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ISSN 0256-7830; 40. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

Global Value Chains

Kosten- und Komplexitätsfalle im Produktionsverbund Seite 6

Global Value Chain Seite 12

Die Kernleistungstiefe in WertschĂśpfungsnetzwerken Seite 18


en

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Interdisziplinäres Denken als Erfolgsfaktor in der neuen BMW-Welt

Frank-Peter Arndt

Dr. Werner Feistkorn

Anja Förster

Dr. Rainer Hecker

Dr. Jürgen Heraeus

Mitglied des Vorstandes der BMW AG

Chairman und CEO der RKW AG

Business-Querdenkerin und Autorin des Bestsellers „Different Thinking!“

Vorsitzender des Vorstandes der Loewe AG

Vorsitzender des Aufsichtsrates der Heraeus Holding GmbH

Seien Sie dabei! DeWIT 2007 Ulf Pleissner Geschäftsführender Gesellschafter der Technologie Management Gruppe (TMG)

Schirmherrschaft

Prof. Dr.-Ing. Klaus Wucherer

Prof. Dr. Reinhold Würth

Mitglied des Zentralvorstandes der Siemens AG

Vorsitzender des Stiftungsaufsichtsrates der Würth-Gruppe

Veranstalter

Haupt-Sponsoren

Der interdisziplinäre Management-Kongress für Entscheider und Querdenker am 13. und 14. November 2007 in der neuen BMW-Welt in München

www.dewit.de

PREMIUM-Partner

DEUTSCHE EXPERTEN-AKADEMIE


Editorial

Global Value Chains

o. Univ. Prof. DI Dr. Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser, vor mehr als 20 Jahren schrieb der amerikanische Bestsellerautor und Wirtschaftsprofessor (so was gibt‘s) Michael Porter in seinem Buch „Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance“ über ein Konzept, welches Wertschöpfungsketten als Verbindung aller Wert generierenden Prozesse beschreibt. Diese so genannten „Value Chains“ verwandeln Rohstoffe bzw. Rohmaterialien über Unternehmensgrenzen hinweg in Produkte oder Dienstleistungen mit Wert für den Endkunden. Wenngleich heute einige Wissenschaftler und Praktiker anmerken, dass Porter ursprünglich dieses Modell eher als lineare Abfolge von Schritten gesehen hat, sich das Konzept eher für Produkte als Dienstleistungen eignet und wichtige Elemente wie „Zusammenarbeit statt Wettbewerb“ fehlen, ist es auch in unserer komplexeren vernetzten Wirtschaftswelt aktuell und weitgehend als „Best Practice“ akzeptiert. Eine positive Konsequenz des Value Chain Ansatzes ist eine ganzheitliche Kosten- und Wertbetrachtung. Mit der zunehmenden weltweiten Vernetzung von Wirtschaftsbeziehungen war es nur eine Frage der Zeit, bis Porters Value Chains mit einem anderen Konzept, dem der Globalisierung verbunden wurden: „Global Value Chains“ ist das neue Paradigma. Damit ist es Unternehmen möglich, ihre Wertschöpfungsketten oder Netze weltweit zu spannen und diese je nach Angebot, Nachfrage und Ressourcen zu optimieren. Damit verbunden sind Fragen zu den Themen Offshoring/ Outsourcing und zu modularisierbaren und rekonfigurierbaren Geschäftsprozessen zu adressieren. Durch die Hintertür zogen mit der Globalisierung aber auch Möglichkeiten ein, strenge Arbeitnehmerschutzgesetze und Mindestlöhne in Industrieländern zu umgehen und die wirtschaftliche Lage in anderen Regionen dieser Welt auszunutzen. Kritische Stimmen weisen darauf hin, dass diese Möglichkeiten auch ausgenutzt werden. So wurden viele global agierende Firmen wie beispielsweise WallMart, GAP und viele

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andere mit Vorwürfen der Kinderarbeit in Entwicklungsländern konfrontiert. Zweifellos sind Global Value Chains wertvolle und zukunftsweisende Konzepte sofern sie richtig und fair eingesetzt und betrieben werden. Wir haben uns daher entschlossen, in diesem Heft das Thema Global Value Chains von verschiedenen Seiten zu beleuchten. Dipl.-Ing. Felix Meizer und Prof. Dr. Wilfried Sihn, Leiter der Abteilung für Betriebstechnik und Systemplanung an der TU Wien, beschreiben in ihrem Artikel Kosten- und Komplexitätsfalle im Produktionsverbund die Destabilisierung des Gesamtunternehmens als einen massiv unterschätzten Faktor und stellen Integrationsansätze für neue Standorte vor, um deren Potentiale voll ausschöpfen zu können. In einem Interview berichtet Dipl.-Ing. Albert Lidauer, Geschäftsführer der Firma DOMOFERM international und Lehrbeauftragter für Produktionsmanagement an der TU Wien über seine mehr als 20 jährige Managementerfahrung im Bereich von internationalen, globalen Projekten im Automobilbau bei GM, Ford und Opel Dipl.-Ing. Roland Meinecke beschreibt in seinem Artikel Global Value Chain – Global Footprint Design als Gestaltungsinstrument für eine globale Wertschöpfungsverteilung die Methodik des Global Footprint Design zur Neugestaltung von Wertschöpfungsketten. Dr. Georg Zinell, Geschäftsführer der der Firmen Humanic und Shoe4You in Österreich, Deutschland und Slowenien gibt einen Praxisbericht mit dem Titel Globale Wertschöpfungsketten in der Schuh-Branche. Den thematischen Abschluss bildet ein Fachartikel von Ao. Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Kurt Matyas und Dipl.-Ing. Armin Rosteck. Sie stellen in ihrem Artikel Die Kerneigenleistungstiefe in Wertschöpfungsnetzwerken eine neue Methode, KET (Kerneigenleistungstiefe) genannt vor, die als Unterstützung bei der Entscheidung, welche Prozesse z.B. direkt an der Produktionslinie von eigenem Personal durchgeführt werden sollten und welche Tätigkeiten fremd vergeben werden können dienen kann. Weitere, nicht weniger interessante Fachartikel beschäftigen sich mit Corporate Web 2.0 (Mag. Alexander Stocker und Prof. Dr. Klaus Tochtermann) und als Fortsetzung unserer Serie Altersversorgung mit Strategischer Vermögensplanung (PD Dr. Bruno Hacke). Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt haben, gefallen und verbleibe für das Reaktionsteam mit freundlichem Gruß, Ihr Sieg fried Vössner




Top-Thema: Global Value Chains

Felix Meizer, Wilfried Sihn

Kosten- und Komplexitätsfalle im Produktionsverbund

Globalisierung

6

10

Interview mit Dipl.-Ing. Albert Lidauer

Roland Meinecke

Global Value Chain

12

Global Footprint Design als Gestaltungsinstrument für eine globale Wertschöpfungsverteilung

Dr. Georg Zinell

Die Welt zu Füßen...

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Globale Wertschöpfungsketten in der Schuh-Branche – ein Praxisbericht

Kurt Matyas, Armin Rosteck

Die Kerneigenleistungstiefe in Wertschöpfungsnetzwerken



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Inhaltsverzeichnis Editorial

Global Value Chains

FACHARTIKEL

Alexander Stocker und Klaus Tochtermann

Corporate Web 2.0

3 25

Open-Innovation durch Communities

Bruno Hake

Serie: Altersversorgung (2)

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Wie viel Geld benötigen Sie als Rentner? Strategische Vermögensplanung

Call for Papers

Themenschwerpunkt: Beschaffung/Einkauf in WINGbusiness 04/2007

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LEUTE/KÖPFE

Dr. Werner Schimanofsky

9

Dipl.-Ing. Sascha Dzaferovic 31

Dipl.-Ing. Dr. techn. Michael Lang 37

MEDIENCORNER

Mediencorner 32

UNINACHRICHTEN

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Detlef Heck, Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Hans Lechner

5. Grazer Baubetriebs- und Bauwirtschaftssymposium am 30. März 2007 34 Vertragsbewirtschaftung, proaktiv – aktiv – reaktiv

Mario Fallast

product innovation project 35

Forschungskolloquium „Techno-Ökonomie“: Graz–Leoben–Wien 38

WINGNET

Christoph Sadei

ESTIEM Council Meeting in Eindhoven 36

Impressum

Impressum 38

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The 34th Council Meeting




TOP-THEMA

Felix Meizer, Wilfried Sihn

Kosten- und Komplexitätsfalle im Produktionsverbund Vorteile bei den Produktionsfaktoren sind in der Automobilindustrie ein häufiger Grund für Verlagerungen in Niedriglohnländer. Gerade für Mittelständische Unternehmen ist eine reine Kostenanalyse alleine bei der Standortplanung aber nicht ausreichend, ohne eine entsprechende Berücksichtigung der Veränderungen der Unternehmensorganisation durch den Standortaufbau. Die Destabilisierung des Gesamtunternehmens wird massiv unterschätzt. Nur gut vorbereitete Organisationsstrukturen können neue Standorte optimal in das Netzwerk integrieren und somit die Potentiale voll ausschöpfen.

Kostendruck treibt zu Verlagerungen

E

ine der Auswirkungen des steigenden Kostendrucks und der Internationalisierung der Automobilindustrie ist die verstärkte Tendenz von Zulieferern in Mittel- und Westeuropa zur Dezentralisierung und Verlagerung in Niedriglohnländer. Nach den großen Unternehmen mit weit reichender Erfahrung in internationalen Produktionsnetzwerken, folgen nun vermehrt auch mittelständische Unternehmen, die sich bisher auf nur einen oder wenige Standorte konzentrierten. Grund für die Verlagerung sind zumeist deutliche Vorteile bei den Produktionsfaktoren, insbesondere bei den Arbeitskosten im Vergleich zu westeuropäischen Ländern. Oft wird jedoch nicht berücksichtigt, dass die Struktur der Organisation durch



das Schaffen von zusätzlichen Standorten stark beeinflusst wird. Um die Vorteile neuer Standorte optimal nutzen zu können, bedarf es daher einer wohldurchdachten Strategie, wie das Zusammenspiel der Zentrale mit den Werken, sowie die Zusammenarbeit zwischen den Werken funktionieren soll. Welche Funktionen sollen zentral übernommen werden? In welchen Bereichen kann die Verantwortung an die Werke übertragen werden? Die Kosten- und Komplexitätsfalle All zu oft erfolgen Verlagerungen überhastet, die Auswirkungen der Erhöhung der Komplexität der Organisation werden nicht im notwendigen Ausmaß berücksichtigt. Dass hierdurch hohe unerwartete Kosten am neuen Standort entstehen können, wurde bereits in

verschiedenen Studien bestätigt. Weniger Berücksichtigung findet in der Literatur und auch in der praktischen Planung vieler Unternehmen die Veränderungen in der Organisation des restlichen Unternehmens. Während bei großen Unternehmen die Unternehmensstruktur bei einer Erweiterung kaum Veränderungen erfährt, sondern sich lediglich um einen Ast erweitert, bedeutet der Aufbau von neuen Standorten bei mittelständischen Unternehmen oft auch einen massiven Eingriff in die Organisation der Zentrale. Damit entsteht häufig das Problem, dass auch die Gesamtstruktur destabilisiert wird und bestehende Prozessabläufe nicht mehr gelebt werden können beziehungsweise neu definiert werden müssen. Die zunächst unangepassten Prozesse führen zu hohen Turbulenzen im Unternehmen, die Komplexität

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TOP-THEMA steigt und die Kosten explodieren. Dieses Problem wird oftmals noch durch die Erwartungshaltung des Top-Managements verschärft, dass die Stammmannschaft in der Zentrale eher verschlankt werden sollte, da ja redundante Funktionen wie Produktionsplanung, Fertigungssteuerung oder Logistik in den Standorten aufgebaut werden. Auswirkungen Überhasteter Verlagerungen Typische Probleme in dieser Destabilisierungsphase sind:  Überlastung der Stammmannschaft durch den zusätzlichen Know-howTransfer in die Niederlassung  Nicht definierte Prozesse und Verantwortlichkeiten insbesondere im Zusammenspiel Zentrale-Werk  Erschwerte Kundenkommunikation durch räumlich verteilte Ansprechpartner (z. B. Planung Zentrale, Produktion Werk)  Mangelnder Informationsfluss mit hoher Zeitverzögerung der Informationsweitergabe und daraus resultierende lange Planungs- und Reaktionszeiten. Insbesondere mittelständische Unternehmen, die sich bisher vor allem auf ihr Stammwerk konzentrierten und nun über neue Standorte in Osteuropa expandieren, sehen sich einem Koordinations- und Betreuungsaufwand gegenübergestellt, den sie in diesem Ausmaß nicht vorhergesehen haben. Gründe dafür sind:  Gesteigerte Anforderungen durch die Komplexität des Netzwerkes  Kommunikations- und Kulturprobleme: oft werden Sprachbarrieren und Kulturunterschiede unterschätzt, wodurch die Kommunikation zwischen der Zentrale und dem Standort zusätzlich zu der geographischen Entfernung noch erschwert wird. Des Weiteren entsprechen die Produktivität und die Arbeitsmoral oft nicht dem westlichen Niveau oder den Erwartungen, weshalb eine verstärkte Kontrolle durch die Zentrale notwendig wird.  Eine begrenzte Verfügbarkeit von qualifiziertem Fachpersonal erschwert oft den Aufbau von Knowhow am Standort. Damit wird eine Verantwortungsübergabe an den Standort erschwert, wodurch Pla-

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nungs- und Steuerungsaufgaben in der Zentrale verbleiben. Dabei sinkt die Qualität der Planung, da eine Rückkopplung aus den Werken nicht mehr in dem Maße gegeben ist. Die Folge ist, dass Standorte nicht im gewünschten Maße „von alleine laufen“, sondern verstärkt durch die Zentrale kontrolliert und unterstützt werden müssen. Anders als bei großen Unternehmen stehen mittelständischen Unternehmen jedoch oft nicht ausreichend Ressourcen zu Verfügung, um diesen Engpass auszugleichen. Die Folge kann eine Destabilisierung des gesamten Unternehmens sein, weil benötigte Kapazitäten aus der Zentrale in den Standorten gebunden werden. Um den oben beschriebenen Problemfeldern entgegenzutreten, hat sich die Fraunhofer Projektgruppe für Produktions- und Logistikmanagement in Wien das Ziel gesetzt, insbesondere für die Region Centrope, der Region im Vierländereck zwischen Österreich, Tschechien, Slowakei und Ungarn innovative Lösungen zu erarbeiten. Die Fraunhofer PPL, die 2004 als erste Einrichtung der Fraunhofer-Gesellschaft in Österreich eröffnet wurde, entwickelt hierfür gemeinsam mit ihren Kunden maßgeschneiderte Lösungen für die einzelnen Unternehmen, um die Chancen der neuen Wirtschaftsräume und die Dynamik der Region optimal zu nutzen. Praxisbeispiel aus der Fraunhofer Erfahrung Ein Beispiel aus der Fraunhofer PPL Projekterfahrung macht deutlich, wie wichtig eine gut durchdachte Strategie beim Aufbau von zusätzlichen Standorten ist, um ein optimales Gleichgewicht zwischen zentraler Kontrolle und dezentraler Autonomie zu erreichen. Das betrachtete Unternehmen aus der Automobilzulieferindustrie betreibt seit mehreren Jahren eine Expansionsstrategie in Osteuropa. Mehrere Werke wurden im Osten aufgebaut, gleichzeitig wurden Ressourcen in den zentralen Fachbereichen abgebaut, um insgesamt eine schlankere Personalstruktur zu erzielen. Jedoch kämpft das Unternehmen genau mit den oben beschriebenen Problemen. Durch die Vielzahl der Standorte gibt es einen erhöhten Koordinationsaufwand zwischen der Zentrale

und den Standorten. Die Kommunikation zwischen Kunde, Lieferanten, Zentrale und Standorten ist durch die zusätzlichen Schnittstellen erschwert. Oft dringen Informationen bspw. über die mangelnde Lieferfähigkeit eines Lieferanten nur mit Verspätung an den Zentralbereich. Trotz der erhöhten Komplexität, wurde die Aufteilung der zentralen und dezentralen Funktionen nicht im Detail geplant. Auf Grund der begrenzten Ressourcen in der Zentrale ergab sich aber die Notwendigkeit, Verantwortung an die Standorte zu übertragen. Das notwendige Knowhow konnte an den Standorten aber nicht ausreichend aufgebaut werden, wodurch ein Verantwortungs-Vakuum zwischen der Zentrale und den Standorten entstand. Während die Zentralbereiche auch Planungstätigkeiten in der Eigenverantwortung der Standorte sehen, verstehen sich die Standorte mangels ausreichenden Know-how nur als ausführendes Organ der Zentrale. Die Konsequenz dieser Probleme sind Turbulenzen in der Supply Chain, die häufige „Feuerwehreinsätze“ – also den Einsatz von teuren Sondertransporten und Mitarbeitern der zentralen Fachbereiche an den Standorten – notwendig machen. Dabei werden durch die Mitarbeiter der Zentrale nicht nur Steuerungs- sondern zu einem großen Teil auch operative Tätigkeiten bspw. in der Logistik oder der Qualitätssicherung durchgeführt. Diese Notfallaktionen verhindern zwar zumeist den drohenden Produktions-Stopp beim Automobilhersteller, bedeuten aber erhebliche Kosten durch den zusätzlichen Aufwand in der Logistik und die entstehenden Personal- und Reisekosten der Mitarbeiter aus der Zentrale. Auf lange Sicht gesehen, ist für das Unternehmen aber noch schlimmer, dass Managementkapazitäten an den Standorten gebunden werden, die eigentlich in der Zentrale für taktische und strategische Aufgaben benötigt würden. Den Turbulenzen erfolgreich entgegensteuern Die im Rahmen eines Fraunhofer-Projekts erarbeitete Lösung für das Problem war eine klare Definition der Geschäftsprozesse im Unternehmen mit Fokus auf die Schnittstellen zwischen Zentrale und Standorten. In ei-




TOP-THEMA ner Vielzahl von Workshops mit Teilnahme aller Unternehmensbereiche wurden Soll-Prozesse mit eindeutiger Zuordnung der Verantwortlichkeiten konzipiert. Die Einführung der neuen Abläufe und Regeln bringt bereits erste Erfolge, jedoch kann das volle Potential erst durch den Aufbau der notwendigen Kapazitäten und des notwendigen Know-how in den kritischen Bereichen ausgeschöpft werden. Durch eine frühzeitigere Betrachtung aller Unternehmensabläufe bei der Standortplanung hätten aber hohe Kosten und ein beträchtlicher Image-Schaden beim Kunden vermieden werden können. Die zunächst als kostensenkungsorientierte und damit wettbewerbssteigernde Maßnahme ausgelegte Verlagerung der Produktion in Niedriglohnstandorte führte zu einem massiven Überlebenskampf mit existenzbedrohlichen Ausmaßen. Conclusion Der beschriebene Fall ist ein typisches Beispiel für die Schwierigkeiten, mit denen viele Unternehmen mit einer wachsenden Anzahl von Standorten zu kämpfen haben. Eine reine Kostenanalyse mit Fokus auf den neuen Standort alleine ist bei der Standortplanung nicht ausreichend, ohne eine entsprechende Berücksichtigung der Veränderungen der Unternehmensorganisation durch den Standortaufbau. Die Destabilisierung des Gesamtunternehmens wird massiv unterschätzt. Nur gut vorbereitete Organisationsstrukturen können neue Standorte optimal in das Netzwerk integrieren und somit die Potentiale voll ausschöpfen. Noch vor dem Aufbau neuer Standorte sollte daher eine klare Strategie für die Zusammensetzung und Struktur des Netzwerkes von Zentrale und Standorten festgelegt werden. Hierbei muss die Aufgabenverteilung zwischen Standort und Zentrale klar definiert werden. Die Frage ist hierbei nicht nur die organisatorische Anbindung des Standortes, sondern auch, welche Veränderungen in der bestehenden Struktur



notwendig sind. Geeignete Mittel, um das Gleichgewicht zwischen zentraler Kontrolle und dezentraler Autonomie herzustellen, sind die Methode der Kerneigenleistungstiefe, die ermittelt, welche Leistungen durch die Zentrale und welche Leistungen durch die Standorte erbracht werden sollen sowie eine klare Definition und Festschreibung der Geschäftsprozesse.

 Reorganisation des Produkterstellungsprozesses bei einem Zulieferer in der Automobilindustrie  Auslagerung der Fertigung von Anbauteilen bei einem OEM in der Nutzfahrzeugindustrie  Variantenmanagement in der Fahrzeugentwicklung  Risikomanagement im Zuge der Produktneuentwicklung  Entwicklung eines Planungstools zur zeitgerechten Teilebereitstellung für den Aufbau von Erprobungsfahrzeugen

Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Wilfried Sihn wurde 1955 in Pforzheim geboren. 1976 bis 1982 studierte er Wirtschaftsingenieurwesen an der TH Dipl.-Ing. Felix Karlsruhe. Er promovierte 1992 an der Universität Stuttgart. Meizer Seit September 2004 ist er Professor für Betriebstechnik und Systemplanung an der TU Wien und leitet die Projektgruppe der Fraunhofer Gesellschaft in Wien. Außerdem ist er stellvertretender Kurzlebenslauf Institutsleiter am Fraunhofer IPA in Stuttgart. Prof. Dr. Wilfried Sihn ist Dipl.-Ing. Felix Meizer, geboren seit mehr als 20 Jahren im Bereich 1981, studierte Wirtschaftsingenieurwe- der angewandten Forschung und Besen Maschinenbau an der Technischen ratung tätig und hat an weit über 200 Universität Wien. Industrieprojekten mitgewirkt. Seine Seit Anfang 2005 ist er als Berater im Schwerpunkte liegen im Bereich Proautomotiven Bereich tätig. Seit April duktionsmanagement, Unternehmens2006 ist er Mitarbeiter der Fraunho- organisation, Unternehmenslogistik, fer-Projektgruppe für Produktionsma- Fabrikplanung, Auftragsmanagement, nagement und Logistik in Wien. Instandhaltung, Modellierung, SimulaFachliche Schwerpunkte seiner Arbeit tion und Geschäftsprozessoptimierung. sind: Darüber hinaus leitete er auch Projekte  Reorganisation und Implementie- in den Bereichen Unternehmensstrurung von Geschäftsprozessen kurierung und Unternehmenscontrol Organisationsgestaltung ling. Obwohl die Mehrzahl seiner Pro Projektmanagement jekte in Deutschland stattfand, wurden  Produktentstehungsmanagement auch Projekte mit Unternehmen aus Eine Auswahl an Referenzprojekten: dem übrigen Europa, in Afrika, China,  Einführung Prozessorganisation Südostasien und in den USA durchgeund Prozessdesign bei einem Zu- führt. lieferer in der Automobilindustrie Prof. Dr. Sihn trug maßgeblich zur konzeptionellen Entwicklung der Fraktalen Fabrik und der Dezentralen Anlagen- und Pr o z e s s ve r a ntwortung und ihrer erfolgreichen Umsetzung in verschiedenen Prof. Dr.-Ing. Dr. h. c. Branchen bei, z. B. in der AutomobiWilfried Sihn lindustrie, in der

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TOP-THEMA Raumfahrt, der Elektro- und Elektronikindustrie, im Schiffsbau und in der öffentlichen Verwaltung. Prof. Dr. Sihn ist Vize-Präsident der „International Society of Agile Manufacturing“ und internationaler Her-

ausgeber der Zeitschrift „Agility and Global Competition“ sowie Gastherausgeber des „International Journal of Technology Management (IJTM)“. Er hält Vorträge auf nationalen und internationalen Konferenzen

zu den oben genannten Themen. Er ist Verfasser zahlreicher Bücher und über 200 Veröffentlichungen, mit denen er sich an der wissenschaftlichen und pragmatischen Diskussion beteiligt.

Call for Papers Themenschwerpunkt: Beschaffung/Einkauf in WINGbusiness 04/2007 Beschreibung Immer öfter liest und hört man von Purchasing, Sourcing oder Procurement. Der Grund liegt auf der Hand: In vielen Industrien macht der Einkauf mehr als 50 Prozent der Kosten aus! Den Hebel, der sich aus einer Kostenreduktion ergibt, hat die Automobilindustrie schon vor Jahren erkannt. Mittlerweile können es sich andere Unternehmungen auch nicht mehr leisten, nicht über Beschaffung

nachzudenken. Hinzu kommt, dass der Anteil des Einkaufes und der Beschaffung an der Wertschöpfung steigt und in Zukunft noch mehr Gewicht haben wird! Der Fokus des 4. WINGbusiness in diesem Jahr wird deshalb auf diese spannenden Themen gelegt. Hinweise für Autoren

content/index.php?id=392) oder per E-Mail verfügbar. Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an office@wing-online.at übermitteln. Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4–8 Wochen nach Einsendung des Artikels zugestellt.

Vorlagen zur Erstellung eines WINGpapers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download (http://www.wiv.at/

Annahmeschluss: 15. Oktober 2007

LEUTE/KÖPFE

Dr. Werner Schimanofsky Dr. Werner Schimanofsky ist seit April Geschäftsführer der Kämmerer GmbH in Graz. Das Unternehmen ist eine Tochter der gleichnamigen AG in Deutschland und bietet Engineering Dienstleistungen vom Prototyping bis zur Serienüberleitung. Der Schwerpunkt liegt in der Entwicklung von Cabrioverdecken und der Abstimmung adaptiver Fahrwerkssysteme für die Automobilindustrie. Dr. Schimanofsky war Assistent am BWL Institut und danach Berater bei AT Kearney. Die letzten 5 Jahre war er Director für Business Development bei der AVL List GmbH.

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TOP-THEMA Interview mit Dipl.-Ing. Albert Lidauer

Erfolgsrezept für die Globalisierung: „Leadership und Softskills“ Dipl.-Ing. Albert Lidauer, geboren in Oberösterreich, kann auf 23 Jahre Managementerfahrung im Automobilbau verweisen, in denen er unter anderem entscheidend bei der Umsetzung von „schlanken Fertigungsmethoden“ bei GM und Ford beteiligt war. Unter seiner Führung als Exekutiv Direktor für die europäische Ford Fahrzeugfertigung konnte das Ford Werk in Köln die Spitzenposition als produktivstes Automobilwerk Europas erreichen. Davor war Herr Lidauer sechs Jahre in Osteuropa (Ungarn) zuständig für die Marke Opel als Ge-neraldirektor für Ungarn und Südosteuropa, vier Jahre in der Schweiz in der Zentrale von General Motors Europa und 4 Jahre in Australien für die Firma Holden als Fertigungsvorstand. Im Zuge seiner Tätigkeit in der Automobilindustrie absolvierte er zahlreiche Aufenthalte in Japan und Amerika. Aktuell ist Herr Dipl.-Ing. Lidauer Geschäftsführer der Firma DOMOFERM international und Lehrbeauftragter am Institut für Managementwissenschaften an der TU Wien, wo er im Rahmen des Masterstudiums Wirtschaftsingenieurwesen/Maschinenbau eine Vorlesung über moderne Methoden im Produktionsmanagement hält.

Welche Auswirkungen hat Ihrer Ansicht nach die Globalisierung auf die Arbeitsplätze in Österreich? Speziell Österreich profitiert enorm von der Globalisierung. „Globalisierung“ wurde nicht erst vor zehn Jahren erfunden, wie es häufig dargestellt wird, sondern es ist internationales Wirt-schaften. Ob es sich um Wertschöpfungsnetzwerke oder nur den einfachen Austausch von Gütern, Waren und Dienstleistungen handelt ist nicht so entscheidend, der Kern ist „Geschäfte global zu machen“. Wenn man sich nun die Entwicklung im speziellen in Österreich ansieht, dann haben wir vor allem in zwei Richtungen positive Auswirkungen: Zum einen in Richtung Osteuropa, wo nach den Reformen ein echter Wirtschaftsboom entstanden ist und mit der Integration einiger dieser Länder in die Europäische Union zusätzliche Dynamik dazugekommen ist und zum anderen profitiert Österreich aber auch aus Bereichen wie der Automobilindustrie, obwohl in Österreich, abgesehen vom Standort Graz, keine Autos gefertigt werden. Dafür gibt es eine starke Automobilzulieferindustrie, welche von den Entwicklungen in den anderen Ländern, nicht nur den Nachbarländern, sondern teilweise sogar weltweit, sehr stark profitiert. Durch den frühen Aufbau von Automobilclustern in Öster-reich, welche ein Netzwerk in sich selbst gebildet haben und sich in ihren Ressourcen und Fähigkeiten ergänzt haben, haben diese großartige Erfolge erzielt. Die Firmen

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Magna, GM und BMW haben dazu einen großen Teil beigetragen und Österreich damit auf ein internationales Niveau gehoben. Welche Chancen sehen Sie, im Zuge der Globalisierung, in Österreich Wertschöpfung zu kreieren? Die Chancen sind sicherlich in den bereits bestehenden Bereichen vorhanden. Schlagwort Automobilzulieferindustrie, welche noch ausbaufähig ist. Wenn man bedenkt, dass das Wirtschaftswachstum, welches in Osteu­ ropa, aber auch in Asien vorherrscht, eine große zusätzliche Dynamik in die Weltwirtschaft bringt, kann man auch davon ausgehen, dass Österreich davon profitieren wird. Wir können auch in Bereichen, wo wir noch nicht so stark involviert sind, noch Etliches erreichen. Zum Beispiel im Bereich der Managementausbildung, speziell im ZurVerfügungstellen von Management in Reformländern, steckt mit unserem Know-how noch Potential. Durch die guten Netzwerke von Universitäten in zahlreiche Länder können diese auch einen großen Beitrag dazu leisten. Es gibt sicherlich sehr viele Möglichkeiten, nicht nur auf die Automobilindustrie bezogen, auch beispielsweise unsere Banken sind in diesen Ländern sehr innovativ, kreativ und initiativ tätig, dadurch haben es viele Banken geschafft sich auf absolut internationalem Niveau zu bewegen. Es gibt also in allen Bereichen einen extrem positiven Effekt, der durch die Reformen

in Osteuropa und andererseits durch die Europäische Union, sowie auch die Entwicklung im asiati-schen Raum zu Stande kommt.Österreich liegt im Moment in einem sehr guten Umfeld und die Österreicher nutzen diese Chance sehr gut. Was sind die größten Herausforderungen für Manager bei der Steuerung globaler Wertschöpfungsnetze? Die traditionelle Aufgabe des Managers ist das Erkennen von Geschäftsmöglichkeiten, in welchen Bereichen soll ich mit welchen Produkten und Dienstleistungen aktiv werden. In den vorher erwähnten Ländern und Regionen gibt es natürlich zahlreiche Möglichkeiten, wobei ein Manager immer vorher abschätzen muss, welche Auswirkungen auf das Unternehmen entstehen. Es muss ein entsprechendes Zielgebiet definiert werden, es muss ein entsprechendes Produktsegment bereitstellt werden, es muss am Markt getestet werden und man muss selbstverständlich auch mit anderen Organisationen zusammenarbeiten, um herauszufinden, welche Managementressourcen in den entsprechenden Ländern benötigt werden, welche Investitionen getätigt werden müssen und welche Rahmenbedingungen es in diesen Ländern gibt. Diese Vorarbeit muss geleistet werden, um auf andere Kulturen vorbereitet zu sein, man möchte später nicht erkennen, dass man es eigentlich anders erwartet hätte. Alle Kulturen sind unterschiedlich, vor allem die Asiatische

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TOP-THEMA unterscheidet sich sehr stark von der Europäischen. Eine absolute Vorraussetzung für einen Manager ist es, die andere Kultur zu verstehen, nicht nur um einen Produktionsbetrieb dort leiten zu können, sondern auch um den Kunden besser zu verstehen. In das Verstehen der Kultur muss investiert werden und die Mitarbeiter müssen auch dementsprechend trainiert werden. Hier wird das Management sehr stark mit dem Begriff „Leadership“ verbunden, was bedeutet, dass die so genannten. SoftSkill-Fähigkeiten besonders stark ausgeprägt sind. Es muss möglichst schnell ein lokales Management entwickelt werden, welches bestens mit der Sprache und der Kultur des jeweiligen Landes vertraut ist, damit werden große Vorteile im Bereich der Personalrekrutierung, Produktion, Marketing und Vertrieb geschaffen. Sind die unterschiedlichen Kulturen der beteiligten Länder ein Problem für die Kommunikation in globalen Wertschöpfungsnetzen? Absolut. Es kann sogar soweit führen, dass das jeweilige Unternehmen daran scheitert und in größte Schwierigkeiten kommen kann, wenn das nicht richtig eingeschätzt und behandelt wird. Große Automobilhersteller, die beispielsweise versucht haben relativ ähnliche Kulturen, wie die deutsche und die amerikanische Kultur, zusammen zu bringen, haben dieses Vorhaben schon wieder aufgegeben, weil sie es einfach unterschätzt haben. Das gilt auch für kleine und mittlere Unternehmen, man muss sich der kulturellen Unterschiede immer bewusst sein. Wenn man nun plant zwei Unternehmen zusammenführen oder Geschäfte miteinander machen möchte, dann müssen diese anderen Verhaltensregeln erlernt werden. Hier muss bei großen kulturellen Unterschieden oft jahrelang darauf hingearbeitet werden, um auf eine gute Arbeitsbasis zu kommen. Die Kultur ist das wichtigste, das wird meistens unterschätzt und das Syn-

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ergiepotential in die-sen Fällen wird meistens überschätzt. Was sind die Ursachen für die wachsende Zahl globaler Wertschöpfungsnetze? Das geht Hand in Hand mit der Globalisierung. Wenn man heute globale Geschäfte macht, dann kann man nicht nur in einem Land produzieren und in alle andere Länder exportie-

Dipl.-Ing. Albert Lidauer ren, sondern man muss im größeren Rahmen denken und schauen, welche Vorteile man erzielen kann, wenn man einen Produktionsbetrieb zum Beispiel in Russland aufbaut. Man kann dort nicht nur relativ effizient Teile produzieren oder Produkte fertigen, sondern es hat auch eine große Signalwirkung für den Markt. Wie ernst nehme ich den Markt, bin ich bereit dort zu investieren oder will ich nur Marktanteile abkassieren und halte alle meine Arbeitsplätze im Stammland oder anderem Ausland. Man erzielt immer höhere Marktanteile, wenn man in der Lage ist konkret vor Ort zu investieren und entsprechende Produktionen aufbaut unter der Vorraussetzung, dass ein bestimmtes Volumen absetzbar ist. Hier bauen sich dann diese Netzwerke über die verschiedenen Standorte in den unterschiedlichen Ländern auf. Was sind für Sie Beispiele besonders erfolgreicher Wertschöpfungsnetze? Die Firma Magna beispielsweise mit einer starken Basis in Österreich und einem globalen Netzwerk über die ganze Welt ist ein Paradebeispiel. Hier hat Herr Stronach dafür gesorgt, dass die österreichische Automobilzulieferindustrie noch stärker international vernetzt wurde. In der Automobilindustrie sind heute generell diese Glo-

balisierungs- und Wertschöpfungsnetzwerke sehr groß, was in Österreich als sehr erfolgreich gesehen werden kann. Speziell die Automobilcluster in der Steiermark, Oberösterreich und in Wien haben es geschafft, dass sie zu einer Art Kompetenzzentren wurden, indem sie einfach Leistungen anbieten, die gemeinsam von diesen Betrieben genutzt werden, die auch helfen, wenn man an neuen Projekten mitarbeitet und gewisse Ressourcen als Ergänzung zum eigenen Angebot braucht, dann haben sie die Chance, das gemeinsam zu machen. Auch die Möglichkeit eines Automobilclusters im so genannten personellen Networking darf nicht unterschätzt werden. Wie können kleine und mittlere Unternehmen erfolgreich mit globalen Wertschöpfungsnetzen interagieren und mit ihnen wachsen? Diese Unternehmen werden heute sehr stark zum Beispiel von der Wirtschaftskammer und Banken unterstützt, in den osteuropäischen, aber auch in den asiatischen Raum zu expandie-ren. Es gibt zur Zeit so viele Möglichkeiten, wie nie zuvor, es hängt von den einzelnen Unternehmen ab, was sie daraus machen. Die Automobilindustrie ist seit der Einführung der Massenproduktion um 1915 global unterwegs, aber die Chance, Teil dieser Wertschöpfungsnetze zu werden, besteht jetzt selbstverständlich auch vermehrt für die kleinen und mittleren Unternehmen. Hier sollten vor allem die Möglichkeiten des World Wide Web genannt werden, eine Möglichkeit, die es vor 15 Jahren noch nicht gab und die bei geschickter und kreativer Anwendung ungeahnte Möglichkeiten eröffnet (ebay, Amazon, Google). Haben KMUs außerhalb globaler Wertschöpfungsnetze überhaupt noch Chancen? Der eine oder andere wird sich überlegen müssen, ob er, in dem er das nicht macht, sich nicht irgendwo ins Abseits manövriert. Aber es gibt nach wie vor Unternehmen, die hauptsächlich in Österreich tätig sind und gute Geschäfte machen, jedoch werden diese Unternehmen immer weniger. Das Interview führte Herr Ao. Prof. Dipl.-Ing. Dr. Kurt Matyas

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TOP-THEMA

Roland Meinecke

Global Value Chain Global Footprint Design als Gestaltungsinstrument für eine globale Wertschöpfungsverteilung Im Zuge der Internationalisierung bzw. Verlagerung von Wertschöpfung innerhalb eines internationalen Umfelds hinterlassen Unternehmen den sogenannten „Global Footprint“, d. h. einen geografischen Fußabdruck, der Aufschluss über die Aufstellung der Wertschöpfungsstufen eines produzierenden Unternehmens in einem weltweiten Netzwerk gibt. Das Global Footprint Design stellt somit eine Methodik zur Neugestaltung der Wertschöpfungsketten dar. Die sich daraus ergebende Aufstellung der Wertschöpfungsverteilung ist unabdingbar für die strategischen Entscheidungen über Diversifikation, Investition und Kooperation. In der Designphase des Global Footprint steht an erster Stelle der Betrachtung die Identifikation des Handlungsbedarfs, danach des Wertschöpfungsumfangs der Produktion und zuletzt Strategieentwicklung und Netz-werkkonzept. Aus dem Zusammenführen der Wertschöpfungsketten und der Standortfaktoren unter Berücksichtigung der jeweiligen Unternehmensstrategie ergibt sich folglich der Global Footprint.

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chwierige Rahmenbedingungen, gesättigte Heimatmärkte und verstärkter Preisdruck zwingen nicht nur Global Player, sondern heute auch vermehrt national orientierte KMUs sich international zu platzieren. Die oft mit Unbehagen betrachtete teilweise Verlagerung von Wertschöpfung in andere Märkte, bietet aber wiederum die Chance durch das Nutzen von Kostenvorteilen in den sogenannten Billiglohnländern, heimische Produktionsstätten aufrecht erhalten zu können. Im Zuge der Internationalisierung bzw. Verlagerung von Wertschöpfung innerhalb eines internationalen Umfelds hinterlassen Unternehmen den sogenannten „Global Footprint“, d. h. einen geografischen Fußabdruck, der Aufschluss über die Aufstellung der Wertschöp-

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TOP-THEMA

Standortfaktoren

Identifikation des Handlungsbedarfs

Anforderungsprofil Wertschöpfungsumfang der Produktion

Strategieentwicklung Netzwerkkonzept

Standortbeschreibungen

Vorauswahl

Bewertung

Portfolio

Entscheidung

Netzwerkebene

Standortebene

fungsstufen eines produzierenden Unternehmens in einem weltweiten Netzwerk gibt. Das Global Footprint Design stellt somit eine Methodik zur Neugestaltung der Wertschöpfungskette dar. Die sich daraus ergebende Aufstellung der Wertschöpfungsverteilung ist unabdingbar für die strategischen Entscheidungen über Diversifikation, Investition und Kooperation. Die Wertkette eines produzierenden Unternehmens als Teil eines globalen Wertschöpfungsnetzes kann mit Hilfe des Porter’schen Wertkettenmodells beschrieben werden. Sind am Leistungserstellungsprozess mehrere Unternehmen beteiligt, lässt sich dass Wertsystem in einzelne unternehmensbezogene Abschnitte, so genannte Wertketten, zerlegen. Das gesamte Wertsystem besteht aus vorgelagerten Lieferantenwertketten, der eigenen Wertkette sowie den nachgelagerten Vertriebskanal- bzw. Abnehmerwertketten. Die Designphase des Global Footprint gliedert sich in drei Ablaufschritte.

ren Produkten auf den Heimmarkt drängen und schlagartig verschärfte Wettbewerbsbedingungen eintreten. Sinnvoll ist es, eine Marktanalyse und eine Standortanalyse durchzuführen. Die Marktanalyse ermöglicht es die Strategie und Chancen für das Produktspektrum zu erkennen. Hingegen werden bei der Standortbetrachtung die wertschöpfungsrelevanten Umweltbedingungen an den Standorten einem

Schritt 1: Identifikation des Handlungsbedarfs

Vergleich zugeführt.

Marktveränderungen oder neu entstehende Standortpotentiale können einen Optimierungs-prozess im Unternehmensnetzwerk, genauer gesagt bei bestehenden Standorten und zugeordneten Produktionsprozessen, auslösen. Ein „permanentes Monitoring“ von Märkten und Standorten soll verhindern, dass Wettbewerber mit bereits ausgelagerten Prozessen unerwartet mit beispielsweise kostengünstige-

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Schritt 2: Wertschöpfungsumfang der Produktion (Bild) Die Produktion selbst stellt einen Wertschöpfungsprozess dar, d.h. die Schaffung eines Mehrwerts im Unternehmen, der alle Prozesse im Produktlebenslauf umfasst. Änderungen der Wertschöpfungskette bei der Funktion Produktion wirken sich daher spürbar auf alle anderen Unternehmensfunktionen aus.

Wertschöpfung kann durch das Spektrum der Bedeutungsinhalte beschrieben werden. Eine geringe Fertigungstiefe stellt zunächst weder einen Vorteil- noch einen Nachteil für ein Unternehmen dar, da keine konkreten Angaben über die Qualität der Fertigung oder den Bestand an Kompetenzen abzuleiten sind. Ausschlaggebend ist die Gestaltung der Wertschöpfungstiefe, wie z. B. Konzentration auf Kernkompetenzen. Nachteile wie unerwünschter Wissenstransfer und mangelnde Kontrolle sollen vermieden werden. Die Wertschöpfungstiefe, als vertikale Dimension, beschreibt in diesem Zusammenhang, welchen Umfang an Leistungen ein Unternehmen selbst erstellt oder von anderen bezieht. Die Leistungsbreite, als horizontale Dimension, gibt demgegenüber das Leistungsangebot eines Unternehmens an. Im engeren Sinne wird die Leistungsbreite häufig auf physische Produkte bezogen und demnach mit der Produktionsprogrammbreite bzw. der Produktprogrammbreite gleichgesetzt. Die Leistungsintensität der jeweiligen Aktivitäten beschreibt die Menge der produzierten Güter und Leistungen.

Die Größen sind nicht unabhängig voneinander. Vertikale Leistungstiefe, horizontale Leistungsbreite, sowie die Leistungsintensität definieren zusammen den Umfang der Wertschöpfung einer produzierenden Einheit, die sog. Betriebsgröße. Strategieentwicklung und Netzwerkkonzept Die Auswahl einer Segmentierungsstrategie erfolgt auf Basis unterschiedlicher, erfolgskritischer Einflussfak-

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TOP-THEMA toren, die für jede Industrie spezifisch sind. Kriterien dafür finden sich in der strategischen Entscheidung über Diversifikation (derzeitige und zukünftige Produkte und Märkte), Investition bzw. Desinvestition in Standorte (basierend auf Ressourcen- und Funktionsverteilung) und Kooperation (Nutzen von Synergien, Kompetenzen, Ressourcen der Netzwerkpartner). Findet eine Produktion nun in einem globalen Netzwerk statt, so bedeutet das eine internationale Verteilung der Wertschöpfung. Daraus bieten sich die Chancen die günstigsten Produktionsstandorte sowie Synergien zwischen Unternehmen zu nützen, was durchaus die Konkurrenzfähigkeit heimischer Standorte sicherstellen kann. Ausgefeilte Logistiklösungen und vir-

Absatz. Jeder Standort konzentriert sich auf ein Produkt, was eine Unterscheidung bezüglich der Leistungsbreite darstellt. Eine Prozess-/Komponentensegmentierung global verteilter Standorte bedeutet, dass ein Standort auf technologische Prozesse oder auf Komponenten spezialisiert ist, deren Leistungserstellung mit denselben Technologien erfolgt. Häufig können Skaleneffekte oder Lernkurveneffekte erzielt werden. Bei der Mengensegmentierung wird die Produktion räumlich nach dem Kriterium der zu erzeugenden Stückzahl eines Produktes aufgeteilt, wobei es hier durch Kapazitätsrestriktionen zu einer weiteren Segmentierung kommen kann. Beispiele bietet die Automobilindustrie, wo Nischenmodelle und

tierung, gibt es auch zahlreiche Mischoder Sonderformen. In der Automobilindustrie weit verbreitet ist die Following Customer Segmentierung. Bei hohen Abhängigkeiten vom Abnehmer und Erfordernissen wie raschen Reaktionszeiten (Just-in-TimeLieferungen) kann es erforderlich sein, dass ein Produktionsstandort exklusiv für einen Kunden produziert. Realisiert ein Unternehmen die „Hub and Spoke“-Segmentierung, so splittet es die Prozesse auf ein Zentralwerk und mehrere Endmontagewerke auf. Einerseits können hier sowohl Skaleneffekte in der Vorproduktion realisiert werden, anderseits erreicht man eine lokale Präsenz in den Absatzmärkten. Weitere Vorteile können die Umgehung von Handelsbarrieren, marktangepasste Differenzierung durch Kundennähe oder erhöhte Käuferakzeptanz durch lokale Produktion sein. Aus dem Abgleich der Wertschöpfungskette und den Standortfaktoren in Verbindung mit den übergeordneten Unternehmensstrategien ergibt sich ein, die gesamte Value Chain abbildendes Netzwerk und somit der Global Footprint. Global Value Chain am Beispiel Airbus

Segmentierungstypen der Wertschöpfung tuelle Kommunikationsmöglichkeiten erleichtern dabei die Kooperation zwischen den Standorten und entlang der Wertschöpfungskette, sowie den Datenaustausch und damit die Zusammenarbeit von Technikern und Ingenieuren. Diese Entwicklungen bereiteten den Weg für die unterschiedlichen Segmentierungstypen der Wertschöpfung. Die Produktsegmentierung global verteilter Standorte zeigt sich in der Produktion der einzelnen Produkte des Produktprogramms am Standort mit dem jeweilig höchsten regionalen

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Volumenmodelle an unterschiedlichen Standorten gefertigt werden. Bei letzterem kann es aber durch obig genannte Einschränkungen zu einer weiteren Segmentierung kommen. Wenn jeder Markt oder jede Region durch eigenständige Produktionsstätten bedient wird, wie z. B. Coca Cola, spricht man von Marktsegmentierung. Voraussetzung um den Break-evenPoint zu überschreiten und effizient zu produzieren, ist dabei eine hinreichend große Auslastung der Produktion. Neben diesen Reinformen der Segmen-

Die Sanierung von Airbus stellt ein aktuelles Beispiel für „Global Value Chain“ dar. Verkaufserfolge in der mehr als 35-jährigen Firmengeschichte und eine boomende Flugzeugbranche hatten strukturelle Mängel lange kaschiert. Erst die Probleme beim A380, das bislang komplexeste und größte Passagierflugzeug der Welt, offenbarten, wie reformbedürftig Airbus wirklich ist. Mit dem „Power 8“ Sanierungsplan des Flugzeugherstellers wurden die Einzelheiten eines Langzeitprogramms vorgestellt, das Kostensenkungsmaßnahmen und Prioritäten für die globale Produktionsbasis festlegt. Nichtstrategische Bereiche (und Komponentenwerke) könnten dann aus dem Konzern ausgegliedert werden, wenn die Leistung von außen billiger erbracht werden kann. Doppelte Produktionsstrukturen, wie derzeit in Hamburg und Toulouse beim A380 und A320 soll es dann nicht mehr geben.

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TOP-THEMA Fokussierung auf das Kerngeschäft Fokussierung auf das Kerngeschäft, d. h. auf Aktivitäten, die von kritischer Bedeutung für die Integrität und Sicherheit der Flugzeuge oder entscheidend für die technologische und kommerzielle Differenzierung, die Betriebsfähigkeit und Zuverlässigkeit jedes Flugzeugs und dessen Ausreifung bei der Indienststellung sind. Zu diesen Aktivitäten gehören die Gesamtarchitektur von Flugzeug und Kabine, die Systemintegration, Konstruktion, Montage, Installation, Ausrüstung, kundenspezifische Anpassung und Prüfung großer und komplexer Komponenten oder die Herstellung von Teilen, die auf neuen Technologien beruhen. Diese Fokussierung auf „Kernaktivitäten” wird in der „Make or Buy”Strategie für das A350 XWB-Programm umgesetzt. Ein Anteil von rund 50 Prozent der Arbeiten an Strukturbauteilen wird an externe Risk-Sharing-Partner

Roland vergeben. Die Verantwortung für die Arbeitsanteile bei der Entwicklung der A350 XWB wird gerecht auf die Gründerstaaten verteilt, wobei jeweils rund 35 Prozent für Deutschland und Frankreich, 20 Prozent für Großbritannien und 10 Prozent für Spanien vorgesehen sind. Langfristig angelegtes globales Partnernetzwerk

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Wertschöpfungskonzept Produktionsebene

Diversifikation Strategieentwicklung: Investition, und Kooperation

GLOBAL FOOTPRINT Netzwerkkonzept

Standortkonzept Standortebene

Airbus wird in den kommenden Jahren seine industrielle Aufstellung umstrukturieren und ein langfristig angelegtes Netzwerk mit starken Partnern aufbauen. Dies wird es dem Unternehmen ermöglichen, Entwicklungskosten und Engineering-Ressourcen besser zu verteilen. Das bedeutet ein neues Geschäftsmodell einer globalen leistungsorientierten Kooperation aufzubauen und die Vergabe von umfangreichen Arbeitspaketen an Zulieferer. Bei Projekten wie dem A350 Meinecke könnten Fremdlieferanten aus Europa, aber auch Ländern wie China dann bis zu 30 Prozent der Fertigung stellen. Die Wertschöpfung und Verantwortung bzgl. der Qualität und der Einhaltung von Lieferverpflichtungen, von Konstruktion, Fertigung und Montage von Zulieferbetrieben steigen durch diese vernetzte und verteilte Produktion weiter an. Dies führt zu einer weiteren Konzentration auf die jeweiligen Kernkompetenzen.

Literaturempfehlung Handbuch Globale Produktion: Abele Eberhard, Carl Hanser Verlag, München, 2006 Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors, Porter Michael E., Campus Verlag, Frankfurt/Main, 2004

Kurzlebenslauf Roland Meinecke, geboren 16. 09. 1979 2007 Abschluss des Studiums Ausbildung: TU Wien, Maschinenbau – Wirtschaftsingenieurwesen Höhere Technische Bundeslehranstalt Mödling - Fachrichtung Mechatronik Studienbegleitende Tätigkeiten Zeppelin Caterpillar GmbH – Leitung UPS project (Uninterruptible Power Supply) DI Heinrich Kolp GmbH – Konstruktion und Qualitätsmanagement von Hubanlagen für-Schienenfahrzeuge Bis Mai 2006 WINGnet Wien, Obmann Verband der Wirtschaftsingenieure, Präsidiumsmitglied European Students Organisation–ESTIEM, Local Responsible

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TOP-THEMA

Dr. Georg Zinell

Die Welt zu Füßen … Globale Wertschöpfungsketten in der Schuh-Branche – ein Praxisbericht Wenn Sie heute diese Zeitschrift durchblättern, haben Sie wahrscheinlich gerade einen Arbeitstag hinter sich und machen sich hoffentlich einen angenehmen Abend. Dass Ihre HiFi-Anlage aus Fernost stammt, ist Ihnen wahrscheinlich bewusst. Die Möbel sind aus Italien, die Armbanduhr vielleicht aus einer deutschen Manufaktur, der Wein hoffentlich aus der Südsteiermark. Aber wie Sie Ihre Schuhe verräumt haben – war Ihnen da bewußt, dass Sie das Ergebnis einer wirklich globalen Wertschöpfungskette in Händen halten?

V

on Schuhen „made in Italy“ hat sich der Markt schon weitgehend verabschiedet. Für die Massenmärkte – bis hinein in obere Preis- und Qualitätslevel – finden ca. 90 Prozent der weltweiten Produktion in Fernost statt. Dies gilt für Markenprodukte gleichermaßen wie für non branded goods. Doch die Wertbeiträge, bis Sie den Schuh im Geschäft kaufen können, stammen aus den unterschiedlichsten Regionen dieser Erde, wie eine typische Konstellation aufzeigen soll: Non Branded Goods werden von den Handelshäusern bei sogenannten „Tradern“ erstanden. Trader erstellen Kollektionen, erzeugen Auswahlmuster und stellen die administrative Schnittstelle zum Händler dar. Kleinere Händler bedürfen hier meist zwischengeschalteter Einkaufsgenossenschaften. Die Trader sind häufig Gemeinschaftsunternehmen von Italienern oder Holländern und Taiwanesen bzw. Hong Kong – Chinesen. Erstere übernehmen

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Kollektion und Absatzmarkt, letztere den Beschaffungsmarkt. Die Modelle werden fast ausschließlich von Europäern designt. Die Erstellung der Kollektionsmuster jedoch erfolgt nur noch selten in Europa, sondern eher in Taiwan oder Indien. Entscheidet sich das Handelshaus für den Kauf eines speziellen Artikels, werden die Produktionskapazitäten vom Trader gebucht und die Materialbeschaffung angestossen. Produktionsstarke Länder sind derzeit Festlandchina, Vietnam, Indien, Bangladesch und teilweise noch Indonesien. Qualtitativ hochwertige Leder sind dort jedoch selten lokal zu beschaffen. Sie stammen teilweise aus Korea und Südamerika, werden für die mittleren und oberen Segmente jedoch häufig noch aus Italien importiert. Die Informationen für die Preisetiketten werden von den Händlern lokal in das System eines Dienstleisters eingespeist, welcher dann in einem von ca.

30 weltweit verstreuten Druckzentren die Etiketten fertigt und zum jeweiligen Schuhproduzenten transportiert. Die Transportkette des Endproduktes vom Schuhproduzenten zur Verkaufsstelle dauert 45 bis 55 Tage – für den modischen Einzelhandel eine oft quälend lange Dauer. Dennoch, aus Kostengründen erfolgt der Interkontinentaltransport meist per Schiff. Herausforderungen für die Gestaltung der globalen Wertschöpfungsketten Gesetz der großen Zahl – und der geringen Bestellvolumina Die Schuh-Branche ist von einer unglaublichen Varianten- und Stückzahl gekennzeichnet. Über Länderspezifika, Artikel, Farben und Größen erreichen Schuhhändler wie die Leder & Schuh eine Anzahl an lebenden Varianten

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TOP-THEMA (Stock keeping units), welche ein Mehrfaches jener der größten Lebensmittelhändler ausmacht. Aufwendige IT-Systeme unterstützen die Abarbeitung der vielzahligen Supply Chain Management – Prozesse. Das Wissen um die Anwendung dieser Systeme bei den zahlreichen Beteiligten (Trader, Produzenten, Spediteure, Prüfinstitute, etc.) in den oft entlegensten Winkeln Südostasiens aufzubauen ist eine laufende Herausforderung. Die Produktionsstätten sind meist spezialisiert auf enge Warengruppen, was die Fragmentierung der Bestellvolumina weiter treibt. Produktionsbegleitende QS-Prozesse sind kostenmäßig kaum darstellbar. Oftmals – und insbesondere bei Bestellungen in Indien – bleibt oft nur die bange Erwartung, ob die Lieferung auch tatsächlich in akzeptabler Qualität eintrifft.

vietnamesische Produkte eingeführt hat, wurden nach nicht einmal 9 Monaten in Kambodscha neu errichtete Produktionsstätten eröffnet. Für das Sourcing bedeutet dies, einen ausreichenden Innovationsgrad und eine Portfolio-Strategie gegenüber kurzfristigen Optimierungspotenzialen aufrecht zu erhalten. Verfügbarkeit und Kosten der Transportkapazitäten Die unmittelbaren Transportkosten der Schuhe von Produktion bis Verkaufsstelle machen „nur“ zwischen 4 und 8 Prozent der Retail-Erlöse aus. Die Transportkosten der Vorstufe hinzugerechnet ergeben sich grob geschätzt rund 5 bis 12 Prozent. Das Zurückdrän-

Mobilität der Produktionskapazitäten Es ist erst gut dreissig Jahre her, dass bedeutende Schuhproduktionen in Österreich als Niedriglohnland aufgebaut wurden. Mittlerweile ist der Großteil verlagert worden. Die italienische Massenproduktion lässt sich kaum mehr halten – sie ist schon weitgehend nach Rumänien, Moldawien und Fernost abgewandert. Doch auch innerhalb von Asien setzt die Migration fort: Malaysien und Taiwan haben massiv verloren, Vietnam und China gewonnen. Aus den südchinesischen Küstenregionen wurde die Schuhfertigung jedoch bereits durch wertintensivere Industrien ins Landesinnere verdrängt. Und als die EU Antidumping-Schutzzölle auf chinesische und

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Dr. Georg Zinell gen der Produktion in entlegene, infrastrukturschwächere Regionen und die Entwicklung der Treibstoffkosten lässt einen deutlich überproportionalen Anstieg in den kommenden Jahren erwarten. Weiters treten bereits jetzt Engpässe in den Abwicklungskapazitäten der Fernost-Häfen auf. Ein Szenario, das künftig den äußersten Osten Europas als Sourcingquelle in den Mittelpunkt rücken könnte; insbesondere, wenn der Ausbau der Eisenbahnverbindungen voranschreiten sollte. Unentwegte Pioniere versuchen sich derzeit auch mit Produktionen in Äthiopien und

nordafrikanischen Ländern – ob sich hier nachhaltiger Erfolg einstellen wird ist noch nicht absehbar. Vertikalisierung Zauberwort der gesamten Fashion-Industrie. Gemeint ist die durchgängige Bestimmung der Wertschöfungskette – durch Eigentum (Fertigungstiefe) oder beherrschende Partnerschaftsverhältnisse. Dadurch soll eine besonders rasche und zielgenaue Reaktion auf die Kundenbedürfnisse gewährleistet werden. Paradebeispiele der Textilbranche sind Zara und H&M. Im Gegenzug dazu gibt es in Europa kein vollständig vertikalisiertes Schuhhandelsunternehmen. Daher winken jenen Akteuren nachhaltige Wettbewerbsvorteile, die trotz hoher Fragmentierung und wandernder Produktionskapazitäten ihre Vertikalisierungsanteile erhöhen können. Mit Sicherheit gibt es hier kritische Mindestgrößen und einen beachtlichen Konzentrationsdruck im Wettbewerb. Hinter den Kulissen, die dem Konsumenten geboten werden, entpuppt sich die Fashion-Branche als hochinteressante Welt mit einer starken System-Komponente. Insbesondere im Schuh-Bereich ist die Industrie auch noch nicht ausgreift. Gerade für Wirtschaftsingenieure ein buntes, ergiebiges und immer abwechslungsreiches Betätigungsfeld! Kurzlebenslauf Dr. Georg Zinell (1969), MB-WI TU-Graz, Studien- und Universitätsassistent an der BWL / TU-Graz 2000–2003 McKinsey & Comp. Seit 2003 bei Leder & Schuh – Gruppe Vorerst Projekte im Supply Chain Management. Seit 2006 innerhalb der Leder & Schuh – Gruppe als Geschäftsführer verantwortlich für Humanic in AT, DE und SI sowie Shoe4You in AT.

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TOP-THEMA

Kurt Matyas, Armin Rosteck

Die Kerneigenleistungstiefe in Wertschöpfungsnetzwerken Unternehmen in westlichen Industrieländern sehen sich verschärftem internationalem Wettbewerb, gesteigerten Service- und Qualitätsansprüchen der Kunden und steigendem Druck zur Produktivitätserhöhung ausgesetzt. Es ist für die Entwicklung der Unternehmen von großer Bedeutung mit geschulten, flexiblen und eigenverantwortlichen Mitarbeitern und einer vernetzten, global agierenden Organisation auf diese Herausforderungen zu reagieren. Im Rahmen von Reorganisationsprojekten sollte überprüft werden, ob und welche Verbesserungspotenziale ausgeschöpft werden können, um die hohe Qualität der Produkte sowie die Effizienz – insbesondere in den indirekten Bereichen – durch geeignete Organisationsstrukturen sicherzustellen und zu verbessern. Der Einsatz der Methode KET (Kerneigenleistungstiefe) ist eine Unterstützung bei der Entscheidung, welche Prozesse z.B. direkt an der Produktionslinie von eigenem Personal durchgeführt werden sollten und welche Tätigkeiten fremd vergeben werden können. In globalen Wertschöpfungsnetzwerken kann so eine „Fremdvergabe“ auch innerhalb des Konzerns erfolgen und im Rahmen von Zentralfunktionen oder regional gebündelt werden. Die Methode wurde im Zuge eines angewandten Forschungsprojektes bei RHI einem global agierenden Unternehmen, für das der Begriff „Global Value Chain“ sehr treffend ist, erfolgreich eingesetzt.

I. Konzentration auf Kernkompetenzen

P

roduktionsunternehmen haben sich in den vergangenen Jahren entlang der Wertschöpfungskette kundenorientiert in weitgehend selbständige Einheiten umstrukturiert. Diese Einheiten wurden in Unternehmensnetzwerken zusammengefasst. Diese Entwicklung erfordert nun die Neuausrichtung der Informationsstrukturen und Informationsverarbeitung im Sinne der Dezentralisierung. In Zukunft werden

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nicht einzelne Unternehmen miteinander im Wettbewerb stehen, sondern Logistikketten oder ganze Netzwerke. In diesen Wertschöpfungsnetzwerken, die entweder aus voneinander unabhängigen Unternehmen bestehen können oder – wie RHI – Konzernstruktur haben, wird es für die Unternehmen immer wichtiger, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Für unterstützende Prozesse wie z.B. Logistik, Instandhaltung oder auch das Qualitätsmanagement wird versucht, durch Fremdvergaben Kosten zu sen-

ken. Meist ist eine solche Fremdvergabe aber mit einer Veränderung der Unternehmenskultur verbunden und gewünschte Rationalisierungseffekte treten entweder gar nicht oder nicht im gewünschten Ausmaß ein. Außerdem ist eine Fremdvergabe auch mit gewissen Risiken verbunden, da Abhängigkeiten von den OutsourcingPartnern entstehen. Die Organisation, Motivation und Leistungsbereitschaft des Kooperationspartners ist nicht so leicht beeinflussbar, wie dies bei internen Mitarbeitern möglich ist.

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TOP-THEMA Die Kooperation mit einem Dienstleister erhöht meist auch den Administrations,- Koordinations- und Kontrollaufwand. Es kann auch sein, dass es langfristig zu einem Informationsverlust über Anlagen und Leistungen kommt. Die Ermittlung der Kerneigenleistungstiefe soll speziell in Wertschöpfungsnetzwerken die Basis für eine sachlich-zielorientierte Entscheidungsfindung sein. Logistik- bzw. Versorgungsketten (Supply-Chains) stellen Wertschöpfungsverbunde mit verschiedenen Partnern dar. Aus Sicht des Unternehmens, das Güter für den Markt erstellt, können diese Partner Lieferanten, logistische Dienstleister oder Endkunden sein. Die Prozessoptimierung in der logistischen Kette ist genau so wichtig,

gestellung differenzieren, da Alternativen sowohl intern, als auch extern des Wertschöpfungsnetzwerks existieren. Veränderungen der Organisation und Fremdvergaben von Leistungen sowohl innerhalb, als auch außerhalb des Wertschöpfungsnetzwerks können in Kombination die Leistungsfähigkeit aller beteiligten Partner steigern. Bisher fehlte für derartige Fragestellungen eine Methode, die auf objektiver Basis eine Entscheidungsunterstützung liefert. Das Verfahren zur Bestimmung der Kerneigenleistungstiefe (KET) wurde vom Fraunhofer-Institut für Produktion und Automatisierung (IPA) entwickelt und ist ein Scoringverfahren, bei dem durch die Kombination zweier Bewertungsfaktoren ein Wert (Kerneigen-



Marktsituation x Verringerung von Informations- und Wissensvorsprüngen x Kürzere Lebenszyklen von Produkten und Technologien x Individuelle Produkte und dynamisches Nachfrageverhalten

Reaktion der Unternehmer x Reduzierung der Produktionskosten x Verbesserung der Produktqualität x Permanenter Wandel in der Ablauf- und Aufbauorganisationen x Make or Buy Entscheidungen für Produkte und Dienstleistungen x Konzentration auf die Kernkompetenz in den indirekten Bereichen x Kundenorientierung intern wie extern

Anforderungen an das Unternehmen x Ausbildung von leistungsfähigeren Organisationsformen x Abbau überzogener Arbeitsstellungen x Reduzierung der Eigenleistungstiefe Abb. 1: Situationsbeschreibung (Sihn 2005) wie die Prozessoptimierung in der Produktion selbst (siehe Abb. 1). Die Ermittlung der Kerneigenleistungstiefe stellt die Basis für die Bildung einer leistungsfähigen Organisationsform dar. II. Verfahrensbeschreibung A. Verfahrensziel In Wertschöpfungsnetzwerken kann sich eine ursprüngliche Make-Or-BuyEntscheidung in eine komplexere Fra-

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leistungstiefe) ermittelt wird, dem eine Sourcingentscheidung zugrunde gelegt werden kann. Der Vorteil liegt darin, dass nicht nur anhand von Kostenaspekten entschieden wird, sondern auch andere Kriterien, wie z. B. die Beibehaltung der Produktionsstabilität, messbar gemacht werden und in den Entscheidungsprozess einfließen. Das Hauptziel des Verfahrens ist die Schaffung einer fundierten Entscheidungsgrundlage für eine effektive und effiziente Beschaffung von externen Leistungen. Um dies gewährleisten zu

können, macht es Sinn, ein Zielsystem (siehe Abb. 2) zu definieren. Ein zweidimensionales System, welches einerseits die Kosten und andererseits die Qualität der Leistung betrachtet, den bietet den größten Vorteil (Hofmann 2006). Die Frage, welche Tätigkeiten fremd vergeben werden sollen bzw. können und wie man die Chancen, die das Outsoucing bietet, bei gleichzeitiger Beherrschung des damit verbundenen Risikos nutzen kann, soll durch die nachfolgend beschriebene KET-Methode beantwortet werden. Erster Schritt: Erfassung der Rahmenbedingungen Für die Beantwortung der Frage, was die Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für ein erfolgreiches Outsoucing sind, wird in einem ersten Schritt ein Unternehmens-Kurzportrait erstellt. Dafür wird eine Kurz-Analyse der betrachteten Bereiche durchgeführt, die zur qualitativen und quantitativen Erfassung und Beurteilung der Ist-Situation der Ablauf- und Aufbauorganisation sowie wichtigen Datenmaterials in den betrachteten Bereichen (z. B. Produktion, Instandhaltung, Logistik, Qualitätsmanagement, Controlling etc.) dient. Zur Kurzanalyse wird eine Checkliste eingesetzt, die im Wesentlichen folgende Aspekte berücksichtigt:  Aufbau- und Ablauforganisation  Produkte und Produktionsstruktur  Kennwerte in zu untersuchenden Bereichen  Materialwirtschaft / Ersatzteile  Eingesetzte Verfahren, Methoden und Hilfsmittel  Arbeitswirtschaftliche Aspekte  Anlagen, Technologien und Anlagevermögen B. Zweiter Schritt: Erfassung eines unternehmensspezifisches Anforderungsprofils In diesem Schritt wird ein unternehmensspezifisches Anforderungsprofil an die betrachteten Funktionen bzw. Bereiche erstellt. Die in diesem Artikel beschriebene Vorgangsweise für die Anwendung der Methodik der Kerneigenleistungstiefe wird am Beispiel der Instandhaltung gezeigt. Analog dazu könnte auch die Kerneigenleistungstiefe für das Qualitätsmanagement, die Logistik, unterstützende Produktions-

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TOP-THEMA

Kostenoptimierung Variabilisierung der Fixkosten Kosten Optimierung des Steueraufwandes Opt. Des vertr. Vereinb. Lesitungsumfanges Effektive und Effiziente Beschaffung von externen Leistungen Optimierung des Supports

Leistung und Qualität

Erhöhung der Verfügbarkeit Steigerung von Qualität u. Termintreue Verbesserung der Zusammenarbeit

Hauptziel

Zieldimension

Ziele

Abb. 2: Zielsystem für die Beschaffung externer Leistungen (Hofmann 2006) bereiche oder das Controlling ermittelt werden. Eine Vor-Ort-Besichtigung der Produktionsschritte mit einer Grob-Aufnahme der Wertschöpfun gskette ist, neben der Durchführung von Interviews mit der Werksleitung und den Abteilungsleitern, die Basis für die Ableitung der wesentlichen Anforderungen an die betrachteten Bereiche.  Für die Instandhaltung, die ja als Dienstleister für die Produktion fungiert, sind die Anforderungen aus diesem Bereich relevant. Für die Bestimmung der Kerneigenleistungstiefe ist es wichtig, diese Anforderungen für die jeweilige Unternehmenssituation individuell zu erheben. Die nachfolgend aufgelisteten Anforderungen sind einem Beispiel einer Werksanalyse bei RHI entnommen und dienen zur bessern Illustration.  Gewährleistung der Anlagenverfügbarkeit über die Hauptnutzungszeit  Durchführung der vorbeugenden Instandhaltung  Zeitnahe Störungsbehebung  Vermeidung der Qualifikationsstreuung der Instandhaltungsmitarbeiter  Bessere Zusammenarbeit zwischen Instandhaltung und Produktion  Nachhaltige Instandhaltung zur Vorbeugung der Wiederholung von Störungen gleicher Ursache Die Ermittlung der Anforderungen im Hinblick auf die Ermittlung der Kerneigenleistungstiefe wird am Beispiel der

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.

Instandhaltung besonders deutlich, da die Leistungen des Bereiches zur Erreichung der Ziele auf der einen Seite und die betroffenen Anlagen auf der anderen Seite analysiert und zueinander in Form zweier Indizes (Anlagen- und Leistungsindex) in Bezug gesetzt werden. Aus diesen beiden Größen errechnet sich die Kerneigenleistungstiefe. C. Darstellung möglicher Leistungsklassen und Bestimmung der sicheren Fremdleistung Leistungen in einem Unternehmen lassen sich in vier Leistungsklassen differenzieren:

Atmungsbereich Klasse 3

1. Die sichere Fremdleistung 2. Die Leistungen indirekter Bereiche 3. Der Atmungsbereich und 4. Die Kerneigenleistungstiefe Das Hauptkriterium für eine sichere Fremdleistung ist die Notwendigkeit von Spezialleistungen, für die erforderliche Spezialwerkzeuge und Know-how nicht vorhanden sind. Meist haben diese auch ein geringes Volumen. Beispiele aus der Instandhaltung sind die Prüfung von Druckbehältern, Wartung von Zeiterfassungsanlagen, Klimaanlagen, Kopierern usw. Bei Leistungen für indirekte Bereiche, die keine Nähe zu Produktionsfunktionen haben und keine Auswirkungen auf verplante Kapazitäten haben, können Outsourcingentscheidungen ausschließlich nach Kostengesichtspunkten erfolgen. Beispiele dafür könnten die Wartung der Rolltore, die Prüfung, Wartung und Reparatur von Hebezeugen oder Krananlagen und die Wartung von Aufzügen sein. Wenn die betrachteten Leistungen nicht zu den Klassen 1 und 2 gehören, werden sie mit der Methode KET in den Atmungsbereich und die Kerneigenleistung unterteilt. Atmungsbereich bedeutet, dass In- und Outsourcingentscheidungen nach Anlagen- und Leistungsindex (Bewertungskriterien) getroffen werden. (Abb. 3) Wenn untersuchte Leistungen in den Bereich der Kerneigenleistung fallen, bedeutet das Insourcing oder Re-Insourcing der entsprechenden Leistungen. In der nachfolgenden Beschreibung des Kerns der KET-Metho-

Kerneigenleistung Klasse 4 Outsourcing Klasse 1 und 2

Gesamte Leistung Abb. 3 Kerneigenleistung (nach Dankl 1993) WINGbusiness 2/2007


0

2

Kriterium 2

0

1

1

Kriterium 3

2

1

6

Abb. 5: Vergleichsmatrix  Gewährleistung der Produktionsfunktion (hoch, gering, nein)  Auswirkungen auf verplante Kapazität /Vermeidung von ungeplanten Stillständen (hoch, gering, nein)

Aufgaben

Mitarbeiterführung:

Rekrutierung + Schulung Stammpersonal Rekrutierung und Ausbildung Trainees Mitarbeitergespräch

Instandhaltung:

Störungsbehebung Kleinreparatur Werkzeugvorbereitung

Projektmanagement:

Erstellung von Vorstudien und Investitionsvorschlag Erstellung Investitionsantrag Projektmanagement vom Basic Engineering bis zur Abnahme und Produktionsübergabe

Mitarbeiterschulung und Unterweisung:

Planung und Durchführung von Schulungen inkl. Dokumentation und Wirksamkeitsprüfung Unterweisungen gemäß Bestimmungen Arbeitsschutz interne Schulungen ausarbeiten und Durchführung

Abb. 4: Identifizierung von Teilprozessen und Aufgaben (Fallbeispiel-Auszug)

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3

Summe (100%)

Teilprozess

Nun wird aus den vorab erhobenen Daten und Aufzeichnungen das Mitarbeiteräquivalent ermittelt und den Teilprozessen zugeordnet. Dies ist wichtig um einen Bezug zwischen der erbrachten Leistung und den notwendigen Personalressourcen herzustellen. Zusätzlich erfolgt eine Klassifizierung, ob die Teilprozesse direkt oder indirekt an der Leistungserbringung beteiligt sind. Als Kriterien werden jene übergeordneten Aspekte verstanden, die eine Auswirkung auf jeden Teilprozess haben. Es müssen deshalb jene Faktoren aus dem zu untersuchenden Bereich identifiziert werden, die auf Grund personeller Leistung, zum Beispiel an einer Anlage, einen Einfluss auf die zu optimierenden Prozesse haben. Für den Bereich der Instandhaltung könnten beispielhaft folgende Kriterien für den Leistungsindex angeführt werden:

Ranking

2

Kriterium 1

Prozentuell

Kriterium 3

Der Leistungsindex spiegelt den Zusammenhang der Leistungen des jeweiligen Bereichs (Logistik, Qualitätsmanagement, Instandhaltung etc.) zu den wesentlichen Anforderungen an den Bereich wider. Zunächst werden alle Teilprozesse und Aufgaben, die von den Mitarbeitern eines bestimmten Bereichs durchgeführt werden, identifiziert und festgehalten (Abb. 4).

Kriterium 2

D. Dritter Schritt: Bestimmung des Leistungsindex

Kriterium 1

de wird am Beispiel der Instandhaltung im Überblick gezeigt, welche Schritte notwendig sind, um einen möglichst hohen Nutzen aus der Methode zu ziehen.

Gewichtung

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 Planbarkeit der Instandhaltung (ja, teilweise, nein)  Leistungsart (Standard, Spezial)  Erfordernis spezieller Werkzeuge/ Know-How (ja, teilweise, nein) Um mit den oben definierten Zusammenhängen zwischen den Teilprozessen und deren Aufgaben mit den Einflussfaktoren arbeiten zu können, werden diese in ein numerisches System übergeführt. Bewährt hat sich ein Zahlensystem mit von 1 bis 5 zu vergebenden Punkten, wobei für einen wichtigen Zusammenhang 5, einen unwichtigen 1 und einen teilweise wichtigen 3 Punkte vergeben werden. Aus der Forderung aussagekräftige Zahlenwerte zu erhalten, muss eine Bewertung der Kriterien untereinander erfolgen, da nicht jedes in gleichem Ausmaß auf den jeweiligen zu untersuchenden Prozess einwirkt. Um diesem

Anspruch gerecht zu werden, wird ein paarweiser Vergleich der Kriterien durchgeführt (Abb. 5). Anhand der daraus resultierenden Summen und prozentuellen Werte wird ein Ranking durchgeführt. Damit wird festgehalten, dass jenes Kriterium mit dem größten Zahlenwert den höchsten Einfluss hat beziehungsweise am wichtigsten ist. Die Berechnung des Leistungsindex für den jeweiligen Teilprozess wird wie folgt durchgeführt: Die Berechnung der maximal erreichbaren gewichteten Punkte stellt die Basis für den Leistungsindex des jeweiligen Teilprozesses oder der jeweiligen Aufgabe dar, der sich dann wie folgt errechnet: Leistungsindex = ™

Erreichte Punkte Kriteriumx * Gewichtung Kriteriumx maximal erreichbare Punkte

In weiterer Folge wird dieser Leistungsindex mit dem jeweiligen Anlagenindex verknüpft und daraus wird die Kerneigenleistungstiefe ermittelt. E. Vierter Schritt: Bestimmung des Anlagenindex In diesem Schritt werden die Objekte, an denen Leistungen erbracht werden, durch die Bestimmung des Anlagenindex klassifiziert. Die zu untersuchenden Objekte sind alle Anlagen des Bereiches (Unternehmen, Standort, Abteilung). Darunter fallen auch Objekte, die auf den ersten Blick nicht augenscheinlich mit der Wertschöpfung zu tun haben (z.B. Gaszuleitungen oder Stromversorgung). Von diesen Objekten wird dann mittels der Kriterien die Wichtigkeit für den Produktionsprozess bestimmt. Die Kriterien zur Bestimmung des Anlagenindex sollten alle Anlagen möglichst objektiv beschreiben. Beispiele für die Kriterien sind:

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TOP-THEMA F. Fünfter Schritt: Bestimmung der Kerneigenleistungstiefe: Einordnung der Einzelleistungen je Anlage und Visualisierung im Portfolio

Abb. 6: Grafische Darstellung des Anlagen- und Leistungsindex  Wertschöpfungsanteil  Existenz redundanter Ausweichanlagen  maximale Ausfallzeit der Anlagen  Auslastung  Störanfälligkeit Diese Einflussfaktoren werden, wie beim Leistungsindex, mit Hilfe des paarweisen Vergleichs zueinander gewichtet um deren unterschiedliche Einflüsse zu berücksichtigen. Das Bewertungssystem beschreibt die Wichtigkeit der einzelnen Einflussfaktoren bezogen auf die jeweilige

Anlage. Dafür werden die Einflussfaktoren wiederum in mehrere Klassen unterteilt um daraus Zahlen für eine Berechnung zu bekommen. Ein Beispiel ist die Einteilung des Wertschöpfungsanteils in die Klassen: Klein, Mittel, Groß. Diese werden dann mit 1, 3 und 5 Punkten bewertet. Der Anlagenindex wird für jede Anlage mittels Summe der bewerteten gewichteten Einflussfaktoren berechnet und ergibt sich aus dem Verhältnis dieser Summe zur maximal erreichbaren Punktezahl.

Mit den bewerteten Verknüpfungen und den gewichteten Ausprägungen können nun die beiden KPI`s (Key Performance Indicators) für die Kerneigenleistungstiefe, der Leistungsindex sowie der Anlagenindex berechnet und im Portfolio dargestellt werden (Abb. 6). Je höher der numerisch ermittelte Leistungsindex ist, umso unverzichtbarer ist dieser Teilprozess für die Verfügbarkeit der Anlage. Umgelegt auf den Anlagenindex kann festgehalten werden, dass mit steigendem Index die Wichtigkeit der Anlage zur Erfüllung der Produktionsfunktion zunimmt beziehungsweise einen Prozess darstellt, der nicht ausgelagert werden sollte. In diesem Schritt wird der Anlagenund Leistungsindex mathematisch zur Kerneigenleistungstiefe zusammengefasst und zum besseren Verständnis graphisch in einem zweidimensionalen System dargestellt (Abb. 6). Der Wert der Kerneigenleistungstiefe wird durch folgende Formel berechnet: In Abb. 7 entsprechen die dunkel hinterlegten Felder der Kerneigenleistung und die hell hinterlegten Werte

Abb. 7: Kerneigenleistung und Atmungsbereich (Fallbeispiel-Auszug) 22

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TOP-THEMA dem Atmungsbereich. Somit kann es durchaus sein, dass eine bestimmte Leistung an manchen Anlagen der Kerneigenleistung entspricht und an anderen Anlagen in den Atmungsbereich fallen können. Zum Beispiel. würde die Störungsbehebung an Anlage 2 aufgrund des geringen Anlagenindex nicht in die Kerneigenleistung fallen, während sie an allen anderen Anlagen eine typische Kerneigenleistung darstellt. Die Portfolio-Darstellung dieser Situation ist in Abb. 8 dargestellt. Abschließend werden alle Leistungen den in Abschnitt D Leistungsklassen zugeordnet, die eine Aussage bezüglich eines Grenzwertes zwischen Kerneigenleistungsbereich und Atmungsbereich, sowie Atmungsbereich und sicherem Outsourcing treffen sollen. Anhand dieser Abgrenzung wird eine Sourcingentscheidung getroffen. V. Zusammenfassung und Ausblick Im Rahmen von Wertschöpfungsnetzwerken spielt die Ermittlung der Kerneigenleistungstiefe eine besondere Rolle, da in globalen Strukturen oft Synergieeffekte zwischen Werken oder Werksgruppen gesucht werden, die aber die Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit nicht beeinträchtigen dürfen. In erfolgreich durchgeführten Projekten konnte die Kerneigenleistung auch für die Bereiche Qualitätsmanagement, wo QM-Leistungen und ein Produktindex bzw. Produktgruppenindex zur Bestimmung der Kerneigenleistung herangezogen werden, für die Logistik und für das Controlling ermittelt werden.

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Abb.8: Grafische Darstellung des Anlagen- und Leistungsindex (Fallbeispiel-Auszug) Die Ermittlung der Kerneigenleistungstiefe schafft fundierte Grundlagen für Outsourcing- und/oder (Re)-Insourcing-Entscheidungen. Gemeinsam mit der Wahl der richtigen Kooperationsform und unter Berücksichtigung von Kostengesichtspunkten, kann die Wettbewerbsfähigkeit sowohl von einzelnen Unternehmen, als auch von Wertschöpfungsnetzwerken erhöht werden. V. Literatur 1. Dankl, A.; Stöger, G.: Outsourcing in der Instandhaltung – Vision und Realität in: Instandhaltungsmanagement im Wandel 9. Instandhaltungs-Forum. Verlag TÜV Rheinland 1993

2. Hofmann, E. 2006: Kennzahlensysteme für Outsourcing-Dienstleistungen – Outsourcing-Leistungen durch die Entwicklung eines Kennzahlensystems überschaubar machen. Springer Logistik-akademie 3. Kljajin, M.: Instandhaltungs-Organisationsformen und fertigungsintegrierte Instandhaltung. Werkstattstechnik 88 (1998) H.7/8 4. Matyas, K. 2005 Taschenbuch Instandhaltungslogistik – Qualität und Produktivität steigern. Carl Hanser Verlag München 5. Sihn, W., Adolf, T. 2005 : Ermittlung der instandhaltungsspezifischen Kerneigenleistungstiefe

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a.o. Univ. Prof. DI Dr. Kurt Matyas

DI Armin Rosteck

Kurzlebenslauf Kurt Matyas: Kurt Matyas, Jahrgang 1963, ist ao. Universitätsprofessor am Institut für Managementwissenschaften, Bereich Betriebstechnik und Systemplanung an der Technischen Universität Wien. Hauptarbeitsgebiete in Forschung und Lehre sind die inner- und außerbetriebliche Logistik, die Instandhaltung (im Februar 2005 erschien die zweite Auflage des Taschenbuchs Instandhaltungslogistik) und das Qualitätsmanagement. Neben seiner Lehr- und Forschungstätigkeit an der TU Wien (seit Anfang 2004 stellvertretender Studiendekan der Fakultät für Maschinenwesen und Betriebswissenschaften) betreut Prof. Matyas zahlreiche Beratungsprojekte in der Industrie und ist Vizepräsident des österreichischen Verbandes der Wirtschaftsingenieure Kontakt: matyas@imw.tuwien.ac.at Kurzlebenslauf Dipl.-Ing. Armin Rosteck Geboren: 06. 08. 1975 Funktion: Wissenschaftlicher Mitarbeiter Ausbildung: Studium Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau an der TU Wien Beruflicher Werdegang: AUDI AG Ingolstadt, Qualitätsmanagement Fraunhofer Projektgruppe für Produktions- und Logistikmanagement Referenzprojekte:  RHI Refractories: Entwicklung von alternativen Organisationsformen zur Verbesserung der Produktivität  Ecoplus: Konzeption eines Multi-OEM Supplier Parks  Eybl International: Einführung einer Prozeßorganisation im Projektmanagement  EVN AG: Analyse und Optimierung des bestehenden Konzepts der Materialversorgung

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FACHARTIKEL

Alexander Stocker und Klaus Tochtermann

Corporate Web 2.0 Open-Innovation durch Communities Das Internet wie wir es kennen wird in zunehmendem Maße durch das neue Web 2.0 ergänzt. Doch was bedeutet dieser Wandel für Unternehmen? Wie können Unternehmen die Chancen des neuen Internet für ihr Geschäft nutzen? Dieser Beitrag geht auf beide Fragestellungen ein und liefert insbesondere Antworten, wie Unternehmen mittels Web 2.0 einen nachhaltigen Wert schaffen können, wenn sie im Sinne des Open-Innovation-Ansatzes externes Wissen in die unternehmenseigene Forschung und Entwicklung einbeziehen. Drei gänzlich unterschiedliche Fallstudien – Audi, Lego und Innocentive – dienen dem Leser zur Veranschaulichung des vorgestellten Ansatzes.

M

enschen kommunizieren seit jeher miteinander, bevorzugt mit Gleichgesinnten. Das Internet offenbart dem Menschen in diesem Sinne eine Vielzahl an neuen Wegen in der Kommunikation und sozialen Interaktion. Schnelles Wachstum und hoher Verbreitungsgrad verbunden mit einer Simplifizierung in der Benutzung führen dazu, dass das Internet zu einer Plattform für Jedermann geworden ist. Hier kann Jedermann sich austauschen, Gleichgesinnte finden und mit diesen virtuellen Gemeinschaften, so genannte Communities gründen. Vom „alten“ Web zum Corporate Web 2.0 Für die praktizierte Kombination des sozialen Aspekts zusammen mit dem

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technologischen Aspekt des Internets wurde der Begriff Web 2.0 geprägt. Web 2.0 ist das Netz der Nutzer, die zu Produzenten von Inhalten werden – nicht umsonst wurde für diese neue Generation der Nutzer der Begriff „prodUser“ geprägt. Unternehmen können nun von den Möglichkeiten des neuen Webs, das in sich geschlossen eine riesige Wissensbasis darstellt, profitieren. Corporate Web 2.0, bedeutet den Transfer dieser technischen und sozialen Aspekte des neuen Internet in die Geschäftsprozesse und/oder in das Geschäftsmodell des Unternehmens was letztlich zu einer Anpassung von diesen führt. Ein Unternehmen startet grundsätzlich in seinem Wirtschaften damit, dass es die Vision des Managements auf eine klare Geschäftsstrategie herunter bricht.

In einem nächsten Schritt erfolgt eine Transformation der Geschäftsstrategie in ein konkretes Geschäftsmodell, in ein „was macht das Unternehmen“. Der letzte Umbruch basiert auf der operativen Ebene der Geschäftsprozesse und liefert eine Antwort auf die Frage „wie macht es das Unternehmen“. Nur wenn dieser Transfer der sozialen und technischen Aspekte gelingt, kann das Unternehmen nachhaltig mit dem Schaffen eines Wertes rechnen. Wesentlich für Corporate Web 2.0 ist das Einbinden von Stake-Holdern, wie beispielsweise Mitarbeiter, Kunden oder Partner in einer Weise, dass selbige sowohl einen Wert für das Unternehmen beisteuern, dafür aber auch einen Nutzen erfahren, wodurch ein Win-Win Szenario gegeben ist. Diese partnerschaftliche Organisation der

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FACHARTIKEL Leistungserstellung mittels Corporate Web 2.0 steht im Mittelpunkt. Corporate Web 2.0 kann in vielen Bereichen einen Vorteil für Unternehmen schaffen, in diesem Artikel wird insbesondere auf die Wirkungsweise auf Innovationen eingegangen. Open Innovation und das Internet Open Innovation ist ein Ausdruck, der vom Berkeley Professor Henry Chesbrough („Open Innovation: The New Imparative for Creating and Profiting from Technology“) geprägt wurde. Zentrale Idee hinter Open Innovation ist die Tatsache, dass es sich Unternehmen in einer Welt des verteilten Wissens nicht länger leisten können, lediglich auf ihre eigene Forschungsarbeit zu setzen. Zusätzlich sollen sie Leistungen von außen zukaufen oder Patente lizenzieren, was wiederum bedeutet, dass sie ihren Innovationsprozess nach außen hin öffnen. Bis zum Zweiten Weltkrieg war Closed-Innovation Stand der Dinge. Die Mehrzahl der Unternehmen legte einen Schleier über ihre Erfindungen und versuchte nicht, Information von außerhalb in die Entwicklung ihrer Produkte einfließen zu lassen. In den letzten Jahren kam es getrieben von neuen Technologien wie dem Internet zu einer verstärkten Durchdringung der Information über die Unternehmensgrenzen hinweg. Da auch Unternehmen diesen Wandel nicht stoppen können, haben sie sich verstärkt mit der Frage zu beschäftigen, wie sie ihn für ihre Zwecke nutzen können. Der Entwicklungsbereich der Unternehmen muss jedoch in der Lage sein, das externe Wissen zu integrieren, Barrieren wie das „Not-Invented-Here Syndrom“ müssen überwunden werden. Web 2.0 ist von Dialogfähigkeit und Partizipation geprägt. Online Communities, respektive eine Gruppe von Personen mit einem gemeinsamen Kontext, die sich online begegnen und austauschen, entstehen aus der Virtualität des Internets heraus. Sie sind untrennbar mit Freiwilligkeit der Kommunikation, Zusammenarbeit und einem Bewusstsein der Mitgliedschaft verbunden. Der Nutzen einer Community für ihre Mitglieder besteht in gegenseitiger Hilfe und Ressourcennutzung. Eine Community wirkt daher wie eine „kollektive Intelligenz“, da das

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einzelne Mitglied auf den gesamten Erfahrungsschatz der Community zugreifen kann. Diese „kollektive Intelligenz“ steht natürlich auch den Unternehmen zur Verfügung. Schon 1997 machten Hagel und Armstrong in ihrem Buch „Net-Gain“ darauf aufmerksam, dass Communities für Unternehmen einen überragenden Stellenwert besitzen werden. Sie argumentierten, dass es aufgrund der spezifischen Informationsmöglichkeiten von Communities zu einer Aufhebung des Informationsvorsprunges der Unternehmen kommen wird und die Marktmacht von den Anbietern hin zu den Konsumenten verlagert wird. Unternehmen, die es schaffen, diese neuen Wege in Kundenakquise und Kundenbindung zu gehen, werden langfristig erfolgreich sein. Soweit zur Theorie. Die Praxis bewies allerdings, dass die bloße Konzentration der Unternehmen darauf keinen nachhaltigen Erfolg schaffte. Es kam zu einem Plat-

ebene haben gemeinsam, dass sie das themenspezifische Wissen ihrer Nutzer über Produkte und Dienstleistungen der Unternehmen bündeln und explizit machen. Open Innovation kann nun dieses brach liegende Wissen im Sinne von „Community-Based Innovation“ aufgreifen und für Unternehmen nutzbar machen. 3 Fallbeispiele zu Open Innovation durch Communities

Audi (www.audi.com) hat beispielsweise bei der Entwicklung des neuen Infotainment-Systems für seine PKWs explizit auf das Experten-Wissen seiner Online-Community zurückgegriffen. Das Projekt „Community-Lab“ als webbasierte Interaktionsplattform sollte (1) Kundenerwartungen, Präferenzen und Trends in der Infotainment-Welt rasch identifizieren und (2) Einsichten betreffend Kundenakzeptanz, Wahrnehmung und Qualität einer web-basierten Kundenintegration in der Produktentwicklung bringen. Befragte Kundengruppen unter schieden sich im Hinblick auf ihre Innovationskraft unter anderem in „insider“, „early Mag. adopter“ und „heavy user“. Alexander Stocker Teilnehmer wurden mit Hilfe der zen der Dot-Com-Blase und die meis- Audi-Webseite, die eine genügend hohe ten der Internet-Unternehmen mussten Anzahl an monatlichen Besuchen aufihre Geschäftstätigkeit aufgeben. weist, rekrutiert. Sie konnten ihre VisiIm Vergleich zu 1997 hat sich aller- onen und Wünsche betreffend des neudings heute vieles verändert: Das Inter- en Infotainment-Systems mittels eines net ist eine Plattform für Jedermann Web-Tools in Form eines Produkt-Kongeworden und nahezu Jedermann be- figurators explizit machen. Insgesamt findet sich auch im Netz. Werkzeuge beteiligten sich etwa 1600 Kunden an zur Erstellung von Inhalten sind ein- diesem Projekt. facher geworden, weiter verbreitet und Die Teilnehmer lieferten rund 220 werden verstärkt genutzt. Das Web be- Ideen zu Infotainment-Services, gewegt sich weg vom Netz der großen ins- nerierten etwa 260 Kommentare zur titutionalisierten Content-Produzenten Infotainment-Konsole und trugen mit hin zum Web der User: Themenspezi- rund 760 innovativen Visionen zur fische Mico-Communities entstehen Weiterentwicklung bei. Diese Beiträge (www.7er.com, www.mbslk.de für die lieferten einen soliden Grundstein für Domäne PKWs), aber auch die Makro- die Entwicklung der Infotainmentebene bringt große themenunspezi- Komponenten unter Berücksichtigung fische Wissenspools (www.wikipedia. konkreter Bedürfnisse und Wünsche com) hervor. Communities der Mikro- der Audi-Kunden.

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FACHARTIKEL Lego (www.lego.com), 1932 vom dänischen Tischlermeister Ole Kirk Christiansen gegründet, wurde durch seine Lego-Steine, die in einem Baukastensystem zu immer neuen themenspezifischen Motiven zusammengesetzt werden, bekannt. Auf der Suche nach neuen Motiven und neuen Welten gebar Lego schon frühzeitig die Idee, in den aufstrebenden Online-Communities der Lego-Enthusiasten nach Themen und Anregungen zu suchen. Einige der besonders teuren und daher äußerst risikobehafteten Lego-Projekte, wie beispielsweise der riesige „Star Destroyer“ aus Star Wars wurden eng zusammen mit der Community entwickelt und waren gerade deshalb ein großer Erfolg. Seit 2005 bietet Lego mit dem Ambassadors-Programm ein community-basiertes Programm für erwachsene Lego-Hobbyisten, an die ihre Erfahrung im Umgang mit Lego sowohl mit der weltweiten Lego-Community, als auch mit dem Unternehmen Lego selber teilen möchten. Diese Lego-Botschafter werden zu einem Großteil anhand des Kriteriums, wie aktiv sie in der Lego-Community beitragen und mitwirken, rekrutiert. Im Gegenzug dafür erhalten Sie bestimmte Zuwendungen von Lego selbst sowie Privilegien innerhalb der Community. Im Gegensatz zu Audi und Lego, wo das Wissen einer bereits bestehenden Community für Innovation in der Produktentwicklung herangezogen wurde, ging das Unternehmen Innocentive (www.innocentive.com) einen anderen Weg: Innocentive stellt eine Online-Community bestehend aus Wissenschaftlern dar, die sukzessive von Grund auf aufgebaut wurde. Unternehmen haben die Möglichkeit, ihre Forschungsfragen in die CommunityPlattform einzustellen und bezahlen dafür eine Gebühr. Die Wissenschaftler nehmen sich dieser Herausforderung an und entwickeln Lösungskonzepte, wofür sie entlohnt werden. Der Erfolg von Innocentive im Vergleich zur unternehmensinternen Forschung besteht darin, dass die Community mittlerweile ziemlich umfangreich ge-

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worden ist und daher eine große Menge an Wissen bündelt. Die meisten der auf Innocentive gelösten Problemstellungen entstammen zwar den StammDomänen Biologie und Chemie, wurden aber von Wissenschaftlern gelöst, die nicht diesen Domänen angehören. Unternehmen, die Innocentive nutzen, bemächtigen sich der „Kollektiven Intelligenz“ der Innocentive Community. Das dort befindliche Wissen steht in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen der Unternehmen so nicht zur Verfügung. Fazit Wie die drei Beispiele veranschaulichen, lassen sich durchaus Szenarien finden, in denen Unternehmen erfolgreich Corporate Web 2.0 für das Innovationsmanagement einsetzen konnten. Auffällig ist, dass noch keine Systematik entwickelt wurde, wie Unternehmen aus dem neuen Internet einen Vorteil für ihr Geschäftsmodell erzielen können. Darüber hinaus fehlt uns auch noch das Wissen, unter welchen Bedingungen eine Online-Community wirklich erfolgreich sein wird. In der Forschung stehen wir noch ganz am Beginn, um sagen zu können, ob ein auf Corporate Web 2.0 basierendes Geschäftsmodell nachhaltig sein wird, oder nicht.

Referenzen: Stocker, A., Us Saaed, A., Dösinger, G., “The three Pillars of Corporate Web 2.0: A model for definition”, 2007. Reichenwald, R., Piller, F., “Interaktive Wertschöpfung. Open Innovation, Individualisierung und neue Formen

der Arbeitsteilung, Gabler-Verlag, 2006. Füller, J., Bartl, M., Ernst, H., Mühlbacher, H. Community based innovation: How to integrate members of virtual communities into new product development, 2006. Informationen zu den Autoren Mag. Alexander Stocker Mag. Alexander Stocker zeichnet sich durch eine mehrjährige Tätigkeit in Deutschland als Berater für Dokumen-

Prof. Dr. Klaus Tochtermann ten- und Wissensmanagement aus. Er ist seit Dezember 2004 am Know-Center als Projektmitarbeiter und Dissertant im Themenkomplex Communities und Web 2.0 tätig. Prof. Dr. Klaus Tochtermann Prof. Dr. Klaus Tochtermann arbeitet seit mehr als neun Jahren an verschiedenen anwendungsorientierten Forschungseinrichtungen in Deutschland, Österreich und den USA zum Thema Wissensmanagement. Er ist Geschäftsführer und wissenschaftlicher Leiter des Know-Center Graz, Österreichs Kompetenzzentrum für Wissensmanagement. Zudem hat Prof. Tochtermann einen Lehrstuhl für Wissensmanagement an der TU Graz und leitet das Institut für Vernetzte Medien bei JOANNEUM RESEARCH in Graz.

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FACHARTIKEL

Bruno Hake

Serie: Altersversorgung (2) Wie viel Geld benötigen Sie als Rentner? Strategische Vermögensplanung Der Autor studierte Bauingenieurwesen an der University of Missouri und Wirtschaftsingenieurwesen an der TU Graz, promovierte und habilitierte bei Prof. Max Pietsch. Er war viele Jahre in der Unternehmensberatung mit Schwerpunkt Marktstudien für Innovation tätig und an der Gründung mehrer Unternehmen beteiligt. Er lebt in Wiesbaden und lehrt Existenzgründung und Betriebsübernahme an der TU Braunschweig sowie an der Universität Leipzig. „Ich hatte Glück: schon mein erster Aktienkauf, mit dem ich als Bauingenieur sauer verdiente Ersparnisse mehren wollte, erwies sich als Flop. Daher beschloss ich, vor weiteren Ausflügen in die Börsenwelt, deren Spielregeln zu studieren und belegte Abendkurse in Wertpapieranalyse und Vermögensstrategie an der Washington University in St. Louis. Es lohnte sich: ich lernte die Methoden der „alten Hasen“ kennen. Diese erwiesen sich auch viele Jahre später in guten und schlechten Börsenzeiten als äußerst nützlich.“

W

egen der Überalterung der Bevölkerung werden die Leistungen der Renten- und Krankenversicherung künftig bis an die Armutsgrenze sinken. Nur durch eigene Vermögensbildung können Sie als Rentner behaglich leben. Wie viel Kapital benötigen Sie dazu? Erfassen Sie Ihre derzeitigen Ausgaben für Miete, Heizung, Elektro, Verpflegung, Kleidung, Auto, Urlaub, Versicherungen etc. Welche Ausgaben fallen im Alter voraussichtlich weg? Welche kommen hinzu? Wollen Sie sich ein Zahnimplantat (Kosten etwa € 2.000,–), eine CT-Untersuchung (€ 500,–) oder

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gar ein neues Hüftgelenk (€ 10.000,–) leisten, obwohl Ihnen die Krankenkasse diese nicht mehr zahlt? Ihre Ausgaben als Rentner werden kaum niedriger sein als bisher, sich aber anders aufteilen. € 1.000,– monatlich zusätzlich zur kargen Altersrente werden für einen bescheidenen Ruhestand reichen, € 2.000,– für einen gewissen Wohlstand, € 3.000,– für ein finanziell sorgenfreies Rentnerleben. Aber bedenken Sie: diese Einnahmen  sind in heutiger Kaufkraft, müssen also mit der Geldentwertung steigen

 müssen nach Abzug von Steuern und Gebühren verfügbar sein. Drei Milchmädchenrechnungen für die Altersvorsorge Das erste, 35-jährige Milchmädchen möchte bis zum Ende ihrer statistischen Lebenserwartung, also 18 Jahre nach Renteneintritt mit 67 Jahren, aus ihrem Vermögen monatlich € 1.000,– erhalten. Ihr Bankberater errechnet, dass sie bei einer Verzinsung von 5 % ein Vermögen von € 144.000,– benötigt, um 18 Jahre lang monatlich € 1.000,– zu erhalten. Um dieses anzusparen, muss sie 32

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FACHARTIKEL Jahre jeden Monat € 156,– in Anleihen anlegen. Das zweite Milchmädchen schließt eine Rentenversicherung ab. Diese zahlt ihr ab dem 67. Lebensjahr bis zu ihrem Tod eine monatliche Rente von € 1.000,– und verlangt dafür 32 Jahre lang Prämien von € 210,– p.M Das dritte Milchmädchen will der Geldentwertung ein Schnippchen schlagen und kauft daher inflationsindexierte Staatsanleihen. Der Staat zahlt 1,5 % Zinsen und verspricht ihr, bei den Zinsen sowie bei Rückzahlung des Kapitals den Kaufkraftverlust auszugleichen. Um 18 Jahre lang monatlich € 1.000,– „inflationsgesichert“ zu erhalten, benötigt sie ein Kapital von € 190.000,– . Hierfür sind 32 Jahre lang monatliche Einzahlungen von € 386,– erforderlich. Alle drei Milchmädchen lassen wichtige Gesichtspunkte außer Acht:  die ersten beiden Milchmädchen übersehen, dass bei einer Inflationsrate von z.B. 3 % p.J. bei Renteneintritt € 1.000,– nur noch die Kaufkraft von € 400,– haben werden, nach weiteren 18 Jahren nur noch von € 230,–.  das dritte Milchmädchen irrt, wenn es sich vor der Geldentwertung geschützt wähnt. Denn nur die erste Rate ist bis zur Fälligkeit der Anleihe völlig inflationsgesichert, Bei allen folgenden Raten mindert die Inflation die Kaufkraft der künftigen Rentenauszahlungen. Um sich dagegen zu schützen, müsste sie jedes Jahr die Raten um die bereits eingetretene Geldentwertung erhöhen.  alle drei Milchmädchen übersehen auch die künftige Belastung ihrer Kapitalerträge durch Steuern und Abgaben. Schätzt man diese auf 30 %, dann bleiben von € 400, nur noch € 280,–, von € 230,– sogar nur noch 161,– Murphy’s Law Jeder Konstrukteur kennt und beachtet dieses ungeschriebene Gesetz: „Wenn etwas schief gehen kann, wird es auch schief gehen, und zwar im ungünstigsten Zeitpunkt“. Daher erfolgt nach Flugzeugunfällen eine aufwendige Ursachenforschung, um Fehler künftig zu vermeiden. Wichtige Funktionen wer-

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nach 32 Jahren nach 42 Jahren nach 52 Jahren

1% 138

2% 188

3% 256

4% 251

5% 472

152

230

346

520

776

168

280

465

770

1.263

Verbraucherpreisindex bei einer jährlichen Inflation von: (Basis: im Anfangsjahr 100 ) den durch Redundanz gesichert, auf höchste Wirtschaftlichkeit zu Gunsten höherer Sicherheit verzichtet. Dieses systematische Vorgehen machte aus den einst gebrechlichen Flugmaschinen ein außerordentlich sicheres Verkehrsmittel. In der Vermögensplanung wird Murphy’s Gesetz jedoch sträflich vernachlässigt. Zwar wurden wir 62 Jahre lang von Krieg und wirtschaftlichen Katastrophen verschont. Aber wir leben nicht auf einer Insel der Glückseligen, sondern in einer komplizierten Welt voller Spannungen und Interessenkonflikte. Kampf der Kulturen? Terroranschläge in der U-Bahn? Greift Israel den Iran an oder China Taiwan? Bricht das Finanzsystem zusammen wegen Fehlspekulationen der gigantischen Hedge-Fonds? Abschaffung des Euros? Galoppierende Inflation? Eine Währungsreform, um Staaten aus ihrer Zahlungsunfähigkeit zu erlösen? Ihre Altersversorgung ist zu wichtig, um solche Katastrophen völlig auszuschließen. Ihre Vermögensstrategie muss diese also berücksichtigen. Welche Lehren ergeben sich aus den leidvollen Erfahrungen unserer Eltern und Großeltern für unsere eigene Vermögensplanung? Wie wirkten sich die zwei Weltkriege, die Inflation, Weltwirtschaftskrise und die Währungsreformen auf Vermögenswerte wie Aktien, Anleihen, Versicherungen oder Immobilien aus? Welche Vermögensstrategien bewährten sich, welche nicht? Inflation Die Inflation entsteht, wenn die Regierung zu viel Geld in die Wirtschaft pumpt, um diese anzukurbeln, um mit üppigen Sozialleistungen Wählerstimmen zu kaufen oder einen Krieg zu finanzieren. Nach den beiden Weltkriegen litten Österreich und Deutschland, nach dem Zusammenbruch des Kommunismus Osteuropa unter einer hohen Inflation. Sigmund Freud verlor nach 1918 sein in Staatsanleihen ange-

legtes Vermögen. Als ihm 1920 eine Vortragsreise durch die USA angeboten wurde klagte er seiner Tochter Anna, das Honorar von US Dollar 2.000.– entspreche dem Gegenwert von 2 Millionen Kronen. Die einst starke Krone war auf einen Wert von 0,1 US Cent zusammengeschmolzen. Um die Inflationsgefahr zu bannen, wurden seit 1950 die Zentralbanken von der Politik unabhängig gemacht und auf Währungsstabilität verpflichtet. Aber wirklich unabhängig sind wichtige Zentralbanken wie die EZB (Europ. Zentralbank) und das FED (Federal Reserve Board in USA) nicht. Denn in ihren Aufsichtsgremien sitzen Politiker, die den Vorsitzenden und die Vorstände der Zentralbank ernennen und dadurch einen großen Einfluss auf deren stabilitätspolitische Vorstellungen haben. Der uns als Beispiel dienende 35-jährige, verheiratete Wirtschaftsingenieur baut bis zu seinem Renteneintritt 32 Jahre lang Vermögen auf. Bis zur „Halbzeit“ des Rentenbezugs des Ehepaares vergehen 32+10 = 42 Jahre, bis zum Ende der statistischen Lebenserwartung seiner Witwe 32 + 20 = 52 Jahre. Die Auswirkungen der Inflation, gemessen am s. g. Verbraucherpreisindex in dieser Zeit, sind in der Übersicht dargestellt: Die Zentralbanken sehen bei einer Inflationsrate von 2 % die Geldwertstabilität als erreicht an. Nach 42 Jahren entspricht bei 2 % Inflation die Kaufkraft einer Rente von € 1.000,– nur noch € 435,– im Vergleich zum Beginn der Beitragszahlungen, bei 3 % sind es nur noch € 289,– Wie verlief die Inflation tatsächlich in Österreich, Deutschland, der Schweiz und den USA in den 52 Jahren 1953–2005? Die folgende Übersicht zeigt die Fakten:  Deutschland war in den 52 Jahren Stabilitätsmeister, dicht gefolgt von der Schweiz.  Die US-Bürger mussten die Kriege in Korea und Vietnam sowie den

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FACHARTIKEL Rüstungswettlauf im kalten Krieg mit einem starken Kaufkraftverlust bezahlen.  Österreich liegt im Mittelfeld. Wie wirkt sich die Inflation auf die einzelnen Anlageformen aus? Alle nominalen Werte wie Sparbücher, Anleihen, Pfandbriefe und Lebensversicherungen verlieren Kaufkraft, denn es gilt: Euro ist Euro, auch wenn ein starker, kaufkräftiger Euro eingezahlt und nach Jahren oder Jahrzehnten ein schwacher Euro ausgezahlt wird. Eine

Österreich Deutschland Schweiz USA

32J 395 280 303 463

Vertrauen: man kann damit wieder Brot und Fleisch kaufen, den Zahnarzt und den Installateur bezahlen. Die Wirtschaft kommt wieder in Schwung. In Deutschland erfolgte die erste Währungsreform 1923. Der verlorene Krieg und die Entschädigungszahlungen des Versailler Vertrags führten ab 1919 zu einer Hyperinflation, die Wirtschaft litt stark darunter. Der Umtausch der alten in die neue Mark (Rentenmark) betrug eine Billionen zu eins. Der Staat wurde seine gesamten Kriegsschulden

42J 517 350 397 632

52J 613 402 433 810

Inflation 3,5% 2,7% 2,8% 4,1%

Verbraucherpreisindex 1953–2005, 1953 = 100 * mit Zinseszins-Effekt, pro Jahr 1953–2005 Ausnahme sind inflationsgesicherte Anleihen, die von einigen Staaten wie Deutschland, Frankreich, Österreich, USA emittiert werden. Deren Zinsen sind sehr niedrig, dafür verspricht der Emittent, bei Zinsen und Kapitalrückzahlung den Kaufkraftverlust auszugleichen. Ob er dieses Versprechen einhält? Auch Aktienkurse und Immobilienpreise leiden unter einer Inflation, wenn sie etwa 5 % übersteigt. Denn diese verursacht höhere Kapitalzinsen, die den Ertrag belasten. Aber nach Überwindung der Inflation sinken die Zinsen wieder, Dividenden und Mieten sowie die Börsenkurse bzw. Immobilienpreise steigen. Aber der Investor muss liquide Mittel haben, um die manchmal jahrelange Kurs- und Preisschwäche durchstehen zu können. Die Inflation bestraft die Sparer und belohnt die Schuldner. Denn die Schulden verlieren an Kaufkraft, können also leichter zurückgezahlt werden. Daher ist die Inflation bei Staaten eine beliebte Methode, sich von einem Schuldenberg zu befreien. Währungsreform Eine Währungsreform ersetzt eine durch Inflation zerrüttete Währung. Zehn (oder Hundert oder Tausend) wertlose Mark, Kronen, Franc, Lire oder Sloty müssen in eine „neue“ Mark, Kronen, etc. umgetauscht werden. Die neuen Noten schaffen neues

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von 164 Milliarden Goldmark los. Aktienbesitzer hatten eine 7-jährige Durststrecke: der Index des Gesamtmarktes überschritt erst 1926 den zuletzt 1919 erreichten Kurs von 109 Punkten. Die Rentenmark, später zur Reichsmark umgetauft, währte nur 25 Jahre. Ihr Ende kam nach der zweiten Kriegsniederlage mit der Währungsreform

erreichte der WIFO-Index 660 Punkte, das dreifache der zwischen 1939 und 1945 geltenden Stopkurse von 119 Punkten. Auch in Deutschland erwiesen sich Aktien und Immobilien – sofern diese den Bombenkrieg überstanden und nicht in der Sowjetische Besatzungszone oder den von Polen und der Sowjetunion annektierten Ostgebieten lagen – als wertbeständig. Nach einer 6-jährigen Durststrecke überschritt der Aktienindex 1954 den zuletzt 1948 notierten Kurs von 60 Punkten. Glückspilze waren die Aktionäre der IG Farbenindustrie AG: 1939–1945 betrug der Stopkurs 150 RM, 1957 erreichte der Kurswert DM 2.000,–. Immobilienbesitzer mussten während des 1939 gesetzlich verordneten „Mietstops“ eine längere Durststrecke durchleiden. Der Mietstop wurde nach 1955 schrittweise gelockert, so dass die Mieteinnahmen und Immobilienpreise wieder anzogen. Nur wenn die Besitzer von Aktien oder Immobilien während der Schwächephase verkaufen mussten, erlitten sie Vermögensverluste. Konnten Sie 5–10 Jahre warten, erzielten sie wieder die alten Werte. Liquidität ist also eine wichtige Voraussetzung, um Notzeiten zu durchstehen. Gold und Devisen

Gold und Devisen bzw. Konten in fremder Währung wie Schweizer Franken oder US Dr.-Ing. Bruno Hake Dollar behielten ebenfalls ihren TU Braunschweig und Wert. „Spare in Universität Leipzig der Schweiz, so hast Du in der Not“ wurde zum in 1948. Das Umstellungsverhältnis be- geflügelten Wort. Allerdings war der trug 10 alte Reichsmark zu einer neuen Besitz von Gold und Devisen im 1. und D-Mark. Der Staat konnte seine Schul- 2. Weltkrieg sowie in der Nachkriegsden auf 4 % reduzieren. Wiederum pro- zeit bei strengen Strafen verboten. Difitierten der Staat, die Schuldner und ese Guthaben mussten dem Staat bzw. die Besitzer von Sachwerten, verloren den Besatzungsmächten abgeliefert die Sparer und Gläubiger. Anleihen, und gegen wertloses Papiergeld eingeHypotheken, Sparbücher und Lebens- tauscht werden. versicherungen erwiesen sich als nicht Als Jugoslawien sich nach 1992 in krisenfest. Krieg und Bürgerkrieg auflöste, konnAktien erwiesen sich dagegen als te man an den Bankschaltern in Graz wertbeständig. Bei der Wiedereröff- viele Besucher aus Slowenien und Kronung der Wiener Börse im Juli 1947 atien beobachten. Sie hatten erkannt:

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FACHARTIKEL wenn der Staat zerfällt, ist das eigene Vermögen in einem freien und stabilen Nachbarland besser aufgehoben. Krieg und Bürgerkrieg Bomben und Granaten bedrohen Leib und Gut. Größere Kriege führen bei Siegern und Besiegten zur Inflation, oft mit anschließender Währungsreform. Kriege sind teuer geworden: ein Obergefreiter der Deutschen Wehrmacht bezog 1944 an der Ostfront einen Monatssold einschl. Gefahrenzulage von RM 145.-, ein 2007 in Afghanistan eingesetzter Bundeswehrsoldat erhält € 4.800,–. Auch Panzer und Bomber wurden teurer. Schon verhältnismäßig kleine militärische Aktionen beim „Kampf gegen

den Terror“ oder „für die Demokratie“ überfordern daher den Staatshaushalt. Erst recht, wenn die hohen Sozialausgaben nicht gekürzt werden. Depression und Wirtschaftskrise Die s. g. Weltwirtschaftskrise wurde 1929 durch Börsen- und Finanzspekulationen und den darauf folgenden „großen Börsencrash“ ausgelöst und dauerte in vielen Ländern bis 1940. Die Umsätze und Gewinne sanken, die Aktienkurse und Immobilienpreise purzelten. Millionen verloren ihren Arbeitsplatz und ihr Vermögen.Denn nicht nur die Aktien, sondern auch die Anleihen und Lebensversicherungen der in Konkurs gegangenen Unternehmen wurden wertlos.„Heute kann

das nicht mehr geschehen, denn neu geschaffene Sicherheits- und Überwachungsmechanismen verhindern eine neue Weltwirtschaftskrise“ sagen Banker und Politiker. Die Finanzminister der EU sind weniger naiv: in einem vertraulichen Papier vom April 2006 warnen sie: „die Regulierungsbehörden der EU sind schlecht auf eine mögliche Finanzkrise vorbereitet. Hedge Funds und Beteiligungsgesellschaften stellen zunehmend ein Risiko für die Volkswirtschaft dar“. Murphy lässt grüßen. Die Lehre? Nur Aktien mit einer gesunden Bilanz und hoher, beständiger Rendite sowie Anleihen mit hoher Bonität kaufen. Risiko streuen: nicht alle Eier in einen Korb. Dann bestehen gute Chancen, auch eine längere Wirtschaftskrise durchzustehen.

LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Sascha Dzaferovic Herr Dipl.-Ing. Sascha Dzaferovic ist seit Anfang Februar 2007 im Unternehmen ThyssenKrupp Presta beschäftigt und hat mit Anfang März die Leitung der Bereiche Technik und Produktion im Standort Changchun in China übernommen. Von April bis Dezember 2006 war er bei ThyssenKrupp Presta im Zuge seiner Diplomarbeit beschäftigt. Seine Diplomarbeit mit dem Titel Standortevaluation eines Automobilzulieferers befasst sich mit der Suche eines neuen Produktionsstandortes in Osteuropa und der damit verbunden Vorbereitung einer Entscheidungsfindung. Er absolvierte an der TU-Graz das Studium Wirtschaftsingenieurwesen mit dem Schwerpunkt Verkehrstechnik. Daneben war er auch von 2000 bis 2005 als Trainee bei ThyssenKrupp Presta beschäftigt Herr Dzaferovic engagiert sich ebenfalls bei Österreichischen Hochschülerschaft als Mandatar und war 2004 Vorsitzender der Wirtschaftsingenieure.

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Mediencorner Adam, V.:

Hochwasser-Katastrophenmanagement

Deutscher Universitäts Verlag, Wiesbaden 2006, 269 Seiten, € 55,90 SBN: 978-3-8350-0527-3 Abgesichert durch zahlreiche Experteninterviews zeigt die Autorin anhand einer Fallstudie mit ihrem Konzept der wirkungsorientierten Überprüfung von eingesetzten Ressourcen, Prozesse und erreichten Ergebnisse bei der Vorsorge und Bewältigung von Hochwasserkatastrophen ungenutzte Potentiale in den Bereichen Effizienz, Effektivität und Angemessenheit der Aktivitäten auf. Aufgrund des besonders engen Focus der Betrachtungen ist dieses Buch in erster Linie für Behörden aller Ebenen sowie Katastrophenforscher und Studenten entsprechender Fachrichtungen interessant. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooooþ 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Gerald Lichtenegger

Ahlers, G. M.:

Organisation der Integrierten Kommunikation Gabler Verlag, Wiesbaden 2006, 381 Seiten, € 59,90 ISBN: 3-8349-0292-6

Die moderne Organisationskommunikation nutzt zahlreiche Wege, um mit den jeweiligen Zielgruppen zu kommunizieren. Erfolgreiche integrierte Kommunikationsarbeit in der Organisation benötigt eine übergreifende Zusammenarbeit und eine umfassende Vernetzung der vorhandenen Kommunikationsinstrumente in der Organisation. In diesem Buch werden organisatorische Gestaltungsmaßnahmen für die Zusammenarbeit und Vernetzung entwickelt. Im Zentrum stehen die Prozesse eines integrierten Kommunikationsmanagements und deren Koordination. Dabei wird speziell auf drei unterschiedliche Organisationsformen näher eingegangen. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung Empfehlung: neutral

1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Hannes Oberschmidl

Bullinger, H. J.; Scheer, A. W. (Hrsg.):

Service Engineering – Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen Springer Verlag, Berlin 2006, 2. Auflage, 843 Seiten, € 89,95 ISBN: 3-540-25324-6

In den letzten Jahren hat sich der Trend entwickelt neben der Produktentwicklung auch die Entwicklung von Dienstleistungen zu forcieren. Viele Unternehmen haben dabei entdeckt, dass nur die konsequente Gestaltung von zum Teil zusätzlichen Dienstleistungen zum bestehenden Produktportfolio den geschaffenen Wettbewerbsvorteil aufrecht erhält. Die Sammlung der Aufsätze in diesem Buch ist für jene sehr gut geeignet, die sich intensiv mit diesem Thema beschäftigen, da ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Wissenschaftern und Praktikern einen Überblick über das Thema liefert. Neben Grundlagen werden auch die Phasen und Ansätze des Service Engineering beleuchtet. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung Empfehlung: neutral

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1 (Anfänger) þoooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Bertram Gangl

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Mediencorner Gabler / Mlp (Hrsg.):

Berufs- und Karriere-Planer IT und e-business 2006/2007 Gabler Verlag, Wiesbaden 2006, 7. Auflage, 320 Seiten, € 18,90 ISBN: 978-3-8349-0179-8

Wer macht sich schon nicht Gedanken über seine berufliche Zukunft? Das vorliegende Buch stellt ein Nachschlagewerk für Studenten und Absolventen von Studienrichtungen mit IT-Bezug dar. Ausgehend von einer Beschreibung des aktuellen IT-Arbeitsmarktes beleuchtet das Buch Studienangebote (leider nur in Deutschland), Job-Messen und Karrierechancen im Beruf. Außerdem werden Tipps zur berufsorientierten Studienplanung und für eine erfolgreiche Bewerbung gegeben. Dem Thema IT-Consulting wird besonderes Augenmerk geschenkt. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) þoooo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Markus Kohlbacher

Hungenberg, H.:

Strategisches Management in Unternehmen - Ziele - Prozesse - Verfahren Gabler Verlag, 4. Auflage, Wiesbaden 2006, 602 Seiten, € 42,90 ISBN: 978-3-8349-0288-7

Dieser Titel bietet neben einer grundlegenden Einordnung und Charakterisierung des strategischen Managements eine umfangreiche und fundierte Darstellung der einzelnen Prozessschritte im strategischen Management. Es behandelt aktuelle Fragen auf Unternehmens- und Geschäftsfeldebene in umfassender Art und Weise. Die Darstellung wissenschaftlicher Konzepte wird durch aktuelle praktische Beispiele und Fälle unterstützt. Die vierte Auflage ist überarbeitet und um wichtige Teilaspekte, vor allem die dynamischen Aspekte der Strategieentwicklung und -beurteilung, ergänzt. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Bernd Zunk

Willfort R.; Tochtermann K.; Neubauer, A.:

Creativity@Work für Wissensarbeit - Kreative Höchstleistungen am Wissensarbeitsplatz auf Basis neuester Erkenntnisse der Gehirnforschung Shaker Verlag, Aachen 2007, 307 Seiten, € 24,80 ISBN: 978-3-8322-6028-6

Wirtschaftliche Erfolge sind immer häufiger die Folge wissensintensiver Arbeit. Die Schaffung neuen Wissens wird zur zentralen Herausforderung und hängt stark von der Innovationsfähigkeit und Kreativität von Personen und Unternehmen ab. Die Autoren dieses Herausgeberbandes zeigen auf Basis neuester Erkenntnisse aus der Gehirnforschung interdisziplinäre und praxisorientierte Lösungsansätze, die Wissensarbeiter dabei unterstützen sollen, neues Wissen zu generieren und Wertschöpfung durch Kreativität und Ideen zu entwickeln Das Buch richtet sich an Wissensarbeiter und alle Personen, die ihre kreativen Fähigkeiten verbesseren möchten. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

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Roland Winkler

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UNINACHRICHTEN

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Detlef Heck, Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Hans Lechner

5. Grazer Baubetriebs- und Bauwirtschaftssymposium am 30. März 2007 Vertragsbewirtschaftung, proaktiv – aktiv – reaktiv

A

m 30. März 2007 fand unter der Leitung von Herrn Prof. Hans Lechner und Herrn Prof. Detlef Heck an der TU Graz das 5. Grazer Baubetriebs- und Bauwirtschaftssymposium statt. Mit dem diesjährigen Symposium unter dem Leitthema der „Vertragsbewirtschaftung, proaktiv – aktiv – reaktiv“ konnten über 250 Zuhörer gewonnen werden, was die Aktualität dieses Themenbereiches in der Bauwirtschaft unterstreicht. Als Referenten traten namhafte internationale Persönlichkeiten aus der Bauwirtschaft und dem Baurecht, sowohl von Seiten der Auftraggeber, als auch der Auftragnehmer, auf. Herr Dr. Kurbos eröffnete die Vortragsveranstaltung mit einem anschaulichen Beitrag über die Chancen, aber auch Grenzen der derzeit diskutierten Design-to-Cost-Bauverträge und unterstrich hierbei die Bedeutung des Vergaberechts bei der Abwicklung solcher Vertragsmuster. Die Möglichkeiten der Deckelung der Baukosten durch die Anwendung von GMP-Verträgen hatte der Vortrag von Herrn Dr. Haghsheno zum Inhalt. Er beleuchtete in seinen

Ausführungen die partnerschaftlichen Komponenten dieser Vertragsform, zeigte gleichzeitig die Grenzen im Fixieren scheinbarer Preisobergrenzen auf. Aus Sicht der Bauunternehmen unterstrich Herr Dr. Wisser die Möglichkeiten des Value Engineerings im Hinblick auf vertragliche, aber auch technische Aspekte. Zudem zeigte Herr Dr. Wisser den idealtypischen Ablauf des Value Engineerings an einem konkreten Beispiel auf. Der zweite Vortragsblock behandelte das Themenfeld des Partnerings. Hier schlug Herr Dr. Duve eine neue Art des Verfahrensdesigns vor, in der bereits im Bauvertrag geeignete Sachverständige als externe Schlichter benannt werden, die im Bedarfsfall zeitnah verbindliche Entscheidungen treffen können. Herr Dipl.-Ing. Hofmeister stellte ein Modell eines Partnerings aus Sicht eines Generalunternehmers vor. Hierbei wurden die grundlegenden Elemente und Voraussetzungen eines vertrauensvollen Miteinanders am Bau diskutiert. Im darauf folgenden Beitrag präsentierte Herr Prof. Stempkowski die aktuellen Überlegungen der bestehenden, aber

auch in Überarbeitung befindlichen ÖNORM B 2110. Dazu stellte er die bisherigen Entwicklungen im Normenausschuss der im Gründruck existierenden ÖNORM B 2118 gegenüber. Den dritten Vortragsblock der Tagung eröffnete Herr Dipl.-Ing. Schweinberger, der sehr fundiert, jedoch auch kritisch die Neuerungen der ÖNORM B 2118 beleuchtete. Er regte an, die existierenden Bauvertragsmuster sinnvoll einzusetzen, bevor durch eine zusätzliche Bauvertragsnorm Irritationen in der Bauabwicklung unter den am Bau Beteiligten geschaffen werden. Im Folgenden diskutierten Herr Dr. Wach und Herr Dr. Karasek über die Vor- und Nachteile der geplanten ÖNORM B 2118. Während Herr Dr. Wach die positiven Effekte in der Projektabwicklung in den Vordergrund stellte, bemerkte Herr Dr. Karasek kritisch, dass bereits wesentliche Auftraggeber von einer Anwendung der neuen partnerschaftlichen Norm absehen. Im abschließenden Vortragsblock wurde aus Sicht der ÖBB die Verantwortung des Kalkulanten geschildert. Ausgangspunkt der Ausführungen

Foto von links nach rechts: Prof. Stempkowski, Dipl.-Ing. Schweinberger, Dr. Haghsheno, Dipl.-Ing. Hofmeister, Dr. Duve, Prof. Lechner, Prof. Heck, Dr. Kurbos, Dr. Karasek 34

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uninachrichten von Frau Mag. Gschweitl und Herrn Dipl.-Ing. Strappler war die Schwierigkeit des Ausscheidens offensichtlich unterpreisiger Angebote beim derzeitigen Vergabegesetz. Die Freiheit in der Preisgestaltung durch den Kalkulanten erschwert eine Preisprüfung durch den Auftraggeber, so dass selbst in Nachprüfungsverfahren aufgrund fehlender Vergleichswerte eine Preisprüfung sehr schwierig ist. Aus Sicht eines großen Baukonzerns wurde von den Herren Mag. Busta, Mag. Fassl und RA Werths der Weg der Angebotsbearbeitung und Vertragsprüfung vorgestellt. Hierbei wurde deutlich, dass im Sinne eines Ablaufschemas definierte Kriterien in der Angebotsphase angelegt werden, um Risiken aus technischer, vertraglicher oder organisatorischer Sicht in der Abwicklung des Bauprojektes zu eliminieren. Als partnerschaftlicher Lösungsansatz wurde hierzu das entsprechende Partnerschaftsmodell des Baukonzerns vorgestellt. Das 5. Grazer Baubetriebs- und Bauwirtschaftssymposium hat das Thema der „Vertragsbewirtschaftung, proaktiv – aktiv – reaktiv“ sehr kritisch beleuchtet und insbesondere die geplante ÖNORM B 2118 mit der Idee der partnerschaftlich angelegten Vertragsgestaltung wurde kontrovers aus bauwirtschaftlicher und juristischer Blickweise diskutiert. Der Zielsetzung eines interdisziplinären Gedankenaustausches zwischen Juristen und Baubetrieblern folgend, wird sich das 6. Grazer Baubetriebsund Bauwirtschaftssymposium am 14. März 2008 dem Thema der „Planervergabe“ widmen. Dazu sollen Eignungs-, Auswahl- und Zuschlagskriterien sowie die Beurteilung der fachlichen Qualifikation diskutiert werden. Kontakt: Technische Universität Graz, Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft, Lessingstraße 25/II, 8010 Graz Tel.: + 43 316 873 6250 Fax: + 43 316 873 6752 E-Mail: detlef.heck@tugraz.at Web: www.bbw.tugraz.at www.wirtschaftsingenieurBAU.at

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Foto: TU Graz / Lunghammer

Mario Fallast

product innovation project

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m 03. Mai 2007 war es soweit–die Ergebnisse des ersten an der TU Graz organisierten „product innovation project“ wurden in der Aula der TU Graz präsentiert. Ein internationales, interdisziplinäres Team von Studierenden dreier Universitäten (TU Graz, Karl-FranzensUniversität sowie der HUT–Helsinki University of Technology) hat seit Oktober 2006 an der von Philips, Center of Competence Klagenfurt gestellten Aufgabe gearbeitet und konnte den funktionierenden Prototyp eines Gerätes zur Gewinnung von Wasser in Wüstengebieten präsentieren. Die Studierenden kommen aus den Fachrichtungen Architektur, Maschinenbau, Telematik, Betriebswirtschaft und Verfahrenstechnik Elf Studierende, die seit Beginn des Studienjahres einerseits die Möglichkeit hatten ihre Ideen in die Realität umzusetzen, andererseits sehr viel über Zusammenarbeit in einem virtuellen Team und den damit verbundenen Herausforderungen gelernt haben. Elf Studierende, die damit schon vor ihrem Studienabschluss sehr „realitätsnah“ die kleinen aber feinen Unterschiede zwischen einer bunten CAD-Zeichnung und dem Bau des Gerätes sowie zwischen einem perfekt scheinenden Projektplan und dem, was

davon realisierbar ist, herausgefunden haben. Elf Studierende, die die Chance genützt haben, Praxis-Luft zu schnuppern und die bewiesen haben, dass sie das an der Universität gelernte auch im Innovationsprozess umsetzen können. Gabriele Schmied, BWL-Studentin und Projektmanagerin des Studierendenteams, hat in ihrer Diplomarbeit die Erfahrungen zusammengefasst – damit die neuen Teams im nächsten Studienjahr davon profitieren können. Das „product innovation project“ wird vom Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung der TU Graz organisiert. Ein Partner aus der Industrie stellt 10.000.– Euro zur Verfügung – ein Team von Studierenden arbeitet damit von Oktober bis Mai an der vom Sponsor vorgegebenen Aufgabenstellung, Ziel ist die Entwicklung eines schlüssigen Produktkonzepts sowie eines funktionierenden Prototyps. Diese Form der Zusammenarbeit zwischen Universitäten, Studierenden und Unternehmungen wird seit etwa 10 Jahren an der Helsinki University of Technology angewendet. Mario Fallast, Mitarbeiter am oben genannten Institut hat das Konzept von einem Auslandsstudium in Helsinki mitgebracht. Weitere Information sowie Kontaktdaten: www.productinnovation.tugraz.at

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WINGNET

Christoph Sadei

ESTIEM Council Meeting in Eindhoven The 34th Council Meeting

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he 34th Council Meeting of the great student organization called ESTIEM (European Students of Industrial Engineering and Management) took place in Eindhoven (Netherlands) from 16th until 21st of April and was very successful. This city is well known all over the world as the former headquarter of PHILIPS. There were interesting speeches from sponsors of the Council Meeting and from ESTIEM Partner Bosch. A really interesting one was given by the CTF (Chief Technology Officer) and cofounder of TomTom (Navigation Systems). Besides great speeches we had interesting discussions and decisions in our Working Groups.

concerns all Local Groups in ESTIEM. The second GA consisted of the Project presentations. The Project Leaders gave a status report of their work and their ideas for the future to the Council. Another presentation was about two proposals for Exclusion concerning the

Local Groups in Brescia and Torino: Two Local Groups which didn’t show up four Council Meetings in a row and which were impossible to reactivate within the last two years. Approved by the voting ESTIEM now has two LGs less in the network. The last point on the agenda of GA 2 was the awarding of

The first GA (General Assembly) was mainly about the Board report, what they did during the last 3 month in office. The introduction of the Board report was about the Board Meetings which took place. Afterwards they gave an overview of their responsibilities and work. One of the last presentations of the first GA was about the “Regulation: Local Group Requirements” presented by the Members Committee. And from now on this Regulation is active and

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WINGNET

the most active Local Group: It is Ankara-Bilkent (Turkey). Congratulation! A Council Meeting has to finish at a certain point and the third GA high lightens the official end before the gala dinner. During this General Assembly we had various presentations e.g. from the two Guest Groups Aachen and Aegean Sea, from AEGEE—the biggest European wide Student Organisation, event promotions for the SAC (Summer Academy) events in Budapest and

Karlsruhe and about the Munich Oktoberfest weekend but of course also from ESTIEM Alumni who were present in Eindhoven. In addition to this the voting results were announced and for the next year we have three new Project Leaders for TIMES (Nora Rosendahl, Finland), Magazine (Katarina Gavric, Serbia) and Student Guide (Kartal Tasoglu, Turkey). Furthermore the next Spring Council Meeting 2008 will take place in

Hamburg and the Board 2006 was discharged for their good work. The meeting was then closed with acknowledgement to the organisers who did an amazing job. Besides the official part of the council meeting the Dutch organizing team planed great parties, a huge cantus and a dynamic gala dinner at the “Hof van Solms” a historical important place next to Eindhoven.

LEUTE/KÖPFE

Dipl.-Ing. Dr. techn. Michael Lang Herr Dipl.-Ing. Dr. techn. Michael Lang ist seit März 2007 bei der Internationalen Unternehmer-Beratung Droege & Comp. in Wien tätig. Von 2003 bis 2007 war er als Wissenschaftlicher Assistent am Institut für Unternehmungsführung und Organisation an der TU Graz beschäftigt. Seine Dissertation befasst sich mit Erfolgsfaktoren beim Outsourcing und deren Ausprägung bei unterschiedlich komplexen Outsourcingvorhaben. Er absolvierte das Studium Wirtschaftsingenieurwesen – Maschinenbau mit dem Schwerpunkt Produktionstechnik. Daneben war er bei tobaccoland Handels GmbH & Co KG, ACC Austria GmbH und als Unternehmungsgründer tätig. Herr Dipl.-Ing. Dr. Lang engagierte sich auch beim WING, von 2004–2007 bekleidete er die Funktion des Projektmanagers.

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UNINACHRICHTEN WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der ­Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Schriftleitung Prof. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at

Forschungskolloquium „Techno-Ökonomie“: Graz–Leoben–Wien Was sind die Arbeitsgebiete und welche Forschungsschwerpunkte verfolgen die wirtschaftswissenschaftlichen Institute der Technischen Universitäten in Österreich? Welcher Art sind die Dissertationen und wie werden sie an den einzelnen Instituten abgewickelt? Damit beschäftigte sich das erste techno-ökonomische Forschungskolloquium am 15. und 16. Feb. 2007 an der TU Graz. Zweck dieses Kolloquiums war es, eine „Achse“ zwischen den techno-ökonomischen Instituten an den Technischen Universitäten in Österreich zu bilden. Die Veranstaltung schaffte ein Forum des Gedankenaustausches und des gegenseitigen Kennenlernens. Mit den sieben Professoren waren ca. 30 Assistenten und Dissertanten gekommen. Jedes Institut stellte in einer zweimal halbtägigen Veranstaltung seine Arbeitsgebiete und Lehrangebote, seine strategische Ausrichtung, ausgewählte laufende Dissertationen und typische Projekte vor. Unter den teilnehmenden Wissenschaftlern konnten zahlreiche Kontakte geknüpft werden. Ein abendliches Rahmenprogramm mit einem gemütlichen Beisammensein rundete die Veranstaltung ab. Das nächste Forschungskolloquium ist in Planung und wird im Herbst 2007 in Wien stattfinden. Teilnehmende Institute TU Graz  Betriebswirtschafslehre und Betriebssoziologie (Prof. Bauer)  Industriebetriebslehre und Innovationsforschung und Institut für Production Science and Management (Prof. Wohinz)  Maschinenbau- und Betriebsinformatik (Prof. Vössner)  Unternehmungsführung und Organisation (Prof. Haberfellner) Montanuniversität Leoben  Wirtschafts- und Betriebswissenschaften (Prof. Biedermann)

Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795 E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Gerald Lichtenegger, E-Mail: gerald.lichtenegger@tugraz.at Mag. DI Gerald Gruber E-Mail: gerald.gruber@tugraz.at Dipl.-Ing. Markus Kohlbacher E-Mail: markus.kohlbacher@tugraz.at Dipl.-Ing. Hannes Fuchs E-Mail: hannes.fuchs@tugraz.at Dipl.-Ing. Hannes Oberschmid E-Mail: hannes.oberschmid@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795 E-Mail: office@wing-online.at Druck Medienfabrik Graz, Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20 Auflage: 2.500 Stk. WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795 E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück­ sprache mit der Schriftleitung des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammen­arbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Wirtschafts­ingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich gebildete Diplomingenieure mit Studienabschluss an einer Technischen Universität, an einer technischen Fakultät einer Universität oder einer technischen Fachhochschule. ISSN 0256-7830

TU Wien  Managementwissenschaften (Prof. Sihn, Prof. Matyas) 38

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Der CAMPUS 02 in Graz betreibt als Fachhochschule der Wirtschaft sehr erfolgreich fünf Studiengänge. Unser beständiges Wachstum erfordert die Erweiterung unseres Teams um zwei

FH-Professuren - Hauptberufliche LektorInnen am Studiengang Innovationsmanagement Dienstbeginn: 4. Qrtl. 2007 bzw. 1. Qrtl. 2008 Ihre Aufgaben: x

Lehrtätigkeit im Rahmen des Master- und Bachelorstudienganges im

Ihr Profil: x

x

Koordination der Lehre im Masterstudiengang

x

Konzeption, Koordination und Abwicklung von Fallstudien und Projekten im Rahmen des Lehrplans

abgeschlossenes Studium (Uni, TU, FH), vorzugsweise mit Vertiefung im Bereich Innovationsmanagement und/oder einschlägige Berufserfahrung

Fachbereich Management bzw. Wirtschaft x

Freude am und Fähigkeiten zum Unterrichten von berufstätigen Studierenden

x

Erfahrung in der Leitung und Abwicklung von wirtschaftsorientierten

x

Konzeption, Koordination und Abwicklung von F&E-Projekten

x

Organisatorische und inhaltliche Unterstützung der Studiengangsleitung

x

Konzeptives Denken und Projektmanagementfähigkeiten

im Umgang mit internen und externen Anspruchsgruppen (Studierenden,

x

ausgezeichnete MS Office-Kenntnisse

KollegInnen, Geschäftsführung, Fachhochschulrat, Ministerium, F&E-

x

hohe Eigenmotivation und Leistungsorientierung

Partnern, Firmen etc.)

x

unternehmerisches Denken und Praxisorientierung

x

Lernbereitschaft, Teamgeist und Belastbarkeit

x

sicheres Auftreten in Präsentationen und Verhandlungen

Projekten und Forschungsthemen

Ihre schriftliche Bewerbungen mit Foto richten Sie bitte bis spätestens 7. Juli 2007 an: CAMPUS 02 Fachhochschule der Wirtschaft GmbH, Leitung FH-Kollegium, z.H. Frau Bettina Gleichweit, Körblergasse 126, 8021 Graz Nähere Informationen finden Sie unter: www.campus02.at


17. Kongress der Wirtschaftsingenieure 22.-23. Mai 2008, TU Wien

Innovation durch Kooperation „Wien ist anders“…dieses Motto hat uns geleitet – und wir haben uns bewusst entschieden am Donnerstag, dem 22. Mai 2008 - dem Fronleichnamstag - unseren Kongress zu beginnen. Dieser Kongress bietet die Chance auf ein verlängertes Wochenende in Wien... Ein attraktives Programm am Nachmittag und die gemeinsame Abendveranstaltung läuten diesen „Innovations- und Kooperations-Kongress“ ein! Am Freitag, dem 23.5.2008, werden dann im historischen, prunkvoll renovierten Festsaal der Technischen Universität Wien, gemeinsame Erfolgsprojekte und die daraus entstandenen Innovationen aus der Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Wirtschaft präsentiert. In bewährter Art und Weise wird unser Kongress wieder viel Zeit und Raum für Networking und Wiedersehen und interessante Gespräche und Diskussionen bieten. Save the date – 22. und 23. Mai 2008! Wir freuen uns auf Ihren Besuch in Wien! 070509 inserat_wingbusiness_jun01 1

WINGnet

WIEN

09.05.2007 15:25:53

WINGbusiness Heft 02 2007  
WINGbusiness Heft 02 2007  
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