom 29. Juni bis 5. Juli 2009 werden die besten Roboterteams aus der ganzen Welt bei der Weltmeisterschaft für intelligente Roboter in Graz antreten. Zwischen 2000 und 3000 Teilnehmer aus 50 Nationen werden erwartet, um um den Sieg in den verschiedenen RoboCup Ligen zu kämpfen. Wobei üblicherweise ein Drittel der Teilnehmer Schüler aus aller Welt sind. Der Event findet in der Grazer Messe auf ungefähr 33.000 m2 statt. Der RoboCup 2009 ist die ideale Gelegenheit, um Graz und auch Österreich international als High-Tech-Standort zu präsentierten. Die Veranstaltung wird neben den Teilnehmern aus aller Welt viele nationale und internationale Medien und Besucher anziehen. Graz wird eine Woche lang zum Nabel der Spitzenforschung im Bereich Robotik. Für die österreichischen Universitäten, Fachhochschulen und Forschungseinrichtungen bietet der RoboCup 2009 Graz die ideale Möglichkeit, Kontakte mit den weltbesten Forschern zu knüpfen, mit den Kollegen aus aller Welt neue Ideen zu entwickeln, zu diskutieren und natürlich auch das zukunftsweisende Forschungsfeld der intelligenten autonomen Roboter in Österreich zu stärken. Dass diese Vision funktioniert zeigt alleine die Anzahl der österreichischen Teams, die sich im RoboCup engagieren. Noch vor wenigen Jahren waren es zwei bis drei, mittlerweile gibt es jedoch elf Teams, die in den verschiedenen Ligen arbeiten. Auch bei den Junioren zeigt sich ein erfreulicher Trend. Bei einer Vorausscheidung wurden im März aus rund 90 österreichischen Schülerteams jene 30 Besten ermittelt, die Österreich im Juli beim RoboCup vertreten werden. Dieses innere Technologiemarketing wird dazu dienen, das große Momentum des RoboCup 2009 in Graz in eine langfristige und nachhaltige Robotikforschung in Österreich umzusetzen. Das Programm beim RoboCup 2009 Obwohl der RoboCup 2009 bereits schon am Montag dem 29. Juni 2009 beginnt, ist er für die breite Öffentlichkeit erst am Mittwoch dem 1. Juli 2009 zugänglich. Die ersten beiden Tage benötigen die Teams, um ihre aus allen Erdteilen angereisten Roboter fit für die Bewerbe zu machen. Hier werden

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die Roboter, die teilweise zerlegt ankommen, wieder zusammengebaut, die Sensoren kalibriert und die Steuersoftware auf die neuen Bedingungen in Graz abgestimmt. Die Publikumsmagnete sind sicherlich die Wettbewerbe in den verschiedenen RoboCup Ligen. Hier wird von Mittwoch bis Sonntag gekickt, gerettet und serviert, was das Zeug hält. Die spannenden Spiele im Fußball und die Wertungsläufe im Rettungs- und Servicebereich zeigen auf spannende Weise, wozu Technologie fähig ist. Sollte allerdings etwas noch nicht perfekt klappen, erklären die Forscher den Grund dafür und zeigen die Schwierigkeiten und Ziele der Forschung auf. Dies fördert das Verständnis der breiten Öffentlichkeit für die Technologie. Um der breiten Öffentlichkeit den „State of the Art“ in der Robotikforschung zu zeigen und das Verständnis für Forschung zu fördern, wird es neben den Wettkämpfen ein breites Rahmenprogramm geben, das für alle Besucher frei zugänglich ist. Unter anderem wird das autonome Auto Ibeo LUX vorgestellt, welches bei der DARPA Urban Grand Challenge 2007 in den USA dabei war. In einer Demo wird gezeigt, dass das Auto in einer Stadt auf einer öffentlichen Straße ohne Lenker zu einem bestimmten Ziel fahren kann. Hier wird einerseits dem Besucher gezeigt, was aus der Technologie des RoboCup entstehen kann und andererseits auch eine Brücke zum in der

Steiermark starken Automotive Cluster gespannt. Eine gemeinsame Demo mit der Feuerwehr soll den Nutzen des Einsatzes von Rettungsrobotern zeigen und auch den Ideenaustausch zwischen den Forschern und den Einsatzkräften stimulieren. Um unseren Nachwuchs für Naturwissenschaften und Technik zu begeistern, werden für Schulen spezielle Führungen durch den RoboCup angeboten, zu dem sich bereits über 1000 Schüler angemeldet haben. Neben den spannenden Demonstrationen und den Führungen wird es auch eine Vielzahl von hervorragenden Vorträgen von Robotikexperten aus aller Welt geben. Einer dieser Vorträge wird von einem Experten der NASA gehalten, der über die Mars-ExplorationsRoboter, von ihrer Entwicklung bis zum Einsatz auf dem Mars, berichtet. Wir erwarten mehr als 10.000 lokale und internationale Besucher in Graz. Alle Aktivitäten beim RoboCup sind für das Publikum frei zugänglich. Dieses externe Technologiemarketing ermöglicht es uns, einem breiten Publikum unsere Ideen vorzustellen und auch ein Verständnis für die Forschung an intelligenten autonomen Robotern und deren Probleme zu etablieren. Für das Publikum ist es eine einmalige Gelegenheit, einmal direkt mit

Dipl.-Ing. Dr. Gerald Steinbauer Ass. am Inst. für Softwaretechnologie TU Graz

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Top-Thema dieser Technologie und den Forschern dahinter zu interagieren. Um den Kreis aber wieder mit der ursprünglichen, eher wirtschaftlichen Definition des Begriffes Technolgiemarketing zu schließen, möchte ich noch kurz über eine äußerst erfolgreiche Zusammenarbeit RoboCupWirtschaft berichten. Dass der RoboCup und seine Aktivitäten mittlerweile nicht mehr eine rein akademische Initiative sind, zeigt die langjährige erfolgreiche Zusammenarbeit des RoboCup in Deutschland mit der internationalen Messe in Hannover. Diese weltweit größte Industriemesse widmet mittlerweile eine ganze Halle dem Thema intelligente autonome Systeme und beheimatet die RoboCup German Open, die größte Europäische RoboCup Veranstaltung. In den letzten Jahren haben sich die ersten Firmen etabliert, die serienreife Produkte in

diesem Bereich anbieten und es ist ein reger und fruchtbarer Austausch zwischen diesen Unternehmen und dem RoboCup entstanden. Auf Grund dieses Faktum und des, trotz der Wirtschaftskrise, großen Interesses von Unternehmen, den RoboCup 2009 Graz zu unterstützen, sind wir sicher, dass sich mittelfristig auch der passende Markt für intelligenten autonomen Systemen in Österreich entwickeln wird. Lebenslauf Dr. Gerald Steinbauer: 35 Jahre Telematik Studium an der TU Graz Promotion im Bereich intelligenter mobiler Roboter an der TU Graz (2006) Universitätsassistent am Institut für

Dipl.-Ing. Christiana Müller Inst. für Softwaretechnologie, TU Graz Softwaretechnologie (seit 2007) RoboCup Koordinator für Österreich Lebenlauf Dipl.-Ing. Christiana Müller: 26 Jahre 2006-2007: während des Studiums Mitarbeit im Mostly-Harmless RoboCup Team im Bereich Marketing/PR 2008: Abschluss des Studiums „Softwareentwicklung-Wirtschaft“ seit Februar 2009: am Institut für Softwaretechnologie im Organisationskomitee für den RoboCup 2009 in Graz

WINGregional Vorankündigung

Regionalkreis Kärnten/Osttirol: Firmenbesuch bei Philips Austria GmbH in Klagenfurt am Wörthersee am 15.10.2009 Themen: Idea Management und Supply Chain Management Termin bitte vormerken!

Call for Papers Themenschwerpunkt: Values and Management in WINGbusiness 03/2009 Beschreibung Für die Ausgabe 03/2009 laden wir Autoren ein, wissenschaftliche Artikel (WINGPaper) zum Thema „Values und Management“ einzureichen. Dabei geht es im Kern um die Frage, ob Ethik und moralische Werte nach modernen (wirtschafts-)wissenschaftlichen Erkenntnissen und Managementprinzipien und vor dem

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Hintergrund der aktuellen wirtschaftlichen Ereignisse für ein erfolgreiches Management notwendig oder hinderlich sind. Hinweise für Autoren: Vorlagen zur Erstellung eines WINGpapers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download unter: http://www.wing-online.at/services/ wingbusiness/medienfolder.html oder per E-Mail verfügbar.

Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an office@wing-online.at übermitteln. Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wochen nach Einsendung des Artikels zugestellt. Annahmeschluss: 25. Juli 2009

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Top-Thema

Bernd Markus Zunk, Lukas Rothauer

Dynamische Marktinformation als Erfolgsfaktor in Technologieunternehmen Mit „Competitive Intelligence“ neue Wege aus der Automobilkrise finden 2008 sanken die weltweiten Verkaufszahlen von PKWs signifikant und der Trend für 2009 zeigt ungebrochen weiter nach unten. Diese wirtschaftliche Situation fordert die Automobil(zuliefer-)industrie enorm, sodass als Folge dieser Entwicklung von einem globalen Strukturwandel im Automotivebereich auszugehen ist. Doch wie reagieren Unternehmen in dieser Hochtechnologiebranche auf diese Rahmenbedingungen bzw. wie sollten sie reagieren? Eine aktuelle Studie (MCKINSEY&COMPANY 2008) führt vor Augen, dass Manager in Krisenzeiten selten so auf eine Wettbewerbsbedrohung reagieren, wie es die Theorie „vorschreibt“. In praxi werden anstelle detailliert-differenzierter Analysen meist nur wenige Handlungsoptionen diskutiert, um am Ende des Tages die offensichtlichste umzusetzen. Will man sich jedoch als Manager den komplexen und noch nie dagewesenen unternehmerischen Problemstellungen fundiert und strukturiert nähern, scheinen die bisherigen Analyseansätze des „traditionellen Marketing“ überholt. Die Wissenschaft (vgl. dazu stellvertretend für andere MICHAELI 2006) ist der Ansicht, in der Market Intelligence (MI) sowie der Competitive Intelligence (CI) die „richtigen“ Ansätze gefunden zu haben. Der vorliegende Beitrag dokumentiert die Erfahrungen aus der Praxis, die unter Zugrundelegung dieser theoretischen Ansicht gemacht wurden. Es wird darin überblicksartig in die Theorie der MI-/CI-Thematik eingeführt, um im Anschluss daran anhand des „CI-Showcase AVL List GmbH“ die kritischen Erfolgsfaktoren einer CI-Projektumsetzung zu zeigen.

1 Die Automobil(zuliefer-)industrie in „stürmischen“ Zeiten… Die wirtschaftliche Entwicklung der Automobilindustrie ist einem deutlichen Wandel unterzogen. 2008 sind die weltweiten Verkaufszahlen am PKW-Markt um 5,6 % auf 61,5 Mio. Stück gesunken. Für 2009 erwarten Analysten einen weiteren Rückgang um 8,7 %, was dem Absatzniveau von 2004 entsprechen würde. Am nord-

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amerikanischen Markt, welcher bislang den größten Verlust verzeichnete, wird kommendes Jahr sogar mit einem Rückgang auf das Niveau von 1982 gerechnet (CSM 2009). Bei diesen signifikanten Absatzeinbrüchen ist es naheliegend, dass auch in der Zulieferindustrie kein Stein auf dem anderen bleiben wird. Solche Gegebenheiten können Unternehmen aber dazu nutzen, Wen-

depunkte bzw. Kurskorrekturen in ihrer eigenen Entwicklung herbeizuführen. Viele Unternehmen in der Automobil(zuliefer-)industrie (wie auch die AVL List GmbH) versuchen, die derzeitige Krisensituation dazu zu nutzen, einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu generieren. Beispielsweise wird verstärkt in Forschung und Entwicklung investiert, um absehbare neue Anforderungen am Automobilmarkt (wie z.B. die Hybridisierung oder die

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Top-Thema

Abbildung 1: Gegenwärtige Verschiebung der „Marktkräfte“ (GIA 2009) Elektrifizierung des Antriebsstranges von Kraftfahrzeugen) der Zukunft zu erfüllen. Theoretisch kann die gegenwärtige Marktsituation auf den Automobilmärkten mit Porters‘ Five Forces (PORTER 2004) veranschaulicht werden (Abbildung 1). In einem wirtschaftlichen Abschwung, wie dem derzeitigen, verschieben sich einerseits die „horizontalen Kräfte“ weg von den Zulieferern hin zu den Kunden, was bedeutet, dass sich diese in einer zunehmend stärkeren Position wiederfinden. Auf der anderen Seite sinkt, bedingt durch Absatzrückgänge und geringe Margen, die Marktattraktivität und damit die Wahrscheinlichkeit, dass neue Mitbewerber in den Automobilmarkt eintreten. Auf diese Weise wird die „Kraft von Ersatzprodukten“ gestärkt. Dieses Phänomen gilt speziell in der Einzelhandelsindustrie als nachgewiesen. Es kann jedoch, mit einigen marktspezifischen Adaptierungen versteht sich, als Gedankenmodell auf die gegenwärtige Lage in der Automobil(zuliefer-)industrie übertragen werden (GIA 2009). Um dieses neue „Kräfteverhältnis“ zu erkennen und dann in entsprechender Weise darauf zu reagieren, braucht es keine „Schnellschüsse des Managements“ sondern situationsangepasste Ansätze wie z.B. den der Market Intelligence (MI) oder den der Competitive Intelligence (CI). Diese Forderung unterstreicht eine aktuelle Studie (MCKINSEY&COMPANY 2008), die zeigt, dass Unternehmen selten so reagieren wie die Managementtheorie es vorsieht. So werden im Falle einer Wettbewerbsbedrohung anstelle von detaillierten und differenzierten Analysen und Berichten meist nur wenige

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Handlungsoptionen diskutiert, um danach die offensichtlichste umzusetzen. Es ist somit davon auszugehen, dass MI bzw. CI für die vorliegende komplexe Problemstellung auf den Automobil(zuliefer-)märkten adäquate Lösungsansätze sind und Chancen für Unternehmen bieten, sich einen Wettbewerbsvorteil durch Früherkennung der dynamischen Marktsituation zu verschaffen. 2 Competitive Intelligence als Lösungsansatz

sition manövrieren bzw. durch einen Überraschungsangriff für die eigenen Truppen Vorteile erringen. Im Zusammenhang mit CI ist in Theorie und Praxis oft auch vom Begriff der MI die Rede. Darunter versteht man allerdings „generelle“ Marktinformationen wie z.B. die Darstellung von Branchen- und Technologietrends, die nicht rein auf den Mitbewerb gerichtet ist wie die CI (KOTLER ET AL. 2009). Um eine generelle Einordnung zu treffen, wäre es folgerichtig, MI als Überbegriff zur CI und zu weiteren Erhebungsmethoden von Marktinformationen zu sehen. 3 Was unterscheidet denn CI von der „traditionellen Marktforschung“? Ergänzend zu den bisherigen Ausführungen, ist noch auf die sowohl theoretisch als auch praktisch relevante Abgrenzung des CI-Ansatzes zu „traditionellen“ Methoden der Marktforschung und der Wirtschaftskriminalität hinzuweisen. Abbildung 2 zeigt diese. Auf der Abszisse des zweidimensionalen Diagramms wird das Informationsvolumen aufgetragen; auf der Ordinate der Informationszugang. Mit zunehmender Beschränktheit des Informationszuganges wird das vorhandene Informationsvolumen, welches über die bekannten Marktforschungsmethoden erhebbar ist, geringer. Aufgrund des großen Interesses für am freien Informationsmarkt beschränkt zugängliche

Die Definition für Competitive Intelligence der „Society of Competitve Intelligence Professionals“ (SCIP 2009) lautet (zitiert nach ROMPPEL 2006): „Competitive Intelligence ist der Prozess ethisch einwandfreier Sammlung, Analyse und Verteilung von korrekten, relevantem, spezifischen, rechtzeitigem, zukunftsgerichtetem und handlungsorientiertem Wissen (Intelligence) über das wirtschaftliche Umfeld, über die Wettbewerber und über die eigene Organisation.“ Um den Begriffsinhalt transparenter zu machen, hilft die Übersetzung des englischen Wortes „Intelligence“. Dieses stammt ursprünglich aus dem militärischen Sprachsatz, in welchem es mit „Aufklärung“ gedeutet wird. Ohne eine „Aufklärung“ des Feindes, kann kein Feldherr seine Truppen in Abbildung 2: Marktforschung, CI und Wirtdie richtige Ausgangspo- schaftskriminalität (MICHAELI 2006)

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Top-Thema Marktinformationen, werden Ansätze wie die CI relevant. Hin zur Wirtschaftskriminalität ist die Grenze von „beschränktem“ zu „geheimem“ Informationszugang zu beachten, die den Übergang von der Legalität zur Illegalität repräsentiert. Zudem ist die Berücksichtigung ethischer Grenzen für die Anwendung von CI überaus aktuell und praktisch bedeutsam (KOTLER ET AL. 2009). 4 Praktische Anwendungsgebiete des CI-Ansatzes CI ist gerade für die herausfordernden betrieblichen Aufgabenstellungen in der Strategie- bzw. Unternehmensentwicklung von großer praktischer Bedeutung. Speziell in diesen Bereichen muss unter großer Unsicherheit agiert werden, was jede Information, die zur Problemlösung beiträgt, enorm wertvoll werden lässt. Selbstverständlich ist es möglich, entsprechend aufbereitete CI-Erkenntnisse in z.B. der Forschung und Entwicklung, dem Produktmarketing oder dem Marketingcontrolling zur Unterstützung der strategischen und taktischen Entscheidungsfindung einzusetzen. Der Vielfältigkeit der Anwendungen sind theoretisch keine Grenzen gesetzt und können in Anlehnung an aktuelle Publikationen wie folgt angegeben werden (DCIF 2009):  Wettbewerberprofilierung (Fakten, Intentionen, Reaktionsprofile, Bedrohungen, Chancen)  (Strategische) Frühwarnung/-aufklärung  Benchmarking (Prozesse, Technologien, Produkte, Unternehmensperformance)  Technologiebewertungen (vorhandene und zukünftige Technologien)  Chancen-/ Risikoanalyse für neue Produkte, Dienstleistungen und Absatzregionen  Due Diligence bei geplantem Unternehmenskauf  „Umfeld-Scanning“ (neue Anbieter, Produkte, Dienstleistungen, Technologien, Fördermittel, Allianzen, Markteintrittsbarrieren etc.)  „Issue Monitoring“ (i.S.v. Themen, die für das eigene Unternehmen relevant sein könnten)

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 „Satisfaction Surveys“ (eigene und Wettbewerberkunden bzw. Wettbewerbszulieferer)  Überprüfung der eigenen Positionierung im Markt (Abgleich der eigenen Wahrnehmung mit der von den Wettbewerbern und Kunden sowie die Überprüfung der Abdeckung von Kundenbedürfnissen durch das eigene Leistungsportfolio) 5 CI-Umsetzung: Der CI-Zyklus in sechs Phasen Die operative CI-Durchführung kann in Phasen unterteilt werden, welche zusammen den sogenannten CI-Zyklus ergeben. Diese vorgeschlagene Vorgehensweise ist kein „Gesetz“, garantiert aber einen systematischen Ablauf eines CI-Projektes. An dieser Stelle soll der phasenbezogene Ansatz der „Intelligence Cycle” der CIA ins Treffen geführt werden, der die Sinnhaftigkeit des nachfolgend vorgeschlagenen Phasenablaufes resp. des CI-Zyklus auch für die Praxis transparent macht (CIA 2009): „When we’re tasked with a specific project, we follow a five-step process called the Intelligence Cycle. This process ensures we do our job correctly as we work through a system of checks and balances.”

2. Phase: CI-Planung Kernthema der Planung ist es, ein „kritisches Informationsvolumen“ festzustellen (bei vorgegebenem Budget und Berichtstermin). Nur wenn dieses „kritische Informationsvolumen“ erreicht wird, kann später eine sinnvolle Analyse durchgeführt werden. Um diese kritische Informationsmasse zu erhalten, sind multiple Informationsquellen (primär und sekundär) einzuplanen. Aus mehreren Gründen ist während der Projektumsetzung hohe Flexibilität erforderlich: Erste Rechercheerkenntnisse verändern die KITs, als sicher angenommene Randbedingungen werden schnell von der Realität überholt, aussichtsreiche Quellen erweisen sich als wertlos oder anfänglich unbekannte Quellen entwickeln sich hingegen zu wahren Goldgruben etc. Für eine optimal verlaufende CI-Recherche sollte auch eine adäquate Organisation gefunden werden. Generell gilt: Der CI-Gedanke steht und fällt mit dem zu nominierenden CI-Projektteam! 3. Phase: Datenerhebung

In der Literatur finden sich unterschiedliche Darstellungen für einen modellhaften CI-Zyklus. In der Minimalausprägung besteht er aus vier einzelnen Phasen. Um eine sowohl theoretisch-fundierte als auch praktisch-anwendbare Darstellung des CIZyklus zu ermöglichen, empfiehlt sich eine Differenzierung in 6 Phasen, die nachfolgend kurz beschrieben sind (MICHAELI 2006).

Dabei erfolgt die eigentliche Datenrecherche. Gefundene Informationen werden auf Glaubwürdigkeit und Plausibilität geprüft. Sobald die Überprüfung abgeschlossen ist, erfolgt eine Archivierung der relevanten Informationen. Dadurch wird zum einen das Wiederfinden und Reporting vereinfacht und zum anderen können Querbeziehungen zwischen Informationen, Personen, Produkten und Unternehmen verzeichnet werden. Während der Recherche erfolgt ein kontinuierlicher Check der erreichten „KIT-Abdeckung“. Sobald eine ausreichende Informationsbasis vorliegt, kann die nächste Projektphase eingeleitet werden.

1. Phase: CI-Bedarfsermittlung

4. Phase: Datenaufbereitung

In der ersten Phase, der „CI-Bedarfsermittlung“, werden die Key Intelligence Topics (KITs oder Intelligence Schlüsselthemen) identifiziert und daraus Key Intelligence Questions (KIQs oder Schlüsselfragen) abgeleitet.

Ziel der Datenaufbereitung ist es, aus den Rohdaten eine möglichst umfassende Basis für die anschließenden Analysen zu generieren. Bedingung ist, dass die vorhandenen Informationen vollständig ausgewertet werden. Fehlinformationen werden als solche gekennzeichnet und von der Analyse ausgeschlossen. Die verbleibenden Informationen werden aufbereitet und

Diese Erhebung geschieht in den meisten Fällen im Rahmen von Interviews mit den CI-Nutzern.

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Top-Thema gegebenenfalls direkt zu den KIQs zugeordnet. Um bei den CI-Kunden (das sind die Berichtsempfängern innerhalb des Managements) einen sogenannten „Information Overload“ zu vermeiden, ist eine starke Filterung dieser Informationen notwendig. 5. Phase: Analyse und Interpretation In der Phase fünf gilt es, Antworten auf die KIQs zu finden. Dazu werden u.a. Schlussfolgerungen aus Hypothesen, Empfehlungen und/oder Prognosen gemacht. 6. Phase: Berichterstattung

Abbildung 3: Verknüpfung des CI-Ansatzes mit der internen Prozesslandschaft bei der AVL List GmbH

Der letzte Schritt im CI-Zyklus besteht in der Berichterstellung und der Präsentation der Ergebnisse für die CINutzer bzw. CI-Kunden. Dabei wird die Bedeutung des Reportings häufig falsch eingeschätzt bzw. unterschätzt. Beispielsweise wird oftmals gute Intelligence „dürftig“ präsentiert, womit die Wertschätzung und Glaubwürdigkeit bei den Empfängern im Management leidet. Auf der anderen Seite werden aufwendige, meist mit reichhaltigem Layout versehene „Placebo-Berichte“ erstellt, welche an möglichst viele Leser weitergereicht werden - frei nach dem Motto: „If you can’t convince them, confuse them!“

ebenfalls hausintern entwickelt und vermarktet.

6 „CI-Showcase AVL List GmbH“ 6.1. AVL List GmbH – Facts Die AVL List GmbH mit Sitz in Graz wurde 1948 gegründet und ist derzeit das weltweit größte (Umsatz 2008: 740 Mio. €, Exportanteil: 96 % vom Umsatz, Mitarbeiter 2008 konzernweit: 4500) private Unternehmen mit 45 Gesellschaften für die Entwicklung von Antriebssystemen (Verbrennungsmotoren, Hybrid Systemen, elektrischen Antrieben) sowie Simulation und Prüftechnik für PKW, LKW und Schiffsmotoren (Anteil an eigenfinanzierter Forschung beträgt ca. 10 % des Umsatzes). Die AVL List GmbH entwickelt und verbessert alle Arten von Antriebssystemen als kompetenter Partner der Motoren- und Fahrzeugindustrie. Die für die Entwicklungsarbeiten notwendigen Simulationsmethoden werden

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6.2. Ausgangssituation Startpunkt der Umsetzung des CI-Projekts war eine neue Wettbewerbssituation für die AVL List GmbH, welche bis 2006 als einziger Lieferant ein komplettes Produktportfolio für automotive Messtechnik bieten konnte. Mitbewerber, großteils aus Deutschland, Japan und den USA boten bislang nur Teillösungen an, sodass es für deren Kunden notwendig war, messtechnische Ausrüstungen sowie Komplettlösungen von mehreren Anbietern zu beziehen. Diese Konkurrenzlandschaft hat sich seit 2006 durch Übernahmen und Wachstum der Mitbewerber grundlegend verändert. Die AVL List GmbH entschloss sich aus dieser Situation heraus, die sich stellenden unternehmerischen Fragen (KIQs) mit adäquaten Methodeneinsatz - wie dem MI- und dem CI-Ansatz - zu beantworten und kooperierte zu diesem Zweck mit dem Institut für Betriebswirtschaftlehre und Betriebssoziologie der Technischen Universität Graz. 6.3. CI-Integration im Unternehmen durch Verknüpfung mit der Prozesslandschaft Die Verankerung von MI bzw. CI im Unternehmen war der gewünschte Zielzustand der AVL List GmbH und wird in Abbildung 3 veranschaulicht. Als Kernprozesse, welche mit der MI/der CI interagieren, werden „Marketing & Kommunikation“, „Vertrieb“

und „Account Management“ gesehen. Die MI- und CI-Elemente sind mit diesen Prozessen je nach Fokus und Bedarf verzahnt. „Marketing & Kommunikation“ verlangt nach einer generellen Beschreibung von Markttrends (z.B. Käuferverhalten). MI liefert vor allem unterstützende Information für den Vertriebsprozess. Im Unternehmensbereich „Account Management“ liegt der Schwerpunkt auf der CI, wo mit den zuvor beschriebenen Analysen und Tools Konkurrenten aber auch Kunden betrachtet werden. Als durchgängige IT-Unterstützung, sowohl für die Prozesse wie auch für die MI- und CI-Methoden, dienen u.a. Customer Relationship Management (CRM)-Systeme. 6.4. Operative CI-Umsetzungselemente bei der AVL List GmbH Umsetzungselement 1: „Market Intelligence” Wie im voranstehenden theoretischen Abschnitt beschrieben, beschäftigt sich MI auch in der AVL List GmbH mit genereller Marktinformation über die Automobil(zuliefer-)industrie sowie mit der Darstellung von Branchen- und Technologietrends. Dazu gehört im Speziellen die kontinuierliche Überwachung von Markttrends und Kundenstrategien, da diese Aufschluss über das weitere Forschungs- und Investitionsverhalten geben, welche den Weg für die zukünftigen Geschäftsmöglichkeiten für die AVL List GmbH weisen (Unterstützung des „Opportunity Management“ im Rahmen des Vertriebsprozesses). Um den „Intelligence

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top-Thema Kunden“ möglichst detaillierte und korrekte Informationen zukommen zu lassen, werden eigene Rechercheergebnisse mit jenen von externen Datenprovidern verglichen, ergänzt und in einem Quartalsbericht der Zielgruppe (Berichtsempfänger im Management) zur Verfügung gestellt. Weiters werden im Rahmen der MI sogenannte „Lost Business Reports“ erstellt, welche einen Überblick und eine Analyse über die verlorenen Geschäftmöglichkeiten geben und „Lessons Learned-Effekte“ erzielen sollen. Als „Intelligence Kunden“ für MI Analysen und Berichte werden in erster Linie Vertriebsmitarbeiter (Key Account Manager, Global Account Manager, Regional Sales Manger) und das mittlere AVL-Management adressiert. Umsetzungselement 2: „Competitive Intelligence“ CI geht im Gegensatz zu MI eine Ebene tiefer und beschäftigt sich im Detail mit ausgewählten Mitbewerbern. Hierbei werden folgende Analysetools verwendet: Wettbewerberprofiling, SWOT-Analyse, Benchmarking, WinLoss-Analysis, Onlinemedien-Monitoring, Humint (Human Intelligence) und Wettbewerberstrategieanalyse. Die Ergebnisse dieser Analysen werden den CI-Kunden als sogenannte „CI-Produkte“ auf einer geeigneten ITPlattform (siehe „Umsetzungselement 3“) zur Verfügung gestellt. Diese „CIProdukte“ bedürfen, wie andere Produkte auch, eines internen Marketingkonzeptes und eines Brandings, um bei den (internen) Kunden einen Wiedererkennungswert zu generieren und die Motivation für eine aktive Teilnahme am CI-Prozess zu bewirken. Als Beispiel für ein CI-Produkt wird im Folgenden der „MarCo (Market and Competition) Newsletter“ vorgestellt. Dieser wurde bei der AVL List GmbH Ende 2007 eingeführt und basiert auf der aktiven Teilnahme der Mitarbeiter am CI-Projekt. Es wurde eine Mailadresse als „Postkasten“ für jegliche Wettbewerbsinformation eingerichtet. Alle eingesendeten Berichte werden von einem CI-Manager redaktionell nachbearbeitet und auf Relevanz und Richtigkeit überprüft. Die Analyseergebnisse werden quartalsweise in „MarCo-Newsletters“ publiziert und (falls gewünscht) wird der Mitarbeiter/

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die Mitarbeiterin namentlich als Quelle erwähnt. Mit dieser Vorgehensweise soll die aktive Teilnahme der Mitarbeiter forciert und so ein geschlossener Informationskreislauf in Kraft gesetzt werden. Weitere CI-Produkte umfassen auch unterstützende interne Dienstleistungen wie z.B. vertriebsunterstützende Tätigkeiten (Key Deal Support) oder die Moderation von speziellen CIWorkshops. Umsetzungselement 3: „Informationstechnologien und CRM-Systeme“ Die in der AVL List GmbH verwendeten MI- und CI-Methoden und Analysen werden durch verschiedene IT-Systeme unterstützt. Das Herzstück dieser Systeme bildet das intranetbasierte „AVL Market and Competition Portal“, welches als „single point of information“ dient und für den Anwender alle in der AVL List GmbH vorhandenen MI- und CI-Informationen bündelt. Es werden sowohl Informationen von externen Anbietern (z.B. Markt- bzw. Industrienewsletter) wie auch interne Analysen (z.B. Produktbenchmarking) online zur Verfügung gestellt. Unterstützend werden auch (teilweise kostenpflichtige) Onlinedatenbanken und ein CRMSystem eingesetzt. 7 Schlussbetrachtung und Erfolgsfaktoren eines CI-Centers Im Sog der Finanzkrise und der damit verbundenen globalen Rezession suchen viele Technologieunternehmen intelligente und innovative Wege, um unter den neuen Randbedingungen neue Erfolgspotentiale für die Zukunft zu identifizieren. Damit steigt auch die Wichtigkeit von „Intelligence Systemen“ zur Managementunterstützung. Dieser Beitrag zeigt eine Möglichkeit auf, wie aktuelle theoretische Ansätze in der gegenwärtigen Praxis zur Lösung der herrschenden Problematik Anwendung finden und so einen signifikanten Mehrwert bei der „unternehmerischen Reise“ durch ungewisse wirtschaftliche Zeiten bieten können. So hat sich mit der MI-/CI-Initiative der AVL List GmbH der CI-Nutzen seit 2006 in einem fließenden Übergang von einem sogenannten „Lonely CI-Star“ (ad-hoc-Recherchen) hin zu einem unternehmensweiten „CI-Cen-

ter“ entwickelt (umfassend, optimiert und proaktiv). Aus der Erfahrung, die im Zuge einer erfolgreichen Projektumsetzung bei der AVL List GmbH gemacht wurde, können folgende fünf Erfolgsfaktoren als „Lessons Learned“ angegeben werden:  Erfolgsfaktor 1: „Informationsnetzwerke aufbauen“ Mit der aktuellen Marktentwicklung steigen auch die Anforderungen an die MI-/CI- Aktivitäten. Marktanalysen müssen in kürzeren Intervallen bereitgestellt werden, wobei die KITs bzw. KIQs immer komplexer werden. Daher wird es immer wichtiger, ein globales CI-Netzwerk zu etablieren, um zeitnah und unabhängig von der geographischen Lage, an relevante Informationen aus den relevanten Märkten zu kommen.  Erfolgsfaktor 2: „Mitarbeit interner Bereiche forcieren“ Es gab und gibt auch nach wie vor (zu)viele „CI-Inseln“, welche unter dem Dach des „unternehmensglobalen“ CICenters vereint werden müssen, um so durch Informationsverbünde den internen Wissensfluss und somit die Effizienz zu steigern.  Erfolgsfaktor 3: „Top-Managementunterstützung einfordern“ Nur wenn das Konzept von der Unternehmensführung mitgetragen und unterstützt wird, ist in der Organisation ein nachhaltiger CI-Erfolg möglich.  Erfolgsfaktor 4: „IT-Support nutzen“ Durch die Wahl eines (oder mehrerer) IT-Tools kann die Effizienz und die Effektivität eines CI-Projektteams maßgeblich erhöht werden. Allerdings muss in diesem Zusammenhang wiederholt angemerkt werden (ohne die Bedeutung von IT im unternehmerischen Kontext schmälern zu wollen), dass IT für sich nicht betriebliche Probleme (wie z.B. jene der Informationsbeschaffung) lösen, sondern bestenfalls bei der Problemlösung behilflich sein kann.  Erfolgsfaktor 5: „CI in der Organisation verankern“ Um CI nachhaltig in der Organisation zu „leben“, braucht es zu mindest einen verantwortlichen „CI-Manager“

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Top-Thema in einer Stablinienprojektorganisation, welcher das Projekt betreut und innerbetrieblich treibt. Notwendige Voraussetzung hierfür ist zweifellos die schon genannte „Top-Managementunterstützung“. 8 Literatur- und Quellenangaben 1. CENTRAL INTELLIGENCE AGENCY (CIA), 2009: http://www.cia.gov, Abfrage vom 25.04.2009 2. CSM WORLDWIDE (CSM), 2009: „Global Sales: How low will they go?“, http://www.csmauto.com, Abfrage vom 02.03.2009 3. DEUTSCHES COMPETITIVE INTELLIGENCE FORUM (DCIF), 2009: „Was ist Competitive Intelligence?“, http://www.dcif.de, Abfrage vom 04.04.2009 4. GLOBAL INTELLIGENCE ALLIANCE (GIA), 2009: „White Paper 01/2009 - Market Intelligence as a Key Success Factor in an Economic Downturn”, http://www.globalintelligence. com, Abfrage vom 04.03.2009 5. KOTLER, P.; KELLER, K.L.; BRADY, M.; GOODMAN, M.; HANSEN, T., 2009: Marketing Management, 1st European edition, Harlow/England et al. 6. MCKINSEY &COMPANY, 2008: „The McKinsey Quarterly - How companies respond to competitors”, http:// www.mckinsey.com, Abfrage vom 11.12.2008

7. MICHAELI, R., 2006: Competitive Intelligence - Strategische Wettb e we r b s vo r t e i le erzielen durch systematische Konkurrenz-, Markt- und Technologieanalysen, 1. Auflage, Berlin 8. PORTER, M.E., 2004: Competitive Advantage - Creating and Sustaining Superior Performance, 1st Free Press export edition, New York 9. ROMPPEL, A., 2006: Competitive Intelligence - Konkurrenzanalyse als Navigationssystem im Wettbewerb, 1. Auflage, Berlin 10. SOCIETY OF COMPETITIVE INTELLIGENCE PROFESSIONALS (SCIP), 2009: „What is competitive Intelligence”, http://www.scip.org, Abfrage vom 02.05.2009 Autoren:

DDipl.-Ing. Dr.techn. Bernd Markus Zunk studierte Bauingenieurwesen mit der Vertiefung Verkehr und Infrastruktur sowie Wirtschaftsingenieurswesen an der Technischen Universität Graz. Von 2002 bis 2003 im Bau- und Projektmanagement der Kostmann GmbH tätig. 2003 bis 2008 Wissenschaftlicher Assistent am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie bei Prof. Bauer. 2008 Promotion an der Fakultät für Maschinenbau und Wirtschaftswissenschaf ten zum Thema „ConDDipl.-Ing. Dr. techn trolling von KunBernd Markus Zunk denbeziehungen“. 2009 begann Dr. TU Graz Zunk eine Pro-

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Dipl.-Ing. Lukas Rothauer AVL List GmbH fessorenlaufbahn an der Technischen Universität Graz. Seine derzeitigen Arbeitsgebiete in Forschung und Lehre sind Business-to-Business-Marketing, Kundenbeziehungsmanagement, Kundenwert, Marketing- und Vertriebscontrolling sowie Risikocontrolling. Kontaktdaten: Technische Universität Graz, Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie, Kopernikusgasse 24/ II, A-8010 Graz. E-mail: bernd.zunk@ tugraz.at Dipl.-Ing. Lukas Rothauer studierte Wirtschaftingenieurwesen mit der Vertiefung Verkehrstechnik an der Technischen Universität in Graz. Seine Diplomarbeit zum Thema „Management-orientierte Marktforschung für automotive Messtechnik“ verfasste er in Kooperation mit der AVL List GmbH am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der Technischen Universität Graz bei Prof. Bauer. Seit 2007 ist er Assistent der Geschäftsführung bei der AVL List GmbH in Graz im Bereich „Instrumentation and Test Systems“. Sein beruflicher Fokus liegt auf den Themen Global Business Development, Sales and International Operations. Kontaktdaten: AVL List GmbH, Hans-List-Platz 1, 8020 Graz, E-mail: lukas.rothauer@avl.com

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Mediencorner Psonder, T.:

Fachsprachliche Aspekte des Bauingenieurwesens und der Architektur - Korpusanalyse wissenschaftlicher und populärwissenchaftlicher Artikel VDM Verlag Dr. Müller, Saarbrücken 2008, 252 Seiten, € 79,00 ISBN: 9783639069983

Die Autorin Tanja Psonder führt anhand eines Textkorpus eine terminologische Untersuchung sowie eine metasprachliche und metadiskursive Analyse durch, deren Schwerpunkt auf der Herausarbeitung und Kennzeichnung von textstrukturierenden Mitteln liegt, mit dem Ziel das Textverständnis im Zuge des Leseprozesses zu optimieren. Ergänzt wird die Arbeit durch Übersetzungsbeispiele sowie durch ein umfassendes fachsprachliches Glossar mit Erklärungen zu den im Textkorpus enthaltenen Termini. Das Buch richtet sich an Lehrende, Studierende sowie Absolventen der Fachrichtungen Bauingenieurwesen und Architektur, deren berufliche Tätigkeit die Verwendung einer technischen Fachsprache erfordert. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Iris Uitz

Sokianos, N. P.:

Produkt- und Konzeptpiraterie

Gabler Verlag, Wiesbaden 2006, 340 Seiten, € 49,90 ISBN: 3-8349-0100-8 Das Buch Produkt- und Konzeptpiraterie richtet sich vor allem an Manager und Führungskräfte und Spezialisten aus der Industrie und gibt in vielen Beiträgen einen Überblick die vielen Aspekte der Problematik. Mit vielen konkreten Fallbeispielen wird versucht einen Überblick über die Gründe für das Zustandekommen von, den Umgang mit und die rechtlichen Möglichkeiten im Zuge von Produkt und Konzeptpiraterie zu geben. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: neutral

Alfred Fürst

Zimmermann, H.-J.:

Operations Research

Vieweg+Teubner Verlag, Wiesbaden 2008, 481 Seiten, € 34,90 ISBN: 978-3-8348-0455-6 Das Buch Operations Research mit seinem Untertitel Methoden und Modelle für Wirtschaftsingenieure, Betriebswirte und Informatiker, gibt dem Leser einen umfassenden Einblick in die Methoden des Operations Research. Zuerst wird eine Abgrenzung des Begriffs Operations Research vorgenommen, dessen Herkunft und Geschichte erläutert, um im Anschluss auf die für Operations Research als wichtig erachteten Theorien, Methoden und Algorithmen einzugehen. Das Buch erklärt sehr detailliert die mathematischen Zusammenhänge und kann gut als Nachschlagewerk genutzt werden. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) ooooþ 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

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Alfred Fürst

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Mediencorner Hensel, J.: Netzwerkmanagement in der Automobilindustrie – Erfolgsfaktoren und Gestaltungsfelder DUV, Wiesbaden 2007, 302 Seiten, € 55,90 ISBN: 978-3-8350-0864-9

Die deutsche Automobilindustrie befindet sich zunehmend in einem Spannungsfeld zwischen Kostendruck und weltweitem Innovationswettbewerb. Sowohl die Zusammenarbeit zwischen Automobilhersteller und Zulieferer als auch zwischen den Automobilherstellern untereinander gewinnt eine größere Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Dabei stellt die strukturierte Umsetzung der verschieden Zusammenarbeitsphasen einen wesentlichen Aspekt für das erfolgreiche Netzwerkmanagement dar. Hensel entwickelt ein theoriegestütztes Analysemodell für das Netzwerkmanagement und überprüft es im Rahmen einer umfangreichen empirischen Analyse in der Automobilindustrie. Sie bietet fundierte Ansatzpunkte für die erfolgreiche Zusammenarbeit in Netzwerken Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung Empfehlung: neutral

1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Caroline Riemer

Luderer, B.:

Die Kunst des Modellierens

Gabler Verlag, Wiesbaden 2007, 511 Seiten, € 49,90 ISBN: 978-3-8351-0212-5 Der Autor stellt eine Reihe mathematisch-ökonomischer Modelle in einer für Studierende, Absolventen und Dozenten der Wirtschaftswissenschaften geeigneten Art und Weise vor. Aus der Lektüre dieses Werks sollen die Leser Anregungen zur Lösung praktischer Probleme erhalten. Der Inhalt reicht von den Themenbereichen Optimierung und Operations Research, Stochastik und Statistik über die Spieltheorie, Finanzmathematik, die Produktionswirtschaft, das Risikomanagement bis hin zum Controlling sowie der Steuer- und Volkswirtschaftslehre. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Bernd Zunk

Potzner, A.:

Innovationskooperationen entlang Supply Chains Gabler Verlag, Wiesbaden 2008, 293 Seiten, € 53,90 ISBN: 978-3-8350-0964-6

Der Autor setzt sich mit dem Thema der Innovationskooperationen entlang von Supply Chains auseinander. Konkret beschäftigt sich seine Betrachtung mit der europäischen Aviation-Industrie und hier fokussiert er sich gezielt auf radikale Innovationen. Beleuchtet werden die Rahmenbedingungen und Ursachen für Innovationskooperationen und deren Zustandekommen. Das Themenfeld wurde profund aufbereitet, liefert entsprechende Fachinformation und gibt einen guten Einblick in die Aviation-Industrie. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

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Nikolaus Mitterer

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WING-PAPER

Track Analyses and Maintenance Planning (“2TAMP”) als Basis wirtschaftlicher Instandhaltungsstrategien für den Eisenbahnoberbau Dipl.-Ing. Dr.techn. Jochen Holzfeind Dipl.-Ing. Dr.techn. Robert Hummitzsch DDipl.-Ing. Dr.techn. Bernd Markus Zunk In Eisenbahninfrastrukturverwaltungen besteht weltweit großes Einsparungspotential, bei dessen Identifikation und Ausschöpfung sowohl technische als auch wirtschaftliche Managementkompetenzen gefragt sind. Das innovative Softwareanwendungspaket „2TAMP“ ermöglicht die Entwicklung von zeitlich optimierten, planbaren und randbedingungsspezifischen Erneuerungsund Instandhaltungsstrategien für den Eisenbahnoberbau. Alleinstellungsmerkmal des Anwendungspakets am Diagnosesoftwaremarkt ist die gleislagespezifische und randbedingungsabhängige Prognostizierbarkeit der Gleisqualität unter Berücksichtigung von durchgeführten Instandhaltungsmaßnahmen über die gesamte Nutzungsdauer der Eisenbahnanlage. Basis hierfür ist die Verknüpfung von Anlagedaten mit der zeitlichen Entwicklung von Messdaten der Gleisqualität sowie wissenschaftlich ermittelten, mathematisch abgesicherten Zusammenhängen. Die Kombination technischer Anforderungen mit wirtschaftlichen Bewertungen auf Basis der Lebenszykluskosten des Eisenbahnoberbaus schafft eine gesamtheitliche Entscheidungsgrundlage. Das steigende Interesse potentieller Kunden (Eisenbahninfrastrukturverwaltungen weltweit) bestätigt das vorhandene Marktpotential. Dies lässt auf eine rasche Umsetzung und Weiterentwicklung von „2TAMP“ unter Einbeziehung aktueller Erkenntnisse aus der Praxis schließen.

„2TAMP“ bietet die Möglichkeit eine wirtschaftlichtechnisch optimierte Strategie für die Instandhaltung des Eisenbahnoberbaus zu definieren. Dazu ist in einem ersten Schritt die Abschätzung des zukünftigen Qualitätsverhaltens des Gleisoberbaus notwendig. II. FAHRWEGINSTANDHALTUNG „HEUTE“ Eisenbahninfrastrukturverwaltungen streben aufgrund des ständig wachsenden Kosten- und Leistungsdrucks eine Optimierung ihrer Erneuerungs- und Instandhaltungsstrategie an. Gegenwärtig bedienen sich die meisten Eisenbahninfrastrukturverwaltungen eines reaktiven Instandhaltungssystems. Dabei werden die Messfahrten, welche in einer Größenordnung von zwei- bis sechsmal jährlich stattfinden, isoliert voneinander betrachtet. Für die ermittelten Ergebnisse der Messung wird die Überschreitung von Grenzwerten (z.B. der Aufmerksamkeits-[AS], der Eingriffs[ES] sowie der Soforteingriffsschwellen [SES]) überprüft (Abb. 1). Auf Basis dieser Betrachtung werden ausschließlich die unmittelbar notwendigen Maßnahmen zur Erneuerung und Instandhaltung abgeleitet.

Eisenbahnoberbau, Diagnosesoftware, Prognose, Qualitätsverhalten, Lebenszykluskostenbetrachtung, Business-toAdministration-Marketing

D

I. EINLEITUNG

er Fahrweg des zukunftsträchtigen öffentlichen Verkehrsmittels Eisenbahn unterliegt enormen Beanspruchungen aus Betriebslasten und Witterungseinflüssen. Diese Belastungen führen je nach Gleisaufbau zu einer unterschiedlich schnellen Verschlechterung der Fahrwegqualität. In regelmäßigen Abständen wird diese derzeit mit speziellen Messzügen erfasst, um durch Früherkennung dieser Verschlechterungen einen sicheren Betrieb zu ermöglichen. Sind definierte Grenzwerte (Eingriffsschwellen) überschritten, muss die Fahrwegqualität durch kostenintensive Instandhaltungsmaßnahmen gehoben werden. Manuscript received April 15, 2009, and accepted May 19, 2009, by Prof. Ulrich Bauer.

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Abb. 1. Isolierte Betrachtung von Messfahrten (Qualitäts-Weg-Diagramm) unter Berücksichtigung der Eingriffsschwellen (AS, ES, SES)

Reaktives Handeln bewirkt, durch den ständigen Zugzwang verursacht (der seinerseits durch nicht prognostiziert auftretende Mängel und den damit sofort erforderlichen Reparaturmaßnahmen auftritt), eine nicht geplante bzw. planbare und aufgrund der Kurzfristigkeit kostenintensive Instandhaltung. Ausgangspunkt für die Verbesserung dieses Vorgehens ist die Entwicklung einer, auf praktisch-technischer Erfahrung und wirtschaftlichen Zusammenhängen basierenden,

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WING-PAPER Erneuerungs- und Instandhaltungsstrategie (Veit 1998). Dadurch lassen sich gleislagespezifische Strategien für „typische Gleise“ (mit vergleichbaren Randbedingungen) aus der bisherigen Instandhaltungspraxis ableiten. Dieser Optimierungsschritt wurde beispielsweise bei den Österreichischen Bundesbahnen (ÖBB) in Kooperation mit der Technischen Universität Graz durchgeführt. Mit dem dabei entwickelten Softwarepaket „2TAMP“ soll die Optimierung von der bisher durchgeführten reaktiven Instandhaltung hin zu einer verlässlichen Prognose der Qualitätsentwicklung des Gleises ermöglicht werden.

Die zeitliche Fortführung dieser Funktion ermöglicht es, die Gleislagequalität kurz- und mittelfristig (ein bis drei Jahre) bis zur nächsten Instandhaltungsmaßnahme zu prognostizieren (Abb. 2).

III. NOTWENDIGKEIT ZUR WEITERENTWICKLUNG Fakt ist, dass nur durch eine zuverlässige Prognose der Qualitätsentwicklung des Gleises der Anteil der unplanmäßig durchzuführenden Reparaturmaßnahmen reduziert werden kann. Dadurch wird es möglich, den Einsatz von Großbaumaschinen besser zu planen und vorzubereiten, womit eine deutliche Kosteneinsparung im Bereich der Eisenbahninfrastruktur erzielt wird. Für eine weitere Optimierung der Kosten ist es erforderlich, neben der zeitlichen Planbarkeit von Instandhaltungsarbeiten, die Eingriffschwellen für diese optimal anzusetzen sowie situationsangepasste Komponenten bei Erneuerungsmaßnahmen zu verwenden. Nur mit dem expliziten Wissen über erreichbare Qualitäten durchgeführter Maschineneinsätze sowie die Identifikation und Quantifizierung der Einflüsse von Komponenten auf das Verschlechterungsverhalten, wird eine Prognose über die gesamte Nutzungsdauer des Gleises ermöglicht. Wird die langfristige Prognose zusätzlich mit Kosteninformation hinterlegt, gelingt eine z.B. auf Lebenszykluskosten (Lifecyclecosts [LCC]) basierende Wirtschaftlichkeitsbewertung und somit die angestrebte Optimierung der Erneuerungs- und Instandhaltungsstrategie. „2TAMP“ vereint neben den bisher in Verwendung stehenden Eingriffsschwellen und der auf Erfahrung beruhenden Erneuerungs- und Instandhaltungsstrategien, vor allem kurz- und langfristige Qualitätsprognosen kombiniert mit LCC-Bewertungen.

Abb. 2. Betrachtung von mehreren Messfahrten („Qualität-Zeit-Diagramm“) als Basis einer kurzfristigen Prognose

Dadurch wird eine präventive, rechtzeitig planbare und damit kostengünstigere Instandhaltung ermöglicht. Die bisherige Forschung im Bereich des Qualitätsverhaltens von Gleisen zeigte, dass abhängig von den jeweils in Verwendung stehenden Komponenten bzw. Randbedingungen mit einem stark unterschiedlichen Verschlechterungsverhalten zu rechnen ist. Im Zuge der Forschungsarbeiten wurde am Institut für Eisenbahnwesen und Verkehrswirtschaft der Technischen Universität Graz Wissen über den Einfluss dieser Randbedingungen generiert (Holzfeind 2009, Hummitzsch 2009). In „2TAMP“ wird dieses Wissen über die Veränderung der Gleislagequalität angewendet, wodurch es möglich wird, randbedingungsspezifische Prognosen zu treffen. Ein weiteres Ergebnis der Forschung ist die Kenntnis der Effekte von Instandhaltungsarbeiten auf das Verschlechterungsverhalten des Oberbaus. Dabei konnte einerseits das Verbesserungspotenzial der Qualität und andererseits das anschließend zu erwartende Verschlechterungsverhalten randbedingungsspezifisch beschrieben und quantifiziert werden (Abb. 3).

IV. „2TAMP“ – INSTANDHALTUNG „MORGEN“ Basis der in Punkt III beschriebenen Prognosen ist die Auswertung der Ergebnisse mehrerer Messfahrten über die Zeit. Damit gelingt es die Entwicklung der Qualität darzustellen und mittels der im Eisenbahnwesen anerkannten Verschlechterungsfunktion der Gleislagequalität

Q(t )

Q0 ˜ ebt

(1)

Q(t) … Qualität abhängig vom zeitlichen Verlauf t Q0 … Qualität zum Zeitpunkt t=0 („Ausgangsqualität“) b … Verschlechterungsrate t … Zeit

zu beschreiben (Rießberger 1998).

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Abb. 3. Randbedingungsspezifische Entwicklung der Gleislagequalität und Effekte von Instandhaltungsarbeiten auf das Qualitätsverhalten von Gleisen

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WING-Paper Durch die Integration dieser Erkenntnisse in „2TAMP“ gelingt es erstmals, eine verlässliche Prognose der Gleisqualität über die gesamte Lebensdauer eines Gleises zu erstellen. Für den Nachweis der Wirtschaftlichkeit von Investitionsund Instandhaltungsstrategien im Eisenbahnwesen wird der Lebenszykluskostenansatz angewendet, da dies bei Anlagen mit 30 und mehr Jahren Nutzungsdauer als überaus angebracht erscheint und transparent macht, dass die Kosten für die laufende Instandhaltung über derart lange Nutzungsdauern keinesfalls zu vernachlässigen sind (Fendrich et al. 2007). Um den geforderten Anspruch einer Optimierung der bisherigen Instandhaltungsstrategien objektiv erfüllen zu können, wird in „2TAMP“ neben der beschriebenen technischen Grundlage zusätzlich ein wirtschaftlicher Nachweis geführt. Mit diesem ist man in der Lage, die bisherige Situation mit der neuen, optimierten Situation auf Basis von Lebenszykluskosten zu vergleichen und so den geforderten Fortschritt auch kostenseitig zu belegen. Diese Kombination technischer Anforderungen mit LCCBewertungen schafft somit eine neue und ganzheitliche Entscheidungsgrundlage für das Anlagenmanagement in Eisenbahninfrastrukturverwaltungen. V. RELEVANTER MARKT UND MARKETINGSTRATEGIE FÜR „2TAMP“ Um das entwickelte Softwarepaket „2TAMP“ erfolgreich auf dem vorliegenden zunehmend kompetitiven Markt (Stichwort „Liberalisierung“) zu platzieren, ist es eingangs u.a. erforderlich, diesen „neu“ abzugrenzen. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass es sich bei dem zukünftig relevanten Markt um einen „engen“ Business-toBusiness(B2B)-Markt handeln wird, auf dem international tätige Transaktionspartner (Eisenbahninfrastrukturunternehmen) als Kunden in Frage kommen, die sich im Zuge ihrer Beschaffungsvorgänge an fix zugeordnete Verhaltenskriterien und Vergaberichtlinien zu halten haben (Sachs, Hahnl 2006). Bei solchen (öffentlichen) Vergaben sind in der Regel gesetzliche Rahmenbedingungen (Vergabekriterien) zu berücksichtigen, die durch einen stark institutionellen Aspekt die Entscheidungsträger (in den Eisenbahnverwaltungen) auf der Abnehmerseite des Marktes in deren Handlungsfreiheit (maßgeblich) einschränken und dadurch starken Einfluss (ohne Rücksicht auf die aktuell vorherrschende Situation der notwendigen Kosten- und Leistungsoptimierung im Eisenbahninfrastrukturbereich) auf die Vermarktungssituation für „2TAMP“ haben. Diese spezielle B2B-Vermarktungssituation zu Unternehmen bzw. Auftraggebern des öffentlichen Bereichs (wie es Eisenbahninfrastrukturverwaltungen derzeit sind), wird in der Literatur als Business-to-Administration (B2A)Marketing erkannt (Wöhe 2005).

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Gegenwärtig ist allerdings eine verstärkte Tendenz zur Konvertierung dieser öffentlichen Unternehmen in privatwirtschaftliche Unternehmensrechtsformen zu beobachten, wodurch diese umgewandelten Wirtschaftseinheiten dann sehr wohl zum originären Objekt betriebswirtschaftlicher Analyse und Gestaltung werden und somit wie Marktteilnehmer auf B2B-Märkten im Sinne von Industriegütermärkten (Backhaus, Voeth 2007) zu behandeln sind (Töpfer 2006), was eine Anwendung des bekannten und in der Praxis vielfach angewandten B2B-Marketinginstrumentariums als empfehlenswert erscheinen lässt. VI. UMSETZUNG UND IMPLEMENTIERUNG Die praktische Umsetzung von „2TAMP“ erfolgt in vier aufeinander aufbauenden Phasen. Jede der nachfolgend kurz dargestellten Phasen kann (ohne auf Ergebnisse der vorangehenden und nachfolgenden Phase angewiesen zu sein) nach deren Abschluss vollständig angewendet werden. Phase I: - Zuordnung der Messdaten, Instandhaltungsarbeiten und Randbedingungen zu einem Gleisquerschnitt. - Errechnung der lokalen Verschlechterungsfunktion. - Auswertungstools als Basis für weitere Forschung. Phase II: - Automatische Neuberechnung der lokalen Verschlechterungsfunktionen in vorab definierten Zeitintervallen. - Kurzfristige Prognose auf Basis der Historie von Qualitätsmessungen. - Individuell erstellte Werkzeuge sowohl für das Management als auch für das operative Personal einer Eisenbahnverwaltung für den „day-to-day-use“. Phase III: - Einbeziehung der Randbedingungen aus den Forschungsergebnissen (Holzfeind 2009, Hummitzsch 2009) als technische Entscheidungsgrundlage für z.B. Maschineneinsatzplanung, Wahl der Komponenten, Effekte betrieblicher und konstruktiver Änderungen. - Verfeinerung und Erweiterung der Auswertungsmöglichkeiten. Phase IV: - Erweiterung der technischen Entscheidungsgrundlage um Wirtschaftlichkeitsbewertungen auf Basis von Lebenszykluskosten. Die beschriebene Phase I wurde bereits erfolgreich abgeschlossen und findet Anwendung in weiteren Forschungsprojekten der Technischen Universität Graz sowie in den derzeit kooperierenden Eisenbahninfrastrukturverwaltungen.

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WING-Paper Die Konzeption der Phase II liegt vor und die individuellen Tools für das Infrastrukturmanagement sowie das operative Personalmanagement sind derzeit in Ausarbeitung. Die Grundlagen für die Phasen III und IV wurden durch die langfristige Prognose und die bestehenden LCCBewertungsmethoden bereits geschaffen und sollen in weiteren Kooperationsprojekten in „2TAMP“ integriert und anwendbar gemacht werden. Die Umsetzung und Implementierung jeder einzelnen Phase wird in enger Zusammenarbeit mit Bahnverwaltungen als Kooperationspartner durchgeführt. Dadurch wird auf spezifische Anforderungen der Kunden schon im Entwicklungsstadium eingegangen, um so eine zeitgemäße und benutzerorientierte Anwendung zu garantieren. VII. CONCLUSIO Das vorgestellte Softwarekonzept „2TAMP“ bietet Eisenbahninfrastrukturverwaltungen die Möglichkeit, Kosteneinsparungen im Bereich der Fahrwegerneuerung und -instandhaltung unter Zugrundelegung einer Langfriststrategie zu realisieren. Erstmals wird damit eine Maßnahmenplanung sowie Strategieentwicklung auf Basis empirisch ermittelter Langzeitqualitätsprognosen des Eisenbahnoberbaus sowie situationsangepasster Lebenszykluskostenbewertungen in einem Zuge ermöglicht. Die erfolgreiche Weiterentwicklung der derzeit im Ausbaustadium vorliegenden Software wird zukünftig maßgeblich davon abhängen, ob es gelingen wird, in den derzeit herrschenden B2A-Märkten international ausreichend Projektpartner zur Produkterweiterung sowie Kunden zu finden, die mit der Zurverfügungstellung ihrer Messdaten an einer langfristigen Kooperation interessiert sein werden.

REFERENZEN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

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Backhaus, K., Voeth, M., 2007, Industriegütermarketing, 8. Auflage, München Fendrich, L. et al., 2007, Handbuch Eisenbahninfrastruktur, Springer Verlag, Berlin, S. 873 ff. Holzfeind, J., 2009, Zur Prognostizierbarkeit des Qualitätsverhaltens von Gleisen – Analyse des Gleisverhaltens am Einzelquerschnitt, Dissertation, Technische Universität Graz Hummitzsch, R., 2009, Zur Prognostizierbarkeit des Qualitätsverhaltens von Gleisen – Statistische Analysen des Gleisverhaltens zur Erstellung eines Prognosemodells, Dissertation, Technische Universität Graz Rießberger, K., 1998, Gleisgeometrie und Wirtschaftlichkeit – oder – Wie gut muss ein Gleis sein?, ÖVG Spezialband 41, S. 64 ff. Sachs, M., Hahnl, K., 2006, Das neue Bundesvergaberecht 2006, 1. Auflage, Wien Töpfer, A., 2005, Betriebswirtschaftslehre, 1. Auflage, Berlin et al. Veit, P., 1998, Entwicklung von Oberbaustrategien A-Strecken, Endbericht, Technische Universität Graz Wöhe, G., 2005, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 22. neubearbeitete Auflage, München

Dipl.-Ing. Dr.techn. Jochen Holzfeind Studium des Bauingenieurwesens, Vertiefung Verkehr an der Technischen Universität in Graz und dem Politecnico di Bari, Italien bis 2003. Diplomarbeit (Prof. Rießberger/TU Graz, TÜVSüddeutschland/Rail), „Schutzzielorientierte Statusanalyse des Systemverbundes „Schienenfahrzeug – Tunnelbauwerk – Eisenbahnbetrieb“ in Bezug auf Brandschutz und Evakuierungssicherheit“. 2003 bis 2004 Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Eisenbahnwesen und Verkehrswirtschaft. 2004 bis 2005 Projektmitarbeiter Hochleistungsstrecken AG (Zentralraum Kärnten), seit 2005 Projektmitarbeiter ÖBB Bau AG (Zentralraum Kärnten, Koralmbahn), seit 2006 auch Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Eisenbahnwesen und Verkehrswirtschaft der Technischen Universität Graz. 2009 promoviert an der Technische Universität Graz mit der Dissertation „Zur Prognostizierbarkeit des Qualitätsverhaltens von Gleisen – Analyse des Gleisverhaltens am Einzelquerschnitt„. Anschrift: Technische Universität Graz, Institut für Eisenbahnwesen und Verkehrswirtschaft, Rechbauerstrasse 12, A-8010 Graz. E-mail: jochen.holzfeind@tugraz.at Dipl.-Ing. Dr.techn. Robert Hummitzsch Studium des Bauingenieurwesens, Vertiefung Verkehr an der Technischen Universität in Graz und der Universidad Politécnica de Valencia, Spanien bis 2004. Diplomarbeit bei Prof. Rießberger in Kooperation mit Jernbaneverket und Norges Teknisk-Naturvitenskapelige Universitet in Trondheim, Norwegen “Approaches to Optimising Asset Management of Permanent Way – Economic optimisation of Track Maintenance at Jernbaneverket and ÖBB“. Seit 2005 wissenschaftlicher Projektmitarbeiter am Institut für Eisenbahnwesen und Verkehrswirtschaft der Technischen Universität Graz. 2009 promoviert an der Technischen Universität Graz mit der Dissertation „Zur Prognostizierbarkeit des Qualitätsverhaltens von Gleisen – Statistische Analyse des Gleisverhaltens zur Erstellung eines Prognosemodells“. Anschrift: Technische Universität Graz, Institut für Eisenbahnwesen und Verkehrswirtschaft, Rechbauerstrasse 12, A-8010 Graz. E-mail: robert.hummitzsch@tugraz.at DDipl.-Ing. Dr.techn. Bernd Markus Zunk Studien Bauingenieurwesen mit der Vertiefung Verkehr und Infrastruktur sowie Wirtschaftsingenieurswesen an der Technischen Universität Graz. Diplomarbeit im Bereich „Qualitätsmanagement im Asphaltstraßenbau“ bei Prof. Eustacchio in Kooperation mit der Forschungsgesellschaft für Straße und Verkehr. 2000 bis 2001 studienbegleitend freier Mitarbeiter der Eisenbahn-Hochleistungsstrecken AG (Zentralraum Kärnten) in Klagenfurt. Von 2002 bis 2003 im Bau- und Projektmanagement der Kostmann GmbH tätig. In der Zeit von 2003 bis 2008 Wissenschaftlicher Assistent am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie bei Prof. Bauer. 2008 Promotion zum Thema „Controlling von Kundenbeziehungen“ an der Fakultät für Maschinenbau und Wirtschaftswissenschaften der TU Graz. 2009 begann Dr. Zunk eine Professorenlaufbahn an der Technischen Universität Graz. Seine derzeitigen Arbeitsfelder in Forschung und Lehre sind Business-to-Business-Marketing, Kundenbeziehungsmanagement, Kundenwert, Marketing- und Vertriebscontrolling sowie Risikocontrolling. Dr. Zunk ist u.a. Mitglied beim Internationalen Controllerverein (ICV) und dem Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft (VHB). Anschrift: Technische Universität Graz, Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie, Kopernikusgasse 24/II, A-8010 Graz. E-mail: bernd.zunk@tugraz.at

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WINGnet

Stefan Glaser

Semperit - ein Global Player stellt sich vor Firmenpräsentation von WINGnet Wien gemeinsam mit Semperit

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emperit - ein global Player stellt sich vor!“ war das Thema am 23. April im Rahmen der Veranstaltungsreihe Firmenpräsentation von WINGnet Wien gemeinsam mit Semperit. Die Firmenpräsentation an der Universität, eine attraktive Gelegenheit sowohl für Unternehmen enger in Kontakt mit StudenteInnen zu treten, wie auch für Studenten um Einblick in sonst unbekannte Bereiche der Privat-

wirtschaft zu erlangen, war ein schöner Erfolg. 34 angehende Wirtschaftsinge-

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nieurInnen und -informatikerInnen verfolgten gespannt den Vortrag von Dipl.-Ing. Dr. Russ und seinen Kollegen Dip.-Ing. Spacek und Dipl.-Ing. Pollaschek, zwei junge TU Wien-Absolventen. Der Anfang war dem Allgemeinen gewidmet, Semperit als weltweit tätiges Unternehmen, ein historischer Abriss der Firmengeschichte. Dannach wurde weiter ausgeholet und einzelnen Divisionen vorgestellt, Sempermed, Semperflex, Semperform und Sempertrans, und deren einzelne spezielle Aufgaben, Produkte und die dazugehörenden Standorte, Mitarbeiterzahlen, Umsätze und die Veränderung der vergangenen Jahre. Weiter im Detail ging es dann darum das potentielle Tätigkeitsfeld eines TU-Absolventen zu umreißen, sowie die bei den Jobs auftretenden Probleme und Lösungsansätze kennen

zu lernen. Gutes Feedback der Teilnehmer bekamen wir über die Darstellung der interessanten Probleme, die beim Gießen von Formen und den Animationen und Simulationen entstehen und die letztendlich zur Problemlösungsfindung geführt haben. Abgerundet wurde die Veranstaltung durch ein anschließendes Buffet, wo in traditioneller Weise und in entspannter Atmosphäre weitere persönliche Gespräche bei Brötchen, Kuchen und Getränken geführt wurden. Alles in allem eine erfolgreiche Veranstaltung, die wir gerne wiederholen würden und die uns gespannt auf die nächste Firmenpräsentation warten lässt!

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presse-Info WINGbusiness Impressum

PRESSEMITTEILUNG

SENSORDYNAMICS AG ERHÄLT GROSSAUFTRAG AUS DEN USA Graz-Österreich, 27. April 2009 – SensorDynamics, Hersteller von Mikrosensoren für die Konsumgüter-, Automobil- und Fertigungsindustrie, hat einen Großauftrag für die Entwicklung und Lieferung von mikroelektromechanischen Sensoren für Sicherheitsanwendungen von einem großen US-amerikanischen Unternehmen erhalten. Der neue US-Kunde mit einem jährlichen Umsatz im zweistelligen Milliardenbereich (USD) und einer 70%igen Exportquote nach Europa und Asien rangiert weltweit unter den Topunternehmen in seiner Branche. SensorDynamics konnte sich aufgrund des höheren Innovationsgrads seiner Produkte gegen eine starke internationale Konkurrenz, insbesondere aus Japan, durchsetzen. Bei den mikroelektromechanischen Sensoren von SensorDynamics handelt es sich um winzige Messinstrumente aus dem Computerchip-Werkstoff Silizium, die Bewegungen und andere Umweltinformationen innerhalb von Millisekunden erfassen können. Im Auto registrieren sie, wenn das Fahrzeug ins Schleudern zu geraten droht. Im Laptop sorgen sie dafür, dass die Festplatte in Sekundenbruchteilen verriegelt wird, wenn das Gerät versehentlich zu Boden fällt. Im Handy und in Spielkonsolen-Steuerknüppeln setzen sie Handbewegungen in Handlungsanweisungen um. Der Start der Serienlieferungen für den neuen US-Kunden ist bereits im kommenden Jahr geplant. Der Gesamtumsatz des Auftrags beträgt bis zu USD 500 Millionen. Ein weiterer US-Großauftrag für mikromechanische Sensoren für Handys, Laptops und Spielkonsolen steht ebenfalls kurz vor dem Abschluss.

Über SensorDynamics

SensorDynamics ist ein schnell wachsendes semi-fabless Halbleiterunternehmen, das sich auf innovative Sensorlösungen für den Automobil- und Industriemarkt spezialisiert hat. Das TS16949 qualifizierte Unternehmen entwickelt und liefert ausfallsichere Mikro- und Wireless-Halbleitersensorsysteme für Schlüsselkunden vornehmlich der Automobilindustrie. SensorDynamics tritt dabei als unabhängiger Generalunternehmer mit eigener MEMS Fertigung auf und kooperiert mit weltweit führenden Anbietern von Fertigungs- und Testtechnologien. Neben dem Firmenhauptsitz in Graz-Lebring ist SensorDynamics mit eigenen Niederlassungen in Italien, Deutschland, Slowenien und Frankreich vertreten. Weitere Informationen unter WWW.SENSORDYNAMICS.CC

Pressekontakt

SensorDynamics AG Email: publicrelations@sensordynamics.cc Tel.: +43-(0)3182-40160-0

Modernisiertes Kraftwerk Simmering 1 in Betrieb Siemens Österreich hat als Generalunternehmer das Wiener Kraftwerk mit modernster und umweltfreundlicher Technik ausgestattet Das Kraftwerk liefert mit einem Brennstoffnutzungsgrad von 81 Prozent sauberen Strom und Fernwärme und leistet einen wichtigen Beitrag zur Versorgungssicherheit von Wien Wien, 28. Mai 2009. Siemens Österreich hat im Sommer 2005 von Wien Energie den Auftrag erhalten, das Kraftwerk Simmering 1 in Wien zu modernisieren. Dabei wurde der 1978 in Betrieb gegangene Block 1/2 zu einem noch umweltfreundlicheren Gas- und Dampfturbinenkraftwerk mit Fernwärmeauskopplung umgebaut. Durch die Erneuerung erhöht sich die elektrische Gesamtleistung des Kraftwerks auf 700 Megawatt bei einer Fernwärmeleistung von 450 Megawatt. Wien Energie investierte insgesamt 300 Millionen Euro in den Umbau. Zusätzlich zum schlüsselfertigen Umund Neubau wurde auch ein langfristiger Wartungsvertrag für die beiden neuen Gasturbinen vereinbart. Letzte Woche fand die feierliche Inbetriebnahme statt. „Mit dem neuen Kraftwerk Simmering tragen wir zur Versorgungssicherheit Wiens bei, indem etwa 800.000 Haushalte und mehr als 7.000 Businesskunden mit Strom sowie 200.000 Haushalte mit Wärme versorgt werden können. Durch den Einsatz innovativer Gasturbinen und Abhitzekessel zählt das Kraftwerk Simmering zu den modernsten Kraftwerken Europas. Die in die Fassade des Kraftwerks integrierte Photovoltaikanlage unterstreicht die ökologische Seite der Investition“, zeigt sich Brigitte Ederer, Vorsitzende des Vorstands der Siemens AG Österreich, begeistert. Die fertig gestellte Anlage wurde vor kurzem an Wien Energie übergeben. Rückfragen: Mag. Pia Zemanek, Konzernpresse | Öffentlichkeitsarbeit Siemens AG Österreich SensorDynamics AG Entwicklungs- und Produktionsgesellschaft I Schloss Eybesfeld 1e. 8403 Graz- Lebring. Austria I www.sensordynamics.cc

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Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der ­Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor Prof. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Andreas Martischnig, E-Mail: andreas.martischnig@tugraz.at Dipl.-Ing. Iris Uitz E-Mail: iris.uitz@tugraz.at Dipl.-Ing. Markus Kohlbacher E-Mail: markus.kohlbacher@tugraz.at Dipl.-Ing. Dr.techn. Hannes Fuchs E-Mail: hannes.fuchs@tugraz.at Dipl.-Ing. Sonja Embst E-Mail: sonja.embst@tugraz.at Dipl.-Ing. Wolfgang Lang E-Mail: wolfgang.lang@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at Druck Medienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20 Auflage: 2.500 Stk. WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück­sprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammen­arbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure. ISSN 0256-7830

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WINGNET

Florian Zimmermann

ESTIEM Spring Council Meeting 2009 Grenoble, Frankreich 23.4.2009-26.4.2009

E

STIEM (European STudents of Industrial Engineering) ist eine europäische Vereinigung von Wirtschaftsingenieurwesen-Studenten. Studenten aus über 25 Ländern Europas treffen sich 2mal jährlich zu einem Council Meeting, welches dieses Frühjahr in Grenoble, Frankreich stattfand. Auf diesen Meetings erfährt man Genaueres über Aktivitäten im Hintergrund, neue Projekte, alte Projekte, es werden neue Projektleiter gewählt und auch wird über die Zukunft und das Fortbestehen gesprochen. Jeder Tag war vollgestopft mit Working Groups, General Assembly, Projektvorstellungen und Kandidatenvorstellungen. Nicht zuletzt kommen

Sponsoren zur Sprache, welche ihre Unternehmen präsentieren dürfen, in unserem Fall waren es Bosch und Örlikon, sowie Schneider Electric, drei große internationale Konzerne, welche ausführlich und äußerst interessant von ehemaligen ESTIEMERn präsentiert wurden. Bei mehr als 150 Studenten aus 25 Ländern, darf natürlich der Spaß und die Party nicht fehlen. Die französischen Organisatoren stellten ein abwechslungsreiches Programm auf die Beine, welches angefangen von einem International Dinner, mit Spezialitäten und Delikatessen aus jedem Land bis über den Casino Evening ging und mit dem krönenden Abschluss, dem Gala Dinner endete. Auch Grenoble bietet einiges an Sehenswür-

digem. Angefangen von der berühmten Seilbahn auf die Festigung über der Stadt, bis hin zum historischen, sehr schönen Stadtkern, welchen wir ausführlich erkunden durften. ESTIEM bietet Studenten eine sehr gute Möglichkeit zum internationalen Austausch, zum knüpfen von Freundschaften, verteilt über ganz Europa, von Russland nach Portugal von Finnland nach Zypern. Dieses Council Meeting war nun bereits mein 4-tes ESTIEM Event und ich empfehle jedem Studenten, sich solche Erfahrungen nicht entgehen zu lassen und ich freue mich bereits auf das nächste Event, zu dem ich wahrscheinlich auch als Alumnus anreisen werde.


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