CFO Magazine #3 2013

Finance & IT JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

Stage Entertainment let op iedere euro Googles basis voor innovatie Trends in businesspartnering

Gosse Boon CFO Nutreco

Executie van strategie

Voor CFO’s en Finance Directors

alexvangroningen.nl

Netwerken voor de financiële top van Nederland √

Laat u inspireren tijdens de exclusieve bijeenkomsten van de CFO Association

√

Open de deur naar de kennis en ervaring van uw collega CFO's

√

Blijf op de hoogte van de laatste ontwikkelingen in uw vakgebied

√

Verzeker u van deelname aan de belangrijkste events voor CFO's in Nederland

Word nu lid van de CFO Association.* Ga naar CFO.nl

* Lidmaatschap is voorbehouden aan CFO's en Finance Directors.

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

Finance & IT

10

Focus op executie van strategie

Nutreco heeft de strategie tot 2016 helder uitgestippeld. De nadruk ligt volgens CFO Gosse Boon op innovatieve en duurzame oplossingen op het gebied van speciaalvoeders en visvoer. Naast een succesvolle herfinanciering om de groeistrategie invulling te kunnen geven werd ook vooruitgang geboekt met de standaardisatie en optimalisatie van bedrijfsprocessen.

22

Trends en evoluties in businesspartnering Businesspartnering van de CFO is uitgegroeid tot een containerbegrip. Een groot aantal organisaties is succesvol in rapportages en analyses, maar Nederlandse finance-organisaties kijken vaak nog onvoldoende met de business vooruit. Juist dat laatste maakt de finance-organisatie tot een volwaardig businesspartner.

38

Elke euro telt

Omringd door de glitter en glamour van de showbizz is het aan Siebe van Elsloo, CFO van Stage Entertainment, om het hoofd koel te houden en de creatieve geesten binnen de onderneming af en toe te confronteren met de bedrijfseconomische realiteit en het belang van operational excellence.

4

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

26

Het geheim van Google

Google groeide binnen veertien jaar uit van start-up naar een nog steeds in omvang toenemende wereldwijde onderneming. Het geheim achter dit succes is volgens Mark van der Linden, Head of Enterprise Google Benelux, de innovatieve cultuur binnen het bedrijf die wordt gekoesterd.

48

Tijdige en goede voorbereiding loont

Ook dit jaar zullen veel bedrijven een herfinanciering moeten doen. Tijdens de lentebijeenkomst van de CFO Association, die als thema ‘herfinanciering’ had, luisterden zestien CFO’s aandachtig naar de case die Gosse Boon, CFO van Nutreco, en Jan Slootweg, Treasurer van Nutreco, presenteerden over de geslaagde herfinanciering in 2012.

18

Finance en HR moeten elkaar vinden in talentmanagement

34

Big data plaatsen financial voor nieuwe uitdagingen

44

‘Fusies bestaan niet’

52

Greep op pensioenrisico’s

56

SEPA biedt banken nieuwe kansen

66

Investeren in leveranciersmanagement loont

70

CPM wijst u de weg!

74

“Daar wordt aan de deur geklopt”

78

De onderneming 2.1 en haar flexibele inkoopfunctie

82

Boekbespreking

17

Jaap Koelewijn

21

Albert Allmers

47

Mark van Gaal

63

Robert Bood

77

Uneke Dekkers

6 Redactioneel 8

CFO First en In & Out

64

Sociaal Kapitaal

86

M&A-deal van het kwartaal

89

Partners M&A Community

90

Financiële agenda

30

CFO ‘Special Achievement’ Awards 2013

Veel bedrijven hebben het afgelopen jaar te kampen gehad met tegenvallende resultaten en moeilijke marktomstandigheden. Toch laten CFO’s de moed niet zakken, zij letten scherp op de kosten en bereiden ondertussen hun onderneming voor op verdere toekomstige groei. Drie van deze CFO’s ontvingen, voor hun bijzondere prestaties, uit handen van juryvoorzitter Tjero Zomer de CFO 'Special Achievement' Award 2013.

Leendert van Reeuwijk CFO Gamma Holding

Bert Groenewegen CFO Ziggo

Herman Molenaar CFO Vanderlande Industries

JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

5

IT-project wordt business-project Finance & IT is het thema van deze editie van CFO Magazine. Het is inmiddels een jaarlijks terugkerend onderwerp. Niet omdat we geen zin of gebrek aan fantasie hebben om iets anders te bedenken, maar omdat IT langzaam maar zeker steeds verder naar boven schuift op de agenda van de CFO. In het verleden werd de aanschaf en implementatie van een ERP-systeem op het bordje van de CIO geschoven, waarbij de CFO het budget bewaakte, maar tegenwoordig wordt IT als strategisch gezien en dat maakt het tot een onderwerp waar de CFO zich over buigt.

E

en recent onderzoek van Gartner bevestigt deze ontwikkeling: een meerderheid van de deelnemende CFO’s geeft aan het belang van IT in te zien. De belangrijkste prioriteiten van de CFO op het gebied van IT zijn informatie en financiële analyses die helpen om de business te laten draaien en om snellere beslissingen te nemen over sales en over de effectiviteit van verschillende onderdelen binnen de organisatie. Zij hechten vooral veel waarde aan business analytics.

Verder hebben CFO’s belangstelling voor informatiemanagement en het

6

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

delen van kennis. Kostenmanagement staat lager op de prioriteitenagenda die CFO’s voor IT hebben.

Dat laatste geeft volgens Gartner aan dat CFO’s IT niet langer alleen zien als een kostenpost, maar begrijpen dat IT kan worden ingezet om de business te verbeteren.

In deze editie kunt u lezen hoe Nutreco met behulp van IT de business bevordert. Gosse Boon, CFO van Nutreco, heeft zich, voordat hij CFO werd, beziggehouden met het project Unite, dat alle bedrijfsprocessen binnen Nutreco moet standaardiseren en optimaliseren. Het doel is om uiteindelijk te komen tot gestandaardiseerde processen en wereldwijd beter te vergelijken managementinformatie. In het gesprek dat ik met hem had, benadrukte Boon dat het hier niet om een IT-project gaat, maar om een business-project. Volgens hem is de valkuil van dit soort projecten dat ze alleen als een IT-initiatief worden gezien, terwijl het heel belangrijk is dat ze beschouwd en uitgevoerd worden als bedrijfsprojecten. Mensen uit de business moeten het belang ervan inzien en volgens de nieuwe processen gaan werken. Bij Nutreco is dan ook veel tijd en moeite gestoken in verandermanagement om ervoor te zorgen dat de beoogde resultaten worden behaald.

Over de rol van CFO als business partner is veel te doen. Iedere organisatie heeft het over businesspartnering, maar dat is volgens Accenture een containerbegrip dat de lading niet altijd dekt. Ondanks alle beschikbare technologie om informatie te verzamelen en te analyseren blijft buisnesspartnering door de finance-organisatie volgens onderzoek van Accenture nog vaak steken in het leveren van rapportages en analyses die terugblikken om te begrijpen wat er is gebeurd, maar ontbreekt het nog aan vooruitkijken met de business. Pas als dat het geval is, is er sprake van finance als een volwaardige businesspartner. Een manier om waarde toe te voegen aan de business en deze te ondersteunen in de besluitvorming is om de beschikbare data in interactie met de business goed te managen, te begrijpen en te analyseren.

Terwijl de meeste CFO’s één IT- of business-project op hun bord hebben, ligt dat volgens Prasad Chintamaneni van Cognizant in de bankenwereld anders. Banken hebben te maken met meerdere uitdagingen op IT-gebied. Op dit moment staan ze aan de vooravond van de Single Euro Payments Area (SEPA), die op 1 februari 2014 klaar moet zijn.

Een fikse investering in organisato-

door Monique Harmsen

rische, systeemtechnische en technologische aanpassingen. Naast de investeringen die nodig zijn om aan toenemende wet- en regelgeving te voldoen, moet onder moeilijke economische omstandigheden ook budget worden gevonden voor investeringen in nieuwe technologieĂŤn die het wereldwijde bankenlandschap zullen veranderen, zoals mobiliteit, big data, de cloud en sociale media.

In de toekomst draait het erom hoe banken omgaan met hun klanten en hoe goed ze hen kennen. Dat bepaalt of ze op het juiste moment de juiste producten kunnen aanbieden. Het vereist van banken op dit moment dan ook veel balanceerkunst om aan regelgeving te voldoen en er tegelijkertijd voor te zorgen dat ze goed zijn toegerust om mee te kunnen gaan met nieuwe ontwikkelingen.

Een onderneming die alle nieuwe ontwikkelingen omhelst, of eigenlijk zelf voor een belangrijk deel initieert, is Google. Sinds de start is Google uitgegroeid tot een wereldwijde onderneming die qua beurswaarde Microsoft voorbij is gestreefd. Desondanks weet het bedrijf de ondernemende en innovatieve cultuur die hoort bij een start-up vast te houden.

Dat zit hem niet in hippe zitzakken op kantoor of andere ludieke zaken die in de meeste kantooromgevingen

niet terug te vinden zijn, maar vooral in het stimuleren van interactie en het uitwisselen en testen van ideeĂŤn.

In termen van creatieve en artistieke excellence behoort Stage Entertainment tot de beste bedrijven in de theaterwereld. De visie van de onderneming luidt niet voor niets: Excellence in entertainment.

Al die excellente producties moeten wel geld opleveren en de afgelopen jaren is er onder druk van de economische omstandigheden meer aandacht gekomen voor de zakelijke kant. Ondanks alle glitter een glamour is Stage Entertainment een gewone onderneming met een aandeelhouder die rendement wil zien en banken die een bepaald risicomanagement eisen en rente en aflossing op tijd willen ontvangen.

Aan CFO Siebe van Elsloo de taak om de bedrijfseconomische realiteit te laten doordringen in de business.

Er staan nog veel meer interessante artikelen in CFO Magazine. Ik wens u veel leesplezier en alvast een prettige vakantie. Hopelijk zien wij elkaar eind september weer. n

JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

7

Kredietbeoordelingen vertekend

Computerspel als inspiratie

De kritiek op kredietbeoordelingen is sinds de financiële crisis fors toegenomen. In zijn proefschrift Kredietbeoordelaars, financiële regelgeving en de kapitaalmarkten bevestigt Khurram Shahzad deze kritiek. Volgens hem zijn kredietbeoordelingen vaak vertekend.

In de afgelopen jaren zijn computerspellen voor bedrijven een inspiratiebron geworden. Er zijn veel mogelijke invalshoeken voor de verbinding tussen spellen en organisaties. Dat constateert Jeroen van Bree, die onlangs op dit onderwerp promoveerde aan Nyenrode Business Universiteit.

Kredietbeoordelaars kennen volgens Shahzad niet alleen overdreven hoge credit ratings aan bedrijven toe, zoals algemeen wordt beweerd, maar geven soms juist ook lagere beoordelingen van de kredietwaardigheid uit. Dat doen ze waarschijnlijk als ‘straf’ voor bedrijven die geen ratings van hen kopen.

Shahzad onderzocht de eerlijkheid van credit ratings door kredietbeoordelaars. Hij concludeert dat de kredietbeoordelingen in slechts 50 procent van de gevallen overeenkomen met de verwachting van beleggers.

Volgens Shahzad zijn beleggers echter slim genoeg om een vertekening in toegekende credit ratings te onderkennen en het verkregen obligatierendement hieraan aan te passen. n

Van Bree verwondert zich over de complexe online samenwerkingsvormen die voorkomen in grootschalige spellen zoals World of Warcraft. Het promotieonderzoek van Van Bree begint met een verkenning van de aantrekkingskracht van deze massively multiplayer online games (MMOGs) en bekijkt daarnaast een recente ontwikkeling genaamd ‘gamification’: het gebruiken van spelelementen in niet-spelcontexten.

In beide gevallen is de belofte dat gedrag of vaardigheden die we zien in computerspellen kunnen worden overgebracht naar een organisatie.

Het ontwerpproces bleek een manier te zijn om bij stakeholders meer begrip te wekken van de mechanismen in hun organisatie door deze uit te drukken als de regels van het spel.

De effecten van die regels en de dynamiek van de organisatie kon

Jolanda Poots-Bijl is als nieuwe CFO en lid van de raad van bestuur bij Ordina aangetreden. Zij volgt Bart de Jong op, die tot september van dit jaar een adviserende rol zal vervullen bij Ordina. Poots-Bijl was hiervoor CFO van VolkerWessels. Zij bekleedde soortgelijke functies bij Connexxion en ProRail.

8

Sandra Dembeck (39) is aangesteld als chief financial officer bij Mexx. Dembeck heeft hiervoor onder meer gewerkt bij McKinsey en bij C&A. Als Associate Principal bij McKinsey was zij betrokken bij de kleinhandelspraktijken in Europa en Azië.

Bij C&A was zij de sleutelpersoon achter de lancering van C&A in

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

vervolgens worden ervaren door een papieren prototype van dit spel te spelen. Een bijkomend voordeel hiervan was dat de spelelementen leidden tot een open uitwisseling van ideeën.

Van Bree stelt dat deze aanpak een nieuwe manier van denken kan bieden bij het ontwerpen van organisaties of het formuleren van een strategie. n

China. Daarna heeft zij verschillende CFOfuncties vervuld voor C&A. Beter Bed heeft met Bart Koops een nieuwe financieel directeur.

Koops volgt Duncan van Hoeve op. Koops is een ervaren financieel directeur, die bekend is met de detailhandel.

Hij werkte eerder voor

bedrijven als Selexyz, Bijenkorf, Hema en M&S Mode.

Ian Rooker (45), CFO en COO bij de FD Mediagroep, heeft het bedrijf verlaten. Rooker was als lid van de statutaire directie mede verantwoordelijk voor de strategie om FD Mediagroep te transformeren naar een digitaal nieuws- en informatiebedrijf.

ARCADIS heeft een CEO en een CFO voor zijn

Gemanipuleerde cijfers

AEX en AMX duiventil

Eén op de vijf werknemers is op de hoogte van financiële fraude binnen zijn organisatie in het afgelopen jaar. Ondernemingen deinzen er niet voor terug hun financiële resultaten rooskleuriger voor te stellen dan ze werkelijk zijn. Bedrijfsleven en politiek moeten extra stappen zetten om fraude en corruptie tegen te gaan.

Uit de tweejaarlijkse Fraud Survey van Ernst & Young, een onderzoek onder ruim drieduizend werknemers van grote ondernemingen in 36 landen, geeft 57 procent van de ondervraagden aan dat omkoping en corruptie in hun land aan de orde van de dag zijn.

Dat bedrijven hun financiële prestaties te rooskleurig voorstellen, gelooft 38 procent van alle internationale respondenten. Bestuursleden en senior managers nemen dergelijk onethisch gedrag het vaakst waar. Van deze groep internationale respondenten ziet 42 procent financiële rapportages gemanipuleerd worden. De druk om goede financiële resultaten te laten zien wordt overal gevoeld.

Van de Nederlandse respondenten denkt 23 procent dat omkoping en corruptie wijdverbreid zijn in het Nederlandse bedrijfsleven. Opvallend is dat slechts 4 procent van de Nederlandse werknemers aangeeft dat in de eigen sector omkoping gebruikelijk is om nieuwe opdrachten binnen te halen. Van de Nederlandse respondenten zegt 23 procent dat bedrijven in hun land de cijfers manipuleren, terwijl slechts 8 procent van hen dat ziet gebeuren binnen het bedrijf waar zij zelf werkzaam zijn. n

continentaal Europese activiteiten aangetrokken. Stephan Ritter, afkomstig van General Electric, is benoemd tot CEO, en Toon Corver, thans financieel directeur in Nederland, is de nieuwe CFO van Europa.

AMG heeft een nieuwe CFO in de persoon van Amy Ard, voorheen

De AEX en AMX leken het afgelopen jaar met alle vertrekkende en nieuwe CEO’s op een duiventil. Maar liefst 26 procent van de topmannen bij bedrijven in de AEX en AMX is in 2012 vervangen. Wereldwijd lag het gemiddelde percentage op 15.Opvallend is dat bijna de helft (46 procent) vroegtijdig het pand moest verlaten.

Dat is aanzienlijk hoger dan het internationale gemiddelde van 19 procent.

Dit blijkt uit de Chief Executive Study 2012 van Booz & Company naar trends in opvolgingen van topmannen bij publieke ondernemingen. Sinds 2000 vinden er jaarlijks gemiddeld 20 procent CEO-wissels plaats bij Nederlandse beursgenoteerde bedrijven, elders in de wereld was dat in dertien jaar gemiddeld 13,3 procent.

Het percentage van 26 procent CEO-wissels in 2012 in Nederland, een stijging van 10 procent ten opzichte van 2011, is dus hoog voor ons land. Alleen in 2003 en 2008 lag dit met 26,4 procent iets hoger.

Ook het percentage gedwongen vertrek van CEO’s bij beursgenoteerde Nederlandse bedrijven lag vorig jaar met 46 procent hoog, ten opzichte van 22 procent in West-Europa en 19 procent in de VS.

Leadership Team van KPMG International.

controller bij AMG. Ard heeft sinds 2005 diverse functies binnen het bedrijf en zijn voorlopers bekleed. Ard begon haar carrière als finance professional bij PricewaterhouseCoopers.

Huub Arendse is benoemd tot CFO van Achmea. Arendse (RA, 54 jaar) werkt sinds 1982 bij KPMG en gaf

Over de afgelopen vijf jaar gemeten ligt het percentage zogenaamde outsider CEO’s in ons land hoger dan elders: sinds 2008 is van de aantredende topmannen in Nederland 33 procent van buiten het bedrijf afkomstig en 67 procent uit eigen kweek, oftewel een insider. Wereldwijd was de afgelopen vijf jaar gemiddeld 23 procent van de nieuwe CEO’s een outsider en 77 procent een insider. Deze trend is echter in 2012 doorbroken. Het percentage outsiders steeg vorig jaar wereldwijd naar 29, terwijl het percentage outsiders in Nederland daalde naar 17; oftewel 83 procent van de topmannen op de AEX en AMX die vorig jaar aantraden, is opgeleid in de eigen onderneming. Hieruit blijkt dat ook in ons land bij nieuwe benoemingen steeds vaker voor continuïteit wordt gekozen. n

tot 2007 leiding aan de Financial Servicesactiviteiten. Tevens is Arendse lid van het Global Insurance

De Nederlander Marcel Smits, voormalig topman van Sara Lee en CFO van KPN, wordt de nieuwe CFO van het Amerikaanse agri- en foodconcern Cargill.

Baptiest Coopmans (48) is door moederbedrijf Liberty Global aange-

trokken als algemeen directeur van UPC Nederland. Hij volgt Robert Dunn (46) op. Coopmans heeft diverse internationale managementposities bekleed en heeft uitgebreide ervaring in zowel de telecom- als de consumentenmarkt.

Hij was onder andere van 2006 tot 2012 lid van de raad van bestuur van KPN N.V.

JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

9

Richting en ambitie Nutreco tot 2016 helder

Focus op executie van

Strategie moet worden uitgevoerd binnen een prudent financieel raamwerk

10

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

strategie

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Gosse Boon, CFO Nutreco

JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

11

Eind 2011 kondigde Nutreco de nieuwe strategie voor de komende vijf jaar aan.

In Ambition 2016 – Driving Sustainable Growth ligt de nadruk op innovatieve en duurzame oplossingen op het gebied van speciaalvoeders en visvoer. De groei moet voor een belangrijk deel komen uit Latijns-Amerika, Rusland, Azië en Afrika.

De nieuwe strategie is een logische voorzetting van de richting die werd ingezet met de vorige strategie, Rebalancing for Growth, die liep van 2006 tot 2011.

Tijdens deze periode werd afscheid genomen van de Nederlandse activiteiten rond de verwerking van kip en varkensvlees en ook de zalmkwekerijactiviteiten werden verkocht.

V

olgens Gosse Boon, CFO van Nutreco sinds september 2011, is de onderneming klaar voor een succesvolle executie van Ambition 2016, die ertoe moet leiden dat de ebita van 230 miljoen euro in 2011 in 2016 zal zijn toegenomen tot 400 miljoen euro. Voor ongeveer de helft zal dit moeten komen uit organische groei en voor de andere helft uit acquisities. In 2012 werd binnen Ambition 2016 een goede eerste stap gezet met een record-ebita van 261 miljoen euro.

Bovendien werd in het afgelopen jaar ook flink vooruitgang geboekt met een aantal strategische initiatieven, waaronder het project Unite, dat toeziet op de standaardisatie en optimalisatie van bedrijfsprocessen.

Welke rol vervult finance in de strategie van Nutreco?

Enerzijds moet finance zorgen dat er stevige fundamenten onder de business liggen op het gebied van risicomanagement, interne controlesystemen en snelle relevante rapportages.

Ik noem dat de rol van custodian, die de waarde van de onderneming beschermt, zodat de business ‘can sleep at night’.

Daarmee samenhangend is er de rol van finance als businesspartner.

Dan gaat het over waardecreatie, over het realiseren van onze doel12

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

stellingen binnen de strategie, over de opvolging daarvan met KPI’s, die natuurlijk nadrukkelijk financieel kunnen zijn, maar ook niet-financieel, bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid.

Hoe ver gaat de rol van de CFO als businesspartner?

In mijn rol als CFO ben ik heel nauw betrokken bij de strategievorming.

Ik moet erop letten dat de strategie waarde creërend is voor alle belanghebbenden, en voor de aandeelhouders in het bijzonder. Belangrijk voor de onderneming en de investeerders is dat de executie van de strategie consistent is. Vandaag hebben we bijvoorbeeld een acquisitie aangekondigd van de marktleider in Egypte in visvoer voor tilapia. Die ligt in het hart van onze strategie: het is visvoer en Egypte is een groeigeografie.

Belangrijk is ook dat de strategie wordt uitgevoerd binnen een prudent financieel raamwerk. Investor relations is een andere belangrijke taak van de CFO, die samen met de CEO en het investor relations-team het gezicht naar de investeerders is.

Ten slotte ben ik natuurlijk als businesspartner betrokken bij het aanjagen van organische groei en het proces van mergers en acquisities.

Overigens heeft de ene rol niet het primaat boven de andere. Je kunt alleen een excellente financiële businesspartner zijn als je kunt bouwen op een excellente finance-structuur die gebouwd en onderhouden wordt door de custodian. Het is de balans tussen die twee waar het om gaat.

Een andere rol van de CFO bij Nutreco is voorzien in de funding van het bedrijf. Nutreco heeft in 2012, tegen de achtergrond van Ambition 2016, een herfinanciering gedaan via institutionele beleggers in de VS en tegelijkertijd ook de bankfinanciering opnieuw ingericht. Daarmee hebben we diversificatie van funding bereikt en is de aflossingspiek komen te liggen na 2016, dus na het aflopen van de horizon van Ambition 2016. We hebben ook de convenanten en de rentecondities kunnen verbeteren.

Funding is voorwaardenscheppend.

Het helpt enorm binnen Nutreco dat de business nu op zoek kan naar acquisities in de wetenschap dat het

geld beschikbaar is om ze uit te voeren, dat geeft een bepaalde rust.

Wat doet u nog meer als CFO? Ik probeer met mijn team goed invulling te geven aan het onderwerp talentmanagement. Dat betekent eigenaarschap nemen voor het team en zorgen dat de mensen binnen het team zich goed ontwikkelen. Ik wil een goede kijk hebben op onze medewerkers, kijken hoe ze er qua performance en potentieel voor staan en proberen de verbinding te maken tussen wat de onderneming nodig heeft en wat zij zoeken in hun eigen persoonlijke ontwikkeling. Ik speel daar een actieve rol in.

Is dat niet de rol van HR? Het gaat samen met HR, maar ik vind wel dat de lijn een eindverantwoordelijkheid heeft. Voor alle nieuwe finance-mensen die rapporteren aan de managers in mijn directe finance-team, ben ik onderdeel van het selectieproces. Met alle controllers, waar ook in de wereld, heb ik in de eindfase een ontmoeting en een gesprek.

Waarom?

Omdat mensen de doorslag geven.

Het is belangrijk te weten dat ze de professionele standaarden hebben die Nutreco verwacht. Dat heeft een beschermende kant: zullen zij de normen en waarden van Nutreco ook in verre landen begrijpen en uitdragen? Het heeft ook te maken met de kant van businesspartner: in die verre landen gaan we de groei realiseren, en kunnen we de benodigde bijdrage van deze finance-professionals verwachten?

Wat zijn het voor mensen?

De cultuur van dit bedrijf is bijzonder: we zijn een midcap-onderneming, maar hebben op een aantal gebieden largecap-uitdagingen en -ambities. We leggen de lat graag hoog. Tegelijkertijd hebben we toch de nabijheid van een familiebedrijf.

Die combinatie leidt tot een cultuur van openheid, weinig politiek en benaderbaarheid van de top. Ten tweede leveren wij als Nutreco door

We zijn een midcaponderneming, maar hebben op een aantal gebieden largecapuitdagingen en -ambities

JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

13

Gosse Boon (1959) heeft de Nederlandse nationaliteit. Op 1 april 2011 werd hij benoemd tot lid van de raad van bestuur van Nutreco en op 26 september 2011 volgde zijn benoeming tot CFO. Gosse Boon begon in 1983 bij Unilever. Daar heeft hij uitgebreide ervaring opgedaan met de financiële aansturing in een internationale onderneming, alsmede met supply chain-management en inkoop.

Van 2000 tot 2004 was hij algemeen directeur/CEO van Johnson Diversey Nederland, een onderneming die ontstond uit een afsplitsing van Unilever.

In de periode 2006-2009 is hij werkzaam geweest als CFO van de Van Gansewinkel Groep, die in 2007 ontstond uit de fusie tussen Afvalverwerking Rijnmond en Van Gansewinkel.

In juni 2010 trad hij bij Nutreco in dienst als programmamanager van het project Unite. onze plek in de proteïnewaardeketen een bijdrage aan de uitdaging om in 2050 negen miljard mensen duurzaam te voeden. Het spreekt steeds meer mensen aan om onderdeel te zijn van een onderneming die een rol speelt in die doelstelling.

Wat is de rol van duurzaamheid?

Duurzaamheid is heel belangrijk, en voor ons ook een kans. Het is een aanjager van innovatie. Bij Nutreco zeggen we: twee plus een half is negen. Daar bedoel ik mee dat we als maatschappij de voedselproductie moeten verdubbelen, en tegelijkertijd de druk op de planeet moeten halveren om die negen miljard mensen in 2050 duurzaam te voeden. Met onze missie Feeding the Future kunnen we hier een bijdrage aan leveren.

We leveren diervoeding die leidt tot de beste prestaties, niet alleen voor de dieren, maar ook voor de boer.

Dat is waardecreatie in onderlinge samenhang. Dat betekent ook dat je in governance en rapportages een goede onderlinge samenhang moet hebben. Sinds 2000 hebben we een duurzaamheidsverslag, in 2012 is dat geïntegreerd in ons jaarverslag.

Naast het audit committee hebben we sinds 2009 ook een sustainability committee, dat ervoor zorgt dat duurzaamheid goed is ingebed in de onderneming. Voor de top van de onderneming zijn er naast financi14

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

ële ook sustainability-doelstellingen.

Een ervan is de reductie van de CO2uitstoot in ons bedrijf met 50 procent in 2015 (vanaf 2009).

U noemde eerder het project Unite als strategisch initiatief.

Waar staat Unite voor?

Unite is gestart in 2010. In dat jaar hebben we Rebalancing for Growth afgerond, waardoor de nadruk op diervoeding en visvoer kwam te liggen. We zijn in de bedrijfsprocessen veel homogener geworden. Tegen die achtergrond was het voor de hand liggend om te vragen: kunnen we onze bedrijfsprocessen door heel Nutreco standaardiseren en ook selectief optimaliseren? Die beslissing is in 2010 genomen. Er is een ontwerp voor gemaakt hoe de processen eruit moeten zien, dat is geconstrueerd en wordt nu uitgerold. Unite moet aan het eind leiden tot gestandaardiseerde processen en wereldwijd beter te vergelijken managementinformatie.

Daar komt een wereldwijd aangestuurde master data managementorganisatie onder, en op het laagste niveau een ERP-systeem.

Ambition 2016 wordt mogelijk gemaakt door een aantal strategische initiatieven die te maken hebben met

innovatie, maar ook met het project Unite. Het is dan ook de basis voor een betere business performance, die moet komen uit een snellere integratie van overgenomen bedrijven, een verbeterde pricing van onze producten en een gerichtere inkoop van diverse diensten en producten.

Uiteindelijk moet het een hele serie businessvoordelen gaan brengen.

Het is een alles overkoepelend plan, maar gericht op die processen die binnen Nutreco het meest op elkaar lijken, en dat zijn financiële processen, supply chain en verkoop en inkoop. De ambitie is om het wereldwijd uit te rollen.

Hoe verloopt het proces?

Dat gaat goed. De eerste stap was het ontwerp. Dat is vooral samen met de business begrijpen hoe we deze processen het beste kunnen inrichten en welke managementinformatie daarbij hoort. Daarna is het wat meer technisch-inhoudelijk geworden, het construeren van die gestandaardiseerde oplossingen, en nu gaan we terug naar de business om het uit te rollen. Het allerbelangrijkste is ervoor zorgen dat we het volle gebruik krijgen van Unite en dat we de volle business-benefits gaan realiseren. Verandermanagement, ervoor zorgen dat mensen

We zijn onderdeel van een groei-industrie

conform de nieuwe processen gaan werken, zodat die uiteindelijk de beoogde bedrijfsvoordelen opleveren, is de grootste uitdaging. We hebben het conceptontwerp in de hele wereld met Nutreco-medewerkers getest, er heeft een validatieronde plaatsgevonden en daarna is de hele constructie gestart. Het is een ontwerp waar best practices een belangrijk onderdeel van vormen, maar er is ook tijd en energie gestoken in goed valideren met de business, zodat er voldoende draagvlak is voor die procesinrichtingen.

Valt IT onder finance?

IT valt onder finance, maar Unite is geen IT-project, maar een businessproject. Toen ik bij Nutreco begon, was ik degene die het project leidde.

Deze rol is daarna overgegaan naar een andere medewerker in mijn team, die overigens niet uit de IT komt. Er is wel een nadrukkelijke betrokkenheid tussen IT en de business en daaraan geven we invulling via zogenaamde business proces owners, die het gezicht zijn van dat bedrijfsproces. Naar mijn idee is de valkuil van dit soort projecten dat ze enkel gezien worden als IT-initiatief.

Maar het is heel belangrijk dat ze beschouwd en uitgevoerd worden als bedrijfsprojecten.

Hoe is Nutreco gestructureerd, is het een decentraal of centraal aangestuurde organisatie?

In de oorsprong van Nutreco hebben er flink veel lokale acquisities plaatsgevonden. Mettertijd is er op een aantal onderwerpen meer centrale sturing gekomen. Voorbeelden

daarvan zijn Unite of de Application and Solution Centers. Aan de andere kant koesteren we de lokale relaties met de klanten. Je wilt zo dicht mogelijk bij de markt zijn. We hebben een centrale aansturing op een aantal gebieden, zoals procurement, dat we de laatste jaren steeds meer profiel hebben gegeven. Het is geen dogma centraal of decentraal, het hangt af van de bedrijfsprocessen.

Hoe blijft u in control met deze groei?

Ik denk dat het begint met de definitie van het speelveld waarbinnen werkmaatschappijen optreden.

Dan praat je over strategie, de ondernemingswaarden en wat heel belangrijk is: the tone at the top.

Wat draagt de raad van bestuur uit in woorden en daden? Daar hoort voorbeeldgedrag bij en ook een policy framework, dat niet vrijwillig is, maar verplicht en waarbinnen moet worden gewerkt. Daarnaast hebben we een code of ethics waarvan we niet naïef veronderstellen dat iedereen een stuk papier meteen begrijpt, maar waarmee we de wereld over reizen om via workshops met betrokkenen in gesprek te gaan. De voornaamste uitnodiging is: zorg dat je die code of ethics begrijpt, maar accepteer ook dat er dilemma’s zijn en bespreek die met je leidinggevende. Het is belangrijk dat er een goede dialoog over ontstaat.

En binnen het framework is ook een sterk finance-proces met sterke mensen nodig, die zorgen dat het governance/risk- en compliancehuis staat. Tot slot heb je dan nog een onafhankelijke assurance of alles werkt via de interne en externe accountants.

Door dit samenspel moeten we er vertrouwen in krijgen dat overal conform de Nutreco-aanpak wordt gewerkt. Dat is in sommige landen soms lastig, maar we hebben al jarenlang ervaring in die landen. We lopen niet weg van het feit dat het lastig is, als het maar op tafel komt en besproken wordt.

Hoe ziet u de toekomst?

De toekomst op de lange termijn heeft voor Nutreco alles te maken met onze missie Feeding the Future.

Dat maakt ook dat wij, zoals sommige investeerders het noemen, in een megatrend-industrie acteren.

Onze strategie helpt ons daarbij en geeft richting en ambitie. We zijn onderdeel van een groei-industrie.

De wereldbevolking neemt toe en woont steeds meer in steden. Door grotere welvaart stappen steeds meer mensen over op een westers voedingspatroon. Al die factoren leiden tot meer vraag naar vlees en vis, en daardoor tot meer vraag naar diervoeding en visvoer. Aan die vraag komen we tegemoet met innovatieve en duurzame voeroplossingen. Tegen deze achtergrond organiseert Nutreco jaarlijks de internationale conferenties AgriVision of AquaVision. Michael Porter zal eind juni in Noordwijk tijdens de AgriVision 2013 spreken over het onderwerp shared value creation.

We hebben 2016 als mijlpaal neergezet en we zijn ervan overtuigd dat de strategie ons goed past. We zitten nu voornamelijk op het uitvoeren, het executeren.

CFO’s moeten zich realiseren dat waarde meer is dan alleen datgene wat je terugziet in de balans en de winst-en-verliesrekening. Het gaat om waardecreatie in onderlinge samenhang, wat overigens ook tot uitdrukking komt in de naam Nutreco: Nutrition (voeroplossingen), Economy (van onze klanten en aandeelhouders) en Ecology (duurzaamheid). n JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

15

2

(FINACE + CENTRIC) = CENTRIC FINANCIAL CONSULTANCY Finace heet vanaf nu Centric Financial Consultancy.

Wij blijven uw vaste speler voor het uitbesteden van uw financiële, HR/Payroll en pensioenadministratie.

Een nieuwe naam, maar nog steeds dezelfde overtuiging:

Maar samen met Centric kunnen we u nu nog beter

de financiële functie kan meer waarde toevoegen aan

faciliteren met integrale oplossingen op het gebied

de organisatie. Dit door inzichten en instrumenten te

van Finance en ICT.

leveren die het anticiperend vermogen van de organisatie vergroten.

Samenwerken met Centric is veel meer dan een oplossing.

Bij Centric kunt u rekenen op een team van vakbekwame

U kunt een beroep doen op onze financiële professionals

specialisten zodat u altijd over de juiste middelen beschikt

en consultants voor:

om het succes van uw team en organisatie te vergroten.

• Detachering

Zo heeft u ‘the power to execute’.

• Consultancy • Outsourcing

Wilt u meer weten?

Stuur dan een mail naar info@centric.eu of ga naar www.centric.eu/finace2centric

door Jaap Koelewijn

De CFO en ICT In april en mei van dit jaar werden verschillende bedrijven volledig ontregeld door cyberaanvallen. Banken waren dagenlang onbereikbaar, waardoor er forse bedrijfseconomische en vooral ook reputatieschade ontstond. Later kwamen ook instellingen als DigiD aan de beurt.

Wie er achter deze aanvallen zit, blijft in de meeste gevallen onduidelijk. Slechts een enkele keer komt naar buiten wie er verantwoordelijk was. Zo werd The Wall Street Journal aangevallen vanuit China, omdat deze krant kritische artikelen over dat land had gepubliceerd.

Verstoringen in de ICT-processen kunnen voor bedrijven bijzonder nare gevolgen hebben. In 1998 moest mijn toenmalige werkgever de systemen een dag lang zo goed als volledig uitschakelen, omdat men bang was dat het netwerk door een virus besmet zou zijn. Let wel, er was nog niets geconstateerd, er waren alleen gegronde vermoedens. Zeker als de storingen lang aanhouden, kan de schade fataal zijn.

Risico’s

Wat mij opvalt, is dat de meeste bedrijven zich door dergelijke aanvallen kennelijk overvallen voelen. Men heeft bij het inrichten van de systemen, zo lijkt het tenminste, niet of nauwelijks rekening gehouden met de mogelijkheid dat ze wel eens iets heel anders zouden kunnen doen dan wat wij ervan verwachten.

Het illustreert maar weer eens hoe we met risico’s omgaan. Iedereen in een bedrijf vindt brandveiligheid belangrijk, maar als er een ontruimingsoefening wordt gehouden, blijven

de meeste mensen het liefst gewoon achter hun bureau zitten. Ze hebben wel wat anders aan hun hoofd.

Dat geldt ook voor de ICT-infrastructuur. Bij het beoordelen van voorgenomen investeringen in nieuwe systemen wordt vooral op de mogelijke voordelen gelet. De mogelijke risico’s die met deze systemen samenhangen, worden veel te weinig systematisch meegenomen. Dat kost geld, het is lastig en de kansen op een ontwrichtende verstoring zijn klein.

Nu zien we dat er bij veel bedrijven, vooral in de financiële sector, gelukkig steeds meer aandacht komt voor het analyseren en beheersen van risico’s. Daarbij ligt het accent in de praktijk vooral op de financiële risico’s. De operationele risico’s hebben nog steeds weinig aandacht. Pas als er iets fout gaat, onderneemt men actie. In dit opzicht staat het financiële management nog steeds ver weg van het risicomanagement. De financiële managers willen vooral dat de systemen werken en vinden de risicomanagers maar lastpakken die hen van het werk houden. Juist hierin zou verandering moeten komen. Als van meet af aan de risico’s worden meegenomen, wordt de kans op onplezierige verrassingen later kleiner. n

JAAP KOELEWIJN is hoogleraar Corporate Finance aan Nyenrode Business Universiteit en eigenaar van Financieel Denkwerk

JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

17

Finance en HR moeten elkaar vinden in talentma Producten en diensten zijn tegenwoordig eenvoudig te kopiëren. Maar dat geldt niet voor mensen. Zij kunnen veel verschil maken.

“Het juiste talent is bepalend voor het duurzame succes van een bedrijf”, concludeerden CFO’s tijdens een rondetafelbijeenkomst op landgoed De Salentein. De bijeenkomst werd gefaciliteerd door Raet.

18

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

boeken tekst Ronald Bruins

nagement

I

nzetten op talentontwikkeling leidt tot betrokken medewerkers en daarmee betere prestaties, meer rendement en aantoonbaar hogere klanttevredenheid. De zoektocht naar het juiste talent voor finance-functies vormt geen uitzondering. Finance en HR dienen elkaar in dat proces te vinden. Dat is niet eenvoudig. Over de verantwoordelijkheid voor talentmanagement is niet iedereen het eens. Zo toont een onderzoek van de Amerikaanse Vereniging voor Accountants aan dat 83 procent van de HR-directeuren van mening is dat zij verantwoordelijk zijn voor de strategie op het gebied van talentmanagement. Slechts 30 procent van de ondervraagde CEO’s en CFO’s is het daarmee eens. Liefst 65 procent van de CEO’s en CFO’s vindt dat die verantwoordelijkheid bij de CFO ligt. Samenwerken is volgens datzelfde onderzoek uiteindelijk de beste oplossing. CFO en HR dienen elkaar dus te vinden. Maar dat is geen eenvoudige opgave, vonden de aanwezige CFO’s. “De gemiddelde HR-functionaris heeft weinig affiniteit met rekenen”, was een van de conclusies met een knipoog.

De tellende HR-functionaris?

“Hoe kunnen HR en de financiële top elkaar helpen de zoektocht naar en het begeleiden van talent te optimaliseren?” Die vraag kwam op tafel, net als de vraag over het rendement van de HR-professional. “In hoeverre loont het om een HR-specialist in huis te hebben? Is outsourcen geen betere optie? Want zoals ik het nu zie, is de HR-functionaris niet degene die zegt dat ik drie medewerkers in de workflow heb staan die mij kunnen opvolgen. Hij is niet degene die mij vertelt hoe mijn ziekteverzuim eruitziet. En hij is ook niet degene die zegt hoeveel fte’s wij aan boord hebben. Ook dat is een taak die de meeste finance-functionarissen volgens mij zelf uitvoeren.”

Misschien moeten de kwaliteiten van de HR-businesspartner ook niet gezocht worden in cijfermatige processen. “Ik zoek iemand die met andere ogen naar mensen en de organisatie kijkt. In dat proces zie ik de rol van de HR-functionaris niet kleiner worden. Sterker nog, ik zie die rol juist groeien. Dat komt doordat mensen een steeds belangrijker element in een organisatie vormen.”

Een andere CFO vult aan: “Traditionele HR-zaken als ziekteverzuim et cetera geef ik allemaal door aan mijn assistent. Maar in talentmanagement steek ik veel tijd.

Wat zijn de kwaliteiten? Waar zet ik hem of haar in? In dat proces heb ik een HR-manager nodig met wie ik kan sparren. En zo’n persoon blijf ik nodig hebben, ook in de toekomst.”

Wilde een organisatie twintig jaar geleden mensen aan zich binden, dan was zwaaien met hoge salarissen genoeg Transparantie

In dat proces speelt transparantie een grote rol. Een eigenschap die niet alle HR-functionarissen bezitten, stelt een van de CFO’s. “Een goede band met de betreffende HR-manager is wel heel belangrijk. Zodat we samen goed kunnen kijken naar het invullen van de financefuncties. Zonder goede band heb ik niets aan die persoon als adviseur. Hij moet het mij eerlijk zeggen als ik te ver ga, op wat voor manier dan ook. Of als ik niet ver genoeg ga natuurlijk. In die relatie denk ik niet in matrixen. Die matrixen horen als vanzelf te komen, vanuit de backoffice.”

Goed personeelsbeleid loont

Naast het belang van een goede relatie en een adviserende rol verwacht de CFO van HR vanzelfsprekend een goed personeelsbeleid. De financiële gevolgen van een slecht personeelsbeleid kunnen groot zijn, stelt een van de aanwezige CFO’s. “Wij hebben te maken met wereldwijde expansie. Met het gevolg dat we de komende drie jaar circa vierduizend mensen aannemen. De uiteindelijke kosten voor het aannemen van één werknemer JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

19

liggen op ongeveer 3000 euro. De totale kosten liggen dus op maar liefst 12 miljoen euro. Zijn we in staat die kosten met 50 procent te reduceren, dan besparen we dus een aanzienlijk bedrag.”

Het bedrijf maakt nu met behulp van e-learning en nieuwe media voor de aanvang van het sollicitatietraject een belangrijke eerste schifting. “Dat is nu in ontwikkeling. Sollicitanten moeten via internet een test maken.

Daarin stellen we niet de klassieke vragen die draaien om werkervaring en competenties. We zijn nieuwsgieriger naar het gedrag, naar zaken waar ze trots op zijn. Dat is een andere insteek. Door deze test internationaal in te zetten hopen we een belangrijk filter te creëren dat ons kosten bespaart.”

Het hoofdkantoor van een van de CFO’s herbergt een groot display. Daarop wisselen een weergave van tijd en buitentemperatuur elkaar af. Maar als het aan de CFO ligt, verschijnt op datzelfde display binnenkort het ziekteverzuim, uitgedrukt in procenten. “Dus het landelijke ziekteverzuim, maar ook het ziekteverzuim van ons eigen bedrijf. Zodat je aan die benchmark kunt aflezen hoe je het op dat gebied doet.” Een andere CFO vult aan: “Want het succes van het management wordt in zekere zin uitgedrukt in het ziekteverzuim.”

Dezelfde CFO wijst bovendien op de mogelijke problemen voor het huidige personeelsbestand. Het ziekteverzuim is inderdaad een mooie graadmeter in de zoektocht naar de ideale manier van managen. De vergrijzing en de verhoogde pensioenleeftijd versterken de gevolgen van dat effect. “Ook dat uit zich in een kostenaspect: een lagere productiviteit als gevolg van een verhoogd ziekteverzuim kost een bedrijf geld.” Een andere aanwezige vult aan: “Onderdeel van talentmanagement en human capital is de contractduur van waardevolle medewerkers te verlengen. Het binnenhouden van mensen loont enorm. Weet werknemers in plaats van vijf, zeven jaar binnenboord te houden en de besparingen op vervangingskosten zijn enorm.”

De waarde van talent

De hamvraag komt op tafel: wie of wat bepaalt of iemand een talent is? Uiteindelijk geeft het subjectieve oordeel de doorslag. “Neem ik mensen aan, dan moeten ze een bepaalde basis hebben”, vertelt een CFO. “Dat minimum kunnen we bijvoorbeeld uitdrukken in de mate van intelligentie. Vervolgens kijk ik veel meer naar de persoonlijkheid. Wat is zijn drive? Hoe legt hij contact met anderen? Is hij authentiek? Dat is heel subjectief. Dat is niet vast te leggen in een dashboard of een checklist.”

Leeftijd speelt in dat proces officieel geen rol, stellen de aanwezigen. Maar in de praktijk dienen talenten boven de vijfenveertig jaar zich zelden tot nooit aan. Een van de CFO’s verklaart: “Wij hanteren geen beperking, maar door een natuurlijk mechanisme komen we weinig talenten van boven de vijfendertig tegen. Die zijn een zeldzaamheid. Mensen zijn in mijn ogen een talent als wij denken dat ze succesvoller kunnen presteren dan ze nu doen. Hoe lang iemand vervolgens een talent blijft? Dat 20

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

hangt van de situatie af. Maar als een van onze talenten binnen het bedrijf een kans krijgt en die laat schieten, dan is hij talent af. Hetzelfde geldt voor mensen die vervolgens niet naar behoren functioneren of misschien wel helemaal geen plezier in hun functie hebben. Ook dan zijn ze talent af.”

Een andere CFO stelt: “Wij werken met een groep toptalenten van meestal tussen de vijfendertig en vijfenveertig jaar oud. Wij hebben de verwachting dat zij in drie tot vijf jaar een plaats in het extended leadership-team kunnen verwerven. Daaronder hebben we een jongere groep, die volgens ons vanuit een specialistische functie kan doorgroeien naar het niveau van middenmanagement. Daarin is het belangrijk dat we het potentieel goed inschatten. Want onze toptalenten, die een senior managementprogramma volgen, krijgen onder meer een opleiding bij Nyenrode. Dat betekent al een investering van 20 duizend euro per deelnemer. Dat is een fors bedrag.”

Een goede band met de betreffende HR-manager is wel heel belangrijk Maatschappelijke waarde

Talent herkennen is één. Maar wil zo’n talent zich verder ontplooien, dan is een chic programma niet genoeg. Uitdagingen zijn belangrijk. En de huidige generatie finance professionals zoekt die uitdaging niet alleen in een financiële compensatie. “Wilde je twintig jaar geleden mensen aan de organisatie binden, dan was zwaaien met hoge salarissen genoeg. Sollicitatiegesprekken vonden bij wijze van spreken bij de dealer plaats. Dat is nu niet meer het geval. Het verschaffen van maatschappelijke waarde is belangrijker, evenals het eigen ontwikkelingsniveau.”

Talenten zijn continu op zoek naar nieuwe uitdagingen. Alleen dan zijn ze bereid om zich langer aan de organisatie te binden. De aanwezigen benadrukken daarin het belang van verandering. “Het is belangrijk om de dynamiek vast te houden. Daarom zijn wij een pilot gestart waarin we talenten onderling laten rouleren. Daarnaast zetten we ze op projectbasis in, zodat ze zich ook andere eigenschappen eigen maken. Change moet een way of life worden. Zo zorgen we ervoor dat niemand vast komt te zitten in de eigen functie. We houden iedereen fris. Verandering moet een normaliteit worden, waarmee onze talenten zich kunnen ontwikkelen.” Ook in dat proces kan de HR-functionaris een belangrijke rol spelen, besluiten de aanwezigen. Want in het veranderingsproces kan het voorkomen dat talenten zich niet op hun gemak voelen in een bepaalde functie.

En dat kan funest zijn voor het ziekteverzuim en het uiteindelijke succes van het bedrijf. Aan de HR-manager de taak om dergelijke problemen te voorzien. Want, zo besluiten de aanwezigen, finance is altijd in zekere mate afhankelijk van HR. n

door Albert Allmers

Nieuwe arbeidsverhoudingen We hebben afscheid genomen van het oude werken. De invloed van de nieuwe arbeidsverhoudingen zal fundamenteel zijn. De verantwoordelijkheid van de werknemer komt centraal te staan.

Beloning vindt niet meer plaats op basis van aanwezigheid op kantoor en resultaten worden niet langer vanuit een hiërarchische verhouding door de werkgever met managementtrucs bevochten.

De tijd is voorbij van arbeidscontracten die zijn opgebouwd vanuit rechten en plichten, waarbij de werkgever een baan levert en de werknemer rechten krijgt, zoals een salaris, een auto, een pensioen et cetera, maar waar buiten het aantal werkuren verder niets is geregeld over de prestaties die moeten worden geleverd. De medewerker levert zich hiermee over aan de werkgever. Het hiërarchische spel kan beginnen. Soms gaat dat goed, maar vaak ook fout, met als gevolg gefrustreerde medewerkers. Op deze manier helpen we veel creativiteit en enthousiasme om zeep.

De grotere vrijheid van medewerkers gaat samen met eigen verantwoordelijkheid. Dat moet de kern worden van de nieuwe werkvorm.

De arbeidsovereenkomst zal meer het karakter van een leveringsovereenkomst krijgen. De medewerker levert een op expertise gebaseerde gemiddelde prestatie. De plussen en minnen ten opzichte van het gemiddelde noemen we leergeld en bonus. Daarmee zijn leren, groei en waardering impliciet en expliciet gemaakt, en ligt de verantwoordelijkheid daar waar die hoort: bij de medewerker. Een goede werkgever heeft er belang bij dat dit proces van leren en groei succesvol verloopt en zal zich daardoor richten op faciliteren, coachen en inspireren.

Er ontstaat daarmee een wederzijds belang en, om in Covey-termen te spreken: we hebben de zo noodzakelijke win-winsituatie gecreëerd.

De klassieke arbeidsovereenkomst is een geweldige bron van zekerheid voor de werknemer.

In de nieuwe arbeidsvormen zal naar nieuwe zekerheden moeten worden gezocht. Goede organisaties investeren in medewerkers en hebben baat bij een langdurige relatie tussen organisatie en medewerker. Een raamcontract waarin basale zekerheden, rechten en plichten zijn vastgelegd, kan in de plaats komen van het klassieke arbeidscontract. Vanuit dit raamcontract kunnen dan periodieke leveringsafspraken worden gemaakt. Dit laatste is een dynamisch proces. Het volgt de ontwikkeling

van de medewerker en de veranderingen die er in het bedrijf plaatsvinden.

In de nieuwe arbeidsverhoudingen is het de verantwoordelijkheid van de leverancier, de werknemer, om zelf te controleren of alles wat hij doet klopt en voldoet aan de verwachtingen. Daarna legt de leverancier verantwoording af aan de afnemer (de werkgever) en zo mogelijk aan de klant van de organisatie.

De medewerker bepaalt het moment waarop verantwoording wordt afgelegd. De werkgever faciliteert het systeem en bewaakt de spelregels. Discipline is een eigenschap die in het perspectief van de nieuwe werkrelatie ontwikkeld moet worden. Als individu moet je voldoende discipline opbrengen om naar eigen maatstaven en de maatstaven van de afnemer te presteren. De verwachting die is overeengekomen moet worden waargemaakt. Er moet dan in de persoon een balans tussen verlangen en discipline gaan ontstaan.

De leiders, CEO en CFO, zullen medewerkers moeten helpen dit emancipatieproces te doorlopen. Collectief hebben we een andere kijk op werken nodig, waarbij wezenlijk andere spelregels bepalend zijn voor het succes van zowel de individuele medewerker als de organisatie. De veranderingen in de aanstaande arbeidsverhoudingen zijn enorm ingrijpend en een stapsgewijze invoering zal niet werken.

Er is een nieuwe architectuur nodig waarin aspecten als fiscaliteit en rechtsverhoudingen worden meegenomen.

ALBERT ALLMERS vervulde diverse managementfuncties binnen organisaties in de recruitmentindustrie en is initiatiefnemer van FinanceFactor, Executive Finance Professionals

Ik daag grote organisaties, vakbonden, werkgeversorganisaties, de regering en het parlement uit om de handschoen op te pakken en deze enorme kans te verzilveren. Met bijna 10 procent werkloosheid bevinden we ons in een fase die kansen biedt om naar een nieuwe wereld te gaan. Een wereld waar de juiste dingen worden gedaan, waar de verhoudingen helder en vanzelfsprekend zijn, waar succesvol wordt gewerkt en geleefd, en waar GELUK de drijfveer is. n JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

21

Trends en evoluties in businesspartnering

U

it het recent uitgevoerde High Performance Finance-onderzoek van Accenture blijkt dat een groot aantal organisaties succesvol is op het terrein van rapportage en analyse om terugkijkend te begrijpen wat er is gebeurd, maar dat vooral Nederlandse finance-organisaties nog onvoldoende met de business vooruitkijken. Hierin zit een belangrijke verruiming van de rol die de financeorganisatie tot een volwaardig businesspartner maakt.

In de voorbije jaren is de nadruk gelegd op kostenreductie van de finance-organisatie en het leveren van rapportages en analyses die de financiële prestaties van de organisatie verklaren. De finance-functie is geïndustrialiseerd en veelal (kosten)efficiënt gemaakt, bijvoorbeeld door de inzet van shared service centers of door outsourcing. Hiermee is een stevige verandering doorgevoerd die vooral invloed heeft gehad op de operationele activiteiten van de finance-organisatie. De ruimte die daarmee gecreëerd zou worden om waardetoevoegende activiteiten te ontplooien, is echter onvoldoende ontwikkeld om daadwerkelijk als businesspartner te opereren.

De finance-organisatie is het vaak niet gewend om zich in de tactische en strategische laag te begeven

Operationele maturiteit en de ‘data-explosie’ Nu de uitvoering van de operationele activiteiten bij veel organisaties een redelijk goede maturiteit kent, heeft de finance-organisatie de kans om zich daadwerkelijk als businesspartner te profileren door de business te ondersteunen en uit te dagen in het nemen van besluiten die bijdragen aan het bedrijfsresultaat. De waardepiramide (figuur 1) is inmiddels een bekende weergave van de rol van de finance-organisatie, maar de beloften daarvan zijn slechts ten dele ingelost. Tot op heden is de meeste tijd opgegaan aan de administratieve laag, ten koste van aandacht voor de tactische en strategische laag. Hierbij spelen gewenning en het gemak van standaardwerkzaamheden waarschijnlijk een rol; de finance-organisatie is het vaak niet gewend om zich in de tactische en strategische laag te begeven.

Een andere trend is de zogenaamde ‘data-explosie’. Die bestaat enerzijds uit de ruime beschikbaarheid van waardevolle data en anderzijds uit tools en systemen waarmee die data vertaald kunnen worden in relevante informatie. De ruim beschikbare data herbergen een schat aan informatie, mits ze goed gemanaged, begrepen en geanalyseerd worden in effectieve interactie met de business.

Voor de finance-organisatie is het exploiteren van deze data een aantrekkelijke kans om waarde toe te voegen en de business te ondersteunen in de besluitvorming.

Focusgebied

De rol van CFO als rechterhand van de CEO om het bedrijf door een economisch uitdagende omgeving te loodsen is de laatste jaren sterk gegroeid. De CFO als businesspartner is een terugkerend thema geworden.

Maar wat betekent businesspartnering voor de CFO en de finance-organisatie? Het is een containerbegrip dat vaak wordt uitgelegd als het leveren van toegevoegde waarde op het gebied van rapportage, analyse, planning en forecasting.

van …

Ontwikkeling en groei

…naar

De businesspartner levert toegevoegde waarde aan de bovenzijde van de waardepiramide 22

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

tekst Kees-Jan de Korver en Emile Rongen

Accent verleggen en continue competentieontwikkeling De kernvraag is wat er nodig is om de ontwikkeling naar de rol van volwaardige businesspartner te realiseren.

Een belangrijke hefboom is de functionele kant van de finance-organisatie. De aandacht dient van de operationele laag naar de tactische en strategische laag van de waardepiramide te worden verlegd. Het zwaartepunt zou moeten liggen op het uitvoeren van gedegen analyses en ondersteuning bieden aan, en interactie met de business. Er zijn diverse technieken om meer relevant te worden in de samenwerking met de business, zoals driver based planning, rolling forecasting, zero based budgetting, scenarioanalyse en strategic gaming. Deze technieken stellen de finance-organisatie in de gelegenheid om de business te ondersteunen en samen vooruit te kijken en te sturen in plaats van voornamelijk de (financiële) prestaties te verklaren. In eerder High Performance Finance-onderzoek werd al aangetoond dat ‘finance masters’ in staat blijken meer tijd te besteden aan deze waardetoevoegende interactie met de business dan aan operationele activiteiten (figuur 2).

Standaard Maandag

Finance masters Dinsdag

Woensdag

Donderdag

Ontwikkelen rapporten Verzamelen data

genaamde centers of excellence, die bestaan uit een pool van medewerkers die gezamenlijk de benodigde kennis en ervaring in huis hebben. Binnen het analytics center of excellence kan bijvoorbeeld gedacht worden aan scenarioanalyse en inzicht verwerven in industriespecifieke trends en de meest relevante indicatoren. Voorbeelden zijn de traditionele finance-indicatoren, zoals gesegmenteerde DSO en DPO, en meer business-georiënteerde indicatoren, zoals gedetailleerde ARPU-analyses (telecom) en Trade Lane Profitability-analyses (logistiek).

De finance-organisatie dient uiteraard de juiste inhoudelijke kennis in huis te hebben, maar tevens over competenties te beschikken op het gebied van facilitering en samenwerking. Deze soft skills zijn van groot belang voor effectieve samenwerking met de business; de kracht hiervan – en de zwakte – mag niet onderschat worden.

De finance-organisatie dient in staat te zijn constructief en creatief ondersteuning te bieden aan de business.

Daarom is continue competentieontwikkeling van essentieel belang in het groeipad naar businesspartnering.

Verzamelen data

Samenstellen spreadsheets

Vrijdag

Andere activiteiten

Maandag

Ontwikkelen rapporten

Woensdag

Donderdag

Vrijdag

Andere activiteiten

Verzamelen data

Uitvoeren analyses Samenstellen spreadsheets

Dinsdag

Uitvoeren analyses

Interactie met Interactie met Strategische business business initiatieven

Uitvoeren analyses

Persoonlijke ontwikkeling

Finance masters zijn onderscheidend door de relatief grote tijdsbesteding aan waardetoevoegende activiteiten (bron: David A.J. Axson, Best Practices in Planning and Performance Management, Wiley, New York, 2010).

Een tweede belangrijke hefboom is de organisatorische kant van de finance-functie. Dit betreft de manier waarop finance is georganiseerd, maar ook de manier waarop finance en business samenwerken. De rol van businesspartner vraagt onder andere om specialistische kennis en expertise, bijvoorbeeld op het terrein van geavanceerde business-relevante planningsmethoden, tax, treasury en analytics. Expertises worden gebundeld in zo-

Diverse invalshoeken en een ondernemende cultuur Hoe kan de finance-organisatie het beste (her)ingericht worden om de ontwikkeling naar businesspartner te realiseren? Als startpunt geldt de finance-strategie, waarin de rol als businesspartner verankerd zou moeten zijn.

JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

23

Dit betekent dat ondersteuning aan de business bewust als doel wordt gesteld en dat dit blijkt uit diverse facetten van de finance-organisatie. Een concrete kapstok hierbij is het Finance Operating Model. Dit omvat onder meer het dienstenportfolio, de uitvoerende processen, de IT-ondersteuning en de competenties van de financemedewerkers.

Toelichting op het Finance Operating Model De medewerkers vormen het hart van de finance-organisatie en dienen zowel over finance-kennis als kennis van de business te beschikken. De organisatie moet voldoende capaciteit hebben om data te analyseren in plaats van enkel te verzamelen en te verwerken. Daarnaast speelt de eerdergenoemde competentieontwikkeling een cruciale rol.

Visie en strategie

Service mgt & besturing

Organisatie en mensen

Finance Operating Model IT en infrastructuur

Processen

De processen gaan verder dan de traditionele finance-processen.

Logische toevoegingen aan het dienstenportfolio zijn analytics en geavanceerde planning en forecasting-technieken. Tevens zouden processen in verregaande mate geautomatiseerd moeten zijn en zou het performance management-proces geworteld moeten zijn in de waardecreatie van de business.

Locatie

Ten aanzien van de locatie is het raadzaam de transactieverwerking in een kostenefficiënte organisatie uit te voeren, bijvoorbeeld in een shared Het Finance Operating Model service center of geoutsourced. Ook geeft invulling aan de rol als de waardetoevoegende activiteiten businesspartner kunnen vanuit een centrale locatie plaatsvinden, zolang er duidelijke afspraken bestaan over rollen en verantwoordelijkheden en de besturing van de organisatie. De centers of excellence zijn regionaal verdeeld of alleen op het hoofdkantoor aanwezig.

Automatisering van processen vraagt om inzet van ITtoepassingen. Tevens wordt IT gebruikt voor data-analyse en zou de business eventueel diensten kunnen afnemen via selfservice-applicaties. Een belangrijke succesfactor is de betrouwbaarheid van (master)data. Deze factoren dragen bij aan het succes van de finance-organisatie, maar dezelfde finance-organisatie kan ook een rol spelen in het proces van (master)datamanagement.

Duidelijke afspraken over servicemanagement en -besturing – en vervolgens het consequent monitoren en managen hiervan – leveren een grote bijdrage aan het ontstaan van vertrouwen en verwachtingen tussen fi24

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

Het zwaartepunt zou moeten liggen op het uitvoeren van gedegen analyses en ondersteuning bieden aan de business nance en de business. Dit vraagt overigens wel om een wederzijds sterke discipline en begrip voor ogenschijnlijke bureaucratie, maar het creëert bovenal een duidelijke werkrelatie tussen beide partijen.

De invulling van het Finance Operating Model dient gepaard te gaan met een cultuur van ondernemerschap.

Het onderdeel businesspartnering van de finance-organisatie dient zich bewust te organiseren als leverancier van waarde voor de business, waarbij de servicegerichtheid in balans blijft met de eenvoud van organisatie en dienstverlening.

Kleine stappen en erkenning door de business Maar wanneer is finance dan businesspartner? Dit is uiteraard niet van de ene op de andere dag het geval; het is een groeipad dat jaren kan duren. Gezien de benodigde lange adem is het van belang om een duidelijke gedeelde visie te ontwikkelen, waarbinnen concrete stappen worden gezet die progressie op korte termijn voor finance en business zichtbaar maken. De verandering van de harde kant – bijvoorbeeld de processen en de IT – zal minder tijd vragen, omdat die een functionele implementatie betreft. De zachte kant – bijvoorbeeld de cultuurverandering en de ondernemersgeest – zal daarentegen wel veel tijd kosten. Met name de verandering in houding en gedrag van de finance-medewerkers vraagt een scherp plan ten aanzien van de benodigde competenties en de bijbehorende personeelsplannen. Door het aannemen van nieuwe medewerkers met een businesspartnerprofiel kunnen ook hier soms sneller stappen worden gezet.

De business zal finance als volwaardige businesspartner gaan herkennen wanneer de business finance als natuurlijke partner ziet om business-opportunities en -uitdagingen aan te grijpen. Finance dient waarde toe te voegen aan het besluitvormingsproces en de dienstverlening dient ervaren te worden als het ‘ontzorgen’ van de business. Als toetsing kan ervoor gekozen worden een periodieke prestatie- en klanttevredenheidsmeting te doen. Tevens is het raadzaam om op continue basis oren en ogen geopend te houden om signalen uit de business op te vangen. Hoe dan ook zal de finance-organisatie zelf het heft in handen moeten nemen om zich tot partner van de business te ontwikkelen. n Kees-Jan de Korver en Emile Rongen zijn werkzaam bij Accenture Finance & Enterprise Performance

Strak debiteuren beheer

Flexibele rapportages en dashboards

Inkomende facturen gedigitaliseerd

Alle processen volledig ge誰ntegreerd

Hoe lean wil je het hebben?

Ontdek de winst van Exact Financieel Download de Layar-app op je smartphone en volg de instructies van de app

Doe de bedrijfsscan op

exact.nl/lean

Mark van der Linden, Head of Enterprise Google Benelux

Het geheim van Google

26

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

tekst Monique Harmsen fotografie Google

Wat heeft Google wat andere ondernemingen niet hebben? De veelbelovende start-up groeide in veertien jaar tijd uit tot een wereldwijde onderneming die zich nog altijd sterk uitbreidt en steeds verder is verbonden met het persoonlijke en zakelijke leven van de gebruiker.

De motor achter deze groei is de innovatieve cultuur, en ondanks het feit dat Google nu een beursgenoteerde onderneming is, wordt alles in het werk gesteld om de juiste omgeving voor innovatieve projecten te behouden. Dat leidt tot nieuwe ontwikkelingen, zoals de zelfrijdende auto en de Google Glass, die alle informatie recht voor je ogen projecteert.

H

et creëren van de juiste cultuur voor innovatie klinkt eenvoudig, maar de praktijk is vaak weerbarstig. “Innovatie is lastig, het is geen proces”, stelt Mark van der Linden, Head of Enterprise Google in de Benelux. “We sturen wel nadrukkelijk op innovatie, we kennen bij Google bijvoorbeeld de 20-procentsregel waarbij ingenieurs de mogelijkheid krijgen om naar eigen inzicht te werken aan innovatie en nieuwe projecten. Dat is geen hele harde 20-procentsregeling, het is meer een instituut wat hen in staat stelt de vrijheid te nemen om uit de dagelijkse routine te komen.

Het is een engineeringproject dat ruimte en vrijheid biedt. Gmail en Google News zijn zo ooit bedacht en ontstaan. Er wordt gecoacht op innovatie en er wordt verwacht dat het innovatieconcept wordt getoetst en gedeeld met anderen. Hieruit komen nieuwe ontwikkelingen voort.

Innovatie bij Google is het bij elkaar brengen van slimme mensen met een goed idee, die over het algemeen slecht begrepen worden door het management, omdat het idee wild

en anders is. Het is dan de vraag: hoe ga je daarmee om als organisatie?”

Het is volgens Van der Linden niet zo dat Google de code van het ontstaan van ideeën heeft gekraakt, maar de internetonderneming heeft wel een

specialisme ook een brede belangstelling en ontwikkeling hebben.”

Big bets

Binnen Google is er een cultuur van big bets. “We stimuleren innovatie door mensen de vrijheid en de tools te geven om over de grenzen te kunnen samenwerken. De ideeën die opborrelen, worden in de conceptfase eerst door de medewerkers intern getest. Dat noemen we dog fooding, naar het principe van eat your own dogfood first. Als het concept aanslaat, plaatsen we er een big bet op en worden er fors extra resources ingezet, zowel op het gebied van ontwikkeling als van com-

Innovatie bij Google is het bij elkaar brengen van slimme mensen met een goed idee systeem opgezet om het proces van innovatie zo goed mogelijk te faciliteren.

Het begint met goede mensen.

Google verkeert volgens Van der Linden in de luxepositie dat er zich ieder jaar twee miljoen sollicitanten aan de poort melden. “Het is luxe, maar het is tegelijkertijd een enorme uitdaging voor degenen die de selectie moeten doen. We zoeken over het algemeen mensen met een specialisme voor een bepaalde rol of functie, maar zij moeten naast een

merciële kracht, om zaken versneld in de markt te zetten en snel een bepaalde schaalgrootte te krijgen. De schaalgrootte van het aantal mensen dat onze producten zoals Gmail en Google Apps gebruikt, is van belang voor nieuwe projecten, bijvoorbeeld de Google-bril, want dan creëer je een ecosysteem van gebruikers die op zoek gaan naar applicaties. Door de vraag naar applicaties komen er ontwikkelaars en zo ontstaat een platform van aanbieders. Gebruikers, contentleveranciers en platform moeten samenwerken.”

JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

27

Een ander Google-fenomeen is Thank God it’s Friday, een wekelijkse bijeenkomst waar de oprichters openheid van zaken geven over de resultaten en de nieuwste producten. Deze bijeenkomst vindt plaats in Charlie’s Cafe bij de campus van Google in Mountain View en is zowel live als virtueel toegankelijk voor iedereen die bij Google werkt.

De naam is overigens Thank God it’s Friday, maar omdat vrijdag in Mountain View voor medewerkers in Azië in het weekend valt, wordt de bijeenkomst op donderdag gehouden. Van der Linden was ook zelf aanwezig in Charlie’s Cafe en zag hoe iedereen de microfoon kon pakken om de gekste vragen te stellen en daarop antwoord te krijgen. Voor

Een van de dingen waar Google op let is het voorkomen van stroperigheid in de organisatie degene die niet aanwezig kan zijn, is er Google Moderator, een online tool geschikt om in grote organisaties vragen te stellen. “Collega’s kunnen stemmen op de vragen door er likes aan te geven. Hoe meer +1’s, hoe hoger de vraag op de lijst komt en die vragen worden ook altijd beantwoord. Dat gebeurt allemaal zeer transparant”, aldus Van der Linden.

Door de inzet van moderne communicatiemiddelen, zowel op laptop als op mobiele apparatuur, lijkt de wereldwijd aanwezige onderneming kleiner, en dat vergroot volgens Van der Linden de open cultuur en transparantie. “Er is ook weinig hiërarchie. Een van de dingen waar Google op let is het voorkomen van stroperigheid in de organisatie.”

Beloning

Als de cultuur bij Google zo sterk gericht is op innovatie, weegt dat dan ook door in de beloning?

“De beloning is aangepast aan een functiegroep of doelgroep. Salesmensen worden meer beloond op het behalen van salesdoelstellingen en ingenieurs meer op het behalen van innovatie en het leveren van 28

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

ideeën. Een van de drie belangrijkste onderdelen waarop iedereen, ook ik als manager, wordt beoordeeld is hoe innovatie gestimuleerd en gefaciliteerd wordt in het team. Innovatie wordt echt breed gedragen."

“Wat ik een heel mooi fenomeen vind bij Google is het belonen door collega’s. We hebben hier een medewerker die enorm supportgericht is. Ik had problemen met de techniek en vroeg hem om hulp. Hij liet meteen alles vallen om mij te helpen. Toen er nieuwe technologie beschikbaar kwam waarvan ik wilde weten hoe die werkte, regelde hij dat het product drie dagen later op mijn werkplek stond. Dat vertelde ik aan mijn team. Zij zeiden: Heb je hem al een peer bonus gegeven? Dat gebeurt dus online. Ik verklaar waarom ik deze collega een echte topper vind, dat formulier gaat naar zijn dossier of naar zijn manager die het goedof afkeurt, en vervolgens krijgt hij een oorkonde die hij kan uitprinten.

Daarnaast krijgt hij aan het eind van de maand een kleine bonus. Het gaat niet om grote bedragen, maar om het idee. Zo stimuleren we elkaar om te helpen en klaar te staan.”

Nieuwe ontwikkelingen

Google zit aan het front van de nieuwste technologische ontwikkelingen, maar vroeg of laat krijgen alle ondernemingen hiermee te maken. Gartner spreekt in een onderzoek over de Nexus of Forces waarbij cloud, mobiel, sociale media en big data als vier krachten samenkomen.

“Ik denk dat alle bedrijven met die vier krachten te maken krijgen, ongeacht of ze op het gebied van business to business of business to consumer actief zijn”, aldus Van der Linden. “Je ziet dat sommige bedrijven hier meer op voorbereid zijn dan andere. Er is echt een shift aan de gang. Aan de consumentenkant zie je de ontwikkelingen als gevolg van deze vier krachten al en daar staan businessmodellen en bedrijven compleet op hun kop. Sommige partijen zijn hier absoluut niet op voorbereid.

Kijk bijvoorbeeld naar de mediasector, die het op dit moment heel erg moeilijk heeft. Het biedt aan de andere kant ook kansen, als je kijkt naar Spotify, dat muziek per abonnement aanbiedt en hiermee toont dat traditionele platenmaatschappijen op een nieuwe en innovatieve manier ook geld kunnen verdienen.

Je ziet dat mensen bereid zijn te betalen voor premium account bij Spotify, gewoon omdat die er nu eenmaal is.”

“In algemene zin zie je dat die vier krachten spelen, of dat nu van invloed is op medewerkers die men wil behouden en aantrekken, of aan de andere kant op klanten die men wil behouden. Daar zul je als onderneming in mee moeten gaan: serieus gaan kijken naar de technologie die er is en hoe je die zo goed mogelijk kunt inzetten voor de doelstellingen van de onderneming. Neem sociale media. De neiging bij veel ondernemingen is om die voor het gemak maar even niet te gebruiken. In plaats van ze weg te stoppen kun je beter met je mensen overleggen wat het beleid is ten aanzien van sociale media.”

Hoewel Google met twee miljoen sollicitanten niet direct met het probleem te maken lijkt te hebben, is er volgens Van der Linden wel degelijk sprake van een War for Talent. Ook in Nederland maken bedrijven zich hiervoor langzaam op.

“Het economische klimaat is nu nog guur, maar dat gaat omslaan. Dan gaat het snel; je hebt de babyboomers die met pensioen gaan en de vergrijzing die toeslaat. De vraag is: hoe zorg je dat je in staat bent talent binnen te halen en te binden? Dat zou kunnen door innovatieve tools, zoals docs en apps van Google, om snel en transparant samen te werken. Zorg dat de huidige generatie die e-mail ziet als iets voor opa, met moderne communicatiemiddelen kan werken. Je moet je medewerkers de mogelijkheid bieden om hun eigen gereedschap mee te brengen of anders zelf de modernste technieken verstrekken. Ze moeten ook op het werk kunnen communiceren en samenwerken zoals ze thuis gewend zijn, zoals met Google Talk of Hangout. Kijk naar de generatie die je wilt aanspreken en aantrekken. De huidige generatie, de multi devicegeneratie die op drie verschillende apparaten tegelijk naar YouTube kijkt, vereist een andere aanpak, daar kunnen organisatiepsychologen bij helpen. De cultuur die je wilt hebben in het bedrijf dat je wilt worden als je later groot bent, is te definiëren en daar kun je je naar richten.” n

Wie vervangt Martin als Martin straks Weg is?

Youforce HR-software geeft u continu inzicht in de prestaties en competenties van uw werknemers. Met Youforce zorgt u op tijd voor goede opvolgers. Zo bespaart u op de kosten van werving, tijdelijke vervanging en inwerken.

Neem de juiste beslissingen op basis van de juiste informatie.

www.youforce.nl

CFO 'Special Achievement' Awards 2013

Blik op de toekomst Het zijn uitdagende tijden voor CFO’s waarin hoge eisen worden gesteld aan hun kennis en vaardigheden om adequaat te reageren op de turbulente omgeving waarin zij opereren. Ieder jaar worden tijdens CFO Day de CFO Special Achievement Awards uitgereikt aan CFO’s die het afgelopen jaar in positieve zin opvielen door hun activiteiten. Dit jaar waren er drie award-winnende CFO’s, die door de deskundige jury werden verkozen voor de prestaties die zij de afgelopen periode hebben geleverd en hun visie op de toekomst.

Leendert van Reeuwijk CFO Gamma Holding n Succesvolle herpositionering n Gamma financieel gered

L

eendert van Reeuwijk, CFO van Gamma Holding, Bert Groenewegen, CFO van Ziggo, en Herman Molenaar, CFO van Vanderlande Industries, ontvingen aan het eind van CFO Day 2013 uit handen van juryvoorzitter Tjero Zomer een CFO Special Achievement Award voor hun optreden onder moeilijke economische omstandigheden.

Leendert van Reeuwijk, sinds 2009 CFO van Gamma Holding, ontving de award voor de wijze waarop hij Gamma Holding financieel heeft gered en geherstructureerd, waardoor er een goed perspectief is ontstaan op een zelfstandige succesvolle toekomst van de vier bedrijfsonderdelen buiten Gamma Holding. Van Reeuwijk heeft een belangrijke rol gespeeld in de onderhandeling met de banken toen het bedrijf in 2009-2010 in financiële moeilijkheden verkeerde. Hij was tevens nauw betrokken bij de verkoop van het bedrijfsonderdeel Vlisco.

Begin 2011 kwam Gamma Holding in handen van Gilde Buy Out Partners en Parcom en eind 2011 werd het bedrijf van de beurs gehaald. Het is sindsdien geherstruc-

30

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

tekst Monique Harmsen fotografie Erik Fecken, Fotoburo Brabant

tureerd, de vier overblijvende businessunits worden niet langer centraal geleid door de holding, maar zijn een decentrale koers gaan varen.

Deze herpositionering bevindt zich op dit moment in de afrondende fase. Van Reeuwijk is erin geslaagd de verschillende bedrijfsonderdelen van Gamma Holding van nieuw elan te voorzien. Eind 2013 wordt de holding opgeheven en zit Van Reeuwijks taak als CFO erop.

De ontvlechtende rol die Van Reeuwijk binnen Gamma heeft vervuld is in dit opzicht vernieuwend te noemen.

Bert Groenewegen CFO Ziggo n Effectieve bedrijfsintegratie n Geslaagde beursgang Ziggo n Beyond Finance

Bert Groenewegen, sinds 2010 CFO van Ziggo, krijgt de award voor zijn aandeel in de effectieve integratie van @Home, Casema en Multikabel, die in 2008 het nieuwe Ziggo vormden. Naast de technische systemen moesten ook alle andere operationele en financiĂŤle functies worden geĂŻntegreerd en Groenewegen heeft hierin een belangrijke rol gespeeld. Groenewegen krijgt de award ook voor zijn aandeel in de succesvolle beursgang van Ziggo in maart 2012. Het verloop daarvan was goed dankzij de tijdige en goede voorbereiding en de strakke regie van Groenewegen. Hij investeerde ruim voor de beursgang veel tijd en energie in de contacten met grote beleggers en de voorbereiding van de organisatie op de beursgang, waardoor Ziggo snel kon schakelen toen het beurssentiment even positief was en de plaatsing van aandelen vlot verliep. Als CFO heeft Groenewegen een brede blik die verder reikt dan alleen finance. Hij wordt omschreven als strategisch, precies, analytisch en een teamplayer.

Herman Molenaar, sinds 2007 CFO van VanderLande Industries, is betrokken en open en met zijn jarenlange ervaring een duidelijk rolmodel in de CFO-gemeenschap.

Molenaar, die niet alleen CFO, maar ook managing director is, heeft een duidelijke visie op de rol van finance, die als ondersteuning moet dienen voor alle andere bedrijfsprocessen. Binnen Vanderlande Industries was hij als CFO sterk betrokken bij de invoering van One Company, eenzelfde wereldwijd managementsysteem voor alle bedrijfsonderdelen, waarbij standaardisatie de norm is. Hiermee zet VanderLande Industries de toon.

Het past in de strategie van de onderneming om in JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

31

alle bedrijfsactiviteiten innovatief en leidend te zijn en hierin speelt Molenaar een belangrijke rol. Ondanks de crisis investeert het bedrijf sterk in R&D. “Je moet wel blijven investeren om toonaangevend te blijven”, is de opvatting van Molenaar.

De CFO Awards worden uitgereikt namens de CFOcommunity, die samen met de partners van CFO Day en een deskundige jury van voormalige peers een longlist opstelde waaruit de uiteindelijke winnaars zijn gekozen.

Hoewel transparantie in het hele proces vooropstaat, is besloten de longlist van genomineerden niet te publiceren.

Criteria n De acties van de CFO moeten zijn uitgemond in een Special Achievement. n De CFO heeft een zichtbaar aandeel gehad in het behalen van dit resultaat. n De CFO is een rolmodel of voorbeeld voor peers. Hij of zij is herkenbaar in de community en heeft een duidelijke visie op het vakgebied.

Proces

Herman Molenaar CFO Vanderlande Industries n Rolmodel voor de community n Brede CFO-rol n Stimulator van innovatie

n Op basis van input van CFO Magazine, de CFOcommunity en de partners van CFO Day wordt een longlist samengesteld door de redactie van CFO Magazine. n De longlist wordt voorgelegd aan de jury, die hieruit een shortlist opmaakt. n In een juryberaad wordt de shortlist besproken. Op basis van de op voorhand bepaalde criteria worden door de jury de winnaars bepaald. n In het juryrapport geeft de jury een toelichting op de award-winnaar. n Tijdens CFO Day worden de winnaars bekendgemaakt en de awards uitgereikt.

Jury De jury bestaat uit juryvoorzitter Tjero Zomer, voormalig CFO en CEO van transavia.com, tegenwoordig toezichthouder en adviseur bij diverse organisaties; Jan van den Belt, tot 2008 werkzaam als CFO bij onder meer Océ en Shell, momenteel commissaris bij diverse ondernemingen en organisaties; Margot Scheltema, van 2004 tot 2008 financieel directeur Shell Nederland, thans toezichthouder en commissaris bij diverse vennootschappen, en Hans Janssen, CFO van Mediq en winnaar van de CFO Award 2012. n 32

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

Meer weten.

De nieuwe app KPMG One met actuele kennis en inzichten van KPMG professionals over thema’s en uitdagingen van vandaag.

Nu in de App Store. kpmg.nl

Š 2013 KPMG Staffing & Facility Services B.V. All rights reserved.

Peter van Herk (HighQ) in gesprek met Aad Verveld (CFO Emesa)

Big data plaatsen financial voor nieuwe uitdagingen Het begon in 2004 op een zolderkamertje, waar drie internetentrepreneurs in de dop het label InpakkenenWegwezen.nl hadden opgezet. Het pionieren duurde anderhalf jaar. Maar dankzij de snelle groei kon het team verhuizen naar een echt kantoorpand in Amsterdam-Zuidoost. Een tweede label, VakantieVeilingen.nl, ontstond daar per toeval. De oprichters van Emesa wilden iets leuks doen voor hun klanten en huurden hiervoor een bungalowpark. Om de huisjes eerlijk te verdelen bedachten zij een veiling, en dat bleek een groot succes. De jonge ondernemers probeerden het hierna nog een keer om te zien of het geen ‘toevalstreffer’ was, en toen ook dit een succes werd, was in 2007 VakantieVeilingen.nl geboren.

Aad Verveld, CFO Emesa 34

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

tekst Barbara van Baarsel

O

prichter en directeur van HighQ, Peter van Herk, voorziet met zijn bedrijf al twintig jaar verschillende organisaties van sterke financiële krachten, zowel eigen medewerkers als zzp’ers en adviseurs op projectbasis. Samen met zijn compagnon Theo Quaijtaal brengt hij regelmatig een bezoek aan deze ondernemingen. Zo nam hij onlangs een kijkje in de keuken bij Emesa en sprak toen met Aad Verveld, die sinds 2009 de functie van CFO bij Emesa vervult.

“Door de groei van de Emesa moest er een professionaliseringslag wor-

den gemaakt, ook op de financiële afdeling”, stelt Verveld. “Dan moet je denken aan het introduceren van begrotingen, maandrapportages en het aanpassen van het businessmodel.” Verveld is met zijn ervaring bij onder meer Connexxion Holding en Amerikaanse beursgenoteerde ondernemingen in de automotive- en packaging-industrie een gepassioneerde financial te noemen. Medewerkers omschrijven hem als een ambitieuze en gedreven persoonlijkheid. “De deur staat altijd open, en toch merk je zelfs binnen een kleiner bedrijf een afstand tussen directie en medewerkers. Een webredacteur loopt niet even bij mij naar binnen,

Het is de vraag hoe wij in de huidige markt door kunnen groeien hoewel ik iedereen met dezelfde hartelijkheid ontvang.” Verveld zegt zowel taak- als mensgericht te zijn, maar laat weten dat hij doorslaat naar de taakgerichte kant van het spectrum. “Dat betekent niet dat ik het menselijke aspect verwaarloos.

Ik probeer mijn sociale gezicht te laten zien bij de Emesa-borrels en -events.”

Emesa jong en bruisend Emesa is sinds 2012 gevestigd in Zuidpark aan de ring van Amsterdam. Op de tweede etage – waar Emesa gevestigd is – bruist het van de energie.

De 175 medewerkers van Emesa maken het mogelijk dat de onderneming wekelijks via de diverse websites 5 miljoen Nederlanders bereikt.

Emesa is de grootste e-commercepartij voor het zoeken, vergelijken

en boeken van reis- en vrijetijdsarrangementen voor onder meer vakantie, een dagje weg, concert, musical of beauty-arrangement.

De onderneming heeft een rijk portfolio aan websites, waaronder de Website van het Jaar 2011, VakantieVeilingen.nl, ActievandeDag.nl, ActievandeDag.be, InpakkenenWegwezen.nl en het internationale label Aladoo. Voor partners in de reis- en vrijetijdsbranche is

Emesa een strategisch kanaal om hun arrangementen aan te bieden. Verveld: “Als wij dé bestemmingssite op het gebied van reizen en vrije tijd kunnen worden, hebben we het goed gedaan. Emesa wil vooral groeien, dat zit in het DNA van het bedrijf, evenals het investeren in innovatie. Zodra je gaat reorganiseren of op efficiency gaat sturen, ben je ten dode opgeschreven, het is de dood in de pot voor een

e-commerceonderneming!”

Oakley Capital bracht in 2011 nieuw kapitaal in bij Emesa, en dat stelde het bedrijf in staat de veilingsite naar Duitsland te exporteren.

“Dat ging niet zonder problemen. We hebben onderschat hoe moeilijk het is om via online marketing naamsbekendheid te bereiken.

De Duitse markt was ook al een aantal jaren verder met partijen als

Groupon en GroupDeal”, stelt Verveld. Toch wilde Emesa groeien bij de oosterburen. Na bijna twee jaar namen Oakley en Emesa afscheid van elkaar om ruimte te bieden aan een andere investeerder, Cyrte Investments. “We hebben de ambitie om internationaal verder te groeien. De nieuwe aandeelhouder wil zich hier eerst goed op inlezen en ondertussen blijven we actief in Duitsland.”

JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

35

Van Herk: “Wat staat er op dit moment op de financiële agenda? En wat is uw rol daarin?”

Verveld: “Met een omzetontwikkeling van 3500 procent in de afgelopen vijf jaar en een Gouden FD Gazelle op zijn naam weet Emesa zich een gezonde weg te banen door het relatief verzadigde internetlandschap. De groei in Duitsland blijft een van de ambities en daar ben ik dan ook actief mee bezig. Verder hebben we jarenlange groei in Nederland gekend, maar we zien de groei nu ook afvlakken. Wat gaan we doen om dat patroon te doorbreken?

We kijken goed naar onze customer base om hierop in te spelen. Hoeveel ruimte is er nog voor expansie in Nederland? Is het veilingconcept alleen niet meer voldoende? Moet er een full price-model in de markt worden gezet? Dat zijn vraagstukken waar we druk mee zijn. Ondertussen gaan de beoordelingen van de maand- en jaarrapportages en de maandelijkse besprekingen met de nieuwe investeerder ook gewoon door.”

Van Herk: “Hoe denkt u over de financiële markteconomie?”

Verveld: “Wij zijn redelijk anticyclisch geweest en hebben in een slechte markt mooie groeipercentages kunnen realiseren. Het is de vraag hoe wij in de huidige markt door kunnen groeien. Van full price is de consument allang afgestapt, nu gaat hij misschien zelfs bezuinigen op kortingen. Met innovaties proberen wij deze situatie te sturen; zoals met nieuwe app’s voor smartphones.

Ik schat dat het in 2014 wel weer beter gaat met de economie, maar realiseer me dat het een nieuwe werkelijkheid is waarin we leven. Als het

Alleen sturen op efficiency is de dood in de pot voor een e-commercebedrijf

Peter van Herk, HighQ straks weer beter gaat, moeten we beginnen vanaf het huidige niveau en niet terugkijken naar vijf jaar geleden.”

Van Herk: “We leven in een snel veranderende wereld. Hoe stel je dan grenzen aan investeringen waarvan de return ver weg ligt?”

Verveld: “Het sturen op doelstellingen is heel belangrijk. Als de returns ver weg liggen, heb je andere mijlpalen bepaald voor je kosten en investeringen, bijvoorbeeld kwantitatieve indicatoren. Dat betekent dat je continu moet evalueren of je binnen je plannen blijft en moet bepalen of de afwijkingen acceptabel zijn. Als je nu terugkijkt naar de investeringen die we in Duitsland hebben gedaan, liggen die veel hoger dan wij voor ogen hadden. Toch is het belangrijker om je perspectief op de toekomst gericht te houden.”

Verveld: “Automatisering is altijd belangrijk geweest voor financials, zeker na de opkomst van ERP-systemen. De huidige trend is die van big data, de grote hoeveelheid gegevens die binnen ondernemingen aanwezig is. Dat plaatst ook de financial voor nieuwe uitdagingen om er de juiste gegevens en informatie uit te selecteren en te filteren. Dat is een heel belangrijk element voor de financial in de komende jaren: welke informatie is vanuit financieel oogpunt relevant om in de rapportage te worden opgenomen?”

Van Herk: “Moeten financials vrezen voor hun baan vanwege de technologische ontwikkelingen?”

Verveld: “Je ziet bij verdergaande automatisering dat werkzaamheden voor lagergeschoolde financials zullen verdwijnen, die worden vervangen door computerroutines. Maar met name voor hoogopgeleide financials zal de behoefte blijven bestaan om data op relevantie te beoordelen en juiste conclusies te trekken.”

Van Herk: “Wat is het gevolg van automatisering Van Herk: “Spelen voor financials? Zoals opleidingen hier volgens u het automatiseren goed op in?” van rapportages en

De huidige trend is die van big data, de grote hoeveelheid gegevens die binnen ondernemingen aanwezig is 36

de steeds efficiëntere softwaresystemen?”

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

Verveld: “Nee, de IT-component is vooralsnog binnen financiële opleidingen onderbelicht gebleven. Dat is wel degelijk een punt van verbetering voor bestaande opleidingen. Als je kijkt wat controlleropleidingen op dit moment doen aan aggregatie van data en de wijze waarop informatie aan managers wordt gepresenteerd, is daar zeker nog veel winst te behalen…” n

www.pwc.nl

Meer transparantie, meer onafhankelijkheid, verhoogd vertrouwen Dat is waar we wereldwijd met bijna 160.000 professionals aan werken. Samen met onze klanten zijn we bovendien voortdurend op zoek naar oplossingen die onvermoede krachten boven brengen, waardoor nieuwe perspectieven ontstaan. Om zo economische, maatschappelijke en persoonlijke doelen te realiseren.

Kom verder op pwc.nl

Š 2013 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 3412089) Alle rechten voorbehouden.

Siebe van Elsloo, CFO Stage Entertainment

38

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Scherp oog voor bedrijfseconomische realiteit

Elke euro telt In een bedrijf waar passie voor theater de boventoon voert en beslissingen soms ook worden genomen ‘omdat het goed voelt’, is het wel eens lastig opereren voor een CFO die streeft naar operational excellence.

Het is aan Siebe van Elsloo, sinds 2009 CFO van Stage Entertainment, om zich niet mee te laten slepen door de glitter en glamour van het theater en een scherp oog te houden voor de bedrijfseconomische realiteit.

JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

39

I

n het hoofdkantoor van Stage Entertainment, het bedrijf dat in 1999 werd opgericht door Joop van den Ende, bevindt zich een wall of fame met affiches van alle beroemde en succesvolle musicals die het bedrijf de afgelopen jaren heeft geproduceerd.

Van Elsloo weet van veel producties uit zijn hoofd wat ze hebben gekost en wat ze hebben opgeleverd. In een onderneming waar iedere dag invulling wordt gegeven aan het streven naar artistieke en creatieve excellence, is hij de man van de cijfers.

Die cijfers tonen aan dat Stage Entertainment ondanks de crisis, die ook dit bedrijf niet onberoerd laat, het afgelopen jaar meer dan 10 miljoen bezoekers kon verwelkomen in de theaters, waarvan 3,3 miljoen in de grootste markt Duitsland. De omzet kwam uit op 600 miljoen euro.

Uitgerekend in Spanje, het land dat zwaar onder de crisis te lijden heeft, zijn de theaters van Stage Entertainment iedere avond uitverkocht.

“Daar draaien we de beste jaren van de afgelopen tien jaar. Dat leert ons dat je met de juiste programmakeuze en de juiste marketingbenadering veel van de negatieve effecten van de crisis kunt opvangen”, aldus Van Elsloo.

Stage Entertainment is een combinatie van een projectenbedrijf, een retailbedrijf en een vastgoedonderneming. Deze drie bedrijfsonderdelen, die alle drie een andere dimensie hebben, moeten heel nauw met elkaar samenwerken. Het produceren van musicals, zo’n vijftien tot twintig per jaar met een budget van 5 tot 10 miljoen euro per project, vereist een projectmatige aanpak. “In deze tak van het bedrijf ben je twee of drie jaar aan het vooruitdenken hoe je de programmering logisch kunt indelen, zodat de shows met zo weinig mogelijk kosten van het ene naar het andere land kunnen verhuizen”, legt Van Elsloo uit.

“In de retail is alles gericht op de vraag: hoe kunnen we vanmiddag nog tickets verkopen voor vanavond? Dat is een heel spannende business. Wij werken met uiterst bederfelijke waar: als we vanavond onverkochte stoelen hebben, verkopen we die nooit meer. Dat is een gemiste omzetkans. Er ligt veel druk op het bedrijf om zo goed mogelijk te

40

verkopen door een goede marketing en het positioneren van een musical in de markt, zodat het publiek weet waar de voorstelling over gaat.”

Stage Entertainment beschikt over vijf eigen theaters en vijftien theaters die voor een lange termijn worden gehuurd en die allemaal zijn ondergebracht in de vastgoedtak van het bedrijf. “Het is hier de uitdaging om iedere dag weer op een consistente manier kwaliteit te leveren.

Het fascinerende van dit bedrijf vind ik dat je, wanneer je als bezoeker naar de 600ste of 700ste voorstelling gaat, nog steeds het gevoel hebt dat je iets meemaakt dat heel fris is. Een theater waar dagelijks 1500 mensen de deur passeren, moet voor de bezoeker lijken alsof het hartstikke nieuw, schoon en modern is. Dat is de uitdaging voor alle mensen die daar werken.”

In termen van creatieve en artistieke excellence behoort Stage Entertainment tot de beste bedrijven in de wereld. De afgelopen jaren heeft echter ook de zakelijke kant meer aandacht gekregen. “We moeten ervoor zorgen dat we de bedrijfsmatige kant goed voor elkaar hebben en voldoende geld verdienen met de dingen die we doen. Niet te veel risico’s nemen, heel zorgvuldig over de programmering nadenken en kijken naar mogelijke economies of scale, bijvoorbeeld door hergebruik van decors, sets, kostuums et cetera, maar ook door een strakke programmering, waardoor er weinig leegstand in de theaters is en veel aandacht voor de kaartverkoop. Yieldmanagement staat volop in de aandacht.”

Tien jaar geleden had Stage Entertainment het een stuk gemakkelijker. “Het fenomeen musical was nieuw, het publiek kwamen vanzelf.

Nu moet je veel harder werken, omdat men gewend is aan het fenomeen. Met grote titels als Aida, The Lion King of Phantom of the Opera trek je mensen naar het theater, maar daar zijn er niet zo veel van beschikbaar. We zijn daarom zelf gaan ontwikkelen, Ciske de Rat is daar een voorbeeld van.”

Bij grote Disney-titels kan gebruik worden gemaakt van de positionering en marketing van Disney. Bij de zelf ontwikkelde musicals moet

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

Stage Entertainment zelf investeren in het in de markt zetten van de titel. “Daar staat tegenover dat je geen stringente voorschriften van de licentiehouder hebt en niet te maken hebt met royalty’s en het delen van winsten. Bovendien kun je een eigen titel ook in licentie geven, waarmee voor de toekomst een stabiele inkomstenstroom kan worden gegenereerd. Dit geeft een brede risicospreiding. Je kunt ongeloflijk veel geld verdienen met succesvolle titels, maar ook met mindere titels die nog tien tot vijftien jaar kunnen worden geëxploiteerd. Op termijn is het streven om tot een mix te komen van 40 tot 50 procent eigen content.

Hiermee ontstaat een vierde pijler onder het bedrijf.”

De kaartverkoop is een zeer goede indicator voor gang van zaken in de business

Organisatorisch kent Stage Entertainment volgens Van Elslo een vrij decentrale opzet. “Elk land waar we actief zijn, heeft een eigen werkmaatschappij waarvan het managementteam bestaat uit lokale mensen, omdat onze business sterk wordt bepaald door de lokale cultuur. Om dit te illustreren: in Italië was een van de kritieken op Beauty and the Beast dat de show te perfect was, dat vonden de Italianen maar niks. In Duitsland moet het juist perfect zijn.”

De lokale teams opereren zelfstandig, maar de raad van bestuur in Amsterdam stelt centraal de internationale programmeringskalender op. “Daar hebben de landen wel een stem in, maar we doen dit centraal om onze schaalgrootte te kunnen benutten. Als we een productie in Frankrijk doen, willen we meteen weten of we die ook in andere landen kunnen uitbrengen en in welke volgorde. De strategische meerjarenplanning gebeurt centraal.”

Yieldmanagement staat volop in de aandacht

JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

41

Deze business kan alleen maar rendabel zijn als je alle dingen slim plant en heel alert bent bij de uitvoering

Ook het vaststellen van de investeringsbudgetten is een centrale aangelegenheid. “Wij regelen de financiering van al onze bedrijfsactiviteiten centraal en stellen die beschikbaar aan de landen. De kern van dit bedrijf, het creatieve en artistieke aspect, is gedecentraliseerd, maar de bedrijfsmatige kant wordt sterk centraal aangestuurd, daar willen we nog verder mee gaan. Het gebeurt nog te vaak dat bijvoorbeeld licht en geluid lokaal worden ingekocht. Je kunt ook met één Europese toeleverancier werken, die in al die landen levert op basis van een Europees raamcontract.”

Hoewel de lokale managementteams grotendeels verantwoordelijk zijn voor de dagelijkse gang van zaken, rollen om 10:00 uur ’s ochtends in Amsterdam de salesrapportages binnen. “We houden de vinger aan de pols. De kaartverkoop is een zeer goede indicator voor gang van zaken in de business, want je hebt je investeringen al gedaan en kostenniveaus liggen vast. De kaartverkoop vertelt of je winst gaat maken of niet. Als daar trends in zichtbaar zijn, schakelen we onmiddellijk met de landen om te kijken of we de marketingactiviteiten moeten opvoeren of de prijzen moeten aanpassen”, stelt Van Elsloo.

Daarnaast is er een maandelijkse rapportage van de winst-en-verliesrekening en balans. Per kwartaal wordt een forecast gemaakt voor het volledige fiscale jaar. “Op die manier weten we van maand tot maand waar we op afkoersen en kunnen we bijsturen als er ontwikkelingen zijn.

Op korte termijn kun je alleen sturen op kaartverkoop. Je productieinvestering is gedaan. De manier waarop de productie is neergezet – het aantal castleden, de omvang van het orkest, licht en geluid, crew, 42

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

theaterhuur -, is in het ontwerp van de show vastgelegd, daar kun je niet veel meer aan bijsturen.”

Als CFO van een theaterbedrijf is het verleidelijk om mee te gaan in de euforie en glitter en glamour. Een zekere distantie ten opzichte van de bedrijfsactiviteit is volgens Van Elsloo dan ook essentieel voor zijn rol als CFO of voor die van finance director van een werkmaatschappij.

“Het is heel gemakkelijk om bij een première mee te gaan in de euforie, maar ik zit daar altijd toch wel dubbel in. Aan de ene kant voel ik die opgetogenheid wel mee, maar aan de andere kant kijk ik ook naar andere dingen: hoeveel castleden staan er, hoe groot is het orkest, wat zijn onze runningkosten of marketingkosten per week, hoeveel kaarten moeten we verkopen om de show voldoende rendabel te maken.”

Oog houden voor de bedrijfseconomische realiteit is soms erg lastig.

“Als je in een theater werkt en je hebt bijna elke avond volle zalen en alles ziet er prachtig uit, dan denk je al gauw: het gaat goed met dit bedrijf, het kan niet op. Deze business kan echter alleen maar rendabel zijn als je alle dingen slim plant en heel alert bent bij de uitvoering. In dit bedrijf geldt: elke euro telt. Als wij een kaartje niet verkopen, scheelt dat meteen 60 euro. Dan telt het heel snel op wanneer je honderd kaartjes niet hebt verkocht. Als je het niet goed managet, kan het oplopen tot 4 miljoen euro per jaar. Het werkt ook andersom. Als je goed controleert en iedereen heeft dat besef, dan wordt het een voordeel. We kijken

letterlijk naar stoelen. The Lion King in Madrid heeft veertig stoelen bijgeplaatst, dat levert bijna 1 miljoen euro per jaar extra op. Het gaat om wat er op het toneel gebeurt, maar er zit een harde bedrijfseconomische werkelijkheid achter.”

In een omgeving die ernaar streeft perfectie te bereiken is het aan Van Elsloo om af en toe op de rem te trappen en discussie te ontketenen.

Vaak zijn het lastige dilemma’s, zoals de bezetting van de bar in het Circustheater. “Je wilt zo veel mogelijk drankjes verkopen, maar hoeveel medewerkers zet je achter de bar? Zet je er twee extra bij en ga je meer verkopen of stuur je op kosten, waardoor de bediening vermindert? Moet een productiebudget 7, 8 of 10 miljoen euro zijn? Moet je dertig man op het toneel hebben of kan het ook met achtentwintig?

Wij noemen dat production value, maar dat is een subjectief begrip, het is meer een gevoel. Het is lastig om daar als financial grip op te krijgen.

Wat je wel moet doen, is ervoor zorgen dat die discussie elke keer wordt gevoerd.”

Van Elsloo gebruikt naar eigen zeggen dan ook veel tijd om de financiële en economische realiteit uit te leggen. “We werken in een omgeving met een aandeelhouder die rendement wil zien, met banken die een bepaald risicomanagement eisen en die zeker willen weten dat ze rente en aflossing op tijd krijgen. Ik leg uit dat geld ook geld kost en dat je winst moet maken om die weer terug te kunnen investeren in het bedrijf. Dat je buffers moet opbou-

wen om tegenslagen op te vangen.

Er gaat veel tijd zitten in uitleggen waarom cashflowmanagement voor ons heel belangrijk is en waarom we voortdurend met leveranciers over betaaltermijnen in overleg moeten, omdat we grote bedragen van tevoren investeren.”

In principe streeft Stage Entertainment ernaar alles wat met een show te maken heeft zelf te financieren of

seizoen en dat financieren we voor een deel uit de voorverkopen. Daarnaast is er een werkkapitaalfaciliteit bij de bank om die piek, die vooral in juli, augustus en september valt, op te vangen. Dat lopen we daarna weer snel in.”

De planning van producties en de financiële planning moeten volstrekt parallel lopen. “Je moet te allen tijde weten dat iets financierbaar is.

dat het wel past binnen de ruimte die we hebben.”

De komende jaren zal de focus vooral gericht zijn op operational excellence. “We zijn tot 2008 onstuimig gegroeid. Italië is in 2009 als laatste land aan ons bedrijf toegevoegd met een première in Milaan. Wij hebben de afgelopen jaren geregeld gekeken naar onze groeiambities: zijn er nog andere landen of continenten waar we actief willen zijn? Maar we heb-

Je moet te allen tijde weten dat iets financierbaar is.

Bij elk productiebudget zit ook een onderdeel cashflowprognose ben te maken met het realisme van de huidige economische situatie en hebben de plannen in de ijskast gezet. Het zou kunnen dat we over een aantal jaren weer gaan kijken naar opkomende landen. We hebben veel vraag gekregen vanuit Tsjechië, Polen, Hongarije en vanuit Scandinavië."

met co-investeerders of belanghebbenden (theatereigenaren). “Wij zijn als enigen in staat de potentiële successen en risico’s in te schatten.

Banken kunnen en willen het ook niet. Ons boekjaar start in augustus, het echte theaterseizoen start in september of oktober. Wij zijn nu al geld aan het uitgeven voor het volgende

Bij elk productiebudget zit ook een onderdeel cashflowprognose. Wij consolideren dat binnen de holding en kijken of het past binnen de financieringscapaciteit die we hebben.

Past dit niet, dan kijken we of we kunnen besparen op investeringen of dat we iets kunnen uitstellen of wat verschuiven om ervoor te zorgen

“Niemand weet wanneer de economische situatie verandert, ik zie er zelf de komende twee tot drie jaar geen aanzienlijke verbetering in. We moeten ons aanpassen aan de huidige realiteit. Wanneer je er als bedrijf in slaagt je goed door de crisis heen te managen, denk ik wel dat je bij het aantrekken van de groei goed gepositioneerd bent om hier maximaal gebruik van te maken. We zijn lean en mean en kunnen vechten onder moeilijke omstandigheden. In deze tijd komt kwaliteit bovendrijven, dat is wel een voordeel van de crisis.” n JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

43

CFO’s in de schoolbanken

‘Fusies bestaan niet’

“Van de M&A’s brengt 70 procent niet het succes dat ooit bedoeld was”, aldus Floris Croon. De medeoprichter van Boer & Croon durft de spiegel wel aan.

“Terugkijkend vind ik toch dat er vaak in een tunnelvisie gedacht wordt: Als we dit doen, worden we een wereldspeler. Dan moet je stevig in je schoenen staan om op de rem te durven trappen.” Cees van Rijn, voormalig CFO van Nutreco: “Juist bij deal fever is het de taak van de CFO om te zeggen: Tot hier en niet verder.”

44

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

tekst Rick van de Weg fotografie Désirée Verstege Fotografie

R

uim twintig CFO’s verzamelden zich op de Erasmus Universiteit Rotterdam voor de sessie ‘The New CFO and M&A’. Het is een van de tien bijeenkomsten in het Executive Program ‘The New CFO’ van de Erasmus Executive Programs, waarbij ‘niet de techniek, maar dilemma’s en impact van beslissingen van CFO’s centraal staan’, zoals programmadirecteur professor Bert de Groot van de Erasmus School of Economics het verwoordde.

Docenten Cees van Rijn, Maarten Wolleswinkel (Holland Corporate Finance), Paul Cronheim (De Brauw Blackstone Westbroek) en ‘fire side guest’ Floris Croon waren het in ieder geval over één ding roerend eens: fusies en overnames zijn ook voor CFO’s vaak een emotionele rollercoaster waarbij ‘het hoofd koel’ het motto hoort te zijn. Floris Croon vatte het M&A-traject mooi samen in drie stappen: “Klinkt het goed? Kloppen de berekeningen? En voelt het goed? Voor dat laatste is het belangrijk om toch even rust en afstand in te bouwen.”

Fusies bestaan niet

Klinkt het goed? Kloppen de berekeningen?

En voelt het goed?

De zaal discussieerde volop mee. Bijvoorbeeld bij de constatering van Wolleswinkel, na betrokken te zijn geweest bij een kleine honderd bedrijfsovernames, dat fusies niet bestaan. “Er is altijd een bovenliggende partij.” Volgens Cronheim zijn dit soort factoren en andere strategische overwegingen van doorslaggevend belang bij de keuze van het verkoopproces.

“Bij een veiling is het bijvoorbeeld denkbaar – en vanuit de persoonlijke positie van de betrokkenen niet onbegrijpelijk – dat het target-management probeert zich met het proces te bemoeien, zoals met de keuze tussen een strategische of private equity-koper.

Dit soort kwesties moet in een vroeg stadium goed gemanaged worden, want dat kan vanuit het perspectief van (de CFO van) de verkoper bepaald ongewenst zijn.” Volgens Wolleswinkel loopt het aantal veilingen hoe dan ook erg terug. “Eén-op-één-onderhandelingen geven in de huidige markt veel meer dealzekerheid en zijn minder opzichtig. Leidt een veiling onver-

hoopt niet tot succes, dan sta je als verkoper al gauw een paar jaar aan de kant.”

Te deal-gedreven

Volgens Wolleswinkel is de kans op succesvolle overnames de vermenigvuldiging van de kwaliteit van de acquisitiestrategie met de kwaliteit van de uitgangspunten, de analyse en het post-acquisitie-management. “Laat je als koper op één onderdeel steken vallen, dan krijg je dat later door het multipliereffect als een boemerang terug en is de kans op succes

JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

45

CFO’s moeten goed beseffen dat corporate finance-adviseurs per definitie deal-gedreven zijn erg gering.” De president van M&A International sprak ook over zijn eigen beroepsgroep. CFO’s moeten goed beseffen dat corporate finance-adviseurs per definitie deal-gedreven zijn. “Vaak wordt slechts 30 procent van de kosten door de retainers gedekt. De rest is success fee.

Je huurt je makelaar ook niet op uurbasis in.”

Bij het inhuren van andere adviseurs, zoals accountants, is pragmatisme een pre. Slimme bedrijven vragen alleen gerichte vendor assistance en geen volledige vendor due diligence. Dat scheelt fors in de kosten. Ook waardebepaling verdient een genuanceerde benadering. Het is niet zinnig om cashflows voor de komende tien jaar te projecteren als er al onzekerheid is over de winst van volgend jaar. Bovendien geldt dat elke branche zijn eigen maatstaven en value drivers kent.

Crown jewel defense

De behandeling van de KPN-América Móvil-case maakte de tongen goed los. Of de crown jewel defense opportuun en effectief zou zijn geweest? Wat je eigenlijk tegen een partieel bod kunt uitrichten? En of een beschermingsstichting dan een rol kan spelen? Cronheim: “Bij een beursfonds vervul je als directie en commissarissen een belangrijke rol tegenover alle stakeholders. Wat essentieel is, is een goede voorbereiding op een mogelijke toenadering. Dat geldt helemaal bij een partieel bod.

Wat zijn de mogelijkheden en gevolgen als dat gebeurt, wie doet wat? Je kunt het bod al dan niet steunen, maar de uiteindelijke beslissing ligt bij de aandeelhouders.

De tijdsdruk is in zo’n geval altijd groot. Dan is het is echt geen overbodige luxe om een handleiding klaar te hebben liggen.” Volgens een van de deelnemende beursgenoteerde CFO’s had KPN het deels aan zichzelf te danken dat beleggers zo gemakkelijk hun aandelen aan de Mexicaan Slim overdeden. “Door jarenlang met dividend te fêteren trek je ook aandeelhouders die alleen op geld uit zijn. Loyaliteit is dan van ondergeschikt belang.”

Dry powder

Op hoog niveau en in dito tempo trokken de ins en outs van de hedendaagse M&A-praktijk aan de deelnemers voorbij. Deals met Aziaten (“twee tot drie maanden van tevoren al relaties leggen”), MAC-clausules in contracten (“In de VS al 93 procent en in Europa een sterke toename”), Enterprise Value (“een onderhandelingsparadijs”), verschillen met de cultuur in de VS (“hier stellen we gericht en het liefst aan zo min mogelijk kopers het infomemo ter beschikking; in de VS worden ze per duizend verstuurd”) en Grooming for Sale (“een nieuw verfje, andere vloerbedekking in HQ. Je lacht erom, maar de laatste beslissing wordt niet rationeel genomen en dan speelt alles mee”).

Ondanks de crisis dendert het M&A-circus wereldwijd gewoon door. Wolleswinkel: “Private equity-fondsen hebben nog minstens 200 miljard ‘dry powder’ in kas en de corporates hebben een record van 3.600 miljard ‘access cash’ voorhanden. Ook in Europa zal het in navolging van de VS weer verder aantrekken. Alleen zullen overnamefinancieringen veel meer via alternatieve kanalen en de kapitaalmarkt gaan lopen in plaats van via de banken.” n

46

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

door Mark van Gaal

De NCW van inkoop Het valt niet te ontkennen: de Europese economie zit in een grote transitie, waarna het waarschijnlijk nooit meer wordt zoals het was.

Ook de wereldwijde economische verhoudingen veranderen in rap tempo en technologische ontwikkelingen halen de realiteit van vandaag steeds sneller ondersteboven. Daagt inkoop uw organisatie uit om nieuwe wegen naar de toekomst te vinden, of wordt inkoop nog steeds alleen ingezet om het hier en nu overeind te houden?

Wanneer wij organisaties inhoudelijk spreken over de rol van hun inkoop, blijkt het realiseren van kostenbesparingen nog altijd een van de belangrijkste taakstellingen te zijn. Het resultaat is citroenen persen en in het beste geval leveranciers binnen knellend strakke kaders laten meedenken hoe op korte termijn de kosten gereduceerd kunnen worden. Inkoop in deze vorm is echter slechts een reactief, vaak operationeel proces, dat klakkeloos wordt uitgevoerd als verlengde van de strategische beslissingen die door de directie al genomen zijn. Beslissingen bedoeld om het niet alleen vandaag zo goed mogelijk te doen, maar natuurlijk ook om een goede positie en winstgevendheid te verkrijgen in de nieuwe realiteit van morgen.

Vragen als: Wat is onze toegevoegde waarde in de keten? en: Welke keten is de winnende keten van morgen?, schreeuwen dan ook continu om aandacht van de directie. Om deze vragen te kunnen beantwoorden moeten de vensters wijd open om de economische en technologische ontwikkelingen goed te overzien. Er moet aandacht voor samenwerking in de waardeketen zijn om ook morgen succes te behalen. Zeker in lastige tijden hebben partijen in een keten elkaar nodig en werkt verkokering en eenzelvigheid contraproductief. Dat de vensters aan de voorkant van de organisatie (verkoop) open moeten staan, is bekend. De klant bepaalt immers. De vraag is nu in hoeverre de vensters aan de achterkant

(inkoop) voldoende ruimte geven. De ontwikkelingen aan de aanbodkant zijn immers net zo belangrijk om een organisatie naar een rendabele toekomst te loodsen. Is hier binnen uw organisatie voldoende aandacht voor? Anders gezegd, vervult inkoop bij u ook een strategische rol?

De logica dicteert dat juist inkoop een strategische rol zou moeten vervullen. Inkoop zit immers ‘in de markt’, beheert de leveranciersrelaties en heeft dus de voelsprieten voor belangrijke ontwikkelingen in de aanbodmarkt.

Idealiter snapt inkoop waar waarde voor de business wordt toegevoegd (het verdienmodel), overziet men het speelveld in de waardeketen en is men in staat goed functionerende samenwerkingen en allianties met leveranciers te realiseren. Een aanpak die op de middellange en langere termijn per slot veel meer geld oplevert dan kortetermijnbesparingen.

MARK VAN GAAL is algemeen directeur bij InQuest (www. inquest.nl), specialist in het bemiddelen van inkoop- en SCMpersoneel en solution provider op inkoopgebied voor overheid en bedrijfsleven

De huidige realiteit ervaren wij helaas anders.

Inkoop blijkt bij veel organisaties toch een jarenlang platgeslagen proces, gericht op (snelle) kostenbesparingen. Daarvan kan moeilijk een strategische bijdrage worden verwacht. Het is tijd om te investeren in uw inkooporganisatie en de competentie van uw inkopers. Bouw aan een organisatie die in staat is op strategisch niveau op te treden en waarde toe te voegen, dan zal inkoop ook in de nieuwe realiteit van morgen een sterk positieve NCW opleveren. n

JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

47

Case herfinanciering Nutreco toont aan:

Tijdige en goede voorbereiding loont Ook dit jaar zullen veel bedrijven een herfinanciering moeten doen. Geen gemakkelijke opgave in een tijd waarin banken de kredietkraan maar mondjesmaat openen en ondernemingen oproepen zelf te zoeken naar alternatieven voor een bankfinanciering. De lentebijeenkomst van de CFO Association, die als thema ‘herfinanciering’ had, kon dan ook op grote belangstelling rekenen. Het noopte de organisatie op het laatste moment van het hoofdkantoor van Nutreco uit te wijken naar een ruimere locatie.

Z

estien CFO’s luisterden aandachtig en stelden vragen bij de case die Gosse Boon, CFO van Nutreco, en Jan Slootweg, Treasurer van Nutreco, presenteerden over de geslaagde herfinanciering van Nutreco in 2012. In het voorjaar plaatste Nutreco een onderhandse lening (‘private placement’) van 250 miljoen dollar in de VS en het VK. Deze werd in de zomer gevolgd door een aanpassing van de bestaande revolving credit facility van 500 miljoen euro, waarbij de voorwaarden werden geharmoniseerd, condities werden verbeterd en de looptijd van 2014 naar 2017 werd verlengd. Nutreco beschikt hiermee over voldoende financiering om het strategische plan Ambition 2016 te kunnen uitvoeren.

CFO Association

De CFO Association is dé exclusieve community waar de financiële top van het Nederlandse bedrijfsleven elkaar ontmoet. Als lid bent u welkom tijdens exclusieve netwerkevenementen en de jaarlijkse congressen Finance Transformation en CFO Day. Daarnaast ontvangt u viermaal CFO Magazine. Word nu lid via CFO.nl.

48

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

tekst Monique Harmsen fotografie Roelof Pot

Gosse Boon schetste de achtergrond van de herfinanciering, die volledig is toegespitst op de strategie van Nutreco om zijn positie in de pro-

teïnewaardeketen te versterken door een focus op diervoeding en visvoer.

De viskwekerijen en de vlees- en kipverwerking zijn grotendeels afgestoten, waardoor Nutreco minder te maken heeft met de volatiliteit van de vis- en vleesprijzen. Hierdoor

We hebben een duidelijke bedrijfsstrategie en wisten wat we wilden bereiken met onze herfinanciering heeft het bedrijf een homogenere samenstelling en een lager risicoprofiel gekregen. In de toekomst richt Nutreco zich op groeigeografieën als Rusland, Latijns-Amerika, Azië en Afrika en ligt de nadruk op duurzaamheid. “Het strategische doel is een ebitda van 400 miljoen euro in 2016, waarvan circa 50 procent wordt bereikt door organische groei en 50 procent door acquisities in de groeigeografieën. Met de herfinanciering zijn de middelen aanwezig om toekomstige acquisities te

financieren”, aldus Boon. Met dit uitgekristalliseerde verhaal gingen Boon en Slootweg naar banken en investeerders. De business cases die

ten grondslag liggen aan het strategisch plan werden ook gebruikt om de financiers en banken van informatie te voorzien. “Het doel van de herfinanciering was om voldoende liquiditeit voor overnames te hebben. Daarnaast hadden we een herfinancieringspiek in 2014 die we moesten opvangen en wilden we door een nieuwe private placement de sources of funds verder diversifiëren en minder afhankelijk worden van bankfinanciering. Na een recordwinst in 2011 was het sentiment rond Nutreco begin 2012 positief, wat een goede gelegenheid bood om de voorwaarden te heronderhandelen en te standaardiseren.”

De private placement werd net als in 2004 en 2009 uitgegeven in de VS, waar volgens Boon sprake is van een zeer volwassen markt. “We hebben deze keer ook intensief naar de mogelijkheden in Nederland gekeken en met diverse partijen oriënterend gesproken. Omdat dit niet leidde tot het gewenste resultaat, hebben we ons geconcentreerd op de VS en Groot-Brittannië, waar de belangstelling groot bleek, getuige het feit dat de onderhandse plaatsing uiteindelijk vijf keer werd overschreven

tegen de laagste coupon ooit voor Nutreco.”

Een private placement is niet voor alle bedrijven weggelegd. Er is een zekere schaalgrootte en ervaring met de internationale kapitaalmarkten nodig.

“Een private placement is eigenlijk een onderhandse obligatie”, verklaarde Slootweg. “Institutionele beleggers, zoals pensioenfondsen en verzekeraars met langlopende verplichtingen, zoeken langlopende investeringen en beleggen daarom een deel van hun geld via onderhandse plaatsingen. Een veelgehoord argument is dat je met een private placement minder flexibel bent vanwege het langlopende karakter en de grotere afstand tussen investeerder en bedrijf. In vergelijking met banken is er inderdaad minder frequent contact en is er een minder relationele band. Het is echter wel belangrijk om goede contacten te onderhouden. Wij organiseren in ieder geval twee keer per jaar een bezoek of call.”

De hele operatie liep voorspoedig en dat is volgens Slootweg het gevolg van gedegen voorbereiding. “We hebben een duidelijke bedrijfsstrategie en wisten wat we wilden bereiken met onze herfinanciering. Door op roadshow te gaan langs zeven steden in de VS en in Londen spraken we direct met de investeerders. Hierdoor kun je vragen direct beantwoorden en zie je of je duidelijk bent overgekomen.

De investeerders moeten Nutreco en zijn strategie immers in korte tijd doorgronden om voor de lange termijn een investeringsbeslissing te nemen. Van de 36 investeerders die we spraken, waren er uiteindelijk 15 positief; dat waren 8 bestaande en 7 nieuwe investeerders.”

De roadshow wordt gevolgd door een periode waarin investeerders nog

JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

49

zeer veel vragen stellen, alvorens ze besluiten in de private placement te investeren. De investeerders kijken sterk naar de robuustheid van het bedrijf en de kans dat het aan zijn rente- en aflossingsverplichtingen kan voldoen. Daarnaast is er in deze fase ook veel aandacht voor de voorwaarden en covenanten van de overeenkomst.

Wat daarna volgt, is de ‘pricing’, waarbij investeerders aangeven welk bedrag ze voor welke periode en tegen welke coupon willen investeren. “We kregen aanvankelijk vrij veel ‘lang geld’ aangeboden, omdat de beleggers daarop een hoger coupon kunnen behalen. Uiteindelijk zijn we het eens geworden over een evenwichtige spreiding van looptijden van vijf, zeven en tien jaar.”

Nadat de beleggers zich hebben gecommitteerd, volgt er nog een zogenaamd due diligence-proces, waarbij de investeerders de gelegenheid krijgen om het bedrijf te bezoeken. Nutreco heeft de investeerders in dit kader meegenomen naar een testboerderij in Nederland. Uiteindelijk nam het proces van de private placement ongeveer drie maanden in beslag, maar deze termijn kan volgens Slootweg ook worden verkort.

50

Na de onderhandse plaatsing ging Nutreco in de zomer met de banken in gesprek over de revolving credit facility. “Dat is een zelf gearrangeerde transactie, we hebben geen bookrunner of arrangeur benoemd.

We wilden het zelf doen, zodat we met elk van de banken korte lijnen hielden.”

In het proces hield Nutreco de touwtjes strak in handen. Er werd van tevoren een uitbreide termsheet opgesteld waarin de verwachtingen en eisen ten aanzien van de banken duidelijk werden gemaakt. Verlenging van de looptijd was daarbij de belangrijkste doelstelling. “We zochten daarnaast vooral naar een gedegen groep banken die ons kon helpen met de uitvoering van Ambition 2016 en onze expansieplannen in diverse groeigeografieën”, aldus Slootweg. “Naast de bestaande syndicaatsbanken hadden we een aantal potentieel nieuwe banken geselecteerd, waardoor we in totaal met 21 banken een dialoog hebben gevoerd.

De banken die ons termsheet accepteerden, hebben we vervolgens beoordeeld op een aantal criteria, zoals capabilities en credit rating.”

Dit leidde uiteindelijk tot een syndicaat van elf banken. Volgens Slootweg een prima basis: “Bij de samenstelling van het syndicaat hebben we ook goed gekeken naar andere bancaire producten en diensten die Nutreco nodig verwacht te hebben, en we hebben erop gelet dat elk van de banken daar een rol in kan vervullen.”

Uit de ervaringen van Nutreco zijn volgens Boon en Slootweg een aantal belangrijke conclusies te trekken voor een geslaagde herfinanciering.

Alles valt of staat met een goede voorbereiding. “Maak je doelen duidelijk: door de vaststelling van

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

de nieuwe strategie hadden we dit heel helder”, aldus Boon. “Zorg daarnaast voor een goed financieel raamwerk, zodat ook de banken en investeerders weten welk financieel profiel je nastreeft.”

Goed teamwork tussen CFO, treasury, legal en investor relations is ook erg belangrijk. “In het proces is de samenwerking tussen CFO en

Het is zaak om standvastig te zijn ten opzichte van banken en investeerders treasurer erg belangrijk geweest”, aldus Boon. “Als CFO richtte ik me vooral op voorlichting en verslag uitbrengen aan de raad van bestuur, de raad van commissarissen en de ondernemingsraad. Treasury heeft zich beziggehouden met de onderhandelingen, de documentatie, funds flow en hedging. Het tussenvlak, waar wordt besloten over het financiële raamwerk, de planning, hoeveel geld er nodig is, de roadshow en de bankenselectie, hebben we samen gedaan.”

Het is verder zaak om standvastig te zijn ten opzichte van banken en investeerders. Het sterke trackrecord van Nutreco bleek hierbij lonend, getuige de betere en goedkopere financiering.

De laatste tip die Boon en Slootweg de aanwezigen meegeven is om tijdig te beginnen met de voorbereidingen.

“Als je snel of op een ongelukkig moment moet herfinancieren, zijn de voorwaarden minder gunstig.” n

freelance finance professional?

het juiste netwerk, de juiste timing Zekerheid, in onzekere tijden. Steens & Partners is gespecialiseerd in financieel interim management en financieel interim professionals. En dit al 15 jaar. Uniek is onze 100% specialisatie in freelance finance professionals, als eerste bureau in Nederland. Wij zijn niet gebonden aan finance professionals in vaste dienst, dit in tegenstelling tot detacherings- of consultancybureaus. Hierdoor bent u verzekerd van de beste oplossing en dienstverlening.

Wij worden ingeschakeld door financieel management, directie en RvB van nationale en internationale bedrijven en organisaties.

Voorkomende interim opdrachten: Financial Management, Financial- en Business Controlling, Risk- en Compliance, Treasury, ERP implementatie, Rapportage- en Consolidatie, Accountancy en Programma- en Verandermanagement.

Amsterdam 020 - 301 3590 Eindhoven 040 - 235 0054 Rotterdam 010 - 289 7666

www.steens.nl

Zijn pensioenregelingen toekomstbestendig te maken?

Greep op pensioenrisico’s Aan pensioenregelingen en de aanpassing daarvan is een aantal risico’s verbonden. Externe factoren zoals wet- en regelgeving dwingen organisaties goed na te denken over de wijze waarop daaraan invulling kan worden gegeven. De aanpak van het veranderingsproces, de financiële gevolgen en de arbeidsverhoudingen vormen belangrijke thema’s.

De getalsmatige invloed van veranderingen in pensioenregelingen is modelmatig inzichtelijk te krijgen. De proceskant en het managen van alle betrokken stakeholders vergt echter bijzondere aandacht.

Wet- en regelgevingsrisico Organisaties ervaren in de dagelijkse praktijk de gevolgen van wijzigingen in wet- en regelgeving. Deze behoren – zo blijkt uit een wereldwijd onderzoek van Aon – tot de drie grootste risico’s waar organisaties zich grote zorgen om maken. Deze hoge positie blijft naar verwachting ook in de komende jaren gehandhaafd.

Een van de gebieden waar wetgeving en toezicht een belangrijke rol spelen is het pensioen. Dat hebben we de afgelopen jaren in Nederland in ruime mate ervaren! Pensioen is een belangrijke én kostbare arbeidsvoorwaarde. De vuistregel dat medewerkers gemiddeld één dag van de week voor hun oudedagsvoorziening werken, onderstreept het belang voor zowel de organisatie als de medewerkers. Het proces van aanpassing aan gewijzigde omstandigheden dient dan ook gestructureerd te worden aanpakt. De impact is immers zowel 52

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

financieel als arbeidsvoorwaardelijk van aard.

Organisatierisico – gestructureerde aanpak is gewenst Vanuit het financiële perspectief zien we het pensioen terug in de balanspositie (met name bij internationaal rapporterende ondernemingen), de winst-en-verliesrekening en de cashflow. Daarnaast is het pensioen van invloed op de arbeidsverhoudingen en -voorwaarden. Naast de absolute hoogte van de pensioenlasten is voor veel organisaties de onvoorspelbaarheid een bron van zorg.

Vanuit human resources is het belangrijk dat de pensioenregeling blijft aansluiten bij de beoogde organisatiedoelstellingen (dan wel deze faciliteert) en een passende capaciteitsplanning mogelijk maakt. De ervaring heeft ons geleerd dat grote

aanpassingen van pensioenregelingen vanuit de organisatie optimaal tot stand komen als er integrale kaders worden geformuleerd, die door het management worden gedragen.

Door middel van een workshop, geënt op de specifieke omstandigheden, kan op effectieve wijze de richting worden aangegeven. Dit biedt het management een effectief middel om de voortgang en knelpunten te monitoren.

Compliance-risico – wereldwijde pensioenlappendeken Er bestaat geen wereldwijde uniforme pensioenregeling. In elk land is het pensioen afhankelijk van lokale arbeidsomstandigheden en sociale en fiscale wetgeving. Een multinational heeft te maken met steeds wijzigende situaties en omstandigheden.

Vanuit compliance ligt er een grote verantwoordelijkheid om adequaat en tijdig de gewenste aanpassingen door te voeren. Hoewel internationale accountingregels als IFRS en US GAAP zorgen voor (financiële) vergelijkbaarheid tussen pensioenregelingen in meerdere landen, blijft de beheersing van de (financiële) risico’s een pittige uitdaging. Consolidatie op het hoogste niveau biedt de mogelijkheid tot bewustere sturing van pensioenkosten en -risico’s en

tekst Paul Tigges

geeft het inzicht dat nodig is voor essentiële businessbesluiten.

Scenarioanalyses en sensitivity/stress testing vergroten het inzicht in de invloed van wijzigingen in de pensioenregeling als gevolg van wet- en regelgeving. Met deze kwantitatieve resultaten kunnen onderdelen van pensioenregelingen worden geïdentificeerd waarop de organisatie een hoog of verhoogd risico loopt. Deze analyseaanpak kan ook richting geven op lokaal niveau.

De CFO kan de HR-collega van input voorzien om vervolgens in gezamenlijkheid tot nieuwe of geüpdate kaders voor de aanpassingen komen. Het bijeenbrengen van pensioenregelingen uit meerdere landen biedt een praktische oplossing met een eenvoudige governance, een efficiënte uitvoering, economies of scale-voordelen en mogelijk zelfs passender financieringsmogelijkheden. Een bundeling in bijvoorbeeld een Belgische OFP (organisatie ter financiering van pensioenen) kan voor multinationale ondernemingen met pensioenregelingen in meerdere Europese landen een attractief alternatief zijn, gezien de flexibele, maar prudente wijze van vormgeving.

Het Nederlandse alternatief, de API (algemene pensioeninstelling), laat nog even op zich wachten.

Changerisico – Nederlands pensioen bevindt zich in een transitiefase Sinds medio 2008 wordt er in Nederland gediscussieerd over de houdbaarheid van het pensioenstelsel.

De aanleiding hiervoor vormde met name het risico van de verwachte schaarste aan arbeidskrachten, waarbij behoud van arbeidskrachten door langer doorwerken als mogelijke oplossing werd gezien. Op dit moment vormen de betaalbaarheid door de oplopende levensverwachting en de lage rentestanden en rendementen het grootste risico.

De financiële crisis heeft de pensioenindustrie flink geraakt. Verzekeraars en pensioenfondsen hebben te maken met een aanscherping van het financieel toezicht. Solvency I en II zijn voor verzekeraars essentieel, terwijl voor pensioenfondsen het Financieel Toetsingskader (FTK) van betekenis is. Daarnaast hebben zij te maken met hogere voorzieningen vanwege de te verwachten langere periode van uitbetaling en de lage rentestanden waartegen deze verwachte uitkeringen contant kunnen worden gemaakt.

Het toezicht en de verzwaarde omstandigheden hebben ertoe geleid dat de aan te houden voorzieningen en buffers substantieel zijn en bovendien nog verder zullen toenemen. Europees toezicht heeft hierin een belangrijke rol gespeeld.

Sociale partners en de overheid hebben ook een bijdrage geleverd aan de transitie. Opeenvolgende compromissen tussen werkgevers en werknemers hebben geleid tot het ontstaan van een nieuwe pensioendefinitie, die van het reële pensioen ten opzichte van het nominale pensioen. De overheid heeft gezorgd voor de geleidelijke verhoging van de AOW-leeftijd en heeft diverse varianten van beperking van de fiscale faciliteiten voor de opbouw van pensioenen gelanceerd.

Deze recente ontwikkelingen zijn een goed voorbeeld van het changerisico van wet- en regelgeving voor pensioenregelingen en -kosten.

Steeds moet de organisatie rekening houden met en zich voorbereiden op mogelijke wijzigingen van de pensioenregeling.

Risicoverschuiving – van werkgever naar werknemer De discussie die nu tussen werkgevers en werknemers speelt, gaat erom wie welk onderdeel van het risico moet dragen. Tot enige jaren geleden was

het evident dat de organisatie het kostenrisico droeg. Bijstortingen en stijgende premies werden veelal door de werkgevers geabsorbeerd. De medewerker hield ongehinderd zicht op de ‘gegarandeerde’, nominale pensioenuitkeringen. Geleidelijk stelden werkgevers financiële grenzen, waardoor medewerkers minder vanzelfsprekende uitkomsten kregen. Daarnaast werden deelnemersbijdragen verhoogd of ingevoerd. De pensioenregeling kreeg het karakter van een collectief beschikbare premieregeling (CDC-regeling), geënt op een middelloonregeling.

De eerder aangehaalde stijging van de kosten en de daling van het aantal werkenden zet de intergenerationele solidariteit onder druk. Mede vanuit de Angelsaksische invalshoek is de individuele beschikbare premieregeling (iDC) geïntroduceerd. Bij de moderne iDC-regelingen ziet de medewerker duidelijk wat er wordt geïnvesteerd in het pensioen.

Hier vindt een expliciete herschikking van risico’s plaats. De werkgever heeft het directe financiële en economische risico aan de medewerker overgedragen. Daar staat tegenover dat de werkgever een ander risico heeft gekregen. Als de toegezegde iDC-pensioenregeling uiteindelijk niet leidt tot de verwachte pensioenuitkeringshoogte, zal dat immers van invloed zijn op de arbeidsverhoudingen en -voorwaarden.

Communicatierisico – werkgever geeft duidelijk inzicht in pensioenrisico’s In het kader van veranderingen in de pensioenregeling is het essentieel dat de werkgever correcte en volledige informatie verschaft. Een vergelijking om een overgang van pensioensysteem te faciliteren vraagt expliciete en duidelijke informatie over de verschillen, de verwachte uitkomsten en de onzekerheden.

Deze communicatie- en zorgplicht JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

53

gelden niet alleen op het moment van wijziging, maar juist ook daarna.

Een permanente en passende communicatie moet ervoor zorgen dat de medewerker altijd inzicht en liefst ook greep heeft op zijn pensioentoekomst.

De hiervoor aangehaalde introductie van een iDC vraagt om een degelijke informatie- en communicatieaanpak. De iDC-pensioenuitkomsten waarbij een opgebouwd beleggingsdepot/kapitaal wordt omgezet in een periodieke uitkering, en een nominale pensioenuitkering, op basis van middelloon, laten zich op voorhand moeilijk vergelijken op de beoogde pensioendatum. Met moderne technieken, gebaseerd op de methoden die ook door pensioenfondsen worden gehanteerd, is het echter mogelijk om ogenschijnlijk onvergelijkbare pensioenuitkomsten toch vergelijkbaar te maken.

Onderstaande grafiek illustreert de mogelijke (modelmatige) uitkomsten aan ouderdomspensioen voor een willekeurige proefpersoon aan de hand van voorbeelden van een middelloon-, een CDC- en een iDCregeling.

Exposure draft IAS19 – voorbeeld van compliance-risico In maart 2013 publiceerde de IASB een exposure draft (ED) tot wijziging van IAS19, de regel die over de verwerking van bijdragen van werknemers of derden gaat. Het betreft bijdragen die zijn opgenomen in de formele voorwaarden van een toegezegde pensioenregeling.

In de aangepaste IAS19 statement (IAS19 Revised) die in juni 2011 is vastgesteld en die voor boekjaren beginnend op of na 1 januari 2013 in werking is getreden, heeft ook het element ‘risk sharing’ een plaats gekregen. In Nederland zien we risk sharing vooral terug in de voorwaardelijke toeslagverlening en in de werknemersbijdrage aan de regeling. Voor 1 januari 2013 konden de deelnemersbijdragen in mindering worden gebracht op de service cost om de kosten van de werkgever vast te stellen. IAS19R (in artikel 93) schrijft voor dat ook de werknemersbijdragen via de projected unit credit (PUC)-methode aan de diensttijd moeten worden toegerekend en in mindering wor-

Ouderdomspensioen op pensioenleeftijd 18.000 16.000 90%-95% percentile

14.000

In de ED stelt de IASB nu voor dat dergelijke bijdragen in dezelfde periode als waarin ze verschuldigd zijn, van de service cost kunnen worden afgetrokken, als voldaan is aan de voorwaarde dat de bijdrage gekoppeld is aan het dienstverband van de werknemer in die betreffende periode. Deze bijdragen kunnen uit een feitelijke verplichting voortvloeien of vrijwillig zijn.

Bijdragen van werknemers die bijvoorbeeld uit een vast percentage van het salaris bestaan, maar waarbij het percentage afhankelijk is van het aantal dienstjaren of de leeftijd van de werknemer, moeten nog wel aan de diensttijd worden toegerekend. In Nederland komt dit echter niet of nauwelijks voor.

Effecten op expense In de meeste gevallen hebben ondernemingen en hun adviseurs er in 2013 voor gekozen de lijn waarbij de werknemersbijdrage in mindering komt op de service cost voort te zetten in afwachting van verduidelijking van de regelgeving. Als deze exposure draft uiteindelijk van kracht wordt, betekent dat een ongewijzigde voortzetting van de in de praktijk gehanteerde lijn. Deze wijziging heeft daarmee voor die ondernemingen geen effect op de lasten en de verplichtingen onder IAS19.

75%-90% percentile

12.000

50%-75% percentile

10.000

25%-50% percentile

8.000

10%-25% percentile 1%-10% percentile

6.000

Average

4.000

Median

2.000 Huidige regeling (middelloon)

CDC

Deze grafiek laat duidelijk de spreiding, de mediaan en het gemiddelde van de geprognosticeerde uitkomsten zien. Medewerkers kunnen hierdoor vertrouwd raken met en inzicht krijgen in de risico’s die aan hun pensioenvooruitzichten zijn gekoppeld.

54

Voorgestelde uitwerking

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

iDC

den gebracht op de defined benefit obligation (DBO).

In de praktijk gaf dit aanleiding tot veel vragen, omdat de berekeningswijze niet eenduidig was uitgewerkt en bovendien de gegevens over de werknemersbijdragen in achterliggende dienstjaren niet direct voorhanden zijn.

Tot slot In dit artikel is een aantal risico’s aan de orde gekomen – zij het niet uitputtend – die verbonden zijn aan het pensioen en de wijziging van pensioenregelingen. Het bewustzijn van deze (en ook andere) risico’s maakt het mogelijk om de effecten goed inzichtelijk te maken en te beoordelen. Vervolgens kan ieder vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid daarop passende maatregelen treffen. Afsluitend wordt opgemerkt dat de meest effectieve en duurzame oplossingen vanuit de gezamenlijke invalshoek van finance en human resources tot stand komen. n PAUL TIGGES is Principal Client Consultant & Manager Large Corporates bij Aon Hewitt

Where global network meets local sourcing Overzicht van het zoeken én vinden van de juiste specialist Als opdrachtgever weet u precies welke specialist u zoekt. De explo­ sie van online­ en andere zoekmiddelen maakt het daadwerkelijk vinden van die kandidaat complexer. Brunel is gelukkig volledig up­to­date en helpt u snel en efficiënt aan het juiste talent. Via onze eigen­ en andere succesvolle lokale en internationale netwerken.

Verenigd Koninkrijk

Nederland

10M

3.5M Duitsland Frankrijk

2M+

4M+ Italië Spanje

3M+

3M+

Welke social media platforms gebruiken young professionals?

Canada

5M+ Verenigde Staten

Azië Pacific

Europa

34M+

85M+

25M+ India

16M+

Zuid-oost Azië

4M+

Brazilië

10M

61%

Australië

3M+

58%

27%

7%

*Wereldwijde footprint LinkedIn

Hoe zoeken young professionals hun baan?

100%

75%

1. Zoekmachine 2. Kranten 3. Detacheerder

50%

4. Vacaturesites 5. Social media 6. Eigen netwerk

25%

Niet of weinig Gemiddeld of veel

0%

1

2

3

4

5

6

Let’s meet Brunel beschikt over een uitgebreid eigen netwerk.

Wereldwijd. Zo weten we ook voor u altijd de juiste kandidaat te vinden. Dit maakt Brunel dé specialist in detachering voor tal van opdrachtgevers. Benieuwd hoe u efficiënt het beste internationaal talent kunt wer­ ven? Kijk dan op www.brunel.nl voor meer informatie.

Of vind ons op LinkedIn, Facebook of Twitter.

Prasad Chintamaneni, Senior Vice President en Global Head van de Financial Services Practice van Cognizant

SEPA biedt banken

De interactie met de klant zal veel meer virtueel zijn en verlopen via sociale media

56

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

tekst Monique Harmsen fotografie Cognizant

nieuwe kansen Aan de vooravond van de invoering van de Single Euro Payments Area (SEPA) wordt er nog hard gewerkt om op 1 februari 2014 op tijd klaar te zijn. Er ontstaat dan één grote Europese betaalmarkt, waarbij nationale betaalproducten plaatsmaken voor Europese betaalproducten.

Dat moet ertoe leiden dat consumenten en ondernemingen in 32 landen in de euroregio en soms daarbuiten eenvoudiger betalingen kunnen doen. Een stevige uitdaging voor banken, die te maken krijgen met organisatorische, systeemtechnische en technologische aanpassingen. Er moet flink worden geïnvesteerd om aan de vereisten van SEPA te voldoen, maar het biedt banken ook kansen om nieuwe klanten te werven, innovatieve producten te ontwikkelen en efficiënter te werken.

D

oor het stroomlijnen van backoffice-processen is een substantiële efficiencywinst te boeken, die voor alle banken in de regio kan oplopen tot 123 miljard euro, volgens Prasad Chintamaneni, Senior Vice President en Head of Global Markets, Banking and Financial Services Practice van Cognizant.

Chintamaneni beschikt over meer dan twintig jaar ervaring in de banking- en financial services-industrie.

Het aan Nasdaq genoteerde bedrijf Cognizant is marktleider op het gebied van informatietechnologie, consulting en business proces outsourcing-diensten.

Cognizant ondersteunt veel grote banken in het onderhoud van hun betaalsystemen of credittransactiesystemen. Dat zorgt er volgens Chintamaneni voor dat Cognizant de impact van de veranderingen die moeten worden doorgevoerd om aan SEPA of andere regelgeving te voldoen, goed kan inschatten. “We werken vaak al jaren voor deze banken en hebben een groot deel van hun business-applicaties geïnstalleerd. We kennen het landschap

waarin ze opereren en hebben de expertise. Alle regelgeving lijkt overweldigend, maar als adviseur kunnen wij onze klanten een routekaart bieden waarin we aangeven waar ze moeten beginnen, wat het einddoel is, hoe de business case eruitziet om dat doel te bereiken en wat zij daarvoor nodig hebben. Wij maken de analyse en helpen banken bij de uitvoering”, aldus Chintamaneni.

“In feite kampen alle banken met dezelfde problemen. Door gebruik te maken van de best practices kunnen we een versnelling in het proces behalen door steeds efficiënter te werken.”

De meeste oplossingen betreffen nu nog aanpassingen in de eigen systemen van de bank. Het is volgens Chintamaneni nog te vroeg voor cloud-oplossingen. “Als we met banken praten, gaat het om aanpassingen aan hun bestaande applicaties of de levering van kant-en-klare oplossingen die in de markt te koop zijn. Banken zijn zich wel bewust van ontwikkelingen rond de cloud en kijken er wel naar, maar zijn bezorgd over de veiligheid en data privacy als het gaat om betalingen

en om klantgegevens. Klantgegevens mogen ook alleen in de cloud worden gezet als de klant daar duidelijk over is geïnformeerd en daarvoor toestemming heeft gegeven. Ik denk dat het gebruik van cloud-gerichte oplossingen een kwestie van tijd is, omdat deze oplossingen de capex van banken drastisch kunnen veranderen.”

Chintamaneni signaleert in de backoffice van banken twee belangrijke ontwikkelingen. Allereerst is er de toenemende regelgeving die banken dwingt om budget vrij te maken voor de benodigde aanpassingen en de opkomst van nieuwe technologie.

“Banken gebruiken het budget dat bestemd is voor toekomstige groei om nu de noodzakelijke investeringen te doen. Aan de andere kant zie je nieuw opkomende technologieën die het wereldwijde bankenlandschap gaan veranderen, zoals mobiliteit, big data, de cloud en sociale media. Als ze hier niet in investeren, beseffen banken, kunnen ze niet langer innovatief en concurrerend opereren. Op dit moment proberen banken een balans te vinden. Alle grote banken zijn zich ervan bewust dat ze nieuwe technologie nodig hebben en dat ze moeten werken aan sociale media en mobiliteit. Dat doen ze niet omdat ze technologisch de leiding willen hebben, maar omdat het de beleving van de klant kan verbeteren.”

In de toekomst draait het er volgens Chintamaneni om hoe banken omgaan met hun klanten en hoe goed ze

JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

57

hen kennen. Dat bepaalt of ze op het juiste moment de juiste producten kunnen aanbieden. Het schept ook de mogelijkheid om met andere partijen, zoals een retailer of entertainmentbedrijf, aanvullende producten aan te bieden. “Als je de klant goed kent, kun je met zeer aantrekkelijke co-branded aanbiedingen komen.

Dat verschaft de bank een andere invalshoek, verbetert de klantervaring en helpt op kosten te besparen. In de toekomst kijken banken met een holistische blik naar de klant. Mobiel bankieren is niet alleen gemakkelijker voor de klant, het gaat erom de interactie met de klant te verbeteren en ervoor te zorgen dat de ervaring beter wordt.”

Chintamaneni haalt ter illustratie een gesprek aan met de CIO van een grote bank in Europa, die traditioneel veel vestigingen had. “In het kader van kostenoptimalisatie wilden ze deze vestigingen sluiten, maar er moest een alternatief komen. Uiteindelijk werd een aantal vestigingen gesloten en in plaats hiervan werd een sterk sociale-mediakanaal ingezet waar interactie tussen klant en bank plaatsvond. Ze eindigden met minder vestigingen, maar de band met klanten werd beter.”

met de vraag komt of merkt dat er iets is veranderd, kun je hem met een sms op de hoogte stellen van de verandering en wat die voor hem betekent. Banken denken erover na hoe ze met deze ontwikkelingen hun bestaande klantenservice meer efficiënt en effectief kunnen benutten.”

willen bankieren, kunnen bij Square een apparaatje krijgen voor hun iPhone waarmee ze betalingen met creditcard kunnen accepteren. Voor iedere transactie rekent Square 2,75 procent en de volgende dag staat het geld op de rekening, zo simpel is het.”

In de komende jaren zullen banken net als andere industrieën een evolutie doormaken waarbij ze zich meer richten op de echte kernactiviteiten en innovatie, en de overige activiteiten uitbesteden aan andere partijen.

“Banken hebben lang het idee gehad dat ze alles zelf moesten doen, van het werven van klanten, het openen van een customer account, customer management en service tot middleoffice- en backoffice-processen. Grote internationale banken hebben een enorme infrastructuur die ze moeten onderhouden, ze hebben veel middleoffice-operaties en mensen in duurdere locaties. Deze hoge kostenbasis verhindert innovatie. Ze gaan nu kijken welke functies onderscheidend zijn, die ze dus zelf moeten doen, en welke functies ze kunnen uitbesteden. De discussie gaat over core versus context. Er zijn veel serviceproviders, die processen die niet tot de core behoren, veel goedkoper en efficiënter kunnen uitvoeren.”

Het is volgens Chintamaneni verbazingwekkend hoe snel en eenvoudig je als start-up kunt handelen met Square, PayPal of andere nieuwkomers. “Iedere dag komen er nieuwe partijen bij. Google is met Google Wallet een grote speler en ook Apple wordt als mogelijke nieuwe toetreder genoemd. Wie weet wat Apple allemaal kan doen met de iPhone en het Apple ecosysteem. Ook partijen als Wall Mart pakken een deel van de taart.”

Op de vraag wat dit betekent voor het businessmodel van banken, antwoordt Chintamaneni dat er in de toekomst nog steeds grote universele banken zullen zijn die alles bieden: consumentenbankieren, hypotheken, kaarten en betalingen. Grote globale banken zullen niet verdwijnen, maar er zal volgens hem wel sprake zijn van een grotere segregatie tussen de verschillende businesses, een sterker riskmanagement en meer control.

Dat zal er volgens Chintamaneni toe leiden dat de banken over vijf jaar veel kleiner, minder complex, meer agile en veel efficiënter zijn.

Meer energie zal besteed worden aan het verbeteren van de klantervaring en niet aan de infrastructuur en de backoffice. Vanuit de klant gezien maakt het niet uit wie de backoffice doet. Dit zal leiden tot veranderingen in het operating- en businessmodel van banken.

Voor de meer consumentengerichte banken ziet hij een verschuiving naar nieuwe technologie voor consumenten, zoals de mobiele portemonnee, mobiel bankieren en mobiel betalen.

De interactie met de klant zal veel meer virtueel zijn en verlopen via sociale media. “Bijvoorbeeld het contact met de klant via een callcenter. In de praktijk blijkt dat veel klanten bij de introductie van een nieuw product of bij veranderingen bellen met dezelfde vraag. Door hier een analyse op toe te passen kun je proactief handelen. Voordat de klant

De nieuwe technologie leidt ook tot nieuwe concurrentie voor de banken. De afgelopen tijd heeft een aantal nieuwkomers de markt betreden die een deel van de bestaande activiteiten van banken aanbieden. “Er vindt veel disintermediatie plaats, mensen hoeven niet langer naar een traditionele bank. Een voorbeeld is Square, een provider die een eigen betalingssysteem heeft ontwikkeld.

Als je naar een Starbucks gaat, kun je via je Square Wallet op je mobiele telefoon betalen. Kleine ondernemers die niet bij een reguliere bank

58

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

Banken gebruiken het budget voor toekomstige groei om nu de noodzakelijke investeringen te doen Deze ontwikkelingen zullen verder gaan, maar Chintamaneni is ervan overtuigd dat banken zullen blijven bestaan, omdat ze het vertrouwen en de geloofwaardigheid van klanten hebben. Bescherming van de consument is verankerd in de manier waarop banken opereren. “Banken zullen een belangrijke rol blijven spelen, maar als ze niet oppassen, worden ze gemarginaliseerd. Bepaalde aspecten van mobiel betalen, customer service en dat soort zaken zouden potentieel weg kunnen bewegen van de banken als ze de ontwikkelingen niet nauwlettend in de gaten houden. Banken zijn zich hiervan zeer bewust. Sommige spelen het spel slim en vormen een consortium met andere banken om gezamenlijk een mobiel netwerk te ontwikkelen en in te spelen op nieuwe technologieën. Het is op dit moment een probleem voor banken, maar in hun zoektocht naar oplossingen zullen ze betere spelers worden in plaats van het maar te laten gebeuren.” n

Beheersbare pensioenlasten binnen handbereik CFO’s van grote Nederlandse ondernemingen zien de uitdagingen rondom pensioen steeds urgenter worden. Veranderende demografie, een lage rentestand en ontoereikende premiestortingen hebben geleid tot groeiende pensioentekorten. Striktere boekhoudstandaarden brengen de pensioenrisico’s van ondernemingen aan de oppervlakte. Een passende oplossing lijkt niet voor handen, of toch?

H

et merendeel van de grote ondernemingen in Nederland biedt zijn werknemers een eindloon- of middelloonregeling aan. Bij deze traditionele pensioenregelingen doet de onderneming een toezegging over de hoogte van het pensioen. Een belangrijk deel van het risico op pensioentekorten ligt dus bij de werkgever. Omdat de kosten en financiële risico’s van deze pensioenregelingen voor werkgevers flink zijn toegenomen, valt het pensioendossier steeds vaker onder de hoede van de CFO. Van hem wordt verwacht dat hij deze kosten en risico’s weet te beheersen. Hierbij wordt hij voor een aantal belangrijke uitdagingen gesteld.

Een beheersbare pensioenregeling met Robeco Smart Pension Stabiele, vooraf afgesproken pensioenpremies Omdat er vaste afspraken worden gemaakt over de hoogte van de pensioenpremies, hebt u niet te maken met onverwachte schommelingen van uw pensioenlast.

Geen pensioenverplichtingen op uw balans Omdat u als werkgever geen toezeggingen doet over toekomstige pensioenuitkeringen, hebt u geen pensioenverplichtingen op uw balans.

Lage uitvoeringskosten Dankzij de schaalvoordelen van de Robeco PPI hebt u te maken met lage, institutionele tarieven voor administratie, risicoverzekeringen en vermogensbeheer.

60

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

Zo is de hoogte van de pensioenverplichtingen die bedrijven hebben ten opzichte van werknemers, ex-werknemers en gepensioneerden, in de voorbije jaren flink toegenomen. Doordat we steeds ouder worden, moet pensioen worden uitbetaald over een langere periode.

Dit betekent dat er steeds vaker een beroep op de werkgever wordt gedaan voor een aanvulling van het opgebouwde pensioenvermogen.

Strikte boekhoudstandaard

Om de risico’s die de onderneming loopt ten aanzien van de pensioenregeling, transparant te maken, heeft de International Accounting Standards Board strikte verslaggevingsstandaarden opgesteld. Zo dienen ondernemingen die pensioentoezeggingen hebben gedaan, onder IFRS het ongedekte deel van de pensioenverplichtingen op de balans op te nemen. Ook moet er een jaarlijkse pensioenlast worden verantwoord in de winst-en-verliesrekening.

Een recent ingevoerde wijziging van de IFRS-boekhoudstandaard voor personeelsbeloningen en pensioenen (IAS19) is een directe invloed op de vermogenspositie van een aantal grote Nederlandse ondernemingen. In de oude situatie hoefden ondernemingen veranderingen in de waarde van de pensioenverplichting binnen een bepaalde bandbreedte niet te verwerken. Volgens de gewijzigde standaard moeten ondernemingen de veranderingen in de waarde van de pensioenverplichting echter onmiddellijk verwerken. Dit betekent voor ondernemingen met (nog) niet verwerkte tekorten in de pensioenopbouw een eenmalige afschrijving van het eigen vermogen.

Terug naar de essentie

Vanwege de complexiteit van het onderwerp, de volle agenda van de CFO en de uiteenlopende belangen die bestaan rondom deze arbeidsvoorwaarde, hebben veel ondernemingen moeite met het vinden van passende oplossingen voor deze pensioenproblematiek.

Advertorial

Door de complexiteit van het onderwerp wordt de essentie vaak uit het oog verloren. Het draait uiteindelijk om de verdeling van pensioenrisico’s. Liggen deze risico’s bij de werkgever, dan hebben tekorten in de pensioenopbouw vanzelfsprekend hun weerslag in de financiële resultaten van de onderneming. Liggen de pensioenrisico’s echter bij de werknemer, bijvoorbeeld als de onderneming een beschikbarepremieregeling heeft, dan hoeft de onderneming logischerwijs geen voorzieningen voor deze risico’s te treffen. De onderneming heeft dan alleen te maken met vaste, vooraf afgesproken premiebetalingen. Beschikbarepremieregelingen zijn daarmee beter beheersbaar en voorspelbaar dan de traditionele eindloon- of middelloonregelingen. Dat is natuurlijk interessant voor veel werkgevers. Werknemers hebben het voordeel dat ze zicht hebben op de waarde van hun eigen pensioenvermogen. Dit kan de betrokkenheid bij het pensioen versterken.

staan als alternatief voor een pensioenfonds of verzekeraar. Robeco heeft, onder toezicht van De Nederlandsche Bank, een PPI opgericht.

Robeco Smart Pension Robeco Smart Pension, de pensioenoplossing van de Robeco PPI, biedt professioneel vermogensbeheer waarbij risico’s voor de werknemer (zoals inflatierisico’s en schommelingen in de pensioeninkoopfactor) kunnen worden beperkt. Ook kunnen deelnemers arbeidsongeschiktheid en nabestaandenpensioen verzekeren.

Premiepensioeninstelling alternatief voor pensioenfonds of verzekeraar Ondernemingen kunnen pensioenrisico’s verleggen door over te stappen naar een beschikbarepremieregeling. Dat kan voor het gehele pensioen, maar ook voor een deel ervan, bijvoorbeeld boven een bepaald salarisniveau. Een bij uitstek geschikte manier om een beschikbarepremieregeling uit te voeren is een premiepensioeninstelling (PPI). Sinds twee jaar zijn deze nieuwe pensioenuitvoerders in Nederland toege-

Premiepensioeninstellingen in Nederland Individuele pensioenopbouw (derde pijler)

Pensioenopbouw via de werkgever, (tweede pijler)

Pensioenopbouw via de overheid (AOW, eerste pijler)

Verschillende mogelijkheden: - Uitvoering door een pensioenfonds - Uitvoering door een verzekeraar - Uitvoering door een premiepensioeninstelling (nieuw)

Meer informatie

Wilt u weten hoe u de huidige pensioenrisico’s anders zou kunnen verdelen? Of wat de mogelijkheden zijn van een beschikbarepremieregeling voor uw onderneming? Of wilt u weten of een PPI een passende optie vormt voor uw onderneming? Neemt u dan contact met ons op. Wij denken graag met u mee.

Stichting Robeco PPI Wouter de Ridder (hoofd Robeco Investment Solutions Sales) T +31(0)10 224 3529 E w.de.ridder@robeco.nl Belangrijke informatie. Deze uiting is uitsluitend bedoeld voor professionele partijen als bedoeld in de Wet op het Financieel Toezicht. Stichting Robeco Premiepensioeninstelling (Handelsregister nummer 51867680) heeft een vergunning van De Nederlandsche Bank te Amsterdam.

JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

61

Sluit IT!

door Robert Bood

Meestal maakt het advies om een afdeling te sluiten weinig vrienden onder medewerkers. In dit geval ligt het wellicht anders, zeker als het om vooruitziende IT’ers gaat. IT bevindt zich op een kantelpunt of is daar zelfs al ruimschoots overheen. Was een sterke IT-afdeling jarenlang een bron van concurrentievoordeel, in de toekomst geldt dit juist voor ondernemingen die IT uitbesteden. Hoe meer, hoe beter. Het heeft te maken met technologische innovaties die de IT-sector ingrijpend veranderen. Samen leveren ze een patroon op dat we uit veel andere industrieën goed kennen. Omdat IT zo vervlochten is met organisaties, zijn de gevolgen veel groter. Of IT daarmee ook goedkoper wordt, is maar zeer de vraag.

Voor nieuwe producten geldt dat als de onderlinge concurrentie toeneemt, de efficiëntie groeit en de kosten voor afnemers dalen. De weg van innovatie naar commoditisering is daarmee onherroepelijk ingezet, waarbij uiteindelijk een goedkope, algemene service overblijft. Technologische innovaties versnellen deze transitie en zorgen onderweg voor plotselinge en radicale veranderingen. Bekende en nieuwe spelers springen er gretig op in, veranderen spelregels en succesfactoren en maken het ondernemingen die te lang treuzelen erg lastig.

Volgens de Britse onderzoeker Simon Wardley vormt IT bepaald geen uitzondering op dit algemene patroon. Aan het begin van hun levenscyclus zijn de nieuwste IT-toepassingen het resultaat van maatwerk. Hoe complexer en specifieker applicaties zijn, hoe meer uren, of nauwkeuriger, jaren van specialisten erin zitten.

Bij veel ondernemingen vormt IT verreweg de grootste ondersteunende afdeling. Ze bieden al snel werk aan honderden IT’ers en huren daarnaast nog busladingen externe IT-consultants in.

Het continu aanpassen van bestaande IT-systemen wordt steeds ingewikkelder als nieuwe generaties producten, wettelijke eisen, software updates en veiligheidsissues elkaar in hoger tempo opvolgen. Het is daarom weinig verrassend dat IT-systemen met de regelmaat van de klok stilliggen, al is het gelet op het vele reparatiewerk even verwonderlijk dat storingen niet vaker voorkomen en langer duren. Een opmerkelijke paradox is het gevolg: terwijl IT door technologische innovaties steeds beter en goedkoper wordt, nemen de IT-problemen en -budgetten alleen maar toe.

Het is een eindeloze ratrace die ondernemingen niet kunnen winnen.

Als problemen blijven oplopen en de vraag groot genoeg is, duiken er vroeg of laat visionaire ondernemers met flexibele softwarepakketten op.

Dit markeert de overgang van specifiek maatwerk naar algemene producten. Bekende voorbeelden uit de IT-branche zijn de ERP-pakketten van SAP, Oracle en Exact. Ze verruimen de mogelijkheden

voor ondernemingen, maar vereisen nog steeds het nodige maatwerk, waardoor de IT-kosten blijven stijgen. Tegelijkertijd verscherpt de onderlinge concurrentie, omdat eens complexe oplossingen voor kleinere ondernemingen bereikbaar worden.

De transitie naar commoditisering van de IT-sector is hiermee nog niet ten einde. Door verdergaande standaardisatie dalen de kosten van producten en stijgen die van aanvullende diensten.

Uiteindelijk vervangen serviceabonnementen de hoge aanschafkosten van IT-infrastructuur en software, en krijgen die gaandeweg het karakter van algemene nutsfuncties. De snelle groei van cloud computing geeft aan dat deze fase inmiddels in volle gang is. Kijk bijvoorbeeld naar de vele mogelijkheden voor open-source webdesign of online back-up en boekhouden.

ROBERT BOOD, directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie

De overgang van producten naar services roept vaak de meest ontregelende businessmodellen en een volledig nieuw speelveld in het leven.

Giganten als IBM, Microsoft, Google en Amazon concurreren al volop met jonge spelers als Salesforce.com en Rackspace, die delen van de markt domineren. Concurrenten en afnemers die niet meegaan in deze strategische turnaround en op de oude wijze blijven werken, zullen het zowel wat kosten als wat flexibiliteit betreft snel afleggen. Nog ernstiger is dat ze, gevangen in de beperkingen en traagheid van oude IT-systemen, aantrekkelijke innovatiekansen zullen missen.

Nemen de uitgaven van ondernemingen aan IT door de overstap naar cloud computing nu eindelijk af? Hoogst twijfelachtig. Opnieuw zal Jevons’ paradox zich in IT manifesteren. Deze Engelse econoom constateerde in 1865 dat er door technologische innovaties weliswaar een stijgende efficiëntie van kolen was, maar dat het verbruik van kolen alleen maar toenam. De lagere kosten maakten kolen voor meer afnemers aantrekkelijk en bereikbaar. Hetzelfde patroon is herkenbaar in IT. Goed nieuws dus voor IT’ers, zolang ze tenminste niet blijven hangen in reparatiewerk aan verouderde systemen. n JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

63

“W

ereldKidz staat voor hoogwaardig onderwijs met een sterk accent op vernieuwing met veel aandacht voor Engels en ICTontwikkelingen. We willen vernieuwende onderwijsconcepten bieden die aansluiten op de ontwikkelingen in de samenleving”, aldus Bontes.

Stichting Kinderopvang Barendrecht is een relatief kleine organisatie met een omzet van 9 miljoen euro per jaar en 200 werknemers.

Bontes werd drie jaar geleden benaderd via een searchbureau. “Ik had al enige tijd belangstelling voor toezichthoudende rollen bij verschillende organisaties. Ik ben me ook echt in de commissarissenrol gaan verdiepen en heb een specifieke commissarissenopleiding gevolgd aan Nyenrode. Ik heb bewust gekozen voor organisaties waarmee ik affiniteit heb. Ik heb zelf twee kleine kinderen en vind kinderopvang en onderwijs erg belangrijk. Mijn kinderen zijn naar de crèche geweest en dan krijg je daar automatisch meer belangstelling voor en ga je kijken: wat gebeurt er nou en hoe kijken ze naar een klant? Het is erg boeiend dat ik daar nu als toezichthouder een bijdrage aan kan leveren.”

Meer klantgericht denken en meer oog voor commercie vormen volgens Bontes zijn toegevoegde

William Bontes, CFO RET

Onderschat tijdsbeslag Naast zijn functie als CFO van de RET houdt William Bontes zich sinds drie jaar in een toezichthoudende rol bezig met kinderopvang en onderwijs bij Stichting WereldKidz, een bundeling van vijfentwintig scholen in het primaire onderwijs in Utrecht en omgeving, en de Stichting Kinderopvang Barendrecht.

64

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

tekst Monique Harmsen fotografie RET

Het gevoel dat er naar mij geluisterd wordt en dat ik daarmee de organisatie verder kan brengen, daar haal ik energie uit waarde voor de organisaties waarop hij toezicht houdt. “Deze organisaties zijn nog heel erg gericht op de maatschappelijke bijdrage die ze leveren. Het onderwijs kijkt vooral naar de kwaliteit van onderwijs en is erg inhoudelijk gericht. Als toezichthouder probeer ik de organisatie te leren denken vanuit een klantperspectief: verplaats je in die ouders die ’s ochtend komen en hun kinderen brengen, die zijn belangrijk. Het zijn organisaties die traditioneel niet gewend zijn commercieel te opereren, maar zeker kinderopvang is een commercieel product. Je kunt als ouder kiezen uit verschillende opvangmogelijkheden en waarom breng je je kind nu juist naar die ene kinderopvang?

Dat is voor veel organisaties nieuw, ze zijn erg gefocust op hun sociaalmaatschappelijke rol en ik vind dat ze commerciëler moeten denken, beter hun positionering moeten bepalen en hun toegevoegde waarde duidelijk maken.”

niet

Bontes erkent dat het streven naar een meer bedrijfsmatige aanpak in het onderwijs ook kan doorschieten.

“Dat spanningsveld moet je als toezichthouder heel goed bewaken.”

Als CFO was het voor Bontes even wennen dat de zakelijke en bedrijfsmatige kant van ondergeschikt belang waren in de onderwijsorganisatie. “Het gaat vooral over onderwijs en al het andere, zoals de interne beheersing en interne organisatie, is een beetje ondergeschikt. Misschien heeft het ook wel te maken met mijn achtergrond; ik heb vijfentwintig jaar alleen in een zakelijke omgeving gewerkt. In het begin was ik geneigd het onderwijs te zien als een bedrijf, en dat is het natuurlijk niet. Ik heb moeten leren denken vanuit de sociaalmaatschappelijke onderwijskant en met mij als toezichthouder moet de organisatie wat meer opschuiven naar de bedrijfsmatige kant, dat geeft een leuke mix.”

Een van de zaken die vaak worden onderschat, ook door Bontes, is volgens hem het tijdsbeslag van een toezichthoudende rol. “Heel formeel heb je vijf vergaderingen per jaar, maar er komt additioneel best nog veel bij kijken. Dan moet je denken aan additioneel een gesprek met de or, een keer per jaar een diner met het bestuur en de raad van toezicht, en de jaarlijkse beoordeling van de directeur. In de praktijk moet je er toch acht tot negen keer per jaar heen. Daarbij komt het lezen van

stukken. Per toezichthoudende rol kost het mij een dag per maand.”

Het is bovendien niet zo dat het toezicht op een kleine organisatie minder tijd vergt. “In de kinderopvang staan de inkomsten onder druk. Ouders stoppen met werken of worden werkloos en halen hun kind van de kinderopvang. Door de crisis spelen hier grote kwesties en daar moet je als toezichthouder je verantwoordelijkheid in nemen. Dat kost tijd.”

Belangrijk is volgens Bontes dat je er iets voor jezelf uit kunt halen. “Het moet een gevoel opleveren dat je een maatschappelijke bijdrage kunt leveren en persoonlijk haal ik voldoening uit de mogelijkheid om toegevoegde waarde te leveren. Het gevoel dat er naar mij geluisterd wordt en dat ik daarmee de organisatie verder kan brengen, daar haal ik energie uit. Die energie moet overigens ook komen uit de goede samenwerking met collega-toezichthouders.”

De rol van toezichthouder bij een stichting kan volgens Bontes heel intensief zijn, ook al is het maar bij een kleine organisatie. “Een onderneming heeft een raad van bestuur, commissarissen en aandeelhouders.

Bij deze stichtingen, zowel bij de scholen als in de kinderopvang, zit geen aandeelhouder. Je bent als raad van toezicht het laatste station in de governance. Daarmee ben je ook werkgever van het bestuur, en zeker in spannende tijden kan dat serieuze consequenties hebben. Je moet toch zware beslissingen nemen die gevolgen hebben voor veel mensen en de organisatie.” n

Van CFO’s wordt tegenwoordig maatschappelijke betrokkenheid verwacht. Een toenemend aantal CFO’s heeft naast de officiële positie een of soms meerdere maatschappelijke nevenfuncties.

Deze nevenfuncties zijn allerminst vrijblijvend.

CFO Magazine wil weten wat de betrokken CFO’s drijft en wat deze nevenfuncties hun brengen.

JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

65

Investeren in leveranciersmanagement Leveranciersgerelateerde kosten vormen een steeds groter onderdeel van de totale bedrijfskosten. Die trend is nog lang niet ten einde.

De noodzaak om professioneler en effectiever in te kopen en uit te besteden neemt alleen maar toe. Hoe kunnen bedrijven dit het beste aanpakken? Daarover ging het recente executive dinner van de CFO Association in samenwerking met procurement service provider Proxima, over risk, innovatie, assurance en governance in grote organisaties die veel hebben uitbesteed.

D

aags voor de bijeenkomst heeft zich op duizenden kilometers afstand een ramp van formaat voltrokken: in Dhaka, Bangladesh, zijn honderden slachtoffers gevallen bij de instorting van een fabriek die voornamelijk spotgoedkope kleding produceerde voor de westerse markt. De eigenaar was natuurlijk de eerst verantwoordelijke, gevolgd door de huurder van de ruimte. Maar hoe zit het met de voornamelijk westerse bedrijven die de kleding afnamen?

Waren die niet aansprakelijk voor de nalatigheid van de fabriekseigenaar en de kledingfabrikant? Hadden die niet op betere arbeidsomstandigheden moeten toezien? Primark, de grootste modeketen van Engeland en een van de bedrijven die in het ingestorte gebouw in Dhaka kleding lieten maken, maakte na het ongeval bekend een convenant te hebben ondertekend waardoor textielfabrieken in Bangladesh veiliger moeten worden. Eerder lieten onder andere H&M, C&A, Zara, Tommy Hilfiger en Calvin Klein weten daaraan mee te doen.

Op dit gebaar van de modeketens wordt tijdens de bijeenkomst wis-

66

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

selend gereageerd. Waarom zouden westerse bedrijven de eisen die ze hier aan hun corporate governance stellen ook in lagelonenlanden laten gelden? Je zou kunnen zeggen dat bedrijven er alle belang bij hebben om verantwoordelijk te werk te gaan en zorg voor de keten te dragen, al was het maar om reputatieschade te voorkomen. Maar het zal ongelofelijk moeilijk worden om betere omstandigheden voor de werknemers te bereiken, laat staan om hogere lonen af te dwingen, zo lijken de meeste deelnemers van mening.

“Wie daar ooit een inspectie heeft meegemaakt, weet hoe ondoorzichtig de toeleveranciers van westerse bedrijven te werk gaan. Tref je veel kinderen aan in een fabriek? Dat komt doordat we hier een crèche hebben, zeggen ze dan. Of ze laten je een schone, moderne fabriek zien, maar vertellen er niet bij dat de opdrachten die je uitbesteedt maar gedeeltelijk daar worden uitgevoerd – dat de rest van het werk wordt gedaan door onderaannemers en onderonderaannemers die zich als slavendrijvers optellen. Je weet echt niet bij wie je je kleding werkelijk betrekt.”

Ondankbaar

Kortom, het lijkt voor de Primarks en H&M’s van deze wereld praktisch onmogelijk en commercieel gezien ondankbaar om toezicht te houden op hun leveranciers. Zouden ze volledige zekerheid over de gang van zaken willen hebben, dan zouden ze de hele keten moeten beheersen. Of wellicht zelfs volledig verticaal geïntegreerd zijn. Daarmee zouden we terugkeren naar een situatie die voor de Tweede Wereldoorlog niet ongebruikelijk was, naar de tijd waarin Ford zijn eigen vee hield (voor het leer om zijn auto’s te bekleden en de aandrijfbanden) en IBM zijn eigen bossen (voor het printerpapier).

Maar zelfs toen was er al een trend naar meer inkopen en uitbesteden gaande.

Na de Tweede Wereldoorlog hebben inkopen en uitbesteden pas echt een hoge vlucht genomen. En dan vooral uit kostenoverwegingen. Outsourcing naar lagelonenlanden, zoals de westerse modeketens doen, is maar een van de manieren om de kosten te drukken. Ook streven productieen distributiebedrijven ernaar om voorraden te verlagen en het distributienetwerk zo efficiënt mogelijk in te richten.

De grote trend van de afgelopen jaren is natuurlijk ‘business process outsoucing’, volledige uitbesteding van ‘ketens van activiteiten’.

Aanvankelijk ging het vooral om ondersteunende processen, zoals schoonmaakwerk, beveiliging, de salarisadministratie of verschillende bedrijfsprocessen. In de loop van de tijd zijn daar allerlei andere proces-

tekst Jan Bletz

loont sen bij gekomen, denk aan – wanneer het om de financiële functie gaat – processen zoals de verwerking van inkomende facturen of de incasso van uitgaande facturen en andere processen in de backoffice. Hét motief om uit te besteden was keer op keer: die dienstverlener is gespecialiseerd op het betreffende terrein en heeft de benodigde schaalgrootte om tegen lage kosten te kunnen werken.

Grote, moderne bedrijven zijn wat je noemt ‘hollow companies’ geworden, die zich focussen op hun echte kernactiviteit en die grotendeels afhankelijk zijn van hun leveranciers.

Nog holler

Een terugkeer naar de tijd van de verticale integratie van Ford en IBM zit er niet in. Andere ontwikkelingen versterken namelijk de trend naar meer uitbesteden en inkopen, zo blijkt tijdens de bijeenkomst. Om te beginnen de moordende prijsconcurrentie op allerlei markten. Die neemt alleen maar toe, vooral onder invloed van internet: de opmars van internet heeft immers tot een toenemende transparantie geleid, waardoor klanten aanbieders veel beter met elkaar kunnen vergelijken.

Nog steeds geven kostenoverwegingen dus de doorslag. Maar niet altijd. Een tweede ontwikkeling die de trend naar uitbesteden versterkt, is dat bedrijven veel wendbaarder moeten zijn en veel sneller moeten kunnen reageren op veranderende omstandigheden dan in de goede oude tijd van de T-Ford en Big Blue.

Logge, verticaal geïntegreerde ondernemingen leggen het in snelheid af tegen bedrijven die in netwerkver-

band opereren en tijdelijke allianties aangaan met toeleveranciers en afnemers. En zeker in een tijd van crisis nemen die netwerkachtige structuren toe. Ingenieursbureaus die voor bezuinigende overheden werken merken dit. “Rijkswaterstaat huurt een bureau in onder de voorwaarde dat het eigen personeelsleden kan onderbrengen bij het bureau, waar ze meer mogelijkheden hebben om zich te ontwikkelen. Het onderscheid tussen uitbesteder en aannemer vervaagt.”

Wendbaarheid is zeker van belang door het veranderende consumentengedrag, volgens sommige deelnemers de belangrijkste factor op het ogenblik. In het grijze verleden was de vraag van de consument zeer voorspelbaar, nu steeds minder.

Duidelijk af te bakenen doelgroepen zijn opgelost in individuen met onbestemde en grillige voorkeuren.

Vooral voor retailers betekent dit een enorme uitdaging. Zij moeten zorgen dat de gewenste goederen ondanks die toenemende onvoorspelbaarheid van de vraag toch in de winkel aanwezig zijn op het moment dat de consument daar behoefte aan heeft, en tegen acceptabele prijzen.

Idealiter voltrekt zich wat in retailjargon wordt aangeduid als ‘ketenomkering’ en ‘ketenverlenging’.

Waar het niet lukt de vraag van de consument te voorspellen, moet de detaillist de vraag zo snel mogelijk volgen: responsiviteit is belangrijk.

Als de consument maar kan aangeven welke goederen hij wil en de retailer maar snel kan leveren, is de onvoorspelbaarheid te managen.

Een CFO is niet in control als hij zich niet verzekerd weet van een betrouwbare cijferleverancier Een voorwaarde voor deze ketenomkering – waarbij de klant aan de knoppen zit en met zijn vraag het aanbod dicteert – is wel dat de keten adequaat kan reageren: de retailer, zijn toeleveranciers, de hele supply chain. De keten wordt dus langer dan vroeger. En de retailer moet maar zien dat hij erin slaagt alle logistieke processen binnen de hele keten die nodig zijn om goederen bij de klant te krijgen te versnellen en stroomlijnen.

Niet sexy

Hoewel het er dus bepaald niet naar uitziet dat de opmars van de ‘hollow company’ gekeerd zal worden, blijkt dat bedrijven hun vele toeleveranciers en partners zelden echt professioneel managen. Terwijl het juist enorme voordelen kan opleveren om allerlei partnerships goed te managen – en er enorme risico’s kunnen ontstaan als dit wordt veronachtzaamd.

De mogelijke voordelen? Die liggen voor de hand: lagere prijzen, een wendbaarder onderneming, betere JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

67

producten en diensten. De voordelen die voor bedrijven aanleiding zijn om met andere partijen in zee te gaan.

weet van een betrouwbare cijferleverancier. En mochten er zich missers voordoen, dan is hij wel aansprakelijk.

Tips voor beter leveranciersmanagement

En de gevaren van dergelijke samenwerkingsverbanden? Hier werd tijdens het executive dinner uitgebreid bij stilgestaan. Vaak worden de verwachte besparingen helemaal niet bereikt, zo blijkt. Of erger nog, uitbesteden leidt tot inferieure producten en een haperend productieproces. “Outsourcing van IT is vaak een ramp”, klaagt een van de deelnemers. Zijn bedrijf is tien jaar geleden begonnen met de invoering van een bedrijfsbreed ERP-systeem. Nog werkt het niet helemaal naar behoren. En als het straks eenmaal werkt, is het waarschijnlijk sterk verouderd.

Dan is er nog het gevaar dat je als bedrijf belangrijke expertise verliest, doordat je zelf te weinig investeert in vernieuwing. Of doordat er kennis weglekt, omdat de productie van je producten uit handen gegeven is aan een bedrijf in een land waar de bescherming van intellectuele eigendom minder stringent is dan hier.

Vanwaar de geringe aandacht van bedrijven voor de omgang met alle toeleveranciers en andere partners?

 Belangrijke beslissingen over inkopen en uitbesteden horen op strategisch niveau te worden genomen.

De vraag: Wat willen we eigenlijk uitbesteden en wat willen we ermee bereiken? moet dan bijvoorbeeld worden beantwoord. Alleen uitbesteden om besparingen te realiseren is in het algemeen een kortetermijnstrategie. Geen probleem als het gaat om gummetjes of briefpapier, maar bij zaken die de kern van de onderneming raken, is het bijzonder riskant. Of bijzonder duur, zeker wanneer processen niet gestandaardiseerd zijn. In dat geval is het vaak verstandiger om die processen eerst te stroomlijnen en te centraliseren (bijvoorbeeld door ze in een shared service center onder te brengen) en dan pas tot uitbesteding of verzelfstandiging over te gaan. Hoe koppel je de leveranciers zo optimaal mogelijk aan je strategische doelen? is dan de vraag.

Voornamelijk omdat je er in het bedrijfsleven weinig aanzien mee behaalt, vermoedt een van de deelnemers aan de discussie. “Dit geldt in elk geval voor inkopen. Verkopen is sexy, inkopen niet. Een klant verleiden, omzet binnenhalen, nieuwe markten ontginnen: het geldt als spannend, het staat hoog in aanzien en het wordt goed betaald. De juiste leveranciers uitzoeken en slim onderhandelen over inkoopprijzen is veel minder met glamour omgeven.”

Een tweede reden is simpelweg dat er te weinig tijd wordt gereserveerd om het supply chain management doordacht in te richten. Inkoop is vaak versnipperd of decentraal belegd. Er is geen overzicht, geen ‘spend visibility’. Het is ook moeilijk om het goed te doen. Natuurlijk, besparingen

Het onderscheid tussen uitbesteder en aannemer vervaagt

Reputatieschade is ook een risico als je door toedoen van een andere partij in de supply chain een misser maakt. Zie de ramp in Dhaka. Of denk aan de ophef over het rundvlees in goedkope maaltijden in de supermarkten, dat paardenvlees bleek te zijn. De retailers werden erop aangesproken, niet degenen die hun het paardenvlees hadden verkocht. Bedrijven die uitbesteden lopen hoe dan ook uiteenlopende juridische risico’s. Zij zijn en blijven immers verantwoordelijk voor hun producten en diensten, niet hun toeleveranciers. Denk alleen al aan de financiële verslaggeving en alle mogelijke fouten die zich daarin kunnen voordoen. Een CFO is niet in control als hij zich niet verzekerd 68

op inkoop zijn vaak wel gemakkelijk te realiseren, althans als het gaat om identieke producten en inwisselbare leveranciers: een kwestie van de ene offerte vergelijken met de andere en de goedkoopste uitkiezen. Maar al te vaak blijkt dat prijsjagen slecht uitpakt. Het voorbeeld van het paardenvlees spreekt boekdelen: als het niks mag kosten, gaat de leverancier al snel uitwegen zoeken om toch nog wat te verdienen en te beknibbelen op de kwaliteit – met het gevaar dat dit terugslaat op de uitbesteder: die boekt op korte termijn misschien besparingen, maar zijn ‘total costs of ownership’ op termijn dreigen flink op te lopen. n

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

 Als er wordt uitbesteed, is het wellicht een goed idee om naar een win-winsituatie te streven met de toeleverancier: door hem te laten delen in de winst door besparingen, bijvoorbeeld, of door hem te belonen voor geboekte kwaliteitsverbeteringen.  Stel de juist prestatie-indicatoren vast. Vaak geldt: let op de total costs of ownership bij uitbesteden.

Hogere (directe) kosten bij inkoop kunnen gepaard gaan met een veelvoud aan besparingen op interne processen.  Goed contractmanagement en een continu toezicht op naleving van de afspraken zijn van levensbelang.

Het is belangrijk om service level agreements (SLA’s) op te stellen en toezicht te houden op naleving van de contracten, wil het uitbestedende bedrijf tenminste niet het gevaar lopen de regie kwijt te raken. Bij veel bedrijven is de inkt van een SLA nog niet droog, of de verantwoordelijken binnen de inkoopafdelingen gaan op naar het volgende contract. Contractmanagement wordt overgedragen aan de business – maar daar heeft het geen prioriteit.  Wie doet wat? Slechts weinig bedrijven hebben een supply chain manager; meestal zijn de verschillende taken en bevoegdheden van zo’n functionaris verspreid ondergebracht bij het hoofd inkoop, het hoofd productie, het hoofd logistiek en de CFO. Bij de inkoop van kantoorbehoeften en andere commodity’s of de bewaking van een eenvoudig inkoopproces hoeft een CFO zich waarschijnlijk helemaal niet te bemoeien met supply chain management. Anders ligt het als het gaat om de totstandkoming van een strategische alliantie, de opzet van een samenwerkingsverband met een ‘preferred supplier’, de uitbesteding van hele processen of de periodieke controle op de prestaties bij de afdeling inkoop. Dan is de CFO de aangewezen man om zich er eens flink tegenaan te bemoeien.

SCHAKELEN MET EEN STRATEGISCHE PARTNER LEVERT MEER OP DAN U VRAAGT Dat is grootzakelijk bankieren anno nu.

Grootschalige en complexe transacties vragen om een ervaren, proactieve partner die op uw niveau thuis is en altijd twee stappen extra zet. Die strategisch en creatief meedenkt: in de boardroom of aan de andere kant van de wereld. Een full service zakenbank die uw sector door en door kent. Met uw eigen Relationship Manager die op beslissende momenten snel en foutloos oplossingen biedt die meer opleveren dan u vraagt. Zo kunt u kansen verzilveren, risico’s beheersen en uw onderneming slagvaardiger maken. Nu en in de toekomst, onder wisselende economische omstandigheden. ABN AMRO is die partner.

Kijk voor meer informatie op abnamro.com/corporate

Hans Arnouts en Rob Hoevens (Longview):

CPM wijst u de weg!

Rob Hoevens

70

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

tekst Jan Bletz fotografie Geert Snoeijer

Het verzamelen van allerlei data, het op een bruikbare manier integreren ervan en ze dynamisch beschikbaar stellen aan financiële managers en operationeel verantwoordelijken is de essentie van performance management in de eenentwintigste eeuw, stellen Hans Arnouts en Rob Hoevens van software-aanbieder Longview Solutions. Dit geldt ook voor fiscale data: “Een bedrijf moet zijn fiscale zaken op orde hebben, wil het serieus werk maken van risicomanagement en planning en control.”

I

n Search of Excellence heet het veelbesproken boek van Tom Peters en Robert Waterman uit 1982. Hierin gaan de twee bedrijfsadviseurs op zoek naar de kenmerkende eigenschappen van excellente ondernemingen. Het boek – centrale boodschap: excellente ondernemingen hebben een sterke bedrijfscultuur – was destijds een bestseller. Maar naarmate de jaren verstreken, bladderde de roem van de auteurs af. De ene na de andere onderneming die zij hadden opgehemeld, kreeg het moeilijk. Hoe geloofwaardig waren de lessen van Peters en Waterman dan nog?

Inmiddels zijn we ruim dertig jaar verder en kunnen we spreken van een ‘Road to Excellence’. De titel van de CFO Day 2013 geeft het duidelijk aan: bedrijven die excellent willen presteren, hoeven geen speurtochten te organiseren, ze kunnen de weg daar naartoe gewoon volgen. De route is misschien niet altijd even gemakkelijk af te leggen, er zijn misschien vele obstakels en valkuilen,

maar het is in wezen een kwestie van goed navigeren. Of liever gezegd, excellent ondernemen is in wezen een kwestie van goed corporate performance management oftewel CPM. Dat is tenminste de visie van Hans Arnouts en Rob Hoevens, respectievelijk Senior Sales Executive en Member of the Executive Board van CPM-software aanbieder Longview Solutions, sinds september 2007 voor 100 procent dochter van Exact.

Het van oorsprong Canadese Longview Solutions bestaat sinds 1994 en was daarmee een van de eerste partijen die deze markt betraden. De markt groeit al jaren, zeker sinds de eeuwwisseling, toen de economische hausse van de jaren negentig uitdoofde. Onder druk van de recessie moesten veel organisaties namelijk kritisch naar hun bedrijfsprocessen kijken. Doordat er tegelijkertijd technologie beschikbaar kwam die het mogelijk maakte gericht te sturen op prestaties, wonnen performance management- en CPM-software aan populariteit. Destijds wendden bedrijven het systeem vooral aan om meer inzicht te krijgen in hun kostenstructuur en om besparingsmaatregelen te nemen, maar performance management kan veel breder worden toegepast.

Performance management-software kan tenslotte worden ingezet om management- en analytische processen te ondersteunen, om de organisatie te helpen de bedrijfsvoering op de strategische doelen af te stemmen, om allerlei risico’s te verminderen, om prestaties te meten en om eventueel bij te sturen indien de koers moet worden

verlegd. De software is niet alleen interessant voor ondernemingen die eens aandachtig op de kosten letten, maar is ook een instrument om het risicomanagement te verbeteren, om scenarioplanning te vergemakkelijken en om SWOT-analyses te ondersteunen. Kortom, om de Road to Excellence af te leggen. Tijdens een rondetafelbijeenkomst op CFO Day zullen Arnouts en Hoevens deze route naar excellent ondernemen nader toelichten. Om alvast een tip van de sluier op te lichten: goede CPM-software kan wat hen betreft als TomTom dienstdoen.

Fiscaliteit onmisbaar Een volgende stap is volgens Hoevens en Arnouts dat ondernemingen hun performance management ook nadrukkelijker gaan baseren op fiscale informatie. Zonder goede, complete fiscale data is een onderneming onvolledig geïnformeerd. CPM is dan nog steeds zeer waardevol, maar suboptimaal gepositioneerd. “Alle fiscale dossiers moeten op orde zijn.

Het is een voorwaarde om financiële risico’s te beperken, om nog maar te zwijgen van het risico op reputatieschade.”

Longview Solutions levert ook een belastingapplicatie (gebaseerd op dezelfde dimensionale database), zodat de gebruiker van Longview of een ander CPM-pakket zijn fiscale positie kan meenemen in de analyses van zijn bedrijfsprestaties en verbetermaatregelen.

“Onderzoeksbureau Gartner heeft onlangs nog geconstateerd dat de

JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

71

Alle fiscale dossiers moeten op orde zijn. Het is een voorwaarde om financiële risico’s te beperken

combinatie van CPM en Tax in één softwareplatform enorme voordelen kan opleveren.” Opmerkelijk, vult Hoevens aan. “Het is tenslotte een heel logische toepassing, die aansluit op een duidelijke trend. Ondernemingen krijgen in toenemende mate de beschikking over allerlei ‘nietcomptabele informatie’. En CPMsoftware wordt steeds vaker ingezet om deze te verwerken.”

In het verleden waren de mogelijkheden hiertoe beperkt. Performance management-systemen waren noodgedwongen gebaseerd op transactionele informatie over lopende bedrijfsprocessen, afkomstig uit het ERP-systeem. In de loop van de tijd is daar niet-transactionele informatie bij gekomen – denk aan informatie over verwachte orders of over klanttevredenheid, afkomstig uit het CRM-systeem. Of denk aan HR-informatie van en over werknemers. De laatste tijd is er vooral veel externe informatie bij gekomen. Informatie over consumenten(gedrag) zoals uit sociale media (Facebook), over logistieke processen dankzij de opmars van RFID-tags en over omgevingsvariabelen zoals het weer, brandstofprijzen etc. Kortom, er doet zich een exponentiële toename van allerlei data voor. De beschikbaarheid van al deze informatie, gecombineerd met betrouwbare gegevens over de actuele financiële en fiscale stand van zaken, verschaft noodzakelijke ingrediënten om betrouwbare budgetten en plannen te maken.

Dynamisch en betrouwbaar De data en alle informatie, kennis en inzichten die eraan worden ontleend – comptabel en niet-comptabel, financieel, fiscaal en andersoortig moeten niet alleen juist en volledig 72

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

zijn, maar ook tijdig en relevant.

CPM-software is bij uitstek geschikt om strategie-, planning-, budget-, forecast- en review-processen te ondersteunen. Niet alleen met informatie uit het ERP-systeem, maar ook met informatie die afkomstig is van externe bronnen. Bovendien lukt het steeds beter om al die verschillende informatiestromen te integreren. De software geeft eenvoudig toegang tot strategische stuurinformatie, analyses en acties waarbij zeer eenvoudig targets, planning, forecasts en geconsolideerde en geaggregeerde gegevens vergeleken kunnen worden via diverse ‘dimensies’.

“Voor een retailer is plannen op product-, regio-, winkel- (online of offline) of zelfs op klantniveau bijvoorbeeld mogelijk”, zegt Arnouts.

Bovendien worden de diverse processen ondersteund door adequate workflowanalyses en mogelijkheden tot scenarioplanning en what ifanalyses op basis van ervaringscijfers, schattingen en rekenmodellen.

Allemaal zaken waar de CPM-pakketten pas de laatste jaren over beschikken, aldus Arnouts: “Vroeger was het al heel wat als de gebruiker een jaar achteruit en een jaar vooruit kon blikken. Nu is een periode van vijf jaar geen uitzondering.”

De software komt helemaal goed tot zijn recht als de informatie die nodig is voor goed performance management afkomstig is van goed ingevoerde financiële en operationele managers en medewerkers. Dan kan er voortdurend worden gemonitord of de huidige strategie nog wel voldoet en eerder vastgelegde doelstellingen nog wel realistisch zijn. En kan de onderneming snel het roer snel omgooien indien dit nodig blijkt. Transparantie, dynamiek en flexibiliteit zijn de toverwoorden!

De oude, logge, top-down-georiënteerde plannings- en budgetteringsprocessen kunnen dan worden vervangen door dynamisch, bottomup-gebaseerde processen die een veel wendbaarder onderneming mogelijk maken. Mensen in de organisatie kunnen kennis die vroeger onbenoemd bleef of niet gestructureerd werd, delen met de top van het bedrijf. En daarmee wordt ook hun betrokkenheid bij mogelijke veran-

deringen vergroot. Ze bespreken met elkaar wat er op het bedrijf afkomt, welke kansen dit biedt, hoe daar het beste op kan worden ingespeeld én hoe ze daar zelf mede invulling aan kunnen geven. De kans dat een gekozen strategie ook succesvol wordt, stijgt daarmee, aangezien het grotendeels van alle betrokkenen afhangt of de onderneming erin slaagt allerlei kansen te verzilveren.

Wereld te winnen Een CFO kan de was doen, zou je zeggen. Maar dat blijkt in de praktijk toch tegen te vallen. Maar al te vaak is er een lappendeken van gegevens en een wirwar van systemen waarmee de gegevens worden geraadpleegd. In plaats van een CPMsysteem te hanteren worden fiscale en andere niet-comptabele gegevens in Excel of een dergelijk programma ingevoerd en verwerkt. Volgens onderzoek moet 50 tot 60 procent van de organisaties zich behelpen met traditionele ERP-systemen en/of spreadsheets – met alle beperkingen van dien. Het belangrijkste bezwaar?

Wat Hoevens betreft: “Dat de informatie niet gemakkelijk kan worden gedeeld. Dit werkt de ouderwetse, top-down-gestuurde en weinig efficiënte manier van performance management in de hand, gebaseerd op onbetrouwbare en verouderde gegevens.”

Volgens Hoevens en Arnouts komt het vooral door onwetendheid en onbekendheid met een dergelijke IT-oplossing dat zo veel bedrijven nog niet zijn overgegaan tot de aanschaf van CPM-software. “In de Angelsaksische landen valt het mee, maar zeker in Europa is er meer bewustwording nodig als het gaat om het belang van CPM. Wij zijn er wel van overtuigd dat dit gaat gebeuren, mede door alle aandacht voor risicomanagement, voor het belang van transparantie en, wat de fiscale aspecten van CPM betreft, de hausse aan berichtgeving over de gevolgen van belastingconstructies en tax rulings. Dat fiscale informatie onderdeel zou moeten zijn van een performance management-systeem is voor vele bedrijven nieuw”, concludeert Hoevens. “Wij verkondigen nu nog een evangelie, maar we zien het aantal volgelingen snel groeien.” n

VAN FINANCIEEL VAKMAN NAAR STRATEGISCH PARTNER

alexvangroningen.nl

DE NIEUWE CFO VIJFDAAGSE MASTERCLASS VOOR FINANCE PROFESSIONALS

STRATEGISCH FINANCIEEL MANAGEMENT Onmis master bare c financia lass voor ls die w illen groeien in als stra hun rol tegisc partner h

's Lands beste docenten

Inspirerende gastsprekers

• Professor Tjeu Blommaert • Professor Hans Schenk • Dr. Martijn Rademakers • Mr. Raf Houben • Drs. Vincent Wanders RA • Professor Jan Adriaanse

• M&A Award Winnaar Erik Bras, CEO Johma Salades • Han Kolff, MD group control, strategy and M&A Randstad Holding • Erik ter Horst, CFO EMEA and Latin America BT Global Services • Peter Heemink, Interim CFO • Patrick Steenvoorden, Sr. Corporate VP Risk Management bij Leaseplan Corporation

Na deze masterclass:

Volg deze masterclass op de volgende data:

• draagt u actief bij aan strategierealisatie; • doet u betere M&A deals; • heeft u meer grip op Compliance & Governance; • bent u in control met risicomanagement; • voorkomt u missers door strategisch turnaround management

Courtyard by Marriott Hotel Amsterdam Airport • Vijf donderdagen: 31 oktober, 7, 14, 21 en 28 november 2013 • Filevrij programma van 12:30 tot 20:30 uur

Meld u direct aan via alexvangroningen.nl

35 PE PUNTEN

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

alexvangroningen.nl

“Daar wordt aan de deur geklopt” Het beroep van CFO wordt steeds ingewikkelder. Het aantal nieuwe regels waar een onderneming aan moet voldoen, neemt in snel tempo toe. Hoewel de overheid goedbedoelde pogingen doet om de regeldruk te verminderen, leiden maatschappelijke en technologische ontwikkelingen tot nieuwe, vaak ingewikkelde wet- en regelgeving met een bovengemiddelde invloed op de dagelijkse operatie en gang van zaken binnen ondernemingen.

Bestuurders of andere leidinggevenden van ondernemingen lopen in toenemende mate het risico om persoonlijk te worden beboet of strafrechtelijk te worden vervolgd

74

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

D

aarnaast heeft de maatschappelijke roep om strengere regelgeving en handhaving daarvan geleid tot actievere en machtigere toezichthouders en opsporingsinstanties. DNB, AFM, FIOD, de Autoriteit Consument en Markt en andere toezichthouders en opsporingsinstanties beschikken over steeds meer instrumenten en mankracht om overtredingen op te sporen. Daarnaast kunnen de toezichthoudende en opsporende instanties steeds zwaardere sancties opleggen. Zo kunnen binnen het financiële toezicht torenhoge boetes worden opgelegd en is er privacywetgeving in de maak waarbij boetes

tekst Muriël Rosing

kunnen oplopen tot enkele procenten van de wereldwijde omzet. Dit kan grote gevolgen hebben voor de winstgevendheid van ondernemingen. Compliance wordt daarmee even essentieel als de focus op winstgevendheid.

Ook de invloed van internationale toezichthouders op het Nederlandse bedrijfsleven neemt toe. Internationaal opererende organisaties kunnen te maken krijgen met toezichthouders als de Amerikaanse Securities and Exchange Commission en het Britse Serious Fraud Office, die elk hun eigen, in sommige gevallen zelfs onderling conflicterende regels dicteren.

Het zijn niet alleen de ondernemingen zelf die risico op sancties lopen. Ook bestuurders of andere leidinggevenden van ondernemingen lopen in toenemende mate het risico om persoonlijk te worden beboet of strafrechtelijk te worden vervolgd voor overtredingen die door de onderneming zijn begaan. De bestuurder is immers degene die ervoor dient te zorgen dat de onderneming in overeenstemming met de geldende wet- en regelgeving handelt, zo is de gedachte.

Naast de traditionele toezichthoudende en opsporende instanties ontdekken ook aandeelhouders en andere belanghebbenden de mogelijkheid om tucht uit te oefenen.

Bijvoorbeeld door het starten van een groepsactie of het persoonlijk aansprakelijk stellen van een bestuurder. Deze instrumenten bieden stakeholders de mogelijkheid om, al dan niet gezamenlijk, hun belangen te verdedigen. In dat geval kunnen kleine individuele schades, ook wel ‘strooischade’ genoemd, door bun-

deling in een groepsactie uitmonden in substantiële claims. Bij overtredingen van het mededingingsrecht wordt dit bijvoorbeeld steeds gebruikelijker. In de VS worden consumenten bijvoorbeeld via advertenties en televisiereclames opgeroepen zich te verenigen. Een derde partij die de collectieve actie organiseert, draagt de kosten en krijgt dan bij een succesvolle uitkomst van de zaak een deel van de opbrengst.

Er is kortom een reëel ondernemingsrisico bij gekomen. Waar compliancevraagstukken in het verleden veelal de verantwoordelijkheid waren van de compliance officer of bedrijfsjurist, gaan ze steeds meer tot het domein van de raad van bestuur behoren. Bestuurders realiseren zich dat niet alleen iedere afzonderlijke afdeling, maar de gehele onderneming ‘compliant’ en ‘in control’ moet zijn om te voorkomen dat zij in schadelijke en kostbare procedures met derden verwikkeld raken. Een zware taak, die mede op de schouders van de CFO rust.

Excellente organisaties onderscheiden zich doordat ze niet alleen uitblinken in het organiseren en uitvoeren van de primaire bedrijfsprocessen, maar ook doordat ze zich bewust zijn van de risico’s van ‘non-compliance’ en de mogelijke gevolgen daarvan voor de onderneming, de werknemers en bestuurders. Deze organisaties beschikken over programma’s die gevallen van non-compliance tot een minimum moeten beperken. Voorts hebben ze nagedacht over de wijze waarop ze met gevallen van non-compliance omgaan, waardoor ze zijn voorbereid wanneer toezichthouders, opsporingsinstanties of belanghebbenden onverhoopt aankloppen.

Wat kunnen we leren van excellente organisaties op het gebied van compliance?

Zeven tips 1 Identificatie van relevante wet- en regelgeving Voordat een onderneming compliant kan zijn, dient men te weten aan welke wet- en regelgeving men moet voldoen. Dat is nog niet zo eenvoudig. De toepasselijke ordeningswetgeving verandert snel en de hoeveelheid nieuwe regels neemt nog altijd toe. Het is daarom van belang dat ondernemingen zich laten informeren over de geldende wet- en regelgeving.

2 Kennis omtrent geldende wet- en regelgeving binnen de onderneming waarborgen Ondernemingen doen er goed aan ervoor te zorgen dat ook de individuele werknemers, leveranciers en anderen die diensten aan de onderneming verrichten, zich bewust zijn van de wet- en regelgeving die op hun specifieke terrein van toepassing is en waarop gehandhaafd kan worden. Het zijn immers vaak de werknemers die op dagelijkse basis met de betreffende wet- en regelgeving in aanraking komen.

Kennis over wet- en regelgeving moet op passende wijze beschikbaar worden gemaakt in de gehele organisatie. Dat kan op verschillende manieren, waarbij de wijze van beschikbaarstelling moet aansluiten bij de werknemers die met het voorschrift moeten werken. Bijvoorbeeld door het organiseren van een training, het verplicht stellen van een online cursus, het opstellen van een JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

75

gedragscode die werknemers dienen te ondertekenen wanneer of zij in dienst treden, of iets simpels als het ophangen van een bordje. Aandacht voor de wijze van informeren van werknemers is het halve werk.

3 Identificatie van risico’s en aandachtsgebieden binnen de onderneming Nadat betrokkenen met de geldende wet- en regelgeving bekend zijn geraakt, is het raadzaam om aandachtsgebieden binnen de onderneming aan te wijzen en eventuele risico’s te identificeren. Zo kan het voor ondernemingen die veelvuldig zaken doen met het buitenland, van belang zijn om een analyse te maken van het corruptieniveau in de betreffende landen, van de sectoren en projecten waarin de betrokken ondernemingen opereren en van hun buitenlandse zakenpartners en de daarmee gesloten overeenkomsten.

Een ander voorbeeld is de situatie waarin binnen een onderneming medische gegevens worden verwerkt.

Op grond van de privacywetgeving worden hieraan strenge eisen gesteld. Het is dan zaak om de bedrijfsprocessen zo in te richten dat zulke beperkingen te allen tijde strikt in acht worden genomen.

4 Toezicht binnen de onderneming Vaak zijn overtredingen het gevolg van gebrek aan toezicht binnen een onderneming, waardoor werknemers hun werk naar eigen inzicht verrichten en in onvoldoende mate door hun collega’s of leidinggevenden worden gecontroleerd. Het is van belang dat er binnen de onderneming duidelijke rapportagelijnen bestaan en dat voorts duidelijk is welke informatie aan welke leidinggevenden wordt gecommuniceerd.

Andersom dienen leidinggevenden zich actief te laten informeren over de gang van zaken op de terreinen waarvoor zij verantwoordelijkheid dragen. De eerdergenoemde identificatie van aandachtsgebieden en risico’s kan bijdragen aan de kwaliteit van het toezicht van de leidinggevende. Alleen wanneer leidinggevenden van relevante zaken op de hoogte zijn, zijn zij in staat bij eventuele onregelmatigheden in te grijpen en processen waar nodig bij te sturen.

76

5 Adequaat handelen bij signalen van overtredingen Wanneer er zich signalen voordoen dat er binnen de onderneming overtredingen plaatsvinden, dient te worden besloten hoe de onderneming met deze signalen omgaat.

Wordt een signaal als een eenmalig incident bestempeld of dient er nader onderzoek te komen? Beperkt de onderneming zich in het geval van een onderzoek tot een gesprek met de betrokkene(n) of wordt er een diepgaander intern onderzoek ingesteld? In het laatste geval moet worden beslist of de onderneming dit onderzoek zelf verricht of dit bijvoorbeeld laat uitvoeren door een gespecialiseerd advocatenkantoor, dat over de uitkomsten van het onderzoek geheimhoudingsplicht heeft en zich kan verschonen van het beantwoorden van vragen door toezichthouders en opsporingsinstanties aangaande het onderzoek.

Bij het maken van deze keuzen dient de onderneming zich ervan bewust te zijn dat een onderzoek zowel positieve als negatieve consequenties kan hebben. Zo kan een intern onderzoek enerzijds belastende informatie opleveren, maar anderzijds tot verzachtende omstandigheden leiden, omdat toezichthouders en opsporingsinstanties onder omstandigheden waarde hechten aan de mate waarin de onderneming op onregelmatigheden heeft gereageerd.

6 Voorbereid zijn op onderzoek door toezichthouders en opsporingsinstanties Indien er signalen zijn waaruit volgt dat er zich binnen de onderneming overtredingen hebben voorgedaan, dient de onderneming te bepalen of, en zo ja, in hoeverre deze signalen met de toezichthouder of de opsporingsinstantie worden gedeeld en/of in hoeverre aan het onderzoek van dergelijke instanties wordt meegewerkt. Deze keuze zal sterk afhangen van de omstandigheden, zoals de ernst van de overtreding, de hoeveelheid bewijs, de op te leggen sancties en de consequenties die een dergelijke sanctie voor de onderneming heeft. Het strekt tot aanbeveling om advies in te winnen bij specialisten op het betreffende rechtsgebied om zo op goede gronden te beslissen welke proceshouding wordt inge-

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

Kleine individuele schades kunnen door bundeling in een groepsactie uitmonden in substantiële claims nomen. Deze proceshouding wordt bij voorkeur ruim op tijd bepaald, zodat de onderneming voorbereid is indien er zich een (onverwacht) onderzoek van de toezichthouders en opsporingsinstanties voordoet.

Maatwerk Excellente ondernemingen zorgen dat ze compliant en in control zijn.

Daarnaast hebben ze in beeld hoe ze met gevallen van non-compliance omgaan. Maar alle regels en voorschriften ten spijt zal het bestuur van een onderneming op zichzelf niet in staat zijn de risico’s van non-compliance geheel uit te bannen. De gehele organisatie moet zichzelf op de rails kunnen houden. Dit wordt niet bereikt door alle mogelijke risico’s op non-compliance door middel van een waslijst van regels te mitigeren, maar door medewerkers te informeren over de specifieke regelgeving die voor hen concreet van toepassing is.

Zo bezien is compliance maatwerk.

Daarnaast is het van belang om medewerkers inzicht te verschaffen in de principes die achter de geldende regelgeving schuilgaan. Op die manier wordt een cultuur gecreëerd waarin mensen niet blind regels volgen, maar leren handelen conform de voor de onderneming relevante principes. Excellente ondernemingen stimuleren hun werknemers tot nadenken en proactief handelen.

Zo weet de hele onderneming hoe gevallen van non-compliance zo veel mogelijk worden voorkomen en wat er moet gebeuren als er onverhoopt bezoek voor de deur staat. n

Muriël Rosing is advocaat bij Stibbe

door Uneke Dekkers

Dat kan handiger!

Project jaarverslag. Voor veel CFO’s en hun teams is het elk jaar weer een zware bevalling om alles er goed in te krijgen. Het voornemen om het de volgende keer anders te doen is er, maar zodra het J-woord tijdens een vergadering in het najaar voor het eerst weer ter tafel komt, gaan de vingers vervolgens niet bepaald enthousiast de lucht in.

Primair was het jaarverslag voor bedrijven bedoeld om strategische en financiële verantwoording af te leggen aan aandeelhouders, obligatiehouders of participanten. Tegenwoordig zie je ook private ondernemingen, waar op termijn een exit zal komen of die in de toekomst een beroep op de openbare kapitaalmarkt voorzien, steeds vaker aan verslaglegging doen. Maar ook steeds meer familiebedrijven en (semi)publieke bedrijven en instellingen doen verslag en leggen verantwoording af. Op zich is dat logisch.

Een kwalitatief goede verslaglegging is de backbone van elke onderneming of instelling.

De vorm waarin verslag wordt gedaan is de afgelopen jaren snel veranderd. Het gedrukte verslag alleen is wel passé. Nu wordt gekozen voor een multichannel-oplossing met een eigentijdse en consistente vormgeving. Om te zorgen dat multichannel publiceren niet drie keer zo veel werk oplevert, moet je als CFO de voorwaarden daarvoor scheppen.

De crux zit erin dat de vanuit de operaties verzamelde data efficiënt en eenduidig beschikbaar komen voor de slag naar externe publicatie. Het moet niet uitmaken of het verslag wordt aangeboden als interactieve oplossing via de website, als onderdeel van een bedrijfsapp of in de vorm van een pdf of drukwerk.

Er zijn tegenwoordig specialistische softwareoplossingen die een hoop invoer-, corrigeer-, check- en dubbelcheck-werk voor multichannel verslaglegging overbodig maken.

Als je vanuit die basis de aanpak en het raamwerk neerzet, hoef je niet elk jaar opnieuw het wiel uit te vinden. Thematiek, fotomateriaal en visualisaties blijven belangrijk, maar moeten in de aansturing van het verslagleggingsproces niet leidend zijn. Een verslag met een door de jaren heen meer herkenbare ‘look & feel’ en structuur is juist een bevestiging van een consistent gevoerd beleid en het bouwen aan een trackrecord.

Wij verwachten dat steeds meer bedrijven een jaarverslag of een vergelijkbare vorm van verantwoording zullen hanteren, maar dat het minder zal worden ingezet als een marketinginstrument binnen hun communicatiebeleid dan in het verleden. De kracht van het verslag zit juist in het ‘understatement’. Het is het kwaliteitsstempel van de onderneming. De opkomst van XBRL als standaardtoepassing voor het digitaal deponeren van de jaarrekening zal aan deze rol van het verslag de komende jaren verder invulling geven. Hoe dat er precies uit zal zien, is nog niet duidelijk, maar mogelijk gaan we hiermee op den duur ook meer in de richting van een SEC filing. Dat hoeft niet erg te zijn. Andere, meer toegespitste en meer doelgroepgerichte communicatiemiddelen zijn een stuk geschikter om proactief aan de positionering en reputatie van een onderneming te bouwen.

Begrijp me niet verkeerd. Het jaarverslag is wel degelijk springlevend binnen een wereld die transparanter is dan ooit en waarin stakeholdergroepen elkaar veel gemakkelijker kunnen beïnvloeden. Ik zie alleen nog te veel ‘copy/paste’ en qua inzichtelijkheid kan het vaak beter. Specifieke jaarverslagtrends als ‘integrated reporting’ zullen ook doorzetten.

Grote Nederlandse beursfondsen vervullen hierin wereldwijd een voortrekkersrol. Maar de beste rol van het jaarverslag is die van een feitelijk, maar essentieel naslagwerk, dat adequaat inzicht geeft in alle belangrijke facetten van de onderneming en haar maatschappelijke ‘footprint’.

UNEKE DEKKERS is managing director van Citigate First Financial

Dit is de jas die het jaarverslag nu en in de toekomst het beste zou passen. En daarmee wordt automatisch de managementvraag of de verslaglegging niet sneller en efficiënter kan worden georganiseerd, nog relevanter. Met een heldere meerjarenvisie, met planning en dankzij specialistische software voor multichannel-publicaties kan dat in veel gevallen echt een stuk nauwkeuriger, sneller, met minder fouten, minder correctieronden en minder frustratie. Handig! n JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

77

De onderneming 2.1 en inkoopfunctie De onderneming 2.1 blijft in de huidige tijdgeest geconfronteerd worden met verdere globalisering, concurrentie en specialisatie. De focus op kernactiviteiten zet onverminderd door. Een van de directe consequenties is dat ondernemingen steeds meer delen van de bedrijfsvoering uitbesteden. Dit komt tot uitdrukking in de zogenaamde ‘inkoopquote’. De inkoopquote is het bedrag aan inkoopuitgaven, uitgedrukt als percentage van de omzet van een onderneming. De inkoopquote varieert van gemiddeld 20 procent, bijvoorbeeld bij zakelijke dienstverleners, tot 80 à 90 procent bij productiebedrijven en retailers.

H

et belang van de inkoopfunctie binnen ondernemingen is hiermee sterk gegroeid. Dit uit zich in een constante druk op het kostenniveau, de kwaliteit van geleverde diensten en het beheersen van risico’s. Voor veel organisaties betekent dit een noodzakelijke kwaliteitsimpuls voor de inkoopfunctie.

Om deze kwaliteitsimpuls te realiseren maken ondernemingen de afweging om vaste medewerkers in te zetten, zzp’ers in te huren of gebruik te maken van een gespecialiseerde inkoopdienstverlener. In dit artikel gaan de auteurs in op de consequenties van de verschillende opties voor zowel de medewerker als de onderneming 2.1.

78

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

Kwaliteitsimpuls voor de inkoopfunctie Binnen het inkoopvakgebied bestaan diverse modellen om de kwaliteit van de inkoopfunctie te beoordelen en in te schalen in een vooraf gedefinieerde inkoopvolwassenheid. Denk aan het Monzcka-model van de Michigan State University of het Emeritor inkoopvolwassenheidsmodel. Het Emeritor inkoopvolwassenheidsmodel kent vijf volwassenheidsniveaus. Van aanwezige processen & procedures, de kwaliteit van de medewerkers, de positionering van de inkoopfunctie binnen de organisatie, de gebruikte methoden, het gebruik van systemen en de leveranciers met wie

tekst Fulco van Esveld en Miranda Buijs

haar flexibele Emeritor Inkoopvolwassenheidsmodel® Fase 3: Verhoog inkoopwaarde en toekomstige verdiensten Geoptimaliseerde waardeketen

Fase 2: Optimaliseren inkoopwaarde (Balanceer elementen)

Systemen

Leveranciers

P&O

Proces

Systemen

Leveranciers

P&O

Methodologie

Proces

Systemen

Leveranciers

P&O

Methodologie

Proces

Systemen

Leveranciers

P&O

Methodologie

Proces

Systemen

Leveranciers

P&O

Methodologie

Gefragmenteerde inkoop

Gestructureerde inkoop

Methodologie

Gecoördineerde toeleveringsketen

Proces

Waarde/opbrengsten

Fase 1: Vaststellen huidige inkooppositie

Geïntegreerde toeleveringsketen

Volwassenheidsniveau

wordt gewerkt, wordt het niveau vastgesteld.

Op basis van 19 nulmetingen uitgevoerd over de afgelopen vijf jaar blijkt dat 17 ondernemingen zich op het niveau van gefragmenteerde inkoop bevinden en slechts 2 op het niveau van gestructureerde inkoop.

Dit houdt in dat inkoopactiviteiten plaatsvinden op lokaal niveau, zonder een gestructureerde manier van werken, met een gebrek aan strategische sturing. Vaak is er een beperkte focus op integrale kosten en een gebrekkige ondersteuning door

(inkoop)systemen en ontbreken de competenties om de inkoopfunctie verder te ontwikkelen. De gewenste kwaliteitsimpuls wordt bepaald door de ambities van de (inkoop)organisatie om door te groeien naar een hoger volwassenheidsniveau.

Personeel & organisatie Personeel & organisatie is een belangrijke pijler in de volwassenheidsgroei van de inkoopfunctie.

De kwaliteit van de medewerkers is voor een groot deel bepalend voor de positionering van inkoop bin-

nen de organisatie en voor de mate waarin aan de hogere eisen die aan de inkoopfunctie gesteld worden, wordt voldaan. De kwaliteit van de medewerkers is afhankelijk van het werk- en denkniveau, van de opleiding, ervaring, competenties en vaardigheden. De aanwezigheid van meer of minder kwaliteit wordt ook sterk bepaald door de visie die er op topmanagementniveau is op de waarde die professionele inkoop kan toevoegen aan het succes van de onderneming.

Om te voldoen aan de eisen die de organisatie tegenwoordig stelt, moet een inkoopmedewerker minimaal op hbo-niveau functioneren, de nodige vakinhoudelijke opleidingen gevolgd hebben, een brede organisatie- en marktkennis bezitten, communicatief sterk, sensitief, sociaal vaardig, commercieel en analytisch aangelegd zijn. Bij veel organisaties is de inkoper de verbindende schakel tussen de eigen organisatie en de leveranciersmarkt, waarbij gecommuniceerd wordt van operationeel tot topmanagementniveau. Kortom, het betreft een functie die in het verleden vaak laag in aanzien stond, maar waaraan tegenwoordig hoge eisen gesteld worden en die een substantiële (positieve) invloed op het kostenniveau van de onderneming heeft.

JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

79

Eigen medewerkers, zzp’ers of een inkoopdienstverlener?

Dat de inkoopfunctie zich naar een hoger volwassenheidsniveau moet ontwikkelen, betekent vrijwel automatisch dat de inkoopmedewerker op een hoger niveau moet functioneren. De onderneming moet de beslissing nemen of een professionelere, meer strategische inkoopfunctie gerealiseerd wordt met eigen medewerkers of dat hiervoor marktpartijen worden ingeschakeld.

Interne (eigen) medewerkers worden opgeleid dan wel aangetrokken.

De onderneming doet hiervoor een langetermijninvestering, waarbij het resultaat vooraf beperkt te voorspellen is. Naast de hierboven beschreven eisen hebben de eigen medewerkers verandermanagementvaardigheden nodig. Bestaande medewerkers moeten zelf veranderen en bovendien de inkoopfunctie op een andere manier binnen de organisatie positioneren.

Als hiervoor al de juiste mensen gevonden worden, is het twijfelachtig of de onderneming hen voor langere termijn aan zich kan binden. Wanneer na een paar jaar de transitie voltooid is, gaat dit kaliber medewerkers op zoek naar een nieuwe uitdaging, die vaak binnen inkoop niet meer aanwezig is. Dit betekent dat de organisatie opnieuw mensen begint aan te trekken, waarbij ze het risico loopt dat bereikte resultaten niet geborgd worden.

Als alternatief kan de onderneming overwegen tijdelijke capaciteit extern te betrekken. Waar in het verleden consultancy- en/of detacheringsbureaus werden ingeschakeld, biedt de uitgebreide markt van zzp’ers nieuwe mogelijkheden. Zzp’ers hebben vaak hun sporen verdiend en zijn gewend op tijdelijke basis vooraf gedefinieerde doelstellingen te realiseren. Ze hanteren veelal een relatief laag uurtarief en er bestaat een ‘grote pool’ FULCO VAN ESVELD is managing consultant bij Emeritor en werkt al bijna vijftien jaar aan verbetering van de inkoopfunctie in de private sector.

80

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

waaruit geput wordt. Zzp’ers zijn daarom een goede manier om de gewenste kwaliteitsimpuls op inkoopgebied te realiseren. Het nadeel is dat de onderneming zelf een belangrijke rol houdt in het wervings- en selectieproces. Bovendien zegt het relatief lage tarief niets over de kwaliteit, het blijft daarom zoeken naar een speld in een hooiberg.

Een andere vorm van tijdelijke externe capaciteit is het inzetten van een inkoopdienstverlener. De onderneming maakt met de inkoopdienstverlener afspraken over het gewenste resultaat. Het trackrecord en de reputatie van de inkoopdienstverlener bieden zekerheid over het realiseren van het gewenste niveau van inkoopvolwassenheid. De inkoopdienstverlener trekt de medewerkers aan en zorgt voor de borging van kennis, ervaring en kwaliteit. De inzet van capaciteit door de inkoopdienstverlener is schaalbaar, zowel wat betreft de kwaliteit als kwantiteit van de medewerkers. Op deze manier wordt op ieder moment in de transitiefase van de inkoopfunctie de inzet van de juiste mensen gegarandeerd.

Consequenties voor de medewerkers Voor de onderneming 2.1 zijn er duidelijke voordelen om een flexibele inkoopfunctie in te richten met ondersteuning door een inkoopdienstverlener. Voordelen zijn er ook voor de inkoper (m/v)2.1. Deze kan zich bij opeenvolgende ondernemingen steeds verder ontwikkelen en, in tegenstelling tot de zzp’er, sparren en kennis delen met collega’s. Bovendien biedt een inkoopdienstverlener met een breed klantenbestand de inkoper de uitdaging op meerdere niveaus van inkoopvolwassenheid te werken en in verschillende overgangsstadia van het ene naar het andere volwassenheidsniveau.

De flexibele inkoopfunctie in de praktijk Bij zogenaamde inkoopverbeterprogramma’s start Emeritor met een

nulmeting om de huidige inkoopvolwassenheid en het gewenste ambitieniveau vast te stellen. Gezamenlijk met de opdrachtgever wordt bepaald welke inkooppakketprojecten en welke verandermanagementactiviteiten hiervoor uitgevoerd worden. Tevens worden afspraken gemaakt over het uitvoeren van de projecten door eigen inkopers of Emeritor-medewerkers. Dit is afhankelijk van de beschikbare capaciteit en de mogelijkheid om mensen onthe-job te trainen en op te leiden.

Omdat de inzet tijdelijk is, adviseert Emeritor de opdrachtgever over de gewenste omvang en kwaliteit van de inkoopafdeling om het bereikte inkoopvolwassenheidsniveau in stand te houden. De onderneming 2.1 besluit op dat moment opnieuw hieraan invulling te geven met eigen mensen en/of hiervoor gebruik te maken van flexibele capaciteit.

Conclusie Als onderneming 2.1 staat u voor de noodzaak om de inkoopfunctie verder te ontwikkelen. Maakt u de keuze om de beoogde kwaliteit met uw eigen medewerkers te realiseren, dan is een langetermijninvestering in opleiding en werving en selectie noodzakelijk, met toch een onzekere ROI. Bij een constante druk op het kostenniveau en de noodzaak om resultaten te boeken valt het te overwegen om uw inkoopfunctie op korte termijn naar het vereiste volwassenheidsniveau te brengen. Door hiervoor tijdelijk externe capaciteit in te zetten creëert u zekerheid van resultaat en een solide basis voor de lange termijn. Bij zzp’ers is de kwaliteit die u geleverd krijgt persoonsgebonden en minder voorspelbaar, waar bij een inkoopdienstverlener kwaliteit en resultaat gegarandeerd zijn/worden. n MIRANDA BUIJS is service development manager bij Emeritor en is ruim dertien jaar betrokken bij de uitvoering van kwalitatieve en kwantitatieve onderzoeken naar de volwassenheid van de inkoopfunctie binnen zowel de publieke als de private sector.

SIS f i n a n c e consulting interim management finance professionals

voor professionals door professionals

www.sis-finance.nl

82

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

boeken tekst Marc Suters

Praktische innovatie deel 2 In CFO Magazine van januari-februari 2013 werd Jugaad Innovation van Navi Radjou, Jaideep Prabhu en Simone Ahuja besproken. Zij benadrukten praktische innovatie als aanvulling op het te gestructureerde westerse innovatieproces.

In het verlengde hiervan geeft William Duggan in zijn boek Creative Strategy – A Guide for Innovation meer inzicht in de spreekwoordelijke creatieve ‘vonk’.

D

uggan, werkzaam voor de Columbia Business School, wil de lezer praktische inzichten bieden om tot innovatie te komen. Zijn concept is dat van de creatieve strategie. Hij richt zich op de manier waarop in tekenfilms of strips de hoofdpersoon een lampje in beeld krijgt, het idee. De vonk als kiem van een innovatie. Volgens Duggan richt de bestaande strategische literatuur zich te veel op de analyse van een situatie, zonder met een creatief idee aan te geven wat nu te doen.

Zo is het populaire concept Blue Ocean Strategy niet behulpzaam op

innovatief vlak, er is wel meer analyse, maar die is niet gekoppeld aan innovatie. Daarnaast wordt brainstormen maar al te vaak gelijkgesteld aan het vinden van creatieve oplossingen. Duggan stelt dat brainstormen geen bijdrage levert aan innovatie. Als een probleem kan worden opgelost door brainstormen, prima, maar dan zal het waarschijnlijk een alledaags probleem zijn en geen echte innovatie. Volgens Duggan wordt brainstormen als methode verkeerd opgevat. Als je dan toch moet brainstormen, kun je volgens hem maar beter zorgdragen voor een divers samengesteld team.

Neurowetenschap

Duggan duikt in de neurowetenschappen om zijn uiteenzetting te beginnen. Hij stelt dat nog te vaak wordt uitgegaan van een tweedeling in het menselijk brein tussen analyse (linkerhersenhelft) en creativiteit (rechterhersenhelft), terwijl uit onder meer MRI-onderzoek duidelijk is geworden dat analyse en creativiteit niet zetelen in een specifiek deel van het brein. Daarmee plaatst Duggan en passant auteurs als Edward de Bono in het museum.

Een nieuw model van de werking van de hersenen ziet Duggan in de gedachten van Nobelprijswinnaar Kandel en zijn ‘learning & memory’-model van het menselijk brein. Beide hersenhelften zijn betrokken bij het opslaan en verwerken van informatie, iets wat zowel bewust als onbewust gebeurt. Analyse en intuïtie zijn daarmee geen aparte werelden. Expertintuïtie, gebaseerd op persoonlijke ervaring, en strategische intuïtie, gebaseerd op ‘learning & memory’, vormen de belangrijkste mechanismen waarmee het brein huidige en toekomstige situaties beoordeelt. Expertintuïtie kan niet leiden tot het oplossen van een strategisch of creatief probleem, omdat

Brainstormen levert geen bijdrage aan innovatie

JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

83

Bij ‘learning & memory’ gaat het om de combinatie van bestaande elementen, waarbij de nieuwe combinatie de oplossing vormt het hier om een nieuwe situatie gaat die niet op grond van ervaring kan worden opgelost. Expertintuïtie werkt prima bij vergelijkbare situaties, althans de perceptie daarvan, zodat bestaande kennis en ervaring snel kan worden ingezet. Een ervaren arts, soldaat of brandweerman is bij uitstek iemand die gebruikmaakt van expertintuïtie.

Bij ‘learning & memory’ gaat het om de combinatie van bestaande elementen, waarbij de nieuwe combinatie de oplossing vormt. Innovatie is dan de speurtocht naar een combinatie van op eigen en andermans ervaring gebaseerde gegevens om die in een nieuwe situatie toe te passen.

Creatief strategieproces Duggan onderscheidt drie fasen in het creatieve strategieproces: ‘rapid appraisal’, ‘what-works scan’ en ‘creative combination’.

In de ‘rapid appraisal’-fase gaat het om de probleemdefinitie en het achterhalen van de ‘precedents’, hier vertaald als deelelementen.

Welk probleem moet de innovatie oplossen en in welke deelelementen, waarvoor al oplossingen voorhanden zijn, kan het probleem worden opgesplitst?

De ‘what-works scan’ vormt een speurtocht naar organisaties, sectoren of individuen die deelelementen van het probleem hebben opgelost.

Het gaat er niet om een organisatie op te sporen die alle elementen van het probleem heeft opgelost. Dat zou mooi zijn, maar dat valt te kopiëren en is daarmee geen innovatie. Het wiel hoeft niet helemaal opnieuw uitgevonden te worden, als er ergens 84

al spaken zijn bedacht en de ronde vorm. Bronnen voor deeloplossingen kunnen zowel binnen als buiten de eigen sector vallen. Een divers team is dan ook noodzakelijk om sneller in kaart te kunnen brengen waar gezocht moet worden. Benchmarking en best practices behoren volgens Duggan niet tot het innovatieinstrumentarium: ze zijn prima om processen te optimaliseren, maar dat is geen innovatie.

De fase van ‘creative combination’ integreert verschillende deeloplossingen tot een mogelijke oplossing voor het probleem. Innovatie is daarmee niet radicaal, maar slechts een nieuwe manier van combineren, of in subsidiejargon doorontwikkelen, voor degenen onder u die van de WBSO gebruikmaken. Als voorbeeld maakt Duggan een ‘insight matrix’ voor Netflix. Het oorspronkelijke probleem van Netflix betrof het ontwikkelen van een werkend systeem voor online dvd-bezorging. De werkende deeloplossingen kwamen van verschillende bedrijven uit deels andere sectoren: het vergelijkbare businessmodel van Blockbuster en Amazon, het betalingssysteem uit de fitnesssector en het distributiesysteem eveneens van Amazon.

Uiteindelijk is innovatie voor Duggan niets anders dan een helder inzicht om elementen te zoeken, te vinden en te combineren. Voor Duggan is Steve Jobs de ultieme schatjager. Hij heeft niets uitgevonden, alleen slimme combinaties gemaakt met wat Wozniak en Xerox hadden verzonnen. Uit een verder verleden komt Duggan onder meer met Henry Ford, die de productielijn heeft overgenomen van Oldsmobile en de assemblage uit de slachthuizen. Een

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

ander voorbeeld betreft Einstein, die het werk van vijf geleerden heeft gecombineerd (Lorentz, Mach, James Clerk Maxwell, Minkowski en Poincaré) voor zijn E=mc². In zijn bijlage vermeldt Duggan uiteraard de schouders waarop hij zelf staat en van wie hij de gedachten heeft gecombineerd voor dit boek.

Het inzicht dat ontstaat, als in een flits, dat een nieuwe combinatie de oplossing kan zijn, dat is de manier waarop creatieve strategie volgens Duggan moet werken. Hij geeft aan dat veel productontwikkelaars al volgens de basiselementen van creatieve strategie te werk gaan door te zoeken naar doeltreffende deelelementen en die te combineren tot een mogelijke oplossing voor het algehele probleem.

Samengevat geeft Duggan aan dat het prima is om een favoriete methode te gebruiken teneinde het strategische probleem te benoemen, maar dat creatieve strategie de zaak moet oplossen. Verdeel het probleem in deelelementen, zoek naar deelelementen die een puzzelstuk kunnen zijn, pas waar nodig zowel het probleem als de bronnen voor de deeloplossingen aan en eindig (hopelijk) met de creatieve combinatie. n Politicoloog en scenarioplanner Marc Suters is werkzaam bij Ernst & Young. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel.

Creative Strategy – A Guide for Innovation is geschreven door William Duggan en uitgegeven door Columbia University Press ISBN 978-0-231-16052-0

VERBLuFFENdE INzIchTEN EN INsPIRERENdE ONTMOETINGEN

permanente educatie

alexvangroningen.nl

Wilt u op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in uw vakgebied?

Vindt u het cruciaal dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn?

Vergroot nu uw kennis met opleidingen van topniveau. Schrijf vandaag nog in en verzeker u van een plaats via alexvangroningen.nl

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE Juni 2013 18 en 19 juni 19 en 20 juni 19 juni 20 juni september 2013 11, 12 en 13 september 11 en 12 september 12, 19, 26 september, 3 en 10 oktober 17, 24 sep. 1, 8 en 29 okt. 5, 12, 19 en 26 nov.

18 en 19 september 25 en 26 september 26, 27 september, 28 en 29 oktober Oktober 2013 1 en 2 oktober 2 oktober 8 en 9 oktober 8 oktober 9 oktober Start 8 mei 29 oktober, 5, 12, 19 en 26 november 31 oktober en 1 november 31 oktober, 7, 14, 21 en 28 november 31 oktober 31 oktober, 7, 14, 21 en 28 november 31 oktober 31 oktober, 7, 14, 19 en 28 november 31 oktober, 7, 14, 21 en 28 november November 2013 5 en 6 november 5 november 6 november 7 november 7 november 11, 12 november, 9 en 10 december 12 november

Bijeenkomst Enterprise Risk Management / COSO II Actief in overnames Effectieve liquiditeitsprognoses met Excel Alternatieve Financieringsvormen

Investering

PE Punten

Programma

€ 1895 € 1895 € 895 € 895

14 14 7 7

2 dagen 2 dagen 1 dag 1 dag

Onderhandelen Excel 2010 voor financieel managers Controller in een Week Project Control Actief in overnames Corporate Recovery Presenteren met Overtuiging en Resultaat

€ 2395 € 1595 € 4295 € 3100 € 1895 € 1895 € 3995

25 14 35 35 14 15 27

3 dagen 2 dagen 5 dagen 9 dagen 2 dagen 2 dagen 4 dagen

Effectief Forecasten Informal Investor Enterprise Risk Management / COSO II Credit Manager in één Dag Balanced Scorecard: houd de spirit in uw organisatie Leiderschap Gezocht Finance & IT Business Valuation Fiscaal Management Betaal minder vennootschapsbelasting De Nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management In control met Risicomanagement Controller in een Week Risicomanagement

€ 1895 € 895 € 1895 € 595 € 895 € 4995 € 2295 € 1895 € 1995 € 495 € 3995 € 895 € 4295 € 2995

14 6 14 7 7 84 35 15 20 4 35 7 35 35

2 dagen 1 dag 2 dagen 1 dag 1 dag 12 dagen 5 dagen 2 dagen 5 dagen 1 dag 5 dagen 1 dag 5 dagen 5 dagen

De Controller als Businesspartner Investeringsanalyses met Excel Controle Grootboek Voorkom onnodige BTW afdrachten Betere M&A Deals Presenteren met Overtuiging en Resultaat Overtuigend Profileren op LinkedIn

€ 1895 € 895 € 695 € 495 € 895 € 3995 € 395

14 7 6 4 7 27 3

2 dagen 1 dag 1 dag 1 dag 1 dag 4 dagen 1 dag

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar alexvangroningen.nl/pe. Alle programma's worden ook in-company aangeboden.

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE

Vakblad voor professionals in M&A Corporate Finance & Private Equity

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

Mitsubishi en Eneco slaan handen ineen

“We zijn met deze deal ‘ahead of the curve’”, aldus Lester Fontijn, hoofd M&A van Eneco, over de recente deal tussen de Japanse Mitsubishi Corporation en het Nederlandse energiebedrijf. Mitsubishi neemt 50 procent van het nog te bouwen windmolenpark Luchterduinen over en gaat met Eneco een langetermijnsamenwerking aan op het gebied van wind op zee. Met de betrokken dealmakers kijken we terug op een deal die ongetwijfeld navolging zal krijgen.

86

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

H

et windmolenpark Luchterduinen van Eneco komt 23 kilometer uit de kust tussen Noordwijk en Zandvoort te liggen.

Met het project is in totaal een investering van 450 miljoen euro gemoeid en het zal groene elektriciteit leveren aan 150.000 huishoudens.

Mitsubishi neemt niet alleen 50 procent van het project Luchterduinen over, maar zal op termijn ook investeren in het bestaande Prinses Amaliawindpark. Beide bedrijven zullen in de toekomst samen kijken naar windmolenparken voor de kust van België en Groot-Brittannië, die al in eigendom van Eneco zijn.

Eerder werd bekend dat het Japanse concern ruim een half miljard euro investeert in vier Duitse offshorenetaansluitingen van de Nederlandse netbeheerder TenneT (zie kader).

Het project Luchterduinen is in eerste instantie bij meerdere partijen uitgezet. Geen veiling, maar eerder een selectief proces waarin verschillende partijen zich geïnteresseerd toonden. Fontijn: “Alles bij elkaar zijn we hier zo’n anderhalf jaar mee bezig geweest. Natuurlijk hebben we aan een veiling gedacht, maar dat was, zeker voor Japanse partijen, niet de meest geëigende manier. In plaats daarvan hebben we het project met alle criteria en randvoorwaarden aan een kleine selectie van kopers aangeboden, met wie we ook allemaal in gesprek zijn geweest. We zochten niet alleen voor Luchterduinen een deelnemer, maar willen graag doorpakken met andere projecten en doen dat graag met één strategische partner. Dat het een Japanse koper zou worden, lag in de lijn van onze verwachting. Er is daar

-deal van het kwartaal tekst Michiel Rohlof zeer veel interesse voor offshore- en onshore-windenergie.”

“Eigenlijk zien we Mitsubishi een beetje als het mooiste meisje van de klas”, aldus Fontijn, “omdat ze daar ook streven naar een langetermijnsamenwerking in meerdere projecten en hun visie op de Europese energiemarkt helemaal strookt met Eneco’s duurzame strategie.

Bovendien hebben ze een zeer goede reputatie als industriële partner en een zeer ervaren internationaal deal team, dat vanuit Londen opereert.

Toen Mitsubishi in beeld kwam, hebben we er veel aan gedaan om de relatie op te bouwen. We zijn al vroeg in het proces naar Japan gevlogen en hebben de delegatie hier in Nederland onder meer met boottochten het al bestaande Amaliawindpark laten zien. Relatiebuilding is een van de belangrijkste voorwaarden om tot transactie en samenwerking te komen, zeker met een Japanse partij. Zo hebben wij ook enkele mooie karaoke-zangavonden beleefd met de jonge garde van Mitsubishi. Het is altijd spannend of je de deal over de eindstreep kunt trekken, maar met Mitsubishi bleek de vrees ongegrond. We zaten strategisch eigenlijk al vanaf het begin op de juiste frequentie.”

Volgens Rob van Veldhuizen, Managing Director ING Corporate Finance en adviseur van Eneco, was het feit dat het Luchterduinenproject nog gebouwd moest worden een complicerende factor. “Het was een deal met schuivende panelen. Terwijl wij met Eneco op zoek gingen naar een strategische partner, was het projectteam van Eneco heel druk om het Luchterduinenproject te realiseren. Potentiële kopers willen natuurlijk ook met dat projectteam spreken en het persoonlijk leren kennen. Logisch, maar je moet er dan wel voor waken dat het projectteam niet te veel wordt afgeleid van zijn primaire taak: het ontwikkelen van het project zelf. Het hielp enorm dat we al een operationeel offshorewindpark konden laten zien. Daarbij was er vanaf het begin al een goede fit tussen Mitsubishi en Eneco.”

“Het hielp zeker dat Eneco al ruime ervaring had met offshore-windparken”, zegt Martin In de Braekt, advocaat bij Eneco’s jurist Stibbe.

“Ervaring is onontbeerlijk, gezien de uitdagingen rondom de locatie en techniek van offshore-windparken.

Het was dan ook mooi om te zien hoe de ervaringen die Eneco met het Prinses Amaliawindpark heeft opgedaan, nu ook aan dit project en aan deze joint venture ten goede zijn gekomen. Bij de vorming van een joint venture moeten zowel de gemaakte afspraken als de sfeer en de persoonlijke relatie waarin deze tot stand komen, een goed platform bieden voor de toekomstige samenwerking tussen partijen. Eneco en Mitsubishi zijn daarin goed geslaagd.”

Mitsubishi Ook Dennis Heeger, advocaat bij Allen & Overy en adviseur van Mitsubishi, noemt het feit dat Luchterduinen nog niet gebouwd is, als complicerende factor. “Niet alleen waren nog niet alle vergunningen definitief, ook werden er parallel aan het M&A-traject commerciële onderhandelingen gevoerd met de turbineleverancier en de aannemers voor het offshore- en onshoretraject. Die contracten zijn pas gefinaliseerd op het moment dat ook de deal met Mitsubishi rond was en dat betekende veel anticiperen op toekomstige ontwikkelingen. Voor Mitsubishi zijn dit de eerste stappen op het gebied van de ontwikkeling van offshore-windparken, binnen een portefeuille die al langer verduurzaamd wordt. Het is een bijzonder interessant bedrijf dat sterk inzet op de ontwikkeling van duurzame energie en infrastructuur-assets in Europa, en al langer ook daarbuiten.

Daarbij richt het zich niet alleen op offshore-windenergie, maar bijvoorbeeld ook op onshore-windenergie en zonne-energie.”

KPMG adviseerde Mitsubishi in een volledig geïntegreerd internationaal adviesteam vanuit Japan, Nederland en Engeland, waarbij zowel M&Aadvies als due diligence-ondersteuning werd geleverd. Hans Bongartz,

partner bij KPMG: “Wij hebben de afgelopen jaren zeer veel in Mitsubishi geïnvesteerd en dat heeft de afgelopen tijd geresulteerd in meerdere opdrachten voor Mitsubishi in Europa. Deze deal is de eerste acquisitie van een Aziatische partij in de Nederlandse offshore-windsector, alleen om die reden al bijzonder. Voor ons was het vanaf het begin erg duidelijk dat Mitsubishi op de lange termijn de beste partij was voor Eneco, zowel op financieel als op cultureel en zeker op strategisch vlak. Dat moet je echter ook laten zien in een dergelijk competitief proces. Mitsubishi heeft een duidelijke strategie om zich te richten op duurzaamheid en gaat nu als strategische partner van Eneco investeren in de uitbouw van een breed offshore-windportfolio in Noordwest-Europa. Daarnaast zal Mitsubishi blijven zoeken naar andere duurzame projecten op het gebied van infrastructuur over de hele wereld. Een recent voorbeeld hiervan speelde in maart 2013 en betrof de acquisitie van 50 procent in Solar Holding, een Italiaanse partij actief in zonne-energie.”

Azië Het feit dat de koper uit Azië komt, bracht enige cultuurverschillen met zich mee. Toch zijn die volgens Fontijn lang niet zo groot als gedacht, zeker niet bij Japanners. “Zij zijn zeer ervaren in dealmaking, ze zijn internationaal geschoold en in dat licht bezien ook verder dan partijen uit bijvoorbeeld China of Korea. Toch blijf je culturele verschillen houden.

Bij het oplossen van een dispuut vinden wij het bijvoorbeeld heel normaal om er een onafhankelijke derde partij bij te halen. Zulke zaken zijn voor Japanners ondenkbaar: je moet er echt samen uitkomen. Het persoonlijke contact en vertrouwen zijn van cruciaal belang.”

Van Veldhuizen: “Vanuit Azië en het Midden-Oosten is er momenteel veel interesse voor Europese assets, met name rondom energie en infrastructuur. Er is veel kapitaal beschikbaar, bedrijven willen ervaring opdoen en een strategische aanwezigheid hebJULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

87

ben, en Europa geldt ondanks de eurocrisis nog steeds als een regio met een gezond investeringsklimaat en een goed en betrouwbaar juridisch kader. Maar als je naar Azië kijkt, valt op dat er niet alleen tussen de landen, maar zelfs binnen de landen grote verschillen bestaan. Daar moet je je constant van bewust zijn en goed relatiemanagement maakt daarbij veel verschil. Begrip voor cultuurverschillen blijft zeker belangrijk om rekening mee te houden, ook voor toekomstige soortgelijke transacties.”

Want dat de deal tussen Mitsubishi en Eneco precedenten zal scheppen, daar is iedereen het wel over eens. Samenwerkingsverbanden als alternatief voor traditionele M&A: ASML, Fugro en Eneco zijn recente voorbeelden.

Fontijn: “Vroeger werden dergelijke projecten heel traditioneel gefinancierd en waren energiebedrijven terughoudend om projectfinanciering aan te trekken.

Inmiddels is dat sentiment compleet veranderd. Er komen heel veel kapitaalintensieve investeringsplannen aan en dan is het prettig wanneer je als corporate kunt schakelen met een andere, betrouwbare partner.

Dit is zeker niet de laatste deal in z’n soort. Ik denk zelfs dat dit soort deals noodzakelijk zal zijn om de doelstelling van de Nederlandse overheid van 16 procent duurzame energie in 2020 te kunnen halen.”

Bongartz van KPMG: “Onder andere door de ambitieuze duurzame doelstellingen van individuele Europese landen zijn er op het gebied van offshore- en onshore-windinfrastructuur in Europa zeer significante investeringen benodigd. Europese energiemaatschappijen zoeken hier in toenemende mate partners voor.”

De toekomst van de energiesector Op de energiemarkt is de laatste tijd sprake van diverse redelijk ingrijpende ontwikkelingen, aldus In de Braekt. “De oorzaken daarvan lopen sterk uiteen. Zo zijn er diverse politieke ontwikkelingen die gevolgen hebben voor de energiemarkt, zoals de Energiewende in Duitsland en de focus op duurzame energie binnen de EU en in Nederland. Daarnaast 88

zijn er technische ontwikkelingen zoals cleantech en zet ook de tendens naar een verdergaande internationalisering en op sommige terreinen zelfs globalisering van de markt sterk door. Met een zekere regelmaat zien we nieuwe spelers op de Nederlandse markt verschijnen: daar is deze transactie tussen Eneco en Mitsubishi een mooi voorbeeld van.”

Subsidies voor dit soort projecten zullen naar verwachting ook in de nabije toekomst een bron van discussie blijven. Maar eenmaal toegekend, zijn subsidies wel een betrouwbare bron van inkomsten.

Wijnand de Bruijne van Eneco: “Er wordt onderscheid gemaakt tussen wind op zee en wind op land. Met betrekking tot nieuwe offshorewindenergieprojecten moet de overheid nog een besluit nemen over het toekennen van subsidie, en bij onshore-projecten krijg je te maken met langdurige vergunningstrajecten en bezwaarprocedures. Heeger: “De aanwijzing van nieuwe gebieden en de eventuele verlening van nieuwe subsidies voor de ontwikkeling van offshore-windprojecten in Nederland laat voorlopig nog even op zich wachten. Naar verwachting zal daarover pas in 2014 of 2015 meer bekend worden. Wat de onshore-

windenergie betreft zijn de provincies en het Rijk recentelijk overeengekomen de capaciteit uit te breiden tot 6.000 MW in 2020. Momenteel is dat nog maar circa 2.200 MW. “De komende periode zal duidelijk worden welke gebieden in aanmerking komen voor kleinschalige en grootschalige onshore-windprojecten. Bij projecten met een opwekcapaciteit van meer dan 100 MW kan gebruik worden gemaakt van de zogenaamde Rijkscoördinatieregeling, wat inhoudt dat de vergunningsprocedure doorgaans sneller doorlopen kan worden. Bij dergelijke grootschalige projecten is het niet ondenkbaar dat die ook in de vorm van een samenwerkingsverband worden gegoten, net zoals Eneco en Mitsubishi dat hebben gedaan met Luchterduinen.”

Eneco heeft met Mitsubishi een sterke strategische partner aan boord gehaald en zal de komende jaren blijven investeren in groene energieprojecten. Fontijn en zijn team staan te popelen om de transitie van de energiemarkt van dichtbij mee te maken. “Met het recente closing diner in de Euromast is het startsein gegeven voor een jarenlange, plezierige en bovenal vruchtbare samenwerking met onze partner Mitsubishi.” n

MenA.nl Top 10 deals maart en april 2013 Deal

Waarde in €

1. Joh. A. Benckiser consortium koopt D.E. Master Blenders 1753

7.500 Miljoen

2. Unilever vergroot zijn belang in Hindustan Unilever voor 4,1 miljard euro

4.100 miljoen

3. ING US genoteerd op de beurs in New York 4. Rhone Group koopt Bakery Supplies-divisie van CSM 5. Fusie Refresco en Gerber Emig

> 500 Miljoen 1.050 miljoen > 500 Miljoen

6. ASM International herplaatst 12% belang in ASM Pacific Technology Ltd.

422 miljoen

7. H2 verkoopt Sator Holding

204 miljoen

8. Claimemissie SBM Offshore, gegarandeerd door Hal Investments

190 miljoen

9. KB Financial Group koopt minderheidsbelang in KB Life van ING Groep

115 miljoen

10. SFX Entertainment Inc. neemt 75% aandeel over in ID&T

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

101 miljoen

“Global spread” is een groot voordeel Sinds M&A Community-partner Eversheds Faasen deel uitmaakt van het wereldwijde Eversheds-label, trekt het kantoor – voorheen Faasen & Partners – steeds meer grote internationale deals naar zich toe. Zonder overigens het traditionele Nederlandse midmarket-werk te vergeten, want Eversheds wil zeker ook actief op die markt zijn en blijven. Claudine Maeijer en Rob Faasen zien grote voordelen in een sterk internationaal netwerk. “De meeste deals in Nederland hebben immers een cross-border aspect.”

E

versheds Faasen richt zich traditioneel gezien op deals in het midmarketsegment. Oprichters Rob Faasen en Claudine Maeijer merken al jaren dat het werk van advocaten steeds internationaler wordt en sinds de aansluiting bij het wereldwijde Eversheds in oktober 2008 is het aantal cross-border overnames waarbij het kantoor adviseert in een stroomversnelling geraakt.

“Daar zitten grote deals tussen, die wij natuurlijk met alle enthousiasme aanpakken”, aldus Maeijer. “De overname van zwembroekenmerk Vilebrequin voor 85,5 miljoen euro voegen wij heel graag in het trackrecord net als onze betrokkenheid, via Eversheds UK, bij een herstructurering en verkoop van een onderdeel van DuPont aan Carlyle voor 4,9 miljard dollar. Het is prachtig dat wij in deze zaken worden betrokken en daaraan mogen meewerken. We zijn een relatief jong en snelgroeiend kantoor en zien het werk in onze vestigingen in Amsterdam en Rotterdam steeds diverser worden. We zien alle sectoren langskomen, maar adviseren ook veel rondom duurzame energie en in de zorgsector. Grote deals zijn daarin geen uitzondering.”

“Het voordeel van de toevoeging aan Eversheds is voor ons het grote in-

ternationale netwerk, met hele korte lijnen en een ‘global spread’, aldus Rob Faasen. “Het is voor cliënten veel waard als een due diligence en een SPA ook in elk land hetzelfde is, met dezelfde kwaliteit. Wij kijken heel sterk naar de behoeften van de cliënt en die is gebaat bij een projectmatige aanpak van een deal. Als men ’s ochtends belt kan ik dezelfde dag een internationaal business proposal de deur uit doen met overeenkomsten en contracten die voor alle landen gelden. Binnen Eversheds richten we ons sterk op de behoefte van cliënten en de marktontwikkelingen die daarvan het gevolg zijn. Zo hebben we al een behoorlijke evolutie doorgemaakt, waarbij onze mensen ook steeds meer juridische en strategische business consultants zijn geworden. Bij de wijze waarop wij met cliënten samenwerken en partnerships aangaan hoort een sterk pragmatische aanpak met innovatieve beloningsmodellen, waaronder de mogelijkheid van fixed fees, value billing, KPI-based beloningen et cetera.”

Maeijer: “Het werk schuift ook steeds meer op naar strategisch advies en consultancy. Heel veel juridische afdelingen van bedrijven worden toch nog vaak als kostenpost

gezien. Wij adviseren hoe je zo’n afdeling ook kunt gebruiken als profit center. Op een slimme manier compliant zijn levert zichtbaar geld op.”

Ook in M&A wordt volgens Maeijer te vaak geld verspild. “Facturen van een advocaat gaan drie keer over de kop en ondertussen verdwijnt het due diligence-rapport in een lade.

Er verdampt heel veel waarde en dat willen wij graag voorkomen.”

Eversheds Faasen is ambitieus: het kantoor maakt een sterke groei door en heeft nu ongeveer 90 mensen, 55 professionals (advocatuur en notariaat), en wil die trend ook de komende jaren doorzetten. Bij die ambitie hoort zeker ook het partnership van de M&A Community.

Eversheds is onlangs partner van de M&A Community geworden en veel kantoorgenoten zijn actief en zeer enthousiast over het lidmaatschap.

Maeijer: “Wij zijn een relatief jong kantoor en onze jonge advocaten staan te popelen om te ondernemen en dat moeten zij ook. Juist ook de jongeren van kantoor hebben er baat bij om zo vroeg mogelijk een groot netwerk op te bouwen." n JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013 CFO

89

REDACTIE Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen E-mail redactie@alexvangroningen.nl Website www.cfo.nl Hoofdredacteur Monique Harmsen (mharmsen@alexvangroningen.nl) 06-53547711 AAN DEZE EDITIE WERKTEN MEE, Albert Allmers, Jan Bletz, Robert Bood, Ronald Bruins, Miranda Buijs, Uneke Dekkers, Kees-Jan de Korver, Jeppe Kleyngeld, Jaap Koelewijn, Michiel Rohlof, Emile Rongen, Marc Suters, Paul Tigges, Barbara van Baarsel, Fulco van Esveld, Mark van Gaal, Rick van de Weg, Willem van Oosten.

UITGEVER ALEX VAN GRONINGEN B.V. Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen Sales & Traffic Advertenties Maaike Houtkamp, mhoutkamp@alexvangroningen.nl, Tel: 020-578 89 16 MARKETING MANAGER Paul van Beckum, pvanbeckum@alexvangroningen.nl, Tel: 020 6390008 Abonnementen Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo.nl. Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. CFO Magazine verschijnt 4 x per jaar.

OPGAVE EN VRAGEN OVER ABONNEMENTEN Abonnementenland Postbus 20, 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen.

Opzeggen kan via www.aboland.nl, per post of per telefoon. De opzegtermijn is 4 weken voor het einde van uw abonnementsperiode. Als opzegdatum geldt de datum waarop uw opzegging door Abonnementenland is ontvangen. Indien u hierom verzoekt, ontvangt u een bevestiging van uw opzegging met daarin de definitieve einddatum van uw abonnement.

DRUKKER Bal Media VORMGEVING Nederlof FOTOGRAFIE Eric Fecken, Roelof Pot, Désirée Verstege Fotografie, Geert Snoeijer ILLUSTRATIE Walter van Kalsbeek © Alex van Groningen B.V. Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook.

Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.

WET BESCHERMING PERSOONSGEGEVENS De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoons-gegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen.

Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

AANLEVERING VAN ARTIKELEN Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook • de auteur zal niet zonder schriftelijk toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren • de uitgever behoudt zich te allen tijde bij aangeleverde artikelen het recht voor deze te kunnen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffende publicatie door de uitgever geschikt geachte context te kunnen plaatsen.

Citigate First Financial Financial Calendar 2013 Juli 2013 5-7-2013 9-7-2013 11-7-2013 12-7-2013 17-7-2013 18-7-2013 18-7-2013 18-7-2013 18-7-2013 18-7-2013 19-7-2013 22-7-2013 22-7-2013 23-7-2013 23-7-2013 24-7-2013 24-7-2013 25-7-2013 25-7-2013 25-7-2013 25-7-2013 25-7-2013 25-7-2013 25-7-2013 25-7-2013 25-7-2013 26-7-2013 26-7-2013 26-7-2013 26-7-2013 26-7-2013 29-7-2013 31-7-2013 31-7-2013 31-7-2013 31-7-2013 31-7-2013

Augustus 2013 1-8-2013 ArcelorMittal | halfjaarcijfers 1-8-2013 NEDAP | halfjaarcijfers 1-8-2013 Pharming Group | halfjaarcijfers 1-8-2013 Shell | halfjaarcijfers 1-8-2013 Wereldhave | halfjaarcijfers 2-8-2013 Arseus | halfjaarcijfers 5-8-2013 Grontmij | halfjaarcijfers 5-8-2013 PostNL | halfjaarcijfers 6-8-2013 Kon. DSM | halfjaarcijfers 7-8-2013 Corio | halfjaarcijfers 7-8-2013 CSM | halfjaarcijfers 7-8-2013 Delta Lloyd | halfjaarcijfers 7-8-2013 ING Groep | halfjaarcijfers 8-8-2013 Aegon | halfjaarcijfers

ISSN 1570-5463

90

AkzoNobel | halfjaarcijfers Rood Microtec | halfjaarcijfers Holland Colours | AVA Ballast Nedam | halfjaarcijfers ASML Holding | halfjaarcijfers AkzoNobel | halfjaarcijfers Docdata | halfjaarcijfers Gimv | eerstekwartaalcijfers Sligro Food Group | halfjaarcijfers Ziggo | halfjaarcijfers Vodafone | eerstekwartaalcijfers BinckBank | halfjaarcijfers Philips | halfjaarcijfers KPN | halfjaarcijfers Vodafone | AVA ASM International | halfjaarcijfers Unibail-Rodamco | halfjaarcijfers HES Beheer | halfjaarcijfers Hydratec Industries | halfjaarcijfers Macintosh Retail | jaarcijfers Nutreco | halfjaarcijfers Randstad | halfjaarcijfers Reed Elservier | halfjaarcijfers TOMTOM | halfjaarcijfers Unilever | halfjaarcijfers Wessanen | halfjaarcijfers Accell Group | halfjaarcijfers Air France - KLM | halfjaarcijfers Crown van Gelder | halfjaarcijfers Ten Cate | halfjaarcijfers USG People | halfjaarcijfers TNT Express | halfjaarcijfers Aperam | halfjaarcijfers Arcadis | halfjaarcijfers BE Semiconductor Industries | halfjaarcijfers Exact Holding | halfjaarcijfers Wolters Kluwer | halfjaarcijfers

CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013

8-8-2013 8-8-2013 9-8-2013 9-8-2013 9-8-2013 9-8-2013 13-8-2013 14-8-2013 14-8-2013 14-8-2013 14-8-2013 15-8-2013 15-8-2013 15-8-2013 15-8-2013 15-8-2013 16-8-2013 19-8-2013 19-8-2013 19-8-2013 21-8-2013 21-8-2013 21-8-2013 21-8-2013 22-8-2013 22-8-2013 22-8-2013 23-8-2013 23-8-2013 23-8-2013 23-8-2013 23-8-2013 26-8-2013 27-8-2013 27-8-2013 27-8-2013 27-8-2013 28-8-2013 28-8-2013 29-8-2013 29-8-2013 29-8-2013 29-8-2013 30-8-2013 30-8-2013 30-8-2013

SBM Offshore | halfjaarcijfers Simac Techniek | halfjaarcijfers AMG | halfjaarcijfers Fornix Biosciences | halfjaarcijfers Fugro | halfjaarcijfers NSI | halfjaarcijfers Van Lanschot | halfjaarcijfers Dockwise | halfjaarcijfers Tie Holding | derdekwartaalcijfers UNIT 4 | halfjaarcijfers Vastned Retail | halfjaarcijfers Aalberts Industries | halfjaarcijfers Holland Colours | derdekwartaalcijfers Kon. Boskalis Westminster | halfjaarcijfers SNS Reaal | halfjaarcijfers Telegraaf Media Groep | halfjaarcijfers Brunel International | halfjaarcijfers Cryo Save Group | halfjaarcijfers DPA Group | halfjaarcijfers ICT Automatisering | halfjaarcijfers Heijmans | halfjaarcijfers Heineken International | halfjaarcijfers Kendrion | halfjaarcijfers TKH Group | halfjaarcijfers Kon. Ahold | halfjaarcijfers Kon. BAM Groep | halfjaarcijfers RSDB | halfjaarcijfers Groothandelsgebouwen | halfjaarcijfers Qurius | halfjaarcijfers Stern Groep | halfjaarcijfers Vopak | halfjaarcijfers Xeikon | halfjaarcijfers Batenburg Beheer | halfjaarcijfers Imtech | halfjaarcijfers NedSense Enterprise | halfjaarcijfers Ordina | halfjaarcijfers Royal Delft Group | halfjaarcijfers HAL Holding | halfjaarcijfers Neways Electronics | halfjaarcijfers CTAC | halfjaarcijfers Kardan | halfjaarcijfers Kas Bank | halfjaarcijfers Koninklijke Reesink | halfjaarcijfers Acomo | halfjaarcijfers Beter Bed Holding | halfjaarcijfers Eurocommercial Properties | jaarcijfers Kon. Brill | halfjaarcijfers

30-8-2013

September 2013 Geen vermeldingen

F I N A N C E FA CT O R EXECUTIVE FINANCE PROFESSIONALS

Interim Management De juiste financiële interim professional op de juiste plek. Hierbij wordt veel aandacht besteed aan

Executive Coaching

het matchen van de persoonlijke drijfveren en talenten van een

Optimale interpersoonlijke

professional en de wensen en eisen

ondersteuning naar zowel de Financieel

van de opdrachtgever.

Professional als de opdrachtgever.

Persoonlijke vaardigheidstrainingen en

Executive Search

assessments, voor het zo effectief mogelijk inzetten van kennis,

Financieel professionals op CFO en

vaardigheden en ervaring.

directieniveau voor de top 1000 bedrijven in Nederland.

Advies op het allerhoogste niveau, Nationaal en Internationaal.

Gedegen, transparant, met blijvend resultaat.

Werving en Selectie Financieel Professionals tot directieniveau. Op basis van zijn ervaring van meer dan 20 jaar

beschikt Albert Allmers over een zeer uitgebreid en uitstekend netwerk dat is gebaseerd op uitsluitend persoonlijke contacten.

w w w.financefactor.nl Landgoed het “Huis met het Blauwe Dak” Rijksstraatweg 426, 2243 CH Wassenaar info@financefactor.nl 070 5123010 / 06 21211750

DEELNEMERS GARANTIEFONDS GERECHTSDEURWAARDERS

U staat er misschien niet bij stil, maar ook een deurwaarder of incassobureau kan failliet gaan. In dat geval bent u het ge誰ncasseerde bedrag alsnog kwijt. Voorkom stress, gebruik de bijgevoegde anti-stressmunt, of kies voor een incassopartner die is aangesloten bij het Garantiefonds Gerechtsdeurwaarders. Wij zorgen ervoor dat het geld bij u terecht komt.

Een prettige zekerheid voor u als verantwoordelijke CFO dachten wij zo.

KIJK VOOR MEER INFORMATIE OP;

www.ggdw.nl