Tijdschrift Financieel Management #1 2012 by Alex van Groningen

#1 / APRIL 2012 / FM.NL

Team Hampshire Hospitality:

INFORMATIEVOORZIENING OP MAAT Big Data

VAN DATA NAAR KENNIS

VAN BUZZWORD TOT PEILER VAN WAARDECREATIE Performance Management

7 GOUDEN TIPS

Getting to the heart of IT...

Control van IT-kosten vormt voor veel bedrijven een bijzondere uitdaging. De mensen van Agium komen daarom met een vernieuwende IT-aanpak. Een vruchtbare methode om IT-componenten heel precies door te kunnen belasten naar bedrijfsonderdelen of producten. Om tot de kern te komen in de altijd veranderende en dynamische IT-wereld. Agium is een kennisorganisatie op het gebied van Finance & Control met daadkracht, persoonlijkheid en een verfrissende blik op het vakgebied.

www.agium.nl Kerkweg 17 - 2641 GA Pijnacker - 015 3697707

Inhoudsopgave

april 2012

Coverstory

Team Hampshire Hospitality

In 5 stappen in control met Financial S&OP

18 Information Trend

Big Data – Van buzzword tot peiler van waardecreatie

21 Thema Interview

Ivar van der Haas, Certin

7 tips Performance Management

Zitting accountantskamer over PE-punten

Pagina 25

Information Special Effectief rapporteren

Het rendement van Business Intelligence of Datawarehouse projecten valt in de praktijk vaak tegen. Dit komt enerzijds door hoge(re) ontwikkelkosten van de ICT-systemen. Maar het rendement is vooral laag omdat de ontwikkelde rapportages weinig worden gebruikt bij het nemen van operationele en strategische beslissingen. Uit een scan bij ruim 50 organisaties bleek dat nog geen 40 procent van de managers de beschikbare rapportages écht gebruiken bij het nemen van beslissingen.

30 Checklist 32 Actueel

35 De Praktijk

Financiële systemen bij internationaal zakendoen

38 Thema Interview

Rob Poels over Big Data

De weg naar cloud in 6 stappen

Winnaar Credit Management Award

Ray Payette, IBM

Bring Your Own

Van data naar voortdurende verbetering

40 Checklist 42 Portret

44 Expert Visie 47 IT Trend

49 Thema Artikel 52 Carrière Zaken

Agium: ‘Opdracht benaderen vanuit de inhoud’

54 Vacatures 56 Leveranciers 58 Colofon

Finance Feature Genomineerden Controller of the Year Award 2012

Op donderdag 12 april 2012 organiseren Alex van Groningen en FM (Financieel Management) het 8e Jaarcongres Controlling in het NBC te Nieuwegein. Tijdens deze dag strijden vijf genomineerden voor de Controller of the Year Award 2012. Wie zijn dit jaar de genomineerden voor deze prestigieuze award? Wat hebben deze controlling professionals zo goed gedaan dat zij door de strenge voorselectie zijn gekomen? En hoe staan zij de business ter zijde in het navigeren door deze moeilijke tijden?

Expert Visie Ray Payette, IBM

Geen twijfel mogelijk: prestatiemanagement kan tot betere bedrijfsresultaten leiden. Toch slagen lang niet alle bedrijven erin de vruchten te plukken van hun prestatiemanagementsysteem, zegt Ray Payette, Director Business Analytics, Software Group van IBM. ‘Terwijl prestatiemanagement zich in een snel tempo ontwikkelt tot een hoogwaardig systeem om beslissingen te ondersteunen. Zoals de bekende IBM-computer Watson medici in staat stelt makkelijker en beter beslissingen te nemen, zo kunnen prestatiemanagementsystemen CEO’s, CFO’s en andere managers van dienst zijn.’

44 3

Voorwoord

Informatiepartners O

nlangs op het Jaarcongres Credit Management 2012 hield Jan Vis, een verhaal over waardecreatie. De bekende uitspraak ‘meten is weten’, zo vertelde hij, is incorrect. Uiteraard moest ik meteen denken aan het thema van dit nummer: ‘Van Data Naar Kennis’. Een cijfer op zichzelf zegt helemaal niets, aldus Vis. Weten dat de omzet verdubbeld is in een bepaald jaar, zegt op zichzelf weinig, als het niet is afgezet tegen historische data en de performance van branchegenoten. Een getal heeft context nodig om van betekenis te zijn. Financials hebben de taak om deze context te schetsen. Om dat te

kunnen doen hebben ze een aantal dingen nodig. Allereerst een adequate procesinrichting, waarmee de juiste informatie wordt vastgelegd en – op de juiste wijze – wordt doorvertaald naar de juiste mensen in de organisatie. Hoe efficiënter deze procesinrichting, hoe meer tijd er over blijft voor analyse en advisering. Je kunt dit niet doen zonder de juiste systemen in te richten. IT is een key enabling factor. Tot slot moeten Financials ook beschikken over zachtere vaardigheden om informatie op effectieve wijze over te kunnen brengen. Als je dit allemaal hebt, kun je de business echt helpen de kennis te vergroten en daarmee het competitieve vermogen en de operationele excellentie van de onderneming. In dit nummer komen 4 onderdelen voorbij die bij kunnen dragen aan betere informatievoorziening. • Performance management – Waarom valt het rendement van business intelligence projecten vaak tegen? Omdat ontwikkelde rapportages te weinig worden gebruikt bij het nemen van operationele en strategische beslissingen. Hoe u dit rendement kunt vergroten en een echte ‘Value Integrator’ kunt worden leest u in verschillende bijdragen in deze editie.

Jeppe Kleyngeld Hoofdredacteur Tijdschrift Financieel Management en FM.nl

• Financiële systemen – Op 6 juni 2012 vindt de eerste editie van Financial Systems plaats, hét vakevenement voor financiële software. In dit nummer nemen we vast een voorschot op het inhoudelijke programma met bijdragen over de cloud, de problematiek van maatwerkaanpassingen in ERPsystemen en financiële systemen bij internationaal zaken doen.

• Big Data – Een grote ICTtrend momenteel is Big Data, de verzamelnaam voor een aantal concepten en technologieën om als bedrijf je voordeel te doen met grote stromen ongestructureerde data die intern en extern rondzweven. Hoe benut je als finance professional de potentie van deze Big Data? • Best Practices – De genomineerden voor de Controller of the Year Award zijn allemaal zeer vergevorderd met hun informatievoorziening. Op FM.nl/controlling leest u hun toonaangevende cases en in dit nummer stellen wij u graag aan hen voor. Ook spreken we met Joost Peeperkorn (Financieel Directeur Hampshire Hospitality, vml Eden Hotel Group) die onlangs met de overname van Hampshire Hospitality het mooiste moment van zijn carrière beleefde. In zijn dagelijkse werk richt hij zich vooral op analyses maken voor de operatie. Die moeten zo bruikbaar zijn, dat de mensen van de operatie in één oogopslag kunnen zien wat ze moeten weten. Hopelijk biedt dit nummer u de nodige handvaten en inspiratie om uw informatievoorziening naar een hoger plan te brengen. n

Creditmanagement met de partij die uw klanten goed kent

PostNL verstuurt al jaren namens bedrijven facturen, herinneringen en aanmaningen. Zowel per post als digitaal. Hierdoor weten we heel goed wat de behoeften en wensen van onze creditmanagementklanten zijn. Daarnaast kennen we hun debiteuren als geen ander en weten we hoe we die het best kunnen bereiken. Hierin onderscheiden we ons van andere partijen. Bovendien beschikken we over een uitgebreid landelijk netwerk en komen we letterlijk bij iedere voordeur. Wilt u kennismaken met deze dienst? Neem dan contact met ons op via (030) 281 65 55 of kijk op postnl.nl/creditmanagement

Information Update

Real-time verant woording op komst Ondanks weerstand gebruik cloud computing verdubbeld Vóór 2011 bij weinigen bekend, maar in 2012 en masse omarmd. Het gebruik van cloud computing groeit explosief in de zakelijke wereld. In 2011 gebruikte 20 procent van de bedrijven in Nederland op enige wijze op cloud gebaseerde diensten. Binnen een jaar is dit percentage verdubbeld naar 40 procent. Dat blijkt uit een voorpublicatie van onderzoek dat in opdracht van ABN AMRO door Heliview wordt uitgevoerd. Een opvallende opmars, want uit de eerste resultaten van het onderzoek blijkt dat er nog flink wat terughoudendheid en twijfels bij organisaties bestaan. Menno van Leeuwen, sector banker Technologie, Media en Telecom: ‘Bij zo’n impactvolle en snelle overgang zijn er early adopters, maar is er automatisch ook een hoog percentage bedrijven die zich terughoudend en afwachtend opstelt. Bijna 33 procent van de onderzochte ondernemingen geeft sowieso aan in principe pas naar technologische innovaties te kijken als de huidige oplossing niet meer toereikend is. Dat is voor 49 procent van de onder vraagden specifiek de reden om (nog) niet aan cloud computing te beginnen.’ Gevraagd naar de argumenten tegen het gebruik van cloud computing blijkt verder dat vooral onbekendheid een belangrijke barrière is. Men moet nog vertrouwen in het concept krijgen. De drie grootste kriti sche factoren hierin zijn twijfels over: - Veiligheid van data (speelt bij 74% een rol). - Storingsgevoeligheid / altijd toegankelijk / beschikbaar zijn (61%). - Continuïteit van de leverancier (55%). Belangrijke beweegreden om cloud te gaan gebruiken is flexibiliteit. Voor 83 procent is dit een zwaarwegend argument. De behoefte om plaats, tijd en hardware onafhankelijk te kunnen werken, wordt aangejaagd door het nieuwe werken en de grotere flexibele schil in personeel die organisaties hanteren. Daarnaast zijn kostenoverwegingen een belangrijke drijf veer om te kiezen voor cloud oplossingen.

De accountant zal zich in de toekomst steeds meer gaan richten op het verschaf fen van ‘zekerheid’ over meer aspecten van de bedrijfsvoering dan uitsluitend de cijfers. Dat stelt Deloitte in haar publicatie ‘de toekomst van toezicht’. De maatschap pij wil weten hoe bedrijven in brede zin presteren en daarover moet de accountant zekerheid verschaffen. Deze zekerheid gaat over cijfers, over risicomanagement, finan ciële stabiliteit, governance maar ook over zaken als dataprivacy en security. Ook stelt Deloitte in haar toekomstvisie dat verder gaande automatisering ervoor zorgt dat stakeholders real-time toegang krijgen tot de verantwoordingsinformatie van een organisatie. In de toekomst verwacht Deloitte dat proces- en datamining onder nemingen gaat helpen in hun verantwoor dingsproces. De technische mogelijkheden zijn dan ongekend. Bedrijven kunnen realtime rapporteren over alle relevante data richting hun stakeholders. Volgens Peter Bommel, bestuurslid en verantwoordelijk voor de Audit praktijk bij Deloitte, zal het werk van de accountant sterk veranderen als gevolg van de verregaande automatise ring. ‘De accountant zal zekerheid blijven geven maar daarbij steeds meer gebruik maken van kwalitatieve analyses en benchmarks op basis van data analytics.’

Structurele hervorming financiële functie loopt spaak op gebrekkige IT Uit internationaal onderzoek van KPMG onder ruim 400 financieel bestuurders blijkt dat bijna de helft aangeeft dat de ver ouderde IT-systemen de noodzakelijke ont wikkeling van de financiële functie in de weg staan. ‘Als gevolg van de voortduren de veranderingen in de regelgeving en de groeiende informatiebehoeften van alle in terne en externe belanghebbenden wordt de hervorming van de financiële functie steeds noodzakelijker’, constateert Martijn van Wensveen, partner bij KPMG Management Consulting. ‘Uiteindelijk moet de financië le functie uitgroeien tot een efficiënte infor matiemakelaar die tegen relatief lage kos ten het strategisch besluitvormingsproces van de organisatie ondersteunt. Dat bete kent niet alleen dat de financiële functie

sneller en beter dan nu het geval is inzicht moet geven in de opbouw van de balans en de operationele winst en verantwoording moet afleggen over het geboekte resultaat van de afgelopen periode. Het betekent ook dat het moet aangeven waar de onder neming nog mogelijkheden ziet om de toe komstige verdiencapaciteit van de organi satie te verhogen en kosten te besparen. Hierdoor neemt de druk op de financiële functie toe om de financiële informatie stromen en rapportages frequenter en sneller inzichtelijk te maken.’

Business Intelligence

Uit het onderzoek van KPMG blijkt dat 80 procent van de financieel directeuren op korte termijn ingrijpende veranderingen wil doorvoeren op het gebied van planning, budgettering en forecasting, waardoor na verloop van tijd meer ruimte ontstaat voor het analyseren en verrijken van de beschik bare financiële informatie. Ruim 60 pro cent verwacht bovendien dat de bijdrage van de financiële functie aan de onderne mingsstrategie de komende vijf jaar ver der zal toenemen. ‘De financiële functie is daarbij steeds meer afhankelijk van een goede inzet van Business Intelligence op lossingen’, constateert Fred van der Waa, partner bij KPMG Management Consulting. ‘Daarmee zijn bedrijven in staat om de steeds grotere hoeveelheid data om te zetten in actiegerichte informatie. De praktijk toont aan dat een goede integratie van ERP en BI bedrijven een voorsprong geeft op hun concurrenten.’

april 2012

Betere informatie zorgt voor effectievere inzet van werkkapitaal

5 trends in IT outsourcing Volgens IT-dienstverlener MphasiS zullen organisaties in 2012 naar 5 belangrijke trends kijken wanneer zij nadenken over hun IT-omgeving.

mede door de beschikbaarheid van informatie. De kwaliteit van alle te leveren diensten moet dus hoger zijn dan ooit.

1. M obile en social - Het gebruik van mobile devices binnen organisatie groeit. Gerelateerd aan mobile is social media. Veel organisaties hebben echter nog geen gecoördineerd plan om al deze sociale informatie te beheren. Outsourcers zullen daarom in 2012 steeds vaker ondersteuning en beheer van sociale netwerken moeten bieden.

4. C loud - In de komende 12 tot 18 maanden zal de levering van clouddiensten in de outsourcing-markt significant groeien. Een van de redenen hiervoor is dat organisaties gaan inzien dat hun medewerkers met cloud flexibeler kunnen werken.

2. N earshore outsourcing - De out sourcing-markt in India is booming, zeker nu communicatielijnen verbeteren en de talentenpool blijft groeien. Organisaties willen echter steeds meer controle hebben over hun IT en dit vergroot de behoefte aan near-shore centra. 3. S pecialistische kennis - De eisen van de consument worden steeds hoger,

5. ‘ Big Data’-integratie - De groei van sociale netwerken en het gebruik van elektronische media betekent dat organis aties met steeds meer data om moeten gaan. Als resultaat hebben organisaties steeds meer behoefte aan het beheer van deze ‘Big Data’. Omdat het een enorm project is om dit zelf te doen, hebben organisaties hulp nodig van hun BPO-aanbieder om grip te krijgen op deze groeiende hoeveelheid data binnen de organisatie.

Juist in een tijd waarin kapitaal schaars en niet altijd beschikbaar is, schiet het in- en overzicht rond het werkkapitaal nog vaak te kort. Hierdoor wordt niet adequaat bijgestuurd, met hogere risico’s en kosten tot gevolg. Met het onderscheiden en genereren van de juiste strategische informatie zijn bedrijven in staat om het werkkapitaalbeheer naar een hoger niveau te tillen. Om het in- en overzicht in werk kapitaal te vergroten is een dashboard met financiële stuurinformatie een goed instrument. Dit dashboard kan dagelijks vernieuwde kengetallen over de ont wikkeling van verschillende onderdelen van het werkkapitaal bevatten. Hiermee krijgt het management een middel in handen om de financiële koers succesvol uit te zetten èn bij te sturen. Sturingsinformatie vindt vaak een basis in het verleden, maar is prospectief bedoeld. De doelstelling is toekomstige resultaten te verbeteren. Als gevolg van de snel veranderende economische omgeving is het dan ook verstandig om zoveel mogelijk vooruit te kijken. De uitdaging ligt in eerste instantie vooral in het opbouwen, bij elkaar brengen, combineren en rapporteren van informatie. En dat geldt zeker voor het werkkapitaalbeheer, omdat hier de kernprocessen van de onderneming samenkomen. Bekijk het volledige artikel van Erik Racké (ING Commercial Finance) en Rico Luman (ING Economisch Bureau) via FM.nl/content/view/16186

24/7 Slimmer werken, beter sturen met AllSolutions QX2 De huidige economie vraagt om transparantie, snelheid en slagvaardigheid. E-facturatie, digitale workﬂows en continue aanscherping van de weten regelgeving, eisen dat ﬁnanciële dienstverleners in staat zijn om hun processen snel aan te passen. Met AllSolutions QX2 is dit eenvoudig te realiseren. AllSolutions QX2 is een geïntegreerde online bedrijfsoplossing die de werkprocessen van accountants- en administratiekantoren ondersteunt. De oplossing biedt onder meer mogelijkheden voor de advisering van relaties en de samenwerking met derden, zoals een EDP-auditor, een belastingadviseur of een actuaris. Daarnaast faciliteert AllSolutions QX2 bij het opstellen van bijvoorbeeld de jaarrekening. De geautomatiseerde gegevensuitwisseling, waarbij alle betrokken partijen, ook relaties, gebruik maken van dezelfde brongegevens, voorkomt fouten en reduceert het aantal handmatige handelingen.

AllSolutions QX2 biedt ﬁnanciële dienstverleners door middel van dashboards en KPI’s belangrijke stuurinformatie. Met een 360 graden view op elke relatie zijn uitstaande offertes, opdrachten, lopende aanvragen, contacthistorie en facturatie direct opvraagbaar. Met AllSolutions QX2 kunnen ﬁnanciële dienstverleners hun relaties beter, sneller en adequater informeren en adviseren over de actuele ontwikkelingen in de markt. Met meer dan 25 jaar ervaring in bedrijfssoftware ondersteunt AllSolutions QX2 alle vormen van samenwerking en kennisdeling.

AllSolutions Helsinkilaan 2, 3446 AH Woerden, Postbus 490, 3440 AL Woerden T 0348 430 110, F 0348 415 475, E info@allsolutions.nl, www.allsolutions.nl

Altijd en overal

Information Special

april 2012

4 organisatorische schakels die effectiviteit rapportages vergroten Door Merlijn Gillissen en Marcel Kruger

In Tijdschrift Financieel Management van december 2011 verscheen ons artikel over de 10 meest voorkomende valkuilen bij management dashboards. Deze zijn: 1. Te veel indicatoren waardoor niet duidelijk is waarop te sturen. 2. De indicatoren zijn in beperkte mate of niet door de manager te beïnvloeden. 3. De indicatoren sluiten niet aan bij de operationele besturing. 4. De rapportages bevatten alleen realisatiecijfers en geen targets, stoplichten of normstelling. 5. Er is geen samenhang tussen oor zaken en gevolgen in indicatoren, waardoor suboptimaal gedrag wordt bevorderd. 6. De informatie wordt niet frequent ververst. 7. De beloning is gebaseerd op andere indicatoren dan in de rapportage. 8. Er is te veel vrijblijvendheid in de manier van rapporteren. 9. Hogere managers vragen zelden of nooit naar de stand van zaken of naar actieplannen. 10. Leidinggevenden bespreken de resultaten niet structureel met hun medewerkers.

Beoordelen en belonen

In dit artikel bouwen we voort op de effectiviteit van goede management rapportages, door een model te presenteren van vier organisatorische schakels die concreet en meetbaar bijdragen aan de kwaliteit van resultaatgerichtheid en effectiviteit van management rapportages. Het gaat hier om organisatorische, dus niet technische (ICT-gerelateerde) schakels, omdat naar onze mening vooral bepalend is hoe operationeel en algemeen management omgaan met de rapportages. Juist het beïnvloeden van gedrag leidt ons inziens tot de grootste verbetering van het rendement op management rapportages. Hoe het gedrag kan worden beïnvloed beschrijven we hieronder.

Van kennen, naar kunnen, naar willen, naar doen De bekende formule van verandermanagement luidt: E = K * A (Effectiviteit is Kwaliteit maal Acceptatie). Deze geldt ook voor het gebruik van management rapportages. In een eerder artikel hebben we al eens beschreven hoe de kwaliteit van een management rapport vergroot kan worden door de juiste lay-out

Kennen (kennis)

Willen

(prikkels)

Management rapportages

Kunnen

(middelen)

Doen

(actieplannen)

Taken en bevoegdheden

Het rendement van Business Intelligence of Datawarehouse projecten valt in de praktijk vaak tegen. Dit komt enerzijds door hoge(re) ontwikkelkosten van de ICT-systemen. Maar het rendement is vooral laag omdat de ontwikkelde rapportages weinig worden gebruikt bij het nemen van operationele en strategische beslissingen. Uit een scan die we deden bij ruim 50 organisaties bleek dat nog geen 40 procent van de managers de beschikbare rapportages écht gebruiken bij het nemen van beslissingen.

Organisatie doelen

Organisatie cultuur

Figuur 1: Het effectiviteitskader van Management Rapportages en overzichtelijkheid. Wij gaan er in deze bijdrage van uit dat de visuele aantrekkelijkheid van rapportages voldoende is en concentreren ons op de inhoud en context van de rapportages: hoe worden rapportages ‘geaccepteerd’ door de gebruikers en welke eisen moeten gesteld worden aan de organisatie (in brede zin) om de rapportages tot hun recht te laten komen binnen de planning en control cyclus. Om te bepalen hoe groot de effectiviteit van management rapportages is, introduceren we het volgende effectiviteitskader (zie figuur 1). Het effectiviteitskader kent twee ringen die de effectiviteit van management rapportages in respectievelijk algemene en specifieke zin beïnvloeden: de algemene context van de organisatie (de buitenring) en de schakels van de besturing met rapportages (de binnenring). De context van de organisatie omvat de visie en ambitie (organisatiedoelen), de expliciete regels en structuren (taken en bevoegdheden), de impliciete regels

en structuren (cultuur) en de feedback cyclus (plannen, beoordelen, belonen). De context van de organisatie bepaalt voor een groot deel op welke manier de mensen in de organisatie met elkaar omgaan, elkaar behandelen en hoe resultaatgericht ze zijn. Zijn de organisatiedoelen niet bekend, dan is het heel moeilijk om concrete resultaten te bepalen en te behalen. Zijn taken en bevoegdheden niet duidelijk be schreven, dan ontstaat er discussie wie wat moet doen, enzovoorts.

Definitie Elke indicator dient voorzien te zijn van een eenduidige definitie, het liefst aangevuld met een (getallen) voorbeeld. De definitie is idealiter vanuit de rapportage te raadplegen en makkelijk te printen. Het vermelden van een eigenaar van de definitie of een contactpersoon is aan te bevelen.

De context van de organisatie heeft ontegenzeggelijk invloed op de effecti viteit van management rapportages, maar om concrete handvatten voor verbetering te kunnen beschrijven introduceren we de binnenring, die specifiek ingaat op de effectiviteit van rapportages voor de besturing van de organisatie. In deze binnenring onderkennen we vier (organisatorische) schakels: 1. Kennen: sluit de management rapportage aan op de kennis en belevingswereld van de mensen? 2. Kunnen: kunnen mensen de voortgang duidelijk aflezen uit de rapportage en kunnen zij de getoonde resultaten beïnvloeden? 3. Willen: is de rapportage in lijn met de belangen van het organisatieonderdeel én het persoonlijk belang van de manager cq medewerker? 4. Doen: wordt de manager/mede werker aangezet tot actie door regelmatig op een opbouwende manier aangesproken te worden op de resultaten in de management rapportage? Acceptatie is het product van de vier randvoorwaarden: A = K*K*W*D. Met andere woorden, als op één van de schakels aan één of meerdere randvoorwaarden niet wordt voldaan, neemt de acceptatie van de rapportages en dus van de kwaliteit van de besturing af. We bespreken alle vier de schakels en hoe je per schakel de effectiviteit kunt vergroten.

Schakel 1: Kennen

De eerste schakel is die van de juiste kennis. Als de gebruiker de rapportages al niet begrijpt, kun je moeilijk verwachten dat hij handelt op een manier die gewenst is. We noemen vier concrete elementen om te waarborgen dat de manager of medewerker de rapportages begrijpt.

Belang Bij elke indicator dient uitgelegd te zijn waarom deze indicator van belang is voor de organisatie als geheel en voor de gebruiker in het bijzonder. Als je niet begrijpt waarom het van belang is om deze indicator in de gaten te houden, zal het als een administratieve last worden ervaren. Vooral voor een aantal niet-financiële indicatoren is het van groot belang om uit te leggen waarom deze gemeten wordt en wat er mee gedaan moet worden. En het aantal indicatoren moet beperkt blijven, want op 30 indicatoren sturen is niet geloofwaardig. Die kunnen niet allemaal even belangrijk zijn. Verband Elke manager heeft meerdere indicatoren waar hij op stuurt. Voor het integraal sturen op deze verschillende indicatoren is het van cruciaal belang om het (causale) verband uit te leggen tussen de verschillende indicatoren. Wordt een bepaalde indicator vooral bepaald door onderliggende indicatoren (bijv. omzet is een resultante van aantal maal prijs) of is de indicator juist een ‘driver’ voor andere indicatoren? Een van de best practices is om de indicatoren te groeperen naar ‘eindresultaten’ (bijv. omzet), ’procesresultaten’ (bijv. conversieratio van offertes) en ‘inspanningsindicatoren’ (bijv. aantal klantbezoeken). Op deze ma-

nier wordt de plaats van de indicator in de waardeketen en daarmee de beïnvloedbaarheid gevisualiseerd. Tevens kun je op deze manier ook verband aanbrengen in de tijd: bijvoorbeeld door elke week de procesindicatoren te volgen en elke maand de resultaatvariabelen. Aansluiting Een goede stuurindicator dient zo nauw mogelijk aan te sluiten bij de belevings wereld van de persoon, zonder dat de indicator vertaald dient te worden in een andere grootheid of definitie. Zo zal het ziekte-verzuimpercentage voor een topmanager relevant zijn in bijvoorbeeld de benchmark met andere zorginstellingen, maar voor de afdelingsmanager zegt het aantal ziekte-uren veel meer. Als er 32 ziekte-uren op een zorgafdeling zijn, betekent dat dat een x-aantal patiënten minder zorguren hebben ontvangen of dat dit aantal uren moet worden ingehuurd. Zo kan dus één onderwerp (ziekteverzuim) op verschillende manieren worden gerapporteerd, afhankelijk van de persoon die de rapportage moet gebruiken. Deze randvoorwaarde is heel bepalend voor succes. Alle bovengenoemde elementen hebben betrekking op de ‘feiten’: wat meet je, hoe meet je het en waarom? Het is een rationeel kader dat idealiter vertrekt vanuit de strategie van de organisatie en door wordt vertaald naar indicatoren op elk organisatorisch niveau. Het ‘bijspijkeren’ van kennis is te doen via trainingen en specifieke inhoudelijke opleidingen. Met enkele gerichte projecten kan de organisatie de maximale score halen binnen deze schakel.

Schakel 2: Kunnen

Stel dat aan alle randvoorwaarden van ‘kennen’ is voldaan, dan volgt de vraag van het vertalen van de rapportages naar de dagelijkse sturing: kan de gebruiker ook daadwerkelijk sturen? Heeft hij voldoende middelen en mogelijkheden om het resultaat te beïnvloeden? Weet de gebruiker aan welke knoppen hij kan draaien en welke concrete acties te benoemen zijn? We behandelen de elementen binnen deze schakel. Beïnvloedbaarheid Beïnvloedbaarheid is de eerste randvoorwaarde voor managers om te kunnen sturen. Een management rapportage met informatie over onderwerpen die niet te beïnvloeden zijn, leidt tot demotivatie. Als je als afdelingsmanager

april 2012 wekelijks informatie krijgt over de omzet en winst van het totale bedrijf, is dat ‘nice-to-know’ informatie. Als het aandeel doorbelaste kosten van het hoofdkantoor een significant deel van de totale kosten bedragen, kun je niet echt sturen op ‘de totale kosten van de afdeling’. Of als je steeds met weken vertraging informatie tot je beschikking krijgt, of informatie slechts één keer per half jaar wordt ververst, dan ben je ook niet ‘in control’. Effectieve rapportages gaan primair over indicatoren die direct te beïnvloeden zijn door de desbetreffende manager of medewerker. Goede voorbeelden hiervan zijn conversieratio’s, bonbedrag en bezoeken per medewerker.

Diagnostiek Goede rapportages zetten aan tot actie. Daarvoor heb je normen nodig, maar ook een standaard diagnose script. Eén van de randvoorwaarden voor actiegerichtheid is dat je een snelle en effectieve diagnose maakt van de problemen en niet telkens ad-hoc gaat zoeken naar mogelijke verklaringen. Een diagnose-boom kan helpen, waarin een ‘denk-structuur’ vastligt voor het analyseren van mogelijke knelpunten. Een manager zal dit hulpmiddel in eerste instantie vaak gebruiken als ‘analysetool’, maar gaandeweg wordt de diagnostiek ‘geïnternaliseerd’ en zal er onbewust snel op gehandeld worden.

Signalering Een getal op zich heeft weinig waarde. Afgezet tegen een norm of target krijgt het getal een betekenis: het gaat goed of niet. Een getal afzetten tegen een realisatie van vorige maand of vorig jaar heeft al minder betekenis, omdat de vergelijking met andere periodes vaak te veel wordt ‘vervuild’ door de situatie van toen. Als de economische ontwikkeling vorig jaar veel beter was, dan valt de vergelijking veelal negatief uit, terwijl er t.o.v. target heel goed werk geleverd kan zijn. Omgekeerd is het effect ook verlammend: na een slecht jaar zijn bijna alle cijfers beter t.o.v. de vorige periode, maar wellicht niet goed genoeg naar de groeimaatstaven. Bijna alle financiële rapportages hebben budgetten en targets, maar ook voor niet-financiële indicatoren is het van belang om normen of targets te halen. Immers: de beïnvloeding van eindresultaten vindt vooral plaats op proces- en inspanningsindicatoren en niet op financiële (eind)resultaten. En het is aan te bevelen om per kwartaal te bekijken of de targets aangepast kunnen of moeten worden. Deze aanpassing kan zowel naar beneden als naar boven zijn.

Het niet betrekken van mensen bij het vaststellen van reële en haalbare doelstellingen is één van de meest voorkomende fouten.

Balanced Scorecard: de spirit keert terug Hoe biedt u perspectief en de goede balans tussen korte termijn acties en lange termijn strategie? De Balanced Scorecard biedt u de oplossing. alexvangroningen.nl/training/bsc

Actieplannen Bij de diagnose-boom hoort een actieplan. Een best practice is om een lijst van standaard acties klaar te hebben liggen: ‘Als indicator X achterloopt op schema, is er Y aan de hand, daarvoor moeten we maatregel Z nemen’. Actieplannen maken en opvolgen leidt tot een beter inzicht tussen inspanningen en resultaten. In plaats van één keer per jaar een afdelingsplan te maken en globale initiatieven te definiëren, kun je beter maandelijkse actieplannen definiëren, opvolgen en evalueren. Dan is de feedback-loop veel korter en effectiever. In sommige organisaties werkt het ook goed om suggesties voor verbeteracties op te nemen in de management rapportage. Dat vraagt uiteraard enige voorbereiding, maar de besluitvorming verloopt daarmee een stuk sneller. De schakels van ‘kunnen’ hebben dus vooral betrekking op het scheppen van de juiste mogelijkheden en verantwoordelijkheden om te sturen. Ze liggen dicht aan tegen de taken en bevoegdheden en via het aanreiken van (templates voor) diagnoses en actieplannen verschaf je de manager voldoende instrumenten om te kunnen sturen.

Schakel 3: Willen

De rapportages zijn overzichtelijk en begrijpelijk, de indicatoren zijn herkenbaar

en beïnvloedbaar en er is een toolkit beschikbaar die acties aan rapportages koppelt. En toch worden ze weinig gebruikt. Dan is er waarschijnlijk iets mis met de ‘alignment’ van afdelingsdoelen en persoonlijke doelen. Er worden nog regelmatig fouten gemaakt in het op één lijn brengen van persoonlijke (financiële) belangen en gewenste acties vanuit het oogpunt van sturing. Het ‘repareren’ van deze randvoorwaarden is vaak erg lastig, omdat je dan op het terrein van (collectieve) arbeidsvoorwaarden komt. Maar ‘not-aligned’ afspraken belemmeren het gedrag behoorlijk. Reële targets Het niet betrekken van mensen bij het vaststellen van reële en haalbare doelstellingen is één van de meest voorkomende fouten. Er wordt wel naar meningen gevraagd, maar als het-puntje-bij-paaltje komt, worden de targets bijgesteld door het hoger management. Of de gestelde targets worden niet bijgesteld na onvoorziene gebeurtenissen. Dan weet je bijvoorbeeld in april al dat je de jaartarget niet gaat halen. En dan is het wekelijkse of maandelijkse voortgangsrapport echt niet motiverend. Targets zijn bedoeld om ‘te stretchen’ en om ‘uit te dagen’, niet om het onmogelijke te vragen! Een flexibel proces van budgettering en target-setting met inbreng van de betrokkenen zelf is dus een randvoorwaarde om mensen continu te motiveren. Incentive compatible Mensen doen waar ze voor beloond worden. Als het (top)management zegt dat service belangrijk is, maar managers beoordeelt (en beloont) op productiviteit en kosten, zal er geen manager zijn die echt stuurt op service. Als je als consultant een variabele beloning ontvangt voor veel declarabele uren zal dit ten koste gaan van productontwikkeling en opleiding, ook al vindt het management innovatie een strategisch doel. De randvoorwaarde is duidelijk: het expliciete persoonlijk belang (een goede beoordeling en/of een beloning) moet in lijn zijn met de expliciete doelstellingen van de afdeling of de organisatie. Hierbij speelt de hoogte van de beloning ook een rol. Iemand een potentiële beloning van 1-2% van zijn jaarsalaris geven heeft niet veel effect. Iemand een beloning geven van 100-200% van zijn jaarsalaris lokt gedrag uit waarbij mogelijk ongeoorloofde risico’s genomen zullen worden. Een voldoende prikkel (10-30%) leidt tot gewenst gedrag.

Schakel 4: Doen

De laatste schakel heeft betrekking op de manier waarop binnen de organisatie mensen echt tot ‘doen’ worden aangezet, ofwel hoe door een hoger management niveau wordt omgegaan met de rapportages en resultaatbesprekingen. Er is een positieve manier van controleren en stimuleren nodig voor een goede besturing van de organisatie. Aanspreken Als er maar zeer beperkt wordt gevraagd naar de behaalde resultaten, wordt de motivatie om de rapportages te gebruiken en de resultaten te halen snel minder. Eén van de taken van een (top)manager is om regelmatig (maar vooral ook: spontaan) te vragen naar de resultaten uit de rapportages. De dialoog tussen de manager en zijn direct report moet dan ook echt inhoudelijk gericht zijn en niet een vrijblijvende ‘hoe gaat het ermee?’ vraag. Door verwacht én onverwacht navraag te doen naar resultaten, blijft de direct report scherp en alert. Als de resultaten onverhoopt tegenvallen, moet er geen vrijblijvend einde zijn, maar volgt er een concrete afspraak om binnen enkele

dagen of weken een nieuwe afspraak te hebben en de resultaten opnieuw tegen het licht te houden. Ruimte geven Aanspreken op gedrag is prima; iemand direct ‘afrekenen’ op zijn resultaten heeft een averechts effect. Het maken van fouten is onvermijdelijk en noodzakelijk om tot leren te komen. Bij tegenvallende resultaten is het geven van ruimte om te leren en te verbeteren een noodzakelijke fase om tot betere resultaten te komen. Het ‘platslaan’ van initiatief van onderuit leidt alleen maar tot minder motivatie om te leren en te verbeteren. Een volgend overleg heeft nog minder effect. Ook het stellen van de vraag wie de schuld heeft, leidt niet tot gewenst gedrag. Als rapportages worden gebruikt om de schuld bij iemand te leggen, zullen ze niet gebruikt worden om op te sturen. Goede rapportages zijn er om vooruit te kijken (zoals een dashboard) en niet om de schuld voor de resultaten uit het verleden te verklaren.

Hoe de schakels goed in te vullen?

Naast bovengenoemde schakels zijn er

nog andere (o.a. ICT-gerelateerde) randvoorwaarden die – indien er aan voldaan wordt – zorgen voor een groter rendement op de investering in management rapportages. En de effectieve besturing van de organisatie, die daarvan het gevolg is. Ons inziens kan echter met de hier genoemde schakels een aanzienlijke stap voorwaarts worden gemaakt in de kwaliteit van de besturing van organisaties. Het invullen van de concrete ‘randvoorwaarden’ zal immers resulteren in een aanzienlijk effectiever gebruik van management rapportages. n

Merlijn Gillissen en Marcel Kruger zijn partners bij Decido. Decido richt zich op drie aandachtsgebieden: FOCUS (strategie-vertaling), ALIGNMENT (strategie-implemenatie) en CONSISTENCY (strategie-executie en ketenbesturing). De auteurs zijn gespecialiseerd in performance management vraagstukken en het ontwerp en de implementatie van management dashboards en management rapportages.

e d oa pap l n w hite o D w S TI A R

Stuur uw facturen automatisch en digitaal! Voordelen E-invoicing van TIE Kinetix: Kostenbesparend & verbetert uw cashflow Groot gebruikersgemak Matchen van verschillen op regelniveau Koppeling met backoffice systeem Minder achterstallige betalingen

Via Outlook en iPhone te koppelen Milieuvriendelijke & flexibele “purchase to pay” oplossing Wereldwijd & 24/7 toegang tot uw factuurproces

Meer informatie: info@tiekinetix.nl, 020 658 9000 of bezoek onze website: www.tiekinetix.nl.

We make the technology perform, so you can focus on your business! 12

Column

april 2012

Medicijnen hebben een bijsluiter, waarom SAP niet? M

aatwerkaanpassingen zijn het begin van uiteindelijk veel ellende die voorkomen moet worden. Vanuit mijn softwarediagnosepraktijk kom ik verschillende hoofdpijnen tegen. Ten eerste worden veel maatwerk aanpassingen, gemaakt door de implementatiepartners, niet gecontroleerd op kwaliteit en aanpasbaarheid.

Achteraf blijken die aanpassingen in beton te zijn gegoten en is er niets gedocumenteerd. Dit maakt het moeilijk dan wel onmogelijk om de aanpassing te onderhouden of -erger nog- een nieuwe versie van de standaardapplicatie te implementeren. In veel gevallen wordt bij maatwerk teveel blind vertrouwen geschonken aan de implementatiepartner die zorg moet dragen voor de kwaliteit en aanpasbaarheid. Het continuïteitsrisico moet niet lijden onder de ad hoc aanpassingen. Ten tweede worden de maatwerkaanpassingen vaak voor iedere persoon met macht in een organisatie doorgezet. Aangezien SAP steeds breder in de organisatie wordt gebruikt, zijn er gemiddeld meer gebruikers en is er een ongebreidelde toename in de wensen (en dus aanpassingen). Dit heeft tot gevolg dat de wensen zonder overzicht en prioriteit in vervulling worden gebracht en veranderingen overhaast en ondoordacht worden uitgevoerd, met alle gevolgen van dien.

Marjo Wildvank CEO bij Software Improvement Group (SIG)

leerd en gedocumenteerd. Alleen dan borg je onderhoudbaarheid, en zorgt het maatwerk niet voor een rem op het implementeren van een nieuwe versie. Bovendien vliegen de prijzen voor de beheerkosten dan ook niet de pan uit, zoals uit recente resultaten van onze SIG/KWD SAP-Benchmark is gebleken. Hieruit komt naar voren dat de kosten van de exploitatie van SAP in sterke mate bepaald worden door de hoeveelheid maatwerk. Aangezien er de laatste jaren meer maatwerk wordt gebouwd, ondanks dat SAP meer functionaliteit in haar standaardmodules aanbiedt overigens, zijn de SAP-beheerkosten fors gestegen voor veel organisaties.

Enerzijds besef ik dat de wens voor aanpassingen vanuit de business zal blijven bestaan en de software de business moet ondersteunen waardoor maatwerk in veel gevallen noodzakelijk is. Anderzijds vraag ik mij af of maatwerkaanpassingen aan de standaardpakketten überhaupt wel toegestaan moeten zijn zonder streng extern dokterstoezicht.

Op basis van de voorgaande diagnose, stel ik dat de hoofdpijnen die door ongecontroleerde en ongedocumenteerde maatwerkaanpassingen kunnen ontstaan, dermate problematisch zijn dat organisaties bewust gemaakt moeten worden van de risico’s. Met andere woorden: Het aanpassen van maatwerk is vergelijkbaar met het verkeerd toepassen van medicatie. Een overdosis slaapmiddel kan ten slotte fataal zijn, net als een ongecontroleerde maatwerkaanpassing. Voor medicatie is om die reden een bijsluiter verplicht. Medicijnen hebben een bijsluiter, waarom voor ERP systemen zoals SAP niet? Naar mijn mening is een bijsluiter noodzakelijk, zodat dure hoofdpijndossiers voorkomen kunnen worden!

Dit toezicht stelt de voorwaarde dat de aanpassingen goed worden gecontro-

Verder ben ik van mening dat Rome een mooie stad is. n

alexvangroningen.nl

Dé vakbeurs voor financiële software

Bent u op zoek naar perfecte financiële software?

Woensdag 6 juni 2012 – Nieuwegein Business Center ✔ Ontmoet meer dan 20 top aanbieders in de breedste zin van het woord

✔ Compleet overzicht van de Nederlandse markt voor financiële software

naar: nu

is Grateren? str i g e r m

fin

✔ Doorlopend programma van expertsessies en productpresentaties

✔ Ontmoet meer dan 1.000 financieel professionele bezoekers

anci l-syste a

Visible results.

PAY M E N T S P E O P L E P RO J E C T S

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • info@financial-systems.nl • financial-systems.nl

Thema Artikel

april 2012

In 5 stappen in control met Financial S&OP Door Marco van Alfen en Patrick Tullemans

De dynamiek en instabiliteit van markten zijn geen incident meer. In antwoord hierop zullen de verschillende functies in de organisatie zoals verkoop, logistiek, marketing, R&D en productie hun activiteiten op kwartaal-, maand- of zelfs weekbasis in overeenstemming brengen. Natuurlijk zal het financieel management willen beoordelen of deze plannen resulteren in de omzet en winstgevendheid die is beoogd volgens budget en strategisch plan. Welke stappen zijn nodig om dit te realiseren? Financial S&OP Het continu aansluiten van operationele plannen op financiële resultaatprognoses noemen we FS&OP, Financial Sales & Operations Planning. Andere termen die wij in de praktijk horen zijn Integrale Business Planning of Integrated Business Management. Het bedrijf in de onderstaande casus heeft FS&OP succesvol ingevoerd. FS&OP begint met de herijking van het fundamentele doel van FS&OP in consumentenelektronica Het bedrijf opereert op globale schaal met vele verkoopkantoren en productie- distributiefaciliteiten op meerdere locaties. S&OP was van oudsher ingericht als klassiek logistiek proces waarin de voorspelling van de marktvraag wordt vertaald in een capaciteitsbehoefte en getoetst aan de beschikbare capaciteit. Afstemming op operationeel niveau was uitsluitend gericht op volumes en aantallen zonder financiële evaluatie in termen van omzet en winstgevendheid. Het financiële planningsproces was bedoeld om het jaarlijkse budget op te leveren en ieder kwartaal een jaareindeprognose met budgetafwijkingen te rapporteren. Behalve door gestegen grondstofkosten en risico’s rond de be schikbaarheid van componenten wordt het bedrijf geconfronteerd met erosie van verkoopprijzen, verkoop die steeds meer gedreven wordt door deals en promoties met retailorganisaties, kortere productlevenscycli en productintroducties. De recente crisis heeft bovendien geleid tot terughoudende consumenten. Al met al maken deze ontwikkelingen voorspelling en planning van omzet en resultaat uitermate complex en onzeker. Het bedrijf heeft de business planning cyclus succesvol getransformeerd

de forecast. Welke stappen zijn daarna nog meer nodig?

De forecast is geen target, maar niet meer dan een health-check Forecasting is geen planning of ‘her-budget’, waarin u de activiteiten uit het jaarplan volledig actualiseert. De kern functie van de forecast is een health-check om na te gaan of de organisatie in lijn met de (non-)financiële doelstellingen opereert. Zo ja, dan hoeven er geen correctieve acties vast gesteld te worden, maar kan er natuurlijk nog wel naar nieuwe kansen gezocht worden. Zo niet dan zullen beslissingen genomen worden over maatregelen om de operatie weer in lijn met de targets en strategie te brengen. Correctieve acties worden aansluitend geborgd in operationele plannen (verkoopplan, marketing plan, logistiek plan, product introductie plan etc.). Zo wordt de financiële forecast op tactisch niveau verbonden met de operationele planning. Dit is een cruciale stap die ervoor zorgt dat ieder functioneel deelgebied een consistente set van plannen uitvoert. Alleen dan zal financiële forecasting ertoe bijdragen dat de geprojecteerde resultaten met meer zekerheid uit zullen komen.

Operationele planning als startpunt voor de financiële forecast Forecasting is traditioneel een financieel gedreven proces dat niet in synchroon loopt met operationele planning. Resultaatprognoses zijn amper getoetst aan de plannen waarmee de uitgaande van de volgende ontwerpregels: • Een marktgedreven planning waarbij de account managers de vraagvoorspelling maken. Deze vraagvoorspelling drijft alle andere planningsactiviteiten in de waardeketen. Het demand plan gaat over aantallen, verkoopprijs en de integrale kostprijs en dient als basis voor de financiële forecast. • De product manager maakt vervolgens een ‘top-down’ voorspelling van de gehele marktvraag. Hierbij wordt rekening gehouden met promoties en nieuwe productintroducties. • De vraagvoorspellingen worden in een formele planningsbijeenkomst met elkaar in lijn gebracht. Deze planningsbijeenkomst levert drie dingen op: - een set actieplannen voor alle betrokken functionele afdelingen, - het logistieke plan dat wordt gebruikt om de keten aan te sturen, - een betrouwbaar oordeel over de financiële vooruitzichten: niet alleen afwijkingen t.o.v. budget, maar ook winst gevendheid van de producten klantenportfolio, ontwikkeling van voorraadposities in de keten, effectiviteit van promoties en campagnes, tempo waarin nieuwe producten bijdragen aan de winst etc.

operatie werkt. Om snel en efficiënt te komen tot een financiële forecast kunt u gebruik maken van planinformatie die beschikbaar is in operationele systemen. Operationele processen en systemen ondersteunen de business op een dagelijkse basis en bevatten plandata over de horizon van de financiële forecast.

Actiegericht management en het delen van een visie op toekomstige ontwikkelingen vereist een cultuur die gebaseerd is op discipline, openheid en vertrouwen. Op een gedefinieerd moment wordt een ‘foto’, een ‘snapshot’ ontsloten als vertrekpunt voor de forecast. Planinformatie in de momentopname bestaat bijvoorbeeld uit het orderboek en het verkoopplan. Het verkoopplan en productintroductieplan zijn input voor de omzetprojectie rekening houdend met de timing, aantallen en gemiddelde verkoopprijzen. Daarnaast zal rekening gehouden worden met speciale verkoopprijzen en kortingen voor promoties zodra dit een materieel deel uitmaakt van de totale vraag. Het logistiek plan dient als basis voor de projectie van het goederenverbruik, capaciteitskosten en de voorraadontwikkeling in de keten; het R&D plan voor de forecast van R&D kosten; het marketing plan dient als basis voor de promotiekosten enzovoort. Voorwaarde is natuurlijk dat de data kwaliteit in de operationele systemen en planningprocessen op orde zijn. Zo voorkomt u discussie over de juistheid en accuratesse van basisinformatie. De snapshot wordt financieel gemaakt via een calculatiemodel van de balans, resultatenrekening en cashflowpositie. Met gevoeligheidsanalyses en scenario’s stelt u vervolgens de robuustheid van de cijfers vast door resultaatoverzichten onder verschillende aannames door te rekenen. Afwijkingen ten opzichte van budget en strategie kunnen worden gekwantificeerd met een variantieanalyse.

Koppel value drivers aan functionele verantwoordelijkheden De forecast als health-check gaat uit van een holistisch beeld van de operationele plannen en de onderliggende value drivers. Het operationeel plan reflecteert de sturing en control van een value driver. Denk bijvoorbeeld aan verkoopvolume en ontwikkelingen in het gewenste marktaandeel vertaald in het verkoopplan, capaciteit- en materiaalrestricties in de supply chain vastgelegd in het logistiek plan, prijspositionering en promotie campagnes vastgelegd in het marketing plan, productinnovaties en technologieprojecten in R&D plannen. Voor iedere value driver worden risico’s en kansen geëvalueerd die tijdens de forecast periode kunnen optreden. Het expliciet maken van value drivers maakt zichtbaar waar communicatie en samenwerking over functionele afdelingen nodig is zodat deze functies actief betrokken kunnen worden bij de totstandkoming van de forecast. Communicatie en consensus over de value drivers met alle betrokken functies is essentieel.

Installeer een formele review meeting Cruciaal is dat de cyclus wordt afgesloten met een management vergadering waarin de forecast wordt besproken en correctieve acties worden geformaliseerd. Beslissingen in deze vergadering dienen te berusten op betrouwbare planinformatie. De ontsluiting maar vooral opschoning van planin-

formatie is tijdrovend. Omwille van actualiteit is het belangrijk dat een momentopname van planinformatie zo kort mogelijk voor de vergadering genomen wordt. Essentieel is dat de data collectie is beëindigd en is goedgekeurd voor de vergadering om te voorkomen dat tijdens de vergadering discussie wordt gevoerd over de juistheid en consistentie van gegevens. Verantwoordelijkheden voor datakwaliteit moet daarbij duidelijk zijn en toegewezen. De managementvergadering volgt een vaste agenda. De deelnemers nemen besluiten over de plannen, voorspellingen en correctieve acties: wie doet wat en wanneer. Daarom moeten zij zijn gemachtigd om namens van hun afdeling of functie op te treden. Voor kwesties waarover geen overeenstemming is bereikt, moet een organisatorisch escalatiepad zijn bepaald. Tevens wordt de voortgang van de uitvoering van afgesproken acties systematisch beoordeeld. Additionele correctieve acties worden vertaald in de operationele plannen van de organisatie. Dit draagt bij aan de acceptatie van forecasts en borgt de uitvoering van correctieve acties door de gehele organisatie heen. Het is verder aan te bevelen om het forecasting proces los te koppelen van de maandafsluiting en – rapportage. Zo komt er meer tijd en management aandacht vrij voor forecasting.

Zorg voor een cultuur van discipline, openheid en vertrouwen Alle stappen in de cyclus dienen te worden uitgewerkt en gecommuniceerd en strikt te worden doorlopen volgens een gedefinieerde kalender. Actiegericht management en het delen van een visie op toekomstige ontwikkelingen vereist een cultuur die gebaseerd is op discipline, openheid en vertrouwen. Het gaat om een realistisch beeld van de voortgang op strategische acties en vooruitzichten op de value drivers. Dit moet een stimulans zijn om openlijk informatie uit te wisselen en objectief, kritisch te kijken naar de aannames achter de informatie, risico’s en mogelijkheden die van invloed zijn op de verwachte resultaten. Indien een negatieve afwijking tussen budget/ forecast en de werkelijke resultaten leidt tot ‘straffen’, dan zullen managers prognoses proberen te manipuleren. Dit werkt ‘second-guessing’ van voorspellingen in de hand, waarbij managers elkaars cijfers interpreteren en corrigeren op eigen inzicht en intuïtie. Inconsistente informatie kan leiden tot onjuiste beslissingen. Als wordt voorkomen dat dit gedrag zich verankert in de cultuur van de organisatie, zal dit de integriteit van het hele bedrijf vergroten. Een geïntegreerd planningsproces brengt de functionele plannen samen in een gezamenlijk gedragen toekomst bestendig plan. Eén coherente set van cijfers (‘one number’ plan) waarmee u verkoop, marketing en productie op weg stuurt naar een gezamenlijk doel. Dit gaat verder dan het traditionele logistiek gedreven S&OP. De inhoud en kwaliteit van financiële prognoses wordt verhoogd omdat deze uitgaan van reële plannen die worden uitgevoerd in de operatie. n

Marco van Alfen en Patrick Tullemans zijn planning & control experts bij EyeOn.

HOE PLANNING U BETER IN CONTROL BRENGT

alexvangroningen.nl

EFFECTIEF FORECASTEN TWEEDAAGSE CURSUS VOOR FINANCIEEL MANAGERS

2 en 3 oktober 2012, Courtyard by Marriot Hotel Amsterdam Airport

De cursus geeft antwoord op uw vragen: • Hoe richt ik het budgetteringsproces optimaal in? • Moet ik kiezen voor rolling forecasting of een forecast tot jaareinde? • Hoe integreer ik forecasting en budgettering in de bedrijfsstrategie? • Welke rol spelen financieel manager, controller en andere medewerkers bij planning? • Wanneer kan ik statistical forecasting toepassen?

14 PE PUNTEN Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

Information Trend

Big Data

Van buzzword tot peiler van waardecreatie Door Ingmar Pul en Paolo Herde

Dat Big Data de ‘business buzzword’ is op dit moment zal niemand zijn ontgaan. Van IDC tot het World Economic Forum in Davos in januari, waar Big Data één van de belangrijkste thema’s was, leeft het idee dat Big Data een Big effect zal hebben op organisaties. Maar, wat is Big data nou precies? En wat moet je ermee? Is het voor jouw organisatie van toepassing? En – hoe begin je ermee? In dit artikel vind u concrete voorbeelden van organisaties die waarde creëren door het benutten van hun ‘Big Data’. De hoeveelheid data die binnen organisaties wordt gegenereerd is de laatste jaren explosief gestegen door verschijnselen als RFID, smart phones, sociale media en door steeds verder gaande automatisering van processen. Volgens IDC, een technologie onderzoeksbedrijf groeit de hoeveelheid data jaarlijks met 50 procent. De grootte en diversiteit van de gegenereerde data (verschillende databronnen en dataformaten) maakt dat het vastleggen, opslaan, beheren en analyseren ervan vaak buiten de mogelijkheden ligt van typische databasesoftware tools. De uitdaging om de stortvloed aan beschikbare data ter eigen voordeel te gebruiken wordt ook wel ‘Big Data’ genoemd. Tegelijk met de groeiende hoeveelheid gegenereerde data groeien ook de technologische mogelijkheden (rekencapaciteit, tools voor data analyse) om die data te benutten hard. Voorbeelden van technieken voor data beheersing en analyse zijn natural-language processing, pattern recognition en machine learning. Ook business intelligence toepassingen worden steeds geavanceerder. De eerste generatie business intelligence tools geven vooral informatie over

het verleden, maar nieuwe toepassingen richten zich steeds meer op de voorspellende waarde die ‘Big Data’ kan hebben. Een voorbeeld hiervan is een technologie die Google heeft ontwikkeld: aan de hand van het zoeken op termen als ‘griep symptomen’ en ‘griep behandeling’ kunnen voorspellingen worden gedaan wanneer een groei in het aantal mensen met griepklachten zich bij ziekenhuizen melden in een bepaalde regio. Het is zeker geen grote sprong naar het idee dat organisaties straks soortgelijke technieken steeds vaker zullen gebruiken als basis om besluiten te nemen. 1991 Price of computing power

User profile

Big Data voor iedereen

Dat grote en IT intensieve organisaties zoals Google en Amazon goed gebruik kunnen maken van de grote hoeveel heden data is evident. Dankzij de groei van de capaciteit van computers om grote hoeveelheden data te verwerken wordt het ook mogelijk voor kleine organisaties die niet zo IT intensief zijn om de potentie van Big Data te benutten. Volgens het McKinsey Global Institute zal het zelfs een voorwaarde worden voor innovatie en concurrentie. Concurrentievoordelen kunnen ontstaan door beter (be)grip te krijgen van klantvoorkeuren, fraude detectie, prijsstrategieën etc. Op dit moment is het nog grotendeels onontgonnen terrein, waar er dus veel kansen liggen.

Wat is de waarde van Big Data voor jouw organisatie?

Een groot aantal bedrijven beseft inmiddels dat zij over een grote hoeveelheid data beschikt waarvan zij vermoedt dat er meer waardevolle informatie in zit, dan ze er nu uit halen. Maar waar die waarde zit is vaak niet duidelijk. Laten we een paar voorbeelden geven van organisaties die waarde creëren door

1999

HP 100M€/TeraFlop PhD Specialized Engineer

Maximum volume

Technologies

2005

2010

Cray II 10Mds€/TeraFlop

1 000 lines 24 hours 1 000 lines 3 months

Fat client Stand-alone desktop

Grid Network 160K€/TeraFlop Engineer

24 000 lines 24 hours Computing center Windows server

CEA -Polytechnique research center

Figuur 1: ontwikkeling van ‘computing power’, de prijs en gebruikersprofielen ervan

Grid Multicore 10K€/TeraFlop Business End-user 100 000 lines 24 hours Saas .net 3

april 2012

het benutten van hun ‘Big Data’. • een Franse Retail bank is erin geslaagd om op basis van de transacties van klanten aan te geven bij welke klanten de kans groot was dat zij hun leningen niet zouden terugbetalen. Hiermee is het hen gelukt om meer dan 2 miljoen euro te besparen. • een internationale verzekeraar heeft nog grotere besparingen (meer dan 10 miljoen euro) gerealiseerd door fraude risicoprofielen te creëren waarmee sneller in beeld kwam welke claims verder onderzocht moesten worden voor mogelijke fraude. • een internationaal TV station heeft op basis van een algoritmische analyse de efficiëntie van hun reclame campagnes geoptimaliseerd. Aanleiding voor de analyse lag in de constatering dat de hoge kosten van hun reclame campagnes nauwelijks invloed hadden op de omzet. Met de klassieke statistische instrumenten die zij gebruikten om de prestaties van reclames te meten lukte het niet om hierin verbetering aan te brengen. Met een nieuwe aanpak hebben ze business rules kunnen identificeren waarmee 80 procent van de efficiëntie (en inefficiëntie) van de publiciteitscampagnes verklaard kon worden. • een autobouwer is het gelukt om te ontdekken welke combinaties van opties op auto’s het beste geproduceerd konden worden, om de beschikbaarheid van auto’s te vergroten. Deze beschikbaarheid vertaalde zich voor de autobouwer vervolgens in hogere verkoopcijfers.

Uit bovenstaande voorbeelden blijkt dat toepassing van data analyse relevant is in verschillende sectoren en ook in verschillende disciplines. Het identificeren en definiëren van problemen waarvoor data analyse een uitkomst kan bieden is echter een belangrijke taak bij de zoektocht naar waardecreatie via ‘Big Data’.

Hoe benut je de potentie van big data?

De manier waarop tegenwoordig vaak tegen het fenomeen ‘Big Data’ aan wordt gekeken is te beschrijven als het ‘Garbage Can’ model; dat wil zeggen, de technologische middelen tot data analyse worden gezien als significant en het idee is prevalent dat de mogelijkheden absoluut benut moeten worden ‘om niet de boot te missen’. Daarbij wordt er gezocht naar een probleem dat aangepakt kan worden omdat de techniek zich nu eenmaal aandient. Het probleem daarmee is dat de techniek niet structureel zal worden omarmd door de organisatie. De kans bestaat dat achtereenvolgens steeds nieuwe technische snufjes worden gebruikt waarvan niet duidelijk wordt wat nu uiteindelijk het rendement ervan is. Daarmee zal de echte potentie van ‘Big Data’ wellicht niet herkend worden. Belangrijk is dat organisaties zich verdiepen in de wijze waarop analytische technologie daadwerkelijk de strategie en het tactisch opereren ondersteunt. Het is dus zaak dat het denken over data analyses onderdeel wordt van het ‘operating model’ van een organisatie. Om deze benadering tot realiteit te maken zijn er twee basisvoorwaarden die ingevuld moeten worden:

n het gebruik van data analyse technieken dient ingebed te zijn in een bredere strategie over informatiemanagement. Complexe data analyse technieken kunnen heel nuttig zijn voor zowel incidenteel gebruik alsook voor terugkerende rapportages. Een organisatie doet er echter goed aan om voor de terugkerende analysebehoeftes zich af te vragen of de wijze waarop basisdata wordt geregistreerd, de juiste is. Daarbij geldt het aloude adagium dat data vastleggen aan de basis uiteindelijk beter is dan achteraf met ingewikkelde analyse technieken hetzelfde inzicht behalen. n data analytics dient organisatorisch op de juiste plekken belegd te zijn. Omdat data analytics ten dienste van de strategische ontwikkeling van een organisatie moet zijn, is het van belang dat analytics onderdeel wordt van ‘de business’, dat betekent dat de commerciële en supply chain organisaties in hun dagelijkse werk met analyse technieken moeten kunnen werken die voor hen van direct nut is, bijvoorbeeld door optimaliseren van klantenportfolio of door het efficiënter maken van de productie. Ook zal de behoefte voor het gebruik van data analytics door de werkvloer uitgekristalliseerd moeten worden. In de business worden de problemen gedefinieerd waar data-analyse technieken uitkomst kunnen bieden. Data analytics is daarmee uitdrukkelijk geen exclusief domein van de IT organisatie.

Conclusie

In 2012 staan we pas aan het begin van de ‘Big Data’ beweging. In de komende jaren zullen organisaties in toenemende mate beseffen hoe ze hun beschikbare data goed kunnen gebruiken en hoe ze zich moeten organiseren om de ‘Big Data’ uitdaging het hoofd te bieden. Organisaties die op tijd beginnen en de opgebouwde expertise integreren in hun bedrijfsvoering zullen dan de vruchten plukken. n

Ingmar Pul is Senior Manager en leider van het Finance Transformation team in BearingPoint Benelux. Paolo Herde is Consultant in het Operational Excellence team van BearingPoint Benelux. BearingPoint is een onafhankelijke Management en Technology Consul tancy firma met meer dan 3.200 adviseurs en 25 kantoren.

Get insight, get in control

Uw onafhankelijke adviseur voor Software Quality, Risk en Economics U bent gebaat bij een gezonde portfolio van software systemen. Hoge aanpasbaarheid, lage onderhoudskosten, fit for purpose, fundament voor innovatie. Uw business agility en beheerkosten worden direct bepaald door de technische kwaliteit van uw software portfolio.

Als adviseur geven wij inzicht in de waarde en kwaliteit van software portfolio’s, bewaken strategische projecten en certificeren geleverde

producten. Ons werk is gebaseerd op metingen, niet op meningen. We

hebben een geaccrediteerd software analyse lab, hooggekwalificeerde adviseurs en we maken gebruik van de modernste analyse methoden. • Project Risk Estimation

Wat is de slagingskans van mijn software project en hoe kan ik die verhogen?

• Software Risk Assessment

Ondersteunt dit software systeem mijn onderneming nu en in de toekomst?

• Software Monitoring

Hoe verloopt de ontwikkeling en het beheer van mijn systemen?

• Software Product Certificering

Levert mijn leverancier de afgesproken kwaliteit?

• Software Portfolio Benchmark

Hoe kan ik de doelmatigheid van mijn software landschap verhogen?

www.sig.eu

SIG analyseert honderden systemen voor overheden en ondernemingen in binnen- en buitenland.

Thema Interview

april 2012

Ivar van der Haas, Certin

‘Waardecreatie tijdens het debiteurentraject’ In een tijd waarin sales- en marketing budgetten onder druk staan, kan je je als bedrijf niet langer veroorloven de commerciële klantrelatie bij non-betaling uit het oog te verliezen. Certin zorgt er met haar ‘op maat’ gemaakt pre-incasso traject voor, dat betalingen zo snel mogelijk binnenkomen en dat de goede klantrelatie gewaarborgd blijft doordat een incassotraject veelal kan worden voorkomen.

Sinds 2009 is creditmanagement dienstverlener Certin actief. De organisatie is ontstaan vanuit contactcenter 2Contact, dat actief is in onder meer outbound telesales. ‘Wij wilden onze business differentiëren en zagen daarbij kansen in de creditmanagement branche’, aldus oprichter en Manager Operations Ivar van der Haas. ‘Wij weten als commerciële organisatie als geen ander hoeveel moeite het kost om klanten te werven. Op het moment dat een debiteur niet betaalt, nemen veel bedrijven vaak te snel afscheid van deze klant. Dat is erg zonde, want de kostendruk op marketing/ sales neemt in deze tijd alleen maar toe. Een organisatie behaalt gemakkelijker haar groeidoelstellingen als de focus binnen creditmanagement meer op klantbehoud ligt, maar het moet natuurlijk niet ten koste gaan van je incassoresultaat. Wij proberen beide te realiseren en slagen daar zeer aardig in.’ Telefonisch contact staat centraal in de aanpak van Certin, dit biedt een moment voor de creditmanager om waardecreatie toe te passen. Van der Haas ‘Een ideale gelegenheid voor het ontwikkelen en onderhouden van een relatie met je debiteur, en na onze call: de weer betalende klant.’ Voor automatisering maakt Certin gebruik van de beschikbare technologie van het moederbedrijf. Dat stelt hen in staat om snel en efficiënt een hoog volume aan calls af te handelen. Voeg daar, naast kennis in creditmanagement, jarenlange ervaring in specifieke klantbenadering aan toe en je hebt een unieke speler op de Nederlandse incassomarkt.

TeleCollect

Pre-incasso wordt steeds belangrijker voor organisaties. Certin speelt daarop in met TeleCollect. Hiermee bieden zij organisaties een mogelijkheid om de telefonische incasso gesprekken (in- en outbound) volledig of gedeeltelijk uit te besteden. ‘Onze doelstelling daarbij is drieledig: de debiteur ondervindt niet dat het telefonisch

contact is uitbesteed, wij fungeren volledig als verlengstuk van onze opdrachtgever en zorgen voor een effectieve inrichting. Uiteraard hebben wij ook de middelen om onze calls automatisch met brieven, accept-email en sms te laten opvolgen. Als onderdeel van een professioneel contactcenter zijn we gewend aan klanten die hoge kwaliteitseisen stellen aan de dienstverlening. Wij vertegenwoordigen hun organisatie.’

‘De debiteur van vandaag is de betalende klant van morgen.’ Certin is er volledig op ingericht om individuele voorwaarden die opdrachtgevers stellen in het telefonisch contact te borgen. Daarvoor richten zij naast de continue kwaliteitsbewaking, ook specifieke trainingen in voor klanten, waarin Certin in nauw overleg de juiste klantbenadering vaststelt.

Innovatief

In het succesvol incasseren van openstaande vorderingen is auto matisering steeds belangrijker. Certin gebruikt daarom een predictive dialer. De predictive dialer berekent op basis van de groep medewerkers die aan het bellen is, de gemiddelde gespreksduur. Aan de hand van die informatie gaat het systeem lijnen uitzetten. Zodoende kan er veel beter en sneller in contact worden getreden met klanten en een hoger bereik behaald worden. Om het TeleCollect traject nog verder te optimaliseren, bouwde Certin onlangs een automatische verrijkingsmodule. Om optimaal bereik te behalen is het noodzakelijk om over de juiste data te beschikken. ‘Telefoonnummers moeten kloppen en dat is in de bestanden die wij van klanten krijgen aangeleverd lang niet altijd het geval. Ons systeem verrijkt de bestanden dagelijks. Enkele andere maatregelen voor optimaal resultaat zijn bellen vanuit een zichtbaar nummer en ook ‘s avonds en op zaterdag klanten bellen.’ ‘Hoe korter we op de bal zitten bij een debiteur, hoe groter de kans op succes en structureel verbeterd betaalgedrag’, besluit Van der Haas. ‘Als je in een vroeg stadium hoog op de agenda staat van een debiteur en je vervolgens een bindende betaalafspraak maakt, dan lukt het vaak om tot een oplossing te komen en te voorkomen dat kosten hoger oplopen. Daarbij maak je direct gebruik om in het gesprek te werken aan de klantrelatie en klantbehoud. Dat is dé manier om optimale toegevoegde waarde uit het pre-incasso traject te halen.’ n

Finance Feature

Genomineerden

Controller of the Year Award 2012 Op donderdag 12 april 2012 organiseren Alex van Groningen en Financieel Management het 8e Jaarcongres Controlling in het NBC te Nieuwegein. Tijdens deze dag strijden vijf genomineerden voor de Controller of the Year Award 2012. Wie zijn dit jaar de genomineerden voor deze prestigieuze award? Wat hebben deze controlling professionals zo goed gedaan dat zij door de strenge voorselectie zijn gekomen? Hoe staan zij de business ter zijde in het navigeren door deze moeilijke tijden?

ook een business van kunt maken. In 2007 is het bedrijf opgekocht door private equitybedrijf Rhône Capital in New York. Die carve out van de business kwam ineens stand alone te staan. Er was dus geen corporate infrastructuur. In 2008 zijn een nieuwe CEO en CFO aangetreden. Die hebben de strategie geïnitieerd: We willen van Amerikaans bedrijf volume gedreven commodity bedrijf naar global internationaal marktgeoriënteerd bedrijf. We moesten ons klaarmaken voor groei! In 2009 ben ik begonnen als Corporate Controller.’ Wat zijn de top 3 prioriteiten in je rol? ‘De eerste is business intelligence reporting, dat onder mijn verantwoordelijkheid valt, naar het volgende niveau brengen. Ten tweede gaan we komend jaar een HR module opstarten in SAP en een onderdeel daarvan is het globaliseren van de payroll processen. Mijn derde prioriteit is nu verdere efficiënties realiseren in onze Shared Service Centers (SSC’s).’

Lees de volledige case: FM.nl/controlling

Astrid van der Valk, Corporate Controller Arizona Chemical

Carlo Binken, Finance Director Cofely West Nederland en Divisie Noord & Services

Interview: Ernst Groenteman | Tekst: Jeppe Kleyngeld | Fotografie: Mark van den Brink

Eind 2009 begon Astrid van der Valk als Corporate Controller bij het Amerikaanse concern Arizona Chemical. In Nederland een volstrekt onbekend bedrijf, maar wereldwijd een toonaangevende speler in dennenhout gebaseerde chemicaliën. Het bedrijf heeft tien raffinaderijen verdeeld over Europa en de Verenigde Staten. Corporate Control bestuurt twee Shared Service Centers (SSC’s), eentje in de VS en één in Nederland die Europa en het Verre Oosten bedient. Behalve de SSC’s vallen ook de wereldwijde consolidatie en rapportering onder de verantwoordelijkheid van Van der Valk. De missie van Arizona Chemical voor de komende tien jaar is om het bedrijf te transformeren in een wereldwijd leidende innovator in duurzame chemische oplossingen. Om dit te bereiken focust het bedrijf zich op specifieke marktsegmenten, terwijl nieuwe business mogelijkheden worden onderzocht en groei wordt bewerkstelligd in China en andere opkomende markten. ‘Wij bestaan al 80 jaar, maar maakte tot 2007 onderdeel uit van International Paper, het grootste papierverwerkende bedrijf in de Verenigde Staten.’ Corporate Controller Astrid van der Valk over Arizona Chemical. ‘Het hars van de dennenboom vormt de basis van onze producten. Bij International Paper werd dit altijd als kleine opbrengstbron beschouwd en zij hebben nooit gerealiseerd dat je er

Interview: Peter van Dongen | Tekst: Jeppe Kleyngeld | Fotografie: Elisabeth Beelaerts

Cofely is onderdeel van GDF Suez Energy Services en is de grootste Europese technische dienstverlener met een omzet van ruim 14 miljard euro. Cofely is onderdeel van het Franse concern GDF Suez (omzet ca 91 miljard euro in 2011; 220.000 FTE) en is genoteerd op de beurzen van Parijs, Brussel en Luxemburg. Cofely in Nederland bestaat uit twee decentraal geleide bedrijvenclusters (divisies): Cluster Zuid & Industrie en Noord & Services. Voor deze laatste cluster is Carlo Binken sinds 2008 financieel verantwoordelijk. Binken vervult een brede rol bij Cofely. Naast de reguliere zaken (planning & control, compliance, personeel) is hij nadrukkelijk betrokken bij de besturing van grote tenders, complexe projecten en de integratie van bedrijven. Recentelijk kreeg Binken drie grote projecten tegelijk op zijn bord; een flinke reorganisatie van het bedrijf ten gevolge van de financiële en economische crisis, een SAP-implementatie en de invoering van IFRS. Wat zijn de top 3 prioriteiten in je rol? ‘Snelle en betrouwbare informatievoorziening. We behoren tot een beursgenoteerde onderneming welke graag snel informatie aan de

april 2012 markt wil verschaffen. Daarnaast willen wij de business snel voorzien van goede stuurinformatie over de operatie en de markt. Mijn tweede prioriteit is van een geheel andere orde en strategisch van aard. Onze markt kenmerkt zich nu door vele aanbieders van afzonderlijke diensten welke als ‘commodity’ worden neergezet. In deze vechtersmarkt moeten we cost-plus aanbiedingen doen waarbij sturing op kostprijs belangrijk is. Wij willen uit deze ‘commodity trap’ stappen door integrale dienstverlening neer te zetten en daardoor op te schuiven in de waardeketen. Wij moeten als Cofely nog meer gaan inzetten op deze integrale proposities en daar verandert ook de rol van Finance. Ons team zal de business veel meer moeten ondersteunen met de uitwerking en het goed volgen van dergelijke diensten en onze medewerkers ook moeten begeleiden in andere pricing mechanismen die bij bovenstaande oplossingen horen, zoals value based pricing. Als derde prioriteit wil ik graag de meer nederige en menselijke kant noemen. Er staat een behoorlijke druk op de mensen in ons bedrijf, waaronder de financiële staf. Ik wil hun graag meer aandacht geven in hun vaktechnische en professionele ontplooiing. De menselijke factor is cruciaal. Dit is een speerpunt voor de komende jaren.’

Lees de volledige case: FM.nl/controlling

moeten bijsturen. Voor een aantal doelstellingen zijn we goed op plan of zelfs vóór op plan. Voor een aantal doelstellingen zullen we moeten accelereren.’ ‘Mijn derde prioriteit is verder werken aan de efficiencyslag in registrerende en rapporterende taken. We hebben vorig jaar een nieuw management informatie systeem op basis van Business Objects geïmplementeerd. Hiermee hebben we het programma BI@HbR (HbR staat voor Havenbedrijf Rotterdam) gelanceerd. Hieronder is tevens een planningtool geïmplementeerd om het planning en forecast proces verder te optimaliseren. Het verder uitrollen van dit programma én werken aan de adoptie in de business is cruciaal om de Finance mensen verder ‘vrij’ te maken voor haar analyserende en challenging rol.’

Lees de volledige case: FM.nl/controlling

Rob van der Sluijs, Controller Sligro Food Group

Danielle van der Sluijs, Concern Controller Havenbedrijf Rotterdam Interview: Ernst Groenteman | Tekst: Jeppe Kleyngeld | Fotografie: Hennie Keeris

Interview: Ernst Groenteman | Tekst: Jeppe Kleyngeld | Fotografie: Eric Fecken

Havenbedrijf Rotterdam exploiteert en ontwikkelt de haven van Rotterdam. Daarnaast verzorgt het bedrijf een veilige, vlotte en efficiënte scheepvaartafhandeling. Qua grootte is de haven van Rotterdam de derde van de wereld. De lange termijn doelstelling van het Havenbedrijf Rotterdam is om de meest efficiënte, duurzame en veilige haven ter wereld te zijn. Danielle van der Sluijs is in 2009 binnengehaald met de opdracht finance echt als business partner te laten fungeren. Financieel was de organisatie weliswaar ‘in control’, maar finance stond niet naast de business. Het aantreden van Van der Sluijs viel samen met het opstellen van een nieuw ondernemingsplan. Haar opdracht was om het financiële team te ontwikkelen, mee te schrijven aan het ondernemingsplan en zorg te dragen voor de implementatie. Wat zijn de top 3 prioriteiten in je rol? ‘De eerste is de kwaliteit van de mensen verder verbeteren. Ik heb het idee dat de trein inmiddels goed rijdt, maar we zijn er nog niet. Als ik kijk naar de echte challenging financial partners dan is dat ongeveer de helft van ons team. De andere helft moet dus nog op dat niveau komen. Dat zit hem in het verbeteren van hun competenties, zoals overtuigen en beïnvloeden. Anderzijds moeten ze meer als business partner naar de cijfers leren kijken en daar hun eigen mening over vormen.’ ‘Mijn tweede prioriteit is een bedrijfsbrede. We zitten nu in het tweede jaar van ons vijfjaren ondernemingsplan. In het voorjaar doen we een strategy update om te bepalen waar we staan en of we

Rob van der Sluijs is sinds 2007 controller bij Sligro Food Group. Sligro is een Foodservice / supermarktbedrijf met een centraal distributiecentrum en een centrale backoffice. Commerciële activiteiten vinden plaats in supermarkten, groothandelsvestigingen en bezorgcentra. Aan het hoofd van de afdeling Financiën staat de CFO. De dagelijkse leiding van Finance, dat net als alle andere ondersteunende activiteiten centraal wordt uitgevoerd, ligt in handen van het Hoofd Financiën en Controller Rob van der Sluijs. De strategie van Sligro is gebaseerd op groei, zowel autonoom als door acquisities. De afgelopen jaren heeft Van der Sluijs vooral gewerkt aan integratietrajecten van overgenomen partijen. Ook heeft hij een klantwinstgevendheid model geïntroduceerd dat Sligro in staat stelt om per klant, klantcategorie of segment te bepalen wat de relatieve winstgevendheid is. Het absolute getal onder aan de streep is daarbij niet het ultieme doel, maar het model voorziet juist in tal van sturingselementen die al grotendeels aansluiten bij bestaande operationele KPI’s. Hierdoor zijn direct mogelijke acties voor verbetering zichtbaar. Wat zijn de top 3 prioriteiten in je rol? ‘De eerste is het verder ontwikkelen van mijn afdeling en coachen van mijn mensen. Ik geloof heel sterk in het feit dat mijn mensen het uiteindelijk moeten doen. Veel van hen werken hier al lang, en zijn erg gefocust op de taken die hen toebedeeld zijn. Ik wil dat ze meer zichtbaar worden in de breedte. Ik ben daarom met elk van hen bezig om een individueel opleidingsplan op te zetten, waarbij we in kaart brengen waar ze staan en waar wij en zij heen willen.’ ‘Mijn tweede prioriteit is mijn procesoverstijgende aanpak, dus niet alleen maar kijken naar finance, maar juist de verbindende rol spelen over afdelingen heen en mensen helpen te bepalen waar en hoe zij hun rol moeten pakken. De derde is business ondersteuning. Ik heb redelijk de vrijheid om daar mijn eigen prioriteiten in te kiezen, omdat ik rapporteer aan de CFO die op zijn beurt aan de Raad van

voor de due diligence kon aanleveren en daarna verdere ondersteuning kon bieden aan het financiële integratieteam van Canon. Gezien mijn ervaring op het hoofdkantoor in financial accounting en management accounting bleek ik de juiste persoon voor deze klus. Ik heb toen de kans gekregen deze ervaring ten volle in te zetten in zowel het pre als post acquisitie traject.’

Commissarissen rapporteert. Alles gaat natuurlijk in goed overleg, maar deze structuur geeft meer vrijheid dan rechtstreeks rapporteren aan de business.’

Lees de volledige case: FM.nl/controlling

Canon nam Océ in maart 2010 over en sindsdien spelen er vele financiële projecten waar Dings bij betrokken is. Daarvan heeft vooral het ‘fast close’ project aandacht getrokken binnen en buiten het bedrijf, omdat Océ in staat is gebleken binnen negen maanden tijd zijn rapporteringscyclus van 17 dagen naar vier dagen terug te brengen, zonder verlies van kwaliteit van de cijfers.

Wiel Dings, Vice President Group Reporting & Accounting Océ

Wat zijn de top 3 prioriteiten in je rol? ‘De integratieprojecten uitvoeren die er nog liggen is mijn eerste prioriteit. Één project daarvan is het via automatische datatransfer versturen van al onze resultaten naar Canon. Tot nu toe hebben we dat via Excel gedaan. De automatische datatransfer gaat per land en geldt voor alle rapporteringen die zij gebruiken, dus dat is een erg grote klus. Mijn tweede prioriteit is de begeleiding van de overdracht van de Océ verkoopmaatschappijen naar de Canon organisatie. Mijn derde prioriteit is om ondanks de hektiek toch de rust binnen de afdeling te bewaren.’ n

Interview: Ernst Groenteman | Tekst: Jeppe Kleyngeld | Fotografie: Hennie Keeris

In internationale omgevingen richten financials zich vaak te veel op het ‘sexy’ business controlling stuk, vindt Wiel Dings, Vice President Group Reporting & Accounting bij printerfabrikant Océ. Gezien Dings zijn ruime ervaring met management accounting en financial accounting binnen Océ, waar hij sinds 1990 werkzaam is, mocht hij in het finance integratietraject van Canon en Océ een sleutelrol vervullen. Dings: ‘In mijn tijd bij Océ voor de overname ben ik ook bij acquisities betrokken geweest, waardoor ik als een van de weinigen bij Océ ervaring heb opgedaan met acquisitie accounting, SOx, US GAAP en IFRS. In de pre acquisitie fase zocht Océ iemand die cijfers

Lees de volledige case: FM.nl/controlling

SnelStart automatiseert al sinds 1982 ondernemend

Slim

Nederland vanaf Texel. Onze software is Slim, Simpel en Solide,, al 30 jaar lang. Inmiddels doen meer dan 43.000 abonnees hun voordeel met onze administratieve pakketten en worden zij daarbij ondersteund door ruim 2.200 accountantskantoren.

Simpel Solide

SnelStart administratieve Software, met de S van Succes!

1982: TOEN HET ALLEMAAL BEGON. DE BOUWSTENEN WERDEN GELEGD VOOR SNELSTART-BASE, HET FUNDAMENT VAN SNELSTART SOFTWARE. lees meer > 1982

1986

Fotowedstrijd

1989

1992

Acties

1995

1998

Toekomst

2001

2005

2009

2012

Contact

WWW.30JAARSNELSTART.NL

bel 0222 36 30 61

www.snelstart.nl

Teamwork

april 2012

Joost Peeperkorn, Hampshire Hospitality:

‘Boekhouden is niet mijn grootste hobby’ Tekst & Interview: Jeppe Kleyngeld Fotografie: Roelof Pot

Als Financieel Directeur van Hampshire Hospitality, een van de grootste hotelgroepen in de Benelux, speelt Joost Peeperkorn een grote rol en strategievorming en realisatie. De overname van Hampshire Hospitality door Eden Hotel Group in 2011 was Joost zijn mooiste moment. In zijn dagelijkse werk richt hij zich vooral op het ondersteunen van de operatie met analyses en stuurinformatie. ‘Zij moeten uiteindelijk het geld verdienen.’ Wat opvalt in je CV is dat je de Hogere Hotelschool hebt gedaan. Waar komt jouw passie voor het hospitality vak vandaan? Het heeft een bepaalde magie. Ik heb bij Center Parcs gewerkt en iedereen is daar op vakantie en plezier aan het maken. De sfeer spreekt me erg aan. Ook het werken met mensen vind ik aantrekkelijk. Behalve je achtergrond in de hospitality, heb je ook veel gedaan met risk. Heeft dat nog invloed op hoe je nu je vak uitoefent? Ik heb inderdaad een lange periode internal audit gedaan voor NH Hoteles. Daar reisde ik de wereld voor rond. Later heb ik risk management opgezet bij Maxeda, dus ik heb veel gedaan met risk, dat klopt. Vanuit die auditing rol zit ik heel erg in de procesmatige manier van denken. Hoe kan ik dat proces optimaliseren? En waar zitten de risico’s in een proces en hoe kan ik die mitigeren? Ik denk niet in termen van debet/credit. Boekhouden is niet mijn grootste hobby. Heb je een voorbeeld van een dergelijke risico mitigatie? Een voorbeeld is het vaststellen van de volledigheid van omzet voor het beddenhuis. Een van de controles die je daarvoor behoort te doen is kijken hoeveel je er in bezit hebt gehad en hoeveel je hebt laten schoonmaken. Dat moet een sluitend verhaal zijn. Hoe zit je huidige functie in elkaar? Ik ben verantwoordelijk voor Finance & IT in het gehele bedrijf. Het bedrijf bestaat uit 24 hotel exploitaties en een licentiebedrijf. We hebben elke nacht 2.200 kamers te verkopen. Alles wat met Finance & IT te maken heeft valt onder mijn verantwoordelijkheid. Ik heb 28 FTE in mijn team, 24 voor Finance en 4 voor IT.

Hoe zit de Finance organisatie in elkaar? We hadden een vrij regionale Finance afdeling verdeeld in zes regio’s in het land. Daar zijn we nu een efficiencyslag in aan het maken, dus hetzelfde bereiken met minder mensen. Alle boekhoudzaken die niet met operaties te maken hebben zijn we centraal gaan doen. Alles wat met het hotel te maken heeft, bijvoorbeeld debiteuren, dat doen we nog steeds in het hotel. Het is dus echt een mix van centraal en decentraal. We hebben net de eerste maand op deze manier afgesloten en zitten op zes dagen. Dat vind ik acceptabel. Wat zijn de voordelen van deze nieuwe structuur? Eerst runde iedereen hier min of meer zijn eigen hotel. Als je het proces in regio’s doet krijg je het nooit allemaal gelijk. De ene doet A, maar de ander vindt B ook wel belangrijk. Nu krijgen we meer interne discussie dat leidt tot een resultaat. Het is meer een gezamenlijke effort geworden.

‘Met de komst van internet is de hotel business heel transparant geworden.’ Wat was een mooi moment in je huidige functie? De overname van Hampshire Hospitality in 2011. We hebben wel eens een hotel overgenomen, maar dit was een groep met 7 eigen hotels en 80 hotels in licentie. Het is verreweg de grootste overname die ik ooit heb gedaan. We zijn een hele tijd bezig geweest met de voorbereiding. Als het dan slaagt, is dat prachtig om mee te maken. Hoe staat het met de integratie? De integratie speelt nu. De overname is een halfjaar geleden afgerond. De eerste maanden is het vooral aftasten.

De finance professional Naam: Joost Peeperkorn Leeftijd: 40 Opleiding: Hoge Hotelschool Den Haag aangevuld met diverse opleiding op gebied van Risk Management. Carrière: In grote lijnen, diverse financiële functies in hotels, Financieel Manager Center Parcs Zandvoort, Internal Audit Manager NH Hoteles. Huidige functie: Financieel Directeur Organisatie: Hampshire Hospitality (voorheen Eden Hotel Group) Specialiteit(en): Hotelbusiness

De integratie van de boekhouding heeft 1 januari plaats gevonden. Nu gaan we de processen gelijkmatiger inrichten. Was het een reversed takeover omdat jullie door zijn gegaan onder de naam Hampshire Hospitality & Leisure? Dat vragen meer mensen, maar nee, dat is niet het geval. Hampshire heeft een aantal hotels in eigendom, maar het grootste deel – zo’n 80 hotels – is licentie, dus franchising. De naamsbekendheid van Hampshire was veel groter dan Eden, dus hebben we logischerwijs voor die naam gekozen. Eden was de grotere groep qua vermogen en aantal hotels. Dat waren er 17. Wat is jouw rol in strategievorming en realisatie? Ik maak deel uit van het directieteam. Samen bepalen we de strategie. Mijn rol daarin is vooral financieel gericht. Bij de overname bijvoorbeeld heb ik veel zaken doorgerekend. Een gedeelte van de due dilligence, namelijk het beoordelen van de balans, heb ik gedaan. Operaties zijn ook heel belangrijk voor ons; die moeten uiteindelijk wat maken van een hotel. Hoe is de hotel business veranderd de laatste jaren? Met de komst van internet is de hotel business heel transparant geworden. Alle prijzen zijn op internet te vinden, dus dat is een enorme verandering met vroeger toen het veel ondoorzichtiger was. Het optimaliseren van de omzet is een nieuwe tak van sport geworden. In alle kanalen op internet die open staan, moet je zorgen dat je de juiste prijs voor de juiste dag vraagt. Daar hebben we 20 man op zitten. Dat is een enorme omslag geweest. En in de vraag van de klant? Daar zit ook wel verandering in. Vroeger was de klant blij met

een kamer en een ontbijt. Tegenwoordig wil de klant ook een fiets, een GPS-module, noem maar op. De gast wil meer dan vroeger een volledig uitstapje. Wat is er veranderd na de overname? Met Hampshire zitten we meer in leisure gebieden. Eden zat vooral in de centra van grote steden. Daar moeten we aan wennen. De dynamiek van de stad kan ik wel aardig vertellen; ik weet wat er gebeurt. Met die leisure kant weet ik minder goed waar we precies aan verdienen. Als je daar alleen een kamer aanbiedt met ontbijt krijg je minder boekingen. Je moet er echt een volledig uitstapje van maken.

‘De analyse moet zo bruikbaar zijn, dat de mensen van de operatie in één oogopslag kunnen zien wat ze moeten weten.’ Wat voor informatie heb je nodig om daar meer zicht op te krijgen? Waar ik in geïnteresseerd ben is hoe iets scoort. Hoe scoort je arrangement? Wat heb je ervoor gedaan? Waar heb je geadverteerd? Wat heeft het gekost en wat levert het nu uiteindelijk op? Deze afweging wil ik inzichtelijk maken. Vanuit Finance proberen wij informatievoorziening op maat te leveren. Daar hebben we ons hele pakket op afgestemd. Het is dus niet zo dat wij bepalen wat we leveren. Vroeger bepaalde Finance dat wel, maar ik vind dat Finance juist ondersteunend moet zijn aan de operatie. De operatie moet het geld uiteindelijk binnenhalen.

april 2012

Favoriete managementboek: Biografie Steve Jobs Stijl als financieel professional: Dicht bij de vloer, direct sturend. Gekozen voor finance omdat: Cijfers lagen hem. Hij is er verder ingerold. De ideale finance professional in vier woorden: Down to earth, snel denkend, oplossingsgericht en hands on. Heeft een hekel aan: Boekhouden. Wordt effectiever door: Veel praten met mensen om hem heen voor feedback, maar ook om kennis te krijgen van hun uitdagingen en de rol van Finance daarbij.

Hoe ondersteun je de business met informatievoorziening? De mensen van operatie zijn druk bezig om het de gasten naar de zin te maken. Die hebben geen tijd om een analyse van de cijfers te maken en te kijken hoe het ervoor staat. Die analyse moet van ons komen en moet zo bruikbaar zijn, dat de mensen van de operatie in één oogopslag kunnen zien wat ze moeten weten. Daar zijn wij continu mee bezig. Hoe pak je dat aan? We hebben intern een groep managers samengesteld, waarmee we samen de indicatoren definiëren. Op basis van wat zij willen weten maken wij de rapportages. Die wijzigen voortdurend; Er komen KPI’s bij en KPI’s die te weinig informatie leveren halen wij er weer uit.

‘Bekende KPI’s in onze business zijn gemiddelde kamerprijzen en bezetting.’ Wat zijn belangrijke KPI’s voor Hampshire Hospitality? Bekende KPI’s in onze business zijn gemiddelde kamerprijzen en bezetting. Het is wel een tweesporenbeleid; als Finance vinden we ook zaken belangrijk om te volgen. Zo kijken we altijd naar cost of sales percentages. Dat zijn de inkoopwaarden van omzetpercentages. We kijken ook naar de omloopsnelheid van verschillende producten. Als je te veel voorraad hebt, kan het bederven en doet het je werkkapitaal geen goed. Aan de andere kant willen we onze gasten wel een ruim assortiment kunnen bieden. Dat is de sport tussen de operatie en tussen wat financieel het beste is.

Houdt kennis up-to-date door: Volgen van jaarlijkse updates op fiscaal en accountancy gebied. Als hij geen Financial was, was hij: Eigenaar van een Bed & Breakfast. Tip voor beginnende financials: ‘Doe veel, leer veel en ga niet direct managen.’

Naar de toekomst toe, wat zou jij op dit gebied nog willen bereiken? We hebben recentelijk een 12 month rolling forecast geïmplementeerd. Dat werkt goed, maar ik zou nog dichter op de bal willen zitten. We weten nu vrij nauw keurig wat we gaan verdienen in een maand, maar het is nog interessanter om dat op dagbasis te weten. Als we zien dat we twee dagen niks verdienen, kunnen we daar gericht acties op ondernemen. Daarom zijn we al begonnen om de kameromzet op dagbasis te budgetteren. Dat klinkt voor sommige te gedetailleerd, maar wij zijn een business die draait op dagen. Als ik een kamer vandaag niet verkoop, verkoop ik hem niet meer.

‘We weten nu vrij nauwkeurig wat we gaan verdienen in een maand, maar het is nog interessanter om dat op dagbasis te weten.’ Wat voor IT-pakket gebruiken jullie? We hebben een systeem van de plank. Bij de integratie moeten we heel veel aanpassingen doen. Het moet niet teveel een spaghetti van pakketten worden. Aan de andere kant ben ik tegen de grote ERP- leveranciers omdat ik vind dat die teveel macht krijgen. Als je dat aanschaft zit je vast aan hun consultants; daar draaien ze op. Dat vind ik persoonlijk zonde van het geld. Wat is jouw favoriete hotel uit de keten? Dat mag ik natuurlijk niet zeggen. Nee, het American in Amsterdam vind ik prachtig. Het Hampshire City Hotel

Team Bedrijf: Hampshire Hospitality (voorheen Eden Hotel Group) Aantal fte: 650 Aantal fte in financiële functie: 24 Typering team: Jong, dynamisch, enthousiast Belangrijkste issue: Finetunen van het shared service center Financiële systemen: AccountView, Lucanet

Hengelo is het meest efficiënte hotel dat ik ken. Het is een vierkant, zodat je kunt rondlopen. Dat is voor housekeeping heel gemakkelijk. De receptiebalie loopt door in de bar. Over alles is heel goed nagedacht, daarom vind ik dat een hele leuke. DesignHotel Maastricht is qua design weer prachtig; dat is één van onze drie design hotels. Wat wil je in je leven nog doen/bereiken, op werkgebied of persoonlijk? Op persoonlijk gebied de Stichting Wakibi verder uitbouwen en een voorbeeld laten zijn voor een transparante organisatie. Kun je daar iets meer over vertellen? Het doel van de stichting is microfinanciering verschaffen in derdewereldlanden. Je kunt voor een relatief klein bedrag deelnemen, zo’n 25 euro. Ik stuitte op de site en heb dat een keer geprobeerd. Iemand wilde zeep gaan verkopen. Een maand later kreeg ik de eerste 2 euro teruggestort. Ik vind het een mooi concept. Ik zit nu in de Raad van Advies en probeer de stichting op financieel gebied te ondersteunen. Mensen vinden het leuk als ze hun lening langzaam zien terugkomen. Vaak laten ze het rouleren en na verloop van tijd verschaffen ze een tweede of derde lening. Dat gebeurt veel. Je ziet dus dat het initiatief wel degelijk effect heeft. n

alexvangroningen.nl

Mis Het niet 20 septeMber 2012 aMsterdaM convention factory reserveer direct uw tafel via fMGala.nl Hoofdact: Glennis Grace

5 live acts

✶

diner

✶

teaM spirit

✶

adeMbeneMende locatie

✶

5 awards

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

Checklist

Performance Management

Hoe het werkt: 7 gouden tips Door Rob ter Hedde

‘Waarom doen ze het nou niet!!??’ is een veel gehoorde vertwijfelde uitroep van (top) managers nadat er maandenlang gewerkt is (en ontzettend veel geld is besteed) aan het ontwikkelen van een performance management en/of business intelligence programma. Prachtige, ‘flashy’ dashboards zijn er gemaakt, maar toch blijft het verwachte gebruik achter. Laat staan dat er sprake is van enige zichtbare prestatieverbetering.

k ben ook verbaasd en vertwijfeld. Maar dan over de verbaasde reacties. Het is namelijk volstrekt verklaarbaar waarom het gedrag in een organisatie niet verandert aan het einde van dergelijke trajecten. Vele onderzoeken hebben inmiddels aangetoond dat de mens de belangrijkste slagings(of faal-) factor is bij prestatiemanagement en bijbehorende business intelligence (BI) trajecten. Organisaties zijn volledig afhankelijk van de bereidheid en medeverantwoordelijkheid van hun medewerkers om de beoogde veranderingen en verbeteringen te realiseren. Ik verwonder me dan ook over het feit dat in 70 procent van de gevallen organisaties bij het formuleren van prestatiemanagement en BI-projecten nog steeds te weinig rekening houden met de ‘softe’ factoren bij de implementatie in de organi satie. ‘Dat kunnen we zelf wel’ is een veelgehoorde kreet en men schiet in de kniereflex van typische maatregelen: Men start uitgebreide communicatie- en verbeterprogramma’s door informatiebijeenkomsten bedrijfsbladen, videojournaals, managementcascades, et cetera. Meestal zonder resultaat. Dat is ook niet verwonderlijk, omdat bovengenoemde maatregelen niet de juiste knoppen zijn waaraan je als organisatie moet draaien. Ze stimuleren meestal scepsis en cynisme. Wat zijn dan wel goede knoppen? Hieronder noem ik er 7.

Concentreer je op de ‘Moments of truth’: de ver1. betering van feedback binnen de werkrelatie Het daadwerkelijk implementeren van de strategie, de daarbij horende veranderingen en de resulterende prestatieverbeteringen krijgen pas betekenis binnen de directe en persoonlijke werkrelaties. Dat zijn de katalysatoren van verandering. Bovenstaande constatering roept om de erkenning van ‘moments of truth’ als het gaat om het succesvol implementeren van (strategische) veranderingen: de communicatie en terugkoppeling over Resultaten én Relatie (de twee R-en) tussen management

en medewerker. En begin bij het begin: zet prestatieverbetering op de vaste agenda van het reguliere werkoverleg. Of misschien wel: zorg ervoor dat je (weer) een regulier werkoverleg hebt met je team. Ik zie dit letterlijk veel te weinig terug als ik in organisaties rondloop.

Investeer in persoonlijke communicatie 2. op de werkplek zelf en niet via algemene (bedrijfs-) communicatiemiddelen

Een fijnzinnige cultuurscan, een fantastische formulering van de gewenste managementstijl, het intranetjournaal, flitsende bedrijfsbladen…. het leidt tot niets wanneer het oude relatie patroon op de werkvloer (op welk niveau dan ook) niet verandert. Het gaat er dus om of medewerkers en management met het nieuwe gedrag in normale werksituaties uit de voeten kunnen. Wordt het gedrag gestimuleerd of afgedwongen door de noodzaak die wordt gevoeld beter te presteren? En wordt men er door aangesproken door collega’s en het management?

Stop met geld uitgeven aan individuele 3. trainingen over kwaliteit, klantgerichtheid, communicatie, ed.

Wat me al jaren boeit is hoe weinig trainingen, workshops en leertrajecten echte prestatieomgevingen zijn. Daarover is voldoende bekend, onderzocht en beschreven. Toch blijf ik het met ieder bezoek aan een conferentieoord wonderlijk vinden hoe weinig er verandert: er is steevast in bijna alle zalen iets lerigs aan de gang, iets dat in 80 procent van de gevallen geen enkel rendement heeft buiten die ongetwijfeld inspirerende en prettige dag. Veel beter is het de bestaande werk- (prestatie)omgeving als uitgangspunt te nemen voor leren en ontwikkeling. Verbeter bijvoorbeeld de inhoud van bestaande werkoverleggen binnen teams door deze te richten op verbetering van de resultaten en de werkrelaties. Wat ik vaak zie gebeuren in een werkoverleg is dat een manager 90 procent van de tijd aan het woord is en zowel de problemen én zijn/haar oplossingen aan het team mededeelt. Je teamleden zouden echter het beste moeten weten wat er aan de hand is; het is hun dagelijks werk. Houd dus als manager eens je mond en stel vragen. Over wat er aan de hand is, wie zij als hun klant zien en wat er zou moeten verbeteren. Maak er een leergerichte prestatieomgeving van want: Werken = leren en leren = werken.

Stop alle veranderprojecten, stuur de 4. verandermanagers met verlof en hef alle stuur- en werkgroepen op

Ik heb eens bij een groot mediabedrijf gewerkt. Omdat het niet goed ging en de toekomstperspectieven ook niet rooskleurig

april 2012 waren, werd besloten dat het roer om moest. En wat gebeurde er? Inderdaad: een gigantische ‘veranderorganisatie’ werd er opgetuigd inclusief stuur- en werkgroepen en (externe) verandermanagers. Een organisatie binnen een organisatie. Ik zat er letterlijk middenin en heb aan den lijve ondervonden hoe desastreus zo’n opzet is. Ik observeerde twee soorten reacties. Ten eerste zetten de mensen zich aan beide kanten schrap voor de klus (geen beweging in te krijgen dus…). Als tweede ging de lijnorganisatie achterover hangen want de verantwoordelijkheid voor het realiseren van de verandering lag toch immers bij de veranderorganisatie? Het werd een enorme geldverslindende mislukking. Strategie-implementatie, verbetering van resultaten en de daarbij horende veranderingen zijn altijd een verantwoordelijkheid van de lijn. Ga daar dan ook (mee) aan de slag.

Visualiseer managementinformatie 5. om te kunnen communiceren Goede managementinformatie kan een fantastisch middel zijn

om het strategieverhaal van de organisatie te vertellen. Er staat immers precies wat de organisatie belangrijk vindt en hoe het er op deze punten voor staat? Of toch niet? Het verkrijgen van leesbare managementinformatie uit de steeds complexer wordende gegevensbrij is voor veel organisaties een bottleneck. Eén van de belangrijkste maar meest onderschatte factoren hierbij is de wijze waarop de informatie wordt gevisualiseerd. In zijn boek ‘Now you see it’ stelt goeroe Stephen Few dat goede visualisatie van informatie cruciaal is om de boodschappen die er in verborgen zitten, te kunnen ‘zien’. Onderstaande voorbeelden geven aan dat goed visualiseren beslist geen rocket science is. Weg dus met die pie charts en cijferlijstjes!! Waar staat de informatie in 1 oogopslag? Total sales by Region

Total sales by Region 45%

Aanbrengen van een verbetersystematiek 6. door middel van de PDCA-cyclus Onderzoek (Passionned) onder bijna vierhonderd organisaties

laat zien dat de alom bekende PDCA cyclus (plan-do-checkact) cruciaal is om betere bedrijfsresultaten te boeken. Deze kwaliteitscirkel van dr. Deming blijkt het fundament te zijn om met stuurinformatie en prestatie-indicatoren groot succes te kunnen boeken. Het blijkt dat niet de stuurinformatie zelf, hoe hoog van kwaliteit deze ook is, zorgt voor succes en een betere performance. De bepalende indicatoren voor succes blijken hoe we in de cirkel omgaan met die informatie in relatie tot de bedrijfs doelen. Of we de informatie daadwerkelijk gebruiken, met welk doel én of we met elkaar praten over de score op de prestatieindicatoren. Spreek elkaar binnen het werkoverleg aan op goede én slechte prestaties. En leg regelmatig de normen en targets onder de loep: voldoen ze nog?

Voorkom morbide 7. infobesitas Gezien de huidige economische omstandigheden zal in de

komende jaren de belangstelling voor performance management en business intelligence nog meer toenemen. Dit is een logisch gevolg van het feit dat in tijden van economische crisis het paadje waarover diverse organisaties lopen steeds smaller wordt en de consequenties van een verkeerde beslissing steeds groter (van het pad in het ravijn vallen). Daarnaast zien we de hoeveelheid data binnen organisaties steeds sneller toenemen terwijl diezelfde data door middel van iPads voor steeds meer mensen beschikbaar komt. Infobesitas dreigt en als we niet oppassen, ontwikkelt zich zelfs de morbide vorm van deze ziekte. Met alle gevolgen van dien. Deze ontwikkelingen maken het des te noodzakelijker om steeds meer ‘moments of truth’ (zie tip 1) te organiseren op de diverse werkvloeren van organisaties. Ik ben er stellig van overtuigd, dat dit het meest effectieve medicijn is tegen bovengenoemde hedendaagse ziekte. n

40% 35%

North America

30%

Europe Pacific Rim

25%

Central Asia

20%

South America

15%

Middle East

10%

Africa

5% 0% North America

Europe

Pacific Rim

Central Asia

South Middle East America

Africa

Figuur 1 Hoeveel tijd kost het om het patroon te herkennen? 2007 Call Volume (in thousands) United States Europe

Jan 1,983 674

Feb 2,343 636

Mar 2,593 673

Apr 2,283 593

May 2,574 644

Jun 2,838 679

Jul 2,382 583

Aug 2,634 139

Sep 2,938 599

Oct 2,739 533

Nov 2,983 602

Dec 3,493 690

Figure 3.27

2007 Call Volume (in thousands)

4,000 3,500

Rob ter Hedde is Solutions Consultant at Eclectic. Hij heeft 20 jaar ervaring als externe & interne consultant en als operationeel manager en is continu op zoek naar verdere verbetering van prestaties vanuit de visie dat dit alleen kan door als organisatie weer verbinding te maken met degenen die het moeten doen: de mensen.

United States

3,000 2,500 2,000

Figure 3.28

1,500 1,000 Europe

500 0 Jan

Feb

Mar

Apr

May

Jun

Jul

Aug

Sep

Oct

Nov

Dec

Bronnen • Diverse publicaties van prof. W. Mastenbroek (http:// www.managementsite.nl/auteurs/willem-mastenbroek) • Onderzoek van Passionned (http://www.pdcacyclus.nl/ publicaties/pdca-kritisch-voor-bedrijfswinst).

Figuur 2

Actueel

Zitting Accountantskamer over PE-punten

‘U moet er toch echt wat voor doen…’ Door Ronald Bruins

Mr. Michiel Werkhoven, voorzitter van de Accountantskamer, leidde de zaken tegen de RA’s, overwegend accountants in business, die niet voldeden aan de PE-verplichting. De smoezen zijn talrijk. ‘U toont weinig interesse in het vak.’ Een e-learning cursus aan de universiteit van Maastricht, bijeenkomsten van KMPG, Aon en Rabobank, CFO Day, een bijeenkomst bij de controlerende accountant, workshops, een gastcollege, het schrijven van een artikel, een bijeenkomst over Basel II, een ronde tafel bijeenkomst en een lezing over turbulente tijden…

Geen enkele cursus

De raadsvrouw van de NBA toont begrip en trekt de klacht over het niet behalen van de PE-punten in, maar laat de klachten over het niet reageren en niet registreren staan. Werkhoven sluit af: ‘Als ik u een tip mag geven: U wilt RA blijven. U zit in een financieel beroep. Registreer uw punten. Daarmee voorkomt u een hoop problemen. En als

‘Het valt me op dat u in de genoemde periode geen enkele cursus extern hebt gevolgd.’ De eerste financial, algemeen directeur bij een onderneming, die voor de Accountantskamer moet verschijnen, blijkt veel meer PE-punten te kunnen krijgen, dan hij heeft opgegeven. Hij heeft ze alleen niet geregistreerd. ‘U moet ze wel registreren’, zegt Werkhoven dan ook terwijl hij met de financial de activiteiten doorneemt. ‘Ik ben sinds 2008 verantwoordelijk ook voor financiën. Ik wil wel aansluiting houden met wat er leeft, maar ben niet altijd even gestructureerd.’ De financial registreerde zijn punten wel in 2007 en 2008, maar daarna niet meer. ‘Ik ben daar nalatig in geweest. Het is niet zo dat ik de permanente educatie volledig genegeerd heb.’ Daarbij kwam dat de financial niet reageerde op brieven van beroepsorganisatie NBA, maar op de zitting blijkt dat dat een reden heeft. ‘Ik had steeds wisselende adressen.’

dat niet helemaal lukt, neem dan contact op met de NBA. Zij kunnen u helpen bij het registreren. Ik hoop u in ieder geval hier niet meer te zien.’ Tussen de bedrijven door geeft Werkhoven uitleg. 98 procent van alle soorten RA’s voldoet keurig aan zijn verplichtingen. ‘Ik schat dat er zo’n vierduizend RA-accountants in business zijn, waarvan er dus maar 180 bij ons terecht komen. De rest voldoet keurig aan zijn verplichtingen.’ Bij zaak twee komt een directeur van een rederij in het beklaagdenbankje. Bij hem speelden ernstige gezondheidsklachten in 2010 en 2011. Werkhoven: ‘Maar het gaat over de periode van 2007-2009?!’ In zijn brieven geeft hij aan best wel veel aan educatie te heb-

ben gedaan, maar dan met name aan zelfstudie. ‘Daarvan mogen maximaal zestig PE-punten worden meegeteld’, benadrukt de voorzitter van de Accountantskamer. ‘Het valt me op dat u in de genoemde periode geen enkele cursus extern hebt gevolgd.’ De directeur geeft aan dat er veel tijd is gaan zitten in de ontwikkeling van de rederij. ‘Ik was niet in staat om een cursus te volgen.’ Toch neemt Werkhoven mogelijke activiteiten die kwalificeren door. Ook het bijwonen van een bijeenkomst van de toeristische markt in Berlijn kwalificeert, omdat de man directeur is bij een rederij. ‘Als u voor uw vak iets aanhoort, moet u dat vooral gewoon opgeven. Het moet wel zakelijk zijn en binnen uw vakgebied liggen. En er moet kennis van de financiële wereld of vakkennis meespelen.’ De directeur bekend eerlijk niet zo handig met computers te zijn. Meer mogelijke activiteiten komen voorbij, maar voor de periode 2007 tot 2009 komt hij nog steeds tekort. ‘Ik ben met u aan het sprokkelen met punten, maar mijn kernvraag is: waarom doet u niets?’, zegt Werkerhoven vol verbazing. ‘U bent al doctorandus. Dus als u de RA-titel laat vallen, houdt u toch nog een wetenschappelijke titel over. Het valt me op dat u in die periode zo weinig interesse heeft getoond in het vakgebied van de accountant. Voor die andere zestig punten, naast de zelfstudie, moet u toch echt wat doen.’ De directeur komt met behulp van de voorzitter uiteindelijk uit op 114 PE-punten. Met alle goede wil bij elkaar gesprokkeld, maar nog steeds nog niet genoeg. De klachten van de NBA blijven daarom staan.

april 2012

Bij verstek

Verschillende zaken die bij verstek worden behandeld, allemaal van accountants in business, volgen. Eén verweer op papier valt op. 86 punten zijn door de NBA akkoord bevonden, maar dat is te weinig. Op de allerlaatste waarschuwingsbrief van de NBA reageert de directeur van een financiële onderneming wel. ‘Ik leer heel snel en merk dat cursussen van een te lage kwaliteit zijn. Ik val er snel bij in slaap.’ In het verweerschrift vraagt de directeur om de klacht in te trekken of hem uit te schrijven. De NBA schreef hem daarop een brief met het antwoord dat hij zich kan laten uitschrijven, waarbij het dan niet tot aanbrenging bij de Accountantskamer zal komen. Een internal auditor die eerder als interim-manager aan de slag was, komt daarna samen met zijn vrouw binnen. Werkhoven: ‘U bent volop met het vak bezig, maar de NBA verwijt u wat minder met het bijhouden van het vak bezig te zijn.’ De auditor heeft 30 punten te weinig. ‘Ik snap dat ik moet bijblijven op mijn vakgebied en het klopt dat ik in de periode 2007 tot 2009 te weinig punten heb gehaald. Daar zijn omstandigheden voor. Ik had accountantsmoeheid waardoor ik begin 2008 ernstige twijfels had of ik dit beroep wel moest voortzetten.’

‘Als u voor uw vak iets aanhoort, moet u dat vooral gewoon opgeven.’ De auditor schreef daarover een brief om ontheffing van de PE-verplichting te krijgen, maar accountantsmoeheid was geen objectieve grondvoor ontheffing.

Permanente Educatie voor financieel managers en accountants Blijf op de hoogte van de ontwikkelingen in uw vakgebied. Bekijk de Permanente Educatie agenda 2012 via alexvangroningen.nl/pe

Werkhoven: ‘Had u een burn out?’ De auditor: ‘Het was een combinatie van een operatie aan de meniscus en een zoektocht in 2008 tot 2009. Wat te doen? Dat heeft iedereen wel eens in zijn leven, denk ik. Ik kon de motivatie niet meer opbrengen.’ Werkerhoven: ‘Als u uw trots opzij zet: was het een burn out? Was u niet in staat?’ De auditor: ‘Dat denk ik wel.’ Zijn vrouw beaamt de toestand. ‘Lusteloos, nergens zin meer in. Niet meer weten hoe verder te gaan…’ Een burn out is in tegenstelling tot accountantsmoeheid wel een grond voor ontheffing, geeft de raadsvrouw van de NBA aan. De NBA laat de klacht vallen, de Accountantskamer gaat akkoord en staakt de behandeling van de klacht. In andere gevallen loopt het voor gedaagden minder gelukkig af. De hoogste boete komt uit voor 34 RA’s op 6.000 euro (bijvoorbeeld voor een accountant in business die alle 120 PE-punten niet heeft gehaald), terwijl de laagste 500 euro bedraagt. Algemene richtlijn is een bedrag van 50 euro per niet behaald PE-punt. Daarbij toont de Accountantskamer zich volgens Werkerhoven van goede wil bij het becijferen van de punten en ‘doet het er alles aan’ om via emailadressen en fysieke adressen de beklaagden te achterhalen, zodat deze in de gelegenheid is zich te verweren. ’Als er ook maar ergens een spoor is van iemand, zorgen we dat we die persoon benaderen.’

Onvoldoende besef

Een afdelingscontroller die bij KPMG is weggegaan en daarom zijn permanente educatie heeft laten vallen, krijgt een boete van maar liefst 1.200 euro. Ter zitting maakt hij duidelijk dat hij voor 60 uur aan zelfstudie heeft gedaan en daarnaast ook tweedaagse interne seminars heeft gevolgd. Uiteindelijk blijft hij steken op een totaal van 96 PE-punten. Nog geen 120 PE-punten. Maar de behaalde punten heeft hij ook nog eens niet geregistreerd. Werkhoven in de uitspraak:

‘Ik had accountantsmoeheid waardoor ik begin 2008 ernstige twijfels had of ik dit beroep wel moest voortzetten.’ ‘Dat duidt op onvoldoende besef van het belang van deskundigheid en zorgvuldigheid en professioneel gedrag voor een adequate beroepsuitoefening.’ Als het geldbedrag niet op tijd wordt betaald, wordt de RA alsnog in het register doorgehaald. Interessant is ook een andere uitspraak van de Accountantskamer. Het uitschrijven uit het register van RA’s na de periode van 2007 tot 2009 staat vervolging vanwege het niet behalen van de PE-punten in die periode niet in de weg. RA’s die niet voldoen aan hun PE-verplichting kunnen verschillende maatregelen krijgen. Van een waarschuwing tot een berisping, met meestal een boete er bovenop. Het is de tweede reeks aan zaken voor de Accountantskamer, nadat de NBA al in 2009 en 2010 procedures opstartte tegen zo’n dertig openbaar accountants. De Accountskamer oordeelt daarbij als rechter natuurlijk onafhankelijk van de NBA . Werkhoven: ‘De PE-plicht is een essentieel element in de kwaliteitsbewaking van het accountantsvak. Bij het handhaven daarvan spelen we een belangrijke rol. En we nemen die rol serieus.’ n

OOk in uitdagende tijden financiĂŤle cOntrOle en inzicht hOuden Vanzelfsprekend Tegen de laagst mogelijke kosten voortdurend adequaat reageren op veranderingen. Financieel managers nemen hierin het voortouw, want zij hebben de cijfers die aan de basis staan van de bedrijfsdoelstellingen. Succes hangt meer dan ooit af van aanpassingsvermogen. Dit is van essentieel belang om als organisatie te overleven en vooral te groeien. UNIT4 begrijpt dit. Met Coda Financials zijn financieel managers in staat de volgende stap te maken in het leveren van controle en inzicht. Dit is mogelijk dankzij het koppelen van processen, applicaties en medewerkers. De financieel manager kan zijn hoofd koel houden. Hij is immers in control en dirigeert zijn organisatie naar de juiste bedrijfsdoelstellingen. Ook in een tijd van constante veranderingen. Dat is vanzelfsprekend met Coda Financials. Kijk op www.unit4.nl/coda

cOda. sOftWare VOOruitgedacht

De Praktijk

april 2012

4 aandachtspunten

Financiële systemen bij internationaal zakendoen Door Ton Dobbe

Grenzen vervagen, nu steeds meer organisaties internationaal zakendoen. Voor Financieel Managers brengt dit op systeemgebied de nodige complexiteit met zich mee. Denk aan internationale boekhoudkundige normen en multinationale boekhoudkundige problemen. In dit artikel 4 ICT aandachtspunten voor financials die de grens over gaan. Doordat bedrijven met groeiambities steeds vaker over de grens gaan, krijgen veel Financiële Managers te maken met een steeds complexere werkomgeving. Om hun werk goed uit te kunnen voeren, moeten zij op de hoogte zijn van uitdagingen die internationaal zakendoen met zich meebrengen, zoals internationale boekhoudkundige normen, verschillen op het gebied van taal en cultuur en multinationale boekhoudkundige problemen. De huidige toenemende globalisering is niet alleen van toepassing op grote bedrijven; juist middelgrote en kleine bedrijven zien steeds vaker het belang in van financiële systemen die om kunnen gaan met eisen op het gebied van meertaligheid en de mogelijkheid om met meerdere valuta te rekenen. Hieronder worden vier zaken besproken waar je als Financieel Manager rekening mee moet houden als je bedrijf zaken gaat doen over de grens.

1. Verkopen en rapportage

Om effectief om te gaan met internationale verkoop en groei te

stimuleren, moet je over een systeem beschikken dat om kan gaan met eisen van verschillende landen, organisaties, valuta, belasting en taal. Tegelijkertijd moet het systeem geschikt zijn voor het maken van rekeningsaldi, budgetten, voorspellingen, activiteiten van leveranciers, klantactiviteit en overige bedrijfsinformatie. Organisaties die internationaal opereren hebben vaak behoefte aan een financieel overzicht dat zowel gedetailleerd is als een breed overzicht geeft van alle wereldwijde activiteiten. Dat kan door gebruik te maken van een multidimensionale modelstructuur; hiermee kun je verschillende boekhoudkundige coderingen binnen één bedrijf hanteren, terwijl de rekeningschema’s flexibel genoeg zijn om de winst op verschillende manieren te berekenen. Op die manier kunnen de verschillende afdelingen de winstgevendheid op hun eigen manier berekenen, terwijl de grootboeken altijd in balans zijn. Organisaties zijn constant in beweging, en dat geldt zeker voor bedrijven die zaken doen in meerdere landen. Multidimensionale modellen zorgen ervoor dat bedrijven de flexibiliteit hebben om hun rapportage aan te passen aan deze veranderingen. Een organisatie kan bijvoorbeeld zowel met GAAP (generally accepted accounting principles) als IFRS (international financial reporting standards) werken of de winstgevendheid voor alle business units op een andere manier rapporteren. Als een organisatie recentelijk een overname heeft gedaan of is samengevoegd met een ander bedrijf, dan moeten de nieuwe activiteiten worden opgenomen in de rekeningschema’s. Als het managementteam en de activiteiten van de organisatie veranderen, kan dit ook gevolgen hebben voor de KPI’s (key performance indicators) die winst en performance meten.

2. Uniforme grootboekrekeningen voor een internationaal financieel systeem

Een financieel systeem dat wordt geïmplementeerd en draait als één wereldwijde versie biedt een zekere mate van consistentie binnen de organisatie. Tegelijkertijd houd je toch de mogelijkheid en flexibiliteit om tegemoet te komen aan lokale eisen en benaderingen op het gebied van internationale boekhouding. Door debiteuren, grootboeken en te betalen rekeningen in één grootboek onder te brengen, is het mogelijk meerdere items te verwijderen, subsystemen te integreren en iedereen real-time toegang te geven tot dezelfde nauwkeurige data. Door het implementeren van een wereldwijd systeem dat rekening houdt met de uiteenlopende eisen en benaderingen in de verschillende regio’s in de wereld, kan consistentie en controle binnen de organisatie worden bewerkstelligd. In een recente whitepaper (‘Maximizing the value of enterprise business systems through integration’) wordt het volgende gezegd: “Het ontwerp van het grootboek is van nature veelzijdig. Ten eerste vermindert het complexiteit en maakt het onnodige integratie overbodig, omdat alle transacties fysiek zijn opgenomen in dezelfde omgeving. Hierdoor worden kosten voor de interface verminderd. Daarnaast kunnen persoonsgebonden transacties eenvoudig worden opgenomen en gerapporteerd. Door het mogelijk maken van alle veranderingen in één omgeving wordt de gemeenschappelijke user interface voor alle transactietypes toegevoegd aan het grootboek. Door deze architectuur wordt een aanpasbare en betrouwbare basis gecreëerd, waardoor gemeenschappelijke normen en controle (door consistente datavalidatie) oneindig uit te breiden is en eenvoudig te begrijpen.”

3. Integratie tussen financiële systemen en overige bedrijfssoftware

Naast de boekhoudkundige of ERP-software zijn er verschillende IT-systemen binnen een bedrijfsomgeving waar deze software mee moet samenwerken. Door de integratie van het boekhoudkundige systeem met het ERP-systeem en andere zakelijke systemen kunnen geconsolideerde groepen voor statutaire en

managementrapportages worden gemaakt. Zonder dit niveau van integratie kunnen sub-administraties bestaan buiten het basis financiële systeem die integratieproblemen opleveren (matchen van transacties en journaalposten), vooral bij grote omgevingen. Er zijn veel integratieniveaus en dit is precies wat systemen van elkaar kan onderscheiden. De ruime keuze aan verschillende integratietypes zorgt ervoor dat wereldwijde systemen interactief met elkaar samen kunnen werken. Het is van groot belang dat de overdracht van alle gegevens belicht en gevalideerd kunnen worden om er zeker van te zijn dat alle data stromen compleet en nauwkeurig zijn en dat interfaces altijd werken, ongeacht wie de integratie ontwikkelt. Web-diensten zijn van belang voor het maken van succesvolle integraties en maken het tegemoet komen aan individuele eisen mogelijk, ongeacht waar de applicatie zich bevindt of wat het onderliggende technische platform is. Succesvolle integratie leidt tot de beste systeemfunctionaliteit, samen met een consistente interface die de responsiviteit en productiviteit in de organisatie vergroot.

4. Multi-mentaliteit is de sleutel tot succes

Organisaties die internationaal opereren hebben flexibele financiële management- en boekhoudkundige systemen nodig die tegemoet komen aan hun wereldwijde zakelijke behoeften. Multi-mentaliteit is hierbij cruciaal. De boek houdkundige activiteiten en de te implementeren techno logieën moeten mee kunnen veranderen met de complexe eisen op het gebied van meerdere valuta, belastingwetten, talen en regelgeving binnen corporate kantoren in verschil lende landen en continenten. Of je nou zaken doet over de grens of transport en logistiek regelt, een organisatie heeft een robuust en flexibel boekhoudkundig systeem nodig. Het inzicht dat wordt verkregen door middel van deze systemen helpen bij het bereiken van doelen en het aanpassen aan veranderingen binnen de branche. n Ton Dobbe, vice-president productmarketing UNIT4

Voorbeeld: de financiële systeemstrategie achter de uitbreiding van IKEA IKEA is één van de meeste bekende retailmerken ter wereld. IKEA is ook een benchmark voor bedrijven die zich willen begeven op internationale markten en willen uitbreiden over de grens. IKEA is snel uitgebreid in nieuwe landen en markten. Dit had tot gevolg dat de organisatie te maken kreeg met een aantal uitdagingen. Verschillende landen werkten met een ander finan cieel systeem, waardoor bepaalde data niet gedeeld werd en het moeilijk was om een compleet beeld te krijgen van de wereld wijde performance. Daarom had IKEA behoefte aan een toe komstvaste systeemstrategie die zou meegroeien met de orga nisatie. De organisatie moest in staat zijn de boekhoudkundige processen te stroomlijnen en te standaardiseren in alle landen, winkels en financiële afdelingen. IKEA koos ervoor een enkel financieel systeem te implementeren om de wereldwijde activiteiten te ondersteunen. De organisatie wilde alle boekhoudkundige systemen consolideren in één geza

menlijk financieel systeem, waardoor de boekhoudkundige pro cessen sneller, eenvoudiger en accurater zouden worden. Door de implementatie van een single instance Coda Financials-applicatie die overal vandaan benaderd kan worden, konden de financiële afdelingen de uiteindelijke transitie naar een shared servicesmodel eenvoudig maken. IKEA ontwikkelde ook een standaard formaat voor de rekensche ma’s. Zodra nieuwe landen werden toegevoegd, kon de financië le afdeling het systeem benaderen via internet, het rekenschema opvragen en van start gaan. Hierdoor namen alle landen dezelfde datasoorten op in hetzelfde systeem, waardoor vergelijkingen van de nummers en performance eenvoudig gedaan konden worden. Door de integratie met de operationele systemen profiteert de organisatie ook van toegang tot real-time performance-gegevens van iedere winkel. Door de naadloze integratie met andere systemen, waaronder merchandising, payroll en accurate realtime rapportage kon IKEA snelle groei bewerkstelligen.

Uw partner in

FRAUDEPREVENTIE

Bij Experian monitoren we patronen en analyseren we klantgedrag op basis van de waarschijnlijkheid dat zij fraude zullen plegen. Door aanvragen te filteren en potentieel frauduleuze aanvragen te detecteren, worden fraudeurs gestopt nog voor ze klant worden. Ook kunt u bij ons terecht voor het opsporen en vroegtijdig herkennen van individuele identiteitsfraude en georganiseerde fraude. Wilt u fraude voorkomen? Wij adviseren u graag over de verschillende manieren waarop u fraude aan kunt pakken door gerichte inzet van betrouwbare verificatie- en validatieinstrumenten. Neem contact met ons op via 070 - 440 4439, info@nl.experian.com of bezoek www.experian.nl. Experian is beursgenoteerd en heeft wereldwijd meer dan 15.000 werknemers in 41 landen en ondersteunt klanten in meer dan 80 landen. Experian Nederland is aangesloten bij de Nederlandse Vereniging van Handelsinformatiebureaus (NVH) en werkt strikt conform de Wet Bescherming Persoonsgegevens (Wbp).

Thema Interview

Gevraagd: Quant M/V

Nieuw soort specialist nodig voor ‘Big Data’ analyse Door Jeppe Kleyngeld

‘Big Data’ is een hot topic tegenwoordig en één van de grote ICT-trends van dit moment. Het bestaat uit gigantische datasets die organisaties kunnen analyseren om er management informatie uit te halen. De vraag is of de controller wat kan met deze Big Data. IT-expert Rob Poels denkt van wel. ‘Je wilt uiteindelijk je voorspellend vermogen verbeteren. Ongestructureerde data kan je helpen die voorspellingen te maken.’ Bedrijven worden geconfronteerd met een steeds grotere stroom gegevens, zowel intern als extern. Big Data is de verzamelnaam voor een aantal concepten en technologieën om hier als bedrijf je voordeel mee te doen. Kijk naar Facebook. Die beschikken over enorme hoeveelheden ongestructureerde data over hun gebruikers en kunnen daar hele slimme analyses op doen. De uitkomsten van deze analyses zijn commercieel zeer interessant, bijvoorbeeld doordat gebruikers hele gerichte advertenties te zien krijgen. Hoe kan de controller van deze Big Data profiteren om het voorspellend vermogen van zijn/haar organisatie te vergroten? Het lastige is dat bij de klassieke controle, Financials kijken naar data waarvan keurig netjes de bron is weergegeven. ‘Als je ongestructureerde data gaat gebruiken, waarvan de oorsprong buiten je eigen organisatie ligt, dan krijg je een heel ander verhaal’, aldus Poels. Toch liggen er kansen, vindt hij, want ‘er zit meer informatie over je klanten buiten je organisatie dan binnen je organisatie.’

Verschuiving

Waar zou de verantwoordelijkheid moeten liggen voor het analyseren van de stromen Big Data? In veel organisaties zal de ITafdeling het stuk Big Data analyse claimen, maar Poels denkt dat IT’ers zich vooral moeten beperken tot het infrastructurele stuk. ‘Er is momenteel een verschuiving gaande waarbij kennis over ICT ook in toenemende mate buiten de ICT-afdeling aanwezig is’, aldus Poels. ‘ICT wordt aan de ene kant een soort infrastructurele voorziening. Denk aan rekencentrum, netwerk, kantoorautomatisering en ERP-systemen. Dit zit dicht tegen het facilitair bedrijf aan. Het andere deel, de Big Data, staat vaak aan de voorkant van het bedrijf bij de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten. Dan heb je het bijvoorbeeld over het ontwikkelen van websites, gebruik van social media en het bouwen van apps. De commerciële afdeling pakt dit steeds dominanter op.’ Daar komt bij, stelt Poels, dat de kennis van IT bij de business ook steeds groter wordt. ‘Als je nu een MBA volgt, zit daar ook een flink blok ICT bij. De ICT’er is niet langer de enige technologie expert in de organisatie. De dialoog tussen de business en IT is daarom flink aan het veranderen.’

Systemen

Behalve op het gebied van rolverdeling en kennis gaat er ook op het vlak van systeeminrichting het nodige veranderen. Aan de backoffice kant heb je de traditionele systemen: degelijke ERPsystemen die het fundament van je bedrijf vormen. In zijn boek ‘The New Normal’ beschrijft Peter Hinssen deze systemen als ‘designed to stay’. Dergelijke backoffice systemen moet de IT-afdeling goed inregelen, want ze mogen absoluut niet uitvallen. Aan de voorkant van de organisatie ontstaat een enorme dynamiek van systemen en apps. Deze systemen zijn ‘designed to change’ en daarin zit vaak het onderscheidend vermogen van een organisatie. Hiermee mag dan ook naar hartenlust geëxperimenteerd worden. Poels: ‘Een mooi voorbeeld is Coca Cola. Daar bouwt de IT-afdeling de achterkant, dus de backoffice systemen en het koppelpunt met de voorkant. Voor de inrichting van die voorkant is de business helemaal in de lead. Zij bedenken welke apps en systemen zij gaan inzetten en IT bemoeit zich daar niet mee. Dat is een flinke verschuiving. Dit zie je ook in het fenomeen ‘Bring Your Own Device’. Klassieke IT’ers worden hier helemaal naar van, want die willen de standaard handhaven. Dat kun je in deze tijd echt vergeten. Om toch je vertrouwelijke informatie te beschermen, moet je de dialoog aangaan. Je moet voorbeelden en stellingen presenteren; mag dit nou wel of niet? Wat zeker is, is dat je hier iets mee moet, want tegenhouden kun je het niet.’

‘Welk bedrijf is het slimste in het ontsluiten van Big Data? Die gaat straks het geld verdienen.’ Big Data Analyse

Nu Poels het nieuwe speelveld voor IT en de business geschetst heeft, roept de vraag zich op wat financials kunnen doen. Hoe kunnen zij de business ter zijde staan met adequate informatievoorziening, daarbij profiterend van de mogelijkheden van Big

april 2012 Data? ‘De controller is verantwoordelijk om te zorgen dat alles waarover het bedrijf rapporteert, teruggevoerd kan worden tot de bron’, zegt Poels. ‘Maar nu heb je daarnaast te maken met stromen ongestructureerde data waar je met allerlei tools iets uit probeert te halen. Is deze informatie wel betrouwbaar? Eigenlijk zijn dit twee aparte gebieden, maar die gaan elkaar wel raken. In de ongestructureerde data zit heel veel waardevolle informatie over je klanten en markten, maar het past niet in het klassieke datawarehouse. Maar dit is wel de data die je voorspellend vermogen enorm kan vergroten. Welk bedrijf is het slimste om die data te ontsluiten? Die gaat straks het geld verdienen.’ Om de analyse van Big Data te doen heb je een ander soort specialist nodig, stelt Poels. Deze specialist moet in staat zijn om betrouwbare gegevens te halen uit deze datastromen. Poels verwijst in dit kader naar een recente aflevering van Tegenlicht, genaamd ‘Quants: De alchemisten van Wall Street’. Quants gebruiken kwantitatieve technieken – wiskunde, statistiek en computerwetenschap – om de waarde van financiële producten te modelleren, structureren en af te dekken (te hedgen). Op Wall Street is dit inmiddels meer dan een volwaardige functie. Of zoals een Quant het zegt in de aflevering; ‘tien jaar geleden werden quants gezien als ‘geeks’ die de business niet begrijpen. Nu zijn ze de business.’ Zien we zulke quants straks in grote getale terug in het bedrijfsleven? Poels denkt dat dit heel goed mogelijk is. ‘Transporteer het onderwerp quants op Big Data en je krijgt een beeld van waar de controller straks mee geconfronteerd wordt. Dat is een heel andere wereld. Je moet niet zelf als Financial de Big Data-analyse gaan doen. Je moet het ook niet aan IT overlaten; die moeten zich beperken tot het infrastructurele stuk. Je moet slimme, analytische specialisten loslaten op de grote externe datastromen en de

informatie die daar uitkomt neerleggen naast de bestaande data waar de bronnen wel van bekend zijn. Daar kan de controller een sleutelrol in spelen. Als je quants aan het werk zet, komen daar de meest spectaculaire resultaten uit. De controller moet dan zeggen; wacht eens even. Als we kijken naar interne data ziet dat plaatje er heel anders uit. Je kunt bestaande data zo beter valideren en je competentie tot voorspellen sterk verbeteren.’ Voor de nabije toekomst voorziet Poels – vooral bij grote bedrijven – een nieuw soort afdeling die dicht tegen productontwikkeling aan zit. ‘Je ziet nu ook vaak dat de BI-afdeling bij Finance is ondergebracht, maar daar ligt de focus meestal op de gestructureerde data. En ik denk dat de kansen liggen in de ongestructureerde data. Namelijk de kans om het voorspellend vermogen van je organisatie sterk te verbeteren.’ n

Dr. ing. Rob Poels heeft HTS bestuurlijke informatica gestudeerd en is in 2006 gepromoveerd aan de VU in Amsterdam op het onderwerp ‘Beïnvloeden en meten van Business – IT alignment’. Poels vervulde binnen Centraal Beheer verschillende IT managementfuncties voordat hij in 1997 bij Twynstra Gudde startte waar hij inmiddels als partner verantwoordelijk is voor de adviesgroep ICT Strategie en architectuur. Rob Poels is succesvol auteur van meerdere IT managementboeken waaronder het toonaangevende boek: ‘Haal meer uit uw ICT’.

Visible results.

Checklist

De weg naar cloud in 6 stappen Door Geo van der Wilk

Tal van succesverhalen dragen bij aan de hype rondom cloud computing. Veel organisaties willen niet achterblijven en overwegen dan ook hun data en applicaties over te brengen naar cloud. Maar is dit wel de juiste beslissing? Overstappen op cloud is niet voor iedereen de beste optie, al doen de succesverhalen vaak anders geloven. In sommige gevallen is de traditionele oplossing – of een combinatie met cloud – nog altijd de meest voor de hand liggende. Het besluit in cloud te gaan is vaak kort door de bocht; men onderschat het overstapproces. Zes tips om op de juiste manier het migratiepad naar cloud te bewandelen.

1. Bepaal het doel Overstappen op cloud moet geen doel

op zich zijn. Veel belangrijker is het om inzicht te krijgen in de achterliggende reden waarom je in cloud wilt. Wat is nu eigenlijk het probleem en wat wil je als organisatie bereiken? Bepaal daarom eerst of onderstaande voordelen van cloud ook op jouw organisatie van toepassing zijn. Andere cashflow: cloud computing is niet per definitie een middel om kosten te besparen, maar zorgt wel voor een andere cashflow. Initiële kosten komen minder voor en er dient alleen betaald te worden voor het daadwerkelijke gebruik. In zekere zin is cloud dan ook vergelijkbaar met de leasewereld; kosten worden uitgespreid over een langere periode (pay-per-use model) en de verantwoordelijkheid ligt bij de aanbieder. Wanneer iets kapot gaat, zijn de kosten voor het cloud-bedrijf. De kosten voor het dragen van deze verantwoordelijkheid worden wel doorberekend, je betaalt immers ook voor het ontzorgen.

Meer flexibileit: dankzij cloud gebruik je alleen de capaciteit die je op dat moment nodig hebt, (tijdelijk) extra capaciteit bijkopen is immers zo gebeurd als de situatie daar om vraagt. In een traditionele ICT-situatie, waar bijvoorbeeld seizoensvraag aan de orde is, werkt men doorgaans alsnog met een grote server waarvan maar een klein deel van de capaciteit daadwerkelijk wordt gebruikt. De overige ruimte blijft onbenut, maar doet pas dienst tijdens de piekperiode. In cloud hoeft dit niet meer voor te komen aangezien capaciteit flexibel schaalbaar is. Periodieke pieken zijn dus goed op te vangen en nieuwe initiatieven komen sneller tot uitvoering. Betere beheersbaarheid: de last van infrastructuur en mogelijk ook het software- en applicatiebeheer ligt met cloud computing buiten de deur. De aanbieder is verantwoordelijk voor het onderhoud waardoor minder specialisten nodig zijn in de eigen organisatie.

2. Haal kennis in huis Goed advies is essentieel wanneer je

overweegt de stap naar cloud te maken.

Haal daarom iemand in huis met voldoende kennis van zaken en die bijstaat in het gehele proces. Wanneer ICT geen kernactiviteit is van een organisatie, doet men er goed aan hulp in te schakelen. Overstappen is een complex proces waarbij verkeerde beslissingen vervelend kunnen uitpakken. Een interactieve aanpak met de cloud-aanbieder voorkomt dat specifieke migratieproblematiek over het hoofd wordt gezien.

3. Houd rekening met beveiliging Afhankelijk van de sector waarin je

als organisatie actief bent, gelden andere regels met betrekking tot compliancy en beveiliging van dataverwerking. Dit heeft invloed op de verschillende cloudoplossingen die voorhanden zijn. Zo moeten bijvoorbeeld overheidsinstanties duidelijk laten zien waar gegevens staan opgeslagen. De keuze voor cloud en de specifieke vorm dienen daarom gebaseerd te zijn op een analyse van de mogelijke risico’s en bedreigingen.

april 2012

4. Breng het applicatie landschap in kaart Veel organisaties willen wel naar

cloud, maar hebben geen idee hoe hun applicatielandschap er daadwerkelijk uitziet. Een inventarisatie daarvan is nodig om te kunnen bepalen welke applicaties geschikt zijn om onder te brengen in cloud. Zo zijn er ook applicaties die niet goed werken in cloud. Een heldere analyse helpt de juiste beslissingen te nemen. Het gaat er hierbij niet zozeer om welke applicaties allemaal aanwezig zijn, maar belangrijker is hoe zij met elkaar in relatie staan. Door hier geen rekening mee te houden, komt het functioneren van de ICT-omgeving in de knel en lopen organisaties tegen onaangename verrassingen aan.

5. Bepaal de applicatie levensduur Breng niet alleen de applicaties in kaart, maar bepaal ook waar ze staan in hun levensduur. Anders is het niet mogelijk

een reële kosteninschatting te maken. Je moet vaststellen of een investering in cloud wel gerechtvaardigd is voor de betreffende applicatie. Wanneer deze bijvoorbeeld bijna aan vervanging toe is, is het een mogelijkheid de opvolger onder te brengen in cloud. Draait de applicatie daarentegen nog niet zo lang op de huidige infrastructuur, maar zijn de investeringen wel gemaakt dan loont de overstap naar cloud wellicht niet.

terecht. Organisaties kunnen een aantal van hun bedrijfsprocessen ondersteunen door applicaties in cloud onder te brengen. Op dit moment heeft men echter te weinig oog voor de weg ernaartoe en de aanverwante risico’s. Het migratietraject is vaak langer dan gedacht en vraagt om een uitgebreide voorbereiding. Met andere woorden: bezint eer ge begint. n

6. Zet de kosten op een rij Wanneer je ervoor kiest de stap te

maken naar cloud is het raadzaam de totale migratiekosten inzichtelijk te maken. Houd rekening met de financiële impact die een overstap teweegbrengt. Denk vooral niet dat het binnen een dag of een week is gebeurd. De hype rondom cloud computing creëert het beeld dat overstappen voor iedereen binnen handbereik ligt, maar bedenk goed dat het hier gaat om een lang proces waar mogelijk hoge kosten bij komen kijken. Ondanks het complexe migratiepad naar cloud, is het heersende enthousiasme zeker begrijpelijk en in zekere zin ook

Geo van der Wilk is sinds januari 2010 Managing Director bij Fujitsu Nederland. Sinds maart 2011 is hij ook verantwoordelijk voor België en Luxemburg. Voor zijn aantreding bij Fujitsu bekleedde hij gedurende achttien jaar diverse managementfuncties binnen Logica, waarvan de laatste vijf jaar in de rol van Management Director Industry, Distribution en Transport.

Portret

Winnaar Credit Management Award 2012

Peter van Dorst, Coöperatie VGZ

Op het negende Jaarcongres Credit Management 2012, heeft Peter van Dorst (Afdelings manager Creditmanagement Coöperatie VGZ) zowel de Credit Management Award Publieksprijs als Juryprijs in de wacht gesleept. Het Jaarcongres Credit Management vond donderdag 22 maart plaats in Hotel Houten. Het centrale thema was waardecreatie. Het was het eerste jaar dat bezoekers van het jaarcongres konden stemmen op de kandidaat van hun keuze op basis van een two minute pitch van hun case en een Q&A met de jury en elkaar. Van Dorst kreeg uiteindelijk 32 procent van de stemmen, een prachtige overwinning. Daarna kreeg hij ook nog de juryprijs toegekend voor zijn prestaties bij zorgverzekeraar Coöperatie VGZ.

Juryvoorzitter Jan Adriaanse roemde Van Dorst om zijn professionaliteit, zijn vakoverstijgende denken en de inspirerende manier waarop hij al zijn stakeholders bedient. ‘Peter is een echte ambassadeur van het vakgebied en we zijn als jury dan ook unaniem geweest in deze beslissing, al waren alle kandidaten dit jaar uitstekend.’ Van Dorst heeft samen met een collega zorgverzekeraar de kar getrokken

om de bronheffing regeling ingevoerd te krijgen. Zij hebben samen via branchevereniging ZN de overheid zo ver gekregen om dit in de zorgverzekeringswet geregeld te krijgen. Intern voerde hij bij Coöperatie VGZ een groot aantal procesverbeteringen door. Zijn volledige case, en de cases van zijn mede-genomineerden, leest u via

FM.nl/content/view/16384/

F I N A N C E FA CT O R EXECUTIVE FINANCE PROFESSIONALS

Welkom in de nieuwe Wereld van Resource Management van Financieel Professionals! FinanceFactor biedt oplossingen voor vragen en advies op het gebied van resource management binnen de financiële discipline. Dankzij de integrale dienstverlening kunnen organisaties bij FinanceFactor terecht voor de projectmatige inzet van financieel specialisten maar ook voor werving en selectie, recruitment proces outsourcing, internationaal recruitment en executive search dienstverlening. FinanceFactor neemt de zorg voor een kwalitatief en effectief resource management volledig van organisaties over, tegen een transparante en eerlijke beloning die past in de huidige tijdsgeest.

Unieke Tariefstructuur FinanceFactor garandeert een succesvolle invulling van werving en selectie opdrachten binnen een periode van 12 weken en hanteert hierbij een succes fee van 17,5% van het bruto jaarinkomen van de geworven kandidaat, inclusief geschiktheidassessement procedure en 2 uur executive coaching.

nt en transpara e in e s s re Inte l? f prijsmode e ti a v o n in en l ncefac tor.n a n fi @ fo in M ail r t Allmers O f bel Albe 50 06-212117

s of in r is ‘s avond to c a F e c n a aar Fin ok bereik b o d n e k e e het w

Bij de werkwijze van FinanceFactor Interim Professionals hoort een innovatieve tariefstructuur die vooraf, zowel van kandidaten als opdrachtgevers, een investering vergt. Zij betalen FinanceFactor bij een succesvolle match met een minimale opdrachtduur van 3 maanden ieder € 5400,- voor de bemiddeling en de opdracht.

Klanttarief IM-tarief

Marge per dag

Marge traditioneel per 6 maanden

Eenmalig tarief FinanceFactor

800

560

240

28.800

5.400

1.000

700

300

36.000

5.400

1.200

840

360

43.200

5.400

1.400

980

420

50.400

5.400

De Initiatiefnemer Albert Allmers is een gedreven professional die, met meer dan 20 jaar nationale en internationale ervaring, zijn sporen in de recruitmentindustrie heeft verdiend. Hij is een betrokken en persoonlijke coach voor veel financieel specialisten en spart regelmatig met financiële topbestuurders.

www.financefactor.nl

Expert Visie

Ray Payette, IBM:

Goed performance management wordt nóg aantrekkelijker Door Jan Bletz

april 2012

‘Sure, it pays off’: een goed performancemanagementsysteem levert zijn geld uiteraard dubbel en dwars op, zegt Ray Payette, Director Business Analytics, Software Group van IBM. Payette – afkomstig van het door IBM overgenomen Canadese performancemanagementbedrijf Cognos, en zo Canadees als maar kan (fervent ijshockeyspeler in elk geval) – haalt ‘The New Value Integrator’ aan, een onderzoek van IBM uit 2010. Hieruit blijkt dat CFO’s die een zeer efficiënte finance-organisatie hebben en beschikken over waardevolle businessinformatie op alle vlakken beter presteren dan collega’s uit dezelfde branche. Met andere woorden: deze Value Integrators hebben hun performancemanagementsysteem goed ingericht, en hebben daarmee de weg geplaveid voor een excellente bedrijfsvoering. ‘En deze bedrijven presteren altijd goed, ongeacht de economische omstandigheden’, voegt Payette toe.

‘Value Integrators presteren altijd goed, ongeacht de economische omstandigheden.’ Vaak wordt gedacht dat performance management vooral in tijden van economische tegenwind bruikbaar is. Niet verwonderlijk, aangezien business performance management rond de eeuwwisseling is komen opzetten, toen de economische hausse van de jaren negentig was uitgedoofd. Onder druk van de recessie moesten veel organisaties kritisch naar hun bedrijfsprocessen kijken. Doordat er tegelijkertijd technologie beschikbaar kwam die het mogelijk maakte gericht te sturen op prestaties, werd performance management als zelfstandig proces levensvatbaar. Destijds wendden bedrijven het vooral aan om meer inzicht te krijgen in hun kostenstructuur en om besparingsmaatregelen te nemen, maar performance management kan veel breder worden toegepast. Performancemanagementsoftware zoals de Cognos-software van IBM kan tenslotte worden ingezet om management- en analytische processen te ondersteunen om de organisatie te helpen bij het afstemmen van de bedrijfsvoering op de strategische doelen, om prestaties te meten en om eventueel bij te sturen indien de koers moet worden verlegd. ‘Performance management is bijvoorbeeld ook een instrument om scenarioplanning te vergemakkelijken en om SWOT-analyses te ondersteunen’, aldus Payette. Sterker nog: dit is in toenemende mate het geval. In het verleden waren performancemanagementsystemen gebaseerd op transactionele informatie, afkomstig van lopende bedrijfsprocessen, afkomstig uit het ERP-systeem. In de loop van de tijd is daar niet-transactionele informatie bijgekomen – denk aan informatie over verwachte orders of over klanttevredenheid, afkomstig uit het CRMsysteem. De laatste jaren is er vooral veel externe informatie bijgekomen, niet zozeer van bedrijven maar eerder van consu-

menten, via de sociale media zoals Facebook en dankzij de opmars van RFID-tags bij consumentenproducten. We hebben te maken met een exponentiële toename van data. ‘Big Data’ zoals ze worden genoemd: data die als brandstof kunnen dienen voor bedrijfsbeslissingen. ‘Data als ‘olie’, zoals het binnen ons bedrijf genoemd wordt. En ik raad ieder bedrijf aan om beslissingen te nemen op basis van ‘Big Data’. Zeker ook bedrijven die geen marktleider zijn, of onder druk staan.’ Het aloude ‘wie niet sterk is, moet slim zijn’, gaat ook hier op, aldus Payette.

Hush Puppies

‘Let the data talk’, vat Payette samen: laat de data het woord doen. Uiteraard moeten de data wel worden geïnterpreteerd. Als data het woord krijgen, moet er ook een luisterend oor zijn. Data mogen dan ‘olie’ zijn, de olie moet wel worden geraffineerd. Er zijn intelligente analyses nodig om de data te verrijken: om er scenario’s op te baseren, simulaties te maken en modellen mee te bouwen. Mede dankzij de voortdurende technologische vooruitgang – denk aan de toenemende opslag- en rekencapaciteit van computers en de voortdurende verbeteringen van software – kan dat steeds beter. ‘Niet alleen met de informatie uit het ERP- of CRM-systeem maar ook met die snel verouderende informatie die afkomstig is van Facebook en andere externe bronnen. Bovendien lukt het steeds beter al die verschillende informatiestromen te integreren in analyses. Zeker Value Integrators zijn hierdoor steeds beter in staat om op de lange termijn te plannen door allerlei scenario’s en ‘what ifanalyses’ te plotten.’ Niet alleen zijn bedrijven die met goed met Big Data overweg kunnen intelligenter dan vroeger, ook is hun reactie- en adaptatievermogen enorm toegenomen, voegt Payette toe. Real-time informatie en meetactiecycli met zeer korte doorlooptijden zijn voor bedrijven met een performanagemanagentsysteem geen uitzondering meer, zodat gedetailleerde en actuele rapportages mogelijk zijn met alle belangrijke strategische en operationele financiële en non-financiële informatie. ‘En er is niet zoiets als een rapport dat te laat verschijnt’, grapt Payette. Hoe eerder hoe beter: ‘Niet lang geleden ontdekte een klant van ons met Cognos Consumer Insight bijvoorbeeld dat Hush Puppie-schoenen uit de jaren zestig opeens enorm populair waren op Facebook en kennelijk aan een revival toe waren. Als retailer kon hij daar makkelijk op inspelen, nog voordat zijn concurrenten deze hype in het vizier kregen.’

‘Performance management is ook een instrument om scenarioplanning te vergemakkelijken en om SWOT-analyses te ondersteunen.’ 45

Payette verwacht dat performancemanagementsystemen nóg intelligenter en nóg sneller zullen worden. ‘Ze worden zodoende steeds beter in patroonherkenning. Nu al kan met onze software onverwachte verbanden worden gelegd. Zo heeft een van de politiekorpsen die wij bedienen ontdekt dat inbrekers minder vaak op pad gaan als het slecht weer is en dat ze dus minder vaak hoeven te patrouilleren in inbraakgevoelige wijken. Ik verwacht dat onze software steeds meer van dat soort verbanden zelf zal kunnen zoeken en hierdoor vaker kan worden ingezet om beslissingen te ondersteunen. Zoals de bekende IBMcomputer Watson (ooit ontwikkeld om Jeopardy te spelen) medici nu in staat stelt makkelijker en beter beslissingen te nemen, zo kunnen prestatiemanagementsystemen straks CEO’s, CFO’s en andere managers wellicht van dienst zijn.’

Gouden tips

Voor de Value Integrators ligt een dergelijk toekomstbeeld onder handbereik. Maar bij lang niet alle bedrijven is de financeorganisatie effectief op het gebied van strategie, integratie van informatie en het managen van risico’s en kansen. Waar de Value Integrators de komende tijd optimistisch tegemoet kunnen zien, wordt het voor anderen de komende tijd moeilijk om goed onderbouwde beslissingen te nemen. Het gaat om een aanzienlijke groep: 45 procent van de 2.000 CFO’s die IBM ‘The New Value Integrator’ over de hele wereld heeft geraadpleegd besteedt nog steeds de helft van de tijd aan transactieprocessen. Naast de Value Integrator onderscheiden de onderzoekers nog drie andere soorten CFO’s: de Scorekeepers, de Disciplined Operators en de Constrained Advisors. De Scorekeepers zijn CFO’s die alleen op de cijfers en naleving van de regels letten, terwijl de Disciplined Operators wel over een efficiënte finance-afdeling beschikken, maar geen rol spelen in het strategische proces. Constrained Advisors zijn actief op het strategische vlak, maar beschikken niet over een efficiënte finance-afdeling, waardoor zij veel tijd kwijt zijn met het onderbouwen van hun strategie.

‘Wie niet sterk is, moet slim zijn.’ Hoe het komt dat zo veel bedrijven niet het maximale uit het performancemanagementsysteem halen, en er een kloof bestaat tussen wat het systeem kan en daadwerkelijk oplevert? ‘Deze ‘gap’ bestaat doordat mensen te zeer in beslag worden genomen door de activiteiten van alledag’, vermoedt Payette. ‘Ze hebben in het algemeen wel de beschikking over de nood zakelijke data, maar het performancemangementsysteem is niet goed ingericht of het wordt niet goed aangewend. Het is

dus geen technologische kwestie, maar een organisatorische. Het hele performancemanagementproces moet zijn afgestemd zijn op de strategische doelstellingen van een bedrijf. Dat mag dan de moeite waard zijn, het kost wel moeite.’

‘Big Data kunnen dienen als brandstof voor bedrijfsbeslissingen.’ Onoverkomelijk zijn de organisatorische problemen bij bedrijven met een ‘gap’ niet, zegt Payette: het is voor de Scorekeepers, de Disciplined Operators en de Constrained Advisors onder ons goed mogelijk om ook uit te groeien tot Value Integrator. Payette geeft drie gouden tips om de invoering en een goed gebruik van een performancemanagementsysteem te bevorderen:

Zorg dat de hele organisatie betrokken is bij de aanschaf van een performancemanagementsysteem. Dus: niet alleen financiële functionarissen of de IT-afdeling of operationele medewerkers, maar alledrie. Uiteraard is er wel een hoofdrol weggelegd voor de financiële functie. Immers: financiële mensen kunnen het beste de kosten en baten van een dergelijk systeem afwegen, weten hoe een financiële rapportage eruit ziet, en kunnen een grote rol spelen als er ‘kritieke prestatie indicatoren’ moeten worden opgesteld.

Ga planmatig te werk. Maak er een project van, met goed afgebakende deadlines en mijlpalen. Vergeet niet het systeem te testen voor het werkelijke aantal gebruikers. Software die uitstekend draait wanneer er 50 mensen tegelijkertijd gebruik van maken, loopt misschien vast als er 5.000 gebruikers tegelijk zijn. Kies desnoods voor minder functionaliteit.

Leer van eerdere implementaties. Er zijn standaard ‘best practices’ voor de configuratie van software op sectorof zelfs bedrijfsniveau. Volg deze en pas de software in een later stadium aan. Je hoeft dan niet van de grond af aan te beginnen om een prestatiemanagementsysteem op maat te ontwerpen. n

IT Trend

april 2012

Bring Your Own

Hoe werkt het en wat kost het? Door Rob van der Hoeven

Nog niet eens zo heel lang geleden dicteerde het bedrijfsleven de trends op IT-gebied. Sinds een paar jaar hebben de consumenten de macht overgenomen. Zij zijn nu de eerste die nieuwe technologieën in gebruik nemen. Bedrijven houden deze ontwikkelingen in de gaten en volgen ze – op gepaste afstand. Deze omslag wordt ook wel de ‘consumerization’ van IT genoemd. Denk aan toepassingen als chat, sociale netwerken en smartphones: deze hebben pas hun weg naar het bedrijfs leven gevonden nadat ze waren omarmd door consumenten. Niet zo vreemd dus dat steeds meer werknemers ook op kantoor gebruik willen maken van hun eigen smartphone, laptop of tablet - simpelweg omdat die vaak geavanceerder zijn dan wat de werkgever te bieden heeft. Er is bijna geen bedrijf meer te vinden waar geen privé- apparaten te vinden zijn: ruim negen op de tien organisaties (92%) heeft ermee te maken. Dit blijkt uit cijfers uit een onderzoek van Vanson Bourne in opdracht van Citrix onder 700 IT-professionals in zeven landen. ‘Bring Your Own’ (of BYO) is inmiddels een ingeburgerd begrip, en houdt in dat werknemers hun eigen apparaat – laptop, smartphone of tablet – dat het beste bij hun werkstijl past, meenemen naar het werk. Doordat werknemers hun eigen apparaat kunnen kiezen, hebben zij makkelijker toegang tot zowel persoonlijke als organisatorische informatie, vanaf elke locatie. BYO kan aangeboden worden als een door het bedrijf gesponsord programma – Bring Your Own Computer (BYOC) – of door werknemers toe te staan hun eigen apparaat mee te nemen naar het werk - Bring Your Own Device (BYOD). Het is overbodig om te zeggen dat deze ontwikkeling enorm veel gevolgen heeft. Voor de IT-afdeling, die ervoor moet zorgen dat bedrijfsgegevens, programma’s en zelfs complete besturingssystemen worden geleverd op al die verschillende apparaten die er in omloop zijn. Maar ook buiten de IT-afdeling zijn de gevolgen groot. Wat betekent BYO voor de kosten van IT-support (die gemiddeld meer dan 70 procent van het IT-budget opslokken)? Welke afspraken zijn er nodig tussen werkgever en werknemer?

De voordelen

Een van de redenen om BYO te ondersteunen, is dat werknemers het toch wel doen. Met name de jonge generatie werknemers (de Digital Natives) is slim genoeg om zichzelf toegang

te verschaffen tot het bedrijfsnetwerk, databases en bedrijfsapplicaties. Het toestaan van BYO zorgt er dus ook voor dat je als werkgever jong talent kunt aantrekken en behouden. Daarnaast bevordert BYO de mobiliteit van je personeel en daardoor ook de productiviteit: het gebruik van eigen apparatuur maakt het eenvoudiger voor medewerkers om buiten kantoor te werken – ze beschikken immers al over bedrijfsapplicaties en bestanden op hun eigen apparaat. Last, but not least: ook kostenbesparingen spelen mee. In het onderzoek gaf één op de drie bedrijven dit als reden aan om privé-apparatuur toe te staan. BYO zorgt er immers voor dat bedrijven minder hoeven te investeren in apparatuur. Daarnaast hebben medewerkers minder IT-training en IT-ondersteuning nodig als ze op hun eigen apparaten werken.

Hoe werkt het?

Zoals gezegd komt er een aantal technische, financiële en organisatorische uitdagingen kijken bij een BYO-programma. Hieronder volgt een overzicht van de belangrijkste afwegingen. 1. Beoordeel je werknemers – voor wie is BYO geschikt? Niet alle werknemers zullen bereid zijn te participeren in een BYO-programma. Het is daarom belangrijk om te toetsen wie er geïnteresseerd is in een BYO-initiatief en er ook daadwerkelijk voordelen uithaalt. 2. Investeer in technologie om een BYO-programma mogelijk te maken Hoe zorg je ervoor dat werknemers toegang hebben tot alle bedrijfsinformatie? De technologie die desktopvirtualisatie heet,

7. Moedig werknemers aan hun eigen apparaten mee te nemen Zodra zowel aan de behoeften van de werknemers als van het bedrijf voldaan is, moeten organisaties hun werknemers stimuleren om hun eigen device(s) te kopen en te gebruiken voor zowel persoonlijke als zakelijke doeleinden. Aangezien het device eigendom is van de werknemer, moet er een verantwoordelijkheidsgevoel ontwikkeld worden voor de zakelijke data die op het device staan.

Nederland loopt voorop - maar wel zelf betalen!

maakt het mogelijk om een complete desktop (besturingssysteem, bedrijfsapplicaties en benodigde bestanden) vanuit een centraal datacenter te leveren naar een willekeurig apparaat. Het enige wat de ontvanger nodig heeft, is een app (de zogeheten Receiver) die als een poort naar de bedrijfsomgeving fungeert. Zo kun je dus bijvoorbeeld een Windows-omgeving op een iPad laten draaien. Het voordeel hiervan is dat medewerkers altijd hun eigen, vertrouwde desktop hebben, ongeacht of ze nu achter de PC op kantoor zitten of thuis op de tablet werken. 3. Ontwikkel een BYO-beleid samen met de belangrijkste stakeholders Een voorwaarde voor het implementeren van een BYO-programma in de gehele organisatie is dat alle stakeholders zoals ICT, Finance, HR en de juridische afdeling, het eens zijn over een overkoepelend beleid om het resultaat te optimaliseren. Deze moet ingaan op toegankelijkheid, eigendom van apparaten en dataclausules, contractuele verplichtingen, algemene compliance en omstandigheden waaronder werknemers verantwoordelijk gehouden worden bij contractbreuk. 4. Bescherm bedrijfsdata en intellectueel bezit Er zit ook een beveiligingsaspect aan BYO: medewerkers maken immers gebruik van een apparaat dat geen eigendom is van het bedrijf. Zelfs als er gebruik wordt gemaakt van desktopvirtualisatie, ontkom je er niet altijd aan dat sommige gegevens moeten worden opgeslagen op het apparaat van de gebruiker. Dat hoeft geen probleem te zijn, zolang de IT-afdeling de mogelijkheid behoudt om bedrijfsdata te beveiligen, te controleren en om, indien nodig, zakelijke data op de apparaten van werknemers te wissen als er sprake is van een beveiligingsbreuk. Dit kan het geval zijn als de werknemer weg gaat, of als het device gestolen wordt. 5. Zorg ervoor dat managers en werknemers op één lijn zitten Managers en werknemers moeten het samen eens worden over alle BYO-regels, zodat het programma zowel aansluit op de bedrijfsstructuur, als op de toenemende vraag naar een virtuele levensstijl door flexibel gebruik van apparatuur door werknemers te ondersteunen. 6. Overweeg een sponsorprogramma Om werknemers aan te moedigen hun eigen apparaat te gebruiken, zouden bedrijven een sponsorprogramma moeten overwegen om zo de lange-termijnkosten te verminderen die verbonden zijn aan het gebruik van bedrijfsapparatuur.

Het maken van goede afspraken is dus van levensbelang. Overigens staan Nederlandse werkgevers niet vooraan als het gaat om het leveren van een financiële bijdrage aan de aanschaf van het eigen apparaat: bijna vier op de tien werknemers betalen alles zelf (blijkt uit het eerder genoemde onderzoek van Vanson Bourne). Het wereldwijde gemiddelde ligt een stuk lager, op 28 procent. Slechts 28 procent van de werkgevers betaalt alles: wereldwijd is dat 50 procent. Des te opvallender is het dat Nederland wel voorop loopt in het gebruik van apparaten van de medewerker zelf. Drie op de tien Nederlandse werknemers gebruikt een eigen smartphone, laptop, tablet, netbook of PC voor werkdoeleinden. Over twee jaar is dat percentage naar verwachting toegenomen tot 37 procent. Van de onderzochte landen doet alleen India het beter dan Nederland: op dit moment neemt 34 procent daar een eigen apparaat mee naar kantoor, over twee jaar is dat 38 procent. n Rob van der Hoeven, Area Vice President Benelux van Citrix.

ruim ar 100enja kwaliteit bewez

nyenrode business universiteit Dé universiteit voor het behalen van uw RA- of RC-titel Specialist in het vakgebied Accountancy & Controlling Studie is volledig in deeltijd en Nederlandstalig Hoogwaardige kwaliteit door: gerenommeerde docenten uit de wetenschap en het bedrijfsleven interactieve colleges met actuele onderwerpen aandacht voor managementvaardigheden voorloper in discussie omtrent toekomst van het beroep OPEN AVOND 17 APRIL t 0346 295 813 www.nyenrode.nl

Thema Artikel

april 2012

Van data naar voortdurende verbetering Door Jacques Adriaansen

Het thema van dit nummer is ‘Van data naar kennis’. Het leuke van dit thema is dat het kort en krachtig is weergegeven, net als destijds het ‘Van zand tot klant’ devies dat Philips gebruikte om de aandacht te trekken op het belang van de ‘Supply Chain’. Het viel me ook op dat ik me bij het woord ‘kennis’ in het thema meteen ‘iets nuttigs’ voorstelde. Niet abnormaal, want we weten allemaal dat ‘kennis hebben’ kan helpen bij het bereiken van een doel. In het kader van dit artikel hanteer ik ‘voortdurende verbetering’ als doel. Hoe verwerken we gegevens (‘data’) tot informatie waar we beslissingen op baseren, die tot acties leiden die de werking van een systeem (denk aan een bedrijf) verbeteren. U zult merken dat ‘kennis’ een belangrijke rol speelt bij de gang ‘Van data naar voortdurende verbetering’. ‘De gang van data naar voortdurende verbetering’ kan met de volgende figuur worden weergegeven:

De essentie van voortdurende verbetering is actie, omdat alleen acties (dingen effectief doen) tot verbetering leiden. Deze acties zijn het gevolg (of zouden het minstens moeten zijn) van het nemen van één of meer beslissingen. Beslissingen die gebaseerd worden op informatie, die op haar beurt afgeleid wordt van de gegevens (de ‘data’) die men in de onderliggende systemen heeft opgeslagen. Om die data om te kunnen zetten in informatie en daar vervolgens beslissingen op te kunnen baseren, moet er kennis binnen het bedrijf aanwezig zijn (logica waarmee de beschikbare gegevens kunnen worden omgezet in relevante informatie en het vermogen om de juiste acties te definiëren op basis van deze relevante informatie). Het uitvoeren van de (juiste) acties leidt tot een verbetering en dus een verandering van de toestand van het bedrijf. De beschikbare data van het bedrijf zal deze verandering ook weergeven. De ‘voortdurende verbetering’ kan op gang gehouden worden door de cyclus ‘data informatie beslissingen acties data informatie …’ steeds opnieuw uit te voeren. Kort samengevat: informatie is het product van data en kennis, beslissingen worden ondersteund door het product van informatie en kennis en acties zijn het gevolg van deze beslissingen.

Als het allemaal zo duidelijk is, waar en waarom loopt het dan mis?

Jacques Adriaansen is Consulting Director en medeeigenaar van Every Angle bv. Hij begon zijn carrière als information engineer bij de Belgische Rijkswacht, waar hij ervaring opdeed in software engineering en operations management. Hij ging in 1986 bij TNO in Nederland aan de slag als consultant/ researcher Operations Management bij het Instituut voor Productie en Logistiek (IPL-TNO), waar hij in 1995 directeur werd. In 1998 bracht hij zijn IT en logistieke kennis terug samen bij Magnus Management Consultants (SAP system integrator) en bij Every Angle. Jacques Adriaansen deelt zijn kennis uit zijn research en bedrijfservaring graag met professionals in bedrijfsinterne kennisoverdracht en in master opleidingen.

Het kan zijn dat er in een bedrijf onvoldoende kennis is bij de betrokkenen om dit continu verbeteringsproces tot een goed einde te brengen, maar laten we daar in het kader van dit artikel niet van uit gaan. Er zijn nog andere redenen waarom het spaak kan lopen. Een voorname reden ligt in het feit dat de bedrijfsprocessen en de besturing van de bedrijfsprocessen veel meer dan vroeger onderhevig zijn aan veranderingen. Business processen en medewerkers moeten ‘flexibel’ en ‘agile’ (lenig) zijn. Één van de belangrijkste veranderingen in de tactische en operationele bedrijfsvoering is de toegenomen aandacht voor ‘customer service’ (on time in full leveren, verkorting van de levertijd, verkleining van de order aantallen, klantspecifiek aanpassen van productspecificaties – van ‘engineer to order’ tot ‘mass customization’ ...). Deze vorm van besturing vereist ketentransparantie, het over de keten van engineering, inkoop, productie, assemblage, verkoop en distributie heen kunnen kijken, met (waar nodig) de beschikking over detailinformatie. Gartner analisten noemen dit ‘EastWest-West-East Supply Chain Analysis’. Het is evident dat de informatiebehoefte in veranderende processen even snel en vaak mee verandert. Het is precies deze frequente verandering van de informatiebehoefte die in veel bedrijven voor problemen zorgt, omdat er een aantal factoren zijn die het de IT afdeling zeer moeilijk maakt om de geëiste flexibiliteit en lenigheid te kunnen leveren. Hoewel de IT afdelingen wel degelijk in staat zijn om het top management van strategische besturingsinformatie te voorzien (standaard reporting, strategic KPI frameworks, BI platformen, ...), heeft ze wel degelijk moeite om de tactische en operationele besturingsen uitvoeringslagen tijdig van de juiste informatie te voorzien. Steeds meer wordt er opgemerkt dat de doorlooptijd tussen het stellen van een nieuwe vraag naar informatie en het leveren van het antwoord storend lang is en dat de kwaliteit van de geleverde oplossingen niet altijd gewaardeerd wordt. Dat brengt business mensen weer in de verleiding om dan maar zelf downloads te maken en in Excel of Access te gaan sleutelen om toch maar aan hun informatie te komen. De gevaren van dergelijke oplossingen liggen voor de hand: nauwelijks schaalbaar, niet overdraagbaar, afhankelijkheid van individuen, foutkans, verdoken capaciteitskosten, enzovoort. Deze Excelwouden zijn dan ook een doorn in het oog van menig CIO en CFO.

Welke oorzaken liggen aan de basis van dit probleem?

De inherente datamodel complexiteit van een geïntegreerd bedrijfsinformatiesysteem is een eerste voorname oorzaak van het vraagstuk. De onderliggende datastructuur (de databases met hun tabellen, velden en relaties tussen die tabellen) van een geïntegreerd bedrijfsinformatiesysteem – zoals bijvoorbeeld een ERP systeem – is bijzonder complex. ERP pakketten als JD Edwards, SAP en Oracle kennen vele honderden tot duizenden tabellen. Dat is geen ontwerpfout, maar het logische gevolg van wat meet- en regeldeskundigen kennen als ‘Ashby’s law of requisite variety’. Vrij geformuleerd komt die wet neer op ‘De complexiteit van een besturend

april 2012

systeem kan niet kleiner zijn dan de complexiteit van het bestuurde systeem’. Het ‘requisite variety’ deel van zijn wet schetst een manager van een toneelgezelschap die zich druk maakt over het aantal kostuums dat het gezelschap moet onderhouden en aanschaffen (jawel, ook in die wereld is werkkapitaalreductie een aandachtspunt). Als je dan de KPI ‘het aantal kostuums moet minder’ invoert, dan kan je dat volgens Ashby alleen maar bereiken door het aantal rollen te verminderen. De consequentie van Asbhy’s Law is dat je het besturende systeem alleen maar kunt vereenvoudigen als je de onderliggende processen vereenvoudigt. Een consequentie in de andere richting is dat de structuur (het datamodel) van een zeer complex proces zelf ook zeer complex moet zijn. En aangezien de dominante standaard ERP systemen een grote variëteit van industrieën en bedrijfsprocessen ondersteunen kan het niet anders dat datamodel complexiteit stokken in de IT wielen steekt. Al voor relatief simpele informatiebehoeftes moet de IT afdeling een flink aantal tabellen benaderen en dat is een werkje dat nauwkeurig moet worden uitgevoerd om de correctheid van de output te kunnen garanderen. Daar is simpelweg doorlooptijd en IT vakkennis voor nodig. Een tweede oorzaak ligt in procesintegratie complexiteit. Slechts een gering aantal mensen binnen een bedrijf heeft diepte-expertise in de integratie van bedrijfsfuncties, bedrijfsprocessen en procesmechanismes (hoe stroomt een order door het bedrijf, welke planningsalgoritmes worden er toegepast, wat zijn daar de consequenties van, ...). Als bij het ontwerpen van automatiseringsoplossingen dan gebruik wordt gemaakt van de input van mensen die minder goed op de hoogte zijn van deze integratie en procesmechanismes, dan kan de kwaliteit van de geleverde oplossingen in gevaar komen. Een derde oorzaak ligt in de veel toegepaste werkwijze ‘De business specificeert wat ze nodig heeft en IT bouwt of koopt de bijhorende software’. Dit proces werkt prima als het wordt toegepast op een gebied waarin men veel expertise en ervaring heeft (zoals in het traditionele gebied van Corporate Performance Management). Maar in de frequent veranderende omgeving van de geïntegreerde processen (denk aan Supply Chain of Order to Cash), waar de vragen vaak een ad hoc karakter hebben, worden we geconfronteerd met twee generieke vraagstukken: n Hoewel gebruikers en managers redelijk weten wat ze zouden willen zijn ze nauwelijks in staat om het zodanig te specificeren dat een IT expert de oplossing kan bouwen (‘managers weten vaak pas wat ze willen als ze zien wat ze gevraagd hebben’). Met hun vakkennis begrijpen ze het op te lossen vraagstuk, maar ze missen de (IT) vaardigheid om dit in specificaties om te zetten; n IT is een (best ingewikkeld) vak, waarin specialisten opgeleid worden om een goed gespecificeerd vraagstuk op te pakken en om te zetten in een correct werkende automatiseringsoplossing. Zij zijn meestal minder gespecialiseerd in het doorgronden van de essentie van het op te lossen bedrijfsvraagstuk. De combinatie van die vraagstukken leidt tot het volgende proces, dat u misschien herkent: de IT expert vergadert met de

business specialist en schrijft zorgvuldig op waar de business specialist behoefte aan heeft en waar hij de gegevens kan vinden. Vervolgens trekt hij zich terug om de eerste versie van de software oplossing te bouwen. Als hij zijn output aan de business specialist laat zien, dan zijn er twee mogelijkheden. Of hij hoort een variant van ‘Dit is niet wat ik heb gevraagd…’ of hij krijgt een variant van de reactie ‘OK, dat helpt… en kan je dan dit en dit en dit ook?...’ (voortschrijdend inzicht). Dit proces herhaalt zich dan tot de business expert een adequate oplossing heeft (of tot het budget op is). Prima in een omgeving waar je tijd van leven hebt, hopeloos in een omgeving waarin men zich snel aan veranderende omstandigheden moet aanpassen of snel antwoord moet geven op ad hoc vragen.

Zijn er systemen denkbaar die het geschetste probleem kunnen oplossen?

Er zijn systemen die (als eerste deel van de oplossing) ‘Rapid Prototyping’ toelaten. Dit stelt een IT specialist in staat om in een hele korte doorlooptijd (uren of dagen) output te laten zien aan de business specialist waarmee hij samenwerkt. Die kan dan meteen zien of dit aan zijn verwachtingen voldoet, checken of hij IT goed heeft ingelicht en onmiddellijk bijsturen. Een dergelijk systeem gaat er van uit dat business en IT samenwerken en communiceren om in een korte doorlooptijd tot de oplossing te komen. Om de doorlooptijd kort te krijgen dient het systeem een oplossing te bieden voor de geschetste datamodel complexiteit (die moet aan het oog van de expert onttrokken worden) en procesmodel complexiteit (het systeem heeft de kennis over order flows en planningsmethoden ingebouwd). Het kan nog krachtiger als de gebruikersinterface zo ‘in gewone mensentaal’ is opgezet dat de niet-IT-eindgebruikers zélf hun vragen (standaard of ad hoc) tot een bepaalde moeilijkheidsgraad in het systeem kunnen invoeren. De ervaring leert dat dit de tevredenheid van de business user sterk verbetert en tegelijkertijd de druk op de IT afdeling sterk vermindert. In traditionele omgevingen dient IT veel tijd te besteden aan het bouwen en beheren van rapportjes (‘lijstjes’). In omgevingen waar eindgebruikers in de mogelijkheid worden gesteld om zelf die eenvoudigere lijsten te maken komt deze vraag niet meer bij IT terecht, waardoor de beschikbare IT capaciteit kan worden ingezet om de strategische en minder eenvoudige vragen op te lossen.

Samenvattend:

Datamodel complexiteit, procesmodel complexiteit en de soms moeizame samenwerking tussen business en IT belemmeren het vermogen om data snel in informatie (= antwoord op nieuwe vragen) om te zetten. Systemen die dit probleem kunnen oplossen n ‘verbergen’ de datamodel complexiteit van het bedrijfsinformatiesysteem; n hebben ingebedde procesmodel kennis van dit systeem; n zijn enorm snel (veel ontwerp iteraties in korte doorlooptijd) en n stellen eindgebruikers in staat om zelf hun (al dan niet ad hoc) vraag aan het systeem te stellen.

Carriere Zaken

Stephan Persoon en Robbert van Adrichem, Agium:

‘Opdracht benaderen vanuit de inhoud’

‘Hoe gaat het hier? Zit je nog lekker in je vel?’ Dit zou een standaard vraag kunnen zijn die een detacheerder stelt aan een interim financial in een opdracht. Bij Agium pakken ze het anders aan; interim financials krijgen verregaande inhoudelijke begeleiding bij hun opdracht. ‘Wij zijn doorgaans niet de consultants, maar ook niet de handjes. We zitten er net tussenin. Doeners met visie.’ 52

april 2012

gium viert binnenkort zijn 10 jarig bestaan. Daarnaast is de detacheerder van financiële vakmensen sinds kort ‘ISO 9001’ gecertificeerd, een bevestiging van de kwaliteit. ‘Tijd om wat meer naar buiten te treden’, aldus oprichters Stephan Persoon en Robbert van Adrichem. ‘We hebben al veel bereikt’, begint Persoon. ‘Maar we vieren niet altijd onze feestjes. We zijn beide van oorsprong financials en zodoende altijd bezig met de inhoud. De communicatie blijft wel eens achterwege. Dit leek ons een goed moment om te laten zien wat we bereikt hebben, want dat mag er zijn.’ ‘Neem het ISO 9001 certificaat’, vertelt Van Adrichem trots. ‘Dit toont niet alleen aan dat we alle procedures volgen, maar het is echt een kwaliteitskeurmerk. Bij de audit kwam geen enkel verbeterpunt naar voren. Dat is mooi, want de certificering wordt vanuit de klant beredeneerd. Verbeterpunten die we van klanten hebben meegekregen, hebben we ook echt gebruikt om onze dienstverlening te verbeteren. Dat heeft geresulteerd in deze certificering. We hebben dit nu gerealiseerd, maar volgend jaar moeten we wel weer een stap verder zijn.’

‘We zijn van oorsprong zelf financials en zijn zodoende altijd bezig met de inhoud.’ Oplossingen bieden

Persoon en Van Adrichem hebben beide een achtergrond in accountancy en controlling. Ze zijn vanuit een gezamenlijke interim opdracht gestart met Agium. Wat ze vooral gemeen bleken te hebben is dat ze beide een hoog niveau van dienstverlening voor klanten nastreven. Na een aantal jaar aan de weg getimmerd te hebben, kwam in 2008 het moment om focus aan te brengen in hun dienstverlening. Robbert van Adrichem: ‘We hebben gekeken waar echt onze passie ligt. Dat bleek het werken met finance professionals die persoonlijke ontwikkeling hoog in het vaandel hebben staan. Professionals die, net als wij, enorm gedreven zijn om uit dagende projecten of interim-functies bij mooie opdracht gevers tot een succes te maken. De MKB-portefeuille, die we toentertijd nog hadden, hebben we daarom overgedragen aan een accountantskantoor.’ Een speerpunt in de aanpak van Agium is dat ze niet alleen capaciteit leveren, maar heel specifiek een oplossing bieden. ‘Het is een beetje het verhaal van boren en gaten’, aldus Van Adrichem. ‘Iemand die naar een doe-het-zelf-zaak gaat wil eigenlijk geen boor kopen maar een gat in zijn muur. Wij zullen dus ook niet direct een willekeurige professional voorstellen, maar eerst doorvragen waar een klant de interim financial specifiek voor wil inzetten. Vervolgens kunnen wij snel schakelen en de juiste kandidaat voorstellen die precies aan de onderliggende vraag beantwoord. Dat is waarin wij ons onderscheiden.’ De oplossingen van Agium komen tot uiting in een vijftal service offers die Persoon en Van Adrichem hebben ontwikkeld. Persoon: ‘Daarbij kun je denken aan een APK proceskeuring voor financiële processen, IT charging, project control, finance intelligence en adaptive controlling. Dit vijftal service offers nemen onze medewerkers onder de arm mee naar klanten als een soort instrumentenbak. Wij willen bij iedere opdracht verantwoordelijk gehouden worden voor de implementatie.’

‘Wij doen niet aan CV’s schuiven, maar staan erbij stil waar een klant de interim financial specifiek voor wil inzetten.’ Het juiste DNA

De mensen zijn de basis in de dienstverlening van Agium. Dit heeft zijn vertaling gevonden in een strikt wervingsbeleid en een YouTuse beloningsmodel. Persoon: ‘Dat is een persoons gebonden budget dat onze mensen kunnen inzetten voor salaris, pensioen, mobiliteit, maar zeker ook om opleidingen te volgen en daarmee hun waarde te vergroten. Ons recruitmentbeleid is heel strikt. Wij kijken heel specifiek naar welke mensen passen bij de dienstverlening zoals wij die aan onze klanten willen aanbieden. De persoonlijkheid is een hele belangrijke component. Wij hebben gemerkt in opdrachten dat wat je als mens meebrengt beslissend is voor het succes van de opdracht.’ Het vinden van de juiste mensen die passen in het DNA van hun organisatie ervaren Persoon en Van Adrichem als lastig. ‘Veel financials zijn toch risicomijdende mensen’, stelt Persoon. ‘Wij zoeken financials met daadkracht. Als er nega tieve resultaten worden geboekt in een bepaald project of proces, en de business zegt dat het volgende keer goed komt, kun je dat als controller vastleggen en rapporteren, maar je kunt ook vragen en doorvragen over waarom het de volgende keer goed zal gaan. Welke acties gaat de business daarvoor ondernemen? Dat vraagt om de nieuwsgierige, integere en daadkrachtige persoonlijkheid waar we naar zoeken.’ Het strenge deurbeleid van Agium vertaalt zich in succes, aldus Van Adrichem. ‘We mogen vaak terugkomen bij opdrachtgevers voor nieuwe klussen. Behalve dat we alleen de beste mensen sturen, is het voor opdrachtgevers ook fijn dat Stephan en ik inhoudsdeskundigen zijn. Op basis van de maandelijkse voortgangsrapportages kunnen wij de projecten inhoudelijk bespreken met de professionals. Voor de opdrachtgever is het zeker van toegevoegde waarde dat er nog iemand achter de interim professional staat die zaken in een breed perspectief plaatst.’ De afgelopen jaren heeft Agium in een krimpende markt toch een sterke groei kunnen doormaken. Van Adrichem wijdt dat vooral aan de oplossingsgerichtheid van zijn club. ‘Dat is de kern. We hebben de kennis en het netwerk van mensen op gebouwd om altijd de oplossing te kunnen leveren. Daarbij willen we klanten zoveel mogelijk ontzorgen. Dat is de belangrijkste les die we zelf als interim managers hebben geleerd; we willen onze klanten ontzorgen en vooral geen zorgen erbij geven.’ n Wil je doorgroeien als finance professional en denk je in het DNA van Agium te passen?

Ga naar agium.nl en kijk op ‘Werken bij’. è waaromzouje.nl? Heeft u een opdracht waar de financiële experts van Agium hun tanden in kunnen zetten?

Ga naar agium.nl en kijk op ‘Werken met’.

Vacatures

In deze rubriek treft u een overzicht aan van recente vacatures die geplaatst zijn op Finance.nl, dé

vacaturesite voor finance professionals. Wilt u ook vacatures plaatsen op Finance.nl en de bijbehorende uitingen op het web en in print? Surf dan naar Finance.nl of neem contact op met Jeroen Sentel, Product Manager, via jsentel@alexvangroningen. nl of 020 57 88 918.

Ambitieuze Controller / Financieel Manager, Impresario Programma FinanceFactor

FinanceFactor komt graag in contact met Financieel Professionals die de organisatie willen vertegenwoordigen als associé. Je bent (latent) op zoek naar een nieuwe uitdaging en hebt de spirit om tot het uiterste te gaan. Gezamenlijk gaan we voor topprestaties, eerlijke communicatie en gezonde ambitie. Ben jij een ambitieuze financieel professional en wil je aan de slag bij toonaangevende opdrachtgevers en tegelijkertijd deel uitmaken van een authentieke community? Lees snel verder, wij verheugen ons op onze persoonlijke kennismaking!

Zie: Finance.nl/vacature/75502

Internal Auditor Grolsche Bierbrouwerij BV in Enschede

De afdeling Internal Audit beoordeelt in welke mate het management van Grolsch er in slaagt om de bedrijfsprocessen en de daarmee samenhangende risico’s te beheersen en ondersteunt daarbij het management door middel van het verstrekken van praktijkadvies over risico en interne beheersing. Als Internal Auditor beschik je over een sterk ontwikkeld analytisch vermogen dat je in staat stelt de processen en systemen binnen Grolsch snel en feilloos te doorgronden, verbeterpunten in het risicobeheersingsysteem te signaleren en te komen tot realistische en praktisch uitvoerbare aanbevelingen voor verbetering. Je rapporteert aan de Internal Audit Manager.

Zie: Finance.nl/vacature/76406

Business Controller Bright Vision Entertainment in Leeuwarden

Als Business Controller bied je het management inzicht in de performance van de organisatie en lever je een belangrijke bijdrage aan de verbetering van die performance. Je draagt bij aan de coördinatie, uitvoering en bewaking van de planning- en control cyclus en de logistieke en geldstromen. Daarbij zorg je voor het ontwikkelen en opstellen van managementrapportages ten aanzien van de afzonderlijke productonderdelen binnen het media aanbod, investeringsanalyses en het verbeteren van operationele processen en controles. Als Business Controller bied je het management inzicht in de performance van de organisatie, afzonderlijke productonderdelen en lever je een belangrijke bijdrage aan de verbetering van die performance.

Zie: Finance.nl/vacature/76593

Auditors for the European Union European Union in Brussels or Luxembourg

The European Union institutions put in place the policies that transform the lives of 500 million people in 27 member states. Now, more than ever, it is crucial

that these policies and projects are as effective as possible. Across the EU Institutions, we have demanding requirements in financial, performance and internal auditing, making this a truly challenging place to build your career.

Zie: Finance.nl/vacature/76481

Eindverantwoordelijke controller (HBO+/WO, Profit) Voor een klant van Kasparov in Regio West Brabant/Dordrecht

Onze opdrachtgever is een flink MKB produktie bedrijf, gevestigd in de regio Dordrecht/Roosendaal. Het betreft een mooi, gezond bedrijf dat zelfstandig opereert, maar wel een internationale moeder heeft aan wie verantwoording wordt afgelegd. De omzet bedraagt jaarlijks meer dan 100 miljoen Euro, en er werken op deze lokatie ruim 60 mensen. In deze interessante en brede MT functie bekleedt je de hoogste financiële positie, en ben je de rechter hand van de Algemeen directeur, je wordt op termijn de tweede man/ vrouw van het bedrijf.

Zie: Finance.nl/vacature/76882

Assistant Treasury m/v Woning Corporatie in Randstad

In deze functie combineer je je financiële kennis met een stevige verdieping in vastgoed, in een boeiend maatschappelijk georiënteerd krachtenveld. De Assistant Treasury heeft een visie op het optimaliseren van de liquiditeiten en de verzekeringsportefeuille van de opdrachtgever, en geeft deze ideeën vorm. Verkrijgt inzicht in de derivaten- en leningenportefeuille van de opdrachtgever, en levert een belangrijke bijdrage aan een optimale financiering van de opdrachtgever.

Zie: Finance.nl/vacature/76360

Management Talent Talent for Finance in Amsterdam

Onze opdrachtgever is een snel groeiend succesvol internationaal handelsbedrijf waarin je echt het verschil kunt maken. Het nemen van initiatief om de medewerkers, afdelingen en interne organisatie verder te ontwikkelen wordt verwacht. De open, directe cultuur en korte lijnen dragen hier uitstekend aan bij.

Zie: Finance.nl/vacature/74543 Assistent Controller Baker Tilly Berk in Gouda

Ben jij een inspirerende teamplayer? Beschik jij over een creatieve persoonlijkheid die kansen signaleert en benut? Voor onze vestiging in Gouda zoeken wij een enthousiaste assistent controller. Bij Baker Tilly Berk werk je

april 2012 binnen een kleinschalige, regionale vestiging in een open en informele cultuur. Als assistent controller ondersteun je de controller onder andere op het informatieverzorgend gebied. Tevens kan jij worden ingezet bij de uitvoering van de planning- en controlcyclus en bij alle voorkomende werkzaamheden op de afdeling F&A..

Zie: Finance.nl/vacature/74969

Senior Krediet Analist Agium Finance & Control in Pijnacker

Als Senior Krediet Analist werk je in een team waarbij je zelfstandig de analyse en beoordeling verricht van kredietaanvragen/financieringen. De rol is niet louter gericht op het cijfermatige gedeelte maar er wordt meer van je verwacht. Je bent een volwaardige businesspartner naar de interne klant. Je bent in staat om gedegen adviezen te verstrekken die enerzijds gericht zijn op de beheersing van risico’s maar in staat om commercieel mee te denken en te anticiperen op de business. Je participeert actief in projecten en draagt bij aan verbeteringen en optimalisatie van bestaande processen.

Zie: Finance.nl/vacature/75346

Manager control (WO, Profit), Rotterdam Voor een klant van Kasparov in Gouda

Kasparov uit Breda treedt op als intermediair voor financieel/boekhoudkundig personeel. Meer informatie over wie wij zijn en onze werkwijze is te vinden op kasparov.nl. Onze opdrachtgever is een aantrekkelijke, internationale werkgever waar wereldwijd tienduizenden mensen werkzaam zijn. Het Nederlands hoofdkantoor is gevestigd in Rotterdam / Gouda. Zodra we met je in contact zijn, vertellen we je bij geschiktheid uiteraard alle informatie over het bedrijf.

Zie: Finance.nl/vacature/76666

Ervaren & communicatief vaardig Financieel medewerker AMOS onderwijs in Amsterdam

Binnen AMOS werken 33 oecumenische scholen in de regio Amsterdam aan aantrekkelijk, modern en open basisonderwijs. Kinderen leren op een AMOS-school kennis vergaren, maar ook kennis toepassen door te ondernemen; alleen en in teamverband. Door samen te werken leer je anderen waarderen, ontdek je je eigen kwaliteiten en bereik je simpelweg meer. Ons motto is ‘Samen het beste uit jezelf halen’. De Financieel medewerker levert een bijdrage aan het proces van begrotingsvoorbereidingen en -uitvoering binnen het bestuur. Is tevens verantwoordelijk voor concept verantwoordingsverslagen, -rapporten en - prognoses over de begrotingscyclus en de jaarrekeningen binnen AMOS en voor haar externe klanten. Daarnaast

assisteert de medewerker Financiën het hoofd van de afdeling maar vervult ook een rol als sparringpartner.

Zie: Finance.nl/vacature/75292

Controller met hart voor milieu en leefbaarheid 2SWITCH in Arnhem

2Switch houdt zich bezig met maatschappelijk belangrijke en duurzame activiteiten. Wij ontwikkelen mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt en verbeteren het milieu en de leefbaarheid in wijken. Als controller geef je leiding aan de medewerkers van de afdeling Financiën. Je maakt deel uit van het MT van 2Switch en rapporteert aan de directeur. Je bent uiteraard boekhoudkundig eindverantwoordelijk, inclusief het verzorgen van alle wettelijke aangiften en de opmaak van de jaarrekening. Er wordt ook een business control rol van je verwacht, waarbij je verantwoordelijk bent voor het opstellen van management informatie, het analyseren van de (financiële) gegevens en het adviseren van de directie.

Zie: Finance.nl/vacature/74775 Business Controller Interparking in Rotterdam

Interparking is sinds de oprichting in 1956 één van de toonaangevende partijen op het gebied van parkeervoorzieningen. Interparking beheert, exploiteert en ontwikkelt parkeerfaciliteiten in Nederland en Europa. Interparking kenmerkt zich door een platte organisatiestructuur waar toegewijde mensen met gevoel voor ondernemen goed tot hun recht kunnen komen. Welke ambitieuze HBO-er met een stevige ‘administratieve footprint’ is toe aan een nieuwe uitdaging als business controller? Dan is dit je kans om jezelf te ontplooien binnen een zeer dynamische en internationale organisatie!

Zie: Finance.nl/vacature/75611

Financieel Adviseur Particulieren met Rabobank ervaring Conclusion Financiële Professionals in Utrecht

In deze rol van Financieel Adviseur Particulieren kom je in vaste dienst bij Conclusion Financiële Professionals en word je ingezet bij lokale Rabobanken. Dit kan zijn bij één lokale Rabobank, maar ook (achtereenvolgend) bij meerdere. Zowel de aard van de opdracht als de termijn van inzet kunnen variëren. Zo ontwikkel je jezelf tot een allround senior adviseur en krijg je een kijkje in de keuken bij meerdere lokale Rabobanken. Op termijn zijn er ook ontwikkelingsmogelijkheden richting Private Banker, Adviseur Bedrijven of bijvoorbeeld als Teamleider. En dat kan binnen de Rabobank zijn, maar óók daarbuiten. Wij werken immers samen met nog vele andere grootbanken.

Zie: Finance.nl/vacature/76216

Op zoek naar een nieuwe uitdaging?

Op zoek naar Finance professionals?

Finance.nl is dè vacaturesite voor financials. Wekelijks worden honderden nieuwe vacatures geplaatst. Vele interessante werkgevers wachten op uw reactie, zoals Akzo Nobel, Heineken, Unilever, E.ON, ASML en vele top recruiters.

Finance.nl is dè vacaturesite voor financials. Staat u op het punt om uw financiële afdeling uit te breiden? Zoekt u nieuw financieel talent? Neem dan snel contact met ons op om de mogelijkheden te bespreken!*

n n n n n n

Vind uw nieuwe baan op Finance.nl Plaats uw CV in de CV Databank Maak een Search Agent aan Meld u aan voor de Finance.nl Banen Special Meld u aan voor de FM.nl Nieuwsbrief Word gratis lid van Tijdschrift Financieel Management

TIP: Word dagelijks op de hoogte gehouden van nieuwe vacatures binnen uw interessegebied. Maak een Search Agent aan!

n n n n n n n

Plaats uw vacature op Finance.nl Blader door de CV Databank Benader gericht kandidaten via Target Mailings Adverteer in de Finance.nl Banen Special Bespaar tijd met Assisted Search Sta bovenaan op veelbezochte landingspagina’s Bereik duizenden finance professionals via de FD bijlage: “Finance Carrière Special”

TIP: Het spotlight pakket heeft een bruto bereik van meer dan 130.000 financials! Plaats snel uw vacature op finance.nl! *Wilt u meer weten? Neem dan contact op met Jeroen Sentel via 020 57 88 918 of jsentel@finance.nl

Leveranciers In deze rubriek treft u een uitgebreid overzicht van bedrijven die actief zijn op financieel gebied. Door middel van verschillende categorieën hebben bedrijven aangegeven welke specifieke dienstverlening zij leveren . Vindt u dat u als leverancier ook in dit overzicht thuishoort, neem dan contact op met Ezri Blaauw, eblaauw@alexvangroningen.nl of via 020-5788913 Accountancy Ernst & Young

www.ey.com.nl

Ernst & Young is wereldwijd toonaangevend op het gebied van assurance, tax, transactions en advisory. Onze 144.000 mensen delen wereldwijd dezelfde waarden en staan voor kwaliteit. Wij maken het verschil door onze mensen, onze cliënten en de samenleving te helpen hun mogelijkheden optimaal te benutten.

Grant Thornton

www.GT.nl

Middelgroot accountants- en adviesorganisatie met een breed aanbod aan accountancy, fiscale en adviesdiensten voor zowel nationaal internationaal opererende corporates en MKB bedrijven. Accountancy - Belastingen -als Advies

in uw vakgebied en weten als geen ander hoe ze snel resultaten kunnen boeken. Bel Ian Dove voor meer informatie op 020-6444655 of kijk op www.robertwalters.nl.

Interim Robert Walters

Robert Half

www.finace.nl

Finace levert integrale diensten voor het optimaliseren, ondersteunen en/of overnemen van de bedrijfsvoering in de vorm van consultancy, projecten, detachering, outsourcing en recruiting. Finace Consultancy richt zich op Business Proces Management, Project- en Interim Management, Management Information Services en Informatiebeveiliging. Finace Consultancy biedt integrale en werkende adviezen voor bedrijfsvoeringvraagstukken op strategisch, tactisch en operationeel niveau binnen het bedrijfsleven en de publieke sector. Tot onze klantportfolio behoren Shell, Unilever, Nuon/Alliander, Min. V&W, Gemeente Amsterdam, Yarden, De Key, ING.

Detachering Finace

www.finace.nl

Finace levert integrale diensten voor het optimaliseren, ondersteunen en/of overnemen van de bedrijfsvoering in de vorm van consultancy, projecten, detachering, outsourcing en recruiting. Finace detacheringoplossingen zijn branche specifiek en zorgen voor een blijvend resultaat. Finace professionals kenmerken zich door hoogwaardige kennis met branche specifieke kennis waardoor continuïteit gewaarborgd is en directe kennis wordt overdragen. Finace levert tijdelijke capaciteit op de vakgebieden Finance, Human Resources en voor de backoffice van financiële instellingen. Finace bemiddelt voor klanten als Shell, Unilever, Ahold, Min. V&W, Gemeente Amsterdam, ABN AMRO, De Key, Delta Lloyd.

GGN Detachering

www.ggndetachering.nl

Kampt u met ondercapaciteit op uw debiteurenafdeling, heeft u oplopende achterstanden of blijft uw rendement achter? De professionals van GGN Detachering staan klaar om op elk moment bij te springen. Zij voldoen aan de hoogste eisen en kunnen altijd terugvallen op een schat aan ervaring en up-to-date kennis vanuit GGN, de meest toonaangevende incasso- en gerechtsdeurwaardersorganisatie in Nederland. Kijk voor meer informatie op www. ggndetachering.nl of bel met 073-5181276.

Laudame Financials

www.laudame.nl

Laudame Financials is een gedreven dienstverlener die voorziet in de vraag naar financials op het gebied van accounting, finance en controlling, zowel op tijdelijke als op permanente basis.

Robert Half

www.roberthalf.nl

Robert Half is een gespecialiseerde arbeidsbemiddelaar op het gebied van uitzenden, detacheren, werving en selectie en interim management voor financiële professionals. www.roberthalf.nl

Robert Walters

www.robertwalters.nl

www.roberthalf.nl

Robert Half is een gespecialiseerde arbeidsbemiddelaar op het gebied van uitzenden, detacheren, werving en selectie en interim management voor financiële professionals. www.roberthalf.nl

Executive Search Staatsen Executive Search

www.staatsen.nl

Staatsen Executive Search staat voor kwaliteit, integriteit en betrokkenheid. Ons specialisme is het bemiddelen van ervaren professionals, managers, partners en directieleden op het gebied van Strategy, Finance en Legal.

Consultancy Finace

www.robertwalters.nl

Robert Walters Interim Solutions bemiddelt interim Finance & Control Professionals. Bij (on)verwachte kennis- of capaciteitsbehoefte zijn wij in staat binnen 24 uur profielen te introduceren van geschikte en beschikbare interim-managers. Onze kwaliteit is bewezen en onze snelheid is onderscheidend. Bel Bob van Ginkel voor meer informatie op 06-53883177 / 020-6444655 of kijk op www.robertwalters.nl

Werving en Selectie Finace

www.finace.nl

Finace levert integrale diensten voor het optimaliseren, ondersteunen en/of overnemen van de bedrijfsvoering in de vorm van consultancy, projecten, detachering, outsourcing en recruiting. Recruiting Center is onderdeel van Finace en bemiddeld in vacatures op MBO+, HBO en WO niveau voor opdrachtgevers in heel Nederland. Recruiting Center is gespecialiseerd in Financiële, HR en Commerciële Functies en werft voor klanten als Bausch en Lomb, Het RIAGG, APX-ENDEX, Gemeente Amsterdam, Heerema, Tentoo en Stern.

Laudame Financials

www.laudame.nl

Laudame Financials is een gedreven dienstverlener die voorziet in de vraag naar financials op het gebied van accounting, finance en controlling, zowel op tijdelijke als op permanente basis.

Robert Walters

www.robertwalters.nl

Robert Walters is een toonaangevende, internationale dienstverlener, gespecialiseerd in het bemiddelen van professionals binnen finance, banking, tax, treasury, legal, IT en HR. Onze consultants zijn werkzaam geweest in uw vakgebied en weten als geen ander hoe ze snel resultaten kunnen boeken. Bel Ian Dove voor meer informatie op 020-6444655 of kijk op www.robertwalters.nl.

Software ISProjects

www.isprojects.nl

ISProjects is een toonaangevende leverancier van Procure to Pay oplossingen. ISProjects ondersteunt organisaties in diverse branches bij het optimaliseren en automatiseren van de factuurverwerking, het inkoopproces en contractmanagement. ISProjects is actief op de markt sinds 2000 en inmiddels maken ruim 100 (middel)grote organisaties gebruik van onze oplossingen.

Credit Tools

www.credittools.nl

Credit Tools is een organisatie die wordt gevormd door credit management specialisten en software-ontwikkelaars. Dit team richt zich op het automatiseren en professionaliseren van alle processen die een raakvlak hebben met debiteuren en hun openstaande posten. Inmiddels werken al meer als 4500 eindgebruikers met onze systemen in zowel binnen als buitenland. T: +31 (0) 345-585 633 E: info@credittools.nl.

april 2012 Eurosystems

www.eurosystems.nl

Eurosystems is leverancier van softwareoplossingen voor de processen in de creditmanagementketen. Met onze softwareoplossing verlopen de overgangen tussen de verschillende fases soepel en heeft u een betrouwbare en nauwkeurige oplossing. EuroSystems levert softwareoplossingen aan: - Business Process Outsourcing organisaties - Debiteurenbeheerafdelingen - Incassobureaus - Gerechtsdeurwaarderskantoren - Achterstandsbeheerafdelingen kredietverstrekkers

Performance Management Finace

www.finace.nl

Finace levert integrale diensten voor het optimaliseren, ondersteunen en/of overnemen van de bedrijfsvoering in de vorm van consultancy, projecten, detachering, outsourcing en recruiting. Finace Consultancy ondersteunt organisaties in een geleidelijke groei naar een intelligente organisatie door het verbeteren van management- en stuurinformatie, inclusief het analyse- en rapportageproces en het optimaliseren van het besturingsconcept. Concrete Finace Consultancy oplossingen zijn: Slimmer Werken, Performance Management, Organisation/ Management Development. Tot onze klantportfolio behoren Shell, Unilever, Nuon/ Alliander, Min. V&W, Gemeente Amsterdam, Yarden, De Key, ING.

Aexis Nederland

www.aexis.nl

Aexis Nederland is specialist in het opzetten van efficiënte Performance Management oplossingen: - Budgettering - Rolling Forecasting - Consolidatie - Rapportage & Analyse Aexis Nederland professioneel leverancier van flexibele software oplossingen & hoogstaande dienstverlening. Vragen? Bel ons op: 033-4321540

Oracle Hyperion’s

www.epmtv.eu

Oracle Hyperion’s performance management oplossingen geven u een unieke kijk op uw financiële en operationele resultaten teneinde snel en accuraat te analyseren, simuleren (what-if), plannen en nieuwe uitdagingen het hoofd te bieden door uw strategieën, plannen en resources beter op elkaar af te stemmen. Voor meer informatie, kijk op: www.epmtv.eu.

Outsourcing Finace

www.finace.nl

Finace levert integrale diensten voor het optimaliseren, ondersteunen en/of overnemen van de bedrijfsvoering in de vorm van consultancy, projecten, detachering, outsourcing en recruiting. Finace is in Nederland dé outsourcingspartner. Of het nu gaat om: het ontwerp, de inrichting of optimalisatie van een Shared Service Center; het (her)ontwerpen en verplaatsen van processen wereldwijd; het overnemen van de uitvoering in één van onze service centers (Finace Service Center biedt services op het gebied van Accounting, Payroll, Human Resources, gerelateerde services en automatisering. LXY richt zich specifiek op de back-office processen van pensioenfondsen, verzekeraars of uitvoerders van regelingen.)

Business Process Outsourcing Datamondial

www.datamondial.nl

Maak nu een afspraak en in 30 minuten leggen wij uit hoe U eenvoudig arbeidspieken kunt opvangen en permanent 50% op personeelskosten kunt besparen met ons unieke concept. Vanuit het WTC in Rotterdam en Galati (Roemenië) verzorgen wij onder Nederlands management/aandeelhouderschap Back Office Support voor administratieve werkzaamheden.

Credit Management Flanderijn

www.flanderijn.nl

Bent u op zoek naar een betrouwbare incassopartner die zowel oog heeft voor uw relatie als voor uw vordering? De incasso-en gerechtsdeurwaardersorganisatie Flanderijn, met 14 vestigingen door Nederland, is die partner. Onze landelijke dekking en een professionele werkwijze, staan garant voor een kwalitatief goede en uniforme aanpak.

IMNederland

www.imnederland.com

IMNederland behoort al ruim 25 jaar tot de top van de Nederlandse credit managementmarkt. Onze missie: IMNederland Credit Management Services biedt complete en professionele credit managementoplossingen aan om een waardevolle bijdrage te leveren aan de financiële doelstellingen van zowel profit- als non-profitorganisaties. Samen Sterk in Credit Management! Tel.:+31 (0)341-568800 E-mail:info@imnederland.com

Incasso Flanderijn

www.flanderijn.nl

Solveon

www.solveon.nl

Solveon levert op een professionele manier een totaalpakket aan incassodiensten. Solveon neemt uw incassovraagstukken van A tot Z uit handen en creëert daarmee voor u ruimte zodat u zich weer kan richten op de kern van uw bedrijfsvoering. Daarbij staat een (inter)nationaal netwerk van partners, zoals gerechtsdeurwaarders en advocaten, tot uw beschikking.

Financiële Dienstverlening Finace

www.finace.nl

Finace is een integrale financiële dienstverlener voor bedrijfsvoering. Finace levert met haar dienstverlening consultancy, projecten, detachering, outsourcing en recruiting, integrale en werkende oplossingen voor bedrijfsvoeringvraagstukken op strategisch, tactisch en operationeel niveau binnen het bedrijfsleven en de publieke sector. Tot onze klantportfolio behoren Shell, Unilever, Ahold, Min. V&W, Gemeente Amsterdam, ABN AMRO, De Key, Delta Lloyd en nog vele anderen.

Training & Opleiding Alex van Groningen

www.alexvangroningen.nl

Permanente educatie bij Alex van Groningen. Marktleider in financiële trainingen, cursussen en opleidingen. Wilt u op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in uw vakgebied? Neem dan deel aan een van de vele succesvolle opleidingen van Alex van Groningen. Schrijf vandaag nog in en verzeker u van een plaats.

Via Verlaan

www.viaverlaan.nl

Leer meer incasseren! Via Verlaan is dé opleider voor incassomedewerkers en debiteurenbeheerders. Voor zowel starter als gevorderde bieden wij cursussen op maat. Op onze eigen wijze brengen wij naast kennis ook ons enthousiasme voor het vak over. Altijd praktijkgericht en in kleine groepen. Bij Via Verlaan leren uw medewerkers beter én meer incasseren! Kijk voor ons cursusaanbod op www.viaverlaan.nl

Colofon Financieel Management (FM) is de informatiebron voor financieel managers en controllers van middelgrote bedrijven. Het multimediale platform bestaat uit een webportal en online discussiefora, een tijdschrift en diverse events. Het multimediale portfolio van FM is optimaal ingericht om finance professionals te bereiken met praktijk, visie en trends. Tijdschrift Financieel Management verschijnt jaarlijks in de vorm van 4 specials. Redactie: Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB, Amstelveen E-mail: redactie@alexvangroningen.nl Website: FM.nl Hoofdredacteur: Jeppe Kleyngeld (jkleyngeld@alexvangroningen.nl) 020 5788905 Aan deze editie werkten mee: Jacques Adriaansen, Robbert van Adrichem, Marco van Alfen, Carlo Binken, Jan Bletz, Ronald Bruins, Wiel Dings, Ton Dobbe, Peter van Dongen, Merlijn Gillissen, Ernst Groenteman, Ivar van der Haas, Rob ter Hedde, Paolo Herde, Rob van der Hoeven, Marcel Kruger, Ray Payette, Joost Peeperkorn, Stephan Persoon, Rob Poels, Ingmar Pul, Danielle van der Sluijs, Rob van der Sluijs, Patrick Tullemans, Astrid van der Valk, Marjo Wildvank, Geo van der Wilk Uitgever: Alex van Groningen B.V. Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB, Amstelveen Bent u leverancier en wilt u een advertentie, advertorial of gastbijdrage plaatsen in Tijdschrift Financieel Management? Neem dan contact op met Ezri Blaauw. eblaauw@alexvangroningen.nl of 06-46384782

Marketing Manager: Paul van Beckum (pvanbeckum@alexvangroningen.nl) Tel: 020 5788919 Abonnementen: Personen die aan specifieke eisen voldoen (leidinggevende controllers of financieel managers) met een adres in Nederland, kunnen Tijdschrift Financieel Management gratis ontvangen. Voldoet u niet aan deze eisen, dan kunt u zich abonneren voor 50 euro per jaar (Excl. BTW). Voor adressen in het buitenland geld een toeslag van 100 euro (Excl. BTW). Surf naar: FM.nl/gratis Drukker: Bal Media Vormgeving: Nederlof, Frank Petiet Fotografie: Elisabeth Beelaerts, Mark van den Brink, Eric Fecken, Roelof Pot, Hennie Keeris © Alex van Groningen B.V. Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.

Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook; • de auteur zal niet zonder schriftelijk toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren; • de uitgever behoudt zich ten allen tijde bij aangeleverde artikelen het recht voor deze te kunnen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffende publicatie door de uitgever geschikt geachte context te kunnen plaatsen.

Wet Bescherming Persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

Specials 2012 TFM #2 – Juli 2012 De Onderneming 2.1

In de nasleep van de economische crisis van 2009 en het ontstaan van de eurocrisis in 2010 is het steeds duidelijker geworden dat we aan het begin staan van een nieuw tijdperk. Voor Europa breekt een periode van economische stagnatie aan. Daarnaast dwingt schaarste in grondstoffen en energie zowel landen als organisaties tot verandering. Wat houden die veranderingen in voor bedrijven? Hoe gaan zij om met de nieuwe economische realiteit, met de schaarste op de arbeidsmarkt en met thema’s als het nieuwe werken? Hoe zien nieuwe samenwerkingsvormen eruit? En natuurlijk; wat kan de financiële functie doen om de Onderneming 2.1 te helpen vormgeven? In deze uitgave van Tijdschrift Financieel Management besteden we aandacht aan onder meer de volgende onderwerpen; • Ketensamenwerking en outsourcing • Talent Management en arbeidsmarkt ontwikkelingen • Horizontaal toezicht en Governance, Risk & Compliance • Finance & Strategie • Cloud Computing & ERP Ook worden de resultaten van het onderzoek ‘Best Employers to Work For in Finance’ in dit nummer gepresenteerd.

TFM #3 – September 2012 De Finance Professional

Wat betekent professionaliteit voor de vakmensen die werkzaam zijn in de financiële kolom? De meeste organisaties streven naar voortdu-

rende verbetering van processen, systemen en mensen. Dat geldt des te meer voor finance professionals die al jaren bezig zijn met de transformatie van ‘introverte cijferaars’ tot business partners. Dit nummer biedt inspiratie en praktische handvaten aan Financials die willen groeien.

we samenwerkingsverbanden aan te gaan met leveranciers. Strategievorming, scenarioplanning, predictive modelling en business modellen zijn zaken die ook de Financial aangaan.

In deze speciale uitgave van Tijdschrift Financieel Management besteden we aandacht aan onder meer de volgende onderwerpen; • Persoonlijke effectiviteit • Teamwork • Opleiding en training • Recruitment, Werving en Selectie • HR Strategie • Businesspartnering • Automatisering

In deze speciale uitgave van Tijdschrift Financieel Management besteden we aandacht aan onder meer de volgende onderwerpen; • Business Modellen • Scenario planning • Planning & Control • Lean Management & Process Improvement • Procurement • Financiële analyse • Financiering, Treasury en Cash Management

TFM #4 – November 2012 De Ondernemende Financial

Ook wordt in dit nummer de beurswijzer gepresenteerd voor de Credit Expo, dé vakbeurs op het gebied van creditmanagement.

Ondernemerschap. Kunnen we dat van de Financial verwachten? De Financial speelt hoe ook een rol bij het nemen van strategische beslissingen van het idee naar de businesscase. Of bij het verzamelen van de informatie die nieuwe producten, diensten of markten ondersteunt. Ook speelt Finance een sleutelrol in het organiseren van de corporate finance onder de benodigde investeringen. Voorwaarde is dat de financiële professional de markten, producten en processen van de onderneming door en door kent. De Financial kan ondernemerschap tonen op vele manieren. Door initiatief te nemen in het verbeteren van voortbrengingsprocessen bijvoorbeeld. Door funding aan te trekken of door nieu-

Bijdragen

Heeft u interessant nieuws of weet u een onderwerp waar wij aandacht aan zouden moeten besteden? Neem contact op met Jeppe Kleyngeld, Hoofdredacteur TFM (020 – 5788905 / jkleyngeld@financieel-management.nl). Bent u leverancier en bent u geïnteresseerd in adverteren, branded content of een strategische samenwerking met de FM Community? Neem dan contact op met Ezri Blaauw (020 – 5788913 / eblaauw@alexvangroningen.nl).

Boosting Europe is our contribution to improving the economy and creating jobs. We’re all in this together. Let’s change things for the better. www.intrum.com/boostingeurope

www.intrum.nl

INTRUM JUSTITITA VERBETERT UW CASHFLOW Intrum Justitia is niet voor niets Europees marktleider op het gebied van Credit Management. Wij zorgen ervoor dat uw financiële risico’s beheersbaar zijn. De huidige economische situatie vraagt om een innovatieve partner die een boost geeft aan uw liquiditeitspositie. Wij adviseren u bij uw klantacceptatie, zijn een servicebureau voor uw online betalingsverkeer en wij bieden u de zekerheid dat uw leveranciers de betalingsverplichtingen nakomen. Door uw debiteurenportefeuilles aan ons over te dragen beschikt u direct over werkkapitaal. Zaken doen met intrum Justitia staat dus gelijk aan het verbeteren van uw cashflow en het verhogen van uw omzet. Kortom, met ons complete aanbod van producten & diensten bent u in staat om uw (financiële) positie verder te versterken.

Intrum Justitia is Europees marktleider op het gebied van Credit Management Services (CMS) en heeft 3.300 medewerkers in 20 landen.

Wilt u weten hoe? Neem dan contact op via 070 – 452 72 62. Mail naar sales@nl.intrum.com