Africa Wings Issue No. 43

AFRICA WINGS

D’AFRIQUE

Embraer E2 is coming to Africa

L’Embraer E2 arrive en Afrique

IntelligentEngine

IntelligentEngine

Restructuring strategy for African airlines

Une stratégie de restructuration des compagnies aériennes africaines

The technology evolution

L’évolution technologique

Airline IT trends

Les tendances technologiques des compagnies aériennes

Africa’s opportunity

Une opportunité pour l’Afrique

8th

12 -14 May 2019

8th

Mauritius

12 -14 May 2019

Mauritius

Host & Official Carrier

Host & Official Carrier

Strengthening African aviation in a liberalized environment.

FOREWORD | LE MOT DU SG

years of AFRAA 50

Le cinquantenaire de l’AFRAA

2018 is a special year in the history of African aviation as we mark AFRAA’s golden jubilee. Cooperation for the growth and development of African aviation was the driving force behind the creation of AFRAA five decades ago in Accra – Ghana. Fifteen founding member airlines met to establish a way to work together through association. Today we celebrate the positive changes that aviation continues to make in our continent that have been influenced by the catalytic impact of the Association.

The celebration of 50 years of AFRAA’s existence is a reminder of the enormous value that AFRAA member airlines have created by working together. Today, aviation in Africa, supports 6.2 million jobs in aviation and related industries, linking economies, connecting people and creating opportunities valued at $55.8 billion of the continent’s economic activity. Air travel in Africa is expected to continue to grow at about 4.9% per year over the next two decades.

As a trade association, AFRAA’s mission is to promote, protect and represent the common interest of our members as we continue to lead and serve the airline industry. For five decades, AFRAA has been instrumental in developing air transport policies and articulating the views and positions of African airlines on various

issues. Through its activities, the Association has contributed significantly to the growth and development of African aviation. One of the significant progresses made in Africa is on safety. Significant improvement in safety following the adoption of the aviation safety targets under the Abuja Declaration endorsed by the AU Assembly of Heads of State and Government of January 2013. Airlines in Africa have had zero jet hull losses and zero fatal accidents involving jets or turboprops for a second consecutive year in 2017. Our goal is to achieve world-class safety standards. AFRAA continues to encourage African States to accelerate the implementation of ICAO’s safety-related standards and recommended practices (SARPS).

Another major milestone for African aviation is the historic launch of the Single African Air Transport Market (SAATM) in January 2018 by 23 African States. Liberalisation of African air transport is expected to accelerate the achievement of the main goals of the AU Agenda 2063 for an integrated, prosperous, peaceful and stable Africa. Part of AFRAA’s engagements is the implementation of the SAATM to help in the realisation of the far-sighted vision of a Single African Air Transport Market that will help spur the development of African aviation. At the occasion of the 50th Annual General Assembly (AGA), AFRAA and other stakeholders will launch the SAATM handbook which will be a beneficial reference point for the industry.

The thrust for the implementation of SAATM is in line with the theme for AFRAA 50th AGA: “Strengthening African aviation in a liberalized environment” The AGA will discuss growth potential through positive synergies in servicing our increasingly complex and demanding market. We expect the discussions at the AGA to be rich and give rise to new ideas and new directions on how to make the SAATM a win-win experience for all.

AFRAA is committed to contributing to Africa’s exciting aviation future. We believe that the stage is set for Africa to embark upon significant transformation that will develop the industry and positively impact economic progress across the continent. Our founding members recognised the need for collaboration for the betterment of air transport in the continent. Hinged on this principle, African airlines must forge mutually beneficial relationships among themselves. It is by working together that African airlines can realize the synergies inherent in the air transport industry.

2018 est une année spéciale dans l’histoire de l’aviation africaine car nous marquons le jubilé d’or de l’AFRAA. La coopération au service de la croissance et du développement du transport aérien africain était la force motrice derrière la création de l’AFRAA, il y a cinq décennies à Accra, au Ghana. Quinze compagnies aériennes membres fondateurs se sont réunies pour mettre en place un moyen de travailler ensemble par le biais d’une association. Aujourd’hui, nous célébrons l’évolution positive que l’aviation continue de connaitre sur notre continent et sur laquelle l’Association a indéniablement exercé un effet catalyseur.

La célébration du cinquantenaire de l’AFRAA est un rappel de la valeur considérable que les compagnies aériennes membres de l’Association ont créée

en travaillant ensemble. Aujourd’hui, l’aviation génère 6,2 millions d’emplois dans le secteur et dans des industries connexes, en reliant les économies, en mettant les gens en contact et en créant des opportunités d’une valeur de 55,8 milliards de dollars de l’activité économique du continent. Les voyages aériens en Afrique devraient continuer de progresser à un taux d’environ 4,9%par an au cours des deux prochaines décennies.

La mission de l’AFRAA en tant qu’association professionnelle est de promouvoir, de protéger et de représenter les intérêts communs de ses membres tout en continuant d’être le leader et le serviteur de l’industrie du transport aérien. Depuis cinq décennies, l’AFRAA a joué un rôle de premier plan dans l’élaboration des politiques de transport aérien et l’expression des vues et positions des compagnies aériennes africaines sur diverses questions. Au travers de ses activités, l’Association a largement contribué à la croissance et au développement de l’aviation africaine.

L’un des progrès significatifs réalisés en Afrique concerne la sécurité. En effet, il est encourageant de constater une amélioration significative de la sécurité aérienne suite à l’adoption des cibles fixées par la Déclaration d’Abuja entérinée par l’Assemblée des chefs d’État et de gouvernement de l’UA en janvier 2013. Les compagnies aériennes africaines ont enregistré zéro perte de coques d’avions à réaction et zéro accidents mortels impliquant des jets ou turbopropulseurs pour la deuxième année consécutive en 2017. Notre objectif est d’atteindre les normes de sécurité internationales.

L’AFRAA continue d’encourager les Etats africains à accélérer l’application des

normes et pratiques recommandées (SARP) de l’OACI relatives à la sécurité. Un autre jalon majeur pour l’aviation africaine est le lancement historique du Marché unique du transport aérien africain (SAATM) en janvier 2018 par 23 Etats africains. La libéralisation du transport aérien africain est censée accélérer la réalisation des principaux objectifs de l’Agenda 2063 de l’UA pour une Afrique intégrée, prospère, pacifique et stable. L’un des engagements de l’AFRAA est la mise en œuvre du SAATM pour contribuer à la réalisation de la vision clairvoyante d’un marché unique du transport aérien africain pour stimuler le développement de l’aviation africaine. À l’occasion de la 50ème Assemblée générale annuelle (AGA), l’AFRAA et les autres parties prenantes lanceront le Guide SAATM qui sera un point de référence utile pour l’industrie. L’impulsion en faveur de la mise en œuvre du SAATM est en ligne avec le thème de la 50ème AGA: « Renforcer l’aviation africaine dans un ciel libéralisé» . L’AGA abordera la question du potentiel de croissance grâce à des synergies positives dans la desserte de notre marché de plus en plus complexe et exigeant. Nous espérons que les discussions à l’AGA seront riches et donneront lieu à de nouvelles idées et de nouvelles orientations sur la façon de faire du SAATM une expérience gagnantgagnant pour tous.

L’AFRAA s’est engagée à contribuer à la réalisation d’un avenir exaltant de l’aviation africaine. Nous sommes convaincus que tout est en place pour une transformation profonde de l’Afrique qui sera le moteur du développement de notre secteur et d’un impact positif sur le progrès économique de l’ensemble du continent.

Nos membres fondateurs ont reconnu L’impératif de la collaboration en vue de l’amélioration du transport aérien africain. En s’appuyant sur ce principe, les compagnies aériennes africaines doivent forger des relations mutuellement bénéfiques entre elles. C’est en travaillant ensemble que les compagnies aériennes africaines peuvent réaliser les synergies inhérentes à l’industrie du transport aérien.

Mr. Abdérahmane Berthé AFRAA Secretary General Secrétaire Général AFRAA

November – January 2019

Features

Interview with Mr. Abdelhamid Addou

Entretien avec M. Abdelhamid Addou

The Chairman and Chief Executive Officer of Royal Air Maroc Group, highlights the prospects and vision of the airline.

Le président directeur général du Groupe Royal Air Maroc, évoque les perspectives et la vision de la compagnie.

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Passengers board the wrong plane, airlines fly to the wrong city

Les passagers se trompent d’avion, les compagnies aériennes se trompent de destination

African carriers have their own challenges due to the high cost of operations compared to other regions of the world.

Les transporteurs africains ont leurs propres défis en raison du coût d’exploitation élevé par rapport aux autres régions du monde.

22

Restructuring and repositioning African Airlines in the face of strong headwinds

Restructuration et repositionnement des compagnies aériennes africaines face à de forts vents contraires

A brief overview of major challenges facing African airlines and how the African airlines can respond to these challenges.

Un bref aperçu des défis majeurs auxquels font face les compagnies aériennes africaines et la manière dont elles peuvent y répondre.

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From dark data to actionable insights

Des «dark data» aux informations décisionnelles

If smartly leveraged, it can provide the insights to drive your revenue, cost and profit objectives. Exploitées intelligemment, ces données peuvent fournir les informations nécessaires pour réaliser vos objectifs en matière de revenus, de coûts et de bénéfices.

28

IntelligentEngine

The technology evolution

L’évolution technologique

Advanced technology during the past five to 10 years has created a significant and apparent opportunity – computing power is faster and cheaper than ever before.

La technologie de pointe des cinq à dix dernières années a créé une opportunité importante et évidente – les ordinateurs sont plus puissants, plus rapides et moins chers que jamais auparavant.

44

Africa’s opportunity

Une opportunité pour l’Afrique

As demand for connectivity in Africa inevitably grows, it will be interesting to see how airlines invest and navigate the big opportunity on their doorstep.

Embraer E2 is coming to Africa

L’Embraer E2 arrive en Afrique

With 29% market share up to 150 seats, Embraer is the worldwide leader in this segment, and Africa represents an important part of the future growth.

Avec 29% de parts du marché des avions de moins de 150 sièges, Embraer est le leader mondial dans ce secteur et l’Afrique représente une part importante de la croissance future.

From powering the mighty Spitfire to developing the first jet engine, through to today’s Trent engines, the UltraFan, and even hybrid-electric flight, we have always been at the leading edge of technology.

De la motorisation du puissant Spitfire aux moteurs Trent d’aujourd’hui, l’UltraFan, et même les vols électriques hybrides en passant par la construction du premier moteur à réaction, nous avons toujours été à la fine pointe de la technologie.

Au fur et à mesure que la demande de la connectivité en Afrique progresse inévitablement, il sera intéressant de voir comment les compagnies aériennes investissent et abordent cette grande opportunité qui se présente devant leur porte.

49

CellPoint Mobile

CellPoint Mobile provides the mobile-first architecture that airlines need to make scalable investments in new technology solutions as needs and route networks evolve.

51

Airline IT trends

Tendances technologiques des compagnies aériennes Airlines are investing to deliver secure and easy travel for passengers, with biometric technology a key priority. Les compagnies aériennes sont en train d’investir essentiellement dans la technologie biométrique en priorité, pour permettre aux passagers de voyager plus facilement et en toute sécurité.

REGULARS | RÉGULIERS

01

Message from AFRAA’s Secretary General

Message du Secrétaire Général de l’AFRAA

40

Aircraft analysis: Airbus A220

Analyse d’avions: Airbus A220

With the former CSeries now a firm part of the Airbus family, global sales should be more forthcoming. Les anciens CSeries faisant désormais partie de la famille Airbus, les ventes à l’échelle mondiale devraient progresser.

62

AFRAA diary

Journal de l’AFRAA

Welcome to AFRAA’s communiqué.

Découvrez les dernières nouvelles de l’AFRAA.

67 News update

Les brèves

Here is the top news on various airlines in the region. Actualités des compagnies aériennes de la région.

PUBLISHERS | EDITEUR

Camerapix Publishers International Limited

EDITORIAL DIRECTOR | DIRECTEUR DE LA RÉDACTION

Rukhsana Haq

MANAGING EDITOR | RÉDACTEUR EN CHEF

Maureen Kahonge

COPY EDITOR | RÉVISEUR

Cecilia Gaitho

SENIOR DESIGNER | CONCEPTEUR PRINCIPAL

Sam Kimani

DESIGNER | CONCEPTEUR

Steve Gichau

PRODUCTION MANAGER | GÉRANTE DE PRODUCTION

Rachel Musyoni

FRENCH TRANSLATION | TRADUCTION FRANÇAISE

Ephrem Kamanzi

ADMINISTRATION | ADVERTISING | PUBLICITÉ

Azra Chaudhry (UK)

Rose Judha (Kenya)

Africa Wings is published quarterly for AFRAA by Camerapix Magazines Limited

Africa Wings est publié trimestriellement par Camerapix Magazines Limited pour le compte de l’AFRAA

Correspondence on editorial and advertising matters may be sent to either of these addresses

Toute correspondance relativeà la rédaction et aux annonces peut être envoyée à l’une des adresses suivantes

Editorial and Advertising Offices: Camerapix Magazines Limited PO Box 45048, 00100, GPO Nairobi, Kenya

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afraa@afraa.org

Printed in Nairobi, Kenya

Imprimé à Nairobi, Kenya

© 2019 CAMERAPIX MAGAZINES LTD

All rights reserved. No part of this magazine may be reproduced by any means without permission in writing from AFRAA. While every care is taken to ensure accuracy in preparing Africa Wings, the publishers and AFRAA take no responsibility for any errors or omissions contained in this publication.

Tous droits réservés. Aucune parrtie de ce magazine ne peut être reproduite sans la permission écrite de l’éditeur. Bien que toutes les précautions aient été prises pour garantir l’exactitude des informations au cours de la préparation de Ailes d’ Afrique, les éditeurs et AFRAA n’assument aucune responsabilité pour les erreurs ou omissions contenues dans cette publication.

Africa Wings is also available online www.afraa.org

AFRICA SINGAPORE BUSINESS FORUM 2018: BUILDING STRONGER AFRICA-SINGAPORE AND AFRICA-ASIA RELATIONSHIPS

FORUM DES AFFAIRES AFRIQUE-SINGAPOUR 2018: RENFORCEMENT DES RELATIONS AFRIQUE-ASIE ET AFRIQUE-SINGAPOUR

Building resilience in the face of today’s global economic shocks and volatilities is crucial. There are many ways to encourage openness and deepen relationships. Government to government level agreements such as the Avoidance of Double Taxation Agreement and Bilateral Investment Treaties have helped to create a healthy trade and investment climate for businesses to flourish. Complement that with bilateral conferences and meetings which go a step further to drive specific business discussions and spark collaboration opportunities.

The Singapore-Africa relationship is experiencing healthy growth year-onyear. Trade between Singapore and Africa stands at US$7.2 billion in 2017. In 2016, Singapore was the continent’s seventh largest foreign investor, with stock of Direct Investment Abroad reaching US$18.5 billion. Over 60 Singapore companies are now doing business in Africa, across more than 40 countries and a multitude of industries.

Strong trade relations between Africa and Singapore is also one of the strong reasons for spurring travel demand, with total number of passengers travelling between Africa and Singapore growing by 26%for the last 12 months up to July 2018 compared against the same period in the preceding year. Such growth rates put the African continent as one of Singapore’s fastest growing regions.

Il est essentiel de construire la résilience face aux chocs économiques mondiaux et aux volatilités d’aujourd’hui. Il y a plusieurs façons d’encourager l’ouverture et le renforcement des relations. Les accords intergouvernementaux, tels que les accords bilatéraux en vue d’éviter la double imposition et les traités bilatéraux d’investissement, ont contribué à la création d’un climat sain de commerce et d’investissement en vue de l’essor des entreprises. Ajoutez à cela les conférences et réunions bilatérales qui vont plus loin pour orienter les discussions d’affaires spécifiques et susciter des opportunités de collaboration.

Les relations Singapour-Afrique connaissent une croissance saine d’année en année. Les échanges commerciaux entre Singapour et l’Afrique avaient une valeur de 7,2 milliards de dollars US en 2017. En 2016, Singapour était le septième plus grand investisseur étranger sur le continent, avec un encours d’investissements directs à l’étranger atteignant 18,5 milliards de dollars US. Plus de 60 entreprises singapouriennes font maintenant des affaires en Afrique, dans plus de 40 pays et dans une multitude de secteurs.

Les relations commerciales solides entre l’Afrique et Singapour constituent également une des raisons essentielles pour stimuler la demande de voyages. En effet, le nombre total de passagers voyageant entre l’Afrique et Singapour a progressé de 26% au cours des 12 derniers mois jusqu’en juillet 2018 comparativement à la

Minister for Trade & Industry, Mr Chan Chun Sing, interacting with guests at the Africa Singapore Business Forum 2018 M. Chan Chun Sing, ministre du commerce et de l’industrie, échange avec les invités au Forum des affaire Afrique Singapour 2018

Africa Singapore Business Forum 2018

The biennial Africa Singapore Business Forum (ASBF) is an important platform to foster trade, investment, exchange and thought leadership between Asia, Singapore and Africa. Now in its fifth edition, ASBF has brought together over 3,000 high level business leaders and government officials from over 30 African countries to Singapore.

This year, participation figures increased by more than 30% over 2016’s edition, a clear signal of the active interest in Africa and an exciting indication of the progress of trade developments between Africa and Singapore. ASBF 2018 provided important insights on key growth sectors such as digital, manufacturing, real estate, and oil and gas. Financing, a key topic for companies looking to do business in the continent, was also discussed.

The forum is organised by Enterprise Singapore, the government agency under Singapore’s Ministry of Trade and Industry responsible for helping Singapore companies grow and globalise.

Two of Africa’s growth engines – digital economy & manufacturing industry

Besides traditional sweet spots like oil and gas, and urban infrastructure solutions. Africa’s digital economy and manufacturing industry present growth opportunities for Singapore companies.

Deepeningcapabilitiesinthedigitaleconomy

Africa’s rapid urbanisation and rising middle class is driving consumption, with spending set to rise to US$2.1 trillion by 2025. Coupled with its fast-growing internet economy, the continent’s e-commerce market is estimated to be worth US$75 billion by the same year, comparable to Southeast Asia’s US$88 billion.

“Before, youths, for one, visit e-commerce sites like Jumia to buy mainly phones and IT products. Now, they are also searching for basic household items. So while the average value of products may have dropped, the frequency of purchase has increased and volume transactions has grown over time,” highlighted ASBF panellist Juliet Anammah, Chief Executive Officer of Jumia Nigeria.

Such insights mirror the huge potential of Africa’s digital economy. Multinationals like Mango, Samsung and Sony are already taking a slice of the pie too, while international digital players like Google and Facebook are looking at ways to develop Africa’s digital capabilities as it leapfrogs its development agenda

même période de l’année précédente. Ces taux de croissance font du continent africain l’une des régions partenaires de Singapour affichant la plus forte croissance.

Le Forum des affaires Afrique-Singapour (FAAS) est la première plate-forme pour la promotion de l’investissement, du commerce et du leadership éclairé entre l’Asie, Singapour et l’Afrique. Présentement dans sa cinquième édition, FAAS a réuni plus de 3.000 chefs d’entreprise de haut niveau et des responsables gouvernementaux de plus de 30 pays africains à Singapour.

Cette année, le nombre de participants a augmenté de plus de 30% par rapport à l’édition 2016, un signal clair de l’intérêt actif pour l’Afrique ainsi qu’une indication passionnante de l’évolution du développement du commerce entre l’Afrique et Singapour. FAAS 2018 a fourni des renseignements importants sur les principaux secteurs en croissance, tels que le numérique, le secteur manufacturier, l’immobilier, et les secteurs pétrolier et gazier. Le financement, un sujet essentiel pour les entreprises désirant faire des affaires sur le continent, a été également abordé. Le forum est organisé par Enterprise Singapore, une agence gouvernementale sous la tutelle du ministère singapourien du commerce et de l’industrie chargée d’aider les entreprises singapouriennes à se développer et à s’étendre à l’étranger.

Deux des moteurs de la croissance de l’Afrique: l’économie numérique et l’industrie manufacturière

Outre les secteurs traditionnels comme le pétrole et le gaz, et les solutions d’infrastructure urbaine, l’économie numérique et le secteur manufacturier de l’Afrique présentent des opportunités de croissance pour les entreprises de Singapour.

Accroissement des capacités dans l’économie numérique

L’urbanisation rapide de l’Afrique et sa classe moyenne émergente sont les moteurs de la consommation, les dépenses induites devant passer à 2,1 milliards de dollars US d’ici 2025. A cela s’ajoute son économie de l’internet en plein essor. En effet, le marché du e-commerce du continent atteindra 75 milliards de dollars la même année, soit un chiffre comparable à celui de l’Asie du sud-est évalué à 88 milliards.

«Auparavant, les jeunes visitaient des sites du e-commerce comme Jumia pour acheter principalement des téléphones et des produits informatiques. Aujourd’hui, ils cherchent aussi des articles ménagers de base. Ainsi donc, alors que la valeur moyenne des produits peut avoir chuté, la fréquence des achats a augmenté et le volume des transactions a progressé au fil du temps,» a souligné la panéliste au FAAS, Juliet Anammah, directrice générale de Jumia Nigeria.

M. Png Cheong Boon, directeur général de Enterprise Singapore, prononçant son discours de bienvenue

Enterprise Singapore Chief Executive Officer, Mr Png Cheong Boon, giving his welcome address

Forum des affaires Afrique-Singapour 2018

The burgeoning e-commerce industry is fuelling demand for complementary services. Mobile operators, for example, are experiencing positive growth in Africa, with Kenya taking the lead in mobile money. Singapore-based fintech company, TransferTo is going beyond facilitating digital value transactions such as topping up phone credits to helping Kenyans move money between their PayPal and M-Pesa accounts. Peter De Caluwe, Chief Executive Officer of TransferTo estimates that mobile payments make up 70%of transactions in Africa.

As Africa ramps up trade connectivity within itself and the rest of the world, Singapore companies can offer tried and tested solutions to help modernise trade facilitation systems, digitise manual processes and improve data security. Singapore’s shipping, warehousing and logistics players can also buoy the continent’s e-commerce boom.

Addressing Africa’s manufacturing needs

The cyclical nature of Africa’s resource-based nations has driven the need to diversify their economies. African countries are embracing manufacturing as a key economic growth strategy to boost exports, upgrade domestic enterprise capabilities, and create higher-skilled employment.

Currently, Africa imports one third of its food and beverage products, amounting to US$41 billion in 2015. Its food production industry is poised to be worth US$1 trillion by 2030 as the continent seeks to substitute imports with high value domestically-manufactured food. Africa’s agri-food manufacturing

Ces observations reflètent l’énorme potentiel de l’économie numérique africaine. Les multinationales comme Mango, Samsung et Sony prennent déjà une part du gâteau, tandis que les acteurs technologiques internationaux tels que Google et Facebook réfléchissent aux voies et moyens de développer les capacités numériques de l’Afrique au moment où elle accélère son programme de développement.

L’industrie florissante du e-commerce tire la demande de services complémentaires. Par exemple, les opérateurs mobiles enregistrent une croissance positive en Afrique, avec le Kenya en tête de peloton en matière d’argent mobile. TransferTo, une société de technologie financière basée à Singapour, va au-delà de faciliter les transactions digitales comme l’achat du crédit téléphonique pour aider les Kenyans à transférer de l’argent entre leurs comptes PayPal et M-Pesa. Peter De Caluwe, directeur général de TransferTo, estime la part des paiements mobiles en Afrique à 70% des transactions.

Au moment où l’Afrique accroit sa connectivité commerciale au sein du continent et avec le reste du monde, les sociétés singapouriennes peuvent proposer des solutions éprouvées pour aider à moderniser les systèmes de facilitation du commerce, numériser les processus manuels et améliorer la sécurité des données. Les acteurs singapouriens du transport maritime, de l’entreposage et de la logistique peuvent aussi contribuer à stimuler l’essor du e-commerce sur le continent.

Répondreauxbesoinsmanufacturiersdel’Afrique

Le caractère cyclique des pays africains tributaires des ressources naturelles explique la nécessité de diversifier leurs économies. Les pays africains adoptent l’industrie manufacturière comme stratégie clé de croissance économique pour stimuler les exportations, mettre à niveau les capacités des entreprises locales et créer des emplois plus spécialisés.

L’Afrique importe actuellement un tiers de ses produits alimentaires et boissons, dont la valeur était de 41 milliards dollars US en 2015. Son industrie de production alimentaire devrait représenter une valeur de mille milliards de dollars US à l’horizon 2030, car le continent cherche à remplacer les importations par des denrées alimentaires à haute valeur ajoutée fabriquées localement. Le secteur de la fabrication de produits agroalimentaires de l’Afrique présente donc un énorme potentiel de marché pour les entreprises de Singapour sur l’ensemble de la chaîne de valeur – de l’agri-tech et de la production alimentaire à l’emballage alimentaire en passant par la transformation alimentaire.

Pour les entreprises qui cherchent à se prémunir contre le risque de change, Pieter Cilliers, directeur de Tana Africa Capital, propose la manufacture locale comme option. «Nous préférons de loin les entreprises qui utilisent le contenu local et fabriquent et vendent les produits dans le même marché,» dit-il.

Panel discussion: Consumerism – Capturing Africa’s rising consumption Table ronde: Consumérisme – Capter la consommation croissante de l’Afrique

sector therefore presents tremendous market potential for Singapore companies across the value chain – from agri-tech and food production, to food processing and packaging. For companies looking to hedge against foreign exchange risk, Pieter Cilliers, Principal of Tana Africa Capital, suggested domestic manufacturing as an option. “We have a strong preference for businesses that use local content and manufacture and sell within the same market,” he said.

Larger enterprises such as Olam, Wilmar, Tolaram, and Vega Foods, have gone beyond trading and distribution, to vertically integrate agri-and food processing into their local operations.

Deepak Singhal, Chief Executive Officer of the fast-moving consumer goods portfolio under the Tolaram Group, sees that investors have to take a long-term approach when considering Africa as an investment destination. The timeframe for return on investment goes beyond just a few years. There are other persistent challenges like unreliable provision of electricity and lack of skilled workforce. Despite these hurdles, Africa’s growing population and rising middle class still present a huge market and that is incentive enough to fight any setbacks and invest in the continent.

Singapore’s manufacturing services companies with expertise in plant construction and design, equipment set-up, production workflow planning, quality control and testing, and skills training will be able to support manufacturers to expand production across the continent.

What’s in it for ASBF 2020?

Africa is a huge market. The digital economy and manufacturing industry are but two of its many growth engines. With each of Africa’s 54 nations carrying its own unique culture, consumer and business DNA, the Africa-Asia and AfricaSingapore conversations can only continue.

Africa Singapore Business Forum 2020 aspires to deepen these conversations, and surface for discussion upcoming market trends and areas of collaboration that both businesses and governments should pay attention to.

De grandes entreprises telles que Olam, Wilmar, Tolaram et Vega Foods, sont allées au-delà du commerce et de la distribution, pour intégrer verticalement la transformation agroalimentaire dans leur activité locale.

Deepak Singhal, directeur général du portefeuille des biens de consommation le plus dynamique du Groupe Tolaram, pense que les investisseurs doivent adopter une approche à long terme, lorsqu’ils portent leur choix sur l’Afrique comme destination d’investissement. Le délai de retour sur investissement est de quelques années. Il y a d’autres défis persistants comme la fourniture d’électricité peu fiable et le manque de main-d’œuvre qualifiée. Malgré ces obstacles, la démographie croissante et la classe moyenne émergente de l’Afrique représentent toujours un marché considérable, et cela suffit à inciter à surmonter tous les revers et investir sur le continent.

Les sociétés singapouriennes de services manufacturiers spécialisées dans la construction et la conception des usines, l’installation d’équipements, la planification du flux de travail de production, le contrôle qualité et les essais, et la formation professionnelle seront en mesure d’accompagner les industriels pour accroître la production sur l’ensemble du continent.

Quel est l’intérêt du FAAS 2020?

L’Afrique est un immense marché. L’économie numérique et l’industrie manufacturière ne sont que deux de ses nombreux moteurs de croissance. Face à la culture unique et à une identité unique des consommateurs et des entreprises de chacune des 54 nations africaines, les conversations Afrique-Asie et AfriqueSingapour ne peuvent que se poursuivre.

Le Forum des affaires Afrique-Singapour 2020 ambitionne d’approfondir ces conversations et aborder les tendances du marché qui se dessinent et les domaines de collaboration auxquels les entreprises et les gouvernements devraient prêter attention.

Singapore Changi Airport is currently linked to 4 destinations in Africa –Cape Town and Johannesburg via Singapore Airlines, Addis Ababa via Ethiopian Airlines and Mauritius via Air Mauritius, with 15 weekly services.

L’aéroport Changi de Singapour est actuellement relié à 4 destinations africaines, à savoir – Le Cap et Johannesburg par Singapore Airlines, Addis-Abeba par Ethiopian Airlines, et Maurice par Air Mauritius, avec 15 vols hebdomadaires.

For more information on ASBF 2018, please visit www.enterprisesg.gov.sg/asbf

Singapore companies interested to capture opportunities in Africa can reach out to Enterprise Singapore at enquiry@enterprisesg.gov.sg

Pour plus d’informations sur le FAAS 2018, veuillez visiter www.enterprisesg.gov.sg/asbf

Les sociétés singapouriennes intéressées à saisir les opportunités qu’offre l’Afrique peuvent contacter Enterprise Singapore au courriel enquiry@enterprisesg.gov.sg

Panel discussion: Manufacturing – Positioning for Africa’s manufacturing boom | Table ronde: Secteur manufacturier –Positionnement pour profiter de l’essor manufacturier africain

les réseaux se développent

Avec des liaisons bien établies vers plus de 40 villes en Asie du Sud-Est, plus de 35 villes en Chine et plus de connexions aériennes vers l'Australie que tout autre aéroport international, l'aéroport Changi de Singapour peut aider votre réseau à décoller dans la région connaissant la croissance la plus rapide du monde.

Pour en savoir plus sur le rôle moteur que l'aéroport Changi peut jouer dans la croissance de votre entreprise, veuillez visiter le site changiairportgroup.com /partnerships

*OAG Megahubs International Index 2018

Élargissez votre réseau via le hub le plus connecté en Asie-Pacifique*

Interview with Mr. Abdelhamid Addou, Chairman and Chief Executive Officer of the Royal Air Maroc Group

Entretien avec M. Abdelhamid Addou, Président directeur général du Groupe Royal Air Maroc

In this exclusive interview with Africa Wings, the Chairman and Chief Executive Officer of Royal Air Maroc Group, highlights the prospects and vision of the airline.

1. Are you happy with the performance of Royal Air Maroc in 2017 and your targets for 2018?

Royal Air Maroc has closed the year 2017 with positive operating and net results, in addition to a record traffic volume and turnover. The target for 2018 is to sustain this momentum in terms of traffic and turnover while maintaining profitability.

We have begun a new phase, focused on the client as well as on the improvement of product and quality of service.

It touches on all the aspects related to customer experience, ranging from online booking, on-time performance, and new modes of online check-in, to a special focus on in-flight service and quality of meals, as well as baggage handling and operational irregularities.

This push for continuous improvement is therefore strategic for us, and we therefore devote more resources to it than in the past.

For example, in the past two years, we have reviewed several aspects of the Business Class and the Economy Class, by upgrading our catering and plating, introducing new equipment, setting up an improved in-flight entertainment, Sky-RAM, etc.

In parallel, systems are continuously implemented by the relevant departments to assess the quality and compliance level of our in-flight service.

As a result of all these efforts, Royal Air Maroc was awarded a 4-Star Skytrax accolade as a mark of quality and consistency of its in-flight service.

RAM is therefore ranked as a major airline and never ceases to make tireless efforts to implement Skytrax recommendations and maintain its 4-star status.

All this is confirmed by the annual customer satisfaction surveys, with results indicating an overall annual satisfaction rate of more than 72%. Nevertheless, the improvement process will not stop as these satisfaction rates must keep increasing.

2.What are your short-term and long-term plans for Royal Air Maroc?

The analysis, reflection and development work for the new strategy of Royal Air Maroc has started and it is based on the international market study on the one hand, and the diagnosis of our airline’s major strengths and priority improvement areas, on the other hand, so as to reach untapped markets and achieve a new positioning for RAM. It should be noted that the overall outline of this strategy is ready. We are in the process of finalising some practical and operational aspects of the vision by making final adjustments.

We focus our strategy on strengthening our Casablanca hub by increasing frequencies between African destinations and other destinations across the world. Thanks to the exemplary collaboration between RAM and the Maroccan Airports Authority (ONDA), Terminal 1 will be dedicated to Royal Air Maroc. This will allow us primarily to improve the conditions in which we receive and handle our passengers (both in terms of frequencies and connecting time at the Casablanca Hub), so as to increase quality of service and to respond to the high traffic demand at our hub. Royal Air Maroc would like the airport to meet the highest standards of quality service to passengers like other major global hubs.

Having a dedicated terminal will also contribute to achieving our vision of growing and consolidating Casablanca as a hub and the world’s gateway to Africa.

Africa remains one of the pillars of our development strategy for Royal Air Maroc. We are planning not only the densification and expansion of the current route network, but also to open new African destinations. RAM’s goal is to become the best African airline, and to make of Casablanca the best access hub to the continent.

The new strategy also provides for accelerated development of international routes and the enhancement of long-haul operations, which will go hand in hand with the densification of the mediumhaul tourism network in Europe and Africa. In addition, it also includes a specific project of growth and democratisation of domestic flights.

3.How important is cargo to your airline’s performance?

Development of cargo is at the heart of RAM’s strategy, with significant investments in terms of fleet, infrastructure and skills development. The airline carried more than 32,000 tonnes of freight in 2017, i.e. an increase of approximately 25% in freight volume compared to 2016. We have added a new all-cargo B767 Freighter since last July with a capacity of 45 tonnes. This equipment enables us to connect Africa to Europe on a regular basis. It operates to Frankfurt, Brussels, Bamako, Abidjan, Libreville, Douala on a weekly basis, and Nouakchott every two weeks.

RAM’s strategy for Africa is to open routes which can be served by a 767 Freighter. The priority has therefore been given to Abidjan and Bamako followed by Libreville and Douala, the latter offering a real potential. Flows from Europe, but also from Morocco, to these destinations are showing encouraging results and we are working to strengthen our partnerships with exporters to consolidate the South-North flows.

It should be noted that our passenger flights also carry cargo, as the cargo hold capacity is particularly interesting when flights are operated by wide-body aircrafts .

With this new impetus, Royal Air Maroc Cargo is positioned as a reference player in the air freight industry making of Casablanca a vital hub for shipments from and to West Africa.

4.We have seen Royal Air Maroc opening several new routes. What are the drivers behind this route expansion strategy?

Under its development plan, each year Royal Air Maroc schedules the launch of new medium- or long-haul routes to expand its presence in its traditional markets or capture the traffic potential offered by new markets, to enhance the attractiveness of Casablanca hub, by offering to our customers the best connectivity options on our flights.

In this regard, the launch of five new routes is scheduled as from April 2019: Miami, Abuja, Amman, Athens and Vienna. These new routes will address the needs expressed, on the one hand, by tourist operators, and by the African and Moroccan diaspora, on the other.

This ambition is obviously supported by a fleet plan providing for the acquisition of new state-of-the-art medium- and long-haul aircraft.

5. In your view, what role and benefits alliances must play? Does Royal Air Maroc plan to join an alliance?

Joining an international alliance is always an excellent opportunity for any airline, especially for medium-sized carriers. As a member of an alliance, they benefit from a large network at global level. It is especially an incentive for upgrading their operations to the highest quality standards. Like any mediumsized airline, we aspire to joining an alliance, when the time comes.

6.If you could change one thing about aviation in Africa, what would that be and why?

Looking at air transport in the African continent, what do you see as the main trends in the next 10 years? What are your views on the implementation of the SAATM in Africa? How will a liberalized market in Africa impact Royal Air Maroc? What is the nature and extent of Royal Air Maroc cooperation and collaboration with other African airlines? Are you satisfied with that level of cooperation?

The airline industry is developing well enough in Africa, but its growth rate should be accelerated to close the gap in the continent as compared to the rest of the world. Air transport in Africa is facing restrictions which are very detrimental. Administrative restrictions on frequencies, are frequent in some countries which remain very skeptical about the liberalisation of their airspace. Also, many countries deny African airlines free access to their market while these countries are a party to bilateral agreements. This affects business and the competitiveness of African airlines. Morocco opened its sky a few years ago, and as a result has become today the most connected African country to the rest of the world. This open sky policy that has contributed to the democratisation of air traffic in Morocco is in sharp contrast with the protectionist policies of some African countries which hamper the development of air transport. As a result, African airlines penalise each other, and in the process non-African carriers benefit from this situation.

7. As AFRAA President for 2018 and the host of the 50th AFRAA Annual General Assembly, what is your message to your fellow airline CEOs and other guests? What should guests attending the event expect?

As we all know, non-African airlines continue to take over the bulk of traffic across the continent while African carriers are penalized by reciprocal operational restrictions imposed through restrictive bilateral agreements.

Calling for opening African skies is always the focus of African CEOs discussions at each AFRAA Annual General Assembly. These calls have unfortunately gone unheeded.

We hope that the political will displayed today for the establishment of a Single African Air Traffic Market for air transport in Africa (SAATM) will contribute to achieving our common destiny and convince all African States to lift protectionist barriers for a vibrant air traffic in our continent, primarily carried by the African airlines; and this, in the interest of the economies of our respective countries and fellow citizens. It is important also to stress that African airlines executives must advocate for promoting opportunities for cooperation and mutual partnerships to develop the intra-African connectivity, to fight for lower charges related to operating flights at African airports (airport charges, handling charges, fuel…), and improve the quality of airport infrastructure in Africa. We, African airlines, do not have to be ashamed of our performance and the evolution of our industry. The future growth will be first African, let us therefore be ready for it.

Dans cette interview avec Ailes d’Afrique, le président directeur général du Groupe Royal Air Maroc, M. Abdelhamid Addou, évoque les perspectives et la vision de la compagnie

1. Etes-vous satisfait de la performance de Royal Air Maroc en 2017 et de l’atteinte de vos objectifs pour 2018?

Royal Air Maroc a clôturé l’exercice 2017 avec un résultat d’exploitation et un résultat net positifs, en plus d’un trafic et d’un chiffre d’affaire record. L’objectif pour 2018 est de poursuivre sur cet élan en termes de trafic et de chiffre d’affaires tout en maîtrisant la rentabilité.

Nous avons entamé une nouvelle phase, centrée sur le client et l’amélioration du produit et de la qualité de service.

Celle-ci touche l’ensemble des aspects liés à l’expérience client, allant de la phase de réservation en ligne, de la ponctualité de nos vols, des nouveaux modes d’enregistrements dématérialisés, jusqu’à une attention particulière au service à bord et à la qualité des repas, ainsi qu’au traitement des bagages et des irrégularités opérationnelles.

Ce mouvement d’amélioration continue est donc pour nous stratégique, nous y consacrons davantage de ressources que par le passé.

A titre d’exemples, nous avons révisé, ces deux dernières années, plusieurs aspects au niveau de la classe Business et de la classe économique, via une montée en gamme du catering, le plating, l’introduction de nouveaux équipements, la mise en place d’un meilleur IFE à bord, SkyRAM…

En parallèle, des contrôles sont mis en œuvre de manière continue par les services concernés pour évaluer la qualité et la conformité des prestations chargées à bord de nos vols.

Grâce à tous ces efforts, Royal Air Maroc est labélisé Skytrax 4 étoiles, preuve de la qualité et régularité de son service à bord.

RAM s’élève donc au rang des compagnies majors et elle ne cesse de déployer les efforts nécessaires pour suivre les recommandations de l’organisme Skytrax et maintenir son statut 4 étoiles.

L’ensemble de ces éléments sont confirmés par les études annuelles de satisfactions, dont les résultats indiquent un taux de satisfaction annuel global de plus de 72%. Nous sommes néanmoins dans un processus d’amélioration continue, ces niveaux de satisfaction doivent progresser.

2.Quels sont vos objectifs à court et à long terme pour Royal Air Maroc?

Le travail d’analyse, de réflexion et de construction de la nouvelle stratégie de Royal Air Maroc a démarré et il est basé sur l’analyse du marché international d’une part, et du diagnostic des atouts majeurs de la compagnie et des points d’amélioration prioritaires d’autre part, pour aboutir ainsi au marché captable et au nouveau positionnement cible de RAM. Il faut préciser que l’axe global de cette stratégie est fin prêt. Nous sommes en train de finaliser certains aspects pratiques et opérationnels de la vision afin d’y apporter les derniers ajustements.

Nous focalisons notre stratégie sur le renforcement de notre hub à Casablanca, en démultipliant les fréquences entre les destinations africaines et le reste des destinations à travers le monde. Grâce à la collaboration exemplaire entre RAM et l’ONDA, le terminal 1 sera dédié à Royal Air Maroc. Cela nous permettra surtout d’améliorer les conditions d’accueil et de traitement des passagers (aussi bien en termes de fréquences et de temps de connexion au hub de Casablanca), d’accroître le niveau de qualité de service et de répondre à la forte demande du trafic aérien au niveau de notre hub.

Royal Air Maroc souhaite que l’aéroport réponde aux meilleurs standards de qualité de services aux passagers à l’instar des grands hubs mondiaux.

Avoir un terminal dédié nous permettra en outre d’accompagner notre vision de développement et d’asseoir Casablanca en tant que hub et première porte du monde vers l’Afrique.

L’Afrique reste l’un des piliers de notre stratégie de développement de Royal Air Maroc. Nous prévoyons non seulement de densifier et développer les dessertes actuelles, mais également d’ouvrir de nouvelles destinations africaines. L’objectif de RAM est de devenir le premier transporteur africain, et de faire de Casablanca la première plateforme d’accès au continent.

La nouvelle stratégie prévoit également un développement accéléré à l’international et un renforcement des dessertes long-courrier, qui devra être accompagné par la densification du réseau moyencourrier « touristiques » en Europe et en Afrique. Par ailleurs, elle inclue également un projet spécifique de développement et de démocratisation des vols domestiques.

3.Quelle est la place du fret dans la

performance de votre compagnie aérienne?

RAM place le développement du fret au cœur de sa stratégie, avec des investissements importants en termes de flotte, d’infrastructure et de développement des compétences. La compagnie a transporté en 2017 plus de 32.000 tonnes de fret soit une progression d’environ 25%en volume par rapport à 2016. Nous avons intégré depuis juillet dernier un nouvel avion B767 Freighter qui dispose d’une capacité de 45 tonnes, entièrement dédiée au transport du fret. Ce module permet de relier l’Afrique à l’Europe de manière régulière.

Il dessert ainsi Francfort, Bruxelles, Bamako, Abidjan, Libreville, Douala en rotations hebdomadaires, et Nouakchott toutes les 2 semaines.

La stratégie de RAM sur l’Afrique est de lancer des destinations pouvant être desservies en 767 freighter. La priorité a dès lors été donnée aux stations d’Abidjan et de Bamako suivies de Libreville et Douala, celles-ci offrant un réel potentiel. Les flux d’Europe mais aussi du Maroc vers ces destinations enregistrent des résultats encourageants et nous nous employons à renforcer nos partenariats avec les exportateurs afin de contribuer à la consolidation des flux sud-nord.

Il faut savoir que nos vols passagers transportent également du fret, les capacités en soute sont particulièrement intéressantes lorsque les vols sont opérés en appareils gros porteurs.

Grâce à ce nouvel élan, Royal Air Maroc Cargo est positionné en tant qu’acteur de référence dans l’industrie du fret aérien faisant de Casablanca un hub incontournable pour les envois en provenance et vers l’Afrique de l’ouest.

4.Nous avons vu que Royal Air Maroc a inauguré plusieurs nouvelles lignes. Quels sont les facteurs qui ont contribué à cette stratégie d’expansion des lignes?

Dans le cadre de son plan de développement, Royal Air Maroc programme chaque année le lancement de nouvelles dessertes moyen ou long courrier pour renforcer sa présence dans ses marchés traditionnels ou capter le potentiel de trafic offert par de nouveaux marchés, de manière à renforcer l’attractivité du hub de Casablanca, en donnant à nos clients les meilleures options de connectivité sur nos vols.

A cet effet, cinq nouvelles lignes sont programmées à compter du mois d’avril 2019 à savoir Miami, Abuja, Amman, Athènes et Vienne. Ces nouvelles routes seront à même de répondre aux besoins exprimés d’une part par les opérateurs touristiques, d’autres part par les diasporas africaines et marocaines.

Cette ambition est bien évidemment supportée par un plan de flotte prévoyant l’acquisition de nouveaux avions moyen et long courrier de dernière génération.

5. Selon vous, quel est le rôle joué par les alliances et quels sont les avantages inhérents?

Royal Air Maroc a-t-elle l’intention d’adhérer à une alliance quelconque?

L’intégration d’une alliance internationale est toujours une excellente opportunité pour toutes les compagnies aériennes et spécialement pour celles qui ont une taille moyenne. Etre membre d’une alliance leur permettra de bénéficier d’un réseau large au niveau mondial. Cela est surtout un facteur incitatif pour se hisser à des standards de qualité très élevés. Comme toute compagnie de taille moyenne, nous aspirons à rejoindre une alliance, le moment venu.

6. Si vous pouviez changer une ou deux choses concernant le transport aérien en Afrique, qu’est-ce que ce serait et pourquoi? + 4 En portant un regard sur le secteur du transport aérien, comment voyez-vous l’aviation Africaine dans les dix ans qui viennent? + 5 Quel est votre avis sur la mise en œuvre du marché unique du transport aérien africain

(SAATM). Quel sera l’impact d’un marché africain libéralisé sur Royal Air Maroc?

+ 6 Quelle est la nature et la portée de la collaboration entre Royal Air Maroc et les autres compagnies aériennes africaines? Etesvous satisfait du niveau de cette coopération?

C’est un secteur qui se développe assez bien en Afrique mais il est appelé à accélérer la tendance de sa croissance pour rattraper le retard du continent par rapport au reste du monde. Il faut savoir que le transport aérien en Afrique souffre de problèmes de restrictions qui lui causent beaucoup de tort. Les limitations administratives de fréquences, sont fréquentes dans certains pays qui restent très sceptiques par rapport au processus de libéralisation de leur espace aérien. Aussi beaucoup de pays refusent l’accès libre à des compagnies africaines bien que les pays concernés soient signataires d’accords bilatéraux. Ce qui affecte l’activité et la compétitivité des opérateurs africains.

Le Maroc a ouvert son ciel il y a quelques années, et par conséquent il est devenu aujourd’hui le pays africain le plus connecté au reste du monde. Cette politique d’ouverture qui a contribué à la démocratisation du trafic aérien au Maroc est à l’inverse des politiques de protectionnisme qui freinent le développement du transport aérien de certains pays en Afrique. Résultat: les compagnies aériennes d’Afrique se pénalisent les unes les autres, et ce sont les compagnies autres qu’africaines qui profitent de cette situation.

7. En tant que Président de l’AFRAA pour l’exercice 2018, vous allez accueillir la 50ème Assemblée Générale Annuelle de l’Association. Quel message avez-vous pour vos homologues PDG des compagnies aériennes et les autres invités? Quelles devraient être les attentes des participants à cet évènement?

Comme tout le monde le sait, les compagnies non-africaines continuent à s’accaparer l’essentiel du trafic du continent au moment où les transporteurs africains sont pénalisés par l’imposition réciproque des contraintes d’exploitation dans le cadre d’accords bilatéraux restrictifs.

Les appels à l’ouverture des ciels Africains figurent toujours au cœur des sujets abordés par les CEOs des compagnies africaines lors des travaux de chaque assemblée générale de l’AFRAA. Mais ces appels sont restés malheureusement lettre morte.

Nous espérons que la volonté politique affichée aujourd’hui pour l’établissement d’un marché unique du transport aérien en Afrique (SAATM) permettra de forcer notre destin commun de voir tous les Etats africains lever les barrières de protectionnisme pour aboutir à un essor du trafic aérien dans notre continent, porté principalement par les compagnies africaines; et ce, dans l’intérêt des économies de nos pays et de nos concitoyens.

Il est primordial de souligner également que les dirigeants des compagnies africaines doivent militer pour promouvoir les opportunités de coopération et de partenariats mutuels en vue de développer la connectivité intra-africaine, lutter pour la baisse des charges liées à l’exploitation des vols sur les aéroports africains (redevances aéroportuaires, handling, fuel…), et améliorer la qualité des infrastructures aéroportuaires africaines. Nous, compagnies africaines, n’avons pas à rougir de nos performances et de l’évolution de notre industrie. La croissance future sera d’abord africaine, soyons dès lors au rendez-vous.

Passengers board the wrong plane, Airlines fly to the wrong city

Les passagers se trompent d’avion, les compagnies aériennes se trompent de destination

Author Auteur: Christophe Ritter, General Manager, Milanamos

In almost a week time, three European carriers have ceased their commercial operations. The most prominent is Primera Air, a long-haul low-cost airline, with an ambitious growth plan from various cities in Europe to the United States.

Air Belgium stopped its operations to China and limits itself to ACMI operations for other airlines to survive. The regional UK operator Cello aviation did not have that chance: despite its operations under the Air France brand, the airline operated its last flight on 12th October this year. And the list might continue, with serious financial problems threatening Cypriot airline

Cobalt or Jet Airways in India, being unable to pay the salary of its staff for the second month in a row.

This situation is not unique to Europe, being only exacerbated by the high level of competition in an open market. African carriers have their own challenges due to the high cost of operations compared to other regions of the world, and the publicised situation of EcAir or the troubled Fastjet are shadowing the multiple African carriers operating on cash reserve only, with large operating losses.

Most of the time executives will blame rising fuel costs, high taxes, restrictive

bilateral agreements, or high cost of operations. But the principal cause of African airline’s bankruptcy and lack of competitiveness lies elsewhere: flying between the wrong cities and operating in isolation!

Year over year jet fuel price increased by more than 40%in 2018 versus 2017, and even 44%in Africa according to the IATA’s latest Jet Fuel Price Monitor. It translates to a global increase of the fuel bill in 2018 which is projected to reach about 3.4 billion USD for the continent only! If the price of orange juice goes up 50%, you might switch to apple. But for airlines fuel is needed to

keep its aircraft flying, and two options are available: absorbing the increase by realising lower profits or passing along the cost to the customer. In other words, executives must pass the hot potatoes to either their stakeholders or their airline clients, neither options being without any damaging consequences. Therefore, the real solution is elsewhere. Airlines shall focus on developing their network, adding new routes that will meet with the local passenger demand, but also generate incremental network revenue through online and offline connections. Or the through traffic is by far the most profitable from a variable profit margin perspective since it generates origin and destination passengers and revenues on operating flights. Quite a simple solution, but far from being simple. Why? You need to fly between the right cities! Obvious, isn’t it? But still lots of airlines operate between the wrong cities, and their executives blame their losses on fuel price, uncompetitive taxation, incidents and disruptions.

Profit maker routes are almost always the result of a detailed market analysis, looking at its traffic and revenue potential against the operating costs. Having a bit of luck, using airline managers experience and following gut instinct is not to be disregarded. But it cannot be the sole driver of an ego-executive decision making. Otherwise soon your bottom line performance will be impacted by the common plague of the airline industry: flying between the wrong cities!

It is sometimes surprising to witness that some basic and straightforward questions remain unanswered before launching a new route. From macro to mesoeconomic, from country to specific origin and destination level, from point to point to connecting potential, all these issues shall be addressed one way or another. What is the GDP per inhabitant, its growth for the future, which type of clientele can we count on, can we expect traffic from the diaspora, how many alternative routings are offered by our potential competitors, is there a potential partner to cooperate, etc.

Airline stakeholders and executive skimp sometimes these basic questions, trusting their experience, relying on their know how, and expecting that wishful thinking with a bit of luck will get the job done, and traffic flooding to the airline schedule.

Usually the main excuse for not performing a detailed analysis is the cost of such air traffic data. The second reason, and especially in Africa, is the relative unreliability of the information provided.

The cost of a good market solution varies from the provider and scope of the solution itself, but rarely exceeds more than a couple of thousands of dollars per month. Is it an incremental cost perhaps, but what does it represent against flying a plane half empty, at best? The cost of market information for one year represents less than the losses of one flight hour carrying empty seats against passengers. Flying to the wrong cities is the best way of burning cash, and saving costs on market information is the royal gateway to bankruptcy. The second issue is usually related to the quality of the data provided, especially from Africa. And it is right that data quality which represents a challenge for most providers. But at the same time this issue is addressed by cross referencing various data sources, from travel agencies bookings, civil aviation, airport data, or tourism organisations. This process is called triangulation, whereby at least three different sources of data shall be used. But it also applies to estimating the route traffic, where three different methodologies can be used. For example, our application AIR. PM concatenates more than 300 different data sources, about 30 macro and mesoeconomic indicators by country, allows the user to select and compare different methodologies for route development, and provides ultimately a detailed profit and loss analysis for the first three years of operation. Mauritania Airlines is using it on a daily basis to build its schedule and evaluate the profitability of its new routes demonstrating that even with a limited fleet, the financial risk of flying the wrong cities is too high to be disregarded. Beside performing a detailed market analysis, looking for an airline partner is also important. This is what we call cooperation: competitive-cooperation.

As an airline, on a route by route basis, you can partner with one airline on a specific market, while competing on the others. As long as the partnership is generating incremental traffic for both carriers, there is no reason to shy away from this incremental revenue – at almost no incremental cost! The Route Network Coordination project offered by AFRAA to its airline members, with the technical support of our company, is having a great success because it does generate bankable results for the participating carriers. Kenya Airways and South African Airways are two large network carriers in Africa, members of distinct alliance, and competing against each other on multiple markets. But there were some routes where cooperating was bringing value for both airlines, increasing

directly their bottom line performance. This happens on a large scale, but also on numerous specific routes, between two regional operators.

A successful airline is all about identifying where and when to fly, at which price, and with whom to partner. So, the next time a CEO is blaming high costs, operational disruption, aircraft delivery delay, or the challenging economic market conditions to justify its/airline losses, remind him that if passengers are flying the wrong plane, it is because its airline is flying between the wrong cities.

Dans une période d’environ une semaine, trois transporteurs européens ont cessé leur exploitation commerciale. La plus importante était Primera Air, une compagnie aérienne low-cost long-courrier qui avait un plan ambitieux de croissance évoluant de plusieurs villes d’Europe vers les États-Unis. Air Belgium a cessé ses vols vers la Chine et se limite aux opérations d’ACMI pour le compte d’autres compagnies aériennes pour survivre. Cello Aviation, l’opérateur régional du Royaume Uni n’a pas eu cette chance: malgré ses activités sous la marque d’Air France, la compagnie aérienne a effectué son dernier vol le 12 octobre cette année. Et la liste pourrait s’allonger, avec la compagnie aérienne chypriote Cobalt Air menacée par de graves problèmes financiers ou Jet Airways en Inde, qui se trouve dans l’incapacité de payer les salaires de son personnel pour le deuxième mois consécutif .

Cette situation n’est pas spécifique à l’Europe, étant aggravée par le niveau élevé de concurrence dans un marché ouvert. Les transporteurs africains ont leurs propres défis en raison du coût d’exploitation élevé par rapport aux autres régions du monde et la situation médiatisée d’EcAir ou de Fastjet en crise sont une réflexion des multiples transporteurs africains qui opèrent avec leurs réserves de trésorerie, et subissent des pertes d’exploitation élevées.

La plupart du temps les cadres blâment la hausse des coûts du carburant, des taxes élevées, des accords bilatéraux restrictifs ou le coût élevé des opérations. Cependant la principale cause de faillite des compagnies aériennes africaines et leur manque de compétitivité se trouvent ailleurs: relier les mauvaises destinations et opérer en vase clos!

En une année le prix du carburant a augmenté de plus de 40% en 2018 par rapport à 2017, il a même atteint les 44% en Afrique selon l’instrument le plus récent de surveillance des prix du carburant de l’IATA.

Une augmentation globale de la facture du carburant s’en est suivie en 2018, qui devrait atteindre environ 3,4 milliards de dollars pour le continent uniquement! Si le prix du jus d’orange augmente de 50%, vous pourriez passer au jus de pomme. Mais pour les compagnies aériennes le carburant est nécessaire pour maintenir les avions en exploitation, et deux options sont disponibles: absorber la hausse en réduisant les profits ou répercuter la majoration sur le client. En d’autres termes, les cadres doivent passer les patates chaudes aux autres parties prenantes ou aux clients de la compagnie aérienne, l’une ou l’autre option n’étant pas sans conséquences néfastes.

La vraie solution se trouve donc ailleurs. Les compagnies aériennes devraient se concentrer sur le développement de leurs réseaux, ajoutant de nouvelles destinations qui répondent à la demande des passagers tout en générant des recettes supplémentaires de réseau grâce à des connexions en ligne et hors ligne.

Le trafic direct est de loin le plus rentable du point de vue d’une marge bénéficiaire variable puisqu’elle génère des passagers à l’origine et à destination et des revenus sur les vols d’exploitation. Une solution tout à fait simple, mais loin d’être simple. Pourquoi? Parce qu’il faudrait exploiter les bonnes destinations! Évident, n’est-ce pas?

Mais beaucoup de compagnies aériennes exploitent des destinations qu’elles ne devraient pas desservir, et leurs cadres rejettent la responsabilité de leurs pertes sur le prix du carburant, des impositions non compétitives, des incidents et des perturbations.

Les itinéraires lucratifs sont presque toujours identifiés suite à une analyse détaillée du marché, en comparant leur potentiel en termes de trafic et de revenu aux coûts d’exploitation. On ne peut pas ignorer l’importance d’un peu de chance, de l’expérience des responsables de la compagnie aérienne et de l’instinct. Mais une décision administrative d’une telle ampleur ne peut pas être guidée que par l’amour propre. Sinon vos performances ne tarderont pas à être touchées par le fléau commun de l’industrie du transport aérien: l’exploitation des mauvaises destinations!

Il est parfois surprenant de constater que certaines questions fondamentales et simples restent sans réponses avant de lancer une nouvelle ligne. Du macro au mésoéconomique, du niveau national à celui d’une origine et destination spécifique, du point à point au potentiel de connectivité, toutes ces questions devront être abordées d’une manière ou d’une autre. Quel est le

PIB par habitant, sa croissance pour l’avenir, quel est le type de clientèle sur lequel nous pouvons compter, pouvons-nous espérer du trafic de la diaspora, combien d’itinéraires alternatifs nos concurrents potentiels proposent-ils, y a-t-il un partenaire potentiel avec lequel nous pouvons coopérer, etc. Les parties prenantes des compagnies aériennes et la direction lésinent parfois sur ces questions fondamentales, faisant confiance à leur expérience, s’appuyant sur leur savoir-faire, et s’attendent à ce qu’avec un peu de chance leurs vœux seront exaucés et la compagnie aérienne sera inondée de réservations.

Habituellement la principale excuse pour ne pas effectuer une analyse détaillée est le coût de ce genre de données du trafic aérien. La deuxième raison, et surtout en Afrique, est le manque de fiabilité relatif des informations fournies. Le coût d’une bonne solution du marché varie selon le fournisseur et la portée de la solution elle-même, mais dépasse rarement deux mille dollars par mois. C’est un surcoût sans doute, mais que représente-t-il contre le fait d’exploiter un avion à moitié vide, au mieux? Le coût d’une étude de marché d’une année représente moins que les pertes d’une heure de vol transportant des sièges vides au lieu de passagers. Desservir les mauvaises destinations constitue le meilleur moyen de brûler des liquidités, et éviter d’effectuer une étude de marché pour réaliser des économies est une porte d’entrée assurée pour la faillite.

La deuxième question est habituellement liée à la qualité des données fournies, en particulier de l’Afrique. Et il est vrai que la qualité des données représente un défi pour la plupart des fournisseurs. Cependant, cette question est résolue par le recoupement de diverses sources de données, comme les réservations d’agences de voyages, l’aviation civile, les données aéroportuaires ou d’organisations touristiques. Ce processus s’appelle triangulation, auquel cas on utilise au moins 3 sources différentes de données.

Mais il consiste également à estimer le trafic de la ligne, où 3 différentes méthodes peuvent être utilisées. Par exemple, notre application AIR.PM concatène plus de 300 sources de données différentes, environ 30 indicateurs macro et mésoéconomiques par pays, permet à l’utilisateur de sélectionner et de comparer différentes méthodes pour

le développement d’un itinéraire et offre au final une analyse détaillée des profits et pertes pour les trois premières années d’exploitation. Mauritania Airlines l’utilise quotidiennement pour établir ses horaires et évaluer la rentabilité de ses nouveaux itinéraires – démontrant que même avec une flotte limitée, le risque financier de desservir des destinations non rentables est trop élevé pour être ignoré.

À part l’exécution d’une analyse détaillée du marché, la recherche d’un partenaire pour la compagnie aérienne est également importante. C’est ce que nous appelons coopération: coopération concurrentielle. Ligne par ligne, une compagnie aérienne peut s’associer à une autre compagnie aérienne sur un marché spécifique tout en rivalisant avec elle sur d’autres lignes. Tant que le partenariat génère du trafic supplémentaire pour les deux transporteurs, il n’y a pas raison de se priver de ces recettes supplémentaires – à presque aucun coût supplémentaire! Le projet de Route Network Coordination offert par l’AFRAA à ses compagnies aériennes membres, avec le soutien technique de notre entreprise, connait un grand succès car il génère des résultats «bancables» pour les transporteurs participants. Kenya Airways et South African Airways sont deux transporteurs de vastes réseaux en Afrique, membres d’alliances distinctes et en concurrence l’une contre l’autre sur plusieurs marchés. Mais sur certaines lignes la coopération apportait de la valeur pour les deux compagnies aériennes, augmentant directement leurs bénéfices financières. Cela se produit à grande échelle, mais aussi sur de nombreuses lignes spécifiques, entre deux opérateurs régionaux.

Le succès d’une compagnie aérienne consiste à déterminer où et quand effectuer un vol, à quel prix et avec qui entrer en partenariat. Alors, la prochaine fois qu’un CEO blâmera des coûts élevés, des perturbations opérationnelles, des retards de livraison d’avions ou des conditions économiques difficiles pour justifier les pertes de sa compagnie aérienne, rappelez-lui que si les passagers se trompent d’avion, c’est parce que la compagnie aérienne s’est trompée de destination.

Embraer E2 is coming to Africa

L’Embraer E2 arrive en Afrique

Embraer has a strong presence in Africa and the number of Embraer aircraft flying on the continent increases every year. There are now more than 45 Embraer operators in Africa, flying more than 150 aircraft in 23 African countries. With 29%market share up to 150 seats, Embraer is the worldwide leader in this segment, and Africa represents an important part of the future growth. Having the right-sized aircraft is essential for African airlines to be able to return to profits. Indeed, 95% of flights within Africa depart with fewer than 150 passengers on-board. Since the majority of the aircraft serving those markets are large narrow bodies, with more than 150 seats, the average load factor in Africa is below 70 – a lot lower than the world average of more than 80. These market statistics alone demonstrate that aircraft rightsizing is the key to efficiency and profitability. African airlines understand this fact and are focusing more and more on crossover jets.

Our brand new E2 Family of cross-over jets is ready to set new standards in the aviation industry by delivering the best economics and comfort in the single aisle segment. This will allow many African airlines to densify their network by opening new routes and/or increasing their frequency, while all the time maximising their profits. This is why we call the E2 aircraft the “Profit Hunter’’ and we will see many of them flying in the African skies in the coming years.

The E2 was designed to include all the elements that made its predecessor so popular on routes across North America, where flyers commonly encounter E-Jets on JetBlue, American Airlines, Delta, United, Alaska, Air Canada and Aeromexico flights. The two aircraft may not look too different to the untrained eye, but the E2 packs several technological advances, and most of all, burns a lot less fuel.

Many changes and upgrades have been made, which make the E2 series 17.3%more fuel-efficient than its E190 predecessor. The E190-E2 features Pratt & Whitney PW1900 engines, which account for around 12%of the fuel savings.

Another fuel-saving contributor is a new gull-shaped wing that features a raked tip as opposed to the winglets on the E-Jets series. The wing has the highest aspect ratio in its class, and the longer wing still fits into a standard gate footprint for a single-aisle aircraft with room to spare.

On the flight deck, Honeywell has contributed a new four-screen instrumentation panel, including the first airline application of its Synthetic Vision System (SVS), providing pilots a real-time simulation of terrain and weather with a range of up to 300 nautical miles.

The E2 completed its first commercial flight with Widerøelast April. This is a great achievement for a programme that is been on time, ahead of budget and with better specifications than expected.

Author | Auteur: Embraer

In fact, we announced an improved fuel burn performance from 1.3% for the E190-E2 that is now saving 17.3% fuel burn compare to the E190-E1, our first generation aircraft. The Brazilian Azul will take delivery in 1H2019 of the first E195-E2, the biggest plane of the family. The E195-E2 is going to open up new opportunities and it will pursue profitability and develop secondary and tertiary markets with right-sized metal. E195-E2’s trip cost is 18 percent less than that of an A320neo, and only two percent more per seat-kilometre and 10 percent below that of the Bombardier CS300, while its seat cost runs three percent less.

We at Embraer live for the challenge and this is leading us to out perform for our customers. Airlines are very excited about this game changing aircraft that is bringing new economics and setting new comfort standards. We are also working closely with the existing E-Jet operators on a natural evolution toward the E2. Progressively transitioning from an E1 fleet to an E2 fleet has been anticipated by Embraer and everything has been put in place to make it as easy, short and cost effective as possible. For instance, E1 pilots will be able to transition to the E2 with a 2,5 days training, without requiring any FSS session.

We are thrilled to be challenged by our customers in the unique African environment. One great example is the opening of the new Embraer training centre in Johannesburg, in collaboration with Airlink, our strategic partner for this facility. This new infrastructure will address one well known shortage of our industry in Africa: the training of local skilled workforce. Thanks to this brand new training center, local pilots and technicians will be trained and will support new airlines as well as the already 45 existing Embraer operators in the continent, flying more than 150 aircraft in 23 African countries.

Embraer a une forte présence en Afrique, et le nombre d’avions Embraer sur le continent augmente chaque année. Il y a maintenant plus de 45 opérateurs d’Embraer en Afrique, exploitant plus de 150 avions dans 23 pays. Avec 29% de parts du marché des avions de moins de 150 sièges, Embraer est le leader mondial dans ce secteur, et l’Afrique représente une part importante de la croissance future.

Il est essentiel pour les compagnies aériennes africaines de disposer d’ avions de taille adaptée pour renouer avec la rentabilité. En effet, 95% des vols en Afrique décollent avec moins de 150 passagers à bord. La

majorité des avions desservant ces marchés sont en effet des appareils de grande capacité à fuselage étroit, avec plus de 150 places, d’où un coefficient de remplissage moyen inférieur à 70%, de loin inferieur à la moyenne mondiale estimée à plus de 80%. Ces statistiques de marché à elles seules démontrent que le dimensionnement optimal des avions est la clé de l’efficacité et de la rentabilité. Les compagnies aériennes africaines comprennent ce fait et sont de plus en plus focalisées sur les aéronefs crossover.

Notre toute nouvelle famille E2 composée d’aéronefs crossover s’apprête à établir de nouvelles normes dans l’industrie aéronautique en offrant les solutions économiques et de confort les plus avantageuses dans le segment des monocouloirs. Cela permettra à de nombreuses compagnies aériennes africaines de densifier leur réseau en ouvrant de nouvelles dessertes et/ou en augmentant leurs fréquences, tout en maximisant leur rentabilité. C’est pour cette raison que nous appelons l’E2 le «Profit Hunter» (chasseur de bénéfices) et nous le verrons bientôt en plusieurs exemplaires voler dans le ciel africain.

L’E2 a été conçu pour combiner tous les éléments qui ont rendu son prédécesseur si populaire sur les routes nord-américaines, où les passagers voyagent couramment par E-Jets sur les vols de JetBlue, American Airlines, Delta, United, Alaska, Air Canada et Aeromexico. A l’œil non averti les deux appareils ne semblent pas trop différents, mais l’E2 comprend plusieurs avancées technologiques et surtout, consomme beaucoup moins de carburant. Beaucoup de changements et d’améliorations ont été effectués, rendant la série E2 17,3% plus économe en carburant que son prédécesseur l’E190. La motorisation de l’E190-E2 est assurée par des réacteurs Pratt & Whitney PW1900, ce qui explique l’économie de carburant d’environ 12%.

Une nouvelle aile en forme d’aile de mouette avec une extrémité inclinée contrairement aux ailettes de la série E-Jets constitue un autre facteur d’économie de carburant. L’aile a le rapport d’allongement le plus élevé de sa catégorie, et la plus longue aile s’intègre dans le standard gate footprint pour un monocouloir sans occuper plus d’espace.

Au poste de pilotage, Honeywell a contribué un nouveau panneau d’instrumentation à quatre écrans, dont la première application de son Système de vision synthétique (SVS) pour le transport aérien, offrant aux pilotes une simulation en temps réel du terrain

et des conditions météorologiques avec une portée pouvant atteindre 300 milles nautiques.

L’E2 a effectué son premier vol commercial auprès de la compagnie aérienne Widerøe en avril dernier. Une réussite éclatante pour un avion entré en service dans les délais, dans les limites du budget et avec de meilleures performances que prévu. En effet, nous avons annoncé une performance énergétique améliorée de 1,3 % pour l’E 190E2 qui consomme maintenant 17,3% moins que l’190-E1, notre version de première génération.

Au premier semestre de 2019, la compagnie aérienne brésilienne Azul prendra livraison du premier E195-E2, le plus gros avion de la famille. Appareil de taille appropriée, l’E195-E2 va ouvrir de nouvelles perspectives, viser la rentabilité et développer des marchés secondaires et tertiaires. Le coût par voyage de l’E195-E2 est 18% inférieur à celui de l’A320neo et seulement 2% de plus par siège-kilomètre et 10% inférieur à celui du Bombardier CS300, alors que son coût par siège est 3% moins.

A Embraer nous sommes toujours prêts à relever le défi, ce qui nous mène à nous dépasser dans l’intérêt de nos clients. Les compagnies aériennes sont enchantées par cet avion novateur qui marque le début d’une nouvelle ère des normes d’économie et de confort. Nous travaillons également en étroite collaboration avec les opérateurs actuels de l’E-Jet en vue d’une évolution naturelle vers l’E2. Une transition progressive d’une flotte E1 à une flotte E2 a été prévue par Embraer et tout a été mis en place pour la rendre aussi facile, courte et rentable que possible. Par exemple, les pilotes des avions E1 pourront faire la transition vers l’E2 rien qu’avec 2,5 jours de formation, sans avoir besoin d’une session sur simulateur de vol.

L’équipe Embraer est ravie de relever le défi que lui lancent nos clients dans l’environnement africain unique. L’ouverture du nouveau Centre de formation d’Embraer à Johannesburg, en collaboration avec Airlink, notre partenaire stratégique pour cette installation, est un bel exemple. Cette nouvelle infrastructure permettra de faire face a une pénurie bien connue de notre industrie en Afrique, a savoir la formation d’un personnel local qualifié. Grâce à ce tout nouveau centre de formation, des techniciens et des pilotes locaux seront formés et accompagneront les nouvelles compagnies aériennes ainsi que les 45 opérateurs d’Embraer actuels qui exploitent plus de 150 avions dans 23 pays africains.

Restructuring strategy for African airlines

Une stratégie de restructuration des compagnies aériennes africaines

Author | Auteur: Steven T. Kargman, President, Kargman Associates, Newyork

The airline industry globally often faces serious financial and operational challenges, and in recent times it has not been uncommon to see airlines even in many industrialized countries undergo major restructurings. However, the travails facing airlines in Africa generally seem to be more acute than in most other parts of the world.

The disparity between the performance of African and non-African airlines is evident most clearly and strikingly in the profitability results for airlines in different regions around the globe. As shown in data from the International Air Transport Association (IATA), Africa stands out starkly as one of the few regions in the world where airlines in the region collectively have shown negative profitability in recent years. In fact, among the major airlines in Africa, very few operate on a profitable basis.

In this article, we will provide a brief overview of major challenges facing African airlines and how the African airlines can respond to these challenges through the use of restructuring and turnaround tools and techniques employed by troubled companies across a range of industries.

Challenges facing African airlines

The African airline industry is subject not only to challenges affecting the airline industry globally — e.g., high fuel costs, fierce competition, high labour and capital costs, narrow profit margins, etc — but also to a unique array of challenges specific to African airlines in particular. Airlines in Africa must potentially contend with a broad range of nettlesome issues specific to Africa such as high taxes and fees imposed by African governments, higher prices for jet fuel than in other parts of the world, payments owing to the airlines blocked by African governments seeking to limit the outflow of foreign exchange, and unfavourable regulatory environments such as limited landing hours.

African airlines also suffer from a balkanized air traffic market and limited connectivity across the continent, weak and/or volatile national currencies, excessive government involvement and even micromanagement in the case of state-owned airlines, and strong competition from foreign carriers (particularly some of the Middle Eastern carriers) on intercontinental flights to and from Africa.

Like airlines in other parts of the world, African airlines can also be buffeted by a number of external factors. For example, a spike in global oil and jet fuel prices can potentially squeeze an airline’s bottom line, and passenger demand for air travel could be dampened by slow global or regional economic growth. Terrorist incidents, wars, civil disturbances or the outbreak of epidemics could also lead to a potential weakening of passenger demand.

Identifying and addressing problems at an early stage

Yet, whatever the source of the challenges facing African airlines, the key for such airlines, if feasible, is to address any such challenges at the earliest possible date. A crucial first step in this regard is for the airlines to have a pro-active and comprehensive monitoring and risk identification programme in place that will permit the airlines to identify problems at an early stage before they become too serious and too difficult to resolve or mitigate.

African airlines can potentially face a range of different pressures, from financial pressures to business and operational/ performance pressures. There are many reasons that African airlines might face financial pressure. For example, as noted above, if the price of jet fuel increases significantly, that could create major financial pressures for African airlines and potentially reduce their profit margins, particularly if the airlines have not hedged their fuel costs. Alternatively, financial pressures on African airlines may result simply from the need for the airlines to make high debt service payments to their lenders (whether banks, bondholders, or otherwise) and/or high lease payments to their lessors.

Similarly, beyond financial pressures, there could also be a broad range of factors that might adversely affect the business or operational performance of African airlines. For instance, certain African airlines may have too expansive a route structure, including particularly routes that are not profitable. Furthermore, there may simply be a lack of efficiency or productivity in the operations of the airlines. Aircraft may not be turned around quickly enough at airports, ground handling operations (whether overseen by the airline itself or by a third party) may not be processing luggage or cargo with sufficient speed, timeliness, and precision, and the airline’s customer service and ticketing/sales operations may not be handled in an efficient or effective manner.

Correctly diagnosing the problems

When an African airline is faced with major financial, business and/or operational challenges, it first needs to correctly diagnose what is the exact cause of the underlying problem as well as assess the severity of the problem. Specifically, among other issues, questions such as the following may need to be addressed: Is the airline facing a discrete set of problems or

are the problems much more pervasive, and are the problems short-term or long term in nature? On the financial side, is the airline facing a liquidity problem or is it facing what is fundamentally a solvency problem? Only after conducting such a comprehensive and detailed assessment can an African airline begin to focus on developing appropriate and effective strategies for addressing such challenges. Ideally, if the problems have been detected at an early stage, the airline can take steps at that time to develop a prompt and effective response that will resolve or mitigate the problems before the problems worsen and become even more difficult to resolve or mitigate at a later date.

Applying restructuring/turnaround tools and techniques

Nonetheless, if the problems facing an African airline have not been adequately addressed at an early stage when such problems may be more manageable, it may be necessary for the airline to consider using the tools and techniques from the restructuring and turnaround disciplines. These tools and techniques are often employed by troubled companies (irrespective of the industry in question) in order to overcome financial, operational and/or business challenges. When properly applied, restructuring and turnaround tools and techniques can put a troubled company back on a more stable and sustainable path going forward.

Thus, on financial matters, African airlines that are experiencing serious difficulties servicing their outstanding debt might well consider applying debt restructuring techniques. A key aim of such techniques is to right-size the overall debt burden so that, after a debt restructuring is completed, the company is left with a so-called sustainable debt burden, i.e., an overall debt burden that it will find manageable to service in the future.

Likewise, the company’s schedule for making debt service payments (whether interest or principal payments), including the final maturity date on the debt, might need to be adjusted or rescheduled to the extent necessary so that the schedule for debt service payments will be better aligned with the company’s timetable for generating cash flow. As part of this exercise, it may even be necessary to build in certain specified grace periods with respect to debt service payments. For African airlines with serious operational or business challenges, they would need to consider revising any

existing business plan. The aim would be to ensure that the revised business plan takes account of any new circumstances or realities that the airlines had not anticipated when formulating their initial business plan. For example, airlines may not have fully anticipated major fluctuations in demand, major escalations of costs, and/or new developments in business such as the increasing digitalization of various business functions, and so forth. Airlines facing such unanticipated developments may need to revise the overall business strategy set forth in their original business plan in order to address those un anticipated developments and to ensure the long-term viability of the airlines.

Moreover, to the extent that African airlines are facing serious operational or performance challenges, they might need to revisit and possibly revise any existing operating plans. The aim of the exercise would be to identify areas where the airlines could achieve greater efficiency, productivity and profitability in their operations and performance.

Importantly, however, when making changes to their operating plans, the relevant airlines should be very attentive to how any steps that they plan to take would affect a range of intangible assets, if any, that the airlines may possess. Such intangible assets, to the extent they exist, may include, among other things, the overall quality of the passenger experience on the airline, the airline’s reputation and track record for reliability and safety, and any existing goodwill that the airline may enjoy vis-à-vis its labour force and/or other key constituencies.

Conclusion

In short, African airlines, when faced with significant financial and/or business or operational challenges, should take the initial step of making a hard-headed assessment of the source, nature and severity of those challenges. It will generally be preferable, all things being equal, for such airlines to both identify and address problems at the earliest possible stage before those problems may become even more serious and likely more difficult to resolve.

Nonetheless, to the extent that the problems have not been identified and addressed at an early stage, it may be necessary for the airlines in question to develop and execute carefully tailored restructuring and turnaround strategies for addressing any serious challenges that the companies may then be confronting. In so doing, the airlines may thereby be laying the basis for repositioning themselves more favourably in the air travel marketplace. Indeed, ideally, the turnaround and restructuring strategy adopted by the relevant airlines can and should be designed to achieve that objective.

’industrie du transport aérien fait souvent face à de graves défis financiers et opérationnels à l’échelle mondiale, et ces derniers temps, des compagnies aériennes même de nombreux pays industrialisés ont subi d’importantes restructurations. Cependant, les compagnies aériennes africaines semblent faire face à des difficultés généralement plus aiguës que celles observées dans beaucoup de régions du monde.

La disparité entre les performances des compagnies aériennes africaines et non africaines est plus clairement évidente et frappante quand on compare les résultats de rentabilité des transporteurs aériens dans différentes régions du monde. Comme les données fournies par l’Association internationale du transport aérien (IATA) le montrent, l’Afrique se distingue comme l’une des rares régions du monde où les compagnies aériennes ont collectivement affiché une rentabilité négative ces dernières années. En fait, très peu de grandes compagnies aériennes en Afrique sont exploitées de façon rentable.

Dans cet article, nous fournirons un bref aperçu des défis majeurs auxquels font face les compagnies aériennes africaines et la manière dont elles peuvent y répondre par l’utilisation de techniques et outils de

redressement et de restructuration employés par des entreprises en difficulté dans différents secteurs.

Les défis des compagnies aériennes africaines

L’industrie du transport aérien africain est confrontée non seulement a des problèmes qui touchent l’ensemble du secteur aérien au niveau mondial, par exemple les coûts élevés du carburant, une concurrence féroce, les coûts élevés de la main d’œuvre et du capital, des marges bénéficiaires étroites, etc., mais aussi à un éventail unique de défis propres aux compagnies aériennes africaines. Elles doivent potentiellement affronter tout un ensemble de délicats problèmes spécifiques à l’Afrique, tels que des taxes et redevances élevées imposés par les gouvernements africains, des prix

de carburant plus élevés que dans d’autres régions du monde, des fonds dus aux compagnies aériennes bloqués par des Etats africains qui cherchent à limiter la sortie des devises étrangères et des cadres réglementaires défavorables tels que la limitation des heures d’atterrissage.

Les compagnies aériennes africaines souffrent également d’un marché du trafic aérien balkanisé et d’une connectivité limitée sur tout le continent, de monnaies nationales faibles et/ou instables, d’intervention excessive du gouvernement et parfois même de micro-gestion dans le cas des compagnies aériennes étatiques, ainsi que d’une forte concurrence des transporteurs étrangers (notamment certains transporteurs du Moyen-Orient) sur les vols intercontinentaux à destination et en provenance du continent.

A l’instar des compagnies aériennes du reste du monde, les transporteurs africains sont aussi affectés par un certain nombre de facteurs externes. Par exemple, une flambée des cours mondiaux du pétrole et du kérosène pourrait comprimer les marges bénéficiaires des compagnies aériennes, et la demande de voyages aériens pourrait être atténuée par une faible croissance économique mondiale ou régionale. Des incidents terroristes, des guerres, des troubles civils ou des flambées d’épidémies peuvent également conduire à un affaiblissement de la demande des passagers.

Identifier et résoudre les problèmes à un stade précoce

Quelle que soit la source des défis auxquels les compagnies aériennes africaines sont confrontées, la clé pour ces compagnies aériennes, si cela est faisable, consiste à les aborder toutes dans les plus brefs délais. Une première étape cruciale à cet égard serait pour les compagnies aériennes d’avoir en place un programme proactif et complet de suivi et d’identification des risques qui leur permettra de mettre le doigt sur les problèmes à un stade précoce, avant qu’ils ne deviennent trop graves et trop difficiles à résoudre ou atténuer.

Les compagnies aériennes africaines peuvent potentiellement faire face à un nombre de pressions financières, d’entreprise ou de fonctionnement/performance. Plusieurs raisons pourraient être à l’origine des pressions financières. Par exemple, comme indiqué ci-dessus, l’augmentation significative du prix du kérosène pourrait provoquer de fortes pressions financières pour les compagnies aériennes africaines et réduire potentiellement leurs marges

bénéficiaires, en particulier si elles ne disposent pas de couverture de leurs coûts de carburant. Les pressions financières sur les compagnies aériennes africaines peuvent également procéder tout simplement de la nécessité d’effectuer des paiements importants au titre du service de la dette à leurs prêteurs (banques, détenteurs d’obligations ou autres) et / ou des paiements élevés de location à leurs bailleurs.

De même, au-delà des pressions financières, un large éventail de facteurs pourrait aussi avoir une incidence défavorable sur l’activité ou la performance opérationnelle des compagnies aériennes africaines. Par exemple, il se pourrait que certains transporteurs africains aient un réseau trop vaste, dont notamment certaines lignes non rentables. En outre, il peut s’agir tout simplement d’un manque d’efficacité ou de productivité opérationnelle. Par exemple, une rotation des avions qui n’est pas exécutée assez rapidement au niveau des aéroports ; des opérations d’assistance en escale (qu’elles soient supervisées par la compagnie aérienne elle-même ou une société tierce) qui ne permettent pas le traitement des bagages ou du fret avec suffisamment de célérité, de promptitude et de précision; ainsi qu’un service à la clientèle et des opérations de billetterie/vente qui ne sont pas gérées d’une manière efficace ou efficiente.

Un diagnostic correct des problèmes Quand une compagnie aérienne africaine est confrontée à d’énormes difficultés financières, d’entreprise et opérationnelles, il faut d’abord poser un diagnostic correct, identifier l’exacte cause du problème sous-jacent et en évaluer la gravité. Plus précisément, les questions suivantes devraient être prises en compte: La compagnie aérienne est-elle confrontée à un ensemble de problèmes ponctuels ou sont-ils beaucoup plus profonds? S’agit-il de problèmes à court ou à long terme? Sur le plan financier, la compagnie aérienne est-elle confrontée à un problème de liquidité ou connaît-elle ce qui est fondamentalement un problème de solvabilité?

Ce n’est qu’après une telle évaluation complète et détaillée qu’une compagnie aérienne africaine peut se concentrer sur l’élaboration de stratégies appropriées et efficaces pour relever ces défis. En principe, si les problèmes sont détectés à temps, la compagnie peut prendre des mesures à ce moment pour développer une riposte prompte et efficace qui permettra de résoudre ou d’atténuer les problèmes avant qu’ils ne s’aggravent et ne deviennent encore

plus difficiles à résoudre ou à atténuer ultérieurement.

Mise en œuvre d’outils et de techniques de restructuration/ redressement

Néanmoins, si les problèmes auxquels une compagnie aérienne africaine fait face ne sont pas convenablement traités à un stade précoce quand ils sont plus faciles à gérer, elle devrait envisager d’avoir recours aux outils et techniques qu’offrent les disciplines de restructuration et de redressement. Ces outils et techniques sont souvent employés par les entreprises en difficulté (quel que soit le secteur concerné) afin de surmonter des défis financiers, operationnels et/ou commerciaux. Lorsqu’ils sont mis en œuvre correctement, les techniques et outils de restructuration et de redressement peuvent remettre une société en difficulté sur une trajectoire plus stable et durable.

Ainsi, en matière financière, des compagnies aériennes africaines qui connaissaient de graves difficultés à assurer le service de leur dette en souffrance pourraient bien envisager la mise en œuvre de techniques de restructuration de la dette. Un objectif essentiel de ces techniques consiste à ajuster le fardeau de la dette dans son ensemble afin que, à l’issue d’une restructuration de la dette, l’entreprise se retrouve avec une dette viable, c’est-à-dire un fardeau total de dette dont le service sera facile à gérer pour l’avenir.

De même, le calendrier des paiements du service de la dette de l’entreprise (versements d’intérêts ou du principal), ainsi que la date d’échéance finale de la dette, devraient être ajustés ou reportés si nécessaire, afin que le calendrier des remboursements soit mieux en phase avec le calendrier de génération des flux de trésorerie de l’entreprise. Dans le cadre de cet exercice, il serait même nécessaire d’incorporer des délais de grâce pour le service de la dette.

Quant aux compagnies africaines qui connaissent de sérieux challenges opérationnels ou commerciaux, elles devraient envisager une révision de leur plan de développement. L’objectif serait de faire en sorte que le plan de développement révisé tienne compte des nouvelles circonstances ou réalités que les compagnies n’avaient pas prévues lors de l’élaboration de leurs plans initiaux.

Par exemple, les compagnies aériennes n’auraient pas pris la pleine mesure de majeures fluctuations de la demande, des dépassements des coûts, et/ou des faits nouveaux dans l’activité, tels que la

numérisation croissante des différentes fonctions de l’entreprise et ainsi de suite. Les compagnies aériennes faisant face à de tels développements imprévus devraient réviser la stratégie d’entreprise globale énoncée dans leur plan de développement initial, afin de répondre à ces évolutions non anticipées et d’assurer leur viabilité à long terme.

En outre, dans la mesure où les compagnies aériennes africaines sont confrontées à de sérieux défis opérationnels ou de performance, elles devraient réexaminer et éventuellement réviser leur plan opérationnel. Le but de l’exercice serait d’identifier les domaines où les compagnies pourraient s’avérer plus efficaces, plus productives et plus rentables dans leurs opérations et performances.

L’important cependant, en procédant au changement de leurs plans d’exploitation, les compagnies aériennes concernées devraient être très attentives à la manière dont les mesures qu’elles envisagent de prendre affecteraient un nombre d’actifs incorporels, le cas echeant, dont les compagnies aeriennes pourraient être en possession. S’ils existent, ces actifs sont par exemple la qualité holistique de l’expérience du passager, la réputation, la fiabilité et la sécurité, et les bons rapports avec ses salariés ou d’autres groupes d’acteurs importants.

Conclusion

En bref, face à des défis financiers et/ou d’entreprise ou opérationnels importants, les compagnies aériennes africaines devraient prendre les mesures initiales pour une évaluation rigoureuse de la source, la nature et la gravité de ces défis. Il est généralement préférable pour ces compagnies aériennes, toutes choses étant égales, à la fois d’identifier et de régler les problèmes le plus tôt possible avant qu’ils ne s’aggravent davantage et deviennent probablement plus difficiles à résoudre.

Néanmoins, dans la mesure où les problèmes n’auraient pas été identifiés et réglés à un stade précoce, il serait nécessaire pour les compagnies aériennes en question de développer et d’exécuter des stratégies de restructuration et de redressement soigneusement adaptées afin d’aborder tout défi de taille qui serait le leur. Ce faisant, les compagnies aériennes pourraient ainsi jeter les bases pour un repositionnement plus favorable sur le marché du transport aérien. Idéalement, ce repositionnement peut et doit constituer un objectif principal de la stratégie de restructuration et de redressement adoptée par les compagnies aériennes concernées.

From dark data to actionable insights

Des «dark data» aux informations décisionnelles

In the current digital era, airlines have access to enormous volumes of data, much of which is what is now popularly known as the ‘dark data’. If smartly leveraged, it can provide the insights to drive your revenue, cost and profit objectives.

At Accelya, we follow and recommend these three stages to convert data into actionable insights.

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Al’ère numérique actuelle, les compagnies aériennes ont accès à d’énormes volumes de données, dont une grande partie constitue ce qui est maintenant communément appelé «dark data». Exploitées intelligemment, ces données peuvent fournir les informations nécessaires pour réaliser vos objectifs en matière de revenus, de coûts et de bénéfices.

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Author | Auteur: James Fernandez, Chief Commercial Officer, Accelya

IntelligentEngine

Go back to the very beginning. 1904 – stiff collars, long coats, flat caps, and Henry Royce being introduced to Charles Rolls at the Midland Hotel in Manchester on a typically rainy day in the UK.

Fast forward 20 years and Rolls-Royce had already developed its first aero engine, the Eagle (1915), which powered, amongst other things, the first plane to fly non-stop across the Atlantic Ocean (1919). Even in those early days we had a reputation as pioneers – a reputation that endures to this day.

From powering the mighty Spitfire to developing the first jet engine, through to today’s Trent engines, the UltraFan, and even hybrid-electric flight, we have always been at the leading edge of technology. We have consistently pushed the boundaries of engineering – to connect families. To bring friends together. To enable businesses to grow. To deliver dreams.

In the late 90s, Rolls-Royce was the first company to identify that our products and support services had actually started to come together. And in response we launched TotalCare®.

TotalCare® encouraged us and our customers, for the first time, to think of the product and the service package as linked in some way. And it had a huge impact on the market. It redefined the economics of engine manufacturing. It brought customer service to the fore and, crucially, it helped us along the way with our number one goal – to deliver people to their destination on time, every time.

Today we’re going to be first again. What we have identified, in simple terms, is that the world of physical product and the world of service are now so close together, you can’t really distinguish the two.

And for us that means another change in mindset. It means we can’t just think about designing an engine, or setting up a service package in isolation. The two are inextricably linked and, importantly, need to inform one another.

And, it’s thanks to digital capabilities that we can do this. Digital underpins and supercharges our ability to do things differently. At first glance this might not sound so extraordinary, but when you start to unpack the idea, it becomes clear that setting off down

Author | Auteur: Richard Goodhead, Senior Vice President Marketing, Rolls-Royce

this path leads to a land full of opportunity.

In the nearer term it means we’ll be focused on developing the skills, tools and technology that help us deliver our vision of an engine that is connected, contextually aware and comprehending. And in the longer term, our ambition is unbounded.

We could be working on engines that understand their own condition and can heal themselves, or even engines with interchangeable cores – both great examples of the confluence of product and service.

We’ve been a digital industry for a while now, but rapidly advancing capabilities are enabling us to do things we couldn’t even dream of when TotalCare® was first introduced. From developing a digital twin, to using immersive technologies to design future engines, and even integrating our manufacturing processes into this digital world.

Our recently launched R2 DataLabs delivers world-beating digital insight, helping us to go further than we ever have on our goal to connect people and deliver dreams.

What we haven’t done is create an allencompassing digital database that takes the data, and decision-making power, away from our customers. At Rolls-Royce we are collaborating with our customers, using that data to deliver something truly different, the IntelligentEngine. The IntelligentEngine is what you get when the product, the service and the digital, come together.

It’ll drive all our behaviours, our decisions, our investments. Everything we do will be about achieving our aim of delivering greater value to our customers through the IntelligentEngine concept. We shouldn’t underestimate the significance of this moment. We shouldn’t underestimate how exciting the future is going to be. Rolls-Royce’s IntelligentEngine ideas are coming to life and starting to bring real colour to this vision.

Connected, Contextually Aware and Comprehending

Our first example is the connected engine, the engine that talks back to us. It involves new developments in Engine Health Monitoring.

We are already the leaders in this field –TotalCare® revolutionised the industry 20 years ago and EHM was essential to

making it work. The only way we could predict any in-service issues was to predict engine behaviour – and that required data.

Now we have created an entirely new EHM capability. Firstly, rather than dozens of parameters, it has thousands connecting us to new parts of the engine –line replaceable units – and allowing us to predict their lives better.

For example, VSV actuators, P30 sensors, pressure sensors – elements that control the engine and are electronically connected to it. The types of parts that are relatively small in engineering terms, but they all have to work in harmony or they could stop an aircraft from flying if they fail.

We can now predict when they need replacement rather than respond to their failure and, by doing so, we increase aircraft availability and improve the asset value of the engine and the aircraft. Secondly, this is an EHM that allows the engine to “talk back” – and this is unique in the industry. It allows us to ask the engine to focus on a specific engine part and the engine will respond to that request automatically.

Let’s take an example – we have an aircraft that is AOG because it cannot start. The traditional solution is to send engineers to investigate the issue. But that takes time, even with our global network of engineering support.

With this new system, our Availability Centre can ask for data relating specifically to starting issues – and the engine can respond to that by sending back up to 200 hours’ worth of information.

And by getting that greater level of detail, instantly, our engineering teams can work out a solution much more quickly. And if it does mean sending engineers out to the engine, those engineers have a much better appreciation of what they need to do, the parts and tooling they will need, before they even get there.

This ability to personalise EHM for an engine is truly transformative, given the time saved compared to manually change the configuration of these parameters on an engine. This could have taken weeks for a single engine and months for a fleet. And a third example of connectivity: This is an EHM that can go into live stream mode on individual issues – this is on the ground rather than in the air – for instant engineering analysis.

We can carry out a ground run and our engineering experts anywhere in the world can look at the information from that run live on screen and give live recommendations.

There is then the multiplier effect. When you then consider that specific own history, and then all the other engines in the fleet and their histories, you get a system, a social network, which can look back at all those experiences and come up with proactive recommendations for an engine issue. Even before anyone asks for it.

And this connected engine is reality – it is the new level of service on the Pearl 15, the first IoT enabled engine, due to enter service next year.

It becomes our new base level for large engines or smaller business engines – and if we can do this now just think what we will be capable of in the second half of the 2020s for UltraFan and beyond.

Connected, Contextually Aware and Comprehending

Following the Eyjafjallajokull volcanic eruption in Iceland in 2010, we’ve led the way in pioneering research into the effects of ash on engine performance.

As we are all aware, ash causes all sorts of problems that can erode components at the front of the engine. When it hits the very hot parts of the engine, it melts and sticks, leaving a deposit. As that deposit builds up, it reduces the flow through the engine, potentially leading the engine to stall.

At the time of the 2010 eruption, there wasn’t enough information available to determine a safe allowable limit of ash build-up. So total avoidance was the only strategy throughout the industry.

And that is why this relatively small geological event grounded flights across around 20 European countries, affecting about 10 million travellers. It’s been estimated that the eruption and subsequent ash cloud cost the global economy around $4.7 billion.

And that’s when we started to create a model that could calculate the damage accumulation in engines as a result of volcanic ash.

We were able to identify levels of tolerance the engines could cope with and, with our customers, use that information to make maximum use of the airspace, rather than avoiding the ash cloud completely, without any compromise on safety.

That work was recognised earlier this year when the UK Civil Aviation Authority presented its first-ever flight safety award to Rory Clarkson, Associate Fellow within Civil Aerospace.

But it wasn’t just a demonstration of one person’s pioneering spirit, it was also the result of Rory’s ability to work with other organisations, like the UK Met Office and our customers, to synthesise digital information into a real, workable tool.

And that work has opened pathways into further research on potential atmospheric

agents that could impact on our engines, like sand and dust.

Connected, Contextually Aware and Comprehending

Our vision includes an engine being able to self-diagnose and initiate maintenance activities, revolutionising the future of engine maintenance, using robots. (image: https://www.flickr.com/photos/ rolls-royceplc/42560341775)

Rolls-Royce has teamed up with academics from the University of Nottingham and Harvard University to discuss and demonstrate a wide range of potential future technologies from ‘snake’ robots that work their way through the engine like an endoscope, to miniature, collaborative ‘swarm’ robots that crawl through the insides of an engine. All of these have the potential to offer significant benefits for customers by reducing the cost of engine maintenance, increasing the availability of an engine and ensuring any maintenance required is completed as quickly as possible. The technologies are at varying levels of maturity, and include:

• SWARM robots – a set of collaborative, miniature robots, each millimetres in diameter which could be deposited in the centre of an engine via a ‘snake’ robot and then perform a visual inspection of hard-to-reach areas by crawling through the engine. These robots would carry small cameras that provide a live video feed back to the operator allowing them to complete a rapid visual inspection of the engine without having to remove it from the aircraft.

• Remote boreblending robots – we have also worked to develop a robotic boreblending machine that can be remotely controlled by specialist engineers. In practice this means that complicated maintenance tasks, such as repairing damaged compressor blades using lasers to grind parts, could be completed by non-expert ‘local’ teams who would simply install the tool in the engine and then hand control of it over to a dedicated expert back in Rolls-Royce’s Aircraft Availability Centre who would then direct its work remotely. This removes the need for specialist teams to travel to the location of an aircraft needing maintenance, vastly reducing the time required to return it to service.

Remontons au tout début. 1904: cols droits, longs manteaux, casquettes et Henry Royce est présenté à Charles Rolls au Midland Hotel à Manchester au Royaume Uni. C’était une journée pluvieuse. Vingt ans plus tard, Rolls-Royce avait déjà mis au point son premier moteur aero, l’Eagle (1915), qui propulsa, entre autres, le premier avion ayant traversé l’océan Atlantique sans escale (1919). Même dans ces premiers jours, nous avions une réputation de pionniers –réputation qui dure à ce jour.

De la motorisation du puissant Spitfire aux moteurs Trent d’aujourd’hui, l’UltraFan et même les vols électriques hybrides en passant par la construction du premier moteur à réaction, nous avons toujours été à la fine pointe de la technologie. Nous avons toujours repoussé les limites de l’ingénierie - pour connecter les familles. Pour réunir des amis. Pour permettre aux entreprises de croître. Pour réaliser des rêves.

Vers la fin des années 90, Rolls-Royce a été la première entreprise à se rendre compte que la fusion entre nos produits et services de soutien avait effectivement commencé. C’est ainsi que nous avons lancé TotalCare®.

TotalCare® nous a encouragés ainsi que nos clients à considérer, pour la première fois, les produits et les services que nous offrons comme étant liés d’une certaine manière. Il a eu un impact profond sur le marché. Il a redéfini les facteurs économiques de fabrication de moteurs. Il a mis le service à la clientèle au premier plan, et surtout, il nous a servi dans la poursuite de notre objectif principal, à savoir: acheminer les voyageurs à leur destination à temps, à chaque fois. Aujourd’hui, nous somme près de reconquérir notre première place. Nous avons simplement constaté que le domaine du produit physique et celui du service sont maintenant si liés qu’on ne peut pas vraiment les distinguer. Et pour nous, cela signifie un autre changement de mentalité. En d’autres termes nous ne pouvons simplement pas penser à la conception d’un moteur d’un côté, ou à la mise en place d’un ensemble de services de l’autre, en séparant les deux. Ils sont inextricablement liés et surtout, s’influencent mutuellement.

Nous sommes capables d’y arriver grâce à nos capacités numériques. Le numérique soustend et booste notre aptitude à faire les choses différemment.

Rien de vraiment extraordinaire à première vue, mais quand vous commencez à décompacter l’idée, il devient clair qu’adopter cette voie mène à une terre pleine de promesses.

Cela signifie tout simplement que nous allons nous focaliser sur le développement des compétences, des outils et des technologies qui

nous permettront d’atteindre notre vision d’un moteur connecté, contextuellement conscient et intelligent. Et à plus long terme, il n’y a pas de limites à nos ambitions. Nous pourrions travailler sur des moteurs qui comprennent leur état et peuvent se réparer eux-mêmes, ou même des moteurs avec des noyaux interchangeables, deux excellents exemples de la confluence des produits et des services.

Notre industrie est digitale depuis un certain temps déjà, mais l’avancée rapide des capacités nous permet de réaliser des choses dont nous ne pouvions même pas rêver quand TotalCare® a été lancé. Du développement d’un jumeau numérique, à l’utilisation des technologies immersives pour concevoir des moteurs du futur, et même l’intégration de nos procédés de fabrication dans ce monde numérique.

Nous avons lancé récemment le R2 DataLabs qui offre les meilleures informations digitales au monde, nous permet ainsi d’avancer encore plus qu’avant vers la réalisation de notre objectif de connecter les gens et d’exaucer leurs rêves. Cependant nous avons évité de créer une base de données numérique globale qui ne permettrait pas à nos clients d’interagir avec les données, et leur enlèverait le pouvoir de décision. A Rolls-Royce nous collaborons avec nos clients, en utilisant ces données pour offrir quelque chose de vraiment différent, l’IntelligentEngine.

L’IntelligentEngine c’est ce que vous obtenez lorsque le produit, le service et le numérique se rencontrent.

Il va influencer nos comportements, nos décisions, nos investissements. Toute nos activités visent la réalisation de notre objectif d’offrir encore plus de valeur à nos clients à travers le concept IntelligentEngine.

Il ne faut pas sous-estimer l’importance de ce moment. L’avenir s’annonce passionnant sans aucun doute. L’idée d’IntelligentEngine de Rolls-Royce prend vie et commence déjà à apporter des couleurs à cette vision.

Connecté, Contextuellement

Conscient et Intelligent

Notre premier exemple est le moteur connecté, le moteur qui nous répond. Il implique de nouveaux développements en matière de Engine Health Monintoring (surveillance de l’état du moteur).

Nous sommes déjà les leaders dans ce domaine. TotalCare® a en effet révolutionné l’industrie il y a 20 ans et le Engine Health Monitoring était un élément essentiel à sa réussite. La seule façon dont nous pouvions

prédire les problèmes d’un moteur en service était de prédire son comportement, et pour ce faire les données étaient nécessaires.

Nous avons maintenant créé une toute nouvelle capacité de surveillance de l’état du moteur. Tout d’abord, plutôt que des dizaines de paramètres, il en a des milliers qui nous relient aux nouvelles parties d’un moteur, des pièces remplaçables en piste, ce qui nous permet de mieux prévoir leur durée de vie. Par exemple, des déclencheurs VSV, des détecteurs P30, des détecteurs de pression –éléments qui contrôlent le moteur et lui sont reliés électroniquement. Ce sont des types de pièces relativement petites en termes d’ingénierie, mais qui doivent toutes travailler en harmonie car si elles tombent en panne, elles pourraient empêcher un avion de voler. Nous pouvons aujourd’hui prédire quand elles ont besoin d’être remplacées plutôt que d’y remédier quand elles tombent en panne et, ce faisant, nous augmentons la disponibilité des avions et améliorons la valeur liquidative du moteur et de l’avion.

Ensuite, c’est une Engine Health Monitoring qui permet au moteur de «répondre», une capacité unique dans l’industrie. Elle nous permet de demander au moteur de se focaliser sur une de ses parties spécifique et le moteur répond à cette demande automatiquement. Prenons un exemple: nous avons un avion cloué au sol (AOG) parce qu’il ne peut pas démarrer. La solution traditionnelle consiste à envoyer des ingénieurs pour étudier le problème. Cela prend du temps cependant, même avec notre réseau mondial de soutien technique.

Avec ce nouveau système, notre Availability Center demande des données se rapportant spécifiquement aux questions de démarrage, et le moteur répond en envoyant jusqu’à 200 heures d’information.

Ainsi ayant obtenu ce niveau de détail instantanément, nos équipes d’ingénieurs peuvent trouver une solution beaucoup plus rapidement. Et s’il s’avère nécessaire d’envoyer

des ingénieurs pour réparer le moteur, ceux-ci ont une bien meilleure appréciation de la tâche, des pièces et de l’outillage dont ils auront besoin, avant même de se rendre sur place.

Cette capacité à personnaliser la surveillance de l’ Engine Health Monitoring pour un moteur est véritablement une révolution, étant donné le gain de temps par rapport à la modification manuelle de la configuration de ces paramètres sur un moteur. Cela prendrait des semaines pour un seul moteur et des mois pour une flotte.

Un troisième exemple de connectivité: Il s’agit d’une surveillance de l’état du moteur qui peut passer en mode de transmission en direct (live stream) sur les questions individuelles, au sol plutôt qu’en vol, pour une analyse technique instantanée.

Nous pouvons effectuer un essai au sol et nos experts en ingénierie partout dans le monde peuvent en examiner les informations recueillies et donner des recommandations en direct à l’écran.

Il y a alors un effet multiplicateur. Lorsqu’on considère tout d’abord l’histoire propre d’un moteur spécifique, ensuite celles de tous les autres moteurs de la flotte, on obtient un système, un réseau social, qui permet de revenir sur toutes ces expériences et formuler des recommandations proactives pour un problème de moteur. Cela bien avant que quiconque n’en ai formulé la demande.

Et ce moteur connecté est une réalité, c’est le nouveau niveau de service sur le Pearl 15, premier moteur possédant des fonctions de l’Internet des objets, dont l’entrée en service est prévue pour l’année prochaine.

Il devient notre nouveau niveau de base pour les gros moteurs ou les petits moteurs d’affaires, et si nous pouvons le faire maintenant, imaginez ce dont nous serons capables dans la seconde moitié des années 2020 pour UltraFan et au-delà.

Connecté, Contextuellement conscient et Intelligent À la suite de l’éruption volcanique de l’Eyjafjallajokull en Islande en 2010, nous avons ouvert la voie pour la recherche sur les effets des cendres sur les performances du moteur.

Comme nous le savons tous, les cendres provoquent des problèmes de tout genre qui peuvent éroder les composants à l’avant du moteur. Quand elles se déposent sur les parties très chaudes du moteur, elles fondent et collent, laissant un dépôt. A mesure que les dépôts s’accumulent, ils réduisent le flux à travers le moteur, causant le risque de décrochage.

Au moment de l’éruption de 2010, il n’y avait pas assez d’informations pour déterminer le niveau acceptable d’accumulation de cendres. Ainsi l’évitement total était la seule stratégie dans l’industrie.

C’est ainsi que cet événement géologique relativement mineur a paralysé les vols dans près de 20 pays européens, touchant environ 10 millions de voyageurs. On a estimé que cette éruption et le nuage de cendres qui en a résulté ont coûté près de 4,7 milliards de dollars à l’économie mondiale.

C’est ce qui nous a conduits à créer un modèle qui pourrait calculer l’accumulation de dommages dans les moteurs en raison de cendres volcaniques.

Nous avons pu identifier les niveaux de tolérance des moteurs et cette information nous permet, avec nos clients, d’exploiter au maximum l’espace aérien plutôt que d’éviter totalement le nuage de cendres, sans compromettre la sécurité.

Ce travail a été récompensé au début de cette année lorsque l’Autorité de l’aviation civile du Royaume Uni a présenté son tout premier prix de la sécurité des vols à Rory Clarkson, chercheur associé de l’aérospatiale civile.

Cependant il ne s’agissait pas que d’une démonstration de l’esprit pionnier d’une personne, c’était également le résultat de la capacité de Rory à travailler avec d’autres organisations, comme l’UK Met Office et nos clients, en vue de synthétiser l’information numérique en un outil réellement pratique.

Ce travail a également ouvert la voie à d’autres types de recherches sur les agents atmosphériques qui pourraient avoir un

impact sur nos moteurs, comme le sable et la poussière.

Connecté, Contextuellement conscient et Intelligent

Notre vision comprend un moteur capable de s’auto diagnostiquer et de lancer des activités de maintenance, révolutionnant l’avenir de la maintenance des moteurs par l’usage de robots. (image: https://www.flickr. com/photos/rolls-royceplc/42560341775)

Rolls-Royce a fait équipe avec des chercheurs de l’Université de Nottingham et de l’Université de Harvard pour discuter et démontrer un large éventail de technologies futures potentielles des robots «serpent» qui cheminent à travers le moteur comme un endoscope, à l’«essaim» de robots collaboratifs en miniature qui rampent à l’intérieur d’un moteur. Tous ces éléments ont le potentiel d’offrir des avantages importants pour les clients en réduisant le coût d’entretien du moteur, ce qui augmente sa disponibilité et donne l’assurance qu’une maintenance nécessaire est achevée le plus rapidement possible.

Ces technologies sont à différents niveaux de maturité, et comprennent:

Des robots SWARM – un ensemble de robots collaboratifs, mesurant chacun quelques millimètres de diamètre, qui peuvent être déposés au centre d’un moteur par l’intermédiaire d’un robot «serpent», puis effectuer une inspection visuelle des zones difficiles à atteindre en rampant à travers le moteur. Ces robots pourraient transporter de petites caméras qui fournissent un signal vidéo en direct à l’opérateur lui permettant d’effectuer une inspection visuelle rapide du moteur sans avoir à le démonter de l’avion. Des robots qui font du boreblending à distance – nous avons également travaillé à développer une machine robotique pour boreblending qui peut être contrôlée à distance par des ingénieurs spécialisés. En pratique, cela signifie que les tâches d’entretien complexes, telles que la réparation des aubes de compresseur endommagées à l’aide de lasers pour en aiguiser les pièces pourraient être effectuées par des équipes «locales» non-spécialistes qui installeraient tout simplement l’outil à l’intérieur du moteur et en remettraient le contrôle à un expert spécialisé basé à l’Aircraft Availability Centre de RollsRoyce qui alors en dirigerait le travail à distance. Ainsi la nécessité d’équipes spécialisées de se rendre sur place pour un entretien d’avion n’existerait plus, ce qui réduirait considérablement le temps requis pour sa remise en service.

The technology evolution L’évolution technologique

Advanced technology during the past five to 10 years has created a significant and apparent opportunity –computing power is faster and cheaper than ever before. Development language and analytics has come a long way. Today’s capabilities allow businesses to be strategic competitors focused on technology that fulfills their specific business needs. This has been accelerated by digital transformation, a disruptor that redefines core competencies and focuses on the interconnectivity of technology, people and processes to deliver a superior customer experience. Digital transformation has played, and will continue to play, a major role in the airline industry.

More importantly, consumer behaviours regarding the use of technology in everyday occurrences has increased to a point where it isn’t just a want, but an expectation. This puts the airline industry at the forefront of its own digital transformation.

Before the evolution of the mobile phone, consumers would call a travel agent and ask about a flight schedule. The process was time consuming and, therefore, frustrating for both the consumer and the agent. Since the evolution, consumers carry powerful minicomputers (cell phones) in their pockets, eliminating the original problems. People expect to be able to manage their entire life on their phone – forget calling an agent. The connected consumer has completely revolutionised the way business is conducted.

This digital transformation also puts airlines in a great position to differentiate themselves by becoming world-class retailers. Creativity is key in the ability to capture revenue and increase their audience. Fortunately, emerging technologies pave the way for

Open technology is a must for airlines that want to surpass competition; achieve products, services and brand differentiation; and provide personalised offers that enhance every customer’s experience. Through its cloud-enablement and microservices architecture approach, Sabre’s robust open platforms help airlines accomplish these and many other strategic goals.

Author | Auteur: Rodrigo Celis, Vice President of Airline Retailing, Sabre Airlines Solutions

untapped opportunities, leading to new levels of profitable growth while positively impacting customer experience. As an IT vendor and trusted partner, this puts Sabre at an inflection point where we know we must build innovative platforms that help airlines effectively and efficiently deliver their products and services.

Bringing commercial departments together to innovate

Today’s commercial departments are fragmented, trying to address major changes and dynamics in silos with conflicting objectives. This structure presents many challenges to airlines. For example, planning and scheduling departments have traditionally had limited insight into customers’ preferences and how the schedule will evolve from planning to day-ofoperations. The department works to create an optimal schedule; however, it often fails to account for customer strategies. Departments have no visibility into key decision-making data, preventing significant opportunities to meet customer needs.

The issues don’t stop at commercial planning. Across sales and service functions, airlines must have a consistent flow of real-time, accurate data as well. For example, as a traveller starts, stops and re-engages throughout the journey, synced data is crucial to providing relevant and consistent offers. Whether the customer is receiving the offer via his or her mobile device or talking with an agent, airlines must ensure services are working together with the help of real-time data to provide an efficient means of serving the customer.

Today, it is estimated that as many as 70 individual systems are required for airlines to operate every day – that’s not only a lot of data, but it’s a lot of opportunity for data to become out of sync and inaccurate. With industry standards such as NDC becoming more widespread, airlines must create an integrated system where knowledge and data can easily be shared across the business. Only then can airlines create a more personalised experience for their customers.

While distribution has historically operated in isolation, it is becoming more integrated with airlines’ sales and marketing departments. Airline distribution professionals realise the need to ensure content is personalised and consistent across all points of sale.

In fact, by 2020, we will see the current era of rigid distribution replaced by what we call active distribution. Active distribution will be focused, purposeful and frictionless. Though passengers, travel agents and travel managers will still have to follow certain processes, active distribution means they will enjoy richer, more flexible flight-shopping experiences and receive more personalised results. Airlines need technology solutions to balance their commercial goals while still creating unique experiences for travellers.

While technology is arguably the most important aspect of digital transformation, culture, collaboration, and change management all have a role in achieving success. In R Ray Wang’s book, Disrupting Digital Business, Wang discusses five critical factors to achieving a successful digital transformation. The first factor is to craft a “cultural renaissance.” He mentions “organisations that have mastered digital transformation build a continuous pipeline of innovation.” Wang also adds that “successful organisations drive digital transformation from the board level on down.” To successfully achieve success, airlines must do more than just shift technology. Digital transformation is about transforming the business model and rethinking how brands engage. Ultimately, it takes more than just the right technology to create and succeed in a digital transformation. It is up to the entire organisation to foster a culture of innovation.

Need for open technology: cloud enablement

Traditionally, airlines competed on the price of tickets. There was no need for open platforms that enabled superior service delivery. Now, airlines need technology to put the brand first and put greater emphasis on the customer. Airlines will benefit by finding technology partners that can build open technology, enabling them to think – and act – differently. These partners must be creative in how they deliver options to airlines’ customers.

Today, investing in state-of-the-art technology that allows best-in-class front-end solutions to be built on top is key. Solutions built by a technology partner, an airline or a third party can be customised to differentiate and meet a carrier’s unique strategies.

The need for open technology starts with migrating to the cloud. From an architecture and deployment perspective, cloud computing and microservice enablement will be two huge levers for future innovation. Cloud deployment will be significant for airlines, as it allows for global proximity, on-demand scalability and new cost efficiencies. The cloud allows airlines to quickly and rapidly deploy initiatives faster, saving time, costs and resources. In times of disruption, airlines can act quickly and more efficiently. They will have the ability to:

• Mitigate risk through scalability (real-time allows for better customer satisfaction),

Quickly react to changes in the marketplace,

• Increase customer loyalty and the bottom line.

Need for open solutions: microservices architecture

As we have already addressed, airlines should look for partners who have open, intelligent and flexible technology so they can drive the business forward and deliver better customer experiences. Imagine if you had open solutions that empowers your unique business strategies and ability to deploy rapid IT innovation. Open solutions should be scalable, stateof-the-art and cloud enabled.

Broader technology advancements and evolution will influence airline distribution and enable it to be more useful for airlines, third-party retailers and travellers. As artificial intelligence, mobile, augmented reality, virtual reality and conversational commerce become the new norms, airlines will need strategic partners to help them deploy and successfully win with innovative technologies. The future of technology will be:

• Highly scalable with its build-once framework and use of everywhere models,

Easily integrated into unique business needs and strategies,

• Accessible to an abundance of new robust data,

• Representative of flexible, open and intelligent infrastructures.

Microservices is somewhat a “hot topic” right now in the technology industry. Open solutions allow airlines

to enable speed to market and control over distribution across all channels. Companies such as Amazon, Netflix, Uber and eBay are all embracing microservices. As we look to these technology giants, we see a common theme: investment in open, flexible and intelligent IT infrastructures.

For example, Amazon has been investing in and incorporating microservices and cloud enablement into its infrastructure for years. Microservices are an API-driven layer of architecture with clearly defined infrastructure and platform capabilities shared by all products. API-driven architecture is easier to develop and maintain because of its bite-size nature. Microservice’s plug-and-play capabilities is flexible enough to meet current and future business needs.

Originally, businesses used a monolithic approach. This model was slow and time consuming because IT would have to redo and deploy an entirely new system every time there was an update or new feature. The one-solution approach has caused problems with larger and more complex applications being built. Now, with a microservices approach, infrastructure deployment is scalable, simplified and streamlined. Microservices can bring multiple benefits to airlines including improved monitoring and application resiliency. Big technology giants across the globe have adopted microservices. Why? Because it allows businesses flexibility, speed to market and the ability to meet their unique business needs. Open, state-of-the-art technology enables airlines to:

• Accelerate innovation by bringing new products to market faster,

• Drive efficiency through code reuse and modern software practices,

• Enhance flexibility to meet changing market needs.

The benefits of a microservice-

enabled architecture are endless

“In terms of openness, I think with our microservices approach and some of the evolution of the API that we’re launching, we’re creating an open environment so airlines can easily consume our solutions,” said Rodrigo Celis, vice president of product management for Sabre. “So, when you think about open architecture or an open environment, that also equals time to market.”

A great example of where airlines can increase speed to market and flexibility is through airport merchandising. Passengers can spend several hours in an airport waiting on their flight, giving airlines ample opportunities to sell additional products and services to these customers. Airlines, with the help of microservices, can upsell, cross-sell and acquire new customers. Offers are quickly made by understanding customer needs, wants, likes, dislikes and habits. These intelligent offers are promoted and deployed to ensure the right person is receiving the right offer at the right time.

Digital transformation is now

We’ve come a long way from booking reservations through phone calls and punch cards. As technology progresses and airlines become less itinerarycentric and more customer-centric, platforms must also become smarter to adapt to changing business needs. While microservices is not a new concept, it is becoming more and more relevant in the airline industry.

During the last decade, there has been a significant shift in the airline market. The low-cost-carrier business model is growing around the world as airlines look to maximise revenue and differentiate through ancillary sales. According to studies by IATA and IdeaWorks, seat revenue per passenger booked has declined by a two percent compound annual growth rate (CAGR) during the last seven years. At the same time, ancillary revenue per passenger booked has increased at a 41%CAGR.

The strong growth in ancillary revenue has helped; however, it is not enough to offset the continuous decline in seat revenue. To close the revenue gap and drive more volume, the need for fast and rapid expansion is becoming more necessary through price optimisation and revenue management. With open technology, airlines can get ahead of the competition, differentiate their products and services, and provide personalised offers customers are demanding. Airlines that invest in open, intelligent and flexible technology today will be the industry leaders tomorrow.

For additional information about Sabre’s robust open platforms that enable superior service delivery, please contact Rodrigo Celis at rodrigo.celis@sabre.com

La technologie de pointe des cinq à dix dernières années a créé une opportunité importante et évidente – les ordinateurs sont plus puissants, plus rapides et moins chers que jamais auparavant. Le langage de développement et les analyses de données ont fait de grands progrès. Les capacités disponibles aujourd’hui permettent aux entreprises de se transformer en concurrentes stratégiques axées sur la technologie qui répond à leurs besoins spécifiques d’entreprise. Le processus a été accéléré par la transformation digitale, un perturbateur qui redéfinit les compétences essentielles et se concentre sur l’interconnectivité entre la technologie, les personnes et les processus pour offrir une expérience client supérieure. La transformation numérique a joué et continuera à jouer un rôle majeur dans l’industrie du transport aérien. Qui plus est, le comportement des consommateurs en ce qui concerne l’utilisation des technologies au quotidien a augmenté au point où il n’est plus un simple besoin, mais une attente. Cela met l’industrie du transport aérien à l’avantgarde de sa propre transformation digitale. Avant l’évolution de la téléphonie mobile, les consommateurs appelaient une agence de voyage pour s’informer sur les horaires de vol. Le processus prenait du temps et était, par conséquent, agaçant tant pour le consommateur que pour l’agent de voyage. À la suite des progrès technologiques, les consommateurs portent de puissants mini-ordinateurs (téléphones cellulaires) dans leurs poches, éliminant du coup les problèmes initiaux. Aujourd’hui, non seulement on ne veut plus avoir à appeler une agence de voyage, mais on s’attend à pouvoir gérer toute sa vie avec le téléphone. Le consommateur connecté a complètement révolutionné la façon dont les affaires sont menées.

Cette transformation numérique met également les compagnies aériennes dans une excellente position pour se différencier en devenant des détaillants de calibre mondial. La créativité est de mise pour le développement de la capacité de capturer des revenus et augmenter leur clientèle. Heureusement, les nouvelles technologies ouvrent la voie à des opportunités inexploitées, ce qui conduit à de nouveaux degrés de croissance rentable tout en ayant un impact positif sur l’expérience client. En tant que prestataire informatique et partenaire de confiance, Sabre se trouve à un point d’inflexion où nous savons que nous devons construire des plates-formes innovantes qui permettent aux compagnies

aériennes d’offrir leurs produits et services d’une manière efficace et efficiente.

Réunir les départements commerciaux pour innover

Les départements commerciaux actuels sont fragmentés, essayant de répondre à des changements et dynamiques majeurs en vases clos avec des objectifs contradictoires. Une telle structure présente de nombreux défis pour les compagnies aériennes. Par exemple, les services de planification et de programmation ont toujours eu une connaissance limitée des préférences des clients et de la façon dont le programme devrait évoluer de la planification aux activités journalières. Le département œuvre à la création d’un calendrier optimal; cependant, il ne tient pas toujours compte des stratégies clientèle. Les départements ne sont pas au courant des données essentielles à la prise de décisions, faisant barrière à d’importantes opportunités de répondre aux besoins des clients.

Les problèmes ne s’arrêtent pas au niveau de la planification commerciale. À travers les fonctions de vente et de service, les compagnies aériennes devraient avoir un flux régulier de données en temps réel et précises. Par exemple, quand un passager débute son voyage, s’arrête et repart tout au long du voyage, des données synchronisées sont cruciales pour lui fournir des offres pertinentes et cohérentes. Que le client reçoive l’offre par l’intermédiaire de son propre appareil mobile ou par l’intermédiaire d’une agence, les compagnies aériennes devraient garantir que les services collaborent à l’aide de données en temps réel pour offrir un moyen efficace de servir le client.

Aujourd’hui, on estime à 70 le nombre de systèmes individuels nécessaires à l’exploitation quotidienne des compagnies aériennes. Il s’agit non seulement d’une grande quantité de données, mais aussi de nombreuses possibilités pour que les données soient désynchronisées et inexactes. Avec l’usage de plus en plus répandue des normes de l’industrie telles que les NDC, les compagnies aériennes doivent mettre sur pied un système intégré où connaissances et données peuvent facilement être partagées au sein de l’entreprise. C’est dans ce cas seulement que les compagnies aériennes peuvent créer une expérience plus personnalisée pour leurs clients.

Bien que la distribution ait toujours fonctionné seule par le passé, elle est de plus en plus intégrée avec les départements de vente et de marketing des compagnies aériennes. Les professionnels de la distribution de l’industrie du transport

aérien se rendent compte de la nécessité de s’assurer de la personnalisation et de la cohérence des contenus au niveau de tous les points de vente.

En effet, d’ici l’an 2020, nous assisterons au passage de l’ère actuelle de la distribution rigide à la distribution active. La distribution active sera ciblée, ponctuelle et harmonieuse. Bien que voyageurs, agences de voyages et gestionnaires de voyages soient toujours tenus à certains processus, la distribution active leur permettra d’avoir une expérience de réservation de vols plus riche et plus souple, et de recevoir des résultats plus personnalisés. Les compagnies aériennes ont besoin de solutions technologiques afin d’équilibrer leurs objectifs commerciaux tout en continuant de créer des expériences uniques pour les voyageurs.

Bien que la technologie soit sans doute l’aspect le plus important de la transformation numérique, la culture, la collaboration et la gestion du changement ont tous un rôle à jouer pour que l’objectif soit atteint. Dans le livre de R Ray Wang intitulé Disrupting Digital Business, l’auteur évoque cinq facteurs essentiels à la réussite d’une transformation numérique. Le premier facteur consiste à concevoir une «renaissance culturelle ». Il indique que «les organisations qui ont maîtrisé la transformation digitale établissent un réservoir d’innovations continu.»

Wang ajoute que « les organisations qui réussissent conduisent cette transformation du niveau du conseil d’administration à l’échelon le plus bas.» Pour y parvenir, les compagnies aériennes doivent faire plus que changer simplement de technologie. La transformation digitale consiste en une transformation du modèle économique et une refonte de l’interaction entre les marques. En fin de compte, il faut plus que la bonne technologie pour créer et réussir une transformation digitale. Il appartient à toute l’organisation de promouvoir une culture d’innovation.

Nécessité d’une technologie ouverte: Capacité cloud

Traditionnellement, la compétition entre les compagnies aériennes était basée sur le prix du billet. Les plateformes ouvertes permettant une prestation de services de qualité supérieure n’étaient pas nécessaires. Aujourd’hui, les compagnies aériennes ont besoin de technologie pour mettre leur marque au premier plan et un accent plus prononcé sur le client. Les compagnies aériennes tireront profit de l’identification de partenaires technologiques pouvant mettre en place une technologie ouverte,

leur permettant de penser et d’agir différemment. Ces partenaires devraient faire preuve de créativité en offrant des options aux clients des compagnies aériennes.

Aujourd’hui, il est crucial d’investir dans une technologie ultra-moderne qui permet l’usage de solutions front-end de pointe. Des solutions conçues par un partenaire en technologie, une compagnie aérienne ou une tierce partie peuvent être personnalisées afin de différencier et de respecter la stratégie unique d’une entreprise.

La nécessité d’une technologie ouverte commence avec la migration vers le cloud. Du point de vue de l’architecture et du déploiement, l’activation du «cloud computing» et du microservice constitueront deux leviers très importants pour l’innovation future. Le déploiement du cloud jouera un rôle primordial pour les compagnies aériennes, car elle permet la proximité globale, l’évolutivité à la demande et une nouvelle efficacité économique. Le nuage permet aux compagnies aériennes de déployer des initiatives sans tarder et rapidement, et de faire des économies de temps, de coûts et de ressources. En cas de perturbation, les compagnies aériennes peuvent agir rapidement et d’une manière plus efficace. Elles auront la capacité de:

. Atténuer les risques grâce à l’évolutivité (le temps réel permet une meilleure satisfaction de la clientèle),

. Réagir rapidement aux changements du marché,

. Améliorer la fidélité des clients et les bénéfices.

Nécessité d’une technologie ouverte:

Architecture des microservices

Nous avons déjà évoqué le fait que les compagnies aériennes devraient chercher des partenaires qui proposent une technologie ouverte, intelligente et flexible afin qu’elles puissent faire progresser l’entreprise et offrir de meilleures expériences clients. Imaginez si vous aviez des solutions ouvertes qui valorisent vos uniques stratégies d’affaires et votre capacité de déploiement rapide d’innovations informatiques. Les solutions ouvertes devraient être évolutives, de pointe et avec une capacité cloud.

Des avancées et progrès technologiques plus larges vont influencer la distribution des services aériens et la rendre plus utile pour les compagnies aériennes, les revendeurs et les voyageurs. A mesure que l’intelligence artificielle, le mobile, la réalité amplifiée, la réalité virtuelle et le commerce conversationnel deviennent les nouvelles

La technologie ouverte est un impératif pour les compagnies aériennes qui veulent dépasser la concurrence réaliser des produits, des services et une différenciation de marque; et proposer des offres personnalisées qui améliorent l’expérience de chaque client. Grâce à son approche d’architecture basée sur le cloud et les microservices, les robustes plates-formes ouvertes de Sabre aident les compagnies aériennes à atteindre ces objectifs stratégiques et de nombreux autres.

normes, les compagnies aériennes auront besoin de partenaires stratégiques pour les aider à déployer et remporter des succès grâce aux technologies innovantes.

L’avenir de la technologie sera:

. Hautement évolutif avec son cadre build-once et son adaptation à

n’importe quel modèle,

. Facile à intégrer au sein de stratégies et besoins uniques d’entreprise,

. Accessible à une abondance de nouvelles données robustes,

. Représentatif des infrastructures flexibles, ouvertes et intelligentes.

Les microservices sont en ce moment un «sujet quelque peu brûlant» au sein de l’industrie de la technologie. Les solutions ouvertes donnent aux compagnies aériennes la capacité de mise en marché et de prise de contrôle de la distribution sur tous les canaux. Les entreprises comme Amazon, Netflix, Uber et eBay ont toutes adopté les microservices. En observant ces géants de la technologie, nous constatons un thème commun: l’investissement dans des infrastructures informatiques ouvertes, flexibles et intelligentes.

Par exemple, Amazon a investi dans les microservices et les services cloud et à leur intégration dans son infrastructure depuis des années. Les microservices sont une couche d’architecture API dotée de capacités d’infrastructure et de plateforme clairement définies, similaires pour tous les produits. Une architecture API est plus facile à développer et à maintenir en raison de sa nature minimaliste. Les capacités «plug and play» des microservices sont suffisamment souples pour répondre aux besoins d’entreprise actuels et futurs.

A l’origine, les entreprises utilisaient une approche monolithique. Ce modèle était lent et prenait du temps, car il fallait refaire et déployer un système entièrement nouveau à chaque fois qu’il y avait une mise à jour ou une nouvelle fonctionnalité. L’approche d’une solution unique a causé des problèmes avec des applications plus vastes et complexes en cours de construction.

Maintenant, avec l’approche microservices, un déploiement d’infrastructure est évolutif, simplifié et rationalisé. Les microservices apportent de multiples avantages pour les compagnies aériennes, y compris une amélioration de la surveillance et de la résilience de l’application. Les géants de la technologie à travers le monde ont adopté les microservices. Pourquoi? Parce qu’ils permettent aux entreprises une certaine flexibilité, la rapidité de mise en marché et la capacité de répondre à leurs besoins d’affaires uniques. Une technologie ouverte, de premier plan permet aux compagnies aériennes de:

. Accélérer l’innovation en introduisant plus rapidement de nouveaux produits sur le marché,

. Stimuler l’efficacité grâce à la réutilisation du code et des pratiques de logiciels modernes,

• Améliorer la flexibilité pour répondre aux besoins changeants du marché.

Les avantages d’une architecture compatible avec les microservices sont infinis

«En termes d’ouverture, je pense que avec notre approche de microservices et certaines améliorations de l’API que nous lançons, nous créons un environnement ouvert pour que les compagnies aériennes puissent facilement utiliser nos solutions,» a déclaré Rodrigo Celis, vice-président gestion des produits chez Sabre. «Alors, quand vous pensez architecture ouverte ou environnement ouvert, cela correspond également au temps de mise en marché.»

Le marchandisage dans l’aéroport est un bon exemple d’un moyen que les compagnies aériennes peuvent utiliser pour améliorer la vitesse de mise marché et la flexibilité. Les passagers passent des heures dans un aéroport en attendant leurs vols, offrant aux compagnies aériennes de nombreuses

possibilités de leur vendre d’autres produits et services. Les compagnies aériennes, grâce aux microservices, peuvent faire des ventes incitatives, des ventes croisées et acquérir de nouveaux clients. Les offres sont rapidement faites à la lumière des besoins des clients, leurs désirs, goûts, aversions et habitudes. Ces offres intelligentes sont promues et déployées pour s’assurer que la personne qu’il faut reçoive la bonne offre au bon moment.

Le temps est venu pour la transformation digitale Nous avons fait du chemin depuis le temps des réservations par appels téléphoniques et cartes perforées. Alors que la technologie progresse et que les compagnies aériennes deviennent moins centrées sur l’itinéraire et plus axée sur le client, les plates-formes doivent aussi devenir plus intelligentes et s’adapter à l’évolution des besoins des entreprises. Bien que les microservices ne soient pas un nouveau concept, ils deviennent de plus en plus pertinents dans l’industrie du transport aérien.

Au cours de la dernière décennie, le marché aéronautique a connu un changement significatif. Le modèle low-cost se développe au monde entier alors que les compagnies aériennes cherchent à maximiser leurs revenus et à se différencier par le biais de ventes accessoires. Selon des études effectuées par IATA et IdeaWorks, le revenu par réservation a diminué par un taux de croissance annuel composé (TCAC) de 2% au cours des sept dernières années. Au cours de la même période, les revenus auxiliaires par réservation ont augmenté par un TCAC de 41%.

La forte croissance des recettes accessoires s’est avérée utile, sans toutefois suffire pour compenser la baisse continue des revenus. Afin de combler les pertes de recettes et stimuler les affaires davantage, le besoin d’une expansion accélérée et rapide devient plus nécessaire grâce à l’optimisation des prix et au revenue management. Grâce à la technologie ouverte, les compagnies aériennes peuvent devancer la concurrence, différencier leurs produits et services et présenter les offres personnalisées que les clients réclament. Les compagnies aériennes qui investissent dans une technologie ouverte, intelligente et flexible aujourd’hui seront les leaders de l’industrie demain.

network builder

Q Series

Freedom and flexibility are yours. Connect cities and communities anywhere. Match business models everywhere. Own the journey, with the jet-like performance and dominant economics of the world’s most versatile turboprop aircraft.

With the former CSeries now a firm part of the Airbus family, global sales should be more forthcoming under the European plane maker, its hoped.

The Airbus A220 Series – formerly Bombardier’s CSeries – currently comprises two models, the 110-seat A220-100 and 130-seat A220-300. The A220 Series is a single-aisle, mediumto-long range passenger aircraft family intended to compete at both the upper end of the regional jet segment and at the lower end of the narrowbody market segment. Both aircraft models are clean-

sheet designs, feature three + two abreast economy, incorporate significant use of aluminium-lithium and composite materials in both the fuselage and wing primary structure as well as other features associated with new-technology aircraft programmes including advanced engine technology, fly-by-wire control systems, electric brakes, lower cabin altitude, and larger windows.

Pratt & Whitney PW1500G PurePower geared turbofan (GTF) engines power the A220 Series aircraft. Based on OEM data, the A220 Series is expected to emit 20% less CO2, 50% less NO2, and deliver

20%lower fuel-burn with 15%better cash operating costs in comparison to the previous generation’s similar-sized aircraft (Bombardier CRJ, Embraer E-Jet, Boeing 737NG and Airbus A320ceo family aircraft). Initial indications from early airline operators is that the aircraft generally meet or even slightly exceed those original expectations.

The A220-100 seats 108 passengers in a typical two-class configuration and has a range of 3,100nm. As of August 2018, there were eight A220-100 aircraft in service and an additional 105 on firm order backlog. This aircraft competes most directly

Author | Auteur: Keith Mwanalushi

with the Embraer 190/195 E1 current – generation aircraft (660 in service and 42 on firm order backlog), the Bombardier CRJ900 (412 in service and 61 on firm order backlog) and to a lesser extent the out-of-production Avro RJ100. Competition is also now coming from the GTF-engined Embraer 190/195 E2 new-generation aircraft, which entered service with launch customer Widerøe in April 2018, and the type now has three aircraft in service and an additional 215 on firm order backlog.

The A220-300, seating 130 passengers in a typical two-class configuration, has a range of 3,300nm and competes most directly with the Airbus A318/319 (1,341 in service and 15 on firm order backlog) and the Boeing 737-600/-700 aircraft (1,072 in service and two on firm order backlog). Future competition will stem from the A319neo (66 on firm order backlog) and the Boeing 737 MAX 7 (72 on firm order backlog) which have yet to enter service. The A220-300 entered service with Air Baltic in November 2016, and the type now has 30 aircraft in service with three operators. The current firm order backlog stood at 248 aircraft, with 31 delivered as of August 2018.

Momentum for the original CSeries programme proved difficult for Bombardier to sustain, in large part due to defensive marginal price discounting from Airbus and Boeing with their established products A319 and 737-700 models on one flank, and by Embraer with its E2 new-generation aircraft series on the other. Market optimism improved in 2016 with a breakthrough order by Delta Air Lines for 75 CS100 aircraft with 50 options to replace their MD-83 fleet. However, in 2017 Boeing filed a complaint with the U.S. Department of Commerce accusing Bombardier of price dumping – in the initial round of the dispute, the Department of Commerce imposed import tariffs of nearly 300%.

In October 2017, Airbus announced its intent to seek a 50.1% majority in the Bombardier CSeries programme and to shift final production to its existing assembly facility in Mobile, Alabama. Subsequently, in January 2018, the US International Trade Commission repudiated the tariffs and several months later, the acquisition of the CSeries programme by Airbus was finalised. In July, at the Farnborough Airshow, Airbus rebranded the former CSeries programme as the A220 and announced a key order from JetBlue the same day for 60 A220 aircraft with options for a further 60. An additional boost came from an existing operator, Air Baltic, which recently increased its 20-strong order with a further 20 firm orders and 30 options. These recent wins bode well for future orders as Airbus continues to deploy its marketing, support and financial resources to generate momentum for the aircraft. Airbus currently forecasts approximately 3,000 sales over a 20-year period for the A220 Series.

Eric Schultz, the Airbus Chief Commercial Officer, said the A220 already is generating great interest among potential customers. He said this is no surprise as “our new colleagues have built something quite extraordinary. I don’t think it will be long before we hear news from the market.

“I can assure you that work is well underway to make the A220 a commercial success, the market leader for aircraft between 100 and 150 seats,” Schultz added. “We trust that this segment could total as many as 7,000 aircraft over the next 20 years – that’s an exciting prospect.”

Philippe Balducchi, President of CSALP (the Airbus partnership with Canada’s Bombardier) concluded by giving an insight into the ramp-up of production that already is underway in anticipation of increased sales.

“We’re already focused on our plans to raise production of A220s and to sharpen its competitiveness in the marketplace,” he explained. “I think it’s already been made very clear that our Canadian colleagues gave birth to a fantastic aircraft. We’ll strive to do it justice with our experience in managing complex aircraft programme and supply chain.”

Given the level of technology and clean sheet design, aviation analysts at ICF are of the view that the CSeries has generally been positive. ICF’s opinion is that the marketing and support capability provided by Airbus has strengthened the market prospects for the rebranded A220. ICF currently sees market values for 2018 year of build A220-100 and -300 aircraft at USD $33.9mm and $36.7mm respectively and typical lease rates at $245,000 and $285,000 per month for new-build A220-100 and -300 aircraft.

Les anciens CSeries faisant désormais partie de la famille Airbus, les ventes à l’échelle mondiale devraient progresser avec l’avionneur européen, espère-t-on.

La série A220 d’Airbus – initialement Bombardier CSeries –comprend actuellement deux modèles, l’A220-100 de 110 sièges et l’A220-300 de 130 sièges. C’est une famille de monocouloirs moyen-long courrier de transport de passagers ayant vocation à être compétiteurs aussi bien de la partie supérieure du segment des jets régionaux que de la partie inférieure du segment du marché des avions à fuselage étroit. Les deux modèles ont un design totalement repensé, disposent de trois plus deux sièges de front en classe économique, sont composés de beaucoup de matériaux en aluminium-lithium et composites au niveau du fuselage et de la structure principale des ailes, et dont dotés d’autres caractéristiques

associées aux programmes d’avions équipés de nouvelles technologies dont des moteurs plus évolués, des systèmes de commandes de vol électriques, des freins électriques, une altitude cabine plus basse et des hublots plus grands.

La famille A220 est motorisée par le PW1500G Geared Turbofan (GTF) – PurePower de Pratt & Whitney. Selon les données OEM, les aéronefs de la famille A220 devraient émettre 20% moins de CO2, 50% moins de NO2 et réaliser une économie de carburant de 20% avec une baisse des coûts d’exploitation de 15% par rapport aux avions de taille semblable de la génération précédente (Bombardier CRJ, Embraer E-Jet, Boeing 737NG et Airbus A320ceo). Les premières indications de la part des premiers exploitants montrent que, d’une manière générale, cet avion répond aux attentes initiales ou les dépasse légèrement.

L’A220-100 embarque 108 passagers dans une configuration bi-classe standard et dispose d’un rayon d’action de 3.100nm. En août 2018, la flotte A220-100 comptait 8 avions en service et 105 commandes fermes. Cet avion est le compétiteur direct de l’Embraer 190/195 E1 actuel (660 en service et 42 commandes fermes), du Bombardier CRJ900 (412 en service et 61 commandes) et, dans une moindre mesure, de l’Avro RJ100 qui n’est plus en production. La concurrence vient désormais des avions Embraer 190/195 E2 nouvelle génération équipés de moteurs GTF et entrés en service chez le client de lancement Widerøe en avril 2018. Il y a désormais trois avions de ce type en service et 215 commandes fermes.

L’A220-300, d’une capacité de 130 passagers dans une configuration bi-classe standard, dispose d’un rayon d’action de 3.300nm et rivalise plus directement avec les appareils

Airbus A318/319 (1.341 en service et

15 commandes fermes) et les Boeing 737-600 /-700 avions (1.072 en service et 2 commandes fermes). A l’avenir, ses compétiteurs directs seront l’A319neo (66 commandes fermes) et le Boeing 737 MAX 7 (72 commandes fermes) qui ne sont pas encore en service. L’A220300 est entré en service chez Air Baltic en novembre 2016 et il est actuellement exploité par trois opérateurs en 30 exemplaires. Le carnet de commandes compte actuellement 248 avions, avec 31 appareils livrés au 31 août 2018.

Bombardier a eu de la peine à soutenir l’intérêt pour le programme CSeries initial, en grande partie en raison des rabais accordés par Airbus et Boeing sur leurs produits bien établis, les modèles A319 et 737-700, d’une part et par Embraer sur ses appareils E2 de nouvelle génération, d’autre part. L’optimisme du marché s’est amélioré en 2016 avec une commande marquante de Delta Air Lines pour 75 avions CS100 avec 50 options pour remplacer sa flotte de MD-83. Cependant, en 2017 Boeing a déposé une plainte auprès du Départment du commerce américain, accusant Bombardier de dumping de prix. Dans la première phase du contentieux, le Départment du commerce imposa des droits compensateurs de près de 300%.

En octobre 2017, Airbus a annoncé son intention de prise de participation majoritaire à hauteur de 50,1% dans le programme Bombardier CSeries et de déplacer la production finale vers son usine d’assemblage à Mobile, en Alabama. Par la suite, en janvier 2018, la U.S. International Trade Commission a supprimé les tarifs et quelques mois plus tard, l’acquisition du programme CSeries par Airbus était finalisée. En juillet, au Salon aéronautique de Farnborough, Airbus a rebaptisé l’ancien programme CSeries,

A220 et a annoncé une commande clé de JetBlue le même jour pour 60 exemplaires de l’A220 avec des options pour 60 autres. Le programme a reçu un coup de pouce supplémentaire de la part d’une compagnie qui exploite déjà cet appareil, à savoir Air Baltic, qui a récemment ajouté 20 exemplaires fermes et 30 options à sa commande actuelle de 20 avions. Ces récentes avancées sont de bon augure pour les futures commandes au moment où Airbus continue à déployer ses équipes commerciales et de service client ainsi que ses ressources financières, pour créer une dynamique en faveur du nouvel avion. Airbus prévoit actuellement environ 3.000 ventes sur une période de 20 ans pour la famille A220.

Eric Schultz, directeur commercial d’Airbus, a déclaré que l’A220 suscite déjà beaucoup d’intérêt chez les clients potentiels. Il a ajouté que cela n’est pas surprenant car «nos nouveaux collègues ont construit quelque chose d’extraordinaire. Je pense que les bonnes nouvelles du marché ne vont pas trop tarder.»

«Je peux vous assurer que le travail a déjà commencé pour faire de l’A220 un succès commercial, le leader du marché des avions de 100 à 150 places,» a ajouté Schultz. «Nous sommes confiants que ce segment pourra atteindre 7.000 avions au cours des 20 prochaines années – c’est une perspective excitante.»

Philippe Balducchi, Président de CSALP (partenariat Airbus – Bombardier) a conclu en donnant un aperçu de l’accroissement de la production déjà en cours en prévision d’une augmentation des ventes.

«Nous sommes déjà focalisés sur nos plans pour accélérer la production de l’A220 et renforcer sa compétitivité sur le marché,» a-t-il expliqué. «Je pense qu’il est déjà devenu très clair que nos collègues canadiens ont construit un avion fantastique. Nous nous efforcerons de lui faire justice grâce à notre expérience dans la gestion des programmes d’avions complexes et de la chaîne d’approvisionnement.»

Compte tenu du niveau de sa technologie et de son design totalement repensé, les analystes aéronautiques chez ICF sont d’avis que le programme CSeries a été généralement bien reçu. Ils pensent que la force commerciale et le soutien d’Airbus ont renforcé les perspectives de marché du nouvel A220. Les experts d’ICF estiment la valeur de marché en 2018, année de construction de l’A220-100 et de l’A220-300 à 33,9 millions de dollars et 36,7 millions respectivement, et le prix de location typique à 245.000 dollars et 285.000 dollars par mois pour de nouveaux appareils.

Airlines today are using connectivity to power their business ambitions. Whether it’s targeted e-commerce, personalised IFE, connected EFBs, or next-generation flight surveillance –our services help to drive value across the aircraft.

For over 25 years, we’ve engineered revolutionary innovations in aviation connectivity. From GX Aviation, the world’s only global inflight broadband, to SwiftBroadband-Safety (SB-S) and its transformation of flight and fleet operations.

Whatever your vision, we have the global broadband solutions to take you there. Find out more at inmarsataviation.com

Africa’s opportunity

Une opportunité pour l’Afrique

Author Auteur: Inmarsat Aviation

Africa, with its expanding middle class now represents one of the biggest growth markets in the world. The International Monetary Fund has predicted that Africa’s overall growth prospects are among the best in the world for the next five years, and it is home to six of the world’s 12 fastest growing economies.

According to the African Development Bank (AfDB), who define the African middle class according to their income, this portion of the population has grown by more than 240 percent in just over a decade. The bank defines 15 million households as now being middle class. Ipsos redefined the middle class in Africa, beyond the dollar terms used by the AfDB and their research found that over 60% of people surveyed across 10 key cities in Africa fell into this category.

The same Ipsos research, indicates that by that definition, there are over a 100 million middle class people in Sub-

Saharan Africa (excluding South Africa) and they represent a total spending power of +$400 million per day.

This potential spending power could transform the aviation industry. The Sky High Economics study of the commercial impact of inflight connectivity by the London School of Economics and Political Science predicts that inflight connectivity could be worth $587m to airlines in Africa by 2035.

Deregulation for growth

To add to this, The Single African Air Transport Market (SAATM) became a reality in January 2018. A project of the African Union, starting back in 1999 after the Yamoussoukro Decision, when 44 countries agreed to deregulate air services in Africa.

Working to create a single market for air transport in Africa, the SAATM includes an initial 23 member countries, and a

new arrangement to remove restrictions and grant extended air traffic rights, frequencies and capacity; bringing more routes across Africa as well as lower fares.

This is a significant step on a continent where passengers have long been forced to undertake time-consuming routes via Europe or the Middle East when flying between African countries.

The benefits of the SAATM partnered with inflight connectivity go far beyond passengers enjoying open skies. According to an IATA survey, if just 12 key African countries opened their markets and increased connectivity, an extra 155,000 jobs and an additional US$1.3 billion in annual GDP could be created in those countries. IATA predicts that SAATM could have an “immense impact” on African aviation.

Communications leading the way

To fully understand why there’s so much potential for the aviation industry on the African continent, we need to first understand that a key factor in Africa’s recent growth has been the rapid rise of mobile telecommunications.

Africa is now the global leader in mobile money, with 100 million active mobile money accounts (used by one in ten African adults). This far exceeds customer adoption in South Asia, the second-biggest region for mobile money in terms of market share .

These mobile payment solutions have given many African countries access into a new world of financial participation, allowing them to leapfrog the preceding era of fixed communications, moving straight to wireless connections. This mobile savvy population are now dependent on connectivity, and if other parts of the world are anything to go by, this is likely to lead to similar expectations of connectivity in the air.

According to the recent Inmarsat Inflight Connectivity Survey 2018, two thirds of those who feel that Wi-Fi is fundamental to daily life believe inflight Wi-Fi is a necessity. With increased levels of device ownership, passengers bring their own tech on board and increasingly expect to be able to use it.

Not just good for passengers

Beyond a high-quality on-board experience, Wi-Fi also offers airlines possible new ancillary revenue streams. Whether it’s Wi-Fi access payment,

inflight ecommerce, digital advertising sales or premium-priced, streamed inflight entertainment, there are multiple ways to increase airline revenue.

According to the London School of Economics and Political Science’s (LSE) Sky High Economics study, broadband enabled ancillary revenue in Africa will grow from just over $10m in 2018 to more than $306m by 2028.

Inflight connectivity could create a competitive point of difference for passengers travelling within Africa, establishing parity with international airlines, who are already further down the road with connectivity.

Vital for business passengers

Business passengers have long recognised the need to stay connected. Whether travelling on commercial airlines or using the booming private jet market, inflight connectivity means business travellers can maximise their productivity while in the air.

Recent global research by the World Travel & Tourism Council (WTTC) highlighted the growth in business travel on the African continent, showing the biggest percentage growth globally, over the last five years in the Democratic Republic of Congo. Mozambique, Sudan, Angola, Rwanda and Ivory Coast also featured in the top 15 countries in the world for corporate travel growth.

In addition to this, African Business Magazine reported that Nigeria is the fastest-growing private jet market in the world after China. And according to figures compiled by Corporate Jet Investor, South Africa is eleventh in the world in terms of jet registries, ahead of countries such as Australia, France and Switzerland.

Transforming the cockpit

The connected aircraft is set to bring about big changes for airline operations too. Global satellite communications working in tandem with the technology of the Internet of Things, could bring about a wide range of efficiencies and enhancements.

Firstly, satcom-based communications, navigation and surveillance allow the secure, real-time, transmission of critical data to and from the aircraft and the ground. This means aircraft can be tracked and managed more accurately, allowing situational awareness that can optimise flight routes to avoid bad weather and

reduce fuel use. This is particularly significant in most African countries, where fuel prices are typically higher than the global average.

The knock-on effect of this enhanced level of flight information, may empower regional air navigation service providers to modernise and standardise air traffic management processes.

Connectivity in the cockpit also offers potential cost savings for airlines through ‘predictive maintenance’, as the aircraft can effectively forecast when parts will need to be replaced, so that costly unscheduled periods on the ground can be avoided. These crucial costs savings could make all the difference for airlines working on low margins, helping them to remain in the game.

Another benefit of the connected aircraft, is that it continuously streams data back to the ground, allowing systems and performance to be monitored during flight. This safety benefit means that Flight Data Recorder information is streamed from the aircraft in real time (the “Black Box in the Cloud”) and can provide critical information to help identify and resolve issues in the air or accelerate search and rescue processes.

The challenges

Despite all the potential, developing Africa’s aviation market will be no mean feat for local airlines. In 2016, African airlines contributed just two percent of world air traffic, and these local carriers will come up against international competition who have higher load factors, thus generating more revenue whilst also facing lower costs comparatively.

Air traffic management has also shown differing standards exist between countries. Air safety levels have been improving but accident rates in some regions remain comparatively high in global terms.

By contrast, the private jet market is already well established in Africa, its growth fuelled partly by increased wealth and partly by the need to avoid the convoluted routes impacting passengers today.

Although this market is already well served, more advanced products and services will be required in the future. Inmarsat Aviation can help in resolving all of these issues.

Realising potential

Offering high-speed inflight connectivity coverage across the whole of Africa and as a leading provider of digital communications solutions to airlines, Inmarsat offers expertise for this market. Its proven experience working with airlines in less established markets to help maximise the opportunities brought by inflight connectivity will serve the emerging African opportunity well.

“Despite the challenges, Africa still has some advantages in the global market”, explains Gurpreet Sidhu, Inmarsat’s Market Development Manager for Africa. “A perfect illustration is how we are working with Colombian airline Avianca, to supply a complete cockpit to cabin solution, adding GX Aviation cabin connectivity to its existing Classic Aero cockpit deployment”.

Sidhu explained that like Africa, Latin America has lagged behind other regions a little, in terms of inflight connectivity, but this could now be to its advantage. “Avianca‘s fleet will be fitted with the latest technology, GX Aviation and will be able to offer a faster, more reliable inflight connectivity service than the first-generation solutions that some earlyadopter airlines in the rest of the world currently employ”.

Those companies using older solutions will have to wait for the next upgrade cycle to experience next generation services like GX. So again, Africa has the chance to leapfrog others in terms of technology. And in the future, connectivity will become the norm on new aircraft, so as they enter the second-hand and leased market (the source of significant numbers of aircraft for many African airlines),

aircraft will increasingly be available with terminals already fitted, reducing the capital expenditure costs of installation. Answering Africa’s connectivity needs As the market in Africa opens up, there’s much to consider in terms of meeting the aviation needs of the continent. With SAATM’s big ambitions for the region, the improvements that connectivity will bring to aviation safety and operational efficiency could be further impetus for growth amongst Africa’s airlines. The reliability and coverage that the L-band network provides, could be a cost effective means to deliver solutions on both operational and safety fronts. To be specific, Inmarsat’s SwiftBroadbandSafety (SB-S) service provides high capacity connectivity which supports state of the art operational benefits.

Operational benefits such as the afore mentioned flight data monitoring which helps reduce delays, unplanned maintenance and fuel bills, and even offers the potential for real-time intervention in developing safety or security situations.

Safety is further enhanced by SB-S’ ability to prioritise broadband data to the cockpit, providing segregation between regulated safety services and cabin communications. This ensures the highest levels of information security for safety-critical cockpit data.

To enable African airlines to gain competitive advantage over more established airlines operating in their region, K-band offerings will provide appeal for passengers. Allowing passengers to access their emails, surf the internet, stream video, access live TV and other entertainment options could also present

airlines with valuable ways to generate the ancillary income that will be vital for growth.

Sidhu believes that Inmarsat is the only operator that can support this capability across the whole African continent. “Our GX Aviation Ka-band service offers the ultimate in inflight passenger experience” he continues, “GX’s unique steerable beams deliver the flexibility to add and redirect capacity where airlines need it most, across busy flight routes and congested airport hubs.”

Sidhu asserts, “I can’t be strong enough on this point, Inmarsat is perfectly positioned to help Africa realise the potential of a connected fleet. We are the only network operator that is able to provide inflight connectivity services for the entire aircraft. That’s voice and safety communications in the cockpit, as well as real-time operations data and reliable, high-speed, Wi-Fi in the cabin. The benefits that come with these services will change the shape of aviation in Africa.”

As demand for connectivity in Africa inevitably grows, it will be interesting to see how airlines invest and navigate the big opportunity on their doorstep.

L’Afrique, dont la classe moyenne est en pleine expansion, représente aujourd’hui un des plus grands marchés en croissance dans le monde. Selon les prévisions du Fonds monétaire international, les perspectives de croissance globale de l’Afrique sont parmi les meilleures au monde pour les cinq prochaines années. En effet, le continent africain abrite 6 des 12 économies qui connaissent le plus fort taux de croissance au monde.

D’après la Banque africaine de développement (BAD), qui définit la classe moyenne africaine selon ses revenus, cette partie de la population a augmenté de plus de 240% en un peu plus d’une décennie. La banque classe 15 millions de foyers dans la classe moyenne.

Ipsos a redéfini la classe moyenne africaine audelà du critère purement financier utilisé par la BAD. Une de ses études révèle que plus de 60% des personnes interrogées dans 10 principales villes africaines tombent dans cette catégorie.

La même étude d’Ipsos indique que selon cette définition, la classe moyenne compte plus 100 millions de personnes en Afrique subsaharienne (hors Afrique du Sud) représentant un pouvoir d’achat total de plus de 400 millions de dollars par jour.

Ce pouvoir d’achat potentiel pourrait transformer l’industrie du transport aérien. L’étude de Sky High Economics sur l’impact commercial de la connexion Internet à bord réalisée par la London School of Economics and Political Science prédit que la connexion représenterait une valeur estimée à 587 millions de dollars pour les compagnies aériennes africaines à l’horizon 2035.

La déréglementation au service de la croissance

S’ajoute à cette opportunité le Marché unique du transport aérien africain (SAATM) qui est devenu une réalité en janvier 2018. Un projet de l’Union africaine, lancé en 1999 après la décision de Yamoussoukro, lorsque 44 pays ont décidé de libéraliser les services aériens en Afrique.

Contribuant à créer un marché unique pour le transport aérien en Afrique, le SAATM comprend 23 pays membres de la première vague, et un nouvel accord pour supprimer les restrictions et accorder des droits de trafic aérien, des fréquences et de la capacité étendus; créant ainsi plus de lignes à travers l’Afrique, ainsi que des tarifs plus abordables.

C’est une étape importante sur un continent où les passagers ont été longtemps contraints de prendre de longs vols via l’Europe ou le Moyen-Orient, alors qu’ils voulaient voyager d’un pays africain à un autre.

Les avantages du marché unique et de la connexion Internet à bord vont bien au-delà de la possibilité pour les passagers de profiter d’un ciel ouvert. Selon une enquête de l’IATA, si seulement 12 pays africains ouvraient leurs marchés et augmentaient la connectivité, ils bénéficieraient de 155.000 nouveaux emplois et d’une progression de 1,3 milliards de dollars de leur PIB annuel. L’IATA prévoit que le marché unique pourrait avoir un «impact immense» sur l’aviation africaine.

Les télécommunications ouvrent la voie

Pour pleinement apprécier le potentiel pour l’industrie de l’aviation sur le continent africain, nous devons d’abord comprendre qu’un facteur clé de la croissance récente de l’Afrique a été le développement rapide des télécommunications mobiles.

L’Afrique est aujourd’hui le leader mondial de l’argent mobile, avec 100 millions de comptes d’argent mobiles actifs (utilisés par un adulte sur dix africains). Ce chiffre dépasse de loin le taux d’adoption de cette technologie par les clients en Asie du Sud, la deuxième plus grande région pour l’argent mobile en termes de parts de marché.

Ces solutions de paiement mobile ont donné a beaucoup de pays africains l’accès à un nouvel univers de participation financière, leur permettant de sauter l’ère précédente des communications fixes et de passer directement à des connexions sans fil. Cette population au fait de la technologie mobile est désormais dépendante de la connectivité Internet et si l’on se fie au cas des autres parties du monde, cette tendance risque de conduire à des attentes similaires par rapport à la connectivité en vol.

Selon la récente enquête menée par Inmarsat sur la connexion internet à bord (Inmarsat Inflight Connectivity Survey 2018), deux tiers de ceux qui estiment que le Wi-Fi est fondamental à la vie quotidienne croient que le WiFi à bord est une nécessité. Étant donné l’augmentation du nombre de personnes qui possèdent des gadgets électroniques, les passagers montent dans l’avion avec leurs propres appareils et de plus en plus s’attendent à pouvoir les utiliser à bord.

Pas seulement bon pour les passagers

En plus d’une excellente expérience à bord pour le passager, le Wi-Fi offre également aux compagnies aériennes une possibilité de nouvelles sources de revenus auxiliaires. Que ce soit le paiement d’un accès Wi-Fi, l’e-commerce à bord, les ventes de publicité numérique ou le divertissement à bord à prix majoré, diffusé en streaming, il y a plusieurs façons d’augmenter les revenus d’une compagnie aérienne.

Selon l’étude de la London School of Economics and Political Science (LSE) pour le compte de Sky High Economics, les revenus auxiliaires axés sur le haut débit en Afrique devraient progresser pour passer de 10 millions de dollars en 2018 à plus de 306 millions en 2028.

La connexion à bord pourrait créer un point de différence compétitive pour les passagers voyageant en Afrique, en établissant une parité avec les compagnies aériennes

internationales, qui sont déjà plus avancé en matière de connexion à bord.

Indispensable pour les voyageurs d’affaires

Les passagers d’affaires ont depuis longtemps reconnu la nécessité de rester connecté. Le Wi-Fi à bord donne aux voyageurs d’affaires la possibilité de maximiser leur productivité dans les airs, qu’ils voyagent par une compagnie aérienne commerciale ou par jet privé.

Une étude récente menée à l’échelle mondiale par le Conseil mondial du voyage et du tourisme (WTTC) a mis en exergue l’augmentation des voyages d’affaires sur le continent africain, avec le plus grand pourcentage de croissance dans le monde, durant les cinq dernières années en République Démocratique du Congo. Le Mozambique, le Soudan, l’Angola, le Rwanda et la Côte d’Ivoire figurent également parmi les 15 premiers pays dans le monde affichant une croissance des voyages d’affaires.

En outre, le magazine African Business a rapporté que le Nigeria est le marché du jet privé connaissant le plus fort taux de croissance au monde après la Chine. Et selon les chiffres compilés par Corporate Jet Investor, l’Afrique du Sud figure en onzième position dans le monde en termes de registres d’avions jet, devant des pays comme l’Australie, la France et la Suisse.

Transformer le cockpit

L’avion connecté apportera également de grands changements dans l’exploitation des compagnies aériennes. Les communications mondiales par satellite en tandem avec la technologie de l’Internet des objets, pourraient entraîner une large gamme de rendements et d’améliorations.

Tout d’abord, les systèmes de communications, navigation et surveillance par satellite permettent une transmission sécurisée de données critiques en temps réel, vers et depuis l’avion et le sol. Autrement dit, les avions peuvent être suivis et gérés de façon plus précise, ce qui permet une connaissance de la situation pour optimiser les itinéraires de vol afin d’éviter le mauvais temps et réduire la consommation de carburant. Cette technologie est particulièrement importante dans la plupart des pays africains, où les prix du carburant sont généralement plus élevés que la moyenne mondiale.

L’effet d’entraînement de ce niveau accru d’informations de vol, peut permettre aux fournisseurs régionaux de services de navigation aérienne de moderniser et normaliser leurs processus de gestion du trafic aérien.

La connexion Internet dans le cockpit offre également des économies potentielles pour les compagnies aériennes grâce à la «maintenance prédictive», car l’avion peut prévoir efficacement le moment de remplacer les pièces détachées, de sorte que les périodes imprévues et coûteuses au sol puissent être évitées. Ces économies de coûts vitales pourraient faire toute la différence pour les compagnies aériennes dont les marges bénéficiaires sont généralement faibles, en les aidant à rester à flot.

Un autre avantage de l’appareil connecté est qu’il transmet des flux de données en continu vers le sol, permettant ainsi la surveillance des systèmes et des performances de l’avion pendant le vol. Cet avantage en termes de sécurité signifie que les informations de l’enregistreur de données de vol sont transmises en continu à partir de l’avion en temps réel (la «Boîte noire dans le Cloud») et peut fournir des informations essentielles pour aider à identifier et à résoudre les problèmes en vol ou à accélérer les opérations de recherche et de sauvetage.

Les défis

Malgré tout le potentiel, le développement du marché du transport aérien en Afrique ne sera pas un mince exploit pour les compagnies aériennes locales. En 2016, les compagnies aériennes africaines n’ont contribué que 2% du trafic aérien mondial, et affrontent des compétiteurs internationaux qui ont des coefficients de remplissage plus élevés, générant ainsi plus de revenus, tout en payant des coûts comparativement inférieurs.

La gestion du trafic aérien a également montré qu’il existe des normes différentes entre pays. Certes les niveaux de sécurité aérienne se sont améliorés, mais le taux d’accidents dans certaines régions reste relativement élevé par rapport à la moyenne mondiale.

En revanche, le marché du jet privé est déjà bien établi en Afrique. Sa croissance portée en partie par l’augmentation de la richesse et d’autre part par la nécessité d’éviter les routes alambiquées imposées aux passagers aujourd’hui.

Bien que ce marché soit déjà bien servi, des produits et services plus avancés seront nécessaires à l’avenir. Inmarsat Aviation peut aider à résoudre tous ces problèmes.

Réaliser le potentiel

Offrant une connexion Internet haut débit à bord couvrant l’ensemble de l’Afrique et en tant que fournisseur leader de solutions de communications digitales aux compagnies aériennes, Inmarsat propose son expertise à ce marché. Son expérience éprouvée dans

le cadre de son travail avec des compagnies aériennes moins établies sur les marchés pour les aider à maximiser les opportunités qu’offre la connexion à bord sera bien utile dans le cadre de l’exploitation de l’opportunité africaine émergente.

«Malgré les défis, l’Afrique a encore quelques avantages sur le marché mondial,» explique Gurpreet Sidhu, Market Development Manager pour l’Afrique de Inmarsat. «Une parfaite illustration est notre collaboration avec la compagnie aérienne colombienne Avianca, pour lui fournir une solution complète reliant le poste de pilotage à la cabine, en ajoutant une connexion GX Aviation en cabine à son système Classic Aero déjà installé dans le cockpit.»

Sidhu a expliqué que, à l’instar de l’Afrique, l’Amérique latine a pris du retard par rapport aux autres régions en termes de connectivité à bord, mais cette situation pourrait maintenant être à son avantage. «La flotte d’Avianca sera équipée de la technologie la plus récente, GX Aviation, et sera en mesure d’offrir une connexion à bord plus rapide et plus fiable que les solutions de première génération en service actuellement chez certaines compagnies aériennes pionnières dans d’autres parties du monde.»

Les compagnies utilisant des solutions plus anciennes devront attendre le prochain cycle de mise à niveau pour utiliser les services de prochaine génération comme GX. Encore une fois, l’Afrique a la chance de dépasser les autres régions sur le plan technologique. Et à l’avenir, la connexion à bord deviendra la norme sur les nouveaux avions. Ainsi, au moment d’entrer dans le marché d’occasion et de location (la source d’un nombre important d’avions exploités par plusieurs compagnies aériennes africaines), les avions disposeront de plus en plus de terminaux déjà installés, réduisant ainsi le coût de l’installation.

Répondre aux besoins de l’Afrique en matière de connexion à bord

Alors que le marché africain s’ouvre, il y a beaucoup d’éléments à prendre en considération pour répondre aux besoins de l’aviation sur le continent. Face aux grandes ambitions du SAATM pour la région, les améliorations que la connexion internet à bord apportera à la sécurité aérienne et l’efficacité opérationnelle pourraient donner un plus grand élan à la croissance des compagnies aériennes africaines.

La fiabilité et la couverture que le réseau de la bande L fournit pourraient être un moyen rentable d’offrir des solutions aussi bien sur le plan opérationnel que sur celui de la sécurité de l’aviation. Pour être précis, le service SwiftBroadband-Safety (SB-S) de Inmarsat

offre une connectivité haute capacité avec des avantages opérationnels de pointe.

Les avantages opérationnels tels que la surveillance des données de vol susmentionnée qui permet de réduire les retards, les visites d’entretien non planifiées et la facture de carburant, et offre même la possibilité d’une intervention en temps réel pour résoudre des problèmes de sécurité ou de sûreté en cours. La sécurité est davantage renforcée par la capacité du système SB-S à prioriser les données à large bande pour le poste de pilotage, assurant une séparation entre les services de sécurité réglementés et les communications de cabine. Cela garantit les plus hauts niveaux de sécurité de l’information pour les données de cockpit pour lesquelles la sécurité est essentielle.

Dans le souci de permettre aux compagnies aériennes africaines d’obtenir un avantage concurrentiel par rapport à d’autres transporteurs déjà établis qui opèrent dans leur région, la bande K intéressera les passagers. Donner aux passagers la possibilité de consulter leurs e-mails, surfer sur Internet, regarder des vidéos en streaming, regarder la télé en direct et avoir accès à d’autres options de divertissement, pourrait également donner aux compagnies aériennes des moyens précieux de générer des recettes auxiliaires qui seront indispensables à leur croissance.

Sidhu estime que Inmarsat est le seul opérateur capable de garantir cette capacité à travers tout le continent africain. «Notre service Aviation GX en bande Ka offre l’expérience passager ultime à bord,» poursuit-il, «les faisceaux uniques orientables du GX offrent la possibilité d’ajouter et de réorienter la capacité vers là où les compagnies aériennes qui en ont le plus besoin, notamment sur les lignes aériennes les plus fréquentées et les hubs les plus congestionnés.»

Sidhu affirme, «Je ne peux jamais le souligner assez, Inmarsat est parfaitement positionné pour aider l’Afrique à réaliser le potentiel d’une flotte connectée. Nous sommes le seul opérateur de réseau capable de fournir des services de connexion à bord, dans toutes les parties de l’avion. C’est-à-dire des communications vocales et de sécurité dans le cockpit, ainsi que des données opérationnelles en temps réel et une connexion Wi-Fi fiable et haute vitesse dans la cabine. Les avantages que procurent ces services vont redessiner les contours de l’aviation en Afrique.»

Au fur et à mesure que la demande de la connectivité en Afrique progresse inévitablement, il sera intéressant de voir comment les compagnies aériennes investissent et abordent cette grande opportunité qui se présente devant leur porte.

CellPoint Mobile

I’ve always considered the African airline sector as one of those unique cases where the bottom line result doesn’t capture both sides of the equation.

On one side are the collective financials: African carriers collectively lose about $100 million each year, according to IATA. On the other side is growth: we see the evolution of an intercontinental hub in Africa for air travel, potentially centered in Addis Ababa …or Johannesburg …or Nairobi …or your city.

But beyond the macroeconomics of commercial aviation in Africa, what are the region’s travellers expecting and demanding today? Like most travellers across the globe, they want convenience and they want it straight from their mobile devices. How can African carriers fully leverage the mobile channel to make travel easier for passengers, cut payment transaction costs, increase bookings and get around some of the continent’s more challenging logistical and commercial issues when it comes to cross-border commerce?

The challenges of Air Travel in Africa

The CEO of South Africa Airways (SAA), Vuyani Jarana, recently addressed the IATA Annual General Meeting in Sydney and reminded the airline industry that flag carriers are not state departments. “We are businesses that compete for the attention of the customer,” he said. This need to connect directly with the customer is precisely why more African carriers, from legacy airlines to low-cost (LCC) and ultra-low-cost (ULCC) carriers, are leveraging mobile devices as their primary “point of contact” with passengers.

Author Auteur: Ciaran Wilson

It’s not uncommon for Africans travelling internationally to encounter inconvenient connections or other route-related headaches. Africa accounts for roughly 12% of the world’s population but just 1% of its air travel market, spread across 54 countries, which helps explain why the continent’s route networks are still a work in progress. For instance, flying to the Central African Republic from Chad (neighbouring countries) would require a flight from N’Djamena to Paris and Paris to Bangui, or if the traveller is lucky, just a layover in Casablanca via Royal Air Maroc. Leisure travellers may have the time flexibility (if not the patience) to accommodate this convoluted structure, but imagine the constraints this imposes on global business travellers with meetings, deadlines and deals to finalise?

While African airlines cannot instantly solve their route network challenges, they can use the mobile channel to create a more seamless passenger experience across countries and markets, significantly cut costs and reduce overhead by enabling more passenger self-service opportunities, make the most of existing revenue streams and add many new ones.

Flexibility and interoperability in the mobile channel

Ethiopian Airlines, a CellPoint Mobile customer which recently integrated Alipay through our Velocity payment platform, has become one of the continent’s bestknown success stories. Partly because it is ideally positioned on the Horn of Africa and partly because of its strong focus on business fundamentals and organizational

culture. More recently, Ethiopian signed an agreement to launch Chad’s new national carrier, Tchadia Airlines, giving Ethiopian a crucial hub in the center of the continent.

Lack of flexibility when it comes to route networks sometimes forces carriers to prop up underperforming routes and double down on their past investments. Unfortunately, this mentality seeps through to other areas of the airline organization as growth and innovation are put off to the future or not prioritized. CellPoint Mobile provides the mobilefirst architecture that airlines need to make scalable investments in new technology solutions as needs and route networks evolve. There is a growing disconnect between what travellers expect and what airlines are providing when it comes to seamless transactions and communications. Our solutions can help airlines strengthen sales and marketing in the mobile channel.

Mobile-First solutions for African Airlines

The possibilities for revenue and loyalty in the mobile channel are limited by airline apps that have been “left for dead,” or else were never built for a mobilefirst environment where flexibility and interoperability are key. When it comes to mobile payments, for example, most African airlines will have a single payment service provider (PSP) that meets their legacy needs and is essentially a legacy vendor. This PSP partner may have been serving airlines’ payment needs for years, but they have not evolved far beyond that.

These legacy PSPs have few connections to local bank acquirers, no leverage when it comes to transaction processing fees and no incentive to develop their portfolio of payment methods to serve their clients’ needs in new markets. And while legacy PSPs have longstanding relationships in the airline industry, they have not built out the global “rails” needed in today’s dynamic payment environment that airlines can “ride over” to meet new payment needs (rather than depending entirely on traditional banking systems).

Ethiopian Airlines, for example, now has access to a vast selection of payment methods through its partnership with CellPoint Mobile. We recently completed our first APM integration for Ethiopian to accept payment via China’s Alipay. And because we have an ongoing PSP partnership with the airline, we are able to rapidly integrate new payment methods as the company increases capacity and expands into new markets. The velocity payment platform (deployed earlier this year by Ethiopian) can even route payment transactions dynamically between multiple PSPs to get the best transaction pricing for airlines.

Anticipating tomorrow’s solutions today

By 2050, the African continent will be home to 2.5 billion consumers and African airlines will be competitively situated between the world’s largest travel regions (Europe, Asia-Pacific, the Middle East). CellPoint Mobile can help African airlines cut costs in payment processing fees – an urgent business case as passenger volumes grow – while building a new mobile architecture that is more flexible, interoperable and scalable for future growth, and helps airlines connect more directly with passengers.

I’ve had the opportunity to meet and work with quite a few African airlines and help them find the right mobile solutions for their business needs. But African aviation is growing rapidly and so are the number of airlines succeeding on the continent –let’s discuss how we can work together to make travel easier and more profitable for your airline and its passengers.

Airline IT trends

Tendances technologiques des compagnies aériennes

Author | Auteur: Hani El Hassad, President Middle East, India & Africa – SITA

Airlines are investing to deliver secure and easy travel for passengers, with biometric technology a key priority. So says SITA’s recently released Airport Transport Insights 2018.

Les compagnies aériennes sont en train d’investir essentiellement dans la technologie biométrique en priorité, pour permettre aux passagers de voyager plus facilement et en toute sécurité. C’est ce qui ressort de la récente étude sur le transport aérien réalisée par SITA en 2018.

New digital technologies promise to meet many of the pressing issues and requirements faced by the airlines. This is one of the results of SITA’s new Airport Transport Insights 2018 report, which includes the Airline and Airport IT Trends Surveys.

Even though airline IT spend has stayed broadly the same since SITA’s last survey, change is very much on the cards. We’re now set to see much higher budget on technology for 2018 with IT spend reaching 3.67%of revenue. As part of this investment growth, airline priorities are placed firmly on improving passenger mobile services and strengthening cybersecurity capabilities.

Creating a connected passenger experience

A key airline aspiration is to create a ‘connected passenger experience’. Mobile flight status notifications have now become commonplace. At the same time, airlines are communicating more about missing baggage information via mobile – clearly helped by their efforts to comply with IATA’s Resolution 753 for baggage tracking.

Investing in biometric technology to automate passenger ID management is another trend evident in this year’s survey. Airlines are increasingly investing in, and piloting, biometric solutions. The installation of self-boarding gates using biometrics with ID documentation, are set to become commonplace over the next three years with 63%of airlines expecting to use them. What’s more, mobile-app check-in will overtake ‘traditional methods’ as the most common check-in procedure.

La promesse des nouvelles technologies numériques est de répondre à un grand nombre des problèmes et besoins urgents auxquels les compagnies aériennes font face. C’est l’un des résultats de la nouvelle étude sur le transport aérien réalisée par SITA en 2018, qui comprend les enquêtes sur les tendances des compagnies aériennes et des aéroports en matière de technologies. Même si les dépenses technologiques des compagnies aériennes sont restées généralement les mêmes depuis la dernière enquête de SITA, des changements se profilent bel et bien. Nous devrions voir un budget pour les technologies beaucoup plus élevé pour 2018, les dépenses technologiques devant atteindre 3,67% des revenus. Dans le cadre de cette croissance de l’investissement, les priorités des compagnies aériennes sont placées fermement sur l’amélioration des services mobiles des passagers et le renforcement des capacités en cybersécurité.

Création d’une expérience de voyageur connecté

Une des aspirations les plus chères aux compagnies aériennes est de créer une «expérience de passager connecté». Les notifications de l’état du vol par mobile sont devenues monnaie courante. En même temps, les compagnies aériennes échangent de plus en plus les informations relatives aux bagages manquants par mobile – tirant clairement profit de leurs efforts pour se conformer à la résolution 753 de l’IATA pour le suivi des bagages.

Investir dans la technologie biométrique pour automatiser la gestion des pièces d’identité des passagers est une autre tendance évidente dans l’étude de cette année. Les compagnies aériennes investissent de plus en plus dans des solutions biométriques et en effectuent le pilotage. L’installation de portes d’embarquement automatiques pour documents d’identité biométriques est en passe de devenir chose courante au cours des trois prochaines années, 63% des

To create the connected passenger experience, airlines are investing in digitalisation, especially new technologies such as Artificial Intelligence (AI) and Blockchain. High on airline agendas are AI-driven virtual agents and chatbots, with 85%of airlines using or planning to use AI for these services by 2021. This will help to deliver a more connected experience for travellers, by answering questions and relaying flight status information. Blockchain is in the mix as potentially enabling airlines to enhance passenger identification. Airlines are looking for innovation strategies to trial these technologies. Clearly, it’s an exciting time when the ‘hot’ technologies of the day align well with the industry’s pressing needs, says the SITA survey.

Airline IT spending to increase in 2018

Airline IT budgets have remained mostly stable with a 3.12%total IT spend a %of revenue plateauing in the past 2 years.

Operating spend has remained fairly similar over the last two years with 1.9%of revenue, while capital spend slightly increased to 1.24. Future predictions for both operating and capital spend are very strong for 2018, with a forecast of 3.67%for IT spend as a %of revenue.

compagnies aériennes ayant l’intention de s’en servir. De plus, les applications mobiles d’embarquement dépasseront les « méthodes traditionnelles » pour devenir la procédure d’enregistrement la plus courante.

Pour créer l’expérience du passager connecté, les compagnies aériennes investissent dans la digitalisation, en particulier les nouvelles technologies telles que l’intelligence artificielle (IA) et la blockchain. En bonne place à l’ordre du jour des compagnies aériennes figurent des agents et assistants virtuels contrôlés par l’IA, 85% des compagnies aériennes utilisant ou envisageant d’utiliser l’IA pour ces services d’ici 2021.

Ainsi pourront-elles offrir une expérience plus connectée pour les voyageurs, en répondant aux questions et en relayant des informations sur l’état du vol. Le rôle de la blockchain serait de permettre potentiellement aux compagnies aériennes d’améliorer l’identification des passagers. Les compagnies aériennes cherchent des stratégies d’innovation pour expérimenter ces technologies. De toute évidence, on vit une période exaltante où les technologies «les plus modernes» cadrent bien avec les besoins pressants de l’industrie, selon l’étude de SITA.

Les dépenses sur les technologies augmenteront en 2018 pour le transport aérien

Le budget de l’industrie du transport aérien pour les technologies est resté pratiquement stable avec un total de 3,12% dépensé, un pourcentage des revenus ayant plafonné au cours des 2 dernières années.

Les dépenses d’exploitation sont restées assez similaires au cours des deux dernières années à 1,9% des revenus, tandis que les dépenses d’investissement se sont accrues passant à 1,24%. Les prédictions futures tant pour les dépenses de fonctionnement que pour celles d’investissement sont très fortes pour 2018, avec une prévision de 3,67% des revenus pour les technologies.

Confiance en l’avenir

Il y a de fortes attentes pour 2019, environ trois quarts des compagnies aériennes prévoyant des augmentations des budget d’investissement et de fonctionnement:

76% et 66% respectivement prévoient les augmentations dans les 12 prochains mois.

Contrairement à moins de la moitié (32% et 42%) qui faisaient en 2017 de telles prédictions pour 2018.

Le programme des DSI des compagnies aériennes

Confidence going forward

Expectations for 2019 are very strong, with around three quarters of airlines expecting increases in both capital and operating budgets:

•76%and 66%respectively expect increases in the coming 12 months.

•As opposed to under half (32% and 42) saying this in 2017 for 2018 predictions.

The airline CIO agenda

Mobile services and cybersecurity have clearly been on the agenda since 2017 for IT services investment – with double digit growth in terms of the ‘major programmes’ in place over the past year, making them almost ubiquitous among airlines.

Within airline operations, there are two areas where most airlines have a ‘major programme’ where there has been large growth. They are:

Les services mobiles et la cybersécurité sont visiblement à l’ordre du jour pour l’investissement en services informatiques depuis 2017 –avec des «programmes majeurs» en place depuis l’année passée qui affichent une croissance à double chiffres, ce qui les rend presque indispensables entre compagnies aériennes.

Dans l’industrie du transport aérien, la plupart des compagnies aériennes ont un «programme majeur» dans deux domaines où une importante croissance a été observée. Il s’agit des :

applications mobiles pour passagers, qui se situent aujourd’hui à 90%, comparativement à 80% l’année dernière.

et des initiatives en matière de cybersécurité, qui se situent à 89%, une croissance encore plus importante par rapport à 71% l’année passée.

les services cloud ont encore de l’importance, 80% ayant un programme majeur, malgré le peu de croissance observé dans ce secteur.

•Applications for passenger mobile services, now at 90, up from 80%last year.

• And cybersecurity initiatives, at 89%and up even further from 71% last year.

• Cloud services are still important, with 80%having a major programme, despite little growth here.

Airline investment priorities at the airport

At the airport, the area most airlines have invested in by far is ‘self-service solutions for irregular operations’, where 88% of airlines say they have plans to invest by 2021. Some 68% have a major programme and 20%plan R&D in this area.

Some 71%of airlines also have investment planned for ‘biometric identity management solutions’. Just 18%of airlines have a major programme in place, but over half of them have a pilot/R&D project.

IATA Resolution 753

Overall eight out of ten airlines think they will be compliant with IATA Resolution 753 by the end of 2018, and this is set to grow with 94%of airlines planning to be compliant by 2019. Only 6% of airlines have made no plans for compliance by 2019 (down from 26%in 2016).

The proportion of airlines (58%) being able to track bags for up to 50%of their route network has been stable since last year. Airlines are still optimistic though for 2019, with 52% planning to track bags beyond half of their route network by 2019.

Tracking bags across 100%of route networks will take some time. Only 6%expect to be able to track bags across 100%of their route network and 18%say they expect to be able to track 100%by this time next year – although we saw a similar prediction last year which has not come to fruition.

Priorités d’investissement du transport aérien au niveau aéroportuaire

Au niveau des aéroports, la plupart des compagnies aériennes ont surtout investi dans les «solutions libre-service pour opérations irrégulières», où 88% des compagnies aériennes affirment avoir l’intention d’investir d’ici 2021. Environ 68% ont un programme majeur et 20% prévoient une R&D dans ce domaine.

Environ 71% des compagnies aériennes prévoient également des investissements pour des «solutions biométriques de gestion d’identité». Seules 18% des compagnies aériennes ont un important programme en place, mais plus de la moitié ont un projet pilote/une R&D.

Résolution 753 de l’IATA

Globalement 8 sur 10 compagnies aériennes prévoient d’atteindre la conformité à la résolution 753 de l’IATA avant la fin de 2018, et ce chiffre devrait atteindre 94% des compagnies aériennes d’ici 2019. Seules 6% des compagnies aériennes ne prévoient pas la conformité d’ici 2019 (contre 26% en 2016).

La proportion des compagnies aériennes (58%) en mesure de faire le suivi des bagages sur une étendue allant jusqu’à 50% de leur réseau est stable depuis l’année dernière. Les compagnies aériennes restent optimistes cependant pour 2019, 52% prévoyant de faire le suivi des bagages au-delà de la moitié de leur réseau en 2019.

Arriver à un suivi des bagages sur 100% des réseaux prendra du temps. Un nombre n’excédant pas 6% prévoit de réussir à effectuer le suivi des bagages sur 100% de leur réseau et 18% affirment pouvoir atteindre cette capacité au même mois l’année prochaine – bien que nous ayons vu une prédiction similaire l’an dernier, qui ne s’est pas réalisée.

More investment for aircraft boarding

Airlines are looking to achieve more automation thanks to identity and other technologies for aircraft boarding by 2021.

Self-boarding gates using biometrics – with or without ID documentation – are yet to take off, but may do in the near future. Currently only 5%of airlines have implemented this, but around half expect to do so by 2021.

On-board investment priorities

The main focus of investment on-board the plane is on providing wireless services, according to the SITA IT Trends Survey. Almost three quarters of airlines now have a major programme or R&D in place to provide wireless in-flight services for passengers (90%) and wireless services for cabin crew/pilots (94%).

Plus d’investissements dans les systèmes d’embarquement

Les compagnies aériennes cherchent à atteindre une automatisation plus avancée grâce à l’identité et d’autres technologies liées à l’embarquement d’ici 2021.

Des portes d’embarquement automatiques qui utilisent des données biométriques – avec ou sans pièces d’identité – n’ont pas encore décollé, mais pourraient prendre leur essor dans un proche avenir. Actuellement, seules 5% des compagnies aériennes ont mis ce système en place, mais la moitié environ prévoient de le faire d’ici 2021.

Some 81%of airlines are taking a further step towards aircraft connectivity with full satellite broadband connectivity to the aircraft: 52%with a major programme and 29%with an R&D pilot by 2021.

Passenger virtual reality services take a back seat. Despite promising moves last year with almost half (46%) of airlines having some sort of programme in place, only 27%of airlines now have major programmes or R&D in this area.

Self-service check-in plans

The level of self-service check-in has remained constant compared to ‘traditional desk’ check-in over the last three years.

The industry plans to swing from agent check-in desks towards mobile check-in by 2021, says the survey, with mobile app checkin increasing from 11%to 29%and check-in desks decreasing from 50%to 27%.

Mobile app check-in is planned be the main check-in method by 2021.

Airline self-service investment

Implementation of web check-in has been completed by 95% of airlines in 2018.

In terms of growth, bag-drop (assisted) implementation has grown to 72%over the past 12 months. Bag-drop (unassisted) has grown to 45%and ‘real-time baggage status information’ has increased from 36%to 47.

Bag-drop is becoming more automated, with unassisted bag-drop likely to be implemented by the vast majority of airlines by 2021. Robotic / autonomous machine bag-drop is predicted to be nearing 50%implementation in three years’ time.

In the context of the IATA’s Resolution 753, 68%of airlines also have plans to implement real-time bag tracking information for passengers by 2021.

Many mobile app services are becoming universal

Airlines are increasingly implementing applications to promote sales, most prevalently, ‘flight discovery’ (90%implementationup from 77%in 2017), and ‘promotion of airline offers’ (83%up from 77%in 2017).

The survey found that more airlines are adding notification services to enhance the value of their mobile app:

• ‘Flight status updates’ are already almost universal with 89% implementation.

• But there is a surge in the number of airlines providing locationbased notifications which is expected to reach 79%by 2021.

Information services will enrich mobile apps

Resolving customer service issues is another functionality that is being added to mobile apps with 49%of airlines offering this in 2018.

Priorités d’investissement dans les systèmes à bord

Les investissements dans les systèmes à bord d’avions portent principalement sur les services sans fil, selon l’étude de SITA sur les tendances en matière de technologie. Près des trois quarts des compagnies aériennes ont aujourd’hui un important programme ou une R&D en place pour fournir des services à bord sans fil aux passagers (90%) et des services sans fil à l’équipage de cabine /aux pilotes (94%).

Environ 81% des compagnies aériennes se rapprochent davantage de la connectivité complète de l’avion avec une connectivité à haut débit par satellite: 52% prévoient un programme majeur et 29% un projet pilote R&D d’ici 2021.

Les services de réalité virtuelle pour les passagers sont relégués au second plan. En dépit d’initiatives prometteuses l’année passée, près de la moitié (46%) des compagnies aériennes ayant mis un programme en marche, seules 27% des compagnies aériennes ont aujourd’hui des programmes ou R&D notables dans ce domaine.

Plans pour les systèmes d’enregistrement libre-service

Le niveau d’utilisation de l’enregistrement libre-service est resté constant au cours des trois dernières années, par rapport à l’enregistrement au «guichet traditionnel».

L’industrie prévoit de remplacer les guichets d’enregistrement par des systèmes d’enregistrement par mobile d’ici 2021, d’après l’étude, les applications mobile d’enregistrement ayant augmenté de 11% à 29%, alors que les guichets d’enregistrement ont chuté de 50% à 27%. L’enregistrement via des appli mobile devrait devenir la méthode principale d’enregistrement d’ici 2021.

Investissements des compagnies aériennes dans les systèmes libre-service

L’enregistrement en ligne a été mis en œuvre par 95% des compagnies aériennes en 2018.

En termes de croissance, la mise en œuvre de la dépose bagage (assistée) a atteint 72% au cours des douze derniers mois. La dépose

By 2021, says the SITA survey, the majority of airlines plan to have implemented mobile services related to irregular operations (52%) and chatbot services (55%).

Also, 60%of airlines have plans to implement information services via mobile apps to inform passengers about missing baggage and baggage location status updates.

bagage (non assistée) est passée à 45% et des «informations sur le statut de bagages en temps réel» ont progressé de 36% à 47%.

La dépose bagage s’automatise de plus en plus, et la dépose bagage non assistée est susceptible d’être mise en œuvre par la grande majorité des compagnies aériennes d’ici 2021. La dépose bagage robotique / autonome devrait être en mise en œuvre à hauteur de 50% dans les trois prochaines années.

Dans le cadre de la résolution 753 de l’IATA, 68% des compagnies aériennes prévoient également de mettre en œuvre le suivi des bagages en temps réel pour les passagers d’ici 2021.

De nombreux services via applis mobiles deviennent universels

Les compagnies aériennes réalisent de plus en plus d’applications pour promouvoir les ventes, les plus connues étant «flight discovery (découverte des vols)» (mise en œuvre à 90% – contre 77% en 2017) et «promotion of airline offers (promotion des offres de compagnies aériennes)» (83% de hausse à partir de 77% en 2017).

L’étude a révélé que plus de compagnies aériennes ajoutent des services de notification afin de valoriser leur appli mobile:

Airline CIO priorities for technologies

Airlines are continuing to invest in and implement new technologies which offer them strategic and operational benefits by 2021.

Artificial Intelligence is seen as beneficial across a range of airline operations with 32%of airlines having major programmes and 52%with R&D programmes in place (respectively up from 21% and 31%).

Currently, only 1 in 10 airlines have a major programme for blockchain initiatives, the same as in 2017. However, 59%of airlines now have pilot or research programmes in place, which is up from 42%.

Cognitive computing and wearable technology are two other key areas where airlines are looking to invest further.

Les «mises à jour du statut du vol» sont déjà presque universelles avec 89% de mise en œuvre.

Cependant on constate une hausse du nombre de compagnies aériennes fournissant des notifications de géolocalisation qui devrait atteindre 79% en 2021.

Les services d’information permettront d’enrichir les applis mobiles

Résoudre des problèmes de service à la clientèle est une autre fonctionnalité qu’on est en train d’ajouter aux applications mobiles et qui est offerte par 49% des compagnies aériennes en 2018.

D’ici 2021, d’après l’étude de SITA, la majorité des compagnies aériennes prévoient d’avoir mis en œuvre des services mobiles liés aux opérations irrégulières (52%) et aux services d’assistants virtuels (55%).

De plus, 60% des compagnies aériennes prévoient de mettre en place des services d’information via des applications mobiles pour donner aux passagers des informations sur les bagages manquants et des mises à jour sur la localisation des bagages.

Priorités technologiques des DSI des compagnies aériennes

Les compagnies aériennes continuent à investir et à mettre en œuvre de nouvelles technologies qui offrent des avantages stratégiques et opérationnels d’ici 2021.

Airlines are driving digitalisation

Airlines are not resting on their laurels when it comes to digitalisation. They have almost unanimously invested in some way into a digital transformation strategy, with 58% already having a strategy in place, and 39%currently developing one. Even the 3%of airlines who are not yet in the development or implementation stage of a digital transformation strategy are planning to be in the coming years.

However, despite general agreement about the need to develop a digitalisation strategy, only 9%of airlines currently have a Chief Digital Officer (CDO), and the vast majority of airlines (74%) have no plans to appoint a CDO.

L’intelligence artificielle est considérée comme bénéfique pour différentes opérations des compagnies aériennes, 32% des compagnies aériennes ayant des programmes majeurs en place et 52% ayant des programmes de R&D (une hausse par rapport à 21% et 31% respectivement).

Actuellement, seule une compagnie aérienne sur 10 dispose d’un programme majeur pour les initiatives blockchain, le même chiffre qu’en 2017. Toutefois, 59% des compagnies aériennes ont maintenant des programmes pilotes ou de recherche en place, une progression par rapport à 42%.

L’informatique cognitive et la technologie portable sont deux autres domaines vitaux dans lesquels les compagnies aériennes visent à investir davantage.

Airline technology partnership strategies

The survey reveals that airlines are embracing the opportunities that partnerships with third party tech specialists can bring. Almost half (42%) already have an innovation collaboration strategy in place, and a further 27%are currently developing a strategy. These take various forms from having a ‘contract with a partner for a specific project (43% have done this) or a noncontractual agreement (34%), all the way to direct investment (22%).

Airlines are establishing these innovation partnerships to develop their capacities in new technologies. The most common of these technologies are: Internet of Things (34%partnering currently), biometrics (32%), cybersecurity (30%) and Artificial Intelligence (29%). Looking at 2021, the data shows that the majority of airlines (53%) will further establish partnerships for AI.

Les compagnies aériennes tirent la numérisation

En matière de numérisation, les compagnies aériennes ne se reposent pas sur leurs lauriers. Elles ont presque unanimement investi d’une façon ou d’une autre dans une stratégie de transformation numérique, 58% ayant déjà une stratégie en place et 39% ayant une en cours d’élaboration. Même les 3% des compagnies aériennes qui ne sont pas encore dans la phase de développement ou de mise en œuvre d’une stratégie de transformation numérique s’apprêtent à le faire dans les années à venir.

Toutefois, malgré le consensus sur la nécessité d’élaborer une stratégie de numérisation, seules 9% des compagnies aériennes ont actuellement un directeur des services numériques (DSN), et la grande majorité des compagnies aériennes (74%) ne prévoient pas d’en nommer un.

AI investment plans

Artificial Intelligence (AI) is becoming more commonplace, with several AI initiatives having been implemented, or planned to be implemented by over half of airlines.

The most common use (or planned use) of AI is for virtual agents and chatbots (85%). Around half of existing virtual assistants and chatbots are able to assist passengers with FAQs (56% implementation) and flight status information (47%).

The second main use case for AI implemented or planned by airlines (66%) relates to investment in predictive analytics capabilities.

Internet of Things (IoT) investment plans

In 2016 and 2017 very few airlines were undertaking initiatives enabled by the IoT, but in the last year there has been double digit growth in several areas.

The SITA survey discovered that a third of airlines (31%) now use the IoT to monitor fuel/engines (up 18%on last year) and a quarter (25%) use IoT for ‘monitoring airport-based equipment’ (up 10%). IoT investment is set to continue to grow with several other areas planned to be trialled by most airlines by 2021. The IoT use cases mostly implemented by airlines and explored by R&D pilots will be to monitor fuel/engines (100%) and to enhance mobile workforces (78%).

Blockchain investment plans

Currently, only one in ten airlines have a major programme for blockchain initiatives, the same as in 2017. However, 59% of airlines have pilot or research programmes in place in 2018, which is up from 42%.

Stratégies de partenariats en technologies du transport aérien

L’étude révèle que les compagnies aériennes sont en train d’adopter les opportunités que peuvent apporter des partenariats avec des entreprises tierces spécialisées en technologies. Près de la moitié (42%) ont déjà une stratégie de collaboration d’innovation en place, et 27% sont en train d’en élaborer une. Celles-ci prennent des formes diverses telles qu’un contrat avec un partenaire pour un projet spécifique (43% l’ont fait) ou un accord non contractuel (34%), jusqu’à l’investissement direct (22%).

Les compagnies aériennes établissent ces partenariats d’innovation pour développer leurs capacités en nouvelles technologies. Les plus communes de ces technologies sont: l’Internet des objets (34% en partenariat actuellement), les données biométriques (32%), la cybersécurité (30%) et l’intelligence artificielle (29%). En regardant vers 2021, les données montrent que la majorité des compagnies aériennes (53%) établira davantage de partenariats pour l’IA.

Plans d’investissement en IA

L’Intelligence artificielle (IA) est de plus en plus courante, plusieurs initiatives en ce sens ayant été mises en œuvre ou étant prévues par plus de la moitié des compagnies aériennes.

L’utilisation la plus courante (ou l’utilisation prévue) de l’IA concerne les agents et assistant virtuels (85%). Environ la moitié des assistants et agents virtuels qui existent sont en mesure d’assister les passagers avec les FAQ (mise en œuvre par 56%) et des informations sur le statut des vols (47%).

Le deuxième cas d’utilisation principal pour l’IA mise en œuvre ou prévue par les compagnies aériennes (66%) concerne les investissements dans les capacités d’analyse prédictive.

Plans d’investissement dans l’Internet des objets (IdO) En 2016 et en 2017 très peu de compagnies aériennes ont pris des initiatives en matière d’IdO, mais l’année dernière, il y a eu une croissance à deux chiffres dans plusieurs domaines.

The survey results show that the most commonly expected use of blockchain at the moment is ‘passenger identification’ with 40% of airlines saying this would be a major benefit.

Another area where airlines stated they expected blockchain technology to provide major benefits is in the roll out of passenger tokens for Frequent Flyer programmes (34%) and e-tickets (31%).

Air Transport IT Insights 2018

SITA’s Air Transport IT Insights are well established as the global benchmark research for the air transport industry. Over 180 senior IT executives at the top airlines and airports, representing 39% of global airport and 27%of global airline passenger traffic took part in the 2018 research. The 2018 results once again provide a clear insight on the air transport industry’s IT strategic thinking and developments. The IT Insights report combines the Airline IT Trends Survey and the Airport IT Trends Survey.

For more, go to www.sita.aero/resources/type/surveys-reports/airtransport-it-insights-2018

L’étude de SITA a découvert qu’un tiers des compagnies aériennes (31%) utilisent maintenant l’IdO pour la surveillance du carburant/ des moteurs (18% l’an dernier) et un quart (25%) utilisent IdO pour ‘surveiller le matériel aéroportuaire’ (10% de plus).

La tendance de l’investissement dans l’IdO est à la croissance, la plupart des compagnies aériennes prévoyant des tests dans plusieurs autres domaines d’ici 2021. Les cas d’utilisation de l’IdO principalement mis en œuvre par les compagnies aériennes et exploré par les projets pilotes R&D seront la surveillance du carburant/des moteurs (100%) et le renforcement des effectifs mobiles (78%).

Plans d’investissement dans la blockchain

Actuellement, seule une compagnie aérienne sur 10 a un programme majeur pour les initiatives blockchain, même niveau qu’en 2017. Toutefois, en 2018 59% des compagnies aériennes ont mis en place des programmes pilotes ou de recherche, une hausse par rapport aux 42%.

Les résultats de l’étude montrent que l’utilisation la plus attendue de la blockchain en ce moment est «l’identification des passagers», 40% des compagnies aériennes affirmant que ce serait un avantage majeur.

L’introduction des jetons de passagers pour les programmes de fidélisation (34%) et e-billets (31%) constitue un autre domaine où les compagnies aériennes ont précisé qu’elles s’attendaient à bénéficier significativement de la technologie de la blockchain.

Etudes sur les tendances technologiques du transport aérien en 2018

Les études réalisées par SITA sur les tendances technologiques du transport aérien sont bien établies comme référence mondiale en matière de recherche au sein de l’industrie du transport aérien. Plus de 180 cadres supérieurs des grandes compagnies aériennes et des principaux aéroports, représentant 39% du trafic passagers des aéroports internationaux et 27% du trafic passagers des grandes compagnies aériennes, ont participé à l’étude de 2018. Les résultats de 2018 fournissent une nouvelle fois une visibilité claire sur la réflexion stratégique et l’évolution de l’industrie du transport aérien en matière de technologies. Le rapport sur les tendances technologiques combine l’étude sur les tendances technologiques des compagnies aériennes et l’étude sur les tendances technologiques des aéroports.

Pour plus d’informations, veuillez visiter www.sita.aero/resources/ type/surveys-reports/air-transport-it-insights-2018

Togeth er, lets build th e Af rica we want

Collaboration between all the stakeholders is impor tant in ensuring the successful operation of the Market and the Af rican Union Commission avails to work with the industr y to fly higher this Agenda 2063 flagship project –The Single Af rican Air Transpor t Market .

DR

Commissioner: Inf rastructure and Energy

the succesful realisation of the SAATM with the aim of achieving the far sighted vision of a Single African Air Transport market that will help spur the development of African Aviation

Mr. Abdérahmane Berthé, AFRAA Secretary General

Why is the SAATM so important?

Africa is not well connected in terms of air services.

In many cases, the only way to get to countries within Africa is to travel for days or through other continents. This lack of connectivity is making Africa lose out immensely on socio-economic benefits and growth opportunities.

The SAATM is therefore a clear path for a more prosperous and secure African future.

What does SAATM mean in practice?

1 Eliminates the need for separate bilateral air service agreements (BASAs) between individual countries.

3

2 Promotes multilateralism for air transport in Africa, as envisaged under the YD, with a view to making the entire African aviation market a single market.

Any current or future air service agreement signed between any or all of the twenty-six member States, must be YD compliant and must meet the below requirements:

Free exercises of 1st, 2nd, 3rd, 4th and 5th freedom traffic to Eligible Airlines; Liberalized air tariffs; Unrestricted frequency and capacity;

Full liberalization of cargo services; Recognition of the Powers and function of the Executing Agency – African Civil Aviation Commission;

Adhere to the uniform rules for fair competition, consumer protection and other regulations.

While potential, to taxes, regulatory Airlines These significantly

Africa needs to move from the current situation of low choice, high fares and step into a new age of affordable and accessible air transport.

Essential pillars for a successful SAATM

Continuous improvement in Safety and Security

The effective operationalization of the Single Africa Air Transport Market (SAATM) through notification of implementation of the SAATM concrete measures.

Regulatory & policy harmonization.

Optimized infrastructure and establishment of a seamless Airspace Architecture.

Ease of intra-African mobility (Visas/customs)

Reduced taxes and charges (Competitiveness)

Strengthening the capacity of implementing agencies and Member States

Human capacity development (Skills and personnel pipeline)

Implications of SAATM for the growth of African Airlines

Multi-sector collaboration (Tourism, Finance, Health, Agriculture, Education etc.)

Regional Profitability

Net Profit & EBIT margin - Africa

While the African market has much economic potential, there are considerable challenges that need to be addressed. These include high user charges and taxes, inadequate airport infrastructure, unfavorable regulatory environment, under-capitalization of African Airlines and insufficient management expertise. These factors, amongst others, have contributed significantly to the low profitability of African airlines.

With the implementation of SAATM, intra-African connectivity will develop and there will be more growth opportunities for African airlines. As a result, aviation’s role as an economic driver will grow significantly.

SA ATM Milestones: Januar y – June, 2018

1 Following the SAATM launch this January, a stakeholder forum was held in March, 2018 by the Af rican Development Bank on the SAATM.

The objective was to define and prioritize actions to be taken by the AU and associated partners, the operationalization of the SA ATM, funding requirements, including mobilization of resources for the Executing Agency and its capacity building programs, and development of Operational Rules and further advocacy.

2

One of the recommendations was to support the growth and development of the aviation industry in Af rica and the need for the bank to assist Af rican airlines increase intra-Af rica traffic and improve connectivity in order to be more competitive and profitable.

4

At the end of the Ministerial Working Group Meeting, there was a meeting of Ministers on the 28th of May, 2018 where a Memorandum of Implementation (on the harmonization of BASA provisions in conformity with the YD) was adopted and signed by the Ministers present.

3

In March 2018, the Af rican Union Commission established a concrete Action Plan in collaboration with its specialized Agencies and Partners, with the aim of ensuring the smooth operationalization of the SA ATM.

5

Furthermore, States also undertook bilateral consul tations on harmonization of their respective Bilateral Air Services Agreements (BASAs) aimed to remove all restrictions that are incompatible with the Yamoussoukro Decision.

6Under the patronage of the SAATM Champion H.E Faure E. Gnassingbe, President of the Togolese Republic , the fourth Ministerial Working Group (MWG) on SA ATM held between 25th - 28th May, 2018 on the further operationalization of the SAATM through specific concrete steps.

The SAATM will be more successful when all stakeholders work together to actualize its objectives.

Governments need to work closely with airlines and other aviation stakeholders to formulate, promote or implement policies that support air transport growth.

Civil Aviation Authorities have the responsibility for maintaining minimum interim standards of safety and security as recommended by the International Civil Aviation Organization (ICAO) and in accordance with their national laws.

This will greatly accelerate airline cooperation and collaboration as all parties (particularly passengers) are assured of uniformity across the continent.

The progress made under the SAATM thus far has been as a result of collaboration by various groups of stakeholders. These have been a combination of “Specialized Technical Committees”, “Monitoring Bodies” and “Ministerial Working Groups”. Without the strong collaboration across these entities, the implementation of the SAATM would not have progressed as much as it has now Collaboration works!

A joined up approa ch is essential

AFRAA diary Journal de l’AFRAA //

AFRAA-IATA-AACO Business Technology Forum

The African Airlines Association (AFRAA), the International Air Transport Association (IATA) and the Arab (AACO) jointly organized a Business Technology Forum on 8 October 2018 at the Royal Maxim Palace, Kempinski in Cairo - Egypt. The event was hosted with the support of EgyptAir under the theme: “The Future of Travel: Trends and Shifts” .

The Business Technology Forum addressed the latest trends in technology impacting the airline industry, and will tackle issues related to blockchain, distribution, retailing, cyber security, E-payment, and digital supply chain. The airline industry is becoming more data-driven and that is in response to a world with multi- players, multi-source channels, where the customers have the power of choice and demand for transparency of their choices. In a parallel track to satisfying customer demands, the industry is always looking for ways to optimize its processes by seeking new challenges and adopting innovative technologies such as E-Payments, providing airlines with increased transparency and control in the collection of their sales and Blockchain, which will redefine the relationship between multiple players in the industry. On the other hand, and in the era of technology, cybersecurity has become an elevated risk that is among the most pressing issues affecting businesses. The forum brought together industry experts from various divisions and airline representatives including: Information Technology, IT Security, Commercial, Revenue Management, Distribution, and Passenger Services. Industry Partners, specifically partners specialized in IT, Distribution, and payment gateways.

The main topics discussed during the forum included:

1. The Potential of Blockchain Technology

2. Big Data Customer Relationship Management

3. Retail Distribution

4. Mobile as a Multiplier for Distribution

5. Managing Disruptions and its Impact on Airline’s Operations

6. Cybersecurity: Mitigating the threat, building cyber resilience

7. E-Payment

8. Digital Supply Chain

AFRAA- IATA Security Seminar

As part of measures to address issues relating to security in Africa, AFRAA, in

collaboration with IATA held a Security Seminar from 17 – 18 October 2018. The Seminar was kindly hosted by Ethiopian Airlines at the Ethiopian Aviation Academy in Addis Ababa – Ethiopia. Security, which is among AFRAA’s top priority areas, is a prerequisite for a thriving aviation industry. The improvement of Security within the continent calls for greater support and cooperation of all so that African Airlines can have a most conducive environment to operate. Representatives from ICAO and IATA as well as other subject experts presented at the Seminar and gave valuable insights on regional activities, adoption of globally accepted safety and security standards. Participants also gained insights on new and emerging aviation security and facilitation issues, among others.

AFRAA Secretary General giving closing remarks at the Forum, Cairo – October

The Seminar was attended by Managers and decision makers with AVSEC responsibilities in passenger, cargo & ground handling as well as Civil Aviation Authorities, airports and ground handlers.

together to procure fuel jointly. Airlines will proceed to sign contracts with the suppliers directly before commencement of uplifts in 1st of January 2019. This year saw inclusion of one new member air-

handling fuel through workshops and training sessions held annually through the facilitation of AFRAA.

AFRAA Training

AFRAA conducted the following courses in October 2018:

i) Dangerous Goods Regulations (13- 20-22-23-24-27 October 2018)

AFRAA Fuel Tender 2019

The AFRAA Fuel Project conducted its annual fuel tender for fuel purchase in 2019. The process will be concluded on 03 December 2018 with the sending out of award letters to the winning suppliers at the various locations. The Fuel committee members met in Nairobi for the tender process. This is the eighth year participating member airlines came

line-Congo Airways, who are participating in the project for the first time. The members have expressed delight and satisfaction with the project this year as the final bids received have indicated significant savings compared to the previous tender in most of the locations. Over the years the project has yielded not only significant savings for the participating airlines but also capacity building to airline personnel

AFRAA conducted Dangerous Goods Regulations course on (1320-22-23-24-27) October 2018. The course targets personnel involved in acceptance of general cargo to gain in-depth understanding on the various classes of dangerous goods applicable to the transport of Dangerous Goods by air, enable learners to identify and store correctly dangerous goods in accordance with stipulated procedures. ,providing learners with relevant skills to identify dangerous goods while handling passenger and security screening at the airport and also to help Load Controllers, Flight Crew, Loadmasters understand which substances and articles constitute Dangerous Goods and the limitations applicable to the safe transport of Dangerous Goods by air.

ii) Load Control/ Weight and Balance Initial (8 – 12 and 15-19 October 2018)

AFRAA conducted Load Control/ Weight and Balance Initial course from 8 to 12 October 2018 and from 15 to 19 October 2018

Participants at the AFRAA-IATA Security Seminar, Ethiopia – October 2018

respectively. The course is targeted for airline/ ground handling agent’s staff who are required to prepare aircraft load documents. After the end of the training they will be able to complete these documents on their own. They will be in a position to gain experience and confidence as they complete these documents every day.

iii) Safety Management Systems for Executives (25 October 2018)

AFRAA conducted Safety Management Systems for Executives on 25 October 2018. The course is tailor-made for the airline executives to provide further insight on efficient ways to facilitate Safety Management System for the organization

and cost effective resource management strategies.

Forthcoming Courses

The following Courses and Seminars have been scheduled to be conducted. For registration and/or more information, please contact Mr. Riadh BOUAOUNI (rbouoni@afraa.org)

AFRAA Cargo Committee meets in Algiers

The 5th Air Cargo Committee Meeting was held at the Sofitel hotel in Algiers, on 18 –19 September 2018.

Members reviewed the outcomes of its activities for 2018 and set out its priorities for 2019. Among the priorities the committee focused on Ratification of the MC99, Involvement of Customs, Civil Aviation Authorities (CAAs) and other aviation regulators in Cargo meetings and Cooperation among member airlines.

Air Algerie already invited representatives from Algerian Customs, Civil Aviation Authority and Airports. They all insured their contribution to the success of airlines and aviation in Africa.

Participating Members at the meeting were honored with the visit of both CEO from Air Algerie and Tassili Airlines. In their speeches the two CEOs welcomed members present at the 5th Cargo meeting in Algiers and urged them to work together in joint committee in order to face challenges experienced in cargo industry and entire aviation sector in Africa.

The meeting was attended by 15 participants from 5 Airlines. It was chaired by Mr. Hassenaoui Yahia, General Manager Cargo Air Algerie

AFRAA cargo members at the meeting in Algiers Algeria

AFRAA Route Network Coordination Committee meets in Douala

The AFRAA 6th Route Network Coordination Meeting was held at the Camair Co Headquaters in Douala, Cameroon on 07 – 08 November 2018.

Members discussed several issues including the challenges being experienced in establishing partnership among airlines, especially between those members of IATA Clearing House (ICH) and non ICH members. AFRAA has partnered with Clairity to explore possible solutions to enable further commercial agreements among members.

The meeting was attended by 18 participants from Camair Co and Congo Airways. It was chaired by Ms. Marthe Irène MFOUT Head of Department Aeropolitical, Industry Affairs, Camair Co

AFRAA Appoints New Training Manager

AFRAA nomme un nouveau directeur de la formation

The African Airlines Association (AFRAA) is pleased to announce the appointment of Mr. Riadh BOUAOUNI as Training Manager effective 01 September 2018.

Mr. BOUAOUNI joins AFRAA from the ICAO Aviation Security Training center of Tunisia (ASTC Tunis) where he was the Head of Training Department. He brings to AFRAA his extensive wealth of Training experience in aviation, strong leadership skills and deep knowledge of the Aviation Security field. Riadh is well known to the ICAO having been the coordinator for the Aviation security Training Center (ASTC Tunis), ICAO, (EUR/NAT) Office the European and North Atlantic Office of the ICAO.

Mr. BOUAOUNI commenced his career in the Tunisian Academy for civil aviation safety and security training AFSAC where he held various roles over the last 7 years. In 2011, he joined the training Department and was a Training specialist. In 2013 he was appointed Training Coordinator. He is an Aviation Security Training Instructor, an Aviation Security Training Inspector, X-RAY Screening Instructor and TrainAir plus Instructor.

Mr. BOUAOUNI holds a Bachelor’s Degree in Mathematics and a diploma of Petroleum Engineer.

L’Association des compagnies aériennes africaines (AFRAA) a le plaisir d’annoncer la nomination de M. Riadh BOUAOUNI au poste de directeur de la formation à partir du 1er septembre 2018.

Avant de rejoindre l’AFRAA, M. BOUAOUNI travaillait au centre de formation à la sûreté de l’aviation (CFSA Tunis) de l’OACI où il était chef du département de la formation. Il apporte à l’AFRAA une vaste expérience en matière de formation aéronautique, des compétences avérées en leadership et une connaissance approfondie du domaine de la sûreté de l’aviation. Riadh est bien connu au sein de l’OACI ayant été le coordonnateur du centre de formation à la sûreté de l’aviation (CFSA Tunis) de l’ OACI, et du Bureau Europe et Atlantique Nord (EUR/ NAT) de l’OACI.

M. BOUAOUNI a débuté sa carrière à l’Academie Tuniso-Française de formation en sûreté et sécurité de l’aviation civile (AFSAC) où il a occupé divers postes de

responsabilité au cours des 7 dernières années. En 2011, il a rejoint le département de formation en qualité de spécialiste de la formation. En 2013, il a été nommé coordonnateur de la formation. Il est instructeur de la sûreté de l’aviation, inspecteur de la formation en sûreté de l’aviation, instructeur du contrôle au rayon-x et instructeur TrainAir Plus.

M. BOUAOUNI détient une licence en mathématiques et un diplôme d’ingénieur pétrolier.

Participants at the AFRAA at the RNC in Douala, Cameroon

Mr. Riadh BOUAOUNI (right) Training Manager, AFRAA

Air Mauritius starts operations to Wuhan, China

Air Mauritius débute la desserte de Wuhan (Chine)

Air Mauritius started weekly operations to Wuhan, China effective August 2018. The route will be served by an Airbus A340 in a 34 business class and 264 economy class configuration.

The company started operations to China in July 2011 with a weekly flight to Shanghai. Air Mauritius now serves the Chinese market through its hubs in Shanghai, Hong Kong and Singapore. In addition to Wuhan, it also operates charter flights on Chengdu.

Mr. Somas Appavou, CEO of Air Mauritius said: “We are expecting

high load factors from Wuhan, which will constitute a significant boost for tourist arrivals from China. This is a high potential market within which we are constantly exploring new opportunities. It is in line with our vision to leverage on our strategic position between Asia and Africa, to capture the growing flux of traffic between the two continents.”

Air Mauritius a lancé des vols hebdomadaires sur Wuhan en Chine dès août 2018. La liaison sera assurée par un Airbus A340 d’une configuration de 34 sièges en classe affaires et 264 en classe économique.

La compagnie a débuté ses opérations en Chine en juillet 2011 avec un vol hebdomadaire sur Shanghai. Aujourd’hui Air Mauritius dessert le marché chinois via ses hubs de Shanghai, Hong Kong et Singapour. En plus de Wuhan, elle offre également des vols charters sur Chengdu.

«Nous nous attendons à des coefficients de remplissage élevés de Wuhan, qui vont considérablement booster les arrivées de touristes en provenance de la Chine. Il s’agit d’un marché à potentiel élevé dont nous explorons constamment les nouvelles

opportunités. Nous visons à tirer profit de notre position stratégique entre l’Asie et l’Afrique pour capturer le flux croissant de trafic entre les deux continents, conformément à notre vision.» a déclaré M. Somas Appavou, CEO d’Air Mauritius.

Source: Air Mauritius

Boeing, Air Peace announce order for 10 B737 MAX airplanes Boeing et Air Peace annoncent une commande de 10 avions B737 MAX

Boeing and Air Peace of Nigeria announced a new order for ten 737 MAX 8 airplanes during a signing ceremony in Lagos.

Air Peace already operates Boeing 737s between major cities in Central and West Africa. The airline, which recently added Boeing 777s to its fleet, is looking to soon launch its international flight operations.

Allen Onyema, Chairman and CEO, Air Peace Limited said: “We are excited to add the 737 MAX to our fleet as we expand our network to offer more destinations and serve more passengers. The fuel efficiency and superior operating economics of the 737 MAX will ensure that the aircraft will play a major role in growing our business in the years to come.”

Ihssane Mounir, Senior Vice President of Commercial Sales & Marketing for The Boeing Company said: “Africa is a growing market for commercial airplanes and we are proud that airlines like Air Peace are selecting Boeing aircraft to be part of that growth. This order reflects the strong demand that we are seeing for the 737 MAX as airlines choose the airplane’s superior performance and reliability.”

The 737 MAX is the fastest-selling airplane in Boeing history, accumulating more than 4,700 orders from 102 customers worldwide.

Boeing et Air Peace du Nigeria ont annoncé une nouvelle commande pour dix avions 737 MAX 8 au cours d’une cérémonie de signature à Lagos.

Air Peace exploite déjà des Boeing 737 entre les grandes villes d’Afrique centrale et de l’Ouest. La compagnie aérienne, qui a ajouté récemment des Boeing 777 à sa flotte, envisage de lancer bientôt ses dessertes internationales.

«Nous sommes ravis d’ajouter le 737 MAX à notre flotte tout en élargissant notre réseau afin de proposer plus de destinations et servir plus de passagers. Le rendement énergétique et les coûts d’exploitation économiques du 737 MAX permettront à l’avion de jouer un rôle majeur dans la croissance de notre entreprise au cours des années à venir, » a déclaré Allen Onyema, DG Air Peace Limited. Ihssane Mounir, Senior Vice President Commercial Ventes & Marketing pour The Boeing Company a affirmé: «L’Afrique est un marché croissant pour les avions commerciaux et nous sommes fiers que des compagnies aériennes comme Air Peace choisissent les avions Boeing pour qu’ils fassent partie de cette croissance. Cette commande reflète la forte demande que nous avons constatée pour le 737 MAX car les compagnies aériennes choisissent la meilleure performance et la fiabilité supérieure de l’avion.»

Le 737 MAX est l’avion avec des records de ventes sans précèdent dans l’histoire de Boeing, cumulant plus de 4.700 commandes de 102 clients dans le monde entier. Source: Boeing

Ethiopian to launches cargo flights to Zaragoza from Bogota via Miami Ethiopian lance des vols cargo à partir de Saragosse vers Bogota via Miami

Ethiopian Airlines commenced twice weekly freighter service to Bogota, Colombia in August 2018. The cargo service departs from Zaragoza (Spain) and flies to Bogota with a stopover in Miami, using the B777-Freigther.

Regarding cargo flight, Mr. Tewolde GebreMariam, Group CEO of Ethiopian Airlines, said: “We are very pleased to see Zaragoza, Miami and Bogota joining our fast expanding freighter network in the Americas. With the new service, Ethiopian will carry Inditex high-end textile products from Zaragoza to the Americas. In line with our strategic roadmap, Vision 2025, we will keep on expanding our cargo destinations worldwide, thereby facilitating trade and economic growth among different regions of the world.”

Ethiopian Cargo & Logistics Services currently serves over 44 international destinations in Africa, the Gulf, Middle East, Asia, the Americas and Europe, and boasts the largest trans-shipment terminal in Africa and one of the biggest ten in the world with an annual capacity of about 1 million tonnes.

Ethiopian Airlines a lancé un vol cargo bihebdomadaire vers Bogota (Colombie) en août 2018. Il décolle de Saragosse (Espagne) pour Bogota et fait escale à Miami, avec un B777-Freighter.

Au sujet de ce vol, M. Tewolde GebreMariam, DG d’Ethiopian Airlines, a indiqué: «Nous sommes très heureux d’ajouter Saragosse, Miami et Bogota à notre réseau fret des Amériques qui est en pleine expansion. Ce nouveau service permettra à Ethiopian de transporter des produits textiles haut de gamme Inditex de Saragosse aux Amériques. Conformément à notre feuille de route stratégique, Vision 2025, nous continuerons à étendre nos destinations fret dans le monde entier, facilitant ainsi le commerce et la croissance économique entre les différentes régions du monde.»

Ethiopian Cargo & Logistics Services dessert actuellement plus de 44 destinations internationales en Afrique, dans le Golfe, au Moyen-Orient, en Asie, dans les Amériques et en Europe, et dispose du plus grand terminal de transbordement en Afrique et un des dix plus grands dans le monde avec une capacité annuelle d’environ 1 million de tonnes. Source: Ethiopian Airlines

Ethiopian Airlines partners in launching of Chad national carrier Ethiopian Airlines participe au lancement du transporteur national tchadien

Ethiopian Airlines announced that it has finalized agreements with the Government of Chad for the launch of Chad national carrier. Ethiopian has 49%stake in the joint venture while the Government of Chad retains 51.

The new Chad national carrier is planned to go into operation as of October 2018.

Mr. Tewolde GebreMariam, Group CEO of Ethiopian Airlines said: “The strategic equity partnership in the launching of the new Chad national carrier is part of our Vision 2025 multiple hub strategy in Africa. The new Chad national carrier will serve as a strong hub in Central Africa availing domestic, regional and eventually international air connectivity to the major destinations in the Middle East, Europe and Asia. I wish to thank His Excellency President Idriss Deby Itno, the Government of Chad and the stakeholders in the aviation sector in Chad for their strong support to the project.”

Through its multiple hubs strategy in Africa, Ethiopian currently operates hubs in Lomé (Togo) with ASKY Airlines and Malawian in Lilongwe

(Malawi), while having the already acquired stakes in Zambia’s and Guinea’s national carriers and making preparations to launch Ethiopian Mozambique Airlines.

Ethiopian Airlines a annoncé avoir finalisé des accords avec le gouvernement du Tchad pour le lancement de la compagnie aérienne nationale tchadienne. Ethiopian détient une participation de 49% dans la joint-venture tandis que le gouvernement du Tchad conserve 51%.

Le nouveau transporteur national du Tchad devrait entrer en service à compter du 1er octobre 2018.

M. Tewolde GebreMariam, DG d’Ethiopian Airlines a annoncé: «Le partenariat stratégique pour le lancement de la nouvelle compagnie aérienne nationale du Tchad fait partie de la stratégie hubs multiples en Afrique définie dans notre

Vision 2025. Le nouveau transporteur national du Tchad servira de plaque tournante solide en Afrique centrale grâce à une connectivité aérienne nationale, régionale et éventuellement internationale vers les principales destinations au Moyen-Orient, en Europe et en Asie. Je tiens à remercier son Excellence le Président Idriss Deby Itno, le gouvernement tchadien et les acteurs du secteur de l’aviation au Tchad pour leur ferme soutien au projet.»

Grâce à sa stratégie hubs multiples en Afrique, Ethiopian exploite actuellement des hubs à Lomé au Togo avec ASKY Airlines et à Lilongwe au Malawi avec Malawian, tout en étant déjà un acteur principal dans les compagnies aériennes nationales de la Zambie et de la Guinée, et se préparant au lancement d’Ethiopian Mozambique Airlines.

Source: Ethiopian Airlines

Air Seychelles appoints new CEO Air Seychelles nomme un nouveau DG

Air Seychelles confirmed the appointment of Mr. Remco Althuis as its new Chief Executive Officer.

Mr. Jean Weeling – Lee, Chairman of Air Seychelles Board said: “We have been working with Remco for over eight months now and with his wealth of experience in the aviation industry I am confident that together with the Air Seychelles team, he will continue to drive the airlines’ transformation plan forward.”

Mr. Althuis said: “It has been an honour working with the dynamic team at Air Seychelles over the past eight months and I am delighted to be given the opportunity to lead Air Seychelles forward. We started the year on a difficult path, with the re-organization of the airline ensuring Air Seychelles is fit for purpose to prosper, and as a people-focused business moving forward we will continue to emphasize on the aspects of safety, innovation and sustainability to develop our business further in addition to concentrating on the arrival of the new Airbus A320neo aircraft set to be delivered mid-2019.”

With an aviation career spanning more than 25 years, Mr. Althuis started his career at KLM where he worked across various functions including ground services, e-commerce, revenue management as well as sales and marketing.

Joining Etihad Airways in 2012 he was appointed as the General Manager for China, overseeing the expansion of the airline’s route network in the region and driving revenue growth in Greater China, before moving up to the Regional General Manager Europe position.

Air Seychelles a confirmé la nomination de M. Remco Althuis au poste de directeur général.

M. Jean Weeling – Lee, président du Conseil d’administration d’Air Seychelles a déclaré: «Cela fait plus de huit mois que nous travaillons avec Remco, et étant donné la richesse de son expérience de l’industrie de l’aviation, je suis convaincu qu’avec l’équipe d’Air Seychelles, il continuera à faire avancer le plan de transformation de la compagnie aérienne.»

«Ce fut un honneur de travailler avec la dynamique équipe d’Air Seychelles ces huit derniers mois et je suis ravi de cette occasion qui m’est offerte de faire avancer la compagnie.

L’année a débuté sur une note difficile, avec la réorganisation de la compagnie aérienne pour nous assurer qu’Air Seychelles est à la hauteur des enjeux de l’essor, et en tant qu’entreprise axée sur les gens, nous continuerons désormais à mettre l’accent sur les aspects de la sécurité, l’innovation et la durabilité en vue de développer notre activité, tout en nous concentrant sur l’arrivée du nouvel avion Airbus A320neo dont la livraison est prévue mi-2019, » a confié M. Althuis.

Fort d’une expérience de plus de 25 ans dans l’aérien, M. Althuis a débuté sa carrière à KLM, où il a occupé diverses fonctions dont l’assistance en escale, l’e-commerce, le revenue management ainsi que les ventes et le marketing.

Il a rejoint Etihad Airways en 2012 en qualité de General Manager pour la Chine, chargé de veiller à l’expansion du réseau de la compagnie aérienne dans la région et à la croissance du chiffre d’affaires dans la Chine élargie, avant d’être promu au poste de Regional General Manager pour l’Europe.

Source: Air Seychelles

Air Algérie takes redelivery of its first B737-800P2F and launch routes to Central Africa Air Algérie prend livraison de son premier B737-800P2F et inaugure des destinations en Afrique centrale

Air Algérie took redelivery of its first B737-800(P2F) following its conversion into a freighter with STAECO in Jinan, China.

Flightradar24 ADS-B data shows 7T-VJJ was ferried back to Algiers late last month and is currently awaiting induction into service.

Air Algérie currently operates two B737-700s as well as a Lockheed Hercules for its dedicated cargo needs.

In other news, Air Algerie announced plans to launch three weekly B737-800 services from Algiers to both Libreville

and Douala in December 2018, marking its debut in the Central African market.

In West Africa, Air Algérie already operates to Abidjan, Bamako, Dakar Blaise Diagne Int’l, Niamey, Nouakchott, and Ouagadougou.

Air Algérie a pris livraison de son premier B737-800(P2F) après sa conversion en avion cargo par STAECO à Jinan, en Chine.

Des données provenant de Flightradar24 ADS-B montrent que l’aéronef immatriculé 7T-VJJ a été ramené à Alger à la fin du mois passé et qu’il attend maintenant son entrée en service.

Air Algérie exploite actuellement deux B737-700, ainsi qu’un Hercules Lockheed pour son activité fret.

En outre, la compagnie algérienne a annoncé qu’elle envisage trois nouveaux vols hebdomadaires avec le B737-800 à partir d’Alger, sur Libreville et Douala en décembre 2018, marquant ses débuts sur le marché d’Afrique centrale. En Afrique de l’Ouest, Air Algérie opère déjà à Abidjan, Bamako, Dakar Blaise Diagne International, Niamey, Nouakchott et Ouagadougou. Source: Air Algérie

EgyptAir Cargo picks Cologne/Bonn as initial A330 route EgyptAir Cargo choisit Cologne/Bonn comme route initiale pour l’A330

RwandAir eyes narrow body aircraft, for Rwanda-Europe flights, during the low season: A321 Long Range or B737-700

RwandAir envisage l’acquisition d’un avion à fuselage étroit pour ses vols Rwanda-Europe en basse saison: Un A321 longue portée ou un B737-700

During an interview with Air Transport World, RwandAir CEO Ms. Yvonne Mokolo said that, RwandAir is evaluating, the A321 Long Range or the B737-700, to operate European flights, from Kigali, during the low season. According to Ms. Makolo, RwandAir records high load factor during the high season, but during the low season, the A330 can become too big.

RwandAir has currently, two B737-700s, delivered new to TUI, in 2007 and leased to RwandAir, since 2013. They are mainly deployed, from RwandAir Cotonou Base, or to Harare-Cape Town service. The B737-700 has a capacity of 120-140 seats, a range of 5,500km, which is too short to fly non stop, from Kigali Brussels / London Gatwick. The aircraft will need to make a stop, or RwandAir could add, the latest version of the B737-700, the MAX 7. The MAX 7, has a range of 7,100km with a capacity of 138-172 seats

EgyptAir Cargo commenced A330-200(F) operations in September 2018 with the world’s first P2F converted A330-200 SU-GCE. The Airbus freighter converted by EFW in Germany will be used by the EgyptAir Holding cargo operator on its three weekly Cairo-Cologne/Bonn service. As of October, the frequency will increase to five weekly.

According to a press release by the German airport, EgyptAir Cargo also plans to serve Johannesburg O.R. Tambo with the aircraft from October onwards. Besides the A330-200(F) in operation now and a second ex-EgyptAir aircraft currently being converted at EFW’s facility in Dresden, EgyptAir Cargo also operates two A300-600(F) freighters.

EgyptAir Cargo offers cargo charters as well as scheduled services from Cairo to Cologne/Bonn, Istanbul Atatürk, Milan Malpensa, Ostend, and Sharjah.

The cargo carrier’s VP Economics Affairs, Mr. Adel Helal, told Air Cargo Week earlier this year that with a third A330-200(F) freighter in place by summer 2019, the fleet rollover would allow EgyptAir Cargo to start services to New York JFK, Johannesburg, Nairobi Jomo Kenyatta, Shanghai Pudong, and Hong Kong Int’l.

EgyptAir Cargo a commencé l’exploitation du A330200(F) en septembre 2018 avec le tout premier A330200 SU-GCE au monde à être converti d’un modèle passagers en modèle cargo (P2F). L’appareil Airbus cargo converti par EFW en Allemagne sera exploité par la division cargo d’EgyptAir sur ses 3 rotations hebdomadaires Le Caire-Cologne/Bonn. En octobre, la fréquence augmentera à 5 vols par semaine. Selon un communiqué de presse de l’aéroport allemand, EgyptAir Cargo prévoit également de desservir Johannesburg O.R. Tambo avec le même aéronef dès octobre. A part l’A330-200(F) en service aujourd’hui et un autre avion qui appartenait à EgyptAir et qui est actuellement en cours de conversion à l’usine d’EFW à Dresden, EgyptAir Cargo exploite également deux avions cargo A300-600(F).

EgyptAir Cargo offre des vols charters cargo ainsi que des services réguliers entre Le Caire et Cologne/Bonn, Istanbul Atatürk, Milan Malpensa, Ostende et Sharjah. Le VP aux affaires économiques de la division fret, M. Adel Helal, a déclaré à Air Cargo Week au début de l’année qu’avec l’arrivée d’un troisième avion cargo A330-200(F) avant l’été 2019, le renouvellement de la flotte permettra à EgyptAir Cargo de démarrer des vols vers New York JFK, Johannesburg, Nairobi Jomo Kenyatta, Pudong de Shanghai et Hong Kong Intl.

Source: Ch-Aviation

In the same interview, Yvonne Makolo, revealed, that the A330neo, will be delivered in January and February 2019. New York and Guangzhou are still in paper. Guangzhou service, should start around February / March 2019. Flights will be operated via Mumbai. The B737-MAX 8 (the latest version of the B737), will join the fleet, in 2019 and an Air School, will open, in March 2019, in Rwanda.

Lors d’une interview accordée à Air Transport World, Mme Yvonne Mokolo, DG de RwandAir a déclaré que sa compagnie envisage l’acquisition d’un A321 LR ou d’un B737-700 pour des vols sur l’Europe depuis Kigali, pendant la basse saison. Selon Mme Makolo, RwandAir enregistre des coefficients de remplissage élevés pendant la haute saison, mais au cours de la basse saison, l’A330 s’avère trop grand.

RwandAir exploite actuellement deux B737-700, livrés nouveaux à TUI en 2007 et loués à RwandAir depuis 2013. Ils sont principalement déployés à partir de la base de RwandAir à Cotonou ou sur le trajet Harare-Cape Town. Le B737-700 a une capacité de 120-140 sièges, un rayon d’action de 5.500km, ce qui est trop court pour des vols sans escale Kigali – Bruxelles ou Kigali – Londres Gatwick. L’avion devrait faire escale, à moins que RwandAir n’ajoute à sa flotte la dernière version du B737-700, le MAX 7. Le MAX 7 a un rayon d’action de 7.100 km avec une capacité de 138-172 sièges.

Au cours de l’entretien, Yvonne Makolo a révélé que la livraison des deux A330neo interviendra en janvier et février 2019. Les destinations de New York et Guangzhou sont toujours en vue. Les vols sur Guangzhou devraient commencer vers février / mars 2019. Ils seront assurés avec escale à Mumbai. Le B737-MAX 8 (la dernière version du B737) rejoindra la flotte en 2019 et une école d’aviation sera ouverte en mars 2019 au Rwanda. Source: rwando-flyer.com

LAM appoints new Director General Un nouveau directeur général de LAM

LAM – Linhas Aéreas de Moçambique, S.A, announced the recent appointment of a new Director General, as well as the changes made to the management structure of the airline. As from July 2018, the management structure of LAM was changed and is now headed by a Director General. Accordingly, Engineer João Carlos Pó Jorge has been appointed as the new Director General of LAM, by the General Assembly.

Engineer João Carlos Pó Jorge is an aviation professional whose career began in 1985 at LAM, where he served in different capacities, including his appointment as the Company’s resident Representative to Boeing until 1995. He also worked at Pratt & Whitney- United Technologies from 1995 – 2013 where he held various roles including: Customer Support Manager for Africa and Coordinator of the Achieving Competitive Excellence (ACE) Programme, a programme designed for the optimizing management processes for airlines. He later returned to LAM where he assumed the position of Chief Operating Officer, from 2013 to 2016, following which he was appointed Advisor to the Chief Financial Officer, a position he held until his recent appointment as Director General of LAM .

Owing to his in-depth business experience and expertise working with airlines in challenging environments across Africa, Engineer João Carlos Pó Jorge is uniquely qualified to lead LAM at this important juncture.

Engineer João Carlos Pó Jorge has a proven track record as a visionary leader and strong defender of ethical principles and good governance.

Airbus A330-900 receives EASA Type Certification

Airbus A330-900 reçoit la Certification de type AESA

The A330-900 received its Type Certification from the European Aviation Safety Agency (EASA). The aircraft is powered by RollsRoyce Trent 7000 engines. The Type Certificate was signed by EASA’s Certification Director, Trevor Woods, and handed over by EASA’s Head of Large Aeroplanes Certification, Ludovic Aron, to Airbus’ Head of Engineering for Commercial Aircraft, Jean-Brice Dumont. Federal Aviation Administration (FAA) certification is expected to follow shortly.

Mr. Guillaume Faury, President Airbus Commercial Aircraft said: “The A330neo embodies Airbus’ spirit of innovation. This new generation aircraft with unparalleled efficiency

and flexibility from short to long haul routes has tremendous market potential. We look forward to delivering the first aircraft equipped with the beautiful new Airspace cabin to our launch customer TAP Air Portugal in the coming weeks.”

In agreement with TAP Air Portugal, its first built aircraft served as a demonstrator for route proving around the world visiting more than 12 countries. Together with the two A330-900 flight test aircraft, the certification flight test campaign was successfully completed in around 1,400 flight test hours in under a year since the first flight on 19 October 2017.

LAM – Linhas Aéreas de Moçambique, SA, a annoncé la nomination récente d’un nouveau directeur général, ainsi que les changements effectués dans la structure de management de la compagnie aérienne.

A partir de juillet 2018, la structure administrative de LAM a été modifiée et elle est maintenant dirigée par un directeur général. Par conséquent, João Carlos Pó Jorge, un ingénieur, a été nommé par l’Assemblée générale, au titre de directeur général de LAM.

Eng. João Carlos Pó Jorge est un professionnel de l’aviation dont la carrière a commencé en 1985 à LAM, où il a servi à divers postes de responsabilité, dont celui de représentant résident de la compagnie auprès de Boeing jusqu’en 1995.

Il a également travaillé chez Pratt & Whitney – United Technologies de 1995 à 2013 où il a occupé de nombreu–ses fonctions dont: Customer Support Manager pour l’Afrique et coordinateur d’Achieving Competitive Excellence (ACE), un programme conçu pour l’optimisation des processus de gestion des compagnies aériennes.

Plus tard, il est retourné à LAM pour occuper le poste de directeur de l’exploitation de 2013 à 2016, suite auquel il a été nommé conseiller du directeur financier, un poste qu’il a occupé jusqu’à sa récente nomination en qualité de directeur général de LAM.

Doté d’une vaste expérience commerciale et d’un grand savoir-faire auprès des compagnies aériennes dans des conditions difficiles à travers l’Afrique, Eng. João Carlos Pó Jorge est le mieux placé pour diriger la LAM à ce moment important.

Eng. João Carlos Pó Jorge a fait ses preuves comme leader visionnaire et fervent défenseur des principes d’éthique et de bonne gouvernance. Source: LAM

L’A330-900 a reçu sa Certification de type de l’Agence européenne de la sécurité aérienne (AESA). L’avion est équipé de moteurs Rolls-Royce Trent 7000. Le Certificat de type a été signé par Trevor Woods, directeur de Certification de l’AESA, et remis à Jean-Brice Dumont, Head of Engineering Airbus par Ludovic Aron, Head of Large Aeroplanes Certification de l’AESA. La certification de la Federal Aviation Administration (FAA) devrait suivre prochainement.

«Le A330neo incarne l’esprit d’innovation d’Airbus. Cette nouvelle génération d’avions d’une efficacité et d’une souplesse inégalées tant sur des trajets court courrier que long-courrier présente un énorme potentiel

commercial. Nous espérons bien livrer le premier avion équipé de la belle nouvelle cabine Airspace à TAP Air Portugal, notre client de lancement, au cours des prochains jours, » a déclaré M. Guillaume Faury, Président Airbus Commercial Aircraft.

En accord avec TAP Air Portugal, son premier avion fabriqué sur commande a servi de démonstrateur pour les essais d’endurance et d’évaluation en ligne qui l’ont conduit dans plus de 12 pays à travers le monde. Avec les deux avions d’essais en vol A330-900, la campagne d’essais en vol pour la certification s’est achevée avec succès, totalisant environ 1.400 heures d’essais en vol cumulées en moins d’un an depuis le premier vol du 19 octobre 2017. Source: Airbus

The “Shark” E190-E2 arrives in Europe for the demonstration tour Le «Requin» E190-E2 arrive en Europe pour la tournée de démonstration

Following a successful tour in Africa and in the US, Embraer began the European and the Commonwealth of Independent States (CIS) part of the E190-E2 worldwide demonstration tour. The aircraft visited more than 15 countries during September. The first stop on the European tour was in Warsaw, Poland.

Martyn Holmes, Vice President Europe, Russia, Central Asia & Leasing, for Embraer Commercial Aviation said: “The E190-E2 started revenue flights in Europe earlier in the year, and following a successful appearance at the Farnborough Airshow, we are proud to show off our new aircraft to operators across the region. With over 45 customers and over 350 aircraft in region, we are already seeing many of these customers interested in the world-beating aircraft. We are eager to present the E190-E2 to the airlines, many of which are already E-Jets operators.”

The E190-E2 is currently in commercial operation with Norway’s Widerøe, since April of this year.

Three jets have already accumulated close to 2,000 flight hours achieving outstanding schedule reliability of more than 99%.

Pilots of current generation E-Jets need only 2.5 days of training and no full flight simulator to fly the E2.

Après une tournée triomphale en Afrique et aux États-Unis, Embraer a commencé l’étape européenne et celle de la Communauté des États indépendants (CEI) de la tournée mondiale de démonstration de l’E190-E2. L’avion a visité plus de 15 pays en septembre. La première étape de la tournée européenne était Varsovie, en Pologne.

«L’E190-E2 a commencé des vols commerciaux en Europe au début de l’année, et suite à un succès immense au salon aéronautique de Farnbor-

ATR delivers 1,000th ATR 72 ATR livre son 1.000ème ATR 72

ough, nous sommes fiers d’exhiber notre nouvel avion aux opérateurs de toute la région. Avec plus de 45 clients et de 350 avions dans la région, nous constatons déjà que bon nombre de ces clients sont intéressés par l’avion le plus apprécié au monde. Nous sommes tout à fait disposés à présenter l’E190-E2 aux compagnies aériennes, dont beaucoup sont déjà des exploitants des E-Jets», a déclaré Martyn Holmes, vice-président Europe, Russie, Asie centrale & Location pour Embraer Commercial Aviation.

L’E190-E2 est actuellement en exploitation commerciale chez Widerøe de Norvège depuis le mois d’avril. Trois avions ont déjà accumulé près de 2.000 heures de vol, avec une fiabilité des horaires exceptionnelle à plus de 99%.

Les pilotes de la génération actuelle des E-Jets n’ont besoin que de 2 jours et demi de formation et ne nécessitent aucun simulateur de vol complet pour piloter l’E2. Source: Embraer

ATR achieved an important milestone with the delivery of its 1,000th ATR 72. The aircraft took to the sky in the colours of Indian domestic carrier, IndiGo. The ATR 72 was officially launched on January 1986 with its first delivery to the Finnish carrier Finnair in October 1989. The programme was launched with the ATR 72-200 (187 deliveries) before the introduction of the ATR 72-500 (365 deliveries) in 1997 with American Eagle. The most recent model, the ATR 72-600 (448 deliveries), was launched in 2009 and entered into service with Royal Air Maroc in 2011.

Commenting on this achievement ATR’s CEO Mr. Christian Scherer said: “The ATR 72 has proven to be an outstanding success for over three decades. We are sincerely proud of delivering this 1,000th aircraft, as it underlines the many advantages it provides to airlines when it comes to ensuring essential connectivity and exploring new business opportunities. We look forward to consolidating and extending the attractiveness and success of the ATR 72 for many more years.”

ATR a franchi une étape importante avec la livraison de son 1.000ème ATR 72. L’appareil a pris son envol, sous les couleurs d’IndiGo, transporteur intérieur indien.

L’ATR 72 a été officiellement lancé en janvier 1986, et sa première livraison a eu lieu en octobre 1989 pour le transporteur finlandais Finnair. Le programme a été lancé avec l’ATR 72-200 (187 livraisons) avant l’introduction de l’ATR 72-500 (365 livraisons) en 1997 avec American Eagle. Le modèle le plus récent, l’ATR 72-600 (448 livraisons), a été lancé en 2009 et est entré en service avec Royal Air Maroc en 2011. Concernant cette étape majeure, Christian Scherer, Président exécutif d’ATR, a déclaré: «L’ATR 72 est un véritable succès depuis plus de trois décennies. C’est avec une grande fierté que nous livrons ce millième appareil, car cela souligne les nombreux avantages que cet avion apporte aux compagnies aériennes en assurant une connectivité indispensable et en permettant l’exploration de nouvelles opportunités commerciales. Nous espérons renforcer et accroître l’attractivité et le succès de l’ATR 72 pour de nombreuses années encore.» Source: ATR

Bombardier delivers first 90-seat Q400 Aircraft to SpiceJet Bombardier livre un premier avion Q400 de 90 sièges à SpiceJet

Bombardier Commercial Aircraft announced the delivery of its first 90-seat Q400 aircraft. The aircraft was handed over to India’s SpiceJet Limited (“SpiceJet”) the launch operator for the extra-capacity, 90-seat aircraft.

Mr. Todd Young, Head of the Q Series Aircraft Programme, Bombardier Commercial Aircraft said: “The delivery of the first 90-seat Q400 aircraft showcases the commitment of Bombardier’s Q Series turboprop programme to respond to customer requirements as they address traffic growth in regional markets. I thank and congratulate the employees and suppliers who have worked tirelessly to deliver this most recent enhancement to the Q400 aircraft, and I also thank our customer, SpiceJet for its strong support and collaboration in this continuous improvement programme.”

Mr. Colin Bole, Senior Vice President, Commercial, Bombardier Commercial Aircraft said: “This is a very important milestone for the Q400 aircraft programme because the 90-seat option demonstrates the increased profitability potential that this unique turboprop has to offer. The increased passenger capacity allows 15% reduction of seat cost compared to the previous standard Q400 aircraft and provides an enormous benefit for airlines.”

Bombardier avions commerciaux a annoncé la livraison de son tout premier avion Q400 de 90 sièges. L’avion a été remis au transporteur indien SpiceJet Limited («SpiceJet»), exploitant de lancement de cet avion à capacité accrue de 90 places.

«La livraison du tout premier avion Q400 de 90 places met en valeur l’engagement de Bombardier, par son programme de biturbopropulseurs Q Series, à répondre aux besoins des clients pour gérer la croissance du volume dans les marchés régionaux. Je remercie et félicite tous les employés et fournisseurs qui ont travaillé sans relâche à cette plus récente amélioration à l’avion Q400. Je remercie également notre client, SpiceJet, de son soutien et de sa collaboration fermes par rapport à ce programme d’amélioration continue, » a annoncé M. Todd Young, chef du Programme d’avions Q Series, Bombardier Avions Commerciaux.

«Il s’agit d’un très important jalon pour le programme d’avion Q400, car l’option de 90 places montre tout le potentiel de rentabilité supérieur qu’offre cet exceptionnel biturbopropulseur. Sa capacité de transport accrue permet de réduire de 15% le coût par place comparativement aux avions Q400 ordinaires, ce qui est un avantage énorme pour les compagnies aériennes, » a déclaré M. Colin Bole, vice-président principal, Activités commerciales, Bombardier Avions commerciaux.

Source: Bombardier

Air Transat selects Pratt & Whitney GTF™ engines to power 17 A321neo family aircraft from AerCap Air Transat choisit les moteurs Pratt & Whitney GTF ™ pour équiper 17 avions de la famille A321neo de AerCap

Pratt & Whitney, a division of United Technologies Corp., and Air Transat announced the selection of Pratt & Whitney GTF engines to power 17 firm-order A321neo family aircraft: 2 A321neo and 15 long-range A321LR aircraft, the latest variant of the A321neo. All aircraft will be leased from AerCap. This follows the Air Transat announcements in 2017 and 2018 stating its agreements with AerCap for a long-term leasing arrangement. Aircraft deliveries are scheduled to begin in 2019.

Rick Deurloo, Senior Vice President of Sales, Marketing and Customer support at Pratt & Whitney said: “We’re thrilled for Air Transat and grateful for the confidence they’re placing in the GTF engine. Our history with Air Transat goes back to the JT8D-powered Boeing 727. Together with AerCap,

we’re building a great relationship that will allow Air Transat to enjoy the full benefits of the GTF.”

Pratt & Whitney, une division de United Technologies Corp. et Air Transat ont annoncé la sélection des moteurs GTF de Pratt & Whitney pour équiper17 avions de la famille A321neo faisant l’objet d’une commande ferme: 2 A321neo et 15 A321LR long-courrier, dernière variante de l’A321neo. Tous les avions seront loués d’AerCap. Ceci fait suite à l’annonce d’Air Transat en 2017 et 2018 relative à ses accords avec AerCap pour un contrat de location à long terme. Les livraisons d’avions devraient commencer en 2019.

«Nous sommes enchantés pour Air Transat et reconnaissants pour la confiance qu’elle accorde au moteur GTF. Notre histoire avec Air Transat

remonte au temps du Boeing 727 motorisé par le JT8D. Nous sommes en train de développer une excellente relation avec AerCap qui permettra à Air Transat de tirer pleinement profit des avantages du GTF.» a déclaré Rick Deurloo, premier vice-président des ventes, du marketing et du service à la clientèle de Pratt & Whitney.

Source: Pratt & Whitney

Amadeus Altéa Departure Control Flight Management to boost Hawaiian Airlines’ efficiency and productivity

Amadeus is partnering with Hawaiian Airlines to help the carrier achieve growth plans for 2018-2020. In 2017, Hawaiian Airlines carried a record 11.5 million passengers, up 4.1 from 2016. Hawaiian Airline selected Amadeus Altéa Departure Control Flight Management to continue the momentum in its upward trajectory.

Elena Avila, Executive Vice President and Head of Airlines for the Americas at Amadeus said: “Hawaiian Airlines has excellent knowledge of the Hawaiin’s traveller, and its brand resonates strongly with its guests. The Amadeus Altéa Departure Control Flight Management solution helps modernize the way airlines manage their operations, so they can focus on delivering outstanding service and products to their customers. We’re honoured to be helping Hawaiian Airlines achieve its business objectives, and we’re committed to its long-term success.”

Amadeus Altéa Departure Control Flight Management will be on all flights that are owned and operated by Hawaiian Airlines. Implementation will begin in 2019 and will be the first implementation of this solution in North America.

Amadeus a noué un partenariat avec Hawaiian Airlines qui permettra au transporteur de réaliser ses plans de croissance à l’horizon 2018-2020. En 2017, Hawaiian Airlines a transporté un record de 11,5 millions de passagers, une hausse de 4,1% par rapport à 2016. Hawaiian Airlines a choisi Altéa, le système de gestion des départs d’Amadeus pour maintenir l’élan de sa trajectoire ascendante.

«Hawaiian Airlines a une connaissance excellente du voyageur Hawaïen, et sa marque résonne fortement avec ses passagers. Altéa, système de gestion des départs d’Amadeus est une solution qui aide à moderniser la façon dont les compagnies aériennes gèrent leurs activités, afin qu’elles aient pour seule préoccupation d’offrir un service et des produits exceptionnels à leurs clients. Nous sommes honorés de pouvoir aider Hawaiian Airlines à atteindre ses objectifs d’entreprise, et nous sommes engagés envers son succès à long terme, » affirmé Elena Avila, Executive Vice President et Head of Airlines pour les Amériques à Amadeus.

Altéa sera utilisé sur tous les vols exploités par Hawaiian Airlines. La mise en œuvre débutera en 2019 et sera la première réalisation de cette solution en Amérique du Nord. Source: Amadeus

Royal Air Maroc selects GE Aviation for digital records management

Royal Air Maroc choisit GE Aviation pour la gestion numérique des documents

Royal Air Maroc selected GE Aviation’s Digital Solutions business for AirVault Records Management System for its fleet of more than 55 Boeing 737, 767, 787, 747, ATR and Embraer ERJ-190 aircraft.

Mr. Adam Ward, Sales Executive for GE Aviation said: “These new digital technologies will enable deeper integration of digital records management so Royal Air Maroc can better manage their operations as their fleet continues to grow. The system provides a global storage service for digital document management connecting the airline’s internal maintenance operations and suppliers for improved operational efficiencies to meet the regulatory requirements of the aviation industry.”

M. Adil Jalali, VP of Maintenance & Engineering for Royal Air Maroc said: “The implementation of AirVault digital records management is part of the global digitalization programme of the maintenance department at Royal Air Maroc. We look forward to realizing greater operational efficiency throughout the process.”

Royal Air Maroc a choisi le système AirVault Records Management, offert par Digital Solutions Business de GE Aviation, pour sa flotte de plus de 55 Boeing 737, 767, 787, 747, d’ATR et Embraer ERJ-190.

«Ces nouvelles technologies numériques permettront une plus grande intégration de la gestion de documents numériques pour que Royal Air Maroc puisse mieux gérer ses opérations avec une flotte en pleine croissance. Le système fournit un service de stockage global de gestion numérique de documents reliant les opérations de maintenance interne de la compagnie aérienne et les fournisseurs pour améliorer leur efficacité opérationnelle et répondre aux exigences réglementaires de l’industrie aéronautique,» a indiqué M. Adam Ward, cadre commercial de GE Aviation.

«La mise en œuvre du système AirVault Records Management fait partie du programme global de numérisation du département maintenance de Royal Air Maroc. Nous comptons bien réaliser une plus grande efficacité opérationnelle tout au long du processus,» a affirmee. M. Adil Jalali, VP Maintenance & Engineering pour Royal Air Maroc.

Source: GE Aviation

Altéa, le système de gestion des départs d’Amadeus promet d’améliorer l’efficacité et la productivité de Hawaiian Airlines

Xai- Xai: New airport ready in 2021

Xai-Xai: Un nouvel aéroport opérationnel en 2021

The construction of Xai-Xai Airport, in the Southern Province of Gaza, will begin in 2019. The first stone for the construction of the airport was laid by President Filipe Nyusi, on 5th October. The construction of the airport will cost 75 million dollars. The works comprises the construction of one runway of 1800 metres, apron, terminal building, power station, firefighting station, cargo facilities, control tower, air navigation systems and the sewage water treatment station. Following the conclusion of these works in the beginnings of 2022, Xai-Xai airport will have a capacity of 220,000 passengers a year, and all the necessary facilities to receive domestic and international flights, being the critical aircraft Embraer 170. The airport will also serve as an alternative to Maputo International Airport. Due to the province’s considerable tourist and cultural potential, the new Xai Xai Airport can be considered an entrance point for businessmen and tourists who will demand the country for holiday destination, investment opportunities and business in the tourism sector.

Les travaux de construction de l’aéroport Xai-Xai, dans la province méridionale de Gaza, au Mozambique débuteront en 2019. La première pierre a été posée par le président Filipe Nyusi le 5 octobre. La construction de l’aéroport coûtera 75 millions de dollars. Les travaux porteront sur la construction d’une piste de 1.800 mètres, une aire de trafic, une aérogare, une centrale électrique, une station de lutte contre l’incendie, des installations de fret, une tour de contrôle, des systèmes de navigation aérienne et une station de traitement des eaux usées. À l’issue de ces travaux au début de 2022, l’aéroport Xai-Xai aura une capacité de 220.000 passagers par an, et toutes les installations nécessaires pour recevoir des vols intérieurs et internationaux. Cet aéroport servira également d’aéroport de dégagement pour l’aéroport international de Maputo. En raison du considérable potentiel touristique et culturel de la province, le nouvel aéroport Xai Xai Airport peut être considéré comme un point d’entrée pour hommes d’affaires et touristes qui souhaiteront visiter le pays pour y passer des vacances ou trouver des opportunités d’investissement et d’affaires dans le secteur touristique.

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Transporteur officiel et hôte

Transporteur officiel et hôte

8

éme

12 -14 Mai 2019

8éme

Maurice

12 -14 Mai 2019

Maurice

Développer l’aviation africaine dans un ciel libéralisé