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ISSN 0256-7830; 40. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

Intercultural Management

The Challenges of Change Management Seite 8

Culture Matters

Seite 10

Interkulturelles (Projekt-)Management Seite 12


AUTOMOTIVE SYSTEMS

Für einen der international führenden europäischen Hersteller elektromagnetischer Komponenten suchen wir zur Verstärkung seines Teams am Standort Eibiswald eine / n

Entwickler / in Innovations- und Neuprojekte Sie sind Absolvent einer TU (Fachrichtung Mechatronik, Physik oder Elektrotechnik) und bringen idealerweise einige Jahre Berufserfahrung in der angewandten Entwicklung mit. Zu Ihren Aufgaben zählen die zielorientierte Entwicklungs- und Projektbetreuung mit hoher Eigenverantwortung und anwendungsorientierter Problemlösungskompetenz. Persönlich überzeugen Sie durch ausgeprägten Innovationsgeist, hohe Teamfähigkeit, Interesse an technischen Fragestellungen und ein kundenorientiertes Auftreten. Wir bieten Ihnen ein ausgezeichnetes Arbeitsklima mit Standortsicherheit in einem Unternehmen mit deutlichem Wachstumskurs.

Interessiert? Dann senden Sie bitte Ihre Bewerbungsunterlagen mit Angabe der Position, Ihrer Gehaltsvorstellung und frühestmöglichem Eintrittstermin an: Kendrion Binder Magnete GmbH Automotive Systems Eleonore Gschliesser 8552 Eibiswald 269 www.kendrion-electromagnetic.com eleonore.gschliesser@kendrion.com


Editorial

Intercultural Management

o. Univ. Prof. DI Dr. Siegfried Vössner

Liebe Leserin, lieber Leser, wenn man von den Amerikanern eines besonders gut lernen kann, ist es die Integration oder zumindest die friedliche, respektvolle Koexistenz verschiedener Kulturen. Ein für die Vereinigten Staaten offenbar sehr erfolgreiches Konzept, welches in Europa im zweiten Anlauf mit einem geeinten Europa wieder versucht wird. Orts und Szenenwechsel. Wir schreiben das Jahr 1997. Das Silicon Valley boomt wie nie zuvor. Wohnraum ist rar und teuer – und Vössner ist mitten drin. Aus diesem Grund wohnt er bei Aruna zur Untermiete. Aruna ist eine wohlhabende Amerikanerin indischer Abstammung mit sehr dunklem Teint und blaugrauen Augen. Diese sind, wie sie mir bald erklärt hat, ein untrügliches Zeichen ihrer Zugehörigkeit zu dem Brahmanen, der höchsten und allen anderen überlegenen indischen Kaste. „Nächsten Montag kommt so ein Untermensch von der Telefongesellschaft, der Dir Deinen Anschluss installieren wird“, sagt sie. „Aber kein Problem – ich mach das für Dich!“. Am Montag dann, ich arbeite an meinem Laptop, sehe ich im Augenwinkel wie sich ein groß gewachsener Servicetechniker, blond, blauäugig und stämmig, dem Haus nähert – ein „Redneck“ wie dieser Phänotyp dort liebevoll genannt wird. Aruna empfängt ihn gleich in der Einfahrt. Ich kann zwar nicht hören was sie besprechen, sehe aber, dass der Mann, nach kurzer, hitziger Diskussion das gelbe Telefonbuch auf den Boden schmettert und davoneilt. Was war geschehen? Wie mir beide, beim zweiten, erfolgreichen Versuch getrennt voneinander berichtet haben, hat ihn Aruna im Voraus wissen lassen, was sie von der Arbeiterkaste im Allgemeinen und was sie ganz besonders von denen aus der Telefonbranche hält. Er wiederum war empört, sich von einer Frau im Allgemeinen und einer Farbigen im Speziellen anschnauzen zu lassen. Eine Situation, die aus einem Buch von Paul Watzlawik stammen könnte, der übrigens ein paar Strassen weiter gewohnt hat. Zum Glück war es damals nicht meine Aufgabe, beide dazu zu bewegen, miteinander zu arbeiten. Dieser fast schon groteske Vorfall soll jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, WINGbusiness 1/2007

wie viel in diesem Land und auch anderswo unternommen wird, um die bestehenden kulturellen Unterschiede zu überbrücken und ein gedeihliches Miteinander zu ermöglichen. In Europa hat das Problem des Intercultural Managements, wie diese Kunstform modern genannt wird, keine so lange Tradition wie im Land der Pilger-Väter. Die Herausforderung der kulturellen Integration fand hier bisher meist auf ungleicher Augenhöhe statt, indem man beispielsweise ausländische Gast- oder Hilfsarbeiter in den Arbeitsprozess integriert. Gemeinsames, interkulturelles Zusammenarbeiten auf gleicher Augenhöhe und in allen Management-Ebenen ist erst im modernen, geeinten Europa im Allgemeinen und im Speziellen erst in den letzten Jahren in Österreich notwendig geworden. Diese Tatsache war auch der Motivationsgrund, uns im WINGbusiness mit dem Thema der erfolgreichen Integration unterschiedlicher Kulturen in der Geschäftswelt zu befassen. Wir haben daher beschlossen, in diesem Heft das Thema Intercultural Management von verschiedenen Seiten zu beleuchten. Frau Univ. Prof. Dr. Ursula Schneider, Expertin für internationales Management, unterstreicht in ihrem Artikel „Culture Matters“ die Bedeutung interkulturellen Managements für den Geschäftserfolg anhand einer Reihe von Beispielen. Über die Herausforderung von Change Management in einem multi-kulturellen Umfeld schreiben die zwei Praktiker Sebastian Asshauer vom Rüstungskonzern EADS Defense Systems und Herr Stéphane Groves von Airbus Industries in ihrem gemeinsamen Beitrag. Das Thema runden zwei Interviews ab: Im ersten erklärt Herr Andreas Schönherr, Projektmanager bei der Allianz-Global-Investors Group, interkulturelles Projektmanagement aus Sicht eines Versicherungsdienstleisters. Im zweiten erläutert Frau Helen Duphorn, Geschäftsführerin von IKEA Österreich, die Bedeutung einer starken Unternehmenskultur zur Überbrückung individueller kultureller Unterschiede. Ein Weg, den IKEA als globaler Konzern offenbar sehr erfolgreich beschreitet. Wie Sie sicherlich schon bemerkt haben, hat sich das Layout des WINGbusiness in einigen Punkten geändert. Wir haben die Diskussion über die Verwendungsrechte des alten Layouts zum Anlass genommen, schon seit längerem anstehende Änderungswünsche umzusetzen. Damit zusammenhängend freut es mich, nach dem Ausscheiden von Frau Mag. (FH) Ursula Zmölnig aus dem Redaktionsteam, Ihnen unsere neue Chefin vom Dienst vorstellen zu können: Ab diesem Heft wird nun offiziell unsere engagierte WINGOffice Managerin, Frau Mag. Beatrice Freund, diese Rolle übernehmen. Sie hat das Redaktionsteam bereits in der Übergangsphase mit viel Engagement und Erfahrung unterstützt. Wir begrüßen damit unser neues Teammitglied und freuen uns schon sehr auf die Zusammenarbeit. Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft wieder für Sie zusammengestellt haben, gefallen und verbleibe für das Reaktionsteam mit freundlichem Gruß, Ihr Sieg fried Vössner 


Top-Thema: Intercultural Management Interview mit Helen Duphorn

Intercultural Management Sebastian Asshauer, Stéphane Groves

7

The Challenges of Change Management in a Multicultural Context Ursula Schneider

Culture Matters

8

10

Die Bedeutung interkulturellen Managements für den Geschäftserfolg

Interview mit Andreas Schönherr

Interkulturelles (Projekt-)Management in der Praxis

4

12

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Inhaltsverzeichnis Editorial

Intercultural Management

3

Neue Chefin vom Dienst

6

Mag. Beatrice Freund

Fachartikel

H. Aschbacher, S. Grünwald Service Engineering als Methode zur Dienstleistungsentwicklung

14

Service Engineering als Vorgehensmodell zur Entwicklung von Dienstleistungen

Bruno Hake Serie: Altersversorgung (1)

18

Strategische Vermögensplanung Altersvorsorge durch Kapitalanlage

Firmen news

KNAPP international aktiv

21

Die KNAPP Gruppe ist ab sofort auch in Serbien vertreten

Uninachrichten

DAP07 - Rückblick (WING)

24

WINGnet

Colloco 2006 – Ein voller Erfolg! Isabella Melinz La Luna y el Sol

25 26

WINGnet Graz beim Marathon in Athen

27

ESTIEM

28

Regional Coordination Meeting in Graz, 15th–17th December

WINGnet Graz

29

Neuer Vorstand

Presse Info

Global Competence Forum:Mitarbeiterführung will gelernt sein 30

Impressum 30

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Top-Thema

Mag. Beatrice Freund

Neue Chefin vom Dienst Mag. Beatrice Freund

F

rau Mag. Beatrice Freund, die bereits seit 1. Februar 2006 als Office Managerin des Österreichischen Verbandes der Wirtschaftsingenieure WING tätig ist, hat mit 1. Jänner 2007 auch die Agenden der „Chefin vom Dienst“ für die Zeitschrift WINGbusiness übernommen. Frau Mag. Freund hat eine abgeschlossene Ausbildung als Übersetzerin für Russisch und Englisch und hat den Universitätslehrgang zu Aus-

bildung von Exportkaufleuten absolviert. Danach folgten längere Auslandsaufenthalte in Russland und in den USA. Dazu kommen Tätigkeiten in der Pharmabranche im Bereich Marketing und Produktmanagement, Design und Monitoring medizinischer Studien. In einem internationalen Bergbauunternehmen war sie im Bereich Verkauf Osteuropa beschäftigt, sowie anschließend bei einem internationalen Chiphersteller als Assistentin des

General Managers Business Unit Automotive. Wir freuen uns, dass wir ein gleichermaßen kompetentes wie engagiertes Teammitglied für unsere Zeitschrift gewinnen konnten. Frau Mag. Freund sieht – nach eigenen Angaben – der neuen Aufgabe und Herausforderung mit Freude und Spannung entgegen und ist als Chefin vom Dienst des WINGbusiness unter untenstehenden Kontaktdaten zu erreichen.

WINGbusiness Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure WING Mag. Beatrice Freund, Chefin vom Dienst Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz Mo–Do 9:00–14:00 Tel:+43(0)316/873-7795 Fax:+43(0)316/873-7797 ZVR-Zahl:026865239 mailto:office@wing-online.at www.wing-online.at



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Top-Thema other—and make an effort to understand each other. If the cultures are very different, it may be necessary to formalize cultural training and to agree on rules for the internal cooperation. What are the advantages and disadvantages of a cross-cultural team? Helen Duphorn: Usually there are hurdles initially (especially in terms of understanding each other), but long-term there are only gains. A diverse team obviously brings more to the table than a homogeneous one. What is the main challenge in a cross-cultural team? Foto: IKEA

Intercultural Management Interview mit Helen Duphorn Helen Duphorn ist seit Dezember 2005 Country Managerin von IKEA Österreich. Die gebürtige Schwedin wuchs in Stockholm auf und hat schon einige spannende und abwechslungsreiche Karriereschritte hinter sich. Bevor sie als erste Frau die Leitung von IKEA Österreich übernahm, war Sie unter anderen als Managerin in Finnland und Indien tätig.

How are negotiations conducted? How high are the barriers concerning the language? Are interpreters necessary or is English enough for communication? Helen Duphorn: In most cases, English works well in Austria. Technical negotiations of various kinds are carried out by our functional managers, and then usually in German. Are there special strategies when negotiating with certain business cultures? Helen Duphorn: Yes, cultural differences often require different negotiating strategies. I have experienced such differences especially between Europe and Asia, but there are also cultural differences between the European cultures. You have to know who you are dealing with. For some, personal and social bonding is very important, for others getting to the point as soon as possible is more interesting. But the business cultures are also often differ-

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ent between companies in the same country. Some are very formal and hierarchical and others are not.

Helen Duphorn: The main challenge in a cross-cultural team is to invest enough time in understanding each other, to create a respect for different views, ways and preferences and to learn how to benefit from each others differences. Are there any specific differences (especially in communication) between certain nationalities you have to take care of? Helen Duphorn: Today I work mainly with Austrians, Germans and Swedes – and in an international comparison the cultural differences between us are not very big. What are the impacts on the company’s strategy and how do you ensure the success when operating in countries with different cultural background?

Helen Duphorn: One of the biggest assets in IKEA is our companyHelen Duphorn culture and -values, Country Managerin which often bridges IKEA Österreich over the cultural differences between colleges in different culWhat are the success factors when manag- tures. Most of us have chosen to work ing a cross-cultural team? What is impor- for IKEA because of its values, such as tant when working as a part of an inter- honesty, simplicity and transparency. cultural team? We are not prestigious and believe in equal opportunities for all. This is a Helen Duphorn: Most important is that good foundation for an international the individuals in the team respect each and diverse company.




Top-Thema

Foto: UNI Graz

Sebastian Asshauer, Stéphane Groves

The Challenges of Change Management in a Multicultural Context Sebastian Asshauer, of German nationality, is currently working for the Procurement department of EADS Defence and Security Systems. Prior to that he was managing the integration and implementation of Supply Chain and Procurement tools and processes at Airbus across Europe and at CSC. Stéphane Groves, half French and half British, is currently managing the operation and developments of Airbus’ eProcurement system and processes across 16 European sites from headquarters Blagnac, France. Prior to that he was supporting in the harmonization and systemisation of Supply Chain Quality processes Airbus wide.

I

n July 2005, rumours were spread across France that an American food company (PepsiCo) was considering the acquisition of the French Danone group, a major food industry player feeding millions worldwide, proudly Paris run since it was founded in 1919. The very special French relation and cultural pride in cuisine triggered premature, but intense indignation of the French and their media. The government was forced to intervene and call off the transaction, even before PepsiCo officially declared any intention. The PepsiCo example shows us how culture or history dependent a reaction to change can be, not to mention political resistance as in Spanish Government’s protectiveness of its own interests during the Eon-Endesa deal in the summer of 2006. Similar resistance patterns apply within businesses, where nominal growth is not sufficient to achieve significant business development in a global marketplace. Companies have to—rather than grow—expand their 

potential market coverage by mergers and acquisitions. The daughter/affiliated companies will then often be transitioned into a corporation with fully integrated organization, products, values, etc. But as ingredients for this long process of integration, each company

legacy. Effectively you could not only be taking a company from point A to Z but several companies from points A, B, C, … to Z. As a result the practices of Change Management are forever more under the spotlight and strategically considered by Directorates of corporations, to support the introduction of new (harmonized) processes, o r ga n i s a t ion s , products, strategies, etc. —on a scope that is Sebastian Asshauer growingly worldwide. EADS Deutschland GmbH Looking into Defence & Security details at change management, it brings it own history, set of values, is important to consider that former products and strategies influenced by firms come not only with legacy set up local characteristics. They may even and products, but also with the directhemselves be composed of several tors, managers and employees who deformer firms with yet another level of votedly contributed to, believe in and WINGbusiness 1/2007


Top-Thema are comfortable with their company’s former methods. Dealing with what we could call the “personnel comfort zone” is the heart of the change management endeavour: affecting it —or merely being in a position of doing so—calls for fierce resistance which has to be prevented or overcome rigorously. Applied to companies, relationships with personnel/subcontractors work on a win-win model: if individual and company needs can meet based on common values and understanding, the collaboration will be fruitful. The challenge is when the company changes one or more of these contextual factors that have an impact on the individuals or bodies. By introducing new tools, changing processes, or by reorganisation, the company is changing to meet its own new needs, and as a result is most likely to affect individuals, regarding if, how, where they work, and what they work for. In business, the sources of resistance relate to the individuals basic needs described by A. Maslow including survival (a job), security (a stable environment), belonging (to the company), recognition (for achievement) and development. Trying to affect one or more of these factors on individuals generates both, fear and pride which steam individual or group resistance as a very emotional response to change. The resistance can take many forms including rumours, protests, disinformation, or non-responsiveness vis-à-vis partners. The objective of change management is to reduce this emotional phase to the possible minimum, by selling the changes and re-establishing the required comfort zones. So change management can be defined as a programme led to ensure acceptance of change rather than resistance, by aligning corporate needs with individual feelings and needs. Multinational—and therefore multicultural—companies face higher challenges in terms of change management. National regulations, local cultures, or just languages are all sources of extra aggravation.

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Indeed, most issues that arise in multinational companies are misunderstanding originated. Most people underestimate the challenges of multinational cooperation, where the languages are mostly different with various implications in what is said, and what is not said! Even with English closing the gap as well as possible … Therefore a first key factor to success of a multinational change management programme (acceptance of the change) is the cultural and linguistic acquaintance of the project team and their part-

So change management is not rocket science, but a demanding activity in terms of project management and communication. Particularly at a multinational dimension, where its complexity is the highest and stakes are simply multiplied if you start considering multiple cultures with various legacies. There are several theories to change management, from the most dictatorial (the fastest but most risky version) to the least authoritarian (usually smoothening changes on a longer timeframe but avoiding conflict and risk). The choice of strategy depends very much on the criticality of the situation, the e mp owe r m e nt of management in the company, and the scope of the change. Stéphane Groves But one last undeniable and Manager at Airbus universal key to eProcurement success is assertiveness. Whatevners, where possible. er the timeframe, the scope or the line But the core of a Change Manager’s of command, assertiveness is a winner. job is really marketing and sales. Man- Be assertive, and moreover seed and agement and internal sponsors, trade grow a culture of assertiveness amongst unions, staff-councils, local representa- your team and stakeholders. tives, internal customers and prospects Assertiveness does not mean that are key stakeholders in the change you are not firm or honest. It means management process. that you balance listening, decisiveThey must be informed early, but ness, manipulation and passivity and not only that: they must be convinced play with all the tricks that will open and up to convincing others on your your way to success, including decision behalf! Just like advertisement is used making, active and passive communito convince customers and sell con- cation and management of conflicts sumer goods it is very effective within and so on. a company to promote and deploy Under firm project management changes in methods, tools, processes or with clear targets and deadlines, the people. Amongst all the means avail- assertiveness snowball can deliver outable, we have used and abused the fol- standing results, better than any diclowing cost effective ones: Newsletters, tatorial method we have come across. websites, feedback, surveys, awareness Particularly when dealing with people sessions and even leaflets and givea- of various cultures and backgrounds: ways … people who discuss openly, have the What is important is to have regular freedom to propose and implement communication, answer feedback con- the change in the given context, strivsistently and put a smile on! Simple ini- ing for the best common solution will tiatives like distributing leaflets in high achieve more, and much quicker, than volumes can do the world of good to those busy fighting the actual objecyour change programme’s image. tive … your objective!




Top-Thema

Foto: UNI Graz

Ursula Schneider

Culture Matters Die Bedeutung interkulturellen Managements für den Geschäftserfolg Ursula Schneider ist aktuell Dekanin der Sozial- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Graz, wo sie auch Internationales Management lehrt. Ihre Forschungen konzentrieren sich auf den Prozess der Globalisierung, auf Strategie und Organisation im internationalen Geschäft sowie auf Wissensmanagement und die Erfassung intellektuellen Kapitals.

U

nter Praktikern und theoretischen Ökonomen finden sich zwei Grundeinstellungen zum Thema Kulturunterschiede: Zum einen wird davon ausgegangen, dass Geschäft überall auf der Welt Geschäft und dass Kultur daher eine vernachlässigbare Größe sei. Zum anderen erleben insbesondere PraktikerInnen immer wieder, wie sehr kulturbedingte Missverständnisse und Fehlgriffe Geschäftserfolg beeinträchtigen können, aber auch zu welch’ hervorragenden Innovationsleistungen ein durch Diversität gekennzeichnetes Team oder Netzwerk fähig ist. Kultur scheint also doch eine Rolle zu spielen: Culture matters, wie die folgenden Beispiele zeigen werden.  Wenn ein notiertes Unternehmen ein cross-border merger oder einen Kauf durchführt, sinkt in der Regel sein Aktienkurs. Den Investoren ist bewusst, dass es einige Zeit dauert, bis das fremde Unternehmen integriert ist und gemäß den Geschäftspraktiken des Übernehmers tickt, bzw. diese im Idealfall sogar anrei10

chert. Dies hat ganz wesentlich mit interkulturellen Unterschieden und den oft mangelnden Fähigkeiten zu tun, diese zu berücksichtigen.  Eine US Managerin, die in Großbritannien sehr erfolgreich war, steigt zur Niederlassungsleiterin in Deutschland auf und scheitert. Sie wird in den offiziellen Besprechungen nicht ausreichend informiert und bemüht sich nicht, Teil der informellen Seilschaften zu werden. Der Grund sind kulturelle Probleme, die sie in der deutschen Umgebung rasch isolieren. Das Unternehmen stellte keine Vorbereitung oder Begleitung der Einsatzphase bereit. Die Managementfähigkeiten der Expatriate Managerin haben sich sicherlich nicht über Nacht geändert. Es liegt also am kulturellen Kontext, wenn ihre Produktivität abnimmt.  Ein Unternehmen in Nordchina wählt einen Singapurchinesen als Leiter der Niederlassung und wundert sich, dass dieser nicht nur auf kein lokales Beziehungsnetz zugreifen kann (guanxi), sondern sogar

abgelehnt wird – der Grund ist fehlendes interkulturelles Wissen.  Der Fiat Uno kommt in Finnland nicht so gut an, weil uno dort die Bedeutung von „dämlich“ trägt, ähnliches widerfuhr vor Jahren Ford mit dem Typennamen Pinto in Brasilien, denn pinto bedeutet dort in der Alltagssprache „Schwänzchen“. Die Literatur ist reich an mehr oder weniger pikanten Geschichten über Marketingfehler bei Namens- und Farbgebung und der Gestaltung von Logos und Designs.  Eine afrikanische Gruppenleiterin in einem Flaschenabfüllunternehmen arbeitet schlechter, nachdem das Management ihr eine Prämie ausbezahlt hat, was westliche Erwartungen über die Wirkung finanzieller Incentives über den Haufen wirft.  Im Vorstand eines internationalen Unternehmens gibt es Missstimmung über die unterschiedliche Auslegung eines Ergebnisprotokolls. Es könnte sein, dass die gemeinsam geteilte Arbeitssprache „offshore WINGbusiness 1/2007


Top-Thema English“ weniger gut verstanden und weniger geteilt ist, als erfolgsgewohnte Manager bereit sind zuzugeben.  Palmers Werbung, die bei uns den Geschmack im Allgemeinen nicht verletzt, tut dies in England mit seinem viktorianischen Erbe ganz massiv. Nach demselben Muster musste ein österreichischer Erzeuger von Büromöbeln dem Kind auf seinen Seasons Greetings (dem interkulturellen Pendant der Weihnachtskarte) ein Hemdchen anziehen, um den englischen Geschmack nicht zu verletzten. All dies sind Beispiele, welche die Bedeutung von Kultur für geschäftlichen Erfolg unterstreichen. Kultur wirkt vermutlich nicht direkt, sondern in dem sie zwischen steuerbaren Variablen wie Führungsstil, Organisationsstruktur, Berichtspflichten, Produktgestaltung und zwischen Ergebnisvariablen wie dem Geschäftserfolg vermittelt. Jedenfalls bedarf es einer Berücksichtigung interkultureller Unterschiede im Management: Marketingentscheidungen sollten unbedingt von lokalen Experten bzw. von interkulturell kompetenten Personen geprüft werden. Im Feld Missachtung lokaler Produkteinsatzbedingungen und kultureller Reaktionen auf Werbebotschaften werden die meisten Fehler bzw. Fettnäpfchen berichtet. Verhandlungsvorbereitungen sollten nicht nur aus fachlicher, sondern auch aus kultureller Perspektive erfolgen: Welche Feiertage, Tages- und Arbeitsroutinen sind zu berücksichtigen? Wie

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ist ein (zögerliches) JA in indirekten, harmonieorientierten Kulturen zu werten? Wer sind die tatsächlich wichtigen Entscheider? Stellt es eine Selbstverständlichkeit oder eine Beleidigung dar, wenn ein Partner nicht bzw. nicht angemessen vom Flughafen abgeholt wird?

Eleganz in den Vordergrund stellen, kommen Angelsachsen induktiv, pragmatisch und „quick und dirty“ gleich zur Sache. Generell unterscheiden sich Kulturen, Sprachen und Denkstile in Bezug auf das Fortschreiten vom Allgemeinen zum Besonderen (Deduktion) oder vom Besonderen zum Allgemeinen (Induktion), in Bezug auf den Abstraktionsgrad, das Verhältnis von explizitem und implizitem Geo. Univ.-Prof. Mag. Dr. halt, in Bezug auf Ursula Schneider die Direktheit und in Bezug auf Dekanin der Sozialdie Orientierung und Wirtschaftswissenam Inhalt oder schaftlichen Fakultät an der sozialen der Universität Graz Beziehung. So steht etwa AnExpatriate Einsätze müssen vorberei- gelsachsen für viele Situationen eine tet, begleitet und nachbereitet werden, eingeführte Redewendung zur Verfüum Leistungsverluste wegen kulturel- gung, wo Deutschsprachige aktiv nach ler Belastungen zu mindern. Formulierungen suchen müssen. Interkulturell besetzte Teams könDie Beispiele ließen sich fortsetzen nen in Bezug auf innovative Problem- und sind in jedem Unternehmen spelösungen deutlich überlegen sein, es zifisch zu gestalten. Interkulturelles muss ihnen allerdings Zeit gegeben Management beginnt letztlich mit werden, eine gemeinsame Basis zu er- dem Bewusstsein seiner Notwendigarbeiten. Das in ein moderiertes Kick- keit. Eine weltoffene Einstellung, die Off-Meeting oder ein Projektcamp das „Andere“ in seiner Eigenart erfasst, investierte Geld macht sich in Form ohne es am Maßstab der eigenen kultuvermiedener Konflikte und besserer Er- rellen Standards zu messen – und häugebnisse mehrfach bezahlt. fig genug zu verurteilen – hilft dabei Personalführung, Kommunikations- mehr als die Lektüre sämtlicher „Länund Präsentationsstile sind mit Rück- der-Knigges“ mit ihren durchaus nützsicht auf kulturelle Besonderheiten zu lichen Hinweisen zur Übergabe von gestalten: Während Franzosen deduk- Visitenkarten und zu landestypischen tiv vorgehen und das Kriterium der Tischmanieren.

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Top-Thema

Interview mit Andreas Schönherr

Interkulturelles (Projekt-)Management in der Praxis Andreas Schönherr (32) ist Senior Project Manager bei der Allianz Global Investors, dem Segment der Vermögensverwaltung der Allianz Group. Nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität des Saarlandes hat er an verschiedensten SAP Implementierungs- und Change-Management-Projekten in Westeuropa, Asien, der arabischen Halbinsel und Nordamerika mitgearbeitet bzw. diese selbst geleitet. Derzeit ist er verantwortlich für den weltweiten Rollout einer standardisierten Finanzplattform.

Was unterscheidet interkulturelles ProjektManagement von Projektmanagement im Allgemeinen? Schönherr: Das konventionelle Projektmanagement konzentriert sich vor allem auf die Planung und Steuerung eines Projektes innerhalb des magischen Dreiecks mit den Dimensionen Qualität, Kosten und Zeit. Interkulturelles Projektmanagement erweitert dieses Dreieck um die Dimension der „Kultur“ zu einem Viereck, welche die genannten Dimensionen des Dreiecks beeinflusst und selber von diesen beeinflusst wird. Dies reicht vom Projektaufbau und der Projektorganisation über die Planung, Steuerung und Kontrolle des Projektes bis hin zu Projektentscheidungen und Führungsaufgaben innerhalb des Projektes. All diese Aktivitäten werden signifikant von der Dimension Kultur beeinflusst. Haben Sie dazu praktische Beispiele? Schönherr: Je unterschiedlicher die involvierten Kulturen in einem Projekt sind, desto stärker zeigen sich mögliche Auswirkungen. Besonders auffällig 12

war dies zum Beispiel bei einem Projekt in Saudi Arabien. Auf Grund eines deutlichen Zeitverzuges versuchte das damalige Projektmanagement durch einen Verzicht auf die Gebetszeiten im Projekt die Deadlines einhalten zu können. Das führte jedoch dazu, dass die meisten arabischen Projektteilnehmer es nicht mit Ihrem religiösen Verständnis vereinbaren konnten und dem Projekt vermehrt fern blieben. Dies wiederum hatte natürlich noch verheerendere Auswirkungen auf das Projekt. Erst die Wiedereinführung der offiziellen Gebetszeiten führte zu einer Stabilisierung der Situation und damit schlussendlich doch zu einem Erfolg des Projektes. Ein ähnliches Beispiel aus einem gerade abgeschlossenen deutsch-amerikanischen Projekt hat gezeigt wie unterschiedlich zum Beispiel das Zeitempfinden und die Pünktlichkeit von Amerikanern und Deutschen sein kann („amerikanische 5 Minuten sind eben wesentlich länger als Deutsche“) und wie diese vermeintliche „Lappalie“ zu enormen Reibungen führen konnte. Diese Besonderheiten müssen bei der

Leitung eines interkulturellen Teams wahrgenommen, verstanden und berücksichtigt werden um die Teammitglieder im Spannungsfeld der Kulturen auf das erfolgreiche gemeinsame Ziel zu fokussieren. Bedeutet interkulturelles Management denn nicht einfach „internationales Projektmanagement“? Schönherr: Nicht unbedingt. Projekte mit sehr unterschiedlichen Unternehmenskulturen der beteiligten Firmen können im Einzelfall schwieriger sein als internationale Projekte innerhalb desselben Unternehmens. Das haben Beispiele von innerdeutschen MergerProjekten aus der jüngeren Vergangenheit deutlich gezeigt. Hier kommt die Komponente des „kulturellen Verstehens“ zum Tragen. Nur wenn eine Verhaltensweise wirklich verstanden wird kann sie auch von allen akzeptiert und zum Vorteil für den Projekterfolg genutzt werden. Dieses „Verstehen“ und die Einigung auf gemeinsame Spielregeln können auf internationaler Ebene manchmal leichter sein als in einem rein deutschen Projekt mit Beteiligten WINGbusiness 1/2007


Top-Thema aus völlig unterschiedlichen Unternehmenskulturen. Bei internationalen Projekten muss jedoch die Sprachbarriere als Teil der Kulturunterschiede berücksichtigt werden. Gemeinsames inhaltliches Verständnis ist die Grundlage für die gegenseitige Akzeptanz.

Unterschiede erkennbar, anerkennbar und wertschätzbar werden. Das heißt der interkulturell erfolgreiche Projektmanager muss für sich und für sein Projekt ein Arbeitsumfeld schaffen das aus den vielfältigen Gewohnheiten, Fähigkeiten und Erwartungen der Mitarbeiter nutzen zieht und somit den gesamten Projekterfolg steigert. Dies

Ist Interkulturelles (Projekt-)Management lernbar? Schönherr: Erfolgreiches interkulturelles Projektmanagement ist komplex. Während das Handwerk zeug des Projektmanagements im Allgemeinen mittels Seminaren, Büchern, etc. lernbar ist, wird dies bei der interkulturellen Dimension wesentlich schwieriger. Nur das Auswendig-Lernen von Vorurteilen („Italiener sind nie pünktlich“) führt zu Klischees aber nicht zu wirklichem Verständnis. Aber nur die Umsetzung von erkannten Unterschieden in die Akzeptanz („so geht es mir doch auch mal“) führt zu einem Versöhnen der Kulturen und damit zu einer produktiven Anwendung der Unterschiede. Dies geht nur durch bewusstes Schaffen eines Umfeldes in dem die

Andreas Schönherr Senior Project Manager bei der Allianz Global Investors

geht nur mit viel Erfahrung im interkulturellen Umfeld sowie persönlicher Flexibilität und Offenheit gegenüber anderen Kulturen. Wie sieht das ideale interkulturelle Projektmanagement in der Praxis denn aus? Schönherr: Schon beim Aufsetzen des Projektes muss die Dimension der Kultur gleichwertig zu den Eckpunkten der anderen Dimensionen direkt im Projektauftrag oder in der ProjectCharter festgehalten werden.

Bei der Leitung des Projektes sollte das Projektmanagement genügend Zeit auf das „Management by Kaffeetasse“ verwenden, daher vor Ort sein, mit den Teams sprechen, Friktionen und Unbefindlichkeiten aufspüren und adressieren. Dies erfordert auch die maximale Anwesendheit in den unterschiedlichen Lokationen. Mir ist allerdings klar dass gerade in der heutigen Zeit auf Grund von Kostendruck und Neuen Medien versucht wird, dies vielfach durch Videokonferenzen, Status-Telefonkonferenzen, Web-Meetings etc. abzuhandeln. Meiner Erfahrung nach ist jedoch der persönliche Kontakt zu allen Projektbeteiligten der Schlüssel zum Erfolg. In großen interkulturellen Projekten sollte weiterhin im Rahmen des Projektmanagements die Rolle des Diversity Managers besetzt werden. Ziel dieser Rolle ist es einerseits die Wertschätzung der Unterschiede der Projektmitarbeiter hervorzuheben und andererseits den aus diesem Respekt geknüpften Erfolg für das Projekt aufzuzeigen. Schlussendlich entscheidet meines Erachtens die Behandlung der Dimension „Kultur“ über den Erfolg oder Misserfolg eines Projektes im interkulturellen Umfeld. Vielen Dank für das sehr interessante Gespräch! Das Interview führte Dipl.-Ing. Markus Kohlbacher

Call for Papers Themenschwerpunkt: GLOBAL VALUE CHAINS in WINGbusiness 02/2007 Beschreibung Globale Wertschöpfungsnetze spielen in der heutigen Wirtschaft eine wichtige Rolle. Der Themenschwerpunkt „Global Value Chains“ möchte den Lesern Einblick in Aufbau von globalen Wertschöpfungsnetzen und ins Agieren und Wachsen von Unternehmen als Teil von solchen Netzen WINGbusiness 1/2007

geben. Speziell kleine und mittlere Unternehmen (KMU) und deren Interaktion mit globalen Wertschöpfungsnetzen wird die Leser interessieren. Hinweise für Autoren Vorlagen zur Erstellung eines WINGpapers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download (http://www.wiv.at/

content/index.php?id=392) oder per E-Mail verfügbar. Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an office@wing-online.at übermitteln. Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4–8 Wochen nach Einsendung des Artikels zugestellt.

Annahmeschluss: 16. April 2007 13


Fachartikel H. Aschbacher, S. Grünwald

Service Engineering als Methode zur Dienstleistungsentwicklung Service Engineering als Vorgehensmodell zur Entwicklung von Dienstleistungen Helmut Aschbacher, DI (FH). Studium Informationstechnologie und IT-Marketing (2004). Er ist seit 1998 Trainer am technischen Referat WIFI Steiermark für Mechatronik (Informationstechnologie, CISCO Curriculum, Kommunikation, Rhetorik und Präsentationstechniken). Von 1999 bis 2001 Leitung EDV Systembetreuung WIFI Steiermark Technisches Referat 1. Von 2001 bis 2006 war er Projektleiter für Softwareprojekte der Firma Telematica GmbH (Voitsberg) und hat das WIFI Voitsberg EDV Trainerteam geleitet. Seit 2006 selbständiger Unternehmer im Bereich IT Dienstleistungen und seit Dezember 2006 an der Fachhochschule CAMPUS 02 als Lektor tätig. Sein Forschungsinteresse gilt dem Service Engineering. Ing. DI (FH) Aschbacher ist Mitglied in der Expertgroup IT Security der Wirtschaftskammer Steiermark sowie Mitglied der Expertgroup E-Business der Wirtschaftskammer Österreich. Er hat 2005 den WIFI Österreich Traineraward im Geschäftsfeldbereich TECHNIK gewonnen. Stefan Grünwald, DI Dr.techn. Studium Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau TU Graz (1999). Er ist seit August 2006 an der Fachhochschule CAMPUS 02 als Verantwortlicher für den Fachbereich Wirtschaftsinformatik sowie als Lektor tätig. Ab Jänner 2004 Leitung des Business Solutions Lab am Institut für Maschinenbau- und Betriebsinformatik. Von 2000 bis 2003 war er Universitätsassistent am Institut für Unternehmungsführung und Organisation an der TU Graz. Er verfasste seine Dissertation über Internettechnik und Open Source Software und deren Einfluss auf die Strategie und das Geschäftsmodell von Unternehmen. Davor war er bei der Fa. UTA Telekom AG von 1998 bis 1999 in E-Business Projekten tätig. Dr. Grünwald ist Mitglied im Verband der österreichischen Wirtschaftsingenieure (WING), von 2000 bis 2002 als Geschäftsführer des Verbandes, weiters ist er Mitglied der Association for Computing Machinery (ACM) und der Arbeitsgemeinschaft für Datenverarbeitung (ADV).

S

eit 1995 wird in Deutschland aktiv an der Entwicklung einer adäquaten Dienstleistungspolitik gearbeitet. Hintergrund dafür bieten Studien, die belegen, dass der Anteil der Erwerbstätigen im Dienstleistungsbereich von 1970 bis 2004 von 12 Mio. auf 27. Mio. (von 45 % auf 71 %) angestiegen ist (Kutzner 2005). In einer veröffentlichten Erhebung des Statistischen Bundesamtes konnte festgestellt werden, dass die Wertschöpfung im Dienstleistungsbereich schneller wächst als im industriellen Sektor (Kutzner 2005, Statistisches Bundesamt 2003/2004): „Sie lag 1970 mit 48 % noch auf gleicher Höhe mit dem produzierenden Gewerbe und stieg auf fast 70 % im Jahr 2004. Der Anteil des produzierenden Gewerbes fiel im gleichen Zeitraum auf 29 %.“ Daraufhin wurde im Jahr 1995 ein umfangreiches Maßnahmenpaket unter dem Namen Dienstleistungen für das 21. Jahrhundert geschnürt um dieser gesellschaftspolitischen Herausforderung zu begegnen. Das Bewusstsein um die Notwendigkeit der Behandlung der offenen Fragen im Zusammenhang mit dem verbunden Strukturwandel, 14

der so genannten Tertiärisierung, ist maßgeblich dafür verantwortlich, dass Deutsches Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) einen Maßnahmenkatalog entwickelt hat

Charakterisierung nach der Dimension

Die Definition des Dienstleistungsbegriffs nach folgenden Dimensionen der Leistung abgegrenzt werden (Meiren et al. 2002):  Leistungspotenzial: Die potenzialorientierte Dimension stützt sich auf die Bet racht ung von Dienstleistungen als angebotene Dipl.-Ing. (FH) Leistungspotenziale, Helmut Aschbacher d. h. als Leist ungsf ä higum das Thema Service Engineering keit und -bereitschaft zur Erstellung praxisorientiert für die Wirtschaft zu einer Dienstleistung. Absatzobjekt treiben. ist damit ein noch nicht realisiertes Leistungspotenzial, d. h. ein LeiCharakterisierung von Dienstleistungsversprechen, und nicht ein stungen schon fertiges, bereits auf Vorrat produziertes Produkt. Vorweg muss der Begriff Dienstleistung  Leistungserstellungsprozess: Die näher untersucht werden um eine Abprozessorientierte Dimension stellt grenzung zu ermöglichen. Dienstleistungen als einen sich vollWINGbusiness 1/2007


Fachartikel ziehenden (noch nicht abgeschlossenen) Prozess dar, der durch die Integration eines externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess gekennzeichnet ist. Unter einem externen Faktor werden dabei (Produktions-)Faktoren verstanden, die vom Nachfrager der Leistung zur Verfügung gestellt werden (müssen) und an denen oder mit denen die Leistung erbracht wird. Typische Beispiele für externe Faktoren sind der Kunde selbst oder Gegenstände des Kunden (z. B. Maschinen, an denen Wartungsdienstleistungen erbracht werden). Ein Dienstleistungsprozess liegt dann vor, wenn ein Anbieter externe Faktoren mit seinem Leistungspotenzial kombiniert. Ein weiteres, hier häufig genanntes Element ist die (zeitliche) Synchronität von Dienstleistungserstellung und Inanspruchnahme durch den externen Faktor, meist auch als „unoactu“-Prinzip (Produktion und Konsumtion fallen zeitlich zusammen) bezeichnet.  Leistungsergebnis: Die ergebnisorientierte Dimension stützt sich auf das Resultat des Leistungserstellungsprozesses. Das zentrale und meist angeführte Charakteristikum ist das der Immaterialität: Dienstleistungen werden als immaterielle Leistungen definiert. Dieses Merkmal ist jedoch sehr umstritten. Während nämlich Wirkungen von Dienstleistungen generell immateriell sind, kann das prozessuale Endergebnis sowohl materieller als auch immaterieller Natur sein. Es scheint also angebracht, bei Dienstleistungen höchstens von „überwiegend immateriellen Leistungen“ zu sprechen.

Schulung überwiegt der Dienstleistungsanteil, dennoch ist ein Sachgutanteil enthalten, da auch Schulungsunterlagen verwendet werden.  Geringer Dienstleistungsanteil – großer Sachgutanteil: Beim Kauf einer Solaranlage steht das Sachgut im Vordergrund. Dennoch bestimmt erst die Beratung durch den Verkäufer den Nutzen für die Solaranlage.

Definition service engineering und koppelung an die klassische produktentwicklung

Abgrenzung über den Begriff des Produkts

Eine geeignete Definition von Service Engineering bietet Bullinger, 2003: „Service Engineering can be understood as a technical discipline concerned with the systematic development and design of services using suitable procedures, methods and tools.“ Das Wissen um den Zusammenhang In dieser Definition wird Service Enzwischen Dienstleistungsanteil und gineering als technisches Vorgehensmodell (Disziplin) mit systematischen Entwicklung ssch r it ten beschrieben. Die Ve r w e n d u n g von geeigneten Methoden und We r k z e u g e n soll helfen, den Ent w ick lung sDipl.-Ing. Dr. techn. prozess effizient Stefan Grünwald zu gestalten und Fehler zu vermeiden. Sachgutanteil eines Produkts ist von Diese Definition ist angelehnt an die unternehmensstrategischer Wichtig- Definition für Produktentwicklung wie keit, da durch das gezielte identifizieren z. B. der des VDI (Verein Deutscher Indes Dienstleistungsanteils eine Grund- genieure) die mit ihrer Richtlinie 2221 lage für die (Weiter-)Entwicklung ei- Empfehlungen zum Entwickeln und ner gegebenen Dienstleistung erfolgen Konstruieren im Produktionsbereich kann. In Abbildung 2 wird der Zusam- geben. menhang zwischen Dienstleistung und Sachgut wie beschrieben dargestellt. Lösungsansatz für praxisnahe service Für das strategische Management ist Engineering Methoden das Gewinnpotential durch die Koppelung von Sachgut und Dienstleistung laut Forschungsstudie nicht zu unter- Das Phasenmodell schätzen (Schreiner et al. 2001): „Sie [die Unternehmen] verabsäumen es, Im Rahmen des Forschungsvorhabens sich durch gute Dienstleistungen rund des BMBF wurde eine Vorgehensmeum das Sachgut von den Wettbewer- thodik entwickelt um Service Engibern abzuheben und dadurch die Ge- neering systematisch zu etablieren und schäftsbeziehungen zu sichern.“ vom Vorgehensmodell für die Pro-

Die folgende Abgrenzung des Begriffs „Produkt“ in Zusammenhang mit „Sachgut“ und „Dienstleistung“ sollen das Verständnis für die Zusammenhänge erleichtern. Wie in Abbildung 1 dargestellt, kann der Begriff Produkt als Oberbegriff für Leistungen wie Sachgüter (Produkte im klassischen Sinne) und Dienstleistungen verwendet werden. Sachgüter sind zu einem großen Teil mit Dienstleistungen gekoppelt (Schreiner et. al. 2001):  Großer Dienstleistungsanteil – geringer Sachgutanteil: Bei einer PC

Abb. 1: Abgrenzung Produkt – Sachgut - Dienstleistung (Schreiner et al. 2001)

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Fachartikel besonderer Aspekt des Service Managements war. Als weitere Querschnittsaufgabe ist außerdem die Entwicklung einer Marketingkonzeption zu sehen, die alle Phasen des Service Engineering tangiert.“ Der Einstieg in das Service Engineering

Abb. 2: Koppelung Sachgut – Dienstleistung (Schreiner et al. 2001) duktentwicklung deutlich abzugrenzen. Das Verfahrensmodell basiert auf drei Schritten zur Dienstleistungsentwicklung (Hohm et al. 2004):  Service Creation,  Service Design und  Service Management. Wie in Abbildung 3 dargestellt, gibt es neben den eigentlichen drei Hauptprozessschritten (Service Creation, Service Design und Service Management) Teilprozessschritten die sequentiell abgearbeitet werden. Jede der Hauptprozessphasen wird in die Subprozesse „Gestaltung“ und „Bewertung“ gegliedert (Hohm et al. 2004):  Die Service Creation Phase gliedert sich in Ideenfindung und Ideenbewertung.  Die Service Design Phase gliedert sich in Service Konzept und Konzeptbewertung.  Die Service Management Phase gliedert sich in Einführung und Erbringung sowie Service Assessment (Bewertung der Dienstleistung). Diese Untergliederung bewirkt, dass innerhalb einer Hauptprozessphase die

Arbeitspakete mehrmals evaluiert und verbessert werden können Des Weiteren wird in der Studie vorgeschlagen, die Themengebiete Marktforschung und Marketingkonzeption als prozessübergreifende Maßnahmen

Als Einstieg in den Prozess des Service Engineerings wird eine Startphase angesehen, die dem ersten Prozessschritt (Service Creation) vorausgeht. Im Rahmen der Startphase wird eine Situationsanalyse durchgeführt, wie in Abbildung 4 dargestellt, die mittels SWOT Analyse abschließend geeignete Einstiegspunkte für die Ideenfindung bieten kann. Die Startphase wird als wesentlichster und erfolgskritischster Schritt im Service Engineering Vorgehen angesehen.

Abb. 3: Phasenmodell (IZT 2004) durchzuführen und gesondert zu gestalten. Die Forschungsstudie des Instituts für Zukunftsstudien führt dazu aus (IZT 2004): „Weiterhin gilt es, die Marktforschung zur Einbringung von Kundenanforderungen als Querschnittsaufgabe zu verankern, was bei den bisherigen Modellen zumeist nur

Herausforderungen an das Management Unternehmen die zur methodischen Unterstützung von Dienstleistungsentwicklung Service Engineering einsetzen wollen, stehen unter anderem vor der Herausforderung geeignete Werkzeuge für die Prozessschritte des Service Engineerings anwenden zu können und die Organisationsstruktur des Unternehmens an die Anforderungen des Service Engineerings anzupassen. Die Abbildung 5 zeigt organisatorische Alternativen um Service Engineering im betrieblichen Umfeld einzubetten. Conclusio

Abb. 4: Methoden der Situationsanalyse 16

Es muss festgestellt werden, dass sich Service Engineering als Disziplin im Management in Österreich noch nicht etabliert hat. Ausschlaggebend für dieWINGbusiness 1/2007


Fachartikel

Abb. 5: Organisatorische Alternativen für Service Engineering (Meiren et al. 2002) se Annahme ist die Tatsache, dass es in der österreichischen Politik zwar Ansätze für innovationsfördernde Maßnahmen gibt (siehe FFG – Österreichische Forschungsförderungsgesellschaft), diese Maßnahmen aber nicht direkt mit einer koordinierten und zielgerichteten Forschung zum Thema Dienstleistungsentwicklung gekoppelt sind. So ist weder in den Basisprogrammen

noch in den Strukturprogrammen der FFG ein Förderschwerpunkt zum Forschungsthema Dienstleistungsentwicklung gegeben. Es gilt zu hoffen, dass in Österreich der Herausforderung des Strukturwandels mit ähnlichen Maßnahmen begegnet werden wird, wie es seit 1995 in Deutschland durch Fördermaßnahmen im Forschungsbereich bereits erfolgreich vorgelebt wird.

References 1. Bullinger H. 2003. Service Engineering – Methodical Development of New Service Products, International Journal of production economics. Int. J. Production Economics 85 (2003) 275–287. 2. Hohm D., Jonuschatz H., Scharp M., Scheer D., Scholl G. 2004. Leitfaden: Innovative Dienstleistungen „rund um das Wohnen professionell entwickeln – Service Engineering in der Wohnwirtschaft, GdW Bundesverband deutscher Wohnungsunternehmen e.V., Berlin. 3. IZT - Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung GmbH. Abruf am 31.01.2007. http://www.izt.de/sewowi/index.html. 4. Kutzner E. 2005. Bestandsaufnahme und Bilanzierung von Dienstleistungsinitiativen des Bundes und der Länder, Wirtschafts- und sozialpolitischen Forschungs- und Beratungszentrum der Friedrich-Ebert-Stiftung - Abteilung Wirtschaftspolitik. Bonn. 5. Meiren T., Liestman V.(Hrsg.). 2002. Service Engineering in der Praxis – Kurzstudie zu Dienstleistungsentwicklung in deutschen Unternehmen. Fraunhofer IRB Verlag. Stuttgart. 6. Schreiner P., Klein L., Seemann C. 2001. Die Dienstleistung im Griff – Erfolgreich gründen mit System, FraunhoferInstitut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO. Stuttgart. 7. Statistisches Bundesamt. 2005. Dienstleistungen in Deutschland – Entwicklungen und Ergebnisse 2003/2004, Wiesbaden. in Kutzner E. 2005. Bestandsaufnahme und Bilanzierung von Dienstleistungs-initiativen des Bundes und der Länder, Wirtschafts- und sozialpolitischen Forschungs- und Beratungszentrum der Friedrich-Ebert-Stiftung - Abteilung Wirtschaftspolitik. Bonn.

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Fachartikel

Bruno Hake

Serie: Altersversorgung (1) Strategische Vermögensplanung Altersvorsorge durch Kapitalanlage Der Autor studierte Bauingenieurwesen an der University of Missouri und Wirtschaftsingenieurwesen an der TU Graz, promovierte und habilitierte bei Prof. Max Pietsch. Er war viele Jahre in der Unternehmensberatung mit Schwerpunkt Marktstudien für Innovation tätig und an der Gründung mehrer Unternehmen beteiligt. Er lebt in Wiesbaden und lehrt Existenzgründung und Betriebsübernahme an der TU Braunschweig sowie an der Universität Leipzig. „Ich hatte Glück: schon mein erster Aktienkauf, mit dem ich als Bauingenieur sauer verdiente Ersparnisse mehren wollte, erwies sich als Flop. Daher beschloss ich, vor weiteren Ausflügen in die Börsenwelt, deren Spielregeln zu studieren und belegte Abendkurse in Wertpapieranalyse und Vermögensstrategie an der Washington University in St. Louis. Es lohnte sich: ich lernte die Methoden der „alten Hasen“ kennen. Diese erwiesen sich auch viele Jahre später in guten und schlechten Börsenzeiten als äußerst nützlich.“

Z

ahlreiche Untersuchungen und Veröffentlichungen zeigen: die Renten- und Krankenkassen sind schwer angeschlagen. Ihren Zweck, den heute beruflich Tätigen im Alter einen angemessenen Lebensstandard zu sichern, können sie schon bald nicht mehr erfüllen. Es wird höchstens noch für eine Grundabsicherung am Rande des Sozialhilfe-Niveaus reichen. Die wesentlichen Gründe für diese Entwicklung sind die schrumpfende Geburtenrate sowie die steigende Lebenserwartung. Daher müssen künftig immer weniger Aktive für immer mehr Rentner aufkommen. Eine weitere Ursache ist die Globalisierung. Unsere Volkswirtschaft steht im Wettbewerb zu jungen, sich entwickelnden Ländern mit fleißigen Arbeitern, niedrigen Löhnen und geringen Soziallasten. Immer mehr Produktionen werden daher in diese Länder ausgelagert: nicht nur Bekleidung, Kfz-Teile oder Kochtöpfe, sondern 18

auch Ingenieur- und Software-Dienste: das Internet wird zum Indernet. Dieser Prozess ist noch lange nicht beendet. Das mindert die Zahl der Arbeitsplätze bei uns und erhöht den Druck auf die Löhne und Gehälter. Habsburg gegen Talleyrand Die Auswirkungen der sinkenden Geburtenrate auf die Versorgungssysteme wurden bereits in den Siebziger Jahren erkannt. Renommierte Bevölkerungsstatistiker und Rentenexperten warnten schon 1975 die Politiker vor den sich abzeichnenden Problemen. Damals hätte eine aktive Bevölkerungspolitik die Geburtenzahlen noch erhöhen können. Viel zu lange geschah nichts, dann erfolgten zögernd kleine, unzureichende Reparaturen an den Rentenund Krankenkassen. Aber nicht nur in Österreich und Deutschland stehen die Versorgungssysteme vor dem Zusammenbruch: auch in anderen In-

dustrieländern wie der Schweiz und den USA ist es um die Sicherheit der Renten- und Krankenkassen schlecht bestellt. „Wenn die Babyboomer ab 2010 ins Rentenalter eintreten, kommt ein finanzieller Tsunami auf den Staatshaushalt zu“ warnte kürzlich der Leiter des amerikanischen „Bureau of the Budget“. Der französische Staatsmann Talleyrand (1754–1838) fasste den Kern aller Staatskunst in dem Satz zusammen: “Gouverner, c’est prevoir“ (Regieren bedeutet Vorsorgen). Nach dieser Richtschnur haben die Regierungen in einer für die Bevölkerung existentiellen Frage versagt. Warum? Die erwähnten Länder sind Demokratien, wenn auch mit unterschiedlichen Systemen. Otto von Habsburg, Sohn des letzten österreichischen Kaisers und langjähriger Abgeordneter im Europaparlament, kannte die Antwort auf diese Frage: „Demokratie ist die Kunst, die Stimmen der Bürger mit ihrem eigenen Geld zu kaufen“. WINGbusiness 1/2007


Fachartikel Andere Regierungsformen, wie die kommunistischen und national-sozialistischen Diktaturen in Europa oder die feudalistischen Regimes in Lateinamerika haben ihre Sozialsysteme in noch kürzerer Zeit zugrunde gerichtet. Winston Churchills Ausspruch: „Die Demokratie ist eine schlechte Regierungsform, aber es gibt keine bessere“ findet auch bei unserem Thema seine Bestätigung. Aber seien Sie realistisch, lassen Sie sich nicht täuschen: Versprechungen teurer Wohltaten, die Vertuschung unangenehmer Wahrheiten sowie das Verschieben der heutigen Probleme auf die künftigen Generationen sind wichtige Methoden des Machterhalts in unserem politischen System. Daher sollten Sie nicht davon ausgehen, dass eine durchgreifende Reform der sozialen Sicherungssysteme erfolgen wird. Erwarten Sie stattdessen, dass es Ihnen immer schwieriger gemacht wird, als gut verdienender Beitragszahler aus den maroden Sozialkassen auszutreten. Sie werden gezwungen, hohe Beiträge zu zahlen und trotzdem später niedrige Leistungen erhalten. Denn je weniger Geld in den Kassen ist, um so mehr muss die Politik umverteilen. Sonst droht Machtverlust. „Die heute Dreißig- bis Fünfzigjährigen haben kein Problem- sie sind das Problem“, meinte kürzlich ein Rentenexperte. Anders ausgedrückt: die heute 30–50 jährigen sind die Arbeitspferde,

zig“, sagt die Bibel. Dieses wurde geschrieben zu einer Zeit, als die durchschnittliche Lebenserwartung kaum 30 Jahre betrug. Heute ist es, nach dem rapiden Anstieg der Lebenserwartung Wie lang wollen Sie leben? in den letzten 150 Jahren durch bessere Hygiene, Ernährung und Medizin, Verzeihen Sie diese pietätlose Frage. eine realistische Aussage. Aber die Höhe der von Ihnen zu erbrinKonkretere Angaben zu Ihrer Legenden Sparleistung zur Vermögensbil- benserwartung liefern die „Sterbetabeldung hängt ab von: len“ der Bevölkerungsstatistiker. Nicht  Ihren Anforderungen an den Le- nur für Sie, Ihre Angehörigen und Erbensstandard ben sind diese von großem Interesse, sondern auch für Versicherungen, Pensionsfonds, die Finanzverwaltung und die Rentenpolitiker. Aus den vom Statistischen Bundesamt in Wiesbaden erarDr.-Ing. Bruno Hake beiteten Sterbetafeln lassen sich TU Braunschweig und die folgenden, Universität Leipzig für Ihre Vermögensstrategie und  Ihrem Alter Altersversorgung wichtigen Eckdaten  Ihrer Lebenserwartung ermitteln.  Ihrer Lebenssituation: Gesundheit, Die Tabelle 1 zeigt die statistischen Heirat, Scheidung, Erbschaften, Be- Durchschnittswerte für die Lebenstriebsrenten erwartung, die Ansparzeit bis zum  der künftigen Realverzinsung Ihres Renteneintritt mit 67 Jahren und Vermögens den Rentenbezug von 67 Jahren bis  der künftigen Geldentwertung zum Ende der statistischen Lebenser der künftigen Belastung Ihres Ver- wartung. Die demoskopische Misere macht die Heraufsetzung Ansparzeit Rentenbezug Vollendetes Alter Lebenserwartung des Renteneintritts auf 67 Männlich Weiblich Männlich Weiblich Männlich Weiblich Jahre unvermeidbar. Ein 20 77 82 47 47 15 18 heute 35-jähriger hat also 32 Jahre Zeit, um das für seine 25 77 82 42 42 15 18 Altersversorgung benöti30 77 82 37 37 15 18 gte Vermögen aufzubauen. 35 77 82 32 32 15 18 Je älter man wird, umso 40 77 82 27 27 15 18 größer ist die insgesamt zu 45 78 83 22 22 15 18 erwartende Lebensdauer, 50 78 83 17 17 15 18 weil man Lebensrisiken wie 55 79 84 12 12 15 18 Unfälle oder Krankheiten 60 80 84 7 7 15 18 überwunden hat, die Ande65 81 85 2 2 15 18 re getroffen haben. Wenn 67 82 85 15 18 der 35-jährige 67 Jahre alt ge70 83 86 13 16 worden ist, hat er nach den 75 85 87 10 12 Berechnungen der StatistiTabelle 1: Die Lebenserwartung von Studenten, Berufstätigen und ker noch 15 Jahre zu leben. Rentnern (in Jahren) Nehmen wir an, er ist mit einer 2 Jahre jüngeren Frau die den Pflug durch den immer karger mögens und dessen Zinsen durch verheiratet. Bei seinem Ausscheiden werdenden Acker ziehen. Wenn sie in Steuern, Abgaben, Beiträgen zur aus dem aktiven Erwerbsleben ist seiden Stall kommen, wird es kaum noch Krankenkasse. ne Frau 65 Jahre alt und hat statistisch Hafer geben. noch 20 Jahre vor sich. Um Ihr künftiges Versorgungspro„Des Menschen Leben währt siebzig Unser „Muster-Ehepaar“ muss also blem zu lösen, müssen Sie auf ihre eige- Jahre und wenn es hoch kommt, acht- zur Finanzierung seiner AltersversorWINGbusiness 1/2007

ne Kraft und Einsicht vertrauen. Handeln Sie frühzeitig: ohne Illusionen, realistisch, mit Selbstvertrauen und ohne Angst.

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Fachartikel gung 32 Jahre lang Kapital ansparen, damit das Vermögen 20 Jahre zum Lebensunterhalt beitragen kann. Die Vermögensplanung eines 35jährigen Ingenieurs, Bauarbeiters, Betriebswirts oder Kellners muss sich also über einen Zeitraum von 32 + 20 = 52 Jahren erstrecken. Ihre individuelle Lebenserwartung und damit die Dauer Ihres Rentenbezugs können kürzer oder länger sein als in dem obigen Beispiel. Seriöse Prognosen für Renditen, Steuern und Abgaben, Aktienkurse, Immobilienpreise oder Geldentwertung sind über einen Zeitraum von 52 Jahren nicht möglich. Sie sollten jedoch die Erfahrungen der älteren Generationen berücksichtigen. Denn Ihr Vermögen muss nicht nur rentabel, sondern auch sicher angelegt werden.

Krankheitskosten aus. Die Rentner zahlen jedoch nur etwa € 2.800 jährlich ein, der Fehlbetrag von € 1.100 wird aus den Beiträgen der im Beruf stehenden Aktiven und deren Arbeitgebern gezahlt. Wenn das Verhältnis der Aktiven zu den Rentnern weiter sinkt, stößt diese Umverteilung an ihre Grenzen. Es gibt nur zwei Auswege: entweder eine Steuererhöhung, um die gesetzlichen Krankenkassen zu subventionieren – dann müssen Aktive und Rentner mehr Steuern zahlen. Oder die Beiträge der Rentner werden erheblich erhöht, um ihr Defizit auszugleichen. Die Zahlen zeigen: wenn Sie Rentner sind, schmilzt der frei verfügbare Teil Ihrer Rente erheblich. Auch die privaten – nicht auf Umverteilung, sondern nur auf Risikoausgleich beruhenden – Krankenkassen

Rente in nominalen Zahlen Kaufkraft der Rente (bezogen auf 2006)

1995 2006 2013 € 1.490 € 1.654 € 1.778 € 1.714 € 1.576 € 1.396

Tabelle 2 Während der letzten 100 Jahre tobte so mancher Sturm und warf die Vermögenspläne vieler Menschen über den Haufen. Die Folge war oft Altersarmut. Leonardos Erkenntnis „Jeder Mensch sucht ein Vermögen zu erwerben, um es später den Ärzten, den Zerstörern des Lebens, zu geben. Also müssen die Ärzte reich werden“ meinte das Künstler- und Ingenieurgenie aus Vinci. Leonardo hat den engen Zusammenhang zwischen der Vermögensstrategie und den Krankheitskosten klar erkannt. Weil er ein Vorurteil gegen Mediziner hegte, sah er nicht die Tendenz zur längeren Lebenserwartung von damals 30 auf heute über 80 Jahre und die dadurch bedingte Zunahme der Krankheitskosten. Leonardo starb 1519 im damals respektablen Alter von 67 Jahren. Die deutsche Techniker Krankenkasse, bei der viele Ingenieure versichert sind, gibt für die bis 65-jährigen € 1.300, für die über 65-jährigen € 3900 jährlich, also das Dreifache, an

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müssen das Problem der mit dem Alter steigenden Krankheitskosten bewältigen. Wenn ein Mitglied noch jung ist, bilden sie eine Rücklage, um diesem später höhere Beiträge zu ersparen. Auch beim Eintritt in die Krankenkasse berechnen sie nach Alter gestaffelte Beiträge. Ein 55-jähriger Mann zahlt z. B. bei seinem Eintritt etwa dreimal soviel wie ein 25-jähriger. Trotzdem reicht die Rücklagenbildung nicht aus, um die ständig steigenden Krankheitskosten zu bezahlen. Daher müssen auch die privaten Krankenkassen ihre Prämien ständig erhöhen. Diese Tendenz wird andauern. Betrachten Sie Ihre Krankenversicherung als einen wichtigen Bestandteil Ihrer Vermögensstrategie. Entscheiden Sie, ob Sie:  in der gesetzlichen Krankenversicherung versichert sein wollen und Leistungen wie Vorsorgeuntersuchungen, Zahnimplantate, Einbettzimmer usw. künftig selber bezahlen oder  in eine private Krankenversicherung eintreten, sofern das überhaupt mög-

lich ist. Dann müssen Sie mit ständig steigenden Prämien – auch als Rentner – rechnen. Die von Ihnen zur Subventionierung der gesetzlichen Krankenkassen eingetriebenen Steuern werden Ihnen aber nicht zugute kommen. Ferner sollten Sie entscheiden, ob Sie von der privaten Krankenversicherung ein hohes Leistungsniveau (für Einzelzimmer, Chefarztbehandlung etc.) erwarten und ob Sie eine hohe oder niedrige Selbstbeteiligung wählen. Diese Unterschiede in den Verträgen wirken sich erheblich auf Ihre Prämien aus. Die schleichende Geldentwertung sowie die Belastung durch höhere Beiträge und niedrigere Leistungen der Krankenkassen wirken sich bereits heute auf die Kaufkraft der Renten aus. In Deutschland stieg die nominale und sank die reale Rente eines 1995 mit 65 Jahren in Rente gegangenen Wirtschaftsingenieurs wie in Tabelle 2 ersichtlich. Nominal beträgt der Zuwachs zwischen 1995 und 2013 also 19 %. Das verbirgt aber den tatsächlichen Rückgang der Rentenkaufkraft um denselben Prozentsatz in diesen 18 Jahren. Die „Eckrente“, die ein Durchschnittsverdiener nach 45 Beitragsjahren erhält, wird in 2009 nur noch € 1.180,- betragen, das entspricht in heutiger Kaufkraft € 1.085.Renten- und Bevölkerungsexperten erwarten für die heute 35 bis 50 Jährigen eine Rente aus der Sozialversicherung in Höhe von 35 – 40 % ihres Netto-Gehalts: zu wenig zum Leben, zuviel zum Sterben. Auch die anderen europäischen Länder werden diese Rentenabsenkung nicht vermeiden können. Als junger Ingenieur können Sie den Auswirkungen dieser verheerenden Rentenschrumpfung nur entkommen, wenn Sie selber eine zusätzliche Altersvorsorge aufbauen. Um hierbei erfolgreich zu sein, müssen Sie die Grundlagen der strategischen Vermögensplanung beherrschen. Die kommenden Folgen dieses Beitrags sollen Ihnen hierfür praktisch nützliche Hinweise geben. Fortsetzung folgt …

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Firmen news

KNAPP international aktiv Die KNAPP Gruppe ist ab sofort auch in Serbien vertreten Seit November 2006 ist der Lagerlogistik-Experte KNAPP mit einer eigenen Repräsentanz in Serbien, Belgrad, vertreten. Man erwartet sich dadurch einen vereinfachten Marktzugang in dem – 8 Mio. Einwohner umfassenden – Land. Vor allem im Kleinkommissionierbereich sowie im Absatz von Lagerverwaltungssoftware für die PharmaTabak- und Kosmetikbranche erwartet sich KNAPP umfassende Zuwächse.

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ie 1952 von Ing. Günter Knapp gegründete Firma KNAPP Logistik Automation GmbH beschäftigt sich mit der Entwicklung und Herstellung von computergesteuerter Fördertechnik, Kommissionieranlagen und Logistik für Warenlager. Im Geschäftsjahr 2004/2005 erwirtschaftete die KNAPP Gruppe (22 Standorte weltweit) mit ihren mittlerweile rund 1200 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen einen Umsatz (05/06) von EUR 150 Millionen, wobei der Exportanteil bei 99 % liegt und die Hauptabsatzgebiete Europa und Nord- und Lateinamerika umfassen. KNAPP, unter der Geschäftsführung von DI Karl Freudelsperger und DI Eduard Wünscher, liefert vom Consulting und Engineering bis zur Inbetriebnahme alles, was für die Modernisierung oder Neugestaltung eines Distributionslagers im Handel und in der Produktion erforderlich ist: von der Fördertechnik bis zum automatisierten Hochregal, von der entsprechenden Software für Lagersteuerung bis zum kompletten Lagerverwaltungssystem. Zu den KNAPP-Kunden zählen u. a. L’ Orèal, Otto Versand, Spar, Sony Music Entertainment, QVC, Tiffany, Yves Rocher u.v.a.m.

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KNAPP Logistik Automation GmbH www.knapp.com Ihre Ansprechpartnerin: Mag. Helga Gruber, Tel.: +43 316 495-1981 KNAPP Logistik Automation GmbH Günter-Knapp-Str. 5–7, A-8075 Graz E-Mail: presse@knapp.com

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Mediencorner Steinbauer, P.:

Controlling in Forschung und Entwicklung

Verlag der Technischen Universität Graz, Graz 2006, 365 Seiten, € 28,00 ISBN: 978-3-902465-44-3 Peter Steinbauer untersucht die ökonomische Steuerung von Forschung und Entwicklung und die Anforderungen an den F&E-Controller, der neben fachlicher Kompetenz auch soziale Komponenten in seine Tätigkeit einfließen lassen muss. Ausgehend von einem theoretisch entwickelten Modell werden neben der organisatorischen Einbindung von F&E in die Gesamtorganisation auch die Werkzeuge des F&E-Controllings beschrieben und ein Kompetenzprofil für den Controller in F&E erstellt. Dieses Modell wird mit einer empirischen Untersuchung untermauert, wobei diese Aufschluss über den Entwicklungsstand von F&E-Controlling und die Anforderungen an den F&EController in österreichischen Unternehmen gibt. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Alexander Marchner

Gaedke, G.; Hinterleitner, J.; Eitler, J.:

Die Umsatzsteuer in Beispielen

dbv-Verlag, Graz 2005, 4. Auflage, 350 Seiten, € 42,00 ISBN: 3-7041-0359-4 Das Umsatzsteuergesetz ist für einen Nicht-Steuerberater nicht unbedingt ein einfaches Gesetz. Die Autoren dieses Buches sind sich dessen bewußt und bringen in 262 Beispielen zur Umsatzsteuer alle nur erdenklichen Varianten und Geschäftsfälle in denen die Umsatzsteuer vorkommen kann. Dabei werden die Inhalte der betroffenen Paragraphen in kurzen prägnanten Sätzen dargestellt und so dem Leser in gut aufbereiteter Form vermittelt. Dieses Buch setzt auf jeden Fall gute Vorkenntnisse im Bereich Umsatzsteuer voraus. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Bertram Gangl

Kreuzpointner, A.; Reiszer, R.:

Praxishandbuch Beschaffungsmanagement

Gabler Verlag, Wiesbaden 2006, 183 Seiten, € 39,90 ISBN: 3-8349-0080-X Dass im Einkauf enormes Gewinnpotential steckt ist nichts Neues. Daher haben die Autoren ein Handbuch erstellt, da sehr oft Einkauf nicht unbedingt von der zuständigen Abteilung durchgeführt wird, sondern auch von Sekretärinnen oder Assistenten. Verständlich wird zunächst ein formalisierter Beschaffungsprozess erläutert. Dann werden für jede Phase des Prozesses Fallbeispiele und Handlungsempfehlungen angführt. Am Ende des Buches findet man auch zwei rechtliche Kapitel, die wertvolle Hinweise zu Vertragsstörungen geben. Alles in allem ein leicht geschriebenes Buch für das wenige Vorkenntnisse notwendig sind. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung Empfehlung: neutral 22

1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) Bertram Gangl WINGbusiness 1/2007


Mediencorner Werani, T.; Gaubinger, K.; Kindermann, H.:

Praxisorientiertes Business-to-Business-Marketing Gabler Verlag, Wiesbaden 2006, 306 Seiten, € 29,90 ISBN: 978-3-8349-0346-4

Die Autoren vermitteln die Grundlagen des Business-to-Business-Marketing in kompakter Art und Weise. Die Fallstudien gehen auf geschäftstypenspezifische Situationen ein und beziehen sich auf konkrete Problemstellungen realer Unternehmen. Der Aufbau des Buchs orientiert sich konsequent am Marketing-Management-Prozess. Die Integration von Lehr- und Fallstudienbuch hat nicht nur für die praxisorientierte Ausbildung an Universitäten und Hochschulen einen besonderen Stellenwert, sondern ermöglicht auch dem Praktiker, vertraute Fragestellungen vor dem Hintergrund konzeptioneller Überlegungen neu zu bewerten. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Bernd Zunk

Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.:

Wissen managen – Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressourcen optimal nutzen Gabler Verlag, Wiesbaden 2006, 5. Auflage, 307 Seiten, € 51,30 ISBN: 3-8349-0117-2

Der unternehmensinterne Umgang mit Wissen ist heute bedeutender denn je. Im Buch werden anhand von Fallstudien gezeigt, wie der sinnvolle und innovative Einsatz von Wissen den Vorsprung von Unternehmungen sichert. Die Autoren vermitteln das praktische Rüstzeug, mit dem sich betriebliches Wissen identifizieren, bereitstellen, nutzen und sichern lässt. Ein Standardwerk im Wissensmanagement, mit vielen Fallbeispielen,aktuellen Untersuchungsergebnissen und einem Abschnitt über neue Technologien. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Hannes Oberschmid

Richert, J.:

Performance Measurement in Supply Chains

Balanced Score Card in Wertschöpfungsnetzwerken Gabler Verlag, Wiesbaden 2006, 160 Seiten, € 37,00 ISBN: 3-8349-0183-0 Den Fokus vom Einzelunternehmen auf die gesamte Wertschöpfungskette zu verschieben um bestmöglichen Kundennutzen und Wettbewerbsfähigkeit zu erzielen, stellt eine der großen Herausforderungen beim Managen globaler Produktionsnetzwerke dar. Um eine Antwort auf die Frage zu finden, welche quantitativ messbaren Vorteile durch Supply Chain Management wirklich erreicht werden können, empfiehlt der Autor eine Erweiterung der bekannten Balanced Score Card um eine Kooperationsperspektive. Zum Aufzeigen der Praxistauglichkeit, der von der AKJ Automotive 2005 prämierten Arbeit, stellt Richert im Anschluss eine Industriefallstudie dar. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert WINGbusiness 1/2007

Andreas Stugger 23


Uninachrichten

DAP07 - Rückblick (WING)

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ie Idee brachte einst ein Mitarbeiter der TU von einem Forschungsaufenthalt in den USA von der Stanford University mit und heuer fand sie bereits zum 24. Mal statt – im Zuge der DAP07 wurden wieder die besten Diplomarbeiten des vergangenen Jahres von insgesamt 14 Absolventinnen und Absolventen der vier wirtschaftswissenschaftlichen Institute der TU Graz, kurz FWB, präsentiert, welche allesamt in enger Kooperation mit der Industrie erfolgreich durchgeführt wurden. Die wirtschaftswissenschaftlichen Themenschwerpunkte deckten abermals einen breiten Rahmen ab – Wettbewerbsstrategien, Marketing und Product Lifecycle Management wur-

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den ebenso behandelt wie Innovation-, Cost- und Logistik-Management. Erstmals wurden dabei im Anschluss auch noch drei Forschungsthemen aktueller Dissertationen der Institute des Fachbereichs vorgestellt. Bereits mehrfach bewährt, bot die Diplomarbeitspräsentation so den über 110 Besuchern, vorwiegend Vertretern der Wirtschaft, auch heuer wieder die ideale Plattform, um persönliche Gespräche mit jungen Absolventen und auch wissenschaftlichen Mitarbeitern der Institute des FWB zu führen. Diese Präsenz sowie das positive Feedback der Teilnehmer unterstreicht die Praxisrelevanz der Arbeiten und bestärkt die Institute des FWB den einge-

schlagenen Weg der Zusammenarbeit mit der industriellen Praxis fortzuführen und zu vertiefen. Die Pflege und Intensivierung der Kontakte zu Partnern der Industrie zählt zu den Hauptanliegen der Institute des Fachbereiches für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften. Bereits mehr als 1100 Diplomarbeiten, die von Studierenden in über 190 Unternehmungen im In- und Ausland durchgeführt wurden, stellen das Ergebnis dieser erfolgreichen Zusammenarbeit dar. Angesichts dessen darf man bereits auf die DAP08 gespannt sein, welche zugleich das 25-Jahre Jubiläum darstellt.

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WINGnet

Colloco 2006 – Ein voller Erfolg!

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nfang Dezember letzten Jahres fand im Festsaal der WU Wien erstmals eine Messe zum Thema „Außeruniversitäres Engagement in Österreich“ statt. Nicht weniger als 14 Studentenorganisationen – darunter auch WINGnet Wien – nahmen daran teil und gaben somit allen Interessierten die Möglichkeit sich Vorort über ihr Programm bzw. über eine etwaige Mitgliedschaft zu informieren. Zu Beginn der Messe wurden im Rahmen einer Podiumsdiskussion mit Prof. Dr. Christoph Badelt (Rektor WU Wien),

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Dr. Werner Lanthaler (Vorstand Intercell AG) und Mag. Andreas Philippitsch (Director HR Capgemini Consulting) die Aspekte außeruniversitären Engagements aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und auf die hohe Bedeutung für die Gesellschaft, die Wirtschaft sowie für die persönliche Entwicklung hingewiesen. Im Anschluss an die Podiumsdiskussion stellten sich die teilnehmenden Organisationen in einer Kurzpräsentation vor und standen danach an den Messeständen für weitere Informationen

zur Verfügung. Obwohl die Veranstaltungsbesucher überwiegend Studenten der Wirtschaftsuniversität waren, konnte am WINGnet-Messestand reges Interesse verzeichnet werden. Vor allem die starke Kooperation mit angesehenen Unternehmen sowie die Möglichkeit an internationalen Veranstaltungen teilzunehmen, fand bei den Besuchern durchwegs positiven Anklang. Bei einem abschließenden Buffet wurden die Gespräche mit den Messebesuchern in angenehmer Atmosphäre weitergeführt.

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WINGnet

Isabella Melinz

La Luna y el Sol

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elches Land kann das sein, in dem der Mond weiblich und die Sonne männlich sind? Ein Land vollkommen gegensätzlich zu unserem und doch nur knapp 3.000 km entfernt. Im Februar hatte ich die Möglichkeit, durch das ERASMUS-Programm genau dieses Land näher kennen zu lernen- in der Universidad de Huelva, der südwestlichsten Partneruniversität der TU Graz in Spanien. Gegensätze gibt es viele- schon die Sprache klingt beim ersten Kontakt befremdlich, nahezu exotisch. Auch die Universität, nur zehn Kilometer vom Strand entfernt, hat einen außergewöhnlich südländischen Flair. Palmen zieren den Campus und die Klimaanlagen und fehlenden Heizungen in den Gebäuden lassen auf heiße Sommer und milde Winter schließen. Gegensätzlich ebenfalls der Studienplan für Maschinenbau. Die Möglichkeit, wie es sie bei uns gibt, die technische Ausbildung mit einer wirtschaftlichen zum Wirtschaftsingenieur zu verbinden, wird in Huelva nicht angeboten. Wirtschaft wird zwar gelehrt, jedoch in so geringem Ausmaß wie bei uns im reinen Maschinenbau-Studium. Will man seine Kenntnisse diesbezüglich persönlich vertiefen, muss man an die Wirtschaftsuniversität in der Stadt

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selbst gehen, vergleichbar mit unserer KF-Uni. Etwas gänzlich Unterschiedliches habe ich auch im Umgang mit den Professoren gefunden. Werden hierzulande die Vortragenden durch die Bank gesiezt, ist man in Spanien von Anfang an per du mit ihnen. Natürlich nicht nur in den Klassenzim-

mern, im ganzen Land wird dieses Du unter den jüngeren bis mittelalten Personen gelebt. Die Klassenaufteilungen erinnern im Allgemeinen sowieso eher an unsere Fachhochschulen, es befinden sich nur wenige Studierende pro Jahrgang in Huelva. Ein Grund dafür kann sein, dass nicht jeder die finanziellen Mittel besitzt, sich diese Ausbildung zu leisten. Wird bei uns eine pauschalierte Studiengebühr mit unaufgeschlüsseltem Lei-

stungsschema verlangt, bezahlt man in Huelva für die Kurse, die man in diesem Jahr inskribiert hat. Erhält man als einheimischer Student die Bestnote, wird der Betrag für diesen Kurs zurückerstattet. Verschult ist auch der Ablauf der Vorlesungen, verstärkt durch Laborübungen, Rechenübungen, vielen Hausarbeiten und Gruppenprojekten. Zur Ausbildung selbst bleibt noch zu sagen, dass das derzeitige Studium für Maschinenbau nach drei Jahren mit dem „Ingeniero Técnico“ abschließt, der sich mit unserem HTL-Ingenieur vergleichen lässt. Nach weiteren zwei Jahren und einer, an der Universität durchgeführten Diplomarbeit, kann man den „Ingeniero Superior“ erhalten, einem unserem Diplomingenieur gleichen Titel. Zurzeit wird aber auf ein Bachelor/Master-Studium, wie bei uns umgestellt. Abschließend möchte ich noch sagen, dass ich auf der einen Seite sehr froh war, dieses wundervolle gegensätzliche Land kennen lernen zu dürfen. Auf der anderen Seite bin ich glücklich über die Gelegenheit, das Studium des Maschinenbaus hier in Österreich mit wirtschaftlichen Gesichtspunkten verbinden zu können und meine Diplomarbeit als praktische Ausführung eines Projektes mit der Industrie zusammen zu erstellen.

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Wingnet

WINGnet Graz beim Marathon in Athen

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ie sportliche Herausforderung Laufen zieht immer mehr Menschen in ihren Bann und so auch einige Mitglieder unserer Studentengruppe. Bernhard Jordan, Markus Meschik und Georg Wappis. Wir hatten uns die Strategie für dieses Event sehr genau festgelegt, und eines war uns bald klar: Wir wollten an den Ursprung des Marathonlaufes nach Griechenland. Dort soll ja im September 490 v. Chr., als die Perser gegen die Athener kämpften, der siegreiche Feldherr Miltades einen Boten von der Ebene bei Marathon ins knapp 40 km entfernte Athen geschickt haben. Den Sieg konnte er noch verkünden, fiel aber danach erschöpft um und starb. Nichtsdestotrotz machten wir uns mit vier Betreuern am 2. November 2006 mit Swissair von München über Zürich nach Athen auf. Ein guter Freud von uns, Dipl.-Ing. Philipp Hofmann, der seine Dissertation in Athen schreibt, war unser erster Kontakt in Athen. Mehrmals konnten wir auf seinen Rat zurückgreifen. Die folgenden Tage bis zum Start verbrachten wir mit Sightseeing und Verkosten von griechischen Spezialitäten. Wir konnten Abschalten, die Stadt geWINGbusiness 1/2007

nießen und machten eine ausführliche Stadtbesichtigung mit Akropolis und Piräus. So erfuhren wir, dass über 40 % der griechischen Bevölkerung in Athen leben. Bald kam der 5. November und die Spannung stieg. Um 5 Uhr früh war Tagwache, und wir bereiteten uns auf den Lauf vor. Dann ging es zum alten Olympiastadion, besser bekannt unter Panathinaikos-Stadion, welches 1896 gegründet wurde und Platz für 70000 Besucher bietet, und von da mit einem Bus nach Marathon. Nach dem Aufwärmen und Treffen der letzten Vorbereitungen gab es um 8 Uhr 30 den Startschuss. Die Temperatur zu dieser Zeit betrug 4°C, eher untypisch für die Jahreszeit, sollte es doch laut durchschnittlichen Novembertemperaturen mehr als zehn °C haben. Los geht’s. 42,195 km bis in Ziel, das wir alle früher oder später erreichten. Die Reise ist eine enorme Erfahrung, die man machen sollte, und der Zieleinlauf wieder ins alte Olympiastadion war sensationell. Nach dem Essen ging’s dann wieder in das Stadion. Diesmal aber in das neue Olympiastadion der Stadt, welches für die Olympischen

Spiele 2004 erbaut wurde. Wir hatten Karten für das Stadtderby Panathinaikos Athen gegen Olympiakos Piräus. Um ein Uhr nachts kamen wir dann nach einem ereignisreichen Tag in der Wohnung an. So ganz ohne Muskelkater geht so ein Marathon doch nicht vorüber, aber am Dienstag war körperlich wieder alles in Ordnung und wir traten die Heimreise an. An dieser Stelle möchten wir uns bei WINGnet Graz, dem Sponsor unserer Startgebühren, und natürlich auch bei Philipp für seine Gastfreundschaft recht herzlich bedanken. Bernhard Jordan Markus Meschik Georg Wappis

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WINGNET

ESTIEM Regional Coordination Meeting in Graz, 15th–17th December

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he organisation known as ESTIEM (European Students of Industrial Engineering and Management) was created to increase communication and cooperation between students and institutions of technology in Europe within the field of Industrial Engineering and Management (IEM). The IEM concept rests on the integration of technological understanding and management skills. The studies provide analytical capacities, engineering knowledge and practical management experiences, which make IEM students valuable since they are able to do business while understanding the underlying technology. ESTIEM is the only Europe-wide organisation of IEM and represents today through its 66 member groups over 40,000 students in 25 countries. Founded in 1990, it aims at establishing and fostering interrelations among students of IEM. Our Local Group Graz (LG Graz) was at the beginning one of three member groups. The objective of Regional Coordination Meetings (ReCoMs) is to discuss ESTIEM issues on the regional level, increase cooperation among nearby local groups and create ideas for the future

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development of ESTIEM. The meeting is led by ESTIEMers and also acts as a platform to promote central ESTIEM ideas to the Local Groups. In December the ReCoM took part in Graz. First evening, all participants had a chance to show their high skills in per-

forming and singing during a karaoke show. Sometimes even changing microphones didn’t help, even though we suspected that one mic is better than the other one. Although an automatically generated result from karaoke program didn’t show it, definitely the winner of whole “competition” was Filip from Novi Sad. Next day, as we were already integrated, the official part went very

smoothly. Together with Aleksandar Nedeljokovic from Novi Sad, Anna Marszalkiewicz presented all basics of their organization: general ESTIEM introduction, PR presentation, open positions in ESTIEM etc. Afterwards participants had a chance to feel like a Project or a Committee Leader during solving the short case studies. Although nearly all of them were freshmen, they managed it very good and presented solutions, which would make even very experienced ESTIEMers very proud. During the last day of work ESTIEMers concentrated on communication in ESTIEM. They focused especially on information transfer between the Local Responsible and members of Local Groups and discussed daily problems of the Local Responsible and Local Group members, especially in the Eastern Europe. When the whole work was finished we started sightseeing in the beautiful city of Graz. We showed all the nicest places in our city, such as the museum of modern art, Armoury of Styria, Mur Island and tower clock. Last day was very sad, as all participants had to leave Graz. All participants were saying goodbye to each other at least one hundred times.

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Wingnet

WINGnet Graz Neuer Vorstand

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uf dem „Dampfer“ WINGnet Graz gibt es wieder spannende Neuerungen. Nach einem erfolgreichen Jahr unter der Leitung des Kapitäns Zeno Reggiani und seinen tatkräftigen Helfern Bernhard Jordan und Florian Rathner am Steuer des Erfolgsdampfers haben sie die Steuerknüppel jungen motivierten „WINGnet’lern“ übergeben. Die „alten“ Führungskräfte haben teils das Schiff für einen spannenden Job schon verlassen oder sind bald mit Ihrem Studium fertig. Unter der Leitung des neuen Kapitäns Christoph Sadei und deren fleißigen Offizieren Hannes Kröss und Ulrich Renner segelt der Dampfer nun weiter auf seinen Erfolgskurs. Die neuen Gesichter im Vorstand haben schon einige Erfahrungen bei der Organisation von verschiedenen Veranstaltungen für den WING und ESTIEM wie z.B. Kongress 06, Sommerfest 06 und Regional Coordination Meeting in Graz 06.

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 Der Südtiroler Christoph Sadei ist neuer Obmann. Er hat nach dem HTL Abschluss in Bozen gleich in Graz an der TU das Studium „Wirtschaftsingenieurwesen – Production Science and Management“ in Angriff genommen. Zurzeit ist er im 7. Semester und hat langjährige Erfahrungen im Anlagenbau, ein Praktikum beim Automobilhersteller Maybach in der Tasche und beherrscht drei Sprachen. Im WINGnet hatte er bis jetzt die Aufgabe des Local Responsible für ESTIEM über.  Der ebenfalls Südtiroler Hannes Kröss ist der neue Schriftführer. Er hat in Bozen den HTL Abschluss gemacht und anschliessend an der TU Graz das Studium „Wirtschaftsingenieurwesen – Produktionstechnik“ erfolgreich in Angriff genommen und ist zurzeit im 7. Semester. Er hat große Erfahrungen im Bereich Maschinenbau und Automationstechnik.

 Der Kollege Ulrich Renner aus Deutschland hat die verantwortungsvolle Aufgabe des Kassiers übernommen. Nach dem erfolgreichen Abschluss des Gymnasiums in Halle hat er sich für das Studium des Wirtschaftsingenieurs an der TU Graz entschieden und studiert schon im 5. Semester. Er gilt als unser Experte in Sachen Wirtschaft, Activities und Public Relations. Er war Leiter des PR-Teams im Kongress 06 Team. Somit sind wir ein sehr internationalisiertes Team im Dienste des Vereins. Die neuen spannenden Vereinsziele wurden anhand einer im Verein ausgearbeiteten Strategie schon festgelegt. Nun ist es unsere Aufgabe mit Unterstützung durch unsere alten, erfahrenen Seegängern und tatkräftiger Hilfe von allen Mitgliedern, diese Ziele mit gewohntem Eifer und Zielstrebigkeit zu erreichen.

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Presse Info

Global Competence Forum: Mitarbeiterführung will gelernt sein „Die hohen Anforderungen an die neu ernannten Führungskräfte, insbesondere auf der zwischenmenschlichen Ebene, werden von Unternehmen häufig unterschätzt“, gibt Bernd K. Zeutschel, Geschäftsführer des Seminarveranstalters Global Competence Forum, zu bedenken. Denn Nachwuchsführungskräfte müssen sich mit zahlreichen Fragen auseinander setzen: „Wie verhalte ich mich richtig gegenüber Mitarbeitern und bisherigen Kollegen? Wie gelingt es mir, sie zu motivieren und mich gleichzeitig durchzusetzen? Wie meistere ich Krisensituationen? Wie erkenne ich Rollenkonflikte und wie kann ich sie lösen? Welchen Führungsstil sollte ich mir aneignen?“ Derartige Problemstellungen greift das Global Competence Forum in seinem Seminar „Gestern Mitarbeiter – Heute Führungskraft“ auf. Der Referent des Praxistrainings, Dr. Albrecht Müllerschön, besitzt als Trainer und Berater für Personaldiagnostik und Personalqualifizierung eine hervorragende Reputation. „Um sich als Führungspersönlichkeit zu beweisen, bedarf es weit mehr als fachliche Qualifikationen“, weiß Dr. Albrecht Müllerschön. Denn Führungs-Neulinge befinden sich oftmals in einer unangenehmen „Sandwich-Position“: Wer befördert und mit Führungsverantwortung betraut wird, muss an zwei Fronten kämpfen. Die früheren Kollegen reagieren mit Unsicherheit, Neid oder Ablehnung. Gegenüber dem Vorgesetzten müssen andererseits die eigenen Führungsqualitäten bewiesen werden. Um solche Situationen erfolgreich zu meistern, bedarf es über die fachspezifischen Anforderungen hinaus viel Fingerspitzengefühl und soziale Kompetenz. Zwar stehen zur Unterstützung ein großes Sortiment an Führungsinstrumenten und eine Reihe verschiedener Führungskonzepte bereit. Doch welches sind die richtigen Ansätze und wie können sie bestmöglich umgesetzt werden? „Gestern Mitarbeiter – Heute Führungskraft“ vermittelt erfolgreiche Strategien für einen reibungslosen Übergang in die neue Position, indem es bereits erworbenes Managementwissen mit „Soft Skills“ verknüpft. Im Mittelpunkt stehen die Identifikation und Vermeidung möglicher Rollenkonflikte, die Auswahl und Umsetzung des für jeden Einzelnen am besten geeigneten Führungsstils sowie verschiedene Wege der Mitarbeitermotivation. Des Weiteren werden Ratschläge für den erfolgreichen Umgang mit früheren Kollegen erteilt. Bei Interesse an „Gestern Mitarbeiter – Heute Führungskraft“ sind nachfolgend die nächsten Termine und Veranstaltungsorte aufgeführt: 14. bis 16. Mai 2007 in Frankfurt, 11. bis 13. Juni in Stuttgart, 10. bis 12. Oktober 2007 in Worms und 14. bis 16. November 2007 in Weilburg. Das Seminarprogramm ist unter http://www.gcforum.de/broschure_VMZF. pdf im Internet aufrufbar. Aufgrund limitierter Teilnehmerzahlen empfiehlt der Veranstalter eine frühzeitige Buchung des Seminars. Global Competence Forum organisiert Konferenzen und Trainings zu aktuellen Managementthemen sowie internationale Fach- und Länderseminare. In Österreich ist Global Competence Forum unter folgender Adresse zu erreichen: Mariahilferstraße 123/3, 1060 Wien, Tel. +43 1 59999259, Fax +43 1 59999260, http://www.gcforum.at, E-Mail: info@gcforum. 30

WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der ­Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz Schriftleitung Prof. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795 E-Mail: office@wing-online.at Redaktionsteam Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795 E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Gerald Lichtenegger, E-Mail: gerald.lichtenegger@tugraz.at Mag. DI Gerald Gruber E-Mail: gerald.gruber@tugraz.at Dipl.-Ing. Markus Kohlbacher E-Mail: markus.kohlbacher@tugraz.at Dipl.-Ing. Hannes Fuchs E-Mail: hannes.fuchs@tugraz.at Dipl.-Ing. Hannes Oberschmid E-Mail: hannes.oberschmid@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795 E-Mail: office@wing-online.at Druck Medienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8010 Graz, Hofgasse 15 Auflage: 2.500 Stk. WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795 E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück­ sprache mit der Schriftleitung des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammen­arbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Wirtschafts­ingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich gebildete Diplomingenieure mit Studienabschluss an einer Technischen Universität, an einer technischen Fakultät einer Universität oder einer technischen Fachhochschule. ISSN 0256-7830 WINGbusiness 1/2007


sensor

general contractor for sensor systems

SensorDynamics - The micro & wireless sensor system integration company Die SensorDynamics AG ist ein schnell wachsendes semi-fabless Halbleiterunternehmen, das sich auf innovative Sensorlösungen für die Automobil- und Automatisierungsindustrie spezialisiert hat. Das TS16949 qualifizierten Unternehmens entwickelt und liefert ausfallsichere Mikro- und Wireless-Halbleitersensorsystemen für Schlüsselkunden vornehmlich der Automobilindustrie. Die SensorDynamics AG tritt dabei als unabhängiger Generalunternehmer auf und kooperiert mit weltweit führenden Anbietern von Fertigungs- und Testtechnologien. Neben dem Firmenhauptsitz in Graz-Lebring ist die SensorDynamics AG mit eigenen Niederlassungen in Italien, Deutschland, Slowenien und Frankreich vertreten. Mehr Informationen über die Firma, Produkte und Dienstleistungen finden Sie auf www.sensordynamics.cc sensordynamics ist ein eingetragenes Warenzeichen der SensorDynamics AG.

sensor

SensorDynamics AG ist Technologieführer für ausfallsichere Mikro- und Wireless- Sensorsysteme im Automobilbereich. Wir expandieren und suchen außergewöhnliche Mitarbeiter/Innen mit TU, FH oder HTL Ausbildung. SensorDynamics AG bietet ein internationales Innovationsumfeld mit besten Entwicklungschancen. Der Unternehmenserfolg wird mittels Aktienoptionsprogrammen mit allen Mitarbeitern geteilt.

Integral Planer für Semiconductor Komponenten (w/m) Der Integral Planer ist für die Erfüllung von Kundenaufträgen verantwortlich. Er unterstützt dabei die Ablieferung mit präziser Planung und pro-aktiver Kommunikation mit allen Beteiligten. Ein gutes interkulturelles Verständnis ist notwendig, um das Management einer komplexen, tief gestaffelten Wertschöpfungskette rund um den Globus zu bewerkstelligen. Verantwortlichkeit CLIP, Confirmed Line-Item Performance; Liefertreue RLIP, Requested Line-Item Performance; Lieferfähigkeit Inventuren in der gesamten Wertschöpfungskette Qualifikation und gewünschte Erfahrung Baccalaurat, FH, TU Ausbildung in Industrial Logistics, Operations Management APICS post-graduate Ausbildung CPIM, CIRM von Vorteil Know-how von Halbleiterindustrie von Vorteil jedoch nicht Voraussetzung ERP Systeme zB SAP, Baan Manufacturing Execution Systems (MES) zB Promis Ausgezeichnete Englischkenntisse und Kommunikationstechniken Erfahrung mit Closed-Loop Forecast Zyklen Mindestens 5 Jahre Berufserfahrung in der Industrie

Weitere offene Positionen Product & Quality Engineering (m/w) Senior Product Engineer (m/w) Product & Evaluation Engineer (m/w) Quality & Product Reliability Engineer (m/w) MEMS Evaluation Engineer (m/w) Test Production Group Leader (m/w) Senior Test Engineer (m/w) Junior Test Engineer (m/w) Test Maintenance Engineer (m/w) Test Hardware Engineer (m/w) RF Project Manager (m/w) Senior Analog Design Engineer (m/w) Digital Design Engineer (m/w) Automotive RF Design Engineer (m/w) Automotive Layout Engineer (m/w) Evaluation Engineer (m/w) System Design-In Manager (m/w) Senior IT & Database Engineer (m/w) Junior IT & Database Engineer (m/w) Nähere Informationen zu unseren offenen Positionen finden Sie auf www.sensordynamics.cc. Bitte senden Sie Ihre Bewerbung an challenge@sensordynamics.cc

SensorDynamics AG, Entwicklungs- und Produktionsagesellschaft, Schloss Eybesfeld 1e A-8403 Lebring, Austria


17. Kongress der Wirtschaftsingenieure 8.-9. Mai 2008, TU Wien

Innovation durch Kooperation Universitäten & Industrie „Wien ist anders“…dieses Motto hat uns geleitet und wir haben – und wir haben uns bewusst entschieden am Donnerstag, dem 8. Mai 2008 - dem Christi-Himmelfahrtstag unseren Kongress zu beginnen. Dieser Kongress bietet die Chance auf ein verlängertes Wochenende in Wien… Ein attraktives Programm am Nachmittag und die gemeinsame Abendveranstaltung läuten diesen „Innovations- und Kooperations-Kongress“ ein! Am Freitag, dem 9.5.2008, werden dann im historischen, prunkvoll renovierten Festsaal der Technischen Universität Wien, gemeinsame Erfolgsprojekte und die daraus entstandenen Innovationen aus der Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Wirtschaft präsentiert. In bewährter Art und Weise wird unser Kongress wieder viel Zeit und Raum für Networking und Wiedersehen und interessante Gespräche und Diskussionen bieten. Save the date – 8. und 9. Mai 2008! Wir freuen uns auf Ihren Besuch in Wien!

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19.03.2007 18:52:26

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