Adviesrapport Cirque du Soleil

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden - Cirque du Soleil

Figuur 1. Imagination has arrived. Geraadpleegd op 26 november, 2018, via https://i.pinimg.com/originals/c0/92/80/c09280269d16d958b3a283bc242c5c27.jpg

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden - Cirque du Soleil

Identificatie

Aileen Mars Demi van Andel Sofie van Ginkel

1540889 1545201 1551767

Klas Moduul Studie Opdracht Hogeschool

LM3B Leisure Strategy Leisure Management Adviesrapport NHLStenden Hogeschool

Opdrachtgever Begeleidend docent

Cirque du Soleil Jorrit van de Waal

Studiejaar Datum Plaats

2018-2019 28 november 2018 Friesland, Leeuwarden

2

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil

Voorwoord Voor u ligt het adviesrapport dat gericht is op de strategische positie van Cirque du Soleil. Middels dit rapport is een advies opgesteld in opdracht van de Cirque du Soleil. Tevens dient dit ter afronding van het moduul Leisure Strategy vanuit de hbo-studie Leisure Management aan NHLStenden Hogeschool te Leeuwarden.

Gedurende dit moduul hebben wij onze kennis met betrekking tot strategisch management in een korte tijd verbeterd. Door uitvoering van een omgevingsanalyse met betrekking tot Cirque du Soleil hebben wij de theorie in praktijk kunnen brengen. Middels een enthousiaste en gedreven aanpak hebben wij advies kunnen opstellen omtrent de mogelijke strategische opties voor Cirque du Soleil.

Onze leeruitkomsten omtrent strategisch management zouden niet tot stand zijn gekomen zonder hulp en steun van onze DBE-docent. Daarom willen wij Jorrit van de Waal bedanken voor zijn expertise, enthousiasme en ondersteuning.

Veel leesplezier gewenst namens, Aileen Mars Demi van Andel en Sofie van Ginkel Leeuwarden, 28 november 2018

3

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil

Samenvatting Het is van belang voor Cirque du Soleil en al haar klanten dat het bedrijf een grote speler blijft in de entertainmentindustrie. Het is voor Cirque du Soleil uiterst belangrijk om de Blue Ocean Strategie te blijven hanteren.

De huidige strategische positie van het bedrijf Cirque du Soleil is in kaart gebracht. De positie is vastgesteld door de macro omgeving te analyseren middels de DESTEP. Ten tweede is de meso omgeving geanalyseerd middels het vijfkrachtenmodel. Ten derde is de micro omgeving, namelijk de organisatie Cirque dus Soleil geanalyseerd middels het 7S model.

Vervolgens zijn de onderzoeksresultaten van de omgevingsanalyse samengebracht middels de SWOT-analyse. Dit heeft geresulteerd in de strategische posities van Cirque du Soleil. Daarna zijn deze posities tegen elkaar afgezet middels de TOWS-analyse. Dit heeft geresulteerd in toekomstige mogelijkheden voor Cirque du Soleil verwoord als de volgende strategische opties: 1 Door de inzet van de grenzeloze Blue Ocean strategie kan CDS unieke en innovatieve concepten op de markt blijven brengen en behouden.

2 Door bewegingsmogelijkheden naar wens van vele doelgroepen kan CDS de diversiteit in producten als brede vorm van entertainment blijven ontwikkelen en aanbieden.

3 Door dat er zoveel doelgroepen aangesproken worden door CDS is de concurrentiestrijd te overwinnen.

4 Door de Blue Ocean strategie zal er wat moeten veranderen in de zeggenschap en besluitvorming in het bedrijf.

5 Door de bedreiging van snelle verandering van de markt is te vermijden doordat CDS de diversiteit in producten als brede vorm van entertainment aanbiedt.

6 CDS moet tegen lage kosten inspelen als wens van de mens, deze bedreiging is te vermijden door klanten betrokken te laten voelen door een aandeel in het bedrijf te nemen.

7 De concurrentiestrijd kan worden verkleind als CDS met organisaties met een overeenkomstige drive/ missie/ visie gaat samenwerken.

8 Er is één partij die de meeste zeggenschap heeft en werkzaam is vanuit een commerciële invalshoek dit kan door CDS aangepakt worden als de managementstijl wordt aangepast wat zorgt voor een gezamenlijke besluitvorming in de organisatiecultuur.

De strategische opties zijn hierna beoordeeld middels de SFA-benadering. De toekomstige mogelijkheden zijn op deze manier in een ranking geplaatst: Strategische optie 1: ‘Er is één partij die de meeste zeggenschap heeft en werkzaam is vanuit een commerciële invalshoek dit kan door CDS aangepakt worden als de managementstijl wordt aangepast wat zorgt voor een gezamenlijke besluitvorming in de organisatiecultuur.’

Strategische optie 2: ‘CDS moet tegen lage kosten inspelen als wens van de mens, deze bedreiging is te vermijden door klanten betrokken te laten voelen door een aandeel in het bedrijf te nemen.’

De ranking van de strategische opties zijn als laatste beschreven als aanbevelingen met betrekking tot de toekomstige strategische mogelijkheden voor Cirque du Soleil. Uit de strategische optie welke het hoogste uit de ranking kwam is de volgende aanbeveling te geven: Aanbeveling toekomstige strategische mogelijkheid Cirque du Soleil: “Er is één partij die de meeste zeggenschap heeft en werkzaam is vanuit een commerciële invalshoek dit kan door CDS aangepakt worden als de managementstijl wordt aangepast wat zorgt voor een gezamenlijke besluitvorming in de organisatiecultuur”.

4

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil Deze aanbeveling over de potentiele toekomstige strategische mogelijkheid maakt dat de volgende probleemstelling is beantwoord: ‘Wat is de meest potentiele strategische optie van Cirque du Soleil welke op te maken is uit de huidige strategische positie van het bedrijf op globaal niveau zodat er een aanbeveling opgesteld kan worden’.

Als CDS deze aanbeveling doorvoert dan zal de managementstijl worden aangepast wat zorgt voor een gezamenlijke en dynamische manier van besluitvorming in de organisatiecultuur.

5

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil

Inhoudsopgave Voorwoord Samenvatting Introductie

7

1. Methodologie

9

1.1 Inleiding

9

1.2 Omgevingsanalyse extern

9

1.3 Omgevingsanalyse intern

10

1.4 Resultaten omgevingsanalyse analyseren

11

2. Resultaten

15

2.1 Inleiding

15

2.2 Omgevingsanalyse extern

15

2.3 Omgevingsanalyse intern

21

2.4 Resultaten analyseren

27

2.5 Analyseren tot aanbevelingen

31

Conclusie & Aanbeveling

33

Literatuurlijst

35

Bijlagen

1

Bijlage 1. Tijdschema

1

Bijlage 2. Samenwerkingsovereenkomst

4

Bijlage 3. Literatuurstudie

6

3.1 Inleiding situatie

6

3.2 Omgevingsanalyse extern

6

3.3 Omgevingsanalyse intern

7

3.4 SWOT & TOWS

7

3.5 SFA

8

6

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil

Introductie Context Magische betekenisvolle belevenissen, dat is wat Cirque du Soleil aan de gehele wereld wil bieden.

De organisatie heeft de entertainmentindustrie aangepakt door circus in een nieuw jasje te steken.

Inmiddels is Cirque du Soleil uitgegroeid tot een organisatie op wereldwijd niveau (Jansen, 2018). De organisatie is actief in 450 landen en in 6 continenten. Daarom zijn zij op dit moment een van de grootste live entertainment aanbieders over de hele wereld.

Cirque du Soleil heeft een gekarakteriseerde uitstraling waardoor zij kwalitatieve en originele belevenissen aan klanten over de gehele wereld kunnen bieden. Dit doen zij middels hun energieke en magische spirit. Dit aanbod kan alleen worden geboden dankzij de strategische positie en werkwijze van Cirque du Soleil. Deze positie draait onder andere om de manier waarop zij zich onderscheiden van concurrenten. Dat zij zich onderscheiden is te danken aan de huidige werkwijze middels de ‘Blue Ocean’ strategie. Zij gaan de uitdagingen aan zoals het aanboren van een nieuwe markt. Deze en vele andere uitdagingen worden door Cirque du Soleil aangegaan. Zo grijpen zij meer mogelijkheden aan, want volgens hen kent de entertainmentindustrie geen grenzen.

Situatie & Relevantie Deze case is gericht op de strategische positie van Cirque du Soleil. Strategisch management is voor organisaties van uiterst belang in verschillende industrieën, zo geld ook voor Cirque du Soleil (Jansen, 2018). Als consultants voor Cirque du Soleil is de strategische positie en toekomstige mogelijkheden voor het bedrijf op innovatieve manieren en middels verschillende modellen onderzocht. Wij hebben gekozen voor een benadering van de strategische positie van Cirque du Soleil op een globaal niveau.

Omdat op deze manier een zo breed mogelijk inzicht verkregen is in de strategische positie van Cirque du Soleil, welke vervolgens omgezet zijn tot aanbevelingen omtrent strategische opties.

Het is van belang om het de huidige situatie van Cirque du Soleil te analyseren zodat uiteindelijk goed onderbouwende aanbevelingen te kunnen doen voor de toekomst. Voor ons als consultants is het een uitdaging om te begrijpen hoe de strategische positie er op dit moment uit ziet, zodat zij uiteindelijk strategische beslissingen kunnen nemen binnen de huidige ‘Blue Ocean’ strategie tegenover de ‘Red Ocean’ strategie.

Probleemanalyse en probleemstelling De toekomstige potentie tot groei van het bedrijf is onzeker. Dat komt door de opkomst van vele entertainment bedrijven in de industrie en sector. Daarom is het voor Cirque du Soleil van belang om te weten hoe zij de Blue Ocean strategie kunnen voortzetten in de toekomst (Jansen, 2018). Zij zijn dan wel de globale leider van de live entertainmentindustrie, dit moeten zij wel succesvol kunnen voortzetten. Om dit probleem van Cirque du Soleil aan te pakken is de volgende probleemstelling opgesteld: • Wat is de huidige strategische positie van het bedrijf Cirque du Soleil op globaal niveau zodat er een aanbeveling over de mogelijke strategisch opties opgesteld kan worden.

• Wat is de meest potentiele strategische optie van Cirque du Soleil welke op te maken is uit de huidige strategische positie van het bedrijf op globaal niveau zodat er een aanbeveling opgesteld kan worden.

Onderzoeksvragen De volgende onderzoeksvragen zijn opgesteld zodat de probleemstelling benaderd kan worden. Het is van belang om grip te krijgen op de strategische positie van Cirque du Soleil. De omgevingsanalyse is de methode aan de hand waarvan de strategische positie bepaald kan worden. Daarom zijn de volgende onderzoeksvragen opgesteld: 7

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil • • •

Wat is de strategische positie van Cirque du Soleil op macro en meso niveau welke te bepalen is aan de hand van de externe analyse?

Wat is de strategische positie van Cirque du Soleil op micro niveau welke te bepalen is aan de hand van interne analyse?

Wat zijn de resultaten van zowel de externe als interne analyse die leiden tot een aanbeveling met betrekking tot de strategische opties van Cirque du Soleil?

Doel Door antwoord te geven op deze onderzoeksvragen is de huidige strategische positie van het bedrijf Cirque du Soleil in kaart te brengen. Tevens is hieruit op te maken welke strategische opties voor Cirque du Soleil geconcludeerd kunnen worden. Door gebruik te maken van deze conclusie zijn de potentiele strategische opties te adviseren aan Cirque du Soleil. Middels dit doel is de probleemstelling te benaderen.

8

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil

1. Methodologie 1.1 Inleiding Zoals gesteld in de introductie is de probleemstelling: ‘Wat is de huidige strategische positie van het bedrijf Cirque du Soleil op globaal niveau zodat er een aanbeveling over de mogelijke strategisch opties opgesteld kan worden.’ Uit de voorafgaande literatuurstudie valt te concluderen dat de onderzoeksmethode, de omgevingsanalyse geschikt is voor de benadering van de probleemstelling.

Tevens is geconcludeerd dat de uitkomsten van de omgevingsanalyse samengebracht moeten worden door inzet van de volgende modellen: DESTEP-model, vijfkrachtenmodel, 7S-model.

Daarnaast moet betekenis gegeven worden aan deze uitkomsten middels de: SWOT-analyse, TOWSanalyse. Deze stappen zullen resulteren in de strategische positie en strategische opties van Cirque du Soleil. Als laatste is geconcludeerd uit de voorafgaande literatuurstudie dat de SFA-methodiek ingezet moet worden zodat uiteindelijk advies over potentiele strategische opties van Cirque du Soleil gegeven kan worden. Hieronder staat de onderzoeksopzet nader beschreven.

1.2 Omgevingsanalyse extern Externe analyse Als eerste wordt de externe analyse aan de hand van literatuuronderzoek uitgevoerd. Volgens Verhoeven (2014) is literatuuronderzoek een kwalitatieve methode van dataverzameling. De externe analyse zal bestaan uit één aspect. Dit gaat over de omgeving van Cirque du Soleil (A). Dit aspect zal onderzocht worden aan de hand van de vier onderstaande onderwerpen. Het onderzoek naar deze vier onderwerpen zal uitgevoerd worden aan de hand van een aantal modellen. Alle onderstaande modellen zijn nader onderzocht, beschreven en vervolgens geplaatst in bijlage 3.

A. De macro en meso omgeving • A.1 De macro omgeving • A.2 Industrie en sectoren • A.2 Concurrenten en markten • A.3 Kansen en bedreigingen Uitkomsten externe analyse naar modellen Na de uitvoering van de externe analyse wordt de gevonden informatie in het resultaten hoofdstuk geplaatst. Tevens komt daar het ‘DESTEP-model’ te staan. Volgens Johnson, Scholes en Whittington (2014) is zo inzichtelijk te maken welke macro omgevingsfactoren van invloed zijn op het succes van Cirque du Soleil. Ten tweede komt daar het ‘Vijfkrachtenmodel van Porter’ te staan. Volgens Johnson, Scholes en Whittington (2014) is zo inzichtelijk te maken hoe een product en dienst van Cirque du Soleil in de markt staat ten opzichte van de concurrenten. Dit proces resulteert in de kansen en bedreigingen van Cirque du Soleil.

9

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil

Figuur 2. DESTEP-geraamte. Geraadpleegd op 17 november, 2018, via https://managementmodellensite.nl/destep/#.W_AQLJNKinc

Figuur 3. Vijfkrachtenmodel van Porter. Geraadpleegd op 14 november, 2018, via http://marketingmannentv.nl/marketingmodellen/vijfkrachtenmodel-van-porter/

1.3 Omgevingsanalyse intern Interne analyse Als tweede wordt de interne analyse aan de hand van literatuuronderzoek uitgevoerd. Volgens Verhoeven (2014) is literatuuronderzoek een kwalitatieve methode van dataverzameling. De interne analyse zal uit ĂŠĂŠn aspect bestaan. Deze gaat over de strategische purpose en mogelijkheden van Cirque du Soleil (B). Dit aspect zal worden onderzocht aan de hand van onderstaande onderwerpen.

Alle onderstaande modellen zijn nader onderzocht, beschreven en vervolgens geplaatst in bijlage 3.

10

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil

B. De strategische purpose & mogelijkheden: • B.1 Kernwaarde, missie, visie en einddoel van Cirque du Soleil.

• B.2 Wat is de manier van bedrijfsvoering. Kijk naar hoe zij met mensen omgaan. Kijk naar grote aandeelhouder TPG • B.3 Sociale verantwoordelijkheid en ethiek van Cirque du Soleil.

• B.4 Verwachtingen van de stakeholders van Cirque du Soleil.

• B.5 Wat zijn de basisuitgangspunten van de strategie van Cirque du Soleil.

• B.6 Wat zijn de strategische mogelijkheden om voordelen te hebben op concurrenten.

• B.7 Welke strategie wordt er gebruikt om een oorzaak te vinden van een gevolg aan de hand van optredende verschijnselen.

• B.8 Hoe worden de strategische mogelijkheden gehandhaafd/ gemanaged.

Uitkomsten interne analyse naar modellen Na de uitvoering van de interne analyse wordt de gevonden informatie in het resultaten hoofdstuk geplaatst. Daar komt het ‘7S-model van McKinsey’ te staan. Volgens Knoot (z.j.-c) is zo inzichtelijk te maken hoe bepaalde gedeelten in een organisatie invulling hebben gekregen. Daaruit kan opgemaakt worden wat de waarde is van die delen van de organisatie. Dit proces resulteert in de sterkten en zwakten van Cirque du Soleil.

Figuur 4. 7S-model van McKinsey. Geraadpleegd op 17 november, 2018, via https://managementmodellensite.nl/3-2-7s-model-mckinsey/#.W_AFo5NKinc

1.4 Resultaten omgevingsanalyse analyseren Uitkomsten omgevingsanalyse bij elkaar brengen middels SWOT Als eerste is het nu van belang om de resultaten van de interne en externe analyse bij elkaar te brengen. Als de uitkomsten van de externe analyse zijn gevonden, namelijk de kansen en bedreigingen uit de omgeving van Cirque du Soleil. En ook de uitkomsten van de interne analyse zijn gevonden, die zo de sterkten en zwakten van het bedrijf verzamelen. Daarna is het van belang om vervolgens al deze resultaten tegen elkaar af te zetten. Middels de ‘SWOT-model’ zijn de resultaten 11

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil van de gehele omgevingsanalyse, extern en intern, bij elkaar te brengen. Alle onderstaande modellen zijn nader onderzocht, beschreven en vervolgens geplaatst in bijlage 3.

Figuur 5. SWOT-model. Geraadpleegd op 17 november, 2018, via https://managementmodellensite.nl/swot-analyse/

Uitkomsten SWOT omzetten tot strategische opties middels TOWS Vervolgens zijn de onderzoeksresultaten van de omgevingsanalyse samengebracht middels de SWOT-analyse. De samengebrachte uitkomsten van de omgevingsanalyse in de SWOT zullen dus geresulteerd hebben in de strategische posities van Cirque du Soleil.

Daarom zal als tweede de sterkten en zwakten worden afgezet tegen de kansen en bedreigingen.

Door vier stappen uit te voeren worden de volgende onderwerpen tegenover elkaar gezet: 1. S-O (Sterkten versus kansen) Hoe kan men de sterke punten gebruiken om te profiteren van de bestaande externe mogelijkheden?

2. W-O (Zwakten versus kansen) Hoe kan men kansen gebruiken en inzetten om de zwakke punten binnen de organisatie te overwinnen?

3. S-T (Sterkten versus bedreigingen) Hoe kan men profiteren van de sterke punten om (potentiĂŤle) bedreigingen te vermijden of te verminderen?

4. W-T (Zwakten versus bedreigingen) Hoe kan men zwakke punten minimaliseren en hiermee mogelijke bedreigingen vermijden?

Dit is mogelijk door de vier onderwerpen in een gecreĂŤerde tabel te plaatsen. Per uit te voeren stap zal een tabel ingevuld worden zoals onderstaand gegeven voorbeeld. Onder de tabel zal nogmaals gesteld worden welke vraag hiermee beantwoord is. Al met al zijn de strategische posities zo om te zetten tot de strategische opties voor Cirque du Soleil.

Voorbeeld tabel: Sterkten versus kansen tot strategische opties De sterkten en kansen uit de SWOT welke een link hebben met elkaar zijn: KANSEN HOE / strategische optie STERKTEN Sterkte ..

Kans ..

Sterkte ..

Kans ..

Zo zijn de sterke punten te gebruiken om te profiteren van de externe mogelijkheden.

12

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil Uitkomsten strategische opties TOWS omzetten tot aanbevelingen middels SFA Vervolgens moeten de vastgestelde strategische opties te beoordeeld worden. Want welke optie zal potentieel zijn voor Cirque du Soleil?

Daarom zal als derde betekenis gegeven moeten worden aan de vastgestelde strategische opties. Zo is de potentie van de strategische opties vast te stellen. Dat is mogelijk door de strategische opties te ranken op basis van de SFA-analyse. Hieronder staat beschreven hoe dit proces in zijn werk zal gaan.

Topics en beoordelingscriteria De SFA-analyse is opgebouwd uit drie topics. Elk topic staat voor een letter van het model. De topics zullen worden aan de hand van opgestelde beoordelingscriteria. Deze zijn opgesteld aan de hand van doelstellingen van Cirque du Soleil. De topics en beoordelingscriteria zijn: Topic 1 Suitability = Geschiktheid • Veiligheid (einddoelstelling) • Duurzaamheid (ethiek) Topic 2 Feasability = Verantwoord/ Toelaatbaarheid • Sociaal haalbaar (visie) • Ecologisch haalbaar (visie) Topic 3 Acceptability = Acceptabel/ haalbaarheid • Acceptatie belanghebbenden (verwachtingen stakeholders) • Maatschappelijk verantwoord (kernwaarden) Beoordelingscriteria en argumentatie Geschiktheid • Veiligheid Zoals beschreven in hoofdstuk 2.3 onder het kopje ‘einddoel’, wordt aangegeven dat gezondheid en veiligheid van het allergrootste belang zijn binnen de organisatie, zowel op operationeel als creatief gebied.

• Duurzaamheid Zoals beschreven in hoofdstuk 2.3 onder het kopje ‘ethiek’, wordt aangegeven dat Cirque du Soleil zich richt op producten en diensten die voldoen aan de criteria van hun verantwoordelijke aanbestedingsbeleid, zoals mensenrechten, energie efficiëntie, watergebruik en inhoud recyclen.

Verantwoord/ Toelaatbaarheid • Sociaal en ecologisch haalbaar Zoals beschreven in hoofdstuk 2.3 onder het kopje 'visie’, wordt aangegeven dat Cirque du Soleil streeft naar het positief beïnvloeden van mensen, gemeenschappen en de planeet middels creativiteit en kunst.

Acceptabel/ haalbaarheid • Acceptatie belanghebbenden Zoals beschreven in hoofdstuk 2.3 onder het kopje ‘verwachtingen stakeholders’, wordt aangegeven dat het bundelen van krachten met de juiste partners die innovatieve ervaringen bieden voor lokale families en gemeenschappen voor zowel Cirque du Soleil als de stakeholders van belang is.

• Maatschappelijk verantwoord Zoals beschreven in hoofdstuk 2.3 onder het kopje ‘kernwaarden’, wordt aangegeven dat de aspecten; bestuur, milieu, talentmanagement, verantwoordelijke aanbestedingen en betrokkenheid van de gemeenschap van belang zijn voor maatschappelijk verantwoord ondernemen.

13

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil Ranking levels van de strategische opties Per strategische optie zal de hoeveelheid potentie te zien zijn middels de beoordelingscriteria. De hoeveelheid potentie zijn te meten aan de hand van de drie opgestelde ranking levels. Die staan hieronder gegeven. Daar staan ook definities aan gegeven waaraan gerefereerd zal worden bij het bepalen van de hoeveelheid potentie: 1. Sterk = beschikkend over kracht of vaardigheid.

2. Redelijk = wel overwogen, maar niet uitzonderlijk.

3. Zwak = te kort komend in kracht of vaardigheden (Nederlandstalig Encyclopedie, 2018).

De topics, beoordelingscriteria en ranking levels zullen de hoeveelheid potentie van de strategische opties inzichtelijk maken. Deze opgestelde methode welke gevolgd zal worden is gecreĂŤerd tot onderstaande tabel. Al met al kan na de beoordeling de toekomstige strategische mogelijkheid vastgesteld worden. Dus is de meest potentiele optie te beschrijven als aanbeveling voor Cirque du Soleil.

Voorbeeld tabel beoordeling van strategische opties: Optie 1 Geschiktheid Veiligheid Duurzaamheid Verantwoord/ toelaatbaarheid Sociaal haalbaar Ecologisch haalbaar Acceptabel haalbaarheid Acceptatie belanghebbenden Maatschappelijk verantwoord Totaal

Optie 2

14

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil

2. Resultaten 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk staan de resultaten van de externe en interne omgevingsanalyse. Deze resultaten staan tekstueel en in een figuur gegeven. Daarna zijn deze resultaten samengebracht en geanalyseerd waarmee een duidelijk beeld is gecreĂŤerd van de interne als externe positie en mogelijkheden van het bedrijf Cirque du Soleil.

2.2 Omgevingsanalyse extern In deze paragraaf is de externe omgevingsanalyse vastgesteld, ook wel de situatieanalyse genoemd door Van Dam & Marcus (2015). Het doel van deze externe analyse is om inzcht te krijgen in de bestaande situatie van de organisatie. Alle bevindingen staan in het DESTEP-model en Vijfkrachten model van Porter verwerkt. Volgens Johnson, Scholes en Whittington (2014) is zo inzichtelijk te maken welke macro omgevingsfactoren van invloed zijn op het succes van Cirque du Soleil. Ten tweede is zo inzichtelijk te maken hoe een product en dienst van Cirque du Soleil in de markt staat ten opzichte van de concurrenten. Uit de voorafgaande literatuurstudie (bijlage 3) is gebleken dat dit proces resulteert in de kansen en bedreigingen van de organisatie.

A. De macro en meso omgeving • A.1 De macro omgeving Hier volgt de DESTEP analyse op volgorde van Sociaal-maatschappelijk, demografisch, politiekjuridisch, economisch, technologisch en ecologisch.

Sociaal-maatschappelijk - sociaal contrast De wereldbevolking bestaat uit een divers aantal subgroepen. Deze zijn aanwezig met eigen normen en waarden. Al jarenlang groeit de wereldbevolking en daardoor leven we met meer mensen op aarde. Daardoor ontstaan ook meer en meer subgroepen. In de toekomst kan dit zorgen voor segregatie. Dat betekent dat er een grotere scheiding ontstaat in de subgroepen omdat de normen en waarden per groep verder uiteenlopen. Het gevolg hiervan is het groeiende sociale contrast tussen subgroepen (Marseille, 2016). Indirect zal ieder mens op zoek gaan naar gelijkgestemden.

Mensen met eenzelfde subcultuur, achtergrond, opleidingsniveau etc. Dus urbanisatie vergroot het sociale contrast van de wereldbevolking.

Demografisch - ruimtelijk contrast Ook ontstaan er grote ruimtelijke contrasten. De wereldbevolking leeft op een divers aantal plaatsen.

Deze plaatsen zijn aanwezig met eigen karakteristieken en kenmerken. Al jarenlang groeit de wereldbevolking en daardoor leven we met meer mensen op aarde. Daardoor ontstaan ook meer en meer stedelijke gebieden. In de toekomst kan dit zorgen voor urbanisatie. Dat betekent dat er een grotere scheiding ontstaat in de natuurlijke en stedelijke omgeving omdat de gezondheid en leefbaarheid van gebieden uiteenlopen. Het gevolg hiervan is het groeiende ruimtelijke contrast tussen gebieden (Marseille, 2016). Indirect zal ieder mens op zoek gaan naar gelijkgestemden.

Mensen met eenzelfde woon, werk en thuissituatie. Dus urbanisatie vergroot het ruimtelijk contrast van de wereldbevolking.

Politiek-juridisch - politiek contrast De sociale en ruimtelijke contrasten in behoeften van de bevolking zijn van invloed op de politieke situaties waarin wordt geleefd en gewerkt. Denk daarbij aan politieke aspecten zoals wet en regelgeving. Wet en regelgeving zal inhoudelijk meer en meer gaan verschillen tussen continenten, landen en zelfs steden. Organisaties welke op globaal niveau opereren moeten daarom rekening houden met groeiende verschillen in politieke uitgangspunten van de plaatsen waarin zij werkzaam zijn.

15

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil Economisch – consument is producent De mens is de drijfveer voor het aanbod van de markt. Wat de mens vraagt wordt geproduceerd. De wereldbevolking is van invloed op het aanbod van de markt. In andere woorden de bevolking bepaald steeds sterker welk aanbod op de markt nodig is en heeft daarover de controle. Dus economisch gezien veranderen de consumenten in producenten. Dus organisaties gaan samenwerking met hen voormalige consument mogelijk maken. Dit heeft een positief effect op emotioneel en sociaal vlak voor de medewerkers en eindgebruikers (Frey, Digital twins, 2018). Denk bijvoorbeeld aan coöperatieve werkplekken en co-creatie binnen organisaties (Frey, Coworking, 2015). Daar kunnen uitvinders, ontwikkelaars, en eigenlijk elk individu, samen werken aan economische belangen en persoonlijke wensen. Zo zijn organisaties en consumenten samen producent van producten en diensten.

Technologisch – beleving privacy en hang naar veiligheid Door machtsverschillen onder de bevolking is de beleving van privacy aan het veranderen. De informatie en communicatietechnologieën maakt een gigantische online-wereld mogelijk. De wereldbevolking leeft online en offline. Waartussen de grenzen steeds meer verdwijnen. Online leven mensen in vrijheid en dicht bij elkaar. Want privé gegevens staan veelal openbaar en geven toegang tot kennis over levens van elkaar. Het gevoel van vrijheid heeft ook een tegenhanger namelijk angst. Ten eerste heeft iedereen namelijk de mogelijkheid om persoonlijk betrokken te zijn bij elkaars alledaagse leven (Dokter, 2012). Ten tweede roept het delen van alledaagse bezigheden van anderen vaak obsessief gedrag bij anderen op. Ten derde is de identiteit welke mensen over zichzelf en anderen verspreiden veelal onrealistisch en moeilijk te pijlen (Edelkoort, Talents, 2018).

Dit komt uit op angstige gevoelens en dus een hang naar veiligheid. De beangstigende effecten van de online-wereld zorgen voor een nieuwe beleving van privacy.

Ecologisch – innovatieve en creatieve creaties De transformatie van massa productie naar natuurlijke gepersonaliseerde spullen is in vele industrieën te zien. De beweging tegen 'mindless' massa productie komt voort uit de passie van de bevolking voor de natuurlijke habitat. Meer en meer organisaties gaan zich tegen de massa productie in bewegen. Al is het massa productie van producten of diensten, organisaties zetten zich in voor gebruik van vernieuwende of juist traditionele methoden. De vernieuwende methoden die worden ingezet draaien om innovatie. Innovatieve methoden worden ingezet om ruimten en middelen te kunnen hergebruiken. Een andere methode is juist traditioneel. Door traditioneel vakmanschap zijn producten en diensten te creëren welke juist van organische of biologische bronnen afkomstig zijn (Edelkoort, Good news, 2018). De vernieuwende en traditionele methoden hebben veelal een positief effect op het milieu en dus op de leefbaarheid van de mens op de aarde.

Uitkomsten externe analyse - macro omgeving De bovenstaande uitkomsten van de externe analyse over de macro omgeving staan hieronder gegeven in het ‘DESTEP-model’. Volgens Johnson, Scholes en Whittington (2014) maakt onderstaand figuur inzichtelijk welke macro omgevingsfactoren van invloed zijn op het succes van Cirque du Soleil.

Want hierin staat gegeven welke huidige en toekomstige bewegingen in de wereld voorkomen. Alle uitkomsten tezamen zijn vertaald naar de DESTEP aspecten welke de omgeving representeren. Voor organisaties is niet alleen de interne organisatie en de industrie van betekenis voor de situatie en strategie. Ook de huidige en toekomstige bewegingen in de wereld zijn van invloed op de situatie en strategie van een organisatie, zo benadrukken Johnson, Scholes en Whittington (2014).

16

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil

17

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil

Figuur 7. Uitkomsten externe analyse macro omgeving. Geplaatst in DESTEP door Sofie van Ginkel (2018).

• A.2 Industrie en sectoren De industrie De industrie waar Cirque du Soleil onder valt is de entertainmentindustrie. Deze bestaat volgens Market Research (z.j.) onder andere uit de vormen: live entertainment en massa media entertainment. Hier volgen een aantal voorbeelden voor de vormen met betrekking tot de producten en diensten van Cirque du Soleil. De organisatie voert live entertainment uit door inzet van shows.

Ook is de organisatie een amusementspark aan het opzetten welke onder live entertainment valt.

Net zoals de winkels en nachtclubs welke al langer geopend zijn. Cirque du Soleil voert massa media entertainment uit door inzet films en series. Een benadering van live entertainment volgens Nationaleberoepengids (z.j.) is dat deze bestaat uit de sub-vormen: sport, theater, casino, circus en amusementsparken. De sub-vormen waar Cirque du Soleil volgens deze benadering onder valt zijn theater, circus en amusementspark. Denk bij theater en circus aan de shows welke worden 18

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil aangeboden waarin een mix van muziek, clownsacts, en vooral halsbrekende acrobatische stunts voorkomen.

De sector: De sector waar Cirque du Soleil onder valt is de entertainmentsector. Zoals in de visie van Cirque du Soleil staat vermeld richt de organisatie zich op creativiteit en kunst. De entertainmentsector heeft overlap met de sector kunst, cultuur en entertainment. Organisaties wie hier onder vallen richten zich volgens Market Research (z.j.) voornamelijk op twee aspecten. Als eerste bieden zij een podium aan artiesten. Denk hierbij aan: kunstenaars, musici, zangers, dansers en acteurs. De artiesten hebben materiaal nodig zodat zij te werk kunnen gaan. Daarom zijn ook de leveranciers wie materiaal leveren voor deze entertainment sector van invloed op organisaties in de entertainment sector. De invloed van leveranciers is voor Cirque du Soleil erg laag. Dat komt omdat Cirque du Soleil over heel veel leveranciers beschikt. Denk hierbij aan techniek om effecten over te brengen aan het publiek. Of aan techniek voor het bevorderen van veiligheid. In de entertainment sector zijn heel veel organisaties die voor dit materiaal kunnen leveren.

Organisaties wie onder de sector kunst, cultuur en entertainment vallen richten zich volgens Market Research (z.j.) op een tweede aspect. Als tweede bieden zij namelijk vermaak aan publiek. Cirque du Soleil past het vermaken van publiek toe door een beroep te doen op de verbeelding/fantasie en emoties van mensen over de hele wereld (Cirque du Soleil, Creative Process, 2018). Het publiek heeft natuurlijk beschikbaarheid tot vele entertainment opties uit de sector. De reden voor het publiek om naar Cirque du Soleil te gaan is voor de unieke ervaring, hoge kwaliteit en daarom een luxe ervaring.

Daarom zijn de afnemers, ook wel het publiek, van hoge invloed op Cirque du Soleil.

• A.3 Concurrenten en markten De concurrenten: De concurrenten van Cirque du Soleil zijn organisaties wie streven naar het onderdompelen van publiek in een magische belevenis. Dit is namelijk de drijvende kracht achter de shows van Cirque du Soleil. En dat maakt bedrijven welke eenzelfde aanbod bieden mogelijke concurrenten. De werkwijze van Cirque du Soleil is de sleutelfactor tot het onderdompelen van publiek in magische belevenissen.

De werkwijze aan de hand waarvan Cirque du Soleil shows creëert is: het creatief proces. De organisatie geeft bij het creatief proces invulling aan de volgende onderwerpen: performers and artists, textiles and technology, music, singing and set creation. Door uitvoering van het creatieve proces kan de organisatie een onverwachte ervaring aan het publiek bieden. Dit effect staat op de website staat beschreven als: ‘the imagination, to amaze and to cintinually surprise the viewer’(Cirque du Soleil, Creative Process, 2018, p1). Het publiek ziet dus muziek, acts en stunts welke door verrassende effecten zorgen voor verbeelding. Dus de organisaties welke eveneens werken aan de hand van een creatief proces, om publiek te laten onderdompelen in een magische belevenis, zijn mogelijke concurrenten van Cirque du Soleil. En dan zeker de bedrijven binnen de entertainmentindustrie wie deze magische belevenissen aanbieden tegen een lagere prijs. Er zijn gigantisch veel keuzes aan entertainment in de industrie en sector. Dat betekend dat mensen ook veel mogelijkheden voor entertainment hebben in verschillende prijsklassen. Al met al zijn substituten qua prijs een hoge bedreiging voor Cirque du Soleil.

De markten: De markt waar de entertainment organisaties onder vallen is snel en vaak in verandering. De snelheid van veranderingen in de markt komt doordat de vraagzijde van de mens in rap tempo veranderd. Dit heeft te maken met het snel te bereiken aanbod van informatie en kennis waar ieder mens over beschikt. Door deze snelheid veranderd de vraagzijde van de markt continu. Daarom spelen in de aanbodzijde van de markt alleen organisaties mee welke continu met nieuwe en innovatieve ideeën komen. Omdat Cirque du Soleil werkt aan de hand van het creatieve proces draait de organisatie mee in de markt van innovatief entertainment. Aan de hand van het creatieve proces kan de organisatie continu meebewegen naar wens van de mens. Voor organisaties is het relatief duur om middels innovatieve methoden de markt te betreden. Daarom is er voor Cirque du Soleil een lage bedreiging van Potentiële toetreders op de markt.

19

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil Daarnaast is de vraagzijde van de markt kritisch. Dit heeft te maken met het bewuste karakter van de mens. Dit heeft te maken met het ruime en transparante aanbod van informatie en kennis waar ieder mens over beschikt. Een kritisch aspect in de vraagzijde van de markt is duurzaamheid. Door de transparantie van de aanbodzijde op de markt is de mens zich bewust van de al dan niet duurzame aspecten van entertainment organisaties. Omdat Cirque du Soleil maatschappelijk en verantwoord werkt draait de organisatie mee in de markt van MVO, ook wel Blue Ocean. Aan de hand van MVO kan de organisatie continu meebewegen naar wens van de mens.

• A.4 Kansen en bedreigingen Kansen: Organisaties welke werkzaam zijn in de entertainmentindustrie hebben veelal een negatieve impact op het milieu. Dat komt onder andere door de gigantische CO2 uitstoot en overmatig verbruik van gas, water en licht. Een voorbeeld zijn entertainment organisaties wie spectaculaire effecten middels licht en geluid willen bieden aan het publiek en daarbij voor overmatig verbruik zorgen. Helaas vereist dit veel van het milieu.

Ten eerste kan Cirque du Soleil kansen aangrijpen welke de negatieve impact op het milieu verkleinen. Dit is mogelijk als Cirque du Soleil zich gaat onderscheiden van, of samenwerken met andere organisaties. Dat kan aan de hand van MVO. Organisaties wie net als Cirque du Soleil maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Ten tweede kan Cirque du Soleil kansen aangrijpen welke de positieve impact op het milieu vergroten. Dit is mogelijk als Cirque du Soleil transparantie geeft over duurzaamheid en daarmee van invloed is op de klanten, medewerkers en gehele organisatie. Zo kan de organisatie wereldwijd impact uitoefenen door bewustwording over en toepassing van duurzaamheid.

Al met al kan Cirque du Soleil van grote positieve invloed zijn op het behouden en bevorderen van het milieu en dus op de leefbaarheid van de mens op aarde.

Bedreigingen: Ten eerste zijn organisaties welke eenzelfde drijvende kracht hebben als Cirque du Soleil een mogelijke bedreiging voor de organisatie. Zoals gesteld onder de noemer ‘concurrenten’ zijn dit organisaties wie hun publiek laten onderdompelen in een magische belevenis. Als andere organisaties een negatieve impact hebben op inkomsten van Cirque du Soleil dan is dit een bedreiging voor de organisatie.

Ten tweede zijn organisaties welke sneller en beter inspelen naar de wens van de vraagzijde van de markt een mogelijke bedreiging voor de organisatie. Zoals gesteld onder de noemer ‘markten’ zijn dit organisatie wie eveneens hun publiek vernieuwende en innovatieve concepten bieden. Als andere organisaties in de markt een negatieve impact hebben op de inkomsten van Cirque du Soleil dan is dit een bedreiging voor de organisatie.

Uitkomsten externe analyse - meso omgeving De bovenstaande uitkomsten van de externe analyse over de meso omgeving staan hieronder gegeven in het ‘Vijfkrachtenmodel van Porter’. Volgens Johnson, Scholes en Whittington (2014) maakt onderstaand figuur inzichtelijk welke meso omgevingsfactoren van invloed zijn op het succes van Cirque du Soleil. Want hierin staat gegeven hoe een product en dienst van Cirque du Soleil in de markt staat ten opzichte van de concurrenten. Alle uitkomsten tezamen zijn vertaald naar de vijf krachten welke de industrie representeren waar Cirque du Soleil in opereert. Of er in de industrie lage of hoge uitdagende krachten voorkomen, kan opgemaakt worden uit het vijfkrachten model, zo benadrukken Johnson, Scholes en Whittington (2014). Als er in de industrie uitdagende krachten voorkomen welke laag dan zijn deze van lage dreiging. Dit betekend dat de organisatie in deze industrie hogere kansen heeft op winst.

20

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil

Figuur 8. Uitkomsten over de industrie, sector, concurrenten, markten in vijfkrachtenmodel van Porter. Toegevoegd door Sofie van Ginkel (2018).

2.3 Omgevingsanalyse intern In deze paragraaf is de interne omgevingsanalyse vastgesteld, ook wel de situatieanalyse genoemd door Van Dam & Marcus (2015). Het doel van deze interne analyse is om inzicht te krijgen in de bestaande situatie van de organisatie. Alle bevindingen staan in het 7-s model van McKinsey verwerkt. Volgens Knoot (z.j.-c) is zo inzichtelijk te maken hoe bepaalde gedeelten in een organisatie invulling hebben gekregen. Uit de voorafgaande literatuurstudie (bijlage 3) is gebleken dat dit proces resulteert in de sterkten en zwakten van de organisatie.

B. Strategische purpose & mogelijkheden •

B.1 Kernwaarden, missie, visie en einddoel van Cirque du Soleil.

21

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil Kernwaarden: De kernwaarde heeft betrekking tot vijf aspecten van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Deze aspecten zijn: bestuur, milieu, talentmanagement, verantwoordelijke aanbestedingen en betrokkenheid van de gemeenschap. Cirque du Soleil wil samenwerken met leveranciers/aandeelhouders die deze MVO-benadering stimuleren en willen delen met de gemeenschap (Cirque du Soleil, 2018).

Missie: De missie van Cirque du Soleil richt zich tot de verbeelding/fantasie en emoties van mensen over de hele wereld. Tijdens de shows worden er geen dieren gebruikt en staan ze bekend als een mix van muziek, clown acts, en vooral halsbrekende acrobatische stunts.

Visie: Cirque du Soleil streeft ernaar om mensen, gemeenschappen en de planeet positief te beïnvloeden met waar zij goed in zijn namelijk: creativiteit en kunst.

Einddoel: Cirque du Soleil wil uiteindelijk, als verantwoordelijke organisatie, naar een benchmark voor gezondheid en veiligheid in de entertainmentindustrie. Gezondheid en veiligheid zijn van het allergrootste belang binnen de organisatie, zowel op operationele als creatief gebied (Cirque du Soleil, 2018). Deze gedragsregels vormen het imago van de organisatie (Van Dam & Marcus, 2015).

•

B.2 Wat is de manier van bedrijfsvoering. Kijk naar hoe zij met mensen omgaan. Kijk naar grote aandeelhouder TPG

Bedrijfsvoering: Om zich verbonden te voelen met de plek waar zij shows aanbieden is een win-win situatie noodzakelijk. Zowel voor Cirque du Soleil als zijn directe omgeving is het van belang om een vorm van toegankelijkheid te creëren. Cirque du Soleil verlaagt de voetafdruk via de MVO-strategie. De MVO-strategie van Cirque du Soleil, ook wel Blue Ocean genoemd, wordt uitgevoerd zodat zij zich in een nieuwe markt kunnen voegen met een nieuw product in een bestaande industrie/het grotere geheel. Dit biedt Cirque du Soleil meerdere handvaten om klimaatverandering te bestrijden en te vergemakkelijken van het dagelijkse beheer ter plaatse. Zo voldoen ze, dankzij hun strategie, aan de volgende beginselen: • Opstellen, harmoniseren en sterke gezondheids- en veiligheidspraktijken bevorderen door een risicomanagement aanpak die voldoet aan de hoogste normen; • De medewerkers en de kunstenaars handhaven betreft een veilige omgeving terwijl zij hun creatieve krachten te gebruiken/ontwikkelen; • Elke persoon/medewerker de tools en kennis aanreiken die nodig is om de gezondheid en veiligheid een prioriteit te maken; • Tijdens de georganiseerde preventie-inspanning sessies kunnen onze medewerkers en kunstenaars blijven ontwikkelen en trots stimuleren in een veilige en omgeving.

Cirque du Soleil is daarom een maatschappelijk verantwoordelijke organisatie. Zij vermarkt de producten en diensten door maatschappelijk verantwoord te ondernemen (MVO). De MVO-strategie wordt gehandhaafd, ook wel Blue Ocean genoemd.

Omgang met medewerkers: Het doel is om de medewerkers van Cirque du Soleil te verrijken door het welzijn te bevorderen via georganiseerde sporten, toegang tot een fitnessruimte, een cafetaria met een divers, gastronomisch menu, een erkenning programma en gemakkelijke toegang tot meditatie sessies. We willen onze medewerkers een omgeving bieden waarin ze zich thuis kunnen voelen en vervulling vinden. 92% is 22

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil trots om voor Cirque du Soleil te werken, Cirque du Soleil (2018). Alle artiesten/kunstenaars komen vanuit de hele wereld en reizen dus ook mee met de geplande shows. Dit zegt iets over hun toewijding aan het bedrijf Cirque du Soleil.

De organisatie is gepassioneerd over het aspect verandering, daarom steunen zij de lokale artistieke gemeenschap door de aankoop van tickets voor evenementen, tentoonstellingen en shows. Tevens kunnen de medewerkers van Cirque du Soleil inspiratie opdoen en nieuwe ontdekkingen doen tijdens het bijwonen van deze evenementen en tentoonstellingen.

Daarnaast hebben ze het programma de ‘PARADE’ waar de medewerkers hun artistiek talent kunnen delen. Dit is een jaarlijkse tentoonstelling waarbij de werknemers illustraties kunnen indienen. Het evenement vindt plaats op ons internationale hoofdkantoor, in de galerie in Las Vegas.

Omgang met grootste aandeelhouder TPG: TPG capital is nu de grootste aandeelhouder, zij heeft het bedrijf Cirque du Soleil voor 1.5 miljard dollar heeft overgenomen.

Alle businesspartners spelen een sleutelrol bij de ontwikkeling en uitvoering van de activiteiten die worden georganiseerd. Door de activiteiten te harmoniseren met deze toonaangevende partners, maximaliseren zij hun invloed op het sociale aspect en op de ecologische voetafdruk.

Oprichter Guy Laliberté ziet zijn belang in Cirque du Soleil dalen van 90% naar 10%. Hij blijft wel in de raad van bestuur en behoudt de artistieke leiding.

Met de instap van de Chinese groep Fosun mikt Cirque du Soleil op een nieuwe start, vooral dan in het Verre Oosten.

Fosun (China) en TPG (VS) willen werken aan de uitbreiding van Cirque du Soleil in Azië. Ondanks de verdere globalisering van Cirque du Soleil blijven Quebéc en Montréal de hoofdkwartieren van het artistieke team en worden hier de belangrijke beslissingen genomen. Ook zal Cirque du Soleil blijven investeren in het culturele landschap van de twee Canadese steden.

•

B.3 Sociale verantwoordelijkheid en ethiek van Cirque du Soleil.

Sociale verantwoordelijkheid: De afgelopen decennia, heeft Cirque du Soleil twee interventie programma’s voor de jeugd ontwikkelt: Cirque du Monde en Arts Nomades. Beide programma's gebruiken kunst om bij te dragen aan de ontwikkeling van de burger, de persoonlijke en sociale ontwikkeling van de toeschouwer door het bevorderen van zelfrespect, vertrouwen, sociale vaardigheden en creativiteit (Cirque du Soleil, 2018).

Ethiek: Cirque du Soleil richt zich op producten en diensten die voldoen aan de criteria van hun verantwoordelijke aanbestedingsbeleid, zoals mensenrechten, energie-efficiëntie, watergebruik en inhoud gerecycleerde. Tot nu toe heeft deze toepassing o.a. invloed op de volgende producten: computers en printers, afdrukken van papier, timmerwerk hout, lampen en verlichting, renovatie producten en Big Top doek tonen.

•

B.4 Verwachtingen van de stakeholders van Cirque du Soleil.

Stakeholder VStar heeft een geschiedenis van groeiende partnerships met grote entertainment merken en zijn altijd op zoek naar de kansen en mogelijkheden legt Eric Grilly, CEO van VStar uit. "Nu zitten we op de rand van onze volgende hoofdstuk en alleen een wereldwijde producent zoals Cirque du Soleil kan ons helpen om deze visie te bereiken (Hayes, 2018).

23

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil Stakeholder ‘Het Lab van The Misfits Studio’, opgericht door Neuro-wetenschapper, Dr. Beau Lotto, is 'swerelds eerste neuro-designstudio en publieke perceptie onderzoekruimte. Het Lab van Misfits verandert de wereld in een lab als een methode om inzichten voor bedrijven en organisaties te creëren.

Het lab creëert een unieke wereld, 'ervarings-experimenten', waarbij het publiek in het midden van het proces van ontdekking wordt geplaatst. Door de spanning van sociale en persoonlijke grenzen tussen mensen op te zoeken kunnen zij inzichten krijgen waarmee uitbreidingen en toepassingen gedaan kunnen worden, gericht op hoe het is om als mens te kunnen waarnemen, opnemen en ervaren (Laurendeau en Iraheta, 2018).

Stakeholder Grupo Vidanta biedt Cirque du Soleil een geweldige zandbak waarin zij hun creativiteit kunnen ontketenen, maakt Guy Laliberté, oprichter van Cirque du Soleil bekend. "Onze beide groepen streven naar perfectie. Grupo Vidanta is gepassioneerd en zorgt voor het milieu. We stellen onszelf de uitdaging van het creëren van iets anders dan alles wat de wereld heeft gezien."

"We hebben gedroomd om samen met Cirque du Soleil nieuwe categorieën van entertainment te creëren voor Mexico," zei Grupo Vidanta oprichter Daniel Chávez Morán. Wanneer gasten zien wat we kunnen bouwen in Nuevo Vallarta, zullen zij vertrouwen dat we in de positie zijn om dromen waar te maken," (Miller en Ménard, 2014).

Stakeholder Blue Man Group, medeoprichter Phil Stanton, legt uit: "Toen wij begonnen onze reis Blue Man hebben we onze zinnen gezet op theater dat mensen verbindt middels een viering. We zijn bedeesd, verbaasd en geïnspireerd door de reacties van het publiek die wij door de jaren heen hebben ontvangen."

Met zijn oorspronkelijke esthetiek, award-winnende muzikale talent en meeslepende ervaring, vertegenwoordigt de Blue Man Group ook een extra troef voor Cirque du Soleil's creatieve team en showaanbod (Tellier, 2017).

Stakeholder Ivanhoé Cambridge geeft aan opgewonden te zijn om te investeren in het eerste ‘CREACTIVE’ centrum. Tevens om hand in hand met Cirque du Soleil te nieuwe gebieden te ontwikkelen voor ontsnapping met onbegrensde mogelijkheden. ‘CREACTIVE’ is perfect afgestemd op de visie van Cirque du Soleil voor de toekomst van retail: het bundelen van krachten met de juiste partners die innovatieve ervaringen bieden voor lokale families en gemeenschappen (Tellier, 2018).

Volgens Van Dam & Marcus (2015) zijn deze samenwerkingen tot een succes gekomen omdat zij als strategische groep gemeenschappelijke kenmerken bezitten en gelijksoortige concurrentiestrategieën hanteren.

• B.5 Wat zijn de basisuitgangspunten van de strategie van Cirque du Soleil.

Basisuitgangspunten strategie: De basisuitgangspunten van de strategie Cirque du Soleil zijn voornamelijk gericht op verandering, lage kosten en het verkleinen van de marktgrens (Herold, 2007).

Deze strategie is gericht op het ontdekken van de gemeenschappelijke factoren die leiden tot het ontstaan van ‘Blue ocean’, en de belangrijkste verschillen die hen onderscheiden van de louter overlevenden in de ‘Red ocean’.

De organisaties die zich bevinden in de zogenoemde ‘Red ocean’ opereren in de bekende markt. In deze ‘ocean’ zijn de grenzen afgebakend en geaccepteerd. Organisaties die deze strategie hanteren proberen beter te presteren dan de concurrent door een groter aandeel van de consumentenvraag te bemachtigen. Hoe meer organisaties deze strategie hanteren, hoe kleiner de kans op een groter aandeel, hoe kleiner de kans op winst, hoe roder de ‘ocean’ door de hoeveelheid concurrentie.

24

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil

De organisaties die zich bevinden in de zogenoemde ‘Blue ocean’ opereren in een onbekende markt.

In deze ‘ocean’ zijn geen grenzen afgebakend, er is sprake van vraagcreatie met een grote hoeveelheid kansen. Organisaties die deze strategie hanteren proberen de bestaande sectorgrenzen uit te breiden, zoals Cirque dus Soleil. Hierdoor is concurrentie minder relevant, mede doordat de spelregels nog niet zijn vastgelegd.

• B.6 Wat zijn de strategische mogelijkheden om voordelen te hebben op concurrenten.

Strategische mogelijkheden om voordelen te hebben op de concurrentie zijn: Het streven naar lage kosten en verandering vormt de kern van de ervaring dat deze organisatie biedt. Andere organisatie in de entertainmentbranche richtten zich op onderlinge groei binnen de reeds krimpende markt door traditionele circusacts aan te passen naar nog beroemdere clowns en leeuwentemmers toe te voegen aan hun team. Dit resulteerde bij als deze (kleinere) circusorganisaties in hogere kosten terwijl de ervaring voor het publiek niet veranderde.

Cirque du Soleil doet dit anders. Zij verbindt theater met circus door de spanning van circus te combineren met de intellectuele verfijning en artistieke rijkdom van het theater (Herold, 2007).

Deze strategie, ook wel de focusstrategie genoemd door Porter (Van Dam & Marcus, 2015), de marktgrens verkleinen tussen theater en circus, bereikte een nieuwe circusklanten, maar ook een nieuwe groep niet-circusklanten. Door de toevoeging van een verhaallijn, artistieke muziek, dans en andere producties aan de bestaande circusacts werden de grenzen verlegd. Tevens hebben zij kosten kunnen verlagen/schrappen doordat de ticketprijs zich richt op theater en daarom hoger is.

Daarnaast doet Cirque du Soleil aan cross media. Niet alleen verzorgen zij indrukwekkende shows op verschillende plekken in de wereld, maar ook investeren zij in films, tv-shows, YouTube kanalen en merchandise.

•

B.7 Welke strategie wordt er gebruikt om een oorzaak te vinden van een gevolg aan de hand van optredende verschijnselen.

Strategie om oorzaak te vinden: De strategie die wordt gebruikt door Cirque du Soleil om een oorzaak te vinden van een gevolg, aan de hand van optredende verschijnselen, bestaat uit zes principes. Deze principes zijn onderscheiden door Kim en Mauborgne (2018) die aangeven hoe je kunt opereren binnen de ‘Blue ocean’ strategie.

De vier voorbereidende principes zijn: • Reconstrueer marktgrenzen • Richt je op het grotere geheel, niet op cijfers • Kijk verder dan de huidige vraag of je huidige klanten • Zorg voor de strategische planvolgorde Hierna onder kunnen de twee uitvoerende principes worden gevolgd: • Overwin de voornaamste organisatorische struikelblokken • Uitbouwen van de bestaande strategie Dit laatste principe geeft aan dat een bedrijf uiteindelijk altijd de hulp moet inroepen van zijn meest fundamentele basis: de houding en het gedrag van de mensen diep in de organisatie (Kim & Mauborgne, 2018). Om een oorzaak te kunnen vinden van een gevolg moet de strategie, ook wel de differentiatiestrategie genoemd door Porter (Van Dam & Marcus, 2015), een cultuur van vertrouwen en verbondenheid scheppen die de mensen motiveert om te handelen naar gevoel en uitdaging en niet naar kennis.

25

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil

• B.8 Hoe worden de strategische mogelijkheden gehandhaafd/ gemanaged.

Handhaving/ management: Aan de hand van het vier-actie kader kunnen de strategische mogelijkheden gehandhaafd/ gemanaged worden in de ‘Blue ocean’ strategie.

Deze elementen zijn nuttig om de waardepatronen binnen de strategie te waarborgen (Herold, 2007). Het vier-actie kader bestaat uit: • Welke vanzelfsprekende factoren moeten we schrappen binnen onze branche?

• Welke factoren moeten we afzwakken tot een stuk onder de branchenorm?

• Welke factoren moeten we versterken tot een stuk boven de branchenorm?

• Welk factoren, die de branche nooit heeft geboden, moeten we creëren?

Uitkomsten interne analyse – micro omgeving De bovenstaande uitkomsten van de interne analyse over de micro omgeving staan hieronder gegeven in het ‘7S-model van McKinsey’. Volgens Knoot (z.j.-c) maakt onderstaande figuur inzichtelijk welke micro omgevingsfactoren van waarde zijn op het succes van Cirque du Soleil. Want hierin staat gegeven dat de organistiecultuur bestaat uit de kernwaarden van MVO. Bestuur, milieu, talentmanagement, verantwoordelijke aanbestedingen en betrokkenheid van de gemeenschap.

Volgens Van Dam en Marcus (2015) is deze organisatiecultuur in figuur 9 een ‘Question Mark’ managementstijl. Zij beschrijven dit als een managementstijl waarbij aspecten als teamgericht, innovatief, dynamisch, extrovert en experimenteren vaak voor verandering zorgen binnen de organisatiecultuur.

26

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil

Figuur 9. Uitkomsten interne analyse strategische positie en mogelijkheden. Geplaatst in 7S-model door Sofie van Ginkel (2018).

2.4 Resultaten analyseren Uitkomsten omgevingsanalyse bij elkaar brengen middels SWOT Als eerste zijn de resultaten van de omgevingsanalyse in een SWOT-model verwerkt. Zo is een duidelijk beeld gecreĂŤerd van de interne als externe mogelijkheden van het bedrijf Cirque du Soleil.

Hieronder staat het SWOT-model gegeven.

27

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil

Figuur 10. Uitkomsten omgevingsanalyse Deel1. Geplaatst in SWOT-model door Sofie van Ginkel (2018).

28

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil

Figuur 11. Uitkomsten omgevingsanalyse Deel2. Geplaatst in SWOT-model door Sofie van Ginkel (2018).

Uitkomsten SWOT omzetten tot strategische opties middels TOWS De sterkten en zwakten worden gekoppeld aan de kansen en bedreigingen. Daardoor ontstaan strategische tactieken. De volgende onderwerpen worden tegen over elkaar gezet door vier stappen uit te voeren: 1. S-O (Sterkten versus kansen) Hoe kan men de sterke punten gebruiken om te profiteren van de bestaande externe mogelijkheden?

2. W-O (Zwakten versus kansen) Hoe kan men kansen gebruiken en inzetten om de zwakke punten binnen de organisatie te overwinnen?

3. S-T (Sterkten versus bedreigingen) Hoe kan men profiteren van de sterke punten om (potentiĂŤle) bedreigingen te vermijden of te verminderen?

4. W-T (Zwakten versus bedreigingen) Hoe kan men zwakke punten minimaliseren en hiermee mogelijke bedreigingen vermijden?

1. Sterkten versus kansen De sterkten en kansen uit de SWOT welke een link hebben met elkaar zijn: KANSEN HOE / strategische optie STERKTEN 29

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil Sterkte Unieke, innovatieve organisatie.

Kans Blue Ocean strategie kent geen grenzen.

Door het inzet van de grenzeloze Blue Ocean strategie kan CDS unieke en innovatieve concepten op de markt blijven brengen en behouden.

Sterkte Brede vorm van Kans Bewegingsmogelijkheden Door bewegingsmogelijkheden entertainment. naar wens van de mens. naar wens van vele Sterkte Diversiteit producten.

Diversiteit voor meerdere doelgroepen kan CDS doelgroepen binnen het diversiteit in producten als publiek. brede vorm van entertainment blijven ontwikkelen en aanbieden.

Zo zijn de sterke punten te gebruiken om te profiteren van de externe mogelijkheden.

2. Zwakten versus kansen De zwakten en kansen uit de SWOT welke een link hebben met elkaar zijn: KANSEN HOE / strategische optie ZWAKTEN Hoge concurrentiestrijd in de Diversiteit voor meerdere Door dat er zoveel entertainmentindustrie/ doelgroepen/publiek. doelgroepen aangesproken sector. worden door CDS is de concurrentiestrijd te overwinnen.

EĂŠn eigenaar, ĂŠĂŠn beslisser.

Blue Ocean strategie kent geen Door de Blue Ocean strategie grenzen. zal er wat moeten veranderen in de zeggenschap en besluitvorming in het bedrijf.

Zo zijn de kansen te gebruiken en in te zetten om de zwakke punten van het bedrijf te overwinnen.

3. Sterkten en bedreigingen De sterkten en bedreigingen uit de SWOT welke een link hebben met elkaar zijn: BEDREIGINGEN HOE / strategische optie STERKTEN Diversiteit producten.

Snelle verandering van de De bedreiging snelle Brede vorm van markt. verandering van de markt is te entertainment. vermijden doordat CDS de diversiteit in producten als brede vorm van entertainment aanbiedt.

Tegen lage kosten kunnen Niet snel genoeg kunnen CDS moet tegen lage kosten inspelen op de wens van de inspelen op de wens van de inspelen als wens van de mens. mens. mens, deze bedreiging is te vermijden door klanten betrokken te laten voelen door een aandeel in het bedrijf te nemen.

Zo is te profiteren van de sterke punten om de bedreigingen te vermijden en verminderen.

4. Zwakten en bedreigingen

30

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil De zwakten en bedreigingen uit de SWOT welke een link hebben met elkaar zijn: BEDREIGINGEN HOE / strategische optie ZWAKTEN Hoge concurrentiestrijd in de Organisaties met eenzelfde De concurrentiestrijd kan entertainmentindustrie/sector. drijvende kracht. worden verkleind als CDS met organisaties met een overeenkomstige drive/ missie/ visie gaat samenwerken.

Eén eigenaar, één beslisser.

Te afhankelijk van één Er is één partij die de meeste eigenaar worden. zeggenschap heeft en werkzaam is vanuit een commerciële invalshoek dit kan door CDS aangepakt worden als de managementstijl wordt aangepast wat zorgt voor een gezamenlijke besluitvorming in de organisatiecultuur.

Zo zijn de zwakke punten te verkleinen om de bedreigingen te vermijden.

2.5 Analyseren tot aanbevelingen Uitkomsten strategische opties TOWS omzetten tot aanbevelingen middels SFA Uit de analyse van de resultaten zijn de volgende strategische opties voortgekomen. De strategische opties: 1 Door de inzet van de grenzeloze Blue Ocean strategie kan CDS unieke en innovatieve concepten op de markt blijven brengen en behouden.

2 Door bewegingsmogelijkheden naar wens van vele doelgroepen kan CDS de diversiteit in producten als brede vorm van entertainment blijven ontwikkelen en aanbieden.

3 Door dat er zoveel doelgroepen aangesproken worden door CDS is de concurrentiestrijd te overwinnen.

4 Door de Blue Ocean strategie zal er wat moeten veranderen in de zeggenschap en besluitvorming in het bedrijf.

5 Door de bedreiging van snelle verandering van de markt is te vermijden doordat CDS de diversiteit in producten als brede vorm van entertainment aanbiedt.

6 CDS moet tegen lage kosten inspelen als wens van de mens, deze bedreiging is te vermijden door klanten betrokken te laten voelen door een aandeel in het bedrijf te nemen.

7 De concurrentiestrijd kan worden verkleind als CDS met organisaties met een overeenkomstige drive/ missie/ visie gaat samenwerken.

8 Er is één partij die de meeste zeggenschap heeft en werkzaam is vanuit een commerciële invalshoek dit kan door CDS aangepakt worden als de managementstijl wordt aangepast wat zorgt voor een gezamenlijke besluitvorming in de organisatiecultuur.

Onderbouwing potentiele strategische optie 1 ‘8 Er is één partij die de meeste zeggenschap heeft en werkzaam is vanuit een commerciële invalshoek dit kan door CDS aangepakt worden als de managementstijl wordt aangepast wat zorgt voor een gezamenlijke besluitvorming in de organisatiecultuur.’

Binnen de TOWS-analyse is deze benaderd als ‘Zwakten versus Kansen’. Uit de TOWS-analyse kan geconcludeerd worden dat deze optie potentie heeft want zo zijn kansen te gebruiken en in te zetten om de zwakke punten van het bedrijf te overwinnen. Deze optie heeft potentie omdat in de visie van 31

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil Cirque du Soleil beschreven staat dat zij ernaar streven om mensen, gemeenschappen en de planeet positief te beïnvloeden. Dit is alleen mogelijk wanneer aan de wensen van de mensen en gemeenschappen wordt voldaan. Zij moeten namelijk ruimte hebben om te participeren in creativiteit en kunst zodat zij deze kunnen delen.

Onderbouwing potentiele strategische optie 2 ‘6 CDS moet tegen lage kosten inspelen als wens van de mens, deze bedreiging is te vermijden door klanten betrokken te laten voelen door een aandeel in het bedrijf te nemen.’ Binnen de TOWSanalyse is deze benaderd als ‘Sterkten versus Bedreigingen’. Uit de TOWS-analyse kan geconcludeerd worden dat deze optie potentie heeft want zo zijn zo is te profiteren van de sterke punten om de bedreigingen te vermijden en verminderen. Deze optie heeft potentie omdat in de kernwaarden van Cirque du Soleil beschreven staat dat zij onder andere maatschappelijk verantwoord ondernemen middels de betrokkenheid van de gemeenschap.

Deze strategische opties zijn beoordeeld om de hoeveelheid potentie te bepalen. Deze beoordeling is in onderstaande tabel geplaatst. De beoordeling van strategische opties: Optie 1 = 8 Optie 2 = 6 Geschiktheid Veiligheid 2 op korte termijn 3 op lange termijn veiligheid om veilig om lage medewerkers te kosten te behouden behouden = minder concurrenten = meer klanten Duurzaamheid 3 op lange termijn 2 behouden belang om inkomsten te werknemers behouden Verantwoord/ toelaatbaarheid Sociaal haalbaar 3 klanten 3 medewerkers Ecologisch haalbaar 3 MVO 2 planeet visie Acceptabel haalbaarheid Acceptatie belanghebbenden 2 medewerkers zijn 2 hoe meer belanghebbenden = zij aandelen hoe krijgen meer invloed op minder waarde processen in het bedrijf medewerkers en klanten zijn voor deze optie Maatschappelijk verantwoord 3 MVO 1 Totaal 15 13 Van beoordeling naar aanbeveling De topics, beoordelingscriteria en ranking levels hebben de hoeveelheid potentie van de strategische opties inzichtelijk gemaakt in bovenstaande model. Al met al kan na deze beoordeling nummer 8 als toekomstige strategische mogelijkheid vastgesteld worden. Dus is deze de meest potentiele optie die beschreven dient te worden als aanbeveling voor Cirque du Soleil.

32

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil

Conclusie & Aanbeveling Voor het vormgeven van dit adviesrapport is de volgende probleemstelling opgesteld: ‘Wat is de huidige strategische positie van het bedrijf Cirque du Soleil op globaal niveau zodat er een aanbeveling over de mogelijke strategische opties opgesteld kan worden.’

Om uiteindelijk een aanbeveling te geven over de strategische mogelijkheden van Cirque du Soleil zijn meerdere modellen gebruikt: − Een externe analyse die is weergegeven in het DESTEP-model (macro niveau) en het vijfkrachtenmodel van Poter (meso niveau) − Een interne omgevingsanalyse die is weergegeven in het 7-s model (micro niveau) − Deze resultaten zijn vervolgens in een SWOT-model verwerkt en middels het TOWS-model omgezet in acht strategische tactieken − Deze strategische tactieken zijn middels het SFA-model omgezet in twee potentiele strategische keuzes welke zijn beoordeeld Na de beoordeling kan geconcludeerd worden dat de meest potentiele strategische optie (optie 8 uit hoofdstuk 2.5) voor Cirque du Soleil is: Er is één partij die de meeste zeggenschap heeft en werkzaam is vanuit een commerciële invalshoek dit kan door CDS aangepakt worden als de managementstijl wordt aangepast wat zorgt voor een gezamenlijke besluitvorming in de organisatiecultuur.

Deze optie heeft potentie omdat in de visie van Cirque du Soleil beschreven staat dat zij ernaar streven om mensen, gemeenschappen en de planeet positief te beïnvloeden. Dit is alleen mogelijk wanneer aan de wensen van de mensen en gemeenschappen wordt voldaan. Dit heeft betrekking tot de managementstijl van Cirque du Soleil. Hier zal er een verandering ontstaan op het gebied van de managementstijl waarbij de dynamiek een transformatie zal krijgen. Zij moeten namelijk ruimte hebben om te participeren in creativiteit en kunst zodat zij deze kunnen delen. Daardoor zal een verandering ontstaan op het gebied van de betrokkenheid van de gemeenschap en medewerkers.

Wanneer deze strategische optie wordt gevolgd zien we direct positieve veranderingen ten aanzien van de organisatiecultuur.

De optie heeft potentie omdat de volgende aspecten sterk aanwezig zijn. De veiligheid en duurzaamheid binnen deze optie zijn sterk aanwezig doordat de veiligheid van de medewerkers en de duurzaamheid van de inkomsten kan worden behouden. Evenzeer is deze strategische optie sociaal en ecologisch sterk toelaatbaar door zijn al bestaande omgang met de medewerkers en de MVO kernwaarde. Als laatste versterken de acceptatie van belanghebbenden en het maatschappelijk verantwoord ondernemen deze strategische optie omdat de aandeelhouders meer invloed krijgen en de haalbaarheid aansluit op de bedrijfsvoering. Nu kan geconcludeerd worden dat: Als CDS deze aanbeveling doorvoert dan zal de managementstijl worden aangepast wat zorgt voor een gezamenlijke en dynamische manier van besluitvorming in de organisatiecultuur.

Hiermee is de bovengenoemde probleemstelling beantwoord.

Als laatste wordt er beknopt teruggeblikt op het proces van het vormgeven van dit adviesrapport.

Hierbij zijn er beperkingen die het proces hebben vertraagd dan wel onduidelijkheid hebben opgewekt. Anderzijds zijn er middels de samenwerking resultaten tot stand gekomen waarmee advies kan worden gegeven. Op het proces is feedback gegeven die aanvulling geven voor het onderzoek.

Opstartfase In de opstartfase is het moduulboek grondig doorgenomen en tevens een weekplanning gemaakt.

33

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil Middels deze planning werden de kaders van het rapport duidelijk en kon er vloeiend doorgewerkt worden om de uiteindelijke deadline te halen.

Vervolg: Deze weekplanning doornemen met de docent.

Literatuuronderzoek: In de literatuurstudie zijn verschillende modellen beschreven die gebruikt zijn tijdens het ontwikkelen van dit adviesrapport. Uiteindelijk bleek dat er niet een literatuurstudie op papier gezet hoefde te worden.

Vervolg: Door in het vervolg een inschatting te maken van de lezer van het rapport. Verplaatsen in de schoenen van de lezer, wat is voor hen van belang.

Methodiek: De methodiek was snel op te stellen dankzij de opstartfase. De weekplanning, die in de vorm van een rubriek gemaakt is, gaf leidraad aan hoe de werkwijze zou verlopen.

Vervolg: In de opstartfase weer een weekplan (rubriek) opstellen.

Data-analyse: De data-analyse middels de verschillende modellen is goed bevallen. Al is er wel enige tijd gespendeerd aan het onder de knie krijgen van het TOWS-model. Door de koppen bij elkaar te steken was het mogelijk om uitkomsten te linken.

Vervolg: Voorbeelden zoeken waarbij het TOWS-model is uitgevoerd om tijd te besparen tijdens de invulling.

Resultaten, conclusie, aanbevelingen: Dit onderdeel is voorspoedig verlopen. Door de vele data en de analyse die daaruit is gekomen was het mogelijk om direct invulling te geven aan de conclusie. Tevens is er een duidelijk antwoord gegeven op de probleemstelling. Wel heeft de keuze voor de uiteindelijke aanbeveling enige tijd genomen, doordat er gekozen moest worden voor ĂŠĂŠn aanbeveling vanuit vier mogelijke aanbevelingen.

Vervolg: Eerder in het proces een tactiek bedenken voor het nemen van een besluit voor de uiteindelijke aanbeveling.

34

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil

Literatuurlijst SWOT - Managementmodellensite. (z.j.). Geraadpleegd op 19 november 2018, van https://managementmodellensite.nl/swot-analyse/ Cirque du Soleil, (2018). Creative Process: Behind the scenes – how a Cirque du Soleil show is created. Geraadpleegd op 17 november, 2018, via https://www.cirquedusoleil.com/about/creative-process Cirque du Soleil, (2018). Procurement and partnerships. Geraadpleegd op 16 november, 2018, via https://www.cirquedusoleil.com/citizenship/procurementpartnerships Dokter, T. (2012). Individualism 4-0. Geraadpleegd op 24 september, 2018, via http://fullinsight.com/2012/12/individualism-4-0 Edelkoort, L. (2018). Trendtablet: Good news. Geraadpleegd op 25 september, 2018, via http://www.trendtablet.com/30589-good-news/ Edelkoort, L. (2018). Trendtablet: Talents. Geraadpleegd op 25 september, 2018, via http://www.trendtablet.com/483-talents/ Eelants, M. (z.j.). Value chain Porter | Waardeketen volgens Michael Porter. Geraadpleegd op 17 november 2018, via https://www.strategischmarketingplan.com/marketingmodellen/value-chainporter/ Eelants, M. (z.j.-b). SFA-model of SFA-matrix | marketingstrategie toetsen volgens SFA. Geraadpleegd op 19 november 2018, van https://www.strategischmarketingplan.com/marketingmodellen/sfamodel/ Frey, T. (2018). Business trends: Seven ways digital twins will affect your life in 2028 and beyond.

Geraadpleegd op 25 september, 2018, via https://www.futuristspeaker.com/uncategorized/sevenways-digital-twins-will-affect-your-life-in-2028-and-beyond/ Frey, T. (2015). Business trends: Will Coworking Replace Colleges? Geraadpleegd op 25 september, 2018, via https://www.futuristspeaker.com/business-trends/will-coworking-replace-colleges/ Hayes, D., (2018). Cirque Du Soleil Expands Tent, Acquiring Producer Of Nickelodeon Stage Shows.

Geraadpleegd op 17 november, 2018, via https://deadline.com/2018/07/cirque-du-soleil-acquires-vstar-nickelodeon-stage-shows1202421339/ Herold, M. (2007, juli). De Blauwe Oceaan: creatieve strategie voor nieuwe, concurrentievrije markten.. Geraadpleegd op 19 november 2018, van http://www.managementissues.com/index.php/marketing-a-verkoop/97-verkoop/448-de-blauweoceaan-creatieve-strategie-voor-nieuwe-concurrentievrije-markten Jansen, J., (2018). Module book Leisure Strategy: Leisure Management. Third year, 2018/2019.

Geraadpleegd op 14 november, 2018 via https://blackboard.nhlstenden.com/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?course_id=_21464 _1&content_id=_4424521_1&mode=reset 35

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil Johnson G., Scholes K. and Whittington, R., (2014). Exploring Strategy, Tenth edition, Harlow: Pearson Education Limited.

Kim, & Mauborgne, (2018, 17 november). BLUE OCEAN STRATEGIC MOVES. Geraadpleegd op 19 november 2018, van https://www.blueoceanstrategy.com/bos-moves/cirque-du-soleil/ Knoot, J., (z.j.-a). Externe analyse van jouw markt | Hoe stel je een externe analyse samen?

Geraadpleegd op 17 november 2018, via https://www.strategischmarketingplan.com/externeanalyse/ Knoot, J., (z.j.-b). Vijfkrachtenmodel volgens Porter en concurrentieanalyse. Geraadpleegd op 17 november 2018, via https://www.strategischmarketingplan.com/marketingmodellen/vijf-krachtenmodel-porter/ Knoot, J. (z.j.-c). 7S-model van McKinsey - organisatieanalyse. Geraadpleegd op 17 november 2018, via https://www.strategischmarketingplan.com/marketingmodellen/7s-model-mckinsey/ Laurendeau, G. en Iraheta, A., (2018). Cirque du Soleil unlocks the mysteries of AWE. Geraadpleegd op 17 november, 2018, via https://www.cirquedusoleil.com/press/news/2018/cirque-du-soleil-the-mysteries-of-awe Market Research, (2018). Entertainment Market Research Reports & Industry Analysis. Geraadpleegd op 17 november, 2018, via https://www.marketresearch.com/Consumer-Goods-c1596/Travel-Leisure-c90/Entertainment-c227/ Marseille, J. (2016). Met de kennis van nu. Geraadpleegd op 24 september, 2018, via http://www.thefutureinstitute.nl/ Miller, G. en MÊnard, R. C., (2014). Grupo Vidanta and Cirque du Soleil expand partnership to create world’s first entertainment park animated by Cirque du Soleil. Geraadpleegd op 17 november, 2018, via https://www.cirquedusoleil.com/nl/press/news/2014/grupo-vidanta-nueva-vallarta-entertainmentpark-12-novembre-2014 Mulder, P. (2018, 15 juni). TOWS Matrix: uitleg, praktisch voorbeeld en gratis template | ToolsHero.

Geraadpleegd op 19 november 2018, van https://www.toolshero.nl/strategie/tows-matrix/ Nationaleberoepengids, (z.j.). Sector Kunst, Cultuur en Entertainment. Geraadpleegd op 17 november, 2018, via https://www.nationaleberoepengids.nl/Sector_Kunst,_Cultuur_Entertainment Nederlandstalig Encyclopedie. (2018). Nederlandstalig Eclycopedie. Geraadpleegd op 26 november, 2018,via https://www.encyclo.nl Tellier, E., (2017). Cirque du Soleil acquires entertainment phenomenon Blue Man Group.

Geraadpleegd op 17 november, 2018, via https://www.cirquedusoleil.com/nl/press/news/2017/cirque-du-soleil-acquires-blue-man-group Tellier, E., (2018). Cirque du soleil entertainment group to launch family entertainment centres.

Geraadpleegd op 17 november, 2018, via https://www.cirquedusoleil.com/nl/press/news/2018/cirque-du-soleil-entertainment-group-launchfamily-entertainment-centres 36

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil

Van Dam, N., & Marcus, J. (2015). Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management (8e ed.). Groningen/Houten, Nederland: Noordhoff Uitgevers.

Van der Linde, M. (z.j.). Interne analyse van je organisatie | Hoe stel je een interne analyse samen?

Geraadpleegd op 17 november 2018, van https://www.strategischmarketingplan.com/interneanalyse/ Verhoeven, N. (2014). Wat is onderzoek? Praktijkmethode en technieken (5e druk). Den Haag: Boom Lemma

37

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil

Bijlagen Bijlage 1. Tijdschema De stappen welke ondernomen moeten worden om tot het eindresultaat te komen zijn in onderstaande tijdschema vastgelegd. Het onderstaande tijdschema is gebaseerd op de gegeven case beschrijving welke staat in het ‘Module book Leisure Strategy: Leisure Management’ (Jansen, 2018, p.20-22). Tevens is het tijdschema gebaseerd op de gemaakte afspraken van de groepsgenoten na de eerste sessie. Na de eerste sessie zijn de gemaakte afspraken meegenomen in onderstaande tijdschema.

Tijdschema DBE Session Maandag 12 nov: Uitvoeren session 1

Woensdag 14 nov: Voorbereiding session 2

Op maandag Situatieanalyse Discussie over Cirque du Soleil Formuleren probleemstelling

Start

Start literatuuronderzoek & Start omgevingsanalyse

Op woensdag Op maandag 12 nov: Opstellen samenwerkingsovereenkomst Tijdschema maken a.d.h.v. moduulboek

Deadline

Lezen case en rubriek Deadlines van de case beschrijven in het tijdschema Aanpak van de case beschrijven in het adviesrapport Opzet adviesrapportrapport invullen Op woensdag 14 nov: Taakverdeling maken

Thuis: Voer literatuuronderzoek uit over Omgevingsanalyse + modellen AILEEN Schrijf dit in hoofdstuk 1 (later plaatsen in Bijlage 3)

Af voor de DBE sessie op maandag 19 december week 2

Voer een interne analyse uit over Strategische purpose: DEMI • Kernwaarde, missie, visie en einddoel van Cirque du Soleil.

• Wat is de manier van bedrijfsvoering. Kijk naar hoe zij met mensen omgaan. Kijk naar grote aandeelhouder TPG • Sociale verantwoordelijkheid en ethiek van Cirque du Soleil.

• Verwachtingen van de stakeholders van Cirque du Soleil.

1

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil Hoofdstuk 4: Johnson G., Scholes K. and Whittington, R., (2014), Exploring Strategy

Maandag 19 nov: Uitvoeren session 2

Af externe analyse & Af interne analyse

Voer een externe analyse uit over De omgeving: SOFIE • De macro omgeving • Industrie en sectoren • Concurrenten en markten • Kansen en bedreigingen Hoofdstuk 2: Johnson G., Scholes K. and Whittington, R., (2014), Exploring Strategy Op maandag 19 nov: Voer een interne analyse uit over: Strategische mogelijkheden DEMI: • Maak B.5 t/m B.8 Blue Ocean • Maak 7S model tekstueel Hoofdstuk 3: Johnson G., Scholes K. and Whittington, R., (2014), Exploring Strategy Literatuuronderzoek AILEEN: • SWOT literatuur • SAF literatuur • SWOT samenvatting maken voor wat er in de SWOT moet

Woensdag 23 nov: Voorbereiding session 3

Start resultaten SWOT Af resultaten SWOT TOWS Start TOWS naar SAF

Maandag 26 nov: Uitvoeren session 3

Afmaken introductie & Afmaken literatuur naar methodiek & Opzet samenvatting & Opzet aanbevelingen SAF

Woensdag 28 nov: Voorbereiding session 4

Afmaken aanbevelingen SAF & Afmaken samenvatting & Afmaken conclusie

Extern model afmaken SOFIE: • Maak vijfkrachtenmodel Porter • Maak 7Smodel McKinsey Op woensdag 21 nov: • SWOT verdeling: SAMEN • Figuur maken SOFIE • TOWS AILEEN SOFIE • Opzet conclusie DEMI Hoofdstuk 3: Johnson G., Scholes K. and Whittington, R., (2014), Exploring Strategy Op maandag 26 nov: • Introductie SAMEN • Opzet samenvatting SAMEN • Literatuur hoofdstuk in methode hoofdstuk bijwerken SAMEN • Opzet aanbevelingen SAF SAMEN • Z.j. overal veranderen AILEEN Op woensdag 28 nov: • Aanbevelingen SFA SAMEN • Samenvatting SAMEN • Conclusie 1 zin SAMEN • Intern koppel aan literatuur DEMI • Extern koppel aan literatuur SOFIE

Af voor de DBE sessie op maandag 26 december week 3

Af op woensdag middag 28 nov week 3

2

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil Adviesrapport

Deadline:

Maandag 10 december 23.59 uur week 5.

3

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil

Bijlage 2. Samenwerkingsovereenkomst Voor de samenwerking is er een overeenkomst voorafgaand opgesteld. In deze overeenkomst staan regels (vooraf tezamen opgesteld) en consequenties bij het niet handhaven van deze regels. Na het ondertekenen van deze overeenkomst is de samenwerking definitief en bent u akkoord gegaan met de vooraf opgestelde regels.

Samenwerkingsovereenkomst

School Studie Docent

Stenden Hogeschool Leeuwarden Leisure Management (Bachelor) Jorrit van de Waal

Naam

Student nummer

E-mailadres

Aileen Mars

1540889

aileen.mars@student.stenden.com

06-21662963

Sofie van Ginkel

1551767

sofie.van.ginkel@student.stenden.com

06-57955321

Demi van Andel

1545201

demi.van.andel@student.stenden.com

Telefoonnummer

06-22687487

Regels m.b.t. communicatie

•

• •

Communicatie via WhatsApp en mail is altijd mogelijk, tussen 22:00 uur en 7:00 uur is elk teamlid niet verplicht om te antwoordden. Er wordt verwacht van elk groepslid dat hij/zijn zich inleest in de voorgaand gedeelde informatie.

Al het nodige/bruikbare informatie wordt verzameld in het gedeelde one-drive bestand. Hierin wordt ook een tijdschema bijgehouden met bijbehorende deadlines.

Wanneer u verhinderd, verlaat of om andere redenen niet op de vooraf afgesproken bijeenkomsten kunt zijn, dient u dit minimaal een uur van tevoren aan te geven via een telefonisch gesprek.

Bijeenkomsten Elke bijeenkomst staat vast gepland op woensdagsochtend/middag vanaf 10:00 uur. Afhankelijk van de hoeveelheid taken, deadlines en andere werkzaamheden wordt samen bepaald tot hoe laat de bijeenkomst zal duren. Er wordt in ieder geval van elk groepslid verwacht dat deze minimaal tot 14:00 uur beschikbaar is om elke bijeenkomst bij te wonen.

Regels m.b.t. de algehele samenwerking

• • • •

Elk individu wordt zoveel mogelijk ondersteund door het andere groepslid. Dit m.b.t. het niet kunnen volbrengen aan de vooraf opgestelde taken of andere hinder die op ieders pad komt, zowel op fysiek als mentaal gebied.

Elk individu dient aanwezig te zijn bij de colleges en DBE-sessies die gerelateerd zijn aan deze moduulopdracht.

Elk individu dient aanwezig te zijn bij de bijeenkomsten, indien hinder ontstaat dient er 60 minuten van tevoren communicatie plaats te vinden.

Elk individu dient zich proactief (120% inzet) op te stellen tijdens de bijeenkomsten en de colleges gerelateerd aan de moduulopdracht.

4

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil • •

Elk individu wordt verwacht verantwoordelijkheid te nemen en te streven naar een zo goed mogelijk resultaat.

Elk individu dient ook enkele taken zelfstandig/thuis te maken/af te ronden.

Consequenties voor het niet naleven van de boven genoemde regels

•

De taken worden tijdens elke bijeenkomst besproken. Wanneer de vooraf opgestelde taken, deadline of afwezigheid vaker dan 1 keer niet voldaan zijn, wordt er een gesprek aangegaan met de begeleidende docent. In dit gesprek worden vervolgafspraken gemaakt om het groepsproces te kunnen voortzetten.

Elk individu dient de overeenkomst te ondertekenen indien hij/zij akkoord gaat met de bovengenoemde regels.

Naam Aileen Mars Sofie van Ginkel Demi van Andel

Ik ga akkoord: Ja/Nee Ja Nee Ja Nee Ja Nee

Ondertekening: Aileen Mars Sofie van Ginkel Demi van Andel

5

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil

Bijlage 3. Literatuurstudie 3.1 Inleiding situatie In dit hoofdstuk wordt onderzoek gedaan naar de omgeving met behulp van een omgevingsanalyse.

Dit om zo de strategische positie te kunnen bepalen van Cirque du Soleil. Aan de hand van diverse modellen kan hier een antwoord op gegeven worden.

3.2 Omgevingsanalyse extern Volgens Knoot (z.j.) geeft een externe analyse de belangrijkste punten weer die de kansen en bedreigingen opsporen in een bedrijfsomgeving. Samen met de interne analyse kom je hierdoor uit op een SWOT-analyse. Zo kan de strategie van een onderneming worden bepaald. Daarnaast worden de interne en externe analyse samen gevormd wat uiteindelijk een situatieanalyse wordt genoemd.

Voorbeelden van een kans zijn bijv. een probleem bij een concurrent of veranderingen in de wet waardoor je als bedrijf voordeel kunt behalen. Voorbeelden van bedreigingen zijn bijv. nieuwe concurrenten, nieuwe initiatieven van concurrenten of seizoensgebonden verkoop.

DESTEP Om een analyse te maken zijn diverse modellen geschikt om erachter te komen wat de omgeving bij een onderneming doet. Zo kan er gebruik gemaakt worden van een DESTEP-analyse. Deze analyse is volgens Knoot (z.j.) gericht op de macro omgeving van een onderneming. De letters DESTEP geven de volgende benamingen weer; “Demografisch, Economisch, Sociaal-maatschappelijk, Technologisch, Ecologisch en Politiek-juridisch" (Knoot, z.j., alinea 12). Met behulp van deze analyse worden diverse facetten weergegeven die invloed hebben op een onderneming. Dit kan over van alles gaan, zoals het milieu, de technologische ontwikkelingen, nieuwe beleidsplannen van de overheid of het toenemen van vergrijzing.

Vijfkrachtenmodel van Porter Daarnaast wil je ook weten wat voor ontwikkelingen er spelen die invloed kunnen hebben op de desbetreffende bedrijfstak in jouw organisatie. Hiervoor is het 5 krachtenmodel van Porter te gebruiken. Volgens Knoot (z.j.-b) gaat dit model over de identificatie van de krachten van de concurrent. Zo kan inzichtelijk worden gemaakt hoe een product of bedrijf in de markt staat ten aanzien van de concurrent. Het model maakt gebruik van een 5tal indicators. Deze zijn: • “Potentiële toetreders • Kracht van substituten • Leverancierskracht • Afnemerskracht • Concurrentiekracht van spelers op de markt onderling” (Knoot, z.j.-b, alinea 2).

Volgens Knoot (z.j.-b) gaat het bij potentiele toetreders om de eenvoud van nieuwe ondernemingen, de kracht van substituten gaat over hoe snel een nieuw product vervangen kan worden. Denk hierbij aan kwaliteit en prijs. De leverancierskracht gaat over de positie van de leveranciers. Zijn er bijv. veel of weinig leveranciers en wat brengt dit met zich mee. Dan de afnemerskracht, deze indicator gaat over de sterkte en positie van de koper. Als laatste de concurrentiekracht. Deze indicator geeft informatie weer over spelers uit de hele markt. Denk hierbij aan de structuur en strategische zetten van concurrenten.

6

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil

3.3 Omgevingsanalyse intern Van der Linde (z.j.) concludeert uit onderzoek dat een interne omgevingsanalyse is bedoeld om onderzoek te doen naar de zwakke en sterke punten van een onderneming. Dit om zo eventuele mogelijkheden waar te nemen en de waarde te bepalen van de onderneming. Deze analyse wordt gebruikt om te achterhalen wat de zwakke en sterke factoren zijn waarbij je als onderneming een directe invloed op uitoefent. Bij een interne analyse heeft de onderneming dus wel degelijk invloed, dit in tegenstelling tot de externe analyse, waarbij dit niet het geval is. Voorbeelden van zwakke punten van een onderneming zijn bijv. een hoge prijs voor een product of dienst, of weinig verandering. Voorbeelden van sterke punten zijn bijv. investeren in verandering of de financiële situatie. Dit alles wordt onderzocht ten opzichte van de concurrent.

7S model McKinsey Voor deze analyse zijn diverse modellen mogelijk. Eén daarvan is het 7S model die ingaat op de volgende 7 punten: “Structuur, strategie, systemen, stijl, vaardigheden, personeel en gedeelde waarden” (Van der linde, z.j., alinea 13). De inzichten vanuit dit model kan voor veranderingen zorgen in een organisatie. Om een beeld te krijgen van de 7Sen worden de punten even kort uitgelegd (Knoot, z.j.-c): Significante waarden: dit punt verbindt alle punten met elkaar en is hierbij het centrale punt. Dit punt gaat in op de waarden die worden gedeeld binnen een bedrijf.

Strategie: gaat in op de doelstellingen van een bedrijf en hoe dit te bereiken is.

Structuur: gaat in op de verdeling van taken en functies binnen het bedrijf. Bijv. over samenwerken.

Systemen: gaat in op de werkwijze van een bedrijf. Heeft betrekking op afspraken en procedures.

Staf: gaat in op personeelszaken. Wat voor competenties heeft het personeel of de verdeling man/vrouw in het bedrijf.

Stijl: gaat in op de handelingen van managers in het bedrijf. Dus het gedrag en de manier waarop.

Sleutelvaardigheden: gaat in op de 'skills’ van de onderneming. Dus waar blink je als bedrijf in uit.

Value chain Porter Een ander model wat ook inzicht geeft op de zwakke en sterke punten van een organisatie is de value chain van Porter. Volgens Eelants (z.j.) geeft deze keten het concurrentievoordeel weer van een bedrijf. Waarden binnen het bedrijf zijn bepalend voor het gedrag van kopers, dus wanneer zijn zij bereid een bepaald bedrag te betalen voor een dienst of een product. Deze keten geeft de totale waarde weer van activiteiten en marge. Dit is onderverdeeld in primaire en secundaire activiteiten.

“Het zijn de bouwstenen waarmee een bedrijf een product of dienst creëert dat waardevol is voor de koper of gebruiker. De marge is het verschil tussen de totale waarde en de gemeenschappelijke kosten voor het uitvoeren van waardeactiviteiten” (Eelants, z.j., alinea 3). Als alle punten welke voorkomen in de Value Chain van Porter worden uitgezocht dan komen er waarden naar voren voor het bedrijf waarmee inzichtelijk gemaakt kan worden hoe zij scoren ten opzichte van concurrenten.

3.4 SWOT & TOWS Wanneer de interne en externe analyse aan elkaar koppelt wordt, geeft dit informatie weer over de kansen en bedreigingen en sterke en zwakten van een onderneming. Dit resulteert in een SWOTanalyse. Met behulp van dit model kan de omgevingsanalyse worden verwerkt.

"SWOT - Managementmodellensite" (z.j.) concludeert dat de term SWOT staat voor Sterken, Zwakten, Kansen en Bedreigingen. Met behulp van deze analyse worden deze 4 onderwerpen met 7

Adviesrapport Strategische positie en mogelijkheden Cirque du Soleil elkaar afgewogen om zo tot een goede analyse van de externe en interne facetten van een organisatie te komen. De kansen en bedreigingen gaan over de externe omgeving van het bedrijf en de sterkten en zwakten over de eigenschappen van de interne organisatie. Dit om zo bedreigingen op te sporen, kansen niet onbenut te laten, de sterktes van de organisatie te laten uitblinken en zwaktes te ontlopen.

Naast de SWOT-analyse is er nog een term die zich richt op de ontplooiing van strategische zetten.

Dit wordt dan uitgewerkt in de TOWS-matrix. Volgens Mulder (2018) is deze matrix een handige tool om strategische opties te benoemen. De TOWS start met een externe analyse in tegenstelling tot de SWOT die begint met de interne analyse. Door dit model is het mogelijk om doelbewust beslissingen te nemen, doelen kan opstellen, kansen pakt en dat de organisatie zich beter kan beschermen tegen bedreigingen.

Volgens Mulder (2018) is de TOWS-matrix ook handig om ideeën op te doen en nieuwe of verbeterde strategieën te verwekken omdat het model op een ander niveau onderzoek verricht. De TOWS zorgt ervoor om als organisatie nog beter na te kunnen denken over verbeteringen om zo bewuster te worden van alle facetten uit de organisatie.

3.5 SFA Volgens Eelants (z.j.-b) is het SFA-model een hulpinstrument om opties op het strategische vlak met elkaar te meten en af te wegen. Dit model wordt bekeken vanuit drie perspectieven. Deze zijn: • “Suitability • Feasibility • Acceptability” (Eelants, z.j.-b., alinea 2).

Een kleine uitleg per invalshoek volgt: Suitability: gaat over de bruikbaarheid van de opties en richt zich op de ontwikkelingen en trends van de hedendaagse markt. Dit omdat er een oplossing moet komen voor het huidige marketingprobleem door middel van een strategische zet. De informatie hiervoor kan worden afgeleid uit de externe analyse van de SWOT. Er horen een paar kern onderwerpen bij suitability.

Deze zijn; aangrijpen van sterktes en kansen die de organisatie biedt, verkleinen van de zwaktes en bedreigingen en uitzoeken van het probleem rondom marketing en dit oplossen.

Feasibility: Eelants (z.j.-b) concludeert dat feasibility staat voor uitvoerbaarheid. Zo wordt gekeken en gemeten of de optie met betrekking tot de strategie mogelijk is. Dit wordt afgeleid aan de hand van de interne analyse, dus de sterktes en zwakten vanuit de SWOT. Onderwerpen die hierbij belangrijk zijn, zijn afgeleid vanuit het FOETSJE-model. Deze letters staan voor financiële, organisatorische, economische, technische en juridische uitvoerbaarheid en strategische/sociale en ethische/ecologische verantwoording.

Acceptability: dit perspectief gaat over of de strategische optie acceptabel is en in hoeverre. Het gaat hierbij om de financiën in het verhaal en diegene die hier belang bij hebben. Er wordt bestudeerd welke risico's met betrekking tot de financiën verbonden zijn aan de optie. Geïnteresseerden kunnen bijvoorbeeld zijn medewerkers, klanten, de overheid, leveranciers of aandeelhouders. Belangrijke punten hierbij zijn risico's, rendement en acceptatie. Aan de hand van de SFA worden strategische keuzes getoetst om zo een goed geargumenteerd advies te geven.

8