producten en diensten. De voordelen die voor bedrijven aanleiding zijn om met andere partijen in zee te gaan.
weet van een betrouwbare cijferleverancier. En mochten er zich missers voordoen, dan is hij wel aansprakelijk.
Tips voor beter leveranciersmanagement
En de gevaren van dergelijke samenwerkingsverbanden? Hier werd tijdens het executive dinner uitgebreid bij stilgestaan. Vaak worden de verwachte besparingen helemaal niet bereikt, zo blijkt. Of erger nog, uitbesteden leidt tot inferieure producten en een haperend productieproces. “Outsourcing van IT is vaak een ramp”, klaagt een van de deelnemers. Zijn bedrijf is tien jaar geleden begonnen met de invoering van een bedrijfsbreed ERP-systeem. Nog werkt het niet helemaal naar behoren. En als het straks eenmaal werkt, is het waarschijnlijk sterk verouderd. Dan is er nog het gevaar dat je als bedrijf belangrijke expertise verliest, doordat je zelf te weinig investeert in vernieuwing. Of doordat er kennis weglekt, omdat de productie van je producten uit handen gegeven is aan een bedrijf in een land waar de bescherming van intellectuele eigendom minder stringent is dan hier.
Vanwaar de geringe aandacht van bedrijven voor de omgang met alle toeleveranciers en andere partners?
Belangrijke beslissingen over inkopen en uitbesteden horen op strategisch niveau te worden genomen. De vraag: Wat willen we eigenlijk uitbesteden en wat willen we ermee bereiken? moet dan bijvoorbeeld worden beantwoord. Alleen uitbesteden om besparingen te realiseren is in het algemeen een kortetermijnstrategie. Geen probleem als het gaat om gummetjes of briefpapier, maar bij zaken die de kern van de onderneming raken, is het bijzonder riskant. Of bijzonder duur, zeker wanneer processen niet gestandaardiseerd zijn. In dat geval is het vaak verstandiger om die processen eerst te stroomlijnen en te centraliseren (bijvoorbeeld door ze in een shared service center onder te brengen) en dan pas tot uitbesteding of verzelfstandiging over te gaan. Hoe koppel je de leveranciers zo optimaal mogelijk aan je strategische doelen? is dan de vraag.
Voornamelijk omdat je er in het bedrijfsleven weinig aanzien mee behaalt, vermoedt een van de deelnemers aan de discussie. “Dit geldt in elk geval voor inkopen. Verkopen is sexy, inkopen niet. Een klant verleiden, omzet binnenhalen, nieuwe markten ontginnen: het geldt als spannend, het staat hoog in aanzien en het wordt goed betaald. De juiste leveranciers uitzoeken en slim onderhandelen over inkoopprijzen is veel minder met glamour omgeven.” Een tweede reden is simpelweg dat er te weinig tijd wordt gereserveerd om het supply chain management doordacht in te richten. Inkoop is vaak versnipperd of decentraal belegd. Er is geen overzicht, geen ‘spend visibility’. Het is ook moeilijk om het goed te doen. Natuurlijk, besparingen
Het onderscheid tussen uitbesteder en aannemer vervaagt
Reputatieschade is ook een risico als je door toedoen van een andere partij in de supply chain een misser maakt. Zie de ramp in Dhaka. Of denk aan de ophef over het rundvlees in goedkope maaltijden in de supermarkten, dat paardenvlees bleek te zijn. De retailers werden erop aangesproken, niet degenen die hun het paardenvlees hadden verkocht. Bedrijven die uitbesteden lopen hoe dan ook uiteenlopende juridische risico’s. Zij zijn en blijven immers verantwoordelijk voor hun producten en diensten, niet hun toeleveranciers. Denk alleen al aan de financiële verslaggeving en alle mogelijke fouten die zich daarin kunnen voordoen. Een CFO is niet in control als hij zich niet verzekerd 68
op inkoop zijn vaak wel gemakkelijk te realiseren, althans als het gaat om identieke producten en inwisselbare leveranciers: een kwestie van de ene offerte vergelijken met de andere en de goedkoopste uitkiezen. Maar al te vaak blijkt dat prijsjagen slecht uitpakt. Het voorbeeld van het paardenvlees spreekt boekdelen: als het niks mag kosten, gaat de leverancier al snel uitwegen zoeken om toch nog wat te verdienen en te beknibbelen op de kwaliteit – met het gevaar dat dit terugslaat op de uitbesteder: die boekt op korte termijn misschien besparingen, maar zijn ‘total costs of ownership’ op termijn dreigen flink op te lopen. n
CFO JULI-AUGUSTUS-SEPTEMBER 2013
Als er wordt uitbesteed, is het wellicht een goed idee om naar een win-winsituatie te streven met de toeleverancier: door hem te laten delen in de winst door besparingen, bijvoorbeeld, of door hem te belonen voor geboekte kwaliteitsverbeteringen. Stel de juist prestatie-indicatoren vast. Vaak geldt: let op de total costs of ownership bij uitbesteden. Hogere (directe) kosten bij inkoop kunnen gepaard gaan met een veelvoud aan besparingen op interne processen. Goed contractmanagement en een continu toezicht op naleving van de afspraken zijn van levensbelang. Het is belangrijk om service level agreements (SLA’s) op te stellen en toezicht te houden op naleving van de contracten, wil het uitbestedende bedrijf tenminste niet het gevaar lopen de regie kwijt te raken. Bij veel bedrijven is de inkt van een SLA nog niet droog, of de verantwoordelijken binnen de inkoopafdelingen gaan op naar het volgende contract. Contractmanagement wordt overgedragen aan de business – maar daar heeft het geen prioriteit. Wie doet wat? Slechts weinig bedrijven hebben een supply chain manager; meestal zijn de verschillende taken en bevoegdheden van zo’n functionaris verspreid ondergebracht bij het hoofd inkoop, het hoofd productie, het hoofd logistiek en de CFO. Bij de inkoop van kantoorbehoeften en andere commodity’s of de bewaking van een eenvoudig inkoopproces hoeft een CFO zich waarschijnlijk helemaal niet te bemoeien met supply chain management. Anders ligt het als het gaat om de totstandkoming van een strategische alliantie, de opzet van een samenwerkingsverband met een ‘preferred supplier’, de uitbesteding van hele processen of de periodieke controle op de prestaties bij de afdeling inkoop. Dan is de CFO de aangewezen man om zich er eens flink tegenaan te bemoeien.