Page 1

Strategie en samenwerking oktober-november-december 2013

Henk van Dalen

strategie en leiderschap

Bart Deckers

CFO tussen resultaat en risico Leveranciersmanagement verhoogt resultaat

Leendert van Reeuwijk CFO Gamma Holding

Holding ontmanteld


alexvangroningen.nl

Netwerk voor Finance Executives    

Laat u inspireren tijdens de exclusieve bijeenkomsten van de CFO Association Open de deur naar de kennis en ervaring van uw collega CFO's Blijf op de hoogte van de laatste ontwikkelingen in uw vakgebied Verzeker u van deelname aan de belangrijkste events voor CFO's in Nederland

Word nu lid van de CFO Association.* Ga naar CFO.nl * Lidmaatschap is voorbehouden aan CFO's en Finance Directors


Strategie en samenwerking

10

Strategie van Gamma bestond niet

Aan het eind van dit jaar houdt Gamma Holding op te bestaan. De vier overblijvende onderdelen gaan zelfstandig verder. Volgens CFO Leendert van Reeuwijk heeft Gamma vastgehouden aan een onhaalbare strategie van één groot geïntegreerd concern en was er vanaf het begin weinig synergie tussen de verschillende bedrijfsonderdelen.

22

Balans tussen risico en resultaat CFO’s staan volgens Bart Deckers van Accenture door de verhoogde volatiliteit en toenemende snelheid van handelen voor belangrijke uitdagingen. Finance moet nu enerzijds de risico’s streng bewaken, maar tegelijkertijd de mogelijkheid bieden om echte kansen die zich voordoen ook te benutten.

40

Strategie draait om goede mensen

Iedere raad van bestuur worstelt met het vinden van de juiste strategie en strategie-uitvoering. Tijdens de zomerbijeenkomst van de CFO Association blikt Henk van Dalen, voormalig CFO van DSM, TNT en Vimpelcom, terug op zijn lange carrière en de White Swans en valkuilen die hij zelf is tegengekomen als CFO. 4

CFO oktober-november-december 2013

36

Wisseling van de wacht in CFO Community

Samen met CFO’s een platform creëren dat de community een duidelijke vooruitstrevende visie brengt. Dat is het doel van Kevin Mottard, die Michael van Asperen opvolgt als manager van de CFO Community. Er gebeurt volgens Mottard heel veel en het zou goed zijn om ideeën en visies te kunnen vertalen naar concrete actiepunten.

46

Leveranciersmanagement verhoogt winstpotentieel

Bij veel ondernemingen worden bedrijfsprocessen steeds meer in samenwerking met gespecialiseerde toeleveranciers gerealiseerd. Ondanks het toenemende belang van deze externe leveranciers laat het leveranciersmanagement bij veel ondernemingen te wensen over. Hier ligt juist een groot potentieel voor optimalisatie en rendementsverbetering.


62 18

Managing finance is managing talent

28

Pensioen van de toekomst: een strategische keuze voor de CFO

32

Financieren, maar dan anders

52

Het moet SMAC’en

58

Zoeken naar excellentie tijdens CFO Day 2013

66

Is financiële sector in staat tot innovatie?

70

Het nastreven van agility

17

Jaap Koelewijn

27

Robert Bood

35

Maarten Erasmus

51

Bart-Jan Veenhof en Menno van Werkhoven

57

Frans van der Grint

69

Uneke Dekkers

“Only when the tide goes out do you discover who’s been swimming naked”

Een high performer ben je pas als de onderneming ongeacht de marktomstandigheden consequent een meer dan bovengemiddelde prestatie levert. Tijdens het Jaarcongres Finance Transformation 2013 wordt getracht het geheim van high performing organisaties te ontrafelen. CFO’s in deze organisatie lijken steeds meer op een dirigent die het stokje ter hand neemt om de vele financiële instrumenten perfect te laten samenspelen.

6 Redactioneel 8

CFO First en In & Out

74

Boekbespreking

78

M&A-deal van het kwartaal

81

M&A Community

82

Financiële agenda oktober-november-december 2013 CFO

5


Op tijd de bakens verzetten Als de crisis ons één ding heeft geleerd, dan is het wel dat veranderingen en een grote volatiliteit tot de nieuwe realiteit behoren. Het zal voor ondernemingen, aandeelhouders, werknemers en consumenten nooit meer back to business as usual worden. Ondernemingen moeten sneller dan ooit reageren op veranderingen in een zeer grillige markt, waarin de consument het voor het zeggen heeft. Twee zaken zijn hierbij essentieel: een goede strategie en samenwerking met andere partijen in de keten of sector.

D

eze nieuwe samenwerkingsvormen, waarbij gespecialiseerde toeleveranciers een steeds grotere rol spelen in de strategie, vergen een andere benadering. Alleen door toeleveranciers eerder bij de ontwikkelingen te betrekken en hen ook mee te nemen in de strategie van de onderneming, kunnen bedrijfsprocessen worden geoptimaliseerd en het rendement verbeterd. Bij kostenbesparingen wordt vaak als eerste gekeken naar het laaghangende fruit, meestal bestaand uit de arbeidskosten van een onderneming. Een besparing van 1

6

CFO oktober-november-december 2013

procent op niet-arbeidgerelateerde kosten levert echter een veel groter positief effect op de resultaten op. Dit nieuws zou voor CFO’s een reden moeten zijn om zich te verdiepen in het leveranciersmanagement van hun organisatie. In deze editie van CFO Magazine, waarin het thema Strategie en samenwerking centraal staat, had ik u graag de visie van Eric Hageman, tot voor kort CFO van KPN, op de ontwikkelingen rond het telecomconcern en de strategie van KPN willen geven. Ik sprak met hem kort voor zijn plotselinge vertrek, over de herfinanciering van KPN, de achtergronden van de verkoop van dochter E-Plus in Duitsland, de mogelijke overname van KPN door América Móvil en de gevolgen daarvan voor KPN. We spraken ook over de moeilijke opgave waarvoor alle telecomaanbieders zich gesteld zien: oplopende investeringen bij dalende inkomsten. De enige oplossing is volgens Hageman een verdere consolidatie van de Europese telecomsector, met verwijzing naar de Amerikaanse en Chinese telecommarkt, die ieder slechts drie grote aanbieders kennen – dat aantal wordt alleen al in Nederland gehaald. Voor deze editie naar de drukker ging, kwam echter het bericht dat Eric Hageman om

persoonlijke redenen is opgestapt als CFO van KPN en daarmee kwam het interview te vervallen. Leendert van Reeuwijk, CFO van Gamma Holding, stopt aan het eind van dit jaar eveneens. Niet om persoonlijke redenen of een verschil van mening over het beleid, maar omdat de holding ophoudt te bestaan. Jarenlang hield Gamma vast aan de strategie van één groot concern, waarin de verschillende businessunits elkaar versterkten. Dit leidde bijna tot de ondergang van de holding, die de winstgevende businessunits die weinig synergie hadden, dreigde mee te sleuren. Van Reeuwijk bracht de onderneming in veiliger vaarwater door een zeer lastige herfinanciering te realiseren, waarna de vier overgebleven businessunits werden ondergebracht bij private equity. Terugkijkend heeft hij een advies voor collega-CFO’s in soortgelijke moeilijke situaties: blijf bij jezelf en beloof geen dingen die je niet kunt waarmaken. In deze editie ook een verslag van de zomerbijeenkomst van de CFO Association, waar Henk van Dalen, voormalig CFO van DSM, TNT en VimpelCom, zijn jarenlange ervaring op het gebied van strategie en leiderschap met de aanwezigen deelde. De


door Monique Harmsen

kern van iedere strategie is volgens hem dat je goede mensen om je heen verzamelt om je organisatie te optimaliseren. Hij waarschuwde ook om in het strategieproces de klant niet te vergeten. Dat klinkt simpel, maar te vaak weten ondernemingen niet wat hun klanten nu echt willen en wat belangrijk voor hen is. In de uitvoering van iedere strategie dreigt de valkuil dat je je als CFO te veel laat meeslepen in het proces en daardoor vergeet kritische vragen te stellen. Soms hebben ondernemingen ook een beetje geluk in de vorm van White Swans: ontwikkelingen die niemand voorziet, maar die de strategie een heel nieuwe succesvolle wending kunnen geven. Een essentiële rol in het proces van strategie en strategie-uitvoering is weggelegd voor de CFO die als een spin in het web zit. Hij moet op de rem trappen als het nodig is, zijn visie inbrengen en duidelijk maken waarom iets niet kan en daarbij ook aangeven hoe het eventueel wel zou kunnen.

de schouders van de CFO, die zich steeds meer ontwikkelt tot partner van de CEO en de business. Het is hierbij aan de CFO om de juiste balans vinden tussen resultaat en risico. Een mogelijk risico is dat de financiële middelen om de strategie succesvol te kunnen uitvoeren ontbreken. De tijd dat men daarvoor vanzelfsprekend kon rekenen op de banken, is voorbij. Bedrijven moeten dus op zoek naar alternatieve financiering, zoals asset based finance, waarbij geld dat vastzit in debiteuren, voorraden en bedrijfsmiddelen, wordt vrijgemaakt. De methode is tot nu toe nog vrij onderbelicht, maar kan in de toekomst wellicht nuttig blijken om het werkkapitaal op peil te houden. Om alle veranderingen die op hen afkomen het hoofd te bieden is het zaak dat bedrijven zich voortdurend vernieuwen. Een ding is namelijk zeker: ondernemingen die vasthouden aan hun oude vertrouwde gedragspatroon, gaan ten onder. n

Dit stelt niet alleen bijzondere eisen aan de CFO, maar ook aan zijn finance-organisatie. Hier komt het aan op leiderschap en ‘high performing finance’, volgens Accenture. De druk komt hierbij te liggen op

oktober-november-december 2013 CFO

7


Zwitserse CEO’s worden het best beloond

Vertrouwen fusie- en overnamemarkt stagneert

Zwitserse CEO’s verdienen het meest, gevolgd door CEO’s in Spanje en Duitsland. In Nederland actieve CEO’s staan zevende op de lijst van meest verdienende bestuurders.

Het vertrouwen van ondernemingen in de mondiale fusie- en overnamemarkt stagneert, ondanks het feit dat de financiële armslag van bedrijven de komende maanden naar verwachting fors zal toenemen. Vooral de onzekerheid over een aantal macro-economische factoren, zoals kwantitatieve geldverruiming, tempert het vertrouwen van bedrijven in een fusie of overname.

Hostettler, Kramarsch & Partner, een internationaal adviesbureau op het gebied van performancemanagement en remuneratie, heeft een onderzoek verricht naar de hoogte van de bestuurdersbeloningen van ondernemingen in de STOXX® Europe 50 en Euro STOXX 50® indices in 2012. Een cruciale factor in de hoogte van de bestuurdersbeloning is de variabele beloningscomponent, die het grootste deel van de totale beloning vormt. Bij de variabele beloning is de langetermijnbonus dominant. Het beloningsniveau wordt tevens sterk beïnvloed door het land van herkomst, de sector en de bedrijfsomvang. Internationale concurrentie speelt ook een belangrijke rol. Daardoor hebben de farmaceutische sector en de consumentengoederenindustrie de hoogste beloningsniveaus van Europa. Deze sectoren worden specifiek gekenmerkt door wereldwijde research en afzetmarkten; daarnaast is de onderlinge concurrentie om de beste topmanagers hevig. Ten opzichte van andere sectoren liggen de beloningsniveaus van bestuurders bij de financiële dienstverleners momenteel lager dan het Europese gemiddelde. Dit is het gevolg van de huidige malaise in de sector en de ingrijpende maatregelen die zijn genomen door wet- en regelgevers.

8

Het onderzoek toont aan dat de geprognosticeerde koers-winstverhoudingen op basis van de verwachte winst met 14 procent zijn gestegen ten opzichte van juni 2012. “Vergeleken met het begin van dit jaar liggen de geprognosticeerde koers-winstverhoudingen echter op hetzelfde niveau, wat erop wijst dat de toename van het vertrouwen van de bedrijven duidelijk getemperd wordt”, constateert Van de Bunt. Vooral Japan en de Verenigde Staten blijken af te wijken van de andere landen als het gaat om het vertrouwen in een fusie of overname en de financiële armslag om een transactie tot stand te brengen. In Japan is het vertrouwen het afgelopen jaar met ruim 240 procent gegroeid en nam de financiële armslag ten opzichte van een jaar eerder met 8 procent toe. Hetzelfde geldt voor de Verenigde Staten, die bovengemiddeld scoorden in een moeilijke markt. De geprognosticeerde koers-winstverhoudingen stegen met 4 procent ten opzichte van het begin van dit kalenderjaar en met 14 procent ten opzichte van een jaar eerder. Voor het komende jaar wordt gerekend op een verbetering van 20 procent.

Tewarie benoemd tot CFO. Tewarie rapporteert aan de CEO van VION, Stefaan Vansteenkiste. Voorheen was Tewarie werkzaam bij Euretco, Laurus en rundvleesproducent Weyl.

Bert Cornelese is benoemd tot CFO van Action Holding. Voorheen was Cornelese werkzaam als CFO van Koninklijke Ten Cate NV. Marcel van Loo is aangetreden als Country Managing Partner bij Ernst & Young in Nederland. Hij heeft de functie overgenomen van Pieter Jongstra. Van Loo trad in 1989 in dienst bij EY. Hij was tot 31 december 2012 de

Uit onderzoek van KPMG blijkt dat het aantal fusies en overnames het afgelopen jaar met bijna 10 procent is gedaald. Met name in het Verre Oosten, Afrika en het Midden-Oosten was er sprake van een aanzienlijke teruggang van het aantal transacties. Volgens Wouter van de Bunt, managing partner van KPMG Corporate Finance, gloort er echter ook licht aan de horizon. “Ondanks het feit dat het totale volume wereldwijd daalt, blijkt de gemiddelde waarde per transactie nog steeds toe te nemen.”

Banking & Capital Markets Leader voor EY EMEIA. Vleesproducent VION Food heeft Kenaad B.

CFO oktober-november-december 2013

TIE Kinetix heeft Michiel Wolfswinkel aangesteld als CFO. Wolfswinkel is voormalig bestuurslid en CFO van Qurius nv. ICT Automatisering nv heeft Jan Willem Wienbelt benoemd tot CFO ad

interim. Wienbelt, die eerder werkte bij onder meer Stork, Achmea en Ctac, volgt Anno Kamphuis op, die als CFO op basis van een tijdelijk contract werkzaam was bij ICT. Kamphuis zal nieuwe carrière-uitdagingen gaan nastreven, aldus ICT. Joost Sliepenbeek is de nieuwe CFO van Van Gansewinkel Groep. Hij volgt Rob de Fluiter Balledux op, die met de verkoop van AVR aan Cheung Kong

Infrastructure de overstap maakt naar AVR. Sliepenbeek was in zijn laatste functie directievoorzitter van C1000 en lid van de raad van bestuur van Jumbo Groep Holding. Daarvoor was hij financieel directeur van C1000, dat in 2012 werd overgenomen door Jumbo. Godert van der Poel is benoemd tot nieuwe CFO van Siemens Nederland. Van der Poel is momenteel werkzaam als Global Head


Duiventil AEX en AMX In 2012 is meer dan een kwart (26 procent) van de topmannen bij bedrijven in de AEX en AMX vervangen. Wereldwijd lag dit percentage op 15 procent. Bijna de helft (46 procent) moest vroegtijdig weg, een cijfer dat aanzienlijk hoger ligt dan het internationale gemiddelde van 19 procent. Dit blijkt uit de Chief Executive Study 2012 van Booz & Company naar trends in opvolgingen van topmannen bij publieke ondernemingen, die voor de dertiende keer is uitgevoerd. Sinds 2000 vinden er in de top van Nederlandse beursgenoteerde bedrijven jaarlijks gemiddeld 20 procent veranderingen plaats, elders in de wereld was dat de afgelopen dertien jaar gemiddeld 13,3 procent. Nederlandse bedrijven benoemen steeds vaker een topman uit de eigen gelederen, ook als er sprake is van vroegtijdig vertrek. Van alle wisselingen in 2012 wereldwijd was er in maar liefst 72 procent van de gevallen sprake van geplande opvolging vanwege pensioen en dergelijke. Dit is het hoogste percentage geplande opvolgingen wereldwijd sinds de start van het onderzoek in 2000. Het gedwongen vertrek door tegenvallende prestaties en/of onenigheid met het bestuur lag met 19 procent internationaal ook laag: het op een na laagste percentage in de afgelopen dertien jaar. Het percentage gedwongen vertrek van CEO’s bij beursgenoteerde Nederlandse bedrijven was vorig jaar met 46 procent hoog ten opzichte van 22 procent in West-Europa en 19 procent in de VS. Over de afgelopen vijf jaar gemeten ligt het percentage zogenaamde outsider CEO’s (topmannen die van buiten de eigen onderneming zijn geworven) in ons land hoger dan elders: sinds 2008 is 33 procent van de aantredende topmannen in Nederland van buiten het bedrijf afkomstig en is 67 procent eigen kweek, oftewel een insider. Wereldwijd was de afgelopen vijf jaar gemiddeld 23 procent van de nieuwe CEO’s een outsider en 77 procent een insider. Deze trend is echter doorbroken in 2012. Het percentage outsiders steeg vorig jaar wereldwijd naar 29, terwijl het percentage outsiders in Nederland daalde naar 17; oftewel 83 procent van de topmannen op de AEX en AMX die vorig jaar zijn aangetreden, is opgeleid in de eigen onderneming. Hieruit blijkt dat ook in ons land bij nieuwe benoemingen steeds vaker voor continuïteit wordt gekozen.

IT Audit bij Siemens AG in München. Vanaf 1988 was Van der Poel werkzaam bij PwC, van 1993 tot 2010 was hij als partner aan PwC verbonden. Daarvoor was hij werkzaam bij het Ministerie van Financiën en van Defensie. Ernst de Kuiper is sinds kort CFO bij dataminingspecialist Transparent. De Kuiper is verantwoordelijk voor de gehele financiële huishouding. In het verleden werkte De Kuiper voor

Inhaalvraag voor zwaardere finance-functies In de eerste helft van 2013 is de vraag naar hoger opgeleide financieel specialisten met 1,4 procent gegroeid ten opzichte van de tweede helft van 2012. Na jaren van krimp, waarin forse dalingen werden geconstateerd, zetten de signalen van voorzichtige groei door. Vooral de ervaren financieel experts, zoals business controllers en financieel directeuren, worden meer gevraagd. De beperkte wendbaarheid die financieel specialisten in hun arbeidsmarktgedrag laten zien, draagt niet bij aan de versnelling van dit herstel. Dit blijkt uit de analyse ‘Trends en ontwikkelingen op de financiële arbeidsmarkt eerste helft 2013’ van Yacht. De financieel specialist heeft het de afgelopen jaren zwaar gehad en de beroepsgroep is tot een minimum teruggebracht, waardoor herstel in de vorm van een inhaalslag niet uit kon blijven. Opvallende stijgers zijn de financial controllers, business controllers en auditachtige functies, met groeicijfers van respectievelijk 6, 4 en 8 procent. Ook de accountancybranche laat, na forse krimp in 2012, een kleine opleving zien (+ 2 procent). Financieel-administratieve functies, zoals administrateur, vertonen een krimp. Zij betalen de tol voor verdergaande automatisering en de efficiëntere processen in bijvoorbeeld shared service centers. Aan deze beweging zal voorlopig nog geen einde komen. Opvallend is de krimp in treasury functies van 13 procent. Voor het eerst in jaren laten deze functies een daling zien. Deze rol binnen organisaties is de afgelopen jaren sterk gegroeid en verbeterd, waardoor de rek in aantal medewerkers eruit is.

Procter & Gamble, voor Ahold en meest recentelijk voor CEVA Logistics. Manon van Beek is per 1 september 2013 benoemd tot Country Managing Director (CMD) van Accenture Nederland. Van Beek startte haar carrière bij Accenture in 1996 en bekleedde sindsdien verschillende functies binnen het bedrijf. Na haar benoeming tot directeur van de management consulting-divisie eerder

dit jaar trad ze toe tot het Management Team van Accenture Nederland. Sinds 2008 leidde Van Beek de utilities-praktijk in Nederland.

Bij KPN hebben Huib Costermans en Godert Vinkesteijn stuivertje gewisseld. Costermans is aangesteld als CFO van KPN Nederland, voorheen was hij CFO van het Duitse onderdeel E-Plus. Vinkesteijn, de voormalige financieel directeur van KPN Nederland, gaat nu aan de slag als CFO van E-Plus. In de nieuwe financiële organisatie gaan de activiteiten van KPN in Nederland rapporteren

aan de CFO van KPN Nederland. Eric Hageman is om persoonlijke redenen opgestapt als CFO van KPN. Eric Hageman was sinds januari 2012 interim-CFO en werd in september 2012 benoemd tot CFO en lid van de raad van bestuur. Hij heeft volgens KPN ‘een belangrijke bijdrage geleverd aan de kapitaalversterking van KPN in 2013 en de voorgenomen verkoop van E-Plus’.

oktober-november-december 2013 CFO

9


Toekomst ligt bij individuele businesses

Strategie van Gamma

Leendert van Reeuwijk, CFO Gamma Holding

10

CFO oktober-november-december 2013


tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

bestond niet

Het zijn de laatste loodjes voor Leendert van Reeuwijk als CFO van Gamma Holding. Er moeten nog een aantal zaken en formaliteiten worden afgerond, maar aan het eind van dit jaar zit zijn taak erop en gaan de bedrijfsonderdelen Ammeraal Beltech, Bekaert Textiles, Dimension-Polyant en Clear Edge Filtration, overgenomen door Filtration Group, op eigen kracht verder. Meestal spreken we met CFO’s over strategie, groei, overnames en fusies, maar dit keer blikken we met Van Reeuwijk terug op het operationeel, financieel en juridisch ontleden van Gamma Holding na het einde van de beursnotering in april 2011.

E

cht rouwig om het vertrek van de beurs en het ontmantelen van de holding is Van Reeuwijk niet. “Ik heb me vanaf het moment dat ik bij Gamma Holding begon afgevraagd: wat doen we aan de beurs? Gamma Holding heeft er alleen ten tijde van de overname van Verseidag AG in 1998-1999 iets van meegenomen. Daarna hebben we wel de lasten, maar niet de potentiële lusten gehad. Ik heb de discussie over emitteren in 2007 wel geprobeerd aan te zwengelen, toen Gamma Holding begin 2008 de ‘Towards Leadership 2010’-strategie aankondigde, maar ik vond geen medestanders.”

Volgens Van Reeuwijk zijn de bedrijven beter af bij de huidige aandeelhouders. “Gilde en Parcom hebben een commitment voor de lange termijn en geloven in de strategie, we zijn het gehijg van de beurs kwijt. In een bijeenkomst met analisten werd in augustus 2009 gevraagd naar de strategie van Gamma Holding, het antwoord van de toen net aangetreden CEO Jan Albers luidde: die is er niet. Er is een strategie van de individuele businessunits. Jarenlang is geprobeerd het verhaal te vertellen dat de units iets met elkaar te maken hadden, maar wij hebben gezegd: die hebben niets met elkaar

te maken. De toekomst ligt bij de individuele businessunits.” Bij Van Reeuwijks aantreden in 2005 had Gamma al een paar moeilijke jaren achter de rug. De automotive stoffen en het huishoudtextiel stonden op het punt te worden afgestoten. “Ik werd aangenomen om de business controlling op te zetten en naast financiële rapportages ook te zorgen voor managementrapportages. Ik trof een in mijn ogen formele en hiërarchische organisatie aan. Met name financiële mensen bij Gamma gingen weinig tot niet naar de bedrijven toe. Het was wel een omgeving waarin de treasury en de financieringsopzet prima voor elkaar waren. De interne en externe rapportage was ook op orde, het ontbrak echter aan inside informatie van de business en er waren veel achterstanden op belastingaangiften wereldwijd.” Gamma was in die tijd nog een breed concern met de ambitie om te groeien naar 1 miljard euro omzet. “We hebben op het niveau van 850 miljoen gezeten, maar dat hebben we daarna, ook door desinvesterin-

oktober-november-december 2013 CFO

11


gen, nooit meer gehaald”, aldus Van Reeuwijk. In januari 2008 werd de Deense producent van modulaire banden uni-chains overgenomen voor bijna 63 miljoen euro. “Achteraf kun je zeggen dat we daar te veel voor hebben betaald, maar soms moet je strategische posities kopen en niemand kon op dat moment de diepte van de komende economische recessie overzien”, aldus Van Reeuwijk. “Maar je geeft er veel geld aan uit, je moet geconsolideerd schuld gaan meenemen, en dan zie je dat een paar dingen niet goed zijn gebeurd.”

We hadden veel uncommitted financial lines, dat was in 2006-2007 nooit een probleem, maar we hadden na de aankoop van uni-chains moeten herfinancieren Zo liep de aangekondigde buy and build-strategie vast, doordat de financiering niet was geregeld. Na de overname van uni-chains was het geld op. “We hadden veel uncommitted financial lines, dat was in 2006-2007 nooit een probleem, maar we hadden na de aankoop van uni-chains moeten herfinancieren om meer zekerheid in de financiering te brengen. In plaats daarvan werd naar de portfolio gekeken en werd de keuze gemaakt om twee bedrijven te verkopen. Dat had veel eerder moeten gebeuren. We kregen aanvankelijk uitstekende biedingen binnen, maar een week later viel Lehman Brothers om en de geïnteresseerde kopers, allemaal private equity-partijen, haakten één voor één af.” Vanaf het vierde kwartaal 2008 ging het hard bergafwaarts met Gamma, dat moeite had om de kostenstructuur aan te passen aan de snel veranderde marktomstandigheden. 12

CFO oktober-november-december 2013

“We waren al twee kwartalen bezig onze met de banken afgesproken convenanten te halen. We wisten intern: dit gaat niet goed, we zijn te laat met de portfoliokeuze om geld op te halen en we zijn te laat met het secureren van onze unsecured lines. We zagen de covenant breach aankomen en zijn eind 2008 met de banken gaan praten. Dan kom je terecht in een bancaire wereld die ook bezig is met overleven en die de financiering niet meer wil omzetten.” Gamma kreeg een waiver van de banken. “We kregen een kwartaal de tijd voor een herfinanciering, in de praktijk hadden we slechts zes weken, omdat we als beursgenoteerd bedrijf in februari onze jaarcijfers bekendmaakten.” Het werd een close call voor Gamma. “Op de avond voor we de jaarcijfers publiceerden, hebben we met instemming van de banken voor een jaar herfinanciering afgesproken tegen heel dure voorwaarden, maar we stonden met onze rug tegen de muur. De aandeelhouders gaven niet thuis, zij hadden al een sterke koersdaling te verwerken gehad en hadden weinig vertrouwen. Zij stelden: ga maar naar de banken. Zo kwamen we bij bijzonder beheer terecht.” Na de eerste herfinanciering bleek al snel dat er verder moest worden ingegrepen in de onderneming, de nieuw afgesproken convenanten werden opnieuw niet gehaald. Het vertrouwen van de banken en de aandeelhouders moest worden hersteld. Dat leidde begin 2009 tot het vertrek van een van de twee leden van de raad van bestuur en een paar maanden later tot het vertrek van de

CEO. De financiering moest nogmaals worden opgerekt. In samenwerking met de staf bij Gamma Holding trad Van Reeuwijk, inmiddels lid van de raad van bestuur, begin 2009 in overleg met de banken. “Je probeert uit te leggen wat je aan het doen bent, wat voor maatregelen je neemt en hoeveel tijd het kost voor die effect sorteren. Je moet in die fase vooral eerlijk zijn en geen verwachtingen wekken die je niet kunt waarmaken. Er is niets mis mee om te zeggen dat je het niet precies weet.” De gesprekken resulteerden in een tweede herfinanciering, waarbij de aandeelhouders moesten instemmen met een debt equity swap als het bankconvenant net debt / ebitda door de 7,5 zou gaan. De banken zouden dan 50,1 procent van het stemrecht in handen krijgen. In een bava stemden de aandeelhouders, onder druk van de banken, in. “Aandeelhouders hebben denk ik ook gedacht: dat gaan ze wel redden. Samen met de treasurer van Gamma Holding en Rabobank hebben we deze oplossing bedacht, we hadden er alle vertrouwen in dat we het zouden redden. Medio 2009 bodemden de orderboeken van de businessunits uit en begon het herstel zichtbaar te worden, vanaf het derde kwartaal van 2009 verbeterde het resultaat en begon de opgaande lijn.” “Dat had alles te maken met de maatregelen die we genomen hebben en die deels ook zijn ingezet onder de oude raad van bestuur. Door het werkkapitaal naar beneden te brengen en investeringen te beper-

Do’s Eerlijk verhaal vertellen, bij jezelf blijven en vooral communiceren. Vertrouwen komt met een eerlijk verhaal en communiceren. Je moet je niet vastdraaien.

Don’ts Geen beloften doen waarvan je niet weet of je ze kunt nakomen, je moet doen wat je zegt en mensen meenemen in je verhaal. Geen bullshit verkopen. Je moet basic controls op orde hebben en trends volgen; als je vragen hebt, erover praten en zo nodig bijsturen.


oktober-november-december 2013 CFO

13


Vlisco (exotic fabrics) te verkopen. We vertrouwden erop dat we het verlies van ebitda van Vlisco konden goedmaken met verbeteringen van de ebitda in de andere businessunits. We hebben voor Vlisco een goede koper gevonden en met de boekwinst – Vlisco was in de boeken in het verleden fors afgeboekt – en de gerealiseerde cash-in konden we onze schulden reduceren zonder nieuw kapitaal aan te trekken, en de solvabiliteit in de balans herstellen. Dan heb je vier mooie bedrijven over met een compleet gesaneerde balans. In november 2010 lukte het ons, dit keer tegen uitstekende condities, te herfinancieren.”

Ik heb begin 2009 wel eens gedacht: waar gaat dit eindigen en hoe krijgen we het in godsnaam voor elkaar? ken is in de eerste helft van 2009 veel cashflow gegenereerd. In het vierde kwartaal van 2009 hebben we nog een tweetal bedrijven verkocht, waardoor er 37,5 miljoen euro binnenkwam. Het geld was belangrijk, maar het was ook een signaal aan de banken dat Gamma Holding eindelijk een portfoliokeuze maakte.” Eind 2009 was de situatie bij Gamma Holding weer betrekkelijk rustig, de afgesproken convenanten boden tot 2011 financiële zekerheid. De resultaten verbeterden en ondanks de dure financiering hadden de nieuwe CEO Jan Albers en Van Reeuwijk ruimte om te manoeuvreren. “Onze schuld was nog steeds te groot. We hebben toen besloten te proberen 14

CFO oktober-november-december 2013

Aan het aandeelhoudersfront was ondertussen ook het nodige gebeurd. Gilde, dat al langer naar Gamma Holding keek als aantrekkelijke investering, kocht begin 2010 de aandelen van de verzekeraars (Delta Lloyd, Allianz en Fortis ASR) en bouwde dit belang snel uit naar 25 procent. Samen met Parcom Capital, dat een belang in Gamma Holding had van 28 procent, bracht Gilde in december 2010 een verplicht bod uit op alle uitstaande aande-

len. “Dat hebben we ondersteund”, stelt Van Reeuwijk. “We waren een heel illiquide fonds aan de beurs. Naast Gilde en Parcom hadden we nog twee grootaandeelhouders die meegingen in de plannen. Hiermee kwamen Gilde en Parcom op een gecombineerd belang van circa 80 procent van de aandelen. Er is begin januari 2011 een bod uitgebracht op alle uitstaande gewone aandelen van 29 euro en van 3,50 euro op alle uitstaande gewone preferente aandelen.” In een tijdelijk gehuurde ruimte in het kantoor van Banning advocaten in Den Bosch wordt nu in de luwte aan de finale stappen van de disentanglement van Gamma Holding gewerkt. De fiscale herstructurering is inmiddels afgerond. “De structuur bij Gamma was ingericht op belastingoptimalisatie. We waren fiscaaljuridisch gestructureerd. We hebben alles nu in de bedrijfskolommen gebracht. Ik ben nu de individuele financiering van Ammeraal Beltech en Bekaert aan het afronden en daar doe ik daar waar mogelijk al bewust een stapje naar de zijlijn, het wordt de herfinanciering van de CEO’s en


Gamma Holding n Ammeraal Beltech, transportbanden voor de industrie n Dimension-Polyant, hoogwaardig zeildoek voor zeilschepen n Bekaert Textiles, stoffen voor matrassen n Clear Edge Filtration, industriële filters, op 3 mei 2013 verkocht aan Filtration Group

de CFO’s van de businessunits. Ik zit al in de fase van het loslaten. Na de zomervakantie gaan we alles wat rest documenteren en dingen die nog zweven zo veel mogelijk proberen op te lossen. Ook na 31 december aanstaande zal ik nog wel een bescheiden rol hebben.” Terugkijkend op de afgelopen jaren heeft Van Reeuwijk veel geleerd. “Niet alleen op bedrijfsmatig vlak, maar ook persoonlijk: ik ben iemand die als de druk hoog wordt rustig blijft, er moeten snel besluiten komen. Rust uitstralen in zo’n omgeving is ontzettend belangrijk, net als bouwen aan relaties, niet alleen met aandeelhouders en banken, maar ook met je medewerkers. Je moet een team bouwen waarmee je besluiten neemt, waarbij integriteit, capaciteit, zelfstandigheid en resultaatgerichtheid de doorslag geven.” Hoewel Van Reeuwijk goed kan relativeren, erkent hij in 2009 wel een paar slapeloze nachten te hebben gehad. “Dat gebeurt niet vaak. Ik heb begin 2009 wel eens gedacht: waar gaat dit eindigen en hoe krijgen we het in godsnaam voor elkaar? Je kunt het probleem natuurlijk ook

simplificeren en vragen: wat is hier in gevaar? Is het zo erg als de holding omvalt, dan staat er vijfendertig man op straat, maar de onderliggende bedrijven gaan waarschijnlijk gewoon door. Dat heb ik echter niet zo gevoeld, want in een proces van gedwongen verkoop moet je maar afwachten waar die bedrijven terechtkomen. Er werkten bij ons circa zesduizend mensen met een gezin die voor hun boterham van ons afhankelijk waren. Jan Albers en ik hebben dat altijd heel belangrijk gevonden. Je praat immers over stakeholders, en medewerkers zijn heel belangrijke stakeholders.” Van Reeuwijk benadrukt dat hij weliswaar trots is op wat hij heeft bereikt, maar dat het ook gaat om een prestatie van het team. “De CEO’s in businessunits hebben keihard gewerkt. Bij de herstructurering zijn circa twaalfhonderd mensen naar huis gestuurd. Je moet ingrijpen en dat moet je zelf doen. Ik heb zelf ook op de zeepkist gestaan. Als je aan anderen laat zien dat je dat zelf doet, geeft dat vertrouwen. Het herstel van vertrouwen was heel belangrijk. Je moet altijd een eerlijk verhaal vertellen en je niet vastdraaien in allerlei

Je moet altijd een eerlijk verhaal vertellen en je niet vastdraaien in allerlei bullshit bullshit. Je moet privé dezelfde vent zijn als zakelijk, dat heeft te maken met authenticiteit. Af en toe moet je ook een beetje geluk hebben, maar je kunt dat ook wel een beetje afdwingen door de juiste omstandigheden te creëren. “Het mooie aan het hele proces is dat je invulling kunt geven aan de ambitie die je hebt, dat je de kans krijgt om je te bewijzen. Natuurlijk gaan er ook dingen mis, maar je moet dat wel toegeven en luisteren naar je omgeving. Ik heb mensen om me heen gehaald die mij uitdagen, dat vind ik leuk. Uiteindelijk moet ik zelf overbodig kunnen zijn. Er zijn mensen die op sommige vlakken beter zijn dan ik.” n oktober-november-december 2013 CFO

15


DE WET VAN DARWIN

Degene die zich het best aanpast, overleeft.

DE WET VAN LEXENCE

Doe excellent waar je goed in bent. Bij Lexence blinken we uit in onze specialisaties. Expertises zoals vastgoeden ondernemingsrecht. We doen niet alles een beetje, maar alleen datgene waarin we excelleren. Dat is de enige manier om onze cliĂŤnten topkwaliteit te kunnen garanderen. Ontdek de wet van Lexence. Ga naar Lexence.com

ONTDEK DE WET VAN LEXENCE


door Jaap Koelewijn

Strategie en samenwerking: mooie verhalen, maar wie controleert ze? Als beleggingsanalist heb ik de twijfelachtige eer gehad om heel veel strategische sessies met ondernemingen bij te mogen wonen. Ook zijn mij vele ambitieuze plannen voor fusies en overnames gepresenteerd. Na een paar bijeenkomsten blijkt dan dat er in alle plannen een rode draad zit. Waar het gaat om de strategie, die meestal is gericht op groei, heeft men het over de ‘top line’. Als belegger word je verleid met wenkende perspectieven van nieuwe markten, nieuwe producten of diensten en – als het even meezit – hogere marges. Wanneer je als strategisch planner in je spreadsheet de kosten een beetje in de hand houdt, wil het wel lukken met de winstgroei. Waar het gaat om fusies en strategische samenwerking, speelt men het spel wat anders. Fuseren doe je niet omdat de business nu zo geweldig gaat. Meestal gaan partijen samen, omdat de omzet en in ieder geval de marges onder druk staan. De enige manier om dan nog winstgroei te kunnen tonen is door de kosten te drukken. Met het grootste gemak van de wereld rekent men zich rijk door uit te gaan van synergievoordelen. Er kan bezuinigd worden op systemen, er kunnen mensen in staffuncties uit of men gaat de hele informatievoorziening opnieuw inrichten, waardoor het allemaal efficiënter kan. Waarom komt er van al die plannen zo weinig terecht? Ik vrees dat de belangrijkste oorzaak de notoire zelfoverschatting is waar veel topmanagers aan lijden. De beleggers moeten gepaaid worden, dus er zullen plannen moeten komen die hen aanspreken. In een wereld waarin iedereen roept dat hij de beste en de meest succesvolle is, kom je niet ver met bescheidenheid. Daarom kiest men er maar al te vaak voor om nog harder te gaan roepen dat het allemaal moet lukken. Een bijkomend probleem is dat veel bestuurders na verloop van tijd gaan denken dat hun plannen nog realistisch zijn ook. Als je het fantasierijke verhaal vertelt, ga je er als vanzelf in geloven.

De CFO zit in een lastig parket. Hij wil geen spelbreker zijn, maar meewerken aan overambitieuze doelstellingen ligt ook niet op zijn weg. Hij is tenslotte het financiële geweten van de onderneming. Hoe moet hij daarmee omgaan? De meest voor de hand liggende reflex is die van vragen stellen in de zin van: “Ja, maar...” Dit soort vragen levert weinig op. Hoogstens wordt degene aan wie ze gesteld worden, alleen maar boos en geïrriteerd. Het is veel beter om het management te vragen nog eens uit te leggen waar de mooie verwachtingen op zijn gebaseerd. Na goed doorvragen wordt dan als vanzelf duidelijk dat de plannen onrealistisch zijn. De rol van countervaling power is niet de gemakkelijkste. Waar het erom gaat nieuwe plannen dan wel fusies op te stellen, zul je je moeten afvragen welke rol je wilt spelen. Zie je jezelf primair als facilitator die anderen helpt plannen te ontwikkelen en uit te voeren? Je kunt jezelf ook zien als iemand die faciliteert en steunt, maar wel duidelijk de grenzen bewaakt. Die laatste rol is geen eenvoudige. Hij vergt goed inzicht in gedrag en cijfers, maar daarnaast ook de nodige politieke handigheid. Je kunt wel gelijk hebben, maar het is de kunst om het te krijgen. n

JAAP KOELEWIJN is hoogleraar Corporate Finance aan Nyenrode Business Universiteit en eigenaar van Financieel Denkwerk

oktober-november-december 2013 CFO

17


CFO Rondetafeldiscussie

Managing finance is managing talent

Het onderzoek ‘Great Place to Work’ heeft aangetoond dat er een nauw verband bestaat tussen bedrijfsprestaties en goed werkgeverschap. Bedrijven die in de lijst staan, presteren beter dan branchegenoten. Ook onderzoek van McKinsey geeft aan dat mensen in organisaties (human capital) een essentiële drijver zijn voor succes. Inzet op talentmanagement en -ontwikkeling leidt tot betrokken medewerkers en daarmee betere prestaties, meer rendement en aantoonbaar hogere klanttevredenheid. Hoort de CFO hierin niet ook een rol te spelen? En zo ja, welke? In een recente rondetafeldiscussie, gefaciliteerd door Raet, wisselden vijftien CFO’s hun ervaringen uit op dit gebied. 18

CFO oktober-november-december 2013

De CFO als aanjager van talentmanagement Wat kan de CFO doen om talentmanagement vorm te geven binnen zijn organisatie? Deze vraag stond ter discussie tijdens een rondetafeldiscussie van Raet. De stelling van inleider Marcel Knotter (Partner Bright & Company) is dat talentmanagement te belangrijk is om het alleen door HR te laten uitvoeren. Finance zou hier ook een nadrukkelijke rol in moeten vervullen. Veel van de aanwezige CFO’s hebben talentmanagement hoog op de agenda staan. “Maar”, zo zegt de financieel directeur van een farmaceutisch bedrijf, “ik houd me vooral bezig met talentontwikkeling binnen de financiële kolom. We zijn de slag aan het maken van een verslagleggende functie naar partners in de besluitvorming. Het binden en boeien van mensen ligt mij na aan het hart, maar beperkt zich momenteel tot finance-mensen.”


tekst Jeppe Kleyngeld fotografie Eric Fecken

De CFO is bekwaam in analytics en kan sturing geven aan de bijdrage van talenten aan de bottomline

Een logische vervolgvraag is of de CFO ook bezig zou moeten zijn met talentmanagement bedrijfsbreed. Maar al geeft iedere deelnemer aan het managen van talent belangrijk te vinden voor de onderneming, niet iedereen antwoordt hier direct met een volmondig ja. Dat kan te maken hebben met de steeds vollere agenda van financieel directeuren. De financiële inrichting en besturing moeten zij continu uitstekend voor elkaar hebben, maar daarbij komen steeds meer nieuwe ontwikkelingen, zoals big data en value chain transformation. Is er nog wel ruimte voor talentmanagement buiten hun eigen financiële functie om? Kijkend naar de waarde die de aanwezige CFO’s aan talent toekennen, is deze ruimte noodzakelijk. “Het juiste innovatieve gedrag van medewerkers leidt nu eenmaal tot succes”, stelt een finance executive. “Wanneer je daar grip op krijgt, ben je aan het sturen op een betere performance.”

Talentmanagement & performance

Om een bijdrage te leveren aan talentmanagement, maar toch dicht bij de essentie van de rol van informatiepartner te blijven zou de CFO kunnen meten hoe het menselijke kapitaal bijdraagt aan de prestaties. Knotter vindt dat een geschikte rol voor financieel bestuurders. “De CFO is bekwaam in analytics en kan sturing geven aan de bijdrage van talenten aan de bottomline. Wat draagt bijvoorbeeld training bij aan de financiële resultaten? En wat zijn de gedeelde kenmerken van mensen die succes creëren? Je moet niet alles doodmeten, maar ook niet enkel en alleen op gevoel sturen, is mijn stelling.” Wanneer een bedrijf kwantificeert wat een investering in talent bijdraagt aan de bottomline, geeft dat de business een belangrijk stuurinstrument in handen. Wat zijn de ervaringen van de deelnemers hiermee?

Een CFO geeft aan dat het onderwerp steeds meer leeft sinds zijn organisatie het meet, maar veel andere deelnemers meten het (nog) niet. Over de vraag of ze dit van plan zijn, verschillen de meningen. “Ik voel die behoefte niet heel erg”, aldus de farmaceutische CFO. “Als ik en mijn collega’s het gevoel hebben dat iets moet gebeuren, gebeurt het toch wel.” Een andere deelneemster ziet het per definitie als haar rol om aan abstracte zaken gegevens toe te voegen, zeker ook als het thema talent is. “Op welke competenties moeten we ons focussen? Ik zie het zeker als mijn rol om het handen en voeten te geven.” Een andere CFO vindt dat HR dat moet doen. “Als je een goede HR-manager hebt, heb je dit afgedekt. In het managementteam maak je een strategische personeelsplanning. HR zit daar ook bij en kan vervolgens zorgen voor de sturing. Finance kan daar natuurlijk wel bij helpen en moet dat naar mijn mening ook doen.” oktober-november-december 2013 CFO

19


Wij willen managementcontrollers, maar die zijn erg gewild op de arbeidsmarkt. Hoe voorkomen we dat zij weglopen?

Uitdagingen in de huidige tijd

Uit de verdere discussie blijkt dat veel CFO’s twee uitdagingen vaststellen: een arbeidsmarkt die op slot zit, en het behouden van toptalent. “Wij willen managementcontrollers, maar die zijn erg gewild op de arbeidsmarkt. Hoe voorkomen we dat zij weglopen?” vraagt een CFO. Het omgekeerde probleem komt ook veel voor: non-performers die blijven zitten en de hoge kosten die daarmee gemoeid zijn. “Iemand wegsturen in deze tijd doe je niet”, reageert een collega. “Dat is namelijk te duur. We moeten op zoek naar een andere benadering. Hoe kunnen we bijvoorbeeld competenties uitruilen met andere bedrijven?” Daar heb je ook externe medewerkers voor, wordt er gesteld in het gesprek. Die flexibele laag is voor bedrijven erg belangrijk om hun benodigde competenties aan te vullen. Externen dragen ook in belangrijke mate bij aan de bottomline, dus bestuurders moeten goed kijken hoe zij die aansturen. HR kijkt hoofdzakelijk alleen naar de interne medewerkers. Knotter: “Hier kan de CFO weer

Je kunt helpen sturen, maar hebt wel de ondersteuning van HR nodig om dat te doen

helpen sturen. Wie levert welke bijdrage? En wat is de kans dat topperformers gaan vertrekken? Iemand die bijvoorbeeld vier jaar werkzaam is voor het bedrijf en op vijftig kilometer afstand woont, vertrekt gemiddeld na nog twee jaar tijd. Wat betekent dat voor de kritische populatie van je organisatie? Als er een ‘vertrekgolf’ aankomt, kan de CFO die door middel van analyses zien aankomen en kan het bedrijf nog tijdig interventies doen.”

Conclusies

De conclusie van de discussie lijkt te zijn dat de CFO’s nu nog wat terughoudend zijn in het sturen op talent, maar dat de ambitie er zeker is. Het onderwerp ligt nu nog primair bij HR, maar finance kan en zou hierbij moeten helpen. “Als finance vinden we het normaal om sales te ondersteunen”, aldus een deelnemer. “We onderzoeken waar groei zit en uit die analyses komen vanzelf aanpassingen, ook in de staf. Hetzelfde geldt voor productie. We helpen de mensen de juiste informatie uit de manufacturingsystemen te halen. Moeten we, gezien het belang van talentmanagement, die rol daar ook niet pakken? Ik denk van wel.” Wel is het belangrijk, onderkennen de CFO’s, dat je als finance executive niet de taken van HR overneemt, dan neem je een heel groot risico. “Je kunt helpen sturen, maar hebt wel de ondersteuning van HR nodig om dat te doen. Dit is geen finance-specialisme. Deze discussie gaat feitelijk over ‘meten is weten’. Dat spreekt me aan. Maar je moet je wel afvragen of wat in het verleden gewerkt heeft, nu ook werkt. Dat is niet noodzakelijk het geval. Omstandigheden veranderen. Jonge mensen willen geen baan, maar een klus. Nieuwe bedrijven komen op, zoals Facebook, en een dergelijk bedrijf trekt massa’s jong talent aan. In Nederland gaat het nu minder en heb je bovendien te maken met strikte wet- en regelgeving”, concludeert de Finance Director van een financiële dienstverlener. De strijd om talent gaat verder en de CFO krijgt hier vanuit zijn functie zeker mee te maken. Waar gaat het bedrijf strategisch naar toe en welke mensen horen daarbij? Dit blijft duidelijk een onderwerp van belang. En hoe de CFO zijn of haar rol daarin exact gaat vervullen, zal de komende jaren verder duidelijk worden. n

20

CFO oktober-november-december 2013


www.pwc.nl

Meer transparantie, meer onafhankelijkheid, verhoogd vertrouwen Dat is waar we wereldwijd met bijna 160.000 professionals aan werken. Samen met onze klanten zijn we bovendien voortdurend op zoek naar oplossingen die onvermoede krachten boven brengen, waardoor nieuwe perspectieven ontstaan. Om zo economische, maatschappelijke en persoonlijke doelen te realiseren.

Kom verder op pwc.nl

Š 2013 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 3412089) Alle rechten voorbehouden.


Bart Deckers, Managing Director Finance & Enterprise Performance,

CFO’s moeten balans tussen resultaat en

22

CFO oktober-november-december


Accenture

vinden risico

De wereld verandert in snel tempo en de huidige economische context stelt ondernemingen voor grote uitdagingen, zowel vanuit financieel als vanuit risicoperspectief. Om snel en adequaat te kunnen reageren op veranderende en uitdagende economische omstandigheden is het van belang dat risicomanagement en finance worden geïntegreerd. De druk komt hierbij te liggen op de schouders van de CFO, die zich steeds meer ontwikkelt tot partner van de CEO en de business.

tekst Monique Harmsen fotografie Geert Snoeijer

U

it eerdere wereldwijde ‘high​ performance finance’studies van Accenture blijkt dat finance een belangrijke stempel drukt op de groei, het concurrentievermogen van ondernemingen en de mogelijkheid om een high performanceorganisatie te zijn. Een specifiek op Nederland gericht onderzoek toont aan dat er nog duidelijke verbeterpunten voor Nederlandse CFO’s zijn op het gebied van waardecreatie, talentontwikkeling, risicobeheer en de juiste balans tussen kosten en innovatie. Met Bart Deckers, Managing Director Finance & Enterprise Performance

van Accenture, zoomen we in op risicobeheer, een van de genoemde verbeterpunten. Hoewel CFO’s in Nederland die meededen aan het onderzoek van Accenture aangeven slechts matig tevreden te zijn over de manier waarop ze omgaan met de huidige volatiliteit en complexiteit, zijn zij slechts in beperkte mate van plan te investeren in een verbetering van de capaciteiten van financieel risicomanagement. Deckers benadrukt de noodzaak om risicomanagement en prestatiebeheer geïntegreerd te bekijken. Het zijn twee kanten van dezelfde medaille. Volgens hem dient allereerst de strategie van het bedrijf te worden

Het allerbelangrijkste is dat finance meer en meer in de modus van businesspartner komt oktober-november-december 2013 CFO

23


Beheersing van risico’s en kosten ondersteund door processen en systemen Een wereldwijd opererende bank wist door verbetering van het beheersproces en van de op het gebied van risico en performance gebruikte systemen betere prestaties en aanzienlijke kostenbesparingen te behalen. Bij aanvang van het verbeterproject werd een benchmark gedaan. In het proces werd gebruikgemaakt van best practices. Alles wat te maken had met prijsstelling en interne en externe risicobeheersing werd gesimplificeerd en gestroomlijnd. Verder werd, onder meer door middel van interviews met betrokkenen, aangesloten op de behoeften van de klant, niet alleen in het verleden, maar ook in de toekomst. Ook werd gekeken naar mens en organisatie: zijn de medewerkers echt klantgericht bezig? Weten ze wat de effecten van hun handelen zijn en op welke manier dat invloed heeft op de business en op de klant? Het bestaande systeemlandschap was heel divers; aanwezige systemen werden gesimplificeerd en geconsolideerd. Dat leidde tot integratie van systemen, waarbij er één versie van de waarheid ontstond en het mogelijk werd via één systeem een end-to-end-situatie te creëren, en die daardoor ook te analyseren en te beheersen. De kosten van ontwikkeling, licenties en onderhoud werden aanzienlijk gereduceerd. Dit alles leidde uiteindelijk tot een kostenbesparing van 25 miljoen dollar. Belangrijk is ook dat de bank er nu sneller en beter in slaagt risico’s in te prijzen in de producten.

bepaald en van daaruit moeten er doelstellingen voor het management en de medewerkers worden geconcretiseerd om vervolgens de uitvoering, opvolging en bijsturing van de strategie vast te leggen. Daarbij moet nadrukkelijk worden gekeken hoe de integratie tussen risk en finance kan worden gefaciliteerd, zodat riskmanagement doordringt in alle geledingen van de onderneming. CFO’s staan voor een aantal belangrijke uitdagingen als het gaat om risico, zoals de verhoogde volatiliteit en de toenemende snelheid van handelen. Finance bevindt zich daarbij in de positie dat men daar de risico’s moet bewaken, maar tegelijkertijd de mogelijkheid moet bieden om de kansen die zich voordoen te benutten. De CFO moet ook een gepast antwoord bieden op de toenemende druk op kosten en resultaten. Bovendien kan finance de regelgeving omzetten in voordeel voor de organisatie door niet alleen compliant te zijn, maar op de stringente eisen in te spelen.

Alles dient te gebeuren in het belang van de klant, zowel de interne als de externe klant 24

CFO oktober-november-december 2013

Het is volgens Deckers van belang dat CFO’s de juiste balans vinden tussen resultaat en risico. “Dat is een proces van meten en bijsturen, doelstellingen goed in de gaten houden en processen goed organiseren. Wanneer er wordt bijgestuurd, moet worden gemeten en geëvalueerd. Dat kan een onderneming naar een volgende stap brengen”, zegt hij. “Het allerbelangrijkste is dat finance meer en meer in de modus van businesspartner komt. Alles dient te gebeuren in het belang van de klant, zowel de interne als de externe klant. Bepaalde Angelsaksische landen zijn hierin al een aantal stappen verder, hier staat finance volledig ten dienste van de business.” Nederlandse CFO’s kunnen nog een grote stap zetten door meer tijd te besteden aan vooruitkijken in plaats van alleen achteruit. “Controle kan vanuit twee perspectieven worden bezien. Je hebt controle als verificatie, zorgen dat alles klopt, dat is meestal achteruitkijken. Het Engelse control betekent beheersing. Dat beheersingsaspect wordt het belangrijkst. Nederland denkt nog te veel in de traditionele modellen. Om de stap voorwaarts te zetten zullen zaken in huis worden gecentraliseerd of samen met derde partijen worden gestandaardiseerd, geharmoniseerd en geïndustrialiseerd. Finance moet echter goed begrijpen wat de noden van de business zijn om daar gepast op in te spelen.”


Het is belangrijk om een stip aan de horizon te zetten en alles in functie daarvan te doen De nieuwe ontwikkelingen stellen ook andere eisen aan de ontwikkeling van finance-talent. “Bedrijfsbeheersmatige skills zijn belangrijker aan het worden. Het gaat niet langer alleen om pure compliance-gerichte skills. Ondernemingen die nu stappen zetten, maken hun organisatie klaar voor de toekomst. Dat betekent in de praktijk dat je functies, processen en systemen op een goede manier aan elkaar koppelt. Risico en prestatie moeten goed worden geïntegreerd.” Het is volgens Deckers zaak om goed na te denken over de inrichting van het proces van risicobeheersing en performancemanagement. De strategie en de doelen die zijn gesteld om de strategie uit te voeren moeten goed worden begrepen en het moet duidelijk zijn wat de rol van finance hierin is. “Het is heel belangrijk dat je er een cyclus van maakt en niet iets eenmaligs. Het is een kwestie van continu meten, sturen en bijsturen en die punten bepalen die straks als hefboom voor het bedrijf gaan dienen om waarde te borgen of waarde te creëren”, aldus Deckers. Het belangrijkste in dit proces is dat ondernemingen weten wat de stip aan de horizon is, zodat de strategie gestructureerd en stapsgewijs kan worden uitgerold. “Nog te vaak is er sprake van inspelen op korte termijnsituaties die zich voordoen, het is belangrijk om een stip aan de

horizon te zetten en alles in functie daarvan te doen.” “Vanuit deze optiek is Accenture vorig jaar gestart met een serie sessies rondom High Performance Finance. We brengen niet alleen onze eigen visie ter tafel, maar ook die van een aantal toonaangevende CFO’s van Nederlandse bedrijven. De bedoeling is dat deze CFO’s met elkaar ervaringen gaan uitwisselen en oplossingen gaan zoeken. Wij kunnen als partner helpen om die Nederlandse vergelijking met de globale benchmark te bespreken en zoeken naar oplossingen om bepaalde achterstanden in te halen.” Het onderwerp gaat volgens Deckers wel leven. “Ik denk dat de situatie binnen banken de laatste drie jaar daar een enorme stimulans aan geeft, doordat het vertrouwen van de klant in banken een serieuze deuk heeft gekregen. Banken moeten anders gaan opereren dan in het verleden en zullen daarbij voor een deel aan banden worden gelegd. Regelgeving die vandaag al van toepassing is, zal niet het eindpunt zijn. Er zal de komende jaren vanuit verschillende hoeken nog nieuwe regelgeving bij komen. Belangrijk is dat organisaties zich nu klaarmaken om straks met een goed fundament en een goede inrichting op een gepaste manier te kunnen voldoen aan verplichtingen en door te pakken naar prestatiegericht werken in nieuwe een omgeving.”

Daarbij moet niet uit het oog verloren worden dat risk niet alleen belemmeringen meebrengt, maar ook kansen. “Ik ben van mening dat compliance een startpunt is voor performance. Als de basis goed is, als je intern de zekerheid hebt dat de zaken onder controle zijn, dan kun je echt op externe factoren werken. Je ziet dat er steeds meer externe KPI’s, maar ook risico-indicatoren in de dashboards terechtkomen. Bedrijven hebben te lang in een intern kader gewerkt. Straks wordt het heel belangrijk om te meten: hoe doen we het in de markt en ten opzichte van onze concurrenten, wat zijn de kansen en de bedreigingen die de markt ons biedt? Daar moet je meer en meer vanuit een bestuurlijk perspectief rekening mee houden. En dat is voor de finance-organisatie een uitdaging. Dat is informatie die niet kant-en-klaar beschikbaar is in het eigen systeem, je moet daar een oplossing voor bedenken en dan kom je terecht in innoverende zaken zoals analytics, digital, marktonderzoek en marktkennis. Finance zal niet langer alleen werken in een reactieve modus, maar zich richten op het proactief aanleveren van parameters die nodig zijn om de strategie in te vullen. De CFO schuift daarbij dichter naar het bedrijfsmanagement en het algemeen management toe.” n

oktober-november-december 2013 CFO

25


CORE BUSINESS CONCEPT


door Robert Bood

Lerende robots Eind juni vond in Eindhoven de zestiende RoboCup plaats. Honderden teams uit tientallen landen streden in verschillende klassen om een van de wereldtitels in deze ‘Robot Soccer World Cup’. Het jaarlijkse evenement vormt een stap in een veel grotere en ambitieuzere doelstelling: het bouwen van een voetbalteam dat in 2050, conform de FIFA-regels, de dan heersende wereldkampioen kan verslaan. De spelers in het robotteam moeten sterk op mensen lijken en volledig autonoom opereren. De eerste eis geldt nu al voor de deelnemers aan de ‘humanoid’ competitie, de laatste eis voor alle robots die aan de RoboCup meedoen. Eenmaal op het veld moeten de robots het helemaal zelf doen en mogen ze niet op afstand worden bestuurd. Het programmeren van hun leervermogen om sneller en behendiger dan de tegenstanders te manoeuvreren, individueel en als team, is daardoor cruciaal. Programmeurs en mechatronici werken daarvoor intensief met elkaar samen. Na de wereldcup wisselen alle teams hun laatste innovaties en inzichten uit om de volgende titelstrijd op een nog hoger niveau te brengen. Robots die zelf hun repertoire kunnen vergroten, vormen een flinke sprong voorwaarts ten opzichte van de vele ‘domme’ robots die we momenteel vooral van fabrieksvloeren kennen. Deze robots blijven enkele specifieke, voorgeprogrammeerde taken keer op keer herhalen, totdat ze oud en versleten zijn. Vaak zijn het bovendien kostbare apparaten die alleen door goed opgeleide professionals kunnen worden bediend. Volgens Rodney Brooks, voormalig hoogleraar aan het MIT en een van de meest gevierde roboticisten van deze tijd, staan we aan de vooravond van een ware trendbreuk in robotica. Deze trendbreuk is zowel mogelijk door nieuwe technologische innovaties als noodzakelijk door de snel vergrijzende wereldbevolking. Volgens Brooks moet daarvoor naast het zelflerend vermogen van robots de interactie van mensen met robots aanzienlijk eenvoudiger worden. Net als computers in de afgelopen decennia hebben robots gebruiksvriendelijker interfaces nodig. Vijf jaar lang en met een investeringsbudget van ruim zestig miljoen dollar werkte Brooks met zijn onderneming Rethink Robotics in het diepste geheim aan de ontwikkeling van Baxter. Deze robot blinkt uit in samenwerken met mensen. Nadat Baxter de eerste keer is begeleid bij het uitvoeren van een taak, kan de robot die daarna onmiddel-

lijk zelfstandig doen. Met Baxter leren werken is eenvoudig, zelfs kinderen kunnen er volgens de ontwikkelaars binnen een uur mee overweg. De robot vertoont menselijk gedrag en kijkt en voelt wat hij moet doen. Daarvoor is hij uitgerust met een sonar, enkele camera’s en een groot aantal sensoren in de twee armen. Die armen vormen een innovatie op zich: ze bewegen vloeiend in alle mogelijke richtingen en zijn nagenoeg gewichtloos door elke druk die erop wordt uitgeoefend automatisch te compenseren. Alles wat Baxter opslaat om later te herhalen verschijnt stap voor stap op een beeldscherm, zodat direct kan worden gecorrigeerd als hij een handeling verkeerd interpreteert. In plaats van een of enkele specifieke, voorgeprogrammeerde taken te kunnen uitvoeren kan Baxter zo op elk moment willekeurige nieuwe taken aanleren.

ROBERT BOOD, directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie

Robots zoals Baxter gaan in de komende jaren het gebruik van robots versnellen en de manier waarop we leven en werken ingrijpend veranderen. De eerste generaties ‘domme’ robots concurreerde veelal met menselijke arbeid en leidde tot grote ontslaggolven. De jongste generaties robots vullen mensen daarentegen aan door hun vermogen en productiviteit te vergroten. Ook in dit opzicht is de vergelijking met computers relevant. In plaats van ontslag zullen gebruikers door het werken met robots juist een salarisverhoging mogen verwachten. Bovendien kunnen robots, waar ze zich ook ter wereld bevinden, van elkaar leren en putten uit mondiale databases om hun gebruikers oplossingen te helpen vinden. Het begin is er al: recentelijk heeft Rethink Robotics de robot uitgerust met een open source software kit, zodat ontwerpers wereldwijd de ontwikkeling van de robot kunnen versnellen. De prijs van de robots vormt steeds minder een obstakel. Zo is Baxter sinds vorig jaar aan te schaffen voor een verrassend lage prijs van 22.000 dollar. In de komende jaren zullen de prijzen van Baxter en zijn collega’s ongetwijfeld snel verder dalen. Het is wachten op een wet van Moore voor robots. n

oktober-november-december 2013 CFO

27


Pensioen van de toekomst: een strategische keuze voor de CFO

Deze zomer vertoefde ik tijdens mijn vakantie een week op Vlieland. Wat heeft dit wonderschone Waddeneiland met een Nederlandse onderneming te maken? Er zijn natuurlijk tal van ondernemingen gevestigd, voornamelijk actief binnen de toeristensector, variĂŤrend van fietsenverhuur en bagagevervoer tot horeca en detailhandel. De belangrijkste overeenkomst van Vlieland met een onderneming is dat Vlieland zich net als een onderneming telkens verplaatst.

28

CFO oktober-november-december


financiering & kapitaal tekst Dolf Hoeks

H

et enige dorp op het eiland heet Oost-Vlieland – waar is West-Vlieland dan? West-Vlieland was eens een bloeiend industriestadje, maar is in 1736 door de laatste bewoners verlaten en op de plaats waar zich eenmaal het dorp bevond, golft nu de Noordzee. De bewoners waren te arm geworden, doordat het vruchtbare achterland was bedolven onder onvruchtbaar stuifzand. Ze waren niet meer bij machte het dorp tegen de zee te verdedigen of het elders opnieuw op te bouwen. De economische omstandigheden en soms een ruwe zee nopen ook de onderneming tot continue aanpassingen. Groei van een onderneming zal binnen de huidige economische context in de meeste sectoren alleen kunnen plaatsvinden met behulp van een uitgekiende strategie. Zo’n strategie zal doorgaans gebaseerd zijn op innovatie en gericht op het concurrerend houden van de organisatie. Veelal wordt daarbij tevens naar kostenbesparingen gestreefd. Vanuit human resources-perspectief zullen er ook vaak personele verschuivingen plaats moeten vinden, en daarbinnen is het belangrijk dat de juiste mensen aan boord blijven en dat er nieuwe ‘skills’ worden aangetrokken. Onder meer met een uitgekiend arbeidsvoorwaardenpakket kan daarop gestuurd worden.

Pensioen

Pensioen is een belangrijk en in toenemende mate lastig dossier binnen het arbeidsvoorwaardenpakket. De kranten staan dagelijks vol met koppen als: ‘Dekkingsgraad pensioenfondsen onvoldoende’, ‘Korten van pensioenen noodzakelijk’, ‘Be-

leggingsbeleid van pensioenfondsen onvoldoende’ en ‘Solidariteit bij pensioenen op de helling’. Tegelijkertijd heeft pensioen bij de gemiddelde werknemer nog steeds niet de aandacht die het eigenlijk zou verdienen. Bij noodzakelijke keuzen voor de versobering van een arbeidsvoorwaardenpakket kiest de werknemer eerder voor kortetermijngewin, zoals een verhoging van zijn salaris, dan voor pensioen. Dit beeld is door de onzekerheid rond de pensioenen en de dalende pensioenuitkeringen en afgenomen solidariteit onder deelnemers alleen maar versterkt. Pensioen is daarmee slechts een beperkt instrument om verandering binnen een organisatie te ondersteunen. Daarbovenop komt dat het pensioen de afgelopen jaren voor de meeste werkgevers een waar hoofdpijndossier is geworden. Stijgende premies door de toenemende levensverwachting, een lage rentestand, toenemende regeldruk en lastig voorspelbare accountingeffecten zorgen voor een noodzakelijke versobering van de pensioenen. Om kortetermijnbezuinigingen te bereiken speelt de overheid handig in op de pensioenmalaise in met wetswijzigingen die onder meer leiden tot verhoging van de pensioenleeftijd en verlaging van het opbouwpercentage. Binnen deze context is de werkgever op zoek naar pensioen dat efficiënt en effectief is en flexibeler kan worden ingezet. Bovendien moeten de kosten voorspelbaar zijn, waarbij een percentage van de salarissom (‘beschikbare premie’) een steeds aantrekkelijker optie is. Men kan zich daarbij afvragen of er überhaupt nog wel een pensioenregeling moet worden aangeboden aan werknemers

die er geen waardering voor kunnen opbrengen? Er is immers geen pensioenplicht in Nederland. Zal men de collectieve regeling handhaven of de werknemer zelf een regeling laten treffen? Wat doet men dan met de opgebouwde rechten in de oude regeling? Dit alles brengt vele lastige en tijdrovende keuzen met zich mee voor de werkgever in overleg met de werknemer.

En als er toch pensioen geboden wordt? Als er ondanks de bezwaren toch voor (doorgaan met) pensioen wordt gekozen, hoe moet die regeling er dan uitzien en waar wordt die ondergebracht? Allereerst moet er overeenstemming komen over de inhoud van de nieuwe toekomstbestendige regeling. Handhaven van de bestaande eind- of middelloonregeling met indexatie, of toch naar een beschikbare-premieregeling (DC: individueel DC óf collectief DC) of een ‘hybride’ regeling met een beschikbare premie boven een zekere salarisgrens? De pensioenleeftijd naar 67 jaar of toch handhaven op 65 jaar en verlaging van het opbouwpercentage? Indien de middelloonregeling wordt gehandhaafd, is dat dan op basis van een reële of een nominale toezegging? Bij de keuze voor een individuele beschikbare-premieregeling (iDC) liggen de risico’s geheel of bijna geheel bij het individu, bij een collectieve beschikbare-premieregeling (cDC) blijft er een stukje onderlinge solidariteit tussen de deelnemers bestaan, aangezien de regeling in principe een middelloonregeling is, terwijl de financiering door de werkgever gelimiteerd is op een maximale bijdrage.

oktober-november-december 2013 CFO

29


Vaak zijn IFRS-verplichtingen voor de werkgever aanleiding om op een cDC-regeling over te stappen, wat in feite een eind- of middelloonregeling is met een vaste (maximale) premie. Een middelloonregeling kan overigens ook IFRS-proof worden gemaakt door in- en uitgaande waardeoverdrachten buiten de premie te houden.

Scenarioanalyse

Om tot een gedegen keuze voor een nieuwe pensioenregeling te komen maakt Aon Hewitt allereerst gebruik van de Pensioenbenchmark Nederland™informatie om de voorgestelde regelingen inhoudelijk ofwel kwalitatief te vergelijken met bijvoorbeeld de regelingen van vergelijkbare ondernemingen. Daarna worden er scenarioanalyses uitgevoerd, waarbinnen de voorgestelde regelingen (‘varianten’) op kwantitatieve basis worden doorgerekend en onder een veelheid aan economische scenario’s met elkaar vergeleken. Hiermee kunnen de totale geprojecteerde kosten van de voorgestelde regelingen, evenals de kosten en hoogte van de uitkering voor geselecteerde deelnemers (maatmensen) zichtbaar worden gemaakt. Het gebruik van scenarioanalyses ondersteunt een weloverwogen keuze, aangezien het inzicht geeft in de kosten en risico’s van de vergeleken opties. Wanneer deze keuze is gemaakt, komt het volgende keuzemoment. Voor een werkgever met een verzekerde pensioenregeling bestaat aan het eind van het contract de keuze om te verlengen bij de bestaande verzekeraar, dan wel een tender uit te schrijven voor de selectie van een nieuwe pensioenuitvoerder. Verschillen in rekenrentes, al dan niet gegarandeerde bijdragen, samen met Solvency-opmerkingen in verband met specifieke beleggingscategorieën, verschillende vormen 30

CFO oktober-november-december 2013

van winstdeling en dergelijke zijn typische elementen van voorstellen van verzekeraars die in een tender participeren. Ook hier kan de keuze voor een verzekeraar amper worden gemaakt zonder een gedegen kwantitatief onderzoek van de kosten (voor de werkgever) en de voordelen (voor zowel de werkgever als de werknemer) van de verschillende aanbiedingen. Scenarioanalyses ondersteunen een objectieve en kwantitatieve vergelijking van de voorstellen.

Pensioenaanbieders

De variëteit in pensioenaanbieders in Nederland is de laatste jaren toegenomen. Tegelijkertijd is het mede door de staat van onderdekking bij veel pensioenfondsen en de lage rentestand lastiger geworden om van uitvoerder te wisselen. Niet alle verplichtingen zijn op basis van dezelfde rekenrente vastgesteld, waardoor er bij de overgang naar een uitvoerder met een lagere rekenrente flink moet worden bijbetaald. Bovendien zijn niet alle pensioenuitvoerders in staat elke regeling uit te voeren. Momenteel zijn er de volgende opties. l Bedrijfstakpensioenfonds l Ondernemingspensioenfonds l PPI l Levensverzekeraar l Captive l IORP in België of Luxemburg. Veel ondernemingspensioenfondsen zijn de afgelopen jaren onder invloed van genoemde ontwikkelingen en toenemende regeldruk vanuit DNB geliquideerd, waarbij de middelen en verplichtingen aan een andere uitvoerder werden overgedragen. De Nederlandse pensioenverzekeraars hebben hierdoor veel nieuwe pensioenregelingen in de boeken gekregen. Onder meer door de eisen van Solvency II zijn de voorwaarden voor overdracht aan een verzekeraar momenteel zwaar. Behalve de door verzekeraars gehanteerde, vaak lagere rekenrente speelt tevens een

belangrijke rol dat verzekeraars zijn opgezadeld met garantiecontracten uit het verleden, die ze momenteel liever kwijt dan rijk zijn. Nieuwe garantiecontracten worden niet of slechts tegen zeer hoge opslagen geaccepteerd. Als alternatief voor een garantiecontract met zeer hoge opslagen is sinds vorig jaar door de verzekeraars een oud product uit de kast gehaald: de rentestandscorrectie/-korting. De prijs staat op voorhand vast, inclusief een korting (of opslag) naargelang de marktrente en de rekenrente, en daardoor is de premie lager dan bij een winstdelend contract. De winstdeling wordt in feite omgezet in een rentestandkorting resulterend in een lagere premie. Vroeger gold een dergelijk contract voor de kleinere verzekerde pensioenregelingen, nu is het ook voor grote klanten beschikbaar. Daarnaast spelen ook nog de lastig voorspelbare effecten van zo’n overdracht op de winst-en-verliesrekening van de onderneming conform de IFRS-accountingregels. In veel gevallen moet er een dermate groot verlies worden genomen dat een overdracht feitelijk onmogelijk wordt. Een vergelijking met de op slot zittende huizenmarkt dringt zich hier op. Het aanbieden aan een verzekeraar van de uitvoering van een nominale garantieregeling lijkt het hiermee ruim te verliezen van de ‘met de economie meebewegende’ reële pensioenregeling zonder garanties onder het nieuwe FTK.

Ondernemingspensioenfonds Met dit alles lijkt de positie van het ondernemingspensioenfonds ten opzichte van die van de verzekeraar te verbeteren, waardoor er een lichte kentering waarneembaar is in de


snelheid van het aantal liquidaties van pensioenfondsen. Wat is immers het alternatief? Sterker nog, het ondernemingspensioenfonds lijkt aan kracht te winnen en lijkt, vooral voor ondernemingen van enige omvang met een jong deelnemersbestand, een aantrekkelijker optie.

de PPI dan ook in de eerste plaats een beleggingsvehikel dat zelf geen risico kan dragen. Er is bij mijn weten op dit moment nog geen enkele onderneming die zelf een PPI heeft opgericht voor de onderbrenging van Europese beschikbare-premieregelingen in Nederland.

Bedrijfstakpensioenfonds

Er is inmiddels een aantal Nederlandse ondernemingen dat de Nederlandse pensioenregeling heeft onderbracht in een OFP, de Belgische variant van een IORP. Dit betreft voornamelijk middelloonregelingen, waarbij de soepeler regelgeving van de Belgische pensioenautoriteiten een belangrijk argument is, alsmede de mogelijkheid om pensioenen uit andere Europese landen daar ook in onder te brengen. Verbetering van de ‘governance’ van pensioenen binnen Europa die vallen onder één toezichtskader, is hier de belangrijkste drijfveer voor de internationale onderneming.

Bij de overdracht van een pensioenregeling aan een bedrijfstakpensioenfonds kunnen zich andere bezwaren aandienen, zoals opgaan in het grotere geheel voor wat betreft de aard van de regeling, waarbij de identiteit van de onderneming verloren gaat. Uiteraard kunnen daar ook voordelen aan zitten en kan een (stabiele) doorsneepremie rust en stabiliteit brengen voor de onderneming. Door de veelheid aan aanbieders binnen dit segment is er vaak grotere flexibiliteit mogelijk, soms zelfs met behoud van de eigen regeling. Ook zijn er voordelen, doordat conform IFRS alleen de (doorsnee) premie gerapporteerd hoeft te worden en er geen uitgebreide rapportages nodig zijn.

PPI

De PPI (premiepensioeninstelling) is een hoofdstuk apart. Deze Nederlandse variant op de Europese IORP-regelgeving was bedoeld als laagdrempelig platvorm voor de opbouw van Europese beschikbarepremiepensioenregelingen binnen Nederland. De FTK-regels zijn hier dan ook niet op van toepassing. Snel na de invoering is de PPI echter omarmd door de commerciële pensioenaanbieders in Nederland als alternatief voor de door strakke Nederlandse regelgeving gedicteerde pensioenen. Als initiatief van het Ministerie van Financiën ligt het accent op het financiële beheer van beschikbare premieregelingen en is

l

OPF

l

l

Captive

De ‘captive’ ofwel de in-house (her) verzekeraar van de multinational is amper een serieus alternatief voor het onderbrengen van pensioen. Wel is er een mogelijkheid om pensioen voor mobiele werknemers zonder vaste thuisbasis en expatriates hierin veilig te stellen. Hier geldt geen belastingfaciliteit, de premie is dus niet aftrekbaar en de uitkering is te zijner tijd vrij opneembaar en beperkt belast of onbelast.

Tot slot

l Er kan worden geconcludeerd dat er in pensioenland bijzonder veel ontwikkelingen zijn die nopen tot een strategische aanpak voor pensioen. l Pensioen is door zijn complexiteit en de benodigde aandacht een te veeleisend element van het arbeidsvoorwaardenpakket geworden, het is duur, risicovol

l

en draagt niet direct bij aan de groei van een onderneming. Door pensioen efficiënt en effectief te maken wordt de relatieve bijdrage ervan vergroot. iDC maakt het heel simpel voor de werkgever, die de risico’s volledig heeft overgedragen. Daarbij kan uitvoering/contractering door procurement worden gedaan, terwijl HR de informatie verschaft. cDC binnen een reëel kader beperkt de risico’s van de werkgever eveneens, waarbij medewerkers een gemitigeerd effect zien van de grillen van de (financiële) markten en van het langlevenrisico. Dit maakt de oprichting of handhaving van een pensioenfonds weer interessant. Dat vraagt echter wel weer een directe betrokkenheid vanwege het bestuur van het pensioenfonds en dergelijke. De keuze voor een pensioenfonds of verzekeraar/PPI als uitvoerder van pensioen is, behalve sterk afhankelijk van de bestaande situatie, ook afhankelijk van de inhoud van de toekomstige regeling. De strategie van de wijze waarop men als onderneming met pensioen wil omgaan is hier leidend. Tot slot biedt IORP voor multinationals in Europa de mogelijkheid tot governance en schaalvoordelen, waarbij afhankelijk van de vormgeving de mogelijkheid bestaat tot een beter beheersbare financiering, zonder verlies van kwaliteit voor de medewerkers. n

DRS. DOLF W.M. HOEKS is Senior Sales Executive bij Aon Hewitt oktober-november-december 2013 CFO

31


Financieren, maar dan anders Veel ondernemingen hebben zich tot nu toe staande weten te houden. Maar ondernemers en bestuurders beseffen ook dat de crisis nog niet voorbij is en dat financiering van (nieuwe) bedrijfsactiviteiten lastiger is geworden. Naast de strengere financieringsvoorwaarden die er zijn, vragen financiers meer zekerheden. Een mogelijk alternatief is asset based finance, waarbij ondernemingen geld dat vastzit in debiteuren, voorraden en bedrijfsmiddelen, vrij kunnen spelen om het in te zetten voor – bijvoorbeeld – overnames.

T

ot nu toe zijn ondernemingen terughoudend. Onbekend maakt blijkbaar onbemind. Uit recent onderzoek van onderzoeksbureau Mare Research blijkt dat het imago van asset based finance beter kan; dat ondernemers nog niet overtuigd zijn van de voordelen en dat de awareness van commercial finance laag is. Luuc Mannaerts, algemeen directeur ABN AMRO Commercial Finance, dat zelf een scala aan producten vooral voor de financiering van werkkapitaal aanbiedt, erkent dat er de komende tijd nog het nodige moet gebeuren om de terughoudendheid van ondernemingen ten opzichte asset based finance weg te nemen. “We moeten onze reputatie verbeteren en helder maken wat we allemaal te bieden hebben door duidelijk de voordelen te benoemen voor ondernemingen die financiering zoeken. We financieren

32

CFO oktober-november-december 2013

“Onze business is heel tastbaar, omdat wij debiteuren, voorraden of andere assets financieren. De klant ziet direct resultaat in de vorm van additionele liquiditeit. En omdat wij financieren op basis van assets, kunnen we de financiering structureren met minder voorwaarden. Dat geeft meer duidelijkheid, waardoor een CFO zijn onderneming beter kan aansturen.”

Openheid en kennis delen Luuc Mannaerts, algemeen directeur ABN AMRO Commercial Finance

werkkapitaal, voorraden en handelsdebiteuren. Daarbij kijken we naar het verleden van een onderneming, maar vooral naar het hier en nu. We lopen door het boek, kijken naar de ontwikkeling en waarde van verschillende assets en naar de ervaring van de klant. Daarbij letten we ook op de fraudegevoeligheid, die in elke sector weer anders is. Een factuur is gemakkelijk te vervalsen. We hebben speciale software die automatisch valse nota’s herkent door inconsistenties eruit te filteren.” Volgens Mannaerts is commercial finance duidelijk een ander soort financiering dan de traditionele bankfinanciering. “Wij spreken onze klanten wekelijks, zo niet dagelijks. Onze mensen hebben continu contact met klanten, kijken in de boeken, volgen de cashflow. En als we iets niet begrijpen of er lijkt iets niet te kloppen, dan bellen we de klant op. Dat is echt anders dan bij een ‘gewone’ bank.”

Om de barrière voor het gebruik van deze financieringsoplossingen te verlagen is het volgens Mannaerts zaak om meer kennis te delen met klanten. “We hebben veel kennis in huis, bijvoorbeeld over het betaalgedrag, maar ook instrumenten die inzicht geven (zie figuren onderaan pagina 33-34) in de bedrijfsvoering. Dat weten klanten vaak niet. Sinds begin dit jaar experimenteren wij met die openheid en uit de reacties blijkt dat klanten daar heel blij mee zijn.” Kennis delen is bovendien een goede vorm van klantenbinding. “Wij vragen onze klanten om heel open naar ons te zijn en veel informatie met ons te delen. Door dezelfde openheid terug te geven ontstaat een goede vertrouwensbasis”, (zie figuren onderaan pagina 33, 34) aldus Mannaerts.

Basel III is compliment

Hoewel niet iedereen in de sector gelukkig is met de regelgeving van Basel III, ziet Mannaerts het als een groot compliment voor de sector. “De regels dwingen ons om zaken anders te gaan doen. Basel III is heel duidelijk over het minimum aan kapitaal dat we moeten aanhouden.


financiering & kapitaal tekst Kees-Jan Dijkstra

Strengere normen en risicoprofielen van producten zijn nog belangrijker. Basel III is een groot compliment voor commercial finance: de wetgeving erkent de kwaliteit van onze financiering en zegt dat onze producten een laag risico kennen. We zijn goede risicobeheerders. Met de invoering van Basel III wordt onze lage risico-opslag ons USP, en dat is ook goed voor onze klanten.”

Beter communiceren

Een van de grootste uitdagingen van de financiële wereld is volgens Mannaerts om simpeler te gaan communiceren. “Niet alleen met klanten, ook met burgers en politiek. Goed gekwalificeerd personeel is daarbij belangrijk, communicatieve vaardigheden zijn cruciaal. En we moeten moeilijke gesprekken juist vroeg durven aangaan. Dat is essentieel voor het opbouwen van een vertrouwensrelatie. Ik geloof zonder meer dat goede communicatie en openheid zullen leiden tot meer klanten die onze financieringsoplossingen gebruiken. Die wederzijdse openheid

is essentieel om elkaars positie goed te begrijpen. Uiteindelijk blijft een ondernemer verantwoordelijk voor zijn eigen onderneming. Hij moet niet afwachten, maar proactief zijn, ook naar zijn bank toe: it takes two to tango.”

Engeland en VS al verder met asset based finance In Engeland en de VS is de markt voor asset based finance al verder ontwikkeld dan in Nederland. Daar zijn asset based-oplossingen al jaren alternatieve financieringsvormen of worden ze naast bankfinanciering gebruikt. “Amerikaanse klanten hebben graag liquiditeit, ze zoeken meer leverage op hun assets. Daarvoor zijn asset based-oplossingen zeer geschikt. Maar ook grote banken als Wells Fargo, JP Morgan Chase, Bank of America en GE Capital sturen op asset based financieren, omdat dit aantrekkelijke oplossingen zijn. Ze leiden tot een hechte klantrelatie en tot lagere verliezen voor de klant en

Verloop debiteuren en ouderdom

de bank. Bij ABN AMRO staat asset based financieren ook centraal in de strategie. We groeien hiermee de laatste jaren gemiddeld met 15 procent per jaar.”

Lease nog niet in DNA

Terwijl asset based financieren in het buitenland al jaren is ingeburgerd, zitten we in Nederland op een leasepenetratie van ongeveer 10 procent. In landen als Engeland, Duitsland,

En omdat wij financieren op basis van assets, kunnen we de financiering structureren met minder voorwaarden

Verloop crediteuren en ouderdom

oktober-november-december 2013 CFO

33


Onze grootste uitdaging is ondernemers te laten weten dat leasing een interessante manier van financieren is Frankrijk en de VS ligt dat twee keer hoger. Daar hebben ondernemers de voordelen van equipment leasing al lang ontdekt. Het eerder genoemde onderzoeksbureau Mare Research heeft ook onderzocht waarom lease nog niet in het DNA van ondernemers zit die naar financiering zoeken. Daaruit blijkt dat de focus vooral ligt op financiering met eigen middelen en rekening-courantkrediet. Volgens het onderzoek zou de doelgroep nog niet overtuigd zijn van de meerwaarde van lease. Dat begint echter te veranderen, zegt Frank Stienstra, algemeen directeur ABN AMRO Lease. “Ondernemers financieren bedrijfsmiddelen nu nog veel met rekening-courant en leningen. Maar doordat de algemene financieringsmarkt krimpt, wordt onze rol groter. Onze grootste uitdaging is ondernemers te laten weten dat leasing een interessante manier van financieren is. De leukste gesprekken vind ik nog steeds die met prospects die onze producten niet kennen; om deze ondernemers

Verloop beschikbaarheid debiteuren

34

CFO oktober-november-december 2013

te overtuigen van de voordelen van lease.” Zo kunnen CFO’s met equipment lease werkkapitaal vrijhouden, doordat ze bedrijfsmiddelen vaak zonder extra zekerheden voor 100 procent kunnen financieren, aan kostenbeheersing kunnen doen door vaste lage maandtermijnen, en fiscale en boekhoudkundige voordelen beter kunnen benutten. “Door 100 procent-financiering houd je liquiditeiten vrij om te ondernemen”, maakt Stienstra duidelijk. “Dat is essentieel voor ondernemingen die succesvol willen zijn. Je moet voldoende liquiditeiten aanhouden, zeker in deze tijd.” Om de bekendheid van equipment lease te vergroten is onlangs een campagne gestart op de radio en internet. Equipment lease wordt gebruikt door kleine en grote ondernemingen. “Van oudsher bestaat onze klantenkring uit 70 procent mkb en 25 procent (large) corporates. Ondernemingen in alle sectoren van de economie”, zegt Stienstra. “We zijn marktleider in Nederland voor deals boven 5 miljoen euro. Bij de grotere, complexe deals zitten wij aan tafel. Er zijn namelijk niet zo veel partijen die grote bedragen kunnen financieren.”

Strategische keuze

Stienstra ziet vooral in de bovenkant van de markt steeds meer aanvragen. “Over de periode 2009-2012 is de gemiddelde groei van ABN AMRO

Frank Stienstra, algemeen directeur ABN AMRO Lease. Lease 16 procent per jaar. Ondernemers zijn op zoek naar alternatieve financieringsvormen. De strengere regelgeving bij banken en Basel III spelen ons daarbij in de kaart. We hebben als bank de strategische keuze gemaakt om vaker equipment lease te adviseren. Dat is goed voor klant en bank.”

Financieren ook over de grens Efficiency speelt ook een rol bij de keuze voor financieringsvormen. Op dat vlak is ABN AMRO Lease onderscheidend, vertelt Stienstra. “Ondernemers die in de internationale business zitten hoeven bij ons maar één keer aan te kloppen. Wij financieren ook over de grens, in België, Duitsland en Engeland. We leveren package deals, zodat je niet in alle landen opnieuw met financiers om de tafel hoeft. Dat scheelt ondernemers een hoop tijd.” n

Verloop beschikbaarheid voorraad


door Maarten Erasmus

Inkoopbesparingen komen niet van inkoop In alle bedrijven waar ik kom, zonder uitzondering, is te weinig aandacht voor de realisatie van inkoopbesparingen. Contracten verdwijnen na ondertekening in de la en worden vergeten, overschaduwd door aandacht voor nieuwe besparingskansen en nieuwe inkoopcontracten. En dat is zonde. Besparingen realiseren is een samenspel tussen inkoop, contractmanagers en de business controllers. Als een van hen zijn werk niet goed doet, vallen de inkoopbesparingen in het water. Dit is niks nieuws, maar toch lijkt het steeds vaker mis te gaan. Wat is er aan het veranderen? Besparingen die inkoop rapporteert, zijn bijna altijd verwachtingen. Als inkoop een contract afsluit, met bijvoorbeeld lagere tarieven, dan mag je verwachten dat de kosten naar beneden gaan. Maar of dit werkelijk gebeurt, moet de toekomst nog uitwijzen. De inkoper is dan allang met nieuwe projecten bezig. De controller is de aangewezen persoon om de verwachtingen van een inkoopproject meetbaar te maken en de realisatie te volgen. En natuurlijk om te waarschuwen als er grote afwijkingen zijn. Hier gaat het fout. Als er een signaal komt, is het meestal toeval. Bedrijven die een gestructureerd proces hebben ingericht om de realisatie te volgen, zijn een zeldzaamheid. Er zijn trends gaande die de noodzaak vergroten om inkoopafspraken bewuster te volgen. Ten eerste worden er minder goederen en meer diensten ingekocht. De inkoop van goederen is gemakkelijk te volgen in het ERP-systeem, maar voor diensten bieden systemen geen houvast. We zijn afhankelijk van medewerkers, die zich vaak niet bewust zijn van hun verantwoordelijkheid om prestaties van leveranciers te monitoren. Ook kennen zij door slechte communicatie en voorlichting de afspraken maar half. Zolang er geen problemen

zijn, zullen zij niet van zich laten horen. Maar dat er geen problemen zijn, wil niet zeggen dat de inkoopdoelstellingen gehaald worden. Dat vraagt net even wat meer aandacht. Ten tweede zijn de activiteiten die uitbesteed worden meer en meer geïntegreerd in onze dagelijkse bedrijfsvoering. Doordat we complete bedrijfsprocessen outsourcen, worden ze minder grijpbaar. Vroeger kreeg je elke keer als het alarm was afgegaan een rekening van de bewakingsdienst. Dat was overzichtelijk. Maar tegenwoordig is er met bewakingsdiensten een scala van inspannings- en prestatieafspraken gemaakt. De KPI’s in zo’n contract zijn niet altijd even eenvoudig te controleren, zeker niet als er geen mensen zijn aangewezen die daarvoor verantwoordelijk zijn.

MAARTEN ERASMUS is managing consultant bij Emeritor

We hollen achter de feiten aan. Inkopers hebben moeite om verwachtingen en doelen om te zetten in meetbare indicatoren. Contractmanagement staat in de kinderschoenen en is in de meeste bedrijven nog bijzaak. Controllers zijn niet gewend om inkoopafspraken te monitoren en dit als onderdeel van hun werk te zien. Zolang dit samenspel er niet is, worden veel inkoopbesparingen niet gehaald. Dat kan aardig in de papieren lopen. Eén ding moeten we in elk geval niet doen: inkoop aan inkopers overlaten. Dan blijven de inkoopcontracten in de la verdwijnen. Het wordt hoog tijd dat contractmanagers en controllers zich met de inkoop gaan bemoeien. Dat gaat al een hoop geld schelen. n

oktober-november-december 2013 CFO

35


Michael van Asperen draagt stokje over aan Kevin Mottard

Wisseling van de wacht in CFO Community

36

CFO oktober-november-december


COMMUNIT Y tekst Monique Harmsen fotografie Melle Eijckelhoff

Michael van Asperen is een bekend gezicht in de CFO Community, waar hij jarenlang de spin in het web was. Na ruim negen jaar vindt Van Asperen het tijd voor een nieuwe uitdaging en geeft hij het stokje door aan zijn opvolger Kevin Mottard. Tijd om even terug te blikken op de ontwikkelingen die Van Asperen heeft meegemaakt en zijn visie op de CFO Community. Met Kevin Mottard richten we de blik op de toekomst. Op Mottard, van oorsprong Vlaming, rust de taak om de erfenis die Michael van Asperen achterliet, verder uit te bouwen. Hij heeft daarover een duidelijke visie, waarbij de leidraad evolutie is, geen revolutie.

oktober-november-december 2013 CFO

37


Michael van Asperen:

Persoonlijk contact is sleutel tot succes Je gaat weg bij Alex van Groningen. Waarom, en wat ga je doen?

Na negen jaar met veel plezier te hebben gewerkt aan de op- en de uitbouw van de CFO Community, een tijd waarin ik veel heb geleerd, ben ik toe aan een volgende stap. Ik ga bij een wervings- en selectiebedrijf aan de slag om daar te helpen de organisatie op te bouwen en te laten groeien met de kennis en de vaardigheden die ik de afgelopen jaren heb opgedaan. Hoe heb je de jaren bij AVG ervaren?

Ik kwam bij AVG binnen op sales. Ik zag al snel dat je het bij een organisatie zoals we die hier hebben, niet redt met pure sales. Je moet inhoudelijk de koppeling kunnen maken tussen dat wat er speelt in de doelgroep, de CFO’s, en de klanten die je beheert. Het leukste van de afgelopen jaren is denk ik geweest dat je continu aan het bouwen bent en concepten bedenkt en ontwikkelt, niet zozeer alleen vanuit jezelf, maar met de community en met de partners. Ik heb het idee dat ik in al die jaren heb gewerkt aan een organisatie die er echt is voor de financial. Of dat nu de CFO is of de controller, puur een financial of een M&A-professional, dat maakt niet uit: als zij dat willen, zijn we er voor hen.

vers bloed in de community gekomen en dat geeft een nieuw elan. Er is ook een duidelijk commitment van de community met de dingen die we doen, men wil meedenken met de vormgeving van events of over het magazine. Dat valt op. Het mooiste is wel de raad van advies die we hebben, waarin toonaangevende en ervaren CFO’s met ons meedenken en gevraagd en ongevraagd feedback geven. Daar moeten we het van hebben, zonder deze feedback weten we niet wat er zich precies afspeelt. Hoe meer feedback, hoe beter. Ook al is de inhoud niet altijd positief, het betekent commitment en dat is heilig. Ik kijk ook met veel plezier terug op alle kopjes koffie die ik overal mocht komen drinken om even bij te praten. Dat toont ook de betrokkenheid van de community.

Hoe heb je de CFO Community zien veranderen in de afgelopen jaren?

Je stond aan de wieg van de CFO Association. Wat is de achtergrond van de Association?

De afgelopen drie jaar is mij sterk opgevallen dat de interesses van de CFO veel breder zijn dan het financevakgebied. Waar we het in het begin nog heel erg over puur finance hadden, praten CFO’s er nu over hoe zij de organisatie verder kunnen laten groeien. Er is de afgelopen tijd veel 38

CFO oktober-november-december 2013

Iedereen kent ons van CFO Day, het jaarcongres Finance Transformation en CFO Magazine. Er ontbrak echter een middel om de gemeenschap structureel bij elkaar te brengen rondom bepaalde onderwerpen in kleine settings. We doen dit ook op de grote events en dat wordt erg ge-

waardeerd. Men wil in plaats van alleen luisteren meer in kleinschalige settings discussiëren en vooral leren van andermans ervaringen. Dat ontbrak, vandaar het idee van de Association waar CFO’s lid van kunnen worden. Daarmee bereiken we nog meer commitment van de CFO’s, we spreken en zien hen nog vaker. Elke sessie geeft ons ook inspiratie voor nieuwe thema’s of interviews.

Wat heeft je de meeste voldoening gegeven?

De meeste voldoening haal ik uit het besef dat ik iets heb kunnen betekenen voor anderen, of het nu een partner is waarmee je een rondetafelsessie hebt georganiseerd of een leuk gesprek tijdens het CFO Diner waarbij je deze persoon weer in contact brengt met anderen, vanuit de gedachte dat ze elkaar verder kunnen helpen. Het contact met mensen is belangrijk voor mij. Als communitymanager ben je een soort spin in het web en dat is leuk.

Heb jij als objectieve buitenstaander een tip voor CFO’s?

Ik zou willen adviseren: verlies je niet in de dagelijkse gang van zaken. Stap er af en toe uit om met anderen te praten over totaal andere zaken en bezigheden. Dat geeft je nieuwe inzichten en nieuwe energie om de dag erna weer dingen op te pakken.

Wat zou je Kevin willen meegeven?

Zorg dat iedereen die je spreekt of bezoekt duidelijk voelt dat hij speciaal is. Persoonlijk contact is de sleutel tot succes!


Kevin Mottard:

Dialoog aangaan met CFO’s Wat zijn je drijfveren?

Ik ben erg geïnteresseerd in de dingen die om ons heen gebeuren, en probeer de grote verbanden te vinden om op basis daarvan nieuwe kennis op te doen en nieuwe zaken te realiseren. Hoe ben je bij AVG terechtgekomen?

Ik kende de organisatie al, de krant waar ik werkte was hoofdzakelijk gefocust op de grootzakelijke markt, en dan is AVG moeilijk te missen. Vanuit mijn krantenachtergrond, die erg transactioneel gericht is, vind ik het leuk om te zien hoe het netwerk van AVG is opgebouwd. AVG biedt steun aan de partners, en onderhoudt nauwe contacten met CFO’s en stimuleert permanente discussie en samenwerking. Dat is toegevoegde waarde.

Wat is jouw kijk op de CFO?

De functie is strategischer en breder dan puur finance. De CFO is naast de CEO meestal de tweede man van een bedrijf. In deze boeiende tijden met veel veranderingen leer je CFO’s kennen die al veel hebben meegemaakt en een duidelijke visie hebben. Het is leuk om met hen in gesprek te gaan en van hen te leren. Mijn doel is om zo veel mogelijk CFO’s te ontmoeten en te leren kennen. Ik wil hun vragen welke onderwerpen in 2014 absoluut op de agenda van de CFO Community moeten worden gezet.

Wat zijn de verwachtingen ten aanzien van de toekomst van CFO’s?

De huidige tijd is een echte transitieperiode. We kunnen niet doorgaan zoals we gewend zijn, onze omgeving verandert (digitalisering), de samenleving verandert (individualisering) en dat betekent dat bedrijfsmodellen ook moeten veranderen. Het is boeiend om te zien hoe CFO’s deze veranderingen opvatten en hoe ze hun modellen aanpassen. In de gemeenschap kan men hierbij veel van elkaar leren.

Ik ben benieuwd wat volgens CFO’s de onderwerpen zijn die bepalend zullen zijn voor succes in de toekomst. Om een eerste aanzet te geven luidt het thema van CFO Day 2014 ‘The power of technology, rediscovering business’. De gedachte hierachter is dat de evolutie naar het technologische tijdperk de afgelopen jaren helemaal voltooid is. Een tijdperk waarbij de macht teruggaat naar de consument die via internet aangeeft wat hij wil. Je moet daar als bedrijf maar aan beantwoorden. De tijden van de weberiaanse bureaucratie, de massaproductie, waarbij je door middel van push marketing verkocht wat je produceerde, zijn voorbij. Je moet nu gaan verkopen wat de klant wil. Dat betekent voor bedrijfsmodellen dat de time to market versnelt en dat er meer geïnvesteerd moet worden in innovatie en dialoog met de klant. Wij willen met de community de dialoog aangaan: hoe gaan bedrijven hiermee om en wat kunnen we leren van elkaar?

Wat zijn je verdere plannen voor de CFO community?

Er is een heel goede basis gelegd en van daaruit gaan we verder bouwen. Er zullen zaken gaan veranderen en voor een deel zijn die veranderingen al in gang gezet – in het bijzonder met de oprichting van de CFO Association. Er zullen meer kleinere, besloten settings komen naast de bestaande congressen om op een gestructureerde manier de dialoog aan te gaan en over onderwerpen na te denken. In 2014 is er elk kwartaal met de CFO Association een besloten bijeenkomst rond een bepaald thema. Daarnaast gaan we verder met de ontwikkeling van CFO Magazine en CFO.nl,

dat we zullen uitbouwen tot een echte nieuwssite en een denkplatform voor de CFO. En uiteraard blijven CFO Day en Finance Transformation de hoogtepunten van het jaar binnen de CFO Community. Tijdens CFO Day 2014 willen we de onderwerpen gaan bepalen die zullen uitmaken of een onderneming in dit technologische tijdperk succesvol is of niet. Deze onderwerpen laten we op structurele wijze terugkomen in de bijeenkomsten van de CFO Association, CFO Magazine en CFO.nl. We zullen de resultaten belichten en leidende bedrijven onder de aandacht brengen. We willen de weg vooruit aangeven voor het Nederlands bedrijfsleven en de CFO’s, en ervoor zorgen dat CFO’s zelf een gidsfunctie kunnen vervullen.

Wat is je persoonlijke uitdaging voor de komende jaren?

Ik wil samen met de CFO’s een platform creëren dat de community een duidelijke vooruitstrevende visie brengt. Er gebeurt heel veel en het zou goed zijn om ideeën en visies te kunnen vertalen naar concrete actiepunten. Iedereen kan wel vergezichten geven, maar iedereen is zoekende hoe die vergezichten kunnen worden ingevuld.

Waarvoor mogen ze je wakker bellen?

Voor een goed gesprek of idee om anderen verder te helpen. CFO’s hebben veel meer kennis dan wij, om onze doelstellingen te bereiken en de community verder te helpen hebben we alle kennis en visie nodig. oktober-november-december 2013 CFO

39


Henk van Dalen, ad interim CFO van Vimpelcom

Iedere strategie draait om goede mensen en hun samenwerking

Een leerpunt is dat de beste deals en strategieĂŤn worden vormgegeven in tijden van crisis 40

CFO oktober-november-december 2013


tekst Monique Harmsen fotografie Maarten Mooijman

De juiste strategie, maar vooral ook de juiste uitvoering van die strategie is een thema waar iedere onderneming mee worstelt. Plannen die op papier goed doordacht lijken, blijken niet aan te sluiten bij de werkelijkheid of stranden in de uitvoering.

T

ijdens de zomerbijeenkomst van de CFO Association gaf Henk van Dalen, tot begin november ad interim CFO van het wereldwijde telecomconcern VimpelCom en voorheen bestuurder en CFO bij DSM, TNT en VimpelCom, zijn visie op strategie, strategie-uitvoering en leiderschap. Hij deed dit aan de hand van de ontwikkelingen bij Vimpelcom, dat na de overname van Wind Telecom in 2011 een zeer snelle groei doormaakte. Er zitten volgens Van Dalen veel generieke elementen in die in ieder bedrijf, voor iedere strategie en iedere vorm van strategie-implementatie gebruikt kunnen worden. Toen hij in 2010 bij VimpelCom begon, was het hoofdkantoor in Amsterdam net geopend. Bij binnenkomst trof Van Dalen echter niets en niemand aan. “Dat was een bijzondere ervaring. Het hoofdkantoor moest van de grond af worden opgebouwd. Je begint met mensen

uit je netwerk en uit operating companies los te trekken om de organisatie op te bouwen. Het hebben van goede mensen en de samenwerking tussen hen is de essentie van strategievorming en -uitvoering. In alle zevenendertig jaar in het bedrijfsleven is de belangrijkste les die ik heb geleerd dat je topkwaliteit in je organisatie moet hebben. Je moet de beste mensen hebben en vooral ook mensen die je tegenspreken, maar wel gericht zijn op samenwerken.”

Structuren en systemen

Naast medewerkers was er ook behoefte aan organisatie en moesten er zaken worden geregeld die bij beursgenoteerde corporates vanzelfsprekend zijn. “Er waren geen systemen, geen processen, er was geen budget, geen structuur of ritme in het bedrijf. Er waren wel lokale ritmes, maar er was geen geconsolideerd beeld hoe alles zou moeten lopen. Dit heeft anderhalf jaar geduurd, pas na de overname van Wind Telecom in 2011 hebben we de vertaalslag ge-

maakt: wat is de ‘value agenda’ die we met elkaar willen bereiken?” Deze value agenda is volgens Van Dalen generiek. “Je kunt in ieder bedrijf de kernelementen van de groei van de netto cashflow noemen en het zijn altijd: operational excellence (kosten, maar ook processen), kapitaal zo zuinig mogelijk gebruiken en de klant-performance. Je moet beginnen met de klant, anders is de rest eigenlijk te beperkt. Bij de opbouw en de vormgeving van de strategie wordt de klant vaak enigszins vergeten. Hij wordt wel genoemd, maar het begrip van die klant – wie is die klant, hoe is zijn waarde voor het bedrijf, hoe ziet hij zijn toekomst en hoe kan hij daarin door je bedrijf worden geholpen – is vaak nog niet voldoende.” Een juiste uitvoering van de strategie komt erop neer dat doelstellingen in de genoemde vier boxen goed worden gerealiseerd. Dat was het geval bij DSM, dat van de peoktober-november-december 2013 CFO

41


VimpelCom VimpelCom is een van oorsprong Russisch telecombedrijf dat zich voornamelijk richt op mobiele telecom in 17 landen. Het bedrijf, een start-up van een vijfentwintigjarige Amerikaanse ondernemer en een Russische wetenschapper, begon in 1992 in Moskou, waar het de eerste licentie voor mobiele telefonie verwierf. In 1996 kreeg VimpelCom een notering aan de beurs in New York. In 2011 nam het bedrijf Wind Telecom over en daarna begon een zeer snelle expansie. Het heeft nu 23 miljard dollar omzet en een ebitda van bijna 10 miljard dollar met 65 000 medewerkers. VimpelCom is nummer 7 in de wereldmarkt van mobiele klanten.

Van Dalen: “Je doet veel analyses en op een zeker moment neemt het inzicht en geloof enorm toe. Dan zie je dat er in die farmawereld enorme multiples voor bedrijven worden betaald. Je wordt soms misschien een beetje meegesleept, maar je kunt het ook positief benaderen en zeggen: als je een nieuwe richting inslaat, ontstaat er ook een leerproces waaruit soms onverwachte wendingen voortkomen. Als je dat goed opvangt, zoals bij DSM, word je er beter van.” “Is er op zo’n moment sprake van deal fever of van een tunnelvisie?” wilden de aanwezigen weten.

trochemische industrie naar life sciences en materials overging, bij de omvorming van TNT en de ontwikkeling van VimpelCom. Terugkijkend ziet Van Dalen echter ook dat je op het pad kunt belanden waarbij je gedreven wordt door je ideeën.”“Bij DSM wilden we ons ontwikkelen naar life sciences en werd er in eerste instantie stevig geïnvesteerd in de ontwikkeling en productie van farmaceutische bouwstenen en biotech. Farma werd eigenlijk niet zo’n groot succes als aanvankelijk verwacht, want ingrediëntproductie was maar één elementje in de keten, en anderen konden onze plaats soms relatief gemakkelijk overnemen.” 42

CFO oktober-november-december 2013

Het kwam uiteindelijk helemaal goed met de life sciences van DSM. Het succes kwam van het relatief kleine food specialties dat ingrediënten maakte voor de voedingsindustrie, en van de opgebouwde biotech expertise. Hier is op doorgebouwd, terwijl deze business oorspronkelijk een minder prominente plek in de strategie had. “De les is dat je bij strategie-implementatie soms wordt verrast door, en ook attent moet zijn op, White Swans.” Het voorbeeld ontlokt de aanwezigen de vraag hoe zo’n situatie ontstaat. “Wat gebeurt er in het proces?”

“Ik denk niet dat het deal fever is”, aldus Van Dalen. “Er zijn niet achter elkaar zes of zeven deals gedaan. Er zit altijd wel een risico van onderschatting, of juist overschatting in van wat er echt in de keten aan de hand is. Je moet een goed begrip hebben van je eigen capabilities en van de basis van je eigen succes. Er is nooit een quick fix, strategierealisatie kost tijd.”

Doelen

Essentieel voor iedere strategie is volgens Van Dalen dat je je een driejarig doel stelt dat redelijk uitdagend is, natuurlijk gebaseerd op onderliggende plannen, en dat je dat ook communiceert. “Er is geen zekerheid, er zijn allerlei onderliggende aannamen, maar dit is wat we willen bereiken. VimpelCom heeft dit gedaan, maar ook DSM en TNT bijvoorbeeld.” Bedrijven kunnen zich beter niet laten verleiden


Henk van Dalen heeft een lange carrière achter de rug, waarvan 29 jaar bij DSM, 4,5 jaar bij TNT en ruim 3 jaar als CFO bij VimpelCom. Bij DSM werkte hij 10 jaar in HRM als hoofd van de afdeling Management Development en als HR-directeur. Daarna was hij 3 jaar werkzaam in centrale research bij DSM en als Directeur Algemene Zaken verantwoordelijk voor de ondersteunende functies. Vervolgens leidde hij 10 jaar verschillende divisies en trad hij eind 1999 toe tot de raad van bestuur van DSM. Tot zijn vertrek naar TNT begin 2006 vervulde hij de rol van CFO. Bij TNT was hij 4,5 jaar CFO tot zijn vertrek naar VimpelCom in 2010. om guidance voor een jaar te geven. Het is volgens Van Dalen beter om een gemiddelde ambitie over een langere periode uit te spreken en duidelijk te communiceren waarom de verwachting wel of niet is/wordt gehaald. Transparantie is belangrijk.

Waardecreatie

Van Dalen adviseerde de aanwezige CFO’s om als financiële afdeling strak te sturen op vijf kernblokken van waardecreatie. n Heldere strategie en implementatie. “Je moet begrijpen wat er in het bedrijf aan de hand is en dat duidelijk maken aan iedereen in het bedrijf en daar ook de granulaire P&L/KPI-set bij ontwikkelen.” n CFROI (cash, funding, returns, operations, investments). “Alles komt neer op cash. Maak je die vertaalslag niet en heeft niet iedereen dat besef, dan heb je een probleem. Ergens moet de cash vandaan komen, als CFO moet je daar duidelijk in zijn.” n Financial standing. “Het gekke is dat je in de markten waarin we opereren altijd kunt worden meegesleept door de waan van de dag. DSM en TNT waren in mijn tijd slechts één tot anderhalf keer geleveraged. De banken kwamen langs met de vraag waarom we niet naar vier keer gingen, want dat was de norm en private equity deed het ook. Met de extra cash doe je dan veel share buy-backs. Dan moet je sterk in je schoenen staan. Een leerpunt is dat de beste deals en strategieën worden vormgegeven

in tijden van crisis. Je hebt winnaars en losers en de losers zijn vaak degenen die te hoog geleveraged zijn, terwijl de bedrijven met een lage leverage de kansen kunnen oprapen. Let op dat de businessontwikkeling vooropstaat en niet de financieel ge-engineerde zogenaamde returns.” n Financiële optimalisatie. “Iedereen, tax, treasury, legal en accounting wil vaak zijn eigen ding doen en er spelen veel complexe kwesties. Het is zaak om alles goed te structureren en transparant te maken in onderlinge samenhang.” n Risicomanagement. “Goed riskmanagement is heel lastig, je hebt alle processen lopen en je bent eindeloos bezig, en uiteindelijk slaat het risico je in de nek. Denk aan

de pensioenen: niemand had de problemen verwacht, behalve een paar slimmeriken. Ik had ooit een gesprek met een corporate controller die ook voorzitter van het pensioenfonds was. We hadden een dekkingsgraad van 148 en ik vroeg of we dat overschot konden locken voor mindere tijden, maar dat kon om allerlei verwachtingen en procedurele redenen niet. Een jaar daarna was de dekkingsgraad 95 en moest er geld bij. Vanaf die tijd heb ik wel met lock-ins gewerkt. Het was een leerpunt: als je momenten ziet waarop je zaken kunt locken die waardevol zijn, doe het dan.” Een gebied waarop de ratio het soms aflegt tegen het gevoel is M&A. “Ieoktober-november-december 2013 CFO

43


De CFO is een belangrijk draaipunt in een strategieimplementatie, maar wel deel van een collegiaal team

mag ook blij zijn met succes, maar niet te lang. Als je deze mix in je bedrijf weet te krijgen, krijg je een goede dynamiek. Als leider van de financiële functie heb je hier ook een heel belangrijke rol in.” De vraag die aan het eind van de sessie op ieders lippen lag was: “Wat zou je achteraf anders doen, met alles wat je nu weet?”

dereen kent de lessen uit het handboek, maar bijna niemand volgt ze op.” Bij M&A krijg je soms adrenalinegestuurde organisaties”, zegt Van Dalen. “Als je drie deals per jaar doet en je hebt geen goede structuur, dan heb je een probleem, dan zijn je processen en systemen niet getuned. Iedereen wordt blij van de deal, maar niet van wat daarna komt, daar kan het fout gaan. Je moet veel aandacht hebben voor integratie en meetbaar

Rudyard Kipling – If If you can keep your head when all about you Are losing theirs and blaming it on you, If you can trust yourself when all men doubt you But make allowance for their doubting too If you can dream and not make dreams your master, If you can think and not make thoughts your aim; If you can meet with Triumph and Disaster And treat those two impostors just the same 44

CFO oktober-november-december 2013

managen op synergie, zeker ook op de softere synergie, de mensen.”

Leiderschap

Terugkijkend op zijn vijftien jaar als CFO komt Van Dalen tot de conclusie dat het uiteindelijk gaat om leiderschap. “Hoe kijk je als leider naar je bedrijf en hoe kijk je als financeleider? Zo’n 85 procent van het werk dat je als leiding van een bedrijf moet doen, bestaat uit ritmes, follow-up, implementeren en mensen stimuleren. De overige 15 procent bestaat uit deals en strategie.” De essentie van leiderschap en strategie wordt volgens Van Dalen goed weergegeven in twee citaten uit het gedicht ‘If’ van Kipling. Hij vat ze samen als: “Je wint niet in de markt door gewoon te blijven doen, je wint wel door je te realiseren dat je gewoon bent en gewoon moet blijven. Je mag ambities hebben, je mag er ook keihard achteraan gaan, maar wees je wel bewust van de risico’s. Je

Van Dalen: “Als je een investering doet die bijna een reversed takeover is en die een grote sprong voorwaarts betekent, moet je de kwaliteit van het succes van je eigen basis goed begrepen hebben. Ik zou nu zeggen: begrijpen we eigenlijk wel waarom we succesvol zijn en hoeveel risico’s er zitten aan dat succes? Zijn we in staat die risico’s te beheersen, want als je succesvol bent, zit je in een soort flow. Of begrijpen we goed waarom we niet succesvol zijn, en waarom of hoe worden we dat dan wel en welke eigen invloed hebben we daar dan op?” Voor Van Dalen heeft de CFO duidelijk de rol om de strategie en de uitvoering mede vorm te geven. “Hij moet zekerstellen dat er transparantie is, goed kijken of de organisatie er qua processen klaar voor is en wat er nog moeten gebeuren om dat te bereiken. Hij moet oog houden op de financierbaarheid, inbrengen wanneer en hoe iets niet kan, maar ook aangeven hoe het dan wel kan. De CFO is een belangrijk draaipunt in een strategie-implementatie, maar wel deel van een collegiaal team. Onderlinge samenhang en transparantie en risicomanagement zijn daarbij erg belangrijk.” n


Advertorial

Snel en veilig, boardinformatie op de iPad

Charlie Horrell, managing director EMEA Diligent Boardbooks Limited

V

“Meer bedrijven bleken geïnteresseerd in Diligent Boardbooks, maar de echte grote groei kwam met de introductie van de iPad”, aldus Horrell. Bestuurders bleken grote fans van de iPad en Diligent ontwikkelde een app waarmee de diensten ook via de iPad toegankelijk werden.

Het kan eenvoudiger, sneller, veiliger en groener, volgens Charlie Horrell, managing director EMEA van Diligent Boardbooks Limited - een onderneming die zich tot doel heeft gesteld de informatievoorziening binnen organisaties, en met name de board, zo simpel en veilig mogelijk te maken.

Diligent Boardbooks richt zich op secretarissen van de raad van bestuur die vaak grote pakketten informatie voor de vergadering van de board samenstellen met input vanuit finance, legal of andere bedrijfsonderdelen. Via een simpele desktop publishing-app maken zij, of hun team, de materialen voor de board portal elektronisch aan. “De hele structuur van Diligent Boardbooks is opgebouwd rond de agenda van de vergadering en hieraan kan de benodigde informatie worden toegevoegd. Als de informatie gereed is, kunnen alle leden van de board via de portal een e-mail krijgen en kunnen ze de documentatie lezen en synchroniseren, zodat ze ook wanneer ze niet verbonden zijn met het internet de stukken kunnen lezen en notities kunnen maken.” Voor de directieleden werkt het net als, of zelfs beter dan papier met de additionele digitale features.

oor een goed toezicht op organisaties en ondernemingen is het van groot belang dat de informatievoorziening tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen optimaal is. De hoeveelheid informatie is de afgelopen jaren echter fors toegenomen, waardoor het een lastige logistieke operatie is om de vaak grote pakketten papieren informatie veilig en op tijd bij de, vaak reizende, bestuurders en toezichthouders te krijgen. E-mail is een oplossing, maar het is niet altijd mogelijk grote bestanden te versturen of te ontvangen en meestal worden deze bestanden voor de leesbaarheid alsnog uitgeprint. Ook is e-mail niet het meest veilige medium voor het verspreiden van vertrouwelijke stukken.

Alhoewel bedrijven meestal een board portal implementeren vanwege efficiencyredenen, ontdekt men vaak dat er significante kostenbesparingen gerealiseerd worden. Klanten van Diligent Boardbooks besparen tot 50 procent van de totale kosten, jaarlijkse softwarelicenties inbegrepen, al in het eerste jaar. Diligent ontwikkelde in 2001 op verzoek van SunAmerica Funds een elektronische portal, Diligent Boardbooks, waar ieder lid van de board via zijn laptop op kon inloggen en dat toegang kreeg tot de agenda en de stukken voor de volgende vergadering.

Om de veiligheid te waarborgen wordt alle informatie versleuteld opgeslagen op de iPad of laptop en heeft iedere gebruiker een uniek wachtwoord. “Het is veel veiliger dan papier”, stelt Horrell. “Onze producten worden ook gebruikt in de bancaire wereld en die doet regelmatig testen om te proberen in te breken op het systeem. Ten opzichte van een koerier en e-mail is het veiliger. Bij verlies van de iPad kan een derde niet bij de informatie, je moet over een wachtwoord voor de applicatie beschikken. Als je je iPad verliest, kun je ons bellen en dan veranderen wij het password, zodat je met een nieuwe iPad weer verder kunt.” Naast snelheid, veiligheid en een kostenbesparing op papier, koeriersdiensten en het milieu is Diligent Boardbooks ook bekend vanwege de uitstekende service & support. “We hebben een zgn. ‘conciërgemodel’, waardoor we 24 uur per dag kunnen reageren op verlies, vergeten wachtwoorden of andere gebruikersproblemen”, stelt Horrell,die het meest trots is op de loyaliteit van zijn klanten. “Het bedrijf heeft wereldwijd 97 procent van de klanten weten te behouden en in EMEA heeft nog geen enkele klant ons in de afgelopen twee jaar verlaten.” n

oktober-november-december 2013 CFO

45


CEO en CFO moeten een leidende rol aannemen:

Kennisgedreven leveranci verhoogt winstpotentieel

46

CFO oktober-november-december 2013


financiering & kapitaal

ersmanagement

De manier van zakendoen en de inrichting van bedrijven is de afgelopen twintig tot dertig jaar drastisch veranderd. Bij veel ondernemingen worden bedrijfsprocessen steeds meer in samenwerking met gespecialiseerde toeleveranciers gerealiseerd. Ondanks het toenemende belang van deze externe leveranciers voor de bedrijfsvoering laat het leveranciersmanagement bij veel ondernemingen te wensen over, terwijl hier juist een groot potentieel ligt voor optimalisatie en rendementsverbetering.

P

roxima, een wereldwijd opererende dienstverlener op het gebied van alternatieve sourcing en procurementdiensten, heeft in samenwerking met FTI Consulting Strategy & Market Research onderzocht in welke mate er sprake is van het externaliseren van kosten bij bedrijven in de AEX25-index. In de periode 2009-2011 daalden de arbeidskosten als percentage van de omzet bij deze ondernemingen met 27 procent, terwijl de externe kosten met 3 procent stegen. Dat was vooral het gevolg van een sterke stijging in de kosten van toeleveranciers. Nu bestaat 9,6 procent van de omzet uit arbeidskosten, terwijl niet-arbeidskosten goed zijn voor

tekst Monique Harmsen

76,1 procent. Deze trend, die zich nog steeds voortzet, is het gevolg van het feit dat er in deze tijd steeds meer gespecialiseerde diensten en technologieën nodig zijn voor het ontwikkelen en leveren van hoogwaardige producten en diensten. Volgens de onderzoekers zou een kleine verlaging van niet-arbeidgerelateerde kosten de winst van AEX25-bedrijven jaarlijks met miljarden euro’s kunnen verhogen. Een besparing van 1 procent op de nietarbeidgerelateerde kosten kan leiden tot een stijging van het bedrijfsresultaat met gemiddeld 5,4 procent per jaar. Een zelfde reductie van arbeidskosten – bij kostenbesparingen vaak als laaghangend fruit beschouwd – levert slechts een ebitda-stijging op van 0,7 procent. “In zijn algemeenheid kun je zeggen dat verbetering van het rendement

altijd vooropstaat voor bedrijven”, stelt Jeroen Huisman, directeur Client Services Europa van Proxima. “Als je kijkt naar de mechanismen die de meeste bedrijven voor dit doel gebruiken, zijn die vaak nog heel traditioneel: kostenbesparing, vooral op lonen en mensen. Het is nog te veel een pavlovreactie, waarbij een bedrijf gezien wordt als een traditionele organisatie en er gesneden wordt in de eigen gebouwen en middelen.” Huisman wil CFO’s en strategische denkers in bedrijven uitdagen om te kijken naar een bredere supply chain: niet alleen naar bedrijfsfuncties, die in toenemende mate door leveranciers worden uitgevoerd, maar ook naar wat er in andere regio’s gebeurt. “Je kunt er als bedrijf voor kiezen om krampachtig te verdedigen wat je hebt, ik pleit voor het rigoureus flexibiliseren van je bedrijfsprocessen, waardoor je sneller

Er zijn nog te veel bedrijven die denken dat de wereld ophoudt bij Europa of zelfs bij Nederland oktober-november-december 2013 CFO

47


in staat bent de markt te volgen. Er zijn nog te veel bedrijven die denken dat de wereld ophoudt bij Europa of zelfs bij Nederland. Om alle ontwikkelingen die er in de wereld gebeuren op een bepaald vakgebied te kunnen bijhouden, zijn andere vaardigheden nodig, of samenwerking met specialisten. Dit biedt ondernemingen weer ruimte om zich te concentreren op de corebusiness en doelen effectiever te realiseren.”

te liggen, terwijl het wel verantwoordelijk blijft.

Het moet je interesseren waar jouw gespecialiseerde leverancier mee komt, het moet niet alleen om geld gaan

“Innovaties op heel veel deelgebieden vinden al lang buiten het bedrijf plaats, denk aan energie, logistiek, onderhoud en reparatie, verpakkingen. Als je deze innovaties naar binnen wilt halen en wilt koppelen aan je bedrijfsstrategie, omdat je efficiënter wilt gaan werken of flexibeler wilt zijn, dan moet je je leveranciers niet als een buitenstaander behandelen en alleen maar met een stok slaan omdat het goedkoper moet”, betoogt Huisman. “Dan moet je er professionele mensen op zetten die de leveranciers betrekken bij de uitdagingen. Dat is een andere manier van inkopen. In onze visie is zakendoen op basis van macht al lang achterhaald. Natuurlijk is het uitgangspunt een klant-leveranciersrelatie, maar prijsdiscussies en kennisarrogantie zijn niet de juiste voedingsbodem voor vernieuwing en innovatie. Wie weet er nu meer van de laatste verpakkingstrends dan de gespecialiseerde leverancier? Wie weet er meer van de uitdagingen van de onderneming? Hoe koppel je die zo effectief mogelijk? Het moet je interesseren waar jouw gespecialiseerde leverancier mee komt, het moet niet alleen om geld gaan.”

Als gevolg van de toenemende uitbesteding aan leveranciers verandert er volgens het onderzoek veel op het gebied van governance, innovatie, risico, rendement en flexibiliteit. Zo moeten bedrijven waarborgen dat de activiteiten die in het uitgebreide netwerk van toeleveranciers plaatsvinden, voldoen aan de corporate governance. Dat geldt niet alleen voor voedselfabrikanten, die moeten controleren of de aangeleverde grondstoffen goed zijn, maar ook voor professionele dienstverleners, denk bijvoorbeeld aan de Big 4-discussie. Een goede risicoanalyse is essentieel, niet alleen ten aanzien van financieel risico, maar ook ten aanzien van reputatierisico, beschikbaarheid van producten of grondstoffen en valutarisico’s. Door taken uit te besteden is ook een groot deel van het risico buiten het bedrijf komen 48

CFO oktober-november-december 2013

Doordat steeds meer taken aan leveranciers worden uitbesteed, ontstaat er een nieuwe vorm van waardeontwikkeling, waarin cocreatie en samenwerking belangrijk zijn. Dat vereist een andere houding ten opzichte van toeleveranciers: zij worden business enablers die een belangrijke bijdrage leveren aan de waardecreatie van de onderneming.

Uit de statistieken blijkt volgens de onderzoekers dat slechts een klein aantal organisaties het management van toeleveranciers en de supply chain heeft aangepast aan de veranderde omstandigheden.

Dit vereist ingrijpen tot in het hart van de business en het operationele management. Hoewel veel bestuurders inzien dat ze waarde kunnen creëren door gespecialiseerde businesspartners in te huren, zijn hun managementtechnieken en risicomanagementprocedures niet in die ontwikkeling meegegaan. Er is volgens Huisman geen enkel bedrijf in de AEX met een CPO (chief procurement officer) in de raad van bestuur en bij veel CFO’s staat procurement niet boven aan de agenda, terwijl het vanuit het oogpunt van risico en rendement wel een belangrijk onderwerp is. “De paardenvleeskwestie is een supply chain-risico waar aansprakelijkheden in financiële zin uit kunnen voortkomen.” De affaires van de afgelopen tijd hebben wel geleid tot meer interesse in het procurementproces, maar dat gebeurt meer vanuit een defensieve instelling, terwijl er ook veel kansen zijn. “Op korte termijn is het niet erg als kostenbeheersing de driver is. Na een jaar is het effect van de lagere kosten weggeëbd en voegt het geen waarde meer toe, dan moet je de leverancier anders gaan managen en meenemen in de strategie. Gesprekken moeten er dan over gaan hoe het voor de onderneming beter kan in plaats van goedkoper. Dat ‘beter’ kan misschien in eerste instantie duurder uitpakken, maar dat kan ergens anders in het bedrijfsproces dubbel en dwars worden terugverdiend.” Het onderzoek van Proxima onder de AEX25-bedrijven is in eerste instantie bedoeld om bewustwording te creëren, maar ook om oplossingen aan te dragen. Er is volgens Huisman een aantal stappen die kunnen worden genomen om het leveranciersmanagement op een hoger niveau te brengen. “Allereerst gaat het om zichtbaarheid en bewustwording van de kosten. Wij adviseren onderne-


mingen altijd eerst eens goed te kijken naar de accounts payable van de afgelopen achttien maanden en deze te categoriseren, om vervolgens te begrijpen welke ontwikkelingen en trends er zijn.” Daarnaast is inzicht in de kosten belangrijk. “Een bedrijf dat veel uitgeeft aan reclame of logistiek, kan kijken waar deze verantwoordelijkheid is belegd en wie die zaken managet. Vaak kom je erachter dat iets heel versnipperd is over businessunits, regio’s en kostenplaatsen. Het is lastig om daar beleid op te maken. Met meer inzicht kun je intern kijken hoe je het beter kun verankeren in de organisatie en kijken wat je qua inkoop zelf gaat doen en welke kennis extern wordt gehaald.” Volgens Huisman hebben bedrijven een longtail, waarbij 80 procent van de uitgaven wordt gedaan bij 20 procent van de leveranciers. De overige 80 procent van het bestand bestaat uit enorm veel kleine leveranciers en kleine factuurbedragen. “Door dit bestand samen met de belanghebbende te rationaliseren reduceer je de complexiteit en kun je volumes samenvoegen, dat kan veel opleveren.” Met deze stappen kunnen ondernemingen de basis leggen voor procurementoptimalisatie, maar daardoor ontstaat geen inzicht in de vraag welke leverancier de meeste waarde levert op het gebied van risico, innovatie en rendement. “Waarde toevoegen gaat verder dan de inkoopfunctie”, betoogt Huisman. “De regie en de prioriteit moeten bij de CEO en CFO liggen. Businessunits hebben binnen ondernemingen vaak veel zelfstandigheid om te bepalen hoe de inkoop voor hun unit wordt gedaan. Voor de kernactiviteiten is dit logisch, maar voor alle ondersteunende processen ontstaat dan veel versnippering. De beslissing

om een aantal zaken bij de businessunits weg te halen en te centraliseren, kan alleen door de CEO of CFO genomen worden. Zo’n besluit leidt vaak tot heftige discussies en bedrijven hebben tijd nodig om het uit te voeren. Bovendien is het essentieel dat er inzicht is in de uitgaven. Het is een hygiënefactor dat de rationele verklaring voor het centraliseren van het leveranciersmanagement helder is en dat je die kunt uitleggen aan de business.”

vuld. Stel jezelf als CFO de vraag: hoe heb ik dat afgedekt, heb ik zichtbaar controle over wat er in het verlengde van de business gebeurt? De meeste bedrijven realiseren zich dit niet. Regelmatig terugkerende incidenten tonen aan dat we het nog onvoldoende in de hand hebben en management en organisatie er onvoldoende op hebben ingericht.”

Een goed leveranciersmanagement helpt CEO’s en CFO’s bij de invulling van de strategie, het biedt innovatie en flexibiliteit. Zij kunnen zich richten op de kernactiviteit waarin de onderneming onderscheidend vermogen heeft, de overige activiteiten worden uitgevoerd door leveranciers of partners. “Het geeft perspectief, positieve energie en nieuwe mogelijkheden, zeker in een tijd waarin alles draait om cash, rendement en tegenvallende marktontwikkelingen.”

Waarde toevoegen gaat verder dan de inkoopfunctie, de regie en de prioriteit moeten bij de CEO en CFO liggen

Wanneer toeleveranciers worden gezien als een verlengde van de business moeten zij ook worden gemanaged als interne bedrijfsonderdelen. Voorwaarde is dan dat er wordt gecommuniceerd, ze moeten worden begrepen, benaderd, uitgedaagd en beloond en gewaardeerd zoals de interne staf. Net zo als een bedrijf gebaat is bij gemotiveerde werknemers, is het ook gebaat bij gemotiveerde toeleveranciers. Zo worden de toeleveranciers gemotiveerd om successen te leveren die de business niet alleen kan bereiken. De risico’s van het uitbesteden van taken aan leveranciers moeten goed worden gemanaged in contracten en door regelmatig audits te doen. “We willen CFO’s bewust maken van de kansen en risico’s van de drastisch gewijzigde kostenstructuur en het feit dat steeds meer bedrijfsprocessen door leveranciers worden inge-

Cultuurveranderingen zijn volgens het onderzoek essentieel om het volle potentieel van leveranciers te benutten. “Verandering van cultuur begint met een verandering in het gedrag van degenen die bij de onderneming werken. Zij moeten weten hoe strategische doelen en operationele prestaties samenhangen met interne activiteiten. Ze moeten de businessregels uitdagen en vraagtekens zetten bij de traditionele aannamen en manieren van werken om zo regels en processen te verbeteren en leveranciers de mogelijkheid te bieden om hun innovaties in te brengen in de business. Alleen dan zullen ze erover gaan nadenken hoe toeleveranciers hen kunnen empoweren en de gewenste efficiëntie en lagere kosten kunnen brengen.” n


IEDEREEN WIL DAAN. HOE BEHOUDT U ‘M? Youforce HR-software geeft u continu inzicht in de kwaliteiten van uw mensen. Met Youforce beoordeelt u uw mensen adequaat en identificeert u de top en bottom 10%. Zo weet u precies wie extra aandacht, een carrièrestap of meer salaris verdient. Neem de juiste beslissingen op basis van de juiste informatie.

www.youforce.nl


Automatisering van de taxfunctie: het antwoord op alle gebeden?

door Bart-Jan Veenhof en Menno van Werkhoven

In het nieuws is recent, zowel nationaal als internationaal, veel aandacht besteed aan verscheidene fiscale thema’s. Die aandacht was helaas voornamelijk negatief getint en concentreerde zich vooral op het thema ‘multinationals en belastingontwijking’. In het Verenigd Koninkrijk kwam het zelfs zo ver dat het management van enkele multinationals verantwoording in het Britse parlement mocht komen afleggen. Een aantal multinationals kondigde hierna aan vrijwillig de belastingafdracht in het Verenigd Koninkrijk te gaan verhogen, aangemoedigd door een boycot van het Britse publiek van hun producten. De gebeurtenissen geven aan dat een probleem met de fiscale positie in het huidige economische klimaat al snel kan leiden tot een sterke reactie in de publieke opinie die zich tegen het bedrijf in kwestie keert: een indicator dat de fiscale functie meer en meer aan importantie wint. Gezien de publieke druk is de CFO van een multinational gebaat bij een transparante en accurate informatievoorziening op het gebied van de belastingpositie. Achteraf repareren kan in de praktijk wel eens lastig blijken. Het sleutelwoord bij de hiervoor beschreven omstandigheden is transparantie. Enerzijds kan gebrek aan transparantie op het fiscale vlak tot ongewenste effecten leiden (de publieke opinie die zich tegen de onderneming keert, druk vanuit de politiek en fiscale autoriteiten), anderzijds is transparantie in het kader van horizontaal toezicht een vereiste geworden. Met de introductie van consolidatie-, plannings- en begrotingsapplicaties heeft er zich buiten de fiscale wereld een automatiseringsrevolutie voorgedaan binnen de afdeling finance, waarbij dezelfde brondata zo veel mogelijk voor meerdere doeleinden worden gebruikt. Gezien de steeds verdergaande samenwerking tussen de afdeling finance en fiscale zaken lijkt het logisch om deze aanpak ook voor fiscale doeleinden in te zetten. Dit bevordert de transparantie, efficiency en kwaliteit van de fiscale processen. Toch wordt er binnen de fiscale afdelingen nog vaak geleund op het gebruik van spreadsheetmodellen voor de berekening van de fiscale positie. Een van de belangrijkste redenen om het gebruik van spreadsheets binnen de fiscale functie in te perken is het zogeheten Key Man Risk. Als de persoon die de spreadsheet heeft ontworpen en onderhoudt bij de onderneming vertrekt, ontstaat er gemakkelijk een kennishiaat bij de achtergeblevenen. Tel daarbij op de complexiteit van de meeste organisatiestructuren, fiscale rekenregels en verslagge-

vingsregels. Hierdoor is van belang om binnen de onderneming volgens een uniform proces snel, transparant en betrouwbaar fiscale data te verzamelen. Het gebruik van spreadsheets voor dit doel is vanwege de inherente risico’s die ermee verbonden zijn niet geschikt. Te meer daar de fiscale positie – vaak onder tijdsdruk – pas vastgesteld wordt op moment dat de overige financiële posities bekend zijn. Hierdoor kunnen vertragingen en omissies in de uiteindelijke rapportage aan de CFO ontstaan. Dit alles kan leiden tot een gebrek aan inzicht, vertrouwen en transparantie. Wat zou het in de praktijk schelen als financiële en fiscale data actueel, snel en inzichtelijk toegankelijk zijn? En natuurlijk heeft een onderneming met meer te maken dan alleen de fiscus en het publiek: er is uiteraard ook nog verantwoording tegenover de aandeelhouders van de onderneming. Aandeelhouders zijn niet bepaald gebaat bij verrassingen: een stabiele onderneming die volledig in controle is, is nu eenmaal meer in trek dan een onderneming waar elk moment (fiscale) lijken uit de kast dreigen te vallen. Al met al lijkt de positie van de fiscale afdeling binnen ondernemingen te veranderen. De taak van de fiscale afdeling is uiteraard dat juist en tijdig aan wet- en regelgeving wordt voldaan. Dit kan alleen wanneer men tijdig kan inspelen op trends en ontwikkelingen binnen en buiten de onderneming om zo fiscale risico’s te voorkomen. Een betrouwbare, actuele informatievoorziening is hierbij onontbeerlijk. De auteurs willen pleiten voor een automatiseringsslag in de fiscale functie van ondernemingen. Met een solide beheersing van de fiscale processen en een betrouwbaar, toegankelijk systeem dat dit ondersteunt, is er nog veel winst te behalen. Het lijkt voor de fiscale functie tijd geworden om ook de eenentwintigste eeuw in te stappen! n

BART-JAN VEENHOF en MENNO VAN WERKHOVEN zijn actief bij Longview Solutions

oktober-november-december 2013 CFO

51


Toekomstbestendig ondernemen:

Het moet SMAC’en

Een ding is zeker: ondernemingen die vasthouden aan hun oude vertrouwde gedragspatroon, gaan ten onder. Maar wat moeten ze dan doen om alle veranderingen die op hen afkomen het hoofd te bieden? In elk geval goed op de kosten letten, zo bleek tijdens een recente rondetafelbijeenkomst van dienstverlener Cognizant en CFO Magazine. Maar er is meer nodig: bedrijven moeten voortdurend vernieuwen. Het liefst volgens de ‘SMAC stack’. 52

CFO oktober-november-december

M

et een weids uitzicht over Amsterdam is de vroegere boardroom van Philips op de bovenste etage van de Rembrandttoren natuurlijk een prachtige locatie om een rondetafelbijeenkomst te houden. Zeker voor een gesprek over de strategische uitdagingen die de huidige, snel veranderende wereld met zich meebrengt: het is een ruimte die erom vraagt dat de deelnemers voorbij de waan van alledag kijken, de hersens eens laten uitwaaien en ‘out of the box’ denken.

Voor Peter Paul de Vries, voormalig directeur van de Vereniging van Effectenbezitters (VEB) en nu directeur van investeringsmaatschappij Value8, is het ook een ruimte die persoonlijke herinneringen oproept. Hier mocht hij eens namens de VEB op audiëntie bij de toenmalige Philips-directeur Cor Boonstra. De Vries herinnert zich vooral de luxaflex goed: die was uitgerust met geavanceerde sensoren om te kunnen reageren op weersveranderingen. Die dag was het weer nogal wisselvallig, zodat – zo herinnert De Vries zich – de luxaflex om de haverklap


tekst Jan Bletz fotografie Geert Snoeijer

naar beneden kwam zetten en dan weer naar boven schoot. Het symboliseert de situatie in menig bedrijf. In de omgeving doen zich snelle veranderingen voor, maar bestuurders weten er slecht raad mee. Het gedrag van afnemers, toeleveranciers, concurrenten en andere partijen is steeds grilliger. En er komt steeds meer ‘turbulentie’. Bankencrisis, kredietcrisis, boekhoudaffaires, twijfels aan de heilzame krachten van de marktwerking, ‘quantative easing’, monetaire onevenwichtigheden: de stabiliteit is ver te zoeken. En dan nog misschien de belangrijkste verandering van de afgelopen jaren: de opkomst van internet en de daarmee gepaard gaande digitalisering van hele bedrijfsketens. Veel bedrijven blijven steken in de ontkenningsfase, aldus De Vries. Ze laten de luxaflex automatisch op en neer gaan, maar verzuimen in te spelen op de eisen die de omgeving stelt. Wat moeten ze ook doen? Daarover geeft De Vries een presentatie – waarbij hij zowel put uit zijn tijd dat hij als directeur van de VEB menig jaarverslag binnenstebuiten keerde, als uit zijn huidige ervaringen als investeerder die bedrijven met groeipotentie moet weten te selecteren. Hij noemt enkele eigenschappen van bedrijven die de toekomst met vertrouwen tegemoet kunnen zien. Om te beginnen hebben ze bewezen dat ze geld kunnen verdienen: “Ze hebben een positieve cashflow. Al was het maar om verandering te kunnen financieren.” Want verandering is altijd nodig. Of liever gezegd, innovatie is altijd nodig, vooral productinnovatie. Zeker in crisistijden hopen veel bedrijven dat ze met kostenreducties kunnen volstaan om de komende jaren door te komen, maar dat is onvoldoende, aldus De Vries. ‘Mean and lean’ is pri-

ma, maar daarmee komen bedrijven er niet. Er moeten ook vernieuwingen worden doorgevoerd. Een bedrijf moet zich onderscheiden van andere aanbieders, moet vooroplopen.

Stalinistisch

Soms betekent dit dat wat aan de ene kant wordt bespaard, aan de andere kant weer wordt uitgegeven. Een voorbeeld van een bedrijf dat hier een meester in is? De Vries noemt ASML, dat door voortdurende investeringen in nieuwe technologieën een leidende positie als fabrikant van chipmachines heeft verworven. Maar het komt ook voor dat de besparingen bedrijfsbreed worden doorgevoerd, terwijl er eveneens vernieuwingen plaatsvinden, of dat een innovatief (vaak nieuw) bedrijf zwaar inzet op structureel lage kosten. Discount brokers zoals Binck en Alex konden de concurrentie met grote effectenkantoren gemakkelijk aan, omdat ze ‘internet only’ opereerden en geen dure kantoren met onderhoudsintensieve software hoefden te vullen met nog duurdere analisten en adviseurs. De belegger ervoer hun dienstverlening echter juist als ‘premium’, volgens De Vries: “Mensen ervoeren inzicht in hun beleggingsportefeuille als zeer klantvriendelijk.” Zelfs als de lage kosten niet direct worden aangewend om productvernieuwingen door te voeren, is het voor een bedrijf mogelijk om zich gunstig te onderscheiden. De Vries noemt Ryanair als voorbeeld van een bedrijf dat op deze manier succesvol wist te vernieuwen. Een prijsbreker, maar meer dan dat. “Ryanair legt in de marketing niet de nadruk op lage prijzen, maar op de bestemming. Zonder al te diep in te gaan op de vlucht er naartoe, zoals kwaliteitsaanbieders als KLM wel doen. Heel slim van Ryanair om de reiservaring te verkopen en niet het eigen product, dat niet alleen goedkoper is, maar ook inferieur.”

“Wil een bedrijf kunnen inspelen op allerlei snelle veranderingen, wil het vernieuwingen kunnen doorvoeren, dan moet het daar zelf voorwaarden toe scheppen”, gaat De Vries verder. “Er moet een langetermijnvisie zijn; het bedrijf moet vijf tot tien jaar vooruitblikken.” Let wel, De Vries waarschuwt juist tegen al te starre toekomstvisies, zoals die vroeger nog wel eens aan ouderwetse, stalinistisch aandoende vijfjarenplannen ten grondslag lagen. Hij pleit voor een combinatie van visie op de toekomst en improvisatievermogen en daadkracht in het heden. Die twee sluiten elkaar niet uit, integendeel. Een overkoepelende visie zorgt ervoor dat iedereen weet waar het bedrijf naartoe wil. Dit geeft richting en houvast: iedereen weet wat er van hem verwacht wordt, zonder dat dit hoeft te worden vastgelegd in allerlei ingewikkelde regels en procedures. Tegelijkertijd biedt een visie ook flexibiliteit – wat juist nu belangrijk is, nu bedrijven snel moeten kunnen schakelen.

Non-conformisten

Wil een bedrijf zijn toekomstvisie ook kunnen vertalen in vernieuwende diensten en producten, dan moet er volgens De Vries ook ruimte zijn voor creativiteit. Nonconformisten en dwarsliggers moeten ook een kans krijgen om zich te laten gelden, aangezien juist zij voor twijfel kunnen zorgen over de koers die een bedrijf heeft gekozen, en juist zij kunnen aanzetten tot vernieuwing. Tegenwoordig zijn zelfs strategieën vluchtig, en de uitvoering ervan al helemaal. Konden bedrijven zich vroeger nog beperken tot gestandaardiseerde richtlijnen en procedures voor medewerkers, tegenwoordig is de omgeving daar te diffuus en onvoorspelbaar voor. Allerlei beslissingen die van oudsher aan de top van het bedrijf werden genomen, zijn gedelegeerd aan managers op lagere niveaus. In wezen

oktober-november-december 2013 CFO

53


‘Mean and lean’ is prima, maar daarmee komen bedrijven er niet verandert de aansturing van het traditionele ‘taken-verantwoordelijkheden-bevoegdheden’, met beperkte vrijheid voor de werknemers, naar een procesgerichtheid waarbij van het personeel een veel bredere focus verwacht wordt. Zodoende wordt het voor een bedrijf belangrijker om een cultuur te hebben waarin de werknemers een hoge mate van zelfstandigheid bezitten en een grote inbreng in de bedrijfsvoering. Helaas, voegt De Vries hieraan toe, is dit bij lang niet alle ondernemingen het geval. “Zeker niet bij grote bedrijven. Daar is weinig ruimte voor kritiek. En ze hebben sterk de neiging om te blijven teren op successen uit het verleden, waarmee ze vernieuwingen dwarsbomen.”

Jaknikkers

Of het nu is omdat grote, succesvolle bedrijven star vasthouden aan een verouderde strategie of juist geen duidelijke visie op de toekomst hebben, omdat alle jaknikkende ‘neuzen één kant op moeten wijzen’ en tegengeluiden worden gesmoord, of 54

CFO oktober-november-december 2013

omdat de visie niet in alle geledingen van het bedrijf doordringt – het blijkt hoe dan ook zeer lastig om te blijven vernieuwen. Zelfs voorheen vernieuwende bedrijven lijken weinig meer te kunnen dan successen uit het verleden te herhalen of vervallen in machteloze pogingen om bij de tijd te blijven. De Vries noemt TomTom en Hyves als bedrijven die in het verleden zijn blijven hangen – winnaars in het verleden, die moeten oppassen geen verliezers in de toekomst te worden. Toch slagen sommige bedrijven er wel in de ene vernieuwing na de andere door te voeren. De Vries noemt LinkedIn (‘het uitzendbureau van de toekomst’) en Google (‘het reclamebureau van de toekomst’). Hun belangrijkste verdienste is dat ze slim weten om te gaan met de mogelijkheden die de techniek biedt. IT is voor hen meer dan slechts een ‘facilitator’ of een ‘enabler’ die het mogelijk maakt bestaande bedrijfsprocessen te optimaliseren. Zij gebruiken de mogelijkheden die de digitalisering biedt om vernieuwende producten in de markt te zetten. En andere, letterlijk en figuurlijk door legacy geplaagde bedrijven hebben het nakijken.

Goud geld

Paul Roehrig, strateeg bij IT-dienstverlener Cognizant, gaat dieper in op de karaktereigenschappen van

dit soort bedrijven. Hij laat zien hoe allerlei traditionele sectoren door de oprukkende digitalisering geheel of gedeeltelijk zijn verdwenen. Traditionele uitgevers hebben het de afgelopen jaren bijvoorbeeld zwaar te verduren gehad. Zeker muziekuitgevers. Het verhaal is bekend: vijftien jaar geleden verdienden ze nog goud geld aan de cd’s, door de opkomst van internet (Napster, Kazaa) en downloaden is de verkoop van cd’s vrijwel stilgevallen. Nieuwe partijen (Spotify en andere aanbieders van streaming audio) dienen zich aan en nieuwe distributiekanalen (mobieltjes, tablets). Mede door internet is de klant belangrijker geworden, de keten is grotendeels omgekeerd. Klanten kunnen met hun favorieten op YouTube en playlists op Spotify (mede)producenten zijn en distributeurs. Het is ook veel moeilijker te bepalen waar in de bedrijfskolom waarde wordt toegevoegd. Vroeger was het soms vooral dankzij de artiest dat er in de keten geld werd verdiend, of door zijn manager of misschien door de platenmaatschappij. Tegenwoordig is het misschien wel de consument, die met zijn lijst van favoriete nummers op een sociaal netwerk andere consumenten enthousiast maakt om muziek te kopen en concerten te bezoeken. SMAC!, zo omschrijft Roehrig de ontwikkelingen met een acroniem:


Social, Mobility, Analytics en Cloud. Bedrijven die een ‘SMAC-stack’ hebben, spelen er slim op in door niet – of niet alleen – besparingen door te voeren, maar ook te vernieuwen, zegt Roehrig. En, stelt hij in navolging van Peter Paul de Vries, dit soort bedrijven boekt hierdoor succes. Zijn betoog is doorspekt met talrijke voorbeelden van bedrijven met een SMAC-stack.

Briljant

Een voorbeeld van een bedrijf dat zich onderscheidt door te profiteren van de ‘Social’-mogelijkheden die internet biedt, is volgens Roehrig de multinational Procter & Gamble (P&G) met zijn Connect & Developprogramma. Men stelt een groot bedrag (zeg 500.000 dollar) beschikbaar voor de persoon of partij die de oplossing verschaft voor een probleem waar P&G mee worstelt. Honderden briljante wetenschappers gaan aan de slag en één wint. Het voordeel voor de organisatie is dat de kosten volledig beheersbaar zijn, het voordeel voor de winnende wetenschapper is dat hij met één klus een jaarsalaris kan verdienen. Bedrijven als Apple en Samsung zijn vooral voorbeelden van bedrijven die handig op de trend naar ‘Mobility’ inspelen. “Zeker in vergelijking met Nokia, een bedrijf dat enkele jaren geleden nog aan de top stond. Apple

en Samsung zijn vooral op het vlak van ‘customer intimacy’ enorm vernieuwend gebleken.” En dan ‘Analytics’. Veel ondernemingen laten zich vaak nog leiden door het ‘onderbuikgevoel’ van het management. Of ze gebruiken de enorme berg aan data (Big Data) waar ze steeds gemakkelijker over kunnen beschikken niet om er een significant voordeel mee te bereiken, maar hooguit voor wat marginaal gecijfer. Maar er zijn ook enkele sterk op analyse gerichte bedrijven. Zoals het videoverhuurbedrijf Netflix, dat hogere wiskunde inzet als hulpmiddel in de concurrentiestrijd (onder ander met algoritmen om klanten aanbevelingen te doen op basis van eerdere keuzen). Of zoals Disney, dat bezoekers van pretparken een Magic Band omdoet, waarmee zij kunnen betalen en waarmee Disney hun gedrag kan analyseren. Of zoals autoverzekeraar Sparks, die verzekerden dankzij een geavanceerde tachograaf een eerlijke premie op basis van hun rijgedrag in rekening kan brengen. De C uit de SMAC-stack ten slotte: de ‘Cloud’. Peter Paul de Vries wees al op LinkedIn en Google, Roehrig geeft ook hoog op van Amazon. Een oudgediende in de internetwereld: in 1997 was Amazon al een partij van enige omvang, met een jaaromzet van 1,4 miljard dollar. Toen was het bedrijf een kleintje vergeleken

Veel bedrijven blijven steken in de ontkenningsfase en verzuimen in te spelen op de eisen die de omgeving stelt bij branchegenoot Barnes & Noble met 2,2 miljard omzet, maar het is sindsdien enorm gegroeid door zich keer op keer te vernieuwen. Bijvoorbeeld door innovaties als de Betterizer-knop (waarmee een klant de aanbevelingen van Amazon kan verbeteren), die ertoe bijdroeg dat het bedrijf zijn omzet in 2012 wist te verhogen tot een ongekende 63 miljard dollar. En Barnes & Noble? Dat is inmiddels failliet, doordat het alle veranderingen niet heeft kunnen bijbenen. Volgens Roehrig heeft een bedrijf dat een business as usual-strategie volgt en alle uitdagingen uit de veranderende omgeving ontkent, gemiddeld 36 maanden om alsnog vernieuwingen door te voeren. Zo niet, dan prijst het zich volledig uit de markt. Stilstand is voor een bedrijf geen achteruitgang, het is commerciële zelfmoord. n oktober-november-december 2013 CFO

55


Strak debiteuren beheer

Flexibele rapportages en dashboards

Inkomende facturen gedigitaliseerd

Alle processen volledig ge誰ntegreerd

Hoe lean wil je het hebben? Ontdek de winst van Exact Financieel Download de Layar-app op je smartphone en volg de instructies van de app

Doe de bedrijfsscan op

exact.nl/lean


door Frans van der Grint

Wenkend perspectief De grootste worsteling die momenteel in bestuurskamers plaatsvindt, draait om de ontwikkeling van een strategisch verhaal waarmee de onderneming het een tijdje vol kan houden. Een verhaal met voldoende en aansprekend perspectief. Zonder het gevaar dat de verwachtingen het volgende kwartaal al weer onderuit worden gehaald. Bepaald geen sinecure in woelige en onzekere economische tijden. Om goed uit die worsteling tevoorschijn te komen is het zaak om meer te bieden dan alleen cijfers. Tijdens het achter ons liggende halfjaarcijferseizoen waren de termen cashflow en cost efficiency niet van de lucht. Talloze bestuurders zoeken hun heil in het eerst maar eens realiseren van een gezonde financiële huishouding. Waarbij vaak het adagium ‘cash is king’ te beluisteren valt. En daar is natuurlijk helemaal niets mis mee. De vraag hoe je die gewenste cashflow dan gaat realiseren, moet dan uiteraard wel op een geloofwaardige manier worden ingevuld. Een geloofwaardige invulling vereist een strategisch verhaal met perspectief. Om te ontkomen aan de tucht van de kwartaalwaan is er een verhaal over klanten, markten, producten, kansen en toekomst nodig. En ja, ook een verhaal met cijfers, vanzelfsprekend. Juist in deze roerige economie worden bedrijven teruggeworpen op de kern van hun bestaan en de daarbij behorende keuzen. De schifting die daaruit volgt, kan wel eens heel gezond zijn. Ondernemingen waar een helder strategisch, toekomstvast verhaal ontbreekt, zien de mate waarin ze hun eigen lot nog in handen hebben kwartaal op kwartaal verder verdwijnen. Juist als buitenstaanders zien dat de cashflow stagneert of onvoldoende geloven dat die weer aantrekt, komen zij met suggesties om maar een divisie in de etalage te zetten. Of de toekomstige strategie wordt alvast ingevuld via analistenrapporten of door marktvorsers die ongeduldig raken. Dus wil je als bestuurder de regie behouden, dan heb je voor je film wel een aansprekend script nodig. Veelal begint dat met een keuze. Hoewel die niet gemakkelijk is gemaakt, is daar nog wel uit te komen. Maar dan dient het verhaal klip en klaar uit te leggen hoe die keuze wordt gerealiseerd. Dat levert helaas nogal eens wat ingewikkelder en onduidelijker verhaallijnen op. Het is interessant om in dit verband eens naar de bankensector te kijken. Daar hebben vrijwel

alle spelers de min of meer afgedwongen keuze “de klant centraal” gemaakt en gecommuniceerd. Maar hoe dat moet? Daar wordt het verhaal veel schimmiger. En vult u zelf maar in of het onderscheidend genoeg is. Opmerkelijk is dat de waardering die klanten aan banken geven, ver achterblijft bij de daadwerkelijke ervaring die ze ermee hebben. Het gebrek aan een eigen verhaal met perspectief breekt de banken hier kennelijk op. Met een weerslag op acties door derden (de politiek) die wel even zullen bedenken hoe een bank het best kan worden ingericht. Het fijne aan perspectief is dat er veel over te vertellen valt. Als je strategie gebouwd is op perspectief en het realiseren daarvan, kun je er als bestuur dan ook geruime tijd over vertellen. Een strategische richting die een tijd kan worden volgehouden, levert aantoonbaar het meeste op. Voor alle stakeholders, en niet in de laatste plaats de aandeelhouders. En als je iets een tijd vol wilt houden, moet het verhaal dat je erover vertelt echt spannend blijven.

FRANS VAN DER GRINT is Financial + M&A Practice Director Europe bij Hill + Knowlton Strategies

Dat ligt anders bij resultaat. Jazeker, resultaten moeten we hebben, want we hebben doelstellingen. Maar een geboekt resultaat is voor een verhaal veelal saai. Gehaald? Goed. Niet gehaald? Slecht. Kort verhaal. Bovendien kleeft er aan een (gewenst) resultaat altijd iets van de kortere termijn. Te ver weg is een doel al snel onhaalbaar. Let wel, dit is geen pleidooi om financiële resultaten in de prullenbak te gooien, dat zou onzin zijn. Maar een verhaal over het hoe is broodnodig voor de geloofwaardigheid. De bestuurder die zich in de bovengenoemde worsteling herkent, komt een stapje verder door zich de vraag te stellen: Welk perspectief kan ik mijn stakeholders eigenlijk bieden? Grote kans dat dit een verhaal oplevert dat over de cijfers heen verteld kan worden. Cijfers zijn er altijd, dan weer beter, dan weer slechter. Maar wat altijd goed is, is een wenkend perspectief. n oktober-november-december 2013 CFO

57


Zoeken naar excellentie tijdens CFO Day 2013

58

CFO oktober-november-december 2013


THE ROAD TO EXCELLENCE

tekst Jeppe Kleyngeld fotografie Erik Fecken en Geert Snoeijer

‘The road to excellence’, zo luidde het thema van CFO Day 2013. De weg leidde in dit geval naar het Kurhaus in Scheveningen, dat op 6 juni het decor vormde van de twaalfde CFO Day. Het weer was de aanwezige CFO’s goed gezind met een strak blauwe lucht en een verfrissende zeebries. Hoe kunnen bedrijven excelleren in wat ze doen? En wat is de bijdrage van de CFO daarin? Dat waren de centrale vragen tijdens de verschillende keynote-sessies, rondetafels en inspiratiebijeenkomsten.

E

xcelleren is geen toeval, stelt de openingsvideo, waarin balletdansers laten zien dat ze hun kunsten geperfectioneerd hebben. Excellentie is het resultaat van geplande acties. Het zit in de goede gewoonten die je dagelijks toepast. Het is geen skill, maar het is een houding. Het is het verlangen om te slagen. Om te winnen.

De uitdagers

Het was aan Frits van Eerd, CEO van Jumbo Supermarkten, om als uitdager van de gevestigde orde zijn visie op de weg naar excellence te geven. Van Eerd viel in voor Ton van Veen, CFO van Jumbo en winnaar van de CFO Award 2012, die wegens ziekte verhinderd was. “Sinds de oprichting van Jumbo gebruiken we zeven dagelijkse gewoonten om van de klant een fan te maken. Ergernissen veranderen we in positieve ervaringen. We bouwen ons bedrijf om klant heen. Als onze klant verandert, buigen wij mee. We geloven dat het altijd beter, anders en goedkoper kan!

Wat goed is, daar gaan we mee door, wat slecht blijkt, laten we snel achter ons”, aldus Van Eerd. Jumbo deed de afgelopen jaren twee grote overnames: Super de Boer in 2009 en C1000 in 2011. Om deze overnames te financieren ging de schuldpositie van Jumbo sterk omhoog. “Mijn droom is een bedrijf zonder schulden. Ik had dat bijna bereikt, maar toen kregen we de overnames en kwam er een miljard schuld op de balans bij.” Inmiddels is een deel van de schuld al afbetaald en zou Jumbo weer stappen kunnen ondernemen om nog verder te groeien. “Dat doen we niet, want als je het hebt over excellentie, dan willen we eerst stabiliteit en alles wat we doen heel goed doen.”

De route

Na de uitdaging komt de route. Peter Korsten, hoofd van het Institute for Business Value, IBM’s denktank, geeft de aanwezigen inzicht het denken van raden van bestuur aan de hand van de laatste CEO study, waarbij 4000 C-suite-bestuurders

zijn geïnterviewd. De centrale vraag daarbij is: wat onderscheidt de topperformers van de underperformers? “Executives zeggen voor 82 procent hetzelfde”, aldus Korsten. “Kortom, wat er gezegd wordt, maakt niet uit. Het zit hem in de uitvoering. De flow of execution is 80 procent van de prestaties. Verzinnen wat er moet gebeuren is niet zo moeilijk.” Kijkend naar externe factoren die de business beïnvloeden, bestaat de top 3 in de perceptie van CEO’s uit technologie, people skills en marktfactoren. Korsten: “Technologie is de laatste jaren gestegen en de marktfactoren zijn gedaald. De impact die technologie kan hebben, is enorm. Neem de muziekbusiness, die bestaat niet meer. Alles is in handen van Apple. Maar de filmindustrie is er ook nog. Tim Cook (CEO Apple, red.) gaat daar belangrijke dingen over zeggen, verwacht ik.” Het Institute for Business Value is momenteel bezig met nieuwe CEOen CFO-studies. Korsten wil een zeer belangrijke ontwikkeling uit

oktober-november-december 2013 CFO

59


jaren met veel andere functies gaan bemoeien om alle data bij elkaar te brengen.” Na het plenaire programma begeven de CFO’s zich naar verschillende subsessies. Alle onderwerpen zijn uiteraard gerelateerd aan het centrale thema. Zo komen onderwerpen als inspirerend leiderschap en talentmanagement voorbij, kunnen CFO’s een masterclass volgen van chef-kok Alain Caron en vertelt Brian Farley (hoofdcoach Nederlands honkbalteam) CFO’s hoe ze een topteam kunnen bouwen. de CEO-studie al wel kwijt. ‘Sociale media gaan nu echt een hele grote vlucht nemen. De duizenden CEO’s die we gesproken hebben, voelen allemaal dat hier nu echt wat staat te gebeuren. Dat komt onder meer tot uitdrukking in datamanagement en wat organisaties van hun klanten kunnen leren. De uitdaging van de C-suite is om inzichten uit data om te zetten in acties. Harmoniseer dat, zorg dat iedereen op dezelfde manier over klanten praat. Hier spelen verschillende disciplines een rol in. De CFO moet zich de komende 60

CFO oktober-november-december 2013

Peptalk

Aan het eind van het programma komen de CFO’s weer bijeen in de centrale zaal voor een luchtige afsluiting van de dag. Cabaretier Dolf Jansen doet een half uur stand-up comedy en weet de zaal behoorlijk plat te krijgen. Ook krijgen de CFO’s een peptalk van Brain Agent René Boender. “U bent nu de Chief Fear Officer. Als u door de gang loopt, duiken de mensen weg. Help, mijn budget! U moet de Chief Fun Officer worden. U bent namelijk de leukste

groep, maar weet het zelf nog niet. De Chief Fun Officer moet zorgen dat er geld is, zodat de gekken weer aan het werk kunnen. Je hebt daar geen grote budgetten voor nodig. Als je de aandacht van de crowd wint, word je beloond met omzet”, aldus Boender. “Het gaat om ROI, return on involvement en return on ideas. Energie en talent maken dat je in je element bent. I love my work. Neem ownership van je werk, zoals Steve Jobs. Hij was zo bezield met zijn product bezig dat hij het aan de wereld liet zien. Het maakt niet uit in welk product je handelt, als er maar een ziel in zit.” Traditiegetrouw vindt aan het eind van CFO Day de uitreiking van de CFO Awards plaats onder leiding van juryvoorzitter Tjero Zomer. De drie winnaars van dit jaar zijn geworden Bert Groenewegen (Ziggo), Herman Molenaar (VanderLande Industries) en Leendert van Reeuwijk (Gamma Holding). De organisatie van Alex van Groningen in inmiddels al weer bezig met CFO Day 2014. Wij hopen u daar weer terug te zien. In de tussentijd kunt u natuurlijk ook deelnemen aan de activiteiten van de CFO Association. n


solutions by people


Jaarcongres Finance Transformation in teken van High Performing

“Only when the tide discover who’s been

62

CFO oktober-november-december 2013


Finance

goes out do you swimming naked”

“Only when the tide goes out do you discover who’s been swimming naked.” Deze beroemde uitspraak van beleggingsgoeroe Warren Buffet uit 2001 illustreert dat het verschil tussen een toponderneming en de middelmaat juist in uitdagende tijden duidelijk zichtbaar wordt. Anders gezegd, een high performer ben je pas als de onderneming ongeacht de marktomstandigheden consequent een meer dan bovengemiddelde prestatie levert.

N

atuurlijk streeft iedere onderneming naar bovengemiddelde prestaties, toch slaagt slechts een aantal erin die jaar na jaar te bereiken. Tijdens het achtste Jaarcongres Finance Transformation, deze keer gehouden in Defabrique in Utrecht, wordt geprobeerd met experts, partners, CFO’s en financials het geheim van outperformers te ontrafelen. De rode draad van de dag valt samen met de vraag: Hoe kunnen de opval-

lend goede prestatie van een high performer verklaard worden? Het antwoord hierop wordt steeds vaker gezocht in de kwaliteit van de financiële functie. Uit verschillende benchmarkstudies blijkt dat high performance-ondernemingen zich met name onderscheiden in de wijze waarop de verschillende onderdelen van de financiële functie op elkaar worden afgestemd. Processen, ICT en mensen vormen een slimme en efficiënte financiële organisatie die als enabler van de business fungeert.

De aandacht voor accounting en control gaat hand in hand met een focus op analyse en het creëren van strategisch inzicht. Het is het type onderneming dat daadwerkelijk en gelijktijdig investeert in talentvolle professionals, procesverbeteringen en ICT. Hierbij gaat het niet om de hoogte van de investeringen – high performing organisaties investeren soms minder dan gemiddeld –, maar om de manier waarop de investeringen elkaar versterken en leiden tot een efficiënte en effectieve organisatie die kan beschikken over de juiste managementinformatie. Dankzij veelvuldig overleg tussen finance en de business kunnen middelen worden aangewend voor die informatie die echt van belang is, terwijl er minder tijd wordt besteed aan overbodige informatie.

oktober-november-december 2013 CFO

63


CFO Association Voorafgaand aan het Jaarcongres Finance Transformation vindt er (van 8.00 tot 10.00 uur) een exclusieve ontbijtsessie plaats voor leden van de CFO Association. Zij zijn tevens van harte welkom om de hele dag bij te wonen.

Het bereiken van deze situatie is niet eenvoudig en de uitdagingen voor de finance-organisatie zijn groot. Onder druk van veranderende economische omstandigheden, regelgeving en andere omgevingsfactoren zijn de eisen die aan de finance-organisatie worden gesteld en de taken die ze krijgt toegewezen sterk toegenomen. Finance is uitgegroeid tot een belangrijk onderdeel binnen de organisatie, en is tegelijkertijd ook een van de meest complexe taken geworden.

Orkest

Er is sprake van een enorme diversiteit in taken en verantwoordelijkheden, die allemaal met elkaar samenhangen. Van accounting tot control, van investment- tot riskmanagement, van governance tot analysis. Succes betekent mogelijk maken dat al deze aandachtsgebieden in balans samenspelen. Wat dat betreft heeft de financiële functie steeds meer weg van een orkest. Op de momenten dat het erop aankomt, moet de CFO het stokje ter hand nemen en als een dirigent de vele financiële instrumenten perfect laten samenspelen. Het dirigeren van dit orkest is waar het op aankomt! 64

Deelnemende CFO’s kunnen hun licht hierover opsteken bij een ware ‘maestro’ in de persoon van Jules Buckley, meesterarrangeur, componist, orkestrator en sinds 2008 als vaste gastdirigent verbonden aan het Metropole Orkest. Buckley heeft zich de afgelopen jaren gemanifesteerd als een muzikale pionier die grenzen verlegt in de hedendaagse genres. In februari 2008 leidde hij het Metropole Orkest in het concert met de Nederlandse rocksensatie Within Temptation. Voor deelnemers die willen weten hoe andere CFO’s hun financeafdeling dirigeren en ervoor zorgen dat finance toegevoegde waarde levert aan de business, is er tijdens Finance Transformation een aantal casesessies waarin collega-CFO’s hun kennis delen. Onder hen is Mark Toebes, SVP & Global Finance Transformation Leader van Philips. Verder zijn er inspiratieworkshops van 30 tot 45 minuten om financiële professionals die zich verder willen verdiepen in de ontwikkeling van hun vakgebied, te inspireren. In kleine groepen kan tijdens verschillende rondetafelsessies worden ingegaan op specifieke finance-onderwerpen. In ‘CFO’s aan het woord’ is ook deze keer een aantal CFO’s bereid gevon-

CFO oktober-november-december 2013

Op de momenten dat het erop aankomt, moet de CFO het stokje ter hand nemen en als een dirigent de vele financiële instrumenten perfect laten samenspelen

den hun visie op het thema te geven en vragen van collega’s te beantwoorden, onder wie Frits Vervoort (CFO van Grontmij), Ad Walter (CFO Hema), Lourens Schouwink (CFO Samsung Benelux), Gosse Boon (CFO Nutreco) en Sjoerd van der Wulp (CFO Jan de Rijk Logistics). Natuurlijk blijft er tijdens de dag voldoende tijd over om te netwerken en onder het genot van een drankje en een hapje oude contacten en banden weer te vernieuwen. n Meer informatie over het Jaarcongres Finance Transformation kunt u vinden op: www.financetransformation.nl


2

(FINACE + CENTRIC) = CENTRIC FINANCIAL CONSULTANCY Finace heet vanaf nu Centric Financial Consultancy.

Wij blijven uw vaste speler voor het uitbesteden van uw financiële, HR/Payroll en pensioenadministratie.

Een nieuwe naam, maar nog steeds dezelfde overtuiging:

Maar samen met Centric kunnen we u nu nog beter

de financiële functie kan meer waarde toevoegen aan

faciliteren met integrale oplossingen op het gebied

de organisatie. Dit door inzichten en instrumenten te

van Finance en ICT.

leveren die het anticiperend vermogen van de organisatie vergroten.

Samenwerken met Centric is veel meer dan een oplossing. Bij Centric kunt u rekenen op een team van vakbekwame

U kunt een beroep doen op onze financiële professionals

specialisten zodat u altijd over de juiste middelen beschikt

en consultants voor:

om het succes van uw team en organisatie te vergroten.

• Detachering

Zo heeft u ‘the power to execute’.

• Consultancy • Outsourcing

Wilt u meer weten? Stuur dan een mail naar info@centric.eu of ga naar www.centric.eu/finace2centric

oktober-november-december 2013 CFO

65


Is weerbare financiĂŤle staat tot innovatie?

66

CFO oktober-november-december 2013


boeken

sector in

tekst Evert van Os en Mariska van Eckeveld

Door te werken aan de verhoogde kapitaal- en liquiditeitseisen is de financiële sector sterk bezig zich weerbaarder te maken voor onzekere tijden. Dit is een serieuze inspanning. Tegelijkertijd is innovatie cruciaal om relevant te blijven voor de toekomst. Innovatie in businessmodellen, producten en klantbenadering. Tijdens een door PwC georganiseerde rondetafel stonden diverse CFO’s en andere genodigden stil bij deze uitdagingen, terwijl Knab en Intrasurance hun aanpak presenteerden.

Een weerbare financiële instelling De financiële sector maakt zich op voor de nieuwe toekomst en zit in een proces van aanpassing aan nieuwe wet- en regelgeving en de nieuwe economische realiteit. De sector gaat daarmee door hervorming, reorganisatie en herkapitalisatie. Maar gaan deze veranderingen ver genoeg? Loopt de sector niet het risico zich alleen te richten op wat moet en niet meer op wat kan? Is men er voldoende alert op hoe de omgeving aan het veranderen is? Blijft de financiële sector voldoende relevant voor alle stakeholders en wordt er een voldoende volwassen debat gevoerd over hun wensen?

Zijn er businessmodellen te vinden die tegemoetkomen aan de wensen van alle stakeholders of is er sprake van een trade off van wensen? Eugénie Krijnsen, banking partner van PwC, is ervan overtuigd dat de financiële sector alleen voldoende weerbaar kan zijn door relevant te blijven voor een grotere groep stakeholders. Om dit te bewerkstelligen moet de sector nu al investeren in de grote veranderingen die hem gaan raken. De weerbaarheid van de sector start met voldoen aan de nieuwe vereisten vanuit wet- en regelgeving, zoals de Basel III- en Solvency Irichtlijnen, en met aanpassing aan de nieuwe economische realiteit,

maar daar mag het niet bij blijven. Meer dan ooit moeten financiële instellingen zich aanpassen aan de grote economische, sociaaldemografische en technologische veranderingen die gaande zijn en die van invloed zullen zijn op hun relevantie en daarmee hun verdienmodellen. Te denken valt aan mobiele technologie, de verouderende wereldbevolking, veranderende gezinssamenstellingen en urbanisatie. Het grootste risico binnen de financiële sector is dat men tijd en middelen louter inzet op wet- en regelgeving en verzuimt te investeren in innovatie om relevant te blijven. De wensen van klanten veranderen fors: zij eisen transparantie en willen bepalen waar en wanneer ze financiële producten of diensten afnemen, ze willen een op maat gesneden advies en uiteraard ook veiligheid. Het concurrentiespeelveld wordt intussen ook voller: er zijn nieuwe toetreders op komst (ook van buiten de sector, zoals Google, Paypal of telco’s als M-pesa) en er zijn steeds meer substituut-producten. Bij bancaire substituten valt te denken aan de diensten van payment service pro-

oktober-november-december 2013 CFO

67


viders, private placements, shadowbanking of crowdfunding. Internationaal zijn er verscheidene voorbeelden van sterke innovaties in de financiële sector. Er zijn voorbeelden op het gebied van mobile banking, productinnovaties waarbij sociale media effectief wordt ingezet, waarbij lessen worden getrokken uit de retailsector door bijvoorbeeld op een nieuwe manier met kantoorruimte om te gaan. Deze innovaties laten zien dat succesvol innoveren in deze traditionele sector wel degelijk mogelijk is.

Knab als innovatieve bank Onder de paraplu van de traditionele verzekeraar AEGON startte in september 2012 Knab. Een bank die haar diensten aanbiedt via een innovatief klantbedieningsmodel. Een fee-businessmodel, waarin de klant transparant betaalt voor die diensten die hij zelf kiest. Een innovatief businessmodel voor de nieuwe bank is gestart als een greenfield gefund door de traditionele verzekeraar AEGON. CFO Mike de Boer legt uit dat Knab zich hierdoor onafhankelijk heeft kunnen ontwikkelen. Onafhankelijk van bestaande IT-architectuur, onafhankelijk van bestaande klantdossiers, met een onafhankelijke merkbeleving en onafhankelijk van bestaande distributiekanalen. Ook de organisatiecultuur kon zelfstandig worden gebouwd. Slechts enkele werknemers kwamen van AEGON over, onder wie Mike de Boer zelf, die eerder onder meer concerncontroller bij AEGON NL was. Vanaf het begin ligt er nadruk op een ondernemende, verantwoordelijke en resultaatgerichte cultuur. Door de beperkte omvang kunnen de lijnen ook kort blijven. Mike geniet zichtbaar als hij trots vertelt over de cultuur bij Knab. De vrijheid en ruimte voor ondernemersdrang smaken naar meer. 68

CFO oktober-november-december 2013

Hij vertelt niet alleen over de afwijkende cultuur, maar ook over het innovatieve businessmodel. Zijn visie is dat een financiële dienstverlener vooral zijn kennis in dienst van de klant moet stellen. Dit kan alleen onafhankelijk door gebruik te maken van een op fees gebaseerd businessmodel. In zijn ogen werkt een traditionele bank vanuit product push, waar de kosten meestal al in versleuteld zitten. Volgens Mike werkt Knab daarentegen met een transparante fee waarvoor klanten oplossingen en diensten kunnen afnemen.

nl. Daarnaast biedt het bedrijf aan bestaande verzekeraars de mogelijkheid om hun backofficeproces te automatiseren door gebruik te maken van het flexibele IT-platform. Naast dit innovatieve platform werkt Intrasurance vanuit een geheel andere klantbeleving. Frank Cooler vertelt bevlogen hoe de oprichters de polisvoorwaarden zijn gaan opschrijven vanuit de klant als lezer. Heel simpel dus. Hoe de klant zijn verzekering elke dag kan beëindigen. Hoe Intrasurance zich verplicht om de klant te waarschuwen, ook als dit het bedrijf zelf geld kost.

Het is overduidelijk dat Knab bankieren anders wil aanbieden dan de traditionele banken. Of de Nederlandse consument daar al voldoende klaar voor is, zal de toekomst moeten uitwijzen. Mike de Boer is als CFO van deze nieuwe bank vol overtuiging.

De resultaten zijn er. Frank Cooler vertelt dat het platform van Intrasurance in de operatie tot een kostenreductie van wel 40 procent kan leiden ten opzichte van de traditionele verzekeraar, en dat de Net Promotor Score (NPS) +30 procent is. Ook hij is ervan overtuigd dat je, wanneer je als financiële sector wilt innoveren, niet gehinderd moet worden door bestaande omgevingen en culturen. Als je echt wilt innoveren, legt hij nog eens uit, moet je beginnen bij de klant, en niet bij een product waar een mooi financieel resultaat mee te behalen is.

Intrasurance als innovatieve internetverzekeraar Intrasurance is een volmachtbedrijf dat vanuit een geheel nieuw businessmodel de bestaande verzekeringsmarkt probeert te veroveren. De afgelopen tien jaar heeft deze innovatieve aanbieder van verzekeringen op het internet zijn voetafdruk stapje voor stapje vergroot. Toen tien jaar geleden de zwakte van bestaande verzekeraars duidelijk werd, dat wil zeggen de inflexibele verouderde IT-systemen tegenover de onmiskenbare kracht van internet, sloeg de ondernemende duizendpoot Frank Cooler de handen ineen met Henk Wiggers, een voormalig gevolmachtigd assuradeur. Oprichter en CEO Frank Cooler vertelt gepassioneerd hoe zij begonnen een andere verzekeraar te ontwerpen, volledig vanuit de klant en zijn behoeften gedacht. Vandaag de dag werkt Intrasurance met enkele internetlabels direct voor de klant, denk aan verzekeruzelf.

Twee zwaluwen?

Deze twee relevante casussen laten zien dat de financiële sector wel degelijk in staat is te innoveren in deze tijd, waarin de nadruk op wet- en regelgeving en financiële weerbaarheid ligt. Mits aan een aantal randvoorwaarden is voldaan, blijkt dat ook bestaande financiële instellingen delen van hun businessmodel kunnen transformeren. Of maken deze twee mooie zwaluwen nog geen zomer? n

EVERT VAN OS en MARISKA VAN ECKEVELD zijn beiden adviseur bij PwC


Vager wordende grenzen tussen communicatiedisciplines vragen om antwoord

door Uneke Dekkers

Er is mij in Nederland geen beursgenoteerd bedrijf bekend (op een paar kleinere na) waar media relations en investor relations formeel één en dezelfde ‘afdeling’ zijn. Vanuit onze praktijk, maar ook na een rondje surfen langs de websites van willekeurig gekozen beursgenoteerde ondernemingen komen we steevast dezelfde indeling tegen. De nieuws & media-sectie staat apart van het investor relations-gedeelte. Gezien de dagelijkse praktijk, waarin de twee disciplines niet zonder elkaar kunnen en vaak naar elkaar toe groeien, blijft dat opmerkelijk. Met de mede door sociale media aangewakkerde vervaging van de grenzen tussen de verschillende communicatiedisciplines is de vraag gerechtvaardigd waarom de verschillende communicatieafdelingen eigenlijk nog als aparte entiteiten naar buiten (en naar binnen!) treden, en niet als één aanspreek- dan wel vertrekpunt. Er is natuurlijk al veel gezegd en geschreven over ‘corporate communicatie’, waar de verschillende communicatiedisciplines feitelijk onder vallen. Tik de twee woorden in op Google en de hits zijn eindeloos. En de afgelopen jaren zijn er hele studies voor opgetuigd, is er een masterstitel in te behalen en bestaan er alleen al in Nederland verschillende leerstoelen corporate communicatie. Maar de boodschap is eensluidend. Iedere ‘comms’professional weet inmiddels dat in ons vak de begrippen ‘identiteit’, ‘imago’ en ‘reputatie’ centraal staan. Je wilt deze begrippen als het ware laten samenvallen, het verschil tussen de drie minimaliseren met een geïntegreerde aanpak van alle communicatie-uitingen. Terug in de praktijk verdwijnt echter iedereen weer in z’n hok: media relations, investor relations, public relations, interne communicatie, CSR-communicatie, arbeidsmarktcommunicatie, public affairs enzovoorts enzovoorts. Kennelijk vinden we met z’n allen nog steeds dat interne communicatie iets geheel anders is dan een journalist van een landelijke krant te woord staan. Het daaruit voortvloeiende gebrek aan efficiency nemen we voor lief. Want efficiënt is het zeker niet. Wie kent niet het voorbeeld dat er een persbericht wordt geschreven waarbij elke communicatiediscipline zijn ‘stokpaardjes’ inbrengt, en er dicht tegen de deadline aan nog een coherent verhaal van moet worden gemaakt? Dat we deze keerzijden accepteren, impliceert dat er ook goede redenen zijn om de verdeling

op een of andere wijze in stand te houden. En eerlijk is eerlijk, de verschillende doelgroepen hebben vaak ook sterk afwijkende informatiebehoeften, die maatwerkcommunicatie noodzakelijk maken. Vanzelfsprekend wel gebaseerd op dezelfde boodschappen, cijfers en informatie. Het is dan van het grootste belang dat de communicatieprofessionals binnen de verschillende disciplines in staat zijn onderling goed en effectief samen te werken. Tussen hen mag nimmer ruis op de lijn ontstaan. Dat betekent op z’n minst dat communicatieprofessionals elkaars taal moeten spreken en begrijpen. En dat zij in staat zijn het grotere corporate belang te duiden, ook als dit buiten hun eigen discipline valt. Zo zouden communicatiemensen ook over financiële kennis van de organisatie dienen te beschikken, al is het maar omdat de ‘gewone’ media ook vaker de financiële prestaties van de onderneming bijhouden. Ik durf me hardop af te vragen of dat overal het geval is, en kan inmiddels met zekerheid stellen dat die corporate communicatieafdelingen die hebben geïnvesteerd in de financiële kennis van hun medewerkers –met behulp van op maat gemaakte cursussen– daar nog dagelijks de vruchten van plukken.

UNEKE DEKKERS is managing director van Citigate First Financial

Niet alleen in een verbeterde samenwerking met de meer op financiële resultaten gerichte communicatiecollega’s en media, ook in hun interne effectiviteit is er winst geboekt. Zichtbare kennis van en inzicht in de financiële realiteit van hun bedrijf maakt hen tot beter gewaardeerde gesprekspartners voor het (hoger) management. Zoals je tegenwoordig van de CFO mag verwachten dat hij of zij verder kijkt dan de financiële resultaten, mag je ook van je communicatiemensen verwachten dat zij over de eigen vakgrenzen heen kijken. n oktober-november-december 2013 CFO

69


Shared services van de toekomst

Het nastreven van Het is cruciaal dat er in de kennisuitwisseling en samenwerking sprake is van nauw contact tussen het SSC en de verschillende bedrijfsonderdelen

70

CFO oktober-november-december 2013


tekst Merijn de Jager en Jasmijn Hattinga Verschure

agility Shared services zijn in de afgelopen twintig jaar een gevestigd begrip geworden. De ontwikkeling van praktijkkennis rond het concept heeft niet stilgestaan en inmiddels zijn er nieuwe inzichten ontstaan in de voordelen die een shared services-structuur met zich mee kan brengen. De traditionele motieven voor shared services, zoals kostenbesparing, efficiëntie en professionalisering, beginnen ingehaald te worden door nieuwe overwegingen, gerelateerd aan het bewerkstelligen van flexibiliteit en agility. Wat ligt er aan deze verschuiving ten grondslag en wat zijn de consequenties voor de inrichting van shared service centers?

S

inds het concept van shared services eind jaren negentig vanuit de Verenigde Staten is overgewaaid naar Europa, heeft er een ware ontdekkingstocht plaatsgevonden met betrekking tot het implementeren, vormgeven en opereren van shared service centers (SSC’s). De early adopters stapten veelal onbezonnen in het shared services-avontuur, met efficiëntieverbetering en kostenbesparing als doel. Onder het motto: al doende leert men groeiden de vroege SSC’s uiteindelijk uit tot grote, goed geoliede machines. Kostenbesparingen van 20 procent en meer waren niet ongewoon. Maar gaandeweg kwamen bedrijven erachter dat SSC’s nog andere voordelen bieden dan aanvankelijk werd gedacht. Naast een verbeterde kwaliteit van de processen biedt het SSC een stevige

administratieve basis waarmee sneller op veranderingen kan worden ingespeeld en het relatief eenvoudig wordt om bedrijfsactiviteiten toe te voegen, aan te passen of te beëindigen. Dit alles draagt bij aan de agility van een bedrijf.

Agility als nieuwe basis voor concurrentie Waar het voorheen voldoende was om te concurreren op basis van lage kosten, is er tegenwoordig meer voor nodig om een bedrijf succesvol en gezond te houden. De customer value proposition staat centraal. De klantvraag verandert snel en bedrijven moeten zich constant blijven vernieuwen om in de veranderende markt staande te blijven. Een businessmodel dat goed op deze veranderingen kan inspelen en de vaardigheid om innovatief en wendbaar te

zijn, zijn cruciaal. Op deze manier is een organisatie in staat mee te veren met de bewegingen van de markt. Dit zijn dynamische vaardigheden die worden samengevat in de term ‘agility’. SSC’s kunnen aan de agility bijdragen doordat ze veranderingen in het bedrijfsmodel faciliteren of op zijn minst vergemakkelijken. Een SSC kan dit doen door te functioneren als de solide basis voor het bedrijf, waar bovenop allerhande verschillende bedrijfsactiviteiten geëxploiteerd kunnen worden. Naast deze faciliterende functie leveren SSC’s nog een belangrijke bijdrage aan de agility. Ook in de voorziening van managementinformatie ter ondersteuning van besluitvorming spelen shared services namelijk een belangrijke rol. Om snel in te kunnen spelen op veranderingen is het voor bedrijven van belang om alle denkbare parameters continu te monitoren. Dit helpt bij het oppikken van vroege signalen en biedt de mogelijkheid om hier snel op te anticiperen. In een SSC is informatie geconcentreerd aanwezig, waardoor meerdere dimensies snel inzichtelijk kunnen worden gemaakt. Een voorbeeld hiervan is dat – naast financiële processen als de crediteuren- en debiteurenadministratie – steeds vaker ook de management-

oktober-november-december 2013 CFO

71


rapportage vanuit het SSC wordt ondersteund. De dataverzameling, de samenstelling van managementrapporten en zelfs een eerste (cijfer) analyse worden dan door het SSC verzorgd.

De dataverzameling, de samenstelling van managementrapporten en zelfs een eerste (cijfer) analyse worden dan door het SSC verzorgd Eigenschappen van het SSC

Voor goede managementinformatie zijn vooral standaardisatie (van brondata) en IT-systemen de te beïnvloeden factoren. Bij het organiseren van een SSC als solide administratieve basis komen echter andere zaken kijken. Er moeten beslissingen genomen worden ten aanzien van verschillende designvariabelen, zoals de governancestructuur: waar in het organogram wordt het SSC geplaatst en hoe loopt de aansturing? Ook moet de task scope van het SSC worden bepaald: welke taken worden door het SSC uitgevoerd? Daarnaast is er de interne organisatiestructuur van het SSC: wordt die procesgeoriënteerd of businessunitgeoriënteerd? Wanneer het ultieme doel van een shared services-structuur simpelweg het besparen van kosten is, zijn er meerdere wegen die naar Rome leiden. Gaat het er echter om tot agility te komen, dan zijn er specifieke eigenschappen nodig om het gewenste effect te bereiken.

1

J. Strikwerda,

Shared Service Centers (2004)

72

De governancestructuur speelt hierbij een belangrijke rol. De specifiek benodigde governancestructuur is echter vrij abstract: het SSC als infrastructuur.1 Het is een vorm die erom vraagt buiten de bekende kaders van de multidivisionele organisatie te denken. Om de shared services-organisatie als een diensteninfrastructuur voor de organisatie te laten

CFO oktober-november-december 2013

functioneren moet de dienstenlaag worden gezien als een derde dimensie in de organisatiestructuur: een extra laag die als het ware over het organogram heen komt te liggen en waar bedrijfsactiviteiten gemakkelijk in en uit kunnen worden gehaakt. Het is hierbij belangrijk dat het SSC opereert als een volledig zelfstandige businessunit met eigen rapportagelijnen, zodat niemand twee bazen heeft. Op deze manier is het SSC volledig verantwoordelijk voor de diensten die het levert. Tegelijkertijd is het cruciaal dat er in de kennisuitwisseling en samenwerking sprake is van nauw contact tussen het SSC en de verschillende bedrijfsonderdelen met vaste aanknopingspunten. De zelfstandige status van het SSC mag dus geen belemmering vormen voor een zekere mate van vervlechting met de business. Binnen de gangbare organisatiestructuren zou de zelfstandigheid van het SSC aan de ene, en de vervlechting aan de andere kant als tegenstrijdig kunnen worden opgevat. Maar buiten de gevestigde kaders denken maakt het mogelijk om het SSC te conceptualiseren als een derde dimensie in de organisatiestructuur, waarbinnen voordelen van zowel een centrale als een decentrale structuur optimaal benut kunnen worden. Er zijn vier concrete punten die kunnen worden nagestreefd om het SSC als infrastructuur in te richten. 1. Er worden global proces-eigenaren aangesteld die standaardisatie en consistentie van de uitvoering van activiteiten nastreven en weten af te dwingen (ook buiten de SSC-organisatie). Heel weinig organisaties hebben dit punt echt goed doorgevoerd, maar het draagt bij aan de standaardisatie en alleen als de basis op orde is, kan men streven naar een agile SSC. 2. Processtappen worden geautomatiseerd. Een mooi voorbeeld hiervan is het scannen van inkoopfacturen met optical character recognition (OCR). Dit draagt bij aan de standaardisatie van het proces. 3. Er is continu aandacht voor procesverbetering door middel van methoden als Lean, Six Sigma of Kaizen. In feite zorgt dit ervoor

dat het SSC (en de organisatie als geheel) beter uitgerust én continu in beweging is, waardoor beter kan worden ingespeeld op de omgeving. 4. De financiële functie wordt gepositioneerd en uitgerust als businesspartner. Het SSC heeft hierin een ondersteunende functie, bijvoorbeeld door de business controller van goede managementinformatie te voorzien, waardoor de business controller een adviserende rol kan spelen tegenover het management en de besluitvorming beter kan ondersteunen. Hiermee wordt invulling gegeven aan de eerdergenoemde vervlechting met de business. Deze punten leveren niet alleen een bijdrage aan de inrichting van het SSC als infrastructuur, maar ook direct aan het creëren van agility in de organisatie. Voor een goede invulling hiervan is van het SSC een zekere mate van volwassenheid vereist, die in de praktijk pas na verloop van tijd kan worden bereikt.

Conclusie

Bij het overwegen van de implementatie van shared services of bij het herzien van een bestaande shared services-structuur is het van groot belang om goed geïnformeerd te zijn over het potentieel van het shared services-concept. Een kostenmotief voor de korte termijn kan op de langere termijn uitgroeien tot een agility-motief, maar de mate waarin een SSC kan bijdragen aan de agility hangt af van het gekozen design en een viertal te bereiken punten. Om alle voordelen van shared services op termijn optimaal te kunnen benutten kan het agility design fungeren als stip aan de horizon waar naartoe gewerkt kan worden. Het agility design is daarmee het startpunt voor de shared services van de toekomst. n MERIJN DE JAGER is manager bij KPMG Advisory en gespecialiseerd in finance shared services. JASMIJN HATTINGA VERSCHURE is verbonden aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Dit artikel komt voort uit een onderzoek waarin casestudy’s bij vier Nederlandse multinationals zijn uitgevoerd, aangevuld met expertinterviews.


alexvangroningen.nl

WAT DOEN 350 FINANCIEEL DIRECTEUREN 28 NOVEMBER IN DEFABRIQUE UTRECHT? Beste collega, Op donderdag 28 november 2013 organiseren de CFO Association en Alex van Groningen het 8e Jaarcongres Finance Transformation in DeFabrique in Utrecht. U bent van harte welkom op hét jaarlijkse evenement voor CFO’s, senior financial professionals en group controllers van grote (inter)nationale organisaties. Het congres biedt wat u verwacht van een topevenement: inspiratie, know-how, hoog niveau aan hospitality en netwerken met meer dan 350 vakgenoten. Directing High Performing Finance Het thema van het Jaarcongres Finance Transformation 2013 is Directing High Performing Finance. “Only when the tide goes out do you discover who’s been swimming naked.” Beleggingsgoeroe Warren Buffet illustreert met zijn beroemde uitspraak dat het verschil tussen een top onderneming en de middelmaat juist in uitdagende tijden goed zichtbaar wordt. Kom netwerken, neem deel aan diverse sessies en laat u inspireren door toonaangevende presentaties van onder anderen: Ad Walter, CFO HEMA; Gosse Boon, CFO Nutreco; Frits Vervoort, CFO Grontmij; Sjoerd van der Wulp, CFO De Rijk Logistics; Nick Jarman, Partner PwC en Jules Buckley, Dirigent Metropole Orkest. Ga voor het gehele programma en aanmelden naar Finance-Transformation.nl. Wij verwelkomen u graag tijdens het Jaarcongres Finance Transformation op 28 november.

Meer aanmedan 350 ldingen Nog en

Met vriendelijke groet,

kele pla atsen v ia -transfo rmatio n.nl

finance

Melle Eijckelhoff, Directeur Alex van Groningen | CFO Community meijckelhoff@alexvangroningen.nl 020 6390008 PS Ga vandaag nog naar Finance-Transformation.nl. Mis het niet.

Burgemeester

Haspelslaan

63

1181

NB

Amstelveen

Tel

020

6390008

info@alexvangroningen.nl

alexvangroningen.nl


74

CFO oktober-november-december 2013


boeken tekst Marc Suters

Gezocht: een nieuwe verhouding tussen markt en overheid In het boek The Third Globalization – Can Wealthy Nations Stay Rich in the Twenty-First Century? bespreken Dan Breznitz en John Zysman de met elkaar samenvallende ontwikkelingen van economische crisis, decompositie van de waardeketen, transformatie van de dienstensector en het groeivermogen van westerse landen. De ‘perfect storm’ waarop het antwoord nog gevonden moet worden.

H

et boek wordt aanbevolen door eurocommissaris Olli Rehn, die van mening is dat er in deze financiële crisis meer aandacht moet komen voor analyse van wereldwijde industriële transformatieprocessen. Breznitz en Zysman bespreken wat zij zien als de derde globaliseringsfase. De eerste fase betrof het succesmodel van Engeland, de tweede fase betrof de VS en de derde fase is in hun ogen begonnen toen China aanbood bij te dragen aan het Europese stabiliteitsfonds EFSF. Als kenmerken van de derde globaliseringsfase zien zij gedeelde governance, meerdere economische kerncentra, decompositie van producten en diensten en een toenemende ongelijkheid in de vorm van een baanloos economisch herstel. Ze constateren dat overheden laveren tussen het vrijlaten van de krachten in het creatief kapitalisme, terwijl tegelijkertijd interventies noodzakelijk zijn om markten te laten werken of bepaalde doelen te bereiken. In dat opzicht is er niets

nieuws onder de zon. Het gevolg is, volgens de auteurs, dat de overheid zich in een ‘dubbele binding’ bevindt, waarbij reageren op x leidt tot verslechtering van y en vice versa, zodat er geen goede oplossing mogelijk is.

Decompositie van de waardeketen Ontwikkelingen zoals decompositie van de waardeketen en de transformatie van de dienstensector als gevolg van ICT-toepassingen maken een fundamentele herijking noodzakelijk. Decompositie omvat het geografisch en operationeel splitsen van de waardeketen in delen, variërend van productie tot R&D en strategie, van outsourcing tot offshoring. Dit heeft drie gevolgen: ten eerste is elk onderdeel van de waardeketen een product, dat op zich aanknopingspunten biedt voor potentiële concurrenten. De opkomende markten, die zich juist richten op de rol van de overheid in het promoten van groei, hebben de decompositie gebruikt om een rol te verwerven in de wereldwijde waardeketen. Vanuit de optiek

van aandeelhouders is dit eveneens een gunstige ontwikkeling: aandeelhouders maken van decompositie gebruik om de waarde die zij uit het bedrijf kunnen halen te vergroten. Het tweede gevolg is commoditisering en ten derde lopen de belangen van bedrijven en overheden steeds meer uiteen. Decompositie van de waardeketen draagt ertoe bij dat het belang van sectoren minder gemakkelijk te onderkennen is. Hooguit is er sprake van bepaalde bedrijven die posities innemen in de waardeketen, waarbij deze posities vanuit de sector gezien op gespannen voet kunnen staan. Dit maakt het voor de overheid nog lastiger om economische groei te bevorderen. Food for thought voor Ruttes topsectorenbeleid? De inzet van ICT (de ‘algoritmische revolutie’) heeft de dienstensector

Decompositie van de waardeketen draagt ertoe bij dat het belang van sectoren minder gemakkelijk te onderkennen is oktober-november-december 2013 CFO

75


De financiële wereld is geen gebied vol te kwantificeren risico’s, maar een onzekere wereld getransformeerd van een laagwaardige sector met locatiegebonden werkzaamheden tot een hoogwaardige sector, waarbij werkzaamheden en processen kunnen worden gebundeld en geautomatiseerd en dus geoutsourced of geoffshored, omdat deze bundeling weer een dienst is geworden. Denk bijvoorbeeld aan verpleegzorg. Inzet van sensoren kan leiden tot minder verplegend personeel op de locatie en een nieuwe tak van sport elders. Hierbij is regelgeving van groot belang: de vraag wie toegang krijgt tot medische data kan een bedrijfstak scheppen, voorkomen of vernietigen. Zo haalt Medtronic, producent van pacemakers, een deel van zijn inkomsten uit de datastroom van patiënten met een pacemaker. Mag een verpleegkundige met toegang tot Carelink patiënten monitoren? Moet een arts dit doen? Mag dit alleen in Nederland of ook offshore? Cloud computing wordt gezien als de volgende halte in de innovatierace. Voor specifieke retailers is mobile commerce van belang.

Deregulering Volgens Breznitz en Zysman zijn de krachten van decompositie in de waardeketen, wereldwijde concurrentie en de transformatie van diensten als gevolg van de toenemende inzet van ICT onderdeel van een verhaal dat geschreven is door de ideologie van deregulering en zelfregulering. Deregulering en zelfregulering zien zij als de oorzaken van de financiële crisis, ze betitelen de gevolgen als de eerste crash van het informatietijdperk. Alle innovatieve financiële producten konden immers alleen tot stand komen door de kracht van ICT. Hier komt nog bij dat door het gebruik van krachtige rekenmodellen het onderscheid tussen risico en fundamentele onzekerheid ten onrechte vervaagde. Zo 76

CFO oktober-november-december 2013

stelt hoogleraar en politiek econoom Mark Blyth dat de financiële wereld geen gebied is vol te kwantificeren risico’s, maar een onzekere wereld. Meer informatie en transparantie (zoals EU-toezicht) zal daarmee niet leiden tot de oplossing. Voor hem is simpele regelgeving die bepaalde producten niet toestaat voldoende. Dit zal weliswaar de financiële innovatie en liquiditeit beperken, maar in zijn optiek is dat beter dan een volgende bankencrisis. De auteurs laten verschillende sectoren en landen de revue passeren om na te gaan hoe zij omgaan met deze veranderingen.

Te weinig investeringen VS Voor de VS stelt William Lazonick dat werkgevers zich hebben afgewend van de Amerikaanse arbeidsmarkt. Er zijn te weinig investeringen in de VS om banen met toegevoegde waarde te scheppen. Voor Lazonick ligt de oorzaak in het denken over aandeelhouderschap, waarbij de winst per aandeel belangrijker is dan de goederen en diensten van het bedrijf, de klanten en de werknemers. Volgens Lazonick zijn share buyback-programma's zinloos, het geld hiervoor had uitgegeven moeten worden aan innovatie en het scheppen van werkgelegenheid. Hij geeft het voorbeeld van Exxon Mobil, dat in de periode 2001-2010 174,4 miljard dollar uitgaf aan het terugkopen van aandelen (terwijl een energietransitie nodig is), en Intel, dat 48,3 miljard dollar uitgaf aan share buy-back-programma's, terwijl het bedrijf tegelijkertijd lobbyde voor overheidsinvesteringen in nanotechnologie. Het overheidsbudget voor nanotechnologie bedroeg in dezelfde periode 12 miljard dollar, een schijntje in vergelijking met Intels buy-back programma. Het Amerikaanse innovatievermogen en vermogen om werkgelegenheid te scheppen is ondermijnd.

alleen ‘liberalization by stealth’, waarbij dit wordt afgekocht door ruimhartige sociale voorzieningen inclusief publieke werkgelegenheidsprogramma’s. Het gevolg hiervan is dat ook de financiële ruimte voor nieuw industriebeleid ontbreekt. Consumptie boven investeren.

Succes in Scandinavië De enige succesvolle voorbeelden komen uit Scandinavië. Volgens Darius Ornston zijn Denemarken, Finland en Zweden erin geslaagd (sinds de jaren negentig) goed om te gaan met de verhouding tussen markt en overheid door traditionele overlegstructuren in te zetten voor het ontwikkelen van kennisintensieve niches in nieuwe, hoogtechnologische sectoren. Niet alleen het beperken van loonkosten zoals in Nederland, maar afspraken om de besparingen hieruit in te zetten voor R&D (Finland) of scholing (Denemarken). Een nadeel is echter wel het hogere risicoprofiel door de grotere afhankelijkheid van technologische innovaties, zoals de relatieve neergang van Nokia laat zien. Breznitz en Zysman stellen dat deze landen groei combineren met rechtvaardigheid en fiscale gezondheid van de overheidsfinanciën. Maakt het boek de aanbeveling van Rehn waar? De boodschap dat overheden behulpzaam moeten zijn bij het vernieuwen van het economische groeimodel is niet vernieuwend. Het is wel positief dat de auteurs de aandacht vestigen op de onhoudbaarheid van huidige modellen. Gelukkig voor ons zien ze mogelijkheden voor een nieuw evenwicht tussen markt en overheid, tussen reregulering en deregulering en geven ze aan dat ruimte voor experimenteren mogelijkheden kan scheppen voor een nieuw groeimodel. n

Frankrijk richtingloos

Politicoloog en scenarioplanner Marc Suters is werkzaam bij Ernst & Young. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel.

Dichter bij huis behandelt Jonah Levy Frankrijk. Hij stelt dat Frankrijk sinds de jaren tachtig geen richting heeft, waarbij het weinig verschil maakt welke politieke stroming er aan de macht is. Er is geen industriebeleid, geen consistent bestuur,

The Third Globalization – Can Wealthy Nations Stay Rich in the Twenty-First Century? onder redactie van Dan Breznitz en John Zysman is uitgegeven door Oxford University Press ISBN 978-0-19-991784-6


VAN FINANCIEEL VAKMAN NAAR STRATEGISCH PARTNER

alexvangroningen.nl

DE NIEUWE CFO VIJFDAAGSE MASTERCLASS VOOR FINANCE PROFESSIONALS

STRATEGISCH FINANCIEEL MANAGEMENT Onmis master bare c financia lass voor ls die w illen groeien in als stra hun rol tegisc partner h

's Lands beste docenten

Inspirerende gastsprekers

• Professor Tjeu Blommaert • Professor Hans Schenk • Dr. Martijn Rademakers • Mr. Raf Houben • Drs. Vincent Wanders RA • Professor Jan Adriaanse

• M&A Award Winnaar Erik Bras, CEO Johma Salades • Han Kolff, MD group control, strategy and M&A Randstad Holding • Erik ter Horst, CFO EMEA and Latin America BT Global Services • Peter Heemink, Interim CFO • Patrick Steenvoorden, Sr. Corporate VP Risk Management bij Leaseplan Corporation

Na deze masterclass:

Volg deze masterclass op de volgende data:

• draagt u actief bij aan strategierealisatie; • doet u betere M&A deals; • heeft u meer grip op Compliance & Governance; • bent u in control met risicomanagement; • voorkomt u missers door strategisch turnaround management

Courtyard by Marriott Hotel Amsterdam Airport • Vijf donderdagen: 31 oktober, 7, 14, 21 en 28 november 2013 • Filevrij programma van 12:30 tot 20:30 uur

Meld u direct aan via alexvangroningen.nl

35 PE UREN

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

alexvangroningen.nl


Innovatieve structuur vergroot zekerheid overname DEMB worden op de hoogte gesteld van het bod. Op 10 mei melden DEMB en JAB in een gezamenlijk persbericht dat de voorbereidingen van het bod goed vlotten en dat er toestemming voor de deal wordt gevraagd aan de Amerikaanse toezichthouder SEC en de AFM in Nederland. Burggraaf: “DEMB is zowel in Nederland als in de Verenigde Staten geregistreerd aan de beurs, waardoor het aan de regels voor openbare biedingen in beide landen moet voldoen.”

Innovatieve structuur

Een jaar na de beursgang van D.E. Master Blenders 1753 (DEMB) komt het Utrechtse koffie- en theebedrijf weer in handen van een nieuwe eigenaar. De Duitse investeerder Joh. A. Benckiser wil met DEMB op overnamepad en legt 7,5 miljard euro op tafel. De betrokken adviseurs hebben nachten doorgewerkt en ingenieuze constructies toegepast om de kans op een succesvolle afronding van de deal te vergroten. Eind juli hakten de aandeelhouders de knoop door.

“W

e hebben lange nachten gemaakt met veel pasta”, zegt advocaat Jan Louis Burggraaf van Allen & Overy, die leiding gaf aan het team van Allen & Overy dat D.E. Master Blenders 1753 (DEMB) adviseerde bij de overname door het investeerdersconsortium Oak Leaf BV onder leiding van de Duitse investeerder JAB. “De overname van DEMB bevat een aantal zeer uitda-

78

CFO oktober-november-december 2013

gende juridische elementen”, zegt Burggraaf. Op 28 maart maken DEMB en JAB bekend in strategische onderhandeling te zijn over een overname. Op 12 april volgt de publicatie van het voorgenomen bod. Hierin staat ook vermeld dat de board van DEMB de deal volledig ondersteunt en de aandeelhouders aanraadt bij een eventuele stemming akkoord te gaan met de overname. Ook de mededingingsautoriteiten

Op 6 juni volgt een tweede update met de presentatie van een alternatieve structuur om de overname vorm te geven. “Er is lang nagedacht over een alternatieve structuur om de deal certainty te verhogen”, zegt Burggraaf. Het resultaat van dit denkwerk is een ‘post-closing merger and liquidation’-structuur die tijdens een bijzondere aandeelhoudersvergadering door de aandeelhouders moet worden goedgekeurd. In de nieuwe structuur fuseert DEMB met Oak Sub en wordt de beursnotering geschrapt. Oak Sub is een dochterbedrijf van New Oak, dat op zijn beurt weer een dochter is van Oak Leaf. De aandeelhouders die hun aandelen niet hebben aangeboden, krijgen aandelen in New Oak en worden uitbetaald naar rato van hun aandeel in DEMB. Na de uitbetaling wordt New Oak geliquideerd. De derde mijlpaal in het dealproces wordt behaald op 12 juni. Zowel de Europese Commissie als de Rus-


-deal van het kwartaal tekst Willem van Oosten

sische mededingingsautoriteit heeft de deal goedgekeurd. Dit maakt de weg vrij voor het uiteindelijke officiële overnamebod. Het bod wordt gepubliceerd op 19 juni: Oak Leaf, het investeringsconsortium onder leiding van Joh. A. Benckiser, biedt 12,50 euro per aandeel DEMB, waarmee de koffie- en theeproducent wordt gewaardeerd op 7,5 miljard euro. Het bod vertegenwoordigt een premie van bijna 37 procent op de waarde van de aandelen op 27 maart. Gelijktijdig met het uitbrengen van het bod is er een bijzondere aandeelhoudersvergadering gepland op 31 juli, waar over de bijzondere dealstructuur wordt gestemd. Als de structuur wordt goedgekeurd, hoeft niet standaard 95 procent van de totale uitstaande aandelen onder het bod te worden aangemeld, maar ligt het al op 80 procent. Op 15 augustus loopt de aanmeldperiode af. Drie dagen na sluiting van de aanmeldperiode maakt Oak Leaf bekend of het bod wordt doorgezet of niet.

Financiering

Om de deal te financieren heeft JAB meerdere investeerders bijeengebracht, waaronder een fonds van BDT Capital Partner. Deze belegger is opgericht door Byron D. Trott, een voormalig zakenbankier van Goldman Sachs, die op Wall Street bekendstaat als vertrouweling en mogelijk opvolger van superbelegger Warren Buffett. Trott zal zich actief gaan bezighouden met het Utrechtse koffie- en theebedrijf en zal na de deal deel uitmaken van het bestuur van DEMB. In totaal brengt het kopersconsortium 4,9 miljard euro eigen vermogen in en 3 miljard euro vreemd vermogen. Voor de financiering met vreemd vermogen heeft het consortium toezeggingen gekregen van Bank of America Securities, Citigroup Global Markets,

Lange nachten met veel pasta

Rabobank International en Morgan Stanley.

Adviseurs

“De samenwerking met Onno van Klinken verliep buitengewoon goed. Hij is een echte general counsel die het overzicht bewaart, de lijnen uitzet en zijn adviseurs strak aanstuurt”, zegt Burggraaf. De general counsel van DEMB krijgt bij de deal advies van een team van Allen & Overy en een team van De Brauw Blackstone Westbroek. Burggraaf werkt samen met collega’s Tim Stevens, Marianne Drijgers, Lucas Brabers, Olivier Valk, Peter Harwich en Kees Schillemans. Het team van De Brauw Blackstone Westbroek bestaat uit Jan Willem Hoevers, Martin van Olffen en Gertjan Kuipers. Beide advocatenkantoren adviseerden in 2012 ook bij de splitsing van DEMB met Sara Lee en de daaropvolgende notering aan de NYSE Euronext. CEO Jan Bennink en CFO Michel Cup hebben zakenbank Lazard ingeschakeld als hoofd M&A-adviseur. Het team van Lazard bestaat uit Antonio Weiss, Wouter Han en Fokke Eijsink. Lazard werkt samen met zakenbanken Goldman Sachs en JP Morgan. Goldman Sachs wordt vertegenwoordigd door Gordon Dyal, Richard Govers en Willem Baars. Zakenbankier Peter Kerckhoffs neemt de honneurs waar voor JP Morgan. Remmert Laan en Sander Griffejoen verzorgen namens Leonardo

& Co het financieel advies voor het kopersconsortium van JAB. De koper krijgt ook M&A-advies van de financierende banken BDT & Company, Bank of America Merrill Lynch, Rabobank/Rothshild, Citigroup en Morgan Stanley. Het team van de Rabobank staat onder leiding van managing director Willem Boezen. Hij werkt samen met executive director Jeroen van den Heuvel, vicepresident Martijn Breuren en analyst Jef Erends.

CFO Michiel Cup

Advocatenkantoren Stibbe en Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom verzorgen het juridisch advies voor de kopers. Derk Lemstra en Bjorn van der Klip hebben de lead voor Stibbe in een team dat verder bestond uit Pieter Schutte, Frederik de Hosson, Jaap Willeumier, Michael Molenaars en Michael Rijnja. Skadden adviseerde in 2012 ook bij de verzelfstandiging van en beursnotering van DEMB. Hill + Knowlton Strategies verzorgt het communicatieadvies voor het kopersconsortium. Het team bestaat uit Ingo Heijnen, Sabine Post-De Jong en Frans van der Grint. oktober-november-december 2013 CFO

79


Groeiplatform

De overname van DEMB is de derde deal van JAB in de koffiemarkt. In december kocht JAB Caribou Coffee voor zo’n 340 miljoen dollar. In 2012 is het Amerikaanse Peet’s Coffee & Tea ingelijfd voor 974 miljoen dollar. Volgens analist Tom Muller doet JAB een strategische zet en gaat het voor synergie-effecten tussen deze drie koffiehuizen. Volgens de Nederlander Bart Becht van JAB, die na de deal de nieuwe bestuursvoorzitter wordt van DEMB, is dit niet waar. Volgens hem zijn er geen synergieën. Becht ziet de Amerikaanse overnames als een retailbedrijf en DEMB als een consumentenproductenbedrijf. Volgens de beoogde bestuursvoorzitter was JAB niet van plan om heel DEMB over te nemen. In een interview met Het Financieele Dagblad geeft hij aan dat JAB in DEMB is gestapt als een financiële investering die op de groei van de koffiemarkt in waarde zal toenemen. Dat JAB nu toch heel DEMB inlijft, is het gevolg van een daling van de waarde van de aandelen van het koffie- en theebedrijf. Dat er geen synergiemogelijkheden zijn met de bestaande investeringen van JAB in de koffiemarkt ziet Becht niet als een groot bezwaar. Hij gaat met DEMB op overnamepad. Het koffiebedrijf wordt ingezet als een platform voor autonome groei in bestaande markten en voor acquisities van koffiebedrijven in bestaande en nieuwe markten.

Nederlandse beursgang Benckiser Investeringsfonds JAB heeft zijn startkapitaal te danken aan de Nederlandse beursgang van het bedrijf Benckiser. JAB is de financiële holding van de Duitse familie Reimann uit Ludwigshafen. Voor de investeringsfamilie de koffiemarkt betrad, was ze al langer aandeelhouder van onder andere Reckitt Benckiser, parfumfabrikant Coty en schoenen- en tassenfabrikant Labelux. Het investeringskapitaal van JAB is terug te voeren op het ondernemerschap van Johann Adam Benckiser. Hij start in 1823 in het Duitse Pforzheim een salmiakfabriek en bouwt die uit tot een succesvol groeiend chemiebedrijf. In 1930 komt de familie Reimann in beeld. Albert Reimann neemt 80

Alternatieve structuur voor een grotere deal certainty

het bedrijf over en gaat zich meer toeleggen op huishoudelijke producten. In de jaren tachtig van de vorige eeuw komt het bedrijf in een groeispurt en worden met overnames de activiteiten op het gebied van schoonmaken, persoonlijke hygiëne en cosmetica sterk uitgebreid. In deze periode koopt het bedrijf circa 24 bedrijven in de Verenigde Staten, Italië, Spanje en Groot-Brittannië. In 1997 besluit de familie Reimann dat het tijd wordt om het bedrijf naar de beurs te brengen. In totaal krijgt 40 procent van de aandelen van Benckiser N.V. een notering aan de Amsterdamse beurs en start investeringsfonds Joh. A. Benckiser met het zoeken naar nieuwe beleggingen. Twee jaar later, in 1999, fuseert Benckiser met het Amerikaanse Reckitt & Colman. Het fusiebedrijf krijgt een notering aan de Londen Stock Exchange.

Investeringsmaatschappij JAB staat al sinds 1988 onder leiding van CEO Peter Harf. Hij trad in 1981 bij JAB aan als Senior Vice President of International Operations, maakte een overstap naar International Operations en kreeg in 1988 de leiding. Zijn management heeft de familie Reimann geen windeieren gelegd. Het Duitse Manager Magazin heeft de Reimanns met een geschat vermogen van elf miljard euro in 2012 op de vierde plaats in de rijkenlijst van Duitsland gezet. De familie staat onder de eigenaren van Aldi Süd en Aldi Nord en ondernemer Dieter Schwarz. n

General counsel Onno van Klinken

MenA.nl Top 10 deals mei – september 2013 Deal

Waarde in €

1. Fusie Omnicom en Publicis tot Publicis Omnicom Group

13,1 miljard

2. América Móvil wil KPN overnemen

10,2 miljard

3. KPN verkoopt E-Plus aan Telefónica

8,1 miljard

4. Unilever vergroot zijn belang in Hindustan Unilever

4,1 miljard

5. Siemens neemt een 20% deelneming over in het Gemini offshore windpark

2,8 miljard

6. Posco en China Steel kopen ArcelorMittal Mines Canada van ArcelorMittal

1,1 miljard

7. CKI koopt AVR van Van Gansewinkel Groep

944 miljoen

8. Aspen Pharmacare koopt Active Pharmaceutical Ingredients van MSD

769 miljoen

9. BTG Pactual E&P koopt een 50% belang in Petrobras Oil & Gas 10. Royal Unibrew koopt Hartwall van Heineken

CFO oktober-november-december 2013

> 50 miljoen 470 miljoen


Hans Janssen, CFO Mediq

“Overname door Advent werpt zijn vruchten af” Terwijl de overname door Advent nog volop in de implementatie zit, volgen de ontwikkelingen in de zorg in Nederland elkaar in hoog tempo op en liggen er wereldwijd veel kansen in de medische hulpmiddelensector, onder meer door overnames. De dynamiek bij Mediq is groot, zegt ook CFO Hans Janssen. “Schaalvergroting is essentieel en overnames horen daarbij.”

M

ediq, de internationale leverancier van geneesmiddelen, medische hulpmiddelen en bijbehorende zorgdiensten, werd begin 2013 voor 819 miljoen euro overgenomen door private equity-investeerder Advent International. Overnamemachine Mediq, die in 2012 en 2013 liefst acht overnames deed, werd daarmee van jager tot prooi. Het bestuur van de beursgenoteerde onderneming zocht de exit zelf op. Janssen: “Een beursnotering paste niet meer bij ons bedrijf en wij zijn in 2012 zelf op zoek gegaan naar een koper. De PtP is nu afgerond en dit vereist de nodige organisatorische aanpassingen die op het moment in volle gang zijn. Met name de governance- en meerjarenplanningsaspecten vereisen veel aandacht. Hoe bestuur je de onderneming in de nieuwe vorm? Dat wordt de komende tijd in een blueprint gegoten door alle businessunits, het bestuur van de onderneming en natuurlijk Advent. Ondertussen blijven we actief in M&A en daarin zien we meteen de grote toegevoegde waarde van een eigenaar als Advent. Ze zijn daar zeer ervaren in het doen van deals en hebben veel goede contacten, zoals een breed netwerk van banken. De toegang tot zo’n netwerk werpt veel vruchten af.” Overnames zijn immers een geëigend middel om groei te verwezenlijken; groei die essentieel is in de markten

waarin Mediq opereert. “In Nederland is er in de zorgsector sprake van permanente prijsdruk”, aldus Janssen. “Met name de apothekerstak van Mediq heeft het lastig, en de omstandigheden in de apothekersbranche blijven ook dusdanig dat er vorig jaar een grootschalige reorganisatie is ingezet. Daarmee moeten we de winstgevendheid weer op een redelijk niveau krijgen. Andere takken waarin we opereren, zoals medische hulpmiddelen, zijn behoorlijk gegroeid en we blijven ook daar bedrijven overnemen om verder uit te groeien. De prijsdruk in de zorg heeft ook tot gevolg dat schaalvergroting essentieel is. Dat biedt zeker kansen, omdat veel kleinere spelers het niet meer zelfstandig redden.” Groeien dus, niet alleen in Nederland, maar in alle vijftien landen waar Mediq actief is. Janssen: “De grote behoefte aan zorg is een wereldwijde trend en de volumes blijven stijgen. De prijsdruk zie je echter ook overal. Door middel van bolt-on acquisities kopen we bedrijven die we direct integreren in bestaande bedrijven. In onze business is het belangrijk om op lokaal niveau, op landelijk niveau, schaalgrootte en synergieën te hebben. Daarnaast is internationale schaalgrootte van belang, onder andere op het gebied van inkoop. Dat leidt tot veel kleinere overnames, allemaal in de landen waar we al actief zijn.” Dat betekent genoeg uitdaging voor de M&A-afdeling van Mediq, die

tekst Michiel Rohlof

naast Janssen en M&A Director Ron Numan interne juristen, belastingadviseurs en financiële experts omvat, bijgestaan door een wisselend panel van externe adviseurs. Janssen: “Kleinere potentiële overnames worden meestal bij ons aangedragen door de betreffende businessunit managers. Zodra iets concreter wordt, halen we er zo nodig juristen of fiscalisten bij. We doen veel zelf, maar bij grotere deals kom je niet onder externe en gespecialiseerde adviseurs uit; voor juridische zaken, maar ook voor due diligence. Bij de echt grote deals zit er soms ook een investment bank bij. Met name het traject voorafgaand aan een deal is vaak lang. Zodra je echter in onderhandeling gaat is het tempo hoog.”

Hans Janssen, CFO Mediq

Janssen is altijd op zoek naar overnamekansen. Merkt hij de laatste maanden iets van de gestegen interesse vanuit private equity voor zorgondernemingen? “Niet direct; die interesse was er altijd al. De bedrijven die wij kopen, kennen we vaak al veel langer, we doen er zaken mee. Vaak betreft het familiebedrijven waarvan de eigenaar wil verkopen; dan zijn wij een logische koper. Er kunnen allerlei redenen zijn waarom een bedrijf verkocht wordt. Soms spelen er opvolgingskwesties, maar ook een gebrek aan schaalgrootte is een verkoopreden.” Volgens Janssen is voorbereiding een van de belangrijkste best practices bij M&A. “Wees voorbereid op alles, zou ik zeggen. Het lijkt eerder regel dan uitzondering dat er in de laatste dagen vóór de deadline ineens iets gebeurt dat de gehele deal op losse schroeven zet. Daar kom je met een geolied team uiteraard weer uit, maar het uitwerken van alle mogelijke scenario’s is dan wel een enorme steun in de rug. M&A blijft een zeer dynamisch en boeiend vak.”n oktober-november-december 2013 CFO

81


REDACTIE Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen E-mail redactie@alexvangroningen.nl Website www.cfo.nl Hoofdredacteur Monique Harmsen (mharmsen@alexvangroningen.nl) 06-53547711 AAN DEZE EDITIE WERKTEN MEE, Jan Bletz, Robert Bood,Uneke Dekkers, Kees-Jan Dijkstra, Mariska van Eckeveld, Maarten Erasmus, Frans Van der Grint, Jasmijn Hattinga Verschure, Dolf Hoeks, Merijn de Jager, Jeppe Kleyngeld, Jaap Koelewijn, Michiel Rohlof, Marc Suters, Willem van Oosten, Evert van Os, Bart-Jan Veenhof en Menno van Werkhoven

UITGEVER ALEX VAN GRONINGEN B.V. Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen Sales & Traffic Advertenties Kevin Mottard, kmottard@alexvangroningen.nl Tel: 020-639 00 08 MARKETING MANAGER Paul van Beckum, pvanbeckum@alexvangroningen.nl, Tel: 020 6390008 Abonnementen Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo.nl. Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. CFO Magazine verschijnt 4 x per jaar. OPGAVE EN VRAGEN OVER ABONNEMENTEN Abonnementenland Postbus 20, 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen. Opzeggen kan via www.aboland.nl, per post of per telefoon. De opzegtermijn is 4 weken voor het einde van uw abonnementsperiode. Als opzegdatum geldt de datum waarop uw opzegging door Abonnementenland is ontvangen. Indien u hierom verzoekt, ontvangt u een bevestiging van uw opzegging met daarin de definitieve einddatum van uw abonnement. DRUKKER Bal Media VORMGEVING Nederlof FOTOGRAFIE Melle Eijckelhoff, Eric Fecken, Geert Snoeijer en Maarten Mooijman ILLUSTRATIE Walter van Kalsbeek © Alex van Groningen B.V. Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. WET BESCHERMING PERSOONSGEGEVENS De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoons-gegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl. AANLEVERING VAN ARTIKELEN Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook • de auteur zal niet zonder schriftelijk toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren • de uitgever behoudt zich te allen tijde bij aangeleverde artikelen het recht voor deze te kunnen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffende publicatie door de uitgever geschikt geachte context te kunnen plaatsen.

Citigate First Financial Financial Calendar 2013 Oktober 2013 3-10-2013 CSM | derdekwartaalcijfers 8-10-2013 Arseus | derdekwartaalcijfers 14-10-2013 Core Laboratories | derdekwartaalcijfers 16-10-2013 ASML Holding | derdekwartaalcijfers 16-10-2013 Docdata | derdekwartaalcijfers 17-10-2013 Nutreco | derdekwartaalcijfers 17-10-2013 Sligro Food Group | derdekwartaalcijfers 18-10-2013 Ziggo | derdekwartaalcijfers 21-10-2013 AkzoNobel | derdekwartaalcijfers 21-10-2013 BinckBank | derdekwartaalcijfers 21-10-2013 Philips | derdekwartaalcijfers 22-10-2013 Aalberts Industries | derdekwartaalcijfers 22-10-2013 KPN | derdekwartaalcijfers 22-10-2013 UNIT 4 | derdekwartaalcijfers 23-10-2013 Arcadis | derdekwartaalcijfers 23-10-2013 Heineken International | derdekwartaalcijfers 23-10-2013 HES Beheer | derdekwartaalcijfers 24-10-2013 Unilever | derdekwartaalcijfers 25-10-2013 Ballast Nedam | derdekwartaalcijfers 25-10-2013 Qurius | derdekwartaalcijfers 25-10-2013 Royal Wessanen | derdekwartaalcijfers 25-10-2013 Ten Cate | derdekwartaalcijfers 25-10-2013 USG People | derdekwartaalcijfers 28-10-2013 TNT Express | derdekwartaalcijfers 29-10-2013 Aperam | derdekwartaalcijfers 29-10-2013 ASM International | derdekwartaalcijfers 29-10-2013 Koninklijke Reesink | derdekwartaalcijfers 30-10-2013 Kas Bank | derdekwartaalcijfers 30-10-2013 Macintosh Retail Group | derdekwartaalcijfers 30-10-2013 TOMTOM | derdekwartaalcijfers 31-10-2013 Air France - KLM | derdekwartaalcijfers 31-10-2013 BE Semiconductor Industries | derdekwartaalcijfers 31-10-2013 Randstad | derdekwartaalcijfers 31-10-2013 Royal Dutch Shell | derdekwartaalcijfers 31-10-2013 Wereldhave | derdekwartaalcijfers November 2013 1-11-2013 Beter Bed Holding | derdekwartaalcijfers 1-11-2013 Brunel International | derdekwartaalcijfers 1-11-2013 Fornix Biosciences | derdekwartaalcijfers 4-11-2013 Cryo Save Group | derdekwartaalcijfers 4-11-2013 Grontmij | derdekwartaalcijfers 4-11-2013 PostNL | derdekwartaalcijfers 4-11-2013 Vastned Retail | derdekwartaalcijfers

ISSN 1570-5463

82

CFO oktober-november-december 2013

5-11-2013 5-11-2013 6-11-2013 6-11-2013 6-11-2013 6-11-2013 6-11-2013 6-11-2013 6-11-2013 7-11-2013 7-11-2013 7-11-2013 7-11-2013 7-11-2013 7-11-2013 7-11-2013 7-11-2013 7-11-2013 7-11-2013 7-11-2013 7-11-2013 7-11-2013 8-11-2013 8-11-2013 8-11-2013 8-11-2013 8-11-2013 8-11-2013 8-11-2013 8-11-2013 9-11-2013 11-11-2013 13-11-2013 14-11-2013 14-11-2013 14-11-2013 14-11-2013 14-11-2013 14-11-2013 14-11-2013 15-11-2013 15-11-2013 18-11-2013 19-11-2013 20-11-2013 21-11-2013 28-11-2013

Kon. DSM | derdekwartaalcijfers Neways Electronics | derdekwartaalcijfers Delta Lloyd | derdekwartaalcijfers Exact Holding | derdekwartaalcijfers ING Groep | derdekwartaalcijfers Kendrion | derdekwartaalcijfers Kon. Brill | derdekwartaalcijfers TKH Group | derdekwartaalcijfers Wolters Kluwer | derdekwartaalcijfers Aegon | derdekwartaalcijfers ArcelorMittal | derdekwartaalcijfers Corio | derdekwartaalcijfers Crown van Gelder | derdekwartaalcijfers CTAC | derdekwartaalcijfers Dockwise | derdekwartaalcijfers Heijmans | derdekwartaalcijfers Hydratec Industries | derdekwartaalcijfers Ordina | derdekwartaalcijfers Pharming Group | derdekwartaalcijfers RSDB | derdekwartaalcijfers Simac Techniek | derdekwartaalcijfers SNS Reaal | derdekwartaalcijfers Acomo | derdekwartaalcijfers AMG | derdekwartaalcijfers Fugro | derdekwartaalcijfers Groothandelsgebouwen | derdekwartaalcijfers NSI | derdekwartaalcijfers Telegraaf Media Groep | derdekwartaalcijfers Van Lanschot | derdekwartaalcijfers Vopak | derdekwartaalcijfers Xeikon | derdekwartaalcijfers DPA Group | derdekwartaalcijfers Batenburg Beheer | derdekwartaalcijfers HAL Holding | derdekwartaalcijfers Kon. Ahold | derdekwartaalcijfers Kon. BAM Groep | derdekwartaalcijfers NEDAP | derdekwartaalcijfers Rood Microtec | derdekwartaalcijfers SBM Offshore | derdekwartaalcijfers Stern Groep | derdekwartaalcijfers Kon. BAM Groep | derdekwartaalcijfers Kon. Boskalis Westminster | derdekwartaalcijfers ICT Automatisering | derdekwartaalcijfers Accell Group | derdekwartaalcijfers Tie Holding | jaarcijfers Gimv | halfjaarcijfers Kardan | derdekwartaalcijfers

December 2013 Geen vermeldingen


VERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN

PERMANENTE EDUCATIE

alexvangroningen.nl

Wilt u op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in uw vakgebied? Vindt u het cruciaal dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn? Vergroot nu uw kennis met opleidingen van topniveau. Schrijf vandaag nog in en verzeker u van een plaats via alexvangroningen.nl

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE Oktober 2013

Bijeenkomst

Investering

PE Punten

Programma

8 en 9 oktober 8 oktober 9 oktober 10 oktober 29 oktober, 5, 12, 19 en 26 november 31 oktober en 1 november 31 oktober, 7, 14, 21 en 28 november 31 oktober 31 oktober, 7, 14, 21 en 28 november 31 oktober 31 oktober, 7, 14, 19 en 28 november 31 oktober, 7, 14, 21 en 28 november November 2013 5 en 6 november 5 november 6 november 7 november 7 november 11, 12 november, 16 en 17 december 12 november 13, 14 en 15 november 13, 14 en 15 november 13 en 14 november 13, 20 en 27 november 13, 20, 27 november, 4 en 11 december 14 november 14 november 18, 19, 20 en 29 november 20, 21 en 22 november 20 en 21 november 20 en 21 november 21 november 21 november 27, 28 en 29 november 27 november

Enterprise Risk Management / COSO II Credit Manager in één Dag Balanced Scorecard: houd de spirit in uw organisatie Effectieve liquiditeitsprognoses met Excel Finance & IT Business Valuation Fiscaal Management Betaal minder vennootschapsbelasting De Nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management In control met Risicomanagement Controller in een Week Risicomanagement

€ 1895 € 595 € 895 € 895 € 2295 € 1895 € 1995 € 495 € 3995 € 895 € 4295 € 2995

14 7 7 7 35 15 20 4 35 7 35 35

2 dagen 1 dag 1 dag 1 dag 5 dagen 2 dagen 5 dagen 1 dag 5 dagen 1 dag 5 dagen 5 dagen

De Controller als Business Partner Investeringsanalyses met Excel Controle Grootboek Voorkom onnodige BTW afdrachten Betere M&A Deals Presenteren met Overtuiging en Resultaat Overtuigend Profileren op LinkedIn Financiele Analyse Beïnvloeden en Adviseren SAP voor Financials Vastgoedrekenen; creëer zekerheid in uw projecten Strategisch Werkkapitaal Management Optimale winstbepaling Succesvolle strategierealisatie Effectief Leiderschap voor financieel managers Onderhandelen Corporate Recovery Integraal Performance Management Fiscaal voordeel van fusies, overnames en reorganisaties Grip op Compliance / Corporate Governance VBA Excel IFRS Essentials

€ 1895 € 895 € 695 € 495 € 895 € 3995 € 395 € 2295 € 2295 € 1695 € 2795 € 2995 € 495 € 895 € 2495 € 2395 € 1895 € 1895 € 495 € 895 € 1995 € 1195

14 7 6 4 7 27 3 19 21 14 19 35 4 7 36 25 15 14 4 7 18 7

2 dagen 1 dag 1 dag 1 dag 1 dag 4 dagen 1 dag 3 dagen 3 dagen 2 dagen 3 dagen 5 dagen 1 dag 1 dag 4 dagen 3 dagen 2 dagen 2 dagen 1 dag 1 dag 3 dagen 1 dag

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar alexvangroningen.nl/pe. Alle programma's worden ook in-company aangeboden.

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE

Vakblad voor professionals in M&A Corporate Finance & Private Equity

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl


DEELNEMERS GARANTIEFONDS GERECHTSDEURWAARDERS

U staat er misschien niet bij stil, maar ook een deurwaarder of incassobureau kan failliet gaan. In dat geval bent u het ge誰ncasseerde bedrag alsnog kwijt. Kies daarom voor een incassopartner die is aangesloten bij het Garantiefonds Gerechtsdeurwaarders. Wij zorgen ervoor dat het geld bij u terecht komt. Een prettige zekerheid voor u als verantwoordelijke CFO dachten wij zo. KIJK VOOR MEER INFORMATIE OP;

www.ggdw.nl

CFO Magazine #4 2013  

Strategie en samenwerking

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you