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ISSN 0256-7830; 44. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

Perspektive FĂźhrung

Merkmale einer guten MitarbeiterfĂźhrung

Seite 6

Scheitern Technokraten und Idealisten Seite 10

Anreizsysteme der Stein der Weisen? Seite 14


Editorial

Perspektive Führung

o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser, wenn Sie wie ich schon über viele Jahre hindurch unsere WINGbusiness Titelthemen verfolgen, wird Ihnen aufgefallen sein, dass wir so ziemlich jeden betrieblichen Themenbereich durch die Anfügung des Wortes „-Management“ veredelt haben. Es ging uns dabei also nicht nur um die fachlichen Inhalte sondern auch um den Umsetzungs- bzw. den Ausführungsaspekt. Dabei haben wir thematisch die „Führung“ ein wenig aus den Augen verloren. Dies und der anlässlich der Emeritierung meines Kollegen Univ. Prof. Dr. Reinhard Haberfellner erschienene Band „Perspektive Führung“ sind die Gründe, uns mit dem Thema in diesem Heft näher zu befassen. Unter „Führung“ im Business Kontext versteht man sowohl das Festlegen einer neuen, zukunftsweisenden Zielrichtung für eine Gruppe als auch, dass dafür Sorge getragen wird, dass die betroffene Gruppe dieser Richtung auch folgt. Die Person mit dieser Aufgabe nennt man, aufgrund der Tatsache, dass das deutsche Wort schon negativ besetzt ist, Leader. Dem gegenüber steuert das „Management“ den Personal- und Mitteleinsatz einer Gruppe über die Zielerreichung unter Einhaltung bestehender Prinzipien und Werthaltungen des Unternehmens. Beides, Führung und Management kommen nicht ohne einander aus. Jede Führungskraft muss beide Fähigkeiten besitzen – wiewohl es deutlich mehr ausgeprägte Manager als Leader gibt. So richtig spannend wird es aber erst, wenn das Eine ohne das Andere auftritt. Wenn es einem Leader zu sehr an Umsetzungskompetenz fehlt, wird es seiner hoch motivierten Gruppe nicht möglich sein, die gesteckten Ziele zu erreichen. Viel öfter sind, wie schon gesagt, Manager ohne Führungseigenschaften anzutreffen. Dort haben Controller und Buchhalter das Sagen. Prozesse laufen optimiert, KVP- Programme und Leistungsmetriken sind installiert. Auf die Frage nach dem Grund, dem Ziel des Ganzen, herrscht betretenes Schweigen. In solchen Unternehmen gibt es erfahrungsgemäß einen hohen Selbstbeschäftigungsgrad. Natürlich faszinieren uns erfolgreiche Leader mehr als Manager – genauso wie „Strategie“ spannender erscheint, als Controlling. Für mich ist Steve Jobs das eindrucksvollste Beispiel für jemanden mit ausgeprägten Führungseigenschaften. 1976 begründete er mit seinen Freunden Steve Wozniak und Ro-

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nald Wayne die Apple Computer Company, die 1984 mit dem Apple Macintosh den ersten kommerziell erfolgreichen Computer mit graphischer Bedienoberfläche entwickelt hat. Einen zwischenzeitlichen Ausstieg von Apple nutzte er zum einen, um mit NeXT ein Unternehmen zu gründen, das die Basis für Apples heutiges Betriebssystem legte und zum anderen ein Filmstudio mit dem Namen Pixar. Die bei Pixar entwickelten Technologien revolutionierten nachhaltig die Animation von Trickfilmen und gehören heute zum Disney Konzern. Zurück bei Apple führte er „seine“ Firma zu nie da gewesenen Höhenflügen. Die Produkte iMac, iPod, iPhone und iPad haben (Computer-) Geschichte geschrieben. Das Faszinierende an Steve Jobs ist seine Fähigkeit, Visionen zu entwickeln und ganz besonders seine Gabe, Menschen zu begeistern. Das gilt sowohl für seine Mitarbeiter, seine Investoren als auch seine Kunden. Seine Rede anlässlich der Graduierung an der Stanford Universität aus dem Jahr 2005 gibt einen eindrucksvollen Beweis seiner Persönlichkeit und ist auf youtube als Video verfügbar (Stichwort „steve jobs stanford commencement speech 2005“). Somit haben wir uns entschlossen, dieses Heft unter das Motto „Perspektive Führung“ zu stellen und möglichst viele Aspekte dieses Themas zu beleuchten. Unser erster Beitrag dazu mit dem Titel „Merkmale einer guten Mitarbeiterführung“ stammt von Dipl.-Ing. Dr. Wolfgang Keplinger, Vorstand für Operations der Webasto AG. Dipl.-Ing. Dr. Wolfgang Egle, Vorstand für Technik und Strategie der Vogel&Noot Holding AG, diskutiert in seinem Beitrag „Scheitern Technokraten und Idealisten?“ die Bedeutung der Willensdurchsetzung für die Führung. Kritisch setzt sich anschließend Dipl.-Ing. Dr. Michael Lang, Unternehmensberater bei der Consult AG, mit der Sinnhaftigkeit von Anreizsystemen auseinander. Interkulturelle Aspekte der Führung aus eigener Erfahrung diskutiert Dipl.-Ing. Dr. Gerhard Neubauer, Finanzvorstand des türkischen Unternehmens Baskent Elektrik. Wie bedeutend Informations- und Kommunikationstechnologien für die zeitgemäße Führung sind, bestätigt Dipl.-Ing. Dr. Klaus Stadlbauer, Leiter der International Affairs bei der Telekom Gruppe. Führungsaspekte im Bereich des Einkaufs beleuchtet Dipl.-Ing Dr. Christian Schuh, Leiter der europäischen Supply Management Practice, beim Unternehmensberater A.T. Keraney. Wie wichtig es ist, strategische Führungsziele immer wieder anzupassen und welche es beispielsweise sein können, stellt Dipl.-Ing. Dr. Björn Fellner, Leiter der Unternehmensentwichlung der Hainzl Industriesysteme, in seinem Aufsatz dar. Dipl.-Ing. DDr. Manfred Reichl, ehemaliger, langjähriger Geschäftsführer der Unternehmensberatung Roland Berger, gewährt uns Einblicke in die Führungsinterna einer Unternehmungsberatung. Den Abschluss unseres Themenschwerpunktes bildet ein Beitrag von Dipl.-Ing. Dr. Wolfgang Lindheim, kaufmännischer Geschäftsführer der Porsche Consulting GmbH zum Aspekt der „Führungsaufgabe Prozessinnovation“. Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt haben, gefallen und verbleibe im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen, Ihr Sieg fried Vössner

Steve Jobs Bildquelle: © Apple Inc




Top-Thema: Perspektive Führung Wolfgang Keplinger

Merkmale einer guten Mitarbeiterführung

6

Wolfgang Egle

Scheitern Technokraten und Idealisten?

10

Willensdurchsetzung als Essenz der Führung?

Michael Lang

Anreizsysteme - der Stein der Weisen?

14

Gerhard Neubauer

Führen in fremder Kultur

17

Wider das Vorurteil

Klaus Stadlbauer

Informations- und Kommunikationstechnologien in der Führung Christian Schuh

Der agile Einkauf

20

23

Erfolgsgarant in volatilen Zeiten

Björn Fellner

Patterns of Strategic Flexibility 30 Manfred Reichl

Managing Management Consultancies 35 Wolfgang Lindheim

Führungsaufgabe Prozessinnovation 

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Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

Perspektive Führung 3

CALL for PAPERS

Themenschwerpunkt: Marktorientierte Unternehmungsentwicklung 9 in WINGbusiness Heft 03/2011

CENTERFOLD

Siegfried Vössner

Reinhard Haberfellner - zum Abschied?

FACHARTIKEL

PROZESSE BEHERRSCHBAR MACHEN

2. Teil: Die Grundlage aller Prozessplanungen: „Richtige“ Planzeiten

WING-INTERN

Zum 70. Geburtstag von Dipl.-Ing. Albert Pietsch Vize-Präsident von 1984 bis 2001

Der zweite WI-Tag in Luzern

Iris Uitz

49

WING-REGIONAL

In unseren Adern fließt Farbe

47

Bericht über die Exkursion des Regionalkreises Tirol zum Adler Werk in Schwaz am 19. November 2010

Norbert Obermayr

43

Josef W. Wohinz

Johann Hintner

Michael Geiger

42

Besuch bei der Fa. KÜNZ GmbH in Hard

WING-Regional Vorarlberg

Vorstellung Regionalkreisleiter Salzburg

28

Vorstellung Regionalkreisleiter Wien/Bgld. und Tirol

50

UNINACHRICHTEN

Fabrik 2011

51

MEDIENCORNER

Buchrezensionen

52

WINGNET

Mit einem Look IN der Konkurrenz voraus

54

IMPRESSUM

Impressum

54

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Top-Thema

Wolfgang Keplinger

Merkmale einer guten Mitarbeiterführung „Was kennzeichnet erfolgreiche Unternehmen, hinsichtlich welcher Charakteristiken unterscheiden sie sich von weniger erfolgreichen?“ - über einige Jahre hinweg war dies ein Forschungsschwerpunkt des von Prof. Reinhard Haberfellner geleiteten Instituts für Unternehmensführung und Organisation (UFO). Vor diesem Hintergrund möchte ich hier eigene Erfahrungen (natürlich unterstützt durch einige Anregungen aus der entsprechenden Literatur) zum Thema „Merkmale einer guten Mitarbeiterführung“ niederschreiben. Gute Mitarbeiterführung ist ein Thema, das für mich mit jedem zusätzlichen Jahr meiner eigenen Berufserfahrung an Bedeutung gewinnt.

B

edenkt man, dass die externen Faktoren zunächst einmal für alle Unternehmen einer Branche gleich sind, dann ist die Kernfrage, warum die erfolgreichen Unternehmen die Risiken besser beherrschen und die Chancen besser nutzen. Basierend auf Beobachtungen in vielen Unternehmen, die ich in den letzten 20 Jahren im Zuge meiner beruflichen Tätigkeit kennengelernt habe, möchte ich zwei Merkmale, die erfolgreiche Unternehmen immer wieder auszeichnen, hervorheben:

die Marktchancen zu erkennen, die eigenen Kräfte zu bündeln und für gezielte Aktivitäten einzusetzen. Diese interne Kraft wird entscheidend durch die im Unternehmen vorherrschenden Werte und den Umgang der Führungskräfte mit den Mitarbeitern bestimmt, die es erfolgreichen Unternehmen ermöglicht, die Mitarbeiter und Ihre Fähigkeiten unter dem Gesichtspunkt Professionalität und menschliches Miteinander in Richtung Unternehmenserfolg auszurichten.

 eine gute Mitarbeiterführung und  ein stabiles und bewährtes Wertesystem

Das Wertesystem definiert die „Persönlichkeit“ des Unternehmens, es ist Skelett, Herz und DNA des Unternehmens gleichzeitig und bestimmt seine gewollten und ungewollten Eigenschaften. Somit ist es auch eine Grundvoraussetzung, um eine gute Mitarbeiterführung überhaupt zu ermöglichen.

Beide Merkmale geben einem Unternehmen die Fähigkeit und die Kraft, sowohl intuitiv als auch systematisch die wesentlichen Risiken, ebenso wie



Es ist der Kompass für die gut ausgewählten und gut ausgebildeten Führungskräfte, um auch bei schweren Winden die Mitarbeiter innerhalb der richtigen Bahnen und Leitplanken erfolgreich zum (Unternehmens-)Erfolg zu führen. Was sind nun die Merkmale einer guten Mitarbeiterführung? Sie basiert nach meiner Erfahrung auf folgenden vier Merkmalen: 1. Eine in sich ruhende und abgerundete Führungspersönlichkeit 2. Wertschätzung und Würdigung der Geführten, Einfühlung und soziale Intelligenz 3. Vorhandensein eines stabilen (Unternehmens-) Wertesystems 4. Anwendung einer situativen Führung, d.h. Beherrschung mehrerer Führungsstile

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Top-Thema 1 Eine in sich ruhende und abgerundete Führungspersönlichkeit Gut führen kann nur derjenige, der weiß, wo er steht, wo er hin will und der auch die Persönlichkeit und Fähigkeiten hat, andere auf dem Weg sowohl emotional als auch sachlich mitzunehmen. Wissen, wo man steht Dieses Wissen wird eine Führungskraft nur dann erlangen, wenn sie die Fähigkeit besitzt, sich selbst kritisch zu hinterfragen: Wo liegen meine Stärken, wo die Schwächen? Wie gehe ich mit den eigenen Schwächen um? Verdränge ich sie? Stehe ich zu ihnen, oder noch besser - arbeite ich daran, sie zu eliminieren? Wie gehe ich mit den eigenen Stärken um? Protze ich mit Ihnen, rücke ich mich selbst in den Mittelpunkt, oder gehe ich damit bescheiden um, im Bewusstsein, mich auf sie verlassen zu können, wenn ich sie brauche. Wissen, wo man hin will Nur, wer in sich ruht, wer einen sicheren Hafen hat, zu dem er zurückkehren kann, wird das dadurch ja nur mehr beschränkte Risiko eingehen, zu neuen Ufern aufzubrechen. Eine Voraussetzung dafür, zu erkennen wo man hin will, ist es, geistig jung zu bleiben. Offen zu sein für die Veränderungen, die in der Welt vor sich gehen. Nur wenn man diesen offen gegenübersteht, wird man neue Ziele leichter erkennen, sie suchen und festlegen. Wichtig für eine gute Führungskraft ist dabei, dass der Führende nicht bei jeder Veränderung leichtfertig den Kern seiner Persönlichkeit aufgibt, im Grunde seiner Persönlichkeit also immer noch „er selber bleibt“. Dass er die für ihn typischen Kanten und Ecken beibehält. Kurzum: bei aller Veränderung sich selber immer treu bleibt. Andere sowohl emotional als auch sachlich mitnehmen Zunächst einmal zur „Erlernbarkeit“ von Führung: kann man sie „lernen“, oder ist es eine angeborene Fähigkeit? Ich bin davon überzeugt, dass man Führung „lernen“ kann – nicht im Hörsaal, aber im Verlauf seiner Berufspra-

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xis. Je mehr (gute) Vorgesetzte man in seinem Berufsleben erlebt, desto mehr kann man über Führung lernen, sofern man Führungssituationen mit offenen Sinnen aufnimmt. Überlegen Sie, wer war Ihr bester Vorgesetzter? Warum, in welcher Hinsicht? Was konnten sie von ihm/ihr lernen? Es gibt Vorgesetzte, die über Fragen führen, andere, die über Visionen führen, oder über einen freundschaftlichen Teamspirit und auch solche, die über klare Ansagen führen. Von jedem können Sie positive Elemente eines guten Führungsverhaltens mitnehmen. Sie müssen aber Sensibilität, Interesse für derartige Fragen, offene Augen und Ohren haben. Zurück zum „Mitnehmen“ der Mitarbeiter. Ich habe bei jüngeren Führungskräften öfters erlebt, dass sie versuchen, ihre Mitarbeiter entweder nur emotional oder nur sachlich mitzunehmen. Keines von beiden ist allein ausreichend, wesentlich ist die wirksame Kombination. Denn die Kunst, die Mitarbeiter zu begeistern und auf dem Weg zur erfolgreicheren Abteilung, zum erfolgreicheren Bereich oder gar zum erfolgreicheren Unternehmen mitzunehmen, liegt in der Kombination, die Mitarbeiter sowohl emotional als auch sachlich abzuholen und auf den Veränderungsweg mitzunehmen. In den 80er- und 90er-Jahren wurde - nach Jahren der Betonung einer sachorientierten Führung - die Bedeutung der emotionalen Intelligenz für die erfolgreiche Mitarbeiterführung entdeckt. Emotionale Intelligenz handelt von dem Vermögen, uns selbst und unsere Beziehungen zu anderen effektiv zu steuern (2). Ohne emotionale Intelligenz wird kein Führender seine Mitarbeiter auf seinen Weg mitnehmen können. Sie setzt sich aus vier grundlegenden Fähigkeiten zusammen: Selbstreflexion, Selbstmanagement, soziales Bewusstsein und Sozialkompetenz. Und das Positive an der emotionalen Intelligenz: anders als der Intelligenzquotient, der weitgehend genetisch bestimmt ist und sich im Laufe des Lebens nur wenig verändert, können die Fähigkeiten der emotionalen Intelligenz in jedem Alter entdeckt und weiterentwickelt werden.

2 Wertschätzung und Würdigung der Geführten, Einfühlung und soziale Intelligenz Eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass der Geführte die Führung annehmen kann, ist dann gegeben, wenn ihm der Führende Wertschätzung und Würdigung entgegenbringt. Wertschätzung Die Wertschätzung leitet sich daraus ab, dass der Führende Mitarbeiter nicht nur als Produktivfaktor, sondern als ganze Personen und Persönlichkeiten schätzt. Wenn der Führende nicht nur um die Stärken einer Person Bescheid weiß, sondern auch ihre Mühen und Anstrengungen wahrnimmt, ist das bereits Zeichen einer Wertschätzung Würdigung Ein Mitarbeiter wird gewürdigt, wenn er in seiner Gesamtheit als Mensch beachtet und geachtet und nicht allein auf seine Arbeitskraft reduziert wird. In jeder Abteilung wird man Mitarbeiter finden, die auf der beruflichen Leistungsskala nicht ganz oben stehen. Lernt man diese aber im privaten Umfeld kennen, dann sind dies oftmals würdevolle Persönlichkeiten, die einen Verein leiten, Überdurchschnittliches in einem Hobbybereich leisten, sich überdurchschnittlich in sozialen Belangen engagieren oder andere positive Eigenschaften besitzen. Erfolgreiche Führungskräfte verstehen es, über Würdigung dieser außerberuflichen Leistung, den Gruppenstellenwert dieser Mitarbeiter zu fördern und sie dadurch sogar zu einer verbesserten beruflichen Leistung zu führen. Soziale Intelligenz und Einfühlung Goleman/Boyatzis weisen in (3) auf neue Erkenntnisse der Hirnforschung hin und zeigen, wie Führungskräfte die Stimmung im Team und damit auch dessen Leistung verbessern können, indem sie lernen, die biologischen Gesetze der Empathie zu nutzen. Da sie mit meinen persönlichen Beobachtungen sehr gut übereinstimmen, möchte ich wesentliche Erkenntnisse hier kurz wiedergeben: Spiegelneuronen in unserem Gehirn bringen uns dazu, unbewusst die




Top-Thema Emotionen und Handlungen unseres Gegenübers aufzugreifen und zu imitieren. Mitarbeiter neigen daher dazu, die Emotionen und Handlungen ihres Chefs zu spiegeln. Insofern ist es von großer Bedeutung, dass der Führende positive Emotionen zeigt. So wurde zum Beispiel empirisch nachgewiesen, dass Vorgesetzte, die negatives Feedback mit einem Lächeln überbringen, zufriedenere Mitarbeiter haben, als solche, die mit kritischer Miene Lob verteilen. Erfolgreiche Führungskräfte bringen zum Beispiel ihre Mitarbeiter dreimal so oft zum Lachen wie mittelmäßige Führungskräfte. Wissenschaftliche Erkenntnisse von Goleman/Boyatzis belegen, dass es vor allem sieben Eigenschaften sind, die sozial intelligente Führungskräfte kennzeichnen:  Einfühlungsvermögen: wissen was die Mitarbeiter motiviert und welche Bedürfnisse sie haben  Einklang: hören auf die Mitarbeiter, zuhören, Gedanken über deren Gefühle machen  Unternehmensbewusstsein: Gespür für die Wertvorstellungen einer Abteilung entwickeln, Netzwerke und unausgesprochene Normen erkennen  Einfluss: andere Menschen überzeugen, Unterstützung von wichtigen Leuten holen  Mitarbeiterentwicklung: Mitarbeiter verstehen und einfühlsam coachen, persönliche Zeit in Mitarbeiter investieren, Feedback zur beruflichen Weiterentwicklung geben  Inspiration: Formulierung inspirierender Visionen, positives emotionales Klima in einer Gruppe erzeugen, das Beste aus den Mitarbeitern herausholen  Teamarbeit: sämtliche Mitarbeiter ins Team bringen, ermutigen zur Team-/Zusammenarbeit

das Vorhandensein eines stabilen und bekannten Unternehmens-Wertesystems so wichtig. Der Führende selbst sollte darüber hinaus über ein eigenes, persönliches Wertesystem verfügen, das sich von jenem des Unternehmens nicht prinzipiell unterscheidet. Die Mitarbeiter sollten das Wertesystem des Vorgesetzten kennen und sich daran ausrichten können. Gute Führende öffnen sich den Mitarbeitern gegenüber und machen ihr persönliches Wertesystem erkennbar. Bei kleineren Unternehmen wird oftmals ein ungeschriebenes, aber sehr wohl vorhandenes Wertesystem gelebt. Ab einer bestimmten Unternehmensgröße und vor allem dann, wenn es mehrere Standorte gibt, ist es aber notwendig, dass das Unternehmens-Wertesystem niedergeschrieben wird. Und dass es regelmäßig besprochen und im täglichen Leben kontinuierlich angewendet wird. Alleine der Prozess des Niederschreibens erfordert eine umfassende Auseinandersetzung damit, was die Kernwerte eines Unternehmens sind oder sein sollen. Langfristig wird ein großes Unternehmen nur dann erfolgreich sein, wenn es über ein schriftlich niedergelegtes und auch gelebtes Wertesystem verfügt. Und jedem Führenden sei empfohlen: Legen Sie insbesondere in stressigen Zeiten Phasen der inneren Einkehr ein, und besinnen sie sich gerade dann wieder auf die Unternehmens-Werte. Sie sind der Kompass in turbulenten Zeiten, sie helfen, wieder die Erdung und die Orientierung zu finden.

3 Vorhandensein eines stabilen (Unternehmens-) Wertesystems

Ein Vergleich der UnternehmensWertesystemen aus drei Unternehmen der Automobil- und Automobilzulieferindustrie in Deutschland zeigt – neben einigen unternehmensindividuellen Werten – vor allem 7 Wertebereiche, die wiederkehrend benannt werden, und somit von übergreifender Bedeutung zu sein scheinen. Es sind dies:

Sich führen lassen hängt vielfach mit Vertrauen in die Führungspersönlichkeit zusammen. Vertrauen entsteht dann, wenn der Führende planbar, verlässlich und vorhersehbar ist. Dazu hilft, wenn sich Führender und Geführter an dem gleichen (Unternehmens-) Wertesystem orientieren. Darum ist

1. Unternehmerisch, verantwortlich handeln 2. Leistung erbringen 3. Langfristig und nachhaltig handeln 4. Erneuerung und Innovation 5. Mitarbeiterorientierung 6. Respektvoller Umgang miteinander 7. Vorbild der Führungskräfte



4 Anwendung einer situativen Führung, d.h. Beherrschung mehrerer Führungsstile Jede gute Führungkraft weiß, dass nicht alle Mitarbeiter nach dem gleichen Schema zu führen sind. Mit erfahrenen Mitarbeitern wird man Dinge ganz anders angehen (können), als mit neuen, die noch in der Phase der Einarbeitung sind. Eine situative Führung ist notwendig. Voraussetzung dafür ist, dass der Führende mehrere, unterschiedliche Führungsstile beherrschen muss und auch (intuitiv) entscheidet, welcher Führungsstil in welcher Führungssituation der richtige ist. Blanchard u.a. (1) unterscheiden vier grundsätzlich unterschiedliche Führungsstile: 1. Lenkender Stil (hoher dirigierrender, geringer sekundierender Anteil) 2. Trainierender Stil (hoher dirigierender, hoher sekundierender Anteil) 3. Unterstützender Stil (niedriger dirigierender, hoher sekundierender Anteil) 4. Delegierender Stil (niedriger dirigierender, niedriger sekundierender Anteil) Jede Führungskraft wird – in Abhängigkeit von den gerade geführten Menschen- entscheiden müssen, welcher Stil hier angemessen ist. Tendenziell sollte sie bestrebt sein, die Mitarbeiter möglichst bald in Gruppe 4. zu bringen, in der Mitarbeiter weitgehend selbständig arbeiten können. Gute Führungskräfte sind auch gute Trainer und haben selbständige, tüchtige Mitarbeiter. Ein ausgesprochener Führungsfehler wäre es, sich permanent über Mitarbeiter der Gruppen 1. bis 3. zu ärgern und alle Arbeit jenen aufzuladen, die erfahren und tüchtig sind. Damit würde man Gruppe 4 leistungsmäßig dauernd überbeanspruchen, sie dadurch zu frustrieren und auf der anderen Seite gute Gelegenheiten zur Förderung der anderen versäumen. Führungskräfte, die sich darüber beklagen, dass sie niemanden oder nur wenige Leute haben, an die man Aufgaben delegieren kann, sind in der Regel selbst daran schuld. Wer sonst, als sie selbst hätte hier in der Vergangenheit versagt. Das wichtigste Ergebnis zuletzt: der Erfolg einer Führungskraft wächst mit der Zahl der von dieser Führungskraft

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Top-Thema beherrschten Führungsstile. Oder anders herum: erfolgreiche Chefs beherrschen mehr als einen einzigen Führungsstil. Sie verhalten sich flexibel – je nach den Umständen und Erfordernissen. Zusammenfassung Wenn Sie eine gute Führung ihrer Mitarbeiter anstreben, dann sollten sie nach meiner Erfahrung  Kontinuierlich an sich selber arbeiten, damit sie in sich ruhen und wissen wo sie hin wollen  Eine hohe Wertschätzung für ihre Mitarbeiter haben, und sie diese Wertschätzung natürlich auch erkennen lassen  Sich auf ein stabiles und bewährtes (Unternehmens-)Wertesystem beziehen können – oder sollte dies nicht gegeben sein, dann zu versuchen, ein solches im Unternehmen zu etablieren  Und zu guter Letzt: über möglichst viele unterschiedliche Führungsstile verfügen, die sie auch je nach erforderlicher Führungssituation zielgerichtet einsetzen. Und hier gilt die Erlernbarkeit: was immer sie heute noch nicht bezüglich „guter Mitarbeiterführung“ beherrschen, Sie

können es erlernen. Starten Sie gleich jetzt! Literatur (1) Blanchard K., Zigarmi P., Zigarmi D.: Der Minut en-Ma n a ger : Führungsstile, Rowohlt 2007 (2) Goleman D.: Durch flexibles Führen mehr erreichen, Harvard Business Manager 2000 (3) Goleman D., Boyatzis R.: Soziale Intelligenz – Warum Führung Einfühlung bedeutet, Harvard Business Manager 2009 Autor:

Dipl.-Ing. Dr. Wolfgang Keplinger Vice President Operations, Webasto AG München bei o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.sc.techn. Reinhard Haberfellner. 1992 – 2003 Unternehmensberater bei A.T. Kearney im Bereich Operations 2004 – 2005 Selbständiger Unternehmensberater im Bereich Merger & Acquisitions

1981 – 1987 Studium Wirtschaftsingenineurwesen-Maschinenbau an der TU Graz.

2006 – 2009 Mitglied der Geschäftsbereichsleitung im Unternehmensbereich Aftermarket und Special OE der Hella KGaA Hueck & Co, weltweit verantwortlich für die AftermarketLogistik

1988 – 1992 Assistent und Promotion am Institut für Unternehmensführung und Organisation der TU Graz

2009 - heute Vice President Operations für den Bereich Global Comfort Solutions der Webasto AG

Dipl.-Ing. Dr. Wolfgang Keplinger

Call for Papers Themenschwerpunkt: Marktorientierte Unternehmungsentwicklung in WINGbusiness 03/2011 Beschreibung Für die Ausgabe 03/2011 laden wir Autoren ein, wissenschaftliche Artikel (WINGPaper) zum Thema „Marktorientierte Unternehmungsentwicklung“ einzureichen. Gerne nehmen wir Arbeiten entgegen, welche den Themenkreis „Marktorientierte Unternehmungsentwicklung“, unter besonderer Be-

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rücksichtigung der Strategie-, Prozess-, Produkt- und Personalperspektive, zum Inhalt haben.

Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an office@wing-online.at übermitteln.

Hinweise für Autoren: Vorlagen zur Erstellung eines WINGpapers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download unter: http://www.wing-online.at/services/ wingbusiness/medienfolder.html oder per E-Mail verfügbar.

Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wochen nach Einsendung des Artikels zugestellt. Annahmeschluss: 30.06..2011




Top-Thema

Foto: Immanuel Kant

Wolfgang Egle

Scheitern Technokraten und Idealisten? Willensdurchsetzung als Essenz der Führung?

Willensbildung und Willensdurchsetzung Führung gliedert sich in die beiden großen Aufgabenkomplexe: Willensbildung und Willensdurchsetzung. Bei der Willensbildung, dem Herausfinden des richtigen WAS hilft uns das erworbene Wissen technischer, betriebswirtschaftlicher und humanistischer Natur. Wir haben Analysetools zur Verfügung, die wir anwenden können, wir können Denkmodelle in unsere spezielle Situation projizieren und daraus Schlüsse ziehen bzw. auch mit eingeübten Methoden und Techniken richtige Lösungen herausarbeiten. Sind wir ratlos, können sehr gut ausgebildete Berater beigezogen werden, die uns schnell und kompetent helfen, herauszufinden WAS zu tun ist und auch Anleitungen zur Umsetzung geben. Dieses richtige WAS dann Realität werden zu lassen, ist jedoch die ureigenste Aufgabe des Managements, der Führungskräfte, die dafür von den Eigentümern und auch dem Gesetzgeber

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mit den entsprechenden Kompetenzen ausgestattet sind. Damit ist angerissen, worauf dieser Artikel hinaus will: Für mich liegt ein erheblicher Teil der Kunst der Führung in der Willensdurchsetzung, dem WIE. Wie geht man es an, damit motiviert im Sinne des Ganzen gearbeitet wird. Wie geht man es an, damit notwendige Veränderungen geschehen. Je größer die zu führenden Einheiten sind, desto schwieriger wird dies, weil das Beharrungsvermögen großer Tanker ungleich stärker ist als der von kleinen wendigen Schiffen. Die Organisation in großen Unternehmen ist meist fest geregelt und von den Beteiligten gut eingeübt. Die Führungskraft kann nicht im ganzen Unternehmen körperlich und so mit allen Möglichkeiten der Kommunikation anwesend sein, sondern muss für Veränderungen zunächst die Führungskader gewinnen, meist auch selbst gestandene Persönlichkeiten, die sich vielleicht selbst Hoffnungen auf den Chefposten machten.

Wir haben gelernt: Willensdurchsetzung ist Anordnung und Kontrolle. Vergleichbar dazu sind beim technischen Regelsystem Stellgröße und Regelgröße. So zu steuern funktioniert in technischen Systemen hervorragend und könnte auch hervorragend in der Unternehmensführung gelingen, hätten wir es mit dem Idealbild des sachorientierten Mitarbeiters und Kollegen zu tun, der uneigennützig stets das Bessere für die Sache, das Unternehmen will. Dies ist aber nicht der Fall, wir haben es nicht mit idealen Menschen zu tun, sondern mit realen, die Wünsche und Begehrlichkeiten haben, Sorgen und Nöte, Stärken und Schwächen. Wir haben in der Ausbildung zum Wirtschaftsingenieur auch über „weiche“ Sachgebiete wie Betriebssoziologie, Transaktionsanalyse und Motivationstheorien gelernt. Jeder humanistisch wache Student hat spätestens dann kapiert, dass wir die Menschen für das richtige WAS gewinnen müssen, um es in und mit

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Top-Thema einem Kollektiv auch zu erreichen. Eine geschätzte Vorstandskollegin einer Tochtergesellschaft hat mir vor Jahren den Satz mit auf den Weg gegeben: „Die Leute tun ja doch nur das, was sie wollen.“ Sie hat damit hauptsächlich das wirkliche, engagierte Tun und weniger das disziplinierte, persönlichen Schaden abwendende Gehorchen gemeint. Und eine sehr erfolgreiche USManagerin hat gemeint „I may not always have been the most imaginative person. But I always was the strongest in getting things done“.

macht werden“. In seinem Titus Livius schreibt er: “Nächst der Neuerungssucht sind die hauptsächlichsten Antriebe der Menschen Liebe und Furcht. Es gebietet über sie daher ebenso wohl, wer ihnen Liebe als wer ihnen Furcht einflößt. Doch findet, wer gefürchtet wird, zumeist mehr Gefolgschaft und Gehorsam als einer, für den man Liebe fühlt.“ Gelten diese alten Lehren heute noch?

Führung in autoritären vs. demokratischen Gesellschaften

Die Führungskräfte in Unternehmen werden von den Eigentümern in ihre Funktion gehoben. Die Sanktionsmöglichkeiten, die ihnen zur Verfügung stehen, sind stark und reichen bis zur Kündigung von Mitarbeitern. Diese ist für die meisten Mitarbeiter mit monetären und anderen Nachteilen verbunden. Daneben hat die Führungskraft ein großes Repertoire der Förderung des Einzelnen zur Verfügung. Sie kann den Zuarbeitenden die Karotte der Karriere und damit des Wohlstandes, der Achtung und Wertschätzung vor die Nase hängen. Ist damit Führung im privatwirtschaftlich organisierten Unternehmen einfach?

Es ist historisch erwiesen, dass große Veränderungen (meist auch sehr viele schlechte) in geradezu unheimlicher Geschwindigkeit und Konsequenz in Diktaturen bewirkt werden. In der Gegenwart gibt uns die wirtschaftliche Entwicklung in China ein sehr gutes Beispiel. Innerhalb weniger Jahre werden als strategisch wichtig erkannte Wirtschaftszweige in Höllentempo mit riesigen Kapazitäten aufgebaut oder es werden wirtschaftliche Maßnahmen mit aller Konsequenz realisiert. Von den ca. 40 derzeit auf der Welt im Aufbau befindlichen Kernkraftwerkseinheiten sind 20 in China. Warum funktioniert das in Diktaturen so gut? Demokratische Gesellschaften sind zum Wohle der Menschen von der Freiheit des Einzelnen geprägt. Die Menschen haben Mitspracherechte und ihre Menschenrechte werden respektiert. Erkauft wird dies allerdings mit komplizierten Willensbildungsprozessen und eher vorsichtiger Willensdurchsetzung. Wie langwierig die im Vorfeld von Entscheidungen erforderlichen Abstimmungsprozesse sind und mit wie viel Kompromissen Veränderungen dann entschieden werden, können wir täglich der politischen Berichterstattung entnehmen. In der Willensdurchsetzung ist aber trotz aller Vorsicht auch in demokratischen Systemen die Sanktion das wichtigste Durchsetzungsinstrument. Wenn man Gesetze, Regeln nicht befolgt, wird man bestraft oder man erhält zumindest keine Vergünstigungen. Machiavelli schreibt in seinem Il Principe: „Die Menschen sind immer schlecht, wenn sie nicht durch den Zwang der Notwendigkeit gut ge-

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Macht und Willensdurchsetzung in unseren Wirtschaftsunternehmen

Nach meiner Erfahrung liegen die Umstände irgendwie in der Mitte zwischen Diktaturen und Demokratien. Führungskräfte in privatwirtschaftlichen Unternehmen haben zweifellos wirksame Macht- und Sanktionsmöglichkeiten und nutzen diese auch. Das starke Korrektiv ist die Effizienz und Wirtschaftlichkeit, mit der das Kollektiv tätig ist. Werden von der Führung zu stark diktatorische Methoden angewandt, so leiden darunter die Motivation, Eigeninitiative, Kreativität und damit die Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung. Bekannt sind die Betriebsklimauntersuchungen mit erschreckend hohen Anteilen an Mitarbeitern, die innerlich gekündigt haben. Hohe Priorität hat bei der Besetzung von Führungspositionen deren Fähigkeit zur Willensdurchsetzung. Aber es ist auch bekannt, dass das Ansehen, das eine Führungskraft bei der Belegschaft genießt, ein wichtiges Kriterium bei der Personalauswahl ist. Ich darf an dieser Stelle einen Pressebericht von APA/

Reuters über eine Nachbesetzung im Vorstand der Lufthansa zitieren: Als aussichtsreichster Kandidat für die Nachfolge des Österreichers gilt … CargoChef Carsten Spohr. Er hat die Frachtsparte der Airline trotz massiver Einbrüche in der Wirtschaftskrise rasch wieder auf Wachstumskurs gebracht - unter anderem mit Kurzarbeit und Gehaltskürzungen. Dennoch gilt er bei den Gewerkschaften als beliebt. „Er hat mit offenen Karten gespielt und schnell gehandelt. Spohr ist ein Mann der klaren Worte“, sagte eine mit der Situation vertraute Person. Dieses Beispiel macht erkennbar, dass eine Willensdurchsetzung auch gegen den Widerstand der später „Unterlegenen“, von diesen durchaus akzeptiert werden kann, wenn sie merken, dass der Führende fair und einsichtig gehandelt hat. In den Sattel kommen und dort bleiben Zweifellos sind für viele Menschen Führungspositionen sehr begehrt. Es sind die damit verbundenen Möglichkeiten zur Gestaltung, das Erreichen großzügigerer Lebensbedingungen oder die Bewunderung durch Andere die treibenden Faktoren. Das Gedränge um Führungspositionen ist meist groß und die Aspiranten fighten oft mit allen Mitteln. Es kann in der Profilierung als durchsetzungsstarke, loyale, sachkundige Persönlichkeit bestehen, als Mensch mit Benehmen, Witz und Esprit, der andere von einer Sache überzeugen und dafür gewinnen kann. Die Betonung liegt dabei besonders auf Mensch, der angreifbar ist, der präsent ist mit seinen Stärken und mit seinen Marotten. Es besteht auch aus „Gutes tun und darüber reden“; Aufgaben anzupacken, die dem eigenen Aufgaben- und Kompetenzbereich zwar fern, aber von Kollegen nur unbefriedigend erledigt werden. Zum Fighten gehört auch, zu Konflikten bereit zu sein, die Bereitschaft sich zu exponieren und angegriffen zu werden. Ist es gelungen, im Sattel zu sein, so gilt es, dort auch zu bleiben. Führer kennzeichnet der Wille zur Macht und sich diese erhalten zu wollen. Nicht selten geht dies soweit, dass von Führern auch negativ selektiert wird, d.h. dass aufstrebende, sich profilierende Persönlichkeiten - wie auch immer

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Top-Thema – „weggeräumt“ werden. Solche absolut negativen Zustände zu vermeiden, ist eine wichtige Aufgabe der obersten Organe der Gesellschaften. Leider wird dies sehr oft ignoriert, weil es mit dem Exekutivorgan ja sonst gut klappt. Wachsende Unternehmen tun sich in derartigen Situationen leichter. Die Zahl der guten Leute, die an der Basis der Pyramide beginnen und denen Entwicklungsmöglichkeiten und Karrieren geboten werden können, ist bei Wachstum naturgemäss grösser. Bedeutung von Angst und Furcht Beim zentralen Faktor Willensdurchsetzung können meines Erachtens drei verschiedene Verhaltensweisen von Führungskräften beobachtet werden. 1 Laissez-faire Diese Führungskräfte führen eigentlich nicht, sondern kompensieren das Verhalten ihrer Mitarbeiter, das oft nicht in ihrem Sinn ist, durch verstärkte eigene Arbeit. Sie sind oft Experten ihres Fachgebietes und man vernimmt gelegentlich ihr Stöhnen unter der hohen Belastung und über die Unzulänglichkeiten ihrer Mitarbeiter. Auch kritisieren sie die eigenen Mitarbeiter nach außen, fürchten sie gleichzeitig und sind sehr gefährdet, zu der Kategorie zu gehören, die aufstrebende Kollegen abserviert. Sie beherrschen das Wechselspiel zwischen „Zuckerbrot und Peitsche“ nicht, belohnen und kritisieren zum falschen Zeitpunkt die Falschen, hauen drauf wenn Unterstützung angesagt wäre und dulden, wenn sanktioniert werden sollte. 2 Despoten Diese Führungskräfte sind mächtige Personen und Meister der Willensdurchsetzung. Alles geschieht nach ihrem Willen. Die Mitarbeiter spuren. Despoten schrecken nicht davor zurück sich mit Angst und Furcht durchzusetzen. Geliebt zu werden ist ihnen einerlei und sich zu exponieren bedeutet Lustgewinn. Zuckerbrot und Peitsche beherrschen sie bravourös, alles was „Laissez-faire–Streber“ falsch machen, machen sie richtig. Sie setzen Lob und Tadel in der richtigen Dosis zum richtigen Zeitpunkt

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ein. Nicht Willfährige sanktionieren sie und zeigen dies offen. Sie sind mutig und stellen sich auch riskanten Aufgaben. Auch Despoten sind gefährdet zur Kategorie der Wegräumer aufstrebenden Nachwuchses zu gehören. Despoten sind eher schlechte Zuhörer. Trotzdem können sie gute Führungskräfte sein. Nämlich dann, wenn sie von sich aus das richtige WAS erkennen, oder aber das Wechselspiel zwischen väterlichem Zuhören und brutaler Willensdurchsetzung beherrschen. Despoten hinterlassen keine entwickelten Organisationen. Fallen sie aus, so fehlen sie wirklich. Ihre Mitarbeiter sind nicht selbständig und verlangen nach dem Leader, der die Entscheidungen trifft und sagt, wo es lang geht. Mitarbeiter die sich arrangiert haben und tun, was der Leader will, fühlen sich durchaus wohl und finden Anlehnung. 3 Charismatische Führer Unter dieser Kategorie möchte ich jene Führungskräfte einordnen, die Mitarbeiter begeistern können. Antoine de Saint Exupéry, der Autor des „Kleinen Prinzen“, schreibt: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer.“ Im „Kleinen Prinzen“ finden sich viele weitere Textstellen, die das Verhalten derartiger charismatischer Führungskräfte beschreiben. Die Menschen lieben diese Führer und hängen an ihren Lippen und ihren Empfehlungen. Große religiöse und geistig politische Führer, wie z.B. Mahatma Ghandi zählen zu dieser Kategorie. Mitarbeiter sind diesen Führern im Voraus gehorsam, sie haben keine Angst vor Eigeninitiative, die eventuell nicht passen könnte. Diese Führer bekommen ihre Absichten getan, ohne dass sie unmittelbar - höchstens abstrakt und ferne - mit Furcht und Angst agieren müssen. Solche Führer zeichnen sich durch positives Denken aus. Ihr Handeln soll zum Wohle aller Beteiligten sein. Sie

suchen und lieben Win-Win Situationen, die eigentlich die Basis eines jeden Geschäftes sein sollte. Diese Geschäfte halten dann auch und bringen gute Erträge. Schwächen zeigen solche Führer, wenn es darum geht, zu sanieren, Menschen etwas wegnehmen zu müssen. Sie lieben die Menschen und möchten geliebt werden. Jede Führungskraft verfügt über Elemente aller drei Verhaltensweisen, jedoch in unterschiedlicher Ausprägung. Wünschenswert wäre es, zwischen diesen je nach Situation richtig variieren zu können. Es gibt Situationen, in denen man es laufen lassen muss, es gibt Situationen in denen man neue Horizonte vermitteln muss und es gibt Situationen, und diese sind am häufigsten, in denen man dafür sorgen muss, dass Dinge schnell und richtig erledigt werden. Erfolg: Conditio sine qua non Ich habe versucht hier einige Aspekte der Führung, aus meiner persönlichen Sicht und Erfahrung darzustellen. Jeder junge Mensch sollte sich meines Erachtens gut überlegen, ob er oder sie wirklich eine Führungsposition in der Wirtschaft anstreben sollen, ob sie bereit sind zu den unausweichlichen Konflikten. Und sich fragen, ob es nicht besser sei, sich als Spezialist zu profilieren statt Führungsverantwortung zu suchen.Oder überhaupt einen Beruf anzustreben, der weniger leistungsbetont ist, weniger von der Beurteilung durch andere Personen abhängig ist, wie eine Führungsposition in der Wirtschaft. Der Vorstandsvorsitzende eines sehr großen öffentlichen Unternehmens hat im Interview - auf seine Gage angesprochen - gesagt, dass dies eher ein Schmerzensgeld als ein Lohn sei. Zugegebenermaßen war es in diesem Unternehmen schwer, als richtig erkannte Maßnahmen zügig umzusetzen. Wer seine Gage jedoch als Schmerzensgeld empfindet, ist meines Erachtens fehl am Platz. Ich habe den Verdacht, dass er resignierend in Richtung laissez-fair unterwegs ist. Persönlich habe ich meine Entscheidung fürs Management nur selten bereut und es ist mir meist große Genugtuung, gemeinsam mit den Kollegen

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Top-Thema

Dipl.-Ing. Dr.techn. Wolfgang Egle Vorstand Technik, Strategie, Vogel & Noot Holding AG, Wien und Mitarbeitern erfolgreich zu sein. Die Betonung liegt auf erfolgreich sein.

Mit dem Erfolg ist es als Führungskraft wie mit der Gesundheit. Der Erfolg ist nicht alles, aber ohne Erfolg ist alles nichts. - Glück auf! Autor:

Dipl.-Ing. Dr.techn. Wolfgang Egle Geboren 1959, aufgewachsen in Vorarlberg, verheiratet, zwei erwachsene

Söhne, lebt in Wels(OÖ) Gymnasium Bregenz, HTL Maschinenbau, Studium Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau TU - Graz 1985 - 1989 Assistent am UFO, Dissertation bei Prof. Haberfellner Einstieg in die Wirtschaft als Controller bei Condor Beteiligungs AG, Wels. Seit 1992 Vogel & Noot Packaging, tätig als Geschäftsführer/Vorstand bei Tochtergesellschaften im Ausland und Inland, seit 2010 Vorstand Technik, Strategie der Vogel & Noot Holding AG, Wien 2002 bis 2006 Geschäftsführer der Hoval GmbH, Marchtrenk

Six Sigma Austria gewinnt Seminaranbieter-Ranking Das Industriemagazin führte Mitte Jänner 2011 eine Umfrage bei 5.000 Vorständen, Geschäftsführern und Personalentscheidern durch (Rücklauf: 412). Abgefragt wurden insgesamt 80 Seminaranbieter in neun Kategorien.

 Haben Sie schon persönliche Erfahrungen mit diesem Anbieter gemacht?

Damit liegt Six Sigma Austria nicht nur in der Kategorie „Produktion & Fertigung“ an erster Stelle, sondern erhält generell die beste Bewertung unter allen getesteten Seminaranbietern! Six Sigma Austria lässt damit auch die renommiertesten Seminaranbieter hinter sich.

Die Fragen lauteten:  Welchen Eindruck haben Sie von der Qualität der Inhalte dieses Seminaranbieters und deren Vermittlung?

Dipl.-Ing. Dr. Berndt Jung und Dipl.-Ing. Christian Edler WINGbusiness 1/2011

Six Sigma Austria erhielt den Spitzenwert 4,333 beim Kriterium „Qualität“ und 4,5 beim Kriterium „Image“ vom Höchstwert 5.

Werbeeinschaltung

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Top-Thema

Michael Lang

Anreizsysteme - der Stein der Weisen? Veränderte Rahmenbedingungen wie zunehmender Kostendruck, neue Wettbewerbssituationen, Absatzprobleme in den Märkten u.ä. sind durch hoch qualifizierte und motivierte Mitarbeiter zu meistern. Anreizsysteme sollen dabei helfen, Mitarbeiter zur Leistungserbringung im Sinne der Unternehmensziele zu bewegen. So wurden 2008 an der Wallstreet Bonuszahlungen in der Höhe von 18,4 Mrd. $ ausgeschüttet; dies obwohl unzählige Banken durch intensive Geldmittelflüsse des Staates finanziell gestützt werden mussten. Legt man diese Zahl auf die Mitarbeiter um, führt dies zu einem durchschnittlichen Bonus von 112.000 $ je Mitarbeiter. Angesichts der Krise und der jüngsten Diskussionen über Gehaltsobergrenzen von Managern kann man nachvollziehen, dass das Thema Anreizsystem einer detaillierten Analyse bedarf.

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enschen unterliegen zweierlei Arten von Motivation. Zum einen tun sie Vieles, weil sie für Ihr Tun – in welcher Form auch immer - belohnt werden bzw. Belohnung erwarten (von außen gesteuerte, extrinsische Motivation). Zum anderen unternehmen Sie jedoch auch Vieles aus sich heraus, aus Eigenantrieb (von innen gesteuerte, intrinsische Motivation). Eine häufige Form der extrinsischen Motivation wird in finanziellen Anreizen gesehen: der Mensch ist ein eigennütziges Individuum, das in erster Linie an einem hohen Einkommen interessiert ist. („homo oeconomicus“). Je mehr Geld ein Individuen für eine

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Tätigkeit bekommt, desto mehr wird es sich anstrengen, um eine gute Leistung zu erbringen. Im Gegensatz dazu steht die intrinsische Motivation, die sich in der gängigen Literatur in 3 Kategorien unterteilen lässt,  Motivation durch die Tätigkeit an sich  Motivation durch das Einhalten von Normen  Motivation durch das Erreichen eines gesetzten Ziels Es ist nun nahe liegend, intrinsische und extrinsische Motivation zu kombinieren, um das beste Ergebnis für ein Unternehmen zu erreichen. Diese Zau-

berformel funktioniert aber nicht ohne weiteres. Die einschlägige Fachliteratur spricht von einem „Verdrängungseffekt“, wonach sich beide Motivierungsformen teilweise sogar negativ beeinflussen: Kinder, die ursprünglich von sich aus gerne Schulaufgaben gemacht haben, verlieren einen Teil des Interesses, wenn ihnen eine Belohnung für die Erfüllung der Aufgabe gegeben oder in Aussicht gestellt wird. In der Folge werden zunächst unterschiedlichen Mitarbeitertypen plakativ hins. ihrer Grundcharakteristika dargestellt und anschliessend hins. Ihrer Zugänglichkeit für verschiedene Anreizsysteme analysiert.

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Top-Thema Einkommensmaximierer Diese sind stark extrinsisch motiviert, sehen einen Hauptnutzen also im erzielbaren Entgelt bzw. Gehalt. Das Einkommen dient zur Bedürfnisbefriedigung mittels Konsum von Gütern und Dienstleistungen. Der Einkommensmaximierer ist das klassische Menschbild des „homo oeconomicus“ und reagiert demnach systematisch auf äußere Anreize. Statusorientierte Diese Menschen sind ebenfalls extrinsisch motiviert. Ihre Motivation ist stark von der wahrnehmbaren Einschätzung durch andere Menschen beeinflusst. Dieser Typ zieht Nutzen aus dem Vergleich mit anderen Personen in seiner „Referenzgruppe“. Der statusorientierte Mensch ist sehr kompetitiv, möchte sich also positiv von anderen absetzen. Gleichzeitig vermindern Erfolge anderer seinen Nutzen. „Statusorientierte“ schätzen auch symbolische Anerkennung, sind weniger materialistisch eingestellt als die Einkommensmaximierer. Die Grenzen zu den Einkommenmaximierern sind allerdings fliessend, da ein hohes Einkommen natürlich auch mit hohem Status verbunden wird, z.B. im Sinne einer sichtbaren Anerkennung durch den Arbeitgeber. Loyale Dieser Mitarbeitertyp hat die Ziele der Organisation zu seinen eigenen gemacht. Typische Beispiele sind langjährige Mitarbeiter, die sich sehr stark mit der eigenen Organisation identifizieren. Formalisten Diese Mitarbeiter haben die als richtig geltenden Verfahren als Zielsetzung angenommen und ihre konsequente Befolgung ist Teil ihres Wesens geworden. Typische Beispiele findet man bei Juristen, Verwaltungsbeamten, Technikern (Normen) u.a. Selbstbestimmte: Dieser Mitarbeitertyp ist überwiegend auf eigene, auch nicht materielle Ziele konzentriert und kümmert sich wenig

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um andere Aspekte oder Personen. Typische Beispiele sind Weltverbesserer, Mitarbeiter in Non-Profit-Organisationen oder Freiwilligen-Vereinen. Diese Mitarbeiter sind innerlich bewegt und wollen Ziele erreichen und diejenigen Mittel einsetzen, die sie selbst für richtig erachten. Auch selbstbewusste Menschen mit starker Persönlichkeit, die in sich ruhen und wenig von außen beeinflusst werden können, zählen zu dieser Kategorie. In der Folge sollen verschiedene Arten von Anreizen hins. ihrer Wirkung auf die vorher beschriebenen Typen besprochen werden: Leistungslohn  Bei Einkommensmaximierern sind alle Bedingungen erfüllt, die dazu führen, dass eine Steigerung des variablen Gehaltsbestandteils zu einer Steigerung der Arbeitsleistung führt. Voraussetzung ist allerdings eine klare Zuordnung der Entlohnung zu spezifischer Leistung, da Leistungen, die nicht belohnt werden, von diesem Mitarbeitertyp nicht erbracht werden.  Statusorientierte Mitarbeiter können mithilfe eines Leistungslohnes zu einem erhöhten Arbeitseinsatz motiviert werden, wenn Sie sich damit gegenüber anderen Mitarbeitern und Personen differenzieren können.  Loyalität lässt sich nicht kaufen, sondern wird von Menschen von innen heraus freiwillig gegeben. Eine Bezahlung strikt nach Leistung wird von loyalen Mitarbeitern als Signal dafür genommen, dass sie selbst unterbewertet und messbare Leistungen von der Organisation eher überbewertet werden. Personen, die einen großen Wert auf korrekte Verfahren legen, werden einen Leistungslohn nicht unbedingt begrüßen, da er die aus ihrer Sicht falschen Verhaltensweisen belohnt und evtl. auch die Gefahr besteht, dass ihre Ziele und Kriterien unterbewertet werden. Daher kann ein Leistungslohn auch kontraproduktiv sein.  Selbstbestimmte werden, wenn sie durch einen Leistungslohn profitieren, dies akzeptieren, ohne dem Sachverhalt allerdings grosse Bedeutung beizumessen.

Lob  Einkommensmaximierer werden Lob allein nicht besonders schätzen, da sie sich „dafür nichts kaufen können“.  Statusorientierte Mitarbeiter werden auf Lob und Anerkennung besonders positiv reagieren, weil sie dadurch gegenüber anderen herausgehoben werden.  Loyale Mitarbeiter sind für Anerkennung empfänglich, wenn dadurch die Verbindung mit „ihrer“ Organisation betont wird.  Formalisten sind für Lob nur mäßig empfänglich, denn sie „tun ja nur ihre Pflicht“.  Selbstbestimmte stehen Lob eher gelassen gegenüber, da darin auch eine Vereinnahmung durch andere gesehen werden kann. Befehl – Sanktionen Sanktionen setzen klare Anordnungen, Zielvereinbarungen o.ä. im Sinne von artikulierten Erwartungen voraus. Das Wissen um Sanktionen macht den Mitarbeitenden bewusst, dass die NichtErreichung von Erwartungen nicht folgenlos sein wird und kann somit die Wahrscheinlichkeit der Erreichung eines bestimmten Ergebnisses durchaus erhöhen. Loyale und Selbstbestimmte werden mit Befehl-Sanktionen sicherlich am meisten Mühe haben, da dies ihren Mentalitäten zuwiderläuft. Formalisten mögen mit BefehlSanktionen sogar sehr einverstanden sein, wenn dies die Durchsetzung der von ihnen gewünschten Formalismen unterstützt. Partizipation  Für Selbstbestimmte ist die Partizipation an der Zielsetzung ein wichtiger Motivationsfaktor.  Bei allen übrigen Typen gibt es keine eindeutige Zuordnung hinsichtlich der Motivationswirkung. Unterschiedliche Mitarbeitertypen stehen in der Praxis natürlich auch unterschiedlichen Organisationen (Privatfirmen, NPO, öffentliche Verwaltung,…) gegenüber. Das Gleichgewicht zwischen den richtigen Mitarbeitertypen

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Top-Thema zu der richtigen Organisation wird von mehreren Faktoren beeinflusst:  Selbstselektion: Mitarbeitertypen wählen die ihnen am besten entsprechende Organisation (Formalisten entscheiden sich z.B. eher für die öffentliche Verwaltung,…).  Mitarbeiter ändern ihre Präferenzgewichte: Mitarbeitertypen können das Gewicht der einzelnen Argumente in ihrer Nutzenfunktion verändern: Möchte eine Person in einer wirtschaftlich sehr erfolgreichen Firma tätig sein, die durch hohe Gehälter bekannt ist, wird sie als Einkommensmaximierer auftreten.  Selektion durch die Organisation: Organisationen werden sich bemühen, die für Sie optimal passenden Mitarbeiter zu bekommen. So werden karitative Unternehmen versuchen, Mitarbeiter für Leistungspositionen zu gewinnen, die sich mit den Zielen der Organisation besonders identifizieren. Fazit Mitarbeitermotivation ist ein sehr komplexes Thema und kann in den seltensten Fällen mit Pauschalangeboten und Standardleistungen erreicht werden. Angesichts der zunehmenden Knappheit an gut ausgebildeten Mitarbeitern und Führungskräften muss dieses Thema mit dem notwendigen Management-Fokus betrachtet werden. Unternehmen, die diese Entwicklung verschlafen, werden in absehbarer Zeit einen signifikanten Wettbewerbsnachteil haben. Dieser Artikel sollte aufzei-

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gen, dass Mitarbeitermotivation nur durch Berücksichtigung von unterschiedlichen Faktoren erfolgreich sein kann. Dies bedeutet in der Praxis zwar einen höheren Aufwand für die Führung der Mitarbeiter, führt jedoch langfristig zu einem besseren Ergebnis. Literatur  Lehmann, M. (2006): „Möglichkeiten und Grenzen der Ausgestaltung von Anreizsystemen für freie Mitarbeiter“, Positionspapier Universität Duisburg – Essen.  Bleicher, K. (1985): „Zur strategischen Ausgestaltung von Anreizsystemen für Führungsgruppen in Unternehmen“, In: Zeitschrift Forschung und Organisation, 54 Jg. (1) 21 – 27.  Frei, B. (2000):“ Leistung durch Leistungslohn? – Grenzen marktlicher Anreizsysteme für das Managementverhalten“, in ZfBF, Sonderheft 44, S 67-95  Frei, B (2001): „Die Grenzen ökonomischer Anreize – Was Menschen motiviert“, NZZ 2001 Nr 114; S 25.  Herzberg, F. (1968): „one more time: how do you motivate employees?“ in Harvard Business Review 46, 1. (1968); S 53 – 62.

Dipl.-Ing. Dr. Michael Lang Account Manager, CONSULT AG, Wien  Kollenz W, (1998): „Anleitung zur Demotivation – Lernen aus Führungsfehlern“; Linde Verlag  Spiegel online: “Milliardenprämien - Obama geißelt Bonuszahlungen an der Wall Street“ vom 18.06.2010  Sprenger R. (1993): „Mythos Motivation – Wege aus einer Sackgasse“, Campus Verlag Frankfurt/New York, 5. Auflage Autor: Dipl.-Ing. Dr. techn. Michael Lang (31) ist Wirtschaftsingenieur und hat an der TU Graz promoviert. Bis zum Jahr 2006 war er als Universitätsassistent am Institut für Unternehmungsführung und Organisation beschäftigt. Seit 2006 ist er in der internationalen Managementberatung tätig. Aktuell ist er Account Manager bei der Firma CONSULTING AG mit Hauptsitz in Wien. Er ist gebürtiger Steirer, verheiratet und hat eine Tochter.

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Top-Thema

Gerhard Neubauer

Führen in fremder Kultur Wider das Vorurteil Unzählige Bücher, Artikel, Reden und Filme über Führen in fremder Kultur wurden schon gedruckt, publiziert, geschwungen und gedreht. Wer ‘leadership culture international’ googled landet bei 26.300.000 Einträgen. Nothing left to be discussed. Einfach den richtigen Artikel wählen, lesen, anwenden, fertig. Noch ein kurzes Training in ‘intercultural management’ und ab ins Flugzeug. Meine persönliche Erfahrung dazu ist kurz und mit einem Satz zusammengefasst: Hüte Dich vor Vorurteilen. Warum, sollen die nächsten Zeilen zeigen.

1 Die Entscheidung Im Herbst 2008 wurde ich darauf angesprochen, eine neue Funktion in der Türkei, genauer gesagt, in Ankara, zu übernehmen. Die Aufgabe war spannend, die Position und das ‘compensation package’ attraktiv. Die Herausforderung reizte mich auch deshalb, weil ich schon immer den Wunsch hatte, es einmal in fremder Umgebung zu versuchen. Also zugesagt. Mit Vorbehalt. Was macht man, wenn man über ein Land, einen Ort und die Menschen dort so gut wie Nichts weiß? Richtig. Man kauft sich einen Reiseführer und konsultiert Wikipedia. Schon mal versucht, einen Reiseführer über Ankara zu kaufen? Tatsächlich? Gratuliere. Ich konnte keinen finden. Die durch-

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schnittliche Anzahl von Seiten, die in einem 300-seitigen Türkei-Reiseführer der Stadt Ankara gewidmet ist, liegt bei – drei. Ein Prozent. Für die Hauptstadt eines Landes mit rund 75 Millionen Einwohnern, die selbst 4,5 Millionen Menschen beherbergt. Also nichts mit desk research. Man muss schon hin. Lektion 1: Literaturstudium hilft nicht wirklich weiter. Also ein langes Wochenende blockiert, Ticket gekauft, Hotel reserviert und einige Termine mit Botschaft, Aussenhandelsdelegierten und sonstigen Kontakten organisiert. Weekender gepackt und fact finding mission gestartet. Wenn man als Österreicher in die Türkei einreisen will, braucht man

ein Visum. Das gilt nicht für alle Nationalitäten. Das ist eine Reaktion auf die sehr restriktive Handhabung von Visaanträgen von türkischen Staatsbürgern, die nach Österreich reisen möchten. 15 EURO am Flughafen bezahlt (ja, EURO, kein Umtausch in Türkische Lira erforderlich) und ein Klebeetikett im Reisepass erhalten. Kein Antrag, keine Wartezeit, wer zahlt, darf ins Land. Lektion 2: Die Türkei ist ein materialistisches Land. Die Ankunft in Ankara gestaltet sich unkompliziert. Die Fahrt vom Flughafen in das Stadtzentrum (sofern man davon sprechen kann) erklärt rasch, warum es keinen Reiseführer für Ankara gibt. Es gibt Nichts zu sehen. Trotzdem ist nach zwei Tagen klar: Hier kann

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Top-Thema man leben. Einfach und nicht schlecht. Vertrag unterschrieben. 2 Der Erstkontakt Das Unternehmen, für das ich arbeiten soll, ist ein 50/50 joint venture eines türkischen und österreichischen Partners. Joint control. Also habe ich einen gleichberechtigten türkischen Kollegen im Vorstand. Ein gemeinsames Abendessen mit dem Aufsichtsratsvorsitzenden soll das Eis brechen und den ersten Kontakt harmonisch gestalten. Mein zukünftiger Kollege ist Türke, ca. 50 Jahre alt, stammt aus Ankara, lebte und arbeitete bisher in Istanbul, ist Absolvent eines Elite Colleges, hat an der METU (türkisches MIT) studiert, ein MBA in den USA, 5 Jahre dort, ebenso wie im Irak, Iran, in Österreich, Deutschland und in der Slowakei gearbeitet. Lektion 3: Nicht jeder Türke fährt Taxi. Der Abend verläuft holprig, nur die Tatsache, dass alle Teilnehmer kultiviert sind, verhindert ein Desaster. Die Diskussion ist geprägt von Missverständnissen und Irritationen, die nicht auf sprachliche Probleme zurückzuführen sind. Wie sich zwei Monate später herausstellt, beruhen sie auf unterschiedlichen Informationen, die wir über die jeweilige Rolle des Anderen von unseren Eigentümern erhalten haben. Es hat der gemeinsamen Zusammenarbeit bedurft, um herauszufinden, dass wir einander schätzen und hervorragend zusammenarbeiten können. Lektion 4: Unklare Kommunikation und anfängliche Missverständnisse sollen kein Hindernis sein, zueinander Vertrauen zu fassen. 3 Die ersten Monate Meine ersten Wochen und Monate waren geprägt von Aktenstudium, Analysen und Meetings. 24/7 im Geschäft. Mein Kollege stellt sich zunehmend als nett, humorvoll, geistreich, gebildet, erfahren, modern und extrem fleißig heraus. Es gibt keine Stunde des Tages, an der wir nicht (via E-Mail) kommu-

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nizieren. Das gilt für das gesamte Managementteam, das wir im Laufe dieser ersten Wochen rekrutieren. Ich sollte an dieser Stelle kurz erläutern, was wir eigentlich machen: Die türkische Regierung (ja, die konservative, islamistische mit der kopftuchtragenden Präsidentengattin) hat entschieden, weite Bereiche der unter Atatürk (das ist der noch immer allgegenwärtige Gründer des jetzigen türkischen Staates) und den folgenden Regierungen staatlich geführten Industrie zu liberalisieren und zu privatisieren.

tisch mit Ouzo/griechisch und Pastis/ französisch ist. Aber das darf ich meinen türkischen Freunden nicht sagen).

Dazu zählt auch die Energiewirtschaft. Die Türkei hat Tradition in der Adaption bzw. direkten Übernahme von Gesetzen und Regulatorien aus ‘westlichen’ Ländern. Weite Teile des türkischen Rechtes sind identisch mit deutschem, schweizerischem und italienischem Recht. Wer hier eine Wohnung kauft, lässt sie parifizieren und geht zum Notar.

Jeder hat bereits Erfahrung mit Restrukturierungen, ich bin der Einzige, der die Branche und das Geschäft kennt. Wir implementieren SAP/ERP und bereiten die Einführung eines modernen Abrechnungs- und CRMSystems vor. Wir führen ein weitestgehend papierloses Büro, in den Managementmeetings sitzt jeder mit Laptop, das Protokoll wird online von meiner Sekretärin über den Beamer für alle sichtbar projiziert.

Lektion 5: Die Türkei hat ein westliches Rechtssystem. Die Konsortialpartner, für die wir arbeiten, haben im Zuge der Privatisierung das EVU gekauft, das Ankara und Umgebung versorgt. 3 Millionen Kunden, 64.000 Quadratkilometer, 5.200 Mitarbeiter. Einfach an den Meistbietenden versteigert. Lektion 6: Die Türkei ist ein materialistisches Land (aber das hatte ich schon). Die dazu passende Regulierung ist identisch mit der EU-Regulierung betreffend die Liberalisierung der Elektrizitätswirtschaft. Lektion 7: Die Türkei setzt EU-Regulierung konsequent um (nur der Ordnung halber: Die Türkei ist kein EU Mitglied).

4 Die Restrukturierung Das Unternehmen, das wir übernommen haben, war über Jahrzehnte staatlich geführt und defizitär. Wir sind angetreten, daraus ein profitables Geschäft zu machen. Also müssen wir Etwas verändern. Die Vorgangsweise ist strukturiert und dem gesamten Führungsteam bekannt.

Sie schreibt in Türkisch, weil das übernommene mittlere Management nicht englisch spricht und übersetzt es später ins Englische. Manche der Diskussionen werden in Türkisch geführt und in englisch für die Entscheidung zusammengefasst. Lektion 9: Man muss nicht Alles verstehen, das Ergebnis zählt. Mein Finanzchef, der direkt an mich berichtet, spricht kaum Englisch. Er ist erfahren, integer und verlässlich. Ich vertraue ihm und behalte ihn. Lektion 10: Man muss nicht die gleiche Sprache haben, um kommunizieren und einander vertrauen zu können. Ich werde nicht enttäuscht.

Aber zurück zum Arbeitsumfeld, wir wollen ja über Führen in fremder Kultur diskutieren. Mein direktes Arbeitsumfeld stellt sich als professionell und hochmotiviert heraus. Lektion 8: Nicht alle Türken sitzen den ganzen Tag im Kaffeehaus (es gibt im Übrigen kaum Kaffeehäuser in der Türkei, die Nationalgetränke sind Tee und Raki, was wiederum iden-

Unabhängig davon entscheide ich aber, auf der Managementebene für Budgetierung und Reporting einen jüngeren, englisch sprechenden Mitarbeiter als Nachfolger aufzubauen. Die Suche gestaltet sich schwierig, ich führe das (sehr junge, frisch rekrutierte, 5 Mitarbeiter) Team direkt selbst. Das Reporting Team rekrutiert sich weitestgehend aus dem Wirtschafts-

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Top-Thema prüfer Umfeld. Alle haben eine Universitätsausbildung, sind unglaublich fleißig und hochmotiviert. Wir arbeiten lange und oft auch am Wochenende. Niemand beschwert sich, das Gegenteil ist der Fall. Es dauert 5 Monate, bis ich den richtigen Kandidaten finde, dem ich das Team übertragen möchte. Genau so lange dauert es auch, um die jungen Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass ich es ernst meine, wenn ich sie nach ihrer Meinung frage. Sie wurden erzogen, Antworten mit Fakten zu geben, aber nicht, um Fragen zu stellen. Lektion 11: Man braucht Geduld, um Kulturunterschiede zu verstehen und damit umzugehen. 5 Die Gesellschaft Nach vier Monaten, es ist mittlerweile Sommer, finde ich endlich Zeit, mich ein wenig mit dem gesellschaftlichen Umfeld abseits des unmittelbaren Arbeitsumfeldes auseinanderzusetzen. Ich habe Kontakt zu Türken, die ich bei verschiedenen Anlässen kennengelernt habe und die ich auch privat treffe. Es gibt Einladungen zu Abendessen, Gartenpartys, dem Besuch einer neu eröffneten Ausstellung oder einfach auf ein Bier in ein angesagtes Lokal. Die Gesellschaft in Ankara stellt sich letztlich als Abbild jeder beliebigen Gesellschaft heraus. Es gibt reiche und arme, gebildete und einfache Menschen in der Stadt. Verglichen mit Istanbul, dem wirtschaftlichen Zentrum der Türkei, ist Ankara langweilig, aber einfacher und die gesellschaftlichen und Vermögensunterschiede sind nicht so dramatisch. Die Gesellschaft ist westlich, allerdings im US-amerikanischen Sinne, nicht im europäischen. Die liebste Freizeitbeschäftigung (neben Picknick) ist window shopping in der Shopping Mall. Sieben Tage die Woche, 10:00 am bis 10:00 pm. Starbucks- und McDonalds-Dichte sind höher als in jeder europäischen Stadt. Die jungen Mädchen interessieren sich für Kleider und Mobiltelefone, die

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jungen Burschen für Mobiltelefone und Mädchen. Die Röcke sind kurz und die Nächte lang. Lektion 12: Das Stadtleben in der Türkei ist weder orientalisch noch islamistisch. Das Bild ändert sich rasch und dramatisch, sobald man die Stadtgrenzen überschreitet. Kleine Orte und Dörfer wirken ärmlich, die Infrastruktur ist schlecht, Frauen tragen lange Kleider und Kopftücher auf der Straße. Je weiter östlich, desto konservativer wird die Gesellschaft und desto stärker ist die Bedeutung der Religion erkennbar. Das Land ist karg und das Leben hart und entbehrungsreich. Tatsächlich.

Meine Tante, die in der Stadt wohnte, trug einen Minirock und lange, offene Haare. Meine Großmutter schüttelte bei ihrem Anblick nur den Kopf. Am Sonntag zog man sich schön an und ging in die Kirche. Ich wiederhole, es erinnert mich an meine Kindheit in den siebziger Jahren. Lektion 14: Kultur ist nicht nur eine Frage des Ortes, sondern auch der Zeit. Zusammenfassung: Hüte Dich vor Vorurteilen (siehe Einleitung).

Lektion 13: Die Türkei ist nicht homogen. Ich spreche noch immer nicht Türkisch. Die Sprache ist zwar gut strukturiert, aber vollkommen anders aufgebaut als lateinische Sprachen. Sie ist verwandt mit Ungarisch, Finnisch und Japanisch. Kommt angeblich von den Wanderbewegungen der jeweiligen Völker. Anyway, jedenfalls kann ich mit Menschen, die nicht Englisch sprechen, so gut wie gar nicht kommunizieren. Trotzdem sind alle freundlich zu mir. Mein bestes Fenster in die ‘normale’ türkische Gesellschaft ist mein Fahrer. Er hat 6 Jahre auf einem Kreuzfahrtschiff gearbeitet und spricht hervorragend Englisch. Mit ihm unterhalte ich mich oft über das Leben in türkischen Familien. Es erinnert mich an meine Kindheit. Ich bin auf dem Land aufgewachsen, inmitten einer großen ‘Verwandtschaft’. Hochzeiten hatten 150 Gäste, am Wochenende war immer irgendein Onkel oder eine Tante auf Besuch. Meine Großmütter trugen Kopftücher, meine Mutter nicht.

Dipl.-Ing. Dr. Gerhard Neubauer CFO Baskent Elektrik Dagitim A.S., Ankara Autor: Gerhard Neubauer Dipl.-Ing., Dr.techn. ist Absolvent des Wirtschaftsingenieurstudiums der TU Graz, war UFO Assistent/Dissertant 1993/1995 und ist Alumni der Harvard Business School 2001. Er hat seine berufliche Laufbahn in der Telekomindustrie begonnen und in Deutschland, Tschechien und Österrreich gearbeitet. Seit mehr als einem Jahrzehnt hält er verschiedene Managementpositionen in Energieversorgungsunternehmen. Seit 2009 ist er als CFO von Baskent EDAS, dem regionalen Stromversorger in und um Ankara/TR mit rund 3,2 Millionen Kunden tätig. Gerhard Neubauer konzentriert sich auf Unternehmensfusionierung, Reorganisation und Turnaround und ist ein aktives Mitglied der internationalen Versorgerbranche.

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Top-Thema

Quelle: foto by Michael Schaefer, Michael Schaefer-Design GmbH

Klaus Stadlbauer

Informations- und Kommunikationstechnologien in der Führung Für unsere Kinder scheint es unvorstellbar, aber es hat eine Zeit vor dem Internet gegeben! In den 80-er-Jahren hatten wir am IWB einen Textautomaten mit 2 Extra-Erfassungsstationen (Magnetbandkassetten!). Die Bearbeitung am Textautomaten musste von den Sekretariaten gut geplant und eingeteilt werden. Die externe Kommunikation wurde per Telefon über die Telefonzentrale der TU abgewickelt, der Fernschreiber wurde durch ein Telefaxgerät ersetzt. Die regelmäßige Mitarbeiterführung und Informationsweitergabe wurde beim Kaffee im Sekretariat und in wöchentlichen Besprechungen mit anschliessenden To-do-Listen erledigt. Während die traditionellen Managementmodelle immer noch Gültigkeit haben und eingesetzt werden, hat das Informations- und Kommunikationsverhalten – induziert durch die rasante Technologieentwicklung - wohl am stärksten gewandelt. Ich möchte ein paar aktuelle davon herausgreifen und deren Führungstauglichkeit beleuchten, jedoch aus einer sehr subjektiven Sicht aus einem Telekommunikationskonzern heraus. Videokonferenz-Systeme Im Jahr 2003 haben wir in der damals entstehenden mobilkom austria group erstmals ein Videokonferenz-System in drei Ländern eingeführt, um die zahlreichen Koordinationsbesprechungen effizienter gestalten zu können. Ausgehend von der typischen Form der Besprechung mittels Präsentation über Beamer (klassischerweise an die Stirnseite projiziert) haben wir dies virtuell auf mehrere Firmen erweitert und die entfernten Teilnehmer auf einem Plasmaschirm angezeigt, während alle die Präsentationen sehen konnten. Mittlerweile haben sich die Anforderungen gewandelt und die aktuelle Version der Videokonferenzräume sieht ein parallele Ausrichtung des Besprechungstisches von zwei großen Bild-

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schirmen vor, auf denen einerseits alle Teilnehmer zu sehen sind und andererseits die Präsentationen, gemeinsam bearbeiteten Dokumente oder aktuell erklärte Programme gezeigt werden. Die Kamera ist nun so positioniert, dass mit dem Sprecher auf der anderen Seite ein direkter Blickkontakt möglich ist, was bei einer lebensgroßen Darstellung einer einzelnen Person bald wirklich den Eindruck vermittelt, in einem einzigen Raum zu sitzen. Hohe Qualität der Bild- und Tonübertragung und eine optimierte Ausstattung der (nun schon insgesamt 54) Räume ermöglichen diese „Telepräsenz“. Nicht nur Vorstandsbesprechungen, sondern auch Bewerbungsinterviews können so ohne merkbare Einschränkungen abgehalten werden, weil auch die Einschätzung von non-verbalen Reaktionen

möglich ist. Die Mehrzahl der Videokonferenzen bilden aber immer noch Projektsitzungen in den mittlerweile 8 Firmen in der Gruppe. Natürlich gibt es auch Grenzen: informelle Gespräche „am Rand der Besprechung“ sind nicht möglich, längere Aufsichtsratssitzungen oder kreative Workshops werden wegen der Interaktion immer noch gemeinsam vor Ort abgehalten und das Pflegen der sozialen Beziehungen und Netzwerke beispielsweise bei einem gemeinsamen Essen sind nicht ersetzbar. Aber wenn man sich bei einem Kick-off-Workshop kennengelernt hat, kann man durchaus mehrere Projektbesprechungen hintereinander virtuell abhalten. Abgesehen von der technischen Komplexität einer solchen Kommunikationslösung, die durch extrem redu-

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Top-Thema zierte Benutzerschnittstellen handhabbar gemacht wird, ist eine technische Einschränkung zu beachten: die zeitliche Verzögerung der Reaktionen. Spontane Antworten, Einwürfe oder Unterbrechungen sind nicht möglich und erfordern ein gewisses Maß an Gesprächsdisziplin. Aber es gibt auch eine andere Besonderheit, die gerade bei Videokonferenzen offensichtlich wird: die lokalen Unterschiede der Unternehmenskulturen. Exkurs: Interkulturelles Management Wenn wir einen typischen Verlauf einer Besprechung beobachten, fällt uns in einem südlichen Nachbarland der informelle Charakter von Besprechungen auf: zu Beginn – und die Startzeit wird hier eher großzügig ausgelegt - formieren sich Gruppen, die kaffeetrinkend diskutieren, einzelne Personen wechseln die Gruppen oder klären parallel andere Themen, um dann - wenn alle am Tisch Platz genommen haben - rasch zu einer Entscheidung zu kommen. Andere Firmen halten eher konventionelle, formell strukturierte Besprechungen ab, die stark auf den Vorgesetzten fokussiert sind und wo Meinungen zu den Themen ausgetauscht werden, bis dann der Vorsitzende die Entscheidung trifft. Wenn man nicht durch interkulturelle Trainings auf so divergierende Herangehensweisen vorbereitet ist, kann es rasch zu Missstimmungen kommen, warum denn die einen Teilnehmer noch nicht da sind oder Kaffee trinken, während die anderen schon zur Entscheidung bereit am Besprechungstisch sitzen. Auch die hierarchische Orientierung ist unterschiedlich, in manchen Firmen ist eine Entscheidung unter den Experten abschließend, während in anderen Ländern eine formelle Entscheidung auf den nächsthöheren Ebenen erwartet wird – und somit hält die eine Seite die Vereinbarung für getroffen, während die andere Seite immer noch auf die hierarchische Ansprache wartet. Ein anderes Beispiel stark unterschiedlicher Unternehmenskulturen sind die Formen der Kommunikation. Während es bei uns üblich und häufig beobachtbar ist, nach einem ausführlichen Telefonat noch einmal das Ergebnis in einem Mail zusammenzufassen („... wie soeben telefonisch

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besprochen ...“), um der Entscheidung einen offiziellen, finalen Charakter zu verleihen, signalisiert das Senden eines Mails anstelle eines Anrufs an einen Kollegen in CEE genau das Gegenteil, es sei also von so geringer Priorität, dass ich deshalb nicht einmal anrufe. Darauf nicht vorbereitete Kollegen haben sich nicht nur einmal bei mir (als ein Bindeglied innerhalb der Firmengruppe) beschwert, warum sie nicht gleich eine Antwort auf das als wichtig erachtete Mail erhalten haben. Und wenn bei einer Präsentation die bulgarischen KollegInnen den Kopf schütteln, dann darf man sich nicht irritieren lassen, es bedeutet „Ja“! Nun zurück zu den Vorteilen von Videokonferenzen: Bei gelegentlichen Benutzern ist immer wieder die Freude zu beobachten, wenn sie entfernt arbeitende Kollegen in so einer Besprechung sehen können, die Begrüßungen beim Eintreten in den Raum sind herzlich, fast einer persönlichen Begegnung vergleichbar. Und sofern bei allen Teilnehmern ein gleiches Verständnis von Zweck der Besprechung oder Projektzielen vorherrscht, ist nach der Diskussion in einer Videokonferenz durchaus eine Verbindlichkeit von Entscheidungen erzielbar, genauso wie bei lokalen Besprechungen. Dies ist von der gewählten Auftragstechnik abhängig, aber nicht von der Technik der Kommunikation. Im Gegensatz zu einer Verteilung von Aufgaben per Mail oder gar über die Zuordnung von Aufgaben in Outlook, kann hier die Videokonferenz fast wie ein persönliches Gespräch angesehen werden. Gerade der Einsatz von Videokonferenzen hat unsere zahlreichen firmenübergreifenden Projekte stark unterstützt, indem sie die Zusammenarbeit gravierend vereinfacht – es sind keine ständigen Reisen und Abwesenheiten für die regelmäßigen Projektbesprechungen mehr notwendig, von der Kostenersparnis ganz zu schweigen. Die Amortisationszeit für die Investition in unser modernes Videokonferenzsystem hat trotz des sechsstelligen Betrags nur wenige Monate betragen! Kommunikationstechnologien: Für Information, Aufträge, Rückmeldungen, rasche Entscheidungen etc. kommen heute neue Techniken neben dem klassischen Weg des Gesprächs -

direkt in Treffen und Besprechungen, indirekt über Telefonate - zur Anwendung: vor allem E-Mails und auch SMS. Auch wenn soziale Netzwerke eine immer stärker werdende Rolle spielen und auch firmeninterne Chatsysteme immer häufiger in Firmenintranets integriert werden, haben diese für die Führung nur eine geringere Bedeutung. E-Mails haben einige Vorteile: sie ermöglichen das Beifügen von allen Formen digitaler Dokumente wie Skizzen, Dokumenten bis hin zu Filmen, und ermöglichen eine asynchrone Kommunikation, der Gesprächspartner kann zu einem passenden Zeitpunkt antworten, sie bieten also einen positiven Beitrag zum Zeitmanagement: keine Zeitverluste durch Störungen, Warten auf das Eintreffen etc., haben aber auch eine extreme Geschwindigkeitssteigerung mit sich gebracht. Früher hat man Tage auf die schriftliche Antwort auf einen Brief gewartet, heute wird oft schon innerhalb von Minuten ein Antwortmail erwartet. Und das ist auch möglich: Wir werden von Schreibtisch und PC ortsunabhängig, zum Beispiel durch das iPad, auf dem dieser Text (zumindest zum Teil) geschrieben wird, und durch die Smartphones wie BlackBerry, iPhone oder Android-Geräte, die fast die ganze Büroumgebung abbilden können – auf allen Geräten kann ich mit E-Mails, Terminen und Kontakten arbeiten, kann unterschiedliche Dokumente wie Microsoft Word, Excel, Powerpoint, pdf, Grafikdateien etc. ansehen und teilweise bearbeiten, kann Finanz- oder Personaladministrationsprozesse steuern und auf Informationen im Intranet zugreifen. Durch online-Archive bin ich nun gar nicht mehr auf einen konventionellen Arbeitsplatz und die Ablage angewiesen, sodass z.B. mit einem Laptop die Arbeit ohne Einschränkungen auch bei einer Konzerngesellschaft im Ausland erledigt werden kann, Konzipieren oder Bearbeiten von E-Mails auch im Flugzeug möglich wird, während iPads und Smartphones die Kommunikation, Entscheidungsfindung oder Informationsbeschaffung an fast jedem Ort zu fast jeder Zeit ermöglichen. Und darin liegen auch gravierende Nachteile: Die Grenzen der Work-Life-Balance verschwinden, es gibt kein klassisches „außer Haus“ mehr, bei vielen Kollegen er-

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Top-Thema fährt man erst am Ende des Telefonats oder des Mails, dass er sich eigentlich gerade auf Urlaub befindet. Und ebenso ist man überrascht, wenn jemand im Urlaub wirklich nicht erreichbar ist, so sehr ist man schon entweder rasche Reaktionen und sprichwörtlich ständige Erreichbarkeit oder zumindest Abwesenheits- oder Presence-Informationen gewöhnt. Über den Zeitverlust durch die Flut von E-Mails rein zur Information oder in Kopie zur Absicherung, durch die unnötigen E-Mails oder durch die trotz Ausfilterns des Anteils von 80 bis 90% Spam-Mails immer noch ankommenden unerwünschten E-Mails will ich hier gar nicht reden. Trotz des intensiven Einsatzes von dieser Kommunikationstechnologie scheint die Anzahl der „echten“ Besprechungen zu steigen, die Informationsweitergabe über die Hierarchie wird durch eine parallele Einbindung „aller“ Beteiligten ersetzt. Die steigende Komplexität der technischen Lösungen könnte die größere Anzahl der involvierten Personen begründen. Ob durch diese Steigerung der Quantität der Besprechungen und deren Teilnehmer auch die Entscheidungsgeschwindigkeit entsprechend steigt, ist zu bezweifeln. Exkurs: Das Ende des Flip-Charts? Gerade bei kreativen Besprechungen hat das Medium Flip-Chart viele Vorteile: man kann spontan skizzieren und damit Systeme oder Prozesse verdeutlichen, man kann interaktiv erarbeitete Inhalte dokumentieren und somit auch rasch ein Protokoll einer Besprechung anfertigen. Nur kann man es nicht an ein E-Mail anhängen und die Variante des elektronischen Flip-Chart scheint sich nicht recht durchzusetzen, viel häufiger werden die Bögen fotografiert und somit der elektronischen Dokumentation hinzugefügt. Genauso wenig kann ein Flip-Chart vernünftig bei Videokonferenzen eingesetzt werden, der Blickwechsel auf das Flip-Chart könnte nur mit einem eigenen Kameramann realisiert werden. Die Skizze muss ja direkt in die Datenübertragung eingespielt werden und die Teilnehmer sollen keinesfalls den Platz vor der Kamera verlassen, um beispielsweise auf einem elektronischen Flip-Chart zu zeichnen. Auch werden kaum Grafik-Tableaus als Al-

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ternative in den Videokonferenz- oder Besprechungsräumen eingesetzt, weil meines Erachtens die Größe und die Unmittelbarkeit der Zeichnung wegfallen und für eine selbstverständliche Benützung die Übung fehlt. Ich kann mir aber sehr gut vorstellen, dass ein iPad mit seinen Skizzenprogrammen und einem Interface zu Beamer oder Videokonferenzkamera aufgrund der Vertrautheit mit dem Gerät eine Zukunft haben. Wie schon oben erwähnt ist eine Videokonferenz ohnedies für ein kreatives, seminaroder workshopartiges Arbeiten eher weniger geeignet. Führung per SMS? Ganz interessant ist die Kommunikation per SMS in Unternehmungen. In vielen Situationen benötigt man kurzfristig Details, einen Status, eine Antwort oder Entscheidungen. Ich kann den Gesprächspartner nicht stören, kann ihn auch nicht erreichen – aber ich kann ein SMS senden und bekomme typischerweise auch bald die gewünschte Antwort. Auch aus Besprechungen! Und damit hat das Multitasking in vielen Managementebenen völlig Einzug gehalten, man folgt der Präsentation oder Diskussion und kommuniziert parallel dazu – zu anderen Themen. Mit der Verbreitung von Smartphones steigert sich diese Parallelbeschäftigung bis zum Bearbeiten von E-Mails – und der Einsatz von Laptops bei Besprechungen ermöglicht dann eigentlich schon die normale Tätigkeit, während man physisch parallel dazu in einer Besprechung sitzt und mit dem sprichwör t lichen „halben Ohr“ zuhört. Vielleicht entwickelt sich daraus eine ganz neue Form der Besprechungen? Oder wird es Geräteverbote geben? Effective Leadership 2020 Laptops, Netbooks, Tablets, Smartphones und Co. machen uns bei der Tätigkeit orts- und zeitunabhängig, Unified Communications wird die

Kommunikationstechnologien zusammenfassen und funktional erweitern. Die Geräte werden kleiner, der Bildschirm soll aber größer werden, vielleicht falt- oder rollbar. Smarte, kleine Geräte werden uns immer stärker bei Informationsbeschaffung und in allen kommunikativen Themen unterstützen, wobei die Technologie hinter die Benutzerfreundlichkeit treten soll, intuitive Bedienung muss Anleitungen und den Rat von Experten überflüssig machen. Moderne Bürokonzepte werden den Trend weg vom fixen Arbeitsplatz unterstützen. Und vielleicht ermöglicht dies alles ein neues „Management by walking around“, in dem wir vermehrt auf die Mitarbeiter, Kollegen, Partner – unsere sozialen Netzwerke - zugehen können, virtuell in HD oder gar 3D und immer noch real in einer typischen Teamarbeit. Autor: Dipl.-Ing. Dr.techn. Klaus Stadlbauer Studium WirtschaftsingenieurwesenMaschinenbau an der TU Graz; von 1986 bis 1991 Universitätsassistent an der Abteilung für Unternehmensführung und Organisation. Danach war er in verschiedenen Funktionen vom EDV-Projektleiter bis zum kaufm. Geschäftsführer bei einem Lebensmittelproduzenten beschäftigt. Seit 1996 arbeitete er für die mobilkom austria in unterschiedlichsten Funktionen und war als GF der mobilkom austria group services GmbH aktiv und bekleidete mehrfach Vorstandsfunktionen bei ausländischen Beteiligungen in der

Dipl.-Ing. Dr.techn. Klaus Stadlbauer Leiter International Affairs, Telekom Austria Group, Wien

Telekom Austria Group. Derzeit ist er im Generalsekretariat der TA sowie in Projekten zum Videoconferencing und großen Immobilienprojekten tätig.

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Professor Reinhard Haberfellner, Erinnerungen 1979-2010

Siegfried Vössner

Reinhard Haberfellner – zum Abschied ? Im Herbst 2010 hat Professor Reinhard Haberfellner die Führung seines Instituts Unternehmungsführung und Organisation an der TU Graz zurückgelegt und widmet sich seither als Emeritus noch intensiver seinem großen Hobby der Wissenschaft – und anderen Dingen, die ihn interessieren. Reinhard hat das Wirtschaftsingenieurwesen an der TU Graz und darüber hinaus durch seine Persönlichkeit und seine fachlichen Leistungen wesentlich mitgeprägt. Dies ist kein Grund zum Abschied leise Servus zu sagen sondern ein Grund, sich bei ihm dafür im Namen der Wirtschaftsingenieure, Kollegen und Studenten zu bedanken und sich auf die gemeinsame Zukunft mit ihm als Emeritus zu freuen. Vorbemerkung Mit den folgenden Zeilen wollte ich mich von meinem Kollegen und Freund Prof. Haberfellner aus Anlass seines Abschieds aus dem aktiven Professorendienst im Namen des WINGbusiness und der Kollegen förmlich verabschieden. Bald wurde mir klar dass mir dieses nicht gelingen kann. Zum einen ist, und wer ihn persönlich kennt wird mir Recht geben, zu Reinhard Haberfellner kein emotionsloser Zugang möglich und zum anderen ist es ja hoffentlich kein richtiger Abschied. Haberfellners Eckdaten Reinhard studierte 1959 bis 1965 Maschinenbau- und Wirtschaftsingenieurwesen an den Technischen Hochschulen Wien und Graz. Er graduierte 1965 an der TH Graz lange vor meiner

Geburt. 1973 promovierte er zum Doktor der Technischen Wissenschaften an der ETH Zürich wo er von 1965 bis 1979 Mitarbeiter in der Beratungsabteilung des Betriebswirtschaftlichen Instituts der ETH Zürich (BWI) war. Seit 1979 war er ordentlicher Professor für Unternehmungsführung und Organisation an der TU Graz. In den Jahren 1995 bis 1999 ließ er sich karenzieren, um als Generaldirektor des Medienhauses Styria, Graz durch eine Konzernumstrukturierung die Weichen für die Zukunft zu stellen und praktische Unternehmungsführung zu betreiben. Von 2000 an war er wieder Professor an der TU Graz. SWOT Analyse Nach den hehren Lehren des strategischen Managements und zur Versachlichung der weiteren Argumen-

tation ist es notwendig, sich eines Frameworks zu bedienen. Dazu bietet sich die SWOT Analyse vortrefflich an. Wie Sie sehen werden, gewährleistet ein solch stringentes Vorgehen größtmögliche Objektivität. Strengths (Stärken) Seine größten Stärken manifestieren sich im Erreichten der letzten 30 Jahre. Man könnte daher den Absatz auch: Worauf Haberfellner stolz sein kann nennen, aber das wäre zu lang und passt nicht ins Framework. Technologiefolgenabschätzung In Ausübung seiner Lehrverpflichtung „Betriebliche Datenverarbeitung“ (damals gab es noch kein Institut für Maschinenbau- und Betriebsinformatik) wurde er schon 1979 von verschiedenen Firmen zum Thema Potentiale von

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Professor Reinhard Haberfellner, Erinnerungen 1979-2010 CAD angesprochen. Nachdem die konstruktiv orientierten Maschinenbauinstitute, an welche er die Fragen weitergeleitet hatte, kein Interesse zeigten und die Experten in der Professorenkurie lediglich meinten, sie hätten zwar schon davon gehört, das wäre aber etwas für HTL-Leute, vielleicht auch für Wirtschaftsingenieure, aber sicher nichts für einen richtigen Maschinenbauer, der nämlich ein AOBrett braucht. Reinhard war zum Glück nicht dieser Meinung und beschloss dieses Thema an seinem Institut im Rahmen der Dissertation von Manfred Reichl (ab 1979) gemeinsam mit Prof. Grabowski von der TH Karlsruhe weiter zu untersuchen und eine CAD-Lehrveranstaltung einzuführen. Nach etwa 10 Jahren meldeten die Maschinenbaukollegen dann ihr Interesse an und seither ist CAD auch an der TU Graz im Maschinenbau verankert. Wissenschaftskommunikation Seit 30 Jahren findet mit großem Erfolg und eben solchem Interesse der Wirtschaft die Diplomarbeitspräsentation des Fachbereichs für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften (DAP) statt, die Reinhard aufgrund einer Idee, die sein Assistent Reichl aus Stanford, USA, mitgebracht hatte, an der TU Graz installierte. Mikroelektronik und Technische Datenverarbeitung: Sehr früh, als die Maschinenbauer noch glaubten, Maschinen werden auch in Zukunft nur aus mechanischen Bauteilen bestehen, erkannte Reinhard Haberfellner die Elektronik und Informatik als wichtige und zukunftsweisende Strömung im Maschinenbau. Gemeinsam mit dem Elektroniker Prof. Leopold initiierte er einen neuen Wahlfachkatalog „Mikroelektronik und Technische Datenverarbeitung“, später „Mechatronik“ genannt. Der Rest ist Geschichte. Rektoratszeit In seiner Rektoratszeit (1987-1989) führte er, damals noch ohne jegliche gesetzliche Basis, das Amt der Vize-Rektoren ein. Es war ein Team von Freiwilligen, die er gebeten hatte, Teilbereiche wie

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Forschung, Lehre, Infrastruktur etc., verantwortlich zu übernehmen. Heute sind diese Vize-Rektoren auch an allen Österreichischen Universitäten selbstverständlich. Weiters schuf er mit der sechsmal pro Jahr erscheinenden Zeitschrift „TU aktuell“ die erste nennenswerte mediale Infrastruktur der TU Graz. 1988 legte er den ersten Geschäftsbericht in der Geschichte der TU Graz vor. Im selben Jahr begann er mit einer strategischen Planung der Struktur der einzelnen Fakultäten. Auf Basis einer Umfrage unter allen Fakultäts- und Senatsmitgliedern der TU Graz, veröffentlichte er im neuen Medium „TU aktuell“ (2/1988), die Entwicklungsrichtungen je Fakultät aus seiner Sicht und regt damit den Strategieprozess an, der die TU Graz dabei unterstützt hat, dies zu werden, was sie heute ist. Praktische Unternehmungsführung Von 1995 bis 1998 ließ sich Haberfellner von der Universität karenzieren um nicht nur Theorien über Unternehmungsführung zu entwickeln, sondern sie und sich auch in der Praxis als Generaldirektor der Styria Medien AG zu beweisen. Der damals im Wissenschaftsministerium zuständige Sektionschef, der die 5-jährige Karenzzeit unterstützte, fragte: „Werden Sie nachher ein besserer Professor sein?“ „Ja, auf jeden Fall! Wenn es gelingt, habe ich etwas gelernt, wenn nicht, vermutlich sogar mehr.“ Sanierungsgeschäftsführer Diese Kenntnisse kommen ihm ein paar Jahre später zu gute, als er für die TU Graz das neu gegründete Kompetenzzentrum „Virtuelles Fahrzeug“ (vif) vor dem Konkurs retten musste. Er sprang als interimistischer Geschäftsführer ein und sanierte das vif innerhalb kürzester Zeit, indem er durch Verhandlung und Unterzeichnung der Kooperationsverträge die finanzielle Basis wieder herstellte, einen neuen Geschäftsführer einsetzte und sich danach als Vorsitzender des Aufsichtsrats aus der aktiven Geschäftsführung zurückzog. Das vif entwickelte sich trotz Automobilkrise prächtig und hat Ende 2010 rund 140 Mitarbeiter, bei weiterhin sehr positiven Geschäftsaussichten.

Wissenschaftliche Arbeiten Neben unzähligen wissenschaftlichen Beiträgen sind wohl zwei Standardwerke zu nennen: „Systems Engineering“, mit 11 Auflagen und 60.000 verkauften Exemplaren (die 12. befindet sich gerade im Druck und wird im Frühjahr 2011 im UTB Verlag erscheinen) und sein Wirtschaftsinformatik-Buch „EDV-Wissen für Anwender“, welches in 13 Auflagen mit 100.000 verkauften Exemplaren seine persönliche Bestseller Liste anführt. Weaknesses (Schwächen) Gibt es bei so ausgeprägten Stärken auch ebensolche Schwächen? Ganz gewiss! Zum Glück sind es wenige. Die beiden wichtigsten müssen jedoch unbedingt genannt werden, um das Bild seiner Person abzurunden: Reinhard liebt Ehrlichkeit, Transparenz und ganz besonders konstruktive (sehr konstruktive) Offenheit. Und dabei geht er auch keine Kompromisse ein und im Namen der Sache keinem Konflikt aus dem Weg. Ich bin mir nicht sicher, ob ich diese Schwäche nicht auch zu den Stärken schreiben soll -aber das ist Ansichtssache. Die zweite Schwäche ist sein Faible für Witze, die er hervorragend erzählen kann und zu jeder passenden und weniger passenden Gelegenheit zum Besten gibt – wie den, der die Entstehungsgeschichte der im akademischen Umfeld sehr gebräuchlichen Worte „Herr Kollege“ erklärt: Als Gott nach der Erschaffung des Menschen noch Ton übrig geblieben war und er damit etwas übermenschlich Perfektes und Schönes, den „Professor“ geschaffen hatte, entdeckte Gott, dass noch ein klein wenig Ton übrig war. Also schuf er das Gegenteil davon. Auf Gottes Frage, wie dieses abscheuliche, dumme, kleingeistige Wesen heißen sollte meinte der Professor schlau: „Herr Kollege!“ – und wie recht er (Haberfellner) damit hatte. Opportunities (Chancen) Von seiner Lehrverpflichtung befreit, bleibt für uns zu hoffen, dass Reinhard Haberfellner genug Zeit findet, um seiner Universität und seinen Kollegen verbunden zu bleiben.

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Professor Reinhard Haberfellner, Erinnerungen 1979-2010 Threats (Gefahren) Die größte Gefahr aus heutiger Sicht ist, dass Haberfellner all die Bäume, die er als Abschiedsgeschenk von Freunden und Kollegen bekommen hat, im Waldstück vor seinem Haus zu kultivieren und bewirt-

schaften beginnt und als Schöckl-Förster aus dem öffentlichen Leben untertaucht. So What? Im Namen aller Angehörigen des Fachbereichs für Wirtschafts- und

Betriebwissenschaften bedanke ich mich bei ihm für seinen wesentlichen Beitrag zum Wirtschaftsingenieurwesen, die gute Zusammenarbeit und Freundschaft und wünsche ihm alles erdenklich Gute für die Zukunft.

in den Regionalkreisen stehen Ihnen gerne folgende Ansprechpartner zur Verfügung:

Regionalkreis Salzburg Dipl.-Ing. Franz Schätz Geboren am 24.09.70, in Salzburg. Derzeit beschäftigt bei Mercedes-Benz Österreich, verantwortlich für den Vertrieb LKW - Österreich. Ich studierte an der TU Wien Maschinenbau-Betriebswissenschaften, schrieb meine Diplomarbeit bei der Alois Scheuch GmbH – Einführung eines Q-Managementsystems - und begann 1997 meine berufliche Laufbahn bei Mercedes-Benz. 1997-2000 Produktmanagement Sonderfahrzeuge + Marketingunterstützung 2000-2006 Marketingleitung NFZ Seit 2006 Vertriebsleitung LKW Kontakt: Mecedes-Benz Österreich Vertriebsges.m.b.H Fasaneriestraße 35, 5020 Salzburg Telefon +43-662-4478-204, Fax +43-662-4478-277 mailto:franz.schaetz@daimler.com

Regionalkreis Salzburg Dipl.-Ing. Thomas Reuter Geboren am 13.03.1971 in Salzburg. Derzeit beschäftigt bei Stieglbrauerei Salzburg GmbH als Leiter Einkauf. Er studierte an der TU Graz Wirtschaftsingenieurwesen. Welchen Herausforderungen begegnen Ihnen im aktuellen wirtschaftlichen Umfeld ? Vor allem die volatilen Rohstoffmärkte machen es immer schwieriger belastbare Voraussagen zukünftiger Preisentwicklungen zu treffen. Der Trend geht in dieser Situation wieder ganz klar zu langfristigen Vereinbarungen mit Lieferanten. Wofür braucht man das WING Netzwerk ? Networking wird auch in Zukunft eine wichtige Managementfähigkeit bleiben. Aktuelle Informationen über wesentliche Entwicklungen können zum Teil viel früher aus einem aktiven Netzwerk gewonnen werden. Das Netzwerk WING trägt also dazu bei die Zukunftsfähigkeit seines Unternehmens positiv zu beeinflussen. Kontakt: Stieglbrauerei zu Salzburg GmbH Kendlerstraße 1 5017 Salzburg Tel: +43 (0) 662 8387 1200, Fax: +43 (0) 662 8387 116 thomas.reuter@stiegl.at

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Achim Adela Adelheid Adis Adisa Adolf Adriana Ahdy Ahmed Alaa Alan Albert Aleksandar Aleksandra Aleksej Alen Alena Alenka Alessandro Alexander Alexandra Alexis Alfred Alice Alisa Aljaz Almuth Alois Aloisia Amanda Amela Ana Anais Anamaria Anamarija Anđelko Andre Andrea Andreas Andrej Andreja Andrija Andrina Anela Angela Angelika Anita Anja Anka Anna Anna-Maria Annegret Anneliese Annemarie Annette Ante Anto Anton Antonela Antonia Antonija Antonio Arang Arcan Armin Arno Arnold Arnulf Arsen Ashraf Astrid Ayman Ayse Barbara Barica Beate Beatrice Beatrix Benedikt Benjamin Berislav Bernadette Bernard Bernd Bernhard Bertram Betka Bettina Bianca Biljana Birgit Biserka Björn Blandina Blaženka Bojan Bojana Boris Borivoje Borna Borut Boštjan Božena Božica Branimir Branka Branko Brigitta Brigitte Britta Bruno Buraq Burkhard Bythia Camilla Carina Carl Carla Carmen Caroline Catharina Catherine Cathrin Charlotte Christa Christian Christiane Christina Christine Christof Christoph Christopher Clarissa Claudia Claudius Claus Clemens Corina Cornelia Cosima Čedomir Dagmar Dalibor Damir Damjan Daniel Daniela Daniele Danijel Danijela Danilo Danko Darija Darinka Dario Darko David Davide Davor Davorin Davorka Dean Dejan Dejana Denis Denise Deniz Desireé Dharamjit Diana Dieter Dietmar Dijana Dina Dino Dolores Domagoj Domen Domijana Dominik Donna Doris Dorota Doroteja Dorothe Dorothea Dragica Drago Dragutin Dražen Draženko Dubravka Dubravko Dunja Dušan Duško Đurđa Đurđica Edeltraud Edi Edin Edita Edith Eduard Egon Ehab Elena Elfriede Elia Elisabeth Elizabeta Elke Ellen Elmar Elsy Elvir Emanuel Emil Emina Emir Enio Enzo Erich Erika Erna Ernest Ernst Erwin Esther Eta Eugen Eva Eva-Maria Evelin Eveline Evelyn Ewa Ewald Fabian Fatma Fee Ferdinand Filip Firas Florian Fraisy Franc Frane Franjo Frank Franz Franziska Fridolin Friederike Friedrich Fritz Gabriela Gabriele Gasper Georg Georgia Gerald Gerd Gerda Gerhard Gerhild Gerlinde Gernot Gerold Gert Gertraude Gertrud Gertrude Gerwin Geza Giani Gianna Giovanni Gisela Gojko Goran Goranka Gordana Gorjana Gottfried Grazyna Grega Gregor Grgo Gudrun Guido Gundi Güner Guntbert Gunter Günter Günther Gurjit Hajrudin Halar Hamide Hanna Hannelore Hannes Hans Hans-Jürgen Hanspeter Harald Harjinder Hasib Hedwig Heide Heidelinde Heidemarie

people for content Heidrun Heidy Heike Heimo Heinz Helena Helfried Helga Hellfried-Hanns Helmar Helmbrecht Helmut Helmuth Hemma Henna Henrich Henriette Herbert Heribert Hermann Hermina Herta Hertha Herwig Hilde Hildegard Hildegunde Holger Horst Hrvoje Hrvojka Hrvoslav Hubert Ida Ignac Igor Ilija Ilse Ina Ines Ingeborg Ingmar Ingo Ingrid Inis Irena Irene Iris Irma Irmgard Isabel Isabell Isabella Isabelle Iva Ivan Ivana Ivančica Ivanka Ivica Ivna Ivo Ivona Ivor Izak Iztok Jacek Jacqueline Jadranka Jae-Hun Jaka Jakob Jan Jana Janez Janja Janos Jasmin Jasmina Jasminka Jasna Javorka Jeffrey Jelena Jelenko Jelica Jennifer Jerica Jerneja Joachim Jochen Joel Johann Johanna Johannes Jolanda Jorge Josef Josefine Josip Josipa Jovica Jozo Judith Julia Juliana Julija Julijana Jure Jürgen Jurica Jutta Karen Karin Karl Karl-Heinz Karlo Karolina Karoline Katarina Katharina Kathrin Katja Katrin Kerstin Kevin Kirsten Klara Klaudia Klaus Klavdija Klementina Konrad Kora Kornelija Krešimir Kristian Kristijan Kristina Krunoslav Ksenija Kurt Lada Lakhwinder Lana Laszlo Latica Laura Leda Lejla Lena Leo Leon Lidija Lillian Lisa Lisa-Maria Ljiljana Ljubica Ljubo Loredana Lothar Lucia Luka Lukas Luminita Lydia Madeleine Magda Magdalena Mahmoud Maja Maja-Bianca Majda Mak Manca Manda Manfred Manuel Manuela Mara Marcel Marcela Marco Marena Margareta Margarete Margareth Margarethe Margarita Margit Margot Margret Maria Marianne Marietta Marija Marijan Marijana Marika Marin Marina Marinela Marinko Mario Marion Marjan Marjeta Marko Markus Marlene Marlies Maro Marta Martin Martina Maša Matej Mateja Matejka Mateo Matija Matjaž Mato Matthias Meike Meinhard Mejra Melanie Melita Melitta Mercedes Meri Merima Michael Michaela Michele Mico Miha Mihaela Miho Milan Milena Miloš Mira Mirela Mirella Mirja Mirjam Mirjana Miroslav Mislav Mladen Moatamed Mojca Monika Nada Nadine Nadja Narinder Natalie Nataša Natascha Nathalie Nejka Nel Nenad Neutharda Neven Nevenka Nevio Nicola Nicolai Nicole Nicoleta Nika Nikola Nikolaj Nikolaus Nikolay Nikolina Nikša Nina Ninja Nino Noel Nora Norbert Notburga Ognjen Ognjena Oleg Olga Oliver Olivia Olliver Oskar Osman Othmar Otto Ozana Ozren Pamela Pasha Patricia Patrick Patrik Patrizia Paul Paula Pawel Petar Peter Petra Philipp Philippe Pia Predrag Primož Radica Radmila Radovan Rafael Rahela Raimund Rainer Rajender Ralf Ralph Ramon Ramona Raoul Raphaela Rastko Ratimira Regina Reiner Reinhard Reinhold Renata Renato Rene Richard Robert Rochus Rok Roland Roman Romana Ronald Rosa Rosalinde Rosemarie Roswitha Rotraud Rozalija Rozeta Rudolf Rupert Ruth Ruthilde Ružica Sabina Sabine Sabrina Said Sanda Sandeep Sandi Sandra Sanela Sanja Sanjeeva Sanjin Sara Sarah Saša Sascha Sašo Satish Sebastian Sebastjan Senka Senta Sergej Sergeja Sheyda Siegfried Sieghard Sigmund Sigrid Silke Silvana Silvia Silvija Silvio Simon Simona Simone Sinan Siniša Sirius Slavica Slaviša Slavko Slobodan Smiljan Snježana Sonja Srđan Srečo Stanislava Stanko Stefan Stefanie Stela Stella Stephan Stephanie Stipe Stjepan Stojan Sukhjinder Sukhjit Sukhvir Sunčica Susanna Susanne Suzana Svetlana Sylvia Šime Špela Tajana Tajna Tamara Tanja Tarek Tatjana Tea Teresa Tereza Terezia Theresia Theresina Thi-Mimhyen Thi-Ngoc Thomas Tibor Tihana Tijana Timm Timo Tin Tina Tine Tjaša Tobit Tomaž Tomislav Tomo Toni Tvrtko Udo Ulf Ulla Ulrich Ulrike Umberto Uroš Urška Ursula Ute Uwe Valentin Valentina Valerija Vanessa Vanja Vedran Vedrana Velinka Verena Veronika Veselko Vesna Viktor Viktoria Viktorija Vilim Vitomir Vjekoslav Vjeran Vladimir Vlado Vlasta Vlatka Vojislav Vojo Volker Wahid Walter Waltraud Werner Wieland Wilfried Wilhelm William Willibald Wolfgang Xenia Yannic Yanyre Yoldas Yvonne Zakaria Zana Zani Zdenka Zdravko Zlata Zlatko Zoltan Zoran Zorana Zrinka Zuzana Zvonimir Zvonka Žaklina Žarko Želimir Željka Željko Styria Media Group AG | Schoenaugasse 64 | A-8010 Graz (Austria) | T: +43.316.8063.0 | www.styria.com


Top-Thema

Christian Schuh

Der agile Einkauf Erfolgsgarant in volatilen Zeiten

1 Volatile Zeiten Noch im Sommer 2008 plante ein ukrainischer Stahlhersteller, 17 Mrd. US-Dollar in die Erweiterung seiner Produktionskapazitäten zu investieren. Nur zwei Monate später standen mehr als die Hälfte der Hochöfen in der Ukraine still. Was zunächst als ein auf den US-amerikanischen Immobilienfinanzierungssektor begrenzt erscheinendes Problem begann, entwickelte sich zur größten Wirtschaftskrise seit den 30er Jahren. Alle Winkel der Welt und nahezu alle Branchen wurden von dieser Krise erfasst. Gerade im Einkauf – an der Schnittstelle zum Lieferantenmarkt – wurde der Umschwung besonders stark spürbar. Die noch im Jahr 2008 dominierenden Themen Verkäufermarkt, Versorgungsengpässe und Preisauftrieb wurden durch die neuen Themen Käufermarkt, Insolvenzen von Lieferanten und Nutzung der fallenden Rohmaterialpreise abgelöst. In von der Krise besonders hart getroffenen Unternehmen kam die Einkaufstätigkeit

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aufgrund von Absatzrückgängen und übervoller Lager nahezu vollständig zum Erliegen. Durch das entschlossene Einschreiten der großen Volkswirtschaften mit riesigen Stützungspaketen konnte ein katastrophales Abrutschen der Weltwirtschaft in eine tiefe Depression vermieden werden. Allerdings macht die daraus resultierende, übermäßige Verschuldung der Staaten die sich vielerorts abzeichnende Erholung anfällig für Rückschläge. Die wohl wichtigste Lehre aus den Entwicklungen der letzten Jahre ist, dass man jederzeit auf ein Umschlagen der Situation gefasst sein muss. 2 Verliert der Einkauf in einer Krise an Bedeutung? Es stellt sich nun die Frage, was der Einkauf beitragen kann, um ein Unternehmen möglichst unbeschadet durch eine Rezession zu bringen. Neben der Aufgabe, Transparenz im Markt zu erzeugen, ist der Einkauf natürlich primär dafür zuständig, die Kosten für extern bezogene Produkte und

Leistungen zu senken und gemeinsam mit Lieferanten Wert zu schaffen. Ein drastischer Rückgang des Einkaufsvolumens kann einige Beteiligte zumindest kurzfristig an der Existenzberechtigung des Einkaufs zweifeln lassen. Viele Unternehmen in der Automobilzulieferindustrie und im klassischen Maschinenbau verzeichneten in den Jahren 2008 und 2009 Umsatzeinbrüche von 50 Prozent und mehr. Die wenigen noch ankommenden Aufträge wurden oft überwiegend mit Material aus dem Lager realisiert, da man die Lagerbestände in der Erwartung von Lieferengpässen im Jahr 2008 noch gehörig gesteigert hatte. Diese Unternehmen kauften kaum noch etwas ein, der Einkauf hat kaum noch eine Plattform für eine reguläre Interaktion mit Lieferanten und kann damit auch seiner sekundären Rolle als Informationsbeschaffer nur noch sehr eingeschränkt nachkommen. Welchen Beitrag zur Restrukturierung des Unternehmens kann der Einkauf unter solchen Umständen überhaupt noch leisten?

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Top-Thema

Abbildung 1: Segmentierung der Teilnehmer nach Branche und Umsatz; Quelle: A.T. Kearney Grundsätzlich stellen sich für Unternehmen in einer Wirtschaftskrise einkaufsseitig folgende Fragen:  Werden die fallenden Rohmaterialpreise bereits hinreichend ausgeschöpft?  Werden Auswüchse des vergangenen Verkäufermarktes, wie überhöhte Preise, ungünstige Zahlungsbedingungen und nicht adäquate Leistungen der Lieferanten in der Krise aggressiv genug adressiert?  Werden drohende Insolvenzen von Lieferanten rechtzeitig erkannt und bestehen tragfähige Notfallpläne? 3 Bestandsaufnahme der Ausschöpfung fallender Rohstoffpreise durch die deutsche Industrie Der Aufbau eines schlagkräftigen Einkaufs ist schon in Zeiten eines wirtschaftlichen Hochs nicht trivial. Ein probates Mittel für den Einstieg ist eine Bestandsaufnahme. Ausgewählt dafür wurde die wohl einfachste der oben gestellten Fragen: Werden die fallenden Rohmaterialpreise bereits hinreichend ausgeschöpft? Der viel beachtete Rohstoffindex von Jim Rogers fiel vom historischen Hoch im Juli 2008 in nur fünf Monaten um mehr als 50 Prozent. Rohöl beispielsweise fiel von 150 US-Dollar je Barrel auf rund 50 US-Dollar und der Preis für manche Stahlsorten halbierte sich. Vom Einkauf war hier ein hohes Maß an Agilität gefordert. Zuerst musste er in einem immer knapper erscheinenden Markt die Versorgung der Werke sicherstellen. Bei den dann sinkenden Rohstoffpreisen ging es vor allem darum, die Kosten zu senken.

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In vielen Gesprächen mit Einkaufsverantwortlichen und Mitgliedern der Geschäftsführung verdichtete sich der Eindruck, dass hier erhebliche Potenziale ungenutzt blieben. Anstatt aktiv auf Lieferanten zuzugehen, vertrauten viele Unternehmen darauf, dass die Lieferanten ihnen sinkende Preise automatisch weiterreichten. Die folgenden Aussagen belegen dies:  „Wir sind schon froh, dass die Rohstoffpreise nicht mehr weiter steigen.“  „Die Lieferanten geben sinkende Rohstoffpreise automatisch an uns weiter.“  „Wir wissen nicht genau, wie hoch der Materialeinsatz unserer Lieferanten ist.“  „Wir haben nicht die Ressourcen, um Bewegungen auf den Rohstoffmärkten zu verfolgen.“  „Wir schreiben regelmäßig aus, damit sollten wir von fallenden Rohstoffpreisen profitieren.“ Zunächst galt es, diese Wahrnehmungen durch eine Bestandsaufnahme in der deutschen Industrie analytisch zu untermauern. Mehr als 100 Vorstandsvorsitzende bzw. Geschäftsführer großer deutscher Unternehmen der Branchen Prozessindustrie (Chemie, Pharma und Stahl), Maschinenbau, Automobilindustrie, Energie und Versorgung, Transport und Konsumgüter nahmen 2009 daran teil. Mit den folgenden sieben Fragen wurde untersucht, inwieweit Unternehmen die richtigen Hebel nutzen, um die fallenden Rohstoffpreise zu nutzen:

1. Wie rohstoffintensiv sind die Produkte des Unternehmens? 2. In welchem Ausmaß litt das Unternehmen unter dem Anstieg der Rohstoffpreise in den Jahren 2007 und 2008? 3. In welchem Ausmaß hat das Unternehmen Transparenz über die wichtigsten Rohstoffmärkte und deren Wertschöpfungskette geschaffen? 4. In welchem Ausmaß analysiert das Unternehmen die Kostenstruktur der Zukaufteile und konfrontiert Lieferanten mit konkreten Forderungen nach kurzfristigen Preissenkungen? 5. In welchem Ausmaß hat das Unternehmen wirksame spezifische Maßnahmenpakete zum strategischen Umgang mit Rohstoffen erarbeitet? 6. In welchem Ausmaß geben Lieferanten fallende Rohstoffpreise proaktiv an das Unternehmen weiter? 7. In welchem Ausmaß schöpft das Unternehmen die fallenden Rohstoffpreise schon jetzt voll aus? Insgesamt waren die meisten Teilnehmer zwar der Ansicht, dass sie über die richtigen Hebel für den Umgang mit Rohstoffen zu verfügten. Aber 68 Prozent der befragten Unternehmen litten in den Jahren 2007 und 2008 unter den steigenden Rohstoffpreisen. Und 77 Prozent der Teilnehmer gaben an, dass ihre Lieferanten die fallenden Rohstoffpreise nicht pro-aktiv weitergaben. 43 Prozent der Teilnehmer waren davon überzeugt, dass die vorhandenen Potenziale bei Rohstoffen besser genutzt werden könnten. Selbst bei diesem vergleichsweise einfachen Thema besteht also dringender Handlungsbedarf.

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Top-Thema 4 Der Einkauf muss agil werden Die Kernfrage lautet hier: Wie kann der Einkauf dazu beitragen, ein Unternehmen möglichst erfolgreich über einen Konjunkturzyklus zu bringen? Der Rückblick in die Weltwirtschaftskrise und aktuelle Beobachtungen zeigen, dass unterschiedliche Branchen, in unterschiedlichen Ländern und Regionen von volatilen Märkten unterschiedlich stark betroffen sind. Einige Branchen – wie die Pharmazeutische

Mit der Bewertung der Auswirkung der Krise auf ein Unternehmen ist auch die wichtigste Grundlage für die Beantwortung der Kernfrage geschaffen, wie der Einkauf dazu beitragen kann, ein Unternehmen erfolgreich über einen Konjunkturzyklus zu bringen. Je nach konkreter Position eines Unternehmens im Konjunkturzyklus, ordnet die nachstehende Abbildung fünf differenzierte Strategien zu:  Management des Risikos mit Lieferanten

Gravierend sind ernsthafte, wirtschaftliche Probleme eines Lieferanten. Es gibt Branchen, in denen mit der Insolvenz von über einem Drittel der beteiligten Lieferanten gerechnet wird. Da diese oft nicht exklusiv in eine Branche liefern, können die Kollateralschäden in anderen Branchen enorm sein. Ausfälle von Lieferanten kommen auch in der Hochkonjunktur vor. Lieferanten können auch in Boomzeiten in eine wirtschaftliche Schieflage geraten, der Ausfall von Lieferanten kann auch durch Kapazitätsengpässe wegen stark steigender Nachfrage bedingt sein – ein Szenario, das es noch in der ersten Hälfte des Jahres 2008 in vielen Branchen gab. Jedenfalls sollte ein Unternehmen von teilweisen oder vollständigen Ausfällen eines Lieferanten nicht unvorbereitet überrascht werden. Wichtig ist der Aufbau einer Funktion im Einkauf, die das Management des Risikos mit Lieferanten übernimmt, sodass Ausfallrisiken frühzeitig erkannt und tragfähige Notfallpläne entwickelt werden können.

Abbildung 2: Der agile Einkauf quer über den Konjunkturzyklus Quelle A.T.Kearney Industrie und die Energiewirtschaft – kommen zumindest historisch betrachtet – gut durch Wirtschaftskrisen. Andere Branchen – wie die Hersteller von Konsumgütern – werden von Wirtschaftskrisen erst erfasst, wenn ein markanter Anstieg der Arbeitslosigkeit die Kaufkraft von Konsumenten deutlich dämpft. Schließlich gibt es Branchen – wie die Automobilindustrie – die von Krisen früh erfasst werden und einen tiefen Einbruch erleiden. Doch auch innerhalb stark betroffener Branchen gibt es markante Unterschiede. So war General Motors während der Weltwirtschaftskrise in den 30-er-Jahren so gut aufgestellt, dass man durch die Akquisition von Opel nach Europa expandieren konnte. Ähnlich schien der Volkswagen-Konzern in der Krise von 2008 deutlich besser aufgestellt zu sein als die Branche im Allgemeinen.

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 Kosten senken und Wert steigern mit dem Einkaufsschachbrett  Nachhaltige Neugestaltung der Lieferantenbeziehungen  Bereinigung des Produktportfolios  Insourcing zur Kapazitätsauslastung/Cash Management Management des Risikos mit Lieferanten Die Wirtschaft ist über Unternehmen, Branchen, Regionen und Länder hinweg so verflochten, dass jeder lokale Boom und jede lokale Krise auf die Lieferantenlandschaft jedes Unternehmen durchschlägt. Eine unmittelbar spürbare Auswirkung der Krise von 2008 sind z.B. Schwierigkeiten bei der Finanzierung bereits lang geplanter Investitionen, weil die Kreditvergabe der Banken sehr restriktiv gehandhabt wurde.

Kosten senken und Wert steigern mit dem Einkaufsschachbrett Für die Entwicklung von Beschaffungsstrategien in Abhängigkeit von Nachfrage- und Angebotsmacht wurde das Einkaufsschachbrett (www.Einkaufsschachbrett.de) entwickelt. Die Logik besteht darin, dass die Beschaffungsstrategie für eine Beschaffungsgruppe von der spezifischen Situation abhängen soll, in der sich das Unternehmen befindet. Traditionelle Ansätze im Einkauf basieren oft auf Anfragen und Volumenbündelung. Die 64 Felder im Einkaufsschachbrett bieten je nach Angebots- und Nachfragemacht differenzierte Methoden zur Kostensenkung und Wertsteigerung. Da ein Großteil dieser Methoden bisher nicht im Werkzeugkasten von Einkaufsorganisationen zu finden war, motiviert die Arbeit mit dem Einkaufsschachbrett dazu, neue und unkonven-

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Top-Thema tionelle Lösungswege zu beschreiten. Die stark interdisziplinäre Idee hinter dem Einkaufsschachbrett ist für Führungskräfte aller Funktionsbereiche unmittelbar zugänglich und führt zu einer Aufwertung des Stellenwerts des Einkaufs im Unternehmen. Besonders ein volatiles wirtschaftliches Umfeld macht eine kontinuierliche Überprüfung der Position von Beschaffungsgruppen im Einkaufsschachbrett erforderlich. Beispielsweise hat sich für alle Unternehmen, die Stahl einkaufen, die entsprechende Positionierung von Anfang 2008 über Anfang 2009 bis Anfang 2010 dramatisch verändert. Anfang 2008 bestanden gravierende Engpässe an Stahl und die Angebotsmacht der Lieferanten war hoch. Ein Jahr später waren Stahlhersteller froh, überhaupt einen Abschluss zu tätigen und Bestände abbauen zu können. Anfang 2010 wiesen viele ökonomische Indikatoren auf eine sich erholende Wirtschaft hin und die zwischenzeitliche Nachfragemacht der Kunden ließ spürbar nach. Jede dieser unterschiedlichen Positionierungen im Einkaufsschachbrett führt zu gänzlich unterschiedlichen Beschaffungsstrategien, die in der jeweiligen Situation zum Erfolg führen. Unabhängig von der gesamtwirtschaftlichen Situation ist die Positionierung im Einkaufsschachbrett individuell für das jeweilige Unternehmen vorzunehmen. Viele Unternehmen befinden sich auch während einer Rezession in einer komfortablen wirtschaftlichen Situation. Sie laufen jedoch Gefahr, die sich durch die Krise bietenden Chancen am Lieferantenmarkt nicht hinreichend auszuschöpfen. Der Einkauf wird sich nach Jahren ständig steigender Preise über die nunmehrige Trendumkehr freuen. Das Top-Management wird in der Krise, alarmiert durch die Probleme anderer Branchen, die Aufmerksamkeit primär auf den Absatzmarkt und auf das Schaffen von Reserven für schlechtere Zeiten konzentrieren. Dabei kann leicht übersehen werden, dass gerade in der Krise Durchbrüche im Einkauf möglich sind, durch eine Neudefinition der Beschaffungsstrategien für alle betroffenen Beschaffungsgruppen. Nur ein agiler Einkauf ist in der Lage, sei-

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ne Herangehensweise an den Markt in kurzer Zeit so grundlegend zu verändern. Nachhaltige Neugestaltung der Lieferantenbeziehungen Ein sich veränderndes wirtschaftliches Klima bietet Unternehmen, die gut aufgestellt sind, eine Reihe von Chancen an der Schnittstelle zum Lieferantenmarkt. Marktbeobachtungen in den Jahren vor der Krise, wie überzogene Forderungen von Lieferanten, durch Lieferengpässe ausgelöste Produktionsausfälle, nicht eingehaltene Innovationszusagen sind noch frisch. In einem Käufermarkt können Fehlentwicklungen der vorangegangenen Jahre korrigiert und grundsätzliche Weichenstellungen für die Verbesserung der strategischen Wettbewerbsposition vorgenommen werden. Es geht dabei darum, vor allem mit den großen, wichtigen Lieferanten die Spielregeln über das gesamte Spektrum der Zusammenarbeit neu zu definieren. Die entsprechenden Anstrengungen sollen aber nicht vom Gedanken an „Revanche“ getrieben sein. Unternehmen sollten sich hüten, die Fehler der Lieferanten zu wiederholen, da einseitig aufgezwungene, unfaire Bedingungen am Ende der Krise zu verstärkten Gegenreaktionen führen können. Bei der nachhaltigen Neugestaltung der Lieferantenbeziehungen sollen diese quer über alle relevanten Beschaffungsgruppen und alle Dimensionen der Zusammenarbeit auf den Prüfstand gestellt werden. Die Untersuchungen beginnen beim Beitrag des Lieferanten zur Umsetzung der Unternehmensstrategie, erstrecken sich über alle funktionalen Bereiche, die mit dem Lieferanten interagieren (zumeist F&E, Produktion und Einkauf), und schließen auch operative Themen wie Zahlungsziele oder Lagerhaltung ein. Diesem Ist-Profil der Lieferantenbeziehung wird ein Soll-Profil als eine Zielvorstellung, wie die Beziehung in zwei bis drei Jahren idealerweise aussehen sollte, gegenübergestellt. Daraus sind im Rahmen einer strategischen Bewertung jene Kernpunkte hervorzuheben, die für das Unternehmen besonders erstrebenswert sind.

Diese bilden dann gemeinsam mit den erwarteten Zielvorstellungen des Lieferanten die Grundlage für die Erarbeitung einer Verhandlungsstrategie. Ziel der Verhandlung ist es, eine vernünftige, bessere und nachhaltig wirkende Neugestaltung der Lieferantenbeziehungen herbeizuführen. Diese wird natürlich primär die Interessen des Unternehmens berücksichtigen, sollte aber auch die Interessen des Lieferanten nicht außer Acht lassen. Denn ein Geschäft kann auf Dauer nur stabil sein, wenn es für beide ein Geschäft ist. Bereinigung des Produktportfolios In Boomzeiten ist der Druck, eine hohe Komplexität im Produktportfolio direkt anzugehen, dank guter Absatzund Ergebniszahlen oft nicht groß genug. Eine Krise bietet die Gelegenheit, sich von unprofitablen Geschäften zu trennen und sich optimal für die Zeit in und nach der Krise zu positionieren. Gerade der Einkauf kann bei der Bereinigung des Produktportfolios eine Schlüsselrolle spielen, da er fast nie der Verursacher hoher Komplexität ist und daher den Status quo unvorbelastet hinterfragen kann. Gleichzeitig verfügt er über detaillierte Kenntnis des aktuellen Produktportfolios und erhält aus der Interaktion mit Lieferanten täglich Hinweise auf die Kosten, die von der Komplexität verursacht werden. Die Bereinigung des Produktportfolios eines Unternehmens kann vom Einkauf federführend vorangetrieben werden. Ebenso wie bei den vier anderen differenzierten Strategien, um ein Unternehmen möglichst erfolgreich über einen Konjunkturzyklus zu bringen, ist der Einkauf aber auch hier auf eine enge interdisziplinäre Zusammenarbeit mit anderen Funktionsbereichen angewiesen. Im ersten Schritt ist Transparenz der Komplexitätskosten über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg herzustellen, insbesondere eine verursachungsgerechte Zuordnung der Komplexitätskosten auf die Kostenträger Produkt und Kunde. Damit kann man sehr schnell Produktsegmente und Kundengruppen erkennen, die einen schlechten oder gar negativen Beitrag zur Wertschöpfung aufweisen. Fortsetzung Seite 29

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Top-Thema Hier gilt es nun, aus einem Maßnahmenbündel, das vom Anheben der Preise bis zum Streichen der entsprechenden Produktsegmente reicht, die richtige Maßnahme auszuwählen. Es geht nicht darum, einfach die kleinsten Segmente zu eliminieren. Die Regulierung der Komplexität kann gezielt zur Differenzierung im Wettbewerbsumfeld oder zur Kostenminimierung entlang der Wertkette genutzt werden. Gerade an dieser Stelle ist eine enge Verzahnung mit der Unternehmensstrategie erforderlich. Nachhaltigkeit der Anstrengungen zur Bereinigung des Produktportfolios wird dadurch erreicht, dass Kenngrößen aus dem Komplexitätsmanagement, wie Mindestrenditen pro Produktsegment, in Zielvereinbarungen übersetzt werden und über geeignete Werkzeuge und Systeme eine kontinuierliche Überwachung und Steuerung der Komplexität sowie der damit verbundenen Kosten und Strukturentscheidungen ermöglicht wird. Insourcing zur Kapazitätsauslastung/ Cash Management In Unternehmen, die stark von einer Krise betroffenen sind, ist der Fokus meist auf kurzfristige Maßnahmen, die das Überleben sichern sollen, eingeengt. Der Einkauf kann hier vor allem beim Abfedern von Remanenzkosten einen wesentlichen Beitrag leisten: Selbst wenn dies gewollt wäre, können Unternehmen den Personalstand nicht schnell genug abbauen, um diesen an den kollabierten Auftragseingang anzupassen. Es gilt hier also, Wertschöpfung ins Haus zu holen, mit der die vorhandenen Mitarbeiter und Maschinen bestmöglich ausgelastet werden können. Diese Wertschöpfung von anderen Unternehmen zu erhalten ist in einer Kri-

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se nicht unmöglich, aber doch sehr anspruchsvoll. Mehr Erfolg verspricht ein prüfender Blick auf Umfänge, die gegenwärtig von Lieferanten gefertigt werden, wenn sie früher vom Unternehmen selbst hergestellt und z.B. aus Kapazitätsgründen outgesourct wurden. Die erforderlichen Kompetenzen sind häufig noch im Haus vorhanden und die Entscheidung, das Outsourcing zumindest temporär – unter ausschließlicher Berücksichtigung der Grenzkosten – wieder zurückzunehmen, liegt ausschließlich beim Unternehmen. 5 Schlussbetrachtungen Unternehmen müssen sich der neuen wirtschaftlichen Realität stellen: nicht Jahrzehnte nahezu ungebremsten Wachstums sind der Normalzustand, sondern ein permanenter Wechsel zwischen Boom und Krise. Um erfolgreich über die zukünftig wohl noch volatileren Konjunkturzyklen zu kommen, müssen sich Unternehmen permanent die folgenden Fragen stellen:  Was sind die Treiber des gegenwärtigen Trends?  Wie robust sind diese Treiber?  In welchen Szenarien kann eine Trendwende eintreten?  Wie werden Kunden, Lieferanten und Wettbewerber auf die Trendwende reagieren?  Wie gut ist das Unternehmen auf die Trendwende vorbereitet? Eine Schlüsselrolle kommt dabei den Kernfunktionen der Wertschöpfung eines Unternehmens zu – also Einkauf, Produktion, Logistik und Vertrieb.

Dipl.-Ing. Dr.techn. Christian Schuh Leiter der europäischen Supply Management Practice, A.T. Kearney, Wien Je agiler diese Kernfunktionen im Erkennen neuer Situationen und in der Anpassung darauf sind, desto erfolgreicher werden Unternehmen auch in volatilen Zeiten sein. Literaturhinweise Schuh, Ch. u.a.: Das Einkaufsschachbrett. www.einkaufsschachbrett.de Schuh, Ch. u.a.: Der agile Einkauf. Erfolgsgarant in volatilen Zeiten. Gabler, 2011 Autor: Dipl.-Ing. Dr.techn. Christian Schuh ist Leiter der europäischen Supply Management Practice von A.T. Kearney und in Wien ansässig. In seinen 16 Jahren bei A.T. Kearney hat er eine Vielzahl von Projekten für Klienten aus der Anlagenbau-, Automobil-, Rüstungs-, Verpackungs- und Stahlindustrie in Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Österreich, Ukraine und in den USA verantwortet. Seine Beratungsschwerpunkte umfassen Einkauf, Produktentwicklung und Organisation. Er ist Autor einer Reihe von Fachbüchern, darunter „Das Einkaufsschachbrett“, 2008 im Gabler Verlag erschienen. Vor A.T. Kearney war er mehrere Jahre bei Unilever tätig. Er hat an der TU Graz Wirtschaftsingenieurwesen/ Maschinenbau studiert und war in den Jahren 1989 bis 1992 Universitätsassistent am UFO.

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Top-Thema

Björn Fellner

Patterns of Strategic Flexibility In increasingly turbulent business environments of today’s globalizing economy, where strategically relevant changes in the context of industrial organizations are no exceptions anymore, the dominant approaches to firm strategy, like sustainable competitive advantage and strategic fit, have to be explicitly complemented by the notion of strategic flexibility. This paper is identifying and analyzing patterns of strategic flexibility in a firm’s strategy when this firm is facing significant changes in its environmental context. Based on the analysis of 35 interview sessions with senior executive managers of 25 companies and 116 incidents, this research is identifying distinguishable forms environmental turbulence, which companies are perceiving in their business environment and corresponding patterns of strategic flexibility in the strategy of these organizations.

1 Introduction “Technological change demands an even greater measure of adaptability and versatility on the part of the general management of a large organization. Unless management remains alert, it can be stricken with complacency – one of the most insidious dangers we face in business.” (Watson T. 1963: 63). Many incumbent firms in the manufacturing industry of western highwage countries, which operate in international or global markets, face a dilemma situation in today’s business environment. To successfully compete with emerging firms from so-called low-cost countries, these companies have to increase their efforts for technological innovation, either to maintain a

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competitive cost base or to differentiate their products. Either way is often increasing technology intensity of these firms, and therefore competitive advantage of these companies is increasingly based on technology and technological knowledge and innovation. Additionally, already established positions of technological advantage are becoming less sustainable. In a global analysis of interviews with 1000 chief executive officers (CEOs), a recent IBM study identifies a so-called change gap (IBM 2008: 14). While 83% of all interviewed CEOs expect substantial change in the business context of their organizations, only 61% could confirm that their companies were able to handle substantial change suc-

cessfully in the past. On the one hand, companies are facing a more dynamic and complex technology environment, which increases uncertainty for technology decisions, but also limits durability of these decisions. At the other hand, the overall criticalness of technology as a strategic variable is increasing. Fine argues that in this new environment, a firm needs the ability to continually redesign itself and its strategy for chains of temporary technology-based competitive advantages (Fine C.H. 1996: 5). The ability to change quickly and successfully when facing increasingly substantial and also unexpected changes in the business environment is proposed to become more critical than ever (IBM 2008: 18). It is exactly

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Top-thema this ability to change and reconfigure an organization and its strategy when confronted with significant changes, which is summarized by the notion of strategic flexibility (Evans J.S. 1991: 69ff). The qualitative data for the conclusions in this paper was collected in Austrian, German and Swiss manufacturing companies by conducting semi-structured expert interviews with

of a firm. In business contexts, which are affected by strategically relevant change, tomorrow’s economic performance of a firm may be completely independent from today’s strategic fit, as all competitive advantage is only temporary. There is a conflict of goals that does not exist in stable and predictable business environments and which has to be resolved by an adequate balance

Figure 1: Dynamic patterns in strategy depending on timing and quality of perception of an incident of environmental turbulence senior executive managers of these organizations. 2 The Concept of Strategic Flexibility Although the literature and contributions to strategic flexibility are highly diverse, some common and central elements were identified, which serve as a basis for a construct of strategic flexibility. For this work the following approach to strategic flexibility is adopted: Strategic flexibility is a state of intended or intentionally endured strategic misfit between the currently attained or pursued strategic positions of competitive advantage, the current business context and the current resource and capability base of an organization. A state of strategic flexibility is created by strategic options on the future adoption of alternative or additional forms and sources of competitive advantage. In stable business environments where competitive advantage is sustainable, current firm successes and superior performance is a sufficient criterion for sustainability and survival

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between strategic fit and strategic flexibility. Strategic fit is an organizational state of optimal alignment between the current business environment and a company’s resources, capabilities and positions, which realizes or maintains competitive advantage. Strategic flexibility can be interpreted as the organizational state of alignment between a company’s resources, capabilities and positions, the strategically relevant change in its environment and its strategic options on new forms and sources of competitive advantage. Strategic flexibility in this sense is some form of intentional static strategic misfit or dynamic strategic fit with the business environment. Parallel to strategic fit with the current conditions in the business environment, strategies of firms in increasingly turbulent environments also have to support an adequate state of strategic flexibility. An optimal strategy creates an adequate balance between strategic fit and strategic flexibility depending on the degree of turbulence in the business environment.

3 Empirical Analysis and Results 3.1 Perception of Turbulent Business Environments The interviewed experts reported on 116 historical and recent cases of strategically relevant changes in their business environment. Despite significant differences in industry context and the heterogeneity of the studied companies, it was possible to cluster these incidents into three generic categories by identifying relevant dimensions:  Known Knowns (48 cases): Strategically relevant incidents in the business environment were anticipated by the organization before they actually occurred and were sufficiently understood by the organization before they showed any impact.  Known Unknowns (42 cases): Strategically relevant incidents in the business environment were anticipated by the organization before they actually occurred but were initially not sufficiently understood.  Unknowns (26 cases): Strategically relevant changes in the business environment, which were not anticipated before their occurrence and showed direct impact on the organization. Figure 1 shows the underlying logic of this categorization. While the first dimension distinguishes between anticipated and unanticipated incidents (timing of initial perception), the second dimension differentiates the quality of existing knowledge and insights related to the incident and its consequences within the company (quality or perception). 3.2 Identified Patterns of Strategic Flexibility By analyzing how companies manage incidents of turbulence in their business environment, it was concluded that the perceptions of environmental turbulence by senior managers trigger dynamic strategic decisions. The notion dynamic implies two phenomena: First, these patterns evolve and change over time and are not discrete events at a certain point of time, and second, the patterns have a cumulative and path-

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top-thema expected and prepared by the company as a known known. Georg Fischer was preparing and initiating merger and acquisition activities to get adequate access to intellectual property and know-how in the emerging substitution technology, which was threatening one of the company’s products.

Figure 2: Pattern of Strategic Flexibility for Known Knowns dependent character of commitment and take into account additional or changing insights and assumptions. Depending on timing and quality of perception, three general dynamic change patterns of strategy change were identified. Figure 1 applies this distinction and shows these dynamic change patterns depending on timing and quality of perception of a reported incident. If a future incident is perceived as a known known, a predict, prepare & enact pattern was identified in the strategy of the involved company. If an incident is anticipated but there is a significant residual ambiguity on the incident and its consequences for the company (known unknowns), the involved organization shows decision patterns in their strategy, which can be interpreted as anticipate, preempt & align pattern. If the incident is not anticipated at all (unknowns), a purely reactive sense, respond & renew pattern in the strategy of studied industrial organizations was identified. 3.2.1 PPE-Pattern (Predict, Prepare & Enact) for Known Knowns This pattern of strategic flexibility where incidents of environmental turbulence are predictable and sufficiently understood as known knows, show three phases (see Figure 2):  Predicting the future incident of turbulence, its impact on the organization and an adequate strategic response.  Preparing for the future realization by designated initiatives as integrated part of the intended strategy.  Enacting of prepared measures and relevant elements of the intended

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strategy, if the incident occurs as predicted. If the incident does not occur as predicted because of wrong initial assumptions or changing circumstances, the recurrence to the initially intended strategy serves as a fallback position. Case “Known Knowns”: Georg Fischer Partial substitution of core product technology by alternative and improving process technology  One of Georg Fischer’s business units is producing precision machinery and automation equipment for tool and mould making. Wire and die-sinking electric discharge machines were initially one of Georg Fischer’s core products and are still part of its current product portfolio. The production process provided by Georg Fischer’s technology was basically without alternative for the applications of Georg Fischer’s customers. In their very beginning, socalled high-speed or high-performance milling systems were regarded as inferior to the provided electric discharge machines until technological innovations and continuous improvements of this technology enabled the application of high-speed milling for tool and mould making of Georg Fischer’s customers. Although high-speed milling and its future potential was regarded as massive threat of obsolescence to one of Georg Fischer’s core technology and flagship product, this partial substitution process between competing process technologies was perceived as foreseeable change and was therefore  The author is grateful to the interviewees at the studied companies for the permission to publish the cases.

When analyzing 48 incidents which were perceived as known knowns, the predict, prepare & enact pattern emerged as a dominant sequence in strategy change. In all cases the involved companies were completely aware of the upcoming turbulence. The impact, timing and the underlying causality of the incident was sufficiently understood by involved decision makers. As the eventual occurrence of the predicted incident and the realization of the consequences for the company were regarded as highly probable, the company prepared by formulating a new intended strategy, which took into account the predicted incident. Although these incidents were perceived as highly probable, their eventual or complete realization in the future creates a residual uncertainty, whether the prediction turns out right. The complete commitment in form of full enactment and adoption of the prepared measures takes place, if the probable prediction is realizing. Georg Fischer enacted a full commitment to the intended strategy by realizing major acquisitions in the competing technology, when they were completely confident it is necessary. In all cases of identified known knowns, the companies immunized themselves for the predicted change by specific creation of strategic options. 3.2.2 APA-Pattern (Anticipate, Preempt & Align) for Known Unknowns This pattern can be described by three phases (see Figure 3):  Anticipating a future incident of turbulence without full insight on its potential impact and an adequate response by the organization.  Preempting the incident of turbulence to create additional insight by actively or passively following its

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top-thema

Figure 3: Pattern of Strategic Flexibility for Known Unknowns further development in the intended strategy.  Aligning of the preempting activities within the intended strategy, if resolving ambiguity allows more specific commitments. Case “Known Unknowns”: MONDI Business Paper – Diverse substitution and obsolescence scenarios for uncoated fine paper MONDI Business Paper is a global manufacturer of uncoated fine paper of different quality. Depending on local conditions, the integrated paper mills of MONDI Business Paper use different technologies and resources for its production processes by eventually producing a certain portfolio of homogenous products. The actual production process of paper is considered to be a mature industrial process with many incremental improvements but with a stable dominant design in process and architecture. One imaginable future scenario for MONDI Business paper is the complete substitution of paper by bio-plastic made of renewable organic resources. Plastic extrusion technology could be used to produce paper-like plastic films, which could substitute the entire product by using less energy and creating less environmental emissions over the whole production process. Additionally to the substitution of conventional paper by plastic, another imaginable scenario is the obsoleteness of paper, because of breakthroughs in mobile electronic devices like e-books, flexible displays, touch screen technology, improved infrastructure and information & communication technology could eventually realize the

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long-existing scenario of “paper-free households”. Next to the preferred scenario of incremental developments of the statusquo, MONDI Business Paper perceives these two alternative pictures of the future as know unknowns, which would imply massive technology discontinuities in the case of their realization. By analyzing reported behaviors of companies triggered by 42 incidents that were interpreted known unknowns, the anticipate, preempt & align pattern was identified. In these cases, technology turbulence is perceived as either alternative or additional scenario for the future. Although anticipated, it creates ambiguity for the organization, because different versions of the future are imaginable. MONDI Business Paper could imagine its own future obsolescence, as its product may become substituted. Although a scenario is a consistent and plausible picture of the future, the ambiguity on if, how, when and why a scenario realizes, keeps these companies from full commitments. Instead, the studied companies preempted the known unknowns with parallel initi-

atives of limited commitment. MONDI Business Paper prepares a specific involvement into sustainable organic resources and the necessary process technologies. While these steps initiate an involvement into these known unknowns, which somehow correlates with perceived probabilities and level of urgencies related to these scenarios, these involvements are of limited commitment and specificity. If a known unknown is realizing, the preemptive actions allow to align strategies by gradually changing the intensity and specificity of commitments. 3.2.3 SRR-Pattern (Sense, Respond & Renew) for Unknowns The identified dynamic change pattern in strategy when organizations are facing the unanticipated occurrence of environmental turbulence consists of these three distinguishable phases (see Figure 4):  Sensing the actual realization of an incident of turbulence and its impact on the organization.  Responding to the occurrence by immediate and designated initiatives to address resulting threats and opportunities in the currently realizing strategy.  Renewing the initially intended but obsolete strategy by considering the occurrence of and immediate response to the unanticipated incidents of turbulence. Case “Unknowns”: ANDRITZ – Unanticipated breakthrough of substitutive product technology A business unit of ANDRITZ is providing metal and steel processing facili-

Figure 4: Pattern of Strategic Flexibility for Unknowns

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top-thema ties to their customers. One of the core products and technological know-how of this business unit are galvanization facilities to process steel for high-quality demands of the automotive industry. The galvanization technology by electrolytic zinc coating, provided by ANDRITZ, was considered to be the most reliable process, which was able to fulfill the highest quality requirements. An alternative galvanization process, hot dip galvanization, which allows for lower investment and operation costs, was inferior in quality and was initially not used for any high quality application of ANDRITZ’ customers. Process innovations made the hot dip technology a reasonable and cheap but unexpected alternative also in segments with higher requirements. With only low anticipation, ANDRITZ was confronted with technological improvements of this substitutive technology and interpreted it as an unexpected and massive threat to one of its core businesses. Additionally to the cost advantages in investment and operations, it was recognized that there was also a potential for further technological improvements. In all 26 cases, where an unanticipated incident occurred, immediate attention and a timely and proper response was required. ANDRITZ responded by prompt strategic actions, which eventually disrupted the existing intended strategy. They did initially not intend to enter hot-dip galvanization technology, but they immediately started external sourcing of technological competence via merger and acquisition activities when hot-dip galvanization became an obvious threat.

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4 Concluding Summary Goal of this paper was to study the phenomenon of strategic flexibility in firm strategies of incumbent firms in turbulent business environments. Depending on when and how good companies perceive these incidents, different patterns of strategic flexibility are changing firm strategies. This flexibility value of adequate strategic options is embedded in their functionality of creating a potential flexibility of choice and to create strategic flexibility before it is actually needed. References Evans J.S. 1991: Strategic Flexibility for High Technology Maneuvers: A Conceptual Framework, in: Journal of Management Studies 28 (1), 69-89. Fellner, B. 2010: Strategic Flexibility in Technology Strategy, Doctoral Thesis, TU Graz. Fine C.H. 1996: Industry Clockspeed and Competency Chain Design – An Introductory Essay, Dartmouth College, Hanover. Hamilton W.F. 1990: The dynamics of technology and strategy, in: European Journal of Operational Research 47 (2), 141-152. IBM 2008: The Enterprise of the Future, IBM Global CEO Study 2008, www. ibm.com, [October 2009].

Dipl.-Ing. Dr.techn. Björn Fellner Leiter Unternehmensentwicklung Hainzl Industriesysteme, Linz Lichtenthaler E. 2002: Organisation der Technology Intelligence, Verlag Industrielle Organisation, Zürich. Watson T. 1963: A Business and Its Beliefs, McGraw Hill, New York. Autor: Dipl.-Ing. Dr.techn. Björn Fellner, Jahrgang 1978, ist gebürtiger Linzer. Im Anschluss an Matura und EF-Präsenzdienst nahm er das Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der TU Wien auf. Nach wissenschaftlicher Mitarbeit am Institut für Verbrennungskraftmaschinen der TU Wien (Prof. Lenz) war er als Universitätsassistent am Institut für Unternehmungsführung und Organisation der TU Graz (Prof. Haberfellner) beschäftigt. In seiner Dissertation beschäftigte sich Björn Fellner empirisch mit erfolgreichen Technologiestrategien. In dieser Zeit absolvierte er zahlreiche, mehrmonatige Studien-, Lehr- und Forschungsaufenthalte an Universitäten in England, Kanada und den USA. Aktuell ist Dr. Fellner als Leiter Unternehmensentwicklung bei der HAINZL Industriesysteme GmbH mit Sitz in Linz angestellt.

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top-Thema

Foto: Partnermeeting bei Roland Berger, Wien, foto by Christian Irrgang

Manfred Reichl

Managing Management Consultancies 20 Jahre – davon etwa 15 Jahre als Managing Partner – habe ich in einem internationalen Mangementberatungs-Unternehmen gearbeitet. In dieser Zeit habe ich das anfangs praktisch nicht vorhandene Geschäft in Österreich/Central Eastern Europe zur zuletzt drittgrößten Region dieses Unternehmens mit etwa 150 Beratern und mehr als 10 Partnern ausgebaut. Für meinen verehrten Freund, Lehrer und ehemaligen Chef Prof. Reinhard Haberfellner, früher selbst Berater, habe ich im Folgenden einige Überlegungen zu einer Frage angestellt, die mich immer wieder bewegt hat: Ist die Führung eines Beratungsunternehmens normale Führung eines normalen Unternehmens, oder ist das etwas Spezifisches?

Was ist so Besonderes an Top Management Consultancies? Unternehmen, die Unternehmensführer zu Grundsatzfragen von Strategie und Organisation beraten, erscheinen prima vista als etwas Eigenartiges: sie beschäftigen sich mit etwas nicht Greifbarem, verlangen aber viel Geld dafür („Soft advice for hard currency“ als eines der Standardvorurteile); sie sind ziemlich virtuelle Sammlungen intelligenter Personen, die immer andere Unternehmen beraten; sie haben etwas geheimnisvoll Abgeschlossenes, weil ihre Firma nur den Führungskräften gehört (aufgrund dieser Mit-Eigentümerschaft „Partner“ genannt), die damit (oft) viel Geld verdienen; vordergründig werden sie von Managern und von Politikern gemieden und trotzdem kommen wenige ohne sie aus (dass man ohne Berater arbeitet, gehört ja bei vielen Managern – aus welchem Grund auch

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immer – zur üblichen Rhetorik und bei Politikern zur Rechtfertigung gegenüber den Wählern); zwar wird das Engagieren eines Beratungsunternehmens meist geheim gehalten, oft aber auch bewusst veröffentlicht, um den Aktionären vor allem in Krisenzeiten ein Gefühl der Sicherheit zu geben und dadurch den Aktienkurs zu treiben. Trotz all dieser Eigenarten, vordergründigen Vorbehalte und hohen Kosten wachsen die großen Top-Management-Beratungsunternehmen seit Jahrzehnten (mit wenigen Ausnahmen) von Jahr zu Jahr – was zeigt, dass das Ganze nicht so auf Sand gebaut ist, wie man aufgrund dieser „dubiosen“ Rahmenbedingungen eigentlich annehmen müsste. All diese einander widersprechenden Eindrücke haben in der Öffentlichkeit ein Image entstehen lassen, das eine Mischung aus Bewunderung, Neid, Skepsis und Verachtung zu sein scheint.

Selbst die Führungskräfte dieser Unternehmen wissen oft nicht genau, was sie nun wirklich sind: Projektleiter, Gesellschafter, Akquisiteure, Manager oder einfach nur Berater? Und viele wissen auch nicht wirklich, wie so ein Unternehmen nachhaltig zu führen ist. Deshalb notiere ich im Folgenden einfach einige Gedankensplitter zu diesem Thema: Lassen Sie mich zunächst etwas zu Top Management Consultancies sagen: Die Zahl der Beratungsunternehmen ist unüberschaubar und äußerst fragmentiert. Sogenannte Top Management Consultancies, die das oberste Management großer Unternehmen umfassend beraten, gibt es aber nur sehr wenige. Außerhalb der USA sind die bekanntesten McKinsey, BCG, Roland Berger Strategy Consultants, Booz Allen, AT Kearney und einige mehr. Roland Berger Strategy Consultants ist das einzige Unternehmen nicht-ameri-

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top-thema kanischen Ursprungs, das es zu Weltgeltung gebracht hat. I Was sind die Charakteristika von Top Management Consultancies? Im Prinzip ist das Geschäftsmodell in der Top Management Beratung relativ einfach und deckt sich mit dem erfolgreicher Unternehmen aller Branchen: Die besten Mitarbeiter unter der eigenen Marke sammeln und mit professionellen Prozessen möglichst kostenoptimal ein Ergebnis erbringen, das den Kunden immer wieder positiv überrascht. Was ich mit diesem Satz meine und wie dies auf die Führung eines solchen Unternehmens reflektiert, strukturiere ich in folgende sieben Punkte: 1 Sie sind Markenunternehmen Namen wie McKinsey, BCG oder Roland Berger sind Markennamen – und zwar B2B-Dienstleistungsmarken, die professionellen Kunden Vertrauen in Leistungsversprechen geben sollen, auch wenn dieses zunächst wenig greifbar ist. Für Top Manager stellt sich oft die Frage: Welches Beratungsunternehmen kommt für eine bestimmte Aufgabenstellung in Frage und welches ist für meine Bedürfnisse das Beste? Das Projekt ist meist besonders wichtig für die Zukunft des Unternehmens, anspruchsvoll, komplex, nicht genau definiert und das Ergebnis ist noch schwer greifbar. Alle großen Consultancies versprechen eine bestmögliche Arbeit und untermauern ihre Kompetenz mit beeindruckenden Referenzen. Der Preis ist oft nicht wirklich ausschlaggebend, denn die Arbeit ist meist zu wichtig, als dass man sie dem Billigsten anvertrauen könnte. Und so ist Vertrauen im Endeffekt die einzige Entscheidungsgrundlage für so eine kostenintensive Investition. Dieses Vertrauen bildet sich aus vielen harten und weichen, bewussten und unbewussten Faktoren, vor allem aber aus dem Image der Marke, dem Ruf der Personen an der Spitze des Unternehmens, evtl. eigenen Erfahrung mit dem Unternehmen und dem Eindruck von jenen Führungspersonen, mit denen man es während der Projektdefinition zu tun hat. Ist das Markenimage eines Beratungsunternehmens schon gegenüber

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den Kunden entscheidend, ist es gegenüber dem „Beschaffungsmarkt“ fast noch wichtiger: es soll dem Unternehmen die besten Mitarbeiter, die „Talents“, bringen, die die eigentlichen „Produktionsfaktoren“, die „Professionals“ von Consultancies sind. Die besten Talente zu bekommen, ist der eigentliche Erfolgsfaktor von Beratungsunternehmen, denn längerfristig erfolgreicher ist der, der die besten Professionals hat. Diesen umworbenen Nachwuchspersönlichkeiten soll die Marke Vertrauen geben, dass sie dort eine anspruchsvolle Arbeitsumgebung, intensive Lernmöglichkeiten, hohe Attraktivität im Lebenslauf und rasche Karriere erwartet. Die Pflege der Marke des Unternehmens ist also die wichtigste und längerfristig entscheidende Aufgabe der Führungskräfte einer Top Management Consultancy. Sie ist in die anderen Erfolgsfaktoren so verwoben, dass sie oft nicht explizit erwähnt wird. Und doch ist diese Markenpflege intensiv und aufgrund des Anspruchsniveaus der Zielgruppen besonders sensibel zu betreiben. 2 Sie wachsen durch Teilung Tägliche Hauptaufgabe von Partnern ist die Akquisition von Aufträgen und die Auslastung der Mitarbeiter. Erfolgreich in der Beratung ist nur derjenige, der ein stetig wachsendes Geschäftsvolumen aufweisen kann. Kunden erwarten, dass die Person, der sie das Vertrauen schenken, während der ganzen Projektarbeit als Ansprechpartner fungiert und auch für die Ergebnisse gerade steht. Ein Partner muss also intensiv in die Abwicklung eines Projektes, oft als (oberster) Projektleiter, eingebunden sein; parallel muss er aber auch das Geschäftsvolumen mit weiteren Akquisitionen ausbauen. Dieser „Spagat“ zwischen Projektarbeit und Akquisition bestimmt die tägliche Arbeit eines Partners und ist die größte Hürde, die Nachwuchsführungskräfte überspringen müssen. Viele „ertrinken“ in der täglichen Projektarbeit und schaffen es nicht, sich für den Aufbau eines eigenständigen Akquisitionsgeschäfts freizuschwimmen. Aufgrund dieser Charakteristik kann ein Partner üblicherweise nur ein begrenztes Geschäftsvolumen selbst managen. Um weiter zu wachsen,

muss er weitere (Nachwuchs-) Partner entwickeln, die den erwähnten Spagat eigenständig schaffen. Wachsen durch Delegieren ist also nur begrenzt möglich, das Wachstum eines Beratungsunternehmens resultiert aus Zellteilung. Partner, die bewiesen haben, dass sie das Unternehmenswachstum treiben können, indem sie andere führen und zu Partner entwickeln können, erhalten üblicherweise breitere Verantwortung. Sie beginnen einen ganzen Unternehmensteil zu managen, der aus mehreren dieser unternehmerischen Einheiten besteht, und wachsen damit in die Führung der Gesamtgesellschaft hinein. 3 Sie gehören den Führungskräften Unternehmer sind üblicherweise ausgeprägte Persönlichkeiten. Sie wollen nicht nur relativ unabhängig sein, sondern auch wie erfolgreiche Unternehmer verdienen, also nicht nur ein Gehalt als Angestellter beziehen, sondern sie wollen an den Gewinnen und am Wertzuwachs des Unternehmens beteiligt sein. Partner eines Beratungsunternehmens sind derartige Unternehmer. Sie flüchten aus Umgebungen, in denen sie einengende Hierarchien spüren. Gleichzeitig wissen sie aber auch, dass sie als Einzelpersonen nur Aufträge erhalten würden, die eine begrenzte Größe, Komplexität und damit auch einen begrenzten intellektuellen Anspruch und begrenzte Verdienstmöglichkeiten bieten. Um anspruchsvollere Projekte und damit höheres Einkommen zu generieren, brauchen sie Kollegen, mit denen sie sich ergänzen. Diese Verbindung von unternehmerischer Freiheit auf der einen Seite, und Wachstumsmöglichkeiten und gegenseitigem Ergänzen andererseits, erfüllen nur Gesellschaften im Eigentum gleichberechtigter Unternehmer, also Partnerschaften. Partner die nicht einen fairen operativen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten, passen nicht in eine solche Umgebung und werden durch ein konsequentes Up-or-Out-Prinzip aussortiert, meist nicht durch Kündigung, sondern zu beiderseitigem Vorteil durch einen gezielten Umstieg in andere Unternehmen. Aus dieser Struktur resultiert auch der Druck nach möglichst hohen Gewinnen des Gesamtunternehmens.

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top-thema Dazu stacheln sich die Partner gleichsam gegenseitig in die Höhe; die gegenseitige Abhängigkeit erhöht den sozialen Druck weiter. Führung eines Beratungsunternehmens heißt also auch: Führen jener Personen, die gleichberechtigte Miteigentümer des Unternehmens sind. Die Geführten sind gleichzeitig auch die mitbestimmenden Eigentümer, deren Einkommen direkt vom Erfolg des Unternehmens und damit von der Managementleistung der obersten Führungskräfte abhängt. In dieser Hinsicht erfordert also die Führung von Partnerschaften andere Führungsqualitäten als die Führung hierarchischer Unternehmen mit unternehmensexternen Eigentümern. 4 Sie haben professionelle Geschäftsprozesse Trotz dieser unternehmerischen und partnerschaftlichen Ausrichtung sind Top Management Consultancies durchaus hierarchisch aufgebaute Unternehmen. Bei den Professionals gibt es eine Reihe von Qualifikationshierarchien und auch innerhalb des Partnerkreises sind Abstufungen üblich. Sie müssen deshalb nach genauen und professionellen Geschäftsprozessen arbeiten, etwa in der Projektabwicklung, in der Akquisition, in der Kapazitätsplanung, in der Entwicklung der Mitarbeiter, im Know-how-Management etc. In dieser Hinsicht arbeiten sie wie normale Unternehmen, etwa auch beim Controlling und der Jahresplanung, bei den Regeln für die Zusammenarbeit, hins. einzuhaltender Prozessschritte, bei der Qualitätssicherung etc. Wie in jedem Unternehmen erfordert dies viele Meetings, die sich mit organisatorischen Herausforderungen, der internen Koordination, mit Abstimmungen etc. beschäftigen. Im Sinne aller Partner müssen die Führungskräfte die Kosten niedrig halten (etwa durch eine möglichst hohe Auslastung der Professionals, durch Kostendisziplin bei internen Services und bei Overheadkosten) und gleichzeitig auf der Durchsetzung besserer Preise insistieren. Vor diesem Hintergrund muss das Management professionell und im Sinn des englischen

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Wortes „tough“ (fälschlich oft als hart übersetzt) handeln.

6 Sie sind strukturell auf Vielarbeit und hohe Leistung ausgerichtet.

5 Sie haben eine kohäsive Unternehmensund Incentivierungskultur

Als oberste Führungskräfte großer Unternehmen sind die Kunden von Top Management Consultancies hochqualifiziert und anspruchsvoll. Außerdem sind die Ergebnisse eines Beratungsprojektes nicht genau definierbar. So ist es ganz natürlich, dass sich (vor allem bei beratungs-unerfahrenen Kunden) Erwartungsunterschiede ergeben. Viele Kunden erwarten sich wahre Wunder, was durch die oft als hoch empfundenen Preise unterstrichen wird. Um ein Projekt in der Wahrnehmung des Kunden als erfolgreich erscheinen zu lassen, muss der Berater deshalb die Erwartungen seines Kunden übererfüllen. Eine „nur dem Angebot entsprechende“ Leistung wird vom Kunden oft als indifferent oder sogar als kritisch wahrgenommen.

In solch virtuellen, durch starke unternehmerische Persönlichkeiten geprägten Umgebungen eine ausgeprägte und kohäsive Unternehmenskultur aufzubauen, ist nicht einfach: Die Professionals arbeiten meist beim Kunden und nur selten in ihren Büros; die unternehmerischen Einheiten werden von sehr unterschiedlichen Persönlichkeiten geführt; und die unmittelbaren Kollegen wechseln von Projekt zu Projekt – alles Faktoren, die zwar eine sehr flexible und leistungsorientierte Arbeitskultur, nicht aber die innere Bindung fördern. Um das Beratungsunternehmen zusammenzuhalten, ihm eine eigenständiges Profil zu geben und professionelle Prozesse durchzusetzen, sind viele identitätsfördernde Maßnahmen, wie ausgeprägte Markenpflege, alle Arten von Meetings, eine bestimmte Art und Intensität der Kommunikation und sonstige Rituale notwendig. Ausschlaggebend sind aber die Beurteilungs- und Entlohnungssysteme. Sie müssen eigenständige (Akquisitions-, Qualitäts-, und Kosten-) Anstrengungen und Erfolge incentivieren, gleichzeitig auch zur Kooperation motivieren, Beiträge zum institutionellen Know-how, die professionelle Einhaltung der Prozesse u.a.m. angemessen belohnen. Das richtige Modell, die richtigen Parameter und ihre angemessene Gewichtung zu finden, ist – wie in anderen Unternehmen – ein dauernder Iterationsprozess. Entscheidend für die Arbeit der obersten Führungskräfte ist allerdings weniger die konkrete Ausgestaltung dieser Incentive-Modelle (diese wird von Komitees erarbeitet), als die richtige, konsistente und konsequente Belohnung und Sanktionierung von außerordentlichem Verhalten sowie das persönliche Vorbild. Die Führung durch persönliches Vorbild scheint mir in der Beratung besonders wichtig, muss sie doch anders als bei „normalen“ Unternehmen gelebt werden. Außerdem erfordert sie einen besonderen Arbeitseinsatz, der sich aus einem (strukturellen) Spannungsverhältnis in der Top Management Beratung ergibt, das ich im Folgenden skizziere.

Andererseits arbeiten Beratungsteams im Rahmen meist knapper Budgets, die üblicherweise als FestpreisBudgets gestaltet sind. Der Wettbewerb zwischen den Top Management Consultancies ist intensiv und wird auch über den Preis geführt. Die Kosten sind dagegen hoch, die Mitarbeiter fast ausschließlich hochqualifizierte Akademiker, die jederzeit auch anderswo gut verdienen könnten. Ihre Ausbildung ist teuer – auch aufgrund der strukturbedingt relativ hohen Fluktuation der Professionals, die Beratungstätigkeit oft nur als einen Schritt in ihrer Karriere sehen. Zudem verursachen die internen Systeme, vor allem das Know-howManagement, beträchtliche Kosten. Und schließlich ist auch die Tätigkeit der Unternehmensführung nicht direkt produktiv und muss auf die Tagessätze der operativen Berater umgelegt werden. Dies sehen die wenigsten Kunden, so dass manche über den Wettbewerb und den Vergleich zu Beratungsunternehmen anderer Segmente (z.B. zu den wesentlich kostengünstiger arbeitenden IT- oder prüfungsorientierten Beratungsunternehmen) den Preis zu drücken versuchen. (Übrigens werden Projekte, die ein bequemes Budget haben, oft ineffizient und auch ineffektiv. Meine Erfahrung ist, dass ein angemessener Zeitdruck erfolgsentscheidend für alle Arten von Projekten, auch in „normalen“ Unternehmen, ist. Sie

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top-thema ufern sonst aus, beziehen immer mehr Aspekte ein und konzentrieren sich nicht auf das Wesentliche. Projektmitarbeitern ist also im Zweifelsfall immer eher zu viel als zu wenig zuzumuten). Diese Schere – einerseits die notwendige Übererfüllung der Erwartungen, andererseits das knappe Budget – führt dazu, dass die Intensität der Projektarbeit besonders hoch ist, dass sehr zielgerichtet gearbeitet und der Arbeitstag intensiv und länger genutzt werden muss. Auch das oberste Management einer Top Management Consultancy ist üblicherweise nicht von der operativen Projekt- und Akquisitionsarbeit freigestellt, sonst würden sie den Bezug zur Essenz des Unternehmens, das sie führen, verlieren. Außerdem erwarten viele große Kunden, dass die „obersten Berater“ sich nicht nur in die Akquisitionsphase, sondern auch in die Projektarbeit einbringen. Und so muss eine Führungskraft eines Beratungsunternehmens täglich auch mit den Beratungsteams in der skizzierten „strukturell arbeitsintensiven“ Umgebung zusammen arbeiten. Die Projektmitarbeiter können sich also ein gutes Bild machen, wie diese Führungskraft arbeitet, wie kompetent, professionell sie ist und wie sie mit Juniorberatern, Partnerkollegen oder Kunden umgeht, wie sie also die Unternehmenskultur lebt. Diese operative Beratungsarbeit zusätzlich zu den normalen Aufgaben der Unternehmensführung führt tendenziell zu einer überproportionalen zeitlichen Belastung der Managing Partner und zu einer direkteren persönlichen Vorbildfunktion im Vergleich zu Führungskräften in Unternehmen anderer Branchen. 7 Sie sind forschungsintensiv und akkumulieren Know-how Beratungsunternehmen sind nicht nur arbeitsintensiv, sondern auch besonders Know-how-intensiv. Branchenwissen, Methoden-Wissen oder Benchmark-Daten sind – wie bei jedem wissensbasierten Unternehmen – nicht nur für die Gewinnung von Aufträgen, sondern auch für die effiziente Projektarbeit entscheidend. Oft werden sie ja gerade deshalb engagiert, weil man von ihnen den State-of-the-Art lernen möchte.

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Üblicherweise denkt man nicht an Beratungsunternehmen, wenn man über forschungsintensive Unternehmen spricht. Und doch stecken sie oft mehr als 10 % ihres Umsatzes in F & E, beispielsweise in die Erforschung der geschäftlichen Faktoren ganzer Branchen (wie derzeit etwa die erneuerbaren Energien) oder in die Entwicklung neuer Methoden, oder in „angewandte Forschung“ wie in die Optimierung von Unternehmensprozessen oder die aussagekräftige Weiterentwicklung von Kennzahlen. Diese Erkenntnisse nutzen sie als Differenzierung im Wettbewerb. Sie veröffentlichen sie regelmäßig in ihren Kundenmagazinen und in Büchern, um ihr Markenprofil zu unterstreichen und zu schärfen. Dieses Wissen muss auch aus konkreten Kundenprojekten neutralisiert und aggregiert aufbereitet werden. Entscheidend für den Unternehmenserfolg ist das Institutionalisieren dieses Knowhows, um es für die ganze Firma zugreifbar zu machen. Dazu gehört neben einer hochentwickelten technischen Infrastruktur besonders auch entsprechende Anreize, persönliche Disziplin und auch Disziplinierung. Aufgabe der Führungskräfte einer Top Managementberatung ist dabei die Vorgabe der grundsätzlichen Richtung dieser „Forschung und Entwicklung“, aber auch das Einbringen der eigenen Erfahrung und die Profilierung z.B. durch Publikationen. Die Schärfung ihres persönlichen intellektuellen Profils erweitert auch das Vertrauen in die Entwicklungs- und Innovationskraft des gesamten Unternehmens und damit der Marke. II Was heißt all dies für die Führung eines Top Management Beratungsunternehmens? Vieles von dem, was ich bisher als Charakteristik und Aufgabe der obersten Führungskräfte von Beratungsunternehmen skizziert habe, gilt natürlich auch für Führungskräfte in „normalen“ Unternehmen: Sie repräsentieren das Unternehmen und dessen Marke, sie treiben die anderen Führungskräfte an, sie sorgen für professionelle Geschäftsprozesse, sie geben die Entwicklungsrichtung vor und sie bestimmen die Unternehmenskultur durch ihr Vorbild oder durch exemplarische Ent-

scheidungen zu außerordentlichem Verhalten. Und auch sie arbeiten viel. Und doch scheint mir das Tätigkeitsprofil von Top Managern in Beratungsunternehmen anders zu sein. Ich führe das im Wesentlichen auf folgende zwei Charakteristika zurück: 1) Sie managen Partnerschaften, 2) sie führen sehr personenbezogene B2B-Dienstleistungsunternehmen und sind damit selbst quasi Produktionsfaktoren, also operative tätige Berater. Vor der Erläuterung dieser zwei Charakteristika aber noch ein Wort zu den Führungskräften in Beratungsunternehmen: Nicht alle Manager in Consultancies sind auch Führungskräfte in dem Sinn, wie ich ihn hier verwende. Natürlich managen Projektleiter auch Teams und Projekte, aber sie führen kein Unternehmen. Auch „normale“ Partner führen kein Unternehmen, obwohl sie Geschäft akquirieren, einen eigenen Partnerbereich leiten und mehrere große Projekte parallel überwachen. Ein Partner zu sein ist zwar meist die Voraussetzung für die Führung eines Beratungsunternehmens, aber das Managen des Gesamtunternehmens stellt zusätzliche Anforderungen. Ad 1: Sie managen Partnerschaften – und administrieren sie nicht nur Die Führung von Gesellschaften, deren Führungskräfte gleichzeitig auch Eigentümer sind, kann unterschiedlich ausgestaltet sein: Rechtsanwaltssozietäten oder Wirtschaftsprüfungskanzleien praktizieren diese Funktion oft eher als Verwaltungstätigkeit, die einer der Partner nolens volens machen muss, weil die „wertschaffenden“ Partnerkollegen sie nicht gerne übernehmen. Die Position als Managing Partner so einer Partnerschaft wird dabei eher als Leiter der Administration, als Repräsentant gegenüber Behörden, bei Konferenzen und Vereinigungen verstanden. Manchmal werden diese Positionen sogar im Turnus rotiert. Derartige Modelle eignen sich in Umgebungen, die keine starken Marktschwankungen aufweisen, bei denen der Marktzugang reglementiert ist und deren Rahmenbedingungen sich nur langsam ändern, wie z.B. bei Rechtsanwälten, oder die umfangreiche, stark abwickelnde, schematische Tätigkeiten aufweisen wie etwa in Wirtschaftsprüfungskanzleien.

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top-Thema Im Gegensatz dazu sind Top Management Beratungsunternehmen durchaus hierarchisch strukturiert, mit einer ausgeprägten Erfahrungspyramide und einem starken Führungsbedarf. Dieser ergibt sich aus den charakteristischen Rahmenbedingungen dieses Geschäfts, etwa den Notwendigkeiten, das Unternehmen rasch wechselnden Marktbedürfnissen anzupassen, es durch die beratungs-typische hohe, Konjunktur-übersensible Volatilität des Marktes zu steuern, das Markenprofil in einem sehr fragmentierten, wettbewerbsintensiven Umfeld zu schärfen oder aufgrund der signifikanten ScaleEffekte überproportional zu wachsen. Hier braucht es weniger verwaltende als treibende Personen an der Spitze. Sie müssen auch die etwas zwiespältige Einstellung einiger Partner ausgleichen, die einerseits ein hohes und immer wachsendes Einkommen realisieren wollen, selbst in ihrem Bereich, oft aber nur unterproportional dazu beitragen können bzw. wollen. Neben der Führungsstärke ist dabei auch eine besonders hohe soziale Kompetenz erforderlich – immerhin sind die Geführten die Eigentümer und wählen üblicherweise ihre obersten Führungskräfte direkt. Ad 2: Sie führen sehr personenbezogene B2B-Dienstleistungsunternehmen – und sie sind daher selbst Produktionsfaktoren, also operativ tätige Berater. Kein Chef eines großen Industrie- oder Finanzunternehmens steht so sehr im Tagesgeschäft wie die Manager von Beratungsunternehmen. Das persönliche Vertrauen, das ihnen ihre Kunden entgegenbringen, bedingt, dass sie den Kunden auch jederzeit zur Verfügung stehen, was quasi ein immanenter Teil des Selbstverständnisses von erfolgreichen Beratern ist. Wie erläutert, dürfen sie sich nicht auf ihre Führungsfunktion zurückziehen und müssen quasi selbst die besten Berater sein. Top Manager von Beratungsunternehmen müssen also ein eigenes Profil haben, das viele Elemente verbindet:  Kompetenz ist Voraussetzung – und zwar nicht nur, weil man diese

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Kompetenz unbedingt braucht, um die Probleme der Kunden zu lösen, sondern vor allem weil sie nötig ist, um nachhaltig den Respekt seiner (Partner-)Kollegen zu sichern.  Doch nicht jeder, der kompetent ist, ist auch ein Beratertyp. Bei Menschen in der Wirtschaft kann man Managertypen und Beratertypen unterscheiden. Ein Managertyp ist eher auf eine Karriere in einer Hierarchie orientiert. Einem Beratertyp geht es dagegen mehr um die Sache und um stetig unterschiedliche Fragestellungen; auch sollte er sich gegenüber seinen Kunden nicht in den Vordergrund drängen, und sollte doch seinen Beitrag nicht zu sehr unter den Scheffel stellen. Diese Balance liegt nicht jedem und sie ist ein Grund dafür, dass Seiteneinsteiger ab dem 35. Lebensjahr es schwer haben, sich in diese Arbeits- und Führungsumgebung zu integrieren.  Nicht jeder, der ein kompetenter Beratertyp ist, ist auch ein verkaufsorientierter Unternehmer. Nachhaltige Karriere in der Beratung resultiert fast immer aus dem „Verkaufen“ von Projekten. Immerhin ist die gesamte Mannschaft alle 3 bis 6 Monate neu auszulasten, wofür die Verantwortung auf wenigen Personen lastet. Es ist nicht jedermanns Sache, die Kunden immer wieder mit neuen Ideen pro-aktiv zu kontaktieren und dabei die richtige Balance zwischen unangenehmer Aufdringlichkeit und der notwendigen Präsenz bei potenziellen Kunden zu finden.  Nicht jeder, der kompetenter Berater, guter Verkäufer und selbstmotivierter Unternehmer ist, ist auch eine professionelle und sozial kompetente Führungskraft, die das Vertrauen seiner vielen gleichberechtigten Miteigentümer in seine Führungsfähigkeiten gewinnen und halten kann.

Dipl.-Ing. DDr. Manfred Reichl ehem. Managing Partner bei Roland Berger Strategy Consultants, seit 2007 Investor, Aufsichtsrat und Business Angel, Wien  Und schließlich gehört zur Beratung auch eine relativ hohe Frustrationstoleranz und Selbstmotivation, da eine Ablehnung eines arbeitsintensiven und durchdachten Angebots oft als fehlendes Vertrauen des Kunden in die eigene Person interpretiert wird. – Die gleichen Eigenschaften sind übrigens auch notwendig, um damit fertig zu werden, dass die Früchte wochenlanger intensiver Arbeit manchmal nach der Präsentation in einem Schrank des Kunden verschwinden… Autor: Manfred Reichl (57) ist Wirtschaftsingenieur mit Doktoraten in Technik und Rechtswissenschaften (Studien vor allem an der Uni und TU in Graz, sowie in Stanford und am Massachusetts Institute of Technology). Bis 1987 arbeitete er als Baustatiker in Wien, als Universitätsassistent für Management und Organisation an der TU Graz sowie als Marketing Programm Manager bei Hewlett Packard in Stuttgart. Genau 20 Jahre war er bei Roland Berger Strategy Consultants, anfangs in München, dann Managing Partner in Wien. Zwischen 1992 und 2007 entwickelte er Zentral- und Osteuropa (inkl. Österreich) zur drittgrößten Region von Roland Berger. Heute ist er u.a. Senior Adviser bei der UBS Investment Bank, Investor in kleine Technologiefirmen, Aufsichtsrat in verschiedenen Unternehmen und Lehrbeauftragter für „Globalisierung“ an der WU Wien. Er ist Salzburger, 33 Jahre verheiratet und hat zwei erwachsene Töchter.

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top-thema

Quelle: Porsche Consulting GmbH

Wolfgang Lindheim

Führungsaufgabe Prozessinnovation Ist die Gestaltung von Prozessabläufen eine Top Management-Aufgabe des 21. Jahrhunderts? Einiges spricht dagegen. Im Vergleich zu Herausforderungen wie Positionierung, Produktinnovation, Internationalisierung oder Personalentwicklung scheint das Thema eher untergeordnet. Aber immer häufiger beantworten hochangesehene Führungskräfte die Frage positiv und setzen auch einen signifikanten Anteil ihrer Arbeitszeit für gerade dieses Thema ein. Warum?

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ür die Automobilindustrie, einer hochkompetitiven Branche mit hohen Fixkosten und schmalen Margen, sind Prozessorientierung und Prozessoptimierung seit dem Lean Production - Schock der frühen 90er Jahre unbestrittene Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg. Die Professoren Womack, Jones und Roos zeigten in ihrem Buch The Machine that Changed the World (1) der Weltöffentlichkeit, welche Produktivitäts- und Qualitätsunterschiede aus einer konsequenten Prozessorientierung resultieren können. Die Kennzahlen waren nicht nur für Insider beeindruckend - während die japanischen Hersteller im Durchschnitt 16,8 Mitarbeiterstunden für die Herstellung eines Fahrzeugs benötigten, betrug dieser Wert für die amerikanischen Produzenten 24,9 Stunden; für die europäischen Unternehmen wurden 35,5 Stunden ermittelt - eine Differenz von 111% ! Besonders ernüchterte die Feststellung, dass die eingesetzte Technik weltweit vergleichbar war. Die

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Leistungsunterschiede wurden praktisch zur Gänze auf unterschiedliche Prozessorganisation und andere Führungsprinzipien zurückgeführt. Das Potential von Prozessinnovationen endet nicht beim Thema Effizienz. Insbesondere in Dienstleistungsbranchen hat die Gestaltung von Prozessen zentrale Bedeutung für den Kundennutzen. IKEA ist nach wie vor ein eindrucksvolles Beispiel für revolutionäre Prozessinnovation - Produktdesign mit Fokus auf niedrige Herstellkosten, Marketing über Katalog, das gesamte Sortiment ausgestellt und im Lager zur unmittelbaren Mitnahme verfügbar, Do It Yourself - Montage. Jeder Schritt in der Prozesskette weicht radikal vom traditionellen Modell ab. Der Effekt: Dramatisch höherer Kundennutzen und eine Ergebnisqualität, die seinesgleichen sucht. In fast allen Branchen ist Prozessinnovation hochgradig wettbewerbsrelevant und das Thema ist in vielen Unternehmen zu Recht auf der Top

Management Agenda. Die Fragen, was dies konkret bedeutet und wie man zum Prozessinnovations-Champion wird, der den Wettbewerbern einige Prozentpunkte in der Umsatzrendite voraus ist, sind hochinteressant. Prozessinnovation ist anders, als Produktinnovation. Die zentrale Herausforderung liegt darin, Innovation unter Beteiligung großer Teile der Organisation, zu betreiben. Ist zum Beispiel ein vielversprechendes Konzept zur Produktionsoptimierung identifiziert, geht es darum, dies nicht nur in einem Fertigungsbereich, sondern in allen umzusetzen, und nicht nur im Stammwerk, sondern an allen Standorten weltweit. Dies benötigt die aktive Unterstützung aller Führungsebenen, aber insbesondere auch ein hohes Maß von Bereitschaft und Engagement der Mitarbeiter auf der Arbeitsebene. Prozessinnovation muss in hohem Maße dezentral und mit ausgeprägter Eigenständigkeit der jeweiligen Bereiche erfolgen. Gleichzeitig braucht es auch

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Top-thema zentrale Steuerung, um wirklich gute Ergebnisse zu erzielen. Der Schlüssel zur Erfüllung der verschiedenen Anforderungen ist der richtige Einsatz indirekter Führungsinstrumente. Für die zuständigen Führungskräfte heißt dies, dass es gilt, eine Infrastruktur aufzubauen, die den Prozess in der Fläche strukturiert und steuert. Zu dieser Infrastruktur gehören typischerweise die folgenden Bausteine: 1. Innovative Konzepte: Ohne innovative Konzepte als Impuls sind keine durchschlagenden Verbesserungen zu erwarten. Das Top Management muss sich der Aufgabe stellen, Konzepte zu identifizieren, auf ihre Potentiale hin zu prüfen und auszuwählen. Nicht selten gleicht die Situation dem Joghurt-Einkaufen in einem amerikanischen Supermarkt. Das Angebot ist gigantisch und die Unterschiede sind nicht sehr offensichtlich. Die führenden Unternehmen investieren daher bewusst in die Entwicklung einer spezifischen Innovationsstrategie. Sie kann darin liegen, dass man eine Standardphilosophie wie z.B. Lean Management oder Six Sigma übernimmt, oder wie Toyota mit dem Toyota Produktionssystem, ein maßgeschneidertes, übergreifendes Konzept formuliert. Einige Unternehmen geben ihren Bereichen die Freiheit, aus einem Portfolio von Konzepten situationsspezifisch auszuwählen, andere bündeln drei bis fünf Konzepte zu einer Welle und fordern deren Implementierung über einen definierten Zeitraum in allen Bereichen ein. Gemeinsam ist den Ansätzen, dass sie ein unmissverständliches Signal setzen, was in Zukunft anders gemacht werden soll. Wenn Just-In-Time als Konzept aufgerufen wird, dann ist klar, dass demnächst nur noch ein Bruchteil der Teile durch das Hochregallager geht. 2. Training: Insbesondere die unteren Führungskräfte und die Mitarbeiter auf der Arbeitsebene müssen die Fähigkeiten erwerben, die für das Unternehmen neuen Konzepte zielorientiert und effizient umzusetzen. Die erfolgreichen Prozessinnovatoren bereiten diese Gruppen auf diese Aufgabe mit sehr gezielt ausgewählten Trainings vor.

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Die guten Trainingskonzepte weisen viel mehr Ähnlichkeit zur Arbeit mit Leistungssportlern auf, als mit klassischer betrieblicher Weiterbildung. Der Theorieteil ist knapp gehalten, das zu vermittelnde Methodenwissen wird vor allem anhand von Fallbeispielen und Simulationen aktiv erarbeitet. Zur Verstärkung werden praktische Implementierungsbeispiele analysiert. Die Trainer sind sehr praxiserfahren und ihre Rolle geht über das Thema Fähigkeitenaufbau hinaus. Sie haben auch die Aufgabe über ihre persönliche Wirkung Einstellungen zu verändern und eine hohe Veränderungsmotivation aufzubauen. Am Ende eines Trainings sollen die Teilnehmer darauf brennen, das Erlernte in ihren Bereichen kurzfristig umzusetzen. 3. Workshops und Projekte: In welchem Rahmen erfolgt die eigentliche Veränderung von altem zu neuem Prozess? Solange nur ein einzelner Mitarbeiter betroffen ist, kann dies zu jedem beliebigen Zeitpunkt passieren. Sobald aber mehrere Mitarbeiter oder Funktionen betroffen sind und auch komplexere technische Aspekte geklärt werden müssen, braucht es einen Rahmen, um die erforderliche Teamarbeit zu organisieren. Ein Format mit hoher Effektivität sind ein- bis zweiwöchige Workshops mit, je nach Aufgabenstellung, sechs bis zehn vollzeitig abgestellten Teilnehmern. Diese übernehmen die Aufgabe, in einem überschaubaren Bereich die Prozesse vor Ort physisch zu verändern. Von den zehn Arbeitstagen entfallen zwei auf Analyse, zwei auf Konzeptentwicklung, vier auf die Pilotumsetzung der Verbesserungen und zwei auf die Planung der Nachlaufmaßnahmen sowie die Aufbereitung und Präsentation der Ergebnisse. Diese Workshops sind wie der Start eines Flugzeugs - die Triebwerke liefern volle Leistung, um die gewünschte Flughöhe zu erreichen. Der große Reiz des Formats ist die Sichtbarkeit von Veränderung in kurzer Zeit. Daneben hat auch klassische Projektarbeit ihren Platz, insbesondere für jene Themen, die komplexere planerische Vorleistungen benötigen. Aber auch diese sollten in sehr überschaubare Abschnitte strukturiert werden, um die Motivationswirkung rascher Fortschritte nicht zu verlieren.

4. Verfolgung der Resultate: Die erfolgreichen Prozessinnovatoren arbeiten äußerst zielorientiert. Sie haben einen klaren Fahrplan für die angestrebte Wirkung von Aktivitäten auf die operativen Prozesskennzahlen und deren finanziellen Niederschlag in den Budgetgrößen. In der Regel hat jeder Workshop und jedes Projekt eine quantitative Zielsetzung und aus den insgesamt angestrebten Verbesserungen wird ein jährlicher Aktivitätenplan abgeleitet, der in ehrgeizigen Unternehmen entsprechend umfangreich ausfällt. Über Zwischenresultate wird mit hoher Frequenz berichtet und die wichtigsten Kenngrößen werden für alle sichtbar dargestellt. Braucht Prozessinnovation analog zur Produktinnovation eine eigene Organisation? Typischerweise ja. Die beschriebenen Aufgaben sind in der Mehrzahl der Fälle zu umfangreich und zu spezifisch, um sie effektiv neben anderen Verantwortlichkeiten wahrnehmen zu können. Gegenüber Produktentwicklungsabteilungen können solche Organisationseinheiten aber viel knapper dimensioniert werden - ein typischer Wert liegt bei einer Stelle pro 200 Mitarbeitern. Der von diesen Stellen generierte Nutzen ist von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich; siebenstellige Beträge pro Stelle und Jahr sind möglich. Ist damit die Führungsaufgabe Prozessinnovation umfassend beschrieben? Nicht ganz. Neben dem Aufbau und dem Betrieb der Infrastruktur gibt es noch zwei wesentlich Aufgaben. Die eine ist die Klärung eventueller personeller Konsequenzen. Erfolgt diese frühzeitig im Prozess, so ist gewährleistet, dass alle Beteiligten ohne Vorbehalte am selben Strang ziehen. Die zweite Aufgabe ist die Stärkung des Prozesses durch Anerkennung der Erfolge durch das Top Management. Jede sich hierfür bietende Gelegenheiten zu nutzen, ist eine Führungsaufgabe, deren Wirkung häufig unterschätzt wird. Die erfolgreiche Umsetzung einer Prozessinnovation ist für sich alleine schon ein kräftiger Motivationsimpuls. Kommen dann noch die Aufmerksamkeit und Wertschätzung der Unternehmensspitze hinzu, schafft dies optimale Voraussetzungen für die nächste Innovationsrunde und über die Zeit den Nährboden für eine Unternehmens-

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top-thema kultur der kontinuierlichen Verbesserung! Literatur: (1) James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos: The Machine that Changed the World, Harper Perennial 1991 Autor: Dipl.-Ing. Dr.techn. Wolfgang Lindheim (Jg. 1960) Studienabschluss Wirtschaftsingenieurwesen für Maschinenbau an der TU Graz im Jahr 1983. Universitätsassistent

an der Abteilung für Unternehmungsführung und Organisation der TU Graz von 1984 bis 1988. Beratungstätigkeit für McKinsey and Company, München von 1988 bis 1994. Leiter Strategie und Unternehmensentwicklung der Dr.Ing. h.c.F. Porsche AG, Stuttgart von 1994 bis 1998. Executive Vice President and CFO der Porsche Cars North America, Atlanta von 1998

Dipl.-Ing. Dr.techn. Wolfgang Lindheim Kaufmännischer Geschäftsführer der Porsche Consulting GmbH, Bietigheim-Bissingen bis 2008. Seit 2008 kaufmännischer Geschäftsführer der Porsche Consulting GmbH, Bietigheim-Bissingen

WING-INTERN

Zum 70. Geburtstag von Dipl.-Ing. Albert Pietsch Vize-Präsident von 1984 bis 2001 Am 25. Jänner dieses Jahres konnte Dipl.-Ing. Albert Pietsch, Gründungsmitglied und langjähriger Vize-Präsident unseres Verbandes, seinen 70. Geburtstag begehen. Albert Pietsch wurde in Bielefeld geboren. Seine Familie übersiedelte mit Ende des Zweiten Weltkriegs nach Graz. Sein Vater, Hochschulprofessor Dipl.-Ing. Dr. Max Pietsch wurde an die Technische Hochschule berufen und prägte Generationen von WirtschaftsingenieurStudierenden als Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie. Albert Pietsch begann nach der Matura ebenfalls mit dem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens und schloss 1965 mit der Zweiten Diplomprüfung ab. Von 1966 bis 1974 war er als Unternehmensberater in der Schweiz und in Deutschland tätig; zu seinen Schwerpunkten zählten insbesondere IT und Controlling. 1974 wechselte Albert Pietsch in die Plansee-Gruppe und war dort von 1976 bis 2001 als Vorstandsmitglied tätig. Sein Verantwortungsbereich (als COF) umfasste den Bereich der Finanzen und der Verwaltung. Zwischenzeitlich betreute er auch die Ressorts Marketing, Materialwirtschaft und das Personalwesen. Daneben bekleidete er Geschäftsführungs- und Aufsichtsratspositionen im In- und Ausland. Mit Erreichen der Altersgrenze schied Albert Pietsch aus dem Unternehmen aus. Geradlinigkeit zu den Mitarbeitern und Loyalität zum Unternehmen, zu seinen Kollegen und ganz besonders zu den Eigentümern zeichneten seine berufliche Tätigkeit aus. Der Studienrichtung Wirtschaftsingenieurwesen war Albert Pietsch in all den Jahren stets verbunden. Mehrmals hatten wir bei Exkursionen nach West-Österreich Gelegenheit, seine persönliche Gastfreundschaft und die der Unternehmensgruppe Plansee zu genießen. Mit dem Verband der Wirtschaftsingenieure steht Albert Pietsch seit der Gründung im Jahre 1964 in enger Beziehung. Über viele Jahre war er verantwortungsvoll engagiert. Die Funktion eines Vize-Präsidenten nahm er von 1984 bis 2001 wahr. In dieser Zeit lieferte er wichtige Beiträge zur zukunftsorientierten Weiterentwicklung unseres Verbandes. Albert Pietsch ist nach wie vor sehr aktiv. Neben gelegentlicher Mediatoren-Tätigkeit ist er als Wanderer, Skibergsteiger und Kulturreisender mit seiner lieben Frau Heidelore unterwegs. Wir danken für das hohe Engagement und wünschen noch viele erfüllte Jahre! Ad multos annos! Josef W. Wohinz

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Fachartikel

Norbert Obermayr

PROZESSE BEHERRSCHBAR MACHEN Anforderungen erkennen und Möglichkeiten nutzen 2. Teil: Die Grundlage aller Prozessplanungen: „Richtige“ Planzeiten Teil 1 in WINGbusiness 04/2010

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lanzeiten stellen den zu erwarteten Zeitaufwand dar, der für die Erfüllung einer Aufgabe unter Planbedingungen erforderlich sein wird. Planbedingungen sind jene betrieblichen Zustände, die normalerweise vorherrschen, und mit denen gerechnet werden kann. Die Betriebsorganisation und das Produktionssystem beeinflussen das Planzeitverhalten; eine höhere Planzeitgenauigkeit verbessert aber wiederum die Qualität der Betriebsorganisation. Die Planzeit besteht somit aus zumindest zwei Komponenten: a) der unmittelbar vom Mitarbeiter zur Auftragserfüllung benötigten Zeit, und b) den von der Betriebsorganisation abhängigen Neben- und Verteilzeiten. In den meisten Fällen wird nur von dem unter Punkt a) angeführten Zeiten geredet und mit diesen Werten gerechnet. Dabei geht es um jene Zeit, die ein fachlich geeigneter und geübter Mitarbeiter für die Ausführung einer

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bestimmten Tätigkeit benötigt. Zwei wesentliche Tätigkeiten werden heute meist unterschieden:  direkt produktive, wertschöpfende Tätigkeiten, die überwiegend in den Hauptzeiten erfasst werden, und  indirekt produktive Manipulationsund Handlingtätigkeiten wie Aufnehmen, Fördern und Ablegen. Der Zeitanteil für den zweiten Tätigkeitsbereich beträgt je nach Produkt und Fertigungsart oft bis zu 50 %, in einigen Fällen sogar darüber. Dieser Anteil wird aber bei der Planzeitermittlung sehr oft nicht erfasst. Es fehlt damit bereits ein erheblicher Zeitanteil. Je nach Arbeitsintensität des Ausführenden kann die tatsächlich benötigte Zeit aber auch noch aus einem anderen Grund unterschiedlich sein. Dieser Unterschied wird in Form des Zeitgrades ausgewiesen. Der Planer rechnet mit einem durchschnittlichen Zeitgrad; je nachdem, ob dieser über- oder unterschritten wird, wird auch die Ist-Zeit

gegenüber der Planzeit über- oder unterschritten. Um eine genaue Planzeiteinhaltung zu haben, verlangt dies eine permanente Beobachtung des Leistungsgrades. Die Ermittlung von Planzeiten Planzeiten werden in der betrieblichen Praxis mittels Uhr gestoppt, mittels Erfahrung geschätzt, oder mittels verschiedenster Planzeitermittlungsverfahren errechnet. Jede Arbeitsausführung hat mehrere grundsätzlich unterschiedliche Arten von Ablaufabschnitten: a) vorbereitende Tätigkeiten b) Rüsten, c) die unmittelbare Arbeitsausführung (Hauptzeit), und d) nachbereitende Tätigkeiten. Die unter Punkt c) angeführten Tätigkeiten sind – sofern dazu Maschinen und Anlagen benötigt werden – von der angewendeten Maschinen- und Werkstofftechnologie abhängig und

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Fachartikel können somit sehr oft mittels technologischer Werte (Schnittwerte) rechnerisch ermittelt werden. Der meist weitaus größte Zeitanteil wird allerdings in den Ablaufabschnitten „vorbereitende Tätigkeiten“, „Rüsten“, und „nachbereitende Tätigkeiten“ verbraucht. Hier stehen aber dann leider selten technologische Verfahren zur Planzeiterrechnung zur Verfügung. Daher haben Zeitermittler bereits seit vielen Jahren sich Gedanken gemacht und Verfahren wie MTM und andere Verfahren entwickelt. Dabei wird die jeweilige Tätigkeit wiederum in kleinste Untertätigkeiten – hinlangen, greifen, etc. – zerlegt; die einzelnen Zeiten können dann mittels sogenannter Zugriffstabellen summarisch zusammengefasst werden. Die Verwendung von Planzeiten Planzeiten stellen in jeder Betriebsorganisation die zentralen Daten dar; sie werden mehrfach genutzt, und zwar für a) die Ermittlung von Fertigungskosten, b) die Ermittlung von Kapazitätsbedarfen und damit für eine Kapazitätsabstimmung (langfristige Kapazitätsplanung), c) die kurz- und mittelfristige Kapazitätsplanung (Belegungsplanung) d) die Terminplanung und Lieferzeitermittlung, e) die Werkstattsteuerung, und nicht zuletzt auch oft für f) eine leistungsorientierte Entlohnung. Die Verwendung von Planzeiten für die Ermittlung der Fertigungskosten ist wahrscheinlich am verbreitetsten. Aber auch an den anderen Anwendungsbereichen (ausgenommen der leistungsorientierten Entlohnung) kommt heute praktisch keine nennenswerte Unternehmung mehr vorbei. Betrachten wir aber die Qualität der jeweiligen Betriebsorganisation! Kennzahlen dafür sind die Nutzungsgrade der Maschinen und Anlagen, die Liefertermineinhaltung, der Durchlauffaktor, der Belegungsfaktor, und andere mehr. Wie eben auch im heutigen modernen Hochleistungssport muss eben alles passen, will man gegenüber dem Wettbewerb die berühmte Nasenlänge

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vorne sein; so auch in der Betriebsorganisation. Nützen die modernsten Hochleistungsmaschinen wirklich, die Kennzahlen der Betriebsorganisation zu verbessern? Wohl kaum, denn deren Einfluss beschränkt sich auf eine technologische Fertigung und nicht auf die Organisation. Vielmehr ist wichtig, diese durch eine gute Betriebsorganisation bestmöglich einzusetzen, um so den Nutzungsgrad hoch und die Kosten niedrig zu halten.

einzuschätzen und demnach auch zu handeln. Bei kleineren Betriebsorganisationen mag das noch gut möglich sein, stößt aber sicherlich bei größeren Betriebseinheiten bald an ihre Grenzen. Da jeder Betriebsleiter aber auf „Nummer sicher“ gehen will, geht das oft zu Lasten der Kapazitätsnutzung und erhöht die Stundensätze unnötiger Weise.

Der Zusammenhang zwischen Betriebsorganisation und Planzeit

Die Planbarkeit einer Planzeitabweichung ist in diesem Fall nicht möglich. Es kann damit auch zu keinen Reaktionen und zu Korrekturen kommen. Die Folgen demnach können sein:

Die Qualität einer Betriebsorganisation drückt sich im Vorhandensein aller relevanten Prozesse und deren störungsfreien Zusammenwirken und regelmäßigen Ablauf aus. Variierende Input-Daten wirken sich dabei ebenso störend aus wie unrichtige Daten. Warten viele Unternehmen im Bereich der Mengendaten auf deterministische Marktdaten, so „verlieren“ sie lediglich Zeit und damit Marktanteile. Arbeiten sie jedoch mit unrichtigen Plandaten, so verlieren sie in erster Linie Kosten und in weiterer Folge durch schlechte Logistikkennzahlen auch an Image. Betriebliche Prozesse sind eben oft nicht nur ereignisgesteuert, sondern auch zeitpunktgesteuert; denken Sie z. B. an den Verladezeitpunkt für eine Schiffsfracht. Planzeiten in der Kapazitätsplanung Die Summe aller Arbeitsgänge bewertet zu Planzeiten und über alle in einer bestimmten Zeit durchzuführender Aufträge (Kunden- oder Werkstattaufträge) aufaddiert ergibt den erforderlichen Kapazitätsbedarf. Dem steht ein Kapazitätsbestand an Betriebsmittel gegenüber; dieser ist meist – sieht man von störungsbedingten Ausfällen ab – einfach und sehr genau zu ermitteln. Der Quotient daraus ergibt die Kapazitätsnutzung. Was aber ist, wenn die Planzeiten nicht stimmen? Planzeiten sind regelmäßig gleich falsch Erfahrene Unternehmer und Betriebsleiter lernen rasch, mit einer derartigen Gegebenheit zu leben. Mit Ihrem „inneren Korrekturorgan“ sind sie meist in der Lage, die Situation „richtig“

Planzeiten sind unregelmäßig falsch

a) Planzeiten sind tendenziell zu kurz: Zu kurze Planzeiten führen zu einer chronischen Überlastung. Die Folgen sind oftmalige und kurzfristige Überstunden, kurzfristige Auswärtsvergaben selbst unter sehr hohen Zukaufkosten, Lieferterminverzögerungen, Umplanungen in der Werkstattsteuerung und damit Verschiebungen, längeren Durchlauffaktoren und damit zu längeren Durchlaufzeiten, was wiederum die Lieferterminsituation verschlechtert. Das alles führt letztlich zu einer angespannten bis überreizten Betriebssituation. Die Kosten steigen, und die Produktivität geht immer mehr in den Keller, wenn nicht geeignete Maßnahmen in Form „richtiger“ Planzeiten gesetzt werden. b) Planzeiten sind tendenziell zu lang: Ein Betrieb mit tendenziell zu langen Planzeiten leidet an chronischer Unterauslastung und damit von vornherein an zu hohen Stundensätzen. Da aber eine Unterauslastung im betrieblichen Bereich „nicht sein darf“ werden die Mitarbeiter in diesen Bereichen einfallsreich und „verlängern“ damit die Arbeitszeiten, sodass der Anschein erweckt wird, dass eine Vollauslastung vorhanden ist. Untere Führungskräfte wie Vorarbeiter, oft auch sogar Meister und Abteilungsleiter, decken diesen Zustand wirkungsvoll zu. Dies geht soweit – wie der Autor aus mehreren persönlichen Erfahrungen weiß – dass sogar Überstunden und Auswärtsvergaben verlangt werden, um den Zustand der „Überlastung“ überzeugend darzulegen.

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Fachartikel Die qualitative Beurteilung der Planzeit-Ist-Zeit - Verteilungskurven Betrachten wir die Ist-Zeiten in Abhängigkeit zu den Planzeiten, so kann die Qualität der ermittelten Planzeiten

a) Die Abweichung des Mittelwertes der Ist-Zeiten vom Mittelwert der Plan (Soll-)-Zeiten b) Die Verteilungskurve selbst; d.h. die Varianz der Abweichungen des Ist vom Soll. Dabei werden die Ist-Zeiten zu

Stundensatzkalkulation (Bilanzauswertung und Budgeterstellung) eine bedeutende Rolle. Die Verteilungskurve gibt die Qualität der Planzeitermittlung an. Je steiler die Verteilungskurve ist, desto gleichmäßiger war die Planzeitabweichung. Mit steigender Ungenauigkeit nimmt aber die Planbarkeit für eine Werkstattsteuerung ab; Plan und Wirklichkeit klaffen immer mehr auseinander.  Die Verteilungskurve ist relativ eng. Die Planbarkeit aufgrund der Planzeitgenauigkeit ist dennoch möglich, vor allem dann, wenn der Planer aus seiner Erfahrung weiß, ob die Planzeiten generell zu niedrig oder generell zu hoch angesetzt sind. Die Werkstattsteuerung weist damit dennoch eine gewisse Ordnung auf, die sich jedoch dann aufzulösen beginnt, wenn durch die Auftragsprioritätsvergaben bei generell zu kurzen Planzeiten die Reihenfolgeplanung zu sehr verändert wird.  Die Verteilungskurve ist relativ flach. Die Planbarkeit aufgrund der Planzeitgenauigkeit ist sehr schwer möglich, auch dann, wenn der Planer aus seiner Erfahrung weiß, ob die Planzeiten generell zu niedrig oder generell zu hoch angesetzt sind. Eine qualitativ gute Werkstattsteuerung ist dann systematisch nicht mehr möglich; sie wird dann praktisch auch meist durch eine sehr kurzfristige Meistersteuerung ersetzt. Eine flache Verteilungskurve kann auch sehr gut an schwankenden Kennzahlen erkannt werden. Die Kennzahl der Kapazitätsnutzung schwankt meist ebenso wie die Kennzahl der Liefertermineinhaltung. Einsparungspotential in Bezug auf die Termineinhaltung

Abb.: Die grundsätzlichen Positionen in 4 Quadranten dargestellt durch eine statistische Verteilungskurve deutlich gemacht werden. Dabei wird der Mittelwert von Ist-Zeiten und den Planzeiten mit der Ist-Zeit-Verteilung gegenübergestellt und qualitativ beurteilt. Die Beurteilung der Verteilungskurve kann zwei hauptsächlichen Kriterien unterworfen werden:

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den Planzeiten ins Verhältnis gesetzt und davon die Varianz ermittelt. Die Abweichungen der Mittelwerte der Ist-Zeiten von den Planzeiten geben zunächst einmal grundsätzlich an, ob die Planzeiten generell zu kurz oder generell zu lange geplant werden. Dies spielt vor allem bei der langfristigen Kapazitätsplanung, aber auch bei der

Die Termineinhaltung - Liefertreue – ist eine zentrale Kenngröße in der Logistik und bestimmt sehr wesentlich das Verhältnis des Kunden zum Betrieb. Gerade in Betrieben der Automobilzulieferer kann diese Kenngröße zu einem entscheidenden Kriterium werden, ob eine Kunden-Lieferantenbeziehung aufgenommen wird oder nicht. Grundsätzlich kann gesagt werden: Je mehr die Mittelwerte der Planzeiten von den Mittelwerten der Ist-Zeiten abweichen, und je höher die Streuung der

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Fachartikel

Abb.: Einfluss der Ist-Zeit-Planzeit-Abweichung auf die Termineinhaltung und auf die Kapazitätzsnutzung Abweichungen der Ist-Zeiten von den Planzeiten sind, desto geringer wird die Liefertreue ausfallen. Es überrascht den erfahrenen Betriebsleiter darum nicht, wenn in Extremfällen eine Liefertreue von weniger als 70% erreicht wird. Einsparungspotential in Bezug auf die Kapazitätsnutzung Die Kapazitätsnutzung ist eine zentrale Kenngröße in der Betriebsführung und bestimmt sehr wesentlich die Höhe der Kosten im Betrieb. Schwerer haben es da sicherlich Betriebe, die in Einzel- bis Kleinstserien arbeiten und dazu immer wieder Produkte nach Kundenwunsch bzw. mit vielen kundenspezifischen Varianten haben. Die Ermittlung der Planzeiten ist für diese Betriebe aber umso erforderlicher. Je nach Betriebstyp sind die Nutzungsgrade unterschiedlich hoch. Die Differenz zwischen Betrieben mit relativ genauen Planzeiten zu gleichartigen Betrieben mit eher ungenauen Planzeiten kann mit 3 bis 7% angegeben werden, in Einzelfällen tw. sogar deutlich mehr. Neben der optimaleren Betriebsmittelnutzung kommen Faktoren wie vermiedene Investitionen und ein besserer Personaleinsatz zum Tragen. Einsparungspotential in Bezug auf die Stundensatzkalkulation Je nach Kapazitätsplanung und des damit zusammenhängenden Jahreskapazitäts-bedarfes ergibt sich mit den Plan- bzw. Budgetkosten der jeweilige Stundensatz des Betriebsmittels. Ist der Stundensatz zu hoch, können Aufträge verloren gehen, weil diese aus

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Preisgründen dann möglicherweise an den Mitbewerber gehen. Der tatsächliche Stundensatz nähert sich so dem Planstundensatz zwangsläufig an. Ist der Stundensatz zu gering, können Aufträge aufgrund der zu niedrigen Kalkulation angenommen werden, obwohl diese aus Kostengründen abgelehnt werden sollten. Zur Misere des zu geringen Preises kommt noch die Misere der fehlenden Kapazität und der schlechten Planbarkeit der Werkstattsteuerung. Die damit entgangenen Deckungsbeiträge bzw. die zu vermeidenden zusätzlichen Kosten machen schnell einmal ein Potential von 5 bis 10% der Fertigungskosten aus. Zusammenfassung

gig. Daher müssen betriebsspezifische Grundlagen für eine Planzeitermittlung geschaffen werden, wenn nicht auf allgemeine Grundwerte wie aus MTM-Tabellen und ähnlichem zurückgegriffen werden kann. Selbst die vielfältigsten Nebentätigkeiten lassen sich auf wenige grundsätzliche Tätigkeiten wie „Hinlangen“, „Greifen“, „Bringen“, „Fügen“ etc. reduzieren, die dann in unterschiedlichen Ablauffolgen komplexe Tätigkeiten ausmachen können. Planzeiten sind dynamische Größen, denn sie hängen sehr von technologischen Werten wie Maschinenleistungsdaten und Werkzeugschnittwerten ab, die laufend verbessert werden. Sie hängen aber auch vom Betriebslayout, von Fördermittel, von Hebezeugen und anderen betriebliche Hilfsmittel ab, denn diese beeinflussen die Nebenzeiten. Viele Verfahren der Planzeitermittlung tragen aber den Zeitanteilen für Nebenzeiten wenig

Planzeiten sind ein wesentlicher und integraler Bestandteil jeder Produktionsplanung und damit auch ein wesentliches Planungselement für eine Supply- Ch a i n. Die Qualität der K ap a z it ät splanung als auch die Qualität der Terminplanung und die Qualität der Grundwertermittlung für die Kalkulationssätze hängt ganz entscheidend von der Qualität der Planzeiten ab. Es ist daher absolut nicht verwunderlich, wenn erfahrene Betriebslei- Abb.: Zusammenhang der Planzeitenabweichung und ter großen Wert möglichen Betriebszuständen auf „richtige“ Planzeiten legen und eine gute Basis bis gar keine Rechnung. Es ist daher für eine geeignete Planzeitermittlung wenig verwunderlich, wenn einerseits schaffen. zunächst „richtige“ Planzeiten durch Planzeiten lassen sich recht gut er- diese Veränderungen in „ungenaue“ mitteln, indem die einzelnen Tätig- Planzeiten übergeführt werden, andekeiten in Tätigkeitsabschnitte zerlegt rerseits aber wesentliche Zeitanteile werden, und wenn dann für jeden die- überhaupt fehlen und daher auch bei ser Tätigkeitsabschnitte ein Zeitwert der Steuerung vernachlässigt werden. ermittelt wird. Die Zeitwertermittlung Betrachtet man die Bedeutung der für Hauptzeiten (Bearbeitungszeiten) Planzeiten, so ist den Unternehmen ansind meist aufgrund technologischer geraten, ein gutes PlanzeitermittlungsBedingungen und der Kenntnis der system anzuschaffen oder das besteBasiswerte gut ermittelbar. Dies gilt hende zu verbessern. Quantifizierbare aber bedeutend weniger für alle Ne- Umsatzsteigerungen durch „richtigere“ benzeiten; diese sind – im Gegensatz Kalkulationen sowie Kosteneinspazu den Hauptzeiten – meist nur oder rungen durch eine höhere Kapazitätsüberwiegend vom Menschen abhän- nutzung ermöglichen Amortisations-

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Fachartikel zeiten von oft weniger als einem Jahr. Dazu kommen noch qualitative Verbesserungen durch höhere Liefertreue und kürzere Lieferzeiten. Autor:

AG, Interimsmanager und Geschäftsführer bei div. Sanierungsf ällen, Geschäftsführer Fa. Schösswender s.r.l. in Rumänien.

Dipl.-Ing. Dr. Norbert Obermayr GF des Ingenieurbüros Dr. Obermayr GmbH. Engineering Consulting und Verwaltungsratspräsident der Dr. Obermayr Anstalt für Unternehmensbegleitung, FL. Spezialgebiet Gestaltung von Fertigungssystemen und Fabrikplanung Werksleiter Fa. Doubrava GmbH., Technischer Vorstand Fa. Palfinger

Unternehmensberater und Ingenieurkonsulent, CMC (Certified Management Consultant) und CTE (Certified Turnaround Expert), Mitglied Experts Group Bonitätsmanagement und Controlling sowie Experts Group Unternehmensübernahmen und akkredi-

Dipl.-Ing. Dr. Norbert Obermayr GF Ingenieurbüro Dr. Obermayr GmbH tierter Wirtschaftstrainer. Allgemein beeideter und gerichtlich zertifizierter Sachverständiger. FH-Lehrbeauftragter für Logistik und für Fabrikplanung.

WING-Regional Johann Hintner

In unseren Adern fließt Farbe Bericht über die Exkursion des Regionalkreises Tirol zum Adler Werk in Schwaz am 19. November 2010

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or dem Besuch des Adler Werkes am 19. November 2010 durch die Mitglieder des Regionalkreises Tirol hatte wohl jeder so seine eigene diffuse Vorstellung von der Herstellung von Lacken und Farben. Diese Vorstellung hat sich bei der Besichtigung der modernsten Lackfabrik Österreichs mit Sicherheit gehörig gewandelt und weiterentwickelt. Adler wurde 1934 als Farbenfachgeschäft im historischen Schwaz von Herrn Johann Berghofer gegründet. Von 1974 bis 1984 entstand in drei Baustufen die neue Fabrik am heutigen Standort in der Bergwerkstraße am Stadtrand von Schwaz. Mehrere Erweiterungen und die ständige Integration modernster Technologien und Umweltstandards gaben dem Werk das momentane Aussehen: Struktur, Ordnung und Sauberkeit überall; Sicherheit und Nachhaltigkeit haben oberste Priorität.

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Besonders beeindruckend waren die Labors und die umfangreichen Einrichtungen der Anwendungstechnik von verschiedenen Lackieranlagen bis hin zur kompletten Fensterbeschichtungsanlage. Derzeit sind ca. 460 Mitarbeiter beschäftigt, davon 75 in der Forschung und Entwicklung. Jährlich werden über 15.000 Tonnen Möbellacke, Beizen, Fensterbeschichtungssysteme, Bautenlacke und Holzschutzmittel – insgesamt ca. 10.000 Artikel – produziert und entweder direkt oder über den gehobenen Fachhandel an den Endverbraucher vertrieben. Der Jahresumsat z beträgt an die 75 Mio Euro.

In der Adler-Akademie wird Wissen, Emotion und Begeisterung rund um die Welt der Farben an ca. 700 Teilnehmer pro Jahr vermittelt. Wir bedanken uns ganz herzlich bei den Adler Werken und insbesondere beim Geschäftsführer Dipl.-Ing. Dr. Manfred Oberreiter für die interessante Veranstaltung und die Gastfreundschaft.

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WING-Regional

Foto: Besucher vor einer Greifereinheit eines Elektrolysekranes

Michael Geiger

Besuch bei der Fa. Hans KÜNZ GmbH in Hard WING-Regional Vorarlberg Führung durch Fertigung, Präsentation Engineering und Firmenvorstellung durch Leiter Wing Regional Vorarlberg Dipl.-Ing. Michael Geiger, Leiter Vertrieb bei Hans Künz GmbH. Neben den zahlreichen Vorarlberger Teilnehmern hat der Besuch der Tiroler WING-Kollegen besonders gefreut.

Eckdaten der Firma KÜNZ Anzahl der Mitarbeiter ca. 300, davon in Hard ca. 150. Weitere Standorte: Gross St. Florian, Steiermark Neuer Standort in Kechnec, Slowakei Produkte: Containerkrananlagen Schwerlastkrane (bis 700 to) Elektrolysekrane Rechenreinigungsanlagen Stahlwasserbau Weitere Infos unter: www.kuenz.com Vertrieb Direkter Vertrieb lokalen Partnern

unterstützt

von

Hauptgeschäftsfeld: Containerkrane  ca. 60 % Marktanteil in Europa  Ausweitung der Geschäftsaktivitäten auf den Markt USA

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 Geschäft steht in unmittelbarer Abhängigkeit vom internationalen Transportaufkommen Ziel das mit dem Angebot verfolgt wird: Schaffen von Kundenzufriedenheit Erfahrungen sammeln aus dem Rücklauf der Informationen sind entscheidend für die Weiterentwicklung des Programms Engineering: Sehr innovatives Unternehmen. Bereich Konstruktion/Entwicklung Maschinenbau ca. 40 Mitarbeiter Bereich Konstruktion/Entwicklung/ Inbetriebsetzung Elektrotechnik ca. 15 Mitarbeiter Diskussion: Die anschließende Diskussion ist dominiert vom Thema „Fachkräftemangel“.

Die Ausbildungs-Konzepte der HTLs und der Fachhochschule in Vorarlberg scheinen dem Bedarf der Unternehmungen (vor allem in der Qualität der Absolventen) nur teilweise gerecht zu werden. Oft sehen sich die Unternehmungen mit „überzogenen“ Erwartungen seitens der Absolventen konfrontiert. Die HTL in Bregenz hat zurzeit etwa 50 % mehr Absolventen pro Jahr als noch vor 10 Jahren; dennoch gibt es einen Mangel an Absolventen; vor allem im Bereich Elektrotechnik. Hier scheint der Bedarf schneller gestiegen zu sein (durch die Ansiedelung bzw. den Ausbau der entsprechenden Betriebe in Vorarlberg) als der Output der Ausbildungsstätten. Die Firma Künz bildet überduchschnittlich viele Lehrlinge aus, bietet Praktika an für HTLs und TU. Diplomarbeiten werden ebenso betreut.

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WING-INTERN

Iris Uitz

Der zweite WI-Tag in Luzern Um die Verbindung der Wirtschaftsingenieure und der Verbände über die Grenzen hinaus zu stärken, treffen sich die Präsidenten der drei Verbände - VWI Deutschland, WI Schweiz und WING Österreich - regelmäßig. So fand am 29. Oktober 2010 im wunderschönen Luzern der zweite Schweizer WI-Tag, wie der Kongress der Vereinigung Wirtschaftsingenieure Schweiz bei Ihnen heißt, statt, zu welchem wir geladen waren.

N

ach einer langen Anreise präsentierte sich Luzern von seiner schönsten Seite und wir nutzten den herrlichen Herbsttag um die am gleichnamigen See gelegene Stadt zu erkunden. Beim Dreiländergipfeltreffen am Nachmittag wurde an der Strategie der Schaffung einer gemeinsamen Marke weiter gearbeitet. Der Markenkern wurde wie folgt konkretisiert: „Wirt-

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schaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit Integrationskompetenz auf akademischem Niveau.“ Desweiteren wurde ein Vorschlag für eine Wort-Bild-Marke präsentiert und ein Plakat ausgearbeitet. Am nächsten Tag stand der WI Tag auf dem Programm. Die ganztägige Veranstaltung setzte sich aus einem Kongress, einer anschließenden Verleihung des WI-Awards und einem GalaDinner zusammen. Als Tagungsort war das Hotel „Schweizerhof“ ausgewählt worden. Der Kongress war getragen vom Leitgedanken „Hat Erfolg ein Rezept?“. Alle Referenten gaben mehr oder weniger tief Einblick in ihr persönliches Rezeptbuch. Die angebotenen Gerichte aus den unterschiedlichen Küchen waren sehr vielfältig. Manch ein Redner war der Ansicht, dass Erfolg Kompetenz bedingt und man auch den Mut haben soll, die Kompetenz erarbeiten zu wollen. Energie und das Begeisterungspotenzial ist für neue Mitarbeiter

neben ihrer fachlichen Kapazitäten unerlässlich. Wichtig dabei ist es Brücken zu Menschen zu bauen, den Erfolgsfaktor Mensch zu fördern sowie zu führen und selbst Vorbild zu sein, da niemand glaubwürdig und authentisch wirken kann, wenn er selber nicht dem nachlebt, was er predigt. Die Empfehlung, jeder müsse persönlich mit Zuversicht, Bescheidenheit und Fleiß leben und arbeiten, damit die Arbeit zur gestaltenden Tätigkeit wird und einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg darstellt, gefiel mir persönlich besonders gut, ebenso wie das Intermezzo von Werner Koch mit seinen lustigen, selbstskizzierten Illustration («Koch-Rezepten») zum Thema Erfolg, welches zur allgemeinen Aufheiterung beitrug. Er gab folgendes Motto mit auf den Weg: «Ein Rezept ist wichtig – der Koch muss es dann umsetzen!» Trotz der unterschiedlichen Themen war eines allen Vorträgen jedoch gemein: Es geht darum, ein Unternehmen – nebst den üblichen Führungsgrundlagen – mit Werten zu führen und diese authentisch zu leben. Innovation und

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WING-Regional Perspektiven müssen erkannt werden, um den stetigen Wandel anzugehen, denn vor allem Optimisten sind erfolgreich, Pessimisten in der Regel nicht. (Positives Denken ist schöpferisch, negatives zerstörerisch). Gemäß dem Motto: Die richtigen Dinge richtig tun! Ich persönlich stimme einigen Vortragenden zu, dass es für Erfolg kein 100%iges Rezept gibt, sondern dass man immer auf der Suche danach sein muss und auch den Willen und die Beharrlichkeit nie aufgeben darf. Manchmal braucht Erfolg aber sicherlich auch eine Prise Glück. Im Anschluss an den Kongress wurden im Zuge der Verleihung des WI-

Awards die besten Diplomarbeiten von Absolventen der Partnerschulen - wie beispielsweise der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften, der Hochschule Luzern – Technik & Architektur, der Fachhochschule Nordwestschweiz, der Hochschule für Technik Zürich - von den Studierenden präsentiert. Eine Jury hatte die Abschlussarbeiten im Vorfeld begutachtet und ausgewählt; neben Nachdiplom- und Master- wurden auch Bachelor-Arbeiten mit einem Preis (Elektrofahrrad) gewürdigt. Nach einem weiteren NetworkingTeil mit Wein und geschmackvollem Apéro-Gebäck durften die Teilneh-

merInnen bei einem Gala-Dinner die tiefgründigen Gespräche weiterführen und den WI-Tag nochmals Revue passieren lassen. Der zweite WI-Tag war meines Erachtens ein großer Erfolg; immerhin nahmen an die 100 Gäste aus dem Inund Ausland daran teil. Vielleicht stellt er auch das Rezept für den Erfolg der Vereinigung der Wirtschaftsingenieure Schweiz dar. Besonders die Verbindung des Kongresses als Plattform für Wissensaustausch und der Förderung von außergewöhnlichen Leistungen von Studierenden (WI-Award) ist sicherlich ein erfolgsversprechender Weg.

in den Regionalkreisen stehen Ihnen gerne folgende Ansprechpartner zur Verfügung:

Regionalkreis Wien/Burgenland Dipl.-Ing. Alexander Kainer DI Alexander Kainer, geboren am 8.8.1975 in Mödling Herr Kainer studierte an der TU Wien Wirtschaftsingenieurwesen und gründete dort 1997 die Studentengruppe Wingnet. Er ist seit 2001 bei Roland Berger tätig wo er sich auf energiewirtschaftliche Fragestellungen in CEE und Performancesteigerung von Unternehmen konzentriert. Er ist Mitglied der Geschäftsleitung im Büro Wien und Prag und verantwortet die Aktivitäten von Roland Berger im Bereich Utilities in der Danube Region. Kontakt: Roland Berger Strategy Consultants Freyung 3/2/10 A-1010 Wien Tel: +43 (1) 536 02 139, Fax: +43 (1) 536 02 600 e-mail: alexander_kainer@at.rolandberger.com

Regionalkreis Tirol Dipl.-Ing. Dr. Johann Hintner Geboren am 4. Juli 1961 in Kufstein/Tirol. Er studierte Wirtschaftsingenieurwesen für Maschinenbau an der Technischen Universität Graz. Die folgenden fünf Jahre als Assistent am Institut für Fertigungstechnik führten 1990 zur Promotion. Von 1991 bis 1996 war er bei der Andritz AG beschäftigt: Nach zwei Jahren als Betriebsleiter im Grazer Stammwerk folgte ein zweijähriger Auslandseinsatz in den USA und ein weiteres ExpatriateJahr in Dänemark. Seit 1997 leitet er die Werkstätten und Dienstleistungsbetriebe bei Swarovski in Wattens. Kontakt: D. Swarovski KG A-6112 Wattens Tel. +43 (0)5224 500-2721 Fax. +43 (0)5224 501-2721 e-mail: johann.hintner@swarovski.com

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Uninachrichten

Fabrik 2011 Systematische und branchenübergreifende Unternehmensbewertung Der von der Fraunhofer Austria Research GmbH und dem Industriemagazin ausgeschriebene Award „Fabrik 2010“ geht nach seiner erfolgreichen Premiere in die zweite Runde. Mit dem Award werden auch 2011 wieder die effizientesten Industriebetriebe Österreichs ausgezeichnet. Wie im Vorjahr wird auch dieses Jahr wieder der Sonderpreis für die energieeffizienteste Produktion vergeben.

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m österreichweit größten Wettbewerb für produzierende Unternehmen wird nach einem von Fraunhofer Austria Research GmbH entwickelten dreistufigen Bewertungsverfahren Österreichs effizientester Industriebetrieb ausgezeichnet. Den Preis „Fabrik 2010“ gewann die BMW Motoren GmbH vor der Robert Bosch AG und Infineon Technologies. Sie waren nach Auswertung ihrer eingeschickten Fragebögen, einer eintägigen Vor-Ort-Evaluierung durch ein Fraunhofer-Team und einer Jury-Bewertung schließlich als Sieger hervorgegangen. Der Sonderpreis „Energieeffizienz“ 2010 für den Standort mit der umfassendsten Lösung ging an die Senoplast Klepsch GmbH in Piesendorf. Das sich durch sein herausragendes Engagement im Umweltbereich, eigenem Biomasseheizwerk und vielen Projekten und Lösungen zur Energieeinsparung seit fast 30 Jahren zum ökologischen Vorzeigebetrieb entwickelte. Dem Bewertungsteam bot sich ein bemerkenswertes Gesamtbild, was sie überzeugte, dem Salzburger Kunststoffhersteller den Sonderpreis Energieeffizienz zu verleihen. Umfangreiche Maßnahmen und große Erfolge zur Steigerung der Energieeffizienz konnten bei vielen Teilnehmern beobachtet werden. Dies unterstreicht die hohe Aktualität und Relevanz des Themas, weswegen es auch 2011 wieder diesen Sonderpreis geben wird. Aufgrund der Erfahrungen des Wettbewerbs Fabrik 2010 wird der Wettbewerbsablauf für das kommende Jahr angepasst. Um eine noch bessere Vergleichbarkeit der Unternehmen zu gewährleisten, werden im diesjährigen Wettbewerb die Gruppen „Unternehmen“ und „Großunternehmen“ (Anmerkung: Mehr als 5000 Mitarbeiter

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im Gesamtunternehmen/ Konzern) unterschieden. Diese Unterteilung basiert auf den in 2010 beobachteten strukturellen und organisatorischen Unterschieden. Besonders im Hinblick auf ein ganzheitliches und vollständig über alle Unternehmensbereiche integriertes Produktionssystem waren erhebliche Unterschiede festzustellen. Bewertet werden alle teilnehmenden Unternehmen ganzheitlich, entlang ihrer internen Wertschöpfungskette. Untersucht werden unter anderem Produktion, Kunden- und Lieferantenbeziehungen aber auch das Management hinsichtlich ihrer Effizienz zur Wertschöpfung und ihrer Produktivitätsentwicklung. Unternehmen die teilnehmen möchten, müssen einen online verfügbaren Fragebogen ausfüllen und bei Fraunhofer Austria einreichen. Da die Ergebnisse des Fragebogens diesmal nicht in die Gesamtbewertung eingehen, werden verstärkt allgemeine wirtschaftliche Kennzahlen erhoben um eine objektive Vorab-Bewertung und Auswahl der besten Teilnehmer sicherzustellen. Die Auswertung wird getrennt in den beiden Gruppen erfolgen. Im Anschluss wird bei den TOP 5 jeder Gruppe durch Mitarbeiter von Fraunhofer Austria eine Vor-Ort-Evaluierung durchgeführt. Hierbei wird das Unternehmen einen Tag lang durch ein Team von Fraunhofer Austria „unter die Lupe genommen“. Der Schwerpunkt dabei wird auf die Highlights des Standortes gelegt werden. Dennoch müssen die Teilnehmer Ihre Leistungsfähigkeit in allen Bewertungskategorien unter Beweis stellen. Dazu zählen unter anderem die Kundenorientierung, das Auftragsmanagement und die Produktionsplanung sowie Aspekte der technologischen Weiterentwicklung und des Managements.

Die Besten zwei Vertreter jeder Gruppe werden abschließend durch eine Expertenjury und die Teilnehmer des Industriekongresses 2011 bewertet. So werden schließlich die beiden Sieger je Kategorie sowie der Gesamtsieger ermittelt. In ihren Vorträgen werden die Unternehmen Ihren Standort, die Highlights der Maßnahmen zur Verbesserung der Produktivität des Standorts, ein ausgewähltes Highlight im Detail sowie Visionen des Unternehmens am Industriekongress 2011 vorstellen. 28 Unternehmen beteiligten sich am Wettbewerb „Fabrik 2010“ des besten Standortes Österreichs. Auch 2011 werden sich die Erfolgskriterien nicht verändern. Die Besten werden sich auch heuer wieder durch eine klare Strategie zur konsequenten Steigerung der Effizienz auszeichnen. Erfolgsfaktoren für den Sieg in 2010 waren unter anderem erfolgreiche Maßnahmen zur Steigerung der Produktivität und die konsequente Implementierung eines unternehmensweiten Produktionssystems. Zusammen mit dem Industriemagazin hat die Fraunhofer Austria Research GmbH mit dem Fabrik-Award einen Wettbewerb initiiert, der nicht nur das Unternehmen mit der effizientesten Produktion ausgezeichnet, sondern hat auch zusätzlich die Möglichkeit für die teilnehmenden Unternehmen geschaffen ihre Highlights vorzustellen und ebenso von den anderen Teilnehmern zu lernen. Neben dem reinen Wettbewerbsgedanken möchte Fraunhofer Austria so zur Verbreitung von Best-Practices von österreichischen Unternehmen für österreichische Unternehmen beitragen und somit zur nachhaltigen Sicherung von Produktivität und Wertschöpfung in Österreich beitragen.

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Mediencorner Arnold, F.:

Management- von den Besten lernen

Hanser Verlag, München, 2010, 431 Seiten, € 24,90 ISBN: 3446421776 In diesem Buch werden anhand berühmter Persönlichkeiten aus den unterschiedlichsten Bereichen Aspekte des Managementalltags, aber auch des täglichen Lebens, nachvollziehbar erklärt. Weiters wird anhand dieses Vorgehens auch eindrucksvoll die Bedeutung von bspw. Selbstmotivation oder der Fähigkeit richtig zu planen erklärt. Durch die Strukturierung in kurze „Episoden“ lässt sich das Buch auch sehr gut im Alltag konsumieren Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) þoooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Georg Premm

Fink, D.; Hartmann, M.:

Das Misssing-Link-Prinzip

Carl Hanser Verlag, München, 2009, 224 Seiten, € 24,00 ISBN: 978-3446417915 Der in diesem Buch behandelte „Missing-Link“ stellt den Unterschied zwischen der aktuellen Evolutionsstufe einer Unternehmung und ihrer strategischen, angestrebten Evolutionsstufe dar. Dabei werden Aspekte der Veränderungsfähigkeit, Innovation, Globalität und des gesellschaftlichen Engagements betrachtet. Als Instrument zur Identifizierung des Missing-Links werden jeweils Fragebögen zur Verfügung gestellt. Danach werden Handlungsempfehlungen für die identifizierte Stufe des Missing-Links gegeben. Diese Handlungsempfehlungen werden in die Bereiche Strategie, Mitarbeiter, Prozesse und Technologie unterteilt. Praxisbeispiele runden dieses sehr gut strukturierte und praktisch gut brauchbare Werk ab. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Ernst Stelzmann

Freund, J.; Götzer, K.:

Vom Geschäftsprozess zum Workflow. Ein Leitfaden für die Praxis. Carl Hanser Verlag Wirtschaft, Nov. 2008, 317 Seiten, € 49,90 ISBN: 978-3446414822

Die Autoren geben einen Überblick über alle Phasen der Geschäftsprozessorganisation: Von der Projektinitialisierung, über die Analyse und Konzeption bis zur technischen Implementierung. Im Buch integriert ist ein Leitfaden, mit dem Geschäftsprozesse gestaltet werden können. Dieses Buch ist mit vielen Beispielen aus dem IT-Bereich gespickt und aus diesem Grund sehr IT lastig. Im Anhang finden sich Checklisten, welche beim Modellieren von Prozessen sehr hilfreich sein können. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

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Paul Pfleger

WINGbusiness 4/2010


Mediencorner Höfler, M.; Bodingbauer, D.; Dolleschal, H.; Schwarenthorer, F., u.a.:

Abenteuer Change Management – Handfeste Tipps aus der Praxis für alle, die etwas bewegen wollen Frankfurter Allgemeine Buch, Frankfurt am Main 2010, 214 Seiten, € 25,50 ISBN: 978-3-89981-242-8

Jeder von uns ist an gewollten oder ungewollten Veränderungen beteiligt – als Gestalter, als Betroffener oder einfach irgendwie. Die Autoren führen in diesem Werk äußerst unterhaltsam in die Thematik des Change Managements ein. Die zehn wesentlichen Erfolgsfelder werden auf einzelne Elemente herunter gebrochen und auf jeder Doppelseite durch ein Modell oder eine Geschichte sowie einem Cartoon behandelt. In einem separaten Balken werden Tipps angeführt, die Rat geben, wie man mit typischen Problemen, Tücken und Besonderheiten umgehen kann/soll. Durch und durch ein äußerst humorvolles und nur zu empfehlendes Buch! Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) þoooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)

Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Iris Uitz

Königsmaier, H.; Rabel, K.:

Unternehmensbewertung

Linde Verlag, 1. Auflage, Wien 2010, 672 Seiten, € 98,00 ISBN: 978-3-7073-16063 Oftmals wird die Bewertung von Unternehmen in Fachkreisen als die „Königsdisziplin“ der Betriebswirtschaft bezeichnet. Viele meinen zu Recht, zumal diese in den letzten Jahren immens an Bedeutung gewonnen hat. So haben sich für das vorliegende Werk renommierte Wissenschafter und Vertreter der Praxis anlässlich des 70. Geburtstags von Univ.-Prof. Dr. Gerwald Mandl zusammengefunden, um aktuelle und brisante Fragen der Unternehmensbewertung aufzugreifen. Unternehmensbewertung wird dabei in ganz unterschiedlichen Kontexten und aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet. Der Bogen spannt sich von der Bewertungstheorie über rechtsgeprägte Bewertungsanlässe bis hin zur Rechnungslegung von Unternehmen. Gerade dieser Umstand macht das vorliegende Buch für den interessierten Studierenden, den Praktiker sowie für Lehrende an Hochschulen und Universitäten überaus lesenswert. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert Bernd Zunk Wiendahl, H.-P.; Reichardt, J.; Nyhuis, P.:

Handbuch Fabrikplanung - Konzepte, Gestaltung und Umsetzung wandlungsfähiger Produktionsstätten Carl Hanser Verlag, München 2009, 608 Seiten, € 169 ISBN: 978-3-446-22477-3

Dieses Buch behandelt die Problemstellung der Fabrikplanung und dieses besonders unter der Prämisse der Wandlungsfähigkeit der zu planenden Produktionsstätten. Es beschreibt dabei das gesamte Spektrum von den Treibern für Veränderungen von Fabriken, über die verschiedenen Stufen der Planung und dessen Vorgehen bis hin zur Ausgestaltung von Arbeitsplätzen. Es ist ein sehr gut gegliedertes und umfassend beschriebenes Gesamtwerk für das sehr breite Feld der Fabrikplanung. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

WINGbusiness 4/2010

Nikolaus Mitterer 53


WINGnet

Mit einem Look IN der Konkurrenz voraus!

Das WINGnet Graz bietet Ihnen in enger Kooperation mit der Technischen Universität Graz exklusiv die Möglichkeit einer Firmenpräsentation mit Recruitingzweck in den Räumen der Universität mit einem ausgewählten Fachpublikum. 1987 zum ersten Mal veranstaltet, stellt ein LookIn eine der besten Möglichkeiten dar - unserem Anliegen als Verein entsprechend den Kontakt zwischen Unternehmen in der Wirtschaft und Studierenden, Professoren/innen und Universitätsassistenten/ innen zu forcieren. Auf diesem Weg können Sie Ihr Unternehmen bei zukünftigen Mitarbeitern und Entscheidungsträgern positionieren und Sie erhöhen Ihren Bekanntheitsgrad bei angehenden Absolventen/innen, Professor/innen und Universitätsassistent/innen. Ein Look IN ist eine der besten Möglichkeiten aktives Recruiting bei zukünftigen, hoch qualifizierten Arbeitnehmer/innen zu betreiben. Darüber hinaus können Sie die angehenden Absolventen/innen auf aktuelle Probleme, Strategien und Erwartungen des Managements sensibilisieren, damit diese den Anforderungen von morgen besser entsprechen können. Dermaßen qualifizierte Arbeitnehmer/innen bieten einen wettbewerbsentscheidenden Faktor, den Sie sich durch schnelles Entscheiden für unser Angebot sichern können. Einer unserer Projektleiter/innen wird die Organisation und Koordination der Veranstaltung übernehmen, sollten Sie un-

WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der ­Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Nikolaus Furian, E-Mail: nikolaus.furian@tugraz.at Dipl.-Ing. Jochen Kerschenbauer E-Mail: jochen.kerschenbauer@tugraz.at Dipl.-Ing. Elisabeth Plankenauer E-Mail: elisabeth.plankenauer@tugraz.at Dipl.-Ing. Verena Manninger E-Mail: verena.manninger@tugraz.at Dipl.-Ing. Wolfgang Marko E-Mail: wolfgang.marko@tugraz.at Dipl.-Ing. Wolfgang Lang E-Mail: wolfgang.lang@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at

ser Angebot annehmen. Dazu gehört die Bereitstellung der Räumlichkeiten an der TU Graz, alle audio-visuellen Hilfsmittel und Betreuung dieser durch einen Techniker/in während der Präsentation und ein Buffet im Anschluss an die Veranstaltung. Wir übernehmen die Ankündigung der Veranstaltung mit Plakaten und Flyern, E-Mailankündigung, Eintragung auf Homepages und noch einige Möglichkeiten mehr. Wir dokumentieren für Sie die Veranstaltung mit Fotos, geben Ihnen ein Fragebogen-Feedback und sorgen für Berichterstattung in der Fachzeitschrift WING Business des WING Verbandes. Außerdem werden Sie auf der Partnerseite des TU Graz Career Info-Service mit Ihrem Logo und Firmenprofil für ein Jahr aufgenommen. In Ihrer Präsentation sollten Sie einen gesamtwirtschaftlichen Branchenüberblick schaffen, eine allgemeine Vorstellung Ihrer Unternehmung, deren Produkte und Dienstleistungen, sowie die Berufsmöglichkeiten, die Sie den Studierenden anbieten können. Mit diesem Erfolgsrezept erreichen Sie ein großes Publikumsinteresse, welches Ihnen eine nachhaltige Reputation bei den Bediensteten und Studierenden sichert und Ihnen einen Zugang zu einem großen Angebot an zukünftigen, hochqualifizierten Arbeitskräften bietet. Wir stehen Ihnen jederzeit unter veranstaltung@wingnet.at zur Verfügung.

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Druck Medienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20 Auflage: 2.500 Stk. WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück­sprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammen­arbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure. ISSN 0256-7830

WINGbusiness 1/2011


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Heft 01 2011 Neuauflage 2020  

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