WINGbusiness Heft 02 2008 by WING

ISSN 0256-7830; 41. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

2/08

WING

business

Innovation durch Kooperation

WING-Kongress 2008 Seite 6

Das Ganze UND das Detail sehen! Seite 8

Forschung und Forschungsfรถrderung in ร sterreich Seite 15

simplicity is to strive together for a goal

sense and simplicity Tag für Tag verbessern Philips Produkte das Leben von Millionen Menschen in aller Welt. Ob es die Beleuchtung ist, die Menschen den Weg nach Hause weist, medizinisches Equipment, das einer Mutter den ersten Blick auf ihr ungeborenes Kind ermöglicht, oder ob es technische Innovationen sind, die Menschen auf der ganzen Welt miteinander verbinden – bei uns werden auch Ihre Gedanken und Ideen anderen Menschen Nutzen bringen. From where you are now to where you want to be. Get there with Philips. Philips Consumer Lifestyle trägt kontinuierlich den sich zunehmend verändernden Wünschen und Anforderungen heutiger und zukünftiger Verbraucher Rechnung. Die Sparte ist einheitlich auf den gesamten Lebensstil der Kunden ausgerichtet und ein perfektes Beispiel für unser Markenversprechen „sense and simplicity“. Mit unserer Produktpalette erfüllen wir die Bedürfnisse der Menschen in Bezug auf ihr persönliches Wohlbefinden in den Bereichen Wellness und Vergnügen. Zu unseren Highlights gehören der Entsafter für ganze Früchte, Kopfhörer mit Swarovski-Kristallen, AureaAmbilight-Fernsehgeräte, Wake-up-Licht, Arcitec-Rasierer und One-Touch-Espressomaschinen. Zur Stärkung und zum weiteren Aufbau unseres erfolgreichen Teams in Klagenfurt suchen wir:

Concept Developer (m/w) Electronics Hardware Developer (m/w) Electronics Project Leader (m/w) Function Developer (m/w) Global Engineer (m/w)

High Potential (m/w) Project Leader (m/w) R&D Assistant (m/w) Supplier Quality Manager (m/w)

Sie suchen interessante und außergewöhnliche Herausforderungen in einem internationalen Umfeld? Dann sollten wir uns kennenlernen! Bewerben Sie sich unter: www.careers.philips.com. Bei Fragen zu den einzelnen Positionen wenden Sie sich bitte an Frau Mag. Ilse Rapatz, +43 (0) 463 3866-559 oder ilse.rapatz@philips.com.

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Editorial

Innovation durch Kooperation

o.Univ. Prof. DI Dr. Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser, es ist gestern, und es ist heiß und schwül. Viele Menschen drängen in das Kongresszentrum der Grazer Messe zum heurigen Sommerempfang der Industriellenvereinigung. In einem gepflegten, ausreichend klimatisierten Rahmen bei einem Gläschen Wein und einem reichhaltigen Buffet trifft sich Prominenz aus Industrie, Wirtschaft und Politik. Ich gehe gerne zu diesen Empfängen - geben sie doch immer eine interessante Stimmungslage der heimischen Industrie - von den Politiker-Reden abgesehen. Wie jedes Jahr ist auch ein Gastredner eingeladen, der zu einem aktuellen Thema Stellung nimmt: Für mich gewiss der Höhepunkt des Abends war heuer der Vortrag von Prof. Dr. Meinhard Miegel, der einen Vortrag zum Thema „Epochenwende - Gewinnt der Westen die Zukunft?“. Der ökonomische Vorsprung der früh industrialisierten Länder westlicher Prägung, heißt es da, ist weitgehend aufgezehrt. Es würden die immer besser qualifizierten, motivierten und vergleichsweise genügsamen Arbeitsuchenden der aufstrebenden asiatischen Wirtschaftsräume massenhaft zu Konkurrenten in einem globalen Wettbewerb. Gespannt lauscht das Publikum seinem eloquenten Vortrag und seinen präzisen Analysen. Mir wird heiß bei dem Gedanken an die rasant steigende globale Konkurrenz in allen Lebensbereichen, und ich sehe auch schon Schweißperlen bei meinen Sitznachbarn - trotz Klimaanlage. Innovation ist eines der Zukunftskonzepte, das hier helfen soll, Europas Position zumindest auf mittelfristige Sicht zu behaupten. Innovation braucht nicht nur einen effizienten und effektiven Prozess um erfolgreich zur Marktreife zu gelangen, wie wir dies im letzten Heft beschrieben haben. Innovation muss erst einmal entstehen. Dazu ist es notwendig, das Forschungspotenzial eines Landes bzw. einer Gesellschaft optimal zu nutzen. Dabei nehmen Universitäten und innovative Partner aus der Wirtschaft eine zentrale Rolle ein. Die meisten Innovationen bedingen lange und kostenintensive Forschungsaktivitäten, die von Universitäten allein nicht mehr finanziert werden können. Aus diesem Grund ist eine Forschungskooperation zwischen Universitäten und Wirtschaft eine höchst interessante Konstellation - und zwar für beide Seiten: Gelingt es den Universitäten, die Industriepartner dazu zu bringen, nicht nur für die akademische Gemeinschaft

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wertvolle Grundlagenforschungen zu finanzieren und andererseits den Industriepartnern aus diesen Ergebnissen kommerziell erfolgreiche Produkte zu machen oder andere Wertschöpfung zu erzielen, ist der Erfolg gewiss. Freilich ist dazu gegenseitiges Vertrauen und Wertschätzung notwendig. Wo es fehlt, streitet man sich kleingeistig über IPR-Regelungen und Stundensätze. In vielen Bereichen jedoch, wie beispielsweise in der Technoökonomie, funktioniert diese Zusammenarbeit bereits seit einiger Zeit sehr gut und liefert vorzeigbare Ergebnisse. Diese erfolgreiche Zusammenarbeit war für uns auch Anlass, den diesjährigen Wirtschaftsingenieurkongress unter das Motto „Innovation durch Kooperation“ zu stellen. Am 22. und 23. Mai trafen sich Wirtschaftsingenieure und Interessierte aus Wirtschaft und Wissenschaft in Wien - im Schloss Belvedere und Festsaal der TU Wien, um sich dazu auszutauschen. Dabei wurden gemeinsame Forschungs- und Entwicklungsprojekte vorgestellt - jeweils von einem akademischen und einem Wirtschaftspartner gemeinsam. Wie jedes Jahr, folgen wir mit dem WINGbusiness dem Kongressthema und bringen Ihnen unter anderem Zusammenfassungen der wichtigsten Inhalte und Vorträge: Dipl.-Ing. Dr. Hans-Jörg Gress, unterstreicht in seiner Eröffnungsrede die Bedeutung von Kooperation als Voraussetzung von Innovation in einem zunehmend globalisierten Markt. Ass. Prof. Peter Kuhlang und Prof. Dr. Wilfried Sihn beschreiben ihr Industrieprojekt mit SIMEA als Anwendung von Wertstromdesign und MTM. Hon.Prof. Dr. Jürgen Stockmar von Magna International, und Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hans Sünkel, Rektor der TU Graz stellen mit dem „Frank Stronach Institute“ eine erfolgreiche Public-Private Partnership vor. Dipl.-Ing. Dr. Knut Consemüller, Vorsitzender des Rates für Forschung und Technologieentwicklung stellt die Forschung und Forschungsförderung in Österreich vor. Univ. Prof. Dr. Detlef Heck und Dipl.-Ing. Oliver Lennertz von der Bilfinger Berger AG Mannheim stellen ein erfolgreiches Konzept zur strategischen Weiterentwicklung eines Bauunternehmens zur Multi Service Group vor. Den Abschluss bildet ein Artikel, in dem mein Dissertant Dipl.-Ing. Andreas Martischnig, Prim. Univ.-Doz. Ing. Dr. Gerhard Stark und ich die Modellierung eines komplexen, vernetzten Systems zur Abschätzung des Fachärztebedarfs vorstellen. Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt haben, interessante Anregungen geben und verbleibe mit freundlichen Grüßen, Ihr Sieg fried Vössner

top-thema: Innovation durch Kooperation Peter Kuhlang, Wilfried Sihn

Das Ganze UND das Detail sehen!

Grundlegende Betrachtungen zur Steigerung der Produktivität und zur reduktion der Durchlaufzeit mittels Wertstromdesign und MtM

Jürgen Stockmar, Hans Sünkel

„Das Frank Stronach Institute - eine erfolgreiche Public-PrivatePartnership“

Knut Consemüller

Forschung und Forschungsförderung in Österreich:

Neue, mutige Schritte setzen

Detlef Heck, Oliver Lennertz

Die strategische Weiterentwicklung eines Bauunternehmens zur Multi Service Group

Kooperationsprojekt Bilfinger Berger aG

Siegfried Vössner, Andreas Martischnig, Gerhard Stark

Modellierung eines komplexen, vernetzten Systems zur abschätzung von angebot und Nachfrage an leistungsbestimmenden Know-how trägern im Gesundheitswesen 4

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Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

Innovation durch Kooperation 3

Hans-Jörg Gress

FACHARTIKEL

WING-Kongress 2008 Eröffnungsrede des WING-Präsidenten Bruno Hake

Serie: Altersversorgung (6) Die 15 Thesen für eine erfolgreiche Vermögensstrategie

CALL FOR PAPERS Themenschwerpunkt: Systems Engineering und Projektmanagement in WINGbusiness 03/2008

Themenschwerpunkt: Human Resources in WINGbusiness 04/2008

MEDIENCORNER

Buchrezensionen

UNINACHRICHTEN

Sabine Hösch

Die Fakultätsexkursion 2008 30

WING-KONGRESS

17. Kongress der Wirtschaftingenieure „Innovation durch Kooperation“

WINGnet

Florian Zimmermann, Stefan Glaser

WINGnet Sommerfest 2008

Estiem Council Meeting 2008 35

LEUTE/KÖPFE

Dr. Stefan Jausz 36

PRESSE INFO

Presse Info 37

IMPRESSUM

Impressum

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Top-thema

Hans-Jörg Gress

WING-Kongress 2008 Eröffnungsrede des WING-Präsidenten

agnifizenzen, sehr geehrte Damen und Herren

Ich eröffne den fachlichen Teil des 17. Kongresses des Österreichischen Verbandes der Wirtschaftsingenieure und begrüße im besonderen den Rektor der TU Wien, Magnifizenz Prof. Dr. Peter Skalicky, den Rektor der TU Graz, Magnifizenz Prof. Dr. Hans Sünkel, den Präsidenten des deutschen Verbandes der Wirtschaftsingenieure VWI, Herrn Prof. Dr. Christian Schuchardt, den Ehrenpräsidenten des Schweizerischen Verbandes der Wirtschaftsingenieure Herrn Werner Koch, weiters Herrn Prof. Dr. Schmidek, der auch diesmal wieder mit einer grossen Gruppe von Studenten des hochschulübergreifenden Studienganges „Wirtschaftsingenieurwesen“ aus Hamburg angereist ist, sowie alle weiteren Gäste und Kollegen im Festsaal der Technischen Universität Wien. Wir sind stolz und bedanken uns, dass wir die fachliche Austragung des Kongresses mit Vorträgen und Diskussionen im Festsaal der Technischen Universität durchführen können und so auch die Nähe des Verbandes zur akademischen Ausbildungsstätte spüren und zeigen können.

„Innovation durch Kooperation“ lautet das Thema der Veranstaltung. Damit beschäftigt sie sich mit einem besonderen Aspekt zur Förderung innovativer Leistungen und Sicherstellung entsprechender Ergebnisse im Entwicklungsprozess von Unternehmen und von allen weiteren Organisationen. Schumpeter stellte bereits in seinen ersten Werken die Innovation als das Kernphänomen der wirtschaftlichen Entwicklung dar und wir wissen, dass die fortlaufende Erneuerung von Leistungen, Verfahren und Abläufen die langfristige Existenzsicherung der Einzelwirtschaften gewährleistet. Welche Unternehmensstrategie auch immer verfolgt wird, Technologieführerschaft, Kostenführerschaft, Qualitätsführerschaf t oder Serviceführerschaft, um einige zu nennen, Innovation ist der

Schlüssel, die Führerschaft zu erlangen und zu erhalten. Allerdings änderten sich im Laufe der Zeit die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen unter denen Innovationen ablaufen sollen. Die Globalisierung, also das Öffnen der Märkte und der weltweit mögliche Leistungsaustausch schaffen Opportunitäten für Unternehmen, erzeugen aber auch Herausforderungen in Form eines erhöhten Wettbewerbsdruckes. Vorsprung, das heisst Wettbewerbsvorteile zu halten, ist eine anspruchsvolle Aufgabe, wenn eine wachsende Zahl von Unternehmen aus aufstrebenden Volkswirtschaften zunehmend vergleichbare

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Top-Thema Produkte mit geringeren Kosten und Preisen anbieten kann. Zusätzlich ist die Beschleunigung des globalen Wandels ein Element der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, dem das Management eines Unternehmens pro aktiv begegnen muss. Die Ausweitung sowie die beschleunigte Änderung des Unternehmensumfeldes verlangen, dass Innovationsgebiete und Innovationsrate eines Unternehmens wachsen. Einerseits ist Innovation nun nicht mehr beschränkt auf Produkt- oder Verfahrensinnovation, sondern erstreckt sich auch auf Business-Modell-Innovation, Marketinginnovation, Organisationsinnovation, Serviceinnovation, Supply-Chain-Innovation, Finanzierungsinnovation und einige mehr. Andererseits werden die geforderten Zeitabstände für die zu erbringenden Neuerungen immer kürzer. Damit steigen aber auch die Anforderungen an die Kapazitäten der Unternehmen im Hinblick auf Personalanzahl und Personalqualifikation, Betriebsmittelausstattung und Finanzierungskapazität. Es wird eine Frage, wie viel Innovation man sich aus internen Quellen leisten kann. Auch zunehmende Komplexität der Problemstellungen und die Notwendigkeit von tiefgreifenden Kenntnissen in einer Vielzahl von Wissensgebieten kann Grenzen für eine rein unternehmensinterne Innovationstätigkeit aufzeigen. Hier tritt die Kooperation als Lösungsansatz hervor. In einer Forschungs- und Entwicklungs-Kooperation lassen sich etliche Vorteile gewinnen:

tet. Aus ihr geht hervor, dass 42 % der Unternehmen in der EU27 mit mehr als 10 Beschäftigten innovativ tätig sind. Den höchsten Anteil dieser Unternehmen verzeichnete Deutschland mit 65 % in der Innovation tätigen Unternehmen, gefolgt von Österreich mit 53 %, Dänemark, Irland und Luxemburg mit 52 %, Belgien mit 51 % und Schweden mit 50 % innovativ tätigen Unternehmen. Von den 53 % innovativen Unternehmen in Österreich nützen allerdings nur 17 % die Kooperation, wobei man etwa in gleichem Masse mit Kunden, Lieferanten und Universitäten sowie anderen höheren Bildungseinrichtungen zusammenarbeitet. Dieser Anteil sollte jedenfalls erhöht werden, denn effektive Forschungskooperationen zwischen wissenschaftlichen Institutionen und Unternehmen bilden eine entscheidende Grundlage für die Wettbewerbsfähigkeit einer zunehmend wissenschaftsbasierten Volkswirtschaft. Wissenschaft, Wirtschaft und Politik müssen die Schaffung nachhaltiger Kooperationsbeziehungen aktiv unterstützen.

Dies soll erfolgen durch:  den Aufbau längerfristiger, also strategischer Partnerschaften zwischen Wissenschaft und Wirtschaft,  eine darauf abgestimmte Förderpolitik,  die Schaffung bzw. Existenz von steuerlichen Anreizsystemen. Die Forschungsförderung ist sehr ausgeprägt in Österreich und Sie werden in einem Vortrag im Detail darüber informiert werden. Auch weist Österreich meines Erachtens mit dem Forschungsfreibetrag und der Forschungsprämie ein im internationalen Vergleich attraktives steuerliches Anreizsystem auf. Es liegt also vor allem an den Unternehmen und den wissenschaftlichen Institutionen noch aktiver die Forschungskooperation zu nützen. Dieser Kongresstag mit der Vorstellung interessanter Projekte aus unterschiedlichen Anwendungsbereichen soll Ihnen Möglichkeiten der Zusammenarbeit aufzeigen und einen Anreiz für die Aufnahme eigener Aktivitäten geben. Ich bedanke mich, dass Sie mir Ihre Aufmerksamkeit gegeben haben.

 ein Zuwachs an Entwicklungskapazität,  die zielgerichtete Nutzung von Spezialwissen,  der Wissens- und Technologietransfer zwischen den Kooperationspartnern,  die Finanzierung von Universitäten und Bildungseinrichtungen durch Drittmittel. Allerdings wird die Kooperation als Vehikel für bessere und schnellere Innovationsergebnisse bislang zu wenig angewandt. In der Eurostat–Pressemitteilung 27/2007 wird über die vierte Innovationserhebung der Gemeinschaft berich-

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TOP-Thema

Peter Kuhlang, Wilfried Sihn

Das Ganze UND das Detail sehen! Grundlegende Betrachtungen zur Steigerung der Produktivität und zur Reduktion der Durchlaufzeit mittels Wertstromdesign und MTM Eine sogenannte Hybride Wertschöpfungsoptimierung – im Konkreten die Kombination von Wertstromdesign (WSD) und Methods- Time Measurement (MTM) – nutzt geeignete Methoden um die Wertschöpfung zu steigern. Sowohl bei der Anwendung von MTM als auch bei dem Einsatz von Wertstromdesign steht die Steigerung der Produktivität im Zentrum der Überlegungen. Weitere Zielsetzungen sind die Reduktion der Durchlaufzeit bei Wertstromdesign sowie die Standardisierung der Prozesse und die exakte Zeitermittlung auf Grundlage eines internationalen Leistungsstandards bei MTM.

ertschöpfung – Produktivität – Durchlaufzeit

Zeit zur Verfügung um „mehr“ Output zu erzeugen.

Die Steigerung der gesamten Wertschöpfung in einem Betrachtungszeitraum (Schicht, Tag,…) entsteht unter anderem durch die Steigerung der Produktivität in diesem Betrachtungszeitraum. Eine geringere Durchlaufzeit eines Wertstroms führt zu mehr Output, daher zu mehr Produktivität und somit zu mehr Gesamtwertschöpfung im Betrachtungszeitraum.

Wertstromdesign und Methods- Time Measurement im Überblick

Die Reduktion der Durchlaufzeit einer Prozesskette entsteht durch die Reduktion der Durchlaufzeiten (Bearbeitungszeiten, Liegezeiten, Transportzeiten,…) der einzelnen Prozesse dieses Wertstroms. Die Zielsetzung für die Gestaltung eines Prozesses ist es daher „seine“ Wertschöpfung möglichst schnell zu erbringen. Im gesamten Betrachtungszeitraum steht somit „mehr“

Der Begriff Wertstrom umfasst alle Aktivitäten, d.h. wertschöpfende, nichtwertschöpfende und unterstützende, die notwendig sind, um ein Produkt herzustellen (bzw. eine Dienstleistung zu erbringen) und dem Kunden zur Verfügung zu stellen. Dazu zählen nicht nur die operativen Prozesse und der Materialfluss zwischen den Prozessen, sondern auch jene Aktivitäten, mit denen Prozesse und der Materialfluss gesteuert werden, einschließlich aller dazu notwendigen Informationsflüsse. Eine Wertstromperspektive einzunehmen bedeutet das Gesamtbild eines Unternehmens zu betrachten und nicht nur einzelne Teilprozesse daraus. Ursprünglich wurde Wertstrom-

design als eine Methode des Toyota Produktionssystems entwickelt und ist ein essentieller Baustein des Lean Management. Als eigenständige Methodik wurde sie erstmals von Mike Rother und John Shook vorgestellt. Wertstromdesign ist eine einfache, aber sehr wirksame Methode, die es ermöglicht rasch einen ganzheitlichen Überblick über den Zustand der Wertströme im Unternehmens zu bekommen und darauf aufbauend einen flussorientierten Wertstrom zu konzipieren und zu realisieren. Zur Beurteilung des möglichen Verbesserungspotentials betrachtet Wertstromdesign vor allem das Verhältnis der gesamten Bearbeitungszeit eines Produktes im Vergleich zur gesamten Durchlaufzeit. Je größer die Diskrepanz zwischen Bearbeitungsund Durchlaufzeit, desto höher ist das Verbesserungspotential. [1] MTM wird mit Methodenzeitmessung übersetzt und bereits aus dieser

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Top-Thema Bezeichnung geht hervor, dass die bei der DurchfĂźhrung einer bestimmten Arbeit beanspruchte Zeit von der gewĂ¤hlten Methode dieser Arbeit abhĂ¤ngt. MTM ist ein modernes Instrument zur Beschreibung, Strukturierung, Gestaltung und Planung von Arbeitssystemen mittels definierter Prozessbausteine. MTM bietet einen international gĂźltigen Leistungsstandard fĂźr manuelle TĂ¤tigkeiten. Es ist heute das weltweit am meisten verbreitete Verfahren vorbestimmter Zeiten und bildet damit an jedem Standort global tĂ¤tiger Unternehmen eine einheitliche Planungs- und Leistungsnorm. Ein Prozessbaustein ist ein Ablaufabschnitt mit definiertem Arbeitsinhalt und klarem Verwendungszweck fĂźr den ein Zeitstandard gilt. Ein Prozessbausteinsystem setzt sich aus einer abgrenzten Menge an Prozessbausteinen zusammen. Ein MTM-Prozessbausteinsystem [3] wurde fĂźr eine spezielle, klar definierte Prozesstypologie, eine bestimmte AblaufkomplexitĂ¤t und definierte Prozessmerkmale entwickelt. MTM-Prozessbausteinsysteme sind klar definierten Einsatzfeldern wie beispielsweise der Massen-, der Serienoder der Einzelfertigung zugewiesen. Die wichtigsten MTM-Prozessbausteinsysteme sind das grundlegende MTM-1System und die hĂśher verdichteten Prozessbausteinsysteme UAS (Universelles Analysiersystem) und MEK (MTM in der Einzel- und Kleinserienfertigung). MTM-Prozessbausteinsysteme bieten eine formale Beschreibungssprache fĂźr Prozesse und werden international einheitlich angewendet und schĂ¤rfen den Blick fĂźr relevante EinflussgrĂśĂ&#x;en eines Prozesses. Die Anwendung von MTMProzessbausteinsystemen dient zur Bestimmung von ProduktivitĂ¤tskenngrĂśĂ&#x;en, von zeitbasierten Planungsund Steuerungsinformationen und der Identifikation von Gestaltungs- und OrganisationsmĂ¤ngeln. Die Wertstromanalyse gibt einen schnellen Ă&#x153;berblick Ăźber den gesamten Wertstrom vom Lieferanten zum Kunden, wobei der Fokus auf der Durchlaufzeit und der VerknĂźpfung von Prozessen liegt. MTM ist ein einfaches Werkzeug zur Beschreibung und Standardisierung von Prozessen anhand einer einheitlichen Prozesssprache; die Zeit entsteht sozusagen als Nebenprodukt. Im Sinne des Lean Managements zielen Wertstromdesign

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und MTM insbesondere darauf ab die Verschwendung im Wertstrom zu identifizieren, zu bewerten, zu reduzieren und zu eliminieren. Durchlaufzeit

LeistungsfĂ¤higkeit und der Leistungsbereitschaft, betrachtet. ProduktivitĂ¤tssteigerung mittels Wertstromdesign und MTM

Die Gestaltung der (Arbeits-) Methoden ist die wichtigste Dimension zur Beeinflussung der ProduktivitĂ¤t [5]. Die Planung und Umsetzung von â&#x20AC;&#x17E;gutâ&#x20AC;&#x153; gestalteten, also effizienten und effektiven Methoden steht im Mittelpunkt von MaĂ&#x;nahmen zur Steigerung der ProduktiDLZ ÂŚ ( BZ PZ RZ ) ÂŚ RW ÂŚ ( BZ PZ RZ ) ÂŚ ( LZ TZ ) vitĂ¤t. Diese i j i j MaĂ&#x;nahRW â&#x20AC;ŚReichweiter der LagerbestĂ¤nde DLZ â&#x20AC;ŚDurchlaufzeit des Wertstroms i â&#x20AC;ŚAnzahl der Prozesse BZ â&#x20AC;ŚBearbeitungszeit men kĂśnj â&#x20AC;ŚAnzahl der verschiedenen Lager PZ â&#x20AC;ŚProzesszeit nen mit InRZ â&#x20AC;ŚRĂźstzeit LZ â&#x20AC;ŚLiegezeit vestitionen TZ â&#x20AC;ŚTransportzeit verbunden sein. HingeProduktivitĂ¤t gen bedingt das Erreichen einer hohen Auslastung der Mitarbeiter oftmals Die ProduktivitĂ¤t drĂźckt die men- kaum Investitionen. Hemmnisse wie genmĂ¤Ă&#x;ige Ergiebigkeit einer wirt- beispielsweise Schwankungen der Kunschaftlichen TĂ¤tigkeit (des Leistungs- den- bzw. Auftragsfrequenz ohne fleerstellungsprozesses) aus und erlaubt xiblem Einsatz der Mitarbeiter fĂźhren Aussagen darĂźber, wie gut die einge- zu Auslastungsverlusten. Dies ist hĂ¤ufig setzten Faktoren genutzt werden. Bei im Handel, bei Dienstleistungen und in der ProduktivitĂ¤t steht der Output der Verwaltung zu beobachten. Diesen in Relation zu den Input-Faktoren. Hemmnissen wirkt die Ermittlung des GrundsĂ¤tzlich wird die ProduktivitĂ¤t Zeitbedarfs von Prozessen als objektive nach den einzelnen Produktionsfak- Grundlage zur Beurteilung des Leistoren (Arbeit, Maschine, Material) un- tungsniveaus wirkungsvoll entgegen. terschieden. Gerade weil das â&#x20AC;&#x17E;GefĂźhlâ&#x20AC;&#x153; fĂźr persĂśnProduktivitĂ¤tssteigerung entsteht liche Leistung oftmals tĂ¤uscht, ist eine einerseits aus EffektivitĂ¤tserhĂśhungen objektive Grundlage zur Beurteilung durch Eliminieren des Falschen und/ der Leistung eine Notwendigkeit um oder dem richtigen Tun â&#x20AC;&#x201C; und anderer- ProduktivitĂ¤tssteigerungen erreichen seits aus Effizienzsteigerungen â&#x20AC;&#x201C; durch zu kĂśnnen. korrekte Bewertung und Erreichung Die grundlegende Idee â&#x20AC;&#x17E;hinterâ&#x20AC;&#x153; von Auslastungs- und Leistungsniveaus. den ProduktivitĂ¤tsdimensionen und Ein vertiefendes VerstĂ¤ndnis dieses Zu- ihren Gestaltungsfeldern ist es Prosammenhangs und eine Grundlage fĂźr duktivitĂ¤tssteigerungen durch bessere MaĂ&#x;nahmen zur Steigerung der Pro- und intelligenter gestaltete Prozesse duktivitĂ¤t bietet die Betrachtung der mit mĂśglichst geringen Investitionen unterschiedlichen Dimensionen der (z.B. Automatisierung der Prozesse) ProduktivitĂ¤t. [4] zu ermĂśglichen. Die Gestaltung der Die Dimension â&#x20AC;&#x17E;Methodeâ&#x20AC;&#x153; be- Prozesse und die Standardisierung schreibt â&#x20AC;&#x17E;wieâ&#x20AC;&#x153; eine Arbeitsaufgabe der Arbeit rĂźckt in den Vordergrund bzw. Arbeitsinhalt in einem definierten der Betrachtungen. Wertstromdesign Arbeitssystem erfĂźllt wird und bezieht trĂ¤gt durch die Reduktion und Vermeisich sowohl auf die gesamte Prozess- dung von Verschwendung nicht nur kette als auch auf einzelne Prozesse zur Reduktion von Durchlaufzeiten oder Verrichtungen. Die Dimension bei sondern durch eine Verbesserung â&#x20AC;&#x17E;Auslastungâ&#x20AC;&#x153; betrachtet Aspekte des der Arbeitsmetho-den und der ArbeitsGrades der Auslastung von Ressour- organisation vor allem zur Steigerung cen, also des KapazitĂ¤tsangebot und der EffektivitĂ¤t und der Effizienz und der KapazitĂ¤tsausnutzung, betrachtet. Seite damit zur ErhĂśhung der ProduktivitĂ¤t 1 In der Dimension â&#x20AC;&#x17E;Leistungâ&#x20AC;&#x153; werden bei. Im Fokus der Optimierung steht Aspekte des Leistungsniveaus, also der vielmehr die Anordnung und VerbinDie Durchlaufzeit eines Wertstroms ergibt sich aus der Summe aller Bearbeitungs-, Prozess-, und RĂźstzeiten der Prozesse sowie aller Reichweiten der verschiedenen LagerbestĂ¤nde.

Top-Thema Methode „Gestaltung der Prozesse“ Arbeitsorganisation

Leistung „Leistungsniveau“ Leistungsfähigkeit und bereitschaft x Leistungsstandards (Leistungsgrad, Zeitgrad, Vorgabezeit, Normleistung,..) x Persönliche Leistung x Arbeitsstandards x Übung, Routinebildung x Zielvorgaben, -überwachung x Fähigkeiten / Qualifikationen, Ausbildung x Motivation / Disposition x Unterstützung / Anleitung, Coaching MTM

Macro (Flussorientierung) x Prozessfluss bzw. Ablauforganisation x Produktionssystem x Layoutgestaltung – Arbeitsplatzanordnung (Fabrik, Halle, Montagelinie, Zelle,...) x Materialfluss WSD Micro (Verrichtungsorientierung) x Layoutgestaltung – Arbeitsplatz (Werkzeuge, Vorrichtungen, Maschinen) x Wertschöpfung, Nebentätigkeit, Verschwendung x Handlingsaufwendungen x Kontroll- und Prüfaufwendungen x Montierbarkeit / Demontierbarkeit x Griffgünstigkeit / Bedienbarkeit x Lastenhandhabung MTM Information und Steuerung x Produktionsplanung und steuerung x Produktgestaltung WSD+MTM Tabelle 1: Gestaltungsfelder der Produktivitätsdimensionen [5], [6]

dung der einzelnen Prozesse zu einem durchgehenden, effizienten Wertstrom durch das Unternehmen (Macro-Betrachtung). MTM trägt durch die fundierte Zeitermittlung und durch die systematische Analyse der Prozesse zur Bewertung und Verbesserung der Produktivität bei. Im Fokus der OptiAbbildung 1

Auslastung „Auslastungsgrad“ Kapazitätsangebot und ausnutzung x Geleistete Stunden, Anwesenheitsstunden x Frequenzschwankungen der Arbeitsaufgaben bzw. –aufträge x Leerlaufzeiten x Taktabstimmung (statisch, dynamisch), Bandauslastungen x (Auftrags-) Bestände (Umfänge) x Lager (Umfänge) x Stillstände x Ausschuss (Arbeitsqualität) x Rüsten (Setup, Change Over Efficiency) x Instandhaltung x Maschinennutzung, auslastung x Materialausnutzung WSD+MTM

Zusammenfassung

Die beiden Werkzeuge ergänzen sich ideal um zur Steigerung von Produktivität beizutragen, da die kombinierte Anwendung von Wertstromdesign und MTM auf die Gestaltung aller drei Produktivitätsdimensionen wirkt (siehe Abbildung 1) Tabelle 2 bietet einen Überblick über

Durchlaufzeit reduzieren

Ist -> Soll

WSD Macro-Ebene

Methodengestaltung

WSD & MTM

Produktivität steigern

Exakte Zeiten ermitteln

Macro & Micro-Ebene

Wertstromdesign & MTM Liegezeit

Seite 1 Bearbeitungszeit Prozesszeit

Rüstzeit Durchlaufzeit

Abbildung 1: Methodengestaltung durch Wertstromdesign und MTM [6] 1.4.2008, Wien © Fraunhofer PPL

mierung stehen eher die einzelnen Verrichtungen und Arbeitsplätze (MicroBetrachtung). MTM dient zur korrekten Ermittlung und Bewertung des Leistungsniveaus. Die Auslastung wird sowohl durch MTM als auch durch Wertstromdesign beeinflusst.

Das Ineinandergreifen von Wertstromdesign und MTM (Hybride Wertschöpfungsoptimierung) trägt in unterschiedlich detaillierten Betrachtungsebenen zur Identifikation, zur Eliminierung sowie zur Vermeidung der Verschwendung und somit zur Gestaltung von effizienten und effektiven Prozessen bei. Der gemeinsame Mehrwert der kombinierten Anwendung entsteht durch die Steigerung der Produktivität durch die Standardisierung der Prozesse, die Reduktion der Durchlaufzeit und durch exakt ermittelte Zeiten. Quellen

Zeit

Transportzeit

ist Wertstromdesign eine wertvolle Erweiterung zur Betrachtung der gesamten Prozesskette. Nutzt ein Unternehmen umgekehrt bereits Wertstromdesign als Werkzeug, so bietet die Anwendung von MTM eine sinnvolle Vertiefung. Aus dem Ineinandergreifen und aus der Ergänzung von Wertstromdesign und MTM ergeben sich beispielsweise folgende praktische Anwendungsgebiete bzw. Einsatzmöglichkeiten (siehe Abbildung 2) Zeitermittlung Bewertung der Wertschöpfungsanteile Ergonomiebewertung Ist-/Soll-Vergleiche Taktung Layoutgestaltung

die wichtigsten Nutzenaspekte aus der gemeinsamen Anwendung von Wertstromdesign und MTM. Anwendungsgebiete im Überblick Wenn MTM bereits erfolgreich in einem Unternehmen eingesetzt wird,

[1], [3] Erlach, Klaus: Wertstromdesign – Der Weg zur schlanken Fabrik, Springer Berlin-Heidelberg, 2007, S. 3, S.94ff [2] Bokranz, Rainer; Landau, Kurt: Produktivitätsmanagement von Arbeitssystemen, Schäf-fer-Poeschel Verlag Stuttgart, 2006, S.512 ff.; S.814 [4], [5] Helmrich, Klaus: Productivity Processes – methods and experiences of measuring and improving, International MTM Directorate, Informgruppens Förlag, Stockholm, 2003, S.9f, S.27 [5] Sakamoto, Shigeyasu: Design Concept for Methods Innovation (Methods Design Concept: MDC), Chapter 3: in: Hodson, William K.: Maynard’s Industrial Engineering Handbook, Fourth Edition, McGraw-Hill, Inc.,

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Top-Thema WSD Exakte Ermittlung und Bewertung von x Bearbeitungs-, Transport- und Rüstzeiten x Leistung und Auslastung Reduktion der Durchlaufzeit durch X x Minimierung bzw. Eliminierung von Liegezeiten X x Verbesserung und Umgestaltung der (Arbeits-) Methoden und dadurch Reduktion der Bearbeitungszeiten und Transportzeiten Erhöhung der Produktivität durch x Gestaltung der (Arbeits-) Methoden (Effektivitätssteigerung) o Flussorientierte Betrachtung (Macro) X o Verrichtungsorientierte Betrachtung (Micro) x Verbesserung von Leistung und Auslastung (Effizienzsteigerung) Reduktion der Bestände in Form von X x Rohmaterialien, Umlauf- und Fertigwarenbeständen Verbesserung der Liefertreue durch X x Reduktion der Durchlaufzeit x Verminderung der Losgrößen x Glättung von Schwankungen Reduktion des Steuerungsaufwand durch X x Vereinfachung des Informationsflusses x Anwendung von Prinzipien der Selbststeuerung (Supermarkt,..) Reduktion des Flächenbedarfs durch X x Materialflussoptimierung X x Verbesserte Arbeitsplatzanordnung x Verbesserte Arbeitsplatzgestaltung X x Geringere Bereitstellmengen (Bestände) Vergleichbarkeit und Bewertung von Ist- und Sollzustand x International angewandte, einheitliche Bezugsleistung für menschliche Arbeit (Benchmarks) X Simulationsfähigkeit x Planung, Gestaltung, Bewertung und Optimierung von „virtuellen“ (Arbeits-) Methoden (fluss- und verrichtungsorientiert) im Ist- und für den Soll-Zustand X Einfache und nachvollziehbare Dokumentation der (Arbeits-) Methoden x Einfache und klar verständliche Dokumentation der Prozesse und Arbeitsabläufe x Übertragbarkeit der Ergebnisse Tabelle 2: Nutzenaspekte der kombinierten Anwendung von Wertstromdesign und MTM [6]

New York, 1992, S.3.41ff [6] Kuhlang, Peter; Minichmayr, Jürgen; Sihn, Wilfried: Hybrid optimisation of added value with Value Stream Mapping and Methods- Time Measurement, Journal of Machine Engineering, Vol.8, No.2, 2008, S.28f Autoren Dr. Wilfried Sihn ist Professor für Betriebstechnik u. Systemplanung am Institut für Managementwissenschaften an der TU Wien und Leiter der Fraunhofer Projektgruppe für Produktionsund Logistikmanagement. Wilfried Sihn ist Vize-Präsident der „Intern. Society of Agile Manufacturing” und seit 2006 Mitglied bei CIRP. Dr. Peter Kuhlang ist Assistenzprofessor am Institut für Managementwissenschaften an der TU Wien und Mitarbeiter der Fraunhofer Projektgruppe für Produktions- und Logistikmanagement. Peter Kuhlang ist Vize-Präsident der Österreichischen MTM-Vereinigung undAbbildung Vorstand der Gesellschaft 2 für Prozessmanagement. Wertstrom

MTM X X X

X X

X X X X

Bewertung der Wertschöpfungsanteile V

MTM-Prozessbaustein

tg tg ges Wertschöpfung NW 1,26 2,52 V 0,72 1,44 tg ges7,20 Wertschöpfung W 3,60 NW W 2,52 2,52 1,26 V 1,44 W 1,08 2,16 W W 7,20 1,44 0,72 W NW 2,52 0,90 0,90 W NW 2,16 0,72 0,72 W W 1,44 1,98 1,98 NW W 0,90 1,08 1,08 NW 0,72 W 1,98 1,98 W W 1,98 1,08 1,08 W W 1,08 0,90 0,90 W W 1,98 3,00 1,00 W 1,08

Seite 1

Verschwendung identifizieren

W… Wertschöpfung N…nicht wertschöpfend V… Verschwendung

Wertschöpfung bewerten

Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Nr. Beschreibung Kode Faktor U-AA2 2 1 Wandler in AB U-PB1 2 2 Lötfahnen umbiegen Beschreibung Kode Faktor 2 tg über Wandler U-MNFO 3 O-Ring Wandler in ABin Scheibe einlegen U-AA2 U-AA2 2 21,26 4 Wandler Lötfahnen umbiegen U-PB1 U-PC1 2 20,72 5 eindrücken O6-Ring über Wandler U-MNFO 2 U-ZD 23,60 Wandler in Scheibe einlegen U-AA2 2 U-KA 11,26 7 zur Presse eindrücken U-PB1 2 11,08 8 in Scheibe in Presse einlegenU-PC1 U-ZDU-AE2 2 10,72 9 2 Schaumstoffe einlegen zur U-KAU-AE1 1 10,90 10 Presse in11Scheibe in Presse einlegen U-PB1 2 Deckel einlegen U-AE2 1 10,72 212 Schaumstoffe einlegen U-AE2 1 U-AE1 11,98 U-BA2 1 11,08 13 Pesse Zweihandauslösung U-AE1 214 DecProzesszeit kel einlegenunbeeinflußbar U-AE2 PTUSEC1 31,98 U-AE1 1 1,08

Grundzeit ermitteln

tg tg ges Wertschöpfung NW 0,90 0,90 NW 1,08 2,16 tg ges Wertschöpfung V 1,08 4,32 NW 0,90 NW 0,72 2,88 NW 2,16 NW 2,16 8,64 V 4,32 W 1,00 4,00 NW 2,88 NW 1,08 4,32 NW 8,64 W 1,00 4,00 W 4,00 W 1,08 4,32 NW 4,32 NW 0,72 2,88 W 4,00 W 1,00 4,00 W 4,32 NW 0,72 1,44 NW 2,88 NW 0,36 0,72 W 4,00 W 1,00 6,00 NW 0,72 1,44

Prozess beschreiben

MTM-Prozessbaustein

Nr. Beschreibung Kode Faktor U-KA 1 1 zur Verdrillvorrichtung 2 2 Teile aus Presse in Vorrichtung U-AB1 Nr. Beschreibung Kode Faktor tg U-AE1 2*2 3 Litze in Flussmittel U-KA 1 1 zur Verdrillvorrichtung 0,90 2*2 4 Mit Litze in Hand Lötdraht in AB U-AA1 2 2 Teile aus Presse in Vorrichtung U-AB1 1,08 U-HB2 2*2 5 Kolben an Lotdraht U-AE1 2*2 3 Litze in Flussmittel 1,08 PTSEC 2*2 6 Prozeßzeit 2*2 4 Mit Litze in Hand Lötdraht in AB U-AA1 0,72 U-PC1 2*2 7 Litze an Kolben U-HB2 2*2 5 Kolben an Lotdraht 2,16 PTSEC 2*2 8 Prozeßzeit PTSEC 2*2 6 Prozeßzeit 1,00 U-PC1 2*2 9 Litze an Lötfahne U-PC1 2*2 7 Litze an Kolben 1,08 U-PB1 2*2 10 Lötkolben an Fahne PTSEC 2*2 8 Prozeßzeit 1,00 PTSEC 2*2 11 Prozesszeit U-PC1 2*2 9 Litze an Lötfahne 1,08 U-AA1 2 12 Litzen aufnehmen U-PB1 2*2 10 Lötkolben an Fahne 0,72 U-BA1 2 13 Auslösen PTSEC 2*2 11 Prozesszeit 1,00 PTSEC 3*2 14 Verdrillen U-PA2 2 15 Aus Vorrichtung ablegen

Grundlage für: Ergonomiebewertung Ist-/Soll-Vergleiche Taktung Layoutgestaltung

Zeitermittlung Durchlaufzeit

Bearbeitungszeit ( Zykluszeit)

Abbildung 2: Prinzip der Anwendung von Wertstromdesign und MTM 1.4.2008, Wien © Fraunhofer PPL

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Univ.-Prof. Dr. Dr.h.c. Wilfried Sihn

Ass.-Prof. Dr. Peter Kuhlang

TU Wien/Fraunhofer PPL

Top-Thema

Jürgen Stockmar, Hans Sünkel

„Das Frank Stronach Institute - eine erfolgreiche Public-Private-Partnership“ Universitäten stehen vermehrt im Wettbewerb mit anderen Universitäten sowie mit außeruniversitären Einrichtungen. Dieser Wettbewerb findet nicht nur national, sondern zunehmend international statt. Um dabei erfolgreich zu sein, ist für eine technische Universität eine enge Verbindung zu exzellenten Industriepartnern unerlässlich.

ie TU Graz versteht sich als ein universitäres Leistungszentrum der technischen Wissenschaften und betreibt bekanntlich Grundlagenforschung und angewandte Forschung sowie forschungsorientierte Lehre auf möglichst hohem Niveau. Dass Spitzenklasse nicht flächendeckend über alle Bereiche hinweg möglich ist, ist wohl bekannt. Bei klarer Fokussierung auf einige wenige Bereiche sind internationale Spitzenleistungen jedoch durchaus möglich. Die TU Graz hat sich daher entschieden, sich ihrer Kernkompetenzen zu besinnen und die Entwicklung in ihren Kompetenzfeldern besonders zu forcieren. Und so hat sich die TU Graz auch zum Ziel gesetzt, strategische Partnerschaften mit internationalen Key-Playern in Industrie und Wirtschaft einzugehen. Für die Universität macht eine solche Partnerschaft aus dreierlei Gründen Sinn: Erstens erhält sie Zugang zu

einer technologischen Plattform, die aus dem Grundbudget der Universität heraus schlicht und ergreifend nicht finanzierbar wäre. Zweitens erhält die Universität direkten Einblick in das Funktionieren einer global agierenden und massiv im Wettbewerb stehenden Industrie. Drittens wird die Universität durch die Kooperation in ein Netzwerk von international sehr erfolgreich agierenden Industriekonzernen eingebettet. Umgekehrt ist eine solche Partnerschaft aber auch für die Industrie bereichernd: Die Industrie kann ihre Erfahrungen, ihren Weitblick und ihre Kompetenzen bei der Gestaltung der einschlägigen Studienpläne mit einbringen und Studierende mit ihren individuellen Qualitäten bereits während ihres Studiums kennen lernen. Damit erhält die Industrie einen direkten Zugang zu ihrem wohl wichtigsten Kapital ihrer Zukunft: Dem Humankapital

in Form von erstklassig ausgebildeten Absolventinnen und Absolventen. Eine universitäre Partnerschaft bringt der Industrie naturgemäß den Zugang zum einschlägigen Fachbereich an der jeweiligen Universität. Durch die Einbettung dieses Fachbereiches in ein sehr viel breiteres universitäres Spektrum in Lehre und Forschung eröffnet eine Partnerschaft aber auch einen Zugang zu benachbarten Disziplinen – ein erheblicher Vorteil, dessen Potenzial oft erst im Rahmen von stark interdisziplinären Aktivitäten offenkundig wird. Die Begegnung zwischen Industrie und Wissenschaft ist stets eine Begegnung zweier unterschiedlicher Kulturen. Und so war es wohl auch im Falle von MAGNA und der TU Graz: Eine wahrlich bemerkenswerte Begegnung, die letztlich durch ein Wachsen des gegenseitigen Verständnisses qualitativ erheblich gewonnen hat. „Allem

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Top-Thema Anfang wohnt ein Zauber inne“ hat Hermann Hesse einst gemeint, und so war es auch und so soll es sein. Der Begegnung von Magna und der TU Graz geht ein europaweiter Trend im akademischen Ausbildungsbereich voraus. Europa benötigt ja bekanntlich sehr viel mehr akademisch ausgebildete Ingenieure. In den letzten Jahren haben sich jedoch immer weniger Maturanten zu einem Ingenieursstudium entschlossen. Die Industrie beklagt den jetzt eklatanten Mangel an qualifizierten Ingenieuren zu Recht, weil heute schon wichtige Projekte in Unternehmen nicht mehr mit der notwendigen Qualifikation bzw. nur noch mit ausgedehnten Bearbeitungszeiträumen durchgeführt werden können. In dieser Klage geht aber unter, dass die Wirtschaft zu einem guten Teil selber für die Ingenieursknappheit verantwortlich ist. Insbesondere in der Automobilindustrie wurden jahrelang keine jungen Ingenieure mehr eingestellt, ja sogar erfahrene Fachleute entlassen. Diese Unsicherheit in ihrer Berufsplanung ließ viele Studenten das Ingenieursstudium meiden. Die Industrie ist also gefordert, von sich aus wieder attraktive Ausbildungs- und danach folgend Berufschancen für junge Ingenieure zu schaffen um damit, zumindest mittel- bis langfristig, wieder die benötigte Anzahl und Qualifikation von Technikern einsetzen zu können. Mit dem Konzept der Private-PublicPartnership haben die Technische Universität Graz und Magna ein Konzept entwickelt und umgesetzt, das heute bereits beispielhaft für die Ausbildungsförderung und Vorbereitung auf den späteren Beruf von Ingenieursstudenten angesehen wird. Der Ausgangspunkt für die Überlegungen der Kooperation mit der TU Graz war der Bedarf an Automobilingenieuren nach der Gründung des Engineering-Center bei der damaligen Steyr-Daimler-Puch Fahrzeugtechnik in Graz. In wenigen Jahren wuchs diese Engineering-Gruppe dank der ausgezeichneten Qualifikation ihrer Mitarbeiter von ursprünglich 67 auf über 1.000 Experten. Die TU Graz bot nur wenige Lehrveranstaltungen für die spezifische Ausbildung von Automobilingenieuren an, so dass viele interessante Positionen im Engineering-Center von „importierten“ Ingenieuren besetzt

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werden mussten. Nach der Übernahme des Werkes in Graz durch Magna konnte die Philosophie vom Magna Gründer Frank Stronach als Ansporn für weitere Aktivitäten dienen. Frank Stronach hat bereits im Unternehmensleitbild festgeschrieben, einen bestimmten Prozentsatz des Gewinnes des Unternehmens in Ausbildung zu investieren. Als Spiegelbild wichtiger Magna Unternehmensbereiche wurde der TU Graz vorgeschlagen, drei technische Lehrstühle und auf besonderen Wunsch von Frank Stronach eine Ausbildungsmöglichkeit für Sozio-Ökonomie und künftige Führungskräfte zu schaffen. Die Erstmaligkeit dieser in der Kooperation zwischen der Technischen Universität und Magna realisierten Private-Public-Partnership erforderte Vertragsverhandlungen über einen längeren Zeitraum. Das erreichte Ziel war, die Interessen sowohl der Forschung und Lehre auf der einen Seite und der Ausbildung und Innovationsgenerierung auf der anderen Seite partnerschaftlich zu berücksichtigen. Der im September 2003 unterzeichnete Kooperationsvertrag kann sicherlich als eine Basis für weitere, ähnliche Kooperationen zwischen Hochschulen und Wirtschaft angesehen werden. Im Oktober 2006 wurde das Gebäude des Frank Stronach Institute getauften Teils der TU Graz feierlich eröffnet. Das Gebäude bietet in zwei zusammenhängenden Blöcken auf der einen Seite den Professoren, deren Assistenten, den Sekretariaten und weiteren Mitarbeitern den notwendigen Raum für ihre Arbeiten sowie mehrere Hörsäle und Seminarräume. Der angeschlossene, separate Werkstattblock beherbergt die große Halle für die Presse, Fahrzeughebebühnen, den in dieser Form auf der Welt einmaligen Reifen- und Fahrwerksprüfstand, eine Laserauftragsschweißanlage und mehrere Werkstatt-Arbeitsplätze. Im Keller

befinden sich die Crash-Strecke und das Dummy-Labor. Vier Lehrstühle arbeiten heute erfolgreich am Frank Stronach Institute:  1. Das Institut für Fahrzeugtechnik mit dem Institutsvorstand Univ.Prof. Dr. techn. Wolfgang Hirschberg  2. Das Institut für Fahrzeugsicherheit, Institutsvorstand Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. techn. Hermann Steffan

 3. Das Institut für Werkzeugtechnik und Spanlose Produktion, Institutsvorstand Univ.-Prof. Dr.-Ing. Ralf Kolleck  4. Das Institut für „Production Science and Management“, Kurator Ord. Univ.-Prof. Dipl. Ing. Dr. techn. Josef Wohinz Die Arbeiten der einzelnen Institute sind auf dem Gebiet der Automobiltechnik eng miteinander verzahnt. Der neu eingerichtete Masterstudiengang „Production Science and Management (PSM)“ bildet eine sinnvolle Klammer um die einzelnen Lehr- und Forschungsangebote und integriert wichtige Teile der Lehrinhalte für die Ausbildung zukünftiger Führungskräfte der Automobilindustrie. Mit diesem neuartigen Konzept einer Private-Public-Partnership, wie sie im Frank Stronach Institute realisiert werden konnte, wurde erfolgreich eine Win-Win-Win-Situation für  die Universität  die Studenten  Magna und die weiteren Industriellen Partnerunternehmen

Top-Thema Industrie durch spezielle Forschungsaufträge. Daraus resultiert eine schnellere Nutzung innovativer und aktuellster ForschungsergebProf. Dipl.-Ing. Dr.h.c. nisse in der industriellen Praxis. Jürgen Stockmar Bereits während Magna International der Ausbildung der Studenten als geschaffen. Die Technische Universizukünftige Fühtät Graz gewinnt durch die finanziel- rungskräfte können Vortragende aus le Unterstützung in ihrem Bestreben Industrieunternehmen die Philosophie nach Spitzenpositionen und durch die und den industriellen Kenntnisstand Ergänzung der bisherigen Lehr- und übermitteln. Forschungsaktivitäten in den drei Auf der anderen Seite lernen die neuen Lehrstühlen und in dem neuen Dozenten schon früh die QualifikatiStudiengang. Magna investierte 4 Mio. on der einzelnen Studenten kennen, Euro in die Instituts-Einrichtungen, sodass eine spätere Einstellung der weitere 2,4 Mio. Euro haben je zur Absolventen in das Berufsleben nach Hälfte der Bund und das Land Steier- den besonderen Anforderungsprofilen mark als zusätzliche Förderungen bei- gezielter vorgenommen werden kann. getragen. Magna verpflichtet sich, über Durch die engere Verbindung der Stuzehn Jahre jährlich Ausbildungs-, For- denten mit den Dozenten und durch schungs- und weitere Aufträge in Höhe die Industriepraktika soll auch eine von 2 Mio. Euro an das Frank Stronach schnellere Integration der Absolventen Institute zu vergeben. Damit kann die in den späteren industriellen Alltag TU Graz Kompetenzen auf höchstem möglich sein. Last but not least – durch internationalem Niveau erweitern bzw. die frühen Kontakte der Studenten mit aufbauen. den verschiedenen Unternehmen wird Die Studenten gewinnen durch die sicherlich auch eine positive Imagebilnun umfassenderen Ausbildungsange- dung aufgebaut. bote auf dem technischen/automotiven Sektor und natürlich durch die völlig Die grundsätzliche Richtigkeit neuen Lehrangebote auf den Gebieten dieses hier vorgestellten Konzeptes beManagementfähigkeiten und Sozio- legen drei wichtige und entscheidende Ökonomie im Rahmen des PSM Mas- Tatsachen: terstudienganges. Magna wird jährlich bis zu 14 Stipendiaten fördern und  1. Schon nach zusammen mit den industriellen Partweniger als zwei nern eine ausreichende Anzahl von Jahren der TäPraktikantenplätzen im nicht deutschtigkeit hat die sprachigen Ausland anbieten, um die Technische UniInternationalität zukünftiger Fühversität Graz rungskräfte bereits in der Ausbildung den Studienzu fördern. Der Studiengang „Producgang „Production Science and Management“ wurde tion Science and als Masterstudium eingerichtet, das Ma na gement“ ausschließlich in englischer Sprache als die dritte durchgeführt wird. Voraussetzung für Ausbildungssäudas Studium in diesem Studiengang le im Masterstudium und als strateist deshalb der Bachelor-Abschluß und gischen Schwerpunkt definiert. eine abgelegte Englischprüfung.  2. Die bereits in den ersten zwei Magna und die industriellen Partner Jahren der Tätigkeit des Frank Strosehen ihre Vorteile durch die Erweitenach Institute extrem angestiegenen rung und den Aufbau spezifischer wisZahlen der Studierenden zeigen, senschaftlicher Grundlagenforschung dass Lehr- und Forschungsangebote entsprechend den Bedürfnissen der für die Studenten außerordentlich

attraktiv gestaltet worden sind. Aktuell haben im letzten Jahr 1.176 Studenten Vorlesungen des PSM Masterstudiengangs besucht. Allein im Wintersemester 2007/2008 haben sich 110 Studenten für den Masterstudiengang PSM eingeschrieben. (Quelle: Koordination FSI).  3. Wichtige österreichische Industrieunternehmen wie AVL, Böhler-Uddeholm, Mahle, Miba und Siemens stuften das Konzept des Frank Stronach Institute so positiv ein, dass sie ihre Unterstützung der Aufgaben der einzelnen Lehrstühle und insbesondere der Studenten zugesagt und auch bereits durchgeführt haben. Mit Hilfe einer einzigartigen Infrastruktur wird es den Wissenschaftern am FSI ermöglicht, Forschung und Entwicklung im Bereich der Fahrzeugtechnologie am Puls der Zeit und auf höchstem Niveau zu betreiben, was der technologischen Entwicklung und somit der Wirtschaft und letztlich dem Wohle unserer Gesellschaft dient. Die Ausbildung unserer Studierenden am FSI in „Production Science and Management“ ist eine nachhaltige und gleichzeitig ist sie mit dem Attribut der internationalen Spitzenklasse versehen. Die einschlägige Industrie und Wirtschaft wird daher gerne auf die PSM-Absolventinnen und Absolventen der TU Graz zurückgreifen, die über das technische Fachwissen hinaus auch noch mit exzellenten Managementqualitäten aufwarten können.

O.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Hans Sünkel Rektor der TU Graz Heute kann das Frank Stronach Institute als Pilotprojekt für weitere Kooperationen zwischen Wirtschaft und Universitäten sowie anderen Ausbildungsstätten angesehen werden. Das große Interesse auch ausländischer Unternehmen an diesem Konzept belegt die positive Signalwirkung.

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Top-Thema

Knut Consemüller

Forschung und Forschungsförderung in Österreich: Neue, mutige Schritte setzen Österreich will eine der führenden Wissensgesellschaften in Europa werden. Dazu bedarf es vor allem der vermehrten Förderung von Hochqualifizierung sowie des Ausbaus exzellenter Forschung.

n der Lissabon-Strategie haben die europäischen Staats- und Regierungschefs festgehalten, dass Forschung und Innovation die Voraussetzungen für Wachstum und Beschäftigung in Europa sind. Forschung steigert nicht nur die Wettbewerbsfähigkeit eines Landes, sie sichert auch dessen Wohlstand und ermöglicht soziale Teilhabe. Erfolge in Forschung und Technologieentwicklung benötigen jedoch eine Kultur, die auch tatsächlich für Innovationen aufgeschlossen ist, sowie den strategischen Einsatz von Geldmitteln. Österreich hat diesbezüglich in den vergangenen Jahren eine beeindruckende Entwicklung genommen. Die Ausgaben für F&E haben sich sehr dynamisch entwickelt und erreichen laut Schätzung der Statistik Austria im Jahr 2008 insgesamt 7,5 Mrd. Euro bzw. 2,63 Prozent des Bruttoinlandsproduktes. Damit ist unser Land auf dem besten Weg, dass Lissabon-Ziel – nämlich im Jahr 2010 drei Prozent des BIP für Forschung und Entwicklung zu investieren – zu erreichen.

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Grafik 1: Aufwärtstrend: Der Pfad zum 3 %-Ziel – Trendszenario für F&E-Ausgaben in Österreich bis 2010 Um die begonnene Entwicklung abzusichern und weiterzuführen, ist das Lissabon-Ziel wichtig, jedoch nicht ausreichend. Wir brauchen neben dieser quantitativen Zielmarke auch qualitative, inhaltliche Ziele wie beispielsweise die nachhaltige Entwicklung der

Humanressourcen und die Steigerung der Forschungsqualität mit einer Fokussierung auf Exzellenz bzw. Spitzenleistungen. Notwendige Basis für die Fortsetzung eines erfolgreichen Weges: Wissen-

Top-Thema schaftlichen Nachwuchs gezielt fördern

viel höherem Maße Gegenstand der Leistungsvereinbarungen werden. Dazu müssen sich die Universitäten Wissenschaft, Forschung und Entwickim Rahmen der Leistungsvereinbalung brauchen neben ausreichenden rungen dazu verpflichten, in den finanziellen Ressourcen, langfristiger nächsten Jahren entsprechende SysPlanungssicherheit und optimalen teme und Prozeduren zu entwickeln Strukturen vor allem hoch qualifizierte und zu implementieren. Gleichzeitig Menschen. müssen Leistungsvereinbarungen Dabei müssen insbesondere die Zuauch wirklich als Steuerungsinstrusammenhänge zwischen den Ausbilmente eingesetzt werden, weshalb dungssystemen, Migrationspolitik, Moeinerseits der Prozess bis zum Zubilität und Gender beachtet werden. In standekommen der Vereinbarungen der vom Rat beauftragten Studie „Huals echter Verhandlungsprozess vermanressourcen in Österreich“ wurden standen werden muss, andererseits deshalb nach einer umfassenden Geder Grundgedanke des Wettbewerbs genüberstellung von Nachfrage und zwischen den Universitäten stärker Angebot die wichtigsten Problem- und in den Vordergrund gestellt werden Handlungsfelder im Bereich Humansoll. ressourcen identifiziert. Dabei zeigt  Der kooperative Sektor, also jener sich, dass Österreich immer noch geBereich, wo Wissenschaft und Wirtprägt ist durch eine im internationalen schaft zusammenarbeiten, wurde in Vergleich geringe MaturantInnen- und den vergangenen Jahren überdurchAkademikerInnenquote sowie durch schnittlich gefördert. Nun gilt es, eine Unattraktivität wissenschaftlicher diesen Sektor durch die Bündelung Karrieren, vor allem aber durch einen der Programme zur Kooperationseinerseits hohen Grad an Selektivität förderung, durch Vereinfachung des und andererseits mangelnde DurchläsProgrammangebots und durch die sigkeit des Ausbildungssystems. Einführung von Ziel- und LeistungsFazit: Um Österreich als Wissensgevereinbarungen weiter zu stärken. sellschaft langfristig positionieren zu  Und schließlich muss die Stärkung können, braucht es die berufliche Terder KMU als Rückgrad der österritarisierung sowie die Förderung der reichischen Wirtschaft wesentliches Hochqualifizierung als vordringliches Ziel sein. Österreich ist geprägt Ziel der nationalen Bildungs-, Ausbildurch seine überwiegend klein- und dung- und Forschungspolitik. mittelbetriebliche Struktur. Für diese UnterTabelle 1: Beschäftigungsprognose nehmen sind Beschäftigte Beschäftigte Jährliches Innovationsim Jahr 2004 im Jahr 2010 Wachstum in % fähigkeit und Akademische Ausbildung 285.400 327.500 2,3 % InnovationsMaturaniveau 669.200 722.200 1,3 % Lehr- oder Fachschulabschluss 1.614.600 1.661.700 0,5 % bereitschaft Maximal Pflichtschule 330.800 341.900 0,6 % besondere Beschäftigungswachstum gesamt 0,9 % H e r a u s f o rQuelle: WIFO; Mittelfristige Beschäftigungsprognose für Österreich. Berufliche derungen und sektorale Veränderungen bis 2010. Wien 2006 – aber auch Exzellenz in Wissenschaft und ForChancen, denn paradoxerweise lieschung gen die nachhaltigen Wettbewerbsvorteile einer Anlässlich der Technologiegespräche globalen Wirtin Alpbach im August 2007 hat der schaft zunehRat für Forschung und Technologiemend in lokalen entwicklung seine Exzellenzstrategie Gegebenheiten für die österreichische Forschung und – Wissen, BeEntwicklung präsentiert. In diesem Beziehungen, Moreich besteht dringender Handlungsbetivation –, mit darf, hier sind neue, mutige Schritte gedenen weiter fordert. Exemplarisch sei nur auf einige entfernte Rivawenige verwiesen: len nicht mithal An den Universitäten müssen Quaten können. Ziel litätssicherung und –kontrolle in muss es deshalb

sein, die Anzahl der KMU mit eigenen F&E-Aktivitäten nachhaltig zu erhöhen. Wie die OECD bestätigt, ist Österreich durch die Anstrengungen der letzten Jahre in weiten Bereichen vom Technologienehmer und –anwender zum Technologiegeber geworden und konnte sich im Spitzenfeld der EU-Mitgliedstaaten positionieren. Damit Österreich vom Innovation Follower zum Innovation Leader in Europa werden kann, muss dieser Weg unbedingt fortgesetzt werden. Autor Knut Consemüller, Dipl.-Ing. Dr., geboren 1941 in Dortmund, studierte Eisenhüttenkunde in Aachen sowie Wirtschaftswissenschaften in Köln. 1969 Promotion am Institut für Eisenhüttenkunde der TH Aachen. Danach bis 1989 bei der HOESCHSTAHL AG beschäftigt, ab 1980 als Vorstandsmitglied. 1989 Übernahme der Strategischen Planung bei der VOEST-ALPINE-STAHL AG. 1991 bis Ende 2007 im Vorstand des BÖHLER-UDDEHOLM-Konzerns mit Verantwortung für die Divisionen Schmiedetechnik und Schweißtechnik sowie dem Bereich „Forschung und Entwicklung“. Knut Consemüller war von 1976 bis 1984 Mitglied des deutschen Technologie-Beirates. Im Jahr 2000 wurde er vom Bundesminister für Verkehr, Innovation und Technologie in den Rat für Forschung und Technologieentwicklung berufen und bei der konstituierenden Sitzung des Rates am 6. September 2000 zum Vorsitzenden gewählt. In dieser Funktion wurde er auch für die zweite Funktionsperiode des Rates im September 2005 bestätigt.

Dipl.-Ing. Dr. Knut Consemüller Vorsitzender des Rates für Forschung und Technologieentwicklung

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WING-Paper

Austria Bahrain Belgium Brazil China Croatia Czech Republic France Germany Hungary Italy Japan Latvia Netherlands Poland Portugal Romania Russia Spain Turkey Switzerland UK Ukraine USA

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Call for Papers Themenschwerpunkt: Systems Engineering und Projektmanagement in WINGbusiness 03/2008 Beschreibung Für die Ausgabe 03/2008 mit dem Schwerpunkt Systems Engineering und Projektmanagement laden wir Autoren ein, Papers zu den Themen Projektmanagement, Multiprojektmanagement, agiles Projektmanagement und Management der projektorientierten Unternehmung einzureichen.

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Zum Thema Systems Engineering nehmen wir gerne Arbeiten entgegen, die sich mit der Konzeption, Design, Architektur, Entwicklung, Modellierung, Simulation, Implementierung und Betrieb von komplexen Systemen beschäftigen. Hinweise für Autoren: Vorlagen zur Erstellung eines WINGpapers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download (http://www.wiv.at/content/

index.php?id=392) oder per E-Mail verfügbar. Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an office@wing-online.at übermitteln. Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wochen nach Einsendung des Artikels zugestellt. Annahmeschluss: 20. Juli 2008

Top-Thema

Detlef Heck, Oliver Lennertz

Die strategische Weiterentwicklung eines Bauunternehmens zur Multi Service Group Kooperationsprojekt Bilfinger Berger AG In den vergangenen 20 Jahren haben einige großen deutschen Bauunternehmen ihr Leistungsspektrum von der ausschließlichen Errichtung der Immobilie hin zu einem „Gesamtpaket“ im Sinne des Life-Cycles weiterentwickelt. Am Beispiel der Bilfinger Berger AG, die ihre Geschäftsfelder im Bereich der Dienstleistungen sowie der Betreiberprojekte ausweitete, werden das Besondere des klassischen Baumarktes, aber auch die Chancen und das Potential der neuen Geschäftsfelder erläutert.

as Bauunternehmen am Baumarkt

Der Markt als der Ort, an dem Angebot und Nachfrage zusammentreffen, wird von seiner Umwelt geprägt. Diese setzt sich aus den äußeren Einflüssen sowie den unmittelbaren Beziehungen des Unternehmens zu Personen und Organisationen zusammen. Im Fall der Bauwirtschaft stehen die Unternehmen mit Kunden, Architekten, Behörden, Projektsteuerern, Fachingenieuren, Lieferanten und Wettbewerbern in direktem Kontakt. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht stellen diese Teilnehmer die Mikro-Umwelt des Bauunternehmens dar. Aus morphologischer Sichtweise setzt sich der Baumarkt aus drei unterschiedlichen Systemen zusam Vgl. Bahr, M.: Kundenzufriedenheit als Strategieelement in der Bauindustrie. 1999, S. 6. 18

men. Zum einen lässt er sich im privaten Bereich als Polypol beschreiben, da in ihm viele Anbieter auf beliebig viele Nachfrager treffen. Im gewerblichen Bau gibt es eine begrenzte Anzahl von qualifizierten Bauunternehmen, die eine begrenzte Zahl von Nachfragern bedienen können. Diese Marktstruktur wird durch ein Oligopol beschrieben. Des Weiteren existiert im öffentlichen Bereich, also in allen Fällen, in denen der Staat eine Nachfrage ausübt, ein Quasi-Nachfragemonopol. Betrachtet man den Baumarkt unter den Kriterien des „vollkommenen Marktes“, wird ersichtlich, dass dies nicht zutreffend ist. Die geforderte räumliche Einheit des Marktes ist Vgl. Marhold, K.: Marketing-Management für mittelständische Bauunternehmen. Ein managementorientierter Ansatz zum marktstrategischen Führungsverhalten. 1992, S. 135. Vgl. Marhold, K.: a.a.O. S. 137.

nicht gegeben, da die geographisch beschränkte Flexibilität der Bauunternehmen eine Vielzahl von regionalen Teilmärkten herausbildet. Eine zeitliche Einheit am Baumarkt kann auf Grund langer Projekterstellungszeiten und den damit einhergehenden zeitlichen Marktverwerfungen negiert werden. Des Weiteren existiert keine Markttransparenz bezüglich der Erreichung der Qualität der Leistung. Zum Zeitpunkt der Auftragserteilung besteht die Bauleistung lediglich fiktiv, so dass der Bauherr kaum Möglichkeiten einer direkten Qualitätsprüfung besitzt. Der Baumarkt unterliegt einigen wettbewerbsbeeinflussenden Besonderheiten, die in anderen Wirtschaftszweigen in dieser Intensität nicht auftreten. Diese resultieren aus den Eigentümlichkeiten des Marktes, vor allem gestützt auf den drei ausgewählten und einflussnehmenden Komponenten, nämlich ökonomischer, technologischer und

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Top-Thema Sachverhalt

Ziele

Maßnahmen, Möglichkeiten, Bedingungen bei der Produktion Stationär, marktorientiert

Baustelle, kundenorientiert

Auftragseingang

Verstetigung der Auslastung

Marktforschung

(weitgehend gegenstandslos)

Absatz

Vorhersehbarkeit und Planbarkeit der Auslastung hinsichtlich Menge (Gleichmäßigkeit) Art (Gleichförmigkeit) Ort Zeit Beginn/Ende der Produktion

Entscheidung über Produktion und Produkt durch herstellendes Unternehmen vor gesicherter Information über Absatz des Produkts Produktion auf Lager

Entscheidung über Produktion nach Auftragseingang Entscheidung über Produkt durch Kunden

Dauerhafte Bindung an Großabnehmer

Pflege von Kundenbeziehungen

Kontrolle über alle Parameter von Produkt und Produktion: - Menge - Art - Gestaltung - Dimensionierung

Design im Unternehmensauftrag Fertigungsgerechtes Konstruieren Erproben der Produkteigenschaften und Produktionsabläufe durch Tests, Nullserien, Anlaufphasen; systematische, fortschreitende Fehlersuche und -beseitigung

Entwurf im Kundenauftrag durch externe Stelle (Architekten)

Optimierung der räumlichen Anordnung der Produktionsanlagen für Logistik und Fertigungsabläufe Schutz vor Außenwirkungen

Veränderung der räumlichen Situation auf der Baustelle durch den Baufortschritt Abhängigkeit von Witterung und Geologie

Durch gleichmäßige Fertigung und Vorratshaltung langfristig zu steuern

Schwierig, da projektbezogene Auftragsspitzen sowie Suche nach Folgeaufträgen

Auftragsbearbeitung Umsetzung der Produktanforderungen in Fertigungsvorgänge

Beschäftigung

Gleichmäßige Auslastung

(meist nicht möglich)

Prototypenbau Produktherstellung erfolgt einmalig, nur eingeschränkt evaluierbar

Tabelle Rationalisierung in der Bauwirtschaft im Vergleich Tabelle 1 1: Bedingungen Bedingungen derder Rationalisierung in der Bauwirtschaft im Vergleich zur stationären Produktion * *zur Weiterentwickelt Syben, G.: Die(weiterentwickelt Baustelle der Bauwirtschaft. 1999, S. G.: 75. Die Baustelle der stationärenaus Produktion aus Syben,

Bauwirtschaft, 1999, S. 75) politisch-rechtlicher Gegebenheiten, so dass der Grad der Rationalisierung beschränkt ist (siehe dazu Tabelle 1): Im Gegensatz zur Entwicklung in Deutschland vollzog sich in den vergangenen beiden Dekaden in vielen Ländern Europas, wie z.B. Frankreich und Spanien, eine Bereinigung des Baumarktes. In beiden Ländern erfolgte in diesem Zeitraum eine Fokussierung auf wenige große Bauunternehmen, die insgesamt einen Anteil von 15 % des gesamten Baumarktes abdecken. Diese Entwicklung wird durch massive Förderung der Europäischen Union in große Infrastrukturprojekte forciert. Vgl. Nußbaumer, M.; Klotz, U.; Reichert, D.: Risikomanagement im Spezialtiefbau – Grundsätze und Erfahrungen in der Baupraxis. In: Vorträge der Baugrundtagung 2002 Mainz. 2002, S. 353 ff. WINGbusiness 2/2008

Der zunehmende Preiskampf und die Verknappung der Aufträge führten bei vielen Bauunternehmen zu einem Strukturwandel, der sowohl die Organisation der Unternehmen, als auch die Abläufe bei der Abwicklung der einzelnen Aufträge betrifft. Das Ziel der Reduzierung von Fixkosten wurde durch Personaleinsparungen sowie eine Straffung der Unternehmensstrukturen erreicht. Neben dem Personalabbau bei gewerblichen Arbeitnehmern erfolgte vielfach eine Reduktion elementarer zentraler Organe wie beispielsweise der Arbeitsvorbereitung oder den technischen Abteilungen. Der Straffungsprozess vollzog sich mit zunehmender Unternehmensgröße umso ausgeprägter; neben dem klassischen Outsourcingprozess wurden in Großunternehmen risikoträchtige Unternehmenseinheiten wie

der Spezialtiefbau oder die Projektentwicklung in eigenständige Betriebseinheiten ausgegliedert. Bis in die Anfänge der achtziger Jahre definierte sich die Baubranche als Bereitstellungsgewerbe. Jedoch rückt in den letzten Jahren der Focus der Markt- und Kundenorientierung in den Mittelpunkt der strategischen Managementtätigkeiten. Es wurden neue Geschäftsfelder zur Erbringung von Dienstleistungen rund um das ursprüngliche Kerngeschäft der Immobilien und Infrastruktur erschlossen. Gleichzeitig gewinnen Aktivitäten wie Projektentwicklung, Finanzierung und Betrieb von Bauwerken zunehmend an Bedeutung. Diese Leistungen umfassen insbesondere Dienstleistungen im Vorfeld der eigentlichen Bautätigkeit bzw. in der darauf folgenden Nutzungs- und Betriebsphase. Betreibermodelle gehören ebenso zu den Diversifikationsstrategien, wie Facility Management und Corporate Real Estate Management als Beratungsleistung. Diese Felder bieten neue, ertragsstarke Wachstumsmärkte und eine Chance, enge Kundenbindungen in Form strategischer Allianzen für das ursprüngliche Kerngeschäft des Bauens zu entwickeln. Parallel dazu sind ambivalente Bewegungen festzustellen, in denen sich die Bauunternehmen auf ihre Kernkompetenzen Auch im Qualitätsmanagement der DIN EN ISO 9000:2000 rückt der Kunde in den Fokus des unter-nehmerischen Handelns. Im Rahmen des Facility Managements wird der Gebäudebestand unter technischen, kaufmännischen und organisatorischen Gesichtspunkten betreut. Zielsetzung des Facility Management ist die systematische Reduzierung der Kosten durch Senkung der Betriebsund Instandhaltungskosten sowie die Realisierung von Einsparpotenzialen durch Verbesserung der Raumorganisation und der technischen Infrastruktur. Corporate Real Estate Management umfasst alle immobilienrelevanten Funktionen in den Hauptaufgaben Grundstücksverwaltung und -verwendung. Hierzu gehört das Erkennen und Ausnutzen von Immobilien-ressourcen als strategische Erfolgsfaktoren, das Erstellen von Analysen und Prognosen sowie die Ausarbeitung von Verwendungs- und Verwaltungsstrategien. 19

Top-Thema erfolgreich interessante Auslandsmärkte erschlossen – unter anderem Norwegen, Schweden und Kanada – auf denen das Preisniveau für Bauleistungen im Vergleich zum Heimatmarkt höher liegt.

frastrukturellem Facility Management auch hochwertige, komplementäre Dienstleistungen anbieten kann (vgl. Tabelle 2). Ebenfalls im Jahr 2002 wurde die Rheinhold & Mahla Gruppe erworben. Durch diese Akquisition gelang der Markteintritt in den Bereich der Industriedienstleistungen. Heute erbringt die mittlerweile in Bilfinger Berger Industrial Services umbenannte Einheit Industriedienstleistungen vorwiegend für die europäische Prozessindustrie (vgl. Tabelle 3).

Als zweiten bedeutenden Schritt hat Bilfinger Berger den Aufbau des Bereichs Project Investments stark forciert, der im Bereich Public Private Partnership (PPP) aktiv ist. Öffentlichen Auftraggebern wird in dieTabelle 2: Leistungsspektrum der sem Zusammenhang Finanzierung, Bilfinger Berger Facility Services Auftragsentwicklung, Planung, Bau, konzentrieren und Bauleistungen in er- Wartung und Betrieb sowohl von InIm Jahr 2005 wurde mit der Akquitragsstärkeren Nischen anbieten. frastrukturprojekten (bspw. Straßen, sition der Babcock Borsig Services ein Tunnel, Brücken) als auch von öffent- dritter Dienstleistungsbereich, der BeNeupositionierung der Bilfinger lichen Hochbauten (bspw. Schulen, reich Power Services, erschlossen. HeuBerger AG Krankenhäuser, Gefängnisse) aus einer te bietet der Bereich Bilfinger Berger Hand angeboten. Der BeDie Bilfinger Berger AG war bis zum trieb erfolgt üblicherweise Jahr 2002 praktisch ausschließlich über einen Zeitraum von im klassischen Baugeschäft , d.h. im rund 30 Jahren. Ingenieurbau sowie im Hoch- und Durch die ganzheitliche Industriebau tätig. Geographisch be- Betrachtung des Projektes schränkten sich die Aktivitäten zum (Life-Cycle Betrachtung) überwiegenden Teil auf Deutschland. kann Bilfinger Berger Ähnlich den Wettbewerbern konnte schon von Beginn an sein sich auch der Bilfinger Berger Konzern Know-How in den Bereidem hier stattfindenden Preiskampf chen Wartung und Benicht entziehen und wies in dieser Zeit trieb einbringen. Dadurch ein sehr geringes operatives Ergebnis entstehen der öffentlichen aus. Hand im Vergleich zum Tabelle 3: Leistungsspektrum der Bilfinger Im Zuge einer konsequenten strate- Eigenbetrieb signifikante Berger Industrial Services gischen Neupositionierung hat sich das Kosteneinsparungen. GeUnternehmen seitdem in drei Berei- ographische Schwerpunkte für solche Power Services seinen Kunden Leistunchen weiterentwickelt. Im deutschen Public Private Partnership Projekte gen über den gesamten Lebenszyklus Baugeschäft wird streng auf die Boni- sind insbesondere Kanada, Großbritan- eines Kraftwerkes an. Tätigkeitsschwertät und das Risikoprofil der Aufträge nien, Australien und Deutschland. Mit punkte sind dabei Kraftwerkskessel geachtet und notfalls eine Verringe- diesen Projekten verbundene Bauleis- und – nach der Akquisition der Essener rung des Geschäftsvolumens in Kauf tungen und Betreiberdienstleistungen Hochdruck Rohrleitung im Jahr 2006 genommen. Im Hoch- und Industrie- werden regelmäßig von Einheiten des – Hochdruckrohrleitungen für fossile bau wurde in den letzten Jahren ein Bilfinger Berger Konzerns erbracht. und nukleare Kraftwerke (vgl. Tabelle 4). Kreis von Schlüsselkunden aufgebaut, Der dritte, sehr bedeutende Schritt, Im Ergebnis hat sich die Situation des für den regelmäßig Aufträge ausführt war die Erschließung von völlig neuen Bilfinger Berger Konzerns in Bezug auf werden und bei denen man bereits in Geschäftsfeldern im Dienstleistungsbe- Leistung und Ergebnis seit dieser umder Planungsphase einbezogen wird. reich durch strategische Akquisitionen. fassenden Neuausrichtung signifikant Im Ingenieurbau wurden mittlerweile Mit der Akquisition der Wolfferts Grup- verbessert. pe und der HSG im Jahr Die Leistung ist seit dem Jahr 2002 2002 wurden die Grund- um knapp 90 % auf zuletzt EUR 9,2 steine für den Bereich Mrd. gestiegen. Das Ergebnis stieg im Facility Services gelegt. selben Zeitraum um über 200 % auf Seitdem wurden weitere EUR 242 Mio. (EBITA). Der DienstleisAkquisitionen im In- und tungsbereich steuert mittlerweile insgeAusland getätigt, so dass samt 39% der Gesamtleistung und 69 % der Bilfinger Berger Kon- des Gesamtergebnisses bei.Mittelfristig zern heute seinen Kunden sollen Leistung und Ergebnis weiter neben dem klassischem stark wachsen und der DienstleistungsAngebot aus technischem, bereich durch strategische Akquisition Tabelle 4: Leistungsspektrum der Bilfinger kaufmännischem und in- gestärkt und ergänzt werden. Berger Power Services 20

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Top-Thema

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Oliver Lennertz Bilfinger Berger AG Mannheim Literaturverzeichnis

grundtagung 2002. Mainz: Deutsche Gesellschaft für Geotechnik 2002, S. 353 ff. Syben, G.: Die Baustelle der Bauwirtschaft. Berlin. Edition Sigma 1999. Autoren

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Oliver Lennertz Bilfinger Berger AG, Mannheim (D), Bahr, M.: Kundenzufriedenheit als HandlungsbevollStrategieelement in der Bauindustrie, mächtigter im BeIn: Baubetrieb und Baumaschinen, reich Mergers & Heft 12, Technische Universität Berlin Acquisitions Leitung 1999. von Due Diligence Marhold, K.: Marketing-Manage- Prüfungen bei poment für mittelständische Bauunter- tentiellen Akquinehmen, Ein managementorientierter sitionskandidaten Ansatz zum marktstrategischen Füh- des Bilfinger Berger rungsverhalten. In: Diederichs C.J. Konzerns im In(Hrsg.) Schriftenreihe des Lehr- und und Ausland Forschungsgebietes Bau-wirtschaft an Studium des Wirtder Bergischen Universität GH Wup- schaftsingenieurpertal. DVP 1992. wesens an der TechNußbaumer, M.; Klotz, U.; Reichert, nischen Universität Darmstadt (D), D.: Risikomanagement im Spezialtief- Worcester Polytechnic Institute, MA Vitomax_200_180x122_A_bel 18.03.2008 9:47 Seite 1 bau – Grundsätze und Erfahrungen (USA) undUhr Ecole Polytechnique Fédéaus der Baupraxis; In: Vorträge der Bau- rale de Lausanne (CH)

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Detlef Heck Studium des Bauingenieurwesens an der TU Darmstadt. Tätigkeit bei einer deutschen Bauaktiengesellschaft im Bereich des Tunnelund Spezialtiefbau. Berufsbegleitende Promotion an der TU Darmstadt, Institut für Baubetrieb. Professor für Baubetrieb und Bauwirtschaft an der TU Graz Tätigkeitsschwerpunkte: Kalkulation, Bauverfahren, Bauvertragswesen, Nachtragsmanagement, Nachweis und

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Detlef Heck TU Graz, Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft Dokumentation gestörter Bauabläufe, Geschäftsführer eines Ingenieurbüros für baubetriebliche und bauwirtschaftliche Beratung

Man kann lange über unsere Erfahrung in der Großkesseltechnik reden. Oder sie gleich mit einbauen. Viessmann beweist Größe: mit einem umfangreichen Programm zukunftssicherer Heizkesseltechnik für Industrie und Gewerbe. Wirkungsgrade von bis zu 95% sowie die lange Nutzungsdauer sorgen für Wirtschaftlichkeit auf höchstem Niveau. Und die spezielle Konstruktion für individuelle Systemlösungen, die optimal auf die Bedürfnisse abgestimmt werden können. Schließlich zeigt sich wahre Größe auch immer im Detail. www.viessmann.at

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Top-Thema

Siegfried Vössner, Andreas Martischnig, Gerhard Stark

Modellierung eines komplexen, vernetzten Systems zur Abschätzung von Angebot und Nachfrage an leistungsbestimmenden Know-how Trägern im Gesundheitswesen Wir stellen als gemeinsames Forschungsprojekt ein Modell zur Abschätzung von Angebot und Nachfrage im Bereich des Gesundheitswesens vor. Leistungsbedarf und Leistungserbringung sind ein komplexes und stark voneinander abhängiges System in das eine Vielzahl von Faktoren eingehen: von demographischen Bewegungen, soziologischen Faktoren über Ausbildungsthemen von Ärzten bis hin zu medizinisch-technischen Entwicklungen. In diesem Artikel werden ein auf „System Dynamics“ (SD) und „Agent Based Modeling“ (ABM) beruhenden Ansätzen entwickeltes modulares Modell, zur Beschreibung und Vorhersage des Systemverhaltens, sowie exemplarisch erste Ergebnisse präsentiert.

beraus vielschichtige dynamische Einflüsse prägen unser Gesundheitswesen. Die sich ändernde Bevölkerungsalterspyramide und damit verbunden eine Verschiebung der Krankheitsbilder und –häufigkeiten (beispielsweise mehr Gelenkersatztherapien, weniger Geburten), der rasante medizinische Fortschritt, ein höheres Anspruchsverhalten der PatientInnen und auch beschränkte Finanzressourcen sind nur einige der vielen Einflussfaktoren, die sich auf das künftige Gesundheitssystem auswirken. Auch in einschlägigen Medien liest man immer wieder Horrormeldungen von einem zunehmenden Mangel an medizinischem Personal. Wie etwa in der NZZ (02.08), wo laut Expertenschätzungen in den USA im Jahr 2020 bis zu 200.000 Ärzte und 800.000

Krankenschwestern fehlen. Um auf die Frage nach dem künftigen Ärztebedarf eine möglichst treffsichere Antwort zu finden, wurde ein Forschungsprojekt zwischen der TU Graz und der Steiermärkischen Krankenanstaltengesellschaft (KAGes) initiiert. Kooperationsprojekte zwischen Universitäten und Wirtschaft haben in der Praxis oft unterschiedlichen Charakter. Von Projekten die einer „verlängerten Werkbank“ ähneln bis zur großzügig geförderten Grundlagenforschung sind alle Varianten üblich. Aufgrund des hohen Anteils an Grundlagenforschung in den Bereichen Simulationsverfahren und Modellierung und der hohen Komplexität und Datenverfügbarkeit, könnte keiner der Projektpartner diese Thematik alleine beherrschen. Der Wirtschaftspartner

KAGes brachte seine umfangreiche Erfahrung und Datenbanken im Bereich Public Health / Health Care sowie das notwendige medizinwissenschaftliche Fachwissen ein – der akademische Partner, das Institut für Maschinenbau- und Betriebsinformatik ergänzte dies durch Kompetenz in den Bereichen der Business Modellierung, der quantitativen Methoden und Simulation. Die dadurch entstandenen Synergien sind maßgeblich für den Projekterfolg verantwortlich: Als Ergebnis entstanden innovative Modellierungsansätze sowohl aus systemwissenschaftlicher Sicht als auch wertvolle Ergebnisse für praxisrelevante Fragestellungen im Bereich der Gesundheitsvorsorge und Vorsorgeplanung. Das Ergebnis ist ein eindrucksvoller Beweis von Innovation

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Top-Thema durch Kooperation zwischen Universitäten und Wirtschaftspartnern.

 Medizinische Bedarfsmodule

Leistungen (Typ, Anzahl)

Das Gesundheitswesen ist ein hochgradig komplexes System mit unterschiedlichsten Einflussfaktoren, das grundsätzlich in zwei Systeme unterteilt werden kann, einerseits den medizinischen Bedarf und andererseits das medizinische Leistungsangebot. Nicht nur die Komplexität der Einzelsysteme, sondern auch deren Vernetzung machte es schwierig einen geeigneten Abstraktionslevel zu finden, der nicht zu detailliert ist aber trotzdem noch genügend quantitative Aussagen zulässt. Aus diesem Grund wurde das System in vier Module gegliedert, deren Schnittstellen eindeutig definiert sind und dadurch je nach Anforderung ausgetauscht werden können.

 Vergleichsmodul

Input

eine Anzahl an benötigtem medizinischem Fachpersonal ermittelt. Auf der anderen Seite wird im Ärzteleistungs-Angebotsmodul das vorhandene Fachpersonal vom Studenten bis zum fertigen Facharzt ermittelt. Als Einflussfaktoren dienen z.B.: Arbeitszeitgesetze, Ausbildungsplätze und Ausbildungsdauer. Die generierten Szenarien können anschließend im Vergleichsmodul gegenübergestellt und Handlungsempfehlungen hinsichtlich eines Ist / Soll Abgleichs abgeleitet werden. Teilsysteme Medizinische Bedarfsmodule Grundsätzlich lassen sich die vorhandenen Module in drei Gruppen unterteilen: Makro-, Mikro- und Trendmodelle. Der Output aller Module ist klar durch die Schnittstelle zum Ärzteleistung-Bedarfsmodul definiert und enthält immer die Anzahl an definierten Leistungen pro Simulationsjahr.

FA-Gruppen „ (nach Ø Op Methode) Beh an dl 1 …. 45 2006 u



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. . . . . . .

3 1 . . . . . . .

2 1 . . . . 2 . . 2 .

2012

1 1

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1 1

„medizinischer Fortschritt“

2018 1

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Yi (Basisjahr + i) = i = 1..n

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1 1

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Abb. 2: Schematische Darstellung des implementierten medizinischen Fortschritts

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1 2 3 4 . . 14

Fachärzte (Disziplin, h)

# Ausbpl. 10 4 30 7 . . 5

Abb. 1: Module Gesamtsystem - Übersicht

Das derzeitige Framework, wie in Abbildung 1 dargestellt, besteht aus folgenden Modulen: Medizinische Bedarfsmodule, Ärzteleistung-Bedarfsmodul, Vergleichsmodul und Ärzteleistung-Angebotsmodul. Als Input für das Medizinische Bedarfsmodul dienen z.B.: Bevölkerungs-, Sterbe- und Fertilitätsdaten bzw. Leistungstypen, woraus eine Summe an Leistungen pro Typ pro Jahr generiert wird, die als Input für das Ärzteleistung-Bedarfsmodul dienen. Aus diesen Daten wird dann in einer Verknüpfung aus vorherrschender Behandlungsmethodendauer, Fortschritt in der jeweiligen Behandlungsmethode und einer zum Beispiel Produktivitätssteigerung im Verfahren

1 1

 Ärzteleistung-Angebotsmodul

FA Disz.

Fachärzte (Disziplin, h)

Gesamtsystem

Fachärzte (Disziplin, h)

Krankheitsmodul Prognosen und Simulationen

Modellierung

6 5 . . . . . . 7

("Ärztliche Kunst")

Bevölkerungsentwicklung Prognosen und Simulationen

Zu modellierendes System

Σ FA h / Fall

 Ärzteleistung-Bedarfsmodul

(Makro, Mikro und Trendmodelle)

Trendmodelle liefern rasche Aussagen über eine mögliche Entwicklung von Krankheiten oder Bevölkerungsverteilungen, da sie Trends in z.B.: Bevölkerungen oder Krankheitsentwicklungen ermitteln und diese extrapolieren. Man könnte also z.B.: Bevölkerungstrends eines Industrielandes auf die eines Entwicklungslandes anwenden und die dortige Krankheitsentwicklung ermitteln. Mikromodelle sind für gezielte Fragestellungen auf der Einzelleistungsebene gedacht. Sie liefern detaillierte Informationen zur Entwicklung von Einzelkrankheiten, wie wir im Kapitel Beispielanwendung noch genauer sehen werden. Hier kann man gezielte Einflussfaktoren der jeweiligen Krankheit mitmodellieren. Im Gegensatz dazu enthalten Makromodelle eher globale Einflussfaktoren und liefern Ergebnisse über das komplette Spektrum der definierten Leistungen. Ärzteleistung-Bedarfsmodul Wie in Abbildung 2 gezeigt, wird jede medizinische Leistung nach Dauer auf die einzelnen Facharztdisziplinen aufgeteilt. Je nach Detaillierungsgrad der ermittelten Matrix kann man nun den zukünftigen Leistungsaufwand pro Facharzt ermitteln. Um Änderungen einer Behandlungsmethode zu erfassen, kann die Matrix für jedes Jahr neu angepasst werden. Ein weiterer Faktor des medizinischen Fortschritts ist mittels jährlicher Produktivitätssteigerung implementiert. So ist es möglich aus den

Top-Thema ermittelten Leistungsdaten eine Abschätzung für den dafür benötigten Personalstamm zu generieren. Ärzteleistung-Angebotsmodul Dieses Modul besteht im Wesentlichen aus einer Personalsimulation und mehreren Ausbildungssimulationen. Die KAGes als Ausbilder und gleichzeitig Arbeitgeber hat hier eine besondere Doppelrolle zu erfüllen, in der man immer genügend Ausbildungsplätze für Studenten, Turnusärzte und Fachärzte zur Verfügung stellen muss, um mögliche Ausfälle so rasch als möglich zu kompensieren. Durch die extrem langen Ausbildungszeiten von ca. 9 Jahren vom fertigen Mediziner zum Facharzt, muss man auf Veränderungen aber schon weit im Voraus reagieren. Dieses Modul ermöglicht es, zukunftsweisende Entscheidungen sofort zu simulieren und kritische Auswirkungen schon jetzt zu erkennen. Vergleichsmodul Simulierte Bedarfs- und Angebotsszenarien können in diesem Modul gegenübergestellt werden, um notwendige Handlungsempfehlungen hinsichtlich eines Ist / Soll Abgleichs für die Zukunft abzuleiten. Simulation

genannte Agenten, betrachtet und aus der Emergenz des Verhaltens und der Interaktionen sich das Systemverhalten ergibt. Am einfachsten kann man sich das am Beispiel eines Waldes vorstellen, indem man, grob gesagt, mit SD den Wald als gesamtes und bei ABM jeden

EUSTAT Daten Österreich 2006 1) veränderbare Parameter 2) Daten KAGes 2006 3)

keine Vorsorge Sterbewah rscheinlich keit p.a. ~0

60% 2) Risikogruppe >50

100% Vorsorge 40% 2)

.45 von 1000

an DK 4)

% ) 1) – 80 von 1000 ie .a. (~0.45 + Polypektom p t ei einlichk onoskopie ahrsch Col Sterbew n durch Reduktio

100% Es wurde nichts entdeckt -> nach 7 2) Jahren wieder. 90% 5)

Nach 3 2) Jahren wieder Vorsorge

Colonoskopie 10% 5) Polypektomie

Abb. 3: Vorsorgemodell für das Kolonkarzinom einzelnen Baum modelliert. SD ermöglicht es, rasch ein qualitatives Systemverhalten zu generieren. ABM benötigt etwas mehr Zeit bei der Modellierung aber man erhält einen quantitativ genaueren Systemoutput. Je nach Detaillierungsgrad und gefordertem qualitativen und quantitativen Output, kann man also die eine oder die andere Modellierungstechnik wählen.

Das Kolonkarzinom ist der zweithäufigste Tumor von Mann und Frau mit einer Inzidenz von ca. 40 - 60 auf 100.000 Einwohner, trotz einer stetigen Abnahme der Mortalität seit den 80iger Jahren.Moderne Vorsorgeuntersuchungen können heutzutage bösartige Karzinome schon in einem sehr frühen Stadium erkennen und dadurch dringend notwendige Behandlungen einfacher, effektiver und effizienter machen. Dazu ist es aber nötig, dass Personen einer Risikogruppe O.Univ.-Prof. sich immer wiederkehrenden VorsorDipl.-Ing. Dr.techn. geuntersuchungen unterziehen. Zur Siegfried Vössner Prävention des KoVorstand des Institutes für lonkarzinoms sollMaschinenbau- und Betriebte, entsprechend gelsinformatik, TU Graz tender Richtlinien,

Ø div. Studien 4) Annahme 5)

der an DK gestorbenen 1 mal

Beispielanwendung Kolon Karzinom

Die Modellierungstechniken die für dieses Projekt gewählt wurden: SD und ABM sind zwei völlig konträre Ansätze, die ein System jeweils aus dem gegenüberliegenden Blickwinkel betrachten. SD ist ein „Top-down“ Ansatz, der das System als Ganzes betrachtet und das Systemverhalten mittels geschlossener Wirkungsketten modelliert. ABM ist ein „Bottom-up“ Ansatz der Kleinstelemente eines Systems, so

ab dem 50-sten Lebensjahr eine Vorsorgekoloskopie durchgeführt werden. Stehen wir vor einem unbewältigbaren Ansturm an Vorsorgegehern und Wiederkehren und können wir den daraus resultierenden medizinischen Bedarf abdecken, wenn die Bevölkerung der

über 60-Jährigen in Österreich bis 2030 um 54 % zunimmt? Diese und weitere Fragestellungen wird entsprechend des in Abbildung 3 gezeigten Schemas mittels Modellierung auf Basis der ABM Methode untersucht. Medizinische Zusammenhänge (Modell) Grundsätzlich kann man die Bevölkerung in zwei Gruppen teilen und zwar in die Vorsorgegeher und die Vorsorgeverweigerer (diese Leute werden nie in ihrem Leben zu einer Vorsorge gehen). Personen, die zur Vorsorge gehen, werden immer einer Kolonoskopie unterzogen. Wird bei dieser Untersuchung ein Adenom (gutartiger Polyp) entdeckt, wird er mittels einer Polypektomie sofort entfernt, da diese Adenome zur Entartung neigen. Der Patient wird aufgrund des Risikos einer Neubildung nach drei Jahren wieder zur Vorsorgeuntersuchung bestellt. Dies passiert jedoch nur in 10% der untersuchten Fälle. Der Rest ohne Auffälligkeiten wird nach sieben Jahren wiederbestellt. Die Wahrscheinlichkeit an Dickdarmkrebs zu sterben wird durch diese Vorsorgemaßnahmen um rund 80% verringert. Trotz dieser relativ einfachen Zusammenhänge ist es bisher nicht möglich gewesen folgende Fragestellungen zu untersuchen:

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Top-Thema Anteils an Vorsorgegehern von 45 % auf 70 %, ist die absolute Abnahme an Kolonkarzinomtodesfällen relativ gering, wie in Abbildung 5 dargestellt und ist ebenfalls als Folge der sich ändernden Alterstruktur der über 50-jährigen in den nächsten Jahren zu erklären.

Expertenstunden bei 70% Vorsorge

Expertenstunden bei 45% Vorsorge 20100

25100

18100 20100

16100

12100

Stunden

14100

10100 8100

15100

10100

6100 4100

5100

2100 100

Chirurgen H

20 05 20 08 20 11 20 14 20 17 20 20 20 23 20 26 20 29 20 32 20 35 20 38 20 41 20 44 20 47 20 50 20 53

100

Internisten H

Chirurgen H

Internisten H

Abb. 4: Benötigte Expertenstunden bei 45 % und 70 % Vorsorgegehern Untersuchte Fragestellung Die wichtigsten Fragestellungen bezüglich des Kolonkarzinoms sind:

Trotz der Zunahme in der Bevölkerungsschicht der über 50 jährigen, nimmt die Anzahl an Kolonoskopie n Colonkarzinom Todesfälle

Ergebnisse Abbildung 4 zeigt die erstaunlichen Ergebnisse für die erste Fragestellung.

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270 260 250

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240 #

230 220 210 200 190 180

20 05 20 08 20 11 20 14 20 17 20 20 20 23 20 26 20 29 20 32 20 35 20 38 20 41 20 44 20 47 20 50 20 53

 Wie viele Know-how Träger und Know-how-Trägerstunden (Chirurg, Internist) werden für die zukünftigen Kolonoskopiefrequenzen benötigt, wenn die Aufteilung im Fach 25 % bzw. 75 % beträgt und eine Kolonoskopie 40 min dauert.  Laut Literaturergebnisse sterben jährlich 40 - 60 von 100.000 Menschen am Kolorektalkarzinom. Wie viele Fälle über die nächsten 50 Jahre wird es unter Berücksichtigung der Zunahme der über 50 jährigen geben? Wie hoch ist die Fallreduktion an kolorektalen Karzinomen durch eine entsprechende Vorsorgekolonoskopierate?

Vorsorgegeher 45%

Vorsorgegeher 70%

Abb. 5: Kolonkarzinom Todesfälle mit 45 % und 70 % Vorsorgegehern bis 2055 und dadurch auch die Know-how Trägerstunden, bei 45 % Vorsorgegehern, ab. Erst ab ca. 70 % Vorsorgegehern nimmt die Anzahl an Untersuchungen leicht zu. Diese Abnahme kann damit erklärt werden, dass sich die meisten Personen schon im Vorsorgezyklus befinden und dadurch die Neuzugänge nicht soviel Bedarf generieren. Trotz des erhöhten

Zusammenfassung und Ausblick In diesem Artikel wird durch eine erfolgreiche Kooperation zwischen Universität und einer Krankenhausträgerorganisation (Wirtschaft) am Beispiel der Vorsorgekoloskopie gezeigt, wie sich plötzlich ändernde Ansprüche an den Gesundheitsanbieter (eben durch die flächendeckende Vorsorgekoloskopie) modellieren und damit auch abschätzen lassen. Das entwickelte Framework bietet nun eine Vielzahl an Möglichkeiten zur Erweiterung und Beantwortung weiterer Fragestellungen an und kann auch auf andere Tätigkeitsfelder angewandt werden. Mögliche Erweiterungen wären das Ankoppeln weiterer diagnose- und therapiebezogener Simulationsmodulen und das vorhandene Modell um Abschätzungen über zum Beispiel OP-Kapazitäten, strahlentherapeutische Ressourcen usw. exakt planen zu können. Dies könnte wiederum eine datenbasierte Entscheidungshilfe für Ausbildungskonzepte und in weiterer Folge Ansatz für sinnvolle Entscheidung hinsichtlich neuer Geschäftsfeldentwicklungen im Gesundheitswesen sein.

Prim.Univ.-Doz. Ing. Dr. Gerhard Stark

Dipl.-Ing. Andreas Martischnig

Vorstand der Abteilung für Innere Medizin, LKH Deutschlandsberg

Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Maschinenbau- und Betriebsinformatik, TU Graz

FACHARTIKEL

Bruno Hake

Serie: Altersversorgung (6) Die 15 Thesen für eine erfolgreiche Vermögensstrategie Die fünf Beiträge „Vermögensstrategie zur Altersversorgung“ in den Ausgaben 1/2007 bis einschl. 1/2008 dieser Zeitschrift lassen sich wie folgt zusammenfassen:

1. Wegen der demografischen Entwicklung wird die staatliche Rente den heute 30 bis 50-Jährigen im Alter nur noch eine Grundabsicherung am Rande der Armutsgrenze bieten. 2. Der Aufbau eines eigenen Vermögens zur Altersversorgung ist unverzichtbar. Dabei handelt es sich um einen jahrzehntelangen Vorgang: ein heute 35-jähriger muss 32 Jahre ein Vermögen aufbauen, damit er im Alter 20 Jahre lang davon zehren kann. In diesen 52 Jahren kann viel geschehen. Niemand kennt die Zukunft. Schließen Sie daher in Ihrer Vermögens-strategie Krieg, Bürgerkrieg, Inflation, Wirtschaftskrise oder Währungsreform nicht aus. Berücksichtigen Sie diese Risiken bei der Aufteilung in die Vermögensklassen (Asset Mix). 3. Eine schleichende Geldentwertung wird Sie 52 Jahre lang begleiten. Richten Sie Ihre Vermögensplanung und Investitionsentscheidungen stets

nach der realen Kaufkraft unter Berücksichtigung von Inflation und Steuern aus.

dite können Sie den realen Wert Ihres Vermögens weder erhalten noch vermehren.

4. Betrachten Sie sich als Investor: lassen Sie Ihr Geld für sich arbeiten. Der Sparer trägt sein Geld auf die Bank, wo er es „sicher“ wähnt, auch wenn die Kaufkraft seiner Ersparnisse schwindet.

8. Bleiben Sie flexibel, damit Sie Ihre Investitionen z.B. einer sich beschleunigenden Inflation oder einer längeren Rezession anpassen können. Mit Lebensversicherungen sind Sie langfristig gebunden und der Inflation schutzlos ausgeliefert.

5. Ihr Vermögensziel können Sie nur erreichen, wenn Sie Ihre Einzahlungen dynamisieren, d.h. regelmäßig der Inflation anpassen. 6. Investieren Sie in Aktien, Anleihen und Immobilien. Bauen Sie zuerst mit Anleihen ein Sicherheitspolster auf. Investieren Sie danach vorwiegend in Aktien bzw. Aktien-Indexfonds. Denn nur damit können Sie einen hohen realen Wertzuwachs erzielen. 7. Werterhaltung ist wichtiger als Rendite. Aber ohne angemessene Ren-

9. Die demografische Entwicklung wird den Staat zwingen, die Steuern und Sozialabgaben für die „Besserverdienenden“ drastisch zu erhöhen. Bleiben Sie daher gegenüber staatlichen Zusagen bezüglich Steuerfreiheit und Zulagen skeptisch. 10. Diversifizieren Sie Ihre Anlagen: mindestens 10 verschiedene Aktien (bzw. 5 verschiedene Aktien-Indexfonds), 5 verschiedene Anleihen. Streuen Sie auch über verschiedene Regionen (Europa, Asien/Pazifik, Nordamerika)

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FACHARTIKEL und Währungen (Euro, Schweizer Franken, Dollar). 11. Wählen Sie möglichst selber die Aktien, Anleihen und Immobilienfonds für Ihr Depot aus. Machen Sie sich mit der Wertstrategie (Value Investing) der Aktienanalyse vertraut. Statt mit einzelnen Aktien fahren Sie auch mit s.g. Aktien-Indexfonds (ETF = Exchange Traded Funds) gut. Die meisten Investmentfonds erzielen dagegen langfristig keine besseren Ergebnisse, berechnen jedoch hohe Gebühren. 12. Die Anleihen in Ihrem Depot sind Ihr „Rettungsanker“, der Sie bei einer längeren Rezession liquide hält. Investieren Sie daher nur in Anleihen mit hoher Bonität. 13. Der Netto-Wert (Marktwert abzüglich Hypothek) Ihres Eigenheims ist Ihr Immobilienvermögen. Investieren Sie in Immobilienfonds, wenn Sie kein Eigenheim haben wollen. 14. Behalten Sie stets Ihre vier Feinde im Auge:  die Inflation: sie höhlt den realen Wert Ihres Vermögens aus  den Staat: er besteuert Ihre durch die Inflation aufgeblähten Kapitalerträge und zahlt gleichzeitig seine eigenen Schulden mit entwertetem Geld zurück.

 Anlagebetrüger: diese versprechen Ihnen hohe, risikolose Renditen, wollen aber nur Ihr Geld.  Sie selber: Gier (frisst Hirn); Angst (Verkaufen wenn die Kurse purzeln); Herdentrieb (Kaufen, was die anderen auch kaufen); Überschätzung (Unterschätzen von Risiken). 15. Um sich im Alter eine monatliche „Privatrente“ von € 1.000,- in heutiger Kaufkraft auszahlen zu können, muss ein heute 35-jähriger 32 Jahre lang monatlich € 350,- in seinen Vermögensaufbau investieren. Diese Einzahlungen muss er regelmäßig der Inflationsentwicklung anpassen. Autor: Der Autor studierte Bauingenieurwesen an der University of Missouri und Wirtschaftsingenieurwesen an der TU Graz, promovierte und habilitierte bei Prof. Max Pietsch. Er war viele Jahre in der Unternehmensberatung mit Schwerpunkt Marktstudien für Innovation tätig und an der Grün-

dung mehrerer Unternehmen beteiligt. Er lebt in Wiesbaden und lehrt Existenzgründung und Betriebsübernahme an der TU Braunschweig „Ich hatte Glück: schon mein erster Aktienkauf, mit dem ich als Bauingenieur sauer verdiente Ersparnisse mehren wollte, erwies sich als Flop. Daher beschloss ich, vor weiteren Ausflügen in die Börsenwelt, deren Spielregeln zu studieren und belegte Abendkurse in Wertpapieranalyse und Vermögensstrategie an der Washington University in St. Louis. Es lohnte sich: ich lernte die Methode der „alten Hasen“ kennen. Diese erwiesen sich auch viele Jahre später in guten und schlechten Börsenzeiten als äußerst nützlich.“

Dr.-Ing. Bruno Hake TU Braunschweig

Call for Papers Themenschwerpunkt: Human Resources in WINGbusiness 04/2008 Beschreibung Für die Ausgabe 04/2008 mit dem Schwerpunkt „Human Resources“ laden wir Autoren ein, Papers rund um das Thema Human Resources und Career Management einzureichen. Gerne nehmen wir Arbeiten entgegen, welche sich mit Recruitmentund Hiring Strategien sowie mit

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Career Development, Performance Evaluation oder ähnlichen Themenstellungen beschäftigen. Hinweise für Autoren: Vorlagen zur Erstellung eines WINGpapers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download (http://w w w.wiv.at /content /index.

php?id=392) oder per E-Mail verfügbar. Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an office@wing-online.at übermitteln. Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wochen nach Einsendung des Artikels zugestellt. Annahmeschluss: 01. 09. 2008

Mediencorner Arnold, V.; Geiger, N.:

Volkswirtschaftslehre

Vahlen Verlag, München 2007, 2. Auflage, 347 Seiten, € 24,00 ISBN: 3-8006-3355-8 Das Lehrbuch gibt einen Einblick und Überblick in die Theorien der Volkswirtschaftslehre. Durch einfache allgemeinverständliche Sprache versuchen die Autoren volkswirtschaftliche Fragestellungen und Denkansätze zu vermitteln. Dabei werden nicht nur theoretische Grundlagen der Volkwirtschaftslehre erklärt, sondern diese auch in die derzeitige Wirtschaftspolitik eingebettet, wie beispielsweise Themen der Europäischen Integration, Globalisierung und des internationalen Standortwettbewerbs. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Markus Ringhofer

Büsch, M.:

Praxishandbuch Strategischer Einkauf

Gabler Verlag, Wiesbaden 2007, 306 Seiten, € 49,90 ISBN: 978-3-8349-0422-5 Dem Titel des Buches entsprechend ist es für Einkäufer in Unternehmungen gedacht. Werkzeuge, die den Alltag in einer Einkaufsabteilung erleichtern werden erläutert und mit Formularen bzw. Arbeitsblättern ergänzt. Der Autor gibt damit seine langjährige Erfahrung im Einkauf weiter. Theoretischer Hintergrund zu Strategie und Beschaffung werden leider nicht behandelt, was sich in der häufigen Vermischung von Einkauf und Beschaffung widerspiegelt. Alles in allem – ein Buch für Praktiker. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) þoooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: neutral

Bertram Gangl

Fiedler, R.:

Controlling von Projekten. Mit konkreten Beispielen aus der Unternehmenspraxis. Alle Aspekte der Projektplanung, Projektsteuerung und Projektkontrolle. Vieweg-Teubner Verlag, Wiesbaden 2008, 288 Seiten, € 34,90 ISBN: 978-3-8348-0375-7

In der strategischen Projektkontrolle sollen die getroffenen Prämissen und Ergebnisse überwacht werden, damit ggf. die Prioritäten neu gebildet werden können. In der operativen Projektplanung werden Projekte im Einzelnen durchgeplant, in der operativen Projektkontrolle evtl. Planabweichungen festgestellt und Maßnahmen zu ihrer Korrektur vorgeschlagen. Zum Schluss geht Fiedler noch kurz auf die Möglichkeiten der DV-Unterstützung ein, insbes. Projektmanagementsoftware und Führungsinformationssysteme. Gesamturteil: Solides Buch, ausgewogene Darstellung von Theorie und Anwendung, gut eingeflochtene Praxisbeispiele (Lufthansa, Bosch, Zürich Gruppe u.a.) Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert Reinhard Haberfellner

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Mediencorner Friedl, G.; Hilz, CH.; Pedell, B.:

Gabler Verlag, Wiesbaden 2008, 5. Auflage, 279 Seiten, € 39,90 ISBN: 978-3-8349-0520-8 Das Standardwerk zum Controlling mit SAP in bereits fünfter Auflage zeichnet sich durch leichte Verständlichkeit, Beispielorientierung in überschaubarem Umfang aus. Ein klar strukturiertes Konzept führt den Leser anhand einer Fallstudie auch ohne Vorkenntnisse zu einem umfassenden Verständnis.

Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) þoooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Bernd Zunk

Holler, M.J., Klose-Ullmann, B.:

Spieltheorie für Manager

Vahlen Verlag, München 2007, 2. Auflage, 261 Seiten, € 25,00 ISBN: 978-3-8006-3398-2 Obwohl vielen der Begriff Spieltheorie bekannt ist, fehlt es doch manchmal an Wissen über ihre Grundlagen. Im Buch Spieltheorie für Manager werden viele bekannte Begriffe der Spieltheorie wie z.B. das Gefangendilemma ausführlich erklärt und diskutiert. Obwohl zu Beginn ein wenig der Zusammenhang von gebrachten Beispielen, theoretischen Grundlagen und tatsächlichen Ereignissen, bzw. praktischen Anwendungsfällen fehlt, schließt sich in der zweiten Hälfte des Buches der Kreis, und der Leser bekommt einen guten Einblick in die Materie der Spieltheorie. Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Alfred Fürst

Kranz, M.:

Management von Strategieprozessen – Von der Strategischen Planung zur integrierten Strategieentwicklung DUV Verlag, Wiesbaden 2007, 383 Seiten, € 61,60 ISBN: 978-3-8350-0689-8

Kranz gibt auf gut 300 Seiten eine sehr ausführliche Übersicht über das Feld der konzeptionellen und empirischen Forschung der Strategieprozesse in Unternehmungen, ohne jedoch selbst eigene empirische Ergebnisse anbieten zu können. Bestehende Ansätze zur Strategieentstehung werden nach Kriterien der Konfiguration, der Implementierung in der Unternehmung und nach herrschenden Umgebungsbedingungen diskutiert, bewertet und klassifiziert. Dieses Buch kann ausschließlich Forschern empfohlen werden, die sich primär theoretisch mit Strategieprozessen auseinandersetzen wollen und einen breiten und teilweise tiefen Einblick in bestehende Konzepte gewinnen wollen. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) Empfehlung: neutral Björn Fellner

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Uninachrichten

Sabine Hösch

Die Fakultätsexkursion 2008

ie Fakultät für Maschinenbau und Wirtschaftswissenschaften der TU Graz veranstaltete auch in diesem Jahr wieder eine Exkursion, an der Professoren, Assistenten sowie Studierende teilnahmen. Die Route führte die Teilnehmer zu Unternehmen im Westen Österreichs, in Liechtenstein, in der Schweiz und in Deutschland. Während die Sonne die Teilnehmer mit den für diese Woche letzten Strahlen verwöhnte, begann die Reise vor der Neuen Technik in Graz Richtung Tirol. Die Tyrolit Schleifmittelwerke waren das erste Unternehmen, das einen Einblick in seine Technologien und in die Produktion gewährte. Nach einer kurzen Begrüßung durch ein Mitglied der Familie Swarovski lockte eine spannende Führung durch die Produktionsstätte. Der nächste Programmpunkt führte die Teilnehmer ebenfalls zu einem Unternehmen der Swarovski-Gruppe - in die Swarovski Kristallwelten. Hier konnte man Lichteffekte an Kunst der besonderen Art bestaunen und sich von der außergewöhnlichen Atmosphäre durch die Ausstellung begleiten lassen. Der Besuch des nächsten Unternehmens

brachte die Teilnehmer nach Schaan in Liechtenstein, zum Hauptsitz der Firma Hilti. Der Besichtigung des Werks folgten eine sehr eindrucksvolle Vorstellung des Unternehmens und ein Rundgang im hauseigenen Museum. Im Hilti-Shop, der als Vorlage für die

weltweiten Shops des Unternehmens dient, konnten die Teilnehmer selbst Hand an die Maschinen legen. Der Aufenthalt in Liechtenstein wurde auch gleich für eine Führung durch den Zwergstaat genutzt. So konnte man feststellen, dass Fürst

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Uninachrichten Hans-Adam II. sehr viel Wert auf Kunst legt und Liechtenstein weitaus mehr zu bieten hat als nur Banken. Zurück in Österreich erwartete die Teilnehmer ein Besuch beim Technologieführer im Bereich Seilbahnwesen. Schon bei der Anreise zur Firma Doppelmayr beeindruckte der Blick auf den Mountain Glider, ihre neueste Entwicklung für Spaß am Berg. Durch die Präsentation der Transportlösungen und die Besichtigung der Produktionsstätten formte sich das Bild, hier ein erfolgreiches Unternehmen, das in seiner Branche an der Weltspitze agiert, besucht zu haben. Transportsysteme anderer Art sind die Kernkompetenz des Unternehmens, dem der nächste Besuch gewidmet war. Künz, Hersteller von Containerkränen, deren Einsatzgebiet vor allem Häfen sind, vermittelte bei einer Betriebsfüh-

rung durch die Werkshallen und Entwicklungsabteilung, wie diese Kräne entworfen, weiterentwickelt und produziert werden. Im Lichtforum der Firma Zumtobel konnten die Teilnehmer am eigenen Leib die Auswirkungen unterschiedlicher Lichtsysteme auf die Wahrnehmung der Umgebung und das eigene Wohlbefinden, sowohl am Arbeitsplatz, als auch im Wohnbereich und beim Einkaufen erfahren. Der nächste Programmpunkt führte nach Zürich, wo ein Besuch an der ETH wartete, an der die Teilnehmer über die Schwerpunkte der Fakultät für Department of Management, Technology, and Economics informiert wurden. Anschließend wurden die Sehenswürdigkeiten der Stadt besichtigt und auch die Bahnhofstraße lud zum Verweilen ein. Last but not least stand der Besuch von

BMW in München auf dem Programm. Bei einer ausführlichen Werksführung konnten sämtliche Produktionsschritte beim Autobau von der Presse über die Lackiererei bis hin zum Prüfstand erlebt werden. In der BMW Welt wurden sowohl die BMW Technologien als auch die aktuellen Modelle vorgestellt, wobei auch das imposante Gebäude einen bleibenden Eindruck hinterließ. Nach fünf Tagen ging mit der Heimreise nach Graz wieder ein spannendes Programm zu Ende. Die Fakultätsexkursion 2008 war ein tolles Ereignis, das den Teilnehmern nicht nur viele interessante Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum näher brachte, sondern auch das Kennenlernen der Studierenden und Mitarbeiter der Fakultät förderte.

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WING-KOngress

Florian Hagmair, Peter Kuhlang, Christian Miskou, Markus Müller, Alexander Pröll

17. Kongress der Wirtschaftsingenieure „Innovation durch Kooperation“ Wien, 22. und 23. Mai 2008

iebe WING Mitglieder! Das Schloss Belvedere und der Festsaal der Technischen Universität Wien waren der festliche Rahmen für den 17. Kongress der Wirtschaftsingenieure.

Referat im Rahmen der Abendveranstaltung. Die Nähe zur Innenstadt Wiens nutzen viele um das Kongress-Dinner ausklingen zu lassen….

Der Kongress begann für die rund 160 Teilnehmerinnen und Teilnehmer aus dem In- und Ausland am Nachmittag des 22. Mai mit einer Führung durch die Ausstellung in den Prunkräumen des Schlosses Belvedere und umfasste u.a. auch eine detaillierte Erklärung „des Kusses“ von Gustav Klimt. Im Anschluss spazierten wir bei prachtvollem Wetter gemeinsam durch den Garten vom Oberen zum Unteren Belvedere. Hier fand im Marmorsaal das ausgezeichnete Buffet des Kongress-Diners großen Anklang und das bezaubernde Ambiente bot den geeigneten Rahmen um interessante Gespräche zu führen und das Wirtschaftsingenieur-Netzwerk zu vertiefen. Einen kurzweiligen Einblick in die Forschung und Entwicklung der voestalpine Stahl GmbH gab Dr. Peter Schwab in seinem

„Innovation durch Kooperation“ war dann am Freitag, dem 23. Mai im wunderschönen Festsaal der Technischen Universität Wien das bestimmende Thema. Eine besondere Auszeichnung für diesen Kongress war die Anwesenheit der beiden Magnifizenzen der TU Wien – Rektor Univ.-Prof. Dr. Peter Skalicky - und der TU Graz – Rektor Univ.-Prof. Dr. Hans Sünkel.

Mit seiner Eröffnungsansprache stimmte WING-Präsident Dr. HansJörg Gress (Jungbunzlauer AG) die Zuhörer in ausgezeichneter Weise auf den Kongresstag ein. Dr. Klaus Pseiner, Geschäftsführer der FFG (Forschungsförderungsgesellschaft) bot einen Überblick über die Forschungsförderungslandschaft und die verschiedenen „Forschungstöpfe“ in Österreich.

Eine Innovation für die Gestaltung des Kongresses stellten die nachfolgenden vier Vorträge dar, die alle samt in Kooperation von zwei Referenten gehalten wurden. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer lauschten interessiert den erstklassigen Referaten zu erfolgreichen Kooperationsprojekten und den daraus resultierenden Innovationen. Diese Vorträge sind auch ein Indiz dafür wie weit gefächert und spannend die inhaltlichen Herausforderungen für Wirtschaftsingenieure sind: Vom Produktionsmanagement über die Medizin und die Bauwirtschaft bis hin zur universitären Ausbildung reichten die Vortragsthemen. Univ.-Prof. Dr Wilfried Sihn (TU Wien, Fraunhofer-PPL) und DI Willi Mrkonjic (Siemens) richteten ihren Blick auf das Ganze und berichteten über den erfolgreichen Einsatz von Wertstromdesign zur Optimierung von Produktionsprozessen. Univ.-Prof. Dr. Siegfried Vössner (TU Graz) und

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WING-Kongress Primarius Dr. Gerhard Stark (KAGES) blickten anhand eines neu entwickelten Business Modells in die Zukunft des Gesundheitswesens. Univ.-Prof. Dr. Detlef Heck (TU Graz) und DI Oliver Lennertz (Bilfinger Berger AG) fokussierten die strategische Entwicklung eines Baukonzerns hin zu einer MultiService Gruppe. Eine besondere Freude und Ehre stellte für den Moderator Ass.-Prof. Dr. Peter Kuhlang (TU Wien) der Vortrag von Univ.-Prof. Dr. Hans Sünkel dar, denn es ist ja nicht unbedingt alltäglich, dass der Rektor der TU Graz an der TU Wien einen Vortrag hält. Gemeinsam mit Prof. DI Jürgen Stockmar (Magna International) referierte er über das erfolgreiche Kooperationsprojekt der TU Graz mit dem Frank Stronach Instituts. Die zahlreichen Fragen an die Referenten zeigten das Interesse der Besucher an den Vorträgen und die Gespräch in den Pausen sowie die anregenden inhaltlichen Diskurse unter den Kongressbesuchern beispielsweise an den Präsentationsständen der Sponsoren in der begleitenden Ausstellung, belegen die gelungene und interessante Zusammenstellung der Themen des heurigen Kongresses. Im Abschlussreferat bot dann Frau Mag. Stockhammer vom Rat für Forschung und Technologieentwicklung – dem Beratungsgremium der Bundes-

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regierung - einen forschungspolitischen Über- und Ausblick. Die zahlreichen, äußerst positiven Rückmeldungen während der beiden Kongresstage bestätigten das Konzept das wir für den heurigen Kongress verfolgt hatten: Es ist dem Kongressteam unter der Leitung von Alexander Pröll (WINGnet Wien) in ausgezeichneter Art und Weise gelungen Kultur, Networking und Fachthemen eingebettet in den typischen „Wiener“ Stil und Charme für unsere Mitglieder und Gäste zu verbinden. Begeistert und erleichtert zeigten sich auch Florian Zimmermann (Obmann WINGnetWien) und Univ.-Prof. Dr. Kurt Matyas (TU Wien) der nach seiner Wahl in das

WING-Präsidium 2006 gleich als erste Aufgabe die Durchführung des 17. Kongresses 2008 in Wien übernommen hatte. Einen „würdigen und typischen“ Ausklang fand der 17. Kongress der Wirtschaftsingenieure 2008 dann im Garten eines Bierlokals ganz in der Nähe der TU Wien. Der laue Frühsommerabend gepaart mit dem einen oder anderen Glas Bier waren dann das Tüpfelchen auf dem i der Veranstaltung: …es war ein Genuss und eine Freude! Ihr Kongress Team 2008. (Florian Hagmair, Peter Kuhlang, Christian Miskou, Markus Müller, Alexander Pröll)

WINGnet

Florian Zimmermann, Stefan Glaser

Sommerfest WINGnet Wien 19.06.2008

INGnet Wien lud am 19.06.2008 bereits zum 11.ten Mal zu seinem traditionellen Sommerfest in den Garten des Instituts für Managementwissenschaften der TU Wien ein. Bei Koteletts, Würstel, frischem Bier und bester Stimmung war das Fest ein gelungener Ausklang des Universitätssemesters. Bei strahlendem Sonnenschein wurden ab 18:00 die Griller angeworfen und wegen des Geruches nach Gegrilltem, der Musik in gemütlicher Atmosphäre und nicht zuletzt der Aussicht auf die spätere Fußball-EM-Übertragung ließen sich die vielen Studenten, Universitätsangehörigen und Gäste auch in den Garten des IMWs locken, eine ideale Kulisse für nette Gespräche, lang erhoffte Wiedersehen oder einfach nur um vom Alltag abzuschalten und zu entspannen.

Natürlich wurde das Fest auch für Werbung von WINGnet und WING genutzt, was uns unter Anderem auch mit 15 neuen Mitgliedern gelungen sein dürfte. Ab 20.45 Uhr waren wir dann live mittels Leinwand beim Viertelfinalschlager Deutschland-Portugal dabei. Die letzten Gäste verließen das Fest gegen 2 Uhr früh, ein Indiz dass dieses Fest gut angekommen ist und das WINGnet-Wien Team ganze arbeit geleistet hat. Es war ein sehr gelungenes Einstiegsfest für den neuen Vorstand von WINGnet Wien. Das neue Team, Obmann Stefan Glaser, Stellvertreter Mustafa Mert Samli, Schriftführerin Mar-

lina Paternostro und Finanzreferent Lukas Nitsche waren äusserst zufrieden und zogen eine sehr zufrieden Bilanz: 15 neue Mitglieder, 60 Kotelletts, unzählige Würstel Brote und Salate sowie 150l Bier. Der Mitglieder des vorherigen Vorstandes werden nun entweder ihr Studium abschließen oder genießen ein Semester im Ausland. Wir möchten uns auch bei ihnen für das vorherige Jahr sehr herzlich bedanken und wünschen ihnen alles Gute und hoffen auch weiterhin auf ihre Unterstützung. Weiters wünschen wir allen Lesern des WING-Business einen schönen Sommer. Ihr Team von WINGnet Wien

Diese Voraussetzungen und das perfekte Grillwetter verdanken wir den Besucheransturm - Sensationelle 83 Leute wurden zu Spitzenzeit gleichzeitig gezählt, insgesamt haben uns über 100 Personen bei dem Fest besucht und unterstützt, was das WINGnet-Team auch teilweise vor logistische Probleme stellte um der unerwartet großen Nachfrage auch Herr zu werden.

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Wingnet

Verena Zelger

ESTIEM Council Meeting Hamburg 2008 09.–14.04.2008

STIEM – was heißt das eigentlich? Der Name steht für European STudents of Industrial Engineering & Management – aber was steht dahinter? Mit dieser und vielen anderen Fragen im Kopf ging es für mich – als neuer „Local Responsible“ für ESTIEM der Grazer Gruppe – Anfang April nach Hamburg. Leider war ich der einzige Vertreter unserer Grazer Gruppe, bildete dann aber mit zwei weiteren Kollegen vom WINGnet Wien die Österreichische Delegation. Das Council Meeting wird zweimal im Jahr abgehalten, es ist die Jahreshauptversammlung des Vereins. Die Größe der eine Woche dauernden Veranstaltung ließ sich bereits bei der Ankunft erahnen, da man schon während der Fahrt vom Hamburger Flughafen zum Meeting Point Studenten aus anderen Europäischen Ländern traf. Gleich am Tag der Ankunft gab es noch zwei Präsentationen, um den neuen Mitgliedern den Verein allgemein und das Council Meeting näher zu bringen. Auch in den darauf folgenden Tagen wurde nicht weniger geleistet, wurde doch eine 2-tägige General As-

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sembly abgehalten, in der alle Neuerungen und Änderungen der Statuten diskutiert und fixiert wurden sowie Präsentationen abgehalten wurden ob die Ziele aller Teams innerhalb des ESTIEM erreicht wurden oder nicht, mit anschließender Frage- und Diskussionsmöglichkeit. Des Weiteren wurden im Zuge dieses CM’s auch neue Mitgliederuniversitäten aufgenommen, wie Bukarest, Dresden und die Technische Universität der Insel Chios (Griechenland). Auch unser neuer Sponsor, Oerlikon aus der Schweiz, präsentierte sich den Studenten. Einer der interessantesten Teile waren die Working Groups, in denen man sich mit den Projekten beschäftigt, die gerade im Verein bearbeitet werden. Hier möchte ich kurz das neueste Projekt vorstellen, „EUROPE 3-D“. Es ist das erste und einzige Projekt an dem nicht nur Studenten technisch-wirtschaftlicher Studienrichtungen teilnehmen dürfen, und dient dazu ein Land in den 3 „Dimensionen“ Wirtschaft, Politik und Kultur besser kennen zu lernen, um dann einfacher entscheiden zu können wo man während des Stu-

diums ein Auslandssemester bzw. –Jahr machen möchte. Natürlich wurde nicht immer nur gearbeitet, einen Vormittag lang erkundeten wir die Stadt um unseren Aufenthaltsort besser kennen zu lernen, außerdem müssen wir Studenten doch zumindest einmal den Kiez gesehen haben. Am Samstag, dem letzten gemeinsamen Abend gab es ein Gala-Dinner, dafür wurde die Mensa der Universität dekoriert und teilweise zu einer Disco umgestaltet und es wurden – wie bei einem Gala-Dinner am Council Meeting so üblich – kleine Geschenke der verschiedenen Länder an die Gastgeber übergeben. Und so ging es dann nach einem gemeinsamen Abschieds-Frühstück am Sonntag wieder (etwas müde) nach Hause in die verschiedensten Richtungen Europas. Letztendlich war das Council Meeting in Hamburg definitiv eine Bereicherung, nicht nur durch die neuen Erkenntnisse die ich gemacht habe, sondern auch durch neue Bekanntschaften, die einem im späteren (Berufs-)Leben sicher noch zugute kommen werden.

Leute/Köpfe

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Presse Info

PRESSEAUSSENDUNG Gemeinsam Innovationsleistung steigern – das ist das Ziel des in Kärnten startenden Projektes „innovate! carinthia.“, einer Initiative der Entwicklungsagentur Kärnten (EAK) in Kooperation mit der Plattform für Innovationsmanagement (PFI). Zur Auftaktveranstaltung in Klagenfurt fanden sich auf Einladung der österreichweit tätigen PFI, Frau Staatsekretärin Christa Kranzl und Frau Landeshauptmannstellvertreter Gabi Schaunig ein.

ass Innovation, Forschung und Entwicklung der Wirtschaftsmotor für österreichische Unternehmen sind, ist unbestritten. Mit der neuen Initiative „innovate! carinthia.“ sollen speziell Kärntner Firmen bei der Steigerung ihrer Innovationsleistung unterstützt werden. „Innovation ist das Mittel, mit dem sich Unternehmen positionieren können und müssen“, sagt Christa Kranzl, Staatssekretärin (Bundesministerium für Verkehr, Innovation und Technologie) bei der am 18. Juni 2008 in Klagenfurt ersten öffentlichen Vorstellung von „innovate! carinthia.“ Das Projekt wurde von der Entwicklungsagentur Kärnten (EAK) gemeinsam mit der führenden Organisation für Innovationsmanagement in Österreich, der Plattform für Innovationsmanagement (PFI), ins Leben gerufen. Ziel ist u.a. ein Innovationsnetzwerk in Kärnten aufzubauen und Best PracticeTrainings für Betriebe durchzuführen sowie durch gezielte Aus- und Weiterbildungsangebote die Innovationsleistung von Kärntner Firmen zu steigern, sagt Sabrina Schütz-Oberländer, Geschäftsführerin der EAK. „innovate! carinthia.“ baut auf der österreichweit von der PFI durchgeführten Initiative „innovate! austria.“ auf, bei der mitt-

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lerweile über 100 österreichische Firmen teilgenommen haben. Hier hatten sie erstmals die Möglichkeit mit Hilfe eines Benchmark-Systems das Innovationsmanagement im eigenen Unternehmen zu analysieren und zu verbessern. „Von der Kooperation zwischen der PFI und der EAK und dem Know How, dass wir im Zuge unserer erfolgreichen „innovate! austria.“-Initiative bisher gewonnen haben, sollen nun speziell Kärntner Firmen profitieren“, sagt PFIObmann Gerald Steinwender. „innovate! carinthia.“ richtet sich an Industrie- und Dienstleistungsunternehmen in Kärnten und bietet den Teilnehmenden (Führungskräfte und Mitarbeiter aus den Bereichen Innovation, Produktmanagement sowie Forschung und Entwicklung) einen vertraulichen Erfahrungsaustausch und Zusammenarbeit im Innovationsmanagement an. Diese Initiative wird für Kärnten als erstes Bundesland finanziell von der EAK getragen. „Mehr als 20 Kärntner Firmen haben sich schon angemeldet“, zieht Jürgen Jantschgi, PFI-Koordinator für Kärnten, am Ende des Auftaktevents, Bilanz. Rund 70 Interessierte, darunter Vertreter von Fischer Edelstahlrohre Austria, Plansee SE, Mondi Business Pa-

per, Bene, Philips Austria, Chemetall, Greenonetec, Hawle Armaturenwerke, Doka Industrie, Carinthian Tech Research und Moeller Gebäudeautomation fanden sich bei der Veranstaltung ein, die im Rahmen des „20. Innovationspools“ der PFI in der Zentrale von Philips Consumer Lifestyle in Klagenfurt stattfand. Informationen zu „innovate! carinthia.“ finden sich unter www.entwicklungsagentur.at/innovate_carinthia Näheres zur Plattform für Innovationsmanagement und „innovate! austria.“ finden sich unter www.pfi.or.at oder www.innovate-austria.at Rückfragehinweise: Entwicklungsagentur Kärnten GmbH Primoschgasse 3, A-9020 Klagenfurt T. +43 (0) 463 38 75 100 F. +43 (0) 463 38 75 112 E-Mail office@entwicklungsagentur.at I: www.entwicklungsagentur.at Gerald Steinwender, Obmann der Plattform für Innovationsmanagement 3300 Amstetten, Franz Kollmann-Straße 4, Austria T: +43 7472 65510 107 F: +43 7472 65510 3095 M: office@pfi.or.at I: www.pfi.or.at

presse Info Wien - Oberösterreich, 28.03.2008 Telekom Austria: Safety und Security für 200 Tankstellen Doppler Gruppe setzt auf Sicherheitslösung von Telekom Austria Die Doppler Gruppe, ein führendes österreichisches Traditionsunternehmen, ist seit 1935 im Mineralölhandel tätig und betreibt heute mit rund 200 Tankstellen das größte private Tankstellennetz Österreichs. Eine Häufung von Raubüberfällen an Tankstellen in ganz Österreich veranlasste das Unternehmen, verstärkt in die Sicherheit der einzelnen Anlagen vor Ort zu investieren. Die Entscheidung für eine moderne, flächendeckende Lösung fiel nach eingehender Prüfung aller Angebote für die Safety und Security Solutions von Telekom Austria TA AG. „Safety und Security Solutions von Telekom Austria sind ein perfektes Alarmanlagensystem, das unseren Tankstellen und den Mitarbeitern vor Ort bei einfacher Handhabung und individueller Ausstattung genau den Schutz und die Sicherheit bietet, die wir vor Ort benötigen,“ so Prokurist Johann Leitner, Doppler Mineralöle - „mit Safety und Security Solutions werden wir auch den hohen Anforderungen unseres Versicherungspartners gerecht“. Gemeinsam mit ihren modernen Tankstellenshops und Waschanlagen sind die Tankstellen der Doppler Gruppe, darunter BP, Shell und Turmöl, nicht nur größter Umsatzträger des Unternehmens und beliebter Nahversorger, sondern zunehmend auch Zielscheibe für Einbrüche und Vandalismus. Zum finanziellen Schaden kommt dabei häufig, dass mit jedem kriminellen Ereignis die Angst und Verunsicherung der Tankstellen-Mitarbeiter steigt. Optimale Sicherheit für jeden Standort Die Sicherheitslösung ist individuell auf jede einzelne der rund 200 Tankstellen in ganz Österreich abgestimmt. Sie besteht aus hochwertigen Alarmanlagenkomponenten, die über hochverfügbare Sicherheitsleitungen mit dem Security Command Center (SCC) von Telekom Austria verbunden sind. „Unsere Sicherheitszentrale ist rund um die Uhr von Fachpersonal besetzt, 24 Stunden und 365 Tage im Jahr“, so Mag. Josef Peter Preining, Regionalleiter Telekom Austria Oberösterreich, „wir konzipieren jede Tankstellenlösung nach einer Onsite-Inspection individuell, installieren und servicieren das Alarmanlagen-Equipment, und binden das System an das Security Command Center von Telekom Austria an. Jede Anlage wird nach erfolgreicher Installation vom Kunden und von Telekom Austria in Zusammenarbeit mit der Versicherungsanstalt abgenommen.“ VSÖ-Gewerbestandard und rasches Handeln im Alarmfall Die Safety und Security Solutions von Telekom Austria für die Tankstellen der Doppler Gruppe entsprechen dem VSÖ-Gewerbestandard des Verbandes der Sicherheitsunternehmen Österreich. Im Alarmfall wird direkt vom Security Command Center die nächste Polizeidienststelle verständigt. Selbst wenn der Strom oder die Datenleitung ausfallen sollte, haben Einbrecher keine Chance: Die Lösung von Telekom Austria ist mit einer integrierten Notstromversorgung und einer proaktiv überwachten Sicherheitsdatenleitung ausgerüstet. Telekom Austria TA AG, Mag. Andrea Koscher, Marketing Communication Oberösterreich Tel: 059 059-731301, e-mail: andrea.koscher@telekom.at

WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor Prof. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Gerald Lichtenegger, E-Mail: gerald.lichtenegger@tugraz.at Dipl.-Ing. Iris Uitz E-Mail: iris.uitz@tugraz.at Dipl.-Ing. Markus Kohlbacher E-Mail: markus.kohlbacher@tugraz.at Dipl.-Ing. Hannes Fuchs E-Mail: hannes.fuchs@tugraz.at Dipl.-Ing. Sonja Embst E-Mail: sonja.embst@tugraz.at Dipl.-Ing. Dipl.-Ing. Thomas Reiter E-Mail: reiter@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at Druck Medienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20 Auflage: 2.500 Stk. WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rücksprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammenarbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure. ISSN 0256-7830

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