WINGbusiness Heft 01 2009 by WING

ISSN 0256-7830; 42. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

1/09

WING

business

Facility Management

Immer hoch am Wind. Effektive Immobilienbewirtschaftung… Seite 10

Forschung im Facility Management… Seite 14

FM Monitor Der grösste Kennzahlenpool der Schweiz Seite 18

Å Å Å

ÅÅDieÅFHÅCAMPUS 02ÅinÅGrazÅbetreibtÅalsÅFachhochschuleÅderÅWirtschaftÅsehrÅerfolgreichÅfünfÅStudiengänge.ÅÅ

dfÅÅUnserÅbeständigesÅWachstumÅerfordertÅdieÅErweiterungÅunseresÅTeamsÅumÅ2ÅMitarbeiter/innenÅ Å

Å FH-Professuren – 2 Hauptberufliche LektorInnen Å Å am Studiengang Innovationsmanagement Å Å Hauptberufliche/r LektorIn Å Ihre Aufgaben: Ihr Profil: Å x Koordination desÅF&E-BereichsÅamÅStudiengangÅInnovationsmanagementÅ x abgeschlossenesÅStudiumÅ(Uni,ÅTU,ÅFH)ÅÅ Å x Konzeption,ÅLeitungÅundÅAbwicklungÅvon F&E-ProjektenÅ x VertiefungÅimÅBereichÅInnovationsmanagementÅundÅausreichendeÅÅ Å x LehrtätigkeitÅimÅRahmenÅdesÅMaster-ÅÅundÅBachelorstudiengangesÅimÅ einschlägige,ÅmehrjährigeÅBerufserfahrungÅ FachbereichÅManagementÅbzw.ÅWirtschaftÅ Å x FreudeÅamÅundÅFähigkeitenÅzumÅUnterrichtenÅvonÅberufstätigenÅStudierendenÅ x OrganisatorischeÅundÅinhaltlicheÅUnterstützungÅderÅStudiengangsleitungÅimÅ x ErfahrungÅinÅderÅLeitungÅundÅAbwicklungÅvonÅwirtschaftsorientiertenÅÅ Å UmgangÅmitÅinternenÅundÅexternenÅAnspruchsgruppenÅÅ ProjektenÅundÅForschungsthemenÅ Å x Konzeption,ÅKoordinationÅundÅAbwicklungÅvonÅFallstudienÅundÅProjektenÅ x KonzeptivesÅDenkenÅundÅProjektmanagementfähigkeitenÅÅ Å imÅRahmenÅdesÅLehrplansÅ x hoheÅEigenmotivationÅundÅLeistungsorientierungÅ Å x unternehmerischesÅDenkenÅundÅPraxisorientierungÅ Å Dienstbeginn:Å3.ÅQuartalÅ2009Å x Lernbereitschaft,ÅTeamgeistÅundÅBelastbarkeitÅ Å x sicheresÅAuftretenÅinÅPräsentationenÅundÅVerhandlungenÅ x sehrÅguteÅEnglischkenntnisseÅ Å Hauptberufliche/r LektorIn Ihre Aufgaben: x

Aufbau und Koordination weitererÅAusbildungsangeboteÅimÅ BereichÅInnovationsmanagementÅ

Konzeption,ÅLeitungÅundÅAbwicklungÅvonÅF&E-ProjektenÅÅ

LehrtätigkeitÅimÅRahmenÅdesÅMaster-ÅÅundÅBachelorstudiengangesÅimÅ FachbereichÅManagementÅbzw.ÅWirtschaftÅ

OrganisatorischeÅundÅinhaltlicheÅUnterstützungÅderÅStudiengangsleitungÅ imÅUmgangÅmitÅinternenÅundÅexternenÅAnspruchsgruppenÅÅ

Konzeption,ÅKoordinationÅundÅAbwicklungÅvonÅFallstudienÅundÅ ProjektenÅimÅRahmenÅdesÅLehrplansÅ

Dienstbeginn:Å4.ÅQuartalÅ2009Å

Å IhreÅaussagekräftigeÅschriftlicheÅBewerbungÅmitÅLebenslaufÅundÅFotoÅrichtenÅÅ SieÅbitteÅbisÅspätestensÅ30. April 2009Åan: CAMPUS 02ÅFachhochschuleÅderÅWirtschaftÅGmbH,ÅÅ HumanÅResourcesÅManagement,Åz.H.ÅFrauÅMag.ÅBaumgartner,ÅÅ KörblergasseÅ126,Å8021ÅGraz,ÅÅ dagmar.baumgartner@campus02.atÅ Å NähereÅInformationenÅüberÅunsereÅFachhochschuleÅfindenÅSieÅunter:Å www.campus02.atÅ

Editorial

Facility Management

o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser, die Anglizismen unserer Hefttitel scheinen nicht abreißen zu wollen: Jemand könnte meinen, dass wir mit Facility noch einen gefunden haben, der sich offenbar auch gut mit dem Standard-Platzhalter Management verbinden lässt. Doch Facility Management, welches sich mit der Verwaltung und Bewirtschaftung von Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen beschäftigt, kommt aus dem angelsächsischen Raum. Streng genommen also kein Anglizismus, wenn gleich der Begriff nach DIN EN 15221-1 auch zur Verwendung im Deutschen genormt wurde. Wenn man sich ein wenig in die Literatur vertieft, findet man viele Bereiche und Anforderungen an Facility Management. Die German Facility Management Association e.V. beschreibt Facilitiy Management bescheiden als „…eine Managementdisziplin, welche die notwendigen Unterstützungs- (Sekundär-) Prozesse des Kerngeschäfts eines Unternehmens vereint.“ Aha. „…Die Ursprünge des Facility Managements (FM) kommen aus der US-amerikanischen Bürowelt und der Fluggesellschaft Pan-American-World-Services (PAWS) in den 50er Jahren. Ziel waren Produktivitätserhöhungen in Betriebsführung und Instandhaltung. Die PAWS wurde FM-Dienstleister für die US Air Force und gilt als das erste externe FM Unternehmen. Mit der Gründung des Facility Management Institute (FMI) in Michigan in den 70er Jahren begann sich die Wissenschaft mit dem Thema FM zu beschäftigen“, ist dort weiters zu lesen. Eine verhältnismäßig junge Management- und Wissenschaftsdisziplin also. Die Erkenntnisse und Methoden modernen Facility Managements sind aus unserem täglichen Alltagsleben nicht mehr wegzudenken. Fast so wie das tägliche Duschen. Hier würde vielleicht ein moderner Facility Manager schon einhaken und die Reinigungsintervalle des Gesamtsystems nach Bedarf optimieren oder die Intervalle bestimmter Zonen deutlich herabsetzen und damit beispielsweise die Betriebskosten nachhaltig senken. Das Standardbeispiel für Facility Management wäre die Optimierung der Reinigungsintervalle für bestimmte Gebäudebereiche - je nach Beanspruchung bzw. Verschmut-

WINGbusiness 1/2009

zungsgrad. Ursprünglich wollte ich dieses Beispiel auch bringen und auf den hinkenden Vergleich mit der Körperpflege verzichten, doch das ist eine andere Geschichte: Beim (Standardbeispiel-)Thema Gebäudereinigung denkt man, und besonders unser junges, kreatives Redaktionsteam, natürlich sofort an Reinigungskräfte und Besen. In der Tradition der WINGbusiness-Titelbilder waren wir auf der Suche nach einem Symbolfoto für das Titelbild dieses Heftes. Sie ahnen es schon. In Analogie zum Einkaufswagen für das Heftthema Einkauf, für die Glühbirne zum Thema Innovationsmanagement, wollten wir einen schlichten Besen für Facility Management wählen. Die fachlichen Koordinatoren des Themenschwerpunktes waren damit jedoch nicht glücklich und wollten das wissenschaftlich spannende und für die Praxis hochrelevante Arbeitsgebiet nicht auf Gebäudereinigung reduziert wissen. Als sensibler Editor habe ich natürlich sofort reagiert und das Standardbeispiel sinngemäß auf Körperreinigung geändert und das Titelbild Management-tauglich gemacht. Wenn Sie vom Facility Management bisher noch kein klares Bild hatten, werden Sie nach Lektüre der Fachbeiträge dieses Heftes von Potenzial und Relevanz des Themas begeistert sein: Wir haben uns bemüht, eine Reihe interessanter Beiträge zum Thema Facility Management zusammen zu stellen. Dazu ist es besonders erfreulich, dass wir mit Univ.-Prof. Dr. Ueli Walder einen international anerkannten Facility Management Experten an der TU Graz haben, der auch mit seinem Artikel „Forschung im Facility Management - IPS - ein Indoor-Positionierungs-System“ inhaltlich zu diesem Heft beigetragen hat. Weiters stellt Dipl.-Ing. ETH Zürich, Peter Graf, Basler & Hofmann, Ingenieure und Planer AG, Zürich ein Framework vor, mit dem man zukünftige Unterhaltskosten von Gebäuden rasch und zuverlässig ermitteln kann. Dipl.-Ing. Thomas Schnabl, geschäftsführender Gesellschafter der PREVERA Consulting GmbH, Villach, stellt ein Konzept zur effektiven Immobilienbewirtschaftung vor. Dipl.-Ing. Dr. Peter Staub, Geschäftsführer der pom+Consulting AG, stellt mit „FM Monitor“ den größten Facility Management-Kennzahlenpool der Schweiz vor. Dipl.-Ing. Dr. techn. Arnold Tautschnig, Professor für Projektplanung und Projektsteuerung der Universität Innsbruck und sein Mitarbeiter Dipl.-Ing Daniel Burtscher, beschreiben die Integration von technischem FM in hybride Abwicklungsmodelle. Dr.-Ing. Jens Elsebach, Geschäftsführer der profacto.dico GmbH Stuttgart / Graz, berichtet über visuelle Gebäudeinformationssysteme für das Facility Management zur begleitenden, photografischen Dokumentation von Baumaßnahmen. Das Thema rundet ein Interview mit dem Vizerektor für Infrastruktur und Informations- und Kommunikationstechnik der TU Graz, Univ.-Prof. Dr. Harald Kainz zum Facility Management an der TU Graz ab. Ich wünsche Ihnen im Namen des Redaktionsteams viel Freude beim Lesen und verbleibe mit lieben Grüßen Ihr Sieg fried Vössner

Top-Thema: Facility Management Peter Graf

Künftige Unterhaltskosten von Gebäuden rasch und zuverlässig ermitteln

Die TU Graz leistet einen Beitrag zur Weiterentwicklung des Instruments STRATUS GEBÄUDE bzw. SPECTUS GEBÄUDE.

Thomas Schnabl

Immer hoch am Wind. Effektive Immobilienbewirtschaftung für optimale Transparenz

PREVERA Consulting GmbH, Villach

Ulrich Walder

Forschung im Facility Management

IPS - ein Indoor-Positionierungs-System auf der Basis von Inertialsystemen

Peter Staub

FM Monitor

Der grösste Kennzahlenpool der Schweiz

Arnold Tautschnig, Daniel Burtscher

Die Integration von technischem FM in hybrideAbwicklungsmodelle

WINGbusiness 1/2009

Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

Facility Management 3

CALL FOR PAPERS Themenschwerpunkt: Values and Management

in WINGbusiness Heft 03/2009

MEDIENCORNER

Buchrezensionen

TOP-THEMA

Facility Management aus Sicht der TU Graz

TOP-THEMA

Visuelle Gebäudeinformationssysteme für 31 das Facility Management

Interview mit Harald Kainz

Jens Elsebach

Die baubegleitende Dokumentation von Baumaßnahmen mit vollsphärischen Fotografien als Bestandserfassung für das Facility Management

WING-PAPER FACHARTIKEL

Felix Meckmann

Management von Betreiberrisiken im FM 35 Martin Pattera, Søren Salomo

Innovation als Strategie

Chance in turbulenten Zeiten

WING-REGIONAL

Alexander Kainer

Künstlerisches als Auftakt beim WING-Regional Wien und Burgenland!

Besuch der Edward Hopper Austellung

Rupert Hasenöhrl

23. Treffen der Wirtschaftsingenieure in Kärnten und Osttirol

EXKURSION am 26-03-09 zur Firma GREENoneTEC

PRESSE-INFO

Presse-Info

IMPRESSUM

Impressum

WINGbusiness 1/2009

Top-thema

Peter Graf

Künftige Unterhaltskosten von Gebäuden rasch und zuverlässig ermitteln Die TU Graz leistet einen Beitrag zur Weiterentwicklung des Instruments STRATUS GEBÄUDE bzw. SPECTUS GEBÄUDE . In der Liegenschaftenbewirtschaftung sind Instandhaltungs - und Instandsetzungskosten ein gewichtiger Budgetposten. Sie stellen die Entscheidungsträger vor die Frage, wann ein Gebäude saniert werden soll. In welchem Umfang und wie lassen sich dabei Synergieeffekte nutzen? Basler & Hofmann AG in Zürich hat ein Instrument entwickelt, das eine zuverlässige Kostenplanung über viele Jahre hinweg erlaubt. STRATUS GEBÄUDE (Schweiz) = SPECTUS GEBÄUDE (Deutschland und Österreich) Instandhaltung (nach SIA) = Wartung (nach DIN)

it Fragen von Instandsetzungen und deren idealen Zeitpunkten sehen sich beispielsweise Wohnbaugenossenschaften konfrontiert, die typischerweise in den 50er und 60erJahren während des großen Baubooms reihenweise Wohnraum erstellt und in den Jahren danach weitere Bauten errichtet bzw. dazu erworben haben. Im Resultat entstand ein heterogener Immobilienpark mit unterschiedlichen baulichen Zuständen und Instandsetzungsbedürfnissen. Bei Wohnbaugenossenschaften sind in der Regel keine fremden Aktionäre oder Gesellschaftsinteressen zu bedienen. Renditeerwartungen stehen daher auch nicht im Vordergrund, sondern die Reinvestition und der Erhalt der Liegenschaften mit moderaten Anpas-

sungen an den allgemeinen Ausstattungsstandard. Aber der Druck, gemäß dem Genossenschaftszweck, günstigen Wohnraum bereit zu stellen, führt zu einer stark ausgeprägten Kostensensibilisierung. Instandsetzungsarbeiten werden oft symptomatisch und unkoordiniert vorgenommen. So bislang auch bei der Baugenossenschaft Halde in Zürich. Die 1944 gegründete Baugenossenschaft erstellte bis heute in verschiedenen Etappen über 600 Wohnungen und Reiheneinfamilienhäuser. «In Bezug auf Instandsetzungen betrieben wir reine Heftpflaster-Politik», wie deren Präsident Willi Klose sagt. «Ergab sich in einer Liegenschaft Renovationsoder Instandsetzungsbedarf, haben wir die Arbeiten jeweils unverzüglich aus-

geführt, ohne einen gesamten Überblick zu haben. Eine Küche beispielsweise hat in etwa eine Lebensdauer von 25 Jahren. Waren diese in einer Liegenschaft erreicht, wurde sie einfach ausgetauscht. Wir haben uns daher vor geraumer Zeit die Frage gestellt, ob es nicht eine Möglichkeit gibt, die verschiedenen Instandsetzungen zu koordinieren und einen Überblick auch für die zukünftig anfallenden Kosten zu erhalten, um damit auch Grundlagen für eine längerfristige Investitionsplanung zu schaffen.» Grundlage für die strategische Planung Mit diesem Bedürfnis nach einer strategischen, systematischen Zustandserfas-

WINGbusiness 1/2009

Top-Thema

Um die Vergleichbarkeit der Daten zu gewährleisten, wurden die Währungen gegenseitig umgerechnet, die Preisniveaus mittels Regionalfaktor und die Bauteuerung mittels Baukostenindex berücksichtigt. Dieses Buch bildet, auch unabhängig von STRATUS GEBÄUDE bzw. SPECTUS GEBÄUDE, eine leicht anwendbare Grundlage für die Schätzung und Ermittlung der Kosten einzelner Bauteile.

WINGbusiness 1/2009

3 2.4

2.5 2 1.5

1 0.5 0 2004-07

2008-11

Abb. 1: Budget-Variante 1 (über vier Jahre): Normale Instandsetzung der Gebäude

Der ersten Variante (Abb. 1) liegt ein Zeithorizont von vier Jahren zugrunde mit der Annahme, dass die Bauwerke in diesem Zeitraum normal in Stand gesetzt werden sollen. Die mit STRATUS GEBÄUDE bzw. SPECTUS GEBÄUDE errechneten Kosten belaufen sich auf 2,4 Mio. Franken. Kann die Instandsetzung jedoch wegen fehlenden finanziellen Ressourcen nicht zum idealen Zeitpunkt ausgeführt werden, muss der Zeitpunkt verschoben werden. Die Instandsetzungen lassen sich auf ein Minimum von 0,5 Mio. Franken reduzieren (Abb. 2). 3 2.5

2.4

2.3

2 1.5 1 0.5

0.8 0.5

0 2004-07

2008-11

Abb. 3: Budget-Variante 1 (normal) und 2 (minimal; je über acht Jahre)

Die Instandsetzungen können zwar verschoben werden, lassen sich aber

Das vorliegende Beispiel zeigt aber vor allem, dass die Kostenminimierung der Variante 2 längerfristig betrachtet Instandsetzungskosten in Mio. CHF

Instandsetzungskosten in Mio. CHF

Umfasst die Unterhaltsplanung nur wenige Jahre, so sind mittelfristig fällige, allenfalls höhere Aufwendungen nicht erkennbar. Werden gleichzeitig Instandsetzungsmassnahmen aufgeschoben, so kann mittelfristig eine Vervielfachung der dann nicht mehr aufschiebbaren Unterhaltsaufwendungen resultieren. Eine langfristige Planung schützt vor solchen Überraschungen und ermöglicht die rechtzeitige Wahl der geeigneten Strategie. Die finanziellen Konsequenzen von Unterhaltsstrategien lassen sich mit Hilfe von STRATUS GEBÄUDE bzw. SPECTUS GEBÄUDE anhand des folgenden realen Beispiels mit zwei möglichen Varianten aufzeigen:

nach einem bestimmten Zeitpunkt nicht mehr umgehen, wie der Blick auf die Folgejahre in Abb. 3 zeigt. Wurde die Budget-Variante 2 (dunkler Balken) gewählt, resultiert über acht Jahre ein Finanzbedarf von 2,8 Mio. Franken. Hätte man Variante 1 (heller Balken) gewählt, so betrüge der Finanzbedarf über denselben Zeitraum 3,2 Mio. Franken. Die kurz- und langfristigen Unterhaltskosten können mit Variante 2 über acht Jahre etwas gesenkt werden. Dabei wird allerdings ein schlechterer Zustand der Gebäude mit entsprechend weniger Komfort in Kauf genommen.

3 2.5 2 1.5 1 0.5

0.5

0 2004-07

2008-11

Abb. 2: Budget-Variante 2 (über vier Jahre): Minimale Instandsetzung der Gebäude

zu einer erheblichen Budgeterhöhung (Abb. 4; von 0,5 Mio. Franken in der ersten Budgetperiode auf 3,2 Mio. in der zweiten Budgetperiode) führt. Mit anderen Worten geht damit fast eine Verfünffachung der Budgets einher. Die entsprechende Genehmigung des Budgets der zweiten Periode durch die zuständigen Entscheidungsträger (z.B. Verwaltungsrat, politische Exekutive, Gesellschafter, Genossenschaftsmitglieder etc.) dürfte auf erhebliche Widerstände stoßen. Beat Wittwer, Leiter der Liegenschaftsverwaltung der Stadt Aarau bestätigt: «Wir nutzen STRAInstandsetzungskosten in Mio. CHF

Je genauer der Neu- bzw. Versicherungswert des ganzen Gebäudes auf die oben genannten Bauteile aufgeteilt wird, desto exaktere Ergebnisse resultieren. Die Datenbasis für entsprechende Schätzungen beschränkte sich lange Zeit mehr oder weniger auf Wohn- und Bürogebäude. In Zusammenarbeit mit Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. tech. Ulrich Walder der Fakultät für Bauingenieurwesen an der Technischen Universität Graz gelang es im Rahmen der Diplomarbeit von Dipl.-Ing. Gernot Rüf diese Datenbasis wesentlich auszubauen. Darauf basierend ist das Buch «Bauteilkosten in Bezug auf den Gebäudeneuwert. Eine Sammlung von Kostenkennwerten» von 228 Neubauten aus Deutschland und der Schweiz entstanden.

Langfristige Kostenplanung

Instandsetzungskosten in Mio. CHF

sung und Planung der zu erwartenden Investitionskosten für den Gebäudeunterhalt steht Klose nicht alleine da. Bereits in den 80er Jahren hat Dipl. Arch. Jules Schröder, Hochbauinspektor im Kanton Zürich, eine Methode mit folgender Zielsetzung entwickelt: «Die notwendigen Daten sollen auf einer Karteikarte A5 in übersichtlicher und logischer Anordnung untergebracht werden, so dass sie für ein durchschnittliches Gebäude in 15 bis 30 Minuten erfasst werden und später mit noch geringerem Aufwand mutiert werden können.» Später haben Ingenieure und Architekten von Basler & Hofmann diese Methodik in der Software STRATUS GEBÄUDE bzw. SPECTUS GEBÄUDE umgesetzt und verfeinert. Ein Gebäude wird heute in max. 20 Bauteile (z.B. Rohbau, Fassade, Elektro) mit unterschiedlicher Nutzungsdauer aufgeschlüsselt und deren aktueller Zustand erhoben. Darauf basierend ermittelt das Software-Programm die künftigen Instandhaltungs- und Instandsetzungskosten und die optimalen Instandsetzungszeitpunkte.

3 2.3

2.5 2

1.5 1 0.5

0.5

0 2004-07

2008-11

Abb. 4: Budget-Variante 2 (über acht Jahre) Minimale Instandsetzung der Gebäude

TUS im Moment für die Mehrjahresplanung, die jedes Frühjahr durchge-

Top-Thema führt wird. Der Einsatz von STRATUS bringt mehr Transparenz und unsere Budgetanträge haben an argumentativer Stärke gewonnen. Wurde uns früher das Unterhaltsbudget regelmäßig gekürzt, haben wir, dank Einsatz von STRATUS-Zahlenmaterial, die beantragten Mittel erhalten ...». Im Zusammenhang mit dem politischen Ringen um Investitionen zeigt STRATUS die tatsächlichen Infrastrukturkosten und verlagert so die politisch geprägte Optik von den Investitionen auf die Lebenszykluskosten. Um eine sorgfältige Finanzplanung zu erreichen und unerwünschte Finanzsprünge zu vermeiden, empfiehlt es sich, die Planung und Budgetierung langfristig, d.h. mindestens über einen Zeitraum von zehn Jahren zu betrachten. Dabei können die verschiedensten Varianten durchgespielt und die finanziellen Möglichkeiten und individuellen Wünsche berücksichtigt werden. STRATUS GEBÄUDE bzw. SPECTUS GEBÄUDE macht die Folgen einer aufgeschobenen, minimalen Unterhaltsstrategie sichtbar und trägt mittels verschiedener graphischer Darstellungsformen zur Veranschaulichung bei. Die vielfältigen Varianten und Darstellungsformen können als direkte

Beiträge zur Rechnungslegung

Stefan Marbach, Teamleiter Infrastruk-

Während die Ursprünge klar bei der öffentlichen Hand anzusiedeln sind, wird das Instrument heute ebenso von börsennotierten Immobilienfirmen, Chemieunternehmen, Hochschulen, Spitälern, Hotels oder, wie beschrieben, von Wohnbaugenossenschaften angewendet. Dank neuem Lizenzmodell sind es nicht nur die Eigentümer, sondern auch Dienstleister (z.B. unabhängige Architekten, Ingenieure, Kostenplaner), welche mit STRATUS GEBÄUDE in der Schweiz bzw. mit SPECTUS GEBÄUDE in Deutschland arbeiten. Die-

Grundlage für Rechenschaftsberichte und Präsentationen verwendet werden.

tur und IT-Support, Stadtbauten Bern, attestierte STRATUS GEBÄUDE beste Noten bei der Anwendung: «STRATUS

se universellen Einsatzmöglichkeiten lassen sich einfach erklären: Erstens basieren alle Modelle auf Bau und Al-

Das Immobilienamt des Kantons Zürichs nutzt STRATUS gemäß Giorgio Engeli, Leiter Abteilung Steuerung und Portfoliomanagement, zur Erfassung ihres Gebäudebestandes hinsichtlich des Zustands- und Realwertes. Der Kanton Zürich hat die Rechnungslegung nach IPSAS (International Public Sector Accounting Standards) per 1. Januar 2009 eingeführt. Für die Rechnungslegung musste der gesamte Gebäudebestand erfasst und neu bewertet werden. Neben der erheblichen Kostenersparnis, die durch den geeigneten Zeitpunkt und der Nutzung von Synergieeffekten erreicht werden kann, ermittelt STRATUS GEBÄUDE bzw. SPECTUS GEBÄUDE für eine Discounted CashFlow (DCF) – Rechnung die Instandhaltungs- und Instandsetzungskosten bis in die ökonomische Unendlichkeit. Dabei werden alle wesentlichen Parameter (Baustruktur, heutiger Zustand, künftige Unterhaltsstrategie) berücksichtigt. Einfach, rasch und anwenderfreundlich

hat sich als Software problemlos in unsere IT-Umgebung einfügen lassen und erweist sich im Betrieb als äußerst stabil.» STRATUS GEBÄUDE bzw. SPECTUS GEBÄUDE ist in Java programmiert und kann unter verschiedenen Betriebssystemen eingesetzt werden. Eine standardisierte Schnittstelle stellt den Datenaustausch sicher. Die Entwicklung mit objektorientierten Technologien gewährleistet, dass das Programm auch künftigen Anforderungen gewachsen ist. Vor allem aber lassen sich die Gebäudedaten, wie bereits eingangs erwähnt, mit geringem Aufwand erheben und pflegen. Breites Anwendungsgebiet

WINGbusiness 1/2009

Top-Thema dabei die Auswirkungen einer reduzierten Instandhaltung und einer verzögerten Instandsetzung simuDipl.-Ing. ETH Zürich liert werden. Der Qualitätsvergleich Peter Graf ermöglicht u.a. die Leiter STRATUS GESteuerung einer BÄUDE und SPECTUS ausgeglichenen ArGEBÄUDE beitsbelastung der für die Instandsetterung von Gebäuden; unabhängig von zung verantwortlichen Projektleitung. deren Besitzern, ihren Businessmo- Ausgewiesene Kosten für einen aufgedellen und Rechnungslegungen. Und schobenen Unterhalt sind im Einzelfall zweitens verfügt die große Mehrheit durchaus sinnvoll. der Gebäudebesitzer über beschränkte Bei einer unklaren, künftigen NutRessourcen, sowohl finanzieller wie zung oder einer absehbaren Umnutauch personeller Art. zung soll mit der Instandsetzung von Bauteilen resp. dem Ersatz technischer Anlagen zugewartet werden. STRATUS Schlussbetrachtung GEBÄUDE bzw. STRATUS SPECTUS Der Zustand eines Objekts verändert schafft in dieser Beziehung Transpasich im Laufe der Zeit. Überwachung, renz und trägt wesentlich zur KomInstandhaltung, Instandsetzung und munikation unter den verschiedenen Erneuerung entscheiden über die Ent- Entscheidungsträgern und Interessenswicklung. Irgendwann ist der Zeit- vertretern bei und hilft damit Kosten punkt gekommen, in dem sich bau- zu sparen. liche Maßnahmen aufdrängen. Mit Präsident Klose von der BaugenosHilfe von STRATUS GEBÄUDE bzw. senschaft Halde, Zürich, sieht für die SPECTUS GEBÄUDE können verschie- Zukunft ein großes Sparpotential und dene Szenarien in Bezug auf die Kosten ist erleichtert, dank STRATUS einen durchgespielt werden. Konkret können genauen Überblick über Zustände und

Bedarf seiner Liegenschaften zu haben. «Abgesehen davon», fügt er bei, «hat unser Verwalter, der die Software bedient und die Daten pflegt, große Freude daran. Die Bedienung geht ihm leicht von der Hand». Autor: Dipl. Ing. ETH Peter Graf Studium Maschineningenieurwesen an der ETH Zürich Seit 1991 bei Basler & Hofmann, Ingenieure und Planer AG, Zürich: Leiter STRATUS GEBÄUDE und SPECTUS GEBÄUDE Mitglied SIA - Schweizerischer Ingenieur- und Architektenverein Mitglied IFMA Schweiz - International Facility Management Association peter.graf@bhz.ch Quellen: SPECTUS GEBÄUDE: weitere Infos siehe www.spectusimmo.com oder spectus@bhz.ch. Graf, Peter (2008): «Bauteilkosten in Bezug auf den Gebäudeneuwert. Eine Sammlung von Kostenkennwerten», ISBN 978-3-033-01735-1, erschienen bei Basler & Hofmann, Zürich. Bestelltalon und weitere Infos siehe www.spectusimmo.com.

WING-REgional

Künstlerisches als Auftakt beim WING-Regional Wien und Burgenland! Besuch der Edward Hopper Austellung

ach einer kleine Schaffenspause formiert sich der Regionalkreis Wien/Burgenland wieder, um das breite Netzwerk der Wirtschaftsingenieure im Osten Österreichs zu aktivieren. Als Auftakt der Aktivitäten diente die Edward Hopper Ausstellung „Western Motel“ in der Kunsthalle Wien. Fachkundig wurde in einer einstündigen Führung unseren Wirtschaftsingenieuren die Ideen Edward Hoppers in seinen Bildern aus der ersten Hälfte des vorigen Jahrhundert präsentiert und beschrieben. Die Inhalte Hoppers – die sich der Beschreibung des „American Dream“ gewidmet haben – hätten nicht besser zur 2 Tage davor stattgefunde-

WINGbusiness 1/2009

nen Inauguration von Barack Obama passen können. Fasziniert von der Vielschichtigkeit von Hoppers Bildern, hat sich dann unsere kleine Gruppe Wirtschaftsingenieure anschließend im nahegelegenen „Glacis Beisl“ bei einem klassischem Gulasch mit Bier gestärkt. Dabei wurde wie auch schon in der Vergangenheit intensiv die Gelegenheit zum gegenseitigen Erfahrungs- und Kontaktaustausch genutzt. Um in Zukunft bei den Veranstaltungen des WING-Regional Wien/ Burgenland noch mehr Mitglieder begrüßen zu dürfen, würde ich mich freuen, wenn Sie mir ihre Anregungen

zu unseren Aktivitäten zukommen lassen. Ich bin für Sie immer unter meiner Mailadresse alexander_kainer@ at.rolandberger.com erreichbar. Unsere letzte Veranstaltung fand am 2.4.2009 um 18:00 in Wien statt, wo wir gemeinsam mit dem Verbund über Österreichs Energiewirtschaft diskutierten. Ein Bericht folgt in der nächsten Ausgabe. Ich freue mich, auch Sie bei unseren nächsten Veranstaltungen begrüßen zu dürfen! Ihr Alexander Kainer Leiter Regionalkreis Wien/Burgenland

Top-Thema

Neues Verwaltungszentrum des Landes Kärnten © Pia Odorizzi

Thomas Schnabl

Immer hoch am Wind. Effektive Immobilienbewirtschaftung für optimale Transparenz PREVERA Consulting GmbH, Villach Mit dem richtigen Segeltrimm mehr Leistung aus seinem Schiff zu holen, das ist die größte Freude eines jeden Seglers. Das Schiff wird schnell, sicher und zuverlässig und segelt hoch am Wind. Das Team von PREVERA Consulting weiß, wie jedes Unternehmen durch den richtigen Trimm die optimale Effizienz aus den immobilienwirtschaftlichen Prozessen holen kann und wie ein ganzheitlicher Service für den Lebenszyklus einer Immobilie aussieht, - und zeigt dies erfolgreich am Beispiel der Landesimmobiliengesellschaft Kärnten.

Der Kunde: Landesimmobiliengesellschaft Kärnten (LIG)

2001 zu einem der führenden Immobilienexperten des Landes entwickelt.

Die Landesimmobiliengesellschaft Kärnten (LIG) ist Eigentümer und Verwalter von ca. 240.000 m2 Immobilienfläche, aufgeteilt auf 60 Liegenschaften, wobei der Immobilienbestand hauptsächlich aus Verwaltungs- und Bürogebäuden, Kulturobjekten und Schulbauten besteht. Des Weiteren ist die LIG Bauherr und Projektmanager von ca. 40 Bauprojekten der öffentlichen Verwaltung. Die LIG fokussiert ihr Hauptgeschäftsfeld auf Immobilienverwaltung, Baumanagement und Facility Management mit dem Ziel, das Liegenschaftsmanagement und die Bauaktivitäten des Landes Kärnten zu optimieren. In einem dynamischen Entwicklungsprozess hat sich die LIG seit dem Jahre

Auf das richtige Werkzeug setzen

Das Unternehmen verdankt seinen Erfolg in erster Linie seiner effizienten Organisation, seinen hochqualifizieren Mitarbeitern und seiner klare Orientierung, die sich in marktwirtschaftlichem Denken und ökologischem Agieren wiederspiegelt. Es ist keine leichte Aufgabe, diesen qualitativen Ansprüchen und Zielen immer gerecht zu werden. Wesentliche Faktoren zum Erfolg der LIG sind die Werkzeuge, die den Mitarbeitern in die Hände gegeben wurden. Die zunehmenden Flächen und die Datenflut, die sich aus der Immobilienbewirtschaftung ergeben hat, machten es im Jahr 2006 notwendig, die

Investition in ein modernes, effizientes und transparentes CAFM-Systems zu planen. „Unser bisheriges System verschwendete Ressourcen und verursachte somit hohe Kosten, die in keinem anderen Bereich der Unternehmensorganisation eingespart werden können“, erinnert sich Herr Dipl.-Ing. Johann Polzer, technischer Geschäftsführer der LIG. Öffentliche Gelder verlangen Transparenz Nachdem die Ziele fixiert waren, wurden vom Projektteam die Anforderungen definiert und konkretisiert und die Auswahlkriterien für das System und den Anbieter festgelegt. Die Entscheidung des Ausschreibungsverfahrens fiel zugunsten der Softwarelösungen der Speedikon Facility Manage-

WINGbusiness 1/2009

Top-Thema ment AG in Bensheim/Deutschland aus, wobei einer der wesentlichen Entscheidungsfaktoren für speedikon FM die Transparenz war. „Als Treuhänder öffentlicher Geldmittel trägt die LIG besondere Verantwortung gegenüber ihren Auftraggebern und Nutzern, daher sind Effizienz und Transparenz oberstes Gebot“, erklärt Herr DI Polzer. Ein weiteres wichtiges Entscheidungskriterium für speedikon FM war, dass diese Lösung ein Mietmanagement-System beinhaltet. Die umfassenden Module und die Erweiterbarkeit des Systems korrespondieren perfekt mit der Zukunftsorientierung der LIG. Auf der operativen Ebene wird die Software nicht nur von der LIG selbst verwendet, sondern in Folge auch als ASP-Lösung der Kärntner Landesregierung als Nutzer zur Verfügung gestellt. Module wie Helpdesk, Raumreservierung und Belegungsplanung werden somit direkt vom Nutzer bedient. Es startet mit der Fläche Die zentrale Basis für die Immobilienbewirtschaftung der LIG ist das Software-Modul speedikon FM Flächenmanagement. Ziel ist es, die zur Verfügung stehenden Flächen optimal zu nutzen und – je nach Bedarf – entweder intern oder extern abteilungs- oder kundenbezogen zu verrechnen. Die Fläche ist die Basis für die Flächenverrechnung sowie für weitere Prozesse wie Reinigungsmanagement, Umzugsmanagement oder Mietmanagement. Für die Einführung eines CAFMSystems ist die Definition eines Pilotprojektes unbedingt empfehlenswert. Dabei werden üblicherweise Standards festgelegt, System-Anpassungen vorgenommen und Schnittstellen und Auswertungen überprüft. Das Neue Verwaltungszentrum des Landes Kärnten – damals in der Bauphase - ist ein bauund energietechnisch hochinnovatives Gebäude, demzufolge sind auch die Ansprüche an das Facility Management entsprechend hoch. Zu Beginn des Projektes wurden alle Flächen und Räume nach der Nutzungsart kategorisiert und mit Wertigkeiten versehen. Durch die vollständige Integration von Grafik und Datenbank ist eine alphanumerische und graphische Auswertung möglich, die sofort Aufschluss über die Nutzung der Immobi-

WINGbusiness 1/2009

lien gibt: sind alle Flächen belegt, gibt es Leerstände, sind die Büroräume optimal genutzt? Problemstellung Umsatzsteuer Eine der Kernproblemstellungen bei der Einführung des Flächenmanagements und in weiterer Folge des Mietmanagements ergab sich aus den finanztechnischen Besonderheiten der einzelnen Nutzer der Gebäude. Gerade in der öffentlichen Verwaltung gibt es keine einheitliche Besteuerungsrichtlinie für die Nutzer. So ist z.B. eine Schule nicht zum Vorsteuerabzug berechtigt; ein derselben Schule angeschlossenes Heim kann wiederum einen Vorsteuerabzug geltend machen. Aufgrund der Komplexität bestand die größte Herausforderung darin, das CAFM-System für eine Erfassung von Brutto- und Nettowerten bzw. die Bildung von Umsatzsteuerschlüsseln für eine kostenrelevante und korrekte Zuordnung vorzubereiten. Transparenz in der Mietsituation Bereichert um die Erfahrungen aus dem Pilotprojekt ging es an die Erfassung aller Immobilien der LIG. Das Kerngeschäft der LIG ist die Vermietung, daher war der nächste logische Schritt die Organisation des Mietmanagements. speedikon FM Mietmanagement unterstützt den gesamten Prozess des Mietmanagements von der Vertragsverwaltung bis zur Nebenkostenabrechnung. Die Nutzungsqualität und –flexibilität wird durch die Transparenz der Daten verbessert, die Wertschöpfung erhöht. speedikon FM Mietmanagement ist eine integrative, durchgängige EDVLösung, die allen Anforderungen des kaufmännischen, infrastrukturellen und technischen Immobilienmanagements gerecht wird. Schnittstellen und Reports Die LIG setzt für die Buchhaltung und Kostenrechnung BMD ein, zur Übernahme der Betriebskosten-Belege wurde eine Offline Schnittstelle zum Mietmanagement realisiert. Für Auswertungen, Vergleiche, Hochrechnungen sowie für die Betriebskostenabrechnung reicht ein wöchentlicher Austausch der Belegdaten. Die Mietvertragsverwaltung sowie die Vorschrei-

bung der Miete konnte ohne großen Adaptionsaufwand umgesetzt werden. Die Auswertungen, Betriebskostenabrechnung bzw. Hochrechnung wurden an die Gegebenheiten der LIG individuell angepasst. FM Services für den Nutzer Einen weiteren Nutzen konnte durch die Einführung des speedikon Serviceportals mit Helpdesk und Raumreservierung erzielt werden. Mit dem vollständig weborientierten Serviceportal erfolgt die Disposition der Besprechungsräume im Verwaltungszentrum durch die Servicestelle des Landes Kärnten, nach Fertigstellung des Technik und Laborzentrums sollen auch die dort vorhandenen Besprechungsräume eingebunden werden. Über den Helpdesk werden Störungen an eine zentrale Stelle des Landes zur Koordination und eventuell Weiterleitung an die LIG erfasst. Die Benutzer können eine Störungsmeldung aufgeben und für die eigenen Meldungen den Status anfragen. Der Koordinator legt fest, wer für die Behebung der Störungen zuständig ist. Dieses webbasierte Servicemodul verbessert somit die Kommunikation und optimiert den Prozess der Störungsmeldungen und deren Bearbeitung. Ausblick: Baubegleitendes FM Bereits beim LIG Pilotprojekt – dem Neuen Verwaltungszentrum des Landes Kärnten – war das Facility Management in der Planungs- und Bauphase angesiedelt. Facility Management bezieht sich immer auf den Gesamt-Lebenszyklus eines Gebäudes! Eine Einbindung von Anfang an ist daher unerlässlich, nicht nur wegen der veränderten Marktbedingungen und der verstärkten Wettbewerbssituation, sondern vor allem in Hinblick auf Nachhaltigkeit, Ressourcenplanung, Arbeitssicherung und Umweltschutz. Planungs- und baubegleitendes Facility Management besteht aus Beratungsleistungen, die bereits bei der Standortbewertung beginnen können, und umfassen im Wesentlichen die folgenden Inhalte:  Optimierung der bauliche Rahmenbedingungen für die Nutzeranforderungen

Top-Thema  Datenmanagement während des Bauprozesses (Projektplattform-System, Raumbuch)  Aufbereitung von Daten und Dokumente, so dass sie im gesamten Lebenszyklus für die Nutzung, den Betrieb und die Erhaltung verwendet werden können  Ausarbeitung der CAD-Richtlinien und Definition der Raumnummernsystematik  Ermittlung von Gebäudekennzahlen für das Immobilien-Benchmarking (Energiekosten, Reinigung, Instandhaltung, etc.)  Übernahme und Aufbereitung der Planungs- und Bestandsdaten als Basis für eine effiziente Bewirtschaftung  Aufbau von verursachergerechten Kostenstellenstrukturen In Falle des neuen Verwaltungszentrums wurden bereits in der Bauphase Module wie z.B. Helpdesk, Raumbuch und später die Raumreservierung voll integriert und genutzt. Für diese umfangreichen Leistungen ist es meist notwendig, einen qualifizieren Berater rechtzeitig an Bord zu holen. Der Vorteil liegt darin, das Knowhow von erfahrenden fachübergreifend tätigen Beratern voll ausschöpfen zu können. Eine Betrachtung aus einem neuen und neutralen Blickwinkel und das Wissen aus Referenzprojekten bereichern jedes Projekt. Einen Schritt voraus mit Benchmarking: Kommunales Facility Management Die positive und ergebnisreiche Zusammenarbeit von der Landesimmobiliengesellschaft und PREVERA Consulting führten im Jahr 2008 zu einem innovativen Benchmarking Projekt: Kommunales Facility Management (KFM), beauftragt von der Gemeindeabteilung der Landesregierung Kärnten. „Mit diesem Benchmarking-Projekt setzen wir einen wichtigen Schritt in Richtung Zukunft“, erklärt Frau Ing. Daniela Tomintz von der Gemeindeabteilung der Kärntner Landesregierung. „Wir schaffen mit dem KFM-Projekt bereits jetzt die Grundlage für die zukünftigen rechtlichen Anforderungen in Bezug auf die Gesamteffizienz von Gebäuden.“

Kostentreiber bei Gemeinde-Immobilien erkennen Das Hauptziel des Projektes „Kommunales Facility Management“ ist es, mittel- und langfristig die Bewirtschaftungskosten der Gemeinde-Immobilien zu senken, Ablaufprozesse zu optimieren, die Nutzerqualität zu verbessern und die Leistungen auf ihre Effizienz zu hinterfragen. Die Erhebung der Stammdaten jeder kommunalen Immobilie in Zusammenarbeit mit den Gemeinden und den Verwaltungsgemeinschaften sowie die Erstellung eines Kärntner Gebäuderegisters schaffen die Voraussetzung für eine Energiebuchhaltung und bieten die Grundlage für ein effizientes Daten- und Informationsmanagement. Diese genannten Eckdaten stellen somit auch die Grundlage zur Einhaltung der Gesetzeslage dar. Ein regelmäßiger interkommunaler Vergleich/Benchmark („best practice - worst practice“) mit einer genauen Festlegung von ausgewählten standardisierten Kennzahlen ermöglicht ein rasches Erkennen von „Kostentreibern“ bei jeder Immobilie. „Neben dem Erhalt von Kostentransparenz und einer Vermögensbewertung jeder kommunalen Immobilie war es auch unsere Intention, Möglichkeiten und Wege zur Erreichung der Einsparung vorzuschlagen, die Gemeinden darin zu begleiten, zu unterstützen und somit das Kostenbewusstsein zu stärken“, sagt Frau Tomintz. Von der Datenerfassung zur Kennzahlenbildung Das Erfassen der Gebäudedaten erfolgt über ein vollständig weborientiertes Service. Basierend auf den Softwarelösungen von speedikon FM wurde das KFMSystem an die Anforderung für die Erfassung der Gemeindedaten angepasst. Mit Hilfe von Schnittstellen und Erweiterungen passt sich nun das System

an die Komplexität und die geforderte Flexibilität an. Im Modul 1 erfolgt die Erfassung der Stammdaten aller Objekte (z.B. Schulen, Kindergärten, Verwaltungsgebäude, Feuerwehr, Wohnungen, Sportanlagen etc.). Name, Baujahr, Einlagezahl, Flächen, Energiekosten, Stromkosten und noch weitere Daten werden von den Gemeinden erfasst. Nach einer Plausibilitätsprüfung und eventuellen Berichtigungen werden die Kennzahlen, wie z.B. Heizkosten/m², Stromkosten/m², Reinigungs- und Instandhaltungskosten/m² ausgewertet. Zentraler Kern der Auswertung ist die „Ampelfunktion“, die sofort Abweichungen von den Durchschnittswerten der Gebäudeart aufzeigt. Rot und Orange zeigen an, dass die Werte außerhalb eines festgelegten Toleranzbereiches liegen. Bei einer grünen Ampel liegen die Werte im Durchschnittsbereich. Im Modul 2 geht es um die Auswir-

kungen der Auswertungen. Zentrale Inhalte sind die Vermögensbewertung, die Erarbeitung des Einsparpotenzials und die Ermittlung und Beseitigung von Schwachstellen. Modul 3 ist die laufende Zusammenarbeit zwischen Gemeinde und Gemeindeabteilung und die Umsetzung der Einsparpotenziale. Über PREVERA Die PREVERA Consulting GmbH ist das Beratungsunternehmen der

WINGbusiness 1/2009

TOP-Thema speedikon Facility Management AG in Österreich und erbringt sämtliche Leistungen von der Beratung bis zur Implementierung eines Facility Management Systems. Die Einführung eines CAFM Systems muss genau geplant werden und für einen durchschlagenden Erfolg unbedingt in der obersten Unternehmensebene angesiedelt sein. Ein erfahrener Consulting-Partner, der von Anfang an das Projekt begleitet, ist unverzichtbar. PREVERA Consulting bietet daher bereits in der Beratungsphase ein Seminar mit dem Titel „Mit CAFM auf Kurs“ an, in dem gezeigt wird, wie man mit den speedikon Softwarelösungen Transparenz schafft und somit Kosten und Ressourcen spart. Zusätzlich zum allgemeinen Seminar gibt es auch die Möglichkeit eines maßgeschneiderten

Kurspaketes für Interessenten. Mehr Informationen zum Seminar und die nächsten Termine finden Interessierte auf der Website www.prevera.at. Kurzlebenslauf des Autors: 2003: Abschluss des Wirtschaftsingenieurwesen -Bauwesen Studiums an der Technische Universität Graz 2006: Befähigungsprüfung Immobilientreuhänder (Immobilienmakler, Immobilienverwalter, Bauträger) 2007: Ziviltechniker Prüfung Nach mehrjähriger Tätigkeit bei der

Dipl.-Ing. Thomas Schnabl geschäftsführender Gesellschafter der PREVERA Consulting GmbH Landesimmobiliengesellschaft Kärnten (LIG), AOM Villach GmbH, Lignum Research TU Graz und der Camelot GmbH gründete Herr DI Thomas Schnabl im Jahr 2007 - mit Beteiligung der speedikon FM AG aus Bensheim in Deutschland - die PREVERA Consulting GmbH in Villach.

Call for Papers Themenschwerpunkt: Values and Management in WINGbusiness 03/2009 Beschreibung Für die Ausgabe 03/2009 laden wir Autoren ein, wissenschaftliche Artikel (WINGPaper) zum Thema „Values und Management“ einzureichen. Dabei geht es im Kern um die Frage, ob Ethik und moralische Werte nach modernen (wirtschafts-)wissenschaftlichen Erkenntnissen und Managementprinzipien und vor dem

WINGbusiness 1/2009

Hintergrund der aktuellen wirtschaftlichen Ereignisse für ein erfolgreiches Management notwendig oder hinderlich sind. Hinweise für Autoren: Vorlagen zur Erstellung eines WINGpapers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download unter: http://www.wing-online.at/services/ wingbusiness/medienfolder.html oder per E-Mail verfügbar.

Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an office@wing-online.at übermitteln. Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wochen nach Einsendung des Artikels zugestellt. Annahmeschluss: 25. Juli 2009

Top-Thema

Ulrich Walder

Forschung im Facility Management IPS - ein Indoor-Positionierungs-System auf der Basis von Inertialsystemen Das Institut für Bauinformatik der TU Graz beschäftigt sich mit Fragen der Sicherheit von Gebäuden und Infrastrukturanlagen in außerordentlichen Lagen. Seit zwei Jahren wird ein Computer Aided Disaster Management System (CADMS) entwickelt. Das Herzstück dieses Katastrophenführungssystems bildet ein grafisches Lagebild, welches alle statischen und dynamischen Informationen, sowohl der Einsatzleitung, wie auch den Einsatzkräften in adäquater Weise zur Verfügung stellt. Ein besonders schwierig zu lösendes Problem stellt dabei die permanente Verfolgung der Einsatzkräfte dar. Da in Gebäuden und unterirdischen Anlagen keine GPS Signale empfangen werden können und im Katastrophenfall auf vorgängig installierte Systeme kein Verlass ist, mussten im Rahmen des Forschungsprojektes IPS (Indoor Positioning System) ganz neue Wege beschritten werden.

1. Einleitung Spricht man im Bereich Facility Management von Forschung, denkt man sofort an Themen wie Prozessoptimierung, Benchmarking oder allenfalls Energiemanagement. In Grenzbereichen des Facility Management sind jedoch auch Probleme zu lösen, welche von ihrer Natur her ganz anderen Fachgebieten zugeordnet sind. Dies trifft insbesondere auf das Sicherheitsmanagement zu.

Herausforderung für alle beteiligten Bauherren, Gebäudebetreiber, Planer und Sicherheitskräfte dar. Obwohl entsprechende gesetzliche Vorgaben für eine Vielzahl von baulichen Massnahmen (Brandabschnitte, Rauchabzüge, Notsysteme für Strom und Beleuchtung, usw.) und betrieblichen Vorkehrungen (Alarmsysteme, Sprinkler-

anlagen, Evakuationsplanung, usw.) bestehen, können diese beim Eintreten einer aussergewöhnlichen Situation nur soviel zur Schadensminimierung beitragen, wie ihre Wirkung voraussehbar war. Fallen sie aus oder ist das Schadensereignis so gross, wie im Falle des Anschlags auf das World Trade Center in New York, hängt eine erfolgverspre-

1.1. Sicherheit in grossen Gebäudekomplexen Die Sicherheit von Personen in grossen Einkaufszentren, Flughäfen, Bahnhöfen oder in unterirdischen Verkehrsanlagen zu garantieren, stellt eine grosse

Abbildung 1.1 Anschläge auf das World Trade Center in New York und die Tokioter U-Bahn WINGbusiness 1/2009

Top-Thema chende Reaktion entscheidend von einer eingespielten Rettungsorganisation und effizienten Einsatzführung ab. Abbildung 1.1 Anschläge auf das World Trade Center in New York und die Tokioter U-Bahn Letztere wiederum setzt Informationen in Echtzeit voraus. Entscheidend sind dabei Fragen wie:  Wo befinden sich Personen in einem Gebäude?  Welche Schäden am Gebäude sind eingetreten oder sind als Nächstes zu befürchten?  Wo befinden sich Gefahrenstoffe?  Welches ist der sicherste Fluchtweg?  Wo befinden sich die Einsatzkräfte (Feuerwehr, Sanität, Polizei, usw.) Informationen in Echtzeit über den Zustand eines Gebäudes und seiner Benutzer können von Alarmsystemen, Zutrittskontrollsystemen, der Gebäudeleittechnik und Überwachungssystemen gewonnen werden, sofern diese im Katastrophenfall noch funktionieren. Ist dies nicht der Fall, stellt insbesondere das Lokalisieren und Verfolgen von Personen eine grosse technische Herausforderung dar. Dabei kann es sich um Eingeschlossene, deren Rettung höchste Priorität geniesst oder um Rettungskräfte, welche sich in das Gebäude begeben müssen, handeln. Während für das Orten eingeschlossener oder verschütteter Personen verschiedene Technologien vorhanden sind (Funkortung, Wärmebildaufnahmen, akustische Ortung), gibt es noch keine befriedigende Methode, um Rettungskräfte permanent in einem grossen Gebäudekomplex oder einer unterirdischen Anlage zu verfolgen, zu leiten und notfalls zu evakuieren. Natürlich kann der aktuelle Standort, solange eine Funkverbindung besteht, von den Rettungsteams permanent gemeldet werden. Dies belastet die Kommunikation jedoch aussergewöhnlich (bis zu 80% des Funkverkehrs), lenkt die Retter von ihrer eigentlichen Aufgabe ab und ist sehr fehleranfällig. Die Fehler rühren davon her, dass sich die Retter bezüglich ihres wirklichen Standorts irren können, wenn die Sicht durch Feuer und Rauch beeinträchtigt ist, oder dass die Einsatzzentrale durch die vielen eingehenden Meldungen überfordert ist.

WINGbusiness 1/2009

1.2. Das Projekt IPS an der TU Graz An der Technischen Universität Graz lief deshalb in den letzten zwei Jahren das internationale Forschungsprojekt IPS (Indoor Positioning System – Innenraum-Positionierungssystem), welches zum Ziel hatte, ein einfach zu handhabendes Positionierungssystem für Personen in Gebäuden zu entwickeln. Das Projekt wurde von namhaften Firmen und Technologiezentren aus dem Sicherheitsbereich unterstützt (Armasuisse, RUAG Electronics, Securitron AG, Gebäudeversicherung des Kantons Bern, MIGROS-Aare, Speedikon Facility Management AG). 1.3. Eingesetzte Technologien

Erdmagnetfeld in je drei Richtungen, sowie die Drehbeschleunigungen um die drei Achsen im Raum misst. Aus der doppelten Integration der Beschleunigungen über die Zeit kann damit, ausgehend von einem bekannten Standort, die Position berechnet und in einem Grundrissplan dargestellt werden. Da die solcherart berechnete Position aus verschiedensten Gründen (Drift, abgelenktes Erdmagnetfeld, usw.) ziemlich ungenau ist, wurde eine automatische Koppelung mit einem kontext-adaptiven Gebäudemodell, bzw. mit dem Grundrissplan entwickelt. Dabei wird der Sensor an eindeutig erkennbaren Stellen im Grundriss automatisch repositioniert. Zusätzlich besteht die Möglichkeit einer Repositionierung durch den Sensorträger. Außerhalb von Gebäuden kann die Positionskorrektur über GPS erfolgen. Um die Einsatzkraft nicht von ihrer primären Aufgabe abzulenken, kann das ganze System freihändig bedient werden. Die Grundrissdarstellung erfolgt in einem HMD (Head Mounted Display). Das ganze IPS-System ist Teil des sich in Entwicklung befindenden Computer Aided Disaster Management Systems CADMS. Dieses umfasst auch die notwendigen Kommunikationskomponenten für eine Vernetzung unter erschwerten Bedingungen.

Geht man von der Voraussetzung aus, dass man für die Positionierung von Personen in Gebäuden keine stationären, ausschliesslich diesem Zweck dienenden Installationen vornehmen will, sind die technischen Möglichkeiten für die permanente Verfolgung des Standorts einer Person sehr beschränkt. Diese Einschränkung ist aber sinnvoll, weil die Gefahr besteht, dass feste Einrichtungen im Katastrophenfall nicht funktionieren oder aber technisch und finanziell viel zu aufwändig sind. GPS-Systeme funktionieren nur in Aussenräumen oder allenfalls in einfach überdeckten Hallen und Räumen. Die Ortung über die verschiedenen Arten von Funksignalen (Mobilfunknetz, 2. Bisherige Resultate Ultra Wide Band, Wireless LAN, usw.) ist ent weder viel zu ungenau oder zu teuer. An der TU Graz hat man sich deshalb auf die Positionierung Abbildung 2.1 Teststrecke über 2 Stockwerke im Institutsgebäude mittels Trägheitsnavigation und Magnetome- 2.1. Positionierung ter konzentriert. Die Technologie dazu liefern sogenannte „Dead Reckoning“- Wie aus dem ausführlichen SchlussbeSensoren (Blindflugsensorik). Dabei richt [1] zu ersehen ist, wird eine Gehandelt es sich um einen Sensor von nauigkeit von ca. 2 m nach dem Abder Größe einer Streichholzschachtel, schreiten einer hundert Meter langen welcher die Beschleunigungen und das Strecke erreicht. Dabei werden auch

Top-Thema Höhenunterschiede mit einer Genauigkeit von ca. 30 cm auf 3 m erkannt.

nen. Eine entsprechende, sprachgesteuerte Benutzeroberfläche wurde entworfen und implementiert. Im Feldversuch 2.2. Praxistauglichkeit hat sich gezeigt, dass noch wesentliche Vereinfachungen notwendig sind und Die Verwertbarkeit der entwickelten auch die Spracherkennung verbessert Positionierung hängt nicht nur von der werden muss. In einer nächsten ProGenauigkeit, sondern ebenso von der jektphase soll untersucht werden, ob Robustheit und Benutzerfreundlich- die Spracherkennung durch eine Neukeit ab. ro-Schnittstelle ersetzt werden kann. Entsprechende „Gedankene m p f ä n g e r “, welche auf der Messung verschiedener biometrischer Signale beruhen, sind auf dem Markt für Computerspiele stark im Kommen. Sie Abbildung 2.2 Testlauf mit automatischer Korrektur am Gebäudemodell sind sehr kostengünstig und Der entwickelte Hardwareprototyp können mit dem HMD gekoppelt werentspricht noch nicht in allen Punkten den. den Anforderungen an einen Einsatz in einem rauhen Umfeld. Dies war Beim Einsatz von IPS im Massenaber auch nicht Ziel des Projektes. Es markt geht es darum, die Technologie hat sich jedoch gezeigt, dass eine wei- in bestehende, stets verfügbare Hardtere Miniaturisierung leicht möglich ist ware zu integrieren. Mobiltelefone und verschiedene Komponenten noch mit einer Bildschirmauflösung von massiv überdimensioniert sind. Dies 640x480 Punkten sind bereits verfügbetrifft primär den mitgeführten Rech- bar. Entsprechende Untersuchungen ner, welcher mit einem Bildschirm aus- sollen im Jahr 2009 erfolgen; die Vorgestattet ist. Die Systemanforderungen aussetzungen dafür sind geschaffen. lassen sich heute jedoch mit dem Prozessor und den Netzwerkkapazitäten 3. Ausblick und weitere Entwickluneines handelsüblichen Mobiltelefons gen der oberen Preisklasse erfüllen. Die konsequente Entwicklung auf Java erleichtert die Implementierung auf an- 3.1. Allgemeine Gesichtspunkte deren Systemumgebungen. Der Schutz der Sensorik vor Rauch und Hitze ist In verschiedenen internationalen und dadurch gegeben, dass das gesamte Sys- nationalen Untersuchungen ist die Lotem am Gurt oder unter einer Schutz- kalisierung von Personen, insbesondere kleidung direkt am Körper getragen in Gebäuden, als vorrangig zu lösendes werden kann. Problem zur besseren Bewältigung von ausserordentlichen Lagen erwähnt. Die entwickelte Benutzeroberfläche, In der Schweiz wurde hierzu der Forwelche entweder über einen Touch- schungscluster 08 „Sicherheitskraft der screen oder über Sprache bedient wer- Zukunft“ [2] von der Armasuisse ins den kann, ist noch weiter zu entwi- Leben gerufen. Ein Grossteil der releckeln. Dabei ist zwischen einem Einsatz vanten Firmen, Organisationen und im Katastrophenfall und einer weiteren Forschungseinrichtungen der Schweiz Entwicklung zu einem Massenprodukt im Sicherheitsbereich sind daran aktiv zu unterscheiden. Im Katastrophenfall beteiligt. geht es vor allem darum, mit sehr weDas Potential der eingesetzten Technigen Befehlen ohne Handeingabe mit nologien kann wie folgt beurteilt werdem System kommunizieren zu kön- den:

 Inertialsysteme werden heute in vielen anderen technischen Systemen verwendet. Das Verbesserungspotential der Basistechnologie ist noch lange nicht ausgeschöpft.  Die eingesetzten Sensoren sind heute noch relativ teuer (ca. 2000.- SFr), bestehen aber aus Grundkomponenten, die für wenige Euros erhältlich sind und für andere Zwecke in grossen Mengen hergestellt werden (z.B. Auslöser von Airbags in Autos). Es ist absehbar, dass, analog zu GPSEmpfängern, der Preis für die Sensorik beim Vordringen in den Massenmarkt, drastisch zurückgehen wird. 3.2. Einsatz im Bereich Einsatzkraft der Zukunft Die wichtigsten Anforderungen an die Einsatzkraft der Zukunft wurden vom Forschungscluster der Armasuisse an einem Workshop (12.6.2008) evaluiert. An erster Stelle wurde die C4ISTAR-Fähigkeit genannt. C4ISTAR ist wie folgt definiert (engl. Wikipedia): C4ISTAR is the British acronym used to represent the group of the military functions defined by C4 (Command, Control, Communications, Computers), I (military intelligence) and STAR (Surveillance, Target Acquisition and Reconnaissance) in order to enable the coordination of operations. Die auch im Zusammenhang mit dem Katastrophenmanagement gültige Definition besagt nichts anderes, als dass sowohl die Einsatzführung mit den Rettungsteams, wie auch diese untereinander vernetzt operieren und alle Möglichkeiten der modernen Elektronik nutzen, um ihre Aufgabe zu erfüllen. Als wichtige Fähigkeiten im Bereich C4ISTAR wurden an dem erwähnten Workshop u.a. die folgenden definiert:  Ein aktuelles Lagebild ist permanent verfügbar  Situations- und einsatzgerechte Mensch – Maschinen Interaktion  Navigation und Lokalisierung in Gebäuden. Die Festlegung der Prioritäten ergab folgendes Resultat: 1. Hilfe zur Lagebeurteilung und Entscheidfindung 2. Mensch – Maschinen Interaktion 3. Kontinuierliche Geolokalisierung 4. Freund – Feind Erkennung

WINGbusiness 1/2009

Top-Thema Die ersten drei Punkte entsprechen genau den Zielen, welche am Institut für Bauinformatik (IBI) der TU Graz mit dem Projekt CADMS verfolgt werden. Es stellt sich die Frage, inwieweit bereits Lösungen existieren, welche eine

dass sie z.B. in ein Mobiltelefon eingebaut werden kann. Die damit verbundene Freiheit der Tragart wird es notwendig machen die Inertialtechnologie mit weiteren Lokalisierungstechnologien zu ergänzen. 4. Zusammenfassung

In den letzten zwei Jahren ist es an der TU Graz gelungen, ein neuartiges Innenraum-Positionierungssystem zu ent w ickeln, Abbildung 2.3 Testlauf mit automatischer Korrektur am Gebäudemodell und Benutzerinteraktion in den Treppenbereichen welches auf weitere Forschung überflüssig machen der Inertialtechnologie und einem oder eine Kommerzialisierung gefähr- kontext-adaptiven Umgebungsmodell den, weil diese zu spät kommt. Dazu basiert. ist folgendes zu sagen: im Moment sind keine vergleichbaren Systeme erhältDie rasche, permanent erfolgende lich. Es werden zwar verschiedene Sys- Weiterentwicklung der benötigten temkomponenten (teilweise mit unrea- Hardware in Richtung Miniaturisielistischen Versprechungen) angeboten, rung, Steigerung der Leistungsfähigaber es ist uns, trotz intensiver Recher- keit und günstigerer Produktion dank chen, kein System bekannt, welches weiterer Verbreitung, erhöht die Chanden Ansprüchen einer Einsatzkraft der ce auf eine rasche Akzeptanz am Markt Zukunft heute genügen würde. für IPS-Systeme. Die Aussicht auf einen Durchbruch in den Massenmarkt 3.3. Einsatz im Massenmarkt beschleunigt diese Entwicklung zuDas Potenzial des Einsatzes eines IPS- sätzlich. Systems ist nicht auf die Einsatzkraft der Zukunft beschränkt. Genauso wie GPS-Systeme, welche ursprünglich für Literaturverzeichnis ein militärisches Führungssytem entwickelt wurden, wird die Innenraum- [1] Walder U., Berpositionierung zu einer alltäglichen noulli T., GlenAnwendung werden. Nützliche An- zer G., Schütz R., wendungen werden sein: Wießflecker T.,  Personenleitsysteme in öffentlichen Schlussbericht zum Gebäuden wie Flughäfen, Museen, Forschungsprojekt Untergrundbahnen, Bahnhöfen, IPS (Indoor Positiousw. ning System) im Rahmen des CADMS Besucherleitsysteme in Einkaufs- Projekts (Computer Aided Disaster zentren, Spitälern, Sportanlagen, Management System) am Institut für usw. Bauinformatik der TU Graz Dieser Schritt erfordert allerdings [2] Humair D., Sicherheitskraft der Zueine Miniaturisierung der Sensorik, so kunft, Präsentation vom 3.11.2008

WINGbusiness 1/2009

Lebenslauf Ulrich Walder, Univ.-Prof. Dr. Techn. Dipl. Ing. ETH 1970 - 1979 Assistent und wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Baustatik und Konstruktion, sowie am Institut für Informatik der ETH Zürich. 1977 Promotion zum Dr. sc. techn. mit der Arbeit „Beitrag zur Berechnung von Flächentragwerken nach der Methode der Finiten Elemente“. Mitarbeit bei verschiedenen bedeutenden Expertisen in den USA. Entwicklung verschiedener Statikapplikationen, u.a. FLASH. 1980 - 1981 Übersiedelung nach Graz. Mitarbeiter im Ingenieurbüro Lorenz. Projektierung von Brücken und Industrieanlagen. Weiterentwicklung der eigenen Statikprogramme. Ende 1981 Übersiedelung nach Bern. Gründung der Walder & Trüeb Informatik AG und Walder & Trüeb Engineering AG mit heute 18 Mitarbeitern. Niederlassungen und eigene Vertretungen in Zürich, Nyon/Genf, Wien, Peking, Slowenien. Hauptaktivitäten auf den Gebieten des Facility Managements (Beratung, individuelle Softwareentwicklung), des CAD und der Computerstatik. 1972 - 2003 Absolvierung der Kaderschulen der Schweizer Armee und Aus-

Univ.-Prof. Dr. techn. Dipl.-Ing. ETH Ulrich Walder TU Graz übung von Kommandos als Milizoffizier auf verschiedenen Stufen, zuletzt während 3 Jahren vollamtlich als Divisionär Kommandant der Felddivision 3. Seit 2004 Professor für Bauinformatik an der Technischen Universität Graz.

Top-Thema

Peter Staub

FM Monitor Der grösste Kennzahlenpool der Schweiz Der FM Monitor stellt ein Nachschlagewerk dar, mit dessen Hilfe Eigentümer, Benutzer und FM-Diensleister primär die Bewirtschaftungskosten von Immobilien abschätzen und die Flächenaufteilung derselben überprüfen können. Ferner dient die Analyse der Trends im Facility Management Markt dazu, Wettbewerbsvorteile zu identifizieren und weiter auszubauen. Das neu überarbeitete Umfragetool bietet den Umfrageteilnehmern nicht nur die Möglichkeit ihre Daten schnell und unkompliziert online einzugeben, sondern auch Auswertungen des eigenen Portfolios kostenlos zu erhalten, bevor der FM Monitor im September in schriftlicher Form veröffentlicht wird. Mit über 5.000 Objekten und sieben Jahren Erfahrung, lassen sich fundierte und qualifizierte Aussagen, auch über langjährige Trends und Entwicklungen

FM Monitor 2008 pom+Consulting AG erstellt in Kooperation mit der ETH Zürich sowie der EPF Lausanne jährlich eine umfassende Analyse des FM-Marktes in der Schweiz, den FM Monitor. Der FM Monitor erlaubt quantifizierbare Aussagen und Analysen zu verschiedenen Aspekten des FM-Marktes. Die Publikation umfasst jeweils zwei Bereiche: Zum einen zeigen die Mehrjahresvergleiche der Kennzahlen die Entwicklung der Bewirtschaftungs-, Verwaltungs- und Betriebskosten sowie des Flächenmanagements von unterschiedlichen Immobilienobjekten. Zum anderen analysiert die Studie den Facility Management Markt in der Schweiz und untersucht verschiedene

spezifische Fragestellungen wie zum Beispiel zu den Themen Energie und CO2. Grundlagen der Immobilienkennwerte Eine genaue Definition der im Rahmen von Befragungen ermittelten Kennwerte ist unerlässlich. Nachdem ein Immobilienobjekt einer Immobilienkategorie gemäss SIA 102 zugeordnet wurde, werden die Kosten in Anlehnung an die DIN 18960 und die Die SIA 102 verweist auf die Ordnung für Leistungen und Honorare der Architekten Die DIN 18960 verweist auf die Nutzungskosten als leistungsfähige Grundlage für die zielorientierte Planung der Lebenszykluskosten.

Flächen nach SIA 416 bzw. DIN 277 erfragt. Damit möglichst viele Objekte analysiert werden können, müssen die festgelegten Normen bzw. Richtlinien in der Praxis verankert und bekannt sein. Erfassung der Immobilienkennwerte Zur Bestimmung der jährlichen Kennzahlen werden Immobilienobjekte analysiert, indem in Abhängigkeit von drei Rollen (Eigentümer, Benutzer oder FM-Dienstleister) spezifische Fragen ge Die SIA 416 verweist auf Flächen und Volumen von Gebäuden und Anlagen. Die DIN 277 verweist auf Grundflächen und Rauminhalte von Bauwerken im Hochbau. WINGbusiness 1/2009

Top-Thema

Abbildung 1: Erhebung Immobilienkennzahlen stellt werden. Der Umfrageteilnehmer kann entweder online über www.fmmonitor.ch seine Daten eingeben oder dieselben in schriftlicher Form (Papierfragebögen) der pom+ zur Verfügung stellen. Bei der Online-Erfassung steht eine Schnellerfassung oder aber eine Totalerfassung zur Verfügung. Bei der Schnellerfassung werden die Kostengruppen sowie die Grösse der Geschossfläche abgefragt. Bei der Totalerfassung werden neben den Kostengruppen auch das gesamte Flächenmanagement sowie die Kosten zu einzelnen Diensten erfragt. Aus den vom Umfrageteilnehmer eingegebenen Kennwerten (z.B. Hauptnutzfläche (HNF), Geschossfläche (GF), etc.) werden in anonymisierter Form Kennzahlen gebildet (z.B. HNF dividiert durch GF). pom+ ist GoodPriv@ cy zertifiziert. Somit haben die Teilnehmer die Gewissheit, dass ihre Daten sicher verwaltet, vertraulich behandelt sowie nicht an Dritte weitergegeben werden. Die Immobilienkennzahlen werden

Forciertes Wachstum der analysierten Objekte Während die Erstausgabe des FM Monitors im Jahr 2002 eine reine Studie des Facility Management-Marktes war und noch keine Immobilienkennzahlen enthielt, wurden bereits im FM Monitor 2003 Kennzahlen veröffentlicht. Diese basierten auf einem Portfolio von 183 Immobilienobjekten. In nur sechs Jahren konnte dieser Bestand mit dem Faktor 27 auf 5.084 Objekte multipliziert werden. Die stetige Vergrösserung des analysierten Immobilienportfolios ist auf die ständige Analyse der Kundenfeedbacks sowie der durchgeführten Verbesserungsprozesse zurückzuführen. So hat sich das Umfragetool von einer reinen Abfrageplattform zu einem Umgebungsraum entwickelt, mit dessen Hilfe diverse Echtzeit-Reports kostenlos erstellt werden können. Die Datenlieferanten können mit ihrem persönlichen Passwort und Benutzernamen auf den gesicherten Umge-

Abbildung 2: Kennzahlengliederung im FM Monitor innerhalb eines Objekttyps (z.B. Handel und Verwaltung) nach den Themen Flächen, Kosten und CO2 unterteilt (vgl. Abbildung 2).

WINGbusiness 1/2009

bungsraum des FM Monitors zugreifen und ihre Datenbestände aktualisieren bzw. neue hinzufügen. Ferner haben sie die Möglichkeit, Kennzahlenre-

ports im Rahmen ihrer abgespeicherten Kennwerte zu erstellen. Aufgrund der ausgewählten Immobilienkategorie und der Region, in welcher sich die Immobilie befindet, lassen sich Portfolioreports in Abhängigkeit von zuvor erfassten Kriterien generieren. Der gebildete Mittelwert aus dem eigenen Portfolio wird zudem mit einem externen Benchmark, dem Mittelwert der FM Monitor-Datenbank verglichen. Mit Hilfe dieser Erkenntnisse können einzelne Immobilienstrategien zur Kostenoptimierung abgeleitet werden. Auswertung der Immobilienkennwerte Die Qualität der Immobilienkennwerte (z.B. GF, HNF, etc.) ist von höchster Bedeutung. Nur wenn diese verlässlich stimmt, können aus den Kennwerten aussagekräftige Kennzahlen (z.B. HNF / GF) gebildet werden. Um die Datenqualität zu gewährleisten, wurde ein dreistufiges Überprüfungsverfahren entwickelt. In einer ersten Phase werden die Flächenkennwerte überprüft. Es wird getestet, ob z.B. die Geschossfläche grösser als die Hauptnutzfläche ist. Wird ein Flächenkriterium nicht erfüllt, erscheint eine Warnmeldung und der Umfrageteilnehmer kann Korrekturen vornehmen. Alle unkorrigierten Kennwerte werden nicht in die Auswertungen mit einbezogen. Mit den Umfrageteilnehmern, die ihre Kennwerte nicht korrigieren, wird Kontakt aufgenommen, um Unklarheiten zu klären. In der zweiten Phase werden die Summen der Kostenkennwerte überprüft. Falls beispielsweise die Summe der Betriebs- und Verwaltungskosten die angegebenen Bewirtschaftungskosten übersteigt, wird eine Fehlermeldung angezeigt. Die beiden obigen Überprüfungsverfahren werden während der Befragung durchgeführt. So erhält der Umfrageteilnehmer unmittelbar ein Feedback über die Plausibilisierung seiner eingetragenen Werte. Mit der dritten Plausibilisierung wird die statistische Verteilung einer

Top-Thema bestimmten Kennzahl innerhalb einer Kategorie überprüft. Die überprüften Daten, welche die drei Verfahren erfolgreich durchlaufen haben, werden im jährlichen FM Monitor publiziert.

sondern auch die der vermietbaren Flächen. Die totalen Reinigungskosten belaufen sich auf 48.30 CHF/m2. Von den Betriebskosten (Bewirtschaftungskosten abzüglich Verwaltungskosten) tragen die Eigentümer 41.20 CHF/m2 selber. Dies entspricht einem Anteil an den Betriebskosten von 47%, der nicht an die Benutzer weiterverrechnet wird. G e b ä u d e mit weniger als 4.000m2 Geschossfläche und Objekte, die zwischen 1970 und Abbildung 3: Boxplot im FM Monitor 1995 erbaut wurden, weisen im Publikation der Immobilienkennzahlen Vergleich zu den übrigen Gebäuden im FM Monitor höhere Betriebskosten auf. Für die Betriebskosten von RechenSeit dem FM Monitor 2008 werden die zentren wurde ein erster Richtwert in Immobilienkennzahlen mit Hilfe von der Höhe von 275 CHF/m2 ermittelt. Boxplots (vgl. Abbildung 3) dargestellt. Boxplots bieten eine schnelle Über- Bewirtschaftungskosten von 76.90 CHF/ sicht über die Verteilung der Werte ei- m2 in der Kategorie Industrie. ner Stichprobe und sind insbesondere gut geeignet, um rasch festzustellen, Die Ver- und Entsorgungskosten sind wo ein einzelner Wert im Vergleich zur im Vergleich zu anderen ImmobilienStichprobe liegt. kategorien mit 42% der BewirtschafBeispielsweise liegt die Zahl 20 CHF/ tungskosten hoch. Die Reinigungsm2 im untenstehenden Box-and-Whis- kosten belaufen sich auf 7.30 CHF/m2 ker-Plot zwischen dem 10. Perzentil und und decken lediglich die Reinigungsdem 25. Perzentil. 25% der Daten liegen arbeiten für die allgemeinen Verkehrs-, unter dem 25. Perzentil. Dementspre- Funktions-, und Nebennutzflächen ab. chend zählt die Kennzahl 20 CHF/m2 Die Kosten der Reinigungsarbeiten für zum kostengünstigsten Viertel. 10% der vermietbare Flächen sind ausgeschlosDaten liegen unter dem 10. Perzentil. sen. Da 20 CHF/m2 über diesem Perzentil liegt, gehört die Zahl nicht zu den kos- 54.60 CHF/m2 Bewirtschaftungskosten tengünstigsten zehn Prozent. bei Gebäuden für Unterricht, Bildung und Forschung. Aktuelle Immobilienkennzahlen Infolge der meist grossen Räume und der dadurch einfacheren Reinigung Bewirtschaftungskosten bei Gebäuden liegen die Reinigungskosten (inkl. der für Handel und Verwaltung bei 98.90 Reinigung für vermietbare Flächen) CHF/m2. mit 9.90 CHF/m2 tief. Im Vergleich zum letzten Jahr sind die BewirtschafMit der diesjährigen Datenbasis tungskosten gestiegen. Ein leichter Koskonnten die Bewirtschaftungskosten tenanstieg praktisch aller Nutzungskoszu 98.90 CHF/m2 errechnet werden. tengruppen hat dazu beigetragen. Im Vergleich zur Publikation aus dem letzten Jahr beinhalten die Reinigungs- Betriebskosten für Fürsorge und Gesundkosten nicht nur die Kosten für die heit mit 147.50 CHF/m2 am höchsten, in Reinigung der allgemeinen Verkehrs-, der Kategorie Wohnen mit 26.70 CHF/m2 Funktions-, und Nebennutzflächen, am tiefsten.

Die Reinigungskosten sind infolge der hohen Anforderungen bei der Kategorie Fürsorge und Gesundheit kostentreibend. Sie setzen sich aus den Kosten der Reinigung der allgemeinen Flächen und der vermietbaren Flächen zusammen. Bei den Reinigungskosten für Wohngebäude handelt es sich nur um die Kosten der allgemeinen Flächen. In den Ver- und Entsorgungskosten, die 13.10 CHF/m2 betragen, sind die Stromkosten der Mieter nicht berücksichtigt. Flächenkennzahlen für Justiz und Polizei sowie Land- und Forstwirtschaft haben sich bestätigt. Neu hinzugekommen sind Flächenangaben der Kategorie Kultur und Geselligkeit. Die Ausnutzung der Geschossfläche durch die Hauptnutzfläche liegt bei Objekten der Land- und Forstwirtschaft am höchsten. Der Anteil der Konstruktionsfläche an der Geschossfläche ist mit 11% im Vergleich zur Kategorie Kultur und Geselligkeit tief. Zurückzuführen ist dies auf die typische Bauweise der älteren Objekte der Kategorie Kultur und Geselligkeit. Das Verhältnis der Büroflächen an der Geschossfläche liegt bei Justiz und Polizei mit 39% hoch. Die Hauptnutzfläche für Wohnen und Aufenthalt hat einen Anteil von 8% der Geschossfläche, wobei auch Hafträume inbegriffen sind. CO2-Kennzahlen liegen bei Gebäuden aus Unterricht, Bildung und Forschung tief. Die CO2-Kennzahl liegt mit 16.7 kg CO2/m2 für Gebäude der Kategorie Unterricht, Bildung und Forschung im Vergleich mit Handel und Verwaltung sowie Wohnen tief. Objekte aus Handel und Verwaltung weisen mit 47.6 kg CO2/m2 den höchsten Wert auf. Dieser Wert liegt über den Angaben von diversen Studien des Bundesamtes für Energie aus den Jahren 2005 bis 2007. FM-Marktanalyse Jährlich werden neben der Analyse der Immobilienobjekte auch Eigentümer, Benutzer und FM-Dienstleister nach ihren Meinungen zum Facility Management-Markt befragt. Die Antworten werden in Abhängigkeit dieser

WINGbusiness 1/2009

Top-Thema drei Rollen im FM Monitor dargestellt. Neben der Entwicklung des FMMarktes lassen sich auch Wettbewerbsvorteile und neue Geschäftsfelder identifizieren. Aktuelles aus der FM-Marktanalyse Gute Mitarbeitende sind Mangelware Qualifizierte FM-Mitarbeitende zu finden, ist schwierig. Den Personalverantwortlichen liegt deshalb viel daran, den Mitarbeitenden ein angenehmes Arbeitsumfeld zu bieten: So lag die Fluktuation in den letzten fünf Jahren in der Branche bei 5–10%. Die durchschnittliche Mitarbeiter-fluktuation der letzten fünf Jahre über alle Sektoren lag hingegen bei 14%. Die Resultate des FM Monitors 2008 sprechen für ein gutes Arbeitsklima und das Bestreben nach Mitarbeiterbindung in der FMBranche. Energiekonzepte ja! Und Energiekennzahlen? Die Mehrheit der befragten Eigentümer und Benutzer ist der Meinung, dass die Optimierung der Energiekennzahl zur Verbesserung der Performance einer Immobilie beiträgt. Dementsprechend werden ca. 14% der Renovations- bzw. Sanierungsaufwendungen, für ein verbessertes Energiekonzept eingesetzt. 31% der Eigentümer und Benutzer von Immobilien würden gerne Energierapporte beziehen, erhalten diese Dienstleistung aber (noch) nicht von ihrem FM-Dienstleister. Die Verbesserung des CO2-Ausstosses der Immobilie wird zurzeit noch nicht als Beitrag zur Erhöhung der Performance der Immobilien betrachtet. Dementsprechend kennen drei Viertel der Befragten ihre CO2Kennzahl nicht, 96% haben jedoch Massnahmen ergriffen, um die fossile Energie besser nutzen zu können. Der FM-Markt ist in Bewegung In Zukunft werden die Eigentümer von Immobilien 50% vom FM-Auftragsvo-

WINGbusiness 1/2009

lumen extern vergeben, bei den Benutzern liegt dieser Anteil bei 69%.Der Vergleich mit der heutigen externen Vergabe von 43% bzw. 63% zeigt, dass der Trend zum Outsourcing weiterhin bestehen bleibt. Die spezialisierten Einzeldienstleister sind sowohl heute als auch in Zukunft bevorzugte Partner. Die internationale Konkurrenz schläft nicht und ist gut vernetzt Eigentümer und FM-Dienstleister spüren eine zunehmende Präsenz internationaler FM-Anbieter. Diesen wird attestiert, dass sie sich über das internationale Netzwerk sowie über den Preis Marktvorteile verschaffen. In der Dynamik bzw. Innovation oder Kompetenz hingegen wird kein grosser Vorteil gesehen. Die Kundenbeziehungen werden durch die FM-Dienstleister gemanagt – mit Erfolg! 74% der befragten FM-Dienstleister haben systematische Massnahmen zur Festigung der Kundenbeziehungen definiert. 78%, also 4% mehr, messen die Zufriedenheit der Kunden regelmässig. Die FM-Dienstleister wissen daher, ob die Auftraggeber mit den erbrachten Leistungen zufrieden sind. Zudem können sie Zukunftstendenzen, wie z.B. das Outsourcing, frühzeitig erkennen. Nicht zuletzt infolge der guten Kundenbeziehungen und des geschaffenen Vertrauens konnten im letzten Jahr die Umsätze erhöht werden. Lebenslauf des Autors: Dr. Peter Staub diplomierte als Bauingenieur an der ETH Zürich im Herbst 1987.

Dr. Peter Staub Geschäftsführer der pom+Consulting AG Nach verschiedenen Stellen im Software-Bereich des Bauwesens und einer Ausbildung als Softwareingenieur dissertierte er am Lehrstuhl von Prof. Dr. H. R. Schalcher im Bereich des Immobilienmanagements. Im Jahr 2002 schloss er eine Ausbildung zum Master of Business Engineering mit der Diplomarbeit „Technologische Innovation als Enabler für neue Geschäftsmodelle im Immobilienmanagement“ an der HSG in St.Gallen erfolgreich ab. 1996 hat er als Geschäftsführer die Firma pom+Consulting AG gegründet, auf heute über 55 Mitarbeitende aufgebaut und 2007 wurde die pom+International AG gegründet. Zusammen mit seinem Team gewann er 2005 den ESPRIX-Preis für Innovation. Der jüngste Meilenstein in der Erfolgsgeschichte von pom+ ist der Gewinn des ESPRIX Award, dem Schweizer Qualitätspreis für Business Excellence. Er hat in dieser Zeit verschiedene Projekte in allen Bereichen des Immobilienmanagements für Banken, Versicherungen, Industrie und die öffentliche Hand geleitet und realisiert. Seit 2002 ist Peter Staub am Lehrstuhl Betrieb und Unterhalt der ETH Zürich als Dozent tätig und seit 2005 unterstützt er das CUREM (Center for Urban & Real Estate Management) im Studiengang MSc Real Estate im Rahmen eines Lehrauftrags

Top-Thema

Arnold Tautschnig, Daniel Burtscher

Die Integration von technischem FM in hybride Abwicklungsmodelle Im öffentlichen und privaten Bereich sind professionelle „Wiederholungs“-Bauherren und reine „Nutzer“-Bauherren zu unterscheiden. Während professionelle Bauherren i.d.R. genügend Know How und auch Kapazitäten besitzen, um das kostengünstige „Einzel-Vergabe-Modell“ zu nutzen, wünschen sich „Nutzer-Bauherren“ in der Abwicklung als Gegenüber sehr oft eine „Single Responsibility“. Reine „Kumulations-Dienstleister-Modelle“ (Generalplaner, Generalunternehmer u.ä.) erfüllen aber nicht immer die Anforderungen. Daher sind – vor allem im öffentlichen Auftraggeberbereich – neue Modelle notwendig, deren Vorbereitung im Vergabeprozess sehr viel Erfahrung sowohl im technischen als auch im rechtlichen Bereich erfordert. Gemeinsam mit Rechtsvertretern werden daher zunehmend auf den Einzelfall angepasste Vergabe- und Abwicklungsmodelle entwickelt, die meist verschiedene Vertragsmodelle beinhalten. Sie werden daher von den Autoren „hybride Abwicklungsmodelle“ genannt. Einen immer höheren Stellenwert gewinnt dabei von Seiten der Bauherren die Einbindung der sogenannten technischen Sekundärprozesse (Technisches Facility Management - TFM) in solche Abwicklungsmodelle bzw. generell in die Projektvorbereitungsphase. Auch darin liegt eine Stärke solcher Modelle, dass keine grundsätzliche Trennung zwischen Planung und Ausführung postuliert wird, wodurch mögliche Synergien weitreichend genutzt werden können.

1 Einführung Bevor man sich über alternative Abwicklungsmodelle Gedanken machen kann, müssen die Rollen und die vertraglichen Beziehungen der Beteiligten (Bauherr, Planer, Ausführende) näher untersucht werden. Während die Konzeptplanung im Regelfall in der Hand des Bauherrn liegt, ist dies bei der Ausführungsplanung nicht zwingend so. Abhängig vom Abwicklungsmodell liegt die Verantwortung für die Ausführungs-

planung in der Regel beim Bauherrn (Einzelvergabe) oder beim Ausführenden (Generalunternehmer-GU, Generalübernehmer-GÜ). Eine scharfe Trennung zwischen Planung und Ausführung hat es - anders als in den angloamerikanischen Ländern - im deutschsprachigen Raum nie gegeben. Unter dem Begriff „Planung“ wird dabei auch die Ausführungs-, Werkund Montageplanung verstanden. Bei Gewerken mit hohem Vorfertigungsgrad, wie z.B. Fassadenkonstruktionen,

sind in der Regel (Ausführungs-) Planung und Ausführung in einer Hand, da wohl nur der Ausführende die geforderte „Funktionstüchtigkeit“ (§ 1299 ABGB) seines komplexen Gewerkes sicherstellen kann. Ein vom Auftraggeber Beauftragter (Planer und/oder Örtliche Bauaufsicht/Objektüberwacher/Technisches Controlling) kontrolliert aber die Zusammenführung der Teilleistungen bzw. der Gewerke und sichert die Funktionstüchtigkeit des Gesamtwerkes, wofür er auch mithaftet.

WINGbusiness 1/2009

Top-Thema

2.1 Maximalpreis (MP) – Pauschalpreis (PA) – Einheitspreisvertrag (EP) Diese Funktionstüchtigkeit des Gesamtwerkes steht im Mittelpunkt von hybriden Abwicklungsmodellen mit „Kumulations-Dienstleistern“. Hybride Abwicklungsmodelle (siehe Abbildung 1) sind vor allem dann interessant, wenn Projekte mit Optimierungspotenzial bereits in einer frühen Planungsphase unter Einbeziehung des Know Hows der Bieter gesamthaft in den Vergabeprozess gelangen sollen. Hybride Modelle können dabei auf die spezifischen Anforderungen des Projekts „zugeschnitten“ werden. Trotz der nicht gegebenen Trennung von Planung und Ausführung wird vom Grundsatz des „Vier-Augen-Prinzips“ nicht abgegangen. Dies ist dann gegeben, wenn der Konzeptplaner  in der Ausführung eine Kontrollfunktion auf der Seite des Bauherrn übernimmt oder  in der Ausführungsphase auf die Seite der Ausführung wechselt, um das Planungs-Know How der Konzeptphase nicht zu verlieren und auf Seiten des Bauherrn statt des Planers ein leistungsfähiges Controlling eingeschaltet wird. Dies hat den Vorteil, dass die erforderliche Projektkonstellation gewählt werden kann. D.h. dass je nach zu vergebender Leistung festgelegt wird, ob sie (siehe Abbildung 2)  als Pauschale (wenn sie vom Bieter z.B. als Eigenleistung ausgeführt wird, eine Marktabfrage daher keinen Sinn macht und der Leistungsumfang funktional beschreibbar ist),  über Einheitspreise (wenn sie als Fremdleistung zugekauft wird, detaillierte Beschreibungen möglich sind und die Massen noch nicht pauschaliert werden können) oder  als Maximalpreis (wenn sie als Fremdleistung zugekauft wird und die Leistung dem Grunde nach funktional beschreibbar, im Detail aber noch zu definieren ist) vergeben wird.

WINGbusiness 1/2009

Fall 1: detaillierte Angaben, Pläne, Massen unscharf

EP - Vertrag

Fall 2: detaillierte Angaben, Pläne, Massen abgesichert

PA - Vertrag

Leistung tw. detailliert beschreibar, tw. noch offen

Hybrid – Modell (PA & EP & MP)

Fall 3: Leistung nur prinzipiell klar, sehr spezifische Anforderungen, keine Massen an sich vorgegeben

MP – Vertrag (dynamischer Pauschalfixpreis)

Abbildung 2: Vertragsteile eines hybriden Abwicklungsmodells Rahmenbedingungen (z.B. „Energieausweis-Vorlage-Gesetz“[EAVG]) auch legistisch erzwungen wird. Die Implementierung von FM in den Während früher die Frage des Betriebes Planungsprozess und damit in hybride einer Immobilie in der Konzeptpha- Modelle wird dabei aber sehr oft noch se nur sehr stiefmütterlich behandelt auf technische Sekundärprozesse[12] wurde, hat sich dieser Aspekt durch (technisches FM – TFM) beschränkt, den stetig steigenden Kostendruck auf was natürlich von der Projektsituation die Bauherrn und damit auch auf die abhängig ist. Dabei wird bei hybriden ausführenden Unternehmen mittler- Modellen das TFM bereits gemeinsam weile zu einem relevanten Thema in mit dem Gesamtauftrag auf der Grundder Baubranche entwickelt. lage von funktionalen LeistungsbeSo haben große Baukonzerne eigene schreibungen vergeben. Dies liegt FM-Abteilungen und an den Universi- daran, dass ein wesentlicher Teil der täten gibt es eigene Lehrstühle, welche funktionalen Anforderungen „Zielanneben den Lebenszykluskosten auch forderungen“ sind, d.h. technische Padas Thema der Energieeffizienz und rameter (z.B. zulässige max. ÜberwärMalus mung, max. EnergieverBonus brauch bei definierten äußeren Bauleistung Anteil als Anteil MP Lasten etc.) MP MP müssen erreicht bzw. dürfen nicht überschritten werden. Bauleistung als Diese ParaPA meter könAnteil nen aber nur Anteil PA + EP PA + EP im BetriebsBauleistung als zustand geEP messen und überpr üf t Fees werden, Minderkosten wofür das Mehrkosten TFM natürlich verantAbbildung 1: Komponenten eines hybriden wortlich ist. Abwicklungsmodells Ohne frühder Nachhaltigkeit umfassend behan- zeitige Vertragseinbindung des TFM deln. Aus Sicht der Autoren müssen funktioniert das gesamte Abwicklungszukünftig FM-Konzepte zwingend in modell nicht. der Projektvorbereitung berücksichSolche Kumulations-Leistungsträtigt werden, was durch gesetzliche ger, bei denen die Dienstleistungen 3 Einbindung des FM in hybride Modelle

Gesamtpreis

2 Neue hybride Abwicklungsmodelle

Top-Thema insgesamt von der Wertigkeit her überwiegen, werden i.d.R. „Generaldienstleister (GD)“ genannt. 3.1 Nutzerkoordination und Technisches Projekt-Controlling (TPC) Der Gefahr, dass sich der AG einem GD durch die Kumulation von Bauund Dienstleistungen in zu hohem Maße „ausliefert“, kann durch Einschaltung eines höchst kompetenten und auf die notwendigen Fachsparten abgestimmten Nutzer-Koordinationsund Controlling-Teams begegnet werden. Wesentlich ist, dass die Nutzerkoordination mit dem Technischen Projekt-Controlling (TPC) bereits von allem Anfang an Teil des Gesamt-Projektteams ist. Dieses muss nicht nur in der Planung und Bauphase aktiv mitwirken, sondern vor allem im Abnahmeprozess federführend sein, um die gewünschte Qualität vom GD als verantwortlichem Vertragspartner auch zu bekommen. 4 Zusammenfassung, Chancen und Risken Auch hybride Abwicklungsmodelle sind kein Erfolgsgarant für eine perfekte und reibungslose Projektabwicklung. Durch die Partner-Orientierung von hybriden Modellen gelingt aber eine wesentlich ergebnisorientiertere Abwicklung als dies bei Standard-Modellen der Fall ist. Das wesentlichste Risiko – gleichzeitig aber auch eine große Chance - liegt in der aufwändigen Partnerwahl beim Vergabeverfahren. Dabei geht es nicht nur darum, dass leistungsfähige und partnerschaftlich agierende Unternehmen bzw. Unternehmensgruppen gefunden werden. Vielmehr muss die gesuchte „Unternehmensgruppe“ (Konsortium) den Anforderungen des Partnering[13] entsprechen und in diesem Sinne auch die relativ aufwändigen Vertragsregeln im gesamten Abwicklungsprozess durchhalten. Ein großer Vorteil liegt dabei neben der Nutzung des generell vorhandenen Optimierungspotentials der Betriebskosten der Immobilie vor allem darin, dass der AG durch die frühe Einbindung im Entwicklungsstadium die Chance erhält, nachhaltig Einfluss auf die Kostenstruktur zu nehmen. Dabei

ist eine „open book-Regelung“[1] unumgänglich. Weiters bringt dies den Vorteil, dass sich der AG durch die frühe Befassung mit TFM-Fragen viel zeitgerechter und bewusster und mit seinem Projekt auseinander setzt. Ein erhebliches Problem der Einbindung von TFM in Generaldienstleistungen ist die Vertragsdauer. Dies resultiert daraus, dass Generaldienstleister in unseren Regionen nach wie vor meist Baufirmen mit angeschlossener FMAbteilung sind. TFM-Verträge werden aber längerfristig abgeschlossen und beginnen natürlich erst nach Inbetriebnahme wirksam zu werden. Daher müsste sich der GD langfristig über den „Bau-Abschluss“ hinaus binden, was klassischen Bauverträgen („Zuständigkeit“ bis und damit Vertragsablauf bei Gewährleistungsende) grundsätzlich widerspricht. Lösungsmöglichkeiten bestehen z.B. in der Herauslösung des TFM-Vertrages aus dem Gesamtvertragskonvolut (Direktbeauftragung des TFM durch den AG), was allerdings eine Schnittstellenthematik auslöst. Alternativ besteht die Möglichkeit des vertragsrechtlichen Eintritts des TFMPartners in den Gesamtvertrag nach Ende der Gewährleistungsfrist. Bei beiden Varianten besteht die Gefahr, dass dem TFM von Seiten der ausführenden Technik-Partner keine ausreichenden Unterlagen zur Verfügung gestellt werden, um ein umfassend elektronisch organisiertes CAFM aufbauen zu können. Dies selbst dann, wenn die GD-Konsorten aus ein und demselben Konzern stammen. Hier muss besonderes Augenmerk auf die Vertragsgestaltung gelegt werden, um die Leistungen entsprechend einfordern zu können und damit solche Probleme zu vermeiden. Das im Detail auch bei diesem Modell harte aber faire Verhandlungen nicht ausbleiben, ist klar. Aber hinsichtlich der vorhandenen „Projekt-Atmosphäre“ unterscheidet sich ein hybrides Modell mit Maximalpreiskomponente in jedem Fall von Standard-Modellen, wodurch die Erfolgsgarant ie tendenziell an-

steigt. Die Autoren haben sich bereits bei mehreren Projekten „in situ“ davon überzeugt. 5 Literaturverzeichnis [1] Mathoi, Th.: „Maximalpreismethode“; Schriftenreihe Bauwirtschaft und Projektmanagement, Heft Nr. 11, Fakultät für Bauingenieurwissenschaften der Universität Innsbruck, books on demand GmbH, März 2006, ISBN: 38334-4709-5 [2] Weeber, H., Bosch, S.: Planung plus Ausführung? Zunehmende Vermischung von Planungs- und Ausführungsleistungen im Wohnungsbau; Bauforschung für die Praxis, 79; Hrsg.: Weeber und Partner, Institut für Stadtplanung und Sozialforschung, Stuttgart/Berlin, 2006, 142 S [3] Burtscher, D.: Anwendungsmöglichkeiten und Vergleichbarkeit der funktionalen Leistungsbeschreibung beim öffentlichen Auftraggeber, Diplomarbeit am Inst. für Konstruktion und Materialwissenschaften, Arbeitsbereich Baubetrieb, Bauwirtschaft und Baumanagement, Univ. Innsbruck, 2006 [4] Bartsch, R.: „Funktionale Leistungsbeschreibung mit Konstruktionswettbewerb – Ein neues Modell für den Tunnelbau“, Schriftenreihe Bauwirtschaft und Projektmanagement, Heft Nr. 03, Fakultät für Bauingenieurwesen der Universität Innsbruck, university press, Oktober 2002, ISBN: 3-90124959-1 [5] Tautschnig, Mathoi, Tegtmeyer, Krauß: „Fast – Track - Projektabwicklung im Hochbau“, Veröffentlichung in der Loseblattsammlung „Projekte erfolgreich managen“ (Prof. A. Schub), TÜV-Verlag München, März 2005 [6] „Partnering bei Bauprojekten“, Hrsg.: Hauptverband der Deutschen Bauindustrie, Arbeitskreis „Partner-

Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. techn. Arnold Tautschnig

WINGbusiness 1/2009

top-Thema schaftsmodelle in der Bauwirtschaft“ im Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e.V., 09/2005 [7] ON Österreichisches Normungsinstitut: ÖNORM EN 15221-1 Facility Management, Teil 1: Begriffe, Ausgabe 2007-01-01 [8] ON Österreichisches Normungsinstitut: ÖNORM A 7000 Facility Management Grundkonzepte, Ausgabe 2000-12-01 [9] Nävy, J.: Facility Management, Springer-Verlag, 4. Auflage, Berlin, 2006 [10] http://www.fma.or.at/, 02.07.2007 [11] Zechel, P. ua.: Facility Management in der Praxis, expert verlag, 5. Auflage, Renningen, 2005 [12] Wikipedia – Die freie Enzyklopädie: „Facility Management“ http:// de.wikipedia.org/wiki/Facility _Management, 01.12.2008 [13] Eschenbruch, Racky: „Partnering in der Bau- und Immobilienwirtschaft“, Verlag W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart 2008, ISBN: 978-3-17-019861-6

Geschäftsführender Gesellschafter der at bau-control GmbH, Innsbruck Zivilingenieur für Bauwesen Allgemein beeideter und gerichtlich zertifizierter Sachverständiger

Autoren

81 - 83 Univ. Assistent am Institut für Stahlbau und Holzbau an der Univ. Innsbruck (Prof. Tschemmernegg)

Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. techn. Arnold Tautschnig Arbeitsbereich für Baubetrieb, Bauwirtschaft und Baumanagement - i3b (Head of Unit), Fakultät für Bauingenieurwissenschaften, Universität Innsbruck Derzeitige Tätigkeit/Funktionen: Univ.-Prof. für Projektplanung und Projektsteuerung an der Universität Innsbruck Dekan der Fakultät für Bauingenieurwissenschaften an der Universität Innsbruck

WINGbusiness 1/2009

Kontaktdaten: Technikerstraße 13 6020 Innsbruck Tel.: +43 (512) 507 6521 arnold.tautschnig@uibk.ac.at http://www.uibk.ac.at/i3b/ Wichtige berufliche Stationen: 73 - 80 Studium des Bauingenieurwesens und WirtschaftsingenieurwesensBauwesen an der TU Graz 79 - 81 Univ. Assistent am Institut für Mechanik an der TU Graz (Prof. Wohlhart)

84 – 01 Gruppenleiter, Geschäftsführer und Vorstand der Achammer Tritthart & Partner – Firmengruppe, Innsbruck 01 – dato Univ. Prof. für Projektplanung und Projektsteuerung an der Univ. Innsbruck, Institut für Konstruktion und Materialwissenschaften, Arbeitsbereich für Baubetrieb, Bauwirtschaft und Baumanagement 08 – dato Dekan der Fakultät für Bauingenieurwissenschaften

Wiss. MA. Dipl.-Ing. Daniel Burtscher Wiss.-Ma. Dipl.-Ing. Daniel Burtscher Arbeitsbereich für Baubetrieb, Bauwirtschaft und Baumanagement - i3b, Fakultät für Bauingenieurwissenschaften, Universität Innsbruck Derzeitige Tätigkeit/Funktionen: Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Arbeitsbereich für Baubetrieb, Bauwirtschaft und Baumanagement (i3b)/ Universität Innsbruck Kontaktdaten: Technikerstraße 13 6020 Innsbruck Tel.: +43 (512) 507 6523 daniel.burtscher@uibk.ac.at http://www.uibk.ac.at/i3b/ Wichtige berufliche Stationen/Funktionen: 96 - 05 Oksakowski Ingenieure, Feldkirch 98 - 06 Studium des Bauingenieurwesens an der Universität Innsbruck 06 – dato at bau-control GmbH 07 - dato Wiss.-Ma. am Arbeitsbereich i3b (Prof. Tautschnig)

Mediencorner Bamberger, I.: Strategische Unternehmensberatung; Konzeptionen - Prozesse - Methoden Gabler Verlag, Wiesbaden 2008, 5. Auflage, 353 S., € 49,90 ISBN: 978-3-8349-0860-5

Führende Beratungsunternehmen stellen Lösungsvorschläge für unterschiedliche strategische Probleme, ihre Vorstellungen vom Ablauf der Beratungsprozesse und der strategischen Unternehmensführung sowie zum Management von Beratungsunternehmen vor. Der Leser gewinnt einen Überblick über Konzeptionen und Vorgehensweisen professioneller Berater. Zugleich thematisieren Wissenschaftler Konzeptionen, Erfolgsfaktoren und die theoretische Fundierung der Strategieberatung. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Ulrich Bauer

Ermisch, R.:

Management Strategischer Kooperationen im Bereich Forschung und Entwicklung DUV, Wiesbaden 2007, 283 Seiten, € 55,90 ISBN: 978-3-8350-0935-6

Strategische Kooperationen sind für Technologieunternehmen zu einem immens wichtigen Managementinstrument, insbesondere im Bereich Forschung und Entwicklung, geworden. Dieser herausragenden Bedeutung stehen allerdings in Praxis hohe Misserfolgsraten gegenüber. Basierend auf 62 Interviews mit Führungskräften von Technologieunternehmen in Deutschland und den USA identifiziert Ermisch Einflussfaktoren, die den Erfolg, aber auch den Misserfolg von Kooperationen erklären. Durch quantitative und qualitative Analysen generiert er neue Ansätze für die Kooperationsforschung und liefert anwendungsorientierte Handlungsempfehlungen für die Managementpraxis, die durch zahlreiche Beispiele veranschaulicht werden. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung Empfehlung: neutral

1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Caroline Riemer

Schierenbeck, H.; Wöhle, C.B.:

Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre

Oldenbourg Wissenschaftsverlag, München 2008, 935 S., 17. Auflage, € 29,80 ISBN: 978-3-486-58772-2 Die vorliegende Neuauflage ist ein sehr umfassendes und preiswertes Lehrbuch der Betriebswirtschaft, das über die gängigen Inhalte des Betriebswirtschaftslehre hinausreicht und auch Themen behandelt, die bei uns der Industriebetriebslehre (IBL) bzw. der Unternehmungsführung und Organisation (UFO) zugeordnet werden. Es besteht aus 9 Kapiteln: 1. Betriebe und Haushalte als Träger des arbeitsteiligen Wirtschaftsprozesses, 2. Typologie der Unternehmungen, 3 Unternehmungsziele, 4. Unternehmungsführung (inkl. sog. Managementtechniken), 5. Betriebliche Leistungsprozesse (inkl. Produktionsplanung, Marketingplanung), 6. Betriebliche Finanzprozesse, 7. Grundbegriffe und Systematik des Rechnungswesens, 8. Externe Unternehmungsrechnung, 9. Interne Unternehmungsrechnung. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert Reinhard Haberfellner

WINGbusiness 1/2009

Mediencorner Sieren, F.:

Die Konkubinenwirtschaft

Carl Hanser Verlag, München 2008, 279Seiten, € 19,90 ISBN: 978-3-446-40975-0 Mit verschiedensten Fallbeispielen versucht Frank Sieren darzustellen, wie es Firmen aus unterschiedlichsten Branchen beim Eintritt in den chinesischen Mark, bzw. wie es ihnen im Wettbewerb mit chinesischen Firmen erging. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: neutral

Alfred Fürst

Weise, J.:

Planung und Steuerung von Innovationsprojekten DUV, Wiesbaden 2007, 361 Seiten, € 55,90 ISBN: 978-3-8349-0698-4

Der Autor untersucht in seiner Dissertation Zusammenhänge zwischen der Planung und Steuerung von Innovationsvorhaben. Er stellt hierfür ein Modell auf und beleuchtet jene Aspekte unter dem Gesichtspunkt der Auswirkungen von frühen Planungen auf den Erfolg dieser. Auch die Frage der Beachtung der Unsicherheit von Innovationsprojekten mittels des Innovationsgrades wird in seine Arbeit mit eingebracht. Noch nicht betrachtete und fehlende Forschungsfragen werden im Resümee aufgezeigt und runden seine Dissertation ab. Für die Praxis empfiehlt sich das Buch nur bedingt, es gibt jedoch interessante Ansätze für die Forschung wieder. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Nikolaus Mitterer

Kreutzer, R. T.; Merkle, W.:

Die neue Macht des Marketing – Wie Sie Ihr Unternehmen mit Emotion, Innovation und Präzision profilieren Gabler, Wiesbaden 2008, 382 Seiten, 45€ ISBN: 978-3-8349-0515-4

Die Autoren arbeiten überzeugend heraus, dass sich Unternehmen heute im Spannungsfeld zwischen Emotion, Innovation und Präzision bewähren müssen. Nur wer diese drei Erfolgsfaktoren systematisch in seine tägliche Arbeit am Kunden und für den Kunden integriert, wird langfristig erfolgreich sein. Der Herausgeberband bietet einen guten Einblick in die neuen Erfolgsfaktoren im Marketing. Für die erforderliche Neuorientierung des Marketings leistet dieses Buch einen erheblichen stets an den Ansprüchen der Praxis konsequent ausgerichteten Beitrag. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) Empfehlung: eher nicht empfehlenswert

WINGbusiness 1/2009

Caroline Riemer

Top-Thema

Quelle: Harald Kainz; Campus „Alte Technik“

Interview mit Harald Kainz

Facility Management aus Sicht der TU Graz

Sehr geehrter Herr Professor Kainz, Sie sind in der Funktion als Vizerektor für die Infrastruktur und Informations- und Kommunikationstechnik der TU Graz zuständig. Wie sehen Sie Ihre Aufgaben und wie definieren Sie Facility Management aus Sicht der TU Graz? Facility Management (FM) ist eine breitgefächerte Managementaufgabe in der sowohl bauund haustechnische als auch kaufmännische Aufgaben und Dienstleistungen sowie Verwaltungstätigkeiten durch die Abteilung Gebäude und Technik für die TU Graz wahrgenommen werden. Wichtig ist mir, dass auch die präventiven Maßnahmen zur Förderung und zum Schutz der Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbezogen werden. Die Organisationseinheit Gebäude und Technik wurde von Dipl.-Ing. Kelz seit 2005 in eine nutzerorientierte Serviceorganisation umgebaut. Sie fungiert als betriebstechnischer Ansprechpartner für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Vielschichtige Anforderungen wer-

den dabei in ein gesamtbetriebliches Vorgehenskonzept zusammengefasst und nachhaltig bewirtschaftet. Dadurch werden der effiziente Einsatz der vorhandenen Mittel, eine hohe Qualität der Infrastruktur und Möblierung und ein nutzerorientiertes Flächenmanagement sichergestellt. Für die Umsetzung der einzelnen Aufgaben wurde eine Aufteilung des FMBereiches auf folgende vier Standbeine durchgeführt:    

Technisches FM, Präventives FM, Operatives FM, Kaufmännisches FM

Zur Qualitätssicherung wird die Umsetzung der Maßnahmen für z.B. den Brandschutz, die Gebäudesanierung, die Sicherheitstechnik laufend einem Controlling unterzogen. Sehr wichtig ist auch die Vertretung der Interessen der TU Graz und ihrer

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gegenüber dem Vermieter der Bundesimmobiliengesellschaft (BIG). Basis für das infrastrukturelle Konzept ist der gültige Entwicklungsplan der TU Graz. Worin liegen die Schwerpunkte der von Ihnen genannten Bereiche? Die wichtigste Aufgabe aller Bereiche der Abteilung Gebäude und Technik ist die gute Betreuung, Unterstützung und Information aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der TU Graz. Im technischen FM werden die Aufgaben Bauabwicklung bzw. Baubegleitung, Haustechnik, Elektrotechnik sowie Raumausstattung erfüllt. Arbeitssicherheit, Brandschutz, Arbeitsmedizin und betriebliches Gesundheitsmanagement werden im präventiven FM zusammengefasst. Die operativen FM Aufgaben sind vielschichtig, wie Hausverwaltung, Portiere, Postverteilung, Reinigungsdienst, Pflege

WINGbusiness 1/2009

Top-Thema der Außenanlagen, Straßendienst, Parkplatzbewirtschaftung etc. Im kaufmännisches FM erfolgt die Betriebskostenabrechnung für alle Gebäude der TU Graz (etwa 200 000 m² Fläche) und die gesamte Abrechnung von Miete, Betriebskosten und Servicepauschale für die Kompetenzzentren. Die Betreuung der Schnittstellen und die Vernetzung der einzelnen Bereiche ist eine der großen Herausforderungen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Gebäude und Technik. An der TU Graz gibt es ein flächenorientiertes Reinigungskonzept. Können Sie uns das etwas näher erklären? Die Organisation der Reinigung wurde in den letzten Jahren von „institutsorientiert “ auf „personenverkehrsfrequenzorientiert“ umgestellt. Dabei konnte ein konsequenter Abbau von Regiereinigungen erreicht werden. Durch optimierte Unterhaltsreinigung und professionelle Grundreinigungen wurden Einsparungen von etwa 30 % erreicht. Die TU Graz feiert ihr 200-jähriges Bestehen im Jahr 2011. Bis dahin sollte laut TU-Rektor Hans Sünkel „die TU Graz in neuem Glanz erstrahlen“. Können Sie uns einen Überblick über die baulichen Maßnahmen bis zu diesem Zeitpunkt geben? Die TU Graz investiert derzeit in großem Umfang in neue Gebäude. Im Jahr 2008 wurde das neue Motorenzentrum, das Bautechnikzentrum und das neue Freigelände für den Wasserbau fertiggestellt. Der Neubau der Chemie stellt die derzeit größte Hochbaustelle in Graz dar. Mit der Fertigstellung und dem Bezug ist bis Sommer 2010 zu rechnen. Wir hoffen, dass wir noch heuer mit dem Bau des 1. Abschnittes des Produktionstechnikzentrums und dem Haus des Kindes beginnen können. Die bauphysikalische und brandschutztechnische Sanierung der Technikerstraße 4 (Bibliothek mit Bürotrakt) wurde Ende letzten Jahres abgeschlossen. Dabei wurde auch der behindertengerechte Zugang zum Gebäude realisiert. Diese Aufgaben (außer Bauphysik) werden heuer in der Kopernikusgasse 24 umgesetzt.

WINGbusiness 1/2009

Die Generalsanierung der Gebäude Inffeldgasse 18 (Elektrotechnik) wollen wir in den nächsten Monaten beginnen. In Vorbereitung ist auch die Sanierung der Gebäude Inffeldgasse 25 (Maschinenbau). In Summe sind für die TU Graz im Zeitraum von 2005 bis 2013 Investitionen von 135 Mio. € geplant. Über diese Bau- und Sanierungsmaßnahmen hinaus will die TU Graz ein attraktiver Ort sein, an dem sich alle Studierenden und auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wohl fühlen und gerne arbeiten. Die Umsetzung bzw. die Planungen zur Modernisierung der Hörsäle laufen bereits. In Zusammenarbeit mit der Hochschülerschaft wurde eine Prioritätenliste erstellt. Eine große Anzahl von studentischen Arbeitsplätzen mit entsprechender Infrastruktur (Arbeitsplätze, W-LAN, Sanitärbereiche, etc.) werden in der Bibliothek und in ruhigen Foyers mehrerer Gebäude geschaffen. Eine besonders attraktive Gestaltung ist für den Lessingpark, den Schörgelhofpark und die Zonen um das Studienzentrum in der Inffeldgasse und das neue Produktionstechnikzentrum vorgesehen. Wir hoffen, dass die Studierenden und auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dieses Angebot in der warmen Jahreszeit annehmen. Die Gestaltung des Innenhofes der Neuen Technik in der Kopernikusgasse, der studentischen Bereiche im Erdgeschoß der alten Chemie und die hoffentlich bald als verkehrsberuhigte Zone (Fußgängerzone) ausgewiesene Stremayrgasse werden ein weitere Highlights der TU Graz. Die Bundesimmobiliengesellschaft BIG errichtet und vermietet nach der Fertigstellung die Gebäude an die TU Graz. Gibt es im Rahmen des FM eine Aufgabenteilung oder eine TU-Selbstverwaltung? Die Zusammenarbeit mit den Damen und Herren der BIG funktioniert sehr gut. Dies betrifft sowohl den Neubau als auch die Aufgaben des Vermieters bei der Sanierung, wie Brandschutz etc.

Die Gebäude werden nach der Übernahme von der TU Graz selbst verwaltet. Sie waren als Geschäftsführer der Umwelttechnik Wien GmbH für viele Großprojekte im Bereich Abwasser- und Abfallwirtschaft im In- und Ausland zuständig. Nun werden im zunehmenden Ausmaß Infrastrukturprojekte aller Art in Form einer Public Private Partnership (PPP) realisiert. Wo sehen Sie die Chancen und Risken dieses Modells einer Partnerschaft zwischen öffentlicher Hand und Privaten bei der Errichtung und den Betrieb neuer Gebäude der TU Graz? Die Beantwortung dieser Frage füllt eine ganze Vorlesung. Ich sehe PPP-Modelle als sinnvolle Ergänzung der öffentlichen Errichtung und des Betriebes von Infrastrukturprojekten an. Der Erfolg diese Modelle ist immer abhängig von der Wahl des richtigen Modells und der partnerschaftlichen Vertragsgestaltung. Die Abwicklung der Bauten an der TU Graz durch die BIG stellt formal (Die BIG ist zu 100 % im Eigentum der Republik) ein PPP-Modell dar. Durch das Eigentum an allen Grundstücken und Erweiterungsflächen der Universitäten hat die BIG eine sehr starke Position. Trotzdem wurden in einzelnen Fällen an anderen Universitäten (z.B. Montanuniversität und KFU) Gebäude mit anderen Bauträgern errichtet. Dies ist aber nur bei guter räumlicher und funktionaler Integration der Bauwerke sinnvoll. Die Institute der TU Graz sind derzeit noch teilweise zersplittert angesiedelt. Unsere Bemühungen gehen daher in die Richtung, die Institute und fachlich kooperierende Bereiche auch räumlich zusammenzuführen. Sanierungen und Neubauten konzentrieren wir daher auf die drei bestehenden Bereiche Alte Technik, Neue Technik und Inffeldgasse, in denen wir an die BIG gebunden sind. Daneben hat die TU Graz auch mehrere Gebäude von anderen Eigentümern angemietet, wie die Kronesschule von der Grazer Bau- und Grünlandsicherungsges. m.b.H. (GBG). Stichwort „Nachhaltigkeit“: Was verstehen Sie im Sinne des FM darunter und wie kann die TU Graz als „Denkfabrik“

Top-Thema Wir wollen einen neuen Schwerpunkt auf den Komfort der Nutzer legen, indem Univ.-Prof. wir die Beschattung und Lüftung Dipl.-Ing. Dr. techn. verbessern und Dr.h.c. auch die Steuerung der Heizung Harald Kainz optimieren. Dieses Ziel soll erreicht TU Graz werden ohne den Energieverbrauch ein Vorbild für andere öffentliche Institu- und damit die Kosten für Kühlung und tionen sein? Heizung zu erhöhen. Teilweise werden wir durch Verbesserung des NutzerverInfrastruktur muss immer langfristig haltens ausreichenden Komfort erreigeplant und umgesetzt werden. Nach- chen können, teilweise wird eine Verhaltigkeit ist daher eine der wichtigsten besserung der Bauphysik der Gebäude Anforderungen des FM. Die Gebäude erforderlich sein. müssen während ihres gesamten Lebenszyklus (Bau, Betrieb, Umbau und In diesem Bereich ist die Abteilung Abbruch) funktionell und wirtschaft- Gebäude und Technik der TU Graz lich sein. österreichweit Vorreiter und wurde

2008 mit dem „Sustainability Award“ der Bunderegierung ausgezeichnet. Ich danke im Namen der TU Graz Herrn Dipl.-Ing. Kelz und seinem Team für diese großen Leistungen und gratuliere zu dieser tollen Auszeichnung! Bis Ende 2013 (10 Jahre Übergangsfrist) muss die TU Graz allen Anforderungen an den Arbeitnehmerschutz und Brandschutz erfüllen. Alle Gebäude müssen behindertengerecht zugänglich sein. Dafür werden im Jahr 2009 alle Arbeitsplätze eine Evaluierung unterzogen. Wir werden jährlich 2 Mio. € investieren, um dieses Ziel zeitgerecht zu erreichen. Herr Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Dr.h.c. Harald Kainz ist Vizerektor für Infrastruktur und Informations- und Kommunikationstechnik. Herzlichen Dank für das Gespräch! Das Interview führte Dipl.-Ing. Wolfgang Lang.

Quelle: Harald Kainz; Campus „Inffeldgasse“

WINGbusiness 1/2009

Top-Thema

Dr.-Ing. Jens Elsebach

Visuelle Gebäudeinformationssysteme für das Facility Management Die baubegleitende Dokumentation von Baumaßnahmen mit vollsphärischen Fotografien als Bestandserfassung für das Facility Management Als wissensintensiver unternehmerischer Prozess ist das Facility Management in großem Ausmaß abhängig von Informationen über das zu bewirtschaftende Gebäude. Hierbei stellen aktuelle und verlässliche Bestandsinformationen die Grundlage eines effektiven und effizienten Gebäudemanagements dar. Nachhaltige Bewirtschaftungsziele erfordern einen ganzheitlichen Dokumentationsansatz. Beginnend mit der frühen Bedarfsplanung des Bauherrn sollten die entstehenden Bauwerksinformationen gesammelt, aufbereitet und den verschiedensten Nutzern zur Verfügung gestellt werden. Gebäudeinformationssysteme werden in der aktuellen Praxis jedoch meist erst am Ende der Erstellungsphase eingeführt, da eine baubegleitende Einpflegung aller planerischen Varianten und Entscheidungen zu aufwendig erscheint. Mit ihrer aufgabenspezifischen und proprietären Ausrichtung sind CAFM-Systeme nicht dafür geschaffen, den eingepflegten Wissensinhalt einer breiten Nutzerschicht zu präsentieren. Eine allgemeinverständliche visuelle Nutzeroberfläche, die auch von Nicht-FM-Spezialisten nachvollzogen werden kann, ist meistens nicht gegeben. Im Folgenden wird ein Dokumentationsverfahren vorgestellt, mit welchem die Bestandsinformationen der Planungs- und Erstellungsphase baubegleitend für die folgende Nutzungsphase in einer visuellen und damit allgemeinverständlichen Form erschlossen werden können. Neu an dem Verfahren ist sowohl die Vorgehensweise bei der Erfassung und Archivierung der Informationen als auch die Art der späteren Bereitstellung für den Nutzer.

Problemstellung und derzeitige Praxis Ziel einer jeden Bauwerksdokumentation muss es sein, die relevanten Informationen dem Bedarf entsprechend zur Verfügung zu stellen und Informationsverluste zu vermeiden. Obwohl eine direkte Übernahme aus den vorhergehenden Lebensphasen die

WINGbusiness 1/2009

einfachste Variante zur Beschaffung relevanter Informationen darstellt, ist in der aktuellen Praxis, einhergehend mit einem nahezu kompletten Wechsel der Beteiligten, ein maßgeblicher Informationsverlust an den Übergängen der Lebenszyklusphasen festzustellen (siehe Abb. 1). Dieser Informationsverlust kann mehrere projektspezifische Gründe

haben. Einer der häufigsten Gründe ist sicherlich die informationstechnisch getrennte Betrachtungsweise der Lebenszyklusphasen des Bauwerks. In der aktuellen Praxis kann ein Gliederungsbruch in der Erstellungsphase festgestellt werden. Während Raumbücher sowohl in der Planungsphase als auch der späteren Nutzungsphase als Dokumenten- und Informationsspei-

Top-Thema Tatsächlicher Informationsbestand

Informationen

Differenz zum idealen Informationsbestand

irrelevant irrelevant

ideal

relevant

relevant irrelevant

real

relevant

Planung

Erstellung

Nutzung

Zeit

Abb. 1: Informationsverlust im Bauwerkslebenszyklus [1] cher zum Einsatz kommen, wird die eingeschlossene Bauwerkserstellung üblicherweise nicht baubegleitend in Raumbüchern dokumentiert. Bestandsdokumentationen werden meist zur Beendigung der Bauphase aus der Dokumentation des Projektmanagements erstellt. Vielfach werden jedoch durch Vor-Ort-Entscheidungen Bauausführungen im Vergleich zur vorherigen Planung abgeändert. Viele Informationen aus der Bauwerkserstellung, wie bspw. der tatsächlich ausgeführte Verlauf von Versorgungsleitungen können dadurch verloren gehen. Ein weiteres Problem ist die fehlende Allgemeinverständlichkeit der Dokumentationen. Bei jeder Dokumentation stellt sich die Frage: Wie muss eine Informationen dargestellt sein, damit der eingepflegte Wissensinhalt auch in zwei Arbeitsgenerationen synonym verstanden und aufgenommen werden kann? Beispielhaft für derzeit zur Verfügung stehende Gliederungssystematiken kann die DIN 32835

– Technische Produktdokumentation / Dokumentation für das Facility Management aufgeführt werden. Bau- und Nutzungsdokumentationen sollen dieser Gliederungssystematik folgend, mehrstufig alphanumerisch gegliedert werden (siehe Abb. 2). Im Hintergrund eines IT Systems erscheinen so geartete Gliederungssystematiken sicherlich sinnvoll, als Arbeitsoberfläche oder Recherchestruktur sind diese jedoch gerade im Hinblick der geforderten Langzeitarchivierung von Bauwerksinformationen als kritisch zu betrachten.

Nutzungsdokumentation nach DIN 32835-2 Dokumentationsabschnitte A - K A - Darstellen u. Pflegen von Gebäude- u. Anlagestrukturen in Form eines Gebäudebuches und eines Anlagenbuches

Allgemeine Dokumentenarten 01 -13 01 Baugrundverhältnisse ... 13 Kostenermittlungen nach DIN 276

Dokumentengruppen A1 - A2 A1 Gebäudebuch A2 Anlagenbuch

Besondere Dokumentenarten A2 31 Funktionen der Anlagen u. Komponenten der TGA ... 38 Stücklisten für Armaturen

Dokumentenuntergruppen A2

Lösungsansatz – visualisiertes Raumbuch

Aus den zur Verfügung stehenden Perspektiven des Wissensmanagements und der Kognitionswissenschaften ist bekannt, dass der Mensch in Bildern denkt und bildhafte Darstellungen von Informationen situativ und nachhaltig aufnehmen kann. In Dokumentationssystemen sollten die enormen visuellen WahrnehmungsBauwerk fähigkeiten des Menschen Raumzone / Teilraum genutzt werden, indem die alphanumerische Suche in Wort und Zahl durch die intuitive visuelle Recherche vor Ort ergänzt bzw. Abschnitt ersetzt wird. Raum Die ortsbezogene, topologische Dekomposition des Dokumentationsobjektes Bauwerk in RaumRaumgruppe buchstrukturen kann eine lebenszyklusübergreifend, Geschoss / Bereich ganzheitlich verständliche Betrachtungsebene zur Abb. 3: Bauwerkstopologie als Dekompositistrukturierten Darstellung onsstruktur [2] von Bauwerksinformati-

onen darstellen (siehe Abb. 3). Diese Raumbuchstruktur sollte den vorherigen Ausführungen folgend um eine bildhafte Darstellung – eine visuelle Nutzeroberfläche - ergänzt werden. Ein zur Baudokumentation geeignetes Dokumentations- und Visualisierungsmittel können vollsphärische Fotografien sein. Vollsphärische Fotografien sind keine herkömmlichen Bilder, sondern Rundumaufnahmen (360° in der Horizontalen und 180° in der Vertikalen) der Umgebung. Im vorgestellten Dokumentationsverfahren werden die vollsphärischen Fotografien zur baubegleitenden Dokumentation eingesetzt. In der Bildschirmdarstellung einer vollsphärischen Fotografie wird der Betrachter ins optische Zentrum der erzeugten Aufnahme versetzt. Nur

A21 Abwasser-, Wasser- und Gasanlagen ... A27 Gebäudeautomation B - Darstellen u. Pflegen der Nutzungsstruktur innerhalb eines Gebäudes in Form eines nutzungsorientierten Raumbuches C - Darstellen u. Pflegen der Strukturen v. Einrichtungen u. Ausstattungen in Form eines Einrichtungs- u. eines Ausstattungsbuches D - Management für die Nutzung und Verwertung verfügbarer Flächen im Gebäude E - Übernehmen und Instandhalten der Baukonstruktionen F - Betreiben und Instandhalten der technischen Anlagen G - Gewährleisten von Ordnung und Sauberkeit H - Bewachen und Sichern des Gebäudes I - Versorgen des Gebäudes mit Wasser, Gas, Wärme, Kälte, Luft und Strom sowie Abwasserentsorgung K - Gestalten und Realisieren der Informations- und Kommunikationssysteme innerhalb des Gebäudes

Abb. 2 Auszug der Gliederungsstruktur der Nutzungsdokumentation nach DIN 32835

ein Ausschnitt aus der vollsphärischen Fotografie wird als digitale Projektion auf dem Bildschirm unverzerrt abgebildet. Auf den ersten Blick wirken diese Aufnahmen in der Viewer-Darstelllung daher wie herkömmliche, zweidimensionale Fotografien (siehe Abb. 4). Erst durch Interaktion des Betrachters mit dem Anzeigegerät (Monitor) und dem Eingabegerät (Maus) werden die Möglichkeiten der vollsphärischen Fotografie erfassbar. Entgegen herkömmlicher Aufnahmen ist hier eine Betrachtung über den Bildausschnitt hinaus möglich. Durch Steuerung des Eingabegeräts in die gewünschte Blickrichtung wird der Bildausschnitt auto-

WINGbusiness 1/2009

Top-Thema Auswertbarkeit Im Weiteren werden die relevanten der Bilddaten. Dokumente wie Herstellerzulassungen, Von einem Auf- Abnahmeprotokolle, Pläne usw. in die nahmestandort Dokumentation eingepflegt. Neben aus können mit der alphanumerischen Eingliederung Als Abwicklung dem höhenver- werden die Dokumente im visuellen stellbaren Stativ Datenbank-Managementsystem direkt der Kamera zwei in der virtuellen Begehung mit einer 360° üb e r e i n a n d e r Drag & Drop Funktion verortet. Eine 180° liegende volls- brandschutztechnische Zulassung eiphärische Foto- ner Tür würde zum Beispiel als PDFgrafien erzeugt Dokument direkt mit der bildhaften Kugelprojektion werden. Durch Darstellung der Tür visuell verknüpft Aufnahmesystem In der Projektion Abb. 4: Vollsphärische Fotografien mit Scannerkamera Ü b erlager ung (siehe Abb. 7). der Aufnahmen Das visualisierte Raumbuch, ausSceneCam® in der digitalen gewählte Datenbestände und Dokumatisch auf den neuen Bildmittelpunkt Projektion und einfacher Markierung mentationen können in Form einer verschoben - der Betrachter kann sich der Messpunkte per Eingabegerät, selbständig lauffähigen Datenbank in der Aufnahme frei orientieren. sind Strecken- und Punktmessungen direkt aus dem Datenbank-ManageDurch virtuelle Rundgängen – der in Zentimetergenauigkeit direkt mög- mentsysteme publiziert und an Dritte Verknüpfung von mehreren vollsphä- lich – eine umständliche Orientierung weitergegeben werden. Sämtliche zum rischen Fotografien auf einer Grundris- der Aufnahmen zueinander entfällt Anschauen und Auslesen der Datensebene - kann der Gesamteindruck ei- (siehe Abb. 5). In der Baudokumenta- bankinhalte benötigten Anwendungen ner Immobilie virtuell wiedergegeben tion bietet diese Messfunktion viele (PDF-Viewer, Media Player, etc.) sind in werden. Möglichkeiten – ein in falscher Höhe den erzeugten Datenbanken enthalten. Mit modernen digitalen Scannerkameras ist es möglich, vollsphärische Fotografien auch unter den erschwerten Aufnahmebedingungen der Bauphase 4,00m zu erzeugen. Die digitale Scannerkamera SceneCam® des Herstellers SpheronVR zeichnet sich durch einige technische Besonderheiten aus, die für einen Einsatz in der Baudokumentation sprechen:  Aufnahme von digitalen vollsphärischen Fotografien (360°x180°) in einem Arbeitsgang,  HDR-Aufnahmen (High Dynamic Abb. 5: Photogrammetrische Streckenmessung in vollsphärischen FotoRange) mit bis zu 26 Blendenstufen, grafien  maximale Auflösung von 50 Megapixeln, angebrachtes Bauteil kann mit dieser Validation durch praktischen Einsatz  photogrammetrische Messfunktion, Technologie sehr einfach nachgemes GPS-Ort und Zeitstempel und sen und mit den Ausführungsangaben Das neuartige Dokumentations digitale Signatur der erzeugten Foto- verglichen werden. verfahren zur baubegleitenden Dokugrafien. mentation von Baumaßnahmen wurde Um eine Aufnahme auszuführen, wird Die baubegleitend erzeugten volls- im Rahmen praktischer Erprobungen die Hardware installiert und der Auf- phärischen Fotografien werden im verifiziert. Als empirischer Nachweis nahmevorgang gestartet. Der Motor nächsten Schritt an das visuelles Da- der Realisierbarkeit sind mit dem vorder Kamera führt daraufhin eine hori- tenbank-Managementsystem Scene- gestellten System zwei Testprojekte in zontale Drehung um 360° aus. Durch Center® weitergegeben. Mit dem unterschiedlichen Bauphasen umfängVerwendung eines Fisheye-Objektivs Datenbank-Managementsystem ist es lich dokumentiert worden. wird ein Bildwinkel in der Vertikalen möglich, die vollsphärischen FotograDurch den praktischen Einsatz von mehr als 180° abgedeckt und auf fien mit weiteren Medien, wie Bild-, konnte Folgendes nachgewiesen werdem RGB-Zeilensensor abgelichtet. Video-, Ton-, und Textdateien zu um- den: Somit wird in einem Arbeitsgang fänglichen visuellen Dokumentationen (Scan) eine vollsphärische Aufnahme zu verknüpfen. Die vollsphärischen  Raumbuchstrukturen können eine erzeugt. Eine, für die Baudokumen- Fotografien werden hierzu auf der lebenszyklusübergreifend, ganzheittation sehr interessante Besonderheit Grundrissebene verortet und zu einer lich verständliche Gliederungssystedes Kamerasystems besteht in der virtuellen Begehungen der Baustelle matik darstellen und sollten daher komfortablen photogrammetrischen zusammengefasst (siehe Abb. 6). zur Strukturierung von Gebäude-

WINGbusiness 1/2009

Top-Thema informationssystemen angewendet werden.  Vollsphärische Fotografien sind ein geeignetes Mittel, um räumlich orientierte Bauwerksinformationen bildhaft darzustellen und Raumbücher intuitiv und simultan erfassbar zu gestalten.  Die Verwendung von Raumbuchstrukturen zur Gliederung der Dokumentation in der Bauphase ist möglich und sinnvoll. Aus dem baubegleitend erstellten Realisierungsraumbuch kann sehr effizient und verlustfrei die Bestandsdokumentation abgeleitet werden.  Die visuelle Suche am Entstehungsort ist alphanumerischen Arbeitsoberflächen und Recherchestrukturen vorzuziehen.

Internetrecherche, gesteuert in Wörtern und Zahlen, Schritt für Schritt durch eine intuitive visuelle Suche vor Ort ergänzt beziehungsweise ersetzt. Mit den untersuchten Dokumentationswerkzeugen und Abb. 6: Virtuelle Begehung der Baumaßnahme der erarbeiteten Dokumentat iRaumbuch als Werkzeug zur Informaonssystematik stehen dem Facility Ma- tions- und Kostensteuerung, Dissernagement moderne IT-Lösungen zur tation, Technische Universität BraunVerfügung, diese Entwicklung nicht schweig, [2002] nur nachzuahmen, sondern aktiv mit- [3] Elsebach: Bauwerksinformationsmozugestalten. delle mit vollsphärischen Fotografien Fazit und Ausblick Während die abgelichteten Straßen- – Ein Konzept zur visuellen Langzeitzüge und Städte in der Applikation des archivierung von BauwerksinformatiMit dem vorgestellten Dokumen- Suchmaschinenbetreibers derzeit nur onen, Dissertation, Technische Univertationsverfahren können Gebäude- einen Ist-Zustand darstellen können, sität Darmstadt [2008] informationssysteme in der lebens- ist in den baubegleitend erstellten Gebäudein for ma- Autor Navigation in der Zeit tionssystemen Auswahl 2.OG die Navigation Dr.-Ing. Jens Elsebach in der Zeitachse Der Autor studierte Bauingenieurwemöglich. Ver- sen an der Technischen Universität Rohbaudokumentation 16.08.2006 schiedene BauDarmstadt. In seiner Tätigkeit als wisGrundriss 2.OG Navigation im Raum zustände, der senschaftlicher Mitarbeiter am Institut Ist-Zustand zur für Baubetrieb entwickelte er für verB a u ü b e r g a b e schiedene namhafte Unternehmen der Ausbaudokumentation 28.09.2006 aber auch der Zu- Bauwirtschaft baubegleitende visuelle stand der Immo- Dokumentationsverfahren und probilie nach einer movierte über langzeitarchivierungs”Virtuelle Begehung” Übergabedokumentation 17.01.2007 dreißigjährigen fähige Dokumentationssysteme an der Abb. 7: Navigation im visualisierten Raumbuch Nutzung werden Technischen Universität Darmstadt bei visuell und inter- Univ. Prof. Dr.-Ing. Motzko. zyklusübergreifend verständlichen aktiv auch für Nicht-Bauexperten er- Er ist als Geschäftsführer der profacGliederungssystematik der Bau- fahrbar (siehe Abb. 7). to.dico GmbH, mit Sitz in Stuttgart / werkstopologie strukturiert werGraz tätig, deren Ziel die baubetriebden. Vollsphärische Fotografien Literatur liche und technische Beratung von dienen in den erzeugten GebäudeinUnternehmen der Bau- und Immobiformationssystemen als interaktive [1] in Anlehnung an: Mehlis: Analyse lienbranche im Bereich der digitalen Benutzeroberfläche. Weiterführende des Datenentstehungsprozesses und Bau- und Nutzungsdokumentation ist. Bauwerksinformationen, die in langzeit- Entwicklung eines archivierungsfähigen Dateiformaten Entscheidungsmowie PDF und JPEG abgespeichert sind, dells für eine wirtlassen sich mit dieser Benutzeroberflä- schaftliche Vorgeche zu einem visualisierten Raumbuch hensweise bei der zusammenfassen. lebenszyklusorienAktuell werden vom größten Inter- tierten Immobilinet-Suchmaschinen-Betreiber Google endatenerfassung Inc. ganze Straßenzüge und Städte in und –pflege, DisDr.-Ing. digitalen vollsphärischen Fotografien sertation, UniversiJens Elsebach abgelichtet. In Verbindung mit den tät Leipzig, [2005] bereits zur Verfügung stehenden inter- [2] in Anlehnung GF profacto.dico GmbH aktiven Weltkarten wird die bisherige an: Schwarte: Das Vertiefte Informationsdarstellung durch PDF....

WINGbusiness 1/2009

WING-Paper

Management von Betreiberrisiken im FM Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. Felix Meckmann, MSc Haben Facility Management Dienstleister erkannt, in welchem Spannungsfeld sie sich als Betreiber von Anlagen und Einrichtungen bewegen, stellt sich die Frage wie Sie diese Risiken reduzieren und vermeiden können. Trotz eines professionellen Risikomanagements verbleibt ein Restrisiko, das über eine Art Eigenversicherung abgedeckt werden kann. Ergebnis sind Eingangsvariablen für die Kalkulation von Betreiberprojekten durch FM-Dienstleister. Betreiberrisiken, Facilitymanagement, Risikokosten, Risikomanagement.

I. EINFÜHRUNG

ie Entwicklung des Facility Management als Dienstleistungsangebot hat einen rasanten Verlauf genommen und befindet sich weiterhin in einem dynamischen Prozess. Bisher nicht gekannte Organisations- und Vertragsmodelle mit einer großen Anzahl von Beteiligten finden ihre Anwendung. Dies in einem Spannungsfeld einer sich dauernd ändernden Gesetzgebung, einer äußerst heterogenen Auftraggeberbranche mit einem großen Strauß an Forderungen und einer zunehmenden Komplexität der Gebäude und ihrer Technik. Durch diese Entwicklung sehen sich Facility Management Dienstleister, Nutzer und Eigentümer in zunehmendem Maße unkalkulierbaren Risiken ausgesetzt. Wenn die Gefahr bzw. das Spannungsfeld, in dem sich die Facility Management Dienstleister und deren Kunden befinden, erst einmal erkannt, stellt sich die Frage, wie man diese Risiken reduziert bzw. für sein Unternehmen vermeiden kann. Ziel muss es sein, eine branchenspezifische bzw. –gerechte Lösung zu finden. II. BETREIBERVERANTWORTUNG Jedem Unternehmen, das im Rahmen seiner Geschäftstätigkeit Gebäude betreibt, wird vom Gesetzgeber die Verantwortung dafür auferlegt (Glauche 2004), alle erforderlichen und zumutbaren Maßnahmen zu ergreifen, um diese Gefahren oder Nachteile zu vermeiden oder zu verringern. Bereits in der Vergangenheit waren Betreiber latent durch Gesetze, Verordnungen und Normen Risiken ausgesetzt. Dieser Trend hat sich durch die Umsetzung der europäischen Gesetzgebung in nationales Recht noch deutlich verstärkt. Trotz neuer Vorschriften und Normen und der sich daraus entwickelnden neuen technischen Lösungen treten GroßschäManuscript received January, 2009, and accepted February 20, 2009, by Prof. Detlef Heck.

WINGbusiness 1/2009

den beim Betrieb von Anlagen und Einrichtungen auf. Dies begründet in der sich verändernden Qualität der zu betreibenden Objekte. Weg von der konventionellen Bauweise der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts mit einer geringen technischen Gebäudeausrüstung am Bauwert und geringem Schadenspotential eines Arbeitsplatzes, hin zu Hightech Bauten des 21. Jahrhundert mit einem hohen Anteil der technischen Gebäudeausrüstung und des Schadenspotentials eines Arbeitsplatzes. Durch die Entwicklung des FM-Marktes ist der Nutzer oder Eigentümer einer Anlage nicht zugleich der Betreiber. Die Nutzer (Auftraggeber) haben ein Interesse, ihre Risiken, z.B. den Ausfall einer Anlage, vertraglich abzusichern bzw. abzuwälzen. Der FM-Dienstleister, vertraglich gebunden, muss Strategien entwickeln, das Betreiberrisiko zu beherrschen und kalkulierbar zu machen, wenn er nicht den Untergang seines Unternehmens riskieren will. III. VORHANDENE ANSÄTZE ZUR BESTIMMUNG UND SYSTEMATISIERUNG VON BETREIBERRISIKEN Die Bestimmung und Systematisierung von Betreiberrisiken befindet sich in einem starken Entwicklungsprozess. In einer E-Mail Befragung unter 27 FM-Dienstleistern zeigte sich ein Trend zur Anwendung von Konzepten aus dem Bereich „Risikomanagement“. Eine Reihe von Normen und Richtlinien wie die ON R 49000ff „Risikomanagement“ sind erschienen oder deren Erscheinen wie bei der GEFMA 192 „Risikomanagement“ stehen bevor. In dem die ON R 49000ff auf das Konzept „Risikomanagement“ zurückgreift, bietet es einen Leitfaden für ein integriertes und systematisches Management von Risiken an. Dennoch ist die Norm nicht auf die speziellen Bedürfnisse von Betreibern zugeschnitten, so dass sich eine 1:1 Anwendung ausschließt. IV. RISIKOMANAGEMENTPROZESS Der Risikomanagementprozess umfasst alle Aktivitäten zum systematischen Umgang mit sämtlichen unternehmensschädigenden Risiken. Es handelt sich hierbei um einen kontinuierlichen und dynamischen Unternehmensprozess, der sich fortlaufend und flexibel an die sich ändernden Gegebenheiten anpassen muss (Bitz 2000). Die Risikoidentifikation liefert eine strukturierte Erfassung der wesentlichen Risiken bzw. der Risikobereiche. Die in der Phase der Identifikation erkannten Risiken werden im Rahmen der Risikoanalyse zunächst bezüglich der Risikowahrscheinlichkeit, der Schadenshöhe sowie der Schadenswahrscheinlichkeit bewertet. Nach der Risikobewertung folgt die

WING-Paper

Risikoklassifizierung auf Basis der Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder Schadenshöhe, d.h. die Risiken werden abhängig von ihrem Einfluss eingestuft (Schnorrenberg/Goebels 1997). Die in den vorangegangenen Bausteinen ermittelten Risiken werden durch die Risikosteuerung aktiv beeinflusst. Ziel ist die Verringerung der Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder eine Begrenzung des Schadensausmaßes (Lechelt 2001). Letzter Baustein im Risikomanagementprozess ist das Risikocontrolling. Dabei werden die Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der eingesetzten Risikosteuerungsmaßnahmen bewertet (Bitz 2000). V. BERÜCKSICHTIGUNG UND BERECHNUNG VON RISIKOKOSTEN Im betriebswirtschaftlichen Zielsystem steht an oberster Stelle das langfristige Überleben der Unternehmung. Neben Fragen der Steigerung von Marktanteilen, der Innovation und der Rentabilität steht in der mittelfristigen Betrachtungsweise die Liquiditäts- und Eigenkapitalsicherung der Unternehmung im Vordergrund (Meinen 2004). Der Ansatz des „Wagnis“ als vermeindliche „Risikokosten“ ist nicht zielführend, da dieses den Betrag für das allgemeine Unternehmenswagnis enthält und nicht das Projektrisiko „Betreiben“ betrifft. Ziel muss es sein, die Kosten für das Risiko jedes Einzelprojekts ermitteln zu können und diese dann als so genannten Risikozuschlag oder so genannte Risikoentschädigung zuordnen zu können (Busch 2003). Risikokosten können nur ermittelt werden, nachdem die Risikobewältigungsmaßnahmen durchgeführt und eine Neubewertung der Risikosituation erfolgt ist. Bei der Ermittlung der Risikokosten handelt es sich daher ausschließlich um die Kosten des „Restrisikos“, welchem sich das Unternehmen nicht durch den Abschluss einer Versicherung oder anderer Risikosteuerungsmaßnahmen entziehen kann. Daher zählen Versicherungsprämien für die Absicherung nicht direkt zu den Risikokosten und sind „eigene Positionen“ in der Kalkulation. Wie groß das Einzelrisiko eines jeden Betreiberprojektes sein darf, ist abhängig von der Eigenkapitalsituation eines Unternehmens. Es stellt sozusagen die Versicherungssumme des operativen Risikos dar. Je mehr Eigenkapital zur Risikoabsicherung eingesetzt werden kann, desto mehr Risiken können bei den Projekten eingegangen werden (Meinen 2004). Zusammenfassend bedeutet dies für die Entwicklung eines unternehmensübergreifenden Modell, die Bildung einer betriebsinternen Restrisikoversicherung. In diese wird bei jedem Projekt eingezahlt und im Schadensfall daraus bezahlt. Ziel ist die Sicherung des Eigenkapitals mit dem Ergebnis, dass jedes Angebot/Auftrag mit einem Zuschlag belastet wird, der das Restrisiko der Projektabwicklung abdecken muss. Diesbezüglich gibt es aus der Bauwirtschaft bereits Ansätze bzw. Empfehlungen zur Berechnung eines möglichen Risikozuschlags. Busch (2003) schlägt vor, den Zuschlag über das

finanzielle Projektergebnis zu ermitteln. Den gleichen Ansatz verfolgt Merten (2004) (Abbildung 2) und nennt die durchschnittliche Umsatzrendite als die „Risikogröße“ für eine mögliche Berechnung von Risikozuschlägen. Bestimmung der Gesamtrisikoverteilung Einzelschadensverteilung Schadenszahlverteilung Gesamtschadensverteilung

Bestimmung des Eigenkapitalanteils zur Risikosicherung

Bestimmung der Risikozuschläge für jedes Projekt Prämienberechnung Überschadensprämie Abbildung 2: Bestimmung von Risikokalkulationsansätzen (Meinen 2004)

Unberücksichtigt bleiben jedoch bei diesen Ansätzen mögliche Einflüsse auf die Umsatzrendite. Es ist denkbar, dass ein Projekt aus strategischen Gründen mit einem geringeren oder keinem Gewinn kalkuliert wird und somit trotz nicht eingetretener Restrisiken eine verminderte Umsatzrendite erzielt wurde. Anders kann auch durch ein einmaliges Ereignis der Gewinn höher ausgefallen sein und trotz eingetretenen Restrisikos, eine normale Umsatzrendite für das Projekt ausgewiesen werden. Dies kann dazu führen, dass höhere Zuschläge als erforderlich je Projekt berücksichtigt werden, die im schlimmsten Fall zu einem gegenüber dem Wettbewerb ungünstigeren Angebot führen. Das kann nicht Ziel der Absicherung von Risiken und der Unternehmensleitung sein. Anhand eines Praxisbeispiels soll versucht werden, ein für FM-Dienstleister praktikables Modell zur Berücksichtigung von Risikokosten in der Projektkalkulation darzustellen. Praxisbeispiel zur Ermittlung von Kalkulationszuschlägen für das Restrisikos von Betreiberprojekten (Meinen 2004) Um die Risikoverteilung der Gesamtunternehmung zu ermitteln, wird der auf dem Modell der „Kollektiven Risikotheo-

WINGbusiness 1/2009

Wing-Paper

rie“ (Drude 1988) basierende Ansatz herangezogen (Abbildung 2). Ausgangssituation (fiktiv) Betrachtet werden soll ein FM-Dienstleister, der im Bereich der Erbringung von Betreiberleistung bereits „Fuß gefasst hat“. Bei einer aus Vereinfachungsgründen angenommenen durchschnittlichen Projektgröße von 1,0 Mio. € konnte das Unternehmen im Laufe eines Jahres bei rund 10 Projekten, ca. 10 Mio. € Umsatz in dem Marktsegment „Betreiben“ erwirtschaften. Das Unternehmen hat eine Eigenkapitalquote von 10 %, der Kapitalumschlag (www.wirtschaftslexikon24.net/d/kapitalumschlag/kapitalumschlag.htm, 11.03.2006, Definition „Kapitalumschlag“: Umschlagsgeschwindigkeit und –häufigkeit des Kapitals bzw. Vermögens pro Jahr, d.h. Grad der Nutzung des investierten Kapitals) beträgt das 3-fache. Bestimmung der Gesamtrisikoverteilung Ermittlung der Einzelschadensverteilung In einem ersten Schritt muss die Risikoverteilung über alle Betreiberprojekte des Unternehmens ermittelt werden. Wie auch die Risiken jedes Projektes eine Zusammenfassung der Einzelrisiken aus den FM-Prozessen und den allgemeinen vertraglichen Risiken darstellen, ist dies über den gesamten Projektbestand (hier 10 Projekte) zu bestimmen. Für die weiteren Berechnungen werden die Werte in Tabelle 1 angenommen. Bei den 10 Betreiberprojekten betragen die Risikokosten im Mittel 6,52 % des Umsatzes, die zugehörige Standardabweichung beträgt rund 6,42 %. Unter Annahme einer Normalverteilung ergeben sich folgende Parameter zur Berechnung der Einzelschadensverteilung. Formel 1.0

(P E *- ) 2

P E = 0,0652

Tabelle 1: Schadensverteilung jedes Projekts, nach durchgeführter MCS Projektnummer

1.000.000

55.537

Projekt 2

1.000.000

72.936

Projekt 3

1.000.000

58.883

Projekt 4

1.000.000

58.936

Projekt 5

1.000.000

62.936

Projekt 6

1.000.000

85.937

Projekt 7

1.000.000

33.925

Projekt 8

1.000.000

34.936

Projekt 9

1.000.000

51.937

Projekt 10

1.000.000

61.937

Arithmetisches Mittel [€]

65.194

Standardabweichung [€]

64.091

Ermittlung der Gesamtschadensverteilung Die Gesamtschadensverteilung stellt die Zusammenfassung der Risiken aus jedem einzelnen Projekt für den gesamten Auftragsbestand dar. Somit ist die Gesamtschadensverteilung das operative Gesamtrisiko, dem das Unternehmen ausgesetzt ist (Merten 2004). Im Gegensatz zu den Einzelrisiken innerhalb eines Projekts besteht bei den Projektrisikokosten eine Unabhängigkeit der einzelnen Schadensereignissen. Hier handelt es sich immer um für sich abgeschlossene projektbezogene Rahmenbedingungen, die auf den Auftrag wirken. Die Ermittlung der Gesamtschadensverteilung erfolgt mit: Formel 1.1 µG = µE x A

µG = Mittelwert Gesamtschadensverteilung µE = Mittelwert Einzelschadensverteilung A = Anzahl Projekte

Formel 1.2

V E 2 = (1.000 T€ * 0,0641)2 = 4108,81 T€2

Sollten keine statistischen Werte vorliegen, sind Expertenschätzungen durchzuführen. Ermittlung der Schadenszahlverteilung Die Schadenszahlverteilung repräsentiert das Portfolio aller Projekte in dem Risikoschadensfälle stattfinden. Der Tabelle 1 kann man entnehmen, das in jedem Projekt Schadensereignisse eingetreten sind. Somit beträgt die Schadenszahlverteilung 10.

WINGbusiness 1/2009

Schadenssimulation [€]

Projekt 1

= Einzelschadensverteilung

P E = Mittelwert - = Standardabweichung

Projektvolumen [€]

V E2 * A

= Varianz der Gesamtschadensverteilung

V E = Varianz der Einzelschadensverteilung A = Anzahl Projekte

µG = 0,0652 * 10 = 0,625

V G 2 = 4108,81 €2 * 10 = 41088,1 T€2 V G = 202,70 T€

Wing-Paper

bestand zu garantieren. Des Weiteren sollen bis zu einer Grenze von 90 % (Abbildung 6) alle Risikokosten über einen Risikozuschlag auf die Betreiberprojekte berücksichtigt werden.

Normal(0,625; 202,70) X <= -333 5,0%

2 1,8 1,6

Werte x 10^-3

1,4

Normal(0,625; 142,2)

1,2

1 0,8

X <= -330,0 1,0%

2,5

0,4 0,2 0 -500

-400

-300

-200

-100

100

200

300

400

500

Werte x 10^-3

0,6

1,5

0,5

Abbildung 3: Risikoverteilung des Gesamtunternehmens mit der Darstellung einer 95 % Risikoabdeckung durch das Eigenkapital (Ergebnis aus der Berechnung mittels Risk 4.5 Software, zur MSC-Simulation)

Umsatz Mittel:

10 Mio. €

Kapitalumschlag:3-fach

Gesamtkapital: 3,3 Mio. €

EK-Anteil: 10 % 0,330 Mio. €

Der FM-Dienstleister muss sein gesamtes Eigenkapital von 330.000 € aufwenden und kann damit 95 % seiner Restrisiken abdecken. Für eine 99 % Abdeckung der Risiken sind 480.000 € erforderlich (Abbildung 4), die das Unternehmen in dem geschilderten Praxisfall nicht besitzt. Hinsichtlich der Vorgaben für eine mögliche Risikoverteilung ist die Unternehmensleitung gefordert, so dass diese Entscheidung von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich ausfallen kann. Normal(0,625; 202,70)

-200

-100

100

200

300

400

Normal(0,6250; 142,2) X <= -181,6 10,0%

2,5

1,5

0,5

0 -400

X <= -480 0,9%

-300

Abbildung 5: Risikoverteilung des Gesamtunternehmens mit einer Darstellung einer 99 % Risikoabdeckung durch das Eigenkapital (Ergebnis aus der Berechnung mittels Risk 4.5 Software, zur MSC-Simulation)

Werte x 10^-3

Bestimmung des Eigenkapitalanteils zur Risikosicherung

0 -400

-300

-200

-100

100

200

300

400

1,8 1,6

Abbildung 6: Risikoverteilung des Gesamtunternehmens mit einer Darstellung einer 99 % Risikoabdeckung durch das Eigenkapital (Ergebnis aus der Berechnung mittels Risk 4.5 Software, zur MSC-Simulation)

Werte x 10^-3

1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 -500

-400

-300

-200

-100

100

200

300

400

500

Abbildung 4: Risikoverteilung des Gesamtunternehmens mit der Darstellung einer 99 % Risikoabdeckung durch das Eigenkapital (Ergebnis aus der Berechnung mittels Risk 4.5 Software, zur MSC-Simulation)

Bestimmung der Risikozuschläge für jedes Projekt Ermittlung der Risikozuschlagprämie Es wird angenommen, dass die Unternehmensleitung vorgibt, dass 99 % (Abbildung 5) aller Restrisiken über das Eigenkapital abgesichert werden müssen, um den Unternehmensfort-

Die Vorgabenverteilung in den Abbildungen 5 und 6 ergeben: P 0,0625 und V 142,4 T€ Die Versicherungsberechnung ergibt, dass eine Prämie von 181.000 € / 10 Projekte = 18.100 € je Projekt (1,81 % der Auftragssumme) mit einer Wahrscheinlichkeit von 90 % zur Absicherung des Eigenkapitals ausreicht. Eine andere Risikoverteilung wäre denkbar, jedoch zeigt der weitere Verlauf der Berechnung, dass bei einer zu hohen Risikoabsicherung die Risikozuschläge einen recht großen Anteil an der Angebotssumme einnehmen können. Es kann nicht Sinn eines Risikozuschlags sein, eine nahezu 100 % Risikoabdeckung zu erreichen, jedoch dann der Gefahr ausgesetzt zu sein, keinen Auftrag mehr wegen der Unwirtschaftlichkeit der Angebote zu erhalten.

WINGbusiness 1/2009

Wing-paper

Bestimmung der Risikozuschläge für jedes Projekt Wie bereits erläutert, hat sich der FM-Dienstleister in dem dargestellten Beispiel dazu entschlossen 90 % der Risikokosten über die Betreiberprojekte durch einen Risikozuschlag zu versichern. Auch der sehr seltene Schaden über die 90 % hinaus sollte im Sinne der Eigenkapitalerhaltung abgesichert werden. Dazu kann eine sogenannte Überschadenprämie (Meinen 2004) berechnet werden, die kontinuierlich über jedes FM-Projekt eingezahlt wird. Dies lässt sich mit der Seltenheit eines extremen Schadens begründen. Im Jahresausgleich wird dann die eingezahlte Prämie die Risikokosten decken. Als Maximalschaden müssten 149.000 € (330.000 € – 181.000 €) durch die Eigenkapital-Mittel vorfinanziert werden, bevor ein Ausgleich durch die Zahlungen einer Überschadensprämie erfolgt. VI. CONCLUSION Untersuchungen zeigen, dass zweifellos das „Risikomanagement“ das Konzept zur systematischen Reduzierung von Risiken ist. Bei den Anwendern besteht natürlich der Wunsch nach einem standardisierten und automatisierten RM-Prozess, unabhängig davon, ob es sich um FM-Dienstleister oder Unternehmen aus anderen Branchen handelt. Dieser Wunsch kann jedoch nicht umfassend bedient werden. Durch die Wissenschaft, die Normen gebenden Institutionen und durch die Sammlung weiterer Praxiserfahrungen gilt es vertiefende Erkenntnisse zu gewinnen. Auf Basis der dargestellten Methoden und Tools sind eigene unternehmensindividuelle Strategien und Instrumente aufzubauen. In diesem Zusammenhang ist der Risikobegriff nicht negativ zu besetzen, sondern als „Chance“ zu begreifen. Die Chance, Wettbewerbsvorteile zu generieren, das Unternehmen langfristig zu sichern und auskömmliche Margen zu erzielen. REFERENCES 1. 2. 3.

4. 5. 6. 7. 8.

Bitz, Horst. 2000. Risikomanagement nach KonTrag. Einrichtung von Frühwarnsystemen zur Effizienzsteigerung und zur Vermeidung persönlicher Haftung. Stuttgart. Schäffer-Poeschel Verlag. Busch, Thorsten A. 2003. Risikomanagement in Generalunternehmen. Identifizierung operativer Projektrisiken und Methoden zur Risikobewertung. Eigenverlag des IBB an der ETH, Zürich. Drude, Günther. 1988. Heft 18. Schriftenreihe Angewandte Versicherungsmathematik. Ausgewählte Themen der kollektiven Risikotheorie. Deutsche Gesellschaft für Versicherungsmathematik. Verlag Versicherungswirtschaft e.V. Karlsruhe Glauche, Ulrich. 2004. Sonderveröffentlichung “Betreiberverantwortung im FM”. Fachzeitschrift “Facility Management”. Bauverlag BV GmbH. Güthersloh. Lechelt, Stephan. 2001. Vertieferarbeit „Risikomanagement in der Wohnungswirtschaft“. Institut für Maschinenwesen im Baubetrieb. Universität Karlsruhe. Meckmann, Felix. 2006. Masterarbeit. Systematische Reduzierung von Betreiberrisiken. FH Mainz, Mainz Meinen, Heiko. 2004. Baubetriebs- und BauwirtschaftlichesSymposium. Aufsatz “Die Baustellenversicherung“. Institut für Baubetrieb + Bauwirtschaft. Graz Schnorrenberg, Uwe. Goebels, Gabriele. 1997. Risikomanagement in Projekten. Methoden und ihre praktische Anwendung. Friedrich Vieweg & Sohn. Braunschweig. Wiesbaden.

WINGbusiness 1/2009

Felix Meckmann (34) Studium des Bauingenieurwesens (Bautechnik/Konstruktion) an der FH Wiesbaden und im Anschluss Tätigkeit als Bauleiterassistent und Bauleiter in Deutschland und Spanien. Betriebswirtschaftliches Aufbaustudium (Controlling/Marketing) an der Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach, danach Tätigkeit als Berater und Projektleiter bei einer Mittelstandsberatung. 2002 bis 2008 Leiter Marketing und Gebäudemanagement bei einem mittelständischen Elektronikhersteller, mit Projekten in Deutschland und Polen. Berufsbegleitend Master of Science im technischen Gebäudemanagement an der FH Mainz. Seit Mitte 2007 Promotion an der TU Graz am Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft bei Herrn Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Architekt Hans Lechner. Thema der wissenschaftlichen Arbeit sind die möglichen Potentiale des „Nachhaltigen Bauens“ für die Bau- und Immobilienwirtschaft.

INFO-BOX

Marktstudie zum Thema „Nachhaltiges Bauen“ der TU Graz Der Begriff „Nachhaltigkeit“ erfährt derzeit eine vielfache Verwendung. Welche Erfolgspotentiale im Konzept des „Nachhaltigen Bauens“ für die Bauund Immobilienwirtschaft liegen, ist den Unter-nehmen und Verantwortlichen dennoch weitestgehend unbekannt! Die Branche steht vor einem „Pa-radigmenwechsel“ infolge der „Nachhaltigkeitsdiskussion“ und dies nicht erst seit der globalen Finanzkrise oder der Einstellung der Gaslieferungen aus Russland. Unter Leitung von Univ.-Prof. Dipl.Ing. Hans Lechner wird im Rahmen eines Forschungsprojektes an der Technischen Universität Graz, Institut für Bauwirtschaft derzeit eine Marktstudie zum Thema „Nachhaltiges Bauen – Erfolgspotentiale für die Bau- und Immobilienwirtschaft“ durchgeführt. An der Expertenbefragung können interessierte bis zum 15.04.2009 über die Homepage www.bbw.tugraz.at unter „Aktuelles“ teilnehmen. Nach Beendigung der Umfrage erhalten alle Teilnehmer als Dankeschön einen Ergebnisbericht, noch vor der eigentlichen Veröffentlichung der Studie zugesandt. Kontakt: Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. MSc Felix Meckmann; Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft an der TU Graz, eMail: studie.bbw@tugraz.at

Fachartikel

Martin Pattera, Søren Salomo

Innovation als Strategie Chance in turbulenten Zeiten Innovation ist relevant für den Unternehmenserfolg, jedoch nur begrenzt mit finanziellen Mitteln „kaufbar“. innovate! austria. ist ein Benchmarking-Modell zur Feststellung spezifischer Stärken und Schwächen im Innovationsmanagement. Es zeigt Unternehmen, wo knappe Mittel mit größtem Erfolgspotenzial eingesetzt werden sollten – eine Aufgabe, die gerade in turbulenten Zeiten wichtig ist.

nnovation ist relevant für den Unternehmenserfolg – gerade jetzt! Eine Reihe aktueller Studien zeigt einen deutlichen Zusammenhang zwischen dem Innovationsgrad der Leistungen von Unternehmen und dem längerfristigen Unternehmenserfolg (siehe Abb. 1). Zwischen der F&E-Quote oder der Anzahl an Patenten und dem Innovationsgrad ist jedoch nur eine geringe Korrelation feststellbar. Innovation ist nur begrenzt durch überdurchschnittliche F&E-Budgets „kaufbar“!

Innovationsstarke und wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen unterscheiden sich vor allem durch kompetentes Innovationsmanagement. 180.000 Antworten von 116 Unternehmen als Benchmark Ziel von innovate! austria. ist es, Unternehmen bei der Steigerung der Innovationsleistung zu unterstützen. Kernelement dazu ist das Erkennen eigener Innovationspotenziale durch Assessment und Benchmarking (Abb. 2). Anhand des Innovation Excellence Modells wurden bisher aus der Analyse von 180.000 Antworten von 440 Mitarbeitern aus 116 österreichischen Unternehmen Erfolgsfaktoren und Best Practices festgestellt (Abb. 3). Innovationsführer sind effizienter und effektiver

Die Innovationselite erreicht im Vergleich zum jeweiligen Branchendurchschnitt eine durchschnittlich fünf Prozentpunkte höhere Umsatzrentabilität. Sie unterscheidet sich von schwächeren Unternehmen durch klare Zielvorgaben und bessere Organisation des Innovationsprozesses. Innovationsführer kennen Bedürfnisse in Ihren Märkten besser und innovieren darauf aufbauend effizienter und effektiver. Darüber hinaus verstehen Innovationsführer es besser, Ressourcen von außerhalb des Unternehmens für die eigene Entwicklung zu nutzen. Schließlich können Benchmark-Unternehmen die Leistung besser „auf die Straße“ bringen. Überdurchschnittliches Verständnis von Kundenbedürfnissen macht auch Marketing und Vertrieb in diesen Unternehmen effektiver (Abb. 4). Chancen, die sich jetzt stellen Unternehmen sollten fünf Chancen bei der Budgetierung von Innovation prüfen:

WINGbusiness 1/2009

Fachartikel 1. Festlegen der wichtigsten Hebel zur Steigerung von Effektivität und Effizienz des Innovationsmanagements. Innovationsleistung wird von mehreren Bereichen im Unternehmen beeinflusst. Welche Maßnahmen versprechen die größte Wirkung? Hier kann ein strukturiertes Benchmarking sowie persönlicher Erfahrungsaustausch z.B. im Rahmen der Plattform für Innovationsmanagement unterstützen (Abb. 5). 2. Kundenbedürfnisse messbar feststellen und priorisieren. Damit wird eine Leitlinie für die Durchführung und Bewertung sämtlicher nachfolgender Aktivitäten gelegt. Ein

bewährter Ansatz dazu ist z.B. die Methode ODI – Outcome-Driven Innovation. 3. Unerschlossene Marktpotenziale kurzfristig nutzen. Welche zusätzlichen Bedürfnisse können bei bestehenden Kunden kurzfristig erfüllt werden? Sicherstellen, dass Kunden die Vorteile der eigenen Leistungen kennen und in der Kommunikation auch wahrnehmen können! 4. Entwicklungsaktivitäten priorisieren. Bewertung sämtlicher Entwicklungsaktivitäten durchführen, z.B. nach deren Beitrag zur Erfüllung der wichtigsten unerfüllten Kundenbedürfnisse. 5. Schwächere Ressourcenauslastung für Kompetenzaufbau nutzen.

Benchmark-Unternehmen nutzen Zeiten der schwächeren Ressourcenauslastung für interne und externe Trainings. Dies kann z.B. auch Teil der Optimierung des Innovationsprozesses sein. innovate! austria. wird 2009 weitergeführt. Interessierte Unternehmen erhalten einen Fragebogen, der durch mehrere Mitarbeiter auszufüllen ist. Der Assessment Report wird in einem Workshop vorgestellt und gemeinsam mit allen Teilnehmern des Unternehmens interpretiert. Als Ergebnis werden Maßnahmen zur gezielten Steigerung von Effektivität und Effizienz des Innovationsmanagements festgelegt und priorisiert. Nähere Information zum Benchmarking, sowie zu den Veranstaltungen der Plattform für Innovationsmanagement sind im Internet zu finden (www.pfi.or.at). Autoren: Mag. Martin Pattera Herr Mag. Martin Pattera ist Managing Partner von iip innovation in progress - Strategyn, einem führenden B e r a t u n g s u n t e rnehmen für Innovation und Produktentwicklung. Er studierte nach einer Ausbildung im Maschinenbau Betriebswirtschaft an der Wirtschafts-

Univ.-Prof. Dr.

WINGbusiness 1/2009

universität Wien. Herr Pattera ist von der Plattform für Innovationsmanagement beauftragter Projektleiter von innovate! austria. Univ.-Prof. Dr. Søren Salomo Herr Univ.-Prof. Dr. Søren Salomo ist Professor für Innovationsmanagement an der Dänischen Technischen Universität, DTU, in Kopenhagen und unterrichtet u.a. Innovations- und Technologiemanagement an der Universidad de Alcalá, Spanien, sowie am Northern Institute of Technology, Hamburg. Prof. Salomo ist wissenschaftlicher Leiter verschiedener internationaler Benchmarkingstudien (innovate! austria, InnovationCup DK, inno.hospital Deutschland.) zum Innovationsmanagement und Autor einer Vielzahl an Publikationen zum Innovationsmanagement.

Søren Salomo

Mag. Martin Pattera

Professor für Innovationsmanagement DTU Copenhagen

Geschäftsführer iip I innovation in progress und Strategyn Austria

presse-Info Supply Chain Management-Studie: Kurzfristige Lageroptimierung ist Top-Priorität in der Krise Wien, 2. April 2009 - Zwei von drei Supply Chain Managern sehen ihre Arbeit zurzeit am stärksten durch die Wirtschaftskrise beeinflusst - weit mehr als etwa durch die Kundenanforderungen (46 Prozent) oder das Streben nach Nachhaltigkeit (37 Prozent). Dies hat eine internationale Studie des Beratungsunternehmens Capgemini zur aktuellen Situation im Supply Chain Management (SCM) ergeben, für die 300 Unternehmen befragt wurden. Die Gesamtzahl der für 2009 geplanten SCM-Projekte ist durch die veränderte Wirtschaftssituation zwar nicht reduziert worden“, erklärt Dipl. Ing. Jörg Sitzenfrey, Principal Consultant und Experte für SCM bei Capgemini Österreich und Eastern Europe, „doch sind Verschiebungen in der Zielsetzung erkennbar.“ So konzentrieren sich die Verantwortlichen seit Beginn der Krise wieder stärker auf Projekte, die schnelle Einsparungen oder Vertragsverbesserungen mit sich bringen. Die Top 10 der aktuellen SCM-Projekte werden durch Maßnahmen zur Optimierung des Lagerbestands (48 Prozent) angeführt, dicht gefolgt von strategischen SCMProjekten (45 Prozent) und von Projekten zur Verbesserung der Langzeitprognose und -planung (44 Prozent). „Die Studie macht aber deutlich“, so Dipl. Ing. Jörg Sitzenfrey, „dass der kurzfristige Erfolg, etwa durch Lageroptimierung oder Vertragsnachverhandlung, für die Manager Vorrang vor SCM-Projekten mit Langzeitwirkung hat“. Mit einem Minus von 14 Prozentpunkten gegenüber den Vorjahresergebnissen der Studie sind zum Beispiel strategische SCM-Projekte ein klarer Verlierer der Krise. Diese Reaktion der SCM-Verantwortlichen ist für Dipl. Ing. Jörg Sitzenfrey zwar wenig überraschend, birgt aber nach seiner Überzeugung ein beträchtliches Risiko: „Gerade jetzt muss Kostensenkung mit Innovation und Optimierung von Prozessen einhergehen. Nur so lassen sich Wettbewerbsvorteile schaffen, die nach der Rezession sofort genutzt werden können.“ Die vollständige Studie als PDF sowie ein Foto von Dipl. Ing. Jörg Sitzenfrey ist unter http://www.at.capgemini.com/ presse/pressemitteilungen/scm_studie_2009 verfügbar. Capgemini, einer der weltweit führenden Dienstleister für Management- und IT-Beratung, Technologie-Services sowie Outsourcing, ermöglicht seinen Kunden den unternehmerischen Wandel durch den Einsatz von Technologien. Als Dienstleister stellt Capgemini Wissen und Fähigkeiten zur Verfügung, um seinen Kunden die notwendigen Freiräume für Wachstum und geschäftlichen Erfolg zu schaffen. Ein wesentliches Element dafür ist die besondere Form der Zusammenarbeit, genannt Collaborative Business Experience. Über das globale Liefermodell Rightshore® arbeiten bei Capgemini die kompetentesten Mitarbeiter aus den unterschiedlichen Niederlassungen weltweit als ein Team zusammen, um für die Kunden die optimale Lösung zu erzielen. Capgemini beschäftigt in mehr als 30 Ländern über 90.000 Mitarbeiter und erzielte 2008 einen Umsatz von 8,7 Milliarden Euro. Mehr Informationen finden Sie unter http://www. at.capgemini.com Für Rückfragen: Capgemini Consulting Österreich AG Evelyn Herl, +43 1 211 63 8972 evelyn.herl@capgemini.com

WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor Prof. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Andreas Martischnig, E-Mail: andreas.martischnig@tugraz.at Dipl.-Ing. Iris Uitz E-Mail: iris.uitz@tugraz.at Dipl.-Ing. Markus Kohlbacher E-Mail: markus.kohlbacher@tugraz.at Dipl.-Ing. Hannes Fuchs E-Mail: hannes.fuchs@tugraz.at Dipl.-Ing. Sonja Embst E-Mail: sonja.embst@tugraz.at Dipl.-Ing. Wolfgang Lang E-Mail: wolfgang.lang@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at Druck Medienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20 Auflage: 2.500 Stk. WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rücksprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammenarbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure. ISSN 0256-7830

WINGbusiness 1/2009

WING-REgional

23. Treffen der Wirtschaftsingenieure in Kärnten und Osttirol EXKURSION am 26-03-09 zur Firma GREENoneTEC 1

räftige Unterstützung durch eine 3-köpfige Vorarlberger Delegation – zum Teil allerdings bereits in Kärnten sesshaft – erhielten die Kärntner Wirtschaftsingenieure bei ihrer Exkursion zur Firma GREENoneTEC, dem weltgrößten Kollektorproduzenten in Österreichs Solarzentrum in St. Veit an der Glan. Über 20 Teilnehmer waren der Einladung des Paradeunternehmers Robert Kanduth gefolgt und tauchten fasziniert in die Welt der kostenlosen Energie ein. Vom hemdsärmelig in der eigenen Garage die ersten Kupferregister lötenden Spinner bis zum gefeierten Industriellen brauchte Robert Kanduth keine 2 Jahrzehnte. 2008 produzierte er mit 410 Mitarbeitern erstmals mehr als 1 mio m² Kollektorfläche und schaffte damit 28 % Marktanteil in Europa. „3 Millionen m² bis 2012 sind möglich – falls die Märkte nicht komplett verrückt spielen“ gibt sich der Selfmade-

man zuversichtlich. Zumindest hat er seine Fabrik heute schon so ausgelegt, dass diese Kapazität „noch mit einer sinnvollen Logistik“ erreicht werden kann. Vision ja, aber keinesfalls Utopie – diesen Eindruck nimmt man mit, wenn er die Zahlen zur Marktentwicklung präsentiert. 70% Wachstum verzeichnete die GREENoneTEC im letzten Jahr, 117 mio € Umsatz und ein „ordentlicher“ - wenn auch nicht näher bezifferter - Gewinn stehen zu Buche. Noch mehr Begeisterung versprüht der Solarpionier aber, wenn er von den Millionen Tonnen CO2 schwärmt, die durch seine Produkte schon der Umwelt erspart blieben. Auf Unverständnis stoßen daher bei ihm auch Politiker, die bei den Förderungen für private Solarinvestitionen geizen, und die Industriellenvereinigung, „der die Interessen der Papierindustrie wichtiger sind als die Gesundheit unserer Kinder“. Wo er in den kommenden Jahren Geld in-

vestieren wird, ist neben der Produktionskapazität (wenn die Banken mitspielen) vor allem F&E. Aber nicht die Kollektoren sollen verbessert werden – „die sind mit einem Wirkungsgrad an die 90% eh schon so gut“, sondern Speichersysteme und Photovoltaik. Wohnen und Heizen ganz ohne fossile Brennstoffe sind greifbar nahe. Dass Robert Kanduth höchstpersönlich die Kärntner Wirtschaftsingenieure begrüßte, hat seinen guten Grund, zählt doch der Wirtschaftsingenieur DI Peter Lietz als internationaler Verkaufsleiter – und fachkundiger Führer für uns durch die Produktion - zu den Stützen in seiner Firma. Könnte durchaus sein, dass er bei dem prognostizierten Wachstum noch ein paar brauchen wird. Strategen sind nie ohne Hintergedanken… Dr. Rupert Hasenöhrl RK-Leitung Kärnten

GREENoneTEC im Industriepark St. Veit / Glan und unmittelbar daneben der größte Kunde SONNENKRAFT

Mit der Kraft der Sonne

und dem Wissensdrang der Wirtschaftsingenieure

KR Robert Kanduth, Unternehmer in Reinkultur