WINGbusiness Heft 02 2017

ISSN 0256-7830; 50. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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Social Entrepreneurship

Social Entrepreneurship: ein Ordnungsversuch

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Technik zum Wohle Aller

Social Banking in der Erste Group

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PRAXISWORKSHOP

SCHAUPLATZ FABRIKPLANUNG SAVE THE DATE!

28.11.2017

• Was sind die Besonderheiten einer Fabrikplanung?

• Habe ich genug Know-how dafür?

• Wie können wir neue Technologien implementieren?

Erfahren Sie dies und mehr am 28.11.2017 in Linz beim neuen Praxisworkshop „Schauplatz Fabrikplanung – Best Practice von der ersten Idee bis zum erfolgreichen Betrieb”.

Anmeldung unter: www.step2solution.at Kategorie: Veranstaltungen

Kontaktieren Sie bitte bei Fragen: office@step2solution.at

Editorial

Social Entrepreneurship

Univ.-Prof.

Dipl.-Ing. Dr.techn.

Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser, „Cash is King“, „Maximizing Shareholder Value“, so tönt es mir noch in den Ohren. Diese einprägsamen, simplen Prinzipien bekommt man nicht nur im MBA eingetrichtert. Diese Prinzipien beherrschen auch unsere Geschäftswelt, und wir vermitteln sie auch unserem (wissenschaftlichen) Nachwuchs. Doch ist das alles, was Wert hat? Vergessen wir nicht etwas Wesentliches, vielleicht etwas viel Wesentlicheres?

Kann man alles nach unseren zunehmend akzeptierten kapitalistischen Maßstäben messen?

Ich will keinesfalls hier eine weltanschauliche Brandschrift verfassen, sondern Ihnen eine kleine Geschichte erzählen, die mich sehr beschäftigt und zum Nachdenken angeregt hat.

Es begann mit einer Geburtstagseinladung zu einem Abendessen in Wien mit dem verheißungsvollen Titel „Dinner in the Dark“. Nach einer kurzen Begrüßung erzählte uns ein blinder Gastgeber, dass wir unser Abendessen in völliger Dunkelheit einnehmen werden. Dabei werden wir alle unsere Sinne einsetzen können, außer eben den Sehsinn – so wie es auch blinden Mitmenschen ergeht. Vorher hatten wir noch Gelegenheit, von unserem Gastgeber geführt durch ein absolut dunkles Labyrinth zu gehen, in dem wir Schutzwege überqueren, uns auf unebenem Boden zurecht finden und auch verschiedene Gegenstände erkennen mussten.

Die interessanteste Herausforderung war aber danach, ein mehrgängiges Menü in ebenso absoluter Dunkelheit zu uns zu nehmen. Souverän nahm unser Gastgeber unsere Bestellungen auf und schenkte gekonnt die Gläser randvoll. Es war ein sehr intensives und eindrucksvolles Erlebnis. Aber darum ging es dabei eigentlich nur am Rande. Im Mittelpunkt steht dabei das Ziel, für Mitmenschen mit Sehbehinderung eine bezahlte Beschäftigung zu schaffen, die ihnen Gelegenheit gibt, Wertschätzung und Anerkennung für ihre Fähigkeiten zu erhalten. Um ein solches Geschäftsmodell finanziell nachhaltig betreiben zu können, sind natürlich zahlende Besucher und manchmal auch öffentliche Förderungen notwendig. Das hier beschriebene Geschäftsmodell ist eines von vielen sogenannten Social EntrepreneurshipModellen, die weitgehend nach marktwirtschaftlichen Kriterien wirtschaften, um dadurch das nicht-monetäre Unternehmensziel finanzieren zu können. Dazu gehört auch, wie

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im beschrieben Fall, das „Lizensieren“ bzw. „Franchising“ der Geschäftsidee in andere Länder.

Doch so neu ist die Idee auch wieder nicht. Soziale Unternehmen gibt es schon seit vielen Jahrhunderten und werden von wertegetriebenen Organisationen betrieben. In näherer Umgebung gibt es dazu drei sehr prominente Beispiele, die das ganze gesellschaftliche Spektrum widerspiegeln: Zu nennen wäre hier das 1074 in der Steiermark gegründete Benediktinerstift Admont, welches sich mit großem kaufmännischem Geschick die Gelder für Bibliothek und Wissenschaft, sowie seit 1644 für ein Gymnasium, erwirtschaftet – oder die um 1850 in Österreich und Deutschland gegründeten ArbeiterKonsumgenossenschaften, deren Ziel es war, sozial schwächeren Schichten, erschwingliche Grundnahrungsmittel zugänglich zu machen. Etwa gleichzeitig schuf der Sozialreformer Friedrich Wilhelm Raiffeisen landwirtschaftliche Einkaufsgenossenschaften für bedürftige Landwirte. Der „Shareholder Value“, hätte man den Begriff damals verwendet, wäre ein sozialer und kein finanzieller gewesen. Die „Stakeholder“, um bei diesen Ausdrücken zu bleiben, wären die Gesellschaft im Allgemeinen und die Familien der Betroffenen im Speziellen gewesen.

Nachdem erfreulicherweise soziales Engagement wieder modern geworden ist – auch unter Wirtschafts-Ingenieurinnen und Ingenieuren - und es vermehrt junge, erfolgreiche Unternehmen gibt, die mit modernen Zugängen auf diese „alten Werte“ setzen, lohnt sich ein Blick in diese Welt. Dort trifft man auf eine bunte und faszinierende Mischung aus Idealisten, Weltverbesserern, Entrepreneuren, Social Media Gläubigen, Profis, Marketing und Selbstmarketing Experten, Engagierten und vielen anderen mehr.

Wir haben daher das aktuelle WINGbusiness unter dieses top-aktuelle Thema gestellt und laden Sie zu einer Reise ins „Social Entrepreneurship Universum“ ein.

Wir haben uns dazu bemüht, ein umfassendes Bild dieses komplexen Themas zu zeichnen und Expertinnen und Experten aus den Bereichen Wissenschaft, Beratung/Coaching, Förderwesen und Finanzdienstleistern sowie aus der Wirtschaft um ihre Perspektive dazu gebeten. Ganz besonders freut es uns aber, dass wir Ihnen mit atempo und heidenspass auch zwei Unternehmen mit Sitz in Österreich und mit streetwiZe ein international tätiges Unternehmen aus Belgien im Detail vorstellen können. Aus dem Blickwinkel der Unternehmensgründerinnen und -gründer ergeben sich weitere interessante Einblicke in Herausforderungen und Praxis dieser erfolgreichen und in der Social Entrepreneurship-Szene sehr bekannten Unternehmen.

An dieser Stelle möchte ich mich bei meinem Team vom Institut für Maschinenbau- und Betriebsinformatik und besonders bei Frau DI Brugger für die Unterstützung bei der Zusammenstellung dieses Heftes bedanken und hoffe, dass wir für Sie interessante Beiträge zusammengestellt haben.

Ich verbleibe im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen und wünsche Ihnen einen schönen Sommer.

Ihr Sieg fried Vössner

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TOP-THEMA: Social Entrepreneurship Stefan Vorbach

Social Entrepreneurship: ein Ordnungsversuch

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Kirsten Tangemann

Technik zum Wohle Aller

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Sozialunternehmen wirtschaften mit sozialer Zielsetzung und beschreiten mit innovativen Technologien neue Wege

Marie Ringler

Ein afrikanisches Sprichwort sagt, es braucht ein Dorf, um ein Kind groß zu ziehen

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Günter Benischek

Social Banking in der Erste Group

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Sava Dalbokov

Good Bank vs. Bad Bank: stinkt Geld wirklich nicht?

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Joyce Trémérie-van Eijndt

If you didn’t grow up as a street child, you’d better start thinking like one!

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Klaus Candussi

Phönix aus der Nische?

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Ein ‚Behinderten-Tool‘ mutiert zur Mainstream-Lösung

Daniel-Sebastian Mühlbach

Erfolgreich mit Corporate Social Responsibility

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Warum nur nachhaltig orientierte Unternehmen langfristig überleben werden

Silvia Lydia Jölli

heidenspass – Upcycling since like forever

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Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

Social Entrepreneurship

FÜHRUNG/PROFESSION

Jutta Stöttinger

Harnessing the Power of Human Dynamics in Organizational Change

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CALL FOR PAPERS

Themenschwerpunkt „Baubetriebswirtschafslehre“ in WINGbusiness Heft 04/2017

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AUS DER PRAXIS

Fabrikplanung – aus Erfahrung anderer lernen

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LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Dr. Gernot Reiter

TOP-THEMA

Social Businesses bewegen Österreich

WING-PAPER

Open Innovation und Nachhaltigkeit.

Empirische Befunde zur Bedeutung von Kooperationen für den nachhaltigkeitsorientierten und ökonomischen Unternehmenserfolg

WINGnet

Marlene Riedler

Karin Kiendler, Hannes A. Schwetz, Maria Steindl-Köck und Niels Mitschke

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Romana Rauter, Dietfried Globocnik, Elke Perl-Vorbach, Rupert j. Baumgartner

WINGnet Wien: Firmenexkursion: Bosch-Werk Hallein

Pit David

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ESTIEM: Times Finale 2018 in Wien

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IMPRESSUM

Impressum

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Führung/Profession

Foto: Fotolia

Jutta Stöttinger

Harnessing the power of human dynamics in organizational change When was the last time you went through a change? Maybe you moved cities. Got married. Or became a parent.

What we probably all agree on is that we are surrounded by a changing environment and constantly adapting to it. Reacting to or acting on changes is a skill vital for us to function and survive as human beings. At the same time we are creatures of habit. Most of us like a certain dose of routine in our lives. It makes the day more predictable, it allows to continuously improve our patterns. It gives us a sense of stability, of development and something to rely on. Each change, be it positive or negative, wanted or unwanted, pushes us out of our comfort zone or at least out of a routine that we have created for ourselves to function efficiently. Change acts as a disruptor, creating a form of energy or positive stress; a tension that triggers new learning and pushes us to deal with a new reality.

The same applies to organizational changes. A corporation will hardly change as long as its people do not change.

Harnessing these emotional and human dynamics in the right way can help an organization to successfully manage uncertain times.

Reactions towards change are normal Over the last years I have regularly conducted a short exercise with clients and university students. I ask the audience to take a pen and write their names on a sheet of paper. (As you are reading, I welcome you to try it.) Upon completion they are told to repeat, now with the pen in their other hand. This disrupts the natural way of writing one’s name, introducing a new way of writing, while keeping the tools (paper, pen) and environment unchanged. Unsurprisingly, the quality of their handwriting changes. The focus on the exercise, however, lies on people’s behaviors. The commotion in the room significantly

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rises when people are asked to change their hands, questions are being asked and people start to show emotional responses to this unfamiliar situation. I have observed people respond in quite diverse ways and they later described their experience as “it was frustrating”, “it felt awkward” or “it was actually fun and went better than I thought”.

These verbal and non-verbal reactions showcase the multitude of different reactions towards a contained and non-threatening change. What I have never experienced during this exercise though, is no response. The change is too real and tangible not to react.

Equally a wide array of different responses occur in organizational change

situations. One might find people who actively endorse a particular change, ‘fence sitters’ who are not quite sure what to make out of the new situation and wait and see without taking much action, blockers who openly block in a sometimes destructive way, and people who quietly resist or change positions depending on who they speak to.

The aim of business change management - a common misconception - is not to eliminate emotions. It is vital for an organization to react. Emotions do not hinder change, but if channeled and managed in a constructive way, they accelerate and ‘make change happen’.

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Führung/Profession Know your stakeholders In order to effectively lead people through a change initiative and manage potential and expected emotions, one needs to have a clear understanding who in an organization will be directly or indirectly impacted. Missing critical stakeholders can slow down or potentially derail a project. Asking the right questions from the start helps to get a clear picture: Who is impacted by the change? (e.g. all or certain departments or locations); how are they impacted by the change? (e.g. will their roles change; are they expected to use different technology or start interacting with different departments); how are they likely to perceive the change? (e.g. will they regard the change as loss of power; are they at risk of change fatigue due to other ongoing projects; do they have the right skill set required and is there sufficient support and resources to take on the change); what do you expect from each stakeholder group? (e.g. who is required to act as a champion to help drive the change project; who is not directly impacted but needs to be aware and kept informed); is there an external party (e.g. media, labour unions) that needs to be involved?.

Every change programme quickly paints a quite diverse stakeholder audience with different communication needs. For example, a CFO and a clerk both work towards the same strategic goal, however what matters to them in their roles and daily jobs differs. Programmes can lose a lot of effort, time and resources in devising well-meant communication activities to the wrong audience with the wrong messages.

One organization I worked with started a communication campaign, informing departments about a project and what it will bring to the company.

Townhalls and presentations happened at the right time within the project, were well prepared and delivered by top management in order to create the need and urgency for change. Yet, they produced little impact. The presentations failed to meaningfully translate the content to the audience and the message got lost. In fact, slides from project updates to senior management were re-used without tailoring them to a non-managerial or non-technical audience. In a nutshell, the project team failed to put themselves into the shoes

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of others, re-thinking their messages and deploying the language relevant to their audience.

Regularly monitoring the reactions and needs of different stakeholders and adapting messages and activities accordingly is key to successful and impactful communication. A question always helpful to go by is: “After my meeting, what do I want the audience to know, think and feel?”. Different reactions and personality types require different communication.

Worry, if there is no response!

It is a misconception that a project is running well, if there is limited reaction or response. It is actually the time to get worried and look deeper. Without response or even resistance people might feel unaffected by the change, and prevent organizational learning.

Once I observed a lack of visible response from employees to a change project, which affected a highly diverse and global employee base. Mobilizing, energizing and enabling the organization to adopt a new set of behavior determined the success of the project to realize the benefits of the business case.

A closer look showed that the reason why people did not fully identify with the project was not so much about a lack of information. The purpose and the benefits the change would bring to their business were understood and widely accepted. What remained unclear to employees, though, was how the project mattered to them in their individual roles and thus failed to see the level of their engagement and energy that was required from them to make this change happen. The changes top management talked about were too abstract to grasp and felt too removed from their daily challenges on the shopfloor. This resulted in a lack of response to the programme, questions asked or actions taken.

It was critical to create momentum as quickly as possible and to move people away from being a ‘spectator of change’ to becoming ‘part of the change’.

Make people participators in change A lot of projects talk about what will change. A few projects show what will change and how the new world might look and feel like. Making the change

real, painting the change journey by showcasing what it means and exploring how individuals are affected in their roles gives an organization the opportunity to learn and get engaged.

Involvement allows people to take part in shaping the organization’s future within set boundaries. Naturally, an organization has resource and skill limitations, and involving too many in a decision-making process is neither effective nor wanted. However, identifying the right key stakeholders to form working groups will ensure teams and departments that their business needs are being represented. Again, engagement is part of stakeholder management and requires to be tailored to each stakeholder group.

Create a ‘Pull-Effect’ Engagement can happen in various forms, and some of the most effective ones I have seen are focus groups, shadowing and rotations to learn from each other, show fairs for people to get in touch with new technology, and simple games to entice curiosity. Communication is often based on a one-way push-effect, pushing information out to an audience. If a project achieves to create a ‘pull-effect’, having the business ask for information and exchange ideas, chances of sustainable project success and adoption levels are high.

When dealing with a highly diverse blue and white collar population, the use of simple comics has proved effective to engage a critical mass. Comics can be a fun, illustrative and accessible way to explain different scenarios how people‘s daily work will change. Posters on walls across the office and the shopfloor will invite people to discuss with colleagues and team leads what these changes mean to them at their work stations. At the same time, the creation of such comics acts an engagement activity in itself. Department leaders are engaged and asked to explain to the artist how the project will transform their way of working. This will force them to break the change down and consider what it really means to their teams.

Another engaging activity are show fares, inviting to try out new technology that is about to be introduced. It encourages employees to share opinions and past experience, increasing the con-

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Führung/Profession fidence in their colleagues, who are less familiar with the new system or equipment At the same time people start talking with their colleagues, spreading the word via unofficial channels and driving the change from within.

Manage expectations Achieving to have an organization and its stakeholders appreciate what the change means to them in their roles is intrinsically important to the change process. At the same time this is the time when the change becomes more tangible and real. Individuals start to understand the implications and realize that the change requires them to actually behave or work differently and leave their comfort zone For some it might require a new skill set to learn, a new organizational structure to navigate, or an increased work load to cope with before the benefits start to show.

This is often a turning point where people might feel overwhelmed. Managing expectations, providing strong leadership support and sharing early success stories help to instill confidence and keep focused.

Leadership support Going through change, even in a professional context, is something perso-

nal. It changes the environment we spend a significant time of our days in. It creates uncertainty.

Leaders who visibly sponsor the change and live the new ways of working, send a clear sign that a particular change is necessary and most importantly ‘doable’. I personally experienced two projects that operated with an equally resourceful and high-performance project team. One project struggled, one project went viral throughout the organization and won multiple industry awards. The former lacked the consistent leadership, sending mixed signals through the business. The latter was sponsored by a leader who personally spearheaded the initiative by walking the talk and acting as unapologetic role model.

While change programmes are dependent on a complex array of different factors, leaders inspiring an organization to learn and grow with change undeniably play an intrinsic role in successfully managing change and making it sustainable.

Mag. Jutta Stöttinger Global IT Change & Communications Manager, Semperit AG Holding Autorin: Mag. Jutta Stöttinger is Global IT Change & Communications Manager at Semperit AG Holding and former Management Consultant at PwC in London and Zurich.

13 years of experience in Management Consulting and Industry, specialising in organisational change management of global business transformation programmes across multiple functions and sectors. Regular guest speaker at Queen Mary University School of Business & Management in London. Managed an Austrian scientific network office and lectured at a university in Shanghai, P.R. China.

Lived and worked in China (3 yrs), the UK (5 yrs), Switzerland (3 yrs), the US (1 yr) and Austria.

Call for Papers Themenschwerpunkt: „Baubetriebswirtschaftslehre“ in WINGbusiness 04/2017 Beschreibung Für die Dezember-Ausgabe laden wir Sie herzlich ein, Beiträge zum Themenschwerpunkt „Betriebswirtschaftliche Aspekte in der Baupraxis“ einzureichen.

Von Interesse sind Artikel zu Projekten und Forschungstätigkeiten, die sich mit betriebswirtschaftlichen Aspekten in Bauunternehmen bzw. im Zusammenhang mit Bauprojekten stehen. Die Führung und Organisation von Bauunternehmen, sowie deren strategische Ausrichtung stehen im Fokus dieser Ausgabe. Ne-

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ben der Unternehmensbetrachtung soll ein weiterer Schwerpunkt auf der Projektebene liegen, auf welcher aktuelle Forschungsfragen aus den Bereichen Führung, Organisation und Steuerung beleuchtet werden sollen. Ebenso werden Themenbereiche wie Finanzierung, Investitionen, Kostenrechnung und Controlling im Bauwesen behandelt.

Es werden zwei unterschiedliche Beitragsarten angenommen: • Die Verfassung eines Textes als Bericht aus der Praxis.

• Die Einreichung eines wissenschaftlichen Beitrags in Form eines WING-

Papers mit Reviewverfahren. (Die Ergebnisse des Reviewverfahrens erhalten Sie 4-8 Wochen nach der Einreichfrist).

Hinweise für AutorInnen: Vorlagen zur Erstellung eines WINGPapers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download unter https://www.wing-online.at/de/wingbusiness/medienfolder-anzeigenpreise/ verfügbar.

Bitte senden Sie Ihre Beiträge als PDF an office@wing-online.at.

Annahmeschluss: 11.09.2017

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Aus der Praxis

Fotos: Andreas Elgert; Veranstalter: W. Kradischnig & E. Stefanovic DELTA; J. Häupler & W. Waldhäusl step2solution; J. Henjes & T. Sobottka Fraunhofer Austria

Praxisworkshop “Schauplatz Fabrikplanung – Best Practice von der ersten Idee bis zum erfolgreichen Betrieb”

DELTA, Fraunhofer Austria und step2solution luden am 25. April 2017 zum Praxisworkshop „Schauplatz Fabrikplanung – Best Practice von der ersten Idee bis zum erfolgreichen Betrieb” in die neue Zentrale der Wiener Netze „Smart Campus“ in Wien ein. Am Programm standen Impulsvorträge der drei Projektpartner, Erfahrungsberichte von Bauherren und Projektleitern im Rahmen eines World Cafés und eine Podiumsdiskussion zum gegenseitigen Austausch.

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ine Fabrik plant man nicht jeden Tag. Sogar erfahrene Bauherren und Werksleiter profitierten von dem im Workshop gespannten Bogen – von der Unternehmensstrategie über die genaue Evaluierung des Bedarfs bis zur fertigen Fabrik. Was sind die Besonderheiten einer Fabrikplanung? Wie können wir neue Technologien implementieren? Habe ich genug Know-how für eine Fabrikplanung? Diese und andere Fragen wurden umfassend diskutiert und von Experten beantwortet.

nehmer. „Ich bin froh teilgenommen zu haben und fühle mich gut informiert.“ Keynote-Speaker DI Walter Stephan, Gründer FACC und derzeit Berater in der Luftfahrtzulieferung, fasst seinen Vortrag zusammen: „Die integrierte Business- und Fabrikplanung unter Einsatz der richtigen Partner, entsprechender Analysewerkzeuge und Einhaltung von geeigneten Planungszeiträumen sorgt im Hochtechnologie-Bereich für Effizienz in Investitionsprojekten

und damit zu höherer Profitabilität für die betroffenen Unternehmen“.

Wolfgang Kradischnig stellt in seinem gemeinsamen Vortrag mit Wolfgang Waldhäusl klar: „Neben den bau- und anlagetechnischen Veränderungen muss vor allem der Mensch mit professionellem Change Management mitgenommen werden. Das Modell der IG Lebenszyklus Bau – ein Immobilienprojekt auf den Säulen Prozesse, Organisation und insbesondere der Kultur aufzubauen – gilt auch für den Industriebau.“

Keynote-Speaker Walter Stephan, Gründer Fa. FACC

Thomas Sobottka von Fraunhofer Austria ergänzt: „Wir wollen den TeilnehmerInnen aus unseren Planungserfahrungen der letzten Jahre mitgeben, wie erfolgsentscheidend es ist, mit strukturiertem Vorgehen und geeigneten Methoden zu planen und dabei die Produktion und das Gebäude immer als Einheit zu betrachten, sowohl beim Neubau als auch beim Werksumbau“.

Mehr als 60 Teilnehmer hatten einen halben Tag Zeit, um den Fachvorträgen zu lauschen, beim World Café an den Best Practice Tischen mitzudiskutieren und zu netzwerken. „Nach diesem Workshop ist mir bewusst geworden, wie komplex dieses Thema eigentlich ist und wie wichtig eine professionelle und strukturierte Vorgehensweise für die Einhaltung der Projektziele ist.“ äußert sich ein Teil-

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Aus der Praxis das Thema für den Industriesektor sehr spannend ist.“ – so Wolfgang Kradischnig, Geschäftsführer von DELTA. „Wir planen schon den nächsten Workshop.“

Best Practice Tische beim World Café

Folgende Key learnings konnten die Teilnehmer aus dem Workshop mitnehmen: Unternehmens- und Produktionsstrategie sollten die Grundlage für die Fabrikplanung bilden, um die einmalige strategische Chance perfekt zu nützen Iterationsschleifen in der Konzeptplanung sind notwendig und wichtig Produktion und Gebäude sollten von Beginn an bestmöglich aufeinander abgestimmt sein Innovative und leistungsfähige Fabriken entstehen durch eine ganzheitliche Planung, mit Ideen aus allen Planungsbereichen Integrierte Planung zahlt sich am Ende aus – „Spar-Denken“ an der falschen Stelle ist zu kurz gedacht Vernachlässigte Logistik kann sich als ein teurer Fehler erweisen Eigenleistungen, -Know-how und -kapazität sollten realistisch abgeschätzt werden „Der Workshop war ein voller Erfolg und die Teilnehmerzahl bestätigt, dass

Informationen zur step2solution Management Consulting GmbH:

step2solution ist ein österreichisches Unternehmen mit erfahrenen Beratern, Interim-Managern und ExecutiveCoaches. Mit ihrer Systhodik®, der Verknüpfung von systemischer Organisationsentwicklung mit technischem - wirtschaftlichem Fachwissen führt step2solution große und komplexe Change Projekte sicher und effizient ans Ziel.

Unternehmen aus Industrie und Dienstleistung profitieren davon in den Bereichen Strategieentwicklung, Business Development, Reorganisation, Lean Management und Fabrikplanung. Da bei diesen Veränderungen der Mensch ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist, runden Team- und Führungskräfteentwicklung sowie Personalmanagement das ganzheitliche Angebot ab. Zu den Referenzkunden und -projekten zählen u.a. Haubis, Fronius, TGW und Erste Bank.

Informationen zur DELTA Gruppe: DELTA, Gesamtdienstleister im Hochbau, wurde 1977 in Wels gegründet.

Mittlerweile zählt DELTA zu den füh-

renden österreichischen Unternehmen in den Bereichen Architektur, Generalplanung und Baumanagement. Mit rund 160 Mitarbeitern ist die DELTA Gruppe mit sieben Tochtergesellschaften in Österreich, Tschechien, der Slowakei und der Ukraine vertreten.

DELTA ist spezialisiert auf HochbauProjekte in den Bereichen Gesundheit und Wellness, Kultur und Bildung, Industrie und Office, Shopping und Entertainment und Wohnbau. Zu den Referenzkunden und -projekten zählen u.a. die Wirtschaftsuniversität Wien, der Flugzeugkomponenten-Hersteller FACC und die voestalpine.

Informationen zu Fraunhofer: Die Fraunhofer Austria Research GmbH wurde Ende 2008 als erste europäische Tochtergesellschaft der Fraunhofer-Gesellschaft gegründet. In den beiden Geschäftsbereichen »Produktions- und Logistikmanagement« in Wien und »Visual Computing« in Graz sowie dem Fraunhofer Innovationszentrum »Digitale Transformation der Industrie« in Tirol arbeiten mehr als 50 Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler an anwendungsorientierten Lösungen zum Nutzen der Wirtschaft und zum Vorteil der Gesellschaft.

Der Geschäftsbereich »Produktionsund Logistikmanagement« beschäftigt sich unter dem Leitthema »Ganzheitliche Lösungen in Produktion und Logistik« mit Fragestellungen, wie Exzellenz im Operations Management entlang der gesamten Wertschöpfungskette erreicht werden kann. Zu den Forschungspartnern zählen u.a. EVVA Sicherheitstechnologie, Handl Tyrol und Hödlmayr International.

Schwerpunkt-Themen WINGbusiness 2017

Heft 03/2017: „Erfolgsfaktor Agilität“

Heft 04/2017: „Baubetriebswirtschaftslehre“

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Top-Thema

Foto: Fotolia

Stefan Vorbach

Social Entrepreneurship: ein Ordnungsversuch Einleitung Social Entrepreneurs sind Innovatoren des sozialen Sektors: Sie treiben positiven gesellschaftlichen Wandel voran, lösen Probleme im Sinne der Subsidiarität von unten und multiplizieren und skalieren ihre Lösungsansätze. Angesichts einer zunehmenden Komplexität gesellschaftlicher, sozialer sowie ökologischer Probleme bei gleichzeitig zunehmender Geschwindigkeit gesellschaftlicher Veränderungen schließen Social Entrepreneurs so durch ihr Handeln eine soziale Lücke – in Wohlfahrtsstaaten und in Entwicklungsländern.

Social Entrepreneurship ist mittlerweile keine Ausnahmeerscheinung.

Zwar ist das Konzept noch weit davon entfernt, zum „Mainstream“ zu gehören, aber Social Entrepreneurs, die ihre unternehmerische Energie in Unternehmen stecken, die gesellschaftlichen Nutzen stiften, gibt es immer mehr. Typische Problemstellungen, die von den Social Entrepreneurs bearbeitet werden, sind die Bekämpfung von Armut oder Arbeitslosigkeit, die medizinische Grundversorgung oder die Integration marginalisierter Gruppen (Müller et al.

2016).

Der Begriff des Social Entrepreneurs hat sich erst in neuester Zeit herausge-

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bildet, es sind jedoch vereinzelt historische Beispiele des Phänomens belegt (z.B. Hermann Gmeiner, SOS-Kinderdörfer). Die Gründe für den immensen Bedeutungszuwachs in jüngster Zeit liegen in Veränderungen sowohl auf der Angebots- als auch auf der Nachfrageseite des Non-Profit-Sektors begründet (Roder 2011).

Social Entrepreneurship - eine Eingrenzung Social Entrepreneurship ist ein Ansatz zur Lösung von gesellschaftlichen Problemen auf unternehmerische Art und Weise. Im Unterschied zu „kommerziellem“ oder „traditionellem“ Unternehmertum, das primär finanzielle Ziele wie die Steigerung des Profits und des Unternehmenswertes verfolgt, gründen Social Entrepreneurs Organisationen mit dem primären Ziel, gesellschaftlichen Mehrwert zu schaffen (Müller et al. 2016).

Social Entrepreneurs gehen soziale Probleme unternehmerisch, systematisch und langfristig an und erzielen daher oft eine überdurchschnittlich hohe gesellschaftliche Wirkung. Einkommenserzielung und Gewinnmaximierung sind – wenn sie denn vorhanden sind – bei ihnen nur Mittel zum Zweck: Profitorientierung tritt im

Gegensatz zum klassischen Entrepreneur hinter dem gesellschaftlichen Ziel zurück; die soziale Mission ist zentrales Handlungsmotiv für den Social Entrepreneur.

Die Person des Social Entrepreneurs Der Begriff Social Entrepreneur bezeichnet eine Person, die mit einem unternehmerischen und innovativen Ansatz ein gesellschaftliches Problem lösen möchte und sich für nachhaltigen gesellschaftlichen Wandel im Sinne der Subsidiarität einsetzt. Ein Social Entrepreneur ist somit ein Unternehmer, der eine Organisation gründet, um ein soziales oder ökologisches Problem zu adressieren. Social Entrepreneurs arbeiten u. a. daran, menschliche Grundbedürfnisse, die von den bestehenden ökonomischen oder sozialen Institutionen in dem jeweiligen Kontext nicht (ausreichend) beachtet werden, zu mildern oder zu lösen. Dazu zählen die Bekämpfung von Armut, die medizinische Grundversorgung, die Bekämpfung von Arbeitslosigkeit, die Erhöhung von Bildungschancen und die Bedürfnisbefriedigung von marginalisierten Gruppen (Müller et al. 2016).

Die Methoden und Ansätze, mit denen Social Entrepreneurs ihre Ziele verfolgen, sind denen von klassischen

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Top-Thema Entrepreneurs ähnlich. Hieraus kann sich durchaus auch ergeben, dass die Erwirtschaftung einer finanziellen Rendite verfolgt wird, die Profitorientierung tritt jedoch bei Social Entrepreneurs hinter dem sozialen Ziel zurück. Das zentrale Handlungsmotiv des Social Entrepreneurs ist der gesellschaftliche Wandel (Dees 2001).

Klassifizierungsansätze des Social Entrepreneurship Betrachtet man die Social-Entrepreneurship-Landschaft und die Landschaft an Wirtschaftsunternehmen genauer, wird deutlich, dass es viele Abstufungen und Kombinationen geben kann, um gesellschaftliche und finanzielle Ziele in unterschiedlichen Abstufungen zu verfolgen.

Unternehmen lassen sich hinsichtlich ihrer Zielsetzungen in die in der Tabelle beschriebenen sieben Typen (mit abnehmenden finanziellen und zunehmenden gesellschaftlichen Zielen) unterteilen (siehe Tabelle 1).

Social Entrepreneurship selbst wird durch vier konstitutive Merkmale begründet (Roder 2011): das unternehmerische Element, die Organisationsgründung, die Innovation sowie die Social Value Proposition (siehe Abbildung 1).

Die ersten drei Merkmale dienen zur Abgrenzung des Phänomens gegenü-

ber anderen Akteuren des NonUnternehmerisches Profit-Sektors. Die Social Value Element Proposition erlaubt hingegen die (schwierige) Differenzierung des Social zum klassischen Business Entrepreneur.

Merkmale von Das unternehmerische EleOrganisationsͲ Social Innovation gründung ment: Zentrales CharakteristiEntrepreneurship kum eines Social Entrepreneurs ist seine unternehmerische Herangehensweise. Dieses aus dem Begriff des Entrepreneurs Social Value abgeleitete Merkmal bezieht Proposition sich sowohl auf die Person des Entrepreneurs wie auch auf Abb. 1: Merkmale von Social Entrepreden Prozess des Social Entre- neurship, in Anlehnung an Roder 2011 preneurship. Social Entrepreneurs sind unternehmerisch, indem Social Entrepreneurs für ihr Hansie z.B. traditionelle Versorgungsdeln zwingend eine Organisation strukturen aufbrechen, die Logik benötigen und ob der Aufbau bzw. von Aufgabenteilung und Wertdie Gründung einer Organisation schöpfungsketten in den sozialen definitorisches Element des Social Sektor einführen oder sich auf die Entrepreneurs ist. effektivsten und am meisten benö Innovation: Was das Merkmal tigten Programme fokussieren, was der Innovation als definitorischen zu einer signifikanten Reallokation Bestandteil des Begriffs Social von Ressourcen führen kann.

Entrepreneur angeht, gibt es in Organisationsgründung: Unterder Literatur – ebenso wie in der nehmerisches Handeln allein führt klassischen Entrepreneurship-Fordemnach nicht zwingend zur schung – geteilte Meinungen. Für Gründung einer Organisation; umdie Mehrheit ist ein innovativer gekehrt wird nicht bei jeder OrganiAnsatz zur Lösung eines gesellsationsgründung unternehmerisch schaftlichen Problems Voraussetgehandelt. Es herrscht daher in der zung, um als Social Entrepreneur Literatur Uneinigkeit darüber, ob zu gelten. Denn nur so kann ein

finanzielle Ziele

Profit-optimierende Unternehmen

WirtschaftsWirtschaftsunternehmen mit sozialunternehmen mit CSR unternehmerischem Geschäftsmodell

Social Business

Social Enterprise

Non-ProfitOrganisation

Social Entrepreneurship

gesellschaftliche Ziele

Wirtschaftsunternehmen

Beschreibung:

"traditionelle" oder "kommerzielle" Unternehmen, deren Fokus auf der Profit-Optimierung für ihre Anteilseigner liegt.

Häufig handelt es sich um Aktiengesellschaften im Streubesitz.

Social Business sieht die NPOs verfolgen keine Lösung eines Ein Social Enterprise wird Unternehmen, die wirtschaftlichen gesellschaftlichen mit dem Ziel gegründet, gesellschaftliche Gewinnziele, wohl aber Problems als oberste gesellschaftlichen Nutzen Verantwortung soziale, ökologische, übernehmen und sich z.B. Priorität an. Ein Social zu stiften. Ein kulturelle und Unternehmen, die "Finanzierungsmix" aus am wissenschaftliche Ziele. Die im Rahmen von "Corporate Business erfüllt drei Social Responsibility"gesellschaftliche Aspekte in Kriterien: es erwirtschaftet Markt erwirtschafteten Finanzierung besteht Gewinne ("non-loss"); es Erträgen und Spenden, Aktivitäten mit Spenden, ihr Kerngeschäft häufig aus verschiedenen schüttet keine Gewinne an staatlichen Zuwendungen, Einnahmequellen und kann Sponsoring-Aktivitäten integrieren.

Anteilseigner aus ("non- Stiftungsgeldern u.ä. ist die z.B. Mitgliedsbeiträge, oder VolunteeringRegel. Zudem gelten Social dividend"); und das Spenden, am Markt Programmen für Verfolgen eines sozialen Enterprises als innovative erwirtschaftete Gelder ökologische oder soziale Organisationen.

Ziels steht an oberster oder öffentliche Gelder Zwecke engagieren.

Stelle ("social objective"). enthalten.

Ford Motor Company

Saubermacher Dienstleistungs AG : EthikLeitlinien für Gesellschaft, Regionen und Ökologie

Beispiele: The Body Shop : Kosmetika, die umweltfreundlich und ohne Tierversuche hergestellt werden

Grameen Bank : Kleinkredite für Kreditnehmer ohne Sicherheiten Aravind Augenkliniken : Katarakt-Operationen für Arme

Dialog im Dunkeln : Ausstellungen, Dinner, Frühstück mit Begleitung durch blinde oder sehbehinderte Guides in völlig abgedunkelten Räumen

Caritas, Rotes Kreuz, Diakonie

Tab. 1: Unterscheidung von Unternehmen auf Grund ihrer Zielsetzungen, in Anlehnung an Müller et al. 2016

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Top-Thema Social Entrepreneur von einer sozialen Initiative abgegrenzt werden, die bereits existierende Bedürfnisse mit etablierten Methoden befriedigt. Übertragen auf Social Entrepreneurs bedeutet dies, dass durch Innovationen im Non-Profit-Sektor soziale Wertschöpfung erfolgt, d. h. positiver gesellschaftlicher Wandel bewirkt wird.

Social Value Proposition: Diese soziale Dimension des unternehmerischen Handelns wird in der Literatur unterschiedlich beschrieben: als soziale Mission („social mission“), soziale Wertschöpfung („social value creation“) oder als soziale Probleme, die gelöst werden.

Das Merkmal der Social Value Proposition dient in erster Linie der Abgrenzung des Social Entrepreneurs zum traditionellen Entrepreneur (auch „Business“, „Commercial“ oder „Economic“ Entrepreneur). Während der Fokus von Social Entrepreneurs primär auf der Schaffung sozialer Werte liegt und ökonomische Wertschöpfung eine notwendige Voraussetzung für die Finanzierung ihrer sozialen Aktivitäten darstellt, ist die Value Proposition klassischer Business Entrepreneurs primär auf monetäre Ziele ausgerichtet. Klassische Business Entrepreneurs können durch die Gründung eines privatwirtschaftlichen Unternehmens und die Schaffung von Arbeitsplätzen durchaus positive soziale Effekte erwirken,

ebenso wie Social Entrepreneurs ökonomische Effekte verursachen können. Führende Forschungsansätze im Entrepreneurship legen daher zunehmend den Fokus auf die sog. Double Bottom Line, d. h. die gleichrangige Verfolgung ökonomischer und sozialer Ziele (Zahra et al. 2009).

Tabelle 2 zeigt schließlich Merkmale einer Klassifizierung der Social Value Proposition. Diese sind aus der Literatur abgeleitet: Einkommensgenerierung, Skalierbarkeit, Replizierbarkeit und Impact Level (Roder 2011).

Ausblick Social Entrepreneurs sind häufig gut darin, Geschäftsmöglichkeiten zu entdecken und zu entwickeln sowie sogenannte „Grassroot-Aktivitäten“ ins Leben zu rufen. Etablierte Unternehmen haben dagegen Ressourcen und Infrastrukturen, um die Ideen zu verbreiten und in die Fläche zu bringen. Die Zusammenarbeit von Social Entrepreneurs und traditionellen Unternehmen kann äußerst wirkungsvolle Partnerschaften hervorbringen.

Soziales Unternehmertum ist allerdings kein Allheilmittel und Social

Typologie von Social Value Propositions Einkommensgenerierung

Skalierbarkeit

Ein Merkmal der Social Value Proposition drückt sich in der Frage der Einkommensgenerierung und damit des Finanzierungsmodells von Social Entrepreneurs aus.

Verfechter einer eng gefassten Definition von Social Entrepreneurship argumentieren, dass die Erwirtschaftung eigenen Einkommens, d. h. eine Innenfinanzierung, das „entrepreneurial element“ ausdrückt, den Kern der unternehmerischen Herangehensweise in Abgrenzung zu klassischen Non-ProfitOrganisationen. Die Organisation eines Social Entrepreneurs, die eigenes Einkommen erwirtschaftet, wird als Social Enterprise bezeichnet. Social Enterprises sind damit eine hybride Organisationsform, die gleichzeitig soziale und ökonomische Wertschöpfung anstreben, worin sich die sog.

Double Bottom Line ausdrückt.

Ein weiteres Merkmal einer Social Value Proposition besteht in ihrer Skalierbarkeit. Hierunter wird die Möglichkeit der systematischen Vervielfältigung einer erfolgreichen sozialen Innovation durch den Social Entrepreneur verstanden. Dies muss nicht zwingendermaßen eine exakte Nachbildung aller Charakteristika der Social Value Proposition sein.

Vielmehr geht es um die Multiplizierung der sozialen Wirkung, z.B. durch Ausdehnung der Reichweiter und der Organisationsgröße, die Ausweitung der Funktionen der Dienstleistungen oder die Initiierung anderer Aktivitäten.

Replizierbarkeit Ein der Skalierbarkeit ähnlicher Begriff ist die Replizierbarkeit. Im Gegensatz zur Multiplikation durch den Social Entrepreneur selbst erfolgt bei der Replikation eine Verbreitung oder eine modifizierte Anwendung des Lösungsansatzes durch andere Institutionen. Lokale, nichtreplizierbare Ansätze sind per se von vorneherein in ihrer möglichen Wirkungsreichweite beschränkt. Eine Vervielfältigung des Lösungsansatzes des Social Entrepreneurs kann daher als Indikator für seine Attraktivität und Qualität gesehen werden.

Impact Level Unter Impact Level wird die Wirkungsreichweite in Bezug auf die Systemebene, auf der gesellschaftlicher Wandel stattfindet, verstanden. Generell können drei Systemebenen unterschieden werden: (1) die Makroebene, die sich auf die Gesellschaft als Ganzes bezieht, (2) die Mesoebene, die die Verbindung zwischen Mikro- und Makroebene darstellt und soziale Gebilde wie Familien, Gemeinden oder Organisationen umfasst, sowie (3) die Mikroebene, die sich auf die kleinste soziale Einheit, das Individuum, bezieht.

Tab. 2: Typologie von Social Value Propositions, in Anlehnung an Roder 2011

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Univ.-Prof. Dr.techn.

Stefan Vorbach Vorstand des Instituts für Unternehmungsführung und Organisation, TU Graz Entrepreneurs alleine werden die Probleme unserer Zeit nicht lösen können.

Dazu braucht es neben der Zusammenarbeit mit traditionellen Unternehmen ein sinnvolles Zusammenspiel weiterer gesellschaftlicher und ökonomischer Akteure, wie NGOs, Regierungen und staatenübergreifender Organisationen.

Dennoch oder gerade deshalb können Social Entrepreneurs in Zukunft eine wichtige Rolle bei der Gestaltung einer humaneren Wirtschaft spielen.

Literatur: Dees, J. G. (2001): The Meaning of “Social Entrepreneurship”, Duke University, Fuqua School of Business Müller, S., Fueglistaller, U., Müller, C., Volery, T. (2016): Social Entrepreneurship, in: Fueglistaller, U., Müller, C., Müller S., Volery, T. (Hrsg.): Entrepreneurship, Springer, Wiesbaden, S. 357-387 Roder, B. (2011): Reporting im Social Entrepreneurship, Gabler Verlag, Wiesbaden Zahra, S. A., Gedajlovic, E., Neubaum, D. O., Shulman, J. M. (2009): A typology of social entrepreneurs: Motives, search processes and ethical challenges, in: Journal of Business Venturing, (24) 5, S. 519–532 Weitere Informationen zu Social Entrepreneurship finden sich unter www.ashoka.org, www. schwabfound.org, www.skollfoundation.org

Autor: Prof. Vorbach ist ausgebildeter Wirtschaftsingenieur. Er promovierte an der Technischen Universität Graz und habilitierte sich an der Karl-FranzensUniversität Graz. Seit 2010 ist Prof. Vorbach Vorstand des Instituts für Unternehmungsführung und Organisation an der Technischen Universität Graz.

Sein Interesse gilt u.a. den Themen strategisches Innovations- und Technologiemanagement, Entrepreneurship und Business Model Management.

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Top-Thema

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Kirsten Tangemann

Technik zum Wohle Aller Sozialunternehmen wirtschaften mit sozialer Zielsetzung und beschreiten mit innovativen Technologien neue Wege Unsere globalisierte Welt steht vor vielfältigen sozialen, gesellschaftlichen und ökologischen Herausforderungen. Wie werden diese zu bewältigen sein? Wie lässt sich Technologie für die Entwicklung neuer Lösungen mit nachhaltiger positiver Wirkung („Impact“) einsetzen? Sozialunternehmer (Social Entrepreneurs) verbinden wirtschaftliche Tätigkeit mit sozialer Zielsetzung, dabei ermöglicht der Einsatz innovativer Technologien die Umsetzung neuer Geschäftsmodelle.

Zeitenwende Unsere Gesellschaft steht vor großen Herausforderungen. In einer globalisierten Welt sehen wir eine hoch dynamische technologische Entwicklung, die in immer kürzer werdenden Zyklen erfolgt. Die Ressourcen unseres Planeten sind nicht unbegrenzt verfügbar, Ökosysteme zunehmend bedroht, der Klimawandel lässt sich nicht mehr verleugnen - innovative Lösungen für den verantwortungsvollen Umgang mit Energie und Ressourcen müssen gefunden werden. Wie sieht mit der weltweit zu beobachtenden Urbanisierung die Zukunft der Städte und Ballungsräume aus und wie die der von Abwanderung betroffener ländlichen Gebiete?

Wie leben die Generationen in einer alternden Gesellschaft miteinander? Wie gehen wir mit Migrationsströmen um und mit … um?

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Der Technologiewandel betrifft uns in allen Bereichen unseres Lebens, die Digitalisierung greift in allen Industriezweigen Platz und führt zu disruptiven Veränderungen ganzer Branchen.

Wir beobachten wie das weltgrößte Taxiunternehmen Uber entsteht ohne ein Auto zu besitzen, der weit verbreitete Medienkonzern „Facebook“ selbst keine Inhalte produziert oder der Unterkunftsanbieter „Airbnb“ keine eigenen Immobilien besitzt. Die Liste ließe sich beliebig fortsetzen: statt Kodak Instagram, statt Borders Books Amazon, statt Personalvermittlern LinkedIn, statt Einzelhandel E-Commerce.

Schnell wachsende Technologie-Unternehmen sind auf dem Vormarsch, generell gewinnen Unternehmertum (Entrepreneurship) und Startups weltweit zunehmend an Bedeutung (Global Start Ecosystem Report, 2015) und üben zunehmend Druck auf große

Unternehmen aus. Der Aufbau eines Technologie-Startups hat sich im letzten Jahrzehnt wesentlich vereinfacht: Produktentwicklungskosten sind massiv gesunken, die Investorenszene hat sich mit Business Angels, Acceleratoren und Crowd-Funding-Instrumenten weiter entwickelt und „mikro-multinationale“ Startups können ihre Produkte mit Hilfe der Internet Technologie quasi sofort weltweit anbieten. Die zunehmende Digitalisierung lässt sich nicht aufhalten, neben Risiken eröffnen sich auch neue Chancen. „empowerment” – the „new“ power Kunden wollen und können zunehmend nicht nur passiv Ideen und Waren konsumieren sondern wollen sich an der Produktentwicklung beteiligen (Prosumption – production by consumers). Mit den Möglichkeiten

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Top-Thema der digitalen Vernetzung können sie Informationen teilen – Sharing, sich bei der Produktgestaltung einbringen – Shaping (z.B. Facebook), Projekte und Produkte über Crowd-Funding Plattformen unterstützen (z. B. Kickstarter), sie können selbst Inhalte und Leistungen innerhalb einer Nutzergemeinschaft anbieten (z. B. airbnb, Etsy) – producing – oder als (Mit-) Besitzer fungieren – co-owning (z. B. Linux, Wikipedia). Menschen wollen als „new power players“ viele Aspekte ihres Lebens selbst gestalten, damit einher geht eine Werteverschiebung. Vernetzte und flexible Steuerung ersetzt institutionalisierte Formen der Führung, dem Wettbewerb wird das Teilen und open source Zusammenarbeit vorgezogen, radikale Transparenz löst strikte Geheimhaltung ab, eine Do-it-yourself Haltung („Maker“-Kultur) greift um sich als Gegenkonzept zu Spezialisierung und Professionalisierung (Heimans et al.,2014).

Die neuen Technologien eröffnen also die Möglichkeit neuer Geschäftsmodelle mit partizipatorischen Ansätzen und die Umsetzung systemischer Denkmodelle, die neue Lösungen und Innovationen ermöglichen. Auch eine neue Generation mit einem geänderten Wertesystem wächst heran, die sich der sie noch in viel größerem Maße betreffenden sozialen Herausforderungen bewusst ist. Beides – technologische Möglichkeiten und Menschen mit einem geänderten Wertesystem – sind wesentlich für die Entwicklung von Sozialunternehmen, die zur Lösung von gesellschaftlichen und umweltpolitischen Problemen beitragen.

Sozialunternehmertum – Balanceakt zwischen Non-Profit und For-Profit Sozialunternehmen an sich sind kein neues Phänomen. Bereits vor 150 Jahren entwickelte Friedrich Wilhelm Raiffeisen, nach heutiger Sichtweise ein Sozialunternehmer, ein Modell zur Unterstützung von armen Bauern – aus Sicht traditioneller Kapitalinstitutionen ein unprofitables Kundensegment, woraus später die Genossenschaftsbanken entstanden. Auch in den Städten entwickelten sich einige Jahrzehnte später Sparkassen für die erwerbstätige Bevölkerung (Oldenburg, 2015). Mit der Verleihung des Friedensnobelpreises an Muhammad Yunus, den Gründer

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der Mikrokredite vergebenden Grameen Bank und Begründer des Mikrofinanz-Gedankens im Jahr 2006 hat das Konzept des Sozialunternehmertums international an Aufmerksamkeit gewonnen. Gemäß der „Initiative für soziales Unternehmertum“ der Europäischen Kommission (2011, 2014a) sind Sozialunternehmen durch folgende Kriterien charakterisiert: Ein soziales oder gesellschaftliches gemeinnütziges Ziel, ist primärer Sinn und Zweck ihrer Geschäftstätigkeit, was sich oft in einem hohen Maß an gesellschaftlicher Innovation äußert.

Die Organisation geht einer kontinuierlichen wirtschaftlichen Tätigkeit nach.

Gewinne werden größtenteils wieder investiert (Priorisierung des sozialen Ziels vor der Gewinnerzielung).

Die Organisation ist durch eine integrative Führungsstruktur mit partizipativen und/oder demokratischen Entscheidungsprozessen gekennzeichnet.

Sozialunternehmen positionieren sich mit ihrer Wertschöpfungslogik zwischen traditionellen Non-Profit-Organisationen und For-Profit Unternehmen.

Klar davon abgegrenzt ist das Instrument der Corporate Social Responsibility, bei dem Unternehmen mit sozialen, ökologischen und ökonomischen Beiträgen gesellschaftliche Verantwortung übernehmen, die über die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen (Compliance) hinausgeht. Dabei stellt soziales Engagement jedoch zumeist einen untergeordneten Aspekt der Unternehmensstrategie dar und nicht das primäre Unternehmensziel.

Während es in einigen europäischen Ländern (z.B. Community Interest Company im Vereinigten Königreich, Soziale Genossenschaften und Rechtsstatus als Soziales Unternehmen in Italien) spezifische Rechtsformen oder Rechtsstellungen für Sozialunternehmen gibt, ist die Etablierung einer geeigneten Rechtsform in Österreich noch ausständig (Europäische Kommission, 2014a). Junge österreichische Organisationen und Startups wirken in Österreich als Sozialunternehmen in unterschiedlichen Bereichen. Besonders großen Stellenwert haben dabei die Themenfelder Forschung und Bildung,

Umwelt, soziale Inklusion und soziale Dienstleistungen (Vandor, 2015).

Impact – Konzentration auf langfristige Wirkung Eine große Bedeutung kommt der Wirkungskontrolle zu, die sicher stellt, dass die sozialen Ziele der Organisation gewahrt bleiben. Ein einfaches Instrument, mit dem Sozialunternehmen ihre soziale Wirkung (auf freiwilliger Basis) darstellen können, ist der Social Reporting Standard (www.social-reporting-standard.de/). Durch das kritische Hinterfragen und die Analyse der Wirkungskette wird ein Wirkungsmodell entwickelt: Welche Ursachen hat das zu lösende Problem und wie hängen diese zusammen (Wirkungslogik)?

An welcher Stelle der Wirkungskette setzt meine Organisation Interventionen?

Welche Aktivitäten haben die größte Wirkung?

Welche Ressourcen sind dafür notwendig?

Welche Rahmenbedingungen können sich aufgrund der Aktivitäten verändern?

Welche Risiken bestehen?

Mit dem SRS wird darauf Rücksicht genommen, dass das Erzielen von Impact Zeit braucht. Die zumeist dokumentierten, quantifizierbaren Leistungsnachweise (Output) greifen hier zu kurz. Entscheidend ist, ob die beabsichtigten Veränderungen bei den Zielgruppen erreicht wurden und ob eine positive Wirkung (Outcome) erzielt wurde.

Die entscheidende Grundfrage ist also, ob Interventionen an jener Stelle in der Wirkungskette gesetzt wurden, an der sie am effizientesten (Ressourcen-, Mitteleinsatz) wirken.

Das Instrument des SRS schafft Transparenz, mit der Organisationen ihre Wirkungsleistungen sichtbar machen und kommunizieren können.

Das ermöglicht ihnen selbst und anderen, daraus zu lernen und sich weiter zu entwickeln.

Geschäftsmodelle jenseits der Profitmaximierung Die Verbindung von wirtschaftlichen Geschäftsmodellen mit gesellschaftlicher Wirkung kann auf verschie-

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Top-Thema denen Ebenen erfolgen (Vandor, 2015).

Ist die Zielgruppe direkt eingebunden, indem sie im Sozialunternehmen mitarbeiten (siehe atempo, heidenspass) oder Kunden des Unternehmens sind (das Produkt oder die Dienstleistung kommt der Zielgruppe direkt zugute, siehe z.B. Grameen – Banking for the poor) spricht man von einem integrierten Sozialunternehmen. Lässt sich die Zielgruppe aufgrund verschiedener Problemlagen nicht direkt in eine Austauschbeziehung einbinden bedarf es komplexerer Geschäftsmodelle, die eine Querfinanzierung der Leistungen für die benachteiligte Zielgruppe ermöglichen (siehe streetwize). Bei Unternehmen, die ein nachhaltiges Geschäft implementieren, wird das gesellschaftliche Ziel über Veränderung von Konsumverhalten, Bewusstseinsbildung bei Konsumenten oder positive Wirkung bei Zulieferbetrieben erreicht.

So versucht beispielsweise der im letzten Jahr gegründete verpackungsfreie Lebensmittelladen Gramm in Graz mit regionalen und Bio-Erzeugnissen nachhaltigen und bewussten Konsum zu fördern.

Sozialunternehmer stehen vor der anspruchsvollen Herausforderung, die Finanzierung ihres Unternehmens durch eine geschickte Kombinationen von Programmen der öffentlichen Hand, Spenden von Stiftungen, Darlehen von Banken oder Sozialinvestoren, durch Crowd-funding oder Venture Finanzierung sowie durch auf dem Markt erzielte Einkünfte sicher zu stellen. Je nach Finanzierungsquelle müssen sie dabei unterschiedlichsten Anforderungen und Kriterien gerecht werden und verschiedenste Einkommensströme in einer funktionierenden Hybridfinanzierung zusammenfassen (Friemel et al., 2013). Die dafür geeigneten Organisations- und Rechtsformen müssen dementsprechend konstruiert werden.

Häufig wird durch die Kombination einer kommerziellen und einer gemeinnützigen Rechtsform die Finanzierung über die unterschiedlichen Quellen ermöglicht und damit auch die Basis gelegt, die Vision und Ziele in die Tat umzusetzen.

Paradigmenwechsel - die Impact orientierte Unternehmenspraxis Sozialunternehmen verlassen ausgetretene Pfade und erforschen und ex-

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perimentieren mit neuen Zugängen und Methoden im Bereich der Unternehmensführung, des Wachstums und der Skalierung, der Erschließung neuer Märkte, der Finanzierung sowie im Bereich der Innovation.

lich gewachsen und mit rund 50 Mitarbeiter ein Modellbeispiel für schlanke Verwaltung und die Vermeidung von Overhead-Kosten.

Leadership in Netzwerken

Mehr hilft mehr: Erzielt ein einzelnes Sozialunternehmen positive soziale Effekte, so ist es erwünscht, dass diese in möglichst kurzer Zeit in der Gesellschaft verbreitet werden. Da es im Gegensatz zu „konventionellen“ Unternehmen nicht darum geht, einen Wettbewerbsvorsprung vor Konkurrenten zu halten, ergeben sich andere Möglichkeiten der Skalierung. Wächst ein Unternehmen so bedeutet dies typischerweise, dass mit dem Umsatz bzw. erzielten Impact auch der eingesetzte Ressourcenaufwand ansteigt. Lässt sich ein Geschäftsmodell skalieren, so erhöht sich der erzielte Impact exponentiell während der dafür notwendige Ressourcenaufwand inkrementell zunimmt. Faktoren erfolgreicher Skalierung sind die Managementkompetenz, die Mobilisierbarkeit von Ressourcen, die Reputation, die Kontrolle der Partner und die Kosten des Transfers des Geschäftsmodells (Weber, 2015).

Skalierung kann durch Erweiterung und Expansion des eigenen Unternehmens erfolgen oder über vertraglich fundierte Partnerschaften, in denen sich eigenständig agierende Organisationen, Lizenznehmer oder Social Franchise Partner die Replizierbarkeit des Geschäftsmodells zunutze machen.

In einer Zeit der schnellen Transformation in Wirtschaft und Gesellschaft müssen Unternehmen in der Lage sein, schnell bzw. „agil“ mit Produktideen auf Veränderungen zu reagieren.

Unternehmen mit einer klassischen Top-down Struktur (Weisung und Kontrolle) stoßen beim großen Tempo der äußeren Veränderungen an ihre Grenzen, einerseits sind die Prozesse zu langsam andererseits stützen diese Strukturen Mitarbeiter, die gerne in hierarchisch organisierten Strukturen arbeiten. Darin können sich unternehmerische Gestalter, Intrapreneure und „New Power“ Player, nicht besonders gut einbringen oder entfalten. Eine Möglichkeit besteht in der Ergänzung der etablierten Strukturen mit agilen Netzwerken und demokratischer Beteiligung von Verantwortung tragenden Mitarbeitern, so dass nebeneinander für den jeweiligen Bereich passende Strukturen bestehen, die auch von den Mitarbeitern mitgetragen werden können (Rotzinger et al., 2015).

Ein Erfolgsbeispiel eines neuen Führungsverständnisses und eines zukunftsweisenden Organisationsdesigns ist das „buurtzorg“ (Betreuung in der Nachbarschaft) Modell, mit dem das System der ambulanten Krankenpflegedienste in den Niederlanden revolutioniert wurde (Leichsenring, 2015).

Unabhängige, selbstorganisierte Teams mit mindestens 4 bis max. 12 Mitarbeitenden übernehmen auf lokaler Ebene die Verantwortung für alle Pflegeaspekte von 50-60 Patienten. Diese können auf Coaches (Führungskraft als Coach) zurückgreifen, um Probleme zu lösen. Durch eine extrem flache Organisationsform und mittels ITAnwendungen in der Planung, Dokumentation und Qualitätsentwicklung werden die Overheadkosten so niedrig wie möglich gehalten. Von 2006 bis 2015 ist die Non-Profit-Organisation auf inzwischen über 700 Buurtzorg-Teams mit über 8.000 Mitarbeitern und rund 65.000 Klienten gewachsen. Dabei ist die Zentralverwaltung nur unwesent-

Skalieren für maximalen Impact

Die schnelle Verbreitung kann auch durch Wissensdiffusion erfolgen, indem das Modell kopiert wird. Dafür müssen Menschen erreicht und begeistert werden, die sich außerhalb der eigenen Organisation für die Lösung des gleichen sozialen Problems einsetzen wollen; Menschen, die selbst aktiv gestalten wollen, „changemaker“ wie Ashoka sie nennt oder „Co-creators“, die durch die Vision eines großen sozialen Ziels motiviert werden. Natürlich setzt das auch voraus, dass die ursprünglichen Gründer sich zurück nehmen und ihr „Kind“ loslassen können.

Manchen erfolgreichen Sozialunternehmern gelingt es, durch Lobbying die Rahmenbedingungen für die betroffene Zielgruppe zu ändern. In einer weiteren Variante stellen die Sozialunternehmer technische Unterstützung,

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Top-Thema Training und Beratung für andere Organisationen zur Verfügung, die ähnliche Aktivitäten anbieten wollen.

Soziale Innovationen aus hybriden Wertschöpfungsketten Zwei Drittel der Erdbevölkerung, vier Milliarden Menschen, nehmen nicht am formellen Wirtschaftsleben teil. Seien es Medikamente, billiger Wohnraum, Energie oder landwirtschaftliche Produkte und Lebensmittel für Geringverdiener – hier liegen riesige, noch nicht erschlossene Märkte (Drayton et al., 2010). Was verhindert die Einbindung dieser bisher weitgehend vernachlässigten Bevölkerungsschichten – „bottom of the pyramid“ in unternehmerische Wertschöpfungsketten? In erster Linie ist es nicht eine Frage des Einkommens, sondern des Überwindens gesellschaftlicher Probleme vor Ort. Um hier Lösungen zu entwickeln bedarf es unterschiedlicher Zugänge und Fähigkeiten.

Arbeiten Non-Profit Organisationen und Unternehmen sektorenübergreifend zusammen und kombinieren ihre Kompetenzen in einem gemeinsamen Geschäftsmodell, so profitieren beide Seiten von ihren sich ergänzenden Stärken. Eine derartige Kooperation zur Erschließung neuer Zielgruppen, Produkte und Märkte wird mit dem Begriff „hybride Wertschöpfungskette“ (hybrid value chain, HVC, Drayton et al., 2010) beschrieben.

Dabei können in einem „Co-Creation“ Prozess (Mourot, A., 2014) neue, innovative Lösungen entstehen, die über eine solche HVC umgesetzt werden.

Sozialunternehmer bringen Verständnis für lokale Märkte, Kunden und Communities ein. Etablierte Unternehmen können ihre Größenvorteile nutzen und verfügen Produktions- und Prozess Know-how. Welchen Nutzen ziehen die beiden Seiten aus der Partnerschaft?

Sozialunternehmen erhalten Zugang zu billigerem Kapital, sie können besser skalieren und so die Kosten weiter reduzieren und Profite reinvestieren. Für Firmen eröffnen sich neue Wachstumsmöglichkeiten in bislang unterentwickelte Märkte. Sie gewinnen einen Wissensvorsprung vor der Konkurrenz, den sie bei der Erschließung anderer Regionen und Märkte nutzen können. Produkte für Geringverdiener lassen sich oft auch bei Kunden mit

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höheren Einkommen vertreiben. Hier haben Unternehmen die Möglichkeit, talentierte und unternehmerisch denkende Führungspersönlichkeiten anzuziehen und mit herausfordernden, interessanten und gesellschaftlich relevanten Aufgaben zu betrauen.

Zeitenwende – steht der Sinn wieder im Vordergrund?

Die Welt befindet sich in einem rasanten, globalen Wandel. Dabei spielt Technologie und Technik mehr denn je eine entscheidende Rolle. Ingenieurinnen und Ingenieure übernehmen als Technologie-Entwickler Verantwortung und treffen Entscheidungen – so oder so – indem sie „nichts“ tun und weiter machen wie bisher oder indem sie aktiv etwas zum Positiven verändern.

Ingenieurinnen und Ingenieure besitzen sowohl die Fähigkeiten als auch die Werkzeuge dazu. Das Wort „Ingenieur“ leitet sich ja ursprünglich vom lateinischen Wort ingenium (sinnreiche Erfindung) ab. In diesem Sinne können und sollten besonders WirtschaftsingenieurInnen ein „Social-Impact-basiertes“ Wirtschaftssystem sinnstiftend mitgestalten und damit zum positiven Wandel der Gesellschaft beitragen.

Literatur: Compass Co. (2015). Global Startup Ecosystem Report Ranking 2015, August 2015, Version 1.2 Europäische Kommission (2011). The Social Business Initiative of the European Commission. Communication, SEC(2011) 1278 final Europäische Kommission (2014a). A map of social enterprises and their eco-systems in Europe Europäische Kommission (2014b). A map of social enterprises and their eco-systems in Europe. Country Report: Austria Drayton, B., Budinich, V. (2010). A new Alliance for Global Change, Harvard Business Review Friemel, T., Oldenburg, F. (2013). Vom Planetensystem zum Ökosystem – Finanzierungen für Sozialunternehmer neu denken, Ashoka Thesenpapier Heimans, J., Timms, H. (2014). Understanding

‘New Power’, Harvard Business Review, December 2014 Leichsenring (2015). Buurtzorg Nederland – Ein innovatives Modell der Langzeitpflege revolutioniert die Hauskrankenpflege. ProCare, Oktober 2015 Mourod, A., Jefferson, S. (2014). A Co-Creation Approach to Social and Business Impact.

Today’s Appraoch is not the Approach of Tomorrow. Philantropy Impact Magazine: 5 – Spring 2014 Oldenburg, F. (2015). How to Trigger Markets for Millions, Harvard Business Manager, 6/2015 Rotzinger, J., Stoffel, M. (2015). Gelebte Demokratie. Harvard Business Manager, Juli 2015 Vandor, P., Millner, R., Moder, C., Schneider, H., Meyer, M. (2015) Das Potential von Social Business in Österreich, NPO & SE Kompetenzzentrum, Wirtschaftsuniversität Wien Weber, C., Kröger, A., Demirtas, C. (2015) Skalierung sozialer Wirkung in Europa. Bertelsmann Stiftung

Autorin: Dipl.-Ing. Dr. Kirsten Tangemann ist seit 2008 Geschäftsführerin der Quadris Consulting GmbH, Alumni des Ashoka Visionary Programs und als Ashoka Coach tätig.

Studium der Biochemie (TU Graz) und Musik (Musikuniversität, Graz) Promotion in Biophysikalischer Chemie (Biozentrum Basel, Schweiz) Internationale Forschung (University of California, San Francisco, USA, Intercell, Novartis - Wien) Gründungsgeschäftsführerin des Business Inkubators Science Park Graz Strategische Unterstützung von über 100 High-Tech Start-ups Certified Business Consultant (CMC) Lektorin am Institut für Innovationsmanagement und Unternehmensgründung der Universität Klagenfurt

Dipl.-Ing. Dr. Kirsten Tangemann Geschäftsführerin der Quadris Consulting GmbH

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Top-Thema

Foto: Ashoka

Marie Ringler

Ein afrikanisches Sprichwort sagt, es braucht ein Dorf, um ein Kind groß zu ziehen So ist das auch mit sozialen Innovationen. Sie brauchen Unterstützung, Expertise, Wachstumsmöglichkeiten und insgesamt förderliche Rahmenbedingungen. Mit vielen Partnern baut Ashoka systematisch eine Nachbarschaft von Menschen und Organisationen auf, die Neues machbar machen wollen.

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ocial Entrepreneurs treten mit dem Ziel an, innovative unternehmerische Lösungen für drängende soziale Probleme zu finden und umzusetzen.

Sie haben daher den Ruf von Erneuerern und Innovatoren. Weil Social Entrepreneurs systemisch denken, verankern sie ihre Ansätze unabhängig von sich in der Gesellschaft: Sie sind nicht zufrieden, wenn ihr Konzept an einem Ort funktioniert, sondern wollen das zugrunde liegende Erfolgsrezept überall dorthin bringen, wo es gebraucht wird. Und sie inspirieren Menschen aus unterschiedlichen Bereichen der Gesellschaft, sich mit Ihren Talenten einzubringen. Sie teilen die Qualitäten klassischer UnternehmerInnen aus der Wirtschaft, sind jedoch gemeinnützig orientiert.

Ashoka ist seit über 30 Jahren die weltweit führende Organisation zur Förderung von Social EntrepreneurInnen.

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In über 90 Ländern unterstützen wir Menschen, die mit unternehmerischem Geist gesellschaftliche Probleme lösen.

Menschen wie Edit Schlaffer, die mit ihren Mütterschulen Präventionsarbeit gegen islamistische Radikalisierung macht. Oder Bernhard Hofer, dessen Peer-to-Peer Nachhilfeplatform Talentify.org ein gerechteres Bildungssystem baut. Oder Walburga Fröhlich und Klaus Candussi, die mit ihrem Social Franchise Atempo Alltags-Barrieren für all jene niederreissen, die Schwierigkeiten haben zu lesen und zu verstehen.

Weltweit unterstützt Ashoka mehr als 3600 solcher SozialunternehmerInnen, unter anderem auch den Gründer von Wikipedia, Jimmy Wales und Oren Yakobovich, der mit VIDERE Menschenrechtsverletzungen weltweit auf Kamera bannt und in die Medien bringt.

Diese Menschen sind PionierInnen in unserer Zivilgesellschaft, sie haben Mut und Zuversicht, mit ihren Lösungen zeigen sie uns, dass wir unsere Probleme gemeinsam in den Griff kriegen können. Sie wagen und packen an.

Sie unternehmen und experimentieren.

Sie scheitern um zu lernen und zeigen uns was zukunftsfähige Gesellschaft am dringendsten braucht: Ideen, die umgesetzt werden und wirksam Probleme lösen.

Social Entrepreneurs haben ein Geschäftsmodell, das oft teilweise von Spenden und Zuwendungen finanziert wird. Warum ist das so? Geschäftsmodelle von Social Entrepreneurs sind oft „hybrid“ – d.h. sie vereinen non-forprofit und for-profit Elemente. Soziale Wirkung, das zeigen Social Entrepreneurs vor, läßt sich teilweise über den Markt finanzieren, oft sind aber auch die öffentliche Hand und Zivilgesellschaft als Investoren gefragt, insbesondere dort, wo öffentliche Güter und

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Top-Thema Dienstleistungen im Fokus stehen. Aufgrund von Markt- und Politikversagen kann die Nachfrage nach innovativen Dienstleistungen von Social Entrepreneurs zudem gehemmt sein. Allen Social Entrepreneurs ist es gemein, dass sie dort Einkommen generieren, wo sie können, und ihre Dienstleistung nicht verschenken. Und: Social Entrepreneurs, die profitabel werden, reinvestieren Gewinne wieder, um ihre Wirkung dorthin zu bringen, wo sie gebraucht wird.

Es hat nur ein paar Jahre gedauert, um in Österreich aus einem unbekannten Begriff – Social Entrepreneurship – zuerst eine Nische, dann einen Trend zu machen.

Die meisten Social Entrepreneurs sind freilich noch nicht am Ziel, sondern noch auf dem Weg. Auf diesem Weg treffen sie zunehmend auf Ihres Ihresgleichen, und das gibt Kraft. Laut einer kürzlich publizierten Studie der WU gibt es bereits an die 2000 Sozialunternehmen in Österreich, mit starkem Wachstumstrend.

Wir bei Ashoka sind davon überzeugt das sie nur die Speerspitze einer neuen Bewegung von Unternehmen sind, die sich Fragen: Wie können wir mit unserem Unternehmergeist und Kerngeschäft zum Wohl der Gesellschaft beitragen? Wie verankere ich einen tiefen Sinn in meiner Organisation? Hier gibt es noch vielmehr Unternehmen, die neue Ansätze erproben und experimentieren. Das eröffnet eine grosse Vielfalt an gesellschaftlichen Gestaltungsmöglichkeiten.

Gleichzeitig verändern diese sozialen Innovationen, die gerade als Antwort auf unsere Herausforderungen entwickelt werden, Märkte, und schaffen Neue: im Einzelhandel, Wohnbau, Gesundheit, Pflege oder Bildung. Hier gibt es riesen Potenzial, das noch wartet, erschlossen zu werden.

Um diese Potenziale zu heben, braucht es Viele.

Aus unseren Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit führenden SozialunternehmerInnen lässt sich ein Prinzip erkennen, das ein Motto für die nächste Phase der Entwicklung von Social Entrepreneurship werden könnte:

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„It takes a village to raise a child“. Es braucht ein Dorf, wir nennen es die Machbarschaft, um sozialen Innovationen zum Durchbruch zu verhelfen.

Statt einzelner Förderer brauchen soziale Innovationen ein ganzes Ökosystem, um erfolgreich zu wachsen. In diesem werden zu unterschiedlichen Zeitpunkten und in unterschiedlichen Reifephasen der sozialen Innovationen Profis für die verschiedensten Aufgaben gebraucht: Strategieentwickler und Wirkungsexperten, Förderer und Botschafter, Mitunternehmer und Türöffner, Coaches und Rechtsprofis, Politikexperten und Sozialstaatskenner.

Und egal, wie erfolgreich die Organisation eines Social Entrepreneurs wird, kaum eine wird es schaffen, „ihr“ gesellschaftliches Problem direkt und allein zu lösen. Indirekte und offene Strategien der Einbindung und Veränderung bestehender Organisationen sind die Schlüssel zu ihrem eigenen Durchbruch. Nur gemeinsam kann die große Aufgabe gelingen: neue, wirksame Lösungen für gesellschaftliche Probleme großflächig zu verankern.

Die gute Nachricht ist: Je mehr gute Vorbilder es gibt, desto mehr Menschen fühlen sich angezogen, über ihre eigene professionelle Rolle nachzudenken und aktiv zu werden, ob in Voll- oder Teilzeit, als Mitunternehmer, Begleiter oder Intrapreneur.

Die Frage ist also: Mit welchen Menschen, mit welchen Ideen für gesellschaftlichen Wandel möchten Sie sich verbinden?

Sind Sie mit dabei? Und was ist Ihre Rolle in der Machbarschaft?

Wir wissen, Teil dieser Machbarschaft zu werden braucht mehr als nur ein Wollen, es braucht Wissen, Know-how und eine Community von Gleichgesinnten.

Deshalb bietet Ashoka zahlreiche Anküpfungspunkte für Interessierte an – unser Flagship-Programm ist dabei das Ashoka Visionary Program – ein berufsbegleitendes Programm für engagierte führungserfahrene Menschen aus allen Sektoren, das das gesamte Know-how von Ashoka in sieben Modulen praxisorientiert vermittelt. Mehr dazu: http://ashoka-cee.org/visionaryprogram/

Sind Sie bereit für die Zukunft?

Sie sind Experte für ein Spezialthema wie Recht, Steuern, Kommunikation, Strategie oder Wirkungsmessung und wollen Social Entrepreneurs mit zum Erfolg führen?

Sie wissen, wie man als Coach oder Beirat Menschen und Organisationen ganzheitlich begleitet? Sie könnenSocial Entrepreneurs helfen, wichtiges von unwichtigem zu unterscheiden?

Sie lieben Innovation und wollen neue Lösungen auch bei sich vor Ort ansiedeln? Sie kennen sich hervorragend mit kommunalen Strukturen aus und können SozialunternehmerInnen helfen, ihre Ideen in Städte und Gemeinden zu tragen?

Sie möchten gerne die Brücke in die Politik und Verwaltung schlagen und auf Bundes- und Landesebene Social Entrepreneurs bessere Rahmenbedingungen verschaffen?

Sie arbeiten in der Wirtschaft oder Sozialwirtschaft und können soziale Innovation und (Sozial-) Wirtschaft zusammendenken? Sie haben verstanden, dass soziale Probleme nur mit Brücken zwischen Sektoren gelöst werden können?

Sie fördern Social Entrepreneurs in der ersten Stunde, für die ersten Prototypen ihres Wirkungsmodells? Oder gar schon früher in ihrer Persönlichkeitsentwicklung?

Sie führen SozialunternehmerInnen durch das »Tal des Todes« zwischen Ende der Startförderung und stabilem Finanzierungsmodell?

Sie wollen gemeinsam mit Ashoka etwas gründen? Oder gemeinsam mit SozialunternehmerInnen unternehmerische Verantwortung übernehmen?

Wenn Sie auch nur eine der Fragen mit Ja beantworten, dann werden Sie doch Teil der Ashoka Machbarschaft!

Autorin: Marie Ringler ist seit 2015 Europa Chefin von Ashoka. 2011 hat sie Ashoka in Österreich gestartet und ist auch Direktorin für die Region Zentral- und Osteuropa. Sie studierte Soziologie und Politikwissenschaften an der Uni-

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Top-Thema versität Wien und hält einen MBA der Hochschule St. Gallen/Schweiz und ESADE Business School/Spanien. Bereits während ihres Studiums war sie am Aufbau des Instituts für neue Kulturtechnologien/Public Netbase beteiligt, einer internationalen KompetenzPlattform für die kritische Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien.

Von 1998 bis 2000 war Ringler Geschäftsführerin von Public Netbase.

Von 2001 bis 2010 war Ringler Landt ag sabgeordnete und Gemeinderätin in Wien. In dieser Funktion erarbeitete sie u.a. ein bundespolitisches In novat ion spro gramm und war Kultursprecherin in Wien.

MARIE RINGLER Europe Director Managing Director Austria Regional Director Central & Eastern Europe Ashoka gemeinnützige GmbH

LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Dr. Gernot Reiter Generaldirektor-Stellvertreter der Grazer Wechselseitige Versicherung AG (GRAWE AG) Nach dem Studium des Wirtschaftsingenieurswesens-Maschinenbau folgten erste Berufserfahrungen als Universitäts-Assistent am Institut für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der TU Graz bei Prof. Veit und Prof. Bauer sowie während dieser Zeit auch als Chefredakteur der Fachzeitschrift Wirtschaftsingenieur. Die Dissertation behandelte das Thema der Marke im Dienstleistungsbereich.

Nach einer Industrietätigkeit in München wechselte Dr. Reiter mit Ende 1999 in den Konzern der Grazer Wechselseitige Versicherung AG, zunächst als Vorstandsassistent, danach als Abteilungsleiter und Prokurist der Grawe Österreich.

2004 Wechsel für 6 Jahre als Vorstandsmitglied in die größte Auslandstochter des Grawe-Konzern, der Grawe Hrvatska d.d., Zagreb.

Ab 2010 Leitung der GRAWE Konzern-Lebensversicherung sowie Übernahme des Vorstandsvorsitzes der Hypo-Versicherung AG. Ab 1.7.2017 Ernennung zum stellvertretenden Vorsitzenden des Vorstandes und Generaldirektor-Stellvertreter der Grazer Wechselseitige Versicherung AG, zuständig für die Bereiche Lebensversicherung, IT und Versicherungsmathematik.

Die GRAWE beschäftigt aktuell über 4.500 MitarbeiterInnen in 13 zentral- und osteuropäischen Ländern und erzielte bei Prämieneinnahmen von rund EUR 814 Mio. ein Konzernergebnis von EUR 157 Mio.

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Top-Thema

Foto: Erste Bank

Günter Benischek

Social Banking in der Erste Group Im Jahr 2019 (= 200 Jahre Sparkassen in Österreich) wird die Erste Group in allen Ländern, in denen sie tätig ist, maßgebliche „Social Banking-Aktivitäten“ vorweisen können.Schwerpunkte sind dabei Soziale Unternehmen, NGO‘s, Mikrokredite (auch für Gründer), Social housing und die Aktivitäten der Zweite Sparkasse.In Österreich haben wir diese Aktivitäten schon 2006 begonnen. Die wichtigsten Schwerpunkte in einem kurzen Überblick: Soziales Unternehmertum als Beitrag zur Entwicklung der Zivilgesellschaft Social Entrepreneurs oder Soziale Unternehmen sind eine vielbeachtete Entwicklung in der Wirtschaft. Zunehmend wollen sich besonders junge Leute mit unternehmerischen Mitteln um die Lösung sozialer Probleme kümmern. Auch wenn nicht alles davon mit einem funktionierenden Geschäftsmodell umsetzbar ist, generiert diese Szene viele Ideen, Ansätze, Erfolge, aber auch Flops. Für diese Unternehmerinnen und Unternehmer stehen nicht Gewinn und Kapitalvermehrung im Vordergrund, sondern die Lösung eines sozialen Problems. Das macht es für Investoren und Banken schwieriger, einzusteigen.

Die Erste Group will trotzdem zu den führenden Bankengruppen, die soziale Unternehmen in Zentral- und Osteuropa finanzieren, gehören. Wir unterstützen Social Entrepreneur-Kunden mit Finanzierungen kurz nach der Gründung und bieten betriebswirtschaftliche Beratung ebenso wie den Zugang zu Business Angels oder ProBono-Leistungen. Zusätzlich betreu-

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en wir diesen Kundenkreis durch das GründerCenter der Erste Bank.

Sozialunternehmen sehen sich oft mit ungünstigen Startbedingungen konfrontiert. Während klassische Existenzgründer von einem umfangreichen Förderangebot profitieren, bleibt Social Entrepreneurs der Zugang zu vielen Unterstutzungsleistungen aufgrund der fehlenden Gewinnorientierung verwehrt.

Wir wollen Teil des Netzwerks für Social Entrepreneurs sein und mithelfen, wirksame Lösungen für die sozialen Probleme der Gesellschaft zu ermöglichen.

Daher bauen wir kontinuierlich unser Know-how für die wachsende Kundengruppe des sozialen Unternehmertums aus. Um ihren Anforderungen gerecht zu werden, haben wir ein eigenes Betreuungskonzept und einen maßgeschneiderten Ablauf in Bezug auf die Risikoentscheidung geschaffen.

Wir stellen marktorientierte Finanzierungslösungen bereit, die u.a. auch eine eigene Kreditlinie umfassen,

und unterstützen durch Beratung und Training bei der effizienten Umsetzung der Geschäftsideen.

Kooperation mit dem Europäischen Investment Fonds Seit kurzem kooperieren wir auf diesem Gebiet im Rahmen des EU Programms EaSI (Employment and Social Innovation) mit dem EIF (Europäischer Investment Fonds). Durch die Kooperation verfügen wir als erste Bank in Österreich über eine Ausfallsgarantie des EIF speziell für soziale Unternehmen.

Dadurch sind wir in der Lage, Social Entrepreneurs und NGO’s mit Krediten zu günstigen Konditionen bei der Umsetzung ihrer Geschäftsidee bzw. zur Ankurbelung des Spendenaufkommens zu unterstützen.

Erste Bank als Bank der Spendenorganisationen Wir sind in den vergangenen Jahren zur Bank der Spendenorganisationen in Österreich geworden. Dazu hat nicht nur ein spezielles Angebot im Zahlungsverkehr geführt, sondern

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Top-Thema Stiftung gegrün- Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern det. Einziges Ziel geführt werden, und inzwischen befriwar es, Menschen stete (ein Konto für drei Jahre war das ein Konto zur Ver- Angebot zu Beginn), unbefristete und fügung zu stellen, sogenannte Betreute Konten in enger die diese Möglich- Zusammenarbeit mit den Schuldnerkeit bei „norma- beratungen, Caritas, Rotem Kreuz und Günter Benischek len“ Banken nicht weiteren etwa 25 Organisationen anbiehatten. Mittlerwei- ten.

Leitung Social Banking le gibt es zwar den Mehr als 330 Mitarbeiterinnen und der Erste Bank gesetzlichen An- Mitarbeiter leben in der Zweite SparkasVorstand Zweite Sparspruch auf ein Zah- se in ihrer Freizeit im wahrsten Sinn des kasse lungsverkehrskon- Wortes „Social Banking“. Soziale, nachto. Die Nachfrage haltige und zivilgesellschaftliche Themen auch die damit begonnene Partner- und Notwendigkeit, auf die Angebote werden in Zukunft noch stärker in die schaft mit vielen zivilgesellschaftlichen der Zweite Sparkasse zurückgreifen zu Aktivitäten einer Sparkasse eindringen.

Aktivitäten und Organisationen. Das können, ist aber kaum geringer gewor- Nicht nur der Zugang zur Bankdienstleistung, auch die Überlegungen bei der VerSpendenservice der Sparkassen, Strate- den. giegespräche mit unserer GeschäftsleiDie Zweite Sparkasse betreibt in anlagung von Kundengeldern werden sich tung und zahlreiche Kooperationen zu ganz Österreich in enger Kooperation mehr und mehr am sogenannten „Social einzelnen Themen gehören dazu. mit den Sparkassen sieben Standorte, Impact“ orientieren. Dafür arbeiten wir Viele Aktivitäten dienen dazu, die die ausschließlich mit ehrenamtlichen jeden Tag. Spendenorganisationen bei ihrer Arbeit noch erfolgreicher zu machen.

Social Banking Dazu gehört auch die Zusammenarbeit Erste Group is taking the lead in developing a new Social Banking venture that supports people and organisations who were considered un-bankable. mit den gemeinsamen Einrichtungen What is the Problem? der „Branche“, wie z.B. mit dem Fundraising-Verband oder IG (Interessensgewhich 16,000,000 30% represents meinschaft gemeinnütziger Organisatipeople at risk of poverty or social of the adult population exclusion in Erste countries onen).

Mikrokredite für Existenzgründer

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7 10

of

Seit 2012 gibt es eine Kooperation mit dem BMASK (Bundesministerium für Arbeit, Soziales und Konsumentenschutz), um Menschen, die von Arbeitslosigkeit bedroht oder betroffen sind, die Gründung eines eigenen Unternehmens zur ermöglichen. Mehr als 500 Mal wurde diese Chance österreichweit in Kooperation mit den Landeshauptstadtsparkassen in der Steiermark, in Salzburg, in Tirol, in Kärnten und in Oberösterreich bereits genützt.

Natürlich entsteht dabei auch erhebliches Risiko für die Bank. Unsere Mikrokreditnehmer hatten es oft nicht in ihrer Lebensplanung, Unternehmer zu werden, und mangels finanzieller Reserven ist die Gefahr des Scheiterns überdurchschnittlich hoch. Auch hier ermöglicht eine Garantie des EIF, mehr Menschen als im herkömmlichen Banking, zu einer Finanzierung ihrer Unternehmensidee zu verhelfen.

of

have not seen their income increase over the past 10 years

Low-income people

Financial Inclusion

First-time entrepreneurs

Support new job creation

Social organisations

Enable social change

How? mentoring

Individual Advisory, Business planning, Coaching

banking Special Accounts, Savings, Loans, Insurance

money advice Business Trainings, Capacity Building, Financial Education

Programs for first-time entrepreneurs

800 Clients

€

5

mn

Start-up Loans

1,000+ Jobs created

microfinancing goob.bee credit

5,000

€

Financed Clients

50 mn

Microcredits

80

Employees

Where are we now? programs for financial inclusion

programs for social organisations

80

Financed Clients

€

5 mn

Loans

1,000+

Final Beneficiaries

15,000 5,000

What will we do by 2019?

Zweite Sparkasse

Clients

Jobs enabled

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can‘t afford to heat their homes adequately

Whom are we supporting?

Aktivitäten der Zweite Sparkasse Die Zweite Sparkasse wurde 2006 mit Hilfe und Gründungskapital der Erste

15

of

have no savings for rainy days

500

Financed social organisations

350

Volunteers

30

Social Organisations

25,000

Low-income people financially stable

More info on www.erstegroup.com/newsroom

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Top-Thema

Foto: Fotolia

Sava Dalbokov

Good Bank vs. Bad Bank: stinkt Geld wirklich nicht?

Der Begriff “Bad Bank” (auch Abwicklungsbank genannt) hat seit 2008 an Bekanntheit ziemlich gewonnen. Damit sind spezialisierte Finanzinstitute gemeint, die meistens mit staatlicher Unterstützung notleidende Kredite, Wertpapiere oder sonstige finanzielle Forderungen von einer oder mehreren Banken übernehmen – mit dem Ziel, die Bank(en) zu sanieren und einen noch größeren Schaden für die Wirtschaft zu vermeiden. Was die öffentliche und oftmals politische Wahrnehmung der Branche betrifft, hat „Bad Bank“ eine ganz andere Bedeutung erlangt: die meisten Banken sind böse, egal wie die Qualität ihrer Bilanzen ausschaut. Nachfolgend möchte ich einige Aspekte des „guten“ und „bösen“ in Wirtschaft und Banken beleuchten.

Über Beruf und Berufung oder wie viel Gewinnorientierung braucht die Welt?

Vereinfacht gesagt, geht es in der (mehr oder weniger) freien Marktwirtschaft hauptsächlich ums Geldverdienen – das ist die traditionelle Ansichtsweise nicht nur bei Banken. Wenn ein Gewinn entsteht (oder zukünftig entstehen soll), so können auf dieser Basis zum Beispiel weitere Firmen und Arbeitsplätze geschaffen, Infrastrukturinvestitionen vorgenommen und positive soziale Entwicklungen unterstützt werden.

Es können aber auch Umweltverschmutzung oder soziale Ungleichgewichte entstehen. Die Behandlung von „Externalitäten“ (wie Ökonomen diese Nebeneffekte der marktwirtschaftlichen Tätigkeiten auf unbeteiligte Dritte bezeichnen) ist überwiegend eine Aufgabe für die öffentliche Hand (z.B. über Regulierung) und gemein-

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nützige (sogenannte „non-profit“) Organisationen, vor allem um Defizite der Marktwirtschaft zu korrigieren.

Das wird oft mit dem Begriff „social / sozial“ (also für das allgemeine Wohl) bezeichnet.

Diese Dichotomie „kommerziell“ (= Beruf für Geld) vs. „sozial“ (= Berufung für die Mission) wird auch verwendet, um die Geschäftsmodelle und Existenzmotive von Organisationen zu differenzieren. In diesem Kontext ist „Social

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Top-Thema an nachhaltigkeits- anzuführen. Viele dieser Initiativen orientierten An- befinden sich in einer Gründungs- oder geboten kontinu- frühen Phase, wo Bankfinanzierungen ierlich steigen, ist nicht leicht zu bekommen sind. Auch der Marktanteil wenn das für das Image einer „guten von „puren“ Nach- Bank“ nicht hilft, geht es dabei darum, haltigkeitsfirmen dass die Kreditmodelle der Banken in oder sozialen Un- erster Linie auf wirtschaftlicher Nachternehmen gering haltigkeit aufbauen – ökologische oder (Nischenpositio- soziale Aspekte werden in diesem Monierung). Dies hat dell als zusätzliche Risikofaktoren für vor allem damit zu die wirtschaftliche Stabilität sekundär tun, dass die mei- mitberücksichtigt. Aber nicht nur die sten Akteure re- Bank auch jede nachhaltige Organilativ klein, lokal / sation braucht am Ende des Tages geregional tätig sind nügend Liquiditätsüberschüsse, um und ihre Produkte finanzielle Verpflichtungen ordentlich / Angebote in der bedienen zu können.

Regel (deutlich) teurer sind. Viele Money can’t buy me love?

Konsumenten sind Quelle: http://www.csrambassadors.com/corporate-social-responsibility-csrambassadors/triplenicht bereit oder Die Nachhaltigkeitsbewegung hat die bottom-line/ nicht im Stande, Finanzbranche nicht unberührt gelasentrepreneurship“ eine Art Hybridmo- einen Aufpreis für sozial-nachhaltige sen. dell, wo marktbasierte Ansätze primär Produkte zu zahlen: einer InternetIn den letzten Jahren ist eine zur Lösung von sozialen Problemen Umfrage zufolge ist in Europa diese Be- wachsende Zahl an nachhaltigkeitseingesetzt werden (siehe Abbildung auf reitschaft im globalen Vergleich noch orientierten Banken entstanden, die Seite 23). am geringsten, wird aber grösser (siehe allgemein als „social“, „ethical“ oder Es gibt auch andere Konzepte, um Abbildung unten). „alternative“ bezeichnet werden. Soldie wirtschaftlichen und sozialen AsSomit bleiben Leistbarkeit und Zu- che Banken könnten gewissermaßen pekte einer Organisation gesamthaft zu gänglichkeit zwei wichtige Herausfor- als „Bioläden der Finanzbranche“ bebetrachten. In den letzten Jahren wird derungen für die Konkurrenzfähig- zeichnet werden. Ihr Marktanteil in „Nachhaltigkeit“ als Überbegriff dafür keit und Massenmarkttauglichkeit der Europa liegt bei weniger als 2% (persönverwendet. Um das ein wenig herun- puren „Nachhaltigkeitsanbieter“. liche Schätzung). terzubrechen, finde ich den „Triple BotWas die Herausforderungen für Diese Banken fokussieren sich datom Line“-Ansatz gut passend. Bei die- (Kredit)finanzierung von social oder rauf, Menschen und Projekte mit Fiser Betrachtungsweise geht es darum, sustainable entrepreneurs betrifft, sind nanzdienstleistungen zu unterstützen, neben den wirtschaftlichen Ergebnis- noch nicht ausreichend erprobte Ge- die von „mainstream“ Finanzinstituten sen („profit“), auch die Effekte für die schäftsmodelle, sowie oftmals man- nicht oder nur unvorteilhaft bedient Menschen („people“ oder die soziale gelnde Größe und Eigenkapitalquellen werden. Dabei steht die Schaffung vom Dimension) und die Umwelt („planet“ oder die ökologische Dimension) bei der Formulierung und Verfolgung von Unternehmenszielen zu berücksichtigen (siehe Abbildung oben).

Inspiriert vom Nachhaltigkeitsgedanken, entsteht immer mehr Momentum in der Wirtschaft, „tripple bottom line“-Aspekte in Geschäftsmodellen oder Produktangeboten zu inkorporieren. Als Beispiele möchte ich die Gemeinwohlökonomie-Bewegung in Österreich (https://www.ecogood.org/ de/), sowie der wachsende Anteil von regionalen und Bio-Produkten im Sortiment der heimischen Einzelhandelsketten erwähnen. Auf die Finanzbranche werde ich im nächsten Abschnitt gesondert eingehen.

Auch wenn Wachstumsraten, Sympathiewerte und öffentliches Interesse Quelle: https://de.statista.com/infografik/2406/zahlungsbereitschaft-fuer-nachhaltige-produkte/

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Top-Thema sozialen / ökologischen Mehrwert und eine starke Verankerung in der (regionalen) Realwirtschaft und Gemeinschaft im Vordergrund.

Gewinnorientierung ist sekundär („Geld als Mittel, nicht als Zweck oder Wert“). Also wenn diese Banken ihre Sache richtig und aufrichtig machen, ist ihre Hauptwährung nicht Geld, sondern „sozialer Nutzen“ (oder „social impact“ wie es modern heißt). Dasselbe gilt übrigens für alle Sozialunternehmer. Mehr Informationen über diese Bewegungen kann man durch Netzwerke wie Global Alliance for Banking on Values (www.gabv.org), International Association of Investors in the Social Economy (www.inaise.org) oder European Federation of Ethical and Alternative Banks (www.febea.org) finden.

Viele Großbanken werden auch mit unterschiedlichen „social banking“, „social entrepreneurship“ und „nachhaltigkeits“-initiativen aktiv und bieten relevante Finanzprodukte an.

Das hat bedingt mit „corporate social responsibility“ zu tun. Es öffnen sich vielmehr interessante Geschäftschancen, da immer mehr Kunden nach ethischen und verantwortungsvollen Investitionsalternativen fragen. Daher wächst das Angebot von „fair trade“Finanzprodukten ständig. Ich sehe das als einen sehr positiven Trend, der bestimmt anhalten und stärker werden wird.

Ich möchte mit der Geschichte der Erste Bank und Sparkassen Gruppe abschließen. Wir haben vor ungefähr 10 Jahren mit unterschiedlichen Initiativen auf dem „social banking“ Bereich begonnen. Unsere „social banking“ Aktivitäten fokussieren sich auf Österreich, Zentral- und Südosteuropa. In dieser Region wollen wir mit Finanzprodukten und begleitenden Ausbildungs- und Entwicklungsprogrammen

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folgende drei Zielgruppen fördern, die in der Regel von Banken nicht so aktiv betreut werden: Z i v i l g e s e l l schaftliche und gemeinnützige Organisationen Menschen, die von Armut bedroht sind Gründer und Sozialunternehmer Ein Überblick über die „social banking“ Zielsetzungen und Programme unserer Gruppe sind im Artikel „Social Banking in der Erste Group“ von meinem Kollegen Günther Benischek auf S. 21 zu finden.

Wir haben mit diesen Aktivitäten noch vor der Finanzkrise von 2008 begonnen, seitdem haben wir sie verstärkt. Wir hatten einen zentralen Beweggrund: in Anlehnung an unseren Gründungsauftrag, neue Chancen für wirtschaftliche und soziale Inklusion zu schaffen.

In einem der Dokumente aus unserer Gründungszeit vor bald 200 Jahren stand, dass „in dem Bezirke, wo eine Sparkasse besteht, weit weniger Arme geben wird“. Ich sehe in unserem Geschäftsmodell als „normale“ Bank einiges von den Elementen der heutigen social banks: wir sind regional verankert, fokussiert auf die Realwirtschaft und reinvestieren einen Teil unserer Gewinne in die lokale Gemeinschaft.

Wenn wir heute als Banken, Wirtschaft und Gesellschaft es weiterhin schaffen, Mensch, Umwelt und Entwicklung nachhaltig zu vereinigen, brauchen wir uns weniger Gedanken darüber machen, wer gut und wer böse ist. Oder anders gesagt: Geld stinkt wirklich nicht, es kann lediglich zur

Sava Dalbokov, MBA Vorstandsmitglied der Steiermärkische Bank und Sparkassen AG, Graz Stärkung und Verbreitung sozialer und wirtschaftlicher Prozesse beitragen.

Ob positiv oder negativ, liegt in unserer Hand -- zum Beispiel mit unserer Spenden-App „Hilfreich“.

Autor: Sava Dalbokov (43) ist seit Oktober 2010 Mitglied des Vorstandes der Steiermärkische Bank und Sparkassen AG in Graz mit strategischer Verantwortung für die Aktivitäten der Bank in der Balkanregion. Frühere Stationen in seinem 20-jährigen Bankwerdegang umfassen: Gründungs-CEO von good. bee, einer „social banking“ Initiative der Erste Group für Zentral- und Südosteuropa, Vorstandsvorsitzender von Erste Bank Serbien, sowie Mitglied des Vorstandes von Erste Bank Kroatien.

Sava hat Betriebs- und Volkswirtschaft sowie Finanzen an der University of Massachusetts in Boston, USA studiert und absolvierte dann das gemeinsame MBA-Programm (International Business) der University of South Carolina und der Wirtschaftsuniversität Wien.

Er ist verheiratet, hat eine Tochter und zwei Söhne. In der Freizeit spielt er gerne (und nicht so gut) Fußball, sowie Pop / Rock Musik in einer Amateurband mit Bankkolleginnen und -kollegen. Überzeugter Unterstützer von social entrepreneurs.

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Top-Thema

Foto: ©StreetwiZe•MobileSchool Afrika

Joyce Trémérie-van Eijndt

If you didn’t grow up as a street child, you’d better start thinking like one!

I

f you were to take a flight to Guatemala City and were required upon arrival to hand over your mobile phone, passport, bankcard and moreover had to compete with the youngsters living on the street, guess who would make it.

Why should it be like that?

Because those who win on the streets are those who are geared to survive. They have adopted a creative way of dealing with the VUCA (Volatility Uncertainty Complexity and Ambiguity) environment in which they live, because they manage to keep their heads above water in tough surroundings.

Understanding how certain individuals tend to be more successful than others in this environment can provide insights that are exciting for our own companies and organisations, particularly now that the markets have come to resemble the realities of life on the streets.

Can the keys to success in the street environment be transferred to organisations wishing to undertake successful management for preventive purposes?

It is based on that question that StreetwiZe was born in 2007, created

by Arnoud Raskin, social entrepreneur pur sang and founder of Mobile School.

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Mobile School is a non-profit organisation offering informal education to street youth, aiming to boost their self-esteem and help them discover and develop their talents. Together, Mobile School and StreetwiZe form the Mobile School Group; a unique hybrid business. StreetwiZe invests 100% of its profits in Mobile School and relentlessly helps in increasing its social impact worldwide. Over the years, StreetwiZe has enabled the Mobile School Group to transform a 100% charity funded non-profit organisation into a self-sustainable social profit business.

StreetwiZe is a collective of authentic trainers that strengthen your employees through high involvement and connection. They design unique learning experiences through which companies, teams and employees are offered tools to cope with increasing complexity and change. The StreetwiZe approach is no nonsense and rock ‘n roll … like street life.

Street Skills Faced with ongoing disruption, complexity and change, companies need employees with an entrepreneurial spirit, sense of purpose and self-esteem

more than ever. Therefore, they need StreetwiZe. Streetwize has developed their Street Skill model and use streetexperience as a metaphor in their approach.

All StreetwiZe interventions are based on the street skills model. Surviving the streets is an achievement.

During their work on the streets, spanning almost 20 years and 24 countries, Mobile School have come to know many extraordinary youths and have found and interacted with those boys and girls who make the impossible possible, despite their situation.

Over the years, street youth consistently inspired with their stories and experiences. In examining these stories, Mobile School began to see a pattern: street survivors all had a highly developed and very specific set of street skills: four crucial skills that street youth use in dealing with challenges in a constantly changing and uncertain environment.

The first skill is Positive Focus.

Rather than being negative pessimists, street survivors generally adopt a positive attitude and do not lay the blame for their situation on

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Top-Thema others. They go looking for opportunities rather than complaining and holding others responsible for their situation and lack of opportunities. If you have a positive outlook you will be in a position to recognise positive opportunities. The lesson of the street is that when you have to contend with a fundamental crisis, maintaining a positive attitude is crucial for your survival.

The second skill is Agility & Resilience; being flexible and fast enough to seize new opportunities and bounce back quickly after a setback. Resilience is the ability to be able to anticipate changes during the course of time and recover from disturbances and problems on a lasting basis. Agility is the capacity to achieve this through taking quick and effective measures.

Proactive creativity is the third essential skill. Doing things differently, without the outcome being decided upon. In other words, daring to take risks and believing in your ideas. If you are expecting your new idea to be applauded but find it greeted with skepticism you naturally end up being discouraged. When an innovation is unsuccessful, it is the owner of the idea who fails. You cannot blame others for a failure to take on board the innovation. Innovation means reinventing the world. You go into battle with what is and you do not do that from your sofa.

Last but not least: Cooperative Competition, the balance between your own struggle and the respect of and cooperation with others. It is the natural counterpart to the previous street skill, proactive creativity.

Street children living alone are not in the majority. ‚Stronger together‘ is a rule that is all the more relevant the more stiff and fierce the competition is. Consequently, street children tend to forge alliances, opting to join a group, so they simply have more chances of surviving. However, in spite of cooperation within the groups, fierce competition also reigns within the group. Knowing when to compete

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and when to cooperate is essential in surviving.

True Hybridity StreetwiZe’s profitgenerating activities deliver insights and resources for Mobile School’s non-profit activities. Consequently, StreetwiZe helps to consolidate the Mobile School.

However, the Mobile School nonprofit activities in turn provide the context, mission and sense of meaning and purpose needed to offer StreetwiZe an outstanding learning framework in order to produce a greater impact for its customers. Consequently, Mobile School helps to consolidate StreetwiZe The harmony and complementary relationship between the two sides of the equation create a unique and authentic position in order to maximise the benefits for customers both in the non-profit and for-profit sectors. The Mobile School Group summarises this in a 360° Impact Model. If the methodology describes how they act, the 360° Impact Model is who they are. StreetwiZe and Mobile School are not two separate organisations, they are one.

This way authenticity and connection to the mission are ensured.

Social Impact However important financial management and financial health are, social impact is the main driver behind the Mobile School Group.

Decision making in the Group is based on a clear mission statement, financial and social impact figures, topped up by regular interaction with all stakeholders. The true added value is hard to measure: it’s all about sustainable development of people and society, selfesteem, talent development and wellbeing. Moreover, the Mobile School Group’s products are so diverse, it is hardly possible to calculate a unique impact. Despite a clear impact on people, exact pre- and post-measurements of sustainable development are extremely complex.

Besides that, daily positive feedback from street children, partner organisa-

Joyce Trémérie-van Eijndt Office Manager of StreetwiZe- Mobile School tions and StreetwiZe clients confirm the added value, which reduces the need of the organisation to prove the value and quality of its interventions.

The measurement needs to be done mainly to obtain correct information to manage the means. Together with Accenture, StreetwiZe • Mobile School created an Impact Score Card, to support management decision making based on a coherent and sustainable social impact dashboard.

StreetwiZe started in 2009 with workshops based on the four streetskills. Today they are seen as a complete learning and development supplier that prepare and support companies in dealing with complexity and change. In 2016, they worked for over 100 multinationals such as DHL, NIKE, BASF, USG People, Accenture, Rabobank, Coca Cola, BNP Paribas Fortis, BARCO, AXA, Deloitte, Vlerick and AB Inbev.

The Mobile School Group continues to grow and invest in the future, for example by offering digitalised educational content to its Mobile School partners, and by developing a case management application for street workers, enabling them to tailor activities to their target group and register their impact on the streets.

For more information, you can follow StreetwiZe • Mobile School on https://www.facebook.com/SWZMS, mail to info@streetwize.be or have a look at http://www.streetwize.be/en to discover their way of working, products and client references.

Author: Joyce Trémérie has degrees in international business economics and HR management, and over 15 years experience in a HR /management consultancy and non-profit environment.

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Top-Thema

Foto: capito

Klaus Candussi

Phönix aus der Nische?

Ein ‚Behinderten-Tool‘ mutiert zur Mainstream-Lösung Zugegeben, das Wortspiel in Anlehnung an den Original-Mythos hinkt. Die capito-App erhebt sich nicht aus der Asche und unsterblich sind IT-Lösungen wohl grundsätzlich nicht. Für Verwunderung sorgt es aber allemal, wenn ein Hilfsmittel für ‚Behinderte‘ plötzlich ins Alltagsleben ganz vieler Menschen einzieht.

S

tufen bedeuten Endstation für Menschen im Rollstuhl. Soviel Fachwissen beim Thema Barrierefreiheit hat sich bei der Planung von Infrastruktur schon herumgesprochen. Ganz ähnlich bedeuten kompliziert formulierte Texte Endstation für viele Menschen– und keineswegs nur für die Dummen. Das hingegen ist nur wenigen bewusst.

Längst hat sich herumgesprochen, dass die Vorteile einer barrierefrei gestalteten Infrastruktur nicht nur jenen zu Gute kommen, die im Rollstuhl sitzen. In die Niederflur-Straßenbahn kommen auch Eltern mit Kinderwägen und alte Menschen mit Rollator leichter hinein. Und selbst jene, die sie nicht unbedingt bräuchten, genießen den gesteigerten Komfort. Die Erkenntnis, dass Ähnliches auch für barrierefreies Informations-Design gilt, brauchte länger, kommt nun aber mehr und mehr bei den Verantwortlichen für interne und externe Kommunikation in Behörden und Unternehmen an. „Leicht Lesen“-Services (in Deutschland oft auch unter dem Begriff „Leichte Spra-

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che“ gehandelt) galten jahrelang als eine typische „Behinderten-Angelegenheit“. Doch plötzlich erleben sie einen echten Mainstream-Boom.

Wohl nicht zufällig in diesen Zeiten ist es ein Digitalisierungs-Schritt, der den Durchbruch des Nischen-Angebotes „Leicht verständliche Sprache“ mitten hinein in den KommunikationsAlltag befeuert: Als Vermittlungsmedium für zielgruppengerechte und leicht verständliche Information im Behindertenbereich entwickelt, erfährt die „capito Leicht-Lesen-App“ des Grazer Sozialunternehmens atempo gerade höchste Aufmerksamkeit von Konzernsprechern ebenso wie von Verantwortlichen für Bürgerinformation, von Kunstvermittlerinnen im Ausstellungsbereich ebenso wie von HR-Managerinnen in der Automobilindustrie.

Kommunikation ist, was ankommt So einfach die Binsenweisheit zum Gelingen von Kommunikation auch sein mag, so gerne wird sie im Alltag miss-

achtet: Verwaltungsleute, Ärztinnen, Techniker, sie alle bleiben nur allzu gern in der gewohnten Sprachumgebung ihrer Peer-Group. Auch dann, wenn sie gerade nicht mit ihresgleichen reden und genau nicht für ihre fachlich versierten Kolleginnen und Kollegen texten, sondern Information für Olga und Otto Normalverbraucher erstellen.

Die Folgen: Bescheide werden nicht verstanden, Gesundheitsanleitungen nicht befolgt, Sicherheitshinweise bleiben unwirksam, Rechte können nicht genutzt werden, Entscheidungen fehlt die nötige Wissens-Basis, Produkte oder Dienstleistungen werden nicht gekauft, um hier nur einige zu nennen.

Daneben wirkt unverständliche Information – wie wir spätestens seit Schulz von Thun1 wissen – nicht nur auf der Sachebene. Die SelbstoffenbarungsBotschaft einer ohne Rücksicht auf die Besucher-Zielgruppe verfassten Erklärung zu einem Kunstobjekt könnte 1 Friedemann Schulz von Thun: Miteinander reden 1 – Störungen und Klärungen.

Allgemeine Psychologie der Kommunikation. Rowohlt, Reinbek 1996 WINGbusiness 2/2017

Top-Thema durchaus so gedeutet werden: ‚Es ist der Absenderin offenbar wichtiger, dass Insider ihre Kompetenz erkennen, als nicht einschlägig vorgebildeten Ausstellungs-Besuchern neue Erkenntnisse zu verschaffen.‘ Was gleichzeitig auf der Beziehungsebene bei Letzteren wohl vielmehr als Arroganz oder Ignoranz ankommt.

Mangel an Vorwissen und fehlende Vorerfahrung zum Gegenstand der Information können somit für uns alle zumindest hin und wieder als Informations-Barrieren wirken, so wir nicht zu den ‚Expertinnen für eigentlich eh alles‘ gehören. Dazu kommen noch die Hürden durch mangelndes Sprachverständnis selbst – in einer von vielen noch nicht wahrgenommenen Dimension2: So verstehen rund 60 Prozent der deutschen Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter Informationen bis maximal auf dem Sprachniveau B1 des Europäischen Rahmens für Sprachen3, also auf der unteren Hälfte dieser Skala, während hingegen nahezu 80 Prozent der Information von Firmen, Behörden und Qualitätsmedien auf deren oberer Hälfte (von B2 aufwärts) stattfindet.

Der bei weitem überwiegende Teil von Information kann also von mehr als der Hälfte der Bevölkerung nicht sinnerfassend gelesen und genutzt werden. Fazit für die KommunikationsBranche: Wem es wichtig ist, dass seine Botschaften, Anleitungen oder Sachinformationen tatsächlich bei der breiten Masse ankommen, der muss sie – auch – auf den für diese Rezipientengruppen zugänglichen Sprachniveaus vermitteln.

Unternehmerische Lösungen für soziale Probleme?

Zwar zeifelten anfangs – im Fall von atempo heißt das vor 17 Jahren - noch viele daran, dass „barrierefreie Information“ ein verkaufbares Produkt sein könne und traten zunächst vor allem öffentliche Stellen als Auftraggeber 2 Vgl. Grotlüschen, Anke, Riekmann, Wibke. (2012). Funktionaler Analphabetismus in Deutschland. Ergebnisse der leo.

- Level One Studie. (Hrsg.) Münster: Waxmann Verlag.

OECD, (2012) 3 Siehe: Gemeinsamer europäischer Referenzrahmen für Sprachen: lernen, lehren, beurteilen. Europarat, Rat für kulturelle Zusammenarbeit, Straßburg 2001 WINGbusiness 2/2017

auf, so wandelte sich das Geschäftsfeld der von atempo entwickelten Marke capito in den letzten Jahren gründlich.

Anfragen und Aufträge kommen heute aus nahezu allen Branchen auch der For-Profit-Wirtschaft. Denn neben dem primären Nutzen der verständlicheren Unternehmens-Kommunikation wissen Firmen mittlerweile, dass sie dazu auch einen willkommenen Einsparungsfaktor kalkulieren können: Einen massiven Rückgang an Reklamationen und Rückfragen von Kundinnen und Kunden.

Aus einem „Behinderten-Service“ entstand so in den letzten Jahren ein wachsendes Social Franchise Unternehmen mit 27 Franchise- und 70 Qualitätspartnern in der gesamten D-A-CHRegion, das sich ohne öffentliches Geld rein aus Markterträgen finanziert. „Nein“, widerspricht Walburga Fröhlich, Mitgründerin von atempo, „an ein unternehmerisches Allheilmittel für jegliches Sozialproblem glauben wir nicht.“ Vielmehr müsse man hier differenzieren. Berufliche Bildung für Menschen mit Lernschwierigkeiten und Behinderung, wie sie ein weiterer atempo Bereich anbiete, sehe man klar in der (finanziellen) Verantwortung der öffentlichen Hand.

Folgerichtig ist die atempo „Gruppe“ (zur gemeinnützigen atempo GmbH. gehören noch der Verein atempo und die am Markt agierende „CFS, Consulting, Franchise & Sales GmbH.) als hybride Organisation aufgestellt und agiert einerseits im Auftrag von Land und Bund. Daneben aber setzte man sich das Ziel, Produkte und Dienstleistungen zu er-finden, die neben der Chance auf Lösung einer sozialen Problemstellung auch eine ebensolche auf wirtschaftliche Verwertbarkeit bieten.

Mit dem Analyse-Tool CEDOS etwa, einer umfassenden Datenbank zu Normen und Kriterien für Barrierefreiheit, entwickelte atempo ein Werkzeug, das

so aufgebaut ist, dass auch Menschen mit Lernschwierigkeiten die Zugänglichkeit und Nutzbarkeit von baulichen Objekten, Veranstaltungen und Service-Angeboten damit erfassen und beschreiben können. Die hohe Qualität der CEDOS-Analysen schätzt und nutzt nicht nur Steiermark Tourismus seit Jahren; auch große Neubauprojekte, wie jenes der Wirtschaftsuni in Wien oder das eines neuen Stadtteils in Mölln (DE) wurden und werden damit begleitet.

Inklusion und Gleichstellung von Menschen mit Lernschwierigkeiten und Behinderung, so das Leitbild von atempo, bedeuten nicht allein für diese Zielgruppen die Basis zu Lebensqualität und voller Nutzung ihrer Bürgerrechte. Sie sind vielmehr ein Schlüssel zur Nutzung der Potentiale aller Menschen und damit zu einer insgesamt lebenswerteren Gesellschaft.

Phönix In Zeiten sinkender Sozialbudgets der öffentlichen Hand erwies sich die hybride Struktur von atempo als SozialOrganisation einer- und Sozial-Business andererseits als überaus resilient: Zwar versengte die veritable Krise auch atempo einige Federn, anders als der mythische Phönix ‚verbrannte‘ man jedoch nicht ganz und versuchte so nicht erst aus der Asche, sondern stattdessen aus der Nische neu zu entstehen. Unter Zuhilfenahme von am Kapitalmarkt aufgetriebenem Social-Venture-Capital steuerte man - der Krise entgegen – einen massiven Wachstumskurs und verfünffachte die Größe des Social Franchise Netzwerkes innerhalb von nur vier Jahren. So konnte die gesamte Belegschaft von rund achtzig Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, davon 15 Prozent Menschen mit Behinderungen, gehalten und die Zahl der Arbeitsplätze im Rahmen des Netzwerkes sogar deut-

Illustration „Sprachniveaus“ Europäischer Rahmen für Sprachen 29

Top-Thema lich ausgebaut werden. Das Modell des Franchisings erwies sich dabei nicht allein als erfolgreiches Replikations- und Skalierungs-Instrument, sondern in seiner sozialen Ausgestaltung als partnerschaftliches Kooperationsmodel als hoch effizienter Innovationsmotor.

Und so schmücken mittlerweile einige neue Federn das atempo Federnkleid als äußeres Zeichen des Wieder-Erstarkens: Der Österreichische Franchise-Award als Signal für das Ankommen von Social Franchising in der Franchisewirtschaft, der ASRA-Preis für bestes Nachhaltigkeits-Reporting im Kreis der großen Konzerne, der TRIGOS für soziale Verantwortung in Unternehmen oder die Nominierung als einer von fünf österreichischen „Pioniere der Global Goals“ im Global Compact der Vereinten Nationen.

Individualisiertes Info-Design Ich weiß am besten, wie ich es will! ‚Allen recht getan, ist eine Kunst, die keiner kann‘, so kennen wir das Sprichwort.

Und so kennen Öffentlichkeitsarbeiterinnen und Unternehmenssprecher das Problem, Information passend für verschiedene Zielgruppen aufzubereiten. Eine der Schwierigkeiten dabei resultiert aus dem unterschiedlichen Sprachverständnis der angesprochenen Rezipientinnen und Rezipienten.

Diese Erfahrung machte auch die Sozialabteilung der oberösterreichischen Landesregierung mit ihrem Projekt ‚Leicht verständliche Bescheide‘, mit dem sie gemeinsam mit capito in vorbildlicher Weise das in der UN-Konvention für die Rechte von Menschen mit Behinderung verankerte Recht auf

bausteine verwenden, erwies sich das Übertragen auf einfache Sprachniveaus als der leichtere Teil der Aufgabe; statt einem Textbaustein-Set gibt es nun drei. Auch die Frage der Rechtsgültigkeit war rasch positiv entschieden.

Doch eine schwierige Frage verblieb: Wem schicken wir einen Bescheid auf dem Sprachniveau A2 und wem einen auf B1? Schließlich könnte sich ja auch jemand stigmatisiert fühlen, auch wenn er oder sie objektiv gesehen mit dem Leicht-Lesen Bescheid besser bedient ist.

Der Lösungsansatz fand sich im Leitbild von atempo; denn Selbstbestimmung nimmt in dessen Wertekanon eine vorrangige Stellung ein. Wie wäre es, wenn gar nicht die Absender über das passende Sprachniveau entschieden, sondern die Empfängerinnen und Empfänger selbst? Die Lösung dazu ist digital: Sowohl die Originalinformation als auch die Übertragungen auf die verschiedenen Sprachniveaus und dazu noch eine Kurz-Zusammenfassung der Kerninformation auf dem aller einfachsten Sprachlevel (A1) werden – abschnittsweise – in ein Content Management System (CMS) eingegeben. Postalisch verschickt wird die Originalversion (meist C1), nun aber mit einem QR-Code versehen. Scannen die Empfänger per Smartphone oder Tablet diesen Code mit der gratis verfügbaren Leicht-Lesen-App von capito, steht ihnen jetzt die Information über ein Auswahlmenü auf mehreren Sprachniveaus zur Verfügung; natürlich barrierefrei auch mit Vorlesefunktion für blinde oder sehbehinderte Menschen und wenn gewünscht mit Gebärdensprach-Videos für Personen

Illustration zur App Ansicht Original und Sprachauswahl leicht lesbare und leicht verständliche Behörden-Information umsetzt. Da Bescheide gemeinhin formelhafte Text-

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mit Hörbehinderung. Die capito-App holt sich einfach den gewünschten Informations-Schnipsel aus dem CMS.

Abschnitt für Abschnitt können sich die Bescheid-Empfängerinnen und Empfänger nun selbstbestimmt durch das Informationsangebot ‚wischen‘, zum Vergleich das Sprachniveau wechseln oder sich mit der Kerninformation zufrieden geben, wenn die Details sie nicht interessieren.

Vielfältige Einsatzmöglichkeiten – reduzierte Kosten Für die Absender von Information eröffnet die capito-App viele neue Einsatzmöglichkeiten für diese nutzerfreundliche Art der Kommunikation: Unternehmen können passgenaue Information für heterogene Zielgruppen zur Verfügung stellen, ohne die Druckkosten zu vervielfachen. Fehlender Platz – etwa auf Verpackungen – bedeutet kein Hindernis mehr für bestes Info-Service; Bedienungsanleitungen oder Sicherheitshinweise können via QR-Code am Gerät oder am Gebinde platziert werden; der Audio-Guide in Ausstellungen hat ausgedient. Denn via QR-Code haben die Besucherinnen nicht nur interaktiv Zugriff auf die für sie passende Info-Variante, sie können diese auch später wieder aufrufen und so etwa zu Hause die Ausstellung nochmal Revue passieren lassen.

Neben der höheren Kundenzufriedenheit mit leicht verständlicher Information (jüngst in einer Studie der Uni Hamburg belegt) lassen sich weitere angenehme Nebeneffekte wie erhöhte Rechtssicherheit und eine drastische Reduktion von Kosten für die Bearbeitung von Kundenrückfragen lukrieren.

In Oberösterreich etwa sank die Rate der Einsprüche gegen Bescheide um mehr als 50 Prozent.

Im Echtbetrieb kann man die brandneue und vom Austria Wirtschaftsservice geförderte capito Leicht-Lesen-App bereits bei der niederösterreichischen Landesausstellung „Alles was Recht ist“ und im Gedenkort Ried erleben. In Kürze versendet ein Landesenergieversorger seine Kunden-Erstinformation via App; ein Ministerium plant damit ein Gesetz verständlich zu kommunizieren, ein Automobilhersteller erhofft sich eine Fehlerreduktion durch besser verständliche Arbeitsanleitungen.

Ob wir alle nun auf Medikamenten Beipackzettel hoffen dürfen, die wir verstehen, uns auf eine Jahresstrom-Ab-

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Top-Thema

Mag. Klaus Candussi

Walburga Fröhlich

Mitbegründer und Geschäftsführer atempo Betriebsgesellschaft m.b.H

Mitbegründerin und Geschäftsführerin atempo Betriebsgesellschaft m.b.H

rechnung freuen, bei der wir uns auskennen, oder alle Funktionen unseres Autoradios nutzen können, weil die Bedienanleitung passgenau auf unser Modell passt?

Die Technologie ist jedenfalls schon mal da.

Autor: Klaus Candussi (Mag., MAS), studierte Musikwissenschaft an der KF-Uni Graz und Sozialmanagement an der WU Wien.

Er arbeitete als Geschäftsführer verschiedener Sozialorganisationen und als freier Journalist.

Seit 2001: CO-Gründer und Co-Geschäftsführer von atempo.

Lehrbeauftragter an der Alpen-Adria Universität Klagenfurt.

Erfolgreich mit Corporate Social Responsibility Warum nur nachhaltig orientierte Unternehmen langfristig überleben werden

S

o gut wie jeder Österreicher ist Kunde der Post: Wenn es um Brief- und Logistikleistungen geht, dann ist die Post hierzulande die klare Nummer eins – und zwar flächendeckend. Damit das auch zukünftig so bleibt, ist es besonders wichtig, das Kerngeschäft systematisch nachhaltig auszurichten.

Im Jahr 2016 wurde daher die neue Nachhaltigkeitsstrategie „PRO AKTIV! Die Post. Nachhaltig für Österreich.“ erarbeitet.

Wer langfristig erfolgreich sein will, muss ökologisches und gesellschaftliches Handeln sowie die Verantwortung als Arbeitgeber mit dem unternehmerischen Handeln in Einklang bringen.

Die Post muss in jeder Hinsicht leistungsfähig bleiben: in wirtschaftlicher Hinsicht, in ökologischer Hinsicht und natürlich gegenüber den Mitarbeitern und Kunden. Daher wurde die Nachhaltigkeitsstrategie auch nach den Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen ausgerichtet.

Durch die Initiative CO2 NEUTRAL ZUGESTELLT hat die Post eine Vorreiterrolle in der Logistikbranche und auch generell eingenommen, wenn es

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um die klimafreundliche Gestaltung von Produkten bzw. Dienstleistungen geht. Die Initiative garantiert, dass Briefe, Pakete, Werbesendungen und Zeitschriften innerhalb Österreichs CO2-neutral zugestellt werden - und das ohne Zusatzkosten für die Kunden. Im Vordergrund steht dabei die Vermeidung von Emissionen in den Gebäuden und im Fuhrpark, der Einsatz von alternativen Technologien wie Elektromobilität und regenerativen Energien.

Auch dem Thema Umweltmanagement misst die Post eine sehr hohe Bedeutung zu. Im Jahr 2016 wurde das größte Logistikzentrum Wien-Inzersdorf nach ISO14001:2015 zertifiziert.

Eine Ausweitung von zertifizierten Umweltmanagementsystemen auf weitere Standorte ist für die kommenden Jahre geplant.

Die Post sichert die flächendeckende postalische Grundversorgung im ganzen Land.

Dabei werden die gesetzlichen Vorgaben übererfüllt. Heute verlangen Kunden mehr Komfort und Flexibilität - daher werden ständig neue Lösungen entwickelt, um Privat- und Geschäfts-

kunden das Leben leichter zu machen.

In den vergangenen Jahren wurde viel in die Qualität der Services und Produkte investiert, wobei ein Schwerpunkt auf die Vereinfachung des Sendungsempfangs und -versands gelegt wurde.

Darüber hinaus übernimmt die Österreichische Post mit zahlreichen Sozialprojekten Verantwortung und unterstützt beispielsweise das Projekt Ö3 Wundertüte mit ihren Logistikleistungen.

Die Post kümmert sich um ihre Mitarbeiter – mit einer breiten Palette an Initiativen und Maßnahmen. Die Mitarbeiter sind ein zentraler Erfolgsfaktor. Daher arbeitet die Post auch stetig an ihrer Unternehmenskultur und versucht ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sich die Mitarbeiter wohlfühlen.

All diese Maßnahmen tragen maßgeblich zum Geschäftserfolg der Post bei. Die Stakeholder schätzen dieses Engagement und die Post wird regelmäßig für ihre Beiträge in den Nachhaltigkeitsdimensionen Mitarbeiter, Gesellschaft, Umwelt und Wirtschaft ausgezeichnet.

Dipl.-Ing. Daniel-Sebastian Mühlbach MSc

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Top-Thema

Fotos: heidenspass

Silvia Lydia Jölli

heidenspass – Upcycling since like forever Schwierige Voraussetzungen, verschlungene Lebenswege, Krisen und Fluchtgeschichten. Für immer mehr Jugendliche gestaltet sich der Weg zur Selbstständigkeit und zum Erwachsen werden schwierig. Der Arbeitsmarkt wird enger, spezialisierter und die Anforderungen an die Menschen steigen. Für junge Menschen in schwierigen Lebenssituationen ist der Einstieg gleich nochmal herausfordernder. heidenspass ist ein soziales Unternehmen, das Mut macht, konkrete Einstiegshilfe in den Arbeitsmarkt bietet und passgenau attraktive Arbeitsangebote für diese Jugendlichen setzt.

Diese Arbeit bietet das Sozialunternehmen im Bereich Upcycling Design. Aus scheinbar nicht mehr gebrauchten Materialien entwickelt das Team von heidenspass feine neue Produkte. Ziel ist nicht nur die Vermarktung dieser nachhaltigen Produkte, sondern vor allem die Schaffung von unkomplizierten Arbeitsplätzen für benachteiligte Jugendliche.

I

mmerhin 78.000 junge Menschen sind in Österreich ohne Job, Ausbildung oder Schulung. Im Fachbegriff werden sie NEETs (not in employment, education or training) genannt: Es geht also um junge Menschen die ihr Arbeitsleben mit Arbeitslosigkeit starten. Ein denkbar schlechter Start sagt heidenspass und so schafft das Unternehmen stundenweise Arbeitsplätze in einem kreativen Feld, durchaus mit dem Hintergedanken Lust und Motivation am Arbeiten zu wecken. Denn, nur wer Eigenmotivation und Initiative aufbringt, kann sich aus dem Kreislauf von Arbeitslosigkeit, schlechtem Selbstwert und Armut befreien. Junge Menschen, die mit Arbeit nichts Positives verbinden und wenig Unterstützung bekommen, landen oft dauerhaft in staatlichen Unterstützungssystemen.

Diese „Mindestsicherungskarrieren“ gilt es zu verhindern. Das Arbeitsangebot ist auf die Bedürfnisse der jungen

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Menschen zugeschnitten. Bei heidenspass zu arbeiten ist absolut freiwillig! Wer kommt ist da und bekommt 6 Euro die Stunde, bar auf die Hand.

Wer nicht kommt, bekommt nichts, kann aber wieder kommen. Die Arbeiten sind vielfältig, kreativ und vor allem sinnvoll. Die Produkte gefallen, das Arbeitspensum kann weitgehend selbst bestimmt werden. Und alles ist „echt“ bei heidenspass, wie auch bei anderen Unternehmen: Die Produkte werden verkauft, es gibt einen realen Markt, KundInnen und Deadlines. Die Jugendlichen lernen viele Bereiche der Firma kennen: die Werkstätten in denen produziert wird genauso wie die Bereiche Verkauf, Kundenbetreuung, Logistik und social media. Eine Besonderheit im Arbeitsleben von heidenspass stellt die interne Küche dar. Hier kochen die Jugendlichen, unterstützt von versierten Köchinnen, täglich für sich und alle anderen Hungrigen im

Unternehmen, um dann gemeinsam in lockerer Atmosphäre zu essen. Das Mittagessen für die Jugendlichen ist kostenlos und meistens sehr gesund.

Denn auch Skills wie eine gesunde Lebensführung wollen gelernt sein und sind relevant für ein erfolgreiches Leben. Begleitet werden die Jugendlichen neben den ArbeitsanleiterInnen verschiedener Profession auch von einer Sozialarbeiterin. Sie unterstützt die Jugendlichen beim Schritt eine Perspektive nach heidenspass zu entwickeln. Sei es bei Jobsuche oder Ausbildung. Wie lange Jugendliche für diesen nächsten Schritt brauchen, ist völlig unterschiedlich und bei heidenspass auch egal.

Manche bleiben nur wenige Wochen , andere ein oder zwei Jahre.

Wichtig ist, dass auf die individuelle Situation der Betroffenen eingegangen wird, da ein nachhaltiger und eigenmotivierter Vermittlungserfolg angestrebt wird.

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Top-Thema Upcycling ist ein Nischenmarkt den heidenspass entscheidend mitgeprägt hat. Vom trendigen urbanen Phänomen rückt der Grundgedanke des Upcycling immer mehr in die Mitte unserer Gesellschaft. In einer überladenen Welt, in der jede Form des Konsums denkbar und möglich ist, entsteht vermehrt das Bewusstsein über die Endlichkeit der Ressourcen. Upcycling ist die Idee, etwas, in seiner ursprünglichen Funktion nicht mehr Benötigtes, mit einer neuen Funktion zu versehen und so den Produktlebenszyklus zu verlängern. Mal ist es einfacher, mal gehört etwas mehr Phantasie oder gar Forschung dazu.

Mal lässt sich wirklich viel Müll vermeiden, wenn zum Beispiel aus einem Haufen alter Aktenordner ein Sofa gebaut wird, mal ist es ein Produkt mit mehr Symbolwirkung, wenn z. B. schöne Werbeplakate zu einer Tasche verarbeitet werden oder PET Flaschen zu Vogelhäuschen avancieren. Freilich wird das Müllproblem mit solchen Beispielen nicht gelöst, doch der kreative und ermutigende Ansatz zählt: Einen Umgang zu finden und Bewusstsein zu schaffen für den überbordenden Materialverbrauch in unserem täglichen Leben. Ein Team aus ProduktentwicklerInnen, Textilfachleuten, TischlerInnen u.a. handwerklichen Berufen übernimmt die kreative Entwicklung, die Umsetzung erfolgt gemeinsam mit den Jugendlichen.

Bekannt ist heidenspass vor allem für seine Taschen. Ob aus Fahrradschläuchen, Planen oder Segeln... alles wird zu Taschen, Rucksäcken, Portemonnaies und ähnlichem verarbeitet.

Die Unikate sind im Shop in Graz oder online zu erwerben. Besonders erfolgreich ist in den letzten Jahren der B2B

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Sektor geworden.

Aufgrund der Entwicklungskompetenz und Größe der Werkstatt werden speziell an den Kunden angepasste Produktserien entwickelt, nach Möglichkeit aus den gebrauchten Materialien des Unter nehmen s selbst. So entstanden beispielsweise nach einem genauen Lokalaugenschein der Therme Blumau mehrere Produkte, die aus deren ausgedienten Bademäntel und Handtüchern gemacht wurden, wie etwa Innenfutter von Taschen, Wickelunterlagen für Babys u. a. mehr.

Auch größere Aufträge für Unternehmen, etwa eine Lieferung von 250 Taschen an Semperit zum Firmenjubiläum oder Mitarbeitergeschenke für die Firma Sonnentor sind Beispiele gelungener Kooperationen im Bereich B2B. Nachhaltigkeit ist mehr als ein Schlagwort! Unternehmen wollen Verantwortung übernehmen und KundInnen honorieren innovative Zusammenarbeit zwischen wirtschaftlich orientieren Unternehmen und Sozialunternehmern.

Seit kurzem gibt es ein gänzlich neues, attraktives Angebot: Die heidenspassLAB Workshops. Als Alternative zum klassischen Teambuilding bietet heidenspass für Unternehmen ein kleines Abenteuer mit konkretem Output. Innerhalb eines Tages entwickelt ein Team des Unternehmens gemeinsam mit heidenspass Jugendlichen und ProduktentwicklerInnen ein Design aus Altmaterialien. Der Phantasie sind dabei kaum Grenzen gesetzt. Originelle und schräge Einzelstücke, die sie auch mitnehmen und im Betrieb nutzen können. Im besten Fall bringen die MitarbeiterInnen altes Material aus ihrem Unternehmen mit und haben vielleicht schon eigene Ideen die sie umsetzen wollen. Oder aber, sie lassen sich vom heidenspass Team inspirieren und profitieren jedenfalls vom Know How der Jugendlichen und DesignerInnen. Die Jugendlichen können so in die Rolle der TrainerIn schlüpfen und lernen gleichzeitig unterschiedliche Unterneh-

Silvia Lydia Jölli Geschäftsführung, Strategie & Marketing heidenspass Sozialunternehmen, Graz men kennen. Am Ende gibt es dann hoffentlich spannende Ergebnisse, die im Rahmen eines gemeinsamen und befruchtenden Entwicklungsprozesses entstanden sind, der die Lösungskompetenz und das kreative Potential aller Beteiligten fördert. Und schließlich können wirklich geglückte Designs, die im Rahmen des Labs entstanden sind, in die heidenspass Produktion aufgenommen werden.

Diese neueste Facette des Sozialunternehmens wird gerade aufgebaut.

Wie in allen anderen Bereichen geht es um die sinnvolle Verknüpfung von sozialem Zweck und wirtschaftlichem Nutzen, scheinbar Unnützes, zu etwas Attraktivem zu verwandeln. Und vor allem darum, die Welt etwas heidenspassiger zu machen!

Was macht heidenspass?

Facts: heidenspass gegründet 2006 niederschwellige Arbeit für junge Erwachsene von 15-25 Jahren ca. 100 Jugendliche / Jahr werden beschäftigt Zwischen 55 % und 60 % der Jugendlichen werden in den 1. Arbeitsmarkt oder Ausbildung vermittelt 20 Arbeitsplätze pro Tag werden in 3 Werkstätten angeboten Upcycling Manufaktur: maßgeschneiderte Produktideen aus gebrauchten Materialien für Unternehmen und EinzelkundInnen Mehr Information auf: www.heidenspass.cc Autorin: Social Entrepreneur, lebt und arbeitet in Graz.

Nach beruflichen Stationen beim bfi und der Caritas hat sie das Sozialunternehmen heidenspass gegründet.

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Top-thema

Foto: aws

Karin Kiendler, Hannes A. Schwetz, Maria Steindl-Köck und Niels Mitschke

Social Businesses bewegen Österreich

S

ocial Business ist ein modernes wirtschaftliches Konzept. Es geht um unternehmerisches Handeln, um Innovation, Risiko und Finanzierung. Der englische Begriff „social“ ist in diesem Zusammenhang mit „gesellschaftlich“ zu übersetzen. Social Business meint wirtschaftliches Handeln mit dem primären Ziel, positive gesellschaftliche Wirkung zu erzielen. Social Entrepreneurs wollen ökologischen und sozialen Herausforderungen mit einem unternehmerischen Zugang, einer unternehmerischen Haltung begegnen.

Die Austria Wirtschaftsservice GmbH (aws) als Förderbank des Bundes unterstützt österreichische Unternehmen dabei, innovative Ideen umzusetzen und neue Produkte zu entwickeln.

Durch die vielfältigen Instrumente der aws werden Gründungs-, Wachstumsund Entwicklungschancen ermöglicht, die der freie Markt nicht im vollen Umfang sicherstellen kann. Bereits 2011 hat die aws damit begonnen, sich mit Social Business zu beschäftigen und arbeitet seitdem aktiv am Aufbau dieses Sektors mit. Die wirtschaftliche Bedeutung sozialer Unternehmen für den Standort Österreich ist mittlerweile unbestritten. Doch sind auf dem Weg zum Erfolg noch viele Hindernisse zu überwinden – so finden beispielsweise

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Definitionskriterien von Social Business (aus: Peter Vandor et al., „Das Potential von Social Business in Österreich“, Wien 2015) Social Entrepreneurs noch schwer Finanzierungsmöglichkeiten. Sie stehen oft vor dem Problem, die erforderlichen Mittel zur Umsetzung ihrer Geschäftsidee aufzubringen.

Das größte Hindernis für die Verbreitung sozialer Innovationen ist die fehlende Finanzierung. Im Social Business-Bereich gelten durch die doppelte Ausrichtung auf gesellschaftliche Mission und wirtschaftliche Nachhaltigkeit andere Maßstäbe für die Finanzierung. Förderungen ermöglichen und unterstützen oft in einer sehr frühen Phase den Prozess der wirtschaftlichen Umsetzung von innovativen sozialen Ideen.

Neben Kapital ist auch eine Community wichtig. Angehende Gründerinnen

und Gründer sowie bereits tätige Unternehmerinnen und Unternehmer müssen sich austauschen und voneinander lernen können. Denn letztendlich bedarf es einer lebendigen Social BusinessCommunity, um ein österreichweites gesellschaftliches Bewusstsein für Social Business zu schaffen. Sichtbarkeit zu schaffen, ist auch das Ziel Social des „aws SoBusiness cial Business Community C o m mu n it y Magazin Magazins“. Es erzählt von neuen und etablierten S oz ia lu nt ernehmen, den HerausfordeSoziale Unternehmen bewegen Österreich: Storys, Interviews und Wissen

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Top-Thema

Karin Kiendler, Hannes A. Schwetz, Maria Steindl-Köck, Niels Mitschke Austria Wirtschaftsservice Gesellschaft mbH - aws Social Business Team rungen, die sie bewältigen müssen, und der Bedeutung dieses aufstrebenden Sektors. Download des Magazins unter folgendem link: https:// bitly.im/EpL2v Bei Compuritas gewinnen alle Die Compuritas GmbH in Graz steht für Kreislaufwirtschaft in der Computerindustrie. Im Durchschnitt ersetzen österreichische Unternehmen alle drei bis vier Jahre ihr IT-Equipment durch Neugeräte. Die einst hochwertig angeschaffte Businesshardware ist zum Großteil noch voll funktionstüchtig, wird aber nur mehr selten sinnvoll eingesetzt. Auf der anderen Seite gibt es zahlreiche Schulen und Vereine, die sich mangels Budget keine adäquate EDV-Infrastruktur leisten können.

Hier kommt Compuritas ins Spiel.

Unser Ziel ist die Professionalisierung der EDV-Anlagen von Bildungseinrichtungen und gemeinnützigen Organisationen. Dazu übernehmen wir

ausgemusterte Businesshardware von österreichischen Betrieben, bereiten sie professionell auf und bieten sie der Zielgruppe günstig an.

Die Betriebe, die Hardware zur Verfügung stellen, profitieren durch die Auslagerung des Entsorgungsprozesses an Fachkräfte (Stichwort Datenvernichtung) und erhalten sogar einen Betrag für den Restwert der nicht mehr verwendeten Geräte. Schulen und Vereine werden im Gegenzug für wenig Geld mit professionell aufbereiteten gebrauchten Computern ausgestattet.

Compuritas bietet auch produktbezogenes EDV-Service an, das sich normalerweise nur zahlungskräftige Unternehmen leisten können. Am meisten profitiert aber die Umwelt. Wussten Sie, dass für die Produktion eines einzigen Computersystems bis zu 22 Kilogramm Chemikalien, 240 Kilogramm fossile Brennstoffe und 1.500 Liter Wasser nötig sind und 1.100 Kilogramm CO2-Emissionen anfallen? Durch das Wiederverwendungskonzept wird die Lebensdauer der Geräte in der Regel verdoppelt und der Ressourcenverbrauch im Vergleich zum Neugerätekauf somit halbiert.

COMPURITAS GmbH Mag. Rüdiger Wetzl-Piewald Annenstraße 49 A-8020 Graz www.compuritas.at/

NUT & FEDER NUT & FEDER ist ein soziales Unternehmen aus Wien. Unser Ziel ist es, geflüchteten Menschen durch Handwerk eine Perspektive am österreichischen Arbeitsmarkt zu bieten. Dabei entstehen gemeinsam mit Architekten hochwertige Möbel aus heimischen Materialien.

Nut und Feder gGmbH Christian Penz Yppenplatz 5/2 1160 Wien www.nutundfeder.at

Nut & Feder, Wien Matching Assistant Die Online-Plattform Matching Assistant wird Angebot und Nachfrage von Assistenzdienstleistungen effizient zusammenführen. Wir leisten damit einen wichtigen Beitrag für ein selbstbestimmtes Leben von Menschen mit Behinderung. Der Matching Assistant ist ein Projekt der atempo-Gruppe.

Matching Assistant * atempo Heinrichstraße 145 8010 Graz www.atempo.at/matching-assistant

Rüdiger Wetzl-Piewald und Matthias Di Felice COMPURITAS GmbH Matching Assistant * atempo WINGbusiness 2/2017

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Paper

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Paper

B. Sustainable Innovation 8P HLQH QDFKKDOWLJH (QWZLFNOXQJ ]X JHZlKUOHLVWHQ ZHO FKH GLH $QIRUGHUXQJHQ DNWXHOOHU *HQHUDWLRQHQ HUI OOW RKQH GLH 0|JOLFKNHLWHQ N QIWLJHU *HQHUDWLRQHQ ]X JHIlKUGHQ :&(' VLQG X D DXFK 8QWHUQHKPHQ JHIRUGHUW HLQHQ %HLWUDJ ]X OHLVWHQ %DXPJDUWQHU 5DXWHU ,P ,QQRYDWL RQVNRQWH[W EHGHXWHW GLHV GDVV 8QWHUQHKPHQ EHLVSLHOVZHLVH QHXH UHVVRXUFHQVFKRQHQGHUH 3URGXNWH HQWZLFNHOQ RGHU 3UR ]HVVLQQRYDWLRQHQ KHUYRUEULQJHQ GLH HLQHQ %HLWUDJ ]XP 6FKXW] GHU QDW UOLFKHQ 8PZHOW OHLVWHQ RGHU DXFK SRVLWLYH $XVZLUNXQJHQ LP VR]LDOHQ %HUHLFK KDEHQ ZLH HWZD GLH 9HU EHVVHUXQJ GHU $UEHLWVEHGLQJXQJHQ :REHL KLHU QLFKW GLH H[ SOL]LWH =LHOVHW]XQJ QlPOLFK QDFKKDOWLJH ,QQRYDWLRQHQ KHU YRU]XEULQJHQ DXVVFKOLH OLFK UHOHYDQW LVW VRQGHUQ GLH (UJHE QLVGLPHQVLRQ LP 9RUGHUJUXQG VWHKW *HOEPDQQ HW DO

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C. Sustainability Innovation Performance (SIP) 'D QDFKKDOWLJH ,QQRYDWLRQHQ PHKU XQG PHKU ]XP *HVDPWHU IROJ HLQHV 8QWHUQHKPHQV EHLWUDJHQ XQG GHPQDFK DXFK ]X HLQHP :HWWEHZHUEVYRUWHLO I KUHQ N|QQHQ LVW DXFK HLQ VRO FKHU QDFKKDOWLJNHLWVRULHQWLHUWHU ,QQRYDWLRQVHUIROJ ]XQHKPHQG EHGHXWHQG 8P GHQ ,QQRYDWLRQVHUIROJ HLQHV 8QWHUQHKPHQV LQ %H]XJ DXI 1DFKKDOWLJNHLW PHVVEDU ]X PDFKHQ ZHUGHQ LP 5DKPHQ GHU YRUOLHJHQGHQ 6WXGLH VSH]LILVFKH ,QGLNDWRUHQ KHUDQJH]RJHQ 6LH HUPLWWHOQ GHQ %HLWUDJ GHU ,QQRYDWLRQVDNWL YLWlWHQ GHU OHW]WHQ GUHL -DKUH ]XU Ǧ (UK|KXQJ GHU 5HVVRXUFHQHIIL]LHQ] Ǧ 9HUPLQGHUXQJ YRQ (PLVVLRQHQ XQG 8PZHOWYHU VFKPXW]XQJHQ Ǧ 9HUEHVVHUXQJ GHU *HVXQGKHLWVEHGLQJXQJHQ XQG $U EHLWVVLFKHUKHLW Ǧ 9HUEHVVHUXQJ HWKLVFKHU XQG JHVHOOVFKDIWVUHOHYDQWHU $VSHNWH D. Economic Innovation Performance (EIP) 'LH (FRQRPLF ,QQRYDWLRQ 3HUIRUPDQFH ]HLJW GLH |NRQRPL VFKH 'LPHQVLRQ GHV ,QQRYDWLRQVHUIROJV DXI ,P 5DKPHQ GHU 6WXGLH ZXUGH GLHVH DOV %HLWUDJ GHU ,QQRYDWLRQVDNWLYLWlWHQ ]X IROJHQGHQ )DNWRUHQ LQQHUKDOE GHU OHW]WHQ GUHL -DKUH JHPHV VHQ Ǧ 3URILWDELOLWlW Ǧ 8PVDW] Ǧ 0DUNWDQWHLO Ǧ .DSLWDOZHUWVWHLJHUXQJ Ǧ .XQGHQ]XIULHGHQKHLW Ǧ 8QWHUQHKPHQVLPDJH

WHLO]XQHKPHQ -HQHQ GLH EHUHLW ZDUHQ WHLO]XQHKPHQ ZXUGH MHZHLOV HLQ )UDJHERJHQ ]XP ,QQRYDWLRQVHUIROJ DQ *HVFKlIWV I KUXQJ 9RUVWDQG (LJHQW PHU,Q VRZLH HLQ )UDJHERJHQ ]X GHQ .RRSHUDWLRQV SDUWQHUQ XQG XQWHUQHKPHQVLQWHUQHQ )DNWRUHQ DQ GHQ GLH ,Q QRYDWLRQVPDQDJHU LQ E]Z /HLWHU LQ GHU )RUVFKXQJ XQG (QW ZLFNOXQJ JHVFKLFNW 'XUFK GLHVH JHWUHQQWH (UKHEXQJ YRQ $NWLYLWlWHQ XQG (UIROJ MHGHV 8QWHUQHKPHQV ZXUGH HLQHU %H ZHUWXQJVYHU]HUUXQJ V\VWHPDWLVFK HQWJHJHQJHZLUNW 'LH 7HLO QHKPHU LQQHQ ZXUGHQ JHEHWHQ ± DXI HLQHU I QIVWXILJHQ 6NDOD ± $XVVDJHQ ]X LKUHQ .RRSHUDWLRQVDNWLYLWlWHQ XQG ]X LKUHQ (UIROJHQ ]X EHZHUWHQ 1DFK HLQHU ZHLWHUHQ WHOHIRQLVFKHQ 1DFKHUKHEXQJ ZXUGHQ LQVJHVDPW )UDJHE|JHQ YRQ )LUPHQ ]XU FNJHVHQGHW ,Q LQVJHVDPW )lOOHQ ZXUGHQ EHLGH )UDJHE|JHQ YRP ,QQRYD WLRQVPDQDJHU YRQ GHU ,QQRYDWLRQVPDQDJHULQ EHDQWZRUWHW 9RQ GHQ 7HLOQHKPHQGHQ ZDUHQ &(2V XQG ,QQRYD WLRQVPDQDJHU LQQHQ 'LH (LJHQVFKDIWHQ GHU 6WLFKSUREH 0LWDUEHLWHU LQQHQ]DKO 8PVDW] %UDQFKHQ]XJHK|ULJNHLW VLQG LQ GHQ IROJHQGHQ $E ELOGXQJHQ XQG GDUJHVWHOOW

$EE 9HUWHLOXQJ GHU 6WLFKSUREH E]JO $Q]DKO 0LWDUEHLWHU LQQHQ XQG 8P VDW]

,,, 678',(1'(6,*1

%DVLHUHQG DXI GHU $85(/,$ 'DWHQEDQN XQG GHP 0LWJOLH GHUYHU]HLFKQLV GHU 3ODWWIRUP I U ,QQRYDWLRQVPDQDJHPHQW ZXUGHQ ]ZLVFKHQ 6HSWHPEHU XQG $SULO 8QWHU QHKPHQ LQ gVWHUUHLFK SHU ( 0DLO HLQJHODGHQ DQ GHU 6WXGLH

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$EE 9HUWHLOXQJ GHU 6WLFKSUREH E]JO %UDQFKHQ]XJHK|ULJNHLW

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,9 (5*(%1,66( =XU %HVWLPPXQJ GHU UHOHYDQWHQ (UIROJVIDNWRUHQ LQ %H]XJ DXI GLH gIIQXQJ GHV ,QQRYDWLRQVSUR]HVVHV ZXUGH GLH 0HWKRGH GHV %HQFKPDUNLQJV HLQJHVHW]W YJO GD]X HWZD &RRSHU HW DO

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lVVW VLFK DXFK HUNHQQHQ RE HLQH 0DQDJHPHQWSUDNWLN HLQ (UIROJVIDNWRU I U GHQ |NRQRPLVFKHQ ,QQRYDWLRQVHUIROJ GHQ QDFKKDOWLJNHLWVRULHQWLHUWHQ ,QQRYDWLRQVHUIROJ RGHU I U EHLGH GDUVWHOOW 'LH 'DUVWHOOXQJ GHU 6WXGLHQHUJHEQLVVH HUIROJW VR GDVV ]X MHGHU XQWHUVXFKWHQ 0DQDJHPHQWSUDNWLN HLQH .XU]EH VFKUHLEXQJ GLH DEJHIUDJWHQ $VSHNWH HUNOlUW ,Q GHQ %DONHQGL DJUDPPHQ ZLUG ZHLWHUV YHUJOLFKHQ ZLH VLFK GLH %HQFKPDUN JUXSSH GHU 'XUFKVFKQLWW XQG GLH 1DFK] JOHU KLQVLFKWOLFK GHU ,QWHQVLWlW PLW GHU GLH 0DQDJHPHQWSUDNWLN EHWULHEHQ ZLUG XQWHUVFKHLGHQ 'LH JU QHQ %DONHQ UHSUlVHQWLHUHQ GDEHL GHQ %HQFKPDUN EDVLHUHQG DXI GHU 6XVWDLQDELOLW\ ,QQRYDWLRQ 3HU IRUPDQFH XQG GLH URWHQ GHQ %HQFKPDUN EDVLHUHQG DXI GHU (FRQRPLF ,QQRYDWLRQ 3HUIRUPDQFH =XVlW]OLFK JLEW GLH .RU UHODWLRQ GHQ VWDWLVWLVFKHQ =XVDPPHQKDQJ GHU 0DQDJHPHQW SUDNWLN PLW GHP MHZHLOLJHQ (UIROJVPD DQ 'LH JUDILVFKHQ 'DUVWHOOXQJHQ GHU (UJHEQLVVH PLWWHOV $EELOGXQJHQ VLQG DP (QGH GHV %HLWUDJV ]XVDPPHQJHIDVVW A. Erfolgsmaße :LH EHUHLWV GDUJHVWHOOW ZXUGHQ LQ GLHVHU 8QWHUVXFKXQJ ]ZHL (UIROJVPD H EHU FNVLFKWLJW 'HU QDFKKDOWLJNHLWVRULHQWLHUWH ,QQRYDWLRQVHUIROJ EHVWHKHQG DXV YLHU 8QWHUGLPHQVLRQHQ

XQG GHU |NRQRPLVFKH ,QQRYDWLRQVHUIROJ EHVWHKHQG DXV VHFKV 8QWHUGLPHQVLRQHQ $EELOGXQJ ]HLJW GLH (UJHEQLVVH EHLGHU 9DULDEOHQ EH]RJHQ DXI GLH JHELOGHWHQ *UXSSHQ

B. Kooperationen mit externen Partnern 'D LP 0LWWHOSXQNW GLHVHV %HLWUDJV GLH =XVDPPHQDUEHLW PLW H[WHUQHQ 3DUWQHUQ ]XP =ZHFNH GHU +HUYRUEULQJXQJ YRQ ,Q QRYDWLRQHQ VWHKW ZHUGHQ LP )ROJHQGHQ GLH (UJHEQLVVH EH]R JHQ DXI GLH XQWHUVXFKWHQ .RRSHUDWLRQVSDUWQHU GLVNXWLHUW (V VLQG GLHV GLH =XVDPPHQDUEHLW PLW Ǧ .XQGHQ Ǧ =XOLHIHUHUQ Ǧ 0LWEHZHUE Ǧ 8QLYHUVLWlWHQ Ǧ ([SHUW LQQ HQ Ǧ ,QWHUPHGLlUHQ Ǧ 1RQ *RYHUQPHQWDO 2UJDQLVDWLRQV

38

Ǧ .RPPXQHQ Ǧ gIIHQWOLFKHQ ,QVWLWXWLRQHQ

:LH LQ $EELOGXQJ HUVLFKWOLFK NRRSHULHUHQ GLH %HQFK PDUNXQWHUQHKPHQ GXUFKZHJV LQWHQVLYHU PLW .XQGHQ =XOLH IHUHUQ XQG GHP 0LWEHZHUE DOV GHU 'XUFKVFKQLWW E]Z GLH 1DFK] JOHUXQWHUQHKPHQ ,Q %H]XJ DXI GHQ |NRQRPLVFKHQ ,QQRYDWLRQVHUIROJ LVW GLH =XVDPPHQDUEHLW PLW .XQGHQ VWlUNHU NRUUHOLHUHQG DEHU DXFK I U GHQ QDFKKDOWLJNHLWVRULHQWLHUWHQ (UIROJ OlVVW VLFK HLQH .RUUHODWLRQ QDFKZHLVHQ :lKUHQG GLH .RRSHUDWLRQ PLW =XOLHIHUHUQ QLFKW DOV HLQGHXWLJHU (UIROJVIDN WRU LGHQWLIL]LHUW ZHUGHQ NRQQWH .RUUHODWLRQ PLW EHLGHQ (U IROJVPD HQ LQVLJQLILNDQW EHVLW]W GLH (LQELQGXQJ YRQ 0LW EHZHUEHUQ LQ GHQ ,QQRYDWLRQVSUR]HVV ]XU (UUHLFKXQJ YRQ QDFKKDOWLJNHLWVRULHQWLHUWHQ ,QQRYDWLRQVHUIROJHQ VHKU ZRKO 5HOHYDQ] 'LH %HGHXWXQJ YRQ 8QLYHUVLWlWHQ I U GHQ |NRQRPLVFKHQ ,Q QRYDWLRQVHUIROJ KRKH .RUUHODWLRQ VRZLH GHU (LQIOXVV YRQ ,QWHUPHGLlUHQ DXI GHQ QDFKKDOWLJNHLWVRULHQWLHUWHQ ,QQRYDWL RQVHUIROJ EHL GHQ %HQFKPDUNXQWHUQHKPHQ LP 9HUJOHLFK ]X EHL GHU *UXSSH GHU 1DFK] JOHU KRKH .RUUHODWLRQ

ZLUG HEHQVR GHXWOLFK ,Q %H]XJ DXI 1DFKKDOWLJNHLW VLQG ,Q WHUPHGLlUH YHUPLWWHOQGH ,QVWLWXWLRQHQ ] % EHL GHU 6XFKH QDFK ,QQRYDWLRQVSDUWQHUQ XQG EHL GHU ,GHQWLILNDWLRQ YRQ ,Q GXVWULH XQG 7HFKQRORJLHWUHQGV RIIHQVLFKWOLFK YRQ JUR HU %HGHXWXQJ $XIIlOOLJ LVW DXFK GDVV GLH .RRSHUDWLRQ PLW XQ DEKlQJLJHQ ([SHUWHQ ]XU ,GHHQJHQHULHUXQJ ]XP ,QIRUPDWL RQVDXVWDXVFK XQG I U JHPHLQVDPH (QWZLFNOXQJVDNWLYLWlWHQ EHL EHLGHQ %HQFKPDUNV NHLQH VLJQLILNDQWH 5ROOH VSLHOW 'LH =XVDPPHQDUEHLW PLW 1*2V ZXUGH ELVKHU NDXP HPSL ULVFK XQWHUVXFKW 'DV VSLHJHOW VLFK DXFK LQ GHU 3UD[LV ZLGHU 'LH (UJHEQLVVH ]HLJHQ GDVV VHOEVW GLH %HQFKPDUNJUXSSHQ QXU PLW JHULQJHU ,QWHQVLWlW PLW 1*2V LP %HUHLFK ,QQRYDWLRQ ]XVDPPHQDUEHLWHQ 'DVV VLFK HLQ K|KHUHV (QJDJHPHQW MH GRFK SRVLWLY DXVZLUNW ZLUG GXUFK GDV (UJHEQLV XQWHUPDXHUW GDVV GLH EHVWHQ 8QWHUQHKPHQ ± ZHQQ DXFK DXI JHULQJHP 1L YHDX ± LQWHQVLYHU PLW 1*2V ]XVDPPHQDUEHLWHQ XQG GLH .RU UHODWLRQHQ VRZRKO PLW GHP QDFKKDOWLJNHLWVRULHQWLHUWHQ ,QQR YDWLRQVHUIROJ DOV DXFK GHP |NRQRPLVFKHQ ,QQRYDWLRQVHUIROJ SRVLWLY DXVIDOOHQ +LQVLFKWOLFK GHU =XVDPPHQDUEHLW PLW ORND OHQ .RPPXQHQ XQG DQGHUHQ |IIHQWOLFKHQ ,QVWLWXWLRQHQ ]HLJW VLFK GDVV %HQFKPDUNXQWHUQHKPHQ GLHVH 6WDNHKROGHU HEHQ IDOOV HWZDV PHKU LQ GHQ ,QQRYDWLRQVSUR]HVV LQWHJULHUHQ $O OHUGLQJV N|QQHQ GLHVH 3UDNWLNHQ GXUFK GLH .RUUHODWLRQVDQDO\ VH QLFKW DOV NODUH (UIROJVIDNWRUHQ EHVWlWLJW ZHUGHQ C. Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit 'LH ELVKHU YRUJHVWHOOWHQ (UJHEQLVVH ]HLJHQ GDVV QDFKKDOWLJ NHLWVRULHQWLHUWH XQG |NRQRPLVFKH =LHOVHW]XQJHQ WHLOZHLVH PLW lKQOLFKHQ .RRSHUDWLRQVSUDNWLNHQ HUUHLFKW ZHUGHQ N|QQHQ -HGRFK EHDQWZRUWHW GLHVH (UNHQQWQLV QRFK QLFKW RE HLQ K|KH UHU QDFKKDOWLJNHLWVRULHQWLHUWHU (UIROJ ]XODVWHQ GHU :LUWVFKDIW

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OLFKNHLW GHV 8QWHUQHKPHQV JHKW RGHU RE 8QWHUQHKPHQ RKQH 7UDGH RII LQ EHLGHQ %HUHLFKHQ HUIROJUHLFK VHLQ N|QQHQ 'D KHU ZLGPHW VLFK GLH DEVFKOLH HQGH $QDO\VH GLHVHP =XVDP PHQKDQJ JHQDXHU VLHKH $EELOGXQJ =XP HLQHQ NDQQ JH ]HLJW ZHUGHQ GDVV GLH %HQFKPDUNXQWHUQHKPHQ PLW GHP K|FKVWHQ QDFKKDOWLJNHLWVRULHQWLHUWHQ ,QQRYDWLRQVHUIROJ ± LP 9HUJOHLFK ]X GHQ DQGHUHQ ± DXFK HLQHQ K|KHUHQ |NRQRPL VFKHQ (UIROJ DXIZHLVHQ $QDORJ GD]X ]HLJHQ GLH %HQFK PDUNXQWHUQHKPHQ PLW GHP K|FKVWHQ |NRQRPLVFKHQ ,QQRYD WLRQVHUIROJ DXFK HLQHQ K|KHUHQ QDFKKDOWLJNHLWVRULHQWLHUWHQ (UIROJ DXI 9HUJOHLFKW PDQ GLH HLQ]HOQHQ 8QWHUQHKPHQ LQ GHQ EHLGHQ %HQFKPDUNJUXSSHQ VR ]HLJW VLFK GDVV VHFKV 8Q WHUQHKPHQ LQ EHLGHQ %HQFKPDUNJUXSSHQ YHUWUHWHQ VLQG 'DV EHGHXWHW GDVV GLHVH JOHLFK]HLWLJ VRZRKO QDFKKDOWLJ DOV DXFK |NRQRPLVFK K|FKVW HUIROJUHLFK LQQRYLHUHQ $XI GLH JHVDPWH 6WLFKSUREH EH]RJHQ ZLUG GLHVH (UNHQQWQLV GXUFK HLQH VLJQLIL NDQW SRVLWLYH .RUUHODWLRQ ]ZLVFKHQ GHQ EHLGHQ (UIROJVPD HQ XQWHUVW W]W 1DFKKDOWLJNHLWVRULHQWLHUWHU XQG |NRQRPLVFKHU ,QQRYDWLRQVHUIROJ VWHKHQ DOVR QLFKW LP :LGHUVSUXFK ]XHLQDQ GHU VRQGHUQ KlQJHQ VRJDU SRVLWLY PLWHLQDQGHU ]XVDPPHQ

9 &21&/86,21 $OV ZHVHQWOLFKHV (UJHEQLV GHU YRUOLHJHQGHQ 6WXGLH NDQQ IHVWJHKDOWHQ ZHUGHQ GDVV GLH =XVDPPHQDUEHLW PLW .XQGHQ ,QWHUPHGLlUHQ XQG 8QLYHUVLWlWHQ LQ SRVLWLYHP =XVDPPHQ KDQJ PLW GHP QDFKKDOWLJNHLWVRULHQWLHUWHQ ,QQRYDWLRQVHUIROJ VWHKW :lKUHQG .XQGHQ XQG 8QLYHUVLWlWHQ EHUHLWV EHNDQQWH XQG EHZlKUWH 3DUWQHU VLQG ZHUGHQ ,QWHUPHGLlUHQ WURW] LKUHU KRKHQ (UIROJVUHOHYDQ] ELVKHU ZHQLJ JHQXW]W 'LHVH YHUPLW WHOQGHQ 3HUVRQHQ XQG 2UJDQLVDWLRQHQ N|QQHQ HLQHQ ZHVHQWOL FKHQ %HLWUDJ ]X QDFKKDOWLJNHLWVRULHQWLHUWHQ ,QQRYDWLRQHQ OLHIHUQ 'LHV NDQQ GDGXUFK HUNOlUW ZHUGHQ GDVV 8QWHUQHKPHQ LP 8PJDQJ PLW 1DFKKDOWLJNHLWVWKHPHQ QRFK ZHQLJHU HUIDK UHQ VLQG XQG GDKHU ,QIRUPDWLRQHQ XQG +LOIH ]XU %HDUEHLWXQJ EHVWLPPWHU 7KHPHQVWHOOXQJHQ YRQ ,QWHUPHGLlUHQ RIIHQ LQ $QVSUXFK QHKPHQ ,QWHUHVVDQW LVW DXFK GLH (UIROJVUHOHYDQ] GHU .RRSHUDWLRQ PLW 0LWEHZHUEHUQ ]XU (UUHLFKXQJ YRQ 1DFKKDOWLJNHLWV]LHOHQ 'LHV N|QQWH GDUDQ OLHJHQ GDVV VLFK LQ %H]XJ DXI 8PZHOW XQG 6R]LDOHV YLHOHV LQ 9HUlQGHUXQJ EH ILQGHW XQG GDVV YLHOH 3XQNWH DXI GHU 1DFKKDOWLJNHLWVDJHQGD LQ HLQHU %UDQFKH QXU JHPHLQVDP UHDOLVLHUW ZHUGHQ N|QQHQ $XFK GLH DXIJH]HLJWH %HGHXWXQJ GHU =XVDPPHQDUEHLW PLW 1*2V I U GHQ QDFKKDOWLJNHLWVRULHQWLHUWHQ ,QQRYDWLRQVHUIROJ XQWHUVW W]W GLH LQ GHU /LWHUDWXU DXVJHVSURFKHQHQ (PSIHKOXQ JHQ $GDPF]\N HW DO ZR DOV %HLVSLHO DXI GLH ,QQRYD WLRQVSODWWIRUP ÄRSHQ SODQHW LGHDV³ HLQH .RRSHUDWLRQ YRQ 6RQ\ XQG ::) ]XU +HUYRUEULQJXQJ YRQ QDFKKDOWLJHQ ,QQR YDWLRQHQ KLQJHZLHVHQ ZLUG

=XVDPPHQIDVVHQG OLHIHUW GLH YRUOLHJHQGH 6WXGLH VWDUNH HPSL ULVFKH (YLGHQ] I U GLH 5HOHYDQ] GHV JHOHEWHQ 2SHQ ,QQRYDWL RQ $QVDW]HV I U GHQ QDFKKDOWLJNHLWVRULHQWLHUWHQ ,QQRYDWLRQV

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$OV ,PSOLNDWLRQHQ HUJHEHQ VLFK DXI %DVLV GLHVHU 6WXGLH IRO JHQGH (PSIHKOXQJHQ Ǧ ,QWHQVLYLHUXQJ YRQ Ä2SHQ ,QQRYDWLRQ³ .RRSHUDWLR QHQ ]XU (UUHLFKXQJ YRQ |NRQRPLVFKHQ XQG QDFKKDO WLJNHLWVRULHQWLHUWHQ =LHOHQ Ǧ 6HOHNWLRQ GHU ULFKWLJHQ .RRSHUDWLRQVSDUWQHU MH QDFK =LHOVHW]XQJ Ǧ 1HEHQ |NRQRPLVFKHQ DXFK QDFKKDOWLJNHLWVRULHQWLHUWH VWUDWHJLVFKH ,QQRYDWLRQV]LHOH GHILQLHUHQ GD DXI 3RUW IROLRHEHQH GLH =LHOH QLFKW NRQIOLJLHUHQ Ǧ .ODUH 'HILQLWLRQ YRQ JUHLIEDUHQ 1DFKKDOWLJNHLWV]LHOHQ DXI (EHQH YRQ 3URGXNWHQ 3UR]HVVHQ 8PZHOWDXVZLU NXQJHQ XQG VR]LDOHU 9HUDQWZRUWXQJ

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$EE =XVDPPHQKDQJ ]ZLVFKHQ QDFKKDOWLJNHLWVRULHQWLHUWHP XQG |NRQRPLVFKHP ,QQRYDWLRQVHUIROJ

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$33(1',;

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5()(5(1&(6 $GDPF]\N 6 %XOOLQJHU $ & 0RHVOHLQ . 0 &RPPHQWLQJ IRU QHZ LGHDVௗ LQVLJKWV IURP DQ RSHQ LQQRYDWLRQ SODWIRUP International Journal Technology Intelligence and Planning ± $UQROG 0 7KH UROH RI RSHQ LQQRYDWLRQ LQ VWUHQJWKHQLQJ FRUSRUDWH UHVSRQVLELOLW\ International Journal of Sustainable Economy

%DXPJDUWQHU 5 5DXWHU 5 LQ SUHVV 6WUDWHJLF SHUVSHFWLYHV RI FRUSRUDWH VXVWDLQDELOLW\ PDQDJHPHQW WR GHYHORS D VXVWDLQDEOH RUJDQL]DWLRQ Journal of Cleaner Production KWWS G[ GRL RUJ M MFOHSUR &KHVEURXJK + 2SHQ ,QQRYDWLRQ 7KH 1HZ ,PSHUDWLYH IRU &UHDW LQJ DQG 3URILWLQJ IURP 7HFKQRORJ\ %RVWRQ +DUYDUG %XVLQHVV 6FKRRO 3UHVV &RRSHU 5 * (GJHWW 6 - .OHLQVFKPLGW ( - %HQFKPDUNLQJ EHVW 13' 3UDFWLFHV ± ,, Research-Technology Management

GH 0HGHLURV - ) 5LEHLUR - / ' &RUWLPLJOLD 0 1 6XFFHVV IDF WRUV IRU HQYLURQPHQWDOO\ VXVWDLQDEOH SURGXFW LQQRYDWLRQ D V\VWHPDWLF OLW HUDWXUH UHYLHZ Journal of Cleaner Production ± )UHHPDQ 5 ( 6WUDWHJLF 0DQDJHPHQW $ 6WDNHKROGHU $SSURDFK %RVWRQ 0$ 3LWPDQ *HOEPDQQ 8 5DXWHU 5 (QJHUW 6 %DXPJDUWQHU 5 - &65 ,QQRYDWLRQ LQ NOHLQHQ XQG PLWWOHUHQ 8QWHUQHKPHQ ,Q 5 $OWHQEXUJHU (G &65 XQG ,QQRYDWLRQVPDQDJHPHQW *HVHOOVFKDIWOLFKH 9HUDQWZRU WXQJ DOV ,QQRYDWLRQVWUHLEHU XQG :HWWEHZHUEVYRUWHLO SS ± %HUOLQ +HLGHOEHUJ 6SULQJHU *DEOHU +DQVHQ ( * *UR H 'XQNHU ) 6XVWDLQDELOLW\ 2ULHQWHG ,QQRYD WLRQ ,Q 6 2 ,GRZX 1 &DSDOGL / =X $ 'DV *XSWD (G (QF\FORSH GLD RI &RUSRUDWH 6RFLDO 5HVSRQVLELOLW\ 9ROXPH , ± /DXUVHQ . 6DOWHU $ 2SHQ IRU ,QQRYDWLRQ 7KH 5ROH RI

2SHQQHVV LQ ([SODLQLQJ ,QQRYDWLRQ 3HUIRUPDQFH DPRQJ 8 .

0DQXIDFWXULQJ )LUPV Strategic Management Journal 6FKUROO $ 0LOG $ $ FULWLFDO UHYLHZ RI HPSLULFDO UHVHDUFK RQ

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WINGNET

Foto: Robert Bosch AG

Marlene Riedler

Firmenexkursion: Bosch-Werk Hallein WINGnet Wien

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uch in diesem Semester ermöglichte WINGnet Studenten der TU Wien Exkursionen zu namhaften Firmen. Das Ziel unserer ersten Exkursion war das Bosch-Werk Hallein.

Das Bosch-Werk Hallein ist einer der weltweit führenden Anbieter von Diesel-Einspritzsystemen für Off-Highway Anwendungen. Zu diesen gehören beispielsweise Schiffe, dezentrale Energieanlagen sowie schwere Land- und Schienenfahrzeuge. Darüber hinaus werden an diesem Standort Systeme zur Emissionsreduzierung von Nutzfahrzeugen produziert.

Nach einer 4 stündigen Busfahrt in das schöne Salzburger Land wurden wir am Werk schon freudig erwartet.

Mit regionalen Leckereien und einer kurzen Firmenvorstellung starteten wir in den Tag bei Bosch. Bei einer Führung durch die Produktionshallen,

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dem Forschungszentrum und der Qualitätsprüfung, konnten wir einen genaueren Einblick in den Arbeitsalltag der ca. 1000 Mitarbeiter bekommen.

Anhand von Schautafeln erklärte man uns die Lean Management Konzepte und das Shopfloor Management im Bosch-Werk Hallein.

Nach einem stärkenden Mittagessen in der Kantine war unsere eigene Denkleistung gefragt. In vier interaktiven Workshops bekamen wir die Möglichkeit unterschiedliche Berufsfelder und Prozesse des Konzerns kennenzulernen. Zur Auswahl standen Supplier Value Stream Manager, Project Manager, BPS - Bosch Production System und Erzeugungsentwicklung.

Spielerisch und anhand von realen Problemstellungen bekamen wir einen näheren Einblick in die Herausforderungen und Aufgaben der verschiedenen Bereiche.

Abgerundet wurde der Tag durch eine kurze Präsentation der unterschiedlichen Einstiegsmöglichkeiten und einem Imagevideo von der Kleinstadt Hallein. Bei Kaffee und Kuchen gab es anschließend noch die Möglichkeit sich im persönlichen Gespräch auszutauschen, Kontakte zu knüpfen und potentielle Einstiege zu diskutieren.

Zusammenfassend ein wirklich stimmiger und informativer Tag. Durch das große Engagement seitens Bosch haben wir einen super Einblick in den Arbeitsalltag, Chancen und Herausforderungen bekommen. Das Bosch-Werk Hallein verbindet Innovation, schlanke Produktionsprozesse und motivierte Teams.

Die Chancen stehen gut, dass einer der 40 Exkursionsteilnehmer schon bald in das schöne Salzburger Land zu Bosch zurückkehrt!

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Wingnet

Foto: ESTIEM, von links nach rechts: Reinhard Buss, Pit David, Florian Thome

Pit David

Times Finale 2018 in Wien

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achdem das letzte große ESTIEMEvent, das Council Meeting im Herbst 2015 mit über 400 Teilnehmern aus 35 verschiedenen Ländern, für die Local Group Vienna schon 2 Jahre zurück liegt, haben wir uns gedacht, dass es höchste Zeit wird wieder ein großes Event nach Wien zu bringen. Deshalb haben wir uns entschieden uns für das TIMES Finale 2018 zu bewerben.

Doch worum handelt es sich überhaupt bei TIMES? Das seit 1994 existierende TIMES, kurz für „Tournament in Management and Engineering Skills“, ist der größte Industrial Engineering und Management Case Study Wettbewerb aus Europa. Jedes Jahr treten in 72, über ganz Europa verstreuten, lokalen Qualifikationsrunden 350 Teams aus jeweils 4 Studenten bestehend an.

Aus diesen 350 Teams schaffen es dann nur die jeweils besten in die 8 verschiedenen Halbfinalrunden, welche vergangenes Jahr unteranderem in Istanbul, Gothenburg, Brüssel und Lyon stattgefunden haben.

Beim großen Finale, welches letztes Jahr von der Local Group Madrid ver-

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anstaltet werden durfte, werden dann nur die 8 Gewinner der Halbfinalrunden eingeladen. Die Finalrunde gliedert sich in 3 Case Study-Tage, wovon traditionsgemäß jeder von einem namhaften, international aktiven Unternehmen gesponsert und durchgeführt wird.

Der große Unterschied zu den meisten anderen ESTIEM-Events liegt bei TIMES darin, dass es ein, für Studentenverhältnisse, absolutes Premiumevent ist. Damit die Teilnehmer an den Abenden und am Ruhetag zwischen den Case-Study-Tagen so gut wie möglich ausruhen können, ist es unabdingbar ein geeignetes Hotel und gute Verpflegung zur Verfügung zu stellen.

Am 28. April war es dann soweit: Beim ESTIEM Council Meeting in Posen hat unser Projektteam nach fast einem Monat Planung und Sponsorensuche vor rund 300 Delegierten und sonstigen Estiemers ihre Präsentation vorgetragen. Womit wir auf jeden Fall gegen unsere Konkurrenten aus Lyon und Istanbul auftrumpfen konnten, wa-

ren unsere erstklassigen Partnerunternehmen: Neben unserem Hauptsponsor DOKA, dem Weltmarktführer in Schalungstechnik, waren dies Deloitte mit dem Schwerpunkt Strategie-Consulting und Mayr-Melnhof, bekannt als weltweit führender Kartonhersteller.

Dank der Unterstützung vom Wiener Bürgermeister Michael Häupl konnten wir auch mit dem Wiener Rathaus eine prestigeträchtige Location für das Galadinner bereitstellen.

Nach 2 weiteren Tagen voller Überzeugungsarbeit war das Ergebnis dann klar: Beim Voting konnten wir uns eindeutig gegen alle Mitstreiter durchsetzen und somit das Finale für Ende März 2018 nach Wien holen. Doch trotz diesem Grund zu feiern fängt die Arbeit hier erst richtig an. Im Verlauf des nächsten Jahres wird so einiges an Koordinations- und Planungsaufwand auf WINGnet Wien und die LG Vienna zukommen.

Daher würden wir uns über jedwede Unterstützung freuen. Bei Interesse an Mitarbeit einfach bei uns melden!

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WINGnet

WING to your success

WINGbusiness Impressum

…wir sind für Sie garantiert von Nutzen …

Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der ­Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239

Gerade in Zeiten wie diesen stellen ein reizvoller Workshop, das Verteilen von lukrativen Flyern oder eine interessante Firmenpräsentation effiziente und kostengünstige Möglichkeiten zur Werbung für Unternehmen in Fachkreisen dar.Hervorzuheben ist der Zugang zur Technischen Universität als Innovations- und Forschungsstandort der besonderen Art, denn im Zuge von Bachelor- und/oder Masterarbeiten können Sie Studenten in Ideen für Ihre Firma miteinbeziehen und mit ihnen innovative Lösungen ausarbeiten. Nicht zuletzt wird auf diesem Weg auch für die Zukunft vorgesorgt.

Denn schließlich sind es die heutigen Studenten der Technischen Universität, die morgen als Ihre Kunden, Händler oder Lieferanten fungieren. Mit WINGnet-Werbemöglichkeiten kann man diese nun schon vor dem Eintritt in das Berufsleben von sich und seiner Firma überzeugen und somit eine gute Basis für eine langfristige und erfolgreiche Zusammenarbeit schaffen. WINGnet Wien veranstaltet mit Ihrer Unterstützung Firmenpräsentationen, Workshops, Exkursionen sowie individuelle Events passend zu Ihrem Unternehmen. WINGnet Wien bieten den Studierenden die Möglichkeit- zur Orientierung, zum Kennenlernen interessanter Unternehmen und Arbeitsplätze sowie zur Verbesserung und Erweiterungdes universitären Ausbildungsweges. Organisiert für Studenten von Studenten.Darüber hinaus bietet WINGnet Wien als aktives Mitglied von ESTIEM (European Students

Editor Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Sigrid Swobodnik BSc E-Mail: sigrid.swobodnik@tugraz.at Dipl.-Ing. Thomas Böhm E-Mail: thomas.boehm@tugraz.at Dipl.-Ing. Harald Wipfler E-Mail: harald.wipfler@tugraz.at Dipl.-Ing. Julia Brugger BSc E-Mail: julia.brugger@tugraz.at Theresa Passath E-Mail: theresa.passath@unileoben.ac.at Mag. Dipl.-Ing. Lena Paar E-Mail: lena.paar@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at

of Industrial Engineering and Management) internationale Veranstaltungen und Netzwerke. In 24 verschiedenen Ländern arbeiten 66 Hochschulgruppen bei verschiedenen Aktivitäten zusammen und treten so sowohl untereinander als auch zu Unternehmen in intensiven Kontakt. Um unser Ziel - die Förderung von Studenten - zu erreichen, benötigen wir Semester für Semester engagierte Unternehmen, die uns auf verschiedene Arten unterstützen und denen wir im Gegenzug eine Möglichkeit der Firmenpräsenz bieten. Die Events können sowohl in den Räumlichkeiten der TU Wien als auch an dem von Ihnen gewünschten Veranstaltungsort stattfinden.

Weiters können Sie die Zielgruppe individuell bestimmen.

Sowohl alle Studienrichtungen als auch z.B. eine Festlegung auf Wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen ist möglich. Außerdem besteht die Möglichkeit eine Vorauswahl der Teilnehmer, mittels Ihnen vorab zugesandten Lebensläufen, zu treffen.

Auf unserer Webseite http://www.wing-online.at/de/wingnetwien/ finden Sie eine Auswahl an vorangegangenen Events sowie detaillierte Informationen zu unserem Leistungsumfang WINGnet Wien: Theresianumgasse 27, 1040 Wien, wien@wingnet.at ZVR: 564193810

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Druck Universitätsdruckerei Klampfer GmbH, 8181 St. Ruprecht/Raab, Barbara-Klampfer-Straße 347 Auflage: 2.500 Stk. Titelbild: Fotolia WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück­sprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammen­arbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure.

ISSN 0256-7830

WINGbusiness 2/2017

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Wir sind uns der Verantwortung gegenüber der Umwelt bewusst. Deshalb setzen wir Maßnahmen, die unseren ökologischen Fußabdruck verringern. Wir haben die größte E-Fahrzeugflotte Österreichs, konsumieren „grünen“ Strom, produzieren mit zwei Photovoltaikanlagen auch selbst Energie und kompensieren alle anfallenden CO2-Emissionen. Darum sind wir das einzige Logistikunternehmen, das alle Sendungen in Österreich CO2-neutral zustellen kann.

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