De empresa familiar a familia empresaria

La empresa familiar es una organización de negocios que está formada por una o más familias, qué tienen la propiedad y el control legal, además el poder de decisión y la gestión de la empresa.

¿Cómo es una empresa familiar?

Por naturaleza la empresa familiar aspira a continuar pasando la administración a las generaciones siguientes. Pueden tener distintos tamaños y dedicarse a diferentes negocios, pero, aún en el mismo giro comercial, cada empresa es única e irrepetible y con características propias.

Sin embargo, existen ciertos rasgos comunes en este tipo de empresas, destacando los siguientes: la organización es un retrato de los dueños, en las empresas de tipo familiar se imprime el carácter y estilo del fundador, con valores como la austeridad y el esfuerzo.

La empresa familiar normalmente se siente vulnerable al ser pequeña o mediana y ese temor natural la lleva a ser muy cuidadosa en gastos e inversión. En este tipo de empresas la adminis- tración esta influida por las emociones, y el enfoque racional en muchas ocasiones, no se toma en cuenta para la toma de decisiones.

Las decisiones afectan el plano familiar y contrariamente las decisiones de familia, especialmente en los temas de sucesión, afectan la situación de la empresa.

Otra característica propia de este tipo de empresas es el hecho de creer que el talento se encuentra en la familia. A veces sucede, pero no es el único recurso para reclutar talento, incluyendo para ocupar el puesto de dirección. No se incorporan prácticas probadas en otras empresas porque muchas veces se piensa que los sistemas de administración de las empresas grandes no aplican a las empresas familiares, porque son medianas o pequeñas, pero esto no es así.

Una ventaja competitiva de la empresa familiar es que el dueño decide, esto les permite tener mucha flexibilidad y agilidad para cambiar. Cuando una empresa familiar decide cambiar el rumbo, lo puede hacer de manera prácticamente inmediata, mucho más si sabe cómo manejar el proceso de cambio.

Otra característica de las empresas familiares es el proceso de generar una idea y convertirla en un proyecto concreto, con una mezcla de audacia y prudencia para mantener a la empresa a largo plazo.

¿Qué amenaza a una empresa familiar?

Algunas estadísticas muestran que el fracaso en el porcentaje de transferencia de la empresa familiar de la primera a la segunda generación es muy alto, casi de un el 70%. Pero cuando pasa a la tercera generación, el fracaso es del el 20%. Se estima que solamente entre el 5 y el 15% de las empresas familiares continúan más allá de la tercera generación.

Pero ¿porqué sucede esto? El fundador inicia con un sueño el cual convierte en una realidad.

La empresa inicia su crecimiento, en esta etapa no tiene tantos controles internos, pero sigue creciendo hasta su plena madurez.

En este punto todo funciona como un reloj, las ventas crecen, se obtienen resultados, los sistemas de control funcionan, se tiene una sensación de prosperidad.

Este sentimiento respecto al desempeño de la empresa familiar puede jugar en contra porque cuando hay un sentido de prosperidad, todos los integrantes sienten que tienen libertad de gastar, de comprar cosas, las empresas crecen, contratan gente, contratan deuda empiezan a desarrollar cotos de poder, etcétera.

Cuando un negocio familiar llega a este punto, se requieren grandes esfuerzos para seguir siendo exitosos. Entender que se debe mantener una cultura de austeridad y esfuerzo, saber cuando el modelo de negocios ya no funciona, los cambios en los comportamientos de los clientes, del mercado, actualizarse en informática, invertir en reclutar en talento, incluso pensar en diversificar el negocio.

Los riesgos de no analizar la situación de la empresa y no actuar a tiempo para encontrar soluciones, pueden derivar en el inicio de un proceso de declinación, se burocratiza la empresa, se incorporan más miembros de la familia de los que se pueden mantener.

Este sentido de prosperidad, infundido por el ego del dueño o los familiares que administran el negocio, lleva lentamente a la venta o a la muerte de la empresa familiar. Sin embargo, en las empresas es posible volver a la madurez, si el dueño o las personas encargadas de la administración se dan cuenta y miran nuevamente el propósito de su negocio y se hace el esfuerzo por volver al inicio.

Modelo de los 3 círculos

Uno de los modelos más aceptados para analizar la empresa familiar, es el “modelo de los 3 círculos”, que muestra que está constituida por tres sistemas fundamentales: familia, empresa y propiedad.

El modelo de los tres círculos fue creado por Renato Tagiuri y John Davis en Harvard Business School.

Uno de los problemas más comunes dentro de las empresas familiares es la confusión de roles, el cual se da porque no se establecen líneas para delimitar las funciones. Generalmente, los mismos integrantes de la familia desempeñan roles dentro de la empresa en puestos ejecutivos y son propietarios de esta. Esto provoca serios desajustes en la relación familiar y causa diferencias e incluso conflictos que pueden acabar con la empresa, el patrimonio y la familia. Para poder interactuar entre cada sistema y moverse de uno a otro logrando los objetivos deseados, es necesario tener reglas claras y transparentes de entendimiento y convivencia.

En este modelo se etiquetan los círculos del diagrama: familia, propiedad y negocio, se coloca a cada uno de los miembros de la familia en su sector apropiado del diagrama y al lado de cada uno de sus nombres, se enumeran sus intereses y preocupaciones. El diagrama ayuda a aclarar los roles, las perspectivas, y los problemas que deben resolverse.

¿Quiénes pueden formar parte de estos círculos?

Esposo y esposa cofundadores, empresas de padre e hijo, socios hermanos, familias de primos grandes con múltiples sucursales, gerentes familiares que dirigen activamente el negocio, propieta- rios y cónyuges que no dirigen el negocio, empleados familiares que aún no habían heredado la propiedad, niños pequeños en la familia, parientes que han vendido su parte de la empresa pero todavía están en la familia, empleados no familiares a quienes se les han otorgado acciones minoritarias e incluso los propietarios públicos anónimos de empresas familiares que cotizan en bolsa, todos ellos encajan en el modelo de los tres círculos.

La vinculación de los círculos familiar, empresarial y de pro- piedad define completamente el sistema de empresa familiar, que es la integración de estos tres subsistemas.

Todos los sistemas de empresas familiares se pueden describir utilizando los tres círculos, y cada sistema de empresa familiar se puede entender de manera única con este marco.

Con el modelo de los tres círculos, se pueden representar siete grupos de interés distintos (o partes interesadas) con una conexión con la empresa familiar: sector son legítimas y merecen ser respetadas. Ningún punto de vista es más legítimo que otro, pero los diferentes puntos de vista deben alinearse para establecer la dirección futura del sistema empresarial familiar. El éxito a largo plazo de los sistemas de empresas familiares depende del funcionamiento y apoyo mutuo de cada uno de estos grupos.

1. Miembros de la familia que no están involucrados en el negocio, pero que son descendientes o cónyuges/socios de los propietarios.

2. Propietarios de la familia no empleados en el negocio.

3. Propietarios no familiares que no trabajan en el negocio.

4. Propietarios no familiares que trabajan en el negocio.

Algunos impactos y consecuencias del uso del modelo de tres círculos

El modelo del sistema de empresa familiar muestra tres círculos o subsistemas superpuestos que están interconectados, lo que indica que lo que sucede en un círculo influye en los demás. Si un círculo, digamos la familia, está en conflicto o estancado, puede reducir el desempeño de los otros círculos y estancar el desarrollo de todo el sistema empresarial familiar. Por otro lado, un negocio de alto rendimiento puede generar orgullo en una familia y crear unidad en el grupo propietario.

5. Empleados no familiares.

6. Familiares que trabajan en el negocio, pero no son dueños.

7. Propietarios familiares que trabajan en el negocio.

Cada uno de los siete grupos de interés identificados por el modelo tiene sus propios puntos de vista, metas, preocupaciones y dinámicas. El modelo nos recuerda que las opiniones de cada

1Más que simplemente indicar la interdependencia, los tres círculos plantean preguntas que piden respuestas. El modelo de los tres círculos no solo ayuda a identificar en qué parte del sistema empresarial familiar están ocurriendo los problemas, sino que también ayuda a diagnosticar por qué ocurrieron los problemas o se propagaron de un círculo a otro. ¿Por qué dos dueños son tan opuestos entre sí? ¿En qué medida su distanciamiento se debe a dificultades familiares o a diferencias surgidas en su relación comercial? ¿Ayudaría un acuerdo de propiedad?

2La neutralidad del modelo puede ayudar a calmar las tensiones en el sistema empresarial familiar al ilustrar el poder de los roles, en lugar de asumir que las diferencias son causadas por diferencias de personalidad. “Uno de los beneficios de un enfoque más orientado a los sistemas es que alivia parte de las culpas que se producen”, dice Davis. “La gente me ha dicho que las tensiones en las relaciones cobraron más sentido después de ver dónde estaban ubicados sus familiares en el Modelo. Por ejemplo, un propietario-gerente podría observar: ‘Mi hermana siempre está irritada conmigo por los bajos dividendos que pagamos. Y he estado pensando, “Qué codiciosa eres.” Pero cuando ves dónde está ella en el sistema, tiene más sentido. Ella no recibe un salario y beneficios como yo trabajando en esta empresa. Ella no recibe nada de eso”.

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El modelo de los tres círculos reconoce explícitamente los diversos grupos de interés en el sistema empresarial familiar. Se hace evidente que cada grupo en el sistema tiene su propio interés legítimo en la empresa familiar, y todos los grupos deben ser respetados, respondidos e integrados de alguna manera en las políticas y decisiones de la empresa.

4El Modelo también nos enseña que las necesidades de los tres círculos, y de cada grupo de interés, evolucionan y cambian. Los tres círculos están siempre en movimiento, nunca estáticos. Las familias no solo necesitan abordar sus desafíos actuales, sino también prepararse para los desafíos futuros que probablemente enfrentarán.

El modelo de los tres círculos es una herramienta realmente útil al momento de querer identificar a cada integrante dentro de los tres sistemas, así como sus responsabilidades y obligaciones dentro o fuera de la empresa. El éxito de una empresa familiar está relacionado con determinar claramente los criterios con los que se regirá cada sistema, además de respetarlos, evaluarlos y modificarlos en caso de ser necesario.