Henk van Dalen heeft een lange carrière achter de rug, waarvan 29 jaar bij DSM, 4,5 jaar bij TNT en ruim 3 jaar als CFO bij VimpelCom. Bij DSM werkte hij 10 jaar in HRM als hoofd van de afdeling Management Development en als HR-directeur. Daarna was hij 3 jaar werkzaam in centrale research bij DSM en als Directeur Algemene Zaken verantwoordelijk voor de ondersteunende functies. Vervolgens leidde hij 10 jaar verschillende divisies en trad hij eind 1999 toe tot de raad van bestuur van DSM. Tot zijn vertrek naar TNT begin 2006 vervulde hij de rol van CFO. Bij TNT was hij 4,5 jaar CFO tot zijn vertrek naar VimpelCom in 2010. om guidance voor een jaar te geven. Het is volgens Van Dalen beter om een gemiddelde ambitie over een langere periode uit te spreken en duidelijk te communiceren waarom de verwachting wel of niet is/wordt gehaald. Transparantie is belangrijk.
Waardecreatie
Van Dalen adviseerde de aanwezige CFO’s om als financiële afdeling strak te sturen op vijf kernblokken van waardecreatie. n Heldere strategie en implementatie. “Je moet begrijpen wat er in het bedrijf aan de hand is en dat duidelijk maken aan iedereen in het bedrijf en daar ook de granulaire P&L/KPI-set bij ontwikkelen.” n CFROI (cash, funding, returns, operations, investments). “Alles komt neer op cash. Maak je die vertaalslag niet en heeft niet iedereen dat besef, dan heb je een probleem. Ergens moet de cash vandaan komen, als CFO moet je daar duidelijk in zijn.” n Financial standing. “Het gekke is dat je in de markten waarin we opereren altijd kunt worden meegesleept door de waan van de dag. DSM en TNT waren in mijn tijd slechts één tot anderhalf keer geleveraged. De banken kwamen langs met de vraag waarom we niet naar vier keer gingen, want dat was de norm en private equity deed het ook. Met de extra cash doe je dan veel share buy-backs. Dan moet je sterk in je schoenen staan. Een leerpunt is dat de beste deals en strategieën worden vormgegeven
in tijden van crisis. Je hebt winnaars en losers en de losers zijn vaak degenen die te hoog geleveraged zijn, terwijl de bedrijven met een lage leverage de kansen kunnen oprapen. Let op dat de businessontwikkeling vooropstaat en niet de financieel ge-engineerde zogenaamde returns.” n Financiële optimalisatie. “Iedereen, tax, treasury, legal en accounting wil vaak zijn eigen ding doen en er spelen veel complexe kwesties. Het is zaak om alles goed te structureren en transparant te maken in onderlinge samenhang.” n Risicomanagement. “Goed riskmanagement is heel lastig, je hebt alle processen lopen en je bent eindeloos bezig, en uiteindelijk slaat het risico je in de nek. Denk aan
de pensioenen: niemand had de problemen verwacht, behalve een paar slimmeriken. Ik had ooit een gesprek met een corporate controller die ook voorzitter van het pensioenfonds was. We hadden een dekkingsgraad van 148 en ik vroeg of we dat overschot konden locken voor mindere tijden, maar dat kon om allerlei verwachtingen en procedurele redenen niet. Een jaar daarna was de dekkingsgraad 95 en moest er geld bij. Vanaf die tijd heb ik wel met lock-ins gewerkt. Het was een leerpunt: als je momenten ziet waarop je zaken kunt locken die waardevol zijn, doe het dan.” Een gebied waarop de ratio het soms aflegt tegen het gevoel is M&A. “Ieoktober-november-december 2013 CFO
43