CFO Magazine #6 2011 by Alex van Groningen

Thema:

Leadership & Agility

November-DECEMBER 2011

Rob de Fluiter Balledux

complexiteit weghalen

Daan van Knippenberg

leiderschap niet zwart-wit Mathieu Weggeman

professional niet storen

Emiel Roozen CFO Delta Lloyd Groep

buikgevoel belangrijk

CFO NR 6 WWW.CFO.NL

Leadership & Agility

NOVEMBER-DECEMBER 2011

HET GAAT NU WEL HEEL HARD MET DIE ZUINIGE AUTO’S. Vooruitgaan is een. Maar vooruitgang is toch weer iets heel anders. Dat is namelijk wat BMW beweegt. Met als resultaat de nieuwe TwinPower Turbo motor. Dat is meer vermogen met een lager verbruik. Dynamiek met minder CO2-uitstoot. Een BMW 5 Serie met A-labels. En daarmee heeft de BMW 520i de titel Zakenauto van het Jaar 2012 verdiend. Het kan hard gaan, als u bij de BMW dealer bent geweest. Daar is de BMW 520i verkrijgbaar vanaf € 45.950,-.

DE BMW 520i MET DE NIEUWE TWINPOWER TURBO MOTOR. MEER VERMOGEN. MINDER VERBRUIK. 520iA X3

6,7 l/100 km 135 kW (184 pk)

BMW 5 Serie: Verbruik gemiddeld van 4,5 tot 11,0 liter/100 km (22,2 tot 9,1 km/liter) met een CO2-emissie van 119 tot 256 g/km.

De nieuwe TwinPower Turbo motor

www.bmw.nl

BMW maakt rijden geweldig

BMW Group: zeven jaar op rij de meest duurzame autofabrikant ter wereld De nieuwe BMW 520i is verkrijgbaar vanaf â&#x201A;Ź 45.950,- of voor het leasetarief van â&#x201A;Ź 869,- per maand. Het leasetarief is excl. btw, brandstof en vervangend vervoer en gebaseerd op een full operational lease met een looptijd van 48 maanden en een kilometrage van 20.000 km per jaar BMW Operational Lease is een product van BMW Financial Services. Tarieven onder alle voorbehoud. Stand: 16.09.11 S.E.&O.

Leadership & Agility

12 Markt werkt disciplinerend

Het zijn interessante tijden voor Emiel Roozen, CFO van Delta Lloyd Groep. Als er één ding bewezen is met de huidige financiële en economische crisis, dan is het volgens hem de disciplinerende werking van de markt voor bedrijven en landen.

Leiderschap is inspireren en motiveren

Leiderschap van de toekomst is volgens Daan van Knippenberg, professor Organizational Behavior aan de Rotterdam School of Management, mensen weten te overtuigen zich in te zetten voor een gemeenschappelijk belang.

Financiële functie overheid in transitie

Als gevolg van bezuinigingen en andere maatschappelijke ontwikkelingen staan financials in de publieke sector volgens Herrie Geuzendam voor een aantal ingrijpende veranderingen die het vakgebied sterk zullen veranderen. 4

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

Complexiteit uit de organisatie halen

Rob de Fluiter Balledux, CFO van de Van Gansewinkel Groep, stroomlijnde het bedrijf waardoor het flexibeler kan opereren in snel veranderende markten. Innovatie moet verdere verbetering mogelijk maken.

Val professionals niet lastig met regels

Stop met alle regeltjes en controlesystemen en laat goed gemotiveerde professionals ongestoord hun werk doen. Dat bepleit Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde aan de TU Eindhoven.

Betrouwbaar budgetteren onder onzekerheid

Snelgroeiende markten bieden kansen, maar ook risico’s

Klaar voor de toekomst

Focus op corebusiness mogelijk met outsourcing

De veranderende rol van de CFO

Te weinig oog voor effectiviteit in controlling

‘Back to basics’ is geen sexy boodschap

Boekbespreking Marc Suters

Future Financial Leaders Op 8 december wordt voor de zesde keer het Jaarcongres Finance Transformation georganiseerd, dat dit jaar in het teken staat van toekomstige financiële leiders. Onder de sprekers bevinden zich Mathieu Weggeman en Fons Trompenaars. Daarnaast zal er volop worden gediscussieerd over de vraag hoe dat leiderschap eruit zal gaan zien.

61 75

Frans Roozen

hoogleraar managementaccounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam en als organisatieadviseur verbonden aan Strategic Management Centre

Alex Otto

directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management

Koos Groenewoud

ambassadeur van de Stichting Greenleaf Center for Servant-Leadership Europe en eigenaar van AAA (Triple A) van Management naar (Nieuw) Leiderschap

Robert Bood

directeur Fairsights, gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie

José Tijssen

managing director van Citigate First Financial

Peter Hagedoorn

managing director van 3Align

Redactioneel

CFO First en In & Out

F&O Transactie Top 10

Financiële agenda

Fons Trompenaars

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

‘Geluk dwing je niet af, het komt voorbij’ Meer over innoveren en nieuwe businessmodellen, over mazzelen en miskleunen, over co-creation en de crowd, over inspireren en experimenteren in het laatste nummer van Q magazine, het kwartaalblad van Delta Lloyd Groep over financiële dienstverlening en de toekomst. Vraag er een aan en discussieer mee op het Q blog via www.q-blog.nl.

Delta Lloyd Groep Toekomst verzekerd 6

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

door Monique Harmsen

De geheimen van Steve Jobs Eigenlijk wilde ik het er niet over hebben. Er is al zoveel over Steve Jobs gezegd en geschreven sinds zijn vroegtijdig overlijden, maar als je werkt aan CFO Magazine met als thema Leadership & Agility, ontkom je er niet aan zijn naam te noemen. Alleen al vanwege het feit dat Jobs door bijna iedereen die ik de afgelopen tijd over leiderschap heb gesproken, nog voor zijn overlijden, werd genoemd als voorbeeld van een echte leider, een visionair en inspirator. Veel topbestuurders zouden wensen dat zij het charisma van Jobs hadden, en zijn lef en visie om voor de markt uit te lopen en deze te dicteren. Marktonderzoeken vond Jobs onzin; je moet de consument niet vragen wat hij wil, in veel gevallen weet hij niet wat hij wil en moet je het hem laten zien. Zoals een bekende uitspraak van hem luidt: “Bij ijshockey moet je niet naar de puck schaatsen, maar naar de plek waar je denkt dat de puck heen zal gaan.”

reld wordt per week drie uur vergaderd, en in die drie uur wordt de hele business besproken. Volgens Jobs werkte het sterke teamwork aan de top door in alle lagen van de onderneming en speelde het vertrouwen dat mensen op tijd zouden leveren wat ze geacht werden te leveren een belangrijke rol. Zelf zag hij als het geheim van zijn succes: passie voor wat je doet. Als je zo intensief en zo lang met iets bezig bent, dan moet je wel iets doen wat je leuk vindt.

De vraag die zich opdringt is: wat was het geheim van Steve Jobs? Zelf doet hij daar tamelijk nuchter over. In een van zijn laatste interviews, te zien op YouTube, praat hij over Apple en over zijn visie op leiderschap, waarbij hij het succes van Apple vergelijkt met dat van de Beatles. “De Beatles waren vier personen die elkaars negatieve aspecten in toom wisten te houden, het waren geen unieke individuen, maar de som der delen was groter dan de enkeling. Alles draait om teamwork.”

Ook de CFO’s die in dit nummer aan het woord komen, benadrukken het belang van teamwork, passie en naast kennis van feiten een goed buikgevoel voor wat zich afspeelt in de markt. De persoon Jobs was uniek, maar de onderliggende regels voor het succes van Apple spelen bij veel bedrijven een belangrijke rol, in die zin is Apple niet uniek.

Volgens Jobs was Apple de grootste start-up ter wereld. Bij Apple geen comités en lange vergaderingen. Bij het waardevolste bedrijf ter we-

In dit nummer zult u niet zoals u gewend bent een gesprek in het kader van de reeks ‘En wat vindt de CEO ervan?’ aantreffen. Wegens agendatechnische problemen schuiven wij het interview door naar het volgende nummer. n

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

Internationale trends dicteren leiderschap Globalisering, digitalisering, demografische en klimaatveranderingen zijn de vier mondiale trends die nu en in de toekomst de eisen ten aanzien van goed leiderschap dicteren. Hay Group komt tot deze conclusie op basis van een internationale studie over de toekomst van leiderschap met als perspectief het jaar 2030.

“W

e hebben een top-5-checklist gedefinieerd met eigenschappen die op het eerste gezicht voor de hand liggend en van alle tijden zijn. Niets is echter minder waar: er ligt een aantal cruciale veranderingen in verscholen, vooral op het gebied van transparantie, het managen van diversiteit en het delen van macht, die vragen om een wezenlijk andere basishouding”, zegt Erin Lap, Director Leadership & Talent bij Hay Group Nederland. Teamwerk is het motto van de komende decennia.

Annemieke Nijhof treedt per 1 november toe tot de raad van bestuur van advies- en ingenieursbureau 8

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

De leiders van 2030 moeten volgens Hay Group aan de volgende vijf criteria voldoen: n ze moeten als geen ander in staat zijn loyaliteit binnen de organisatie te creëren; n ze moeten leiding kunnen geven aan heterogene en diverse teams; n ze moeten teamwerk binnen en buiten de organisatie kunnen realiseren, zonder concentraties van macht; n ze moeten conceptueel en strategisch kunnen denken; n ze hebben integriteit, oprechtheid en intellectuele openheid hoog in het vaandel staan. De uitkomst van de studie is volgens Hay Group goed nieuws voor Nederlandse bedrijven. “Door onze progressieve, niet-hiërarchische volksaard en de daarmee samenhangende overheersende bedrijfscultuur lopen we internationaal voorop als het gaat om het nieuwe werken.” n

Grontmij. Nijhof wordt verantwoordelijk voor het segment Water & Energy, de regio’s Verenigd Koninkrijk, Midden- en Oost-Europa en duurzaamheid. Nijhof is sinds 2007 directeur-generaal Water op het Ministerie

van Infrastructuur en Milieu. Nynke Dalstra RC (1969) is sinds september financieel directeur van Royal Haskoning. Dalstra trad in 2009 in dienst van het ingenieurs- en

CFO’s: recessie in Europa Het optimisme onder financieel directeuren is wereldwijd drastisch gedaald. In de VS en Europa is bijna twee derde van de bestuurders pessimistischer over de economische ontwikkelingen. Ruim de helft van de Europese financieel directeuren beschouwt de situatie in de VS als even ernstig als die in Europa. In de VS lijkt vooralsnog een recessie te kunnen worden afgewend. Of dit ook voor Europa geldt, is een heel andere vraag.

Vooral in Europa gaat het ook op bedrijfsniveau een stuk minder goed dan vorig kwartaal. Ruim 40 procent van de ondervraagden geeft aan pessimistischer te zijn over de vooruitzichten van het eigen bedrijf. Ruim de helft van de Europese bestuurders is de komende twaalf maanden niet van plan om de kasreserves in te zetten. De economische onzekerheid en moeilijke kredietmarkten maken dat bedrijven massaal financiële reserves opbouwen, wat ten koste gaat van potentiële economische groei. Ruim 40 procent van de CFO’s zegt de investeringsplannen in de afgelopen drie maanden te hebben teruggeschroefd. n

it de meest recente CFO Survey, uitgevoerd door Tilburg University en Duke University, blijkt dat vier belangrijke indicatoren een verontrustend beeld laten zien: productie, werkgelegenheid, investeringen en winst. De grootste gedeelde zorgpunten van de CFO’s zijn de zwakke consumentenvraag, de intense prijsdruk en de globale economische instabiliteit. Een dergelijk negatief sentiment zou volgens hen wel eens de voorbode kunnen zijn van een recessie. De situatie in de VS en Azië is echter nog niet zo slecht als in Europa. Er wordt nog steeds een (marginale) groei verwacht in werkgelegenheid, investeringen en winst. Als CFO’s in deze markten een recessie verwachtten, zou dit in een negatieve groei voor investeringen en vaste contracten voor werknemers te zien moeten zijn. Dit is echter niet het geval.

adviesbureau. Zij heeft ruime commerciële, technische en financiële ervaring en was binnen Royal Haskoning reeds werkzaam als Group Controller. Dalstra volgt Maartje Bouvy op, die haar loopbaan voortzet bij KPN.

Koninklijke Ahold benoemt Jeff Carr (49) tot executive vice president en chief financial officer (CFO). Carr is binnen de raad van bestuur de opvolger van Kimberly Ross, die in november bij Ahold vertrekt en CFO wordt bij Avon. De Brit

Carr is op dit moment CFO van FirstGroup, een internationaal opererend vervoersbedrijf met onder andere Greyhound. Daarvoor was hij onder meer lid van de raad van bestuur bij easyJet. Carr begon zijn loopbaan bij Unilever. NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

Hogere pensioenleeftijd schaadt economie Een verhoging van de pensioenleeftijd heeft, in tegenstelling tot de aannames van het Centraal Planbureau, een negatief effect op de economie. Dat concludeert econometrist Jochen Mierau, die zich baseert op een eigen economisch model voor de macroeffecten van onder meer levensverzekeringen en sparen op de economie.

ierau stelt vast dat een hogere pensioenleeftijd een kortere pensioenperiode impliceert. Daarvoor hoeft dus minder gespaard te worden. Omdat spaargeld via de bank wordt ingezet voor investeringen en zo bijdraagt aan de economische groei, wordt de groei minder als er te weinig gespaard wordt. In plaats van de pensioenleeftijd te verhogen kan het kabinet daarom beter hetzij de premies verhogen, hetzij de uitbetalingen verlagen, zegt Mierau. In zijn proefschrift Annuities, Public Policy and De-

mographic Change in Overlapping Generations Models brengt Mierau de economische gevolgen van de vergrijzing in kaart. Met diezelfde modellen is volgens hem ook aan te tonen dat het beter is om belasting op consumptie te heffen, zoals met de btw, dan de inkomstenbelasting te verhogen. “In het eerste geval wordt vermogen namelijk herverdeeld van ouderen die veel consumeren, naar jongeren die nog sparen voor later. Bij het verhogen van inkomstenbelasting is het effect precies andersom.”

Het onderzoek van Mierau legt een vaker gesignaleerde paradox in de economie bloot, de zogeheten ‘fallacy of composition’: als elk individu zou doen wat de micro-econoom hem aanraadt, zou daarmee het algemeen belang worden geschaad. Daarbij is tenslotte iedereen slechter af. De macro-econoom moet dus hopen dat niet alle individuen zo rationeel handelen: “Gelukkig is dat ook niet zo”, verzucht Mierau, “want heel veel pensioengerechtigden hebben ook vermogen opgebouwd dat niet, zoals annuïteiten, in partjes tot aan de dood wordt uitgekeerd. Denk aan spaargeld, een huis of beleggingen. Een micro-econoom zou adviseren om alles in annuïteiten te steken, zodat alles precies op is op het moment dat je statistisch gezien doodgaat.” n

Minderheid tevreden over salaris Slechts 45 procent van de Nederlandse werknemers zegt tevreden te zijn over het salaris dat zij verdienen. Dit blijkt uit het What’s Working-onderzoek van Mercer onder ruim 1.800 werknemers. Salaris staat op de zevende plaats van de tien belangrijkste factoren voor werknemerstevredenheid, een bonus is veel minder belangrijk en haalt zelfs de top 10 niet. Mannen achten het salaris een stuk belangrijker dan vrouwen, ruim 52 procent van hen geeft aan het heel belangrijk te vinden, tegen 42 procent van de vrouwen.

David Doyle wordt per 1 januari 2012 de nieuwe chief financial officer van Atrium European Real Estate Ltd (ATRS. VI). Doyle vervangt Robert Bollier, die het bedrijf verlaat om andere zakelijke interesses na te streven. Doyle

is afkomstig van het Amerikaanse vastgoedconcern Prologis Inc. (PLD), waar hij sinds juli 2009 de rol van CFO voor de Europese tak van Prologis vervulde.

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

waarder dan de hoogte van het basissalaris wegen de factoren met respect behandeld worden tijdens het werk (97,2 procent) en de work-life balance (64 procent). Volgens Arnout Korteweg van Mercer focussen ondernemingen veelal op het salaris om hun werknemers tevreden te houden, maar doen ze er goed aan om met meerdere factoren rekening te houden, zoals talentmanagement, functie-indeling en een goed evenwicht tussen werk en privéleven. De helft van de respondenten denkt dat zij ten opzichte van collega’s die hetzelfde soort werk doen, eerlijk worden betaald. In 2006 lag dit percentage maar liefst 8 procent hoger, op 58 procent. De meeste Nederlandse werknemers denken dat het gras bij de buren op salarisgebied groener is, maar slechts 36 procent geeft aan van mening te zijn dat het salaris bij andere bedrijven in de sector hoger ligt. n

NIBC heeft Petra van Hoeken (1961) als chief risk officer aangetrokken. Wanneer de Nederlandsche Bank de benoeming goedkeurt, zal Van Hoeken vanaf 1 januari 2012 deel uitmaken van de raad van bestuur van NIBC. Van

Hoeken is afkomstig van Royal Bank of Scotland, waar zij CRO was voor Europa, het MiddenOosten en Afrika. Zij volgt Jan Sijbrand op, die per 1 juli 2011 naar De Nederlandsche Bank (DNB) is vertrokken.

Rob Harmsen (54) wordt de nieuwe CEO van kleurstoffenproducent Holland Colours. Hij volgt Bernard van Schaijk op, die het bedrijf gaat verlaten. Harmsen was bestuurder bij kunstharsenproducent Nuplex Resins in Australië.

Aandacht banken voor witwassen tanende Banken besteden wereldwijd steeds minder aandacht aan maatregelen om witwassen te voorkomen. Daarnaast staat het onderwerp steeds minder hoog op de agenda van het bestuur van de banken. Vooral in Europa is de aandacht voor witwassen tanende.

it internationaal onderzoek dat KPMG iedere vier jaar verricht onder tweehonderd bestuurders van banken, blijkt dat ruim 60 procent de hoogste prioriteit toekent aan het voorkomen van witwassen. In 2007 was dit nog 71 procent. Van de onderzochte banken in Europa geeft iets meer dan de helft aan dat witwassen hoog op de agenda van het bestuur staat. In 2007 was dit nog 70 procent.

zijn de kosten van de maatregelen gemiddeld met 45 procent toegenomen. Daarnaast verwachten de banken dat de kosten de komende drie jaar met 28 procent zullen stijgen. Uit het onderzoek van KPMG blijkt dat de banken als gevolg

“Het is duidelijk dat de banken de afgelopen tijd bezig zijn geweest met overleven en hun handen vol hebben gehad aan alle veranderingen op het gebied van regelgeving”, constateert Bart van Loon, partner bij KPMG Forensic. Daarnaast kan de afgenomen aandacht bij de banken in Europa volgens Van Loon mede een gevolg zijn van de introductie van de antiwitwasrichtlijn van de EU in 2007. “De invoering ervan heeft vier jaar geleden duidelijk geleid tot meer aandacht bij het bestuur van de banken. Inmiddels zijn we echter weer terug op het niveau van 2004.” Hoewel de aandacht van het bestuur voor witwassen afneemt, blijken de kosten van de maatregelen die de banken nemen fors gestegen te zijn. Ten opzichte van 2007

van de onrust in het Midden-Oosten en Noord Afrika meer energie zijn gaan steken in het identificeren van figuren met een prominente publieke functie (PEP’s). In 2007 had 71 procent van de bedrijven de beschikking over instrumenten om ‘politically exposed persons’ te identificeren en te monitoren. Inmiddels is bijna 90 procent van de banken in staat een uitgebreide screening uit te voeren op dit soort individuen. n

Wereldmerken Het bekendste en waardevolste merk ter wereld is Coca-Cola. IBM is een goede tweede, gevolgd door Microsoft en Google. Apple is de sterkste stijger in de lijst en staat op nummer 8, het zag zijn merkwaarde met maar liefst 58 procent toenemen tot 33,5 miljard dollar.

it blijkt uit de jaarlijkse Best Global Brands-ranglijst van Interbrand. Naast technologiemerken zijn ook luxemerken terug van weggeweest, en de auto-industrie liet dit jaar een opvallend herstel zien met Toyota op een elfde plaats en Nissan op nummer 90. Bij de luxemerken bevinden Louis Vuitton (18), Gucci (39), Hermès (66),

Cartier (70) en Armani (93) zich in de top 100. Een aantal financiële merken blijft echter kampen met de nasleep van de bankencrisis van 2008. In de wereldwijde top 100 staan drie Nederlandse merken: Philips (41), Shell (74) en Heineken (91). n

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

Emiel Roozen, CFO Delta Lloyd Groep

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

boeken

Finance en risk groeien naar elkaar toe

Markt werkt disciplinerend

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

Delta Lloyd Groep heeft de storm die over de financiële wereld raast tot nu toe succesvol weten te trotseren. Op het dieptepunt van de crisis hoefde er geen beroep op overheid of aandeelhouder te worden gedaan. Met behulp van scenarioanalyse weet de verzekeraar tijdig in te spelen op veranderende omstandigheden. De Griekse crisis is niet uniek. Uit eerdere landencrises zijn lessen getrokken, volgens Emiel Roozen, sinds 2010 CFO van Delta Lloyd Groep. De verzekeraar bracht tijdig het aandeel Griekse obligaties in portefeuille sterk terug. Een vorig jaar ingezet efficiencyprogramma heeft de organisatie platter en efficiënter gemaakt, waardoor mogelijkheden kunnen worden aangegrepen wanneer die zich voordoen. Dat leidde onder meer tot de eerste premiepensioeninstelling (PPI) BeFrank. Hoe raakt de huidige economische crisis Delta Lloyd Groep? We zijn een grote en actieve belegger, we worden beïnvloed door de aandelenkoersen, maar zeker ook door de renteontwikkeling. Het zijn moeilijke markten, maar ook ontzettende interessante tijden. Ik heb economie en accountancy gestudeerd en ik kan nu mooi zien hoe financiële markten en de reële economie elkaar beïnvloeden. De politiek praat over virtuele markten en niet over de reële economie. Daar geloof ik niet in, het gaat volgens mij om één economie.

We kunnen lessen trekken uit de crises in Zuid-Amerika en Mexico

Je merkt hoe snel het gebrek aan vertrouwen van de financiële markten overslaat naar de reële economie. Als verzekeraar zie je nu het belang van goed risicomanagement, al geldt dat niet alleen in tijden van crisis. Het interessante is dat de kredietcrisis nu bij de overheden ligt en dat de markt ook op landen die hun huishouden niet op orde hebben disciplinerend werkt. We kunnen wel beschuldigend naar de banken wijzen, maar laten we de vraag omdraaien: het Griekse probleem begint natuurlijk bij de Grieken zelf. Ik leen geld uit en ik verwacht dat ik het terugkrijg. Het kapitaalstelsel van financiële ondernemingen heeft deze investeringen altijd gestimuleerd; daar hoefde je geen extra kapitaal voor aan te houden. Het werd als veilig gezien. Maar als zo’n ‘veilige’ overheid niet gaat terugbetalen, of de perceptie is dat ze niet gaat terugbetalen, dan zit je opeens in een heel andere ball game dan in de jaren ervoor. Toen zat het probleem vooral in de private sector.

Maakt het dit lastiger opereren voor Delta Lloyd Groep? Wij doen scenarioanalyses en kijken daarbij naar dit soort zaken. Men zegt wel dat deze crisis heel anders is,

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

maar we kunnen lessen trekken uit de crises in Zuid-Amerika en Mexico. Nog maar twee jaar geleden hadden wij 1,2 miljard euro aan Griekse obligaties, nu nog maar 54 miljoen euro. Op een gegeven moment kregen we cijfers die we niet vertrouwden, ik wil niet zeggen dat we experts zijn in de Griekse overheid, maar als je het niet meer kunt bevatten, moet je er gewoon afscheid van nemen. Dat is ook risicomanagement. Het is ook je kracht dat je kunt zeggen: tot hier ben ik expert en niet verder. Soms gaat het ook puur op gevoel. Je kunt als investeerder kiezen tussen heel veel asset classes, waarom zou ik in iets investeren wat ik niet helemaal kan bevatten of waar ik geen goed gevoel bij heb?

Betekent de crisis ook extra druk op het finance team van Delta Lloyd Groep? Je ziet sowieso extra druk bij finance, vooral in financial services. Bij iedereen is alertheid geboden in dit soort markten. Finance en risk groeien naar elkaar toe. Dat gebeurt al een paar jaar. Vroeger moest je de administratie en de cijfers goed beoordelen, nu moet je finance alignen met riskmanagement en praat je over economisch kapitaal dat juist risicogedreven moet worden gemeten. Dat soort modellen zie je steeds meer in beide disciplines terugkomen.

Hoe ziet dat eruit bij Delta Lloyd? Dat komt bij ons goed bij elkaar. Ik ben ook verantwoordelijk voor de beleggingen. Finance en risk gaan hand in hand. Het is niet meer de pure CFO-rol, maar ook de riskmanagementfunctie die daar overheen ligt. Wij bewegen als verzekeringsindustrie naar Solvency II, waarin modellen voor de bepaling van economisch kapitaal een belangrijke rol spelen. Wij gebruiken hiervoor al een aantal jaren een eigen intern model.

Je moet als CFO businesspartner zijn, maar tegelijkertijd veel van de inhoud weten

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

Hoe staat het met de vereenvoudiging van de organisatie die een jaar geleden werd aangekondigd, en de bijbehorende kostenreductie?

Het aardige voor de finance functie is dat we voorheen kwamen uit een misschien gepercipieerde, smalle kolom. Deze kolom opereert nu nauw samen met de verantwoordelijkheid voor risk en reward, dat laatste hoort er zeker bij. We kunnen met z’n allen tienjarige Duitse obligaties kopen tegen 1,67 procent, maar dat levert niets op. Je ziet nu de link tussen de kapitaalmarkten en de Europese landen. Zoals onze beursnotering een disciplinerende werking heeft, hebben de rentestanden voor landen een disciplinerende werking. Het is belangrijk je huishouden op orde te hebben, dat geldt ook voor overheden.

Twee jaar geleden ging Delta Lloyd Groep naar de beurs. Heeft de beursgang voldaan aan de verwachtingen? Jazeker. We hebben toegang tot de financiële markten, onze groeistrategie in Nederland en België wordt erdoor ondersteund en onze reputatie is versterkt; we zijn toch midden in de financiële crisis naar de beurs gegaan. Ook onze naamsbekendheid is toegenomen. We zijn nu twee jaar verder en je ziet dat 23 analistenhui16

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

zen ons volgen. Doordat je beursgenoteerd bent, word je meer gevolgd en worden er meer vragen gesteld. Het is een omgeving waarin je wordt uitgedaagd. We zijn nu veel meer gericht op de buitenwereld. De lat wordt ook hoger gelegd, we liggen nu als Delta Lloyd onder een vergrootglas. Dat werkt ook naar de finance en de riskfunctie disciplinerend.

Legt het grote druk op de CFO? Het is hartstikke leuk. Je krijgt er ideeën door, je kijkt anders naar de markten. Nu is alles gericht op maatschappelijke verantwoordelijkheid, maar als je de oude financiële lesboeken erop naslaat, is de aandeelhouder degene die uiteindelijk alle restrisico’s draagt. Voor mij, en ook intern, is de klant het allerbelangrijkst, die moeten we goed bedienen en centraal stellen. Maar als we dit niet goed doen op al die trajecten, dan draagt de aandeelhouder het restrisico. En dat is ook heel erg belangrijk. Iemands geld is geïnvesteerd in een beursgenoteerd bedrijf. Daar moet je rekenschap van geven. Je moet dus een aantal ballen in de lucht houden.

We zijn op weg om in 2012 een kostenniveau van 850 miljoen euro te halen, dat is een kwart minder dan in 2008. In het eerste halfjaar zaten we op 424 miljoen euro. Lage kosten zijn op de lange termijn goed voor onze continuïteit en voor de klant. Het is goed om aan te geven dat die kostenverlaging niet alleen naar de aandeelhouders gaat, die gaat vooral naar de klant. Die krijgt producten met een laag kostenniveau. Door het bundelen van afdelingen was er intern nog veel synergie te behalen. Dat zie je nu in alle geledingen terugkomen. De omgeving werkt echter niet altijd mee. Deze industrie heeft heel veel weten regelgeving. We zitten nu met het pensioenakkoord, dat is qua uitvoering een heel lastig verhaal. Ik denk dat het pensioenverzekeraars heel veel geld kost om het te implementeren. Over vijf jaar is iedereen dat vergeten en dan vraagt men: waarom moet het zo duur zijn?

De joint venture die Delta Lloyd met Binck heeft gesloten, BeFrank, is de eerste premiepensioeninstelling (PPI) die collectieve pensioenen aanbiedt op basis van beschikbare premie. Is dit de reactie op alle pensioenperikelen? BeFrank is het gevolg van nieuwe Europese regelgeving, wij hebben dat als Delta Lloyd als eerste opgepakt. We werken veel met scenario’s en met deze stap zijn we ruim drie jaar geleden begonnen. Ik was toen verantwoordelijk voor het levenbedrijf. Dat is onze kracht, we bekijken waar de markt op de middellange termijn naartoe gaat. We bekijken wat de mogelijkheden zijn en pakken die snel op. We kenden Binck goed, het past bij die cultuur. Binck is uitdager van de markt en dat zijn wij ook op verzekeringsgebied. BeFrank heette intern het project Best of Both

Worlds. Wij hebben de riskmanagement- en pensioenkennis, en Binck is het platform voor e-brokers. We hebben de vraag gesteld: als je kijkt naar het nieuwe pensioenstelsel, hoe kunnen we daar dan een mooie combinatie van maken? Er blijkt veel vraag naar te zijn. BeFrank is pensioenproduct van het jaar geworden. Dat is veelbelovend. Maar ook in meer traditionele regelingen zijn we een grote speler. Nederland is een oud pensioenland, de meeste gelden zitten vast bij pensioenfondsen. Steeds meer pensioenfondsen komen naar Delta Lloyd toe. Het eerste halfjaar is er 1 miljard euro aan ons toevertrouwd door pensioen buy-outs. Het is een speciaal vak, je hebt accountants nodig, riskmanagers, actuarissen en beleggingsadviseurs. Het is een ontzettend complexe wereld.

Wat is de rol van de CFO bij Delta Lloyd? Delta Lloyd heeft collegiaal bestuur. Iedereen heeft zijn eigen specialiteit, maar je werkt als team en prikkelt elkaar. Iemand mag wat van mijn portefeuille vinden. Als CFO heb ik typische CFO- of asset management-vraagstukken waarin ik meer zichtbaar ben. In deze tijd is het erg belangrijk dat je als CFO boven op de kosten en de kostenreductie zit. Het landschap wordt complexer, we hebben IFRS, SOX, Solvency II en weten regelgeving voor de beurs. Je moet als CFO businesspartner zijn, maar tegelijkertijd veel van de inhoud weten. Van cijfers houden is een vereiste. In financial services draait het om cijfers, als je niet goed kunt rekenen, word je links en rechts ingehaald. We krijgen ruwe data die we tot informatie en managementinformatie verwerken, zodat we de vertaalslag naar risico kunnen maken. Je moet het kunnen uitleggen en aangeven wat het echt betekent. Toch kun je niet alles op basis van cijfers doen, buikgevoel blijft nog steeds belangrijk. Dat hadden we bij BeFrank: het gevoel dat het toch anders moest kunnen. Dat is iets heel aparts. Er was nog niets, wij waren de eersten. Je start vanuit een visie

en in het begin was iedereen zeer terughoudend. Dat geldt ook voor banksparen, we hadden dat product al een jaar af voor het de markt op mocht. Sommige dingen kun je niet puur kwantitatief maken, je moet ook de markt lezen en weten waar behoefte aan is.

Je kunt niet alles op basis van cijfers doen, buikgevoel blijft nog steeds belangrijk

Wat maakt een CFO tot een goede CFO? Het begint met teamwork en goed kijken: wat voor mensen verzamel ik om mee heen? Ik kijk naar de toegevoegde waarde binnen het team en of men elkaar aanvult. Aan het eind van de dag wil iedereen naar huis gaan met de gedachte: ik heb weer wat geleerd en ik heb weer wat gewonnen voor de zaak. Je wilt resultaten neerzetten met z’n allen. Daarnaast moet je als CFO boven de materie uitstijgen. Zeggen: dit is de goede richting en nu moeten we besluiten nemen. Zeker bij technische vraagstukken moet je een goede technische achtergrond hebben.

Wat wordt de grootste uitdaging?

Wat zijn de toekomstverwachtingen en groeiambities?

Je moet mensen opleiden, zodat ze echt een carrière kunnen starten. Wij kunnen ze als grote financiële instelling verschillende takken van asset management, schade, bankieren et cetera laten zien. Op teamleiderniveau kijken we in welke richting iemand zich moet ontwikkelen. Dat is niet alleen een zaak van die teamleider of manager, maar van de grotere groep die hem volgt. Wij zeggen: hij of zij zit nu drie jaar op een plek, het zou goed zijn om te switchen naar een andere omgeving. Ik ben zelf ook van CFO Bank naar directeur operations Leven gegaan. Dat heeft me heel veel opgebracht. Het is wel wat anders of de cijfers er niet zijn of dat er een verkeerde brief uitgaat aan klanten. Dat is een heel andere stap, je moet andere skills aanleren. Je wordt er een veel betere CFO van, dat is zeker. We streven ernaar met roulatie zo veel mogelijk vacatures intern te vervullen. n

De pensioendiscussie is heel belangrijk. Men realiseert zich dat pensioenfondsen geen garanties kunnen geven. Dat brengt onzekerheid. Wij zien mogelijkheden om in de pensioenmarkt verder te groeien. Pensioenfondsen willen derisken en hun verplichtingen overdragen aan een club als Delta Lloyd. Wij hebben een goede uitgangspositie om in de consolidatie in de sector een rol te spelen, met name in België. Verder willen we groeien met banksparen in combinatie met hypotheken. Er zal daar een heel grote oversluitmarkt op gang komen en ik denk dat we daarin goed gepositioneerd zijn. Wij richten ons op vereenvoudigen, de klant centraal stellen en innoveren. Meer gebruikmaken van de kennis van de klant om samen producten te bouwen en de kosten in de keten omlaag te brengen. We gaan meer standaardisatie adviseren aan de klant. Een ingewikkelde pensioenregeling is mooi, maar het kan veel goedkoper en gemakkelijker. Dat soort gesprekken moeten we voeren.

De ‘war for talent’ is nog steeds bezig. Die zal alleen maar heviger worden. Als je naar de demografische ontwikkeling van Nederland kijkt, zie je vergrijzing. Daar hebben we als verzekeraar niet alleen mee te maken bij het langlevenrisico, maar de arbeidsmarkt wordt ook krapper. En we willen dat talenten voor Delta Lloyd kiezen. Wij concurreren met de Shells en Unilevers.

Hoe bind je talenten?

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

door Frans Roozen

Agility en Leiderschap: een kwestie van vertrouwen Sinds 2009 doe ik onderzoek naar de wendbaarheid (agility) van organisaties en de manier waarop de besturingssystemen die ondersteunen dan wel in de weg staan. Daaruit komt naar voren dat wendbaarheid gebaat is bij adaptieve besturingssystemen: planning- en controlsystemen die uitgaan van rolling forecasts, trendrapportages en relatieve prestatiemeting. Eerder dan op het afleggen van verantwoording zijn deze systemen er vooral op gericht zo tijdig mogelijk de ontwikkelingen die op de organisatie afkomen te signaleren: ‘meer plannen en minder control’. De ratio hierachter is eenvoudig. Hoe eerder ontwikkelingen gesignaleerd worden, hoe eerder de organisatie kan reageren. Vanzelfsprekend moet de organisatie dan wel de wendbaarheid hebben om slagvaardig gebruik te maken van de informatie. Adaptieve besturingssystemen en wendbare organisaties zijn niet van vandaag op morgen te realiseren. Ze zijn ook niet voor iedere organisatie even nuttig. In algemene zin kan gesteld worden dat ze vooral van waarde zijn voor organisaties waarvan de omgeving onzekerheid met zich brengt. Dit zal het geval zijn indien die omgeving aan verandering onderhevig is. Verandering moet hier breed worden beschouwd. Het kan gaan om verschuivingen in de preferenties van consumenten of in de (re)acties van concurrenten, maar net zo goed om macro-economische en technologische ontwikkelingen. Naarmate de invloed van verandering groter is, zal de vraag om hier snel en adequaat op te reageren ook groter zijn. Leiderschap in relatie tot wendbaarheid verwijst naar de capaciteit van bestuurders om de noodzaak voor wendbaarheid en adaptieve besturing leidend te maken in organisatieverbeteringsprogramma’s. Programma’s die de onderneming in staat moeten stellen vroegtijdig te signaleren en slagvaardig te reageren. Uit voornoemd onderzoek blijkt dat vertrouwen een belangrijke randvoorwaarde is voor zowel wendbaarheid als adaptieve besturingssystemen. In relatie tot de toenemende onzekerheid waarmee organisaties te maken hebben, moet vertrouwen echter niet alleen gezien worden als de verwachting van een persoon of groep dat degene die men vertrouwt zal handelen in lijn met het organisatiebelang, maar vooral ook als de bereidheid van een persoon

of groep om zich kwetsbaar en in voorkomende gevallen ook afhankelijk op te stellen van de daden van anderen in de organisatie. Leiderschap in relatie tot vertrouwen is van een andere orde dan het voortouw nemen in het wendbaarder maken van de organisatie en het daarop aanpassen van de besturing. Hier betekent leiderschap dat de bestuurder zich bewust is van de onzekere condities waaronder het realiseren van een wendbaarder bedrijf en een daarop aangepaste besturing gestalte moet krijgen. Leiderschap is dan veel meer waarborgen dat de organisatie in gezamenlijkheid en werkenderweg leert. Leren is niet te delegeren. Leren vraagt om de bereidheid tot experimenteren en om een positieve grondhouding tegenover fouten. Leren vraagt om het delen van kennis. Bovenal vraagt leren om actief in het leerproces betrokken bestuurders, die bereid zijn zich in dit proces kwetsbaar op te stellen. Vertrouwen refereert hierbij aan de stijl van leidinggeven. Een stijl die niet uitgaat van het principe van delegeren en verantwoording afleggen, maar vooral voorwaardenscheppend is. Niet dirigerend of delegerend, maar participerend. Niet oordelend, maar door de dialoog aan te gaan. Als onzekerheid troef is, zijn plannen snel achterhaald en staat of valt succes bij ons vermogen om passend te reageren op onverwachte ontwikkelingen. Met andere woorden, als wendbaarheid, vroegtijdig signaleren en slagvaardig reageren voorwaarden zijn voor succes, dan is leiderschap vooral een kwestie van vertrouwen.

Frans Roozen is hoogleraar managementaccounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam en als adviseur verbonden aan Strategic Management Centre (mail frans.roozen@smclaren.com)

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

Patrick Tullemans 20

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

boeken

tekst Patrick Tullemans

Betrouwbaar budgetteren onder onzekerheid Met de zomer achter de rug richten veel bedrijven de blik op planjaar 2012. Welke koers kiest u in het licht van actuele macro-economische ontwikkelingen? Na het herstel van de bankencrisis vertraagt de economische groei. Krijgen we een double-dip en belanden we in een wereldwijde recessie? Het is in ieder geval duidelijk dat de West-Europese economie bekoelt. Cijfers van het CBS laten zien dat het producentenvertrouwen daalt; consumenten stellen zich sceptisch op. Een van de zekerheden is de blijvende dynamiek en instabiliteit van markten. Hoe houdt u uw onderneming op koers en krijgt u voldoende zekerheid over het halen van de doelstellingen komend jaar?

Scenario’s stellen de organisatie in staat beslissingen voor te bereiden

et doel van forecasting en planning is op gecoördineerde wijze te anticiperen op veranderingen. Veel partijen zijn betrokken bij de voorspelling van de ontwikkelingen in het planjaar. Hierdoor is forecasting en budgettering een proces dat lang duurt, zeker als u de forecast exact goed wilt krijgen. Uw organisatie mag echter niet blijven hangen in discussies over de correctheid van de forecast. Het gaat er bij planning niet om precies en juist de toekomst te voorspellen, maar snel cruciale toekomstinformatie te communiceren en af te stemmen. Volgens benchmarkonderzoek van EyeOn1 onder multinationals zijn veel finance en businessmanagers ontevreden over de inspanning die ze aan budgettering en forecasting leveren. Zeker als je dit beschouwt in relatie tot de effectiviteit ervan. n In slechts 35 procent van de bedrijven is het budget een adequate doorvertaling van de strategie. Uitgangspunten die ten grondslag liggen aan de strategie worden niet getoetst en geactualiseerd ten behoeve van het budget. n In ruim 50 procent van de bedrijven is budgettering een bottom-up gedreven proces, waarin entiteiten plannen opstellen zonder uitgesproken richtlijnen voor de beoogde doelstellingen. n Bij 70 procent van de bedrijven is men minimaal vier maanden bezig met budgetteren.

n Twee derde deel van de bedrijven rondt de cyclus minimaal twee maanden voor het jaareinde af. n Ruim 30 procent van de bedrijven begint al zes maanden voor het einde van het boekjaar te budgetteren. n Bedrijven beseffen dat scenario’s bruikbare instrumenten zijn om de impact van de toegenomen onzekerheid in de bedrijfsomgeving in kaart te brengen. Niettemin past slechts 25 procent van de bedrijven in het jaarplanproces scenario’s toe. Nog minder bedrijven monitoren scenario’s als onderdeel van forecasting. n Veel organisaties zien het belang van rolling forecasting om in onzekere tijden te koersen op strategie-implementatie. Toch past (slechts) 40 procent van de bedrijven rolling forecasting daadwerkelijk toe. De meeste bedrijven blijven jaareindeprognoses gebruiken. Volgens het genoemde onderzoek zijn er enkele kernelementen of ‘leading practices’ waarmee de planning & control-cyclus robuust en ‘futureproof’ te maken is.

BUDGETTEREN MET SCENARIO’S De toekomst is lastig te voorspellen, zeker nu. De toekomst is echter wel te voorzien. Het gaat er bij budgettering om dat het management een gezamenlijk gedragen beeld ontwikkelt

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

Scenario A Optimale bezetting

Scenario B Normale bezetting (historie)

Scenario C Break-even

Scenario D Overleven (survival)

Bezettingsgraad is a%

Bezettingsgraad is b%

Bezettingsgraad is c%

Bezettingsgraad is d%

Omzetgroei +A%

Omzetgroei +B%

Omzetdaling -C%

Omzetdaling -D%

Werving Extra salarisruimte 2e en 3e kantoor openen

Werving Salarisruimte 2e kantoor openen

Uitstel werving Kostenbesparing Huisvesting in stand houden

Uitstel werving Zware kostenbesparing Deeltijd WW Huisvesting inkrimpen

over de haalbaarheid van verwachte prestaties én de onderliggende assumpties. Met scenario’s kunnen managers en controllers in hun planningsproces rekening houden met onzekerheden en systematisch over de toekomst nadenken2. Toch gebeurt dit te weinig.

Case Een gestileerd voorbeeld van een zakelijke dienstverlener. Op basis van twee vitale business drivers die het succes en voortbestaan van deze organisatie bepalen, heeft de organisatie vier scenario’s ontwikkeld in de budgetcyclus. Deze drivers zijn omzet en bezettingsgraad. De impact van risico en onzekerheid rond deze twee variabelen is materieel van invloed op de winstgevendheid en continuïteit van de organisatie. De organisatie maakt getalsmatige assumpties over de bandbreedte waarbinnen deze zich in het komende planjaar kunnen bewegen. Tevens ontwikkelt de organisatie contingentieplannen. De eerste reden hiervoor is angst voor het onbekende. Veel mensen en dus ook managers reageren op onzekerheid met ontkenning en hanteren onbewust een deterministische kijk op de toekomst. De tweede reden is de perceptie van een gebrek aan tijd. Het overgrote deel van de bedrijven heeft al moeite om in de beschikbare tijd slechts één enkele planning te

Bij planning, forecasting en budgettering geldt wel de voorwaarde dat medewerkers in de gelegenheid zijn om openlijk en gezamenlijk toekomstvisies op te stellen. Alleen op die manier ontstaat er een realistisch beeld van de voortgang op bijvoorbeeld strategische acties en vooruitzichten op de business drivers van de organisatie. Dit stimuleert om openlijk informatie uit te wisselen en objectief en kritisch te kijken naar de aannames achter de informatie, de risico’s en mogelijkheden die op de verwachte resultaten van invloed zijn. Het is daarbij zaak om nieuws snel aan het licht te brengen. Wanneer een negatieve afwijking tussen strategische targets en de realistisch haalbare performance leidt tot overstretching of irreële doelstellingen, zullen managers prognoses manipuleren. Onjuiste of inconsistente informatie leidt tot onjuiste beslissingen.

formuleren. De perceptie is dat er onvoldoende tijd is om alternatieve plannen te evalueren. De derde en laatste reden is gebrek aan kunde in het ontwikkelen van scenarioplanningen en bijbehorende technieken. Scenario’s stellen de organisatie in staat beslissingen voor te bereiden. Wanneer mogelijke ontwikkelingen zichtbaar en bespreekbaar worden gemaakt is men erop bedacht en worden ze bovendien eerder herkend als ze zich daadwerkelijk voordoen. Zo kan een organisatie snel reageren. Dat maakt de toekomst niet minder onzeker, maar verhoogt wel het vertrouwen in de eigen besluiten. Cruciaal bij scenario-ontwikkeling is echter dat niet alleen wordt ‘gerekend’, maar dat managers worden uitgedaagd vooruit te denken over contingentiemaatregelen. In de eerste fase van het budgetproces zijn scenario’s waardevol bij het formuleren en overeenkomen van doelstellingen en targets. Ze scheppen duidelijkheid over de bandbreedte en haalbaarheid in de performance voor het planjaar in relatie tot strategische ambities. Op deze manier krijgt het management een realistisch beeld en kan het beter aanvoelen wat de haalbaarheid is van de verwachte prestaties van de organisatie.

ROLLING FORECASTING OF JUIST NIET? Volgens het genoemde benchmarkonderzoek past ongeveer 40 procent van de deelnemende bedrijven rolling forecasting toe. Dit zijn met name bedrijven uit de hightech-industrie die opereren in sterk volatiele markStrategische doelen

Best case

Base case

Bandbreedte

Worst case Actuals

Budget- / planjaar

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

ten. De meeste bedrijven gebruiken jaareindeprognoses. Hierbij varieert de planningshorizon van vier tot zes kwartalen. Wat is de optimale frequentie en planningshorizon? Het eerste deel van het antwoord is te vinden door de frequentie van forecasting af te stemmen op de marktdynamiek. Naarmate ontwikkelingen op de belangrijkste markten dynamischer en minder voorspelbaar zijn, is frequenter forecasten nodig, dus eerder maandelijks of wekelijks dan driemaandelijks. De frequentie wordt hoger en beweegt van kwartaal naar maand of zelfs week naarmate de dynamiek in marktvraag en grondstoffen (prijs, beschikbaarheid) toeneemt. We zien in de praktijk dat forecasting tendeert naar less items, more often, maar dan meer hoog over. Zo kunt u bijvoorbeeld een formele kwartaalcyclus aanvullen met een lichtere maandcyclus, waarin de materiële risico’s en kansen ten opzichte van de kwartaalforecast worden gerapporteerd. Een andere manier om meer grip te krijgen is de horizon van de forecast in lijn te brengen met managementbeslissingen. Hoe ver wilt u vooruitkijken in de forecast? Dit is geen triviale vraag. Bedenk dat het er bij forecasting niet om gaat de toekomst exact juist te voorspellen. De forecasthorizon hangt af van het doel waarvoor de forecast wordt opgesteld. Voorspellingen voor toekomstverkenningen op de lange termijn kunnen een tijdvak van 5 à 10 jaar bestrijken, terwijl forecasts voor de middellange termijn een horizon van 3 à 5 jaar omvatten. Een forecast is zinvol als deze op een zo accuraat mogelijke wijze een holistische, realistische weergave van de toekomst is. De target geeft een normatief beeld van de situatie waarin de organisatie volgens de strategie in de toekomst wil zijn. De functie van de forecast is ‘early warning’: hoe brengt u de operatie tijdig in lijn met de in het budget en de strategie vastgestelde targets. De lengte van de planningshorizon in de forecast is daarom gelijk aan de tijd om beslissingen over tegenmaatregelen te effectueren. Als planningsinformatie uit de forecast daarbij wordt gebruikt voor (des)investeringsbeslissingen met een doorlooptijd van twee jaar, zult u verder kijken dan het lopende kalenderjaar

en opteren voor een voortschrijdende horizon van bijvoorbeeld acht kwartalen. Daarnaast kan de cycliciteit en conjunctuurgevoeligheid van de business regelmatig herallocatie van middelen noodzakelijk maken. Zo kijken bedrijven als ASML en NXP voorbij het jaareinde om zicht te krijgen op de zogeheten up- en downturn, het moment waarop de eindvraag naar chips in de semiconductorindustrie wezenlijk aantrekt of afneemt.

MONITOR UITGANGSPUNTEN EN AANNAMES CONTINU Het is niet mogelijk te sturen via de achteruitkijkspiegel. Maar bedenk ook dat aannames in budget en forecast nooit helemaal werkelijkheid worden. Niettemin gaat het erom dat plannen gebaseerd zijn op een consistente set van assumpties. Communiceer voorafgaand aan iedere planningscyclus de aannames over de meest volatiele omgevingsfactoren. Denk hierbij aan olieprijs, valutaontwikkelingen, grondstofprijzen en macro-economische trends. Stel daarnaast vast welke interne ontwikkelingen er in ogenschouw worden genomen bij planontwikkeling, zoals producten klantenportfolio, kostenbesparingsprogramma, productintroducties. Een elegante manier om deze aannames te visualiseren is door middel van een dashboard van trendindicatoren. Een mooi voorbeeld hiervan is de conjunctuurklok die het CBS3 regelmatig publiceert. Hoewel de CBS-barometer zich beperkt tot verleden en heden, wilt u met uw eigen organisatie ook vooruitkijken met bedrijfsspecifieke indicatoren. Dit dashboard bestaat dan uit KPI’s en de belangrijkste leading indicators die invloed hebben op de toekomstige bedrijfsresultaten. Op die manier zijn de verwachtingen over externe ontwikkelingen vanuit de organisatie te ontsluiten en visualiseren.

FOCUS OP BESLUITVORMING OVER CORRECTIEVE ACTIES Sluit iedere plannings- en forecastingcyclus af met een formele managementmeeting, waarin een evaluatie van de forecast plaatsvindt en besloten wordt over correctieve

Het is niet mogelijk te sturen via de achteruitkijkspiegel acties. Deze vergaderingen worden routinevergaderingen met een vaste agenda en tijdsduur. Planning is een essentieel proces, een kerncompetentie van ieder bedrijf. Dit waarborgt besluitvorming en daadkracht in een geolied proces waarin alle stappen goed zijn uitgewerkt en gecommuniceerd aan de hand van een vooraf gedefinieerde kalender. De organisatie volgt deze kalender strikt. Op die manier neemt het management beslissingen over noodzakelijke veranderingen in operationele plannen en programmeert het de beslismomenten waarop bijsturing plaatsvindt. Vooraanstaande bedrijven als Unilever, Heineken, DSM en ASML hebben planning en budgettering ontwikkeld tot een continu proces van goal-seeking. Zo stellen ze de organisatie in staat tijdig te sturen door beslissingen te nemen in het licht van snel veranderende marktomstandigheden. En dat leidt tot planningsprocessen zoals forecasting en budgettering die lichter zijn, later beginnen en minder uitgaan van details. Scenario’s doorgronden onzekerheden. n PATRICK TULLEMANS is planning en control expert bij EyeOn BV. EyeOn optimaliseert financiële en logistieke planningsprocessen van multinationals. 1 Het white paper The Future of Financial Planning bevat de resultaten van een breed benchmarkonderzoek onder Nederlandse en enkele Belgische multinationals naar de effectiviteit van budgettering en forecasting. Naast feiten en cijfers over best practices worden er richtlijnen gegeven voor de invoering ervan. U kunt dit paper opvragen via patrick.tullemans@eyeon.nl. 2 Jan Nekkers, Wijzer in de toekomst – Werken met toekomstscenario’s, tweede druk, Business Contact, Amsterdam 2008. 3 Conjunctuurklok: zie http://www.cbs.nl/nl-NL/ menu/themas/dossiers/conjunctuur/publicaties/ conjunctuurbericht/inhoud/conjunctuurklok/ conjunctuurklok2.htm

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Daan van Knippenberg, RSM, Erasmus Universiteit Rotterdam en S-Ray Diagnostics

Leiderschap is inspireren en motiveren Een echte leider weet mensen te motiveren en te inspireren en hen te overtuigen van het nut om aan een gemeenschappelijk doel te werken. Daarbij gaat het er niet alleen om dat je hen meekrijgt, maar vooral om hen proactief te laten bijdragen aan het doel. Een leider maakt mensen duidelijk dat ze er niet alleen zitten voor zichzelf, maar beter af zijn als ze zich inzetten voor het gemeenschappelijk belang van het team, de organisatie of het land. Wie leiding geeft moet motiveren, maar ook duidelijk maken wat het betekent om het samen te doen, aangeven hoe de samenwerking eruit moet zien.

Het gaat om het verhaal waarom iets de moeite waard is

eamleiderschap wordt steeds belangrijker volgens Daan van Knippenberg, professor Organizational Behavior aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit. “Zeker in een land als Nederland met zijn kenniseconomie. We zijn leidend in complexe en innovatieve producten en dat vraagt om goed opgeleide mensen. Als deze mensen alleen maar slaafs doen wat ze wordt opgedragen, komen hun kennis en kunde onvoldoende aan bod. Om hun capaciteiten ten volle te kunnen benutten is een goede motivatie nodig, zodat ze proactief gaan bijdragen.” Het creëren van een gemeenschappelijk doel is een van de problemen waar professionele organisaties, zoals universiteiten, ziekenhuizen en consultancyorganisaties, steeds meer tegenaan lopen. “Zij werken vaak met hoog opgeleide mensen die veel gevraagd zijn. Het risico bestaat dat deze professionals hun eigen zaakjes gaan behartigen en voor zichzelf beginnen. Een gemeenschappelijk doel is belangrijk om hen enthousiast maken voor een groter geheel.

boeken

Daarnaast moet je kunnen omgaan met het feit dat je leiding geeft aan mensen die op een bepaald gebied meer kennis hebben dan jij. Dit zijn uitdagingen waar alle bedrijven in de westerse wereld voor staan.” Alles valt of staat volgens Van Knippenberg met een duidelijke visie. “Het gaat om het verhaal waarom iets de moeite waard is. Het gaat om waarden. Wat is de reden dat je dit zou moeten willen? Als het om zaken gaat waarbij je mensen uit hun comfortzone probeert te trekken en ze te laten werken voor iets waarvan het eigenbelang niet direct zichtbaar is of waar ze misschien wel een hekel aan hebben, dan moet je daarvoor een goede reden hebben. Je moet aangeven wat de waarde is van wat je doet.” Om motiverend te werken moeten deze waarden aansluiten bij wat de betrokkenen zelf belangrijk vinden. “Als geld voor een bepaalde groep in principe de hoogste waarde is, zou een hoge beloning in principe kunnen werken. In de praktijk is geld voor de meeste mensen echter niet de hoogste waarde. ‘We willen meer

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

Je moet je realiseren dat je een rolmodel bent

winst of omzet maken’ als visie zegt de meesten minder dan wanneer er een fundamentelere waarde aan het handelen ten grondslag ligt. Meer omzet is eerder een doelstelling dan een visie. Meer inspirerende leiders hebben het over echt waarden in plaats van doelstellingen: dan gaat het om een duurzame wereld, maatschappelijk verantwoord ondernemen, maar ook om kwaliteit of de beste willen zijn en iets betekenen in het leven van je klant. Dat spreekt meer aan.” Als we kijken naar grote voorbeelden van meeslepend leiderschap gaat het volgens Van Knippenberg om zaken die een maatschappelijke waarde hebben en verder strekken dan het belang van het bedrijf. Daarbij hoeft niet meteen de hele wereld te worden verbeterd. “Je kunt zeggen: ons bedrijf is ook een onderdeel van een gemeenschap, wij willen bijdragen aan die gemeenschap.” Van Knippenberg benadrukt dat leiderschap niet zwart-wit is. “Er leiden vele wegen naar Rome. Er is geen standaardmanier. Je moet een manier van leiderschap zoeken die bij je past. Ik geef Executive Educations en daarbij maak ik gebruik van een clipje van Microsoft-topman Steve Balmer, die voor een zaal vol medewerkers schreeuwend en springend op het podium staat. De meeste deelnemers vinden dit niet zo’n aantrekkelijk idee, anderen vinden het 26

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

juist fantastisch. Mijn punt is niet of het goed of slecht is, maar dat het voor jou van nature gaat, dat het in je moet zitten. Het draait uiteindelijk om de waarden die men deelt. Bij leiderschap dat niet duidelijk in gedeelde waarden is geworteld, is het een stuk lastiger om mensen oprecht enthousiast en proactief te krijgen.” De vraag die onvermijdelijk opkomt, is of leiderschap iets is wat je van nature hebt of dat je het kunt aanleren. “Het is een beetje van beide”, aldus Van Knippenberg. “Er is bewijs dat het helpt als je intelligent bent. Intelligentie is ten dele aangeboren. Je ziet dat geboren leiders niet alleen slim zijn, maar zich in gezelschap ook heel gemakkelijk de leidersrol aanmeten. Zij beheersen de sociale kant heel goed. Sommige mensen hebben dit intuïtief, anderen kunnen dit aanleren door heel hard te werken. In feite doen leiders niets anders dan hard werken en investeren in zichzelf. Het lijkt soms alsof het hun gemakkelijk afgaat, omdat ze er goed in zijn.” Leiders die zichzelf willen verbeteren zijn er volgens Van Knippenberg niet met een cursus van een halfjaar. “Het is een langetermijnproject. Je moet jarenlang in jezelf en in je carrière blijven investeren en je telkens afvragen: Hoe doe ik het? Het is een proces van jezelf constant verbeteren.”

Met het toenemende belang van teamleiderschap neemt ook het belang van diversiteit in de top van bedrijven toe. Uit onderzoek blijkt dat meer diversiteit tot betere resultaten leidt. Wat dat betreft hebben we nog een weg te gaan. Hoewel het percentage vrouwen aan de top langzaam stijgt, zijn etnische minderheden bijna niet aanwezig. Dat heeft volgens Van Knippenberg meer te maken met de eisen om toe te kunnen treden tot die groep dan issues van teamleiderschap. “Hierbij speelt een veelvoud van factoren een rol. Impliciet is de onderstroom om mensen te kiezen die op je lijken.” Toch is het belangrijk dat leiders rekening houden met diversiteit, omdat de groep waaraan ze leiding geven steeds diverser wordt. Dit leidt tot een veranderende groepsdynamiek en leiders zien dat je hieruit voordeel kunt halen. “Amerikaans onderzoek geeft drie perspectieven van bedrijven op diversiteit. Je hebt de ondernemingen die de regels volgen dat je niet mag discrimineren en meer niet. Daarnaast zijn er ook ondernemingen, bijvoorbeeld financiële instellingen, die hun medewerkersbestand aanpassen aan de doelgroep. Het derde perspectief ligt bij de nieuwe generatie leiders, die diversiteit ziet als iets waar je wat van kunt leren. Ze zien er nieuwe mogelijkheden in. Dat gaat niet vanzelf: je moet je er echt voor inspannen.”

Hetzelfde geldt voor leiderschap. “Je moet duidelijke waarden hebben en laten zien waar je voor staat. Talk is cheap! Je kunt zeggen: integriteit is belangrijk. Daar is iedereen het mee eens. Of je het werkelijk meent, blijkt pas als er zich een gelegenheid voordoet die het lastig maakt om hieraan te voldoen. Dit zijn zaken waarin je je geloofwaardigheid als leider moet handhaven. Je moet je realiseren dat je een rolmodel bent. Mensen kijken naar jou als ze niet weten hoe ze moeten reageren in bepaalde situaties.” Vaak wordt gedacht dat de ‘echte’ leider de CEO is. Maar als niet duidelijk is dat het topmanagement in zijn geheel daarin meegaat, verliest het visionaire van de CEO volgens Van Knippenberg zijn kracht. “Mensen vragen zich af: Wat betekent die visie van de CEO voor ons? Iemand die deze vertaalslag kan maken, is belangrijk. De CFO heeft in ieder geval de rol om de visie uit te dragen als lid van het topmanagement. Ten tweede moet hij of zij de vertaalslag maken voor de eigen afdeling. Van daaruit dringt het door naar de lagere niveaus in de onderneming.” “Wil je een strategie implementeren of visie nastreven, dan is het belangrijk dat iedereen die strategie of visie kent en begrijpt”, vervolgt Van Knippenberg. “De valkuil is dat het topmanagement bij elkaar zit en elkaar

volledig begrijpt en bevestigt, maar onvoldoende beseft hoe weinig daarvan doorsijpelt naar beneden. Op de werkvloer is het vaak een raadsel wat een organisatie probeert te doen en waarom het gebeurt. Hier ligt ook een belangrijke rol voor CFO. Hij of zij moet binnen de finance afdeling bouwen aan een gedeeld begrip van wat de organisatie als geheel probeert te doen.” Zoals eerder gezegd: leiderschap is niet zwart-wit. De afgelopen jaren heeft er ten aanzien van leiderschap een ontwikkeling plaatsgevonden. In plaats van alleen managementtechnieken in leiderschap te betrekken komt er meer aandacht voor gedragswetenschappen. “De kern van leiderschap zit in de mens. Het gaat uiteindelijk om de relatie tussen leider en volger. Als leider kun je pas echt effect van je handelen zien, als je enig zicht hebt op de psychologie van de medewerkers, als je weet wat hen motiveert. Leiders à la Jack Welch (General Electric, red.) zijn nu niet meer populair. Ik denk dat het ook komt doordat we het over bedrijven hebben die complexe, hoogwaardige producten leveren met hoog opgeleide mensen. Nu gaat het meer om empowerment, omdat je denkt dat de meerwaarde zit in de dingen die de medewerkers proactief voor de organisatie kunnen doen.” n

Leiderschap is niet zwart-wit

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

Jaarcongres Finance Transformation

Future Financial Leaders

Ondanks de economische crisis en toenemende onzekerheid moeten ondernemingen de blik op de toekomst gericht blijven houden. Dit vergt durf, creativiteit en vooral leiderschap van bestuurders. Tijdens het zesde Jaarcongres Finance Transformation, dat op 8 december plaatsvindt in Amsterdam, staat dan ook het thema leiderschap centraal. Om de financiĂŤle storm te doorstaan en de onderneming in veiliger vaarwater te loodsen is er aanpassingsvermogen en leiderschap nodig. Over hoe dat leiderschap er precies uit zal zien en wat de rol van leiders is, zal volop worden gediscussieerd tijdens de diverse open en besloten sessies. 28

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

n overleg met de partners van Finance Transformation en na gesprekken met de CFO Community en de redactie van CFO Magazine is Community Manager Michael van Asperen van Alex van Groningen erin geslaagd een afwisselend en interessant programma met bekende en minder bekende sprekers samen te stellen. Mathieu Weggeman, hoogleraar organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven en auteur van het boek Leidinggeven aan professionals? Niet doen!, zal de dag starten met zijn geheel eigen visie op leiderschap en leiding geven aan professionals. Daarna zullen er diverse break-out-sessies plaatsvinden. Spindoctor Kay van der Linden vertelt onder meer hoe je via communicatie, gedrag en symboliek je visie kunt realiseren. Aandacht is er ook voor dienend leiderschap als middel om de war for talent in uw voordeel te beslechten. Er wordt gekeken naar de rol die de CFO speelt bij het leiden van veranderingen, naar het belang

van soft skills voor CFO’s en hoe men met behulp van IT een onzekere toekomst iets zekerder kan maken. William Bontes, CFO RET, geeft aan de hand van zijn ervaringen bij RET aan hoe prestatienormen kunnen werken bij het bereiken van meer kostenbewustzijn en efficiency. De dag wordt afgesloten door Fons Trompenaars, consultant, auteur van Riding the Waves of Culture en medeauteur van Seven Cultures of Capitalism. Trompenaars is gespecialiseerd in intercultureel management.

THEMA FINANCE TRANSFORMATION In onzekere en turbulente tijden is sterk leiderschap van doorslaggevend belang voor het succes van een onderneming. Een goede leider zorgt dat zijn onderneming tijdig en effectief reageert op de uitdagingen die er vanuit de markt en de maatschappij op afkomen. Een echte leider zet een heldere koers uit naar de toekomst en weet, door

zelf het goede voorbeeld te geven en goed te communiceren, zijn medewerkers mee te krijgen in de noodzakelijke veranderingen. Hij motiveert en inspireert door zijn medewerkers vertrouwen te geven. Leiderschap is niet alleen essentieel voor de top van de onderneming, maar ook voor het management daaronder en de rest van de medewerkers. CFO’s kunnen zich onderscheiden door op het juiste moment leiderschap te tonen en te zorgen dat de strategie van de onderneming wordt ondersteund door finance. Dit leiderschap verkrijgt de CFO niet automatisch op basis van hiërarchie of zijn deskundigheid op het gebied van finance, maar door open te staan voor veranderingen en mee te denken over oplossingen om aan de snel wisselende eisen van de vele stakeholders te kunnen voldoen. Wat betekent financieel leiderschap voor de CFO en de invulling van zijn rol? Is de succesvolle financiële leider van de toekomst een veranderaar met een sterke focus op waardecreatie voor alle stakeholders?

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

Het Jaarcongres Finance Transformation is het jaarlijkse evenement voor CFO’s, senior financial professionals en group controllers, werkzaam voor organisaties of afdelingen met 100 tot 1000 werknemers. Het Jaarcongres Finance Transformation biedt de bezoeker inspiratie, interactie, kennis en netwerkmogelijkheden met 400 collega’s van senior financieel management. www.financetransformation.nl

INVLOED Vanuit zijn financiële kennis van de onderneming en zijn betrokkenheid bij de business is de CFO goed gepositioneerd om niet alleen risico’s, maar ook kansen tijdig te signaleren. In tijden van grote veranderingen kan hij op basis van zijn brede kennis en zijn rol als het geweten van de onderneming het leiderschap in finance naar zich toe trekken door een heldere visie op de toekomst en een actieve anticiperende houding om strategische veranderingen mogelijk te maken. Van de CFO wordt verwacht dat hij een grondig inzicht heeft in de business, de operationele processen en de achterliggende waardedrijvers en stakeholders. Steeds vaker zijn de ogen gericht op het leiderschap van de CFO bij het initiëren en uitvoeren van bijvoorbeeld business reviews,

investeringsbeslissingen over outsourcing en performanceverbetering. Het is ook de taak van de CFO om te zorgen dat de finance functie intern goed is toegerust, zodat ze mee kan gaan in de veranderingen. Processen en systemen moeten op orde zijn en ook de menselijke factor is een belangrijke dimensie. Het in stand en up-to-date houden van de kwaliteit en een goed programma voor talentontwikkeling binnen het financiële team zijn van groot belang. Het succes van het team bepaalt de mate waarin talenten kunnen worden aangetrokken, en dat is van directe invloed op het succes van de hele onderneming. Naast businesspartner is de CFO in eerste plaats het geweten van de onderneming. Hij is de deskundige als het gaat om compliance. Toene-

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

mende regelgeving, internationale wetgeving en boekhoudregels stellen steeds hogere vaktechnische eisen aan de CFO. Bij alle veranderingen is het zijn taak om de werkwijze te toetsen aan regelgeving en ervoor te zorgen dat de onderneming binnen de wettelijke kaders blijft.

SUCCESFACTOREN? Het ziet ernaar uit dat de CFO steeds meer de doorslag geeft. Het is tijd om te onderzoeken langs welke scenario’s de rol van de succesvolle CFO zich verder zal ontwikkelen. Goed beoordelingsvermogen, creativiteit, communicatieve vaardigheden en niet in de laatste plaats leiderschapskwaliteiten van de CFO en zijn team horen daar zeker bij. n

door Alex Otto

Transformeren met passie Heus, ze zijn er nog steeds: ondernemers die de krant openslaan, daarin lezen over allerlei economische onheilstijden die op ons afkomen, vervolgens redeneren dat de winst volgend jaar wel eens onder druk kan komen te staan en ten slotte besluiten dat er iets moet gebeuren. In de vorige eeuw was dit niet eens een ongebruikelijke wijze van bedrijfsvoering. Conjuncturele cycli hadden toen een zekere regelmaat: vier of vijf jaar flinke groei, gevolgd door een terugval van één of twee jaar, en zo verder. In tijden van naderende recessie konden ondernemers een crisisplan uit de la trekken in de wetenschap dat de ellende spoedig weer voorbij zou zijn. In de eenentwintigste eeuw lijkt hier geen sprake meer van te zijn. Economische cycli verlopen een stuk sneller en komen bovendien onaangekondigd. Als aandeelhouder zul je daarom hoge eisen moeten stellen aan het aanpassingsvermogen van bedrijven. Wat hebben de verantwoordelijke managers geleerd van de kredietcrisis? Hebben ze hun financiering op orde? Verloopt de relatie met de huisbankier gladjes? Kunnen ze de aandeelhouders blijven belonen met een behoorlijk dividend? Het voordeel van de elkaar snel opvolgende ontwikkelingen in de afgelopen jaren is dat bedrijven als het ware nog kunnen profiteren van de maatregelen die zij tijdens de vorige dip hebben genomen. Ook al zijn de economische vooruitzichten voor de komende periode uitermate onzeker, de meeste bedrijven zijn momenteel goed gefinancierd. In elk geval beter dan tijdens de kredietcrisis. Nationale overheden hebben het op dat vlak een stuk lastiger, evenals de consumenten. Maar met het op orde brengen van de kredietlijnen alleen red je het niet in deze dynamische tijden. Met andere woorden, wanneer je als bedrijf blijft inzetten op een cash cow die het al lange tijd goed doet, kun je wel eens voor onaangename verrassingen komen te staan. Aanpassingsvermogen aan de marktomstandigheden en een aangeboren drive om te transformeren zijn kwaliteiten die meer dan ooit tot het bedrijfs-DNA moeten behoren. Bij Delta Lloyd Asset Management koesteren we deze kenmerken. Nadat we onze deelnemingenstrategie in Nederland tot een succes hadden gemaakt, zijn we heel bewust over de grens gaan kijken. Ik durf te stellen dat deze drive tot transformeren in onze genen zit en dat die continu wordt aangewakkerd door

onze cultuur van slagvaardigheid, pragmatisch handelen en korte beslissingslijnen. Niet voor niets zijn dat ook kwaliteiten die we in het vizier hebben bij het selecteren van deelnemingen. Ik heb weinig op met bedrijven die zich beroepen op openbare marktdata en daarop hun strategie aanpassen. Ik wil passie zien en voelen bij het management. Passie met betrekking tot de eigen organisatie en kerncompetenties, en vooral ook passie aangaande de marktomstandigheden en het economische speelveld. Passie is hét middel om succesvol te transformeren. Alleen al in het portfolio van Delta Lloyd Asset Management zijn er voorbeelden te over: neem Arcadis, dat in tien jaar tijd is uitgegroeid van een lokaal ingenieursbureau (Heidemij) tot een wereldspeler met een unieke expertise. Of de TKH Group, de vroegere Twentsche Kabelfabriek. Getransformeerd van een leverancier van bekabeling in een dienstverlener die totaaloplossingen biedt waar de markt behoefte aan heeft. Aanpassingsvermogen is niet louter meer een middel om een economische dip het hoofd te kunnen bieden. Aanpassingsvermogen is tegenwoordig vooral een voorwaarde om groei te kunnen realiseren. n

ALEX OTTO is directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

Rob de Fluiter Balledux, CFO Van Gansewinkel Groep 32

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

tekst Monique Harmsen fotografie Foto Buro Brabant

Innovatie maakt ruimte voor verdere verbetering:

boeken

Complexiteit uit de organisatie halen De geambieerde beursgang laat nog even op zich wachten en de economische crisis en de overcapaciteit in de afvalverwerking zorgden voor een sterke daling in de marges van de Van Gansewinkel Groep. Desondanks is CFO Rob de Fluiter Balledux vol vertrouwen over de toekomst van het afval- en milieuconcern. Enkele maanden geleden wist de Van Gansewinkel Groep, gesteund door aandeelhouders CVC en KKR, een nieuw financieringsconvenant te sluiten, waarmee de onderneming enige jaren vooruit kan. Doordat, ondanks de economische tegenwind, de afgelopen jaren sterk is ingezet op innovatie en het stroomlijnen van de organisatie, is het bedrijf flexibeler geworden en kan het sneller reageren op veranderende marktomstandigheden. Innovatie en verdere groei staan dan ook boven aan de agenda.

Verbeterpotentieel in huis voor vervolgslagen

e Van Gansewinkel Groep is de grootste inzamelaar en recycler van afval in de Benelux. Daarnaast is het bedrijf actief in Centraal- en Oost-Europa, waar het een tweede thuismarkt nastreeft. Het grootste gedeelte van het ingezamelde afval krijgt bij Van Gansewinkel een tweede leven, en als dat niet lukt, wordt het in afvalenergiecentrales verbrand voor groene stroom. Het is deze setting in combinatie met het internationale netwerk en de aandeelhoudersstructuur die De Fluiter Balledux in 2009 aantrok in de Van Gansewinkel Groep. Dat, en het enthousiasme van de medewerkers. “Er werken enorm gemotiveerde mensen met aandacht voor de klant en de wil om het steeds beter te doen, dat zit in de genen van het bedrijf. Het is inmiddels ook een organisatie die enorm gefocust is op het kasdenken.” Bij zijn aantreden als CFO trof De Fluiter Balledux een organisatie aan die door overnames en samenvoegingen van bedrijven sterk was gegroeid, en waarin slechts in beperkte mate sprake was van geïntegreerde financiële processen. “De Nederlandse inzamelingsactiviteiten hadden per regio een eigen financiële administratie. De Energy from

Waste-activiteiten hadden een eigen financial shared service center in Rozenburg, terwijl een deel van de recyclingactiviteiten en de Belgische inzamelingsactiviteiten een eigen financial shared service center hadden in Lommel (België).” De eerste prioriteit was het opzetten van één financial shared service center. “Het doel is uiteindelijk de complexiteit uit de organisatie te halen en terug te keren tot eenvoud”, aldus De Fluiter Balledux. “Dat geeft weer mogelijkheden om verdere verbeterslagen te maken. Al die verschillende administraties maken het lastig om veranderingen en verbeteringen door te voeren. Tweeënhalf jaar geleden zijn we begonnen met het stroomlijnen van de organisatie en we zijn nu bijna klaar. Dan hebben we één shared service center in Lommel, waar de totale administratie voor het bedrijf wordt gedaan.” Na de migratie naar Lommel moeten alle processen worden gestandaardiseerd. “Bij de overdracht hebben we een foto gemaakt van de bestaande processen en die ‘as is’ overgebracht. De aandacht heeft altijd sterk gelegen op de output van processen, nu gaan we kijken hoe de output tot stand komt. We hebben hiervoor nu nog veel slagen nodig en dat gaat gepaard met kwaliteitsverlies. Er zijn

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

matie doormaakt van traditionele afvaldienstverlener naar duurzame leverancier van grondstoffen en energie. De missie is: afval bestaat niet.

wel dashboards voor de groep en de businessunits, maar het kost nog relatief veel moeite om rapportages te krijgen of veranderingen door te voeren. Daarin zijn we inefficiënt. Vervolgens willen wij deze spaghetti van ondersteunende systemen inwisselen voor één financieel systeem, waarmee ook inkoop en HR aan de slag kunnen.”

we behielden, werden bovendien aanzienlijk lagere tarieven overeengekomen. Het volumeverlies merkten we gelijk op 1 januari 2010, het tariefseffect smeerde zich uit over twee jaar. Tot twee keer toe hebben we hier een heel groot programma tegenaan gezet, waarmee we het dreigende ebitda-verlies hebben weten op te vangen.”

Terwijl er in 2009 volop werd ingezet op het minder complex maken van de organisatie, werd de Van Gansewinkel Groep geconfronteerd met forse tegenwind. “In de markt voor afvalverbranding kwamen er in kort tijdsbestek zeven contracten van ons op de markt. Deze contracten werden door de diverse gemeenten aanbesteed op de Europese markt en iedereen dook hier – gedwongen door de economische crisis, maar ook door overcapaciteit in de markt – bovenop. Toen het stof was neergedaald, hadden we nog vier van de zeven contracten over. In combinatie met de overcapaciteit op de markt leidde dit tot sluiting van de ovens in Rotterdam. In de contracten die

Ook als 2011 niet wordt wat ervan werd verwacht, heeft De Fluiter Balledux vertrouwen in de toekomst. “Door deze programma’s zijn we gewend om te gaan met uitdagingen en te kijken hoe we de omzet een impuls kunnen geven en kosten naar beneden kunnen brengen. Het leuke is dat we met de programma’s die we gedraaid hebben, de ruimte hebben gecreëerd om aan de volgende verbetering te werken. Met andere woorden, we gaan verder innoveren en als er weer een crisis komt, hebben we verbeterpotentieel in huis voor vervolgslagen.”

Innovatie heeft er ook voor gezorgd dat Van Gansewinkel een transfor-

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

“De wereld wordt zich ervan bewust dat grondstoffen schaars beginnen te worden en richt zich meer op hergebruik”, stelt De Fluiter Balledux. “Wij migreren in ons eigen model. Het traditionele inzamelbedrijf sorteert uit het afval een homogene stroom grondstoffen, zoals aluminium, plastic en papier. We kijken aan wie we deze grondstoffen kunnen doorleveren. Je ziet echter dat klanten nu naar ons toe komen en bijvoorbeeld vragen: Zijn jullie in staat ons zoveel ton koper te leveren met die en die kwaliteit? De klanten zitten niet meer aan de voorkant waar je de dienst aanbiedt om afval op te halen, maar aan de andere kant. Ze willen dat we grondstoffen leveren, met als gevolg dat wij nu meer gaan zoeken waar we die vandaan kunnen halen.” Bang dat de handel in grondstoffen extra financiële risico’s met zich meebrengt is de financieel topman niet. “We speculeren niet. De grondstofposities die we innemen, zijn in het bedrijf aanwezig. We hebben het wel zo gedaan dat we de prijs zo adequaat mogelijk kunnen aangeven en kunnen zien hoe

Belangrijk voor een CFO is dat hij innoveert en zoekt naar verbeteringen

Afval bestaat niet

die zich gaat ontwikkelen en of we daarbij prijsrisico’s lopen. Je kunt het prijsrisico en volumerisico soms afdekken, bijvoorbeeld de levering van elektriciteit via de APX. Andere grondstofprijzen, zoals die van papier of plastic, kun je niet hedgen.” Om beter op de risico’s in te kunnen spelen wil De Fluiter Balledux de informatie over de posities die is opgenomen in het operationele systeem, meer realtime beschikbaar maken. De Van Gansewinkel Groep heeft ook een risico-inventarisatie gedaan. “Dat is een boeiend proces”, aldus De Fluiter Balledux. “We hebben eerst de belangrijkste financiële processen in kaart gebracht. Voor deze processen hebben we vervolgens 95 fiscale en financiële key controls ingericht en de controllers gevraagd hoe ze vinden dat ze hier mee omgaan, een soort nulmeting. Verder doen we peer reviews, waarin de controllers met elkaar de omgang met de beheersmaatregelen bespreken en waar mogelijk ook van elkaar leren. We hebben ook steekproeven gedaan. Deze hele ontwikkeling heeft ertoe geleidt dat de Belastingdienst nu met ons wil praten over Horizontaal Toezicht.” Het minder complex maken van de organisatie en de stroomlijning van processen heeft zich bewezen toen de onderneming een nieuw financieringsconvenant moest afsluiten, omdat het juiste klimaat voor een beursgang ontbrak. Het is volgens De Fluiter Balledux dankzij een goede voorbereiding en snelheid van handelen gelukt. “Als we nu nog naar de markt hadden moeten gaan voor herfinanciering en aanpassingen van de afspraken met het syndicaat, was het te laat geweest. Dan was het niet meer gelukt. Eind vorig jaar hebben we onze equity story, onze missie, visie en strategie, opnieuw bediscussieerd en vastgelegd. Daarbij is een nieuw driejarenplan voor de medium term gekomen. In

overleg met onze aandeelhouders KKR en CVC hebben we in het eerste kwartaal van dit jaar onze propositie naar het syndicaat opgesteld. Toen KKR en CVC vervolgens, gezien de liquiditeit in de markt, aangaven dat we de markt in konden gaan, hadden we binnen een maand met iedereen gesproken en ons voorstel neergelegd. Tussen start en het finale akkoord zaten twee maanden. Deze snelheid en timing worden steeds belangrijker. De markt wordt volatieler en is snel van de kaart. Het enige wat je dan kunt doen is goed voorbereid zijn en toeslaan als dat kan.” De ambitie van de Van Gansewinkel Groep en de aandeelhouders is nog steeds een beursgang, maar het is volgens De Fluiter Balledux belangrijk dat het bedrijf eerst een trackrecord krijgt. Daarnaast moet het beursklimaat goed zijn. “Ondertussen blijft de onderneming kijken naar geschikte overnames. Onlangs werd het Belgische Veolia overgenomen. “Het aantal bedrijven dat overnames doet daalt. Wij hebben geen onbeperkte portemonnee, maar wel kapitaalkrachtige aandeelhouders die bereid zijn te betalen als de propositie en de prijs goed is. Ook tijdens de crisis in 2008-2010 hebben we overnames gedaan. We zijn voor een deel een logistiek bedrijf en door hetzelfde proces te benutten met meer volume, krijg je hogere marges. We kijken naar overnames om volumes op te voeren en soms ook om ons netwerk uit te breiden.” Voorlopig voelt De Fluiter Balledux zich als CFO als in vis in het water bij de Van Gansewinkel Groep. “Belangrijk voor een CFO is dat hij innoveert en zoekt naar verbeteringen. Ik voel me het prettigst in mijn rol als ik veranderingen kan doorvoeren die leiden tot verbeteringen. Daar ben ik continu mee bezig. Dat hoeven heus niet echt altijd baanbrekende dingen te zijn. Verandering vereist wel

flexibiliteit tussen de oren van medewerkers. Aan de andere kant moet de CFO ook discipline hebben. Veranderingen moeten een doel hebben en er moet een begin en einde aan zitten. Binnen finance hebben we bovendien veel repeterende processen, die gewoon door moeten gaan, terwijl je aan het veranderen bent. Bewaking van de kwaliteit van het proces is daarbij erg belangrijk.” Gevraagd naar zijn rol als CFO ziet hij zichzelf primair als een teamspeler in de raad van bestuur. “We zoeken de consensus. Als we het met zijn vieren een goed idee vinden, gebeurt het. Als we het al niet eens zijn, hetgeen eigenlijk nauwelijks gebeurt, is er altijd nog zoiets als een begroting waar we op terug kunnen vallen. Zo werkt het natuurlijk ook weer wel, als CFO ben ook ik verantwoordelijk voor de palen die we met elkaar hebben geslagen.” n

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

Snelgroeiende kansen, maar Kritische aandeelhouders sporen bedrijven steeds meer aan om een snelle groeistrategie te laten zien. Op CEO’s en CFO’s ligt een grote druk om te investeren in snelgroeiende markten als China, India en Brazilië, en sommigen kijken al verder naar landen als Mexico, Indonesië, Thailand en Oekraïne. Deze snelgroeiende markten bieden grote kansen, maar brengen ook risico’s met zich mee die de beloofde gouden bergen snel kunnen laten verdwijnen.

rnst & Young en Economist Intelligence Unit deden in 2011 wereldwijd onderzoek onder 921 CFO’s naar hun bevindingen met het uitbreiden van activiteiten in snelgroeiende landen. Uit hun onderzoek What Lies Beneath? – The Hidden Cost of Entering RapidGrowth Markets komt een aantal punten van zorg naar voren. Een derde van de CFO’s geeft aan dat de kosten voor het betreden van deze markten worden onderschat, en 43 procent van hen heeft zich verkeken op de tijd die nodig is om de markten te betreden. Ook onverwachte kosten kunnen een serieus probleem vormen bij een bedrijfsmodel dat uitgaat van hoge volumes en lage marges.

Bert Steens, partner en hoofd CFOprogramma Ernst & Young 36

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

markten bieden ook risico’s Het is aan de CFO om de complexiteit van het geheel te doorgronden en de zichtbare en niet-zichtbare kosten scherp in beeld te hebben. De belangrijkste rol van de CFO is volgens prof.dr. Bert Steens, partner en hoofd van het CFO-programma van Ernst & Young, helpen te focussen op een overzichtelijk aantal initiatieven. “Veel ondernemingen zien groeimarkten als een prachtige kans om allerlei initiatieven te ontplooien. Maar in een snoepwinkel kun je je snel overeten, met alle vervelende gevolgen van dien. Voor de CFO is het de kunst om de ander te helpen maat te houden in die heerlijke snoepwinkel.” Om goed voorbereid te zijn op investeringsprojecten en een juiste selectie te kunnen maken moet de CFO een goede visie hebben op de wijze waarop bepaalde initiatieven aanGebrekkige voorbereiding en te weinig selectie zijn oorzaak van hoger dan verwachte kosten. Deze figuur geeft een samenvatting van de belangrijkste kostenbepalende factoren volgens de CFO’s die deelnamen aan het onderzoek.

sluiten bij de huidige onderneming. “Dat klinkt gemakkelijk, maar is heel lastig”, aldus Steens. “Businesscases op basis van relevante scenario’s zijn nodig voor een gefundeerde besluitvorming die rekening houdt met de kostenbepalende factoren en andere aspecten die ertoe doen. De scenario’s en businesscases dienen ook als leidraad voor het managen van de prestaties gedurende de rit. Daartoe worden de gerealiseerde prestaties en nieuwe vooruitzichten vergeleken met de scenario’s en businesscases. Essentieel is om zo snel mogelijk op de hoogte te zijn van nieuwe ontwikkelingen. Snelgroeiende markten zijn doorgaans op diverse fronten volatiel. De beschikking over een betere antenne waarmee ‘weak signals’ en ‘early warnings’ sneller en beter kunnen worden opgemerkt dan de concurrent dat doet, is een duidelijke pre.”

Kostenbepalende factor

tekst Monique Harmsen fotografie Ernst & Young

boeken

Er is een spanningsveld tussen snel de markt op willen en zorgvuldigheid Ondanks de risico’s die investeringen in snelgroeiende markten met zich meebrengen, kunnen internationaal opererende en concurrerende bedrijven het zich niet permitteren hier niet te investeren. “Om met een portefeuille van product-marktcombinaties een tevredenstellende groei te kunnen laten zien, is voor onderdelen van de portefeuille niet aan investeringen in snelgroeiende markten te ontkomen.” Portfoliomanagement, ondersteund door scenario’s en businesscases, vormt dus een belangrijke pijler

Belangrijkste aandachtspunten

Financiering

Valutarisico (genoemd door 38 procent) Credit ratings leveranciers en afnemers (34 procent)

Marktbetreding

Keuze voor het model (bijvoorbeeld het soort retailmodel) voor het betreden van de markt (23 procent) Selectie van strategische investeringsgebieden en project(en) (20 procent)

Uitvoering

Realisatie van operationele verbeteringen nodig voor de integratie van investeringen in snelgroeiende markten in bestaande business (28 procent) Kwaliteit van lokale managers en medewerkers (28 procent)

Verkrijging van licenties/goedkeuring om te opereren in snelgroeiende markt Wet- en regelgeving (37 procent) Beperkingen in het grensoverschrijdend kapitaal- en geldverkeer (31 procent)

Personeelsverloop (40 procent) Beschikbaarheid van talent (37 procent)

Politiek klimaat

Corruptie en omkooppraktijken (38 procent) Medewerking die overheid verleent aan buitenlandse investeerders (38 procent) NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

voor het managen van investeringen in snelgroeiende markten. “Dat betekent dat de onderneming beschikt over scenario’s die op basis van externe factoren mogelijke toekomstontwikkelingen in de betrokken markten beschrijven, en ook dat ieder investeringsproject begint met een businesscase die de scenario’s reflecteert en licht werpt op de relevante strategische, operationele en financiële aspecten van de investering. Hoewel de businesscase gericht is op de desbetreffende investering, wordt ook ingegaan op de invloed van die investering op het totale portfolio. Synergievoordelen en -nadelen worden geëxpliciteerd. De businesscase is van belang voor de besluitvorming en als leidraad voor sturing van de uitvoering van de investeringsprojecten. Idealiter wordt de verantwoordelijkheid voor de realisatie van de businesscase belegd bij een team waarin naast het algemeen en financieel management ook alle operationeel betrokken disciplines zijn opgenomen; in volgorde van de projectlevenscyclus: R&D, marketing en operations (productie en sales). Deze teams dienen een bepalende rol te spelen bij de totstandkoming van de businesscase én de aansturing van de realisatie.” Belangrijk is volgens Steens dat bedrijven een duidelijke strategie hebben voor de manier waarop ze de markt gaan betreden. “Samenwerking met businesspartners ter plekke biedt de gelegenheid om de markt beter te leren kennen, maar mag er niet toe leiden dat men te veel invloed uit handen geeft. Grote rechtstreekse invloed vanuit de centrale leiding is van belang om het maximale uit de investeringen in groeimarkten te kunnen halen en sneller te leren. In het begin is de CFO met zijn centrale team het intensiefst betrokken bij de ontwikkeling van de plannen en het conditioneren van de uitvoering van investeringen. Later wordt de betrokkenheid vanuit finance & control in grotere mate belegd bij lokale financiële managers met een duidelijke verantwoordingsrelatie met finance & control op corporate niveau.” Een extra punt van zorg voor CFO’s zijn volgens Steens de kosten voor het laten slagen van een investeringsinitiatief. “Er is een spanningsveld tussen snel de markt op willen om concurrenten de loef af te steken 38

en zorgvuldigheid. De voorbereidingen bepalen voor een groot deel de toekomstige kosten. Bijvoorbeeld welk netwerk je kiest is bepalend voor het verdere succes. Het is een moeilijke balans tussen enerzijds de tijd nemen om een en ander goed op te zetten en anderzijds zo snel mogelijk willen zijn.” In nieuwe markten, waar heel veel zaken onbekend zijn en waar zelfs marktkenners door de hoge volatiliteit nog wel eens geconfronteerd worden met onverwachte ontwikkelingen, is het van belang om processen en (IT-)systemen te hebben die goed zijn ingericht op het verzamelen en delen van informatie over marktontwikkelingen die wat minder goed geformatteerd is, en die informatie kunnen vertalen naar inzichten voor managers. “Wat nodig is, is informatie over nieuwe ontwikkelingen, market intelligence, ook over zwakke signalen van ontwikkelingen die nog niet eenduidig zijn, maar van belang kunnen blijken. Dit is een behoorlijk nieuw terrein waar nog veel valt te ontginnen.” De financiering wordt volgens de ondervraagde CFO’s vaak onderschat. Financiers zijn veel terughoudender geworden. Van de ondervraagde CFO’s geeft 38 procent aan dat de financieringskosten hoger zijn dan verwacht. “Je ziet in deze markten heel snel omgekeerde effecten ontstaan. Als veel bedrijven geïnteresseerd zijn in bepaalde markten, kan het gebeuren dat je door die enorme aanwas van bedrijven een impuls ziet komen op de koersontwikkeling van zo’n land, waardoor de lonen stijgen, de inflatie toeneemt et cetera. De kern van de zaak is: hoe stevig is je businesscase? In snelgroeiende markten is dit een stuk moeilijker te bepalen dan in traditionele markten.” Met het betreden van nieuwe, relatief onbekende snelgroeiende markten verandert ook de rol van de finance functie. “We gebruiken wel woorden die samenhangen met de traditionele control-rol van finance, zoals businesscases en het periodiek bekijken van de realisatie, maar de manier waarop je dat doet is nieuw. In een businesscase zit bijvoorbeeld een belangrijk stuk scenarioplanning en daar werken nog niet alle bedrijven mee. Je probeert op basis daarvan te toetsen hoe een product in verschillende toekomsten zou

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

‘Bedrijven moeten een duidelijke strategie hebben voor de manier waarop ze de markt gaan betreden’ kunnen gaan landen in een snelgroeiende markt. Het kostenscenario is gebaseerd op snelgroeiende markten, maar blijven die snelgroeiende markten ook in nabije toekomst zo, of zijn er signalen van afnemende groei of risico’s?” De omgeving van de CFO vraagt om een andere benadering. “In mature markten met ‘gewone’ groei en gunstige ontwikkelingen wordt uitgegaan van ‘single digit’-groei. Het optimaliseren van de winstgevendheid staat dikwijls centraal. Bij ‘double digit’-groei, zeker bij groeipercentages van 20 of meer, ben je constant bezig de infrastructuur aan te passen aan de snelgroeiende vraag. Je bent bezig om snel capaciteit te kunnen opschalen en tijdelijk neerwaarts aan te passen, eventueel met behulp van netwerken van businesspartners. Flexibiliteit is essentieel. Bezettingsverschillenanalyses op basis van budgetten van verleden jaar mogen niet de aandacht opeisen. Naar de toekomst kijken en toekomstgericht faciliteren verdient alle aandacht.” Al deze ontwikkelingen zorgen voor een continu spanningsveld voor CFO’s. “Als financial moet je meedenken over de toekomst en tevens werken aan een stevig vangnet en zo af en toe op de rem trappen om niet uit de bocht te vliegen. Kijken naar: wanneer is het een goede versnelling en wanneer wordt het gevaarlijk? Je moet als CFO heel veel communiceren en continu de dialoog aangaan over het afstemmen van activiteiten en het duiden van ontwikkelingen. CFO’s moeten veel schakelen in termen van consequenties van beslissingen en de effecten van scenario’s laten meewegen. Kortom: CFO’s die nieuwe snelgroeiende markten betreden, moeten durven ondernemen!” n

door Koos Groenewoud

The war for talent en leiderschap Op meerdere fronten wordt op dit moment gesproken en gediscussieerd over de ‘war for talent’. Veel ondernemingen en organisaties beseffen dat ze extra inspanningen moeten doen om talent voor hun organisatie veilig te stellen. Daarbij ligt de nadruk op talentontwikkeling, maar dat is niet voldoende. Om de strijd te winnen moet gebruik worden gemaakt van een drietrapsraket, waarbij niet alleen aandacht wordt gevestigd op het ontwikkelen van talent, maar ook op het binden en boeien van professionals en het vinden van de juiste match. Alvorens in te gaan op de drietrapsraket geef ik een aantal trends aan. n Het nieuwe Werken vraagt om een andere wijze van aansturing. n Meer dan honderd toekomstige leiders hebben via de Young Bilderberg Conferentie meegewerkt aan het ‘Handvest Nieuw Leiderschap’. n Op verschillende niveaus vindt een zoektocht naar nieuw leiderschap plaats. n De roep om menselijke leiders in plaats van ‘power leaders’ wordt steeds luider. n Er is sprake van een doorbraak van nieuw, authentiek en dienstbaar leiderschap. n Zaken als duurzaamheid, Cradle to Cradle en mvo zijn geen hype meer, maar een ontwikkeling. n De generatie Y stelt andere prioriteiten dan haar voorganger(s). We zien bijvoorbeeld dat een grote organisaties als 3M, een multinational met 70 duizend medewerkers, een zogenaamde talentmanager heeft aangesteld. Men ziet de uitstroom van babyboomers aankomen en realiseert zich dat het van groot belang is om medewerkers van de generatie Y aan zich te binden. Het algehele beeld is dat bedrijven en organisaties zich te veel focussen op het ontwikkelen van talent. Natuurlijk is het zo dat je door het (h)erkennen en uitnutten van talent zorgt voor gemotiveerde mensen. Dat heeft direct zijn weerslag

op verloop- en ziekteverzuimcijfers en op het financieel resultaat. So far, so good, zou je kunnen zeggen, maar hiermee zijn we er niet. De medewerkers in kwestie willen ook erkenning, waardering en vertrouwen. Dan komen we terecht op ‘binden en boeien’. Hierbij gaat het om leiderschap. In het hierboven aangehaalde Handvest Nieuw Leiderschap staat de eis van de Young Captains: We willen van power leaders naar servant leaders. Dat is het beeld van de nieuwe leider. Door hier gevolg aan te geven ben je in staat medewerkers aan je te binden, huidig talent te behouden en nieuw talent aan te trekken. Dat zijn de eerste twee trappen van de raket. En nu de derde: Erik de Bruine, directeur Facility Management van Rabobank Nederland, heeft een innovatieve methode ingevoerd om ervoor te zorgen dat hij niet alleen talent voor zijn organisatie weet te behouden en de juiste persoon op de juiste plaats zit, maar ook dat de kwaliteit van de instroom van nieuwe medewerkers wordt verhoogd door een betere match. Dat doet hij ook voor ingeleend personeel in nauw overleg met zijn leveranciers. Door 64 gedragskenmerken te hanteren worden nieuwe medewerkers en inleners aan de poort geselecteerd in front-, mid- en backoffice-functies. Hierdoor voelen zij zich beter thuis, gaat het verloop omlaag en de klanttevredenheid omhoog. Dat heeft dan weer direct invloed op externe klanten en gasten. En daar doen we het eigenlijk allemaal voor. n

Koos Groenewoud is ambassadeur van de Stichting Greenleaf Center for ServantLeadership Europe en eigenaar van AAA (Triple A) van Management naar (Nieuw) Leiderschap

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

boeken tekst Jeppe Kleyngeld fotografie Eric Fecken

Rondetafeldiscussie Strategische personeelsplanning

Klaar voor de toekomst Door de toenemende krapte op de arbeidsmarkt en de snelle veranderingen waarmee ze te maken hebben, moeten bedrijven sneller dan ooit kunnen reageren. Strategische personeelsplanning is daarom voor organisaties cruciaal om hun personeelsbestand zowel qua capaciteit als competenties goed te kunnen inrichten. Nu en in de toekomst.

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

ijdens een rondetafelsessie op de jaarlijkse CFO Day, gefaciliteerd door Randstad, bogen CFO’s en arbeidsmarktexperts zich over het onderwerp Strategische personeelsplanning, een aanpak die steeds belangrijker wordt om bedrijven snel te laten reageren op veranderingen in de markt. ASML staat inmiddels bekend als voorbeeldorganisatie op dit gebied; met een relatief grote flexibele schil weet de chipmaker bij een economische terugval snel op de veranderende personeelssituatie in te spelen. Ook de reeds ingetreden vergrijzing gaat steeds grotere gevolgen hebben voor het talentmanagement van organisaties. Uit onderzoek van KPMG blijkt dat de afgelopen jaren de gemiddelde leeftijd van de financiële functie sterk is gestegen. Nieuwe instroom zorgt voor een mix aan generaties. Wat zal dit inhouden voor de teamsamenstelling? Het is belangrijk om mensen te werven die goed binnen de cultuur van een organisatie passen. Aanwezig bij de sessie zijn een aantal CFO’s van vooral technologische bedrijven of organisaties uit de foodindustrie. Talent is bij veel van de deelnemende CFO’s nog altijd prioriteit nummer 1. Een bedrijf staat of valt immers met de mensen die er werken. “Ik lig er wel eens wakker van”, merkt een van de deelnemers op. Voor CFO’s is strategische personeelsplanning zeer belangrijk als waardestuwer, maar de uitvoering valt in de praktijk nog niet mee. CFO’s kampen al met krapte op de arbeidsmarkt. Hier spelen zij op in met een flexibele schil.

FLEXIBILITEIT Wouter van Leeuwen (Principal Consultant Randstad Nederland) leidt het onderwerp in. “Er spelen verschillende ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Allereerst stevenen we af op een tekort van 1,3 miljoen werknemers als we niet met migratie aan de slag gaan. Ook kwalitatief zullen de tekorten steeds verder oplopen; de mensen met de juiste kennis en opleiding zijn er simpelweg niet. Daarnaast speelt er een andere ontwikkeling: de medewerkers zelf veranderen ook. De generatie die nu op de arbeidsmarkt komt, heeft 42

een andere houding ten opzichte van werk dan eerdere generaties. Een derde ontwikkeling is de toenemende snelheid waarmee de wereld verandert. Organisaties hebben te maken met bewegende doelen, zoals snelle veranderingen in de politiek, economie en arbeidsmarkt. Flexibiliteit wordt dus steeds belangrijker. Wat moet een bedrijf doen om leniger te worden?” Een probleem van flexibele arbeidskrachten is nog wel eens het snelle verloop, wat vooral bij kennisintensieve bedrijven lastig is. Waarom investeren in kennis van medewerkers als zij toch snel weer vertrekken? Aan de andere kant willen bedrijven wel lenig kunnen inspelen op veranderingen, zoals Van Leeuwen in zijn inleiding al opmerkte. Een deelnemende CFO van een productiebedrijf heeft een oplossing gevonden voor dit probleem, namelijk trainingen en opleidingen zo kort mogelijk maken.

NIEUWE MODELLEN De vele ontwikkelingen die spelen op politiek, economisch, sociaal, technologisch of demografisch terrein hebben een enorme invloed op de HR-agenda van bedrijven. “Het gebruikmaken van zzp’ers is een bekend model om hierop in te spelen”, zegt Van Leeuwen, “maar er zijn andere mogelijkheden. Denk bijvoorbeeld aan nieuwe contracten. Stel dat je al je medewerkers een contract van vier jaar aanbiedt.” Een aanwezige CFO, werkzaam bij een aanbieder van ERP-oplossingen, stelt

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

dat hij al werkt met andersoortige contracten. “Wij werken met een contractvorm voor onze consultants met omzetgerelateerde beloningen. Wij faciliteren als werkgever en leggen het risico grotendeels bij de werknemer neer. Het vinden van de juiste mensen is nog wel een uitdaging voor ons; opdrachtgenererende krachten zijn moeilijk te vinden en daarmee goud waard. Wij zijn een kennisbedrijf, waardoor verloop een groot risico voor ons vormt. Om de arbeidsmarkt te bespelen denk ik dat je van verschillende concepten gebruik moet maken, waaronder ook nieuwe contractvormen.” Andere oplossingen die geopperd worden zijn regulering en samenwerking. De overheid zou de arbeidsmarkt kunnen flexibiliseren door het ontslagrecht te versoepelen. “Werken met een vast contract is soms eng”, merkt een financieel directeur op. “Zou het niet beter zijn om met elkaar samen te werken zolang het kan, en daarna afscheid van elkaar te nemen?” Hij heeft een punt, vinden veel van de anderen; zo’n aanpak staat dichter bij de realiteit dan de huidige ontslagregeling. Samenwerking zou een oplossing kunnen bieden voor onder meer technische bedrijven. Door te werken met een medewerkerspool kunnen ze beter inspelen op capaciteitsen kennisvraagstukken. Over één punt zijn alle aanwezigen het eens: kijk uit wie je op straat zet. Als je voormalige krachten later weer nodig hebt, kunnen ze zich jouw bedrijf maar beter positief herinneren. Het

Strategische personeelsplanning imago wordt steeds belangrijker. In dit kader merkt een deelnemer het volgende op: “Vraag eens aan professionals die je zou willen werven hoe zij tegen jouw bedrijf aankijken. Zo kun je testen of het idee dat je van je eigen imago hebt, klopt met het beeld dat de mensen van je hebben die je zou willen aantrekken.”

METHODIEK “Strategische personeelsplanning gaat verder dan hoeveelheid”, stelt Hans van Slooten (CFO Randstad Nederland). “Duurzaam kunnen beschikken over de juiste medewerkers en kennis wordt een belangrijke factor in de strategie van ondernemingen. Welke medewerkers en competenties heb je nu in huis en welke heb je op een later tijdstip nodig? Daar gaat het om.” Van Leeuwen legt de aanwezigen een model voor dat Randstad hanteert voor strategische personeelsplanning. “Dit is een model waarmee je duurzame personeelsplanning gericht kunt aanpakken”, legt Van Leeuwen uit. “Je vormt binnen het model 7 groepen en stelt de huidige verhoudingen vast. Je weet nu wat je aan personeel nodig hebt, in het heden en in de (nabije) toekomst. Nu kun je bepalen wat voor stappen je moet zetten. Als je het hebt over strategische personeelsplanning, is dit een beproefde methodiek. Je kunt het per functie doen of voor het gehele bedrijf.”

Confrontatie

“Prospects” • Recruitprogramma • MD • (om)Scholing • Samenwerking externe leveranciers • Flexpartnership

straks nodig • Alternatieve inzet • Tijdelijke uitleen • Retentiebeleid • Tijdelijk flexibiliseren

“Zorgenkindjes” • Potentieelbeoordeling • Ontwikkelingsplan • Mobiliteitsplan • Outplacement

2 3 nu

aanwezig “Huidige kern” • Potentieelbeoordeling • Ontwikkelingsplan • Mobiliteitsplan • Outplacementplan • Flexibiliseren

“Most wanted” • Recruitment • MD/TD • (om)Scholing

“Onbenut Potentieel”

1 4

6 “Tijdelijke krachten”

nu nodig

• Tijdelijke inhuur • Tijdelijk dienstverband • Collegiale inleen

“Key-players” • Retentieplan: • POP • Beloning- en bonusbeleid • MD • Opleiding(en)

Bedrijven opereren in een omgeving die steeds complexer en dynamischer wordt. Trends als globalisering, markten die nog altijd grilliger worden, scherpere concurrentie en een kortere time-to-market eisen het uiterste van de organisatie. Succesvol blijven concurreren onder deze omstandigheden vraagt om veel lenigheid en aanpassingsvermogen. Daarnaast leiden demografische ontwikkelingen tot een structurele krapte op de arbeidsmarkt. Blijvend kunnen beschikken over de benodigde arbeid en kennis wordt een dominante factor in de strategie van elk bedrijf. Gevolg: strategische personeelsplanning wordt of is onontkoombaar. “Je zult het vraagstuk strategische personeelsplanning in ieder geval moeten aanvliegen vanuit het MT en het niet aan HR moeten uitbesteden”, vervolgt Van Leeuwen. “Het is een vraagstuk waar het management zich mee bezig moet houden.” Hier kunnen de CFO’s zich wel in vinden. “HR is inderdaad heel erg op de korte termijn gericht”, merkt een deelnemer op. “Een werknemer gaat weg of met pensioen en HR gaat een vervanger zoeken.” Van Leeuwen: “In de praktijk zien wij nog wel eens dat er te veel bij HR wordt neergelegd. Hoe weet je als CFO dat HR precies de mensen levert die je zoekt? Strategische personeelsplanning is niet ‘een feestje’ van HR, maar behoeft een geïntegreerde aanpak. Iedereen moet hierin zijn verantwoordelijkheden pakken. Ook voor een duurzame financiële functie is strategische personeelsplanning een noodzaak”, besluit hij de sessie. Randstad hanteert een aanpak inzake strategische personeelsplanning die volledig meegaat met de strategie van een organisatie, maar daarnaast ook aansluit bij de dagelijkse praktijk. Als strategische personeelsplanning wordt verankerd in de dagelijkse bedrijfsvoering, kan de aanpak leiden tot optimale personele bezetting op ieder moment binnen de organisatie. Binnen de directieteams van bedrijven behoort dit een gezamenlijke verantwoordelijkheid (HR incluis!) te zijn. Dit om de samenhang tussen strategische personeelsplanning en de strategische agenda helder te krijgen en er invulling aan te geven. Voorwaarden voor het succes van strategische personeelsplanning zijn onder meer: n visie en het tonen van durf n een heldere koers

n een organische benadering (dus niet instrumenteel!) n durf om te investeren in de dialoog tussen leidinggevende en werknemer n synergie tussen lijn/control en HR. Kortom, strategische personeelsplanning vraagt om draagvlak bij en samenwerking binnen en met de top van de organisatie! Zo wordt strategische personeelsplanning niet een eenmalige actie, maar een verankerde werkwijze met als resultaat een organisatie die slagvaardig en flexibel is. Strategische personeelsplanning brengt in kaart waar de organisatie nu en over een aantal jaren staat, uitgaande van meerdere scenario’s. Vervolgens wordt geanalyseerd wat dat betekent voor de personeelsbehoefte, zowel kwalitatief als kwantitatief. Tevens wordt de aanwezige groep medewerkers in kaart gebracht, eveneens kwalitatief en kwantitatief. Door nu de gewenste situatie (toekomst!) af te zetten tegen de huidige ontstaat inzicht in mogelijkheden en knelpunten. Op basis daarvan kan het bedrijf bepalen waarmee het concreet aan de slag moet. Deze (HR-)interventies komen terug in de (HR-)jaarcyclus. Programma’s worden opgesteld waarmee invulling wordt gegeven aan een geïntegreerd en continu proces van actie, permanente monitoring en systematische evaluatie. Dit alles om uiteindelijk het beoogde effect veilig te stellen: beschikking over de juiste human resources op ieder moment als dé basis voor een succesvolle onderneming! n

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

F I N A N C E FA CT O R EXECUTIVE FINANCE PROFESSIONALS

I n te r i m M a n a g e m e n t We r v i n g e n S e l e c t i e E xe c u t i ve S e a rc h R e c r u i t m e n t Pro ce s O u t s o u rc i n g

W W W. F I N A N C E FA C T O R . N L

Jean-Pierre Halmans, manager finance en control Sevagram

Focus op corebusiness mogelijk met outsourcing

Drs. Jean-Pierre Halmans (40) is sinds mei 2007 als manager finance en control financieel verantwoordelijk bij Sevagram. Het is zijn eerste functie in de zorgsector. Als afgestudeerd bedrijfseconoom werkte hij eerder in de zakelijke sector, bij bedrijven als Manpower Project Support, Zonne-energie Nederland, Bodum Benelux en Flora Holland.

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

tekst Marianne Bastiaanssen

In een sector die is gestoeld op de gedachte: alles zelf doen, houdt Jean-Pierre Halmans als financieel verantwoordelijke bij zorgorganisatie Sevagram de ondersteunende bedrijfsprocessen tegen het licht. Centraal daarbij staat de vraag: Blijven we het zelf doen of gaan we outsourcen? “We hebben een constante focus op efficiency in het proces; we willen de beste kwaliteit tegen een goede kostprijs. Dan kan het uitbesteden van de secundaire processen aan partijen zoals Raet en Daily Fresh Food de beste oplossing zijn.”

“B

oeiend, complex en zeer hectisch”, zo omschrijft JeanPierre Halmans het werken in de zorgsector. Vanwege de maatschappelijke aspecten die aan een zorginstelling verbonden zijn, maakte hij enkele jaren geleden bewust de overstap vanuit het bedrijfsleven. Toch was de nieuwe sector wel even wennen voor de manager finance en control van Sevagram. Het zijn grote uitdagingen waarvoor een zorginstelling zich geplaatst ziet. Halmans: “De betrokkenheid van externe partijen is veel groter dan in het bedrijfsleven en als organisatie ben je daarvan afhankelijk. Zo heeft bijvoorbeeld ieder kabinet weer zijn eigen speerpunten voor de zorg. Je vaart je eigen koers, maar je moet ook meebewegen met de veranderende regelgeving. De druk op een zorginstelling en op de zorgbudgetten is enorm. Daarbij groeit de vraag naar zorg veel harder dan de beschikbare financiële middelen. Een constante focus op efficiency in de processen is daarom nodig, waarbij je de menselijke maat en goede zorg nauwlettend in het oog houdt. Door uitbesteding van processen, zoals bijvoorbeeld de salarisadministratie aan Raet, kunnen we de kwaliteit en continuïteit waarborgen.”

Transparantie Bij zijn aantreden kreeg Halmans te maken met negatieve exploitatieresultaten, die moesten worden omgebogen. “Een eerste zaak om

helder te krijgen was: waar vloeit het geld weg? Transparantie en heldere bedrijfsmatige informatie in de financiële processen ontbraken, het was noodzakelijk om die eerst aan te brengen”, vertelt Halmans. Om de financiële bewustwording te vergroten werd de verantwoordelijkheid zo diep mogelijk in de organisatie gelegd. “Sevagram koos voor een ander sturingsmodel, waarbij sterker op resultaat wordt gestuurd. Voorheen kreeg een afdeling een budget toegekend. Nu maakt iedere afdeling zijn eigen begrotingen op basis van de gewenste en noodzakelijke middelen. Het is ieders eigen verhaal, dat vergroot de betrokkenheid. En ieder kwartaal moet een afdeling de resultaten rapporteren aan de raad van bestuur.”

boeken Administratie uitbesteden Halmans: “Voor een proces als de salarisadministratie is het interessant om een professional in te schakelen. Daarom kiest Sevagram ervoor dit onderdeel aan Raet te gaan uitbesteden. Een insourcende partij als Raet heeft een expertise waarover je zelf niet kunt beschikken. Niet dat er bij onze salarisadministratie in kwalitatief opzicht problemen zijn, maar bij alle ondersteunende activiteiten moet je je als organisatie afvragen: Hoe kunnen we dit het slimst aanpakken? Uitbesteden is in een aantal gevallen de beste oplossing. Met de druk op de middelen waar wij als zorginstelling mee te maken hebben, moeten we een constante focus op efficiency in het proces hebben. Uitbesteden van de salarisadministratie levert ons een flinke kostenbesparing op. Om de beste kwaliteit tegen een goede kostprijs te realiseren gingen wij in overleg met een aantal leveranciers om door middel van digitalisering de administratieve processen te optimaliseren.” Het is constant afwegen welke oplossing het beste werkt: zelf doen of uitbesteden. Voor de automatisering heeft de Zuid-Limburgse zorginstel-

Corebusiness Met het verbeterde zicht op de financiële bedrijfsvoering kon de keuze worden gemaakt om verliesgevende projecten, zoals een zorghotel, af te stoten. Vervolgens werden de secundaire bedrijfsactiviteiten bekeken. “Sevagram staat voor zorg met bezieling. Zorg is onze corebusiness. Daarom hebben we kritisch gekeken naar alle projecten die niet direct met de zorg te maken hebben. Was eerst ‘alles zelf doen’ het uitgangspunt, nu gaat het om de vraag hoe we onze primaire taak, het leveren van kwaliteitszorg, kunnen verrichten tegen zo laag mogelijke kosten. Dit betekent een omslag in het denken”, signaleert Halmans.

De vraag naar zorg groeit veel harder dan het budget. Een constante focus op efficiency in de processen is daarom nodig, waarbij je oog houdt voor de menselijke maat en voor goede zorg NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

Sevagram Zorgorganisatie Sevagram combineert op zeventien locaties in Zuid-Limburg wonen met zorg en begeleiding, en – indien nodig – verzorging, voornamelijk aan ouderen. Daarnaast biedt Sevagram thuiszorgdiensten aan. Dit gebeurt met zo’n 2.400 medewerkers en 1.000 vrijwilligers. Sinds dit jaar werkt de organisatie vanuit het Planetree-concept, waarbij de driehoek van een mensgerichte zorg, een helende omgeving en een gezonde organisatie centraal staat. Planetree biedt een structuur voor de kwaliteitszorg met als doel het continu verbeteren van zorg en welzijn vanuit het perspectief van de cliënt. ling een tussenweg gekozen. Halmans: “Je kunt spreken van een hybride oplossing. Specifieke projecten of specialistische problemen worden uitbesteed aan derden. De basis, met name het applicatiebeheer van de systemen voor informatievoorziening, houden we in huis, omdat we zelf over de kennis willen beschikken.”

Kwalitatieve beleving van de cliënt Naast het uitbesteden van de salarisadministratie aan Raet kiest Sevagram er ook voor de maaltijden door een externe partij te laten verzorgen. “Voorheen hadden we eigen productiekeukens waar de maaltijden voor bewoners werden bereid. Die keukens hebben we gesloten. We zijn met een externe leverancier, Daily Fresh Food, in zee gegaan, die de maaltijden goedkoper kan produceren dan wij dat kunnen. De besparingen die we met deze outsourcing realiseren, hebben we geïnvesteerd in de kwalitatieve beleving van de cliënt. We werken nu met wat wij het gasterieconcept noemen. Onze

Je moet outsourcing op de SLA’s kunnen managen. Je kunt de leveranciers alleen beoordelen als je heldere en duidelijke afspraken hebt gemaakt 48

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

cliënten kunnen in een restaurantachtige omgeving eten en dagelijks uit een menu hun voorkeur kiezen.” Het aanbod en de kwaliteit zijn hiermee sterk verbeterd. Deze verbetering is de directe winst van de keuze voor uitbesteden. Er zijn meer voordelen bij het werken met een insourcer. Halmans noemt als voorbeeld het gebruik van de geavanceerde bereidingstechnieken van de leverancier: “Als organisatie heb je niet de middelen voor investeringen die een gespecialiseerde onderneming wel heeft. De wet van de grote getallen speelt hierbij een rol.”

Terugverdienen Een van de andere secundaire organisatieprocessen waarbij wordt gekeken of uitbesteding een praktische oplossing kan bieden, bestaat uit de activiteiten van de technische dienst. Sevagram kijkt bij de besluitvorming voornamelijk naar de directe kosten van het betreffende bedrijfsproces. In de businesscase moet als eerste de btw worden ‘terugverdiend’. Over personeelskosten wordt immers geen btw geheven, over geleverde diensten wel. “Outsourcing mag nooit een doel op zich worden; je moet iets altijd vanuit de bedrijfsvoering benaderen.” Daarnaast moet er, om outsourcing succesvol te laten verlopen, aan diverse zaken speciale aandacht worden besteed. “Een goede analyse van de leverancier is noodzakelijk. Omdat je zaken overdraagt, moet je verzekerd zijn van de continuïteit, je kunt het je niet veroorloven dat een leverancier omvalt. Sevagram vindt het bovendien belangrijk in welke mate de leverancier aansluit op de branche. Dat heeft bijvoorbeeld bij de keuze voor Raet een belangrijke rol gespeeld. Raet is actief in de zorgsector en weet waar het bij zorginstellingen om draait.” Verder wordt voor een organisatie het contractmanagement belangrijker. Het succes van outsourcen valt of staat bij de afspraken die zijn vastgelegd in de service level agreement (SLA). “Er moet op de SLA’s kunnen worden gemanaged. Je kunt de leveranciers alleen beoordelen als je heldere en duidelijke afspraken hebt gemaakt. Onze inkopers en juristen zitten hier sterk op. Het moeten immers harde criteria zijn aan de hand waarvan je de geleverde diensten

Als organisatie heb je niet de middelen voor investeringen die een gespecialiseerde onderneming wel heeft. De wet van de grote getallen speelt hierbij een rol

kunt afmeten. Zo spreek je bij het uitbesteden van de voedselbereiding criteria af op het gebied van onder meer voedingswaarde, houdbaarheid en bereidingstechnieken.”

Positieve exploitatie De constante aandacht voor de kosten en baten heeft de negatieve exploitatie van een paar ton inmiddels veranderd in een positieve exploitatie van een paar ton. Het is ook bittere noodzaak. Nu al ziet een organisatie als Sevagram de zorgzwaarte per kwartaal fors toenemen. De kosten stijgen, maar het budget blijft vooralsnog hetzelfde. Demografisch gezien kent Zuid-Limburg een relatief oude bevolking. De regionale effecten van de vergrijzing, zoals het toenemende beroep op zwaardere en dus duurdere zorg, worden vooralsnog niet verdisconteerd in de budgetten die de overheid toekent. Jean-Pierre Halmans: “Resultaatverbetering is en blijft nodig. Het draait bij een organisatie als Sevagram niet om winst maken, maar met wat ons de komende jaren te wachten staat hebben we wel financiële reserves nodig. Zodat we ons ten dienste van de zorg kunnen blijven stellen.” n

door Robert Bood

Brandend zand Het afstudeerproject van Markus Kayser aan het Royal College of Art in Londen is even fascinerend als inspirerend. Het experiment dat hij deze zomer in de Egyptische Sahara uitvoerde, toont een bijzonder alternatief voor het gebruik van fossiele energiebronnen en grondstoffen. In een prachtig gestileerd videoverslag op internet laat Kayser zien hoe zijn 3D-printer met alleen zon en zand als ingrediënten een ruwe glazen kom produceert. De Solar Sinter, zoals hij zijn machine noemt, benut zonlicht als brandstof en bundelt zonnestralen om zand op te warmen tot het smeltpunt. Als het zand vervolgens afkoelt, stolt het tot glas in de vorm die aan de printer is opgegeven. Kaysers experiment is niet alleen een warm pleidooi voor een duurzame toekomst, maar werpt ook een blik op een andere manier van produceren. De Solar Sinter werkt net zo als andere 3D-printers – hij gebruikt alleen geen laserstralen en poeders van plastic, hars of metalen om producten te creëren, maar zonlicht en zand. Alhoewel het voor veel mensen nog sciencefiction is, zijn 3D-printers inmiddels aan een flinke opmars bezig. De marktleiders van vandaag zijn aan het uitgroeien tot respectabele, beursgenoteerde ondernemingen die grote namen als BMW, Ford, AEG, Logitech, Apple en Elextrolux tot hun vaste klanten mogen rekenen. Zelfs als 3D-printing alle beloften maar voor een kwart waarmaakt, staan we op de drempel van een nieuwe industriële revolutie met ongekende gevolgen. De kracht van 3D-printing ligt in de mogelijkheden om verschillende materialen met uiteenlopende kenmerken in dezelfde productiecyclus toe te passen en zo tot unieke, op maat gemaakte producten te komen. Het proces levert een aantrekkelijke combinatie van flexibiliteit én lage kosten op, waaraan traditioneel maatwerk niet kan tippen. Ontwerpers ontdekten als een van de eerste groepen de voordelen ervan om veel sneller complexe prototypen te maken. Leuk om te zien, maar kinderspel vergeleken bij wat 3Dprinting voor de productiefase kan betekenen. Nu al worden 3D-printers gebruikt voor het produceren van prothesen, orthopedische schoenen, zeldzame reserveonderdelen, unieke instrumenten en juwelen. De lijst van producten groeit elke dag. De trend naar microproductie kan wel eens het einde inluiden van schaalvoordelen, die meer dan een eeuw lang investeringsbeslissingen hebben gedomineerd.

Waarom nog ver weg in China produceren om producten vervolgens tegen fikse logistieke kosten wereldwijd te distribueren, als het net zo goedkoop dicht bij huis kan? Als bovendien de transportkosten verder stijgen door hogere brandstofprijzen en emissieheffingen, blijven er weinig argumenten meer over voor grootschalige concentratie van productie. Het zijn niet alleen kostenbesparingen die de diffusie van productie voeden, ook de vraagkant speelt een belangrijke rol. Zoals de voorbeelden hiervoor illustreren, sluit microproductie bij uitstek aan op de groeiende vraag naar flexibiliteit en maatwerk. Hoe dichter bij de klant, hoe sneller hij de producten kan krijgen die passen bij zijn individuele wensen. Zeker in industrieën waar ontwerp en mode doorslaggevend zijn, wordt dan ook door de post ‘afschrijving onverkochte voorraden’ een flinke streep gezet.

ROBERT BOOD, directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie

3D-printing kan naast vergaande diffusie van productielocaties ingrijpende gevolgen hebben voor de omvang van ondernemingen. Werkende 3D-desktopprinters zijn nu al voor minder dan vijfduizend euro te koop. Er is zelfs een ‘open source’ zelfbouwversie die minder dan honderd euro kost, inclusief aanwijzingen om er een tweede machine mee te bouwen. Een beetje ruime garage volstaat zo voor een paar eigen productielijnen. Volwaardige productieprinters vallen met kosten van enkele tonnen ruim binnen het bereik van middelgrote ondernemingen. Niet overtuigd dat 3D-printing de wereld gaat veranderen? Surf dan even naar het filmpje van Markus Kayser over zijn Solar Sinterproject. Absoluut fascinerend! NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

Herrie Geuzendam, partner BMC Groep 50

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

boeken

Financiële functie overheid in transitie De economische crisis en de daaruit volgende noodzaak om te bezuinigen leidt tot een herbezinning op de taken en de rol van de overheid. De bezuinigingen waar gemeenten en andere overheden mee worden geconfronteerd, zijn qua omvang zo groot dat men niet meer kan volstaan met efficiënter werken of bezuinigen op overhead. Er moet een herpositionering plaatsvinden en een nieuwe visie op rol en taken van de overheid worden neergelegd.

olgens Herrie Geuzendam, partner bij BMC Groep en adviseur en coach van overheden, heeft dat ook gevolgen voor de wijze waarop de financiële functie bij de overheid is ingericht: de schatbewaarder van de toekomst kijkt verder dan geld alleen. Op dit moment worstelen veel gemeenten nog met de invulling van bezuinigingen en hun nieuwe rol. De financiële functie bevindt zich als gevolg van de crisis, maar ook onder invloed van andere maatschappelijke ontwikkelingen in een periode van transitie. “De crisis werkt als een katalysator”, stelt Geuzendam. “Maar los van de crisis voltrekken zich in de maatschappij ook veranderingen die vragen om een andere invulling van de rol van de overheid. We hebben te maken met een overvraagde overheid, decentralisaties, extra eisen die worden gesteld aan openheid bij de overheid, maar ook in het bedrijfsleven. De invloed van ICT en sociale media is zeer groot. We willen systemen en bestanden koppelen om over meer informatie te kunnen

beschikken en tegelijkertijd moet de veiligheid van de ICT groter worden. Overheden hebben te maken met schaarste en onzekerheid. Het kan niet anders dan dat deze ontwikkelingen gevolgen hebben voor de financiële functie.” De maatschappelijke veranderingen vragen volgens Geuzendam om een ander soort financial, niet alleen iemand die de administratie keurig bijhoudt, maar een gezaghebbende vakman. Een professional die weet waar hij over praat als het gaat om het financiële vakgebied, maar ook een persoon die de brede context van de organisatie in de gaten houdt en bestuur en management ondersteunt bij het vervullen van de complexe maatschappelijke opgaven met minder middelen. “Dan praat je ook over de liquiditeitspositie, de vermogenspositie en over de exploitatie. De financial moet die in het perspectief kunnen plaatsen van de opgave waar de organisatie voor staat en het lijnmanagement hierover van advies kunnen dienen.”

In de industrie wordt heel anders gereageerd dan bij een overheid, waar winst maken niet vooropstaat De financial van de toekomst heeft tevens oog voor externe omstandigheden. Als gevolg van decentralisaties en bezuinigingen gaan veel overheden over tot samenwerking met het bedrijfsleven en andere organisaties. De nieuwe financial kent de ketenpartners van de overheid en weet hoe ze zijn georganiseerd en gefinancierd. “Als je iets gezamenlijk oppakt, heb je financiële kennis nodig om contracten op te maken en moet je weten aan welke eisen ze moeten voldoen”, aldus Geuzendam.

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

Als voorbeeld noemt hij een concerncontroller van een grote stad in Nederland die wordt geconfronteerd met decentralisatieopgaven van de centrale overheid. “Hij moet dat vraagstuk niet alleen vanuit financieel perspectief, maar ook vanuit strategisch perspectief kunnen benaderen om een volwaardige sparringpartner voor de collega-directieleden te zijn. Dat kan door bij alle plannen die worden geponeerd een aantal eenvoudige vragen te stellen: hoe pak je het op, welke risico’s zie je, hoe kom je in contact met je ketenpartners? Er moet niet alleen een afwachtende houding worden aangenomen.” De controller nieuwe stijl is duidelijk sturend en heeft een eigen verantwoordelijkheid voor het voeren van een gezond beleid. In feite moet hij weer de positie krijgen die hij eerder in de jaren zestig had. “In het verleden, in de jaren zestig, was financiën oppermachtig, de afdeling was dominant en sturend in de volle breedte. In de goede tijden, waarin het budgettair beter ging, werd er gezegd: financiën moet niet zo machtig zijn, waarna de positie van financiën werd teruggedrongen. Ik ben

van mening dat de positie van de controller opnieuw gezaghebbender moet zijn, maar dan meer gericht op de vraag: hoe pakken we ook die maatschappelijke vraagstukken op? Je ziet een beweging van financial controller naar business controller. Er moet echter voor gewaakt worden dat er zo een algemeen controller komt die financiën laat schieten.” Om de complexe vraagstukken van deze tijd die op gemeenten afkomen goed op te kunnen lossen, moeten zij zoeken naar gezamenlijke oplossingen met maatschappelijke partners, bedrijven en andere organisaties. “Dat betekent iets voor de wijze waarop je je organisatie inricht, bestuurt, managet en hoe je de manier van werken daarop aanpast. Dat betekent openstaan voor en actief op zoek gaan naar ketenpartners. Het lijkt een open deur, maar het is van essentieel belang. Er moet dan ook gekeken worden naar wat dit betekent voor de financiële functie.” De overheid is niet de enige die last heeft van de economische crisis. Ook het bedrijfsleven heeft met deze problematiek te maken. Toch is er naar Geuzendams gevoel nog

Maatschappelijke veranderingen vragen om een ander soort financial

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

Je ziet een beweging van financial controller naar business controller te weinig kruisbestuiving tussen financials van de overheid en de markt. “De werelden moeten elkaar nog ontdekken, ze hebben een heel verschillende manier van denken. In de industrie wordt heel anders gereageerd dan bij een overheid, waar winst maken niet vooropstaat. Het zou goed zijn als er wat meer financials uit het bedrijfsleven naar de overheid zouden komen, maar ik vrees dat dit niet zal gebeuren, omdat de arbeidsvoorwaarden minder aantrekkelijk zijn. Overigens moet je je ook de vraag stellen of iedere CFO uit het bedrijfsleven beschikt over kennis van het openbaar bestuur en politiek-bestuurlijke affiniteit heeft. Dat is niet iedereen gegeven. De politiek is vrij dominant.” Financials bij de overheid moeten bovendien goed kunnen omgaan met de frictie die soms bestaat tus-

sen ontwikkelingen op de lange en op de korte termijn. “Enerzijds heb je ontwikkelingen die gewoon doorgaan, die autonoom zijn, zoals ICT. Daarnaast heb je de ontwikkelingen van de economie en hoe men daarop reageert. Bestuurders hebben een kortetermijnagenda. Dat stelt eisen aan de tweede lijn, er is leiderschap van ambtelijke managers en ambtelijke controllers vereist.” Een ontwikkeling die van grote invloed zal zijn op de financiële functie van de toekomst, is de ICT. Door de koppeling van systemen en bestanden is er veel informatie beschikbaar, maar deze informatie moet worden omgezet in zinvolle bestuursinformatie. “Terwijl bestuurders met een iPad rondlopen, kan de financial, gevraagd om informatie, niet meer volstaan met: de administratie moet eerst op orde. Hij zal realtime verantwoording moeten afleggen. De klant, de bestuurder en het management, heeft hoge verwachtingen, daaraan moet finance tegemoet komen.” Geuzendam verwacht ook dat risicomanagement bij overheden nog een hogere vlucht zal nemen. De aandacht zal daarbij niet alleen op finance gericht zijn, maar ook op bijvoorbeeld efficieny en effectiviteit, en op gewenste maatschappelijke effecten zoals bij de decentralisatieoperaties. “Dat brengt grote risico’s mee, niet alleen financieel, maar ook op het gebied van ketenpartners. De vraag is: hoe proactief zoek je ketenpartners op? Waar zit de synergie in een andere manier van werken? In mijn opvatting zal de brede business controller deze processen moeten ondersteunen.” Bij al deze ontwikkelingen is het volgens Geuzendam van het grootste belang dat gemeenten de financiën op orde hebben. “Er zal een grote standaardisering en uniformering volgen. Daarnaast moeten de wettelijke eisen ten aanzien van de inrichting van overheids- en bedrijfsadministraties op elkaar worden afgestemd, omdat overheid en bedrijfsleven veel vaker zullen samenwerken. Dan is het belangrijk dat informatie gelijkluidend is, zodat we elkaars taal spreken en kunnen samenwerken.” n

De toekomst van de financiële functie Verkenning via scenario’s

In het boek De toekomst van de financiële functie van BMC, geschreven door dr. Ard Schilder c.s., wordt een viertal toekomstige scenario’s geschetst die aangeven hoe bestuurlijke en organisatorische ontwikkelingen eruit kunnen komen te zien. Deze ontwikkelingen hebben gevolgen voor de financiële functie en stellen eisen aan de kennis en vaardigheden van de betrokken medewerkers. Kenmerkend voor de overheid is dat ze te maken heeft met verschillende organisatorische ontwikkelingen. Afhankelijk van de taak van de overheid zal gekozen worden voor een wijze van uitvoering.

Manoeuvres in de markt

In dit scenario is er sprake van een verzakelijking en een toename van de marktwerking binnen het publieke domein. De centraal opererende overheid heeft veel organisatieonderdelen buiten de deur gezet en bestaat uit een kleine kern van topambtenaren en accountmanagers. Zij onderhouden een divers netwerk van (sub)contractrelaties met publieke en private ondernemingen. De financiële functie staat in dit scenario primair ten dienste van het bestuur en de politiek, die bepalen welke doelen van belang zijn en hierop sturen. De financiële functie richt zich op contractrelaties tussen de overheid en de markt en de mate waarin die bijdragen aan de financiële beheersing en doelmatige realisatie van de beleidsdoelen. De strategische adviesfunctie richt zich op het volgen van de ontwikkelingen op de markt en de voorwaarden waaronder dit kan bijdragen tot een betere realisatie van de doelen van de eigen organisatie.

Maatschappelijke carrousel

Het publieke domein is verworden tot een netwerkorganisatie zonder centrale speler. Complexe maatschappelijke vraagstukken kunnen alleen nog door samenwerking tussen partijen worden opgelost. Alles is gericht op duurzame samenwerking tussen gelijkwaardige partijen. Voor de financiële functie betekent dit dat ze actief op zoek gaat naar samenwerkingspartners om door gezamenlijke inbreng van middelen te werken aan maatschappelijke doelen. Door deze gedeeltelijke externe cofinanciering ontstaat er budgetruimte om middelen in te zetten op andere maat-

schappelijke opgaven. De finance afdeling is bewaker van het evenwicht in de samenwerking. Dit vergt onderhandelingskracht en inlevingsvermogen. Er moet een duidelijke koppeling worden gelegd tussen geld en beleid.

Dynamiek in de flashmob

In dit scenario draait het om het flexibel benutten van elkaars initiatieven, kennis en vaardigheden. Sommige maatschappelijke vraagstukken zijn zo ingewikkeld en complex dat het een illusie is te denken dat ze door de overheid zelfstandig en gepland opgelost kunnen worden. De overheid is in dit scenario een van de partijen en niet de bepalende partij. Het scenario gaat uit van burgers die zeer zelfstandig en assertief zijn, men regelt individuele, maar ook collectieve zaken zelf. Overheden zijn kleine werkorganisaties die bestaan uit een steeds wisselende en tijdelijke invulling van zelfstandige werknemers. De financiële functie laat verregaande finetuning op planning en control en gedetailleerde sturing vooraf en achteraf los. Er wordt gestuurd op hoofdlijnen en niet te gedetailleerd, waarbij gebruik wordt gemaakt van de kennis en oordelen van andere partijen. Bepaalde taken zijn meer nodig en er wordt met minder vaste capaciteit gewerkt. Alleen de onderdelen van de financiële functie die daadwerkelijk waarde aan het eigen primaire proces kunnen toevoegen, worden behouden. Van de financial wordt veranderingsgezindheid verwacht en kennis van de financiële logica en systemen van andere deelnemende partijen. ICT speelt een belangrijke rol.

Retro in control

In dit scenario wordt afstand genomen van marktwerking en publiek-private samenwerking. Publieke taken worden exclusief door de overheid uitgevoerd. Het vertrouwen in de overheid is groot. Omdat de overheidsorganisatie binnen dit scenario een sterke rol vervult en niet of nauwelijks te maken heeft met andere partijen, kan ook de financiële functie zich volledig richten op de eigen organisatie en processen. Controle is grip hebben op het beleidsproces en de uitvoering hiervan. Alle informatie is voorhanden, men is niet afhankelijk van andere partijen.

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

CFO Ass

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

sociation

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

De veranderende rol van de CFO Van oudsher was de CFO vooral verantwoordelijk voor de financiële cijfers. Die opvatting is aan het verschuiven. De financiële verantwoording die een onderneming aflegt, wordt in toenemende mate geïntegreerd met niet-financiële elementen. Het gaat steeds meer ook over de samenhang van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen met de financiële prestaties van de onderneming. Deze ontwikkeling raakt uiteraard ook de portefeuille van de CFO. Hij heeft bij uitstek een spilfunctie in dit geheel. Maar hoe kan een CFO hier concreet mee aan de slag? Enkele suggesties voor actie.

Jan Peter Balkenende

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

tekst Jan Peter Balkenende en Nancy Kamp-Roelands fotografie Ernst & Young

ondiaal spelen er belangrijke vraagstukken op het gebied van bevolkingsgroei, klimaatverandering, beschikbaarheid van water en grondstoffen, millenniumdoelen en vrijhandel in het wereldeconomisch verkeer. Ook de gevolgen van de recente financieel-economische crisis zijn duidelijk merkbaar. Gelukkig voelen velen van ons de grote kwesties van deze tijd aan. Dat leidt tot een veranderende visie op de ordening van de samenleving. Het is niet meer zo dat alleen de overheid verantwoordelijk is voor maatschappelijke doelen en dat ondernemingen alleen voor rendement en continuïteit moeten zorgen. Juist ondernemingen hebben een belangrijke maatschappelijke verantwoordelijkheid, meestal aangeduid met ‘corporate responsibility’. Corporate responsibility is de voortdurende betrokkenheid van ondernemingen om bij te dragen aan economische ontwikkeling, terwijl verbetering wordt aangebracht in de levensstandaard van werknemers en hun families en in de omgeving en maatschappij. Ondernemingen richten zich dan op waardecreatie op de lange termijn op economisch, ecologisch en sociaal terrein. Veel ondernemingen maken op dit moment een proces door waarin corporate responsibility meer tot de kern van het ondernemen gaat

Ondernemingen willen zelf verantwoordelijkheid dragen

behoren. Dit onderdeel wordt meer geïntegreerd in de strategie en het beleid van de onderneming. Ondernemingen beseffen dat het oplossen van de grote maatschappelijke vraagstukken niet aan anderen moet worden overgelaten. Ze willen zelf verantwoordelijkheid dragen. Naast de intrinsieke prikkel tot het dragen van maatschappelijke verantwoordelijkheid beginnen ondernemingen ook steeds meer te beseffen dat het op weerstand stuit als er niet verantwoord wordt gehandeld op het gebied van duurzaamheid, en als er niet transparant over maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt gerapporteerd. Uiteraard zijn de financiële prestaties belangrijk, maar daarnaast wordt steeds meer gekeken naar prestaties op het gebied van milieu, mensenrechten en arbeidsomstandigheden. Klanten, beleggers en andere belanghebbenden hechten bovendien waarde aan het koppelen van de financiële prestaties aan bijvoorbeeld de sociale invloed en milieueffecten van een onderneming. Deze ontwikkelingen komen gedeeltelijk voort uit het besef dat klimaatverandering en duurzaamheid vaak direct samenhangen met het risicoprofiel, de reputatie en de financiële prestaties van ondernemingen. Factoren op het gebied van corporate responsibility moeten dus worden meegenomen bij beleggingsbeslissingen en worden daarom nauwkeurig gevolgd door analisten en rating agencies. Ondernemingen zelf relateren kwesties van corporate responsibility daardoor ook steeds meer aan de economische prestaties. Als gevolg van bovenstaande ontwikkelingen raken CFO’s meer betrokken bij het management, het meten en rapporteren van de activiteiten op het gebied van corporate responsibility. Zij moeten zich goed inleven in de za-

ken die op dit gebied binnen de onderneming spelen, en in hoge mate betrokken zijn bij de desbetreffende beleidsbeslissingen en de prestaties. De genoemde trends veranderen de rol van de CFO in drie belangrijke opzichten. Ten eerste op het gebied van investor relations. Ten tweede op het gebied van de externe rapportages en de zekerheden die daarbij worden verstrekt. En ten derde op het gebied van operationele beheersing en risicomanagement. Hierna worden de gevolgen voor alle drie de gebieden kort toegelicht op basis van de recente Ernst & Young-publicatie How Sustainability Has Expanded the CFO’s Role.

INVESTOR RELATIONS Beleggers zijn zeer geïnteresseerd in feiten die inzicht geven in de winstpotentie van de onderneming. Corporate responsibility vormt hierin een relatief nieuw element. Banken, verzekeringsmaatschappijen, private equity funds en institutionele beleggers letten bij hun beleggingsbeslissingen steeds vaker expliciet op de manier waarop ondernemingen met corporate responsibility omgaan. Hiervoor kijken ze bijvoorbeeld naar de posities die worden ingenomen op de diverse indexen en ratings die inmiddels op het gebied van duurzaamheid en corporate responsibility bestaan. Het verhaal over de wijze waarop ondernemingen omgaan met corporate responsibility wordt ook gehoord en gelezen door de personen die de financiële jaarverslagen gebruiken. Het is dus belangrijk om hier als CFO uitvoerig aandacht aan te besteden, niet in de laatste plaats in de externe rapportages over corporate responsibility. Aangezien investor relations een belangrijke invloed kunnen hebben op de prijs van het aandeel en op de kosten van kapitaal, moeten CFO’s goed op de hoogte zijn van het ondernemingsbeleid en de initiatieven die

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

worden ontplooid op het gebied van corporate responsibility. Doordat ze verweven raken met de strategie van de onderneming groeien financiële en niet-financiële informatie steeds meer naar elkaar toe. Een rol daarin wordt bijvoorbeeld gespeeld door het feit dat prestaties op het gebied van corporate responsibility worden gekoppeld aan de beloning van het management. Ondernemingen moeten een robuust verhaal opbouwen rond corporate responsibility met een expliciete inbedding in het financiële raamwerk. De CFO kan de volgende acties ondernemen. n Nauw samenwerken met het corporate responsibility-team bij het opbouwen van het financiële en corporate responsibility-‘verhaal’ van de onderneming. n De bestaande indexen en rating agencies op het gebied van corporate responsibility aan een analyse onderwerpen om na te gaan welke voor de organisatie belangrijk zijn. n Nagaan welke aandeelhoudersresoluties bij jaarvergaderingen zijn gerelateerd aan corporate responsibility, en het bestuur en de CEO adviseren over de vraag welke issues nadere bestudering verdienen. n Proactief zijn bij issues op het gebied van corporate responsibility die direct raken aan de corporate governance van de onderneming.

EXTERNE RAPPORTAGES EN ZEKERHEDEN Naast beleggers en rating agencies hechten ook klanten steeds meer belang aan transparantie omtrent corporate responsibility. Hierbij kan worden gedacht aan zaken die zich in de productieketen afspelen, bijvoorbeeld het verantwoord gebruik van grondstoffen en arbeid. Deze aspecten hebben zowel sociale gevolgen als gevolgen voor het milieu, en daardoor mogelijk ook een financiële ‘bottomline impact’. Deze impact moet duidelijk worden geanalyseerd en hierover zal transparant moeten worden gerapporteerd. 58

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

Een van de meest geëigende manieren om te rapporteren is het zogenaamde sustainability report of maatschappelijk verslag. Wereldwijd publiceren duizenden ondernemingen al een maatschappelijk verslag, waarbij de integratie van de financiële rapportage en de mvo-rapportage ook steeds meer aandacht krijgt. Het International Integrated Reporting Committee heeft in september van dit jaar een discussiepaper gepubliceerd over integrated reporting als eerst stap naar een raamwerk voor dit type verslaggeving. Het is goed om de verslagen te integreren. De waarde van maatschappelijke verslagen kan nog worden verhoogd door het toevoegen van zekerheid (‘assurance’) die door derde partijen wordt verstrekt, bijvoorbeeld door accountantskantoren. Er is zelfs al een tendens zichtbaar waarin bij het geïntegreerde jaarverslag een geïntegreerde controleverklaring door accountants wordt verstrekt. Deze integratie van de rapportages en ver-

Nancy Kamp-Roelands strekte assurance zal in de toekomst steeds meer worden verwacht door belanghebbenden. De CFO heeft natuurlijk een uitgebreide ervaring met de partijen die zekerheid verschaffen bij jaarrekeningen. CFO’s kennen daardoor de voordelen van externe audits en weten hoe ze het effectiefst en efficiëntst met de assurance providers kunnen samenwerken. Omdat corporate responsibility steeds meer geïntegreerd raakt in de strategie en het beleid van de onderneming, zal op meerdere manieren en via verschillende kanalen corporate responsibility-informatie worden gecommuniceerd met interne en externe partijen. Het is een belangrijk aandachtspunt voor de CFO dat de data, parameters en templates die worden gebruikt in de rapportages vergelijkbaar zijn. De CFO kan op het gebied van rapportage en zekerheden de volgende acties ondernemen.

n De plus- en minpunten evalueren van het opnemen van corporate responsibility-informatie in de externe rapportages. n Streven naar transparantie over de corporate responsibilityprestaties en overwegen om aan de externe rapportages zekerheid (assurance) toe te voegen. n Letten op eventuele inconsistenties in corporate responsibilityinformatie in de verschillende communicatiekanalen.

OPERATIONELE BEHEERSING EN RISICOMANAGEMENT Het genereren van omzet, het realiseren van kostenreducties en het verminderen van risico’s zijn belangrijke activiteiten die het werkveld van de CFO betreffen, ook op het gebied van corporate responsibility. Zo leidt het integreren van corporate responsibility in de strategie en het beleid van ondernemingen ertoe dat de aan corporate responsibility verbonden risico’s moeten worden geëvalueerd en zo nodig afgedekt. De meeste maatschappelijke verslagen besteden expliciet aandacht aan deze activiteiten en de CFO moet ook hier dus aandacht besteden aan de kwaliteit van de informatie. Het is goed om de niet-financiële informatie in te bedden in de gebruikelijke planning- en controlcyclus. De vraagstukken op het gebied van corporate responsibility kunnen zo worden geïntegreerd in de dagelijkse bedrijfsactiviteiten. Aangezien financiële en niet-financiële informatie steeds dichter naar elkaar toe groeien wat de vastlegging betreft, kunnen activiteiten op het gebied van corporate responsibility tot op zekere hoogte worden benaderd als financiële activiteiten. Net als financiële gegevens moeten gegevens op het gebied van corporate responsibility ook voldoen aan criteria als juistheid, betrouwbaarheid, volledigheid en consistentie. Hiervoor kan de CFO de volgende acties ondernemen. n Een analyse maken van strategische sociale en milieu-issues die van invloed zijn op de strategische positie en de capaciteit van

de onderneming om toegevoegde waarde te creëren, en daarmee dus op de financiële positie op lange termijn. n Modellen ontwikkelen om de relevante niet-financiële data te verwerken en te analyseren. n Op de hoogte raken van bestaande en aankomende regelgeving en bestuderen hoe deze uitwerkt op bijvoorbeeld de productie- en distributieketen.

MEER WAARDE DOOR INTEGRATIE VAN CORPORATE RESPONSIBILITY Ondernemingen realiseren zich steeds meer dat financiële en nietfinanciële prestaties elkaar versterken, en dat wat positief is voor de maatschappij vaak ook goed is voor de onderneming. Dit raakt aan het zogenaamde shared value-idee van Porter en Kramer, waarin naast de gebruikelijke financiële kosten en baten ook de kosten en baten van maatschappelijke aspecten in ogenschouw worden genomen. Dat leidt steeds meer tot win-winsituaties voor maatschappij en onderneming. Grote Nederlandse multinationals hebben hun bedrijfsmodel hier al op afgestemd. Maar ook steeds meer mkb-ondernemingen zien kansen in het integreren van corporate responsibility. De CFO kan de instrumenten die worden gebruikt voor het vastleggen van en rapporteren over de financiële prestaties van de onderneming ook steeds meer inrichten voor de integratie van de niet-financiële prestaties op het gebied van corporate responsibility. Hiervoor komen bijvoorbeeld de business balance scorecard en activity based costing in aanmerking. Het implementeren van procedures voor het meten en monitoren van corporate responsibility en de rapportage daarover leidt tot waardecreatie, verminderde onzekerheid over toekomstige cashflows en winstgevendheid, en een betere reputatie. De CFO heeft hierbij ondersteuning van anderen nodig, maar is zeker in de gelegenheid om de organisatie te beïnvloeden en consensus te creëren om tot actie te komen.

CFO’s kunnen de volgende acties ondernemen om de waarde van de onderneming te vergroten door corporate responsibility.

1 2

Zet u actief in voor corporate responsibility in relatie tot de strategische positie van uw organisatie. Zorg voor compacte, duidelijke en relevante rapportages hierover, zowel extern als intern. Ondernemingen kunnen samenwerken met externe partijen om zekerheid (assurance) toe te voegen aan de rapportages.

Zorg dat de verantwoordelijken voor corporate responsibility niet geïsoleerd handelen van de rest van de onderneming, en zeker niet los van de financiële functie. De financiële functie moet de corporate responsibility-functie voorzien van de nodige informatie om het werk goed te kunnen doen.

Vergroot de dialoog met stakeholders al op strategisch niveau en evalueer de gevolgen voor beleid en verslaggeving.

Zorg dat commissarissen de juiste kwalificaties, achtergrond en vaardigheden hebben om het beleid in het kader van corporate responsibility kritisch te toetsen.

Overweeg het gebruik van niet-traditionele prestatiemaatstaven, onder andere op het gebied van corporate responsibility. Die prestatiemaatstaven moeten aansluiten op de strategie. n

JAN PETER BALKENENDE is partner bij Ernst & Young Accountants met als bijzonder aandachtsgebied Corporate Responsibility, en is tevens hoogleraar Governance, Institutions and Internationalisation aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. NANCY KAMP-ROELANDS is directeur bij Ernst & Young Accountants, voorzitter van het panel van deskundigen van de Transparantiebenchmark en lid van Accounting for Sustainability van de Prince of Wales, en is als visiting professor verbonden aan de University of Strathclyde. NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

Where insight meets overview Brunel Finance brengt niet alleen de grote Nederlandse bedrijven en de beste specialisten bij elkaar. We gaan verder. Veel verder. Onze managers bieden pure knowhow. Houden de zaken strak in de hand. En gaan écht een resultaatverplichting aan. Blijven betrokken. Bij elk project. Waarbij continu inzicht en overzicht centraal staan. Omdat we weten dat juist nu - misschien wel meer dan ooit - het resultaat telt. Voor kandidaat én opdrachtgever. Benieuwd naar uw opties? Let’s meet op brunel.nl

door José Tijssen

Fuseren is communiceren ‘Veel fusies zijn gedoemd te mislukken.’ Uit talloze onderzoeken blijkt dat er te hoge overnamepremies worden betaald. Om nog maar te zwijgen van de vernietiging van menselijk kapitaal. De meeste M&Adeals worden bezegeld gedurende een hoogconjunctuur waarin de beurskoersen flink zijn opgelopen en ondernemingen dus ‘duur’ zijn. Nu de waardering van de meeste beursgenoteerde bedrijven historisch laag is, lijkt de overname van een concurrent snel terugverdiend. Was het maar zo simpel. De laatste jaren is ook het besef in bestuurskamers doorgedrongen dat fusies en overnames complexe projecten zijn die je er niet ‘even bij doet’. Vanaf het moment van de aankondiging begint de moeilijkste en beslissende fase die bepalend is voor het slagen van de fusie. Daar waar (interne) communicatie key is.

daarnaast ook duidelijk dat een ieder gelijke kansen heeft in de nieuwe organisatie en dat kwaliteit vooropstaat. Je bent master of your own destiny. Om die emoties te kanaliseren en te sturen zal interne communicatie zich veel meer moeten richten op het faciliteren van de onderlinge dialoog in plaats van alleen het traditionele top-down zenden.

Om meteen iets recht te zetten: het woord ‘fusie’ impliceert de samenvoeging van gelijke delen. In de praktijk bestaat een merger of equals niet. Simpelweg omdat bedrijven nooit hetzelfde zijn. Vanaf het moment dat ze aan elkaar snuffelen, moet dus snel duidelijk worden wie de meeste ijzers in het vuur heeft. De nieuwe managementstructuur moet vervolgens een reflectie zijn van deze verhouding.

Natuurlijk, elke grote verandering brengt onzekerheid met zich mee. Voor menig medewerker is het een teken om weer eens om zich heen te gaan kijken. Dat geldt ook voor concurrenten en headhunters die het momentum zullen benutten om de beste mensen weg te plukken. Fuserende bedrijven moeten dus bijzonder waakzaam zijn voor grote vernietiging van menselijk kapitaal. Het managen op behoud van human capital is daarmee ook een voorwaarde om de synergievoordelen en waardecreatie te realiseren.

Helaas zien we nog te vaak dat de schijn van gelijkwaardigheid wordt opgehouden. Er worden valse verwachtingen gewekt die later tot teleurstelling en demotivatie onder medewerkers leiden. Andersom zal menig stakeholder van meet af aan sceptisch aankijken tegen een vooraf geschetste merger of equals en daardoor minder geneigd zijn om de zaak te steunen. Verder mag er na een akkoord geen centimeter ruimte zijn voor discussie over het Leitmotiv van de fusie. Er zijn vele motieven denkbaar om samen te gaan. Van cruciaal belang is dat de belangrijkste drijfveer helder is neergezet, met duidelijke piketpaaltjes, waaronder tijdpad en budget, ter afbakening. Zodra hierin ruis ontstaat, heb je de poppen aan het dansen. Verschillende belangen gaan door elkaar heen lopen en zullen geheid tot botsingen leiden. Tot zover het voorspel, het echte werk begint pas als de champagneflessen leeg zijn. De belangrijkste vraag is hoe de medewerkers zijn mee te krijgen in de vaart der volkeren. Zij zijn immers de kurk waarop de onderneming drijft. De reactie zal zijn: What’s in it for me? Of in de negatieve sfeer: Staat mijn baan op de tocht? Direct eerlijk zijn is daarbij key. Maak

José Tijssen is managing director van Citigate First Financial

Een strak en helder tijdpad voor het integratieproces is onontbeerlijk. Ook hier geldt: gebruik het momentum! Het vraagt nogal wat stuurmanskunst om enerzijds de business gaande te houden en anderzijds het meerwerk van de lopende integratie op te vangen. Het devies is dan ook om een representatief, toegewijd integratieteam aan te stellen dat zo vroeg mogelijk, liefst nog voor closing van de transactie, aan de slag gaat. Planning en budget zijn hiermee verankerd en het overzicht op alle stakeholders gewaarborgd. Een succesvolle fusie is het resultaat van een gedegen voorbereiding, transparante communicatie met een helder verhaal en inlossing van de beloofde synergievoordelen. Uitvoering is voortdurend de dialoog aangaan met de stakeholders over de voortgang en de gevolgen van de vaak ingrijpende veranderingen. Met de komst van sociale media zijn de mogelijkheden voor het voeren van die dialoog alleen maar toegenomen. Wie durft de uitdaging aan? n

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde TU Eindhoven

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

tekst Monique Harmsen

Leidinggevende moet meer voor eigen rekening nemenboeken

Val professionals niet lastig met regels Stop met planning en control en laat professionals hun werk doen zonder ze lastig te vallen met rapportages en regeltjes. Professionals die trots zijn op en houden van hun vak maken minder fouten. We sturen in Nederland te veel op zaken die fout gaan, terwijl het in 90 procent van de gevallen gewoon goed gaat. Leiders moeten meer durf tonen door meer voor eigen rekening te nemen en de professional in de luwte te houden.

D We moeten vooral regelen en organiseren voor de 90 procent van de tijd dat het goed gaat

it gebeurt in de praktijk te weinig, volgens Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde aan de TU Eindhoven. De auteur van het boek Leiding geven aan professionals? Niet doen! is uiterst kritisch over de rol van leidinggevenden, die in zijn ogen te weinig doen om professionals ongestoord te laten werken. Verklaarbaar is het volgens hem wel. “Op iedere positie heb je twee, eigenlijk drie loyaliteiten: tegenover collega’s op hetzelfde niveau, en loyaliteit naar boven en beneden. Mensen die nog met hun carrière bezig zijn, hebben een grotere loyaliteit naar boven dan naar beneden. Dat is logisch, zij zijn op weg naar de top. Maar daardoor helpen zij hun mensen te weinig. Dat is de bottomline”, aldus Weggeman.

Zijn boodschap is dan ook duidelijk: help de medewerkers op de werkvloer en de professionals om hun werk goed te doen en geef hun eigen verantwoordelijkheid in plaats van allerlei dingen van bovenaf door te geven, omdat de minister het vraagt, omdat de Rekenkamer het vraagt of omdat het in de complianceregelingen zo is afgesproken. “Er zijn te weinig mensen in leidinggevende functies die hun medewerkers vragen: Hoe kan ik jou kan helpen om minder last te hebben van al die verantwoording die geëist wordt?” Het grote probleem is volgens Weggeman dat we, zodra er iets misloopt, om regelgeving en toezicht roepen. “Als het gaat om veiligheid kun je niet marchanderen, maar bij veel zaken is het geen ramp als er iets misloopt en dan pas de banden strakker worden aangehaald. We moeten vooral regelen en organiseren voor de 90 procent van de tijd dat het goed gaat. En niet een heel zwaar en strak regime instellen voor als het eens een keer fout gaat. Er lijkt in Nederland een soort intolerantie voor fouten te ontstaan, misschien juist doordat we zo veel organisaties

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

Uit onderzoek blijkt dat professionals die trots zijn op hun vak minder fouten maken en regels hebben. Daar waar mensen werken, worden fouten gemaakt, dat kun je niet uitsluiten, hoeveel SOX en complianceregels je ook opstelt en hoeveel commissies en inspecties je ook laat meekijken.” Een veel betere waarborg tegen fouten is volgens hem ervoor te zorgen dat medewerkers trots zijn en houden van hun vak. “Uit onderzoek blijkt dat professionals die trots zijn op hun vak, minder fouten maken dan collega’s die gewoon hun werk doen, om vijf uur naar huis gaan en door de mazen van het inspectienet glippen. We regelen te veel op incidenten. Als er ergens bij een TBSkliniek een ontsnapping is, wordt het beleid voor alle TBS-klinieken aangescherpt.” Meer transparantie zou tot meer inzicht moeten leiden, maar Weggeman ziet dit anders. “Ik zie in veel gevallen dat transparantie gebruikt wordt uit wantrouwen. Ik zeg niet dat ik je niet vertrouw, maar wel: maak het eens transparant. Bij transparantie stuur je op processen en niet op output, terwijl professionals gestuurd willen worden op output. De professional wil weten wanneer het werk klaar moet zijn, wat het mag kosten en waar het aan moet voldoen. Daarbij wil hij de autonomie om de uitvoering te bepalen. Transparantie richt zich 64

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

heel erg op het proces: waar was je, hoe lang ben je bezig geweest, welke apparatuur heb je gebruikt et cetera. Het gaat om de output.” We leven in een maatschappij die zich volgens Weggeman indekt tegen fouten. Dat is niet altijd zo geweest. “We gaan steeds meer naar de Anglo-Amerikaanse situatie waarin we alles dichttimmeren met regeltjes, ook al hebben die regeltjes in Amerika de crisis niet voorkomen.” De trend naar meer regels komt volgens hem ook voort uit het feit dat er in de top van organisaties meer mensen worden aangesteld die niet weten waar het op de vloer over gaat. “Dan ben je geneigd om die onzekerheid te reduceren met allerlei management- en financiële informatie. Je moet wat. MBA’s hebben scorecards en dashboards nodig om tot onzekerheidsreductie te komen, want ze snappen niet wat er op de vloer gebeurt. Je blijft veilig in je kamertje zitten met al je schermpjes aan.” “Tijdens de crisis had je bankdirecteuren die geïnterviewd werden en niet konden zeggen hoe het rekenmodel achter hun producten in elkaar zat. Ze verkochten dingen die ze niet snapten. Bij artsen is het afdelingshoofd één dag hoofd, de andere dagen is hij gewoon als arts aan het werk. Hij weet waar hij over praat. Je moet tijd vrijmaken voor de werkvloer. De baas van de NS heeft zijn machinistenbrevet gehaald, die kan een trein rangeren. Je geeft zo aan dat je houdt van de dingen die je doet en bovendien snap je wat er speelt bij de mensen. Zo krijg je ze mee. ‘Hij is toch een van ons’, zeggen ze dan. Hij hoeft niet iedere dag op de werkvloer te zijn, hij doet ook andere dingen, maar hij weet het wel!”

Weggeman is voorstander van leiders die binnen de organisatie zijn opgeklommen. “Dat is het verschil tussen de Rijnlandse en de AngloAmerikaanse organisatie-inrichting. In Rijnlandse ondernemingen, bijna alle niet-beursgenoteerde bedrijven, bijvoorbeeld Rabo, en familiebedrijven zie je dat het management van binnenuit wordt benoemd. Philips doet dit ook nog. Amerikaanse bedrijven schieten de nieuwelingen gewoon meteen boven in het bedrijf. Daar krijg je de controls en de problemen die daarmee samenhangen. Daar wordt nu ook veel over nagedacht. De discussie over Rijnlands versus Anglo-Amerikaans is nog nooit zo scherp geweest als tijdens de crisis. Aan de ene kant wordt er gepleit voor nog meer SOX en compliance, terwijl de andere groep pleit voor minder regels en voor anders aansturen van organisaties op basis van verantwoording en vertrouwen.” In belangrijke industrielanden om ons heen, Frankrijk en Duitsland, zit in de raad van bestuur vaak een ingenieur of elektronicus. “In Frankrijk is een MBA veel minder populair dan bij ons. Hier kun je op iedere hoek van de straat voor je MBA terecht, in Duitsland kan dat alleen in Stuttgart en München, omdat ze er niet zo veel nodig hebben. Daar staan vakmensen aan de top. Hier ben je een nerd als je een technisch vak kent, het wordt ook minder gewaardeerd. Dat komt doordat wij een volk van kooplui en dominees zijn. We zijn handelaars, dan moet je veel verstand hebben van geld en dat hebben we ook. Dat is natuurlijk de andere kant van de medaille: we hebben de meeste en grootste banken per hoofd van de bevolking, grote internationale verzekerings-

maatschappijen en een Ministerie van Financiën dat als voorbeeld dient voor andere Europese landen, omdat het zo goed in elkaar zit. We klagen als de dekkingsgraad van onze pensioenen onder de 110 procent komt, andere landen zijn blij als ze 70 procent halen. Dat is allemaal uitstekend geregeld, we kunnen heel goed met geld omgaan, het is een kerncompetentie van Nederland. Dat wil echter niet zeggen dat je dan de professionals die het beste zijn in geld, de MBA’s, aan de top van alle ondernemingen moet zetten.” Over de vraag hoe het carrièrepad van een CFO eruit moet zien, is Weggeman helder. “Hij moet omhoogkomen binnen de financiële afdeling van de onderneming, dat is belangrijk. Dat zie je ook in grote ondernemingen, het is een aparte functie. Maar zeker als het wat slechter gaat, grijpen CFO’s de macht, dan worden ze belangrijker dan de CEO en de anderen. De standaardreflex is dan vaak om nog kortcyclischer te sturen, nog meer boven op processen te zitten. Maar dat is niet iets waar je de organisatie mee redt, met een beetje geld. Je moet het hebben van innovaties, marktvergroting, expansie en groei, en bestrijden van dingen die niet goed meer lopen.” Financiële functies moeten naar de mening van Weggeman veel strategischer worden. “CFO’s moeten zeggen: Dit soort dingen kost ons erg veel geld, we hebben er nog eens niet veel plezier in, daar gaan we niet in investeren. Dat gebeurt echter niet meer, dat laten ze over aan strategen. Porter zei altijd: We moeten het zwakke sterk maken. De nieuwe strategie is: je moet het sterke nog sterker maken en het zwakke kleiner laten worden of desinvesteren. Nu is het: we kunnen maar in een paar

dingen goed zijn. Hier ligt een rol voor CFO’s, zij zien waar de kosten en de opbrengsten liggen.” Een andere belangrijke taak van CFO’s is dat de externe verantwoording netjes is. “Dat moeten zij vooral doen op basis van deskundigheid in plaats van door de werkvloer ermee lastig te vallen. Dat kan door slim extrapoleren en interpoleren en de frequenties van rapportages laag houden door meer steekproeven te nemen. Zo denken CFO’s niet, ze houden van zekerheid, alles moet 100 procent. Er is meer durf en beroepstrots nodig.” Durf is ook vereist om organisaties tijdig aan te passen aan veranderende omstandigheden en ze weerbaarder te maken. “Je kunt niet meer bij iedere reorganisatie of verandering McKinsey in huis halen of een ander bureau dat het voor je doet. CEO en CFO hebben de taak om de juiste informatie op tafel te leggen, daarna ligt de besluitvorming bij het managementteam. Dan moet het wel wat sneller handelen dan het normaal doet. Het moet veel decisiever, omdat de wereld er zo uitziet. Je kunt niet zeggen: de strategie is af en over vier jaar kijken we verder. Soms moet je de aanpak veranderen nog voor je hem af hebt of net af hebt. Dat betekent dat je je niet door je eigen systemen en periodeverslagen moet laten regeren, maar dat je op basis van vakkennis beslissingen durft te nemen wanneer het nodig is.”

men in die droom. Dat vereist dat hij goed met mensen kan omgaan en sociaal cognitief en empathisch is. Als ik zou moeten kiezen wat de kern van goed leidershap is, zou ik deze drie factoren kiezen”, aldus Weggeman. Met deze eigenschappen kunnen leiders de nieuwe generatie werknemers die de arbeidsmarkt op komt, generatie Y, aan hen binden. “De nieuwe generatie vindt de values van een bedrijf belangrijk. Goede leiders hebben hier in hun visie aandacht voor. Zij zijn missiegedreven in plaats van geldgedreven. Vaak is dit het geval als leiders uit het vak komen. MBA’s zijn geldgedreven en gericht op het optimaliseren van inkomsten, waarbij het niet uitmaakt wat er op de vloer uit komt. Bazen die verstand hebben van de inhoud, zijn bezig met de klant en redeneren vanuit de vraag: wat heeft de maatschappij eraan? Jonge mensen vinden het belangrijk dat je daarop handelt. Zij hebben ook een geweldige hekel aan bureaucratie, daardoor krijgen ze het gevoel dat men ze niet vertrouwt.” n

Functies moeten veel strategischer worden

“Een goede bestuurder in een professionele organisatie begrijpt het vak, hij heeft een visie en kan antwoord geven op de vraag: waar wil je dat de onderneming over drie tot vijf jaar staat? Hij moet een droom hebben met dat bedrijf en anderen meeneNOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

boeken tekst Ross Paterson en Bart Vermaas

Te weinig oog voor effectiviteit in controlling Financiële topmannen geven nog te weinig aandacht aan de effectiviteit van hun controllers en de samenhang van acties die nodig zijn om dit te verbeteren. Ze doen wel eens een innovatie, maar van een strategie voor de structurele verbetering van de effectiviteit is bij de meeste onderzochte ondernemingen geen sprake.

at blijkt uit onderzoek van CFO Partners, waaraan twintig financiële topmannen van toonaangevende Nederlandse bedrijven uit verschillende sectoren hebben deelgenomen. De resultaten van het onderzoek verbazen ons niet echt. De financiële functie heeft namelijk nogal wat voor de kiezen gekregen. De laatste jaren is veel zorg gegeven aan het overeind houden van de bottomline en de verlaging van de investeringen in werkkapitaal. Voordien waren het

Controllers moeten meer hun invloed laten gelden

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

onderwerpen als shared services en de vereiste transparantie die streden om voorrang. Kortom, er was geen tijd om fundamenteel na te denken over de effectiviteit van controllers. Maar hoe verbeter je die effectiviteit? Daar hebben wij wel een idee bij. Allereerst vroegen we ons af hoe je de effectiviteit zou definiëren. Daarna bekeken we met de geïnterviewden tien beïnvloedende factoren voor het realiseren van die effectiviteit. Wij hebben ons daarbij geconcentreerd op de inhoudelijke kwaliteit van de managementinformatie, de competenties van controllers en de organisatie van finance. Naast deze tien factoren zijn door de geïnterviewden ook andere beïnvloedende factoren naar voren gebracht, zoals de managementstijl, technologie, de rol en het samenspel van

CEO en CFO en de bedrijfscultuur. Uit praktische overwegingen zijn deze in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten, maar het zijn mooie onderwerpen voor vervolgonderzoek.

Wat is er uit het onderzoek gekomen? Allereerst hebben de deelnemers aangegeven in welke mate ze het eens zijn met het belang van elk van de tien beïnvloedende factoren en de twee effectiviteitmaatstaven. Opvallend is de consensus onder de deelnemers over het belang van de tien factoren en de twee gekozen maatstaven van effectiviteit (zie figuur 2). De enige factor die buiten de boot valt, is het belang om de oorzaak-en-gevolgrelaties van KPI’s heel expliciet te maken. Het aanbrengen van een duidelijke en oorzakelijke samenhang van de wijze waarop KPI’s bijdragen aan strategierealisatie is volgens de meeste deelnemers niet noodzakelijk. De betekenis van die samenhang wordt door de meeste deelnemers weliswaar begrepen, maar in de meeste gevallen als te theoretisch beschouwd. Deze samenhang zou volgens de geïnter-

vaardigheden hebben om het verhaal achter de cijfers over het voetlicht te brengen? ‘Mensen geloven mensen.’ Cijfers en rapporten alleen brengen een team niet in beweging. Als de vaardigheden van je controllers nog tekortschieten, maar je hebt die niet duidelijk op schrift en stuurt er niet op, hoe weet je dan of je controllers zich in de goede richting ontwikkelen? En zo zijn er meer dwarsverbanden tussen de beïnvloedende factoren te noemen. Bijvoorbeeld: hoe zorg je voor een geoliede financiële backoffice, zodat je business controller zich voor het grootste deel van zijn tijd aan zijn cliënt, de business, kan wijden? Kortom, alleen als je de samenhang managet, kun je de effectiviteit van je controllers echt verbeteren.

TIEN BEÏNVLOEDENDE FACTOREN IN HET GEBRUIK VAN MI: KWALITEIT VAN DE MI: 1. Niet-financiële KPI’s beschikbaar 2. Leading KPI’s in gebruik 3. Oorzaak-en-gevolg relaties van KPI zijn expliciet

TWEE MAATSTAVEN VAN EFFECTIVITEIT VAN HET MI-GEBRUIK:

COMPETENTIES VAN CONTROLLERS: 4. 5. 6. 7.

GEBRUIK VAN MI IN DE BESLUITVORMING:

Controllers zijn assertief, kritisch en onafhankelijk Controllers zijn teamspelers Controllers hebben de vereiste kennis Specifieke competentieprofielen zijn in gebruik

1. Gerichtheid op toekomstige prestaties 2. Ondersteunen en monitoren van acties die gericht zijn op prestatieverbetering

Figuur 1

ORGANISATIE VAN FINANCE: 8. Business en financial controller zijn aparte rollen 9. Finance is een “one-stop-shop” van MI 10. Er is formele en duale beoordeling van controllers

en de soft skills van controllers (4 en 5) zijn daarin de ‘zwakste broeders’ voor de meeste organisaties.

viewden in de praktijk ook zonder expliciete aandacht voldoende in de managementinformatie tot uiting komen.

Wat zeggen deze resultaten ons?

Wat ook opvalt, is dat de meeste deelnemers een groot verbeterpotentieel zien in de effectiviteit van hun controllers. De meeste deelnemers vinden dat hun controllers nog onvoldoende bijdragen aan de focus van managementteams op toekomstige bedrijfsprestaties en aan het vaststellen en monitoren van acties in managementteams om prestaties te verbeteren. Dit is niet verbazingwekkend als we kijken naar de scores op de beïnvloedende factoren van die effectiviteit: elke onderneming heeft gemiddeld maar drie à vier van de in totaal tien factoren op orde. De inhoudelijke samenhang van KPI’s (3)

De scores laten zien dat het geen groot effect heeft op de uiteindelijke effectiviteit wanneer slechts enkele beïnvloedende factoren op orde zijn. De ketting is dus maar zo sterk als de zwakste schakel. Het is dan ook belangrijk om de beïnvloedende factoren in samenhang te verbeteren. Uitgaande van de dagelijkse praktijk is dit ook begrijpelijk. Waar moet de business naar kijken als er nog gaten in de managementinformatie zitten? En wat voor effect kun je van goede managementinformatie verwachten als je controllers nog onvoldoende

100%

100% 95%

90%

100%

90%

85%

80%

Eens met het belang hiervan (%)

70%

63%

58%

60%

Beschikbaarheid (%) 53%

50%

47%

42%

40% 30%

25%

26%

21%

26% 16%

16%

20% 10%

f. i pe r

re n ito on

m ne

op ht ic 2.

1. G

de rs te u

pr ov .

. m

st ig e

al du a

ko m

to e

ee m .F or

pr es ta t

pe rf.

op -s h

est op On

va n

lin

le n

ro lve rd e

FC 9.

8. BC /

te n

co m

ve re i bb en

ek e ifi ec

Sp 7.

tie

st e

pr of

ke n

el er s sp m

te a He 6.

Go e

on en h

sc iti kr f, ie rt

As se 4.

ha af

I’s KP va n g

ge vo l en

ijk

t lic ex p

g in 2. ak

nk el

’s KP I

I’s KP n. Fi

Le ad

tie za or 3. O

1. N

% VAN DEELNEMENDE ONDERNEMINGEN

Figuur 2: Scores van deelnemende ondernemingen 100%

BEÏNVLOEDENDE FACTOREN MI-GEBRUIK DOOR CONTROLLERS EN EFFECTIVITEIT

Waar te beginnen? De samenhang van de tien beïnvloedende factoren wordt gemanaged door één visie te ontwikkelen waarmee je op meerdere fronten een actieplan uitvoert. We hebben drie fronten gedefinieerd waarmee de broodnodige samenhang kan worden gerealiseerd.

& 1 Leiderschap organisatie van finance

De best presterende deelnemers zien de samenhang en zijn daarmee voortdurend aan de slag. Zij zijn ook degenen die het langst actief zijn in de onderneming en hebben er een heel uitgesproken en concrete visie over waar en hoe controllers de business beter kunnen ondersteunen. Zij zien het belang van het standaardiseren en harmoniseren aan de achterkant, wat de business controller aan de voorkant de rust en tijd verschaft om zijn adviesrol op te pakken. In dit model verzorgt de financial controller de financiële verslaggeving en de standaardmanagementrapportages. Hij stuurt op kwaliteit en betrouwbaarheid van het rapportageproces. De business controller bouwt op basis van dit proces en deze cijfers zijn advies aan de business. Maar dan wel een business controller die het verhaal achter de cijfers geeft en scenario’s kan doorrekenen en continu met de business mee naar voren kijkt. Wat gebeurt er met mijn bottomline als ik deze grondstoffen ver-

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

vang of de portfolio van producten verander of het product in dit land ga verkopen? Hij is deel van het managementteam en ondersteunt de besluitvorming daarvan. Alleen met zulke business controllers kun je een ‘one-stop-shop’ voor managementinformatie zijn. Het onderscheid tussen business en financial control is zo wezenlijk om dit te realiseren. Wie gaan de basis van boekhouding en rapportages op orde houden en wie zijn de supporters van de besluitvorming in de business? Alleen door jezelf als financiële functie goed te sturen kun je als partner van de business bijdragen aan de sturing van een ander.

van 2 Competenties controllers Volgens veel financiële topmannen zijn hun controllers nog te veel ‘scorekeepers’. “Ze zijn te reactief”, luidt de conclusie. En: “ze moeten meer hun invloed laten gelden”. Dit vraagt om goede soft skills van controllers en kennis die niet uitsluitend de bedrijfseconomie betreft, maar juist diepgaand inzicht vereist in de business (klanten, markt, verdienmodel). Uit het onderzoek (zie figuur 2) blijkt dat de competenties van controllers het grootste verbeterpotentieel hebben. Ondanks dit enorme verbeterpotentieel heeft maar 63 procent van de bedrijven deze vereiste vaardigheden en kennis in specifieke competentieprofielen voor controllers vastgelegd. Het percentage bedrijven dat actief stuurt op deze competentieontwikkeling is nog lager. Het is duidelijk dat financial controller en business controller verschillende functies zijn met verschillende competentieprofielen om ieder in de eigen rol succesvol te kunnen opereren. Een HR-beleid en instrumentarium om de competenties van business en financial controllers actief te verbeteren zijn nodig en helpen de CFO en zijn controllers hun effectiviteit te verhogen. Een intensieve samenwerking van de financiële functie met de HR-functie is hiervoor onmisbaar.

van 3 Kwaliteit managementinformatie

Natuurlijk vormt de kwaliteit van managementinformatie voor een controller de basis om in manage68

mentteams de juiste discussies te starten. Het is voor elk managementteam belangrijk om juiste en relevante informatie op tafel te hebben, zodat er gestuurd kan worden op feiten en niet alleen op gevoel. Het is de verantwoordelijkheid van de controller om met de business vast te stellen welke KPI’s al dan niet relevant zijn. En welke KPI’s leidend zijn voor de bedrijfsprestaties. Dat levert een fundamentele discussie op. Toch zegt nog maar 42 procent van de ondervraagden adequate leading KPI’s te hebben ingericht en heeft 58 procent adequate niet-financiële KPI’s. Aan het expliciet maken van oorzaak-en-gevolgrelaties wordt niet veel gedaan, en 75 procent zegt daar ook geen behoefte aan te hebben. Dat is opvallend, want wij vermoeden dat de business wel wil zien waar die oorzaken en gevolgen liggen. Daarin ligt nou net het verhaal achter de cijfers. Daar bied je als controller nou net je meerwaarde. Door antwoord te geven op bijvoorbeeld vragen als waar zijn onze marges onder de maat en hoe kunnen we daar onze omzet verhogen en/of kosten verlagen? Dan weet het management waar het aan toe is en wat de onderneming eraan kan doen. Daarnaast helpen expliciete causale relaties van KPI’s bij scenarioplanning en daarmee bij het vaststellen van de impact van belangrijke besluiten en ontwikkelingen op de toekomstige prestaties.

Scorekeeper We hebben met twintig financiële topmannen gesproken over de effectiviteit van hun controllers. Het overgrote deel van deze financiële topmannen vindt de controller nog te veel ‘scorekeeper’. Het verhaal achter de cijfers is nog te dun en wordt nog niet goed overgebracht in de managementteams, en de gerichtheid op toekomstige prestaties en de acties voor prestatieverbetering worden nog onvoldoende door controllers ondersteund. We keken met de geïnterviewden naar tien factoren die op deze effectiviteit van invloed zijn. De meeste daarvan werden wel als belangrijk en relevant aangemerkt, maar op elk van die factoren werd laag gescoord. Namen voor de ideale rol van een effectieve controller zijn er genoeg – businesspartner, chief challenger, navigatiepartner –, maar er wordt met te weinig visie en samenhang gewerkt aan het realiseren van de businesspartner-rol.

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

Prof.dr. Frans A. Roozen: Het artikel van Vermaas en Paterson illustreert dat de ‘Best in Finance’-programma’s waar veel ondernemingen druk mee zijn, geen overbodige luxe vormen. Meer nog dan naar een hogere efficiency zou de aandacht van deze programma’s – zo betogen Vermaas en Paterson – uit moeten gaan naar de effectiviteit van de financiële functie, en meer in het bijzonder van de business controller. De samenhangende aanpak die Vermaas en Paterson daarbij voor ogen hebben, spreekt mij zeer aan. Evenals de toegankelijkheid van hun aanpak: geen uitgebreide benchmarkstudies die weinig zeggen, maar een inhoudelijke dialoog met het ‘veld’, waarbij de CFO de kans heeft om eens kritisch naar zijn eigen organisatie te kijken. De meeste deelnemers aan het onderzoek hebben wel een paar factoren op orde, maar die zijn onvoldoende om echt verschil te maken in de gewenste toegevoegde waarde van de controller. De grootste achilleshielen zijn de soft skills van de gemiddelde controller en de beschikbaarheid van expliciet geformuleerde oorzaak-engevolgrelaties van KPI’s. Opvallend daarbij is dat maar enkele CFO’s het belang zien van heel expliciet geformuleerde oorzaak-en-gevolgrelaties voor KPI’s. De effectiviteitsverhoging van controllers vraagt daarom om een gestructureerde aanpak op langere termijn, waarin op drie fronten tegelijk de acties worden vastgesteld en uitgevoerd: leiderschap en organisatie van de financiële functie, competentieontwikkeling en de kwaliteit van managementinformatie. Doe je dat niet, dan blijf het pappen en nathouden, waarmee je geen structurele stappen vooruit kunt zetten. Wat dat betreft lijkt de ontwikkeling van finance wel op die van de onderneming als geheel. Alleen vanuit een strategie ontstaat focus en samenhang. Alleen dan krijg je grote dingen voor elkaar. n

Cijfers en rapporten alleen brengen een team niet in beweging ROSS PATERSON en BART VERMAAS zijn consultants van CFO Partners

Welcome to the decade of smart. A year ago, we began a global conversation about how our planet can become smarter.

Leading retailers reduced supply chain costs by up to 30% and increased sales by up to 10%.

One year into this new era, the signs of a smarter planet are all around us. Smarter systems are creating value in every major industry and across every region of both the developed and developing worlds.

With sophisticated mathematical models, we can actually begin to predict and react to changes in our systems. New York has smart crime fighting. Galway has smart water. A smart grid in Copenhagen keeps energy flowing.

Intelligence is being infused into the systems and processes that make the world work—into things no one would recognize as computers: cars, appliances, roadways, power grids, clothes, even natural systems such as agriculture and waterways.

We’ve learned a lot over the past year about what it takes to build a smarter planet. We’ve also learned about the issues it raises—like protecting personal information and securing critical infrastructures.

Trillions of digital devices, connected through the Internet, are producing a vast ocean of data. And that information can now be turned into knowledge because we have the computational power and advanced analytics to make sense of it all.

The good news is that business leaders, policymakers and government officials around the world are stepping up to these challenges. Above all, they realize that we cannot let this moment pass. The time to act is now, and the way to act is together. The decade of smart is under way.

In a study of 439 cities, those with transportation congestion systems reduced average travel delays by more than 700,000 hours annually. Eight hospitals and 470 primary care clinics improved clinical results and operational efficiency by up to 10% through information access at the point of care.

IBM, the IBM logo, ibm.com, Smarter Planet and the planet icon are trademarks of International Business Machines Corp., registered in many jurisdictions worldwide. Other product and service names might be trademarks of IBM or other companies. A current list of IBM trademarks is available on the Web at www.ibm.com/legal/copytrade.shtml. © International Business Machines Corporation 2010.

Let’s build a smarter planet. Join us and see what others are doing at ibm.com/smarterplanet/nl

Finance transformatie als katalysator

‘Back to basics’ is geen sexy boodschap

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

tekst Herman van Meel, Martijn van Wensveen fotografie KPMG

De CFO van vandaag worstelt met een levensgroot dilemma. Hij of zij moet continu zoeken naar de optimale balans tussen het beheren van de financiën en het managen van risico’s; dient verantwoording af te leggen over de geboekte resultaten uit het verleden, maar tevens te zorgen dat de begroting voor het komende jaar adequaat is; moet het ondernemerschap in de business ondersteunen, maar heeft ook een centrale verantwoordelijkheid als financieel geweten van het bedrijf. En terwijl de druk op de CFO toeneemt, rest er onvoldoende tijd voor reflectie.

De winnaars zijn de bedrijven die erin slagen meer waarde toe te voegen tegen minder kosten

artijn van Wensveen en Herman van Meel, beiden partner bij KPMG, pleiten voor een continue transformatie van de financiële functie om dit groeiende dilemma te doorbreken. Hierbij staat ‘back to basics’ centraal, wat inhoudt dat het op orde hebben van transactionele processen essentieel is als solide fundament voor verdere transformaties.

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

Rust voor reflectie en structurele verbetering ontbreekt CFO’s staan midden op een druk kruispunt van belangen, agenda’s en doelstellingen. Zij zien zich gedwongen om transparant en snel inzicht te geven in de opbouw van de balans en operationele winst, moeten daarbij verantwoording afleggen over het geboekte resultaat en aangeven waar de mogelijkheden zitten om de toekomstige verdiencapaciteit van de organisatie te verhogen. En kosten te besparen natuurlijk. Daarbij is het aantrekken van extra kapitaal voor het realiseren van deze plannen geen eenvoudige opgave, gezien de strenge kredieteisen die banken stellen aan de onderneming (die onder Basel III alleen nog maar zullen toenemen). Bovendien hebben CFO’s van vooral beursgenoteerde bedrijven te maken met een aanzwellende stroom van nieuwe weten regelgeving. Met als gevolg dat de snelheid en hoeveelheid van financiële informatiestromen en rapportages toenemen. Hierdoor ontstaat een vicieuze cirkel, waarin de rust voor reflectie en structurele verbetering ontbreekt.

DOORBREKEN VICIEUZE CIRKEL “Een CFO die zich bewust is van de eisen en wensen van alle interne en externe stakeholders, is beter in staat met de financiële functie waarde toe te voegen aan de organisatie”, aldus Martijn van Wensveen. Maar vaak is de financiële functie daar nog niet klaar voor en is een brede transformatie nodig om hierin te excelleren. “Veel CFO’s slagen er niet in uit deze vicieuze cirkel te raken. Zij hebben een katalysator nodig. Een goed doordacht transformatieprogramma kan zo’n katalysator zijn.” Op basis van vele gesprekken die Martijn van Wensveen en zijn collega Herman van Meel met CFO’s in Nederland en daarbuiten voerden, kwamen zij tot een aantal belangrijke basisvoorwaarden voor een geslaagde finance transformatie. Gemakkelijk is een dergelijk traject nooit. Martijn van 72

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

Wensveen: “Tijdens de transformatie blijft de winkel geopend en gaat de verkoop gewoon door, maar aan het eind van de rit wacht afhankelijk van wat je startpunt is wel een beloning, namelijk aantoonbare kostenbesparingen. Je haalt de kosten onder in de finance piramide weg om deze bovenin – daar waar de meeste waarde wordt gecreëerd – weer toe te voegen.”

BOUWSTENEN VAN DE FINANCIËLE FUNCTIE Het primaire doel van een financetransformatieprogramma is om de financiële operaties helpen te verbeteren (zie figuur). In de onderste laag van de finance piramide vindt namelijk de (financiële) vastlegging van alle transacties plaats. Hier legt de CFO het fundament voor betere prestaties van de gehele (financiële) informatiehuishouding door te zoeken naar slimme, efficiënte dataverwerkingsvormen, standaardisatiemogelijkheden, locatiekeuzes en informatiebeheertechnieken. In deze onderste laag moet tevens de betrouwbaarheid van de transacties worden gewaarborgd door de juiste controlemaatregelen in te richten. De belangrijkste basisprocessen van de financiële functie – zoals ‘order to cash’ (accounts receivable), ‘procure to pay’ (accounts payable) en ‘ledger to report’ (general ledger) – dienen eerst op orde te zijn, zodat er een solide en efficiënte basis kan worden gelegd in de financiële huishouding. In de middelste laag van de piramide worden financiële data uit de basisprocessen omgezet in verrijkte financiële informatie. Interne en externe rapportages worden hier gefabriceerd en de volledigheid en juistheid van de informatie worden getoetst. De bovenste laag levert de toevoegde waarde van de financiële functie in het (strategische) besluitvormingsproces van de organisatie. Deze laag is idealiter zeer nauw betrokken bij de business en wordt regelmatig vanuit de business benaderd om actief mee te helpen bij bijvoorbeeld nieuwe bedrijfsinitiatieven.

VISIE FORMULEREN, TEAMWERK CREËREN Alles staat of valt met een duidelijke visie, de basisvoorwaarde voor

een geslaagde transformatie. Waar wil de CFO heen met de financiële functie? En hoe ziet het masterplan eruit? Herman van Meel: “De CFO ontwikkelt de visie zelf, maar moet daarna intern de boer op om commitment te verkrijgen. Daarbij moet worden aangetoond dat het niet alleen om een investering gaat, maar ook tot grotere winstgevendheid zal leiden. Finance transformatie is teamwerk. De CFO heeft naast architecten ook boekhouders nodig en bruggenbouwers tussen de finance functie, de business en andere stakeholders. Maar ook de steun van de raad van commissarissen mag niet ontbreken als het aankomt op bijvoorbeeld investeren in een nieuw ERP-systeem.”1

DE INFORMATIEKLOOF DICHTEN Martijn van Wensveen: “Het finance-transformatieproces verschilt per organisatie, maar vrijwel altijd is er sprake van een informatiekloof tussen beschikbare informatie en informatie die de business echt nodig heeft.” Hierdoor staan finance afdelingen onder druk om steeds betere managementrapportages te leveren. Zij gaan op zoek naar ontwikkelde ERP-systemen en BI-tools2 voor het verzamelen, verwerken, analyseren en ontsluiten van verrijkte data. De technologie mag de afgelopen jaren sterk verbeterd zijn, medewerkers moeten wel over voldoende analytische vaardigheden beschikken om deze informatieverrijkingsslag te kunnen maken. Het gebeurt nog vaak dat managers van businessunits en de finance afdeling zelf rapporteren aan de hand van zelfgemaakte Excel-documenten.

TECHNOLOGIE ALS OPLOSSING, NIET ALS PROBLEEM De aanschaf en implementatie van een ERP-systeem is kostbaar, maar geeft – indien goed geïmplementeerd – de CFO beter inzicht in het reilen en zeilen van de onderneming. Juist dit inzicht is een belangrijke toe-

ERP: Enterprise Resource Planning

BI: Business Intelligence

De bouwstenen van de financiële functie; bron KPMG

Achtergronden & Ontwikkelingen Bouwstenen van de financiële functie CFO Financial Performance

Controllers

Financial Control

Boekhouders

Financial Operations

Business analyses at strategic level

Decision Support

Reporting & Analysis

Business Planning

Past

Future

Standardized (ERP) Systems

(Shared) Transactional Services

gevoegde waarde van de financiële functie, waarmee de business ondersteuning krijgt bij het nemen van belangrijke beslissingen en wordt verzekerd van een ‘single version of the truth’. Herman van Meel: “Rapportage is natuurlijk alleen effectief als de masterdata op orde zijn.” Zijn boodschap is: de stap naar finance transformatie kan niet zonder standaardisatie en afspraken op het gebied van dataverzameling, procesinrichting, een eenduidig rekeningschema en goede controlemaatregelen. Vaak blijken legacysystemen een sta-in-de-weg, oude bedrijfskritische systemen die vervlochten zijn met andere systemen. Martijn van Wensveen: “Een belangrijke voorwaarde voor succesvolle transformatie is het afbreken van oude silo’s en het uitwisselen van best practices. Veel bedrijven hebben gestandaardiseerde activiteiten uit de financiële functie overgebracht naar shared service centres, wat dat proces kan versnellen. Wanneer de organisatie niet bereid is rigoureuze stappen te nemen, blijven de oude gewoonten in stand en zal de finance transformatie niet slagen.”

DE JUISTE MENSEN OP DE JUISTE PLAATS Tot voor kort leek de financiële functie ruwweg twee typen professionals te herbergen: de transactiegerichte, routinematige cijferaar en de analyticus met strategische vaardigheden. Dat onderscheid is aan het vervagen. Er is meer interactie met de stakeholders vereist, zo weet ook de CFO zelf. Dat vraagt om finance professionals met andere achtergronden en skills, zoals een MBA-

Standardized (Master) Data

Business and risk management

Planning and control cycle

Management information

The ‘Basics’ (foundation)

Transaction processing and bookkeeping

opleiding. Diepgaande IT-kennis is mooi meegenomen. Herman van Meel: “Steeds meer CFO’s laten hun finance professionals roteren tussen posities in finance en de business. Van CFO’s zelf wordt verwacht dat zij als ‘people manager’ niet alleen hun directe finance collega’s kunnen aansturen, maar ook boekhouders in een shared service center, de IT-functie, het consolidatieteam, het bureau vaktechniek, operaties – en dat in meerdere landen.”

STERKERE INTERNE PROFILERING De CFO moet meer moeite doen om businessunit-managers ervan te overtuigen dat de financiële functie een waardevolle bijdrage levert aan de operationele besluitvorming, bijvoorbeeld door het het verstrekken van analytische informatie aan operationele projecten. Transactionele informatie en gegevens over accountposities zeggen immers veel over de cijfers achter de cijfers. Dit kan bijdragen aan een ander beeld van de financiële functie: dat van ‘probleemoplossers’ in plaats van ‘lastigevragenstellers’. Martijn van Wensveen: “Wanneer er kruisbestuiving ontstaat, zal over en weer de interactie en waardering toenemen. Standaardisering van rapportages is daarbij wel een voorwaarde.” Als voorbeeld noemt hij de bijdrage van de CFO aan nieuwe productintroducties in markten waar de onderneming actief is. “De CFO en de financiële functie zijn als geen ander in staat de business van belangrijke stuurinformatie te voorzien die nodig is voor zo’n introductie.”

Finance transformatie beoogt de bouwstenen van de financiële functie structureel te verbeteren, te beginnen aan de onderkant in de ‘financial operations’ (‘back to basics’). Daartoe moeten organisaties continu op zoek zijn naar mogelijkheden om de financiële diensten van elk onderdeel van de financiële functie beter, goedkoper en sneller te maken.

DE JUISTE BALANS VINDEN Finance transformatie stelt de CFO in staat evenwicht te vinden tussen lokaal samenwerken met de business en centraal monitoren en optreden. Bij de tweede activiteit moeten dataverzameling en consolidatie op internationaal niveau gerealiseerd worden. Daarbij ontstaan nogal eens spanningen. Herman van Meel: “Terwijl dataverzameling en -analyse op operationeel niveau steeds meer plaatsvinden in shared service centers, zie je bij de CFO op corporate niveau een verschuiving van transactiegeoriënteerde naar meer strategische verantwoordelijkheid.” Zijn advies: zorg eerst dat de basisprocessen op orde zijn. Het inrichten van een efficiënt, betrouwbaar en volledig dataverzamelingsproces is belangrijk, omdat het de finance afdeling verlost van het opsporen en corrigeren van fouten. Martijn van Wensveen: “Er moet ook een balans zijn tussen de CFO en de CEO. De CFO moet in feite het financiële geweten zijn in de raad van bestuur. Liever de luis in de pels dan iemand die geen vragen stelt.” Hij ziet ook

Voorwaarde voor succesvolle transformatie is het afbreken van oude silo’s en het uitwisselen van best practices NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

Finance transformatie is het vinden van de juiste balans tussen:

Financial management

a at

gy olo hn ec

n het streven naar hogere kwaliteit in de dienstverlening van de financiële functie en het realiseren van efficiencyvoordelen; n het goed uitvoeren van de primaire, transactionele/ operationele taken van de financiële functie en het streven naar het toevoegen van waarde op strategisch niveau; n een geleidelijke transformatie op basis van langetermijnplanning versus de disruptieve verandering die dit veroorzaakt, en benodigde investering op de korte termijn (waarbij de kosten ook hier voor de baten uit gaan); n het grijpen van de kansen die verandering biedt versus het beheersen van de daarmee gepaard gaande risico’s.

Strategy and value Communicate with the market

C a p ita l m ana gem ent

e oc Pr

Provide business insight and challange

Risk management

Performance management

Meet legal obligation

steeds vaker een combinatie van de functie van chief finance officer en chief risk officer. “Bij sommige ondernemingen is het inherent aan de omvang en werkt het wel, maar ik pleit toch voor een functiescheiding op operationeel niveau. Risico is altijd de andere kant van de financemedaille en beide moeten in evenwicht zijn.”

BUDGETING EN FORECASTING, JAARLIJKSE KWELLING OF STURINGSINSTRUMENT? In toenemende mate zijn prospectieve projecties van belang om een onderneming adequaat te kunnen sturen en beheersen. Uit KPMG74

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

Bron: KPMG, From Scorekeeper to Business Partner – Global CFOs On the Art Of Constructive Change Opvallende uitkomsten 55 procent van de ondervraagde senior finance executives beschouwt de vaardigheid om goed met de raad van bestuur te communiceren als een sterk punt (dit was in een eerder onderzoek vier jaar geleden 40 procent). 50 procent meent reeds in staat te zijn een goede bijdrage te leveren aan de langetermijn(bedrijfs)strategie van de onderneming (dit was vier jaar geleden 33 procent).

onderzoek blijkt dat nog veel CFO’s zichzelf op dit gebied een onvoldoende geven. Herman van Meel over het jaarlijkse budgeting & forecastingcircus: “Iedereen zegt: Volgend jaar gaan we het anders doen. Maar het jaar erop verschijnen er gewoon weer dezelfde Excel-documenten, die zich met name richten op resultaat en niet op balansposities. Blijkbaar accepteert men dat dit proces niet goed geïmplementeerd is. Al met al wordt er disproportioneel veel tijd in gestopt en luidt het adagium ‘aim low, finish high’. Contingencyplanning of scenarioplanning ontbreekt vaak. Stel je voor dat de vraag voor 15 procent uitvalt, waar gaan we dan kosten besparen? Met dergelijke scenario’s wordt in de praktijk te weinig rekening gehouden, terwijl dit vaak cruciale vragen zijn.” Het is belangrijk om een en ander beter in te richten en aandacht te schenken aan het proces en de betrokkenen, die niet alleen uit de finance kolom moeten komen. Tevens bestaat er goede tooling, maar moet worden opgemerkt dat dit slechts een hulpmiddel is.

wordt gedacht. Wanneer CFO’s de basisvoorwaarden voor succes in acht nemen, kunnen zij als trekker van het veranderingsproces de financiële functie transformeren tot een ‘agile’ center of excellence. Dit zal ertoe leiden dat de financiële functie een belangrijkere rol in de organisatie gaat spelen en dat CFO’s betere beslissingen kunnen nemen. Martijn van Wensveen: ‘Dit is in feite een ‘back to basics’pleidooi. Niet nieuw, niet sexy, maar wel noodzakelijk. Beschouw finance transformatie als een unieke kans om gezamenlijk achter de nieuwe visie te gaan staan en voor het operating model te kiezen waar iedereen zich in herkent.” Herman van Meel, tot slot: “Er is altijd wel een excuus om een transformatie uit te stellen. Maar de winnaars zijn de bedrijven die erin slagen meer waarde toe te voegen tegen minder kosten. Bedrijven met een goed ontwikkelde financiële functie presteren beter, een mooier argument is er niet.” n

‘NIET SEXY, WEL NOODZAKELIJK’ Door voortdurende veranderingen in regelgeving en de groeiende informatiebehoeften van stakeholders verkeert de financiële functie in feite continu in een staat van transitie. Daarom is de stap naar finance transformatie niet zo groot als vaak

Herman van Meel is partner bij KPMG Advisory, Corporate Clients. Martijn van Wensveen is partner bij KPMG Advisory, Financial Services.

door Peter Hagedoorn

Cyber NAVO? Nu minister Donner door het certificatenprobleem bij DigiNotar met een schok wakker is geworden, lijkt het eindelijk ook tot de politici door te dringen dat we alweer enkele decennia in een digitaal tijdperk leven. Al jaren waarschuwen allerlei experts voor de toenemende gevaren van hackers, cybercrime en cyberterroristen, maar tot nu toe werd door politici fysieke veiligheid veel serieuzer genomen dan digitale veiligheid. Na 9/11 is er opnieuw gigantisch veel geld gestoken in meer fysieke beveiliging tegen terroristen; banken beveiligen zich steeds meer tegen ramkraken. Maar de budgetten voor digitale veiligheid zijn afgelopen jaren niet serieus gestegen. Feit is dat al het berichtenverkeer in de wereld sinds een jaar of twintig, dertig primair digitaal verloopt. En dat het functioneren van de westerse wereld letterlijk van digitale draadjes aan elkaar hangt. Feit is ook dat vrijwel alle overheden in de wereld nog steeds primair denken in fysieke veiligheidsconcepten. Landen hebben een leger en politie en denken zo de veiligheid van burgers te kunnen beschermen. Nou, nee dus. Ondanks duizenden incidenten, variërend van Nigeriaanse benden die proberen mensen kapitaal af te troggelen, digitale inbraken bij bedrijven en overheden, skimmers bij pinautomaten, botnet-aanvallen op allerlei instanties en geknoei met certificaten, is de overheid en wellicht de samenleving als geheel nog steeds niet ‘digitaal wakker’. Criminelen, terroristen, corrupte regimes (zoals nu Iran) werken tegenwoordig primair in de digitale wereld om hun subversieve doeleinden te bereiken. Dat is goedkoper, veel gemakkelijker en veilig. Je kunt immers vanuit je onopvallende hutje in een ontwikkelingsland moeiteloos iedere organisatie of ieder land aanvallen. Dus waarom risico’s nemen in de ouderwetse fysieke wereld? Overheden kijken massaal de verkeerde kant uit als het om digitale beveiliging gaat. In Nederland is pas in juni dit jaar een Cyber Security Raad ingesteld. Een samenwerkingsverband tussen overheid en bedrijfsleven, waaronder het CIO-Platform, om gemeenschappelijk de cyber security aan te gaan pakken. Dat is mooi en goed, maar helaas is dit geen Nederlands probleem. Een nationale raad instellen die regelmatig vergadert, is een oplossing uit de oude wereld voor een probleem

in de nieuwe, digitale wereld. Deze wereld is internationaal, virtueel, niet plaatsgebonden, slecht traceerbaar en niet vatbaar voor nationale wetgeving of justitie. Beter zou het zijn dit Europees aan te pakken. Neelie Kroes roept de Europese landen in het hoofdstuk ‘Trust and Security’ in haar Europese Digitale Agenda daarom terecht op samen te werken aan een European Cybercrime Platform en een European Cyber Crime Centre. Dat is al een stuk beter, want dan hoef je niet alles per land apart te regelen. De vraag blijft hoe je vat krijgt op groepen die zich buiten de Europese kaders organiseren en vanbuiten aanvallen lanceren op Europese landen en organisaties. Er is maar één manier om hieraan vorm te geven: cybercrime dient minstens even serieus behandeld te worden als fysieke crime, als fysieke terroristenhandelingen of fysieke oorlogshandelingen. Daarover bestaan ook internationale afspraken en verdragen. Aanpakken betekent: veel nauwere internationale samenwerking en afstemming (Europees én globaal), serieus werken aan een internationale digitale veiligheidsaanpak, zorgen voor veel meer en goed getrainde en gespecialiseerde deskundigen, veel meer budget beschikbaar stellen. Aan al deze vier punten schort het nu nog aanzienlijk. Donner is heel erg geschrokken en zijn eerste impuls was beslist positief: onmiddellijk het crisisteam bijeenroepen en de juiste primaire maatregelen aankondigen. Laten we hopen dat er na a óók b wordt gezegd. In onze digitale samenleving is daarom nu het wachten op de Cyber NAVO. n

Peter Hagedoorn is managing director van 3Align www.3Align.com

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

boeken tekst Marc Suters

De januskop van corruptie V

Corruptie is een kwaad dat fel bestreden moet worden. Corruptie raakt landen direct in hun economische ontwikkeling. Uit econometrisch onderzoek blijkt dat 1 punt meer op de Corruption Perceptions Index van Transparency International correleert met een daling van 16 procent aan buitenlandse investeringen in het desbetreffende land.

Corruptie is voor machthebbers te lucratief om er afscheid van te willen nemen, zodat lippendienst bewezen wordt aan de strijd tegen corruptie

oor Michel van Hulten is corruptie een onuitroeibaar kwaad. De voormalig staatssecretaris die ook werkzaam is geweest voor onder meer de Wereldbank en thans lector governance is, bespreekt in zijn boek Corruptie – Handel in macht en invloed de publieke corruptie.

Door de verschillende definities van corruptie en gebrek aan data is het lastig om de omvang en schade goed in te schatten. Over het algemeen wordt corruptie gezien als een transactie tussen minstens twee partijen, waarbij de een betaalt en de ander ontvangt en waarbij ook de betaler wint door het ontvangen van een gunst die hij niet verwachten mocht. Sommige bedrijven geven aan dat zij corruptie als afpersing zien. Dat het (noodgedwongen) ook anders kan, bewijst Siemens. In 2006 werd de onderneming wegens corrupt gedrag door de Wereldbank op de zwarte lijst gezet. Hierdoor werd Siemens voor twee jaar uitgesloten van projecten die door de Wereldbank werden gefinancierd. Na het betalen van recordboetes en het ontslag van 600 medewerkers is Siemens weer ‘schoon’ en het bedrijf geeft aan dat het, hoewel er nu nee tegen corruptie wordt gezegd, toch opdrachten krijgt. De benadeelden van corruptie zijn belastingbetalers en consumenten.

Niet alleen door te hoge prijzen, slechte productie en dienstverlening, maar ook door slecht bestuur, afbraak van moraliteit en van vertrouwen in het openbaar bestuur. Cijfers van de Wereldbank wijzen op een bedrag van jaarlijks een triljoen dollar aan smeergelden. Dat maakt het zakendoen wereldwijd 10 procent duurder. Uit een ander onderzoek komt naar voren dat een toename van corruptie met 1 procentpunt hetzelfde effect heeft als 7,5 procent belastingverhoging. Volgens Van Hulten zijn bepaalde sectoren corruptiegevoeliger dan andere. Hij noemt de bouw, de handel in onroerend goed, wapens, hightech, geneesmiddelen en medische instrumenten. Ook geeft hij aan dat de situatie rond noodhulpverlening ideaal is voor het ontstaan van corruptie. In de Bribe Payers Index van Transparency International zijn de meest corrupte bedrijven, dat wil zeggen de bedrijven die het meest geneigd zijn om tot omkoping van publieke gezagsdragers over te gaan, werkzaam in de infrastructurele sector, vastgoed en de olie- en gassector.

Misvattingen over corruptie Van Hulten ziet een aantal misvattingen over corruptie. De eerste misvatting is dat de politiek een einde wil maken aan corruptie. Corruptie is voor machthebbers te lucratief om

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

Steekpenningen vormen een groot bedrijfsrisico er afscheid van te willen nemen, zodat lippendienst bewezen wordt aan de strijd tegen corruptie. Er zijn veel verdragen en codes, maar doordat zijns inziens de politieke wil ontbreekt, kan de strijd niet gewonnen worden. Een andere misvatting is dat corruptie vooral een kenmerk van derdewereldlanden is, al zijn corrupte betalingen in derdewereldlanden zeker belangrijker in verhouding tot het bbp en staatsbudget. Van Hulten wil de strijd tegen corruptie meer op het Westen richten, omdat de betalingen daaruit afkomstig zijn. Om de beeldvorming door de hoge posities van derdewereldlanden op de Corruption Perceptions Index te corrigeren brengt Transparency International ook een Bribe Payers Survey en Index uit. Op de meest recente Corruption Perceptions Index (2010) staat Nederland op de zevende plaats van schone landen, met Somalië als hekkensluiter op nummer 178. Op de meest recente Bribe Payers Index (22 onderzochte landen) staat Nederland op de derde plaats. Dat wil zeggen dat Nederlandse bedrijven nauwelijks genegen zijn om in het buitenland hun toevlucht te nemen tot het betalen van steekpenningen. Russische bedrijven zijn het meest genegen om steekpenningen te betalen. De houding van Nederlandse bedrijven heeft wel nadelen. In corrupte landen ervaren landen als Zweden en Nederland significant lagere marktaandelen, net zoals de Amerikaanse exporteurs sinds de invoering van de Foreign Corrupt Practices Act.

Context Omkoping is historisch en contextueel bepaald. Van Hulten geeft een aantal voorbeelden. Zo probeerde Churchill door omkoping van een groep van dertig Spaanse generaals 78

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

te verhinderen dat het door Franco geleidde Spanje zich aansloot bij Duitsland, Italië en Japan. Hier heiligde het doel de middelen. Een ander voorbeeld is dat van prins Bernhard, die in de jaren vijftig werd ingezet om Argentijnse functionarissen om te kopen ten faveure van het Nederlandse bedrijfsleven. In die fase werd Bernhard er persoonlijk (nog) niet beter van. Pas jaren later speelde Lockheed, terwijl de regering Bernhard vele jaren eerder op het omkoopspoor had gezet. Toen goed, later fout. Het dienen van het nationaal belang zorgt nog steeds voor een dubbele houding. Zo geeft Van Hulten aan dat Blair inspanningen heeft verricht voor wapenleverancier BAE, terwijl BAE van steekpenningen werd verdacht. Het gevolg was dat Nederlandse fregatten, voor de helft van de prijs beschikbaar, niet door de Roemeense regering werden aangeschaft. De toenmalige president van Zuid-Afrika, Mbeki, gaf in een andere situatie aan dat Engeland een dubbele moraal kende. Het betitelt Afrika als corrupt, maar wist zelf, na de nodige commissiebetalingen her en der, gedaan te krijgen dat er in Zuid-Afrika trainingsvliegtuigen werden aangeschaft die in vergelijking met de Italiaanse concurrentie twee keer zo duur waren. Onderzoeken zijn wel gestart, maar werden in Engeland afgebroken, omdat de verschillende bilaterale betrekkingen er schade van kunnen ondervinden. De weten regelgeving aangaande corruptie wordt stringenter. Dit geldt vooral voor Amerika en onder druk van de OECD zelfs in Engeland. De Engelse Bribery Act stelt ondernemingen die zaken doen in het Verenigd Koninkrijk aansprakelijk voor nalatigheid om (in)directe omkoping te voorkomen. Steekpenningen vormen daarmee een groot bedrijfsrisico. Zo schikte Shell in november 2010 met de SEC voor een omkoping gepleegd in Nigeria, terwijl Shell een ander bedrijf had ingehuurd (Transalpina World Trade). De Foreign Corrupt Practices Act stelt bedrijven echter aansprakelijk voor wetsovertredingen van dochterbedrijven en ingehuurde bedrijven voor deelopdrachten.

Aanbevelingen Om tot een beter bestuur te komen heeft Van Hulten een aantal aanbevelingen opgesteld. Hieruit een viertal punten, in willekeurige volgorde. In de eerste plaats moeten klokkenluiders beter worden beschermd. Van Hulten geeft aan dat 95 procent van alle delicten niet door de politie wordt ontdekt, maar door slachtoffers en getuigen. De lotgevallen van Ad Bos (bouwfraude) en anderen leiden haast tot de boodschap dat het verstandiger is om geen klokken te luiden. In de VS hebben klokkenluiders nog een financieel voordeel: ze krijgen een percentage van de opgehaalde gelden uit schikkingen tussen justitie en corrupt beoordeelde bedrijven. In de tweede plaats moet het bankgeheim worden opgeheven en verder moet er meer aandacht komen voor het ontnemen van de opbrengsten uit corrupte betalingen. Ten vierde moet er openbaarheid van inkomen en bezit komen van iedereen die werkzaam is in het publieke domein. Tot slot de illustratieve kwestie van GroenLinks Tweede Kamerlid Mariko Peters. Deze speelde na de uitgave van het boek. Van Hulten heeft hierover in een ingezonden brief in Vrij Nederland zijn mening gegeven. “Ontwikkelingshulp is een bijzondere bedrijfstak... En dan komt er een project op je weg, aangestuurd door iemand die je bij uitstek vertrouwt, voor een bedrag in euro’s dat nauwelijks de administratiekosten rechtvaardigen kan. Dan doe je ineens aan vriendjespolitiek en belangenverstrengeling? Terwijl ons land ritselt van de vriendjespolitiek.” Vervang ontwikkelingshulp door een willekeurige andere sector en het wordt eens te meer duidelijk dat de grens voor iedereen, zoals Van Hulten in het begin van zijn boek zelf aangeeft, anders ligt. n Politicoloog en scenarioplanner MARC SUTERS is werkzaam bij Ernst & Young. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel.

Corruptie – Handel in macht en invloed is geschreven door Dr. Michel van Hulten en is uitgegeven door Sdu Uitgevers ISBN 978 9 0125 7323 8

AVG advertentie

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

Transactie Top 10 De Nederlandse fusie- en overnamemarkt trekt weer aan. Om u op de hoogte te houden van wat zich afspeelt op de fusie- en overnamemarkt bieden wij u in samenwerking met het magazine F&O een tweemaandelijks overzicht en een commentaar op de ontwikkelingen. De Transactie Top 10 vermeldt de belangrijkste deals en de daarbij betrokken partijen (zover bekend). We gaan daarbij uit van de hoogte van de overnamesom en de betrokkenheid van ten minste ĂŠĂŠn Nederlandse partij. Deze top 10 wordt mede mogelijk gemaakt door databank Zephyr van Bureau van Dijk Electronic Publishing. A = announced deal C = completed deal

A Dealomschrijving Het Amerikaanse Capital One Financial Corporation koopt voor 9 miljard dollar (6,3 miljard euro) ING Direct USA, een dochteronderneming van ING. ING ontvangt 6,2 miljard dollar in contanten en krijgt een belang in Capital One ter waarde van 2,8 miljard dollar. Betrokken adviseurs Capital One: Morgan Stanley, Barclays, Capital Centerview Partners, Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, Mayer Brown en Loyens & Loeff. ING: Sullivan & Cromwell, NautaDutilh.

A Dealomschrijving ING verkoopt een LatijnsAmerikaanse verzekeringstak aan Grupo Sura tegen een transactiewaarde van 2,68 miljard euro. Betrokken adviseurs ING: Goldman Sachs.

A Dealomschrijving Investeerder Charterhouse Capital Partners neemt het Belgische Bureau Van Dijk (Nederlandse BV) over van BC Partners. Met de transactie is een bedrag van 960 miljoen euro gemoeid.

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

Betrokken adviseurs Charterhouse Capital Partners: Goldman Sachs, Nomura Holding, Credit Suisse, Ashurst, Intermediate Capital Group, Ernst & Young. Bureau van Dijk Electronic Publishing: Baker & McKenzie. BC Partners: JP Morgan, Cleary Gottlieb Steen & Hamilton, Eight Advisory, Ernst & Young.

A Dealomschrijving Boskalis verkoopt de terminalen AHTS-transportactiviteiten van SMIT aan Lamnalco Ltd, zo stemde het bedrijf met het SaoediArabische concern The Rezayat Group (Rezayat) af. Boskalis en Rezayat zijn beide 50% aandeelhouder in Lamnalco. De totale transactiewaarde bedraagt 310 miljoen euro.

A Dealomschrijving ING verkoopt zijn autoleasedivisie ING Car Lease aan de Duitse autofabrikant BMW voor 700 miljoen euro. C Dealomschrijving Unilever verkoopt de Sanexlijn aan Colgate-Palmolive. Unilever neemt op zijn beurt de was- en reinigingsmiddelenlijn van Colgate-Palmolive in Colombia over voor 215 miljoen US dollar. Betrokken adviseurs Colgate-Palmolive Company: Citigroup, Wachtell, Lipton, Rosen & Katz. Unilever: JP Morgan.

A Dealomschrijving Nucletron, de in Veenendaal gevestigde wereldmarktkleider in bestralingsapparatuur voor invasieve kankerbestrijding, wordt overgenomen door de Zweedse branchegenoot Elekta voor 365 miljoen euro. Betrokken adviseurs Elekta: NautaDutilh, Bank of America. Nucletron: Jefferies International, Allen & Overy.

A Dealomschrijving Koninklijke Philips Electronics neemt de Chinese elektronicamaker Povos Appliance over voor 267 miljoen euro. C Dealomschrijving Het moederbedrijf van Saab heeft een definitieve overeenkomst gesloten met Pang Da Automobile Trade en Zhejiang Youngman Lotus Automobile. De autofabrikanten nemen gezamenlijk deel in het Swedish Automobilebedrijf. De transactiewaarde ligt op 245 miljoen euro. Betrokken adviseurs Swedish Automobile NV: Allen & Overy. Pang Da: Linklaters. Zhejiang Youngman: De Brauw Blackstone Westbroek, Zhonglun W&D.

C Dealomschrijving Enexis heeft het bedrijf Intergas Holding voor 200 miljoen euro overgenomen. Intergas Holding beheert het gasnetwerk naar ongeveer 150.000 huishoudens in Midden- en WestBrabant. Betrokken adviseurs Enexis: Freshfields Bruckhaus Deringer. Intergas: De Brauw Blackstone Westbroek.

transactie top 10 Bas Vletter, Loyens & Loeff:

“We bevinden ons nu meer in een kopersmarkt”

Volgens Bas Vletter, advocaat/partner bij Loyens & Loeff, staan er dit keer opvallend veel strategische deals in de top 10. De vraag of dat een ontwikkeling is die structureel kan worden, is echter moeilijk te beantwoorden. Vletter: “Iedereen kijkt met een schuin oog naar de schuldverstrekkers.” Zelf was hij als adviseur van het Amerikaanse Capital One betrokken bij de grootste deal uit de lijst: de overname van ING Direct USA, een Amerikaanse dochteronderneming van ING voor omgerekend 6,3 miljard euro. “Een uitermate boeiend proces”, aldus Vletter. “De verkoop van ING Direct was mede het gevolg van een beslissing van de Europese Commissie. Omdat er ook nog een procedure loopt tussen de Europese Commissie en ING, moest het regulatoire traject zorgvuldig in kaart worden gebracht. Maar vooral de garanties die de Nederlandse Staat aan ING Direct had verstrekt, betekenden een bijzondere component in de deal. De deal heeft immers geen precedent. Onder meer de dekking van de Nederlandse Staat moest secuur worden bekeken en goed worden uitonderhandeld door de Nederlandse Staat, ING en Capital One. Uiteindelijk is het garantievraagstuk voor alle betrokken partijen goed opgelost. Overigens maakt de Nederlandse Staat, voor zover ik dat kan beoordelen, een goed rendement op de steun die hij aan ING heeft verleend. Al met al een juridisch complex project.” Het feit dat er sprake was van meerdere geïnteresseerden in het ING-onderdeel, bracht enige tijdsdruk met zich mee. Vletter: “Toch is alles uitvoerig onderzocht. In een situatie met meerdere bieders of geïnteresseerden ga je altijd uit van je eigen kracht en zorg je voor een reëel en goed bod, dat zal kunnen voldoen aan de verwachtingen van de verkoper. Capital One is een sterke Amerikaanse speler met mooie toekomstplannen. Het is bijvoorbeeld nu alweer actief op de

Genomineerd

Amerikaanse markt met andere acquisities.” De top 10 bevat volgens Vletter verder opvallend veel strategische transacties. “Dat wijkt eerlijk gezegd enigszins af van wat ik nu in de markt zie. Met name private equity partijen zijn namelijk behoorlijk actief. De grote vraag op dit moment is natuurlijk of er voldoende schuld beschikbaar zal zijn bij de banken. De multiples waartegen geld geleend kan worden, zijn sinds eind vorig jaar langzaam weer iets omhoog gekropen, maar vanwege de toegenomen onrust op de markten kijkt iedereen nu met een schuin oog naar de schuldverstrekkers. Er is veel geld bij private equity aanwezig en daarom zou een rol als geldverstrekker voor private equity-partijen misschien op termijn wel denkbaar kunnen zijn. Naast de vraag of er voldoende gefinancierd kan worden, speelt de voorgenomen beperking op de renteaftrek natuurlijk ook een rol in het dealklimaat, al weet niemand nog wat daar de exacte gevolgen van zullen zijn.” Over de kwaliteit van de assets is Vletter redelijk positief. “We bevinden ons weliswaar meer dan een paar jaar geleden in een kopersmarkt, dat zeker, maar wanneer er een goede asset beschikbaar komt, zijn de prijzen die daarvoor betaald worden vrij hoog. De private equitydeals die rond 2007 zijn gedaan, zullen op de markt komen of worden geherfinancierd en dan zal blijken of er voldoende appetite is bij banken en kopers voor deze deals. Dat is spannend. Wanneer ik met cliënten praat, blijkt toch dat men serieus op zoek is naar overnamekansen. Dat biedt al met al hoop voor de komende periode.”

De M&A Awards is het jaarlijkse hoogtepunt van de branche met prestigieuze prijzen voor de beste deals, adviseurs en financiers. Dit jaar vindt het evenement plaats op 15 december in Amsterdam. Welke deals ziet Vletter als kanshebbers voor een award? “Ik zal een drietal deals noemen waar wij als kantoor bij betrokken zijn geweest. De verkoop van ING Direct USA aan Capital One, door z’n omvang, technische complexiteit, de betrokkenheid van de Nederlandse Staat - wat geen precedent kent - en last but not least vanwege de ook internationaal gezien hoge mate van press coverage. De verkoop van de Bijenkorf vanwege de bijzondere plek die deze retail store in de Nederlandse markt inneemt, en vanwege het feit dat de warenhuisketen is gekocht door een onderneming waar het upmarket warenhuis Selfridges deel van uitmaakt. Dat kan dus, wat de bovenkant van de retail markt betreft, veel goeds voor Nederland betekenen. Als derde de verkoop van AlpInvest door de bijzonderheid dat de grootste pensioenfondsen, PGGM en ABP/APG, daarmee afscheid nemen van de onderneming die namens deze pensioenfondsen een wezenlijk deel van de investeringen in private equity-fondsen doet, zodat de pensioenfondsen dit nu zelf zullen moeten organiseren.”

NOVEMBER-DECEMBER 2011 CFO

REDACTIE B.v. Rooijenstraat 3 1411 TV Naarden E-mail redactie@cfo.nl Website www.cfo.nl Hoofdred acteur Monique Harmsen (mharmsen@cfo.nl) 06-53547711 AAN DEZE EDITIE WERKTEN MEE Marianne Bastiaanssen, Jan Peter Balkenende, Robert Bood, Koos Groenewoud, Peter Hagedoorn, Nancy Kamp-Roelands, Jeppe Kleyngeld, Alex Otto, Michiel Rohlof, Frans Roozen, Bert Steens, Marc Suters, José Tijssen, Ross Paterson, Patrick Tullemans, Herman van Meel, Martijn van Wensveen, Bart Vermaas, Bas Vletter.

UITGEVER ALEX VAN GRONINGEN B.V. Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen

Financiële AGENDA November 2011

Woensdag 9-11 Vopak, derdekwartaalcijfers

Dinsdag 1-11 Eurocommercial properties, AVA

Donderdag 10-11 Amsterdam Commodities, derdekwartaalcijfers

Dinsdag

Donderdag 10-11 TKH Group, trading update

1-11 Kon. DSM, derdekwartaalcijfers

Woensdag 2-11 Exact Holding, derdekwartaalcijfers Woensdag 2-11 Brunel International, derdekwartaalcijfers Woensdag 2-11 Neways Electronics, trading update

SALES & TR AFFIC ADVERTENTIES Ezri Blaauw, eblaauw@alexvangroningen.nl, tel: 020 5788913; 06 46384782

Donderdag 3-11 Vastned Offices/ Industrial, trading update

MARKETING MANAGER Paul van Beckum, pvanbeckum@alexvangroningen.nl, tel: 020 6390008

Donderdag 3-11 ArcelorMittal, trading update

Abonnementen Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo.nl. Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. CFO Magazine verschijnt 6 x per jaar.

Donderdag 3-11 ING Groep, trading update

OPGAVE EN VRAGEN OVER ABONNEMENTEN Abonnementenland Postbus 20, 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen. Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk) dienen 8 weken voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn.

Donderdag 3-11 Delta Lloyd, derdekwartaalcijfers

DRUKKER Bal Media VORMGEVING Nederlof FOTOGRAFIE Eric Fecken, Foto Buro Brabant ILLUSTR ATIE Walter van Kalsbeek © Alex van Groningen B.V. Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. WET BESCHERMING PERSOONSGEGEVENS De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@ alexvangroningen.nl. AANLEVERING VAN ARTIKELEN Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook • de auteur zal niet zonder schriftelijk toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren • de uitgever behoudt zich te allen tijde bij aangeleverde artikelen het recht voor deze te kunnen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffende publicatie door de uitgever geschikt geachte context te kunnen plaatsen. ISSN 1570-5463

Donderdag 3-11 Holland Colours, halfjaarcijfers

Donderdag 3-11 Ten Cate, trading update Donderdag 3-11 Wereldhave, derdekwartaalcijfers Donderdag 3-11 Unilever, derdekwartaalcijfers Donderdag 3-11 Arcadis, derdekwartaalcijfers Donderdag 3-11 Corio, derdekwartaalcijfers Vrijdag

4-11 DPA Groep, derdekwartaalcijfers

Vrijdag

4-11 RBS, derdekwartaalcijfers

Maandag 7-11 Cryo Save Group, Q3 trading update Maandag 7-11 PostNL, derdekwartaalcijfers Dinsdag 8-11 Kendrion, derdekwartaalcijfers Dinsdag

8-11 Van Lanschot, trading update

Dinsdag

8-11 Phoenix Group Holding, derdekwartaalcijfers

Dinsdag

8-11 Vodafone, halfjaarcijfers

Woensdag 9-11 Aamigoo Group, derdekwartaalcijfers Woensdag 9-11 Nieuwe Steen Investments, trading update Woensdag 9-11 AMG, derdekwartaalcijfers Woensdag 9-11 Brill, derdekwartaalcijfers Woensdag 9-11 Wolters Kluwer, derdekwartaalcijfers

CFO NOVEMBER-DECEMBER 2011

Donderdag 10-11 Ordina, trading update Donderdag 10-11 Draka Holding, derdekwartaalcijfers Donderdag 10-11 Crown van Gelder, trading update Donderdag 10-11 Grontmij, derdekwartaalcijfers Donderdag 10-11 SNS Reaal, trading update Donderdag 10-11 Heijmans, trading update Donderdag 10-11 Aegon derdekwartaalcijfers Donderdag 10-11 Ctac, trading update Donderdag 10-11 Roto Smeets Group, derdekwartaalcijfers Vrijdag

11-11 Groot Handelsgebouw, derdekwartaalcijfers

Vrijdag

11-11 Stern Groep, derdekwartaalcijfers

Vrijdag

11-11 Telegraaf Media Groep, trading update

Dinsdag

15-11 Accell Group, trading update

Donderdag 17-11 AND Automotive Navigation Data, trading update Donderdag 17-11 Pharming Group, trading update Donderdag 17-11 Ahold, derdekwartaalcijfers Donderdag 17-11 ICT Automatisering, trading update Donderdag 17-11 Fugro, trading update Donderdag 17-11 Batenburg Beheer, Q3 trading update Donderdag 17-11 Gimv, halfjaarcijfers Donderdag 17-11 Kon. Bam Goep, derdekwartaalcijfers Donderdag 17-11 SBM Offshore, trading update Donderdag 17-11 MDxHealth, derdekwartaalcijfers Woensdag 23-11 TIE Holding, jaarcijfers Woensdag 30-11 Kardan, trading update

December 2011 Geen vermeldingen

alexvangroningen.nl

Wilt u op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in uw vakgebied? Vindt u het cruciaal dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn? Neem dan deel aan een van de opleidingen van Alex van Groningen. Schrijf vandaag nog in en verzeker u van een plaats. www.alexvangroningen.nl VERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN

PERMANENTE EDUCATIE November 2011 8 november 8 en 9 november 9, 10 en 11 november 9, 16, 23, 30 nov. en 7 dec. 9 november 10 november t/m 8 december 15 november 15 november 16, 17 en 18 november 16 en 17 november 16 november 17 november 17 november 17 november t/m 13 december 22 november 22 en 23 november 23 en 24 november 23 en 24 november 23 november 23, 24 en 25 november 29 november 29 en 30 november 30 november 30 november en 1 december 30 november 30 november, 7 en 14 december December 2011 1 december 6 en 7 december 7, 8 en 9 december 8 december 13 december 14 en 15 december Maart 2012 8 maart t/m 19 april 14 maart 14 en 15 maart 15 maart t/m 12 april 19 en 20 maart 21 en 22 maart

Titel programma Controle Grootboek De Controller als Businesspartner Financiële Analyse Uw nieuwe business model in vijf dagen Fiscaal voordeel van fusies, overnames en reorganisaties Controller in een Week Business & IT Alignment Financial Shared Services, the next steps Beïnvloeden en Adviseren SAP for Financials Optimale winstbepaling Investeringsanalyses met Excel Post Acquisitie Management Presenteren met Overtuiging en Resultaat Investeren in IT Excel 2010 voor ﬁnancieel managers Corporate Performance Management Corporate Recovery Bespaar op loonbelasting en sociale verzekeringen Onderhandelen De ﬁnanciële gevolgen van IT (Out)sourcen LEAN Management voor Financials IFRS Essentials IFRS en Corporate Governance Codes Voorkom onnodige BTW afdrachten Vastgoedrekenen

Plaats Investering Amstelveen € 495 Maarssen € 1.795 Nieuwegein € 2.195 Utrecht € 3.995 Amsterdam € 895 Amsterdam € 3.950 Bussum € 895 Wormer € 895 Amsterdam € 2.295 Den Bosch € 1.695 Schiphol € 895 Amstelveen € 895 Nieuwegein € 1.195 Bussum € 3.995 Bussum € 895 Hooglanderveen € 1.595 Amstelveen € 1.795 Bussum € 1.795 Schiphol € 895 Nieuwegein € 2.595 Bussum € 895 Amsterdam € 1.295 Maarssen € 1.195 Maarssen € 1.795 Schiphol € 895 Amstelveen € 2.750

PE-punten 4 14 19 35 7 30 7 6 21 14 7 7 7 27 7 14 13 15 7 25 7 14 7 14 7 19

Programma 1 daagse cursus 2 daagse training 3 daagse training 5 daagse masterclass 1 opleidingsdag 5 daagse opleiding 1 opleidingsdag 1 daagse cursus 3 daagse training 2 daagse training 1 opleidingsdag 1 daagse cursus 1 daagse cursus 4 daagse training 1 opleidingsdag 2 daagse cursus 2 daagse cursus 2 daagse cursus 1 opleidingsdag 3 daagse training 1 opleidingsdag 2 daagse cursus 1 daagse cursus 2 daagse cursus 1 opleidingsdag 3 daagse cursus

Corporate Governance Codes Actief in overnames Persoonlijke Effectiviteit Jaarcongres Finance Transformation 2011 Effectieve liquiditeitsprognoses met Excel Excel 2003 voor ﬁnancieel managers

Maarssen Bussum Amsterdam Amsterdam Amstelveen Hooglanderveen

€ 1.195 € 1.795 € 2.295 € 995 € 895 € 1.595

7 14 21 5 7 14

1 daagse cursus 2 daagse cursus 3 daagse training 1 daags congres 1 daagse cursus 2 daagse cursus

Project Support Balanced Scorecard: de spirit keert terug Financial Excel Update 2010 Controller in een Week Actief in overnames Corporate Recovery

Utrecht Amstelveen Amstelveen Amsterdam Bussum Bussum

€ 995 € 895 € 895 € 3.950 € 1.795 € 1.795

14 7 6 30 14 15

4 daagse opleiding 1 daagse training 1 daagse cursus 5 daagse opleidi 2 daagse cursus 2 daagse cursus

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar www.alexvangroningen.nl. Alle programma's worden ook in-company aangeboden. Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • www.alexvangroningen.nl

Waarom AEGON de beste pensioenbelegger van Nederland is… Niet omdat wij dat zelf vinden, maar omdat tijdens de

Zo kunnen we optimaal inspelen op ontwikkelingen

uitreiking van de Morningstar Awards 2011 de beleggers

in de markt. En weten we aan de ene kant het

van AEGON de meeste prijzen binnenhaalden.

vermogen op een efficiënte manier te beheren en

Als Beste fondshuis alle asset categorieën, Beste kleine

aan de andere kant het hoogst mogelijke rendement

fondshuis aandelenfondsen, Beste kleine fondshuis

op beleggingen te maken.

obligatiefondsen en Beste Obligaties Euro Overheid.

We zijn benieuwd wat we voor u kunnen betekenen.

Heel leuk natuurlijk, maar wat heeft u daaraan? U wilt

We luisteren naar uw verhaal, naar uw wensen.

uw medewerkers een stabiele basis bieden. Nu en later.

Samen met u komen we tot de voor u beste strategie.

En dus ook een goed pensioen. Een goed collectief

En tot een stabiele basis voor u en uw medewerkers.

pensioen is een samenspel tussen beleggingen en

Voor nu en later.

verplichtingen. Dat is ook de reden dat bij AEGON de afdelingen Vermogensbeheer en Pensioen letterlijk

Bent u ook benieuwd?

naast elkaar in ons pand zitten.

Kijk dan op aegon.nl/vermogensbeheer

Eerlijk over beleggen.