GUÍA CONCEPTUAL Y METODOLÓGICA PARA LA ACELERACIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS

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RUTA DE ACELERACIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS GUÍA CONCEPTUAL Y METODOLÓGICA PARA LA ACELERACIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS

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Ruta de Aceleración Estratégica de Proyectos

Guía Conceptual y Metodológica para la Aceleración Estratégica de Proyectos

Corporación Universitaria Minuto de Dios – UNIMINUTO Rectoría Sur Rector Regional Sur P. Jaime José Salcedo, cjm Profesional Desarrollo Estratégico Andrés Yovani Salinas Ascanio

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Contenido PRESENTACIÓN ................................................................................................................................... 8 SECCIÓN 1 ......................................................................................................................................... 10 DESARROLLO CONCEPTUAL RUTA DE ACELERACIÓN ...................................................................... 10 ¿Cómo se Aplica la Metodología PRINCE2? .................................................................................. 10 Definiciones ................................................................................................................................... 16 SECCIÓN 2 ......................................................................................................................................... 18 DESARROLLO METODOLÓGICO RUTA DE ACELERACIÓN ................................................................ 18 1. FASE PREVIA.............................................................................................................................. 24 2. FASE 2 - PLANIFICACIÓN ........................................................................................................... 27 2.1. Organización y Dirección del Proyecto ............................................................................ 28 2.2. Roles y Responsabilidades ............................................................................................... 29 2.2.1.

Equipo Estratégico del Proyecto .............................................................................. 30 2.2.2.

Equipo de Trabajo del Proyecto ............................................................................... 32 2.3. Adaptación ........................................................................................................................ 34 3. FASE 3 – INICIO DEL PROYECTO................................................................................................ 34 4. FASE 4 - CONTROL DEL PROYECTO ........................................................................................... 38 4.1. El Progreso ........................................................................................................................ 39 4.2. Las Fases............................................................................................................................ 39 4.3. La Calidad y la Rendición de Cuentas ............................................................................... 39 4.4. Los Riesgos ........................................................................................................................ 40 5. FASE 5 - GESTIÓN DE LA ENTREGA DE RESULTADOS ............................................................... 41 6. FASE 6 - CIERRE Y LIQUIDACIÓN DEL PROYECTO Y PROCESO DE MEJORA CONTINUA .......... 42 7. ANEXOS ..................................................................................................................................... 45 8. REFERENCIAS ............................................................................................................................ 45 Referencias Institucionales .......................................................................................................... 46 ANEXO 1. ESTRUCTURA DESCRIPTIVA DOCUMENTAL DE PROYECTOS RUTA 6 ......................... 47 ....................................................................................................................................................... 47 ANEXO 1. ESTRUCTURA DESCRIPTIVA DOCUMENTAL DE PROYECTOS RUTA 6 ............................. 49 PORTADA .......................................................................................................................................... 50 1. CONTENIDO .............................................................................................................................. 51 2. TÍTULO ....................................................................................................................................... 51 3. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 51 4. JUSTIFICACIÓN .......................................................................................................................... 52 5. DEFINICIONES ........................................................................................................................... 53 6. MARCO NORMATIVO ............................................................................................................... 54 7. DESCRIPCIÓN GENERAL ............................................................................................................ 54 8. OBJETIVOS................................................................................................................................. 55 9. MACROACTIVIDADES................................................................................................................ 56 10.

LÍNEAS BASE, METAS E INDICADORES ................................................................................. 56 11.

METODOLOGÍA ..................................................................................................................... 57 12.

PLAN DE TRABAJO Y CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ...................................................... 58 13.

ANÁLISIS DE RECURSOS ........................................................................................................ 58 14.

PRESUPUESTO ....................................................................................................................... 58 15.

REFERENCIAS ........................................................................................................................ 60

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ANEXOS ................................................................................................................................. 60

Lista de Figuras Figura 1. Método PRINCE2, principios y fases que desarrolla .......................................................... 12 Figura 2. Criterios y gobierno para los proyectos ............................................................................. 13 Figura 3. Tipos de financiación.......................................................................................................... 14 Figura 4. Seguimiento y control de los proyectos............................................................................. 14 Figura 5. Seguimiento y control durante el ciclo de vida de los proyectos ...................................... 15 Figura 6. Flujo de creación, ejecución y cierre de proyectos según el proceso de Gestión de Proyectos PR-DE-GDP-01 .................................................................................................................. 16 Figura 7. Proyectos Ruta 6 – “Cultura Institucional para la Transformación” .................................. 18 Figura 8. Principios de gestión, dimensión social ............................................................................. 20 Figura 9. Principios metodológicos, dimensión sistema ................................................................... 21 Figura 10. Enfoques estratégicos de los proyectos........................................................................... 23 Figura 11. Estructura analítica de los proyectos ............................................................................... 24 Figura 12. Estructura descriptiva documental del proyecto ............................................................. 26 Figura 13. Estructura de gestión del proyecto – Organización y dirección del proyecto ................. 28 Figura 14. Ejecución del proyecto ..................................................................................................... 38 Figura 15. Evaluación y medición del proyecto ................................................................................ 41 Figura 16. Gestión entrega de los resultados ................................................................................... 42 Figura 17. Cierre y liquidación del proyecto ..................................................................................... 45 Figura 18. Estructura descriptiva del proyecto, construcción propia UNIMINUTO .......................... 49 Figura 19. Portada del proyecto construcción propia UNIMINUTO ................................................. 50 Figura 20. Título del proyecto, construcción propia UNIMINUTO .................................................... 51 Figura 21. Introducción del proyecto, construcción propia UNIMINUTO ........................................ 52 Figura 22. Descripción general del proyecto, construcción propia UNIMINUTO ............................. 55 Figura 23. Metodología SMART para la construcción de objetivos .................................................. 55 Figura 24. Línea Base, Metas e Indicadores, construcción propia UNIMINUTO............................... 57 Figura 25. Plan de Trabajo Proyectos Ruta 6, construcción propia UNIMINUTO ............................. 58 Figura 26. Presupuesto del proyecto ................................................................................................ 59

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Lista de Tablas Tabla 1. Estructura documental del proyecto .................................................................................. 34

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Presentación La Ruta de aceleración estratégica de proyectos es la herramienta de gestión que contiene los criterios, argumentos, lineamientos y enfoques con los que se pretende construir una estructura analítica para los proyectos y a la vez, una metodología clara de ejecución para cada componente y actividad definida en ellos, con el fin de dar aceleración estratégica al Plan de acción de la Rectoría Sur – Ruta 6 “Cultura institucional para la transformación” el cual desde “El Aprendizaje para la Transformación” gestó 71 proyectos aunado 1 que incorporó como eje temático transversal la filosofía de la institución, su identidad misional para la comunidad educativa de UNIMINUTO. Es así, que la Ruta de aceleración estratégica de proyectos se convierte en el catalizador que propenderá por el cumplimiento de la Rectoría frente a las iniciativas y megas establecidas por UNIMINUTO en su Plan de desarrollo, el cual determina la hoja de ruta para alcanzar los objetivos y propósitos planteados a 2025.

Este Plan (Plan de desarrollo 2020-2025) establece una apuesta para la Rectoría en el Plan estratégico sede sur, el cual se adopta por medio de una gestión por proyectos estratégicos2 que aporta una estructura de convergencia de las 37 iniciativas del plan y sus 9 bloques, por medio de 7 proyectos trasversales e integradores que permiten articular esfuerzos y recursos en la temática de cada proyecto. Esta gestión de proyectos3 facilita la ejecución del Plan estratégico de la Rectoría Sur y se convierte en su plan de acción4 que atiende los retos de cada línea y sus megas.

Con motivo de poder dar criterios conceptuales y metodológicos oportunos y prácticos, que dinamicen, organicen y aceleren el diseño, ejecución y cumplimiento de los proyectos definidos en el plan de acción de la Rectoría Sur, la ruta de aceleración desarrolla esta Guía conceptual y metodológica, la cual partió inicialmente de un análisis que logro determinar el método a aplicar para la gestión de los proyectos de la Ruta 6.

Es por eso por lo que esta guía adapta algunos lineamientos y principios de la metodología para la gestión de proyectos denominada PRINCE2, la cual determina un método de diseño, construcción, organización, ejecución, control, medición y evaluación de los proyectos por medio de fases, atendiendo unos principios básicos para su desarrollo e implementación.

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Proyecto 1. Identidad misional, Proyecto 2. Desarrollo y fortalecimiento curricular, Proyecto 3. Apoyo a estudiantes, Proyecto 4. Desarrollo de capacidades desde el talento humano, Proyecto 5. Optimización de la infraestructura, Proyecto 6. Posicionamiento de la oferta y nuevas líneas de negocio, Proyecto 7. Relación con el sector eterno.

2 Proyectos estratégicos: Se encaminan al cumplimiento de los objetivos del Plan de Desarrollo y de los Planes Estratégicos de Sede; deben estar alineados con los retos, objetivos y líneas e indicadores estratégicos del sistema UNIMINUTO. Estos proyectos pueden ser de cualquier tipo, según las definiciones de UNIMINUTO, es decir, académicos, institucionales, de investigación, de proyección social o de planes de mejora.

3 Gestión de proyectos: Es un conjunto de metodologías para planificar, orientar, dirigir, ejecutar, controlar y evaluar las fases de los proyectos de principio a fin, es decir en todo su ciclo de vida.

4 Plan de Acción Rectoría Sur: Ruta 6 “Cultura institucional para la transformación” – 7 proyectos estratégicos.

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Esta metodología permite la articulación del valor misional con la estrategia, dándole a los proyectos unos enfoques sustanciales que permiten la sinergia y transversalidad no solo entre los componentes de cada proyecto, si no de estos a todos los niveles de la institución, alineando el plan de desarrollo, la cadena de valor, los riesgos, la calidad y la autoevaluación en cada proyecto.

Esta guía conceptual y metodológica establece unos principios para la gerencia estratégica de los proyectos en 2 dimensiones, la dimensión social y la dimensión de la gestión; desde la dimensión social establece el principio de la articulación, el principio sistémico y el de la cultura de la planeación. Desde la parte de la gestión establece como principios la definición de los propósitos, el aprendizaje en todo momento, organización funcional, planificación del trabajo, evaluación y calidad y adaptación.

La guía se presenta en 2 secciones, una conceptual que define la metodología PRINCE2, su historia, su filosofía basada en 7 principios y cómo esta desarrolla los proyectos por medio de 7 fases, en las cuales el control continuo, la organización, la gestión de la calidad, la planificación, la gestión de riesgos, la gestión del cambio y el control del progreso son parte importante durante toda la vida útil del proyecto. Una segunda sección que desarrolla la metodología adoptada a partir de PRINCE2 y de los lineamientos que UNIMINUTO ha desarrollado en su proceso de gestión de proyectos, lo que da forma al método a seguir para la aceleración de los proyectos de la Rectoría Sur. Esta sección presenta unas definiciones que muestran el contexto conceptual de la guía, brinda unos criterios metodológicos como enfoque para la construcción de los proyectos, los principios de gestión y de sistema en que se basa y describe cada una de las 6 fases constitutivas de la metodología.

Estas 6 fases parten de una fase previa en la cual se construye la estructura analítica y descriptiva del proyecto que permite llegar al pre-proyecto; una fase 2 de planificación en la cual se da la organización y dirección del proyecto por medio de una estructura de gestión; en esta fase se conforma el equipo estratégico que lleva la gerencia del proyecto y el equipo de trabajo quienes son los encargados de la ejecución de este. Además, se determinan los roles y responsabilidades de cada actor del proyecto. Una fase 3 que describe el inicio del proyecto en la cual se construye la documentación que soportará la base de la evidencia y las estrategias para la gestión del trabajo, la gestión de los riesgos, los resultados, la calidad, la comunicación y el control del proyecto. La fase 4 desarrolla el control del proyecto en todas sus fases y etapas, su progreso, resultados, calidad, riesgos y rendición de cuentas y da los parámetros para la evaluación y medición del proyecto y sus resultados. En la fase 5 se describe la gestión a la entrega de los resultados, la evaluación, registro y medición que se debe efectuar a estos. Por último, establece la fase 6 la cual corresponde al cierre, liquidación y aprendizaje del proyecto una vez este cumple su vida útil; esta fase detalla el cierre o restructuración del proyecto y la medición del impacto.

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Sección 1 Desarrollo Conceptual de la Ruta de Aceleración Esta sección tiene como objetivo brindar la descripción conceptual en la que basa su metodología y sus principales componentes la presente guía, de tal manera que se conceptualicen los principales términos de referencia y métodos adaptados para la mejor comprensión y aplicación de la metodología estructurada para la gestión de proyectos por parte de la Rectoría Sur. Es así, que se detallará el método de gestión de proyectos adoptado para dar estructura a la metodología requerida y lo establecido por UNIMINUTO en su Sistema de Gestión de Calidad, en lo concerniente al proceso de Gestión de Proyectos.

Fue necesario realizar un análisis para poder determinar dentro de las distintas metodologías que existen para la gestión de proyectos, cuál sería la más adecuada para poder implementar y dar aceleración a los proyectos definidos por la Rectoría Sur en su Plan de acción, Ruta 6 “Cultura Institucional para la Transformación”. Es así cómo se escogió la metodología PRINCE2, cómo base para estructurar el método a implementar en esta guía, el cual es un planteamiento basado en procesos que se centra en la organización y el control de todo el proyecto, desde el inicio hasta el final. Ello implica que los proyectos se planifican concienzudamente antes de iniciarlos, se piensan y diseñan en cada fase y actividad, se estructuran y organizan clara y eficientemente, y los cabos sueltos se atan cuidadosamente con el fin de cumplir los objetivos del proyecto (Andrew Slate, 2019).

La metodología PRINCE se desarrolló inicialmente a finales de los 80 para la gestión de proyectos informáticos del gobierno británico. En 1996, un equipo de especialistas en gestión de proyectos y un comité de revisión compuesto por 150 organizaciones públicas y privadas revisaron y actualizaron el planteamiento para que su aplicación se pudiera extender a diferentes sectores. Así fue como nació la metodología innovadora y mejorada PRINCE2 (Osyeilin González, 2021).

Otra de las formas en la que se conoce esta técnica es “Proyectos en Entornos Controlados”, por su traducción del inglés, PRojects IN Controlled Environments (PRINCE), la cual usa el método de cascada general para definir las etapas dentro de un proyecto; tiene como objetivo definir roles y gestión de soporte, además, busca el control en cada fase, la gestión de la entrega de los productos o entregables desde el inicio y hasta el cierre agilizando las tareas de gestión de los proyectos estratégicos.

¿Cómo se Aplica la Metodología PRINCE2?

Esta metodología PRINCE2, se aplica bajo una filosofía basada en 7 principios básicos que son:

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1. Los proyectos han de tener una justificación: Cada proyecto debe tener una necesidad clara, ventajas realistas definidas y una evaluación detallada de cada meta, fase y producto.

2. Los equipos deben aprender de cada fase: Los aprendizajes se buscan y recogen en cada paso del proceso y, a continuación, se usan para mejorar el trabajo futuro.

3. Los proyectos deben adaptar aprendizajes previos: Las lecciones previas aprendidas de proyectos anteriores, de planes o rutas a fines ya implementadas deben ser referentes para la formulación y construcción de los proyectos.

4. Las funciones y responsabilidades están claramente definidas: Cada responsable dentro de los proyectos debe saber exactamente de qué se ha de encargar, pero también de lo que se ocupan sus compañeros de equipo.

5. El trabajo se planifica en fases: Esta metodología divide la formulación y ejecución de los proyectos en fases, las cuales son revisadas periódicamente para registrar las lecciones aprendidas y confirmar que el proyecto avanza por el buen camino hacia el cumplimiento de los requisitos.

6. Los equipos se concentran en la calidad constantemente: Los resultados y evidencias se comprueban constantemente en función de los requisitos, criterios y factores de calidad identificados para cada proyecto.

7. El planteamiento se adapta a cada proyecto: El método PRINCE2 en sí se debe ajustar para adaptarse a las necesidades de cada proyecto, cambiando la cantidad de supervisión y planificación para amoldarse.

A su vez, esta metodología describe 7 fases para su implementación en la gestión de proyectos las cuales son: 1. Puesta en marcha del proyecto: Primera fase que detalla el inicio del proyecto basado en la construcción del pre-proyecto o documento del proyecto el cual es la guía que contiene las directrices, enfoques y naturaleza del proyecto a desarrollar.

2. Dirección del proyecto: Segunda fase en la cual se determinan los responsables de la ejecución del proyecto. Se define su dirección, su organización y las funciones de cada responsable.

3. Inicio del proyecto: Tercera fase en la cual se crea la documentación de inicio del proyecto, que incluye un exhaustivo plan operativo del mismo y los puntos de referencia. Además, se planean las estrategias para desarrollar el proyecto en todas sus perspectivas.

4. Control de sus fases y de los resultados: Cuarta fase en la cual el proyecto debe ser supervisado y controlado constantemente; se controla el progreso del trabajo durante cada fase, sus resultados y se registran y analizan las desviaciones identificadas.

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5. Gestión de la entrega de productos: Quinta fase en la cual los responsables del proyecto comprueban el progreso y los resultados del proyecto según las metas, criterios, requisitos o características esperadas y se asegura de que los productos cumplan con las expectativas de calidad.

6. Gestión de los límites de las fases: Sexta fase en la cual se revisa cada fase para asegurarse de que el proyecto progrese según lo previsto y se cumplan sus requisitos garantía. En cada revisión, se decide si se continua con la fase siguiente y se registran las lecciones aprendidas para mejorar la fase siguiente.

7. Cierre del proyecto: Última fase en la cual, una vez finaliza el proyecto, este se evalúa frente a las metas y se revisa que se haya cumplido con los objetivos para proceder al cierre del proyecto.

Estas temáticas son los aspectos esenciales de la gestión de los proyectos desde la perspectiva PRINCE2. Es por esto por lo que, para la correcta aplicación de la metodología, estos 7 aspectos deben estar bajo control continuo durante toda la duración de cada proyecto por parte de la dirección de estos teniendo en cuenta la estrategia, o caso del proyecto, la organización, la gestión de la calidad, la planificación, la gestión de riesgos, la gestión del cambio y el control del progreso.

Figura 1. Método PRINCE2, principios y fases que desarrolla5

Además de esta metodología de gestión conceptualizada (PRINCE2) y que se toma como referente para definir el método para el diseño, organización, desarrollo y ejecución de los proyectos definidos en el Plan de acción de la Rectoría Sur, la Ruta 6, la Ruta de aceleración ha tenido en cuenta los lineamientos establecidos por UNIMINUTO en su proceso de Gestión de Proyectos6 el cual establece los procedimientos estandarizados para la creación5

Fuente: UNIMINUTO Dirección de Planeación y Calidad Rectoría Sur, creación propia Gestión de Proyectos: Proceso establecido en el Sistema de Gestión de Calidad de UNIMINUTO contenido en el Macroproceso de Direccionamiento Estratégico identificado en la Cadena de Valor.

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inicio, la planeación, ejecución, seguimiento y control, aprendizajes adquiridos-gestión del conocimiento, cierre de los proyectos y su gestión desde el sistema SAP-PS7.

Esta metodología interna de gestión de proyectos establece unos criterios, así como una categoría para cada proyecto a formularse en UNIMIMUTO y define un código interno de registro para cada uno en el sistema SAP-PS. Esta tipología de proyectos es: • • • • • • •

Proyectos académicos.

Proyectos de consultoría.

Proyectos estratégicos.

Proyectos institucionales.

Proyectos de investigación.

Proyectos de plan de mejora.

Proyectos de proyección social.

Para el caso de los proyectos definidos por la Rectoría Sur en la Ruta 6, estos son proyectos que corresponden a proyectos estratégicos debido a los criterios que contienen; los criterios que permiten ser definidos en esta categoría son: • • •

Deben estar formulados para desarrollar o fortalecer las funciones sustantivas de UNIMINUTO (docencia, investigación y proyección social).

Deben estar sustentados en el Plan de desarrollo 2020-2025.

Se deben gestar para el fortalecimiento institucional.

Los criterios y el gobierno que deben seguir estos proyectos son: Figura 2. Criterios y gobierno para los proyectos8

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SAP-PS: Software para la gestión de proyectos de UNIMINUTO. Fuente: UNIMINUTO presentación Sub-Dirección Desarrollo Estratégico Sistema de fecha 21 de enero de 2022.

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La planeación de los proyectos desde el proceso de Gestión de proyectos establece unos tipos de financiación para estos. Para el caso de los proyectos estratégicos gestados en la Ruta 6, estos tienen una financiación interna con recursos propios de la institución y con recursos de inversión que permiten apalancar y financiar los proyectos emprendidos, tal y como se puede identificar en la siguiente figura.

Figura 3. Tipos de financiación9

Para el caso del seguimiento y control, se cuenta con 2 mecanismos, los establecidos en el Sistema de Gestión de Calidad, en el proceso de Gestión de Proyectos según lineamientos de la norma ISO 9001-201510 y los establecidos en SAP-PS. La ejecución de los proyectos se gestiona desde el sistema SAP-PS en donde se registran mensualmente las actividades ejecutadas logrando al finalizar del ciclo de vida de los proyectos un cierre técnico o total para estos.

Figura 4. Seguimiento y control de los proyectos11

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Fuente: UNIMINUTO presentación Sub-Dirección Desarrollo Estratégico Sistema de fecha 21 de enero de 2022.

10 Norma ISO 9001-2015: Es el estándar internacional de carácter certificable que regula los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC). La serie de normas ISO 9000 promueven la adopción de un enfoque basado en procesos (Wikipedia).

11 Fuente: UNIMINUTO presentación Sub-Dirección Desarrollo Estratégico Sistema de fecha 21 de enero de 2022.

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EL seguimiento y control a los proyectos se hace durante todo su ciclo de vida; este principio es explícito en la metodología de gestión de proyectos de UNIMINUTO al igual que en la metodología de gestión de proyectos enmarcada por PRINCE2, donde se plantea un seguimiento y control a momento del cumplimiento de cada actividad, al cierre de cada fase y de la terminación del proyectos. Esta gestión del seguimiento y control se desarrolla en la fase 4, Control del proyecto y se muestra a continuación según la gestión de proyectos de UNIMINUTO: Figura 5. Seguimiento y control durante el ciclo de vida de los proyectos12

Ahora, el método a seguir por la presente guía para la aceleración estratégica de proyectos de la Rectoría sur en su Ruta 6, sigue los estándares, lineamientos y criterios conceptuales y procedimentales establecidos desde el proceso de Gestión de proyectos y su procedimiento13 en la metodología definida por UNIMINUTO y los que se adaptan para una completitud según la metodología de gestión de proyectos PRINCE2, mismos que se definieron en la primera parte de esta sección.

Procedimentalmente y para dar cumplimiento a los lineamientos de sistema de UNIMINUTO en cuanto a la creación, asignación presupuestal, control financiero y de ejecución y cierre de los proyectos se seguirá el proceso que se describe gráficamente a continuación de acuerdo con los responsables y sistemas de información que interactúan para su tratamiento:

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Fuente: UNIMINUTO presentación Sub-Dirección Desarrollo Estratégico Sistema de fecha 21 de enero de 2022.

13 Procedimiento Gestión de Proyectos PR-DE-GDP-01.

16 Figura 6. Flujo de creación, ejecución y cierre de proyectos según el proceso de Gestión de Proyectos PR-DE-GDP-0114

Para lograr una completa conceptualización de la metodología adaptada desde PRINCE2 y los lineamientos establecidos en el proceso de gestión de proyectos de UNIMINUTO, se establecen las siguientes definiciones:

Definiciones15 •

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•

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Cierre de un Proyecto: Se refiere a la finalización y liquidación de todo tipo de proyecto. En primer lugar, la finalización hace referencia al vencimiento del plazo de ejecución del proyecto o terminación de las actividades previstas, entre las que pueden estar la entrega y aprobación de los productos finales asociados con ocasión al proyecto. Una vez surtido lo anterior, y según aplique, se procederá a la liquidación del proyecto, el contrato, convenio o acuerdo; además del cumplimiento normativo o procedimental que corresponda (solicitud de certificación de experiencia, paz y salvos, suscripción del acta de liquidación por las partes, devolución de saldos, cierre de cuentas bancarias).

Cierre Técnico de Proyectos: Es el cierre que se da a un proyecto que por alguna razón ya terminó su ejecución técnica, pero se encuentra pendiente: pagos, compromisos presupuestales o elongación de recursos para alcanzar uno o varios entregables pendientes para poder tramitar el cierre definitivo y liquidación (cuando aplique) del mismo.

Comité Técnico de Proyectos: Conjunto de colaboradores de UNIMINUTO definidos para evaluar y asignar una convocatoria externa, mediante la validación de criterios establecidos.

Fuente: UNIMINUTO presentación Sub-Dirección Desarrollo Estratégico Sistema de fecha 21 de enero de 2022.

15 Definiciones establecidas en el PROCEDIMIENTO GESTIÓN DE PROYECTOS PR-DG-GDP-01 de UNIMINUTO

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• •

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• • • •

•

• • •

Componente de un Proyecto: Son los elementos estructurales individuales del plan de trabajo del proyecto que agrupa los resultados y sus correspondientes macroactividades.

Entregable de un Proyecto: Se define como los bienes y/o servicios, que entrega el proyecto para cumplir su objetivo. Deben expresarse en acciones o trabajo terminado (sistemas instalados, población capacitada, estudiantes, egresados, productos de generación de nuevo conocimiento, apropiación social del conocimiento, desarrollos tecnológicos académicos, formación, programa creado, construcciones de infraestructura física o de ambientes de aprendizaje, entre otros).

Evidencias de un Proyecto: Son aquellos soportes documentales generados a lo largo de su ciclo de vida, considerando sus etapas y fases, y que sirven de sustento o acervo probatorio de la gestión realizada y de los bienes y/o servicios desarrollados en el marco de su ejecución, alcance y objetivo.

Fases de Proyecto: Es un conjunto de actividades del proyecto relacionadas de manera lógica que culmina con un entregable o hito.

Gestión de Proyectos: Es un conjunto de metodologías para planificar, orientar, dirigir, ejecutar, controlar y evaluar las fases de los proyectos de principio a fin, es decir en todo su ciclo de vida.

Macroactividad del Proyecto: Es la agrupación de tareas asociadas a cada resultado y que con su desarrollo contribuyen al alcance del objetivo propuesto.

Proyecto: Es un esfuerzo que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado que genere valor, se encuentre alineado a las funciones sustantivas y a la estrategia institucional. Este cuenta con un presupuesto asignado, un alcance determinado, tiene la característica de ser naturalmente temporal, es decir, que tiene un inicio y un final establecidos. Al finalizar el mismo se logran los objetivos determinados con la calidad esperada, o finalizan en el caso de identificar que sus objetivos no pueden ser cumplidos o no existe la necesidad que dio origen al proyecto.

Proyectos Estratégicos: Se encaminan al cumplimiento de los objetivos del Plan de Desarrollo y de los Planes Estratégicos de Sede; deben estar alineados con los retos, objetivos y líneas e indicadores estratégicos del sistema UNIMINUTO. Estos proyectos pueden ser de cualquier tipo, según las definiciones de UNIMINUTO, es decir, académicos, institucionales, de investigación, de proyección social o de planes de mejora. En SAP-PS, estos proyectos se identifican por las siglas PP. SAP-PS: Software para la gestión de proyectos de UNIMINUTO. SIAC: Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad.

SGC: Sistema de Gestión de la Calidad.

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Sección 2 Desarrollo Metodológico de la Ruta de Aceleración Todo debe partir desde el direccionamiento estratégico y la necesidad de implementar para UNIMINUTO mecanismos y herramientas que permitan desarrollar en la Institución los lineamientos del horizonte institucional; es así que la Rectoría Sur para poder articular a su función y estructurar las directrices que enmarcan la filosofía, la misión sustantiva, la cultura y los objetivos de UNIMINUTO desde sus lineamientos orgánicos (estatutos, reglamentos) y estratégicos (Plan de desarrollo) desarrolla esta Ruta de aceleración que pretende que la estrategia definida en su plan de acción (Ruta 6, 7 proyectos) se desarrolle desde una metodología clara que permita la ejecución de los proyectos establecidos.

Es por esto, que cómo punto de partida esta metodología identifica las 37 iniciativas y 9 bloques que las agrupan para abordar las 10 líneas estratégicas, determinando las apuestas que desde la Rectoría Sur se definieron frente a las 12 mega-metas establecidas. Esto nos permite dar una lectura sistémica ya que identifica las 9 temáticas de convergencia sobre las cuales se plantearon los proyectos estratégicos que conforman el plan de acción de la Rectoría y su aplicabilidad en los centros de operación académica que la constituyen16.

Figura 7. Proyectos Ruta 6 – “Cultura Institucional para la Transformación”17

Esta Guía metodología para la aceleración estratégica de proyectos se aplica para los proyectos estratégicos desarrollados por la Rectoría Sur y cualquier otro que se geste o emprenda. Es importante tener en cuenta que, para la aplicación de la metodología, así 16

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COA: Centros de Operación Académica: Neiva, Garzón, Pitalito, Mocoa, Florencia, Puerto Leguizamo.

Fuente: UNIMINUTO Dirección de Planeación y Calidad Rectoría Sur, creación propia

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como para la gerencia, ejecución y seguimiento de los proyectos, se deben aplicar unos principios propios de la metodología, desde la dimensión del sistema, y otros desde la dimensión social como principios de gestión de los responsables de los proyectos.

Los criterios de gestión son los que se describen a continuación: •

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•

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Principio Sistémico18: Este principio nos indica que debemos reconocer, evaluar y responder a las interacciones en todos los niveles y componentes de la estructura de la Rectoría Sur, con el sistema (UNIMINUTO a nivel general) y el entorno externo como base de la gestión. Se debe actuar frente a las circunstancias dinámicas dentro y alrededor del proyecto, de una manera holística para poder afectar positivamente en el desempeño del proyecto. El principio sistémico implica adoptar una visión holística de cómo las componentes del proyecto interactúan entre sí y con los sistemas internos con el fin de cumplir los objetivos propuestos. Nos permite reconocer la sinergia como un factor clave dentro de la dinámica de la interrelación con el todo y la suma de las actuaciones para el cumplimiento de los objetivos y propósitos institucionales.

Principio de Articulación: Es el que nos permite lograr la conexión y las relaciones interespecíficas19 en todos los niveles de la institución, del sistema, de los proyectos y sus componentes, de los programas, áreas, centros de operación académicas y sus filiaciones comunes entre sí; este principio sigue el principio sistémico ya que la articulación a todos los niveles y componentes permite las relaciones de asociación y la relación con el todo.

Cultura de la Planeación como principio: Es el resultado de poder integrar dentro de un mismo enfoque y estructura la misionalidad, la estrategia y las funciones sustantivas con las acciones de los actores de la institución y su cumplimiento, en función de un plan analítico, contextual, objetivo, estratégico, eficiente y pensado bajo unos criterios específicos en donde se desarrolla su valor como principio en la dimensión social; esto permite que el plan de acción institucional de cumplimiento a los objetivos institucionales y refleje el actuar operativo.

Principios definidos según la Guía del PMBOK – Séptima edición del 2021, Estándar para la Gestión de Proyectos.

19 Relaciones interespecíficas aplicado como metáfora biológica que determina las relaciones entre sistemas vivos y su ambiente.

20 Figura 8. Principios de gestión, dimensión social20

Como principios metodológicos desde la dimensión del sistema, es importante tener en cuenta los siguientes, los cuales determinan el enfoque, estructura, planificación, organización, ejecución, aprendizaje y control de los proyectos en cada una de las fases que determina la presente Guía; estos principios son los que se describen a continuación: •

• •

•

•

•

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Los proyectos han de tener un objetivo y propósito definido: Cada proyecto debe tener un objetivo y propósito claro, actividades pertinentes, metas realistas definidas, así como indicadores que permitan la evaluación detallada para medir el aporte con las líneas estratégicas y sus megas.

Los responsables de los proyectos deben aprender de cada fase: Como en el ciclo de gestión y de mejora continua de UNIMINUTO, de cada fase se deben recoger los aprendizajes, analizarse y ser usados para mejorar el resultado de los logros.

La capitalización de los conocimientos y la experiencia adquirida: Se debe tomar como referencia los aprendizajes obtenidos de proyectos previos, proyectos a fines o experiencias de otras sedes que han implementado proyectos similares. Los resultados de los proyectos ejecutados son insumo para el diagnóstico y planeación de futuros proyectos.

Las funciones y responsabilidades están claramente definidas: Dentro de la organización del proyecto se determinan claramente los roles y las responsabilidades específicas de cada colaborador.

El trabajo se planifica en fases: Como principio y atendiendo el control y la dirección del proyecto y sus actividades, este se divide en fases de trabajo concretas, con revisiones periódicas para registrar los resultados y confirmar que el proyecto avanza por el buen camino hacia el cumplimiento de los objetivos.

Los responsables se concentran en la calidad constantemente: Los resultados de las actividades se evalúan constantemente en función de los lineamientos

Fuente: UNIMINUTO Dirección de Planeación y Calidad Rectoría Sur, creación propia

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estratégicos establecidos y los resultados esperados por medio de herramientas definidas para el proyecto y siguiendo el modelo de auto regulación de UNIMINUTO. Cada proyecto se debe adaptar a la planeación estratégica: Los proyectos que se diseñen y establezcan deben seguir los lineamientos estratégicos de UNIMINUTO, establecidos en su Plan de acción, Plan estratégico de sede, el Proyecto Educativo Institucional PEI por sus siglas, políticas de gestión, estatutos y reglamentos.

Figura 9. Principios metodológicos, dimensión sistema21

Definidos los principios, es necesario dar el enfoque a los proyectos de tal modo que se puedan gestar desde el contexto estratégico. Para esto, la guía establece un horizonte en el cual los proyectos deben basar su objetivo y propósito; esto será lo que llevará a que los resultados obtenidos en cada proyecto correspondan al cumplimiento y aporte a los retos misionales. Los enfoques para seguir, así como los criterios en cada uno son los que se describen a continuación: •

21

Plan de desarrollo 2020-2025: Como base y referencia estratégica, los proyectos deben tener como principio los lineamientos que la Rectoría general plantea como carta de navegación para toda la institucionalidad en su plan de desarrollo. Estos, deben adoptar los aspectos metodológicos, sus principios, su misión, la gerencia establecida para su ejecución, las líneas estratégicas22, así como las megas definidas.

Fuente: UNIMINUTO Dirección de Planeación y Calidad Rectoría Sur, creación propia Líneas estratégicas del Plan de desarrollo 2020-2025: 1) Evolución del aprendizaje con calidad; 2) Efectividad en la permanencia y graduación; 3) Innovación en la pertinencia; 4) Desarrollo de la virtualidad; y 5) Crecimiento con impacto social. Estas líneas constituyen el sustento inspirador del Plan para la transformación del aprendizaje desde la misión, centrada en el estudiante y su interacción con los actores y medios coprotagónicos de su proceso formativo y su entorno, y en el desarrollo de las funciones sustantivas de la educación superior. De otro lado, están las líneas estratégicas transversales que enmarcan procesos, recursos tecnológicos, financieros, físicos y de conocimiento y capital humano, claves para el cumplimiento de la 22

22

•

•

•

• •

Plan estratégico sede sur: Siguiendo las 10 líneas establecidas en el Plan de desarrollo y los ejes tractores23 del Plan estratégico de la sede sur, los proyectos se deben estructurar según las 37 iniciativas definidas en este plan, según los 9 bloques agrupadores24 de estas apuestas, los retos de la sede sur por línea estratégica, de tal manera que se cumplan las metas definidas.

Cadena de valor: Es importante que los proyectos se definan además teniendo en cuenta los macroprocesos, los procesos que lo componen y cada una de las actividades enmarcadas dentro del ciclo de gestión25. Estas actividades, así como sus indicadores y entregables deben incorporarse al proyecto de tal manera que las acciones propias de la función orgánica de los procesos pasen a ser un componente activo y sume a las actividades propias del proyecto.

Riesgos: De igual manera, la gestión de los riesgos y las actividades e indicadores a trabajarse desde su metodología, deben quedar inmersos y sumar al compendio de actividades y batería de indicadores de los proyectos. Cabe resaltar que se debe involucrar la función de los COA en este enfoque, de tal manera que los riesgos que se identifiquen y asocien para las sedes se puedan gestionar desde la operación de los proyectos.

Calidad: También se deben considerar las acciones de mejora y mantenimiento construidos por los programas, coordinaciones y demás responsables de proceso o áreas los cuales deben hacer parte del plan de trabajo de cada proyecto.

Autoevaluación: Este enfoque es de vital importancia para la construcción de la estructura analítica de los proyectos26 dado su carácter reglamentario y de cumplimiento para UNIMINUTO. Es por esto por lo que se debe identificar que factor27 y que característica28 de la autoevaluación aplica a cada proyecto de tal manera que los indicadores y entregables queden incluidos en los proyectos y desde estos se les pueda dar alcance y cumplimiento.

Es necesario que el elemento normativo se tenga como enfoque transversal en la formulación de los proyectos, pues es la normativa legal aplicable al sector la que regula la estrategia, de la eficiencia y de la cultura de la calidad y del desarrollo de capacidades, aspectos que soportan las líneas estratégicas centrales y convergen para hacerlas realidad. Estas líneas estratégicas transversales son: 6) Consolidación del Sistema Universitario y de su talento humano; 7) Gestión académica eficiente; 8) Infraestructura educadora; 9) Transformación digital; y 10) Sostenibilidad financiera.

23 Ejes tractores del Plan estratégico de la sede sur: Eje 1: Consolidación de la sede, sus capacidades y gestión; 2. Potenciamiento de la oferta de valor en la región; 3. Competencias y empleabilidad para los estudiantes y egresados.

24 9 Bloques agrupadores o proyectos transversales: 1. Desarrollo y fortalecimiento curricular; 2. Apoyo a estudiantes; 3. Desarrollo de capacidades y gestión del talento; 4. Optimización de infraestructura; 5. Impulso a la oferta de valor; 6. Relación con el sector eterno; 7. Aprovechamiento de la data y de la tecnología; 8.

Estímulo al emprendimiento; 9. Posicionamiento y nuevas líneas de negocio.

25 Ciclo de gestión o ciclo Deming: P: Planear; E: Ejecutar; C: Controlar; M: Mejorar.

26 La estructura analítica de los proyectos es la esquematización de este en relación con el fin (misionalidad), propósito (descrito en los objetivos), sus componentes y actividades 27 Factores de Autoevaluación: En total corresponden a 12 factores.

28 Características de Autoevaluación: En total corresponden a 38 características.

23

función y planificación del sistema educativo nacional e interno de UNIMINUTO. Este enfoque prima al momento de estructurar, articular y formular los proyectos estratégicos de la Rectoría.

Figura 10. Enfoques estratégicos de los proyectos29

Cada uno de estos enfoques darán a los proyectos unos componentes, objetivos, actividades, indicadores, metas y líneas base que sumados al propósito propio del proyecto construirán el conjunto de este. Logrando establecer los proyectos desde este horizonte, podemos decir que se ha seguido la estrategia desarrollada por UNIMINUTO y se ha logrado traducir esta en el pan de acción definido por la Rectoría Sur, la Ruta 6, a partir de los proyectos formulados, en consecuencia, a los primeros 2 de los 6 pasos de la estrategia según Kaplan y Norton (2008)30. Los siguientes 4 pasos son desarrollados en la metodología para la construcción de los proyectos en las 6 fases que establece esta Guía.

Teniendo claro el horizonte misional y estratégico y basados en los principios establecidos en los enfoques descritos, podemos empezar a formular los proyectos siguiendo la metodología por fases que describe a continuación esta guía para la construcción del preproyecto en su fase previa o fase 1; la planificación del mismo a través de la organización y dirección, definición de roles y responsabilidades en su fase 2; el inicio del proyecto definiendo la documentación y las estrategias para la gestión del trabajo, la gestión de los riesgos, los resultados, la calidad, la comunicación y el control del proyecto en su fase 3; el control del proyecto en todas sus fases y etapas, su progreso, resultados, calidad, riesgos y 29

Fuente: UNIMINUTO Dirección de Planeación y Calidad Rectoría Sur, creación propia Los seis pasos de la estrategia según Kaplan y Norton (2008): 1. Desarrollar la estrategia; 2. Traducir la estrategia; 3. Alinear la organización; 4. Planificar la operación; 5. Monitorear y aprender; 6. Revisión y adaptar.

30

24

rendición de cuentas, así como los parámetros para la evaluación y medición del proyecto y sus resultados en su fase 4; la gestión con la entrega de los resultados, la evaluación, registro y medición que se debe efectuar a estos en la fase 5; y una última fase, fase 6 que corresponde al cierre, liquidación y aprendizaje el proyecto una vez este cumple su vida útil llegando al cierre o restructuración del proyecto y la medición del impacto. Estas fases son las que se desarrollan una a una como método para la aceleración de los proyectos a continuación:

Fase 1. Fase Previa Esta primera fase es fundamental para determinar los criterios estratégicos de los proyectos. Es en esta fase donde realizamos el diseño de los proyectos partiendo de los enfoques antes mencionados y articulados completamente en todos sus componentes, objetivos, actividades y relaciones de función con otros proyectos, planes, rutas o programas. Esto, con el fin de poder asegurarnos de que los propósitos de los proyectos sean coherentes con la estructura analítica del proyecto, la cual debe responder a los elementos de planeación mínimos que deben sustentar cada uno.

Para esto, es importante iniciar desde una estructura analítica de los proyectos que nos permita partir de lo misional, pasando por lo estratégico y aterrizando a lo táctico del proyecto. Esta estructura analítica de los proyectos es la esquematización de este en relación al fin (misionalidad), propósito (descrito en los objetivos), sus componentes y actividades. Esta relación se presenta en forma de árbol a través de niveles jerárquicos organizados de forma vertical, tal y como se muestra en la siguiente imagen: Figura 11. Estructura analítica de los proyectos31

Fin

Propósito

Componentes

Actividades

31

Fuente: UNIMINUTO Dirección de Planeación y Calidad Rectoría Sur, creación propia

25

•

•

• •

El fin del proyecto: El fin del proyecto debe seguir la misionalidad e intencionalidad de UNIMINUTO enmarcados en el Proyecto Educativo Institucional, sus reglamentos, las políticas institucionales, los lineamientos del plan de desarrollo y plan de acción de la Rectoría Sur (enfoques estratégicos de los proyectos).

El propósito del proyecto: El propósito acorde a la metodología de marco lógico se ve logrado a través de la producción e implementación de los componentes. Este propósito sigue la estrategia definida en el Plan estratégico de la sede sur y el plan de acción definido para dar alcance a este, esto es la ejecución de los proyectos de la Ruta 6 por medio de la metodología de aceleración.

Componentes del proyecto: Los componentes son los ámbitos de trabajo definidos en cada proyecto para cumplir con los propósitos de estos.

Actividades del proyecto: Las actividades definen lo que se va a desarrollar para cumplir las estrategias y los componentes. Estas, corresponden a las macroactividades, pues en este esquema se definen las actividades agrupadas más relevantes por componente. Por supuesto, el proyecto definirá al detalle las actividades y acciones que desarrollarán las macro, pero esto se hará en el desarrollo del Plan de trabajo del proyecto.

Con la estructura analítica del proyecto se busca garantizar la coherencia interna del proyecto, encadenando la secuencia lógica dada entre las actividades, los componentes, el propósito y el fin.

Tomando como referencia la estructura analítica del proyecto, se debe construir el preproyecto partiendo de las respuestas que podamos dar a unas preguntas que dan foco a la creación de los proyectos (Ander-Egg y Aguilar, 2005; Álvarez-García, 2006). Estas preguntas y sus focos de respuestas determinan la estructura documental del proyecto la cual se muestra a continuación y se amplía en el Anexo 1. Estructura Descriptiva Documental de Proyectos Ruta 6:

26 Figura 12. Estructura descriptiva documental del proyecto 32

La respuesta a la pregunta

¿Qué se va a hacer?

TÍTULO INTRODUCCIÓN

¿Por qué se va a hacer?

JUSTIFICACIÓN

¿Cúal es el contexto conceptual y normativo de lo que se va a hacer?

DEFINICIONES

¿Qué se va a hacer?

MARCO NORMATIVO DESCRIPCIÓN GENERAL

¿Para qué se va a hacer?

OBJETIVOS

¿Cúal será su ejecución?

ACTIVIDADES

¿Qué tanto se piensa hacer y cómo se va a medir?

METAS E INDICADORES

¿Cómo se va a hacer?

METODOLOGÍA

¿Cuál será la programación? ¿Con qué se va a hacer? ¿Con qué se va a financiar? ¿Qué se tuvo en cuenta para desarrollar el proyecto?

PLAN DE TRABAJO Y CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ANÁLISIS DE RECURSOS PRESUPUESTOS REFERENCIAS ANEXOS

Esta estructura descriptiva documental se deberá aplicar para los proyectos que la Rectoría Sur emprenda y ejecute. Esta permite estructurar un documento práctico, de fácil comprensión y ejecución. Dentro de esta estructura se desarrolla el Plan de trabajo del 32

Fuente: Universidad de Los Andes, Guía para Redactar un Proyecto por Sharon Sánchez-Franco adaptada para esta guía.

27

proyecto será el insumo fundamental para la planeación en la fase 3, inicio del proyecto.

Este plan debe ser lo suficientemente detallado como para ser utilizado como un plan de trabajo por parte del Equipo de trabajo del proyecto. Se incluirá información como, objetivos (general y específicos), indicadores, recursos, responsables, actividades, cronograma de actividades, entre otros.

Para dar cumplimiento a esta fase, el equipo de gestión del proyecto en reuniones de mesas de trabajo articuladas construirá el pre-proyecto o documento del proyecto siguiendo la estructura que se describió anteriormente. Para la construcción de los proyectos, su enfoque y estructura documental, se puede contar con el apoyo de un equipo interdisciplinar compuesto por expertos, colaboradores de diferentes programas o áreas de UNIMINUTO, en cabeza del área de Planeación de la rectoría que coadyuven en su formulación.

Para la gestión de los riesgos dentro del proyecto se debe tener en cuenta la metodología y la matriz para la gestión de riesgos establecida por UNIMINUTO. A partir de esta, se identificarán y tratarán los riesgos asociados a cada proyecto, así como el tratamiento a seguir para su mitigación. Una vez se tenga consolidado el proyecto de manera documental, se debe decidir qué se necesita para la planificación, organización y ejecución de cada proyecto, y cómo se va a delegar para su correcta ejecución. Es así como se pasa a la fase 2 que se describe en el siguiente numeral.

Cabe mencionar que los proyectos una vez terminados en esta fase, pre-proyecto, pasan a ser evaluados por parte del área de planeación y el Sponsor de cada proyecto en mesas técnicas de evaluación que permitan verificar si los proyectos fueron formulados de acuerdo a las caracterizaciones de cada proyecto definidas según el Plan estratégico sede sur 2020-2025 y el Plan de Pastoral 2020-2025 y articuladamente de acuerdo a los enfoques y otros proyectos. Estas caracterizaciones se encuentran en el Anexo 3. Caracterizaciones de proyectos Ruta 6 – Rectoría Sur.

Fase 2 - Planificación En esta fase se deben identificar cada uno de los pasos esenciales y componentes necesarios para desarrollar, ejecutar y completar el proyecto.

Para esto, se convocarán reuniones para delegar por medio de ACTA DE INICIO DE CONTRATO O PROYECTO FR-DE-GDP-01, a cada uno de los responsables que serán los encargados de cada proyecto, tal y como se muestra en la figura 11 Estructura de Gestión del Proyecto y para sensibilización y formación de esta Guía a los delegados para gestionar los proyectos.

28

Organización y Dirección del Proyecto En esta parte se tratan las acciones y se diseña el equipo de colaboradores que debe tener un proyecto, entre otros recursos necesarios para ejecutar el mismo.

Se nombra al Director de Proyectos, para el caso, se designa al Rector y este a su vez se encarga de la designación de cada Sponsor en los proyectos definidos para la Rectoría sur en la reunión de inicio de proyecto mediante acta.

La estructura que se establece para la gestión de los proyectos es una organización por niveles, la cual se muestra en la figura a continuación, que denota 3 escalas en la Estructura de Gestión del Proyecto (también denominado Organización del Proyecto).

Figura 13. Estructura de gestión del proyecto – Organización y dirección del proyecto33

El proyecto tendrá una Equipo estratégico del proyecto, quién será el responsable de encaminar los lineamientos e iniciativas a abarcar en cada proyecto, de tal manera que siga las líneas estratégicas del Plan estratégico sede sur. Este equipo es quién revisa junto con el Equipo de trabajo del proyecto, los avances, evidencias, indicadores, evaluación, mejora y/o ajustes a los proyectos en la frecuencia establecida en esta guía.

El Equipo de gestión del proyecto contará con una estructura en 2 niveles; un nivel alto que corresponde al Equipo Estratégico del Proyecto, el cual es un órgano interdisciplinar 33

Fuente: UNIMINUTO Dirección de Planeación y Calidad Rectoría Sur, creación propia

29

constituido por un Sponsor designado por la Dirección del proyecto de acuerdo al alcance, cobertura y el objetivo general o propósito de cada proyecto, el Director de planeación, el Profesional de desarrollo estratégico, el Profesional de calidad y riesgos, el Coordinador de calidad académica y el Secretario del proyecto. Se deben reunir junto al Equipo de trabajo del proyecto para hacer seguimiento al cumplimiento de las actividades e indicadores de este de manera bimensual y reportaran los avances a la Dirección del proyecto.

En el nivel inferior se encuentra el Equipo de trabajo del proyecto, el cual es conformado por el Sponsor, un Secretario nombrado por el Sponsor, un profesor líder, un estudiante líder y colaboradores invitados que son designados por el Equipo estratégico del proyecto, de acuerdo a los mecanismos de participación de la UNIMINUTO, los cuales son asignados de acuerdo al objetivo, propósito, actividades, alcance y cobertura de este.

Para las sesiones de seguimiento del proyecto se deben tener en cuenta los siguientes criterios: • • • •

Las sesiones de seguimiento serán bimensuales y las convocará el Secretario.

Las sesiones de seguimiento del Equipo de gestión del proyecto no deberán durar más de 2 horas.

Las sesiones se deberán desarrollar con el pleno del equipo de gestión del proyecto.

Por cada sesión se debe generar un acta de seguimiento por parte del Secretario, en la cual deben quedar registrados: o Los avances del proyecto, o El cumplimiento de los indicadores a la fecha, o Las deviaciones evidenciadas (de haberse presentado), o Mejoramiento para implementar, o Riesgos presentados (si se materializaron) y como se gestionaron, o Compromisos establecidos y, o Informes de gestión y resultados de proyectos generados por SAP-PS.

NOTA: Esta es una estructura temporal, se crea para el proyecto y se disuelve una vez que ha cerrado el mismo. Se debe asegurar que los mejores colaboradores sean seleccionados para integrar los proyectos y que todas las partes estén de acuerdo con los roles y las descripciones de sus responsabilidades.

Roles y Responsabilidades Se debe entender que, para el cumplimiento efectivo de las actividades del proyecto, así como de sus indicadores, se debe contar con una estructura de gestión que comprenda tanto responsables, como órganos interdisciplinares que permitan la correcta asignación de roles y responsabilidades dentro de cada proyecto.

30

Equipo Estratégico del Proyecto El Equipo estratégico del proyecto es el responsable del éxito de este y tiene la autoridad necesaria para tomar decisiones e implementar las actividades establecidas en el proyecto.

Este órgano en conjunto con la Dirección del proyecto es el encargado de aprobar la realización de cada fase y autoriza el inicio de la siguiente.

El Equipo estratégico del proyecto estará compuesto por 3 responsables, un Sponsor asignado por la Dirección del proyecto, un Secretario y la estructura (colaboradores) del área de Planeación34 de la Rectoría. Sus roles y principales responsabilidades son las que se describen a continuación: Sponsor Es el colaborador designado por la Dirección del proyecto por su capacidad de planeación, organización del trabajo, liderazgo para con el equipo de trabajo, capacidad resolutiva y su gestión a los resultados para coordinar toda la función estratégica del proyecto; su perfil debe ser a fin con el tema objetivo del proyecto, sus actividades y con el programa o unidad académica o administrativa a la que involucra el proyecto. Este debe velar por la organización del Equipo de trabajo del proyecto y por la correcta distribución del trabajo en pro del oportuno y eficiente desarrollo del proyecto.

El rol del Sponsor se resume en 3 aspectos importantes: • • •

Ayudar en la dirección y definición del objetivo y demás componentes estratégicos del proyecto.

Hacerse dueño del proyecto y promocionarlo a lo largo de UNIMINUTO. Asegurar que los resultados esperados del proyecto sean obtenidos desde su ejecución.

Además, deberá cumplir con las siguientes responsabilidades: • • • • • •

34

Ejercer la dirección estratégica y supervisión del proyecto.

Ser el principal vocero del proyecto, durante todas las fases de este y canal directo con la Dirección del proyecto al igual que con la comunidad educativa.

Asegurar la comunicación entre las partes.

Ayudar con el diseño del Equipo de trabajo del proyecto.

Gestionar los riesgos del proyecto, según criterios previamente establecidos en este.

Participar en actividades claves de la gestión del proyecto, tales como evaluaciones y mediciones, diseño de planes de mejoramiento y mantenimiento.

Estructura del área de Planeación: Compuesta por el Director de planeación, el Profesional de desarrollo estratégico, el Profesional de calidad y riesgos y el Coordinador de calidad académica.

31 •

• • • • • • • •

•

• • •

Controlar la correcta ejecución del proyecto, sus actividades, garantizando la medición de sus indicadores y reportando posibles fallas o desviaciones para su análisis con el Equipo de gestión del proyecto.

Aportar desde sus conocimientos, habilidades y valores, de tal manera que el proyecto se enriquezca y cumpla con los objetivos establecidos.

Coordinar la gestión de recursos, equipos e información de manera oportuna y eficiente.

Asignar tareas específicas a los colaboradores responsables del equipo de trabajo.

Preparar el presupuesto del proyecto para presentación y aprobación.

Ayudar en el diseño de las actividades de este, sus metas e indicadores de cumplimiento.

Supervisar la gestión de adquisiciones del proyecto.

Actuar de punto de contacto y comunicar el estado del proyecto a todo el Equipo de Gestión del Proyecto.

Asistir a las sesiones bimensuales de seguimiento que se convoquen y presentar el informe de los avances, medición de indicadores y diseño de planes de mejora y mantenimiento asegurando la mejora continua del proyecto.

Construir o solicitar con el colaborador o responsable de programa o unidad académica o administrativa la documentación necesaria como evidencia del cumplimiento de las actividades del proyecto.

Elaborar junto con el Secretario del proyecto los planes e informes del proyecto para presentar en las sesiones de seguimiento.

Revisar y aprobar junto al Equipo de gestión del proyecto el informe a presentar a la Dirección del proyecto junto con la Matriz de Monitoreo y Aprendizaje.

Hacer la rendición de cuentas35 del proyecto de manera semestral y anual ante la Dirección del proyecto.

Estructura del área de planeación

Esta estructura hace parte del Equipo estratégico del proyecto y su función tiene que ver con la garantía de la aplicación de los lineamientos estratégicos definidos por la Dirección del proyecto y los incluidos en el Plan de desarrollo 2020 - 2025, en el Proyecto Educativo Institucional, en el Plan Estratégico sede sur, en las políticas de UNIMINUTO (que apliquen) y demás componentes de planeación (Ruta 6), evaluación (SIAC), seguimiento (Matriz de Monitoreo y Aprendizaje, Plan de acción y rendición de cuentas), de tal manera que estén incluidos en el proyecto y armonizados con el mismo.

Además, tiene las responsabilidades de: •

35

Asistir a las sesiones bimensuales de seguimiento del proyecto que se convoquen y participar activamente en estas.

El proceso de rendición de cuentas se desarrollará de acuerdo con los lineamientos establecidos para este proceso por la UNIMINUTO en sus estatutos, PEI y demás.

32 • • • •

• •

Hacer seguimiento a los avances del proyecto reportados en las sesiones de seguimiento celebradas.

Garantizar el registro y la correcta medición de los indicadores del proyecto en la Matriz de Monitoreo y Aprendizaje.

Hacer seguimiento al cumplimiento de las metas y proponer planes de mejoramiento o mantenimiento cuando se evidencien desviaciones.

Participar activamente en el diseño y construcción de actividades, indicadores y metas que permitan cumplir los objetivos del proyecto y garantizar que estén conformes con las líneas estratégicas del Plan estratégico de la Sede sur y con las del Plan de Desarrollo 2020 – 2025.

Ayudar con el diseño del Equipo de trabajo del proyecto.

Aportar desde sus conocimientos, habilidades y valores, de tal manera que el proyecto se enriquezca y cumpla con los objetivos establecidos.

Equipo de Trabajo del Proyecto

El Equipo de Trabajo del Proyecto estará compuesto por el Sponsor de quién ya se definieron su rol y principales responsabilidades en esta guía y por el: Secretario del proyecto El Secretario del proyecto es el colaborador nombrado por el Sponsor con el fin de asistirle en las tareas de ejecución del proyecto, brindando asistencia administrativa y operativa.

Las principales responsabilidades que debe tener el Secretario son: • •

•

• • • •

Desarrollar la matriz de sesiones de seguimiento del proyecto y hacer seguimiento a la misma.

Convocar con una antelación de 15 días, las sesiones de seguimiento del proyecto y preparar las actas de este para su aprobación. Deberá garantizar que los miembros del Equipo de gestión del proyecto asistan a las sesiones de seguimiento.

Asistir a las sesiones bimensuales de seguimiento del proyecto; debe ser garante de los registros y memorias de este y levantará el acta con los compromisos para su aprobación.

Registrar en la Matriz de Monitoreo y Aprendizaje los avances y cumplimiento de indicadores y actividades.

Recolectar todas las evidencias y documentación resultante del desarrollo de las actividades para la elaboración de los informes respectivos.

Elaborar junto con el Sponsor los planes e informes del proyecto para presentar ante el Equipo de gestión del proyecto.

Solicitar los recursos, equipos e información necesarias para la correcta ejecución de las actividades del proyecto.

33 •

• • • • • •

Hacer seguimiento al cumplimiento de las tareas del equipo de trabajo y registrar su ejecución en el Plan de trabajo del proyecto que contiene el cronograma de actividades.

Asegurar la comunicación entre las partes.

Mantener y garantizar el archivo de toda la parte documental del proyecto.

Debe gestionar y preparar los espacios y materiales necesarios para la realización de las sesiones de seguimiento del proyecto.

Ayuda al Sponsor a definir las responsabilidades del Equipo de trabajo del proyecto, así como otras tareas de agenda.

Llevar un informe de la ejecución del presupuesto del proyecto para incorporar al informe de avances.

Realizar tareas administrativas relacionadas al proyecto, tales como elaboración de oficios y documentos administrativos y desarrollo de documentación aplicable al proyecto.

Profesor Líder, Estudiante Líder y Colaboradores Invitados

El Profesor líder, Estudiante líder y Colaboradores Invitados son los designados por el Equipo de gestión del proyecto para el acompañamiento de las actividades del proyecto, teniendo en cuenta “el principio de democracia participativa que propende por la participación de los miembros de la comunidad educativa en la vida universitaria, en la forma y los términos indicados en los Estatutos, Reglamento Orgánico, y la normatividad interna”36 y los mecanismos de participación de la comunidad educativa.

Son los responsables últimos juntos con el Sponsor y el Secretario de que el proyecto se ejecute de acuerdo a las actividades definidas y siguiendo los lineamientos impartidos por la coordinación y/o dirección del proyecto. Son colaboradores y actores de la comunidad educativa que, por su competencia, conocimientos, habilidades, servicio y demás cualidades a fines con el objetivo y actividades del proyecto, son fundamentales para los propósitos de este.

Las principales responsabilidades de estos colaboradores son: •

• • • •

36

Coadyuvar desde su experiencia y competencia a desarrollar la parte operativa del proyecto (actividades y acciones), mostrando siempre compromiso, eficiencia, espíritu de servicio y profesionalismo.

Recolectar las evidencias necesarias en el cumplimiento de las actividades.

Hacer uso eficiente de los recursos.

Reportar al Sponsor las dificultades, desviaciones o fallas presentadas en el desarrollo de sus actividades con el fin de tomar las acciones de mejora necesarias.

Llevar registro en los formatos definidos, del cumplimiento de las actividades.

Según la Política de Gobierno Institucional UNIMINUTO.

34 •

Para el caso de los Profesores y Estudiantes, retroalimentarán y aportarán en todas las fases del proyecto.

Adaptación La gestión y el control, así como la elección de las herramientas, responsabilidades y equipo, se debe adaptar al objetivo, al tamaño, la complejidad o alcance, la capacidad y el nivel de riesgo del proyecto.

NOTA: Se deben recoger lecciones previas como aprendizaje de proyectos anteriores, de otros colaboradores y de otras fuentes que permitan mejorar la adaptación del proyecto, su diseño y ejecución.

Fase 3 – Inicio del Proyecto En esta etapa es importante planificar y construir la documentación necesaria para el correcto desarrollo, control y evidencias de este. Esta se detalla en la siguiente tabla y debe presentarse para su revisión en el Equipo de gestión del proyecto y aprobación por la Dirección.

Tabla 1. Estructura documental del proyecto37

Nombre del Documento

Proyecto

Convocatoria Sesión de Seguimiento del Proyecto

ACTA DE INICIO DE CONTRATO O PROYECTO FR-DE-GDP-01

37

Detalle

Responsable

Fase Previa

Documento según indicaciones en 1.

FASE PREVIA

- Dirección del Proyecto - Equipo estratégico del proyecto

Equipo de Gestión del Proyecto

1 vez en Fase Previa del Proyecto

Secretario

- Equipo de gestión del proyecto - Dirección de Proyecto

Bimensual

Secretario

- Equipo de gestión del proyecto - Dirección de Proyecto

1 vez en Fase Previa del Proyecto

NA

Isolución 4.8

Correo de citación a las sesiones de seguimiento de proyecto con 15 días de antelación Acta por medio de la cual se da cuenta del inicio del proyecto, los colaboradores designados y otras consideraciones de le Fase 1 y Fase 2 del proyecto.

Este se debe subir

Dirigido A

Periodicidad de Entrega

Fuente

Fuente: UNIMINUTO creación propia a partir de la metodología de aceleración estratégica de proyectos

35

Acta de Seguimiento

ACTA DE CIERRE DEFINITIVO DEL PROYECTO FRDE-GDP-10

Según formato desarrollado por el área de planeación de la RS

Isolución 4.8

ACTA DE CIERRE TÉCNICO DE PROYECTOS FRDE-GDP-16

Isolución 4.8

Plan de Trabajo Proyectos Ruta 6

Según formato desarrollado por el área de planeación de la RS

HOJA DE VIDA DEL INIDICADOR FR-DE-GIN-02

Isolución 4.8

junto con un GLPI para la creación y asignación presupuestal del proyecto ante la Dirección de planeación y calidad Acta de seguimiento en la cual quedan especificados los avances y compromisos resultante del proyecto Acta por medio de la cual se procede a cerrar definitivamente el proyecto una vez cumplidas todas sus fases, presupuesto y evaluadas sus metas y resultados.

Acta por medio de la cual se procede a cerrar el proyecto una vez cumplidas todas sus fases, teniendo pendiente la ejecución total del presupuesto.

Formato el cual debe contener actividades, cronograma, responsables indicadores y metas Según el formato establecido por la UNIMINUTO en su sistema de gestión de calidad

Secretario

- Equipo de gestión del proyecto - Dirección de Proyecto

- Bimensual (seguimiento) - Al cierre de cada fase del proyecto

Secretario

- Equipo de gestión del proyecto - Dirección de Proyecto

- Al cierre definitivo del proyecto

Secretario

- Equipo de gestión del proyecto - Dirección de Proyecto

- Al cierre no definitivo del proyecto

Secretario

Equipo de gestión del proyecto

Equipo Estratégico del Proyecto

Dirección de Proyecto

Mensual con las actividades ejecutadas y registro de los entregables Al momento de la construcción de los indicadores o cada vez que se cree uno nuevo

36

Informe de Avances

Según formato desarrollado por el área de planeación de la RS

Matriz de Monitoreo y Seguimiento

Según formato desarrollado por el área de planeación de la RS

Plan de Mejoramiento o Mantenimiento

Según formato desarrollado por el área de planeación de la RS

MATRIZ DE LECCIONES APRENDIDAS FR-DE-GDP-04

Isolución 4.8

Plan de Acción (si aplica)

Según formato desarrollado por el área de planeación de la RS

ACTA DE LIQUIDACIÓN DE CONTRATO O PROYECTO FR-DE-GDP-05

Isolución 4.8

Formato que debe contener informe con los avances a la fecha y cumplimiento general y/o cierre del proyecto Se debe presentar junto al informe de actividades y debe contener la medición de los indicadores mostrando % de cumplimiento de metas y objetivos Formato que contiene las acciones de mejora o mantenimiento establecidas por los responsables Informe que se presenta al cierre del proyecto el cual incluye las lecciones aprendidas durante la vida del proyecto Plan de acción con el detalle de las acciones a implementar para mantener los productos, servicios o compromisos a largo plazo Acta que determina las condiciones del cierre y liquidación del proyecto

- Sponsor - Secretario

- Equipo de gestión del proyecto - Dirección del proyecto

- Bimensual - Cuando el proyecto se cierre

- Sponsor - Secretario

- Equipo de gestión del proyecto - Dirección del Proyecto

- Registro mensual Presentación Bimensual

Equipo de gestión del proyecto

Dirección del Proyecto

Cada vez que se presente una desviación o mejora

Sponsor

- Equipo de gestión del proyecto - Dirección del Proyecto

Al cierre del proyecto

Sponsor

- Dirección del proyecto Colaboradores encargados del plan de acción

Al cierre del proyecto

Secretario del Proyecto

Todos los involucrados que el proyecto

Al cierre del proyecto

La documentación en esta fase del proyecto una vez revisada y aprobada debe ser comunicada y entregada a quién corresponda según su aplicación dentro del proyecto. Esta, proporciona la base de registros (evidencias) y de comunicación del proyecto para poder

37

determinar el proceso de toma de decisiones, medición, evaluación y mejora y rendición de cuentas del proyecto.

NOTA: Para la creación y diseño de la documentación del proyecto, se debe tener en cuenta documentación que ya exista según el sistema de gestión de calidad de UNIMINUTO y que pueda ser usada para los fines del proyecto. Ejemplo: Matriz de riesgos, formato acta de reuniones.

NOTA: Es de recalcar que lo que no se registra no se puede medir, lo que no se puede medir no se puede evaluar y lo que no se puede evaluar no es tendiente a mejora.

Como se dijo anteriormente, el Plan de trabajo del proyecto es el insumo matriz para la ejecución de esta fase. Este nos permite dar comienzo a la etapa de planificación y desarrollo de la parte operativa, el cumplimiento de las actividades definidas en el proyecto por parte del Equipo de trabajo.

Se puede decir que inicia operativamente el proyecto y es en este punto que el Sponsor debe preparar en conjunto con su equipo las estrategias para: •

•

• •

•

Gestionar el trabajo mensual, semanal, diario: Se deben incorporar estrategias de organización del trabajo dentro del equipo, de tal manera que se puedan establecer metas de trabajo según las actividades, hacer seguimiento y cumplir de acuerdo con el plan de trabajo, a los resultados, tiempo y objetivos esperados.

NOTA: Se puede hacer uso de métodos de organización y gestión de actividades o trabajo tales como listas de chequeo, agendas físicas o virtuales, diagramas de Gannt, etc.

Gestión del riesgo: Se deben establecer estrategias para poder mitigar los riesgos a los que el proyecto y el desarrollo de cada actividad se puedan someter; es por esto por lo que el Sponsor debe tener claridad de los riesgos identificados en la fase anterior y gestionarlos junto con su equipo de trabajo. Cualquier riesgo que se materialice y ponga en duda el cumplimiento de las actividades o las metas del proyecto debe ser reportado y evaluado, tomándose las acciones de mejora necesarias.

NOTA: Se debe tener en cuenta la metodología para identificación y gestión de riesgos así, como los ya definidos en la Matriz de Riesgos.

Preparar la estrategia de gestión de resultados: Esto va a definir la forma de gestionar los productos producidos durante el proyecto y el cumplimiento de las actividades, metas y en general del proyecto.

Preparar la estrategia de gestión de la calidad: Esta debe seguir el SIAC de la UNIMINUTO, así como componentes del SGC y de la Política de calidad integral de la institución, de tal manera que se garantice la calidad de los resultados y de las iniciativas ejecutadas a lo largo del proyecto.

Preparar la estrategia de gestión de la comunicación: De igual manera, esta debe seguir la Política de publicaciones de la institución, así como lineamientos internos,

38

•

garantizando que las comunicaciones y publicaciones que se realicen a nivel interno (comunidad educativa) y externo (interacción social) se hagan enmarcando la identidad, misión y filosofía de UNIMINUTO. Configurar el control del proyecto: Esto va a definir cómo se va a controlar el proyecto a nivel operativo y cómo el Sponsor debe controlar el trabajo realizado por el equipo. Para esto se debe tener en cuenta lo establecido en la fase 4, control del proyecto que se define en el siguiente numeral 4.

NOTA: En esta fase se deben desarrollar todas y cada una de las actividades y acciones previstas en el proyecto, definidas en el Plan de trabajo de este según el cronograma establecido para ejecución por parte del Equipo de trabajo del proyecto y bajo la supervisión del Sponsor y su dirección.

Figura 14. Ejecución del proyecto38

Fase 4 – Control del Proyecto Una vez el proyecto está en desarrollo, es importante que cada colaborador que tiene dentro de sus responsabilidades tareas de control, supervisión y/o evaluación se involucren con el fin de generar el control a la ejecución del proyecto en cada una de sus fases, componentes, actividades y demás, de tal manera que se cumpla el principio del SIAC sobre la autorregulación de cada iniciativa y función sustantiva de la institución. Este importante

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Fuente: UNIMINUTO Dirección de Planeación y Calidad Rectoría Sur, creación propia

39

realizar seguimiento, monitoreo y control al alcance, al tiempo, costo y calidad de los resultados del proyecto.

Del mismo modo, se debe ejercer control sobre:

El Progreso Se debe supervisar el progreso del proyecto desde su planificación inicial (fase previa) y garantizar que sigue siendo conforme a su objetivo en sus etapas subsiguientes.

La Dirección del Proyecto tiene la función de supervisar y evaluar el progreso del proyecto periódicamente revisando los informes de los avances presentados por el Equipo de gestión del Proyecto o cada vez que así lo determine, de tal modo que garantice el cumplimiento de las estrategias de la Rectoría y las megas institucionales.

El Sponsor debe supervisar el progreso de las actividades asignadas a su Equipo de trabajo atendiendo el cronograma establecido. Además, debe revisar si las estrategias implementadas para la ejecución del trabajo son efectivas. También debe supervisar los obstáculos o corregir los posibles errores, si se presentan.

Las Fases Una vez se va cumpliendo cada fase del proyecto es de vital importancia que el Equipo de gestión del proyecto junto con la dirección se reúnan o pongan como punto en la agenda de la sesión de seguimiento la revisión al cierre de una fase, de tal manera que se tomen las acciones de mejora o de mantenimiento si se presentaron, apropiar y comunicar las lecciones aprendidas y autorizar el inicio de la siguiente fase.

Es importante aclarar que, así como se tienen fases que permiten planificar y desarrollar el proyecto en cada uno de sus momentos, las mismas fases pueden tener etapas internas que deben ser controladas. Por ejemplo, está la etapa de desarrollo de la documentación necesaria para el proyecto dentro de la fase 3, inicio del proyecto, seguida por la etapa de organización del trabajo para la ejecución de actividades dentro de esta misma fase.

Lo importantes es que cada etapa como las fases, se planifiquen, reporten, revisen, ajusten y aprueben para avanzar con la siguiente fase o etapa. Cada etapa debe ser controlada, de forma individual y relacionada con el todo. El control es fase a fase, etapa a etapa.

La Calidad y la Rendición de Cuentas Consiste en verificar que se cumplen los factores de calidad previstos en cada objetivo, meta, actividad y tarea ejecutada, garantizando que sus características son acordes a lo

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esperado en los objetivos, tienen el impacto requerido en sus grupos de interés y siguen los principios del modelo de autoevaluación de la UNIMINUTO. Para la correcta aplicación del control de la calidad en esta fase, y como se definió en “la estrategia de gestión de la calidad” en la fase anterior, se debe seguir el SIAC de UNIMINUTO, así como componentes del SGC y de la Política de calidad integral de la institución.

Para el caso de la rendición de cuentas, se deben tener en cuenta los siguientes criterios y responsables de este proceso dentro del proceso: •

• •

La rendición de cuentas se realizará de manera semestral y consolidada anual (para el cierre de la vigencia) siguiendo los lineamientos establecidos en el PEI y los reglamentos internos de UNIMINUTO. Para esto, el Equipo de gestión del proyecto debe preparar un informe consolidado semestral para presentar a la Dirección del proyecto con el fin de rendir cuentas del avance y cumplimiento general del proyecto.

El informe anual (al cierre de la vigencia) que se presente, será insumo para el informe de gestión que presente la Rectoría Sur a los demás entes internos y de control de la institución.

Los Riesgos Como se especificó en la fase anterior cuando se definió la estrategia para la “Gestión del riesgo” se deben mitigar los riesgos a los que el proyecto y el desarrollo de las actividades se puedan someter. Además, el Sponsor debe tener claridad de los riesgos identificados (se debe tener en cuenta la metodología para identificación y gestión de riesgos así, como los ya definidos en la Matriz de Riesgos) y debe diseñar cómo proteger la ejecución y el proyecto mismo de estos.

41 Figura 15. Evaluación y medición del proyecto39

Fase 5 - Gestión de la Entrega de Resultados En esta fase es importante enfocar la gestión en el control de los entregables del proyecto y sus evidencias los cuales son los resultados que el proyecto genera; resultados que deben ser objeto de revisión por parte del Sponsor, registro oportuno en los documentos definidos en la fase 3, inicio del proyecto, en la Tabla 1 por parte del Secretario, reportados en los informes de avances para presentación ante el Equipo de gestión del proyecto y la dirección de este en las sesiones de seguimiento y en la rendición de cuentas.

El Sponsor debe velar porque los resultados obtenidos estén conformes con los lineamientos y objetivos definidos en el proyecto. Se debe mantener la eficiencia y la calidad de los resultados y garantizar que la entrega de estos, así como su ejecución y metas se den según el cronograma del Plan de trabajo del proyecto. Según la revisión que se realice a los resultados, se aprueban o bien se solicitan revisiones o cambios en estos.

Es fundamental hacer seguimiento, control y registro de las evidencias que muestran el cumplimiento de las actividades, metas y objetivos. Estas evidencias tienen un papel importante para el cierre de las actividades y el mismo proyecto pues son las que 39

Fuente: UNIMINUTO Dirección de Planeación y Calidad Rectoría Sur, creación propia

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determinan que se cumplieron las iniciativas definidas. Estas evidencias son registros para el proyecto y pueden ser documentos físicos o digitales, videos, fotografías, resoluciones, reconocimientos, etc.

Los resultados además de gestionarse como se indicó anteriormente, se deben registrar para su medición. Los resultados se deben ver reflejados no solo en la evidencia como tal, si no, en las herramientas de medición que muestren el cumplimiento cualitativo o cuantitativo de estos. Las herramientas de medición en las cuales se deben registrar son en el Plan de trabajo del proyecto, el cumplimiento de las actividades, y en la Matriz de monitoreo y aprendizaje, el porcentaje de cumplimiento del proyecto y sus líneas.

Figura 16. Gestión entrega de los resultados40

Fase 6 - Cierre y Liquidación del Proyecto y Proceso de Mejora Continua El proyecto tiene una línea de vida que al final puede generar su cierre. Es de recordar que el proyecto está planificado por fases y al cierre de la última, se debe realizar una evaluación y extraerse las lecciones para aplicar las buenas prácticas a futuros proyectos (mejora continua). Evaluado el proyecto, este puede ser cerrado o puede ser tendiente a un proceso de reestructuración o reingeniería que genere nuevos o ajustados objetivos, nuevas y/o ajustadas metas, nuevos indicadores y contemple nuevas actividades dentro del mismo propósito u objetivo macro que dio origen al proyecto.

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Fuente: UNIMINUTO Dirección de Planeación y Calidad Rectoría Sur, creación propia

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Si el objetivo general o propósito del proyecto se cumplió completamente con el desarrollo de las actividades, y en las metas esperadas, se debe cerrar el proyecto y liquidarse. El cierre del proyecto o continuación de este es aprobado por la Dirección del proyecto y es quién decide si continua o se reestructura; en ambos escenarios se debe partir de la fase 1 que se presenta en esta guía.

Por tanto, la finalización hace referencia al vencimiento del plazo de ejecución del proyecto o terminación de las actividades previstas, entre las que pueden estar la entrega y aprobación de los productos finales asociados con ocasión al proyecto. Una vez surtido lo anterior, y según aplique, se procederá a la liquidación del proyecto. Si el proyecto por alguna razón ya terminó su ejecución técnica, pero se encuentra pendiente pagos, compromisos presupuestales o elongación de recursos para alcanzar uno o varios entregables pendientes para poder tramitar el cierre definitivo y liquidación (cuando aplique) del mismo, no se puede cerrar definitivamente ni liquidarse, quedaría bajo cierre técnico el cual debe quedar registrado bajo Acta de cierre técnico de proyecto.

Con el cierre del proyecto, se debe realizar la evaluación del cumplimento del objeto y alcance del proyecto (Presupuesto, cronograma y productos), realizar la evaluación o medición de los resultados o impacto en el contexto e implementar acciones de mejora de acuerdo con los resultados del proyecto.

NOTA: En esta fase es muy importante la aplicación del principio y la política de mejoramiento continuo. Es por esta razón que durante el cierre se fijan las lecciones aprendidas, y se documentan los resultados e informes, pensando en mejorar en futuros proyectos (Andrew Slate, 2019).

Para la autorización del cierre del proyecto por parte del Director del proyecto, el Sponsor tomará las medidas necesarias y deberá entregar en la sesión de seguimiento del proyecto convocada por el secretario lo siguiente: • •

• • •

Revisión del presupuesto asignado VS el ejecutado del proyecto.

Verificar que todas las actividades se hayan cumplido a satisfacción, en las características de calidad establecidas, según las metas definidas, con el impacto esperado, de acuerdo con el objetivo del proyecto y se dejó evidencia y registro de su cumplimiento.

Se han guardado todas las lecciones aprendidas, ya que esta información puede ser muy valiosa para futuros proyectos y la memoria histórica y de gestión de la Vicerrectoría.

Evaluar el proyecto, mediante la comparación de los objetivos de este versus los logros alcanzados, y a su vez, el impacto que estos tuvieron para con los objetivos macros institucionales, a saber, las megas de las líneas estratégicas de UNIMUNUTO. Generar el Informe final de avances del proyecto con la solicitud de cierre para este.

Este será el documento de notificación que se enviará más tarde a los interesados que defina la Dirección del Proyecto, documento que deberá enviar el Secretario

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•

• •

una vez que se haya autorizado el cierre del proyecto y será informe para la rendición de cuentas.

Crear el Informe sobre las lecciones aprendidas en el cual se registran las lecciones o experiencias útiles que se aprendieron durante el proyecto, y que podrían aplicarse a futuros proyectos. Este también debe ser parte del informe de rendición de cuentas. Realizar gestión del conocimiento del proyecto.

Entregar el Plan de trabajo del proyecto que debe estar completamente actualizado en sus registros de mediciones y demás.

Plan de mejoramiento o mantenimiento de acuerdo con las acciones a realizar recomendadas, el cual debe incluir información sobre tareas pendientes, que se han tomado de los registros de riesgos u otras desviaciones que requiere la realización de acciones después de que el proyecto haya finalizado. Ejemplo de esto es dentro de un Proyecto de optimización de la infraestructura, un plan de mejora respecto a cambiar algunos equipos eléctricos y electrónicos de alto consumo de energía en la sede que no se incluyeron en las actividades y metas del proyecto dado a que no se contaba con presupuesto para esa inversión, por lo que queda como una recomendación dentro del plan de mejoramiento.

Autorizado el cierre del proyecto por parte de la Dirección del proyecto, una vez analizada en sesión la documentación descrita anteriormente que así lo sustenta, se debe: •

•

•

Distribuir el Informe sobre las lecciones aprendidas a las personas que el Sponsor determine, para que esté disponible para el aprendizaje de la comunidad educativa y para futuros proyectos. Este documento deberá ser enviado por el Secretario del Proyecto.

Distribuir el Plan de acción a los colaboradores que van a mantener los productos, servicios o compromisos a largo plazo después de cerrado el proyecto si aplica. Es importante tener en cuenta que, aunque el proyecto se cierre, deben quedar responsables que garanticen que algunas actividades que, por su impacto, alcance, convenios o resultado, deba permanecer por un tiempo mayor al del término del proyecto. Esto, pues se debe garantizar que los beneficios del proyecto continuarán siendo alcanzados después de que este se cierre.

NOTA: Un final de proyecto claro, es necesario para evitar la ineficiencia de recursos y no permitir que el proyecto se alargue en el tiempo y pierda su horizonte y propósito.

Notificar el cierre del proyecto, que dará a conocer a todos los involucrados que el proyecto terminará en una fecha determinada el cual es un oficio enviado desde la Secretaría del Proyecto.

También es importante señalar, que la Dirección del proyecto puede decidir cerrar el proyecto antes de que haya llegado al final de este; esto se conoce como Cierre Prematuro del proyecto. Esto puede ocurrir en cualquier momento durante el proyecto, y puede darse por ajustes en el Plan de desarrollo, implementación de nuevas rutas o demás directrices estratégicas, por cambios en la parte presupuestal que no garantice la viabilidad del

45

proyecto, cambios en la legislación vigente, entre otras. Para esto, se convoca a sesión de seguimiento y mediante acta y sustentando la causa de terminación prematura del proyecto se da por cerrado o se deja en suspensión hasta que las condiciones puedan cambiar.

Figura 17. Cierre y liquidación del proyecto41

Anexos •

Anexo 1. Estructura Descriptiva Documental de Proyectos Ruta 6

Referencias •

• • • • •

41

Artículos de investigación de la Bizness Académie SAS, organización acreditada para la formación (ATO: Accredited Training Organization), autorizada por el APM Group Ltd (en el Reino Unido), para organizar e impartir formación y exámenes de PRINCE2, de forma acreditada.

Artículos de https://www.appvizer.es/revista/organizacion-planificacion/gestionproyectos/prince2 Libro “Project Management Body of Knowledge” cuarta edición.

Libro “El Modelo de Procesos de PRINCE2”.

Libro "The PRINCE2 Process Model", autor Frank Turley (formador de PRINCE2 en Bélgica).

"Guía de Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) Project Management Institute (PMI)” quinta edición.

Fuente: UNIMINUTO Dirección de Planeación y Calidad Rectoría Sur, creación propia

46 • • •

•

Álvarez-García (2006). Planificación y desarrollo de proyectos sociales y educativos.

México: Limusa Ander-Egg y Aguilar (2005).

Cómo elaborar un proyecto: Guía para diseñar proyectos sociales y culturales.

Buenos Aires: Lumen/HVManitas CEPAL (s.f.).

Consejería de Juventud e Igualdad (2014). Guía Práctica para la elaboración de proyectos con perspectiva de género. Buenos Aires: Cabildo de Gran Canaria LópezSilva (s.f.).

Metodología del marco lógico para la planificación. El seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Serie Manuales. Santiago de Chile: CEPA

Referencias Institucionales • • • • • • •

Resolución 003451 Estatutos Corporación Universitaria Minuto de Dios – UNIMINUTO Acuerdo 297 de 2019 Consejo de Fundadores Reglamento Orgánico de la Corporación Universitaria Minuto de Dios – UNIMINUTO Proyecto Educativo Institucional - UNIMINUTO Plan de Desarrollo 2020-2025 Plan Estratégica Sede Sur 2020-2025 Políticas Institucionales - UNIMINUTO Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad – UNIMINUTO

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Ruta de Aceleración Estratégica de Proyectos Guía Conceptual y Metodológica para la Aceleración Estratégica de Proyectos

Anexo 1. Estructura Descriptiva Documental de Proyectos Ruta 6

Corporación Universitaria Minuto de Dios – UNIMINUTO Rectoría Sur Rector Regional Sur P. Jaime José Salcedo, cjm Profesional Desarrollo Estratégico Andrés Yovani Salinas Ascanio

48

49

Anexo 1. Estructura Descriptiva Documental de Proyectos Ruta 6 La Ruta de Aceleración en su guía conceptual y metodológica para la aceleración de estratégica de proyectos, en lo referente a la Fase 1. Fase Previa – Pre-Proyecto, busca determinar una estructura que da cuenta de los elementos mínimos de planeación que deben tener los proyectos, de acuerdo con unos criterios que debe resolver la estructura descriptiva del proyecto. Estos deben dar respuesta a unas preguntas que dan foco a la creación de los proyectos: Figura 18. Estructura descriptiva del proyecto, construcción propia UNIMINUTO42

La respuesta a la pregunta

¿Qué se va a hacer?

TÍTULO INTRODUCCIÓN

¿Por qué se va a hacer?

JUSTIFICACIÓN

¿Cúal es el contexto conceptual y normativo de lo que se va a hacer?

DEFINICIONES

¿Qué se va a hacer?

DESCRIPCIÓN GENERAL

¿Para qué se va a hacer?

OBJETIVOS

¿Cúal será su ejecución?

ACTIVIDADES

¿Qué tanto se piensa hacer y cómo se va a medir?

METAS E INDICADORES

¿Cómo se va a hacer?

METODOLOGÍA

¿Cuál será la programación? ¿Con qué se va a hacer? ¿Con qué se va a financiar? ¿Qué se tuvo en cuenta para desarrollar el proyecto?

42

MARCO NORMATIVO

PLAN DE TRABAJO Y CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ANÁLISIS DE RECURSOS PRESUPUESTOS REFERENCIAS ANEXOS

Fuente. Guía Para Redactar un Proyecto (Sánchez – Franco), Universidad de los Andes

50

Para el desarrollo del documento descriptivo del proyecto se debe tener como criterio los siguientes: • • • •

El proyecto se redactará como documento Word.

Se usará como fuente Times New Roman, color negro con tamaño de fuente 12.

El interlineado a usar es Sencillo con espaciado a 0 puntos.

Para los demás estándares de presentación que no se describan en este anexo, como citas, referencias se deben adoptar los criterios descritos en normas APA.

Portada Figura 19. Portada del proyecto construcción propia UNIMINUTO43

Rectoría Sur Plan de Acción 2021 Ruta 6 “Cultura Institucional Para la Transformación”

Proyecto No 7. Relación con el Sector Externo

Corporación Universitaria Minuto de Dios, UNIMINUTO Rector Regional Sur P. Jaime José Salcedo, cjm Sponsor Nombre Completo del Sponsor, Cargo Secretario Nombre Completo del Secretario, Cargo Equipo de Trabajo del Proyecto Nombre Completo del Colaborador, Cargo Nombre Completo del Colaborador, Cargo Nombre Completo del Colaborador, Cargo Nombre Completo del Colaborador, Cargo

43

Fuente. GUÍA CONCEPTUAL Y METODOLÓGICA PARA LA ACELERACIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS

51

1

1. Contenido Listado de Tablas: Se deben listar las tablas de acuerdo con su numeración dentro del proyecto, definiendo el número de la página en la cual se encuentra.

Listado de Figuras: Se deben listar las figuras de acuerdo con su numeración dentro del proyecto, definiendo el número de la página en la cual se encuentra.

2 2. Título Identifique el proyecto con un título que llame la atención del lector y que sintetice lo que se quiere hacer.

Figura 20. Título del proyecto, construcción propia UNIMINUTO44

3 3. Introducción En esta sección se deben tener en cuenta unos criterios que le permitirán al lector tener un contexto general del proyecto. La introducción debe contener un primer párrafo el cual describa cual es el objetivo del proyecto, su enfoque; debe describir el qué, enmarcado desde la misionalidad (Estatutos, PEI, Políticas, PD), la estrategia (PE de sede, Plan de Acción RUTA 6), sus componentes y/o macro actividades.

Seguidamente se deben describir las principales características y criterios del proyecto a nivel institucional, a nivel de la rectoría y de acuerdo con la estructura de gestión del proyecto. Esto debe comprender el segundo y tercer párrafo.

Finalmente, en los párrafos subsiguientes (4 y 5), se debe describir el cómo se va a desarrollar el proyecto, explicando de manera clara y concisa la metodología a implementar (RUTA DE ACELERACIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS) pasando por los componentes y demás aspectos importantes o relevantes que definan el proyecto. Cada párrafo debe contener entre 6 y 11 líneas.

44

Fuente. GUÍA CONCEPTUAL Y METODOLÓGICA PARA LA ACELERACIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS

52 Figura 21. Introducción del proyecto, construcción propia UNIMINUTO45

4 4. Justificación El objetivo de esta sección es argumentar la realización del proyecto. Para eso, es necesario explicar la prioridad del por qué el proyecto que se presenta es la solución más adecuada y viable para cumplir la estrategia u objetivos propuestos desde el Plan de acción de la Rectoría. Es importante identificar el enfoque según el plan de acción, plan de desarrollo y líneas estratégicas de tal manera que sea coherente y factible, esta es la piedra angular de los proyectos estratégicos institucionales. Un proyecto puede legitimarse como deseable, necesario y útil cuando responde a la satisfacción de una necesidad relevante para un grupo de personas o resuelve un problema relevante y complejo dentro de un contexto determinado (Álvarez-García, 2006).

En esta sección es conveniente presentar los argumentos de manera precisa, manteniendo la practicidad del documento (entre una y dos páginas teniendo en cuenta los criterios referenciados para la introducción, párrafos entre 6 y 11 líneas). Se recomienda describir el proyecto, su tesis, exponer los beneficios que aporta, desarrollar las circunstancias estratégicas, políticas y técnicas que avalan su pertinencia y describir la innovación o transformación que se propone. Si se requiere, puede presentar de forma sintética el marco institucional (Plan de acción Rectoría Sur - RUTA 6) y marco legal.

45

Fuente. GUÍA CONCEPTUAL Y METODOLÓGICA PARA LA ACELERACIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS

53

5

5. Definiciones En esta sección se deben presentar las principales definiciones que se deben comprender para un mayor entendimiento del proyecto por parte del lector o gestores del proyecto.

Entre las definiciones46 que debe contener cada proyecto y su presentación en el documento está: • •

•

• •

• • •

•

46

Comité Técnico de Proyectos: Conjunto de colaboradores de UNIMINUTO definidos para evaluar y asignar una convocatoria externa, mediante la validación de criterios establecidos.

Gestión de Proyectos: Es un conjunto de metodologías para planificar, orientar, dirigir, ejecutar, controlar y evaluar las fases de los proyectos de principio a fin, es decir en todo su ciclo de vida.

Proyecto: Es un esfuerzo que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado que genere valor, se encuentre alineado a las funciones sustantivas y a la estrategia institucional. Este cuenta con un presupuesto asignado, un alcance determinado, tiene la característica de ser naturalmente temporal, es decir, que tiene un inicio y un final establecidos. Al finalizar el mismo se logran los objetivos determinados con la calidad esperada, o finalizan en el caso de identificar que sus objetivos no pueden ser cumplidos o no existe la necesidad que dio origen al proyecto.

Componente de un Proyecto: Son los elementos estructurales individuales del plan de trabajo del proyecto que agrupa los resultados y sus correspondientes macroactividades.

Entregable de un Proyecto: Se define como los bienes y/o servicios, que entrega el proyecto para cumplir su objetivo. Deben expresarse en acciones o trabajo terminado (sistemas instalados, población capacitada, estudiantes, egresados, productos de generación de nuevo conocimiento, apropiación social del conocimiento, desarrollos tecnológicos académicos, formación, programa creado, construcciones de infraestructura física o de ambientes de aprendizaje, entre otros).

Macroactividad del Proyecto: Es la agrupación de tareas asociadas a cada resultado y que con su desarrollo contribuyen al alcance del objetivo propuesto.

Fases de Proyecto: Es un conjunto de actividades del proyecto relacionadas de manera lógica que culmina con un entregable o hito.

Cierre Técnico de Proyectos: Es el cierre que se da a un proyecto que por alguna razón ya terminó su ejecución técnica, pero se encuentra pendiente: pagos, compromisos presupuestales o elongación de recursos para alcanzar uno o varios entregables pendientes para poder tramitar el cierre definitivo y liquidación (cuando aplique) del mismo.

Cierre de un Proyecto: Se refiere a la finalización y liquidación de todo tipo de proyecto. En primer lugar, la finalización hace referencia al vencimiento del plazo de

Definiciones de la GUÍA CONCEPTUAL Y METODOLÓGICA PARA LA ACELERACIÓN ESTRATEGICA DE PROYECTOS – RUTA DE ACELERACIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS

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•

6

ejecución del proyecto o terminación de las actividades previstas, entre las que pueden estar la entrega y aprobación de los productos finales asociados con ocasión al proyecto. Una vez surtido lo anterior, y según aplique, se procederá a la liquidación del proyecto, el contrato, convenio o acuerdo; además del cumplimiento normativo o procedimental que corresponda (solicitud de certificación de experiencia, paz y salvos, suscripción del acta de liquidación por las partes, devolución de saldos, cierre de cuentas bancarias).

Proyectos Estratégicos: Se encaminan al cumplimiento de los objetivos del Plan de Desarrollo y de los Planes Estratégicos de Sede; deben estar alineados con los retos, objetivos y líneas e indicadores estratégicos del sistema UNIMINUTO. Estos proyectos pueden ser de cualquier tipo, según las definiciones de UNIMINUTO, es decir, académicos, institucionales, de investigación, de proyección social o de planes de mejora.

6. Marco Normativo En esta sección o parte del proyecto se debe describir el normograma 47 aplicable al proyecto, el cual enmarca al mismo desde los lineamientos institucionales internos (UNIMINUTO) así como reglamentarios del sector Educación (Mineducación).

Las mismas se deben listar de manera jerárquica de acuerdo con su emisor, esto es Gobierno Nacional por medio de su Mineducación hasta los internos propios de la UNIMINUTO como Estatutos, Reglamento orgánico, Políticas institucionales que apliquen para el proyecto.

7

7. Descripción General En esta sección se deben describir de manera general y clara los componentes del proyecto, de donde se partió para su construcción de acuerdo con los enfoques48 descritos en la RUTA DE ACELEACIÓN DE PROYECTOS al igual que el alcance del proyecto y su articulación con los demás proyectos de la RUTA 6, con los diferentes programas, las COA, y redactar:

47

Por Normograma se entiende una compilación de las normas expedidas por el Ministerio de Educación Nacional y por otras entidades públicas aplicables al sector Educación. Pueden ser Leyes, Decretos, Resoluciones, Directivas y Circulares, entre otros documentos de carácter externo (Ministerio) o interno (UNIMINUTO). De igual manera, en el Normograma se pueden encontrar las normas con análisis de vigencia y concordancias.

48 Desarrollo metodológico RUTA DE ACELERACIÓN, enfoques: 1. PLAN DE DESARROLLO, 2. CADENA DE VALOR, 3. RIESGOS, 4. CALIDAD Y PROCESOS, 5. AUTOEVALUACIÓN.

55 Figura 22. Descripción general del proyecto, construcción propia UNIMINUTO49

8 8. Objetivos Los objetivos provienen de la definición del proyecto, su propósito y explicitan qué se espera obtener. En esta sección se debe enunciar un objetivo general para el proyecto al igual que un objetivo general para cada componente con sus “n” objetivos específicos que lo desarrollarán. El objetivo general es el propósito central del proyecto. Los objetivos específicos son especificaciones o pasos inmediatos necesarios para alcanzar el objeto general. Recordemos que los objetivos deben redactarse en verbos infinitivos y ser claros, realistas y medibles. Es importante para la construcción de los objetivos tomar como referencia la metodología SMART50 que describe criterios para el desarrollo de estos: Figura 23. Metodología SMART para la construcción de objetivos51

49

Fuente. GUÍA CONCEPTUAL Y METODOLÓGICA PARA LA ACELERACIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS Metodología SMART usada por la UNIMINUTO para la construcción de objetivos dentro del “Proceso Cultura de Desempeño Gestión Académica y Gestión Administrativa” 51 Fuente Talentos innovadores UNIMINUTO 50

56

Los objetivos se deben diseñar y redactar para el proyecto como tal, así como para cada componente que comprenda el proyecto. Esto nos lleva a desarrollar un objetivo general (aparte del objetivo general del proyecto) y “n” objetivos específicos para cada componente que estructura el proyecto.

9

9. Macroactividades52 En esta sección del proyecto se deben diseñar y redactar cada una de las macroactividades necesarias que desarrollarán los objetivos específicos de cada componente, darán cumplimiento al objetivo general del proyecto y aportarán al cumplimiento del plan de acción de la Rectoría Sur frente al Plan de Desarrollo. Estas macroactividades al igual que los indicadores deben ser oportunas, pertinentes y racionales.

Las macroactividades al igual que los objetivos específicos se deben desarrollar para cada componente del proyecto.

Por tratarse de macroactividades, estás son las que darán ejecución al proyecto según su término o alcance, a saber 2025.

10 10.

Líneas Base, Metas e Indicadores La evaluación de un proyecto juzga el cumplimiento de los objetivos. Para ello se requiere establecer cuánto se quiere lograr. Las metas y sus líneas base definen los objetivos en términos medibles, indican cuánto, cuándo y dónde se realizarán. Por su parte, los indicadores establecen los criterios de éxito del proyecto, es decir, especifican cómo se miden las metas planteadas. En esta sección deben quedar claros los productos que el proyecto espera entregar.

Es importante tener en cuenta que las metas al igual que las líneas base deben ser siempre racionales deben seguir los argumentos53 que sustentan la proyección de la mega y seguir los criterios para la definición de la línea base. Se debe seguir la jerarquía estratégica para la fijación de estas teniendo en cuenta si existe una meta y línea base previa o predefinida en el Plan de Desarrollo, o en el Plan Estratégico Sede Sur; de no existir en este nivel misional estratégico, se analiza si existe alguna meta o línea base a nivel de Rectoría que aplique para el proyecto, sus componentes, actividades e indicadores o a nivel de programa, dirección, ruta, plan de acción u otro proyecto con indicadores, metas y líneas base con el mismo enfoque, propósito o fin.

52

Macroactividad: Es la agrupación de tareas asociadas a cada resultado y que con su desarrollo contribuyen al alcance del objetivo propuesto. Fuente: Definiciones de la GUÍA CONCEPTUAL Y METODOLÓGICA PARA LA ACELERACIÓN ESTRATEGICA DE PROYECTOS – RUTA DE ACELERACIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS 53 Argumentos que sustentan la proyección de la mega y Criterios para la definición de la línea base, tal y cómo se define en la Pag. 166, Capitulo 6 del Plan Estratégico Sede Sur

57

De no existir ningún argumento o criterio base en estos niveles, se debe hacer referencia a la memoria histórica de la UNIMINUTO, esto es, análisis de estadísticas de estudios anteriores, proyectos anteriores, mediciones anteriores, etc., que me permita determinar en vigencias anteriores que metas se establecieron y cuales se ejecutaron para tomar como línea base y como punto de partida para la construcción de las metas.

Es de recordar que las metas siempre deben ser racionales y atenderán el contexto y situación de la Rectoría en sus perspectivas financiera, operativa, capacidad instalada, recurso humano, etc., de tal manera que no vaya a presentar riesgos para su cumplimiento.

Figura 24. Línea Base, Metas e Indicadores, construcción propia UNIMINUTO54

11 11.

Metodología Se trata de la descripción de las estrategias y técnicas que se van a utilizar. Para ello, se debe mencionar los productos esperados y describir claramente que la metodología a empelarse para la ejecución de los proyectos es la establecida en la RUTA DE ACELERACIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS, la cual contiene el marco conceptual y metodológico para el diseño, desarrollo y ejecución de los proyectos en la GUÍA CONCEPTUAL Y METODOLÓGICA PARA LA ACELERACIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOSGUÍA. Es importante especificar quiénes van a ser los responsables para ejecutar, hacer seguimiento, medir y registrar las actividades y dónde se realizarán. Esta es la función orgánica del Equipo estratégico y de trabajo del proyecto según la estructura de gestión del proyecto tal y como se desarrolla en la Fase 2, Organización y Dirección del Proyecto.

54

Fuente. GUÍA CONCEPTUAL Y METODOLÓGICA PARA LA ACELERACIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS

58

12 Plan de Trabajo y Cronograma de Actividades 12.

Esta sección da cuenta de la ejecución del proyecto, por lo que se debe hacer referencia a la programación de actividades y tareas a desarrollar según el PLAN DE TRABAJO PROYECTOS RUTA 6. Es necesario hacer explícito cuál es el orden y sincronización de las actividades, además de mencionar la calidad y cantidad de los insumos necesarios para su desarrollo.

Para esto, se tiene en cuenta las macroactividades desarrolladas en el proyecto por cada componente las cuales se registrarán junto con sus actividades secundarias o acciones que permitirán la ejecución operativa del proyecto.

Figura 25. Plan de Trabajo Proyectos Ruta 6, construcción propia UNIMINUTO55

13 13.

Análisis de Recursos Identifica todos los recursos humanos y materiales que se requieren para desarrollar las actividades y lograr los objetivos del proyecto. El recurso humano se refiere al equipo de trabajo que se encargará del desarrollo del proyecto el cual se formalizará en la Fase 2.

Organización y Dirección del Proyecto. El recurso material son los medios e instrumentos que se requieren para desarrollar las actividades. Es necesario incluir todos los elementos y espacios necesarios, incluso si no generan costos.

14 14.

Presupuesto El financiamiento es una de las partes más importantes de un proyecto, por lo que esta sección debe dar cuenta de los costos. Se deben equilibrar todos los gastos de un proyecto

55

Fuente. PLAN DE TRABAJO DE PROYECTOS RUTA 6 – RUTA DE ACELERACIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS

59

con la intención de mostrar cómo se logra la financiación a través de la financiación propia por parte de la UNIMINUTO. Figura 26. Presupuesto del proyecto56

56

Fuente. FORMATO FORMULACIÓN DE PROYECTOS INTERNOS FR-DE-GDP-13, Isolución 4.8

60

Para el desarrollo de este presupuesto se debe hacer referencia al presupuesto que se va a registrar en el FORMATO FORMULACIÓN DE PROYECTOS INTERNOS FR-DE-GDP-13 en su componente de Presupuesto (costos y gastos), Presupuesto de Activos Fijos y en la pestaña de PROYECCIÓN DE PRESUPUESTO DE ESTRATEGIA Y MEJORAS que trae este formato. El mismo trae instrucciones para su diligenciamiento.

El presupuesto se debe desarrollar en articulación con la parte financiera de tal manera que articule las proyecciones institucionales y sean lo más racionales y reales en cuanto a su ejecución. Además, es importante tener en cuenta la articulación con actividades de otros proyectos a fin, de tal manera que no se soliciten rubros duplicados para el desarrollo de actividades que abarquen el mismo objetivo.

15 15.

Referencias Esta parte del proyecto debe mostrar todas las fuentes citadas como referencias bibliográficas, normativas, documentales y demás tanto internas como externas; esto implica por ejemplo que se debe hacer referencia a: • • • •

PEI, Proyecto Educativo Institucional.

Plan de Desarrollo UNIMINUTO 2020-2025.

Plan Estratégico Sede Sur. GUÍA CONCEPTUAL Y METODOLÓGICA PARA LA ACELERACIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS.

Pueden ser enlaces de consulta, textos, obras, artículos de investigación, etc.

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Anexos Son los demás documentos técnicos a los que puede hacer referencia el proyecto y que desarrollan parte de este o en los que basan una parte de su metodología. Se deben listar y entregar adjuntos al documento Word del proyecto. Pueden ser formatos, plan de trabajo, matrices, etc.

Una vez desarrollados todos y cada uno de estos capítulos de manera racional, articulada, interdisciplinar y en compañía de los miembros del equipo de trabajo del proyecto, queda completa la estructura descriptiva del documento Word (proyecto) definida para la gesta de proyectos estratégicos por parte de la Rectoría, en la fase 1, Fase Previa de la ruta de aceleración, en lo concerniente al pre-proyecto.

Además de lo descrito en este anexo, es importante tener en cuenta que: •

El proyecto Word en su estructura descriptiva va o describe hasta las macroactividades y sus indicadores macro al término de la vigencia de los proyectos.

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El proyecto Word debe vaciarse en el documento Excel, Matriz de Monitoreo y Seguimiento y copiar en esta el objetivo general del proyecto, sus componentes, objetivos específicos, sus macroactividades e indicadores. Esta matriz desarrollará el seguimiento y medición del proyecto. En esto radica la función de cada documento, que el Proyecto en Word es el documento de lectura y conocimiento a todas las partes interesadas de los proyectos de la RUTA 6 y por ende la descripción del Plan de Acción de la Rectoría Sur. Por otro lado, la Matriz de Monitoreo y Seguimiento centra la medición y control al cumplimiento del proyecto como tal.

Estos 2 documentos, los proyectos en Word cómo los proyectos en la Matriz deben estar completamente armonizados, deben ser idénticos en su contenido y uno será el desarrollo del otro, a saber, la Matriz de Monitoreo y Seguimiento desarrollará el Proyecto en Word en cuanto a lo especificado en el punto anterior.

Ahora, el Plan de Trabajo del Proyecto (tabla dinámica en Excel), será la programación y ejecución propiamente dicha de las actividades secundarias o acciones del proyecto. Por esto, este Plan de Trabajo del Proyecto se convierte en un complemento para el proyecto (documento Word y Matriz de Monitoreo y Seguimiento), ya que permitirá registrar, programar, desarrollar, medir y controlar las “n” actividades secundarias o acciones e indicadores micro que darán cumplimiento anual al proyecto.

NOTA: Verifique la coherencia, lea, relea el proyecto asegurándose de que lo descrito en cada uno de sus componentes (estructura descriptiva del proyecto) tiene una relación lógica a lo largo del proyecto, sigue los enfoques que lo articulan (lineamientos estratégicos, de calidad, autoevaluación, riesgos, procesos) y da cumplimiento a los objetivos y metas proyectadas.

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