Transformação Digital

POR CAIO GRACO BIANCHI

Adoto o livro Platform Revolution, do prof. norte-americano Geoffrey G. Parker e outros autores ligados ao MIT – Massachusetts Institute of Technology – como referência para tratar do tema da Transformação Digital. Um dos casos interessantes que o livro descreve é o de dois amigos, estudantes de design industrial, que moram juntos em um pequeno loft em San Francisco, Califórnia. Com o dinheiro curto para pagar o aluguel, Brian Chesky e Joe Gebbia decidem oferecer aos participantes de um evento de design que seria realizado na mesma cidade, em 2007, como opção aos caros hotéis, o colchão inflável da pequena sala do apartamento! Numa ação de marketing um tanto quanto singela, os amigos enviam aos participantes do evento o seguinte e-mail:

If you’re heading out to the ICSID/IDSA World Congress/ Connecting’07 event in San Francisco next week and have yet to make accommodation, well, consider networking in your jam-jams. That’ right. For “an affordable alternative to hotel in the city”, imagine yourself in a fellow design industry person’s home, fresh awake from a snooze on the ol’air mattress, chatting about the day’s upcoming events over Pop Tarts and OJ.

A ação funciona e, com a sublocação, Brian e Joe conseguem pagar o aluguel do mês seguinte. Animados, chamam outro amigo - Nathan Blecharczyk - para ajudá-los a fazer um site que permita a outros interessados alugar seu espaço - sofá ou quarto de hóspedes. Em troca, o site ficaria com um pedaço do aluguel. Em 2008, conseguem uma parceria importante para a estreia do site: o evento de tecnologia e tendências SXSW - South by Southwest, realizado em Austin, no Texas. Em referência ao colchão de ar anunciado na estreia, chamam o site e a empresa de… Air Bed & Breakfast – ou Airbnb.

Encurtando a história: hoje o Airbnb está presente em 81 mil cidades do mundo inteiro. Em 2019, foi responsável por 327 milhões de reservas de hospedagem.

A empresa vale cerca de 90 bilhões de dólares, aproximadamente o dobro do valor da maior cadeia de hotéis do mundo, a rede Marriot. Como isso aconteceu em tão pouco tempo? Isso foi parte de uma profunda ruptura econômica e social que os autores chamam de Transformação Digital. Até 2011, grande parte das maiores empresas do mundo ainda pertencia aos setores tradicionais da economia, como o petroleiro ou o bancário. É o que mostra o gráfico abaixo.

Maiores empresas do mundo em valor - 2011

Nesse momento já se nota que algumas empresas de tecnologia, como Apple e Microsoft, integram esse grupo. Porém, a situação em 2020 é muito diferente, como mostra o diagrama da fig. 4. Ao lado da Apple, fabricante do Iphone, que passa a ser a maior do mundo, outros gigantes aparecem, como Amazon, Alphabet (dona do Google) e Facebook. Mas por que as empresas de tecnologia alcançaram esse patamar? Em resumo, o que o prof. Parker explica em seu livro é que essas empresas adotaram um modelo de organização denominado “Plataforma”, cuja definição é a seguinte. Plataforma é um modelo de negócio (ou forma de organização empresarial) que usa tecnologia da informação (especialmente a Internet) para facilitar interações entre produtores e consumidores de valor (informações, bens e serviços).

Os autores apresentam algumas características que diferenciam o modelo de plataforma do modelo tradicional de organização, que ele apelida de linear ou pipeline (encanamento). Um exemplo de modelo tradicional é o de uma editora. Nela, um grupo de editores seleciona obras que, segundo seus critérios, serão oferecidas ao público leitor. Esse modelo de produção naturalmente limita, de um lado, o número de possíveis fornecedores (autores) e, de outro, o espectro e a quantidade de leitores. Em contraposição ao modelo pipeline, temos o exemplo da plataforma da Amazon. O maior site de vendas online de livros e produtos diversos permite que milhões de consumidores ajudem a selecionar os títulos mais populares. Do lado de quem vende ou publica, as portas também estão abertas. Milhares de fornecedores independentes estão alojados na plataforma Amazon Marketplace, oferecendo suas publicações. E mesmo um autor desconhecido pode criar sua publicação digital usando a plataforma Kindle Direct Publishing e assim acessar, em instantes, uma base de muitos milhões de leitores.

Ao permitir a participação de uma multiplicidade de atores nas diversas faces dos mercados, as plataformas conseguem revelar e liberar novas fontes de criação de valor. No caso do Airbnb, essa fonte é potencialmente ilimitada: todas as residências do mundo! Enquanto as grandes redes de hotéis investem fortunas para serem capazes de oferecer ao público novas unidades, o Airbnb oferece uma variedade infinita de opções a milhões de usuários sem realizar qualquer investimento em ativos físicos. Isso explica por que a empresa cresce muito mais do que as suas concorrentes tradicionais.

Outra característica que diferencia plataformas de empresas tradicionais é a capacidade de analisar grandes volumes de dados de consumidores, especialmente os relacionados a preferências ou avaliações dos produtos e serviços oferecidos. O site de vídeos YouTube, por exemplo, consegue oferecer a seus usuários uma seleção de conteúdo muito mais adequada do que é possível para um canal de TV. Toda a interação dos usuários com o site é registrada, incluindo as inscrições e as “curtidas”. Modelos matemáticos são utilizados sobre essa big data para selecionar conteúdos potencialmente mais atraentes para cada perfil. Ao oferecer conteúdo sob medida a cada usuário e ao permitir o acesso a milhões de publicadores e consumidores, utilizando qualquer dispositivo, a plataforma se torna quase onipresente. O prof. Parker explica que na essência do modelo de plataforma estão os chamados “efeitos de rede”. Esses efeitos se verificam nos mercados quando, para cada novo cliente ou usuário adicionado um serviço, aumenta o valor gerado para cada um dos usuários, e por consequência para o conjunto da rede. Exemplo clássico de efeito rede é o telefone. Os autores afirmam ironicamente que o maior prêmio de vendas da história deveria ser oferecido a quem vendeu o primeiro telefone! Obviamente, o valor gerado para o cliente do primeiro telefone é zero. Porém, digamos que numa rede com 2 aparelhos, cada usuário atribua ao serviço da empresa de telefonia o valor de $1. Ao se adicionar o terceiro usuário, para cada um dos 3 usuários, o valor do telefone será $2, pois cada um poderá falar com 2 pessoas diferentes. Assim sucessivamente, verifica-se que, a cada novo usuário adicionado, o valor oferecido a cada um aumenta linearmente e, portanto, o valor da rede como um todo cresce de forma exponencial, como mostra o gráfico abaixo.

Do ponto de vista econômico, os efeitos de rede se fazem presentes nas organizações do tipo plataforma como economias de escala. Porém, são economias de escala diferentes das observadas nos grandes conglomerados industriais e nas empresas tradicionais, do tipo pipeline.

Nestas, a economia de escala ocorre do lado da oferta. Grandes volumes de produção, melhoria contínua da eficiência do processo produtivo, isso garante menores valores unitários de compra, menores custos por quantidade produzida.

Nas plataformas, contudo, a economia de escala ocorre do lado da demanda. As tecnologias do lado do consumidor são as que permitem que muitos milhões de pessoas participem simultaneamente dos mercados. Redes sociais, apps, agregadores, sites de comércio eletrônico, essas são as ferramentas que produzem as economias de escala de demanda propiciadas pelas plataformas. Para favorecer os efeitos de rede, as organizações procuram facilitar a entrada de novos participantes (consumidores ou fornecedores). No site de buscas Yahoo, cada nova página candidata a ser catalogada precisava passar pela seleção da equipe interna. Isso tornava lento o crescimento do conteúdo catalogado. O Google surgiu um pouco depois, mas baseava a inserção de novas páginas em um mecanismo automatizado que era capaz de inserir e organizar todo o conteúdo com muito mais eficiência. Por facilitar a entrada de conteúdo qualificado e assim impulsionar o crescimento da audiência, o Google se tornou o maior e mais buscado site, e uma das maiores empresas do mundo. Efeitos de rede podem ser positivos ou negativos. Um exemplo de efeito negativo é o das epidemias. Nelas, os vírus se valem da proximidade entre as pessoas para se propagar. O efeito rede existe no fato de que 4 pessoas juntas criam um risco 3 vezes maior de contágio do que o que existiria numa reunião entre apenas 2 pessoas. Então, ao dobrarmos o número de pessoas na reunião, triplicamos a chance de contágio, e esse aumento exponencial caracteriza o efeito rede. Negativo para a sociedade, nesse caso. Para ficar no mesmo campo das epidemias, temos um efeito de rede positivo quando as pessoas são imunizadas pela vacina. A partir de uma certa porcentagem de pessoas vacinadas dentro de uma população (que depende das características específicas de cada vírus, vacina e população), a chance de contágio cai de forma abrupta. Isso porque, quando alguém sai à rua, a chance de contágio passa a ser menor do que a de não contágio, e dessa forma o vírus deixa de se propagar mesmo antes de que toda a população esteja vacinada. Os efeitos de rede podem ser favorecidos, nas plataformas que oferecem produtos, serviços e conteúdo, pela chamada curadoria. A curadoria de qualidade, realizada de forma automática ou pelas equipes das plataformas, ajuda a eliminar informações incorretas, tentativas de fraude e participantes indesejados, fazendo com que aumente a chance de cada participante encontrar o que precisa. Se é verdade que as organizações do tipo plataforma geram muitos benefícios para a economia e para a sociedade, também é verdade que elas representam uma grande ameaça competitiva para as organizações tradicionais ou lineares. A Wikipedia se vale das contribuições de milhões de editores para superar por larga margem a audiência das tradicionais enciclopédias, mesmo as que se moveram para o mundo digital. Assim, as plataformas reconfiguram a criação de valor, explorando novas fontes de fornecimento.

E reconfiguram o consumo de valor, como faz o Uber, por exemplo. Quando virtualmente todos os veículos estão à disposição para servir as pessoas nos trajetos do dia-a-dia, o próprio comportamento do consumidor muda. Muitos deixam em casa os seus carros, outros simplesmente vendem e deixam de ter veículo próprio, provocando alterações importantes no setor automobilístico. Mercados fortemente intermediados por agentes independentes também são afetados. O setor imobiliário, por exemplo, sempre foi movido pelos corretores de imóveis, que em diversos países atuam como importantes agentes para facilitar as transações entre compradores e vendedores. Esse fato não mudou totalmente, mas a novidade é que hoje os chamados portais digitais de imóveis, como ZAP e Quinto Andar, são as plataformas em que grande parte dessas transações ocorrem. De modo que esses intermediários se veem forçados a renovar suas habilidades e conhecimentos para que possam operar no meio digital. E, naturalmente, muitos agentes tradicionais vão sendo substituídos por novos atores nesse processo, o que pode ser chamado de “reintermediação”. Outro fenômeno que torna as plataformas uma ameaça competitiva para as organizações lineares é o da “agregação de mercados”. Ele pode ser verificado nos grandes portais de comércio eletrônico, como Amazon, e mesmo nos nacionais como Mercado Livre, Americanas, Casas Bahia, Magazine Luiza etc. Esses sites contêm não apenas produtos das próprias redes físicas, mas uma grande variedade de produtos de terceiros produtores ou revendedores de mercadorias de diversos portes. Isso beneficia o consumidor, que tem mais opções, e mesmo os produtores e comerciantes, que passam a ter acesso a mercados nacionais ou internacionais. Porém, para os comércios locais ou as redes que não se adaptam a essa nova configuração, as plataformas representam quase a certeza de perda de negócios e de inviabilidade.

No setor de educação, Udemy e Coursera são exemplos importantes de plataformas que permitem que inúmeras instituições de ensino ofereçam cursos online a dezenas de milhões de pessoas por preços competitivos. No Brasil, é notável a transformação experimentada no ensino superior, especialmente após a pandemia da Covid-19. O modelo online ou híbrido de educação se torna preponderante e os grandes grupos de educação, que já eram fortemente baseados em sistemas de ensino digitais, ampliam seus investimentos na transformação digital. Mundo afora, os investimentos nas chamadas edtechs (empresas de tecnologia educacional) crescem consideravelmente a partir do ano inicial da pandemia, como mostra o gráfico da figura 7 abaixo. Diante desse quadro, os autores de Platform Revolution indicam quais perguntas as empresas ou organizações chamadas “incumbentes” (aquelas que ainda operam no modo tradicional ou linear) devem fazer a si mesmas para que possam se reposicionar de forma competitiva.

São elas: • Quais processos hoje são gerenciados dentro de casa e podem ser delegados a parceiros externos (fornecedores ou clientes)? • Como podemos habilitar parceiros para gerar novas formas de valor para nossos atuais clientes ou comunidades?

• Existem formas de cooperar em rede com atuais concorrentes para produzir novos e valiosos serviços? O livro cita exemplos de empresas tradicionais como Nike e General Eletric, que conseguiram se reposicionar com foco não propriamente na tecnologia, mas valendo-se dela para impulsionar as interações entre os constituintes de seus segmentos de atuação, assim dinamizando esses ecossistemas e extraindo deles muito mais valor.

Movendo agora o foco para o segmento de ensino básico, onde a Bahema atua, notamos que os principais grupos de educação têm nas tecnologias digitais um importante motor de transformação. Empresas como Eleva, Arco e SEB continuam renovando suas apostas nos sistemas de ensino e tecnologias educacionais.

Uma apresentação recente da Arco Educação ressalta que os efeitos de rede obtidos pela organização com o uso da tecnologia geram um “círculo virtuoso de negócios”. O grupo revela que emprega mais de 300 autores de conteúdo e outros 300 desenvolvedores de produtos digitais. Que esse esforço resulta em soluções digitais mais adequadas para os estudantes, com resultados acadêmicos superiores. Esses resultados reforçam as marcas do grupo e ampliam a capacidade de crescimento orgânico. Quanto mais cresce a base de estudantes, mais dados são gerados, mais ganhos de escala são obtidos. E a empresa reverte parte substancial desses ganhos em conteúdo e tecnologia, ampliando assim a vitalidade dessa espiral positiva.

Mas, e a Bahema? Para nós, a boa notícia é a de que não vamos partir de um simples colchão inflável, como fizeram os amigos do Airbnb! Temos importantes “ativos” em que devemos nos respaldar em nosso processo de transformação digital:

• 10+ Escolas (15+ unidades) •Centro de Formação •Bahema / Teia •11.000 estudantes •2.500 colaboradores •11.000 famílias •escolas parceiras •parceria com a Ânima Educação •Fornecedores

Algumas escolas da Bahema já puderam construir ao longo de sua trajetória uma consistente presença digital, seja por meio de seus websites, redes sociais, ou fazendo uso dos AVA (ambientes virtuais de aprendizagem) e desenvolvendo modelos técnico-pedagógicos adequados às suas abordagens únicas em educação. A construção da nossa plataforma digital passa pela necessidade de enxergar e interagir com os principais integrantes do “bioma” da Bahema - leia-se, nosso conjunto de ecossistemas, que são as escolas. O diagrama a seguir (fig. 8), do Gartner Group, mostra a importância de que a plataforma digital contemple as interfaces com: clientes (em nosso caso, estudantes e famílias); colaboradores (educadores etc.); parceiros, e com o mundo digital de forma geral, incluindo até as “coisas”, ou seja, objetos e equipamentos com que trabalhamos no dia-a-dia (IoT ou “Internet das coisas”). Em boa medida, a Bahema já iniciou essa lição de casa, como mostra o diagrama abaixo, em que as principais plataformas de software utilizadas pelo conjunto das escolas estão dispostas segundo o modelo do Gartner, atendendo as escolas e os diferentes participantes da nossa rede de relacionamentos.

São quase 30 sistemas já homologados pela Teia – a central de serviços compartilhados da Bahema Educação. Porém – agora vem a notícia não tão boa – temos muito mais a fazer do que tudo o que já foi feito nessa área. É preciso reconhecer que a transformação digital é sobretudo uma transformação humana. Passa pela nossa capacidade de organizar as pessoas e os recursos de que dispomos para acelerar as mudanças. Promover a intensa troca de conhecimentos e experiências entre as escolas, bem como entre educadores e profissionais de tecnologia da organização. Nossas equipes de tecnologia ainda são numericamente escassas (felizmente não em qualidade e motivação), por isso precisamos fazer uso racional delas. Para cumprir esse objetivo, implantamos um modelo ágil de organização de TI, baseado na metodologia Scrum. Algo bastante semelhante ao que permitiu o crescimento acelerado e sustentável de empresas baseadas em tecnologia como a Spotify. Nesse modelo, os chamados PO (product owners ou gestores de produto), que fazem parte não de TI, mas das áreasfim da organização, são os principais responsáveis por identificar as necessidades e oportunidades de evolução das escolas com uso de tecnologia da informação. Os PO organizam e traduzem essas necessidades nas chamadas “histórias de usuário” (user stories), que são descrições detalhadas de funcionalidades de software demandadas por cada público-alvo (ou área de atuação) da organização.

O PO conta com uma equipe de desenvolvedores e analistas de sistemas chamada de squad. Da mesma forma que cada PO tem como foco um determinado público-alvo, também o squad trabalha com a missão de atendê-lo. Assim – e essa é uma característica central da organização ágil de TI – as equipes de tecnologia são segmentadas não por especialidades técnicas, mas por objetivos da organização. Objetivos tais como: proporcionar uma experiência singular a estudantes no uso dos ambientes virtuais de aprendizagem; facilitar a vida de mães e pais em suas interações com a escola; garantir a conformidade dos processos administrativos e financeiros da Teia, e assim por diante. Além das experiências práticas anteriores, nossa referência teórica para a organização de TI é o livro Agile IT Organization Design, do indiano Sriram Narayan, com quem temos a satisfação de interagir pessoalmente. Referência igualmente importante – principalmente em nossa área de TE (tecnologia educacional), coordenada pela Helena Mendonça – é a obra do autor, palestrante e consultor internacional em educação Michael Fullan, autor do livro Leading a Culture of Change. Temos consciência de que o setor de educação básica é altamente regulado (continuará sendo?), garantindo que alguns fundamentos da escola tal como ela sempre foi sejam preservados, mesmo diante de fatos muito novos para o setor, como a sua consolidação pelos grupos empresariais. Sabemos que a experiência da escola presencial é fundamental para crianças e jovens, especialmente “onde tudo começa”, na primeira infância. Porém, da mesma forma que nossas escolas foram pioneiras e continuam pujantes na proposição de abordagens pedagógicas inovadoras, a Bahema como organização não pode se acomodar em seu atual ritmo de desenvolvimento tecnológico, que está aquém daquele observado nos grupos de educação concorrentes. A lição deixada pelos movimentos estruturais que todos tivemos que fazer durante a pandemia é clara. Esse ritmo de transformação digital vai se intensificar no setor de educação e a Bahema deve estar à frente desse processo se quiser continuar crescendo. Para que isso seja possível, algumas iniciativas importantes estão sendo e devem ser empreendidas. 1. Mudança da percepção sobre o papel da tecnologia da informação, de custo a ser otimizado (embora esse aspecto também seja importante) a investimento determinante para o futuro da Bahema. 2.Intensificação da capacitação de educadores nas plataformas e tecnologias educacionais. 3. Esforço organizado entre escolas e equipe de tecnologia para aumento da velocidade e abrangência de uso dos sistemas, tanto na área de gestão como na pedagógica. 4. Colaboração intensa entre as escolas para edificar uma base de conteúdos e experiências única nos ambientes virtuais de aprendizagem. 5. Reforço das equipes próprias ou terceirizadas de tecnologia. 6. Adequação gradual dos investimentos em tecnologia aos padrões de mercados mais evoluídos (5% a 6% da receita líquida), na medida em que os resultados da empresa permitirem.