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Fab CEO：我在创办 4 家公司中学到的 90 件事 编者按：本文来自创意闪购网站 Fab 的 CEO Jason，发表于他的个人博客 Betashop。本 文中他谈了在创办 4 家（科技）公司的过程中学到的一些事情，特别总结了 Fab 从一个 同性恋网站转型到现在创意闪购网站过程中学到的一些经验。这些经验对于创业者、投 资人、行业从业者都具有很大参考价值。
Sean Parker：创业就像嚼玻璃，慢慢你会喜欢上自 己血的味道 提起 Sean Parker，这位 Napster、Facebook 和 Spotify 的联合创始人以其略显夸张的 创业经历被许多创业者视为先驱。然而，即使是 Sean Parker，创业的历程也是饱含风雨。
一年，你是真的在成事，还是仅仅在填补时间？ 事实上，我们总是倾向于把自己既有的时间填充掉，不管是否出于真的需求。
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JohnTian 发表于 10/9/12
编者按：本文来自创意闪购网站 Fab 的 CEO Jason，发表于他的个人博客 Betashop。本文中他 谈了在创办 4 家（科技）公司的过程中学到的一些事情，特别总结了 Fab 从一个同性恋网站转型 到现在创意闪购网站过程中学到的一些经验。这些经验对于创业者、投资人、行业从业者都具有 很大参考价值。
在 2010 年 10 月份，我曾写过一篇“从创立 3 个科技公司的过程中学到的 57 件事情” 的文章，当时受到了很多人的关注，启发了许多企业家，并且这篇文章被翻译成了 许多种语言。 上周，当我在日本东京参加 Fab 的一个潜在合作伙伴的会议时，被邀请做一个关于 创业的讨论。该讨论很快就转移到了我之前写的 57 件事情上，这令我感到非常意外， 因为两年后的今天、在几千英里外的日本，人们仍然想去谈论这 57 件事情！
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随着这个问题的提出，我也认识到 2010 年列出的这个清单，尽管可以说是我过去 2 年时间里的所学之大成，但急需将最近一段时间的所学进行更新，特别是 2011 年我 们的巨大转型，把一个男同性恋社交网站 Fabulis 转型到现在以设计类产品为主导的 闪购网站 Fab。在转型后的 15 个月里，Fab 的注册用户达到了 750 万、拥有 7500 家供应商伙伴、600 名员工，营业规模超过了 1.5 亿美元。 下面就是我对“57 件事情”的升级版：从创立 4 家公司的经历中，我学到的 90 件 事情 1 找到属于你公司的“那件事” 那件事需要同时满足以下 3 个条件：1）你和你的团队对那件事最有激情；2）你和 你的团队清晰的认识到你们对那件事最有把握；3）这件事具有巨大的市场机会。 2 如果你现在做的事情不能满足以上 3 个条件，那么你现在做的事情就是错的 3 专注于你的“那件事” 其它任何事情都会分散注意力，不要去做其它的项目，不要参加不必要的会议。任 何会分散你执行你当下那件事的事情都是一种干扰，对于你当下所做的事情没有益 处的一切要敢于说不。 4 所有的一切皆在于产品 之前是这样，以后还是这样。最重要的一件事情就是，你的产品如何，而其它都是杂音。 在 Fab，我们的虚拟产品就是我们的网站和 app，我们的实体产品是我们出售的东西， 而我们的体验产品则是我们的运营和服务。这 3 个产品的完善就是我们的一切。 5 对你产品好坏的唯一评判标准是多少用户在使用，以及它能给用户带来多少的价 值 6 在早期，吸引力是你未来成功的关键决策因素 将你的大多数时间放在如何让自己的产品在早期用户中更具吸引力上，并围绕该关 键点不断做优化。如果你处于正确的轨道上，有吸引力的产品就会变得更有吸引力。 7 如果你在 1 年时间里还做不出有吸引力的产品，那么转型 我坚信，在产品的生命周期如此短暂、用户反馈如此迅速的时代，一年的时间足以 让你搞清楚自己是否正在做一件值得的事情。 当然，你不可能一开始就找到这个正 www.36kr.com
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确的方向，事实上也没有人能做到。你可以对产品的功能和特性进行不断的迭代， 但是需要明白的是，商业模式是无法进行迭代的。我看过很多失败的案例，他们以 追求新功能、新特性为目的，期望这能帮助其获得吸引力。请不要这样做，还有很 多有趣的问题等着我们去解决。 在一年内你还不能拿出一些可衡量的真正有吸引力的产品，那么就去解决下一个问 题吧。我敢跟你打赌，如果在一家创业公司呆了一年还没有做出有吸引力的产品， 此时如果你和你的团队自问一下我之前提到的三个问题：1）这个问题是我们最有激 情的吗？ 2）我们是否真正认识到这是我们最有把握的事情？ 3）它是否一个巨大的 市场机会？你会发现你目前正处于一条错误的道路上。因此，你必须转型，转型到 满足以上三个条件的“那件事”。 在 Fab 之前，我们做的是以男同性恋社区为目标的社交网站 Fabulis。我们做了很多 非常酷的功能并且不断进行迭代，但是始终无法抓到我们的“那件事”，相反，我 们做的事情只是 希望能与“那件事”相关。于是 1 年后，我们静下心坐下来好好的进行了思考、讨论， 最终认识到，那件我们最有激情、最有把握、具有巨大市场的事就是：设计。因此， 我们将 Fabulis 转型到 Fab。 8 一旦你转型，那么请专注于此，不要往回看 当我们从 fabulis 转型到 fab，从一个同性恋社交网站转到设计时，我们在 10 天内 做出决定，焦点只有这一个，同时设立了一条规定，团队里的任何人都不能再做之 前的事情。我们需要将所有的资源和精力集中在这个新的方向上，我们关闭了之前 的网站和 app。整个公司在 10 天之内全面转型，将目光投向未来，永不回头。 9 自知之明 知道属于你自己的的“那件事”，那件你真正擅长的事。同样，你也需要知道其它 你不擅长的事情。 10 关键一：团队 要打造一家成功的公司，最关键的并非你自己，而在于你让团队成员施展才华的能力。 当我们从 fabulis 转型到 fab 时，我们的转型始终围绕我们的一位创始人 Bradford Shellhammer 的在时尚领域的独特天赋。Fab 的诞生来自于我自己的认知，我认为 www.36kr.com
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我们可以将 Bradford 对颜色、幽默的独特感知以及他对产品的热情点亮其它人的生 活，直至全世界。将整个业务建立在某个人的天赋之上需要非常大的勇气和自我认知。 11 关键二：客户 除了团队，打造一家成功公司最为关键的第二点在于客户。从打造 Fab 的第一天起， 我们就致力于让客户满意。一开始我们决定不能只根据收入来打造产品功能，而是 必须将焦点放在客户的满意度上，只有这样才能获得长久的增长，遵循这个哲学是 Fab 成功的关键因素之一。 12 找到能优势互补的优秀创业伙伴 在创立 Fab 的过程中，我很幸运找到了像 Nishith Shah 和 Sunil Khedar 这样非常 优秀的伙伴，他们之前曾有过很不寻常的经历。而当我 2009 年想寻找因为图形设计 师时，找到了 Veerle Peiters，当然还有 Bradford。Fab 开始于我们所有人的能力 和激情的大集合，并且如今仍然在延续。 13 与你爱的人一起工作 与常能带给你激动的人一起工作，信任他们。每天你都可以对他们说：世界上没有 其他们更好的人适合这个工作，也没有其它更好的人比他们更愿意与我并肩战斗。 我是一个非常感性的人，爱对于成功非常关键。 14 将你的位置放在能与你的联合创始人们互相对视的角度 如果你不能享受每天与他们对视的时刻，那么你正与不合适的人一起工作 15 不要与你不爱的人一起工作 Bradford 和我都有一个规则：只要我们仍然在运营着 Fab，我们只会与我们爱的人 一起工作。如果我们不能与别人（比方说员工、合作伙伴以及其它）一起享受工作， 我们是不会去做这件事的。没有任何短期的收益值得与自己不喜欢的人一起工作。 16 创始人需要控制一些比较重大的事情 作为创始人，仅仅领导是不够的，你必须做对公司业务和品牌至关重要的一些事情， 并且你必须真正的掌控它。我个人坚信，因为任何东西最终都必须落实到具体的产品， 因此最好的创业者就是产品经理。Bradford 和我就分别负责相关产品，我主要在网 站、app 以及我们的实体产品，而他则主要负责我们出售的产品。截至目前，网站 和 app 上没有一个像素不是经由我输入或批准而出现的。这是如此的重要，就像网 www.36kr.com
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站上没有一个出售的产品不是经由 Bradford 批准一样。同时，我也相信我们的员工 能帮助我们将事情做得更好，但是作为创始人我们必须为最终的产品把好关，我无 法想象其它的一些方式。 17 作为 CEO，你还需要做其它人不能做的事情 这些事情一般包括做推广、选择投资人、管理董事会、对管理人员进行培训指导、 帮助团队理解大方向并让团队全体为之努力等。但最重要的，是告诉大家焦点是什么。 这些只有 CEO 能够做到，你没办法外包出去。 18 和那些与你争论、对你说不的人一起工作 在雇佣管理人员时，能否融入公司文化最为关键 你需要能与像你一样工作的人一起工作，并且他们能喜欢、欣赏你的工作方式和节奏。 聪明与否、经历是否丰富都不是非常重要，如果他们不能与你的方式契合，那么就 不会有效。你应该喜欢与他们一起工作，同样对他们来说也一样。 19 工作时大家可以争吵辩论，但是下班回家后彼此仍然爱着对方 作为 CEO，只有你能搞清楚公司前进的方向、如何实现该目标以及怎样配置资源 当然，在做出具体方案之前，你需要有很多输入，但是只有你能清晰懂得公司的发 展方向并为了实现这个方向而调动公司的资源。一家公司最大的战略就是如何配置 它的资源。 20 做经过深思熟虑的决定 创业公司没有太多闲时间，目标一旦找到就要一路走下去。最好能从失败的经历中 汲取教训，千万不能想当然拍脑子做决定。领导者需要领导。 21 激励团队 创业是一门苦差，经常让我们精疲力竭，因此需要经常激励你的团队并推动他们前进， 把不可能变成可能，坚持不懈。 22 推动你周围的人像你一样投入 23 作为 CEO，你需要对每一个招聘负责 在 Fab 员工达到 150 人之前，我和 Bradford 会对公司招聘的每一个新员工进行面试。 现在我们已经拥有 600 名员工，但是我仍然会面试每一个经理和批准一些重要的任 命。如果我们雇佣错了人（事实上我们也经常会犯这样的错误），我会自己承担责任， www.36kr.com
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而不是找其它人。 24 雇佣那些对你正试图解决的问题有激情的人 仅仅对创建一家公司是不够的，还需要对客户和为客户解决问题有激情才行。 作为 CEO，必须你来定调、挑选风格、决定节奏以及要达到的预期 我定的调是既充满信心又比较谦逊同时还富有挑战性，而我喜欢的风格则是当我们 遭遇挑战而专注于管理并取得成功时，我会为取得这样的胜利而欢呼。同时我非常 的直接和公开透明。没有人需要琢磨才能了解我在想什么，我会毫无保留（的告诉 我的想法），在我的博客里也一样。我喜欢比较快的节奏，我期望追求完美，并且 明白我们会在这个过程中犯大量的错误。我想说的是，在 Fab，我们为我们遭遇的 挑战而庆祝，并将焦点集中于我们失败的地方，而不是我们取得成功的地方。我们 会在会议上互相挑战对方，只有这样才能获得满意的结果。世上没有免费的午餐， 在 Fab 工作必须付出一定的努力，而我喜欢这样的方式。 25 要强势 有时你不得不做一个坏蛋，不是经常，但是会有这样的情况。如果每天都是开心的 一天，那么也轻松了。我不是说无缘无故的去讨人厌，我的意思是我们必须推动人 们越过他们的舒适区域，只有这样才能获得成就。推动，特别是管理层必须要懂得 并实践这点。如果创业是件非常简单的事情，那么人人都很容易去做。有时会非常 困难，因为我们在创造一些特别的东西。当你做了 98% 的工作时，我会问你剩下的 2%。 26 展现真实与透明 对自己、对公司的管理团队、对普通员工、来访的记者、外部观察人士以及你的投资者， 都要讲同样的话。 27 如果你对某人失望，你团队的其它成员会很快知道 28 在决定炒掉不好员工时给他一天时间，决定了就要快 29 培训指导员工 vs. 更换他们 在我创办第一家公司时，非常容易对管理层失去耐心，会经常埋怨指责他们然后自 己接下重担。教练或者是导师，能让一个几个月无所作为的好种子产生非常大的变化。 这问题可能出在你身上，而不是他们。在应付不了工作或者无法融入公司和有能力 也能融入公司文化但是无法达到你的预期水平这两种员工之间是有区别的。 www.36kr.com
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30 无论是新来的员工还是离开的员工，都要善待他们 在 Fab，我们也曾让一部分员工离开，这大多数情况下并非他们能力不够或者不够 努力，而在于他们不适应我们的文化。但是对于每一个离开的人，我都会让团队给 离职员工提供更多的帮助。我相信每一位曾为 Fab 工作过的员工都能给 Fab 带来至 少 100 个人，只要他们想成为 Fab 的客户了话。我想要我们的前员工能永远的尊重 并欣赏我们的公司和我们的品牌。 31 提供反馈 即使 Fab 是一个完全新的公司，我们也设计了一整套的反馈流程。我们每年会对所 有 Fab 员工进行两次回顾评估，如果做得好，这些反馈会成为日常事务，而评估只 是类似反馈的一种官方形式。 32 即使是高管也需要评估 我们评估高管一般有以下几条： 1）文化。该高管是否体现了我们的公司文化、培育了我们的公司文化以及帮助打造 了我们的公司文化？ 2）激情。该高管是否对我们的具体任务充满激情，还是在任意一家公司都如此？ Fab 是他们的生活吗？他们是被迫在 Fab 工作的吗？ 3）与上级之间的沟通管理。该高管向我汇报的工作做得如何？是否在恰当的时候来 征求我的意见？而不是在不需要的时候来？ 4）与平级之间的沟通管理。该高管与平级同事之间的协作处理的怎样？他们是各自 为战呢还是团队协作？他们是向我寻求解决方案呢还是向我提供不同的方案选择？ 顺便说一句，这是大多数创业公司的高管最头疼的问题。 5）与下级之间的沟通管理。该高管在领导管理其团队方面做得如何？他们提供了前 进的方向了吗？他们是否确信其所有团队成员都对自己该负责的事情清晰明了？他 们会对团队进行培训吗？ 6）激励。该高管是如何激励自己周围的人的？他们是否树立了榜样并激励所有团队 成员向目标前进？ www.36kr.com
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7）主人翁精神。该高管是否对结果，无论好坏、公平与否，都能负责？他们是否挑 起了公司的重任并顺利完成？ 8）大局。该高管是否清楚公司的长期目标并知道如何实现该目标？ 9）对细节的关注。该高管是否有精心跟进每一项任务？过程中有什么遗漏的吗？ 10）随时待命。当我离开公司 1 个月时，该高管能否支撑起公司的运营？他们能 很容易的投入到另一个国家或者地区的工作吗？他们能呈现给投资人和记者完整的 Fab 吗？ 33 你从来不会像你认为的那样正确 这不仅对于你自己，对于你公司来说也是这样。 34 提前想 5 步 这非常难做到，但这就是伟大公司与好公司之间的区别。想想事情将向什么方向演变， 想想今天的决定会对明天带来什么样的影响。一个事件的相关面会引发什么？这些 确实很难，但是非常重要。 35 打造属于自己的技术 如果你想保持长期的竞争优势，那么这是必须的。如果你想将建立下一个伟大公司 的使命放置在别人的身上，那么肯定是在跟自己开玩笑。（我的意思不是说不用开 源或者已有的平台技术，而是不要外包你的代码）。 36 从一开始就将社交元素融入你公司的 DNA 这已经在 Fab 被证明是一项核心优势。我们一开始就开始思考社会化，并且我们定 义发明了未来的社会化商务会是什么样。把社会化做成功非常困难，你会犯各种各 样的错误。保持就好，10 亿人在使用 Facebook，你的客户正在社交媒体不断增长。 37 开始考虑是移动优先还是网页优先已经是 6 个月前的事 在 Fab，移动端已经占据了我们访问量和销售量的 33%，我们于一年前建立了移动 app。很快，Fab 的绝大部分流量都会来自移动端（手机和平板）。
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38 每周至少跑步锻炼 4 次 如果想让你的思想保持清晰，那么你必须保持健康的身体。很多人都对此有错误的 认识，但是确实很重要。我呢则将其做到极端，每天早上我都会跑步，每周会进行 至少 4 次的举重锻炼。这不仅仅是因为我是一个健身狂，更在于它能使我的身体和 心灵都保持非常新鲜，以对抗你身体和情感方面的各种挑战。 39 在飞机上最好不要喝酒，除非要在上面呆 8 小时 这不仅伤身，而且浪费时间。 40 当经过一夜的飞行到达另一个国家后，我的第一件事情便是去锻炼 我不在意这是否会让我的第一个会议延迟，飞行后的健身能够抵消时差带来的身体 反应，让我准备好面对挑战。 41 跟着你的直觉走，但是需要有数据作为支撑 在 Fab，我们喜欢说我们开始于自己的感觉，但是会用数据来支持我们的这种直觉 辨别其是否正确。不可否认的一点是，首先出现的是直觉，我坚信它本来就应该是 这样的。 42 用户提样比大多数人想象的都要重要 最好的用户体验就是将用户体验扔到一边，专注于帮助人们解决问题 少即是多，如果你不得不去解释它，那么你已经失败了。 43 了解技术，还要了解技术是如何创立的 并不是所有的领导者都要去写代码，但是你确实应该了解它是如何构建的，它的工 作流程以及技术在其中的作用。 44 对于你不喜欢的业务，外包出去非常容易，但是你不能让其成为你的盲点 对于我来说就是运营，尽管我选择雇佣比我更聪明的对运营更有热情的人来负责 Fab 的运营，我仍然要让自己深入细节，让运营成为我们的一个竞争优势。把公司 业务中你知道的最少的那部分挑出来，专注其重要性，给自己压力，以逃出自己内 心的舒适区。 45 在产品功能特性方面，要注重优先级 对稀缺资源的任何调用都需要排出优先级，没有任何两个产品的功能可以平等对待。 www.36kr.com
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你不能同时做所有的事情，需要有优先级。 46 产品投放 在你的产品真正到达人们手上并产生反馈之前，你永远也不会知道你产品有多好。 如果你在某个产品上奋战了 4 个星期还没有一名用户来测试一下，那么你的代码量 可能有点多了。将其分解成更小的模块，这样可以获得更快速的反馈。 47 快速投放、经常投放 不要担心添加额外的功能，将最简单的核心功能投放市场，收集用户反馈，不断重 复这个流程，在尽可能快的发布下一个版本。如果你花了 3 个月时间来打造面向消 费者的产品，那么时间确实比较长。如果不能每周几次更新，那么每周推出一些小 的更新，或者每三周一次大的更新。 48 如果你最开始计划的 50% 都实现了，那么你已经做得非常好了，尽可能多的接 触你的用户 49 不要依赖于你的目标群体来告诉你该怎么打造产品 目标群体可以告诉你该修复什么，也可以帮助你定位产品潜在吸引人的地方。但你 还是要清楚如何去综合他们的意见，以及给用户提供什么。 50 大多数人一般只会经常使用所有服务中的 5-7 项 如果你想打造一个重要的产品，成就一家大公司，你就需要搞明白如何能才能让自 己的产品拥有这 5-7 项服务，这意味着俘获用户的心，赢取他们的信任。如果要让 用户将你的产品放到他们的时间消费清单里，你就需要给用户一个真正选择你的原 因。这就像你销售某样东西一样，你需要给用户购买的理由，这并非那么容易。 51 作为 CEO，你需要平衡业务需求和投资人的利益 如果两者不一致，那么你就有麻烦了。 52 只与拥有长期愿景的投资人进行合作 时刻提醒你的投资人，告诉他们你的长期愿景和计划。如果你的投资人只关注 2 年 的投资回报而你要打造的是一个 10 年或者 20 年的战略，那么问题就来了，而这个 问题只有你自己能解决。 53 永远选择那些愿意与你一同工作、愿意与你成为朋友以及愿意给你提供建议的投 资人 www.36kr.com
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54 永远不要选择基于估值的投资人 从长期来看，几次股权的稀释可能不会产生重大影响，但是和正确的人共事非常重要。 商业目标和个人关系比单纯的估值要重要许多。 55 一开始的时候，融资要尽量的少 自己对每一笔开销精打细算，让每笔开销都好像是在花自己最后一笔钱一样。 56 一旦获得相应关注后，融资尽量比需要的多一些，但是不要多到让你不知道拿来 做什么 这是一个棘手的问题，但是不要因为担心股权稀释而对融资敷衍了事。 57 花的每一美元都要像是在花自己的最后一美元，但是不要害怕花钱 58 知道自己正在打造的是什么类型的公司 Google 和 Facebook 的公司毕竟是少数，你的业务所获得不错的收益可能是一千万 美元，或者是两千万美元，或者是一个亿，也可能一分钱都得不到。为你打造的公 司尽早做规划，不要瞄准月球，除非你发现自己坐在飞船里。从钱拿到手和时间的 投资回报这个度来看，两年时间内获得两千万美元的 20％变现比五年时间得到一家 价值一亿美元公司 3％的股份要好。 59 搞明白自己的业务是否 VC 型商业 一个 VC 型商业会让投资人获得 10 倍的回报。这也就是说，如果融资后的估值为 500 万美元，风投要退出了话，你至少要创造 5000 万美元。同样，1000 万的估值 的退出目标将需要 1 亿，5 亿的估值就需要 50 亿。这并不是说你不能以低于这个价 格的数字出售公司而与此相关的所有人都会对此感到高兴，但是这肯定不是你在这 个估值下签署协议拿 VC 钱的原因。要知道拿 VC 的钱意味着什么，同时也要清楚自 己肩负着多少期望。 60 确保自己的商业目标与投资人的目标一致 只有在你在被激励驱动时，你的企业才会成功。投资人不能强制让公司取得成功， 他们也不能强制 CEO 去关心某事。 61 如果你置身于一座火箭飞船上，请系好安全带并向另一座星球进发 在我们建立 Fab 四个月，用户数达到了 100 万且其中 50% 来自社交网络时，我们 知道当时我们正在往某个更大的机会市场前进。因此我们开始以不同的方式思考我 们的业务，我们开始思考：它到底能成长到多大？ 2012 年 1 月当我们往回看我们 www.36kr.com
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的前 6 个月的数据时，发现我们每日的销售量有 2/3 来自于回头客，50% 的会员仍 然来自社交网络，并且发现我们的客户对 Fab 是多么的有感情，此时我们认识到我 们有一个绝佳的机会在接下来的时间打造我们的品牌，因此我们开始更多的考虑长 期目标，如 5 年、10 年、20 年后的 Fab 将会怎样，而不是考虑短期收益。也就是 从那时开始，我们开始真正按此方向打造我们的业务：如何创建下一个具有全球影 响力的品牌成为我们每天设计的工作焦点，而不是完成一些短期的业务数据。 62 给自己找一个“夏尔巴人” 这样的人之前做过这些事情：融资、交易、与创业公司一起工作。给予这样的人 1% 到 2% 甚至 5% 的公司股份以换取他的时间，他们可以为你打开通向未来投资 者的大门。在公司发展的相关事宜上要用上他们，不要采取委员会的形式，咨询委 员会永远不够，找一个这样的人，使他成为你的“夏尔巴人”并依靠他们。我从 Allen Morgan 过去 8 年在 4 个公司里的经历里学到各种起伏波折，他在收购、销 售、投资人选择等所有公司管理事宜上给予了我们无可替代的帮助。找到你的 Allen Morgan，如果你找到了，那么你会获得巨大回报。 63 如果你想打造一个长久的业务，不要被短期压力所屈服 一旦你决定搭上那座火箭飞船，那么请玩长久的游戏，而不是短暂的。大多数创业 公司玩的都是短线游戏，而只有大的赢家在玩长线。 64 保护并培育你的品牌 很多公司都在这里出问题，你的品牌比你的业务大。相对于业务来说，品牌是你的 客户、合作伙伴以及员工的情感反应。品牌非常脆弱，它是通过不断重复的信任和 持续的互动建立起来的。 65 服务比销售更重要，销售会出现上下浮动，但是服务确实永远的财富 66 随着公司不断的成长，最难管理的是文化 我们过去几个月曾努力试图让 Fab 能在任何地方运营。从根本上来说，文化体现在 你雇佣什么人、谁管理公司以及他们是怎样做的。以上三者的统一和平衡是文化的 关键之处，不要只把文化挂在嘴边上，而是通过雇佣聪明的人并以更聪明的方式管 理来塑造公司文化。 67 不要让你的团队分散战略重心 高效的执行力才能取得成功。在创办第一家公司时，我们经常讨论着各种战略执行， www.36kr.com
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一起头脑风暴商量公司的下一步走向。这让团队分散了执行手上计划的注意力。而 现在，我会收集意见并与 Bradford 在晚餐或者飞机上进行讨论，并且每年两次召集 管理团队一起对计划做评估，除了这两次会议外，其余的会议都是关于执行力方面的。 68 坚持完美主义 永远不要妥协，如果你开始在这里妥协一点，在那里妥协一点，那么很快你会发现 并问自己“我们是如何走到如今的情况的？” 69 但允许犯错 坚持完美主义并不意味着你的团队成员要活在害怕犯错的恐惧之中，要鼓励他们去 尝试新的事情和创新，将犯错作为学习的机会。 9 可不能把事情高砸了 从错误中学习与愚蠢的搞砸一件事之间是有区别的，尽管两者之间没有非常明显的 分界线，但是还是有巨大不同。 80 为挑战而庆祝 我们每周都会举行公司全体会议，其中 30% 的内容是关于我们做得不错的地方，其 余 70% 是关于未来会遇到的挑战。如果你想获得快速成长并做一些不一样的事情， 这就是机会。我们管理层的会议更夸张，每次会议只有 10% 用来讨论成功，其余 90% 都聚焦于改进的地方。 81 会议基本上是浪费时间 我知道很多人不会同意这个观点，但是这确实是我所认为的。和团队会面、解决问题、 与客户和合伙人的交流意见，甚至在交易博览会闲逛，都能让我学到很多。我的规 则是尽量避免参加讨论会，除非是为了纯粹的公关的目的或者有销售任务。 82 穿搞笑的袜子和彩色的鞋子 我穿有趣的袜子和红色的鞋子是为了提醒自己不要轻易满足，而要不断创新。同时， 对其它人来说，也可以展示我有趣的一面。 83 做一些让你看起来不像机器人的事情 84 不要掩饰你遇到的难题 85 敢于自嘲，也要允许其他人这样做 www.36kr.com
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当我把一些事情搞砸了的时候，我会毫无顾忌的向我的团队成员坦白并开玩笑，毕 竟我们都是人。 85 讲一个好的故事 人们容易被故事所激励，而不是计划、战术和结果。 86 别撒谎 87 寻找周围人们的灵感，倾听他们的建议、向他们学习，帮助他们让自己更好 88 每天都要开心，如果做的事情不开心，那就停下正在做的事情，没有人强制你 对于销售，你最后一次的销售业绩决定了你的价值 89 回家。确实，创立一家成功的公司非常酷，但是回家是一件更酷的事情 90 要成熟，而不能总是在成长 91 要谦卑 92 但是，要改变世界。做一些有意义的事情，做一些不一样的事情 93 微笑 如果你读到了这里，那么要感谢你。我写这些是希望能帮助其它一些创业者，当然 我自己也从中受益。
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70 镱 发表于 10/11/12
提起 Sean Parker，这位 Napster、Facebook 和 Spotify 的联合创始人以其略显夸 张的创业经历被许多创业者视为先驱。然而，即使是 Sean Parker，创业的历程也是 饱含风雨。 “创业就像嚼玻璃，慢慢你会喜欢上自己血的味道。”不知有多少人能够体会 Sean Parker 的这番话，而令 Sean Parker 出此言论的就是他的新项目 Airtime。 Airtime 是一个专注于帮助用户和陌生人在线视频交流的平台，它有一个华丽的开场， 发布时就获得了 3300 万美元融资。坐镇主帅不仅有 Sean Park，还有 Napster 的 联合创始人 Shawn Fanning 和 Eric Feng。Sean Park 为 Airtime 举行了一个好莱 坞式的发布会。出现在发布会上的明星包括好莱坞影星 Jim Carrey、美国脱口秀节 目主持人 Jimmy Fallon，以及电视剧明星 Joel McHale。在发布会上，嘉宾们还用 Airtime 与说唱歌手 Snoop Dogg 和女演员 Olivia Munn 进行了视频聊天。 www.36kr.com
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在 Parker 眼中，Airtime 就是下一代的 Skype，将重新定义人们的交流方式。然而 事情并不如他想象的那么美好。面对每月仅有 10000 活跃用户的事实，Parker 认为 经历困难是获得成功前必须的磨炼。“这是个艰难的时点，不仅对于我们，对硅谷 也是一样。”Parker 认为，与其他创业者只是想做出点东西好卖给 Facebook 不同， 他们的工作是在开创一个时代。 无论 Parker 持有多么乐观的看法，Airtime 的困难都是客观存在的，其中最不容忽 视的就是人员的变数。Parker 承认，从 Napster 到 Spotify，他的职责都仅仅是把 控产品方向，挖掘潜在的增长机会，而主舵手的位置都留给更精于领导与运作的人。 如果没有 Shawn Fanning、Mark Zuckerberg 和 Daniel Ek 这样极具战略眼光的 管理者，就不会有 Napster、Facebook 和 Spotify。然而，在 Airtime 中，Parker 缺乏的就是这么一位搭档。 Airtime 目 前 拥 有 Shawn Fanning 和 Eric Feng， 不 过 他 们 之 间 的 关 系 并 不 稳 定。Feng 是随自己的创业企业 Erly 被 Airtime 收购而加入 Airtime 的。无论在 Parker、投资人还是 Feng 自己的眼中，他都不会在 Airtime 待太长的时间。对于 Shawn Fanning，虽然董事会给了他一席之地，但 Fanning 不可能像料理 Napster 一样料理 Airtime。对于这种状态 Parker 也有自己的看法：“人员的不稳定对于创 业企业而言是一个常态，我们也不断地在为每个关键岗位谋求合适的人。就目前而言， 一切都还没到下定论的时候。” Parker 的成功被每个创业者觊觎，但他面对的困难和面对困难的态度我想多数人也 都能在自己身上看到一些影子。“创业就像嚼玻璃，慢慢你会喜欢上自己血的味道。” 对于那些幻想创业美好的人，创业的艰辛和困苦更是需要被重视的。 “我从今年 3 月才开始运作 Airtime，而 Airtime 上市也才区区 12 周”，对于未来， 对于能否克服困难，Parker 依旧表现得自信满满。
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陈小蒙 发表于 10/8/12
从朝九晚五的上班族到白手起家的创业者，这种转变能让很多人望而生畏。其实我 并不真的认为这里面风险重重——毕竟，你还很有可能另谋高就（尤其是当你是一 名软件开发人员的时候）——不过，这怎么说也是一个人职业生涯中的一大步。而且， 大家经常是攒足了够花一年的钱之后再出来创业，因为这样的话，他们即便没有正 常收入也能生存下来。我觉得提前攒钱这事挺好，避免破产和赤贫这事也不赖。 但问题是：当你给自己定了一个期限，比如说一年时间来“成事”时，很多情况下， 你最终就仅仅是填补了这段时间而已。我这么说的意思是，你给了自己一年的时间 尝试着把公司做起来，但在此期间你却不会真的快速适应，或者作出那些你需要做 的艰难决定…因为，毕竟你还有一年时间！ 我看到太多人采取这种方法了，不知怎的，这一年时间确被神奇地填满了，不过， www.36kr.com
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该有的进展却并未从天而降。结果，他们花光了自己所有的积蓄，然后又不得不去 上班，还让原本陷入困境的公司自生自灭。 事实上，我们总是倾向于把自己既有的时间填充掉，不管是否出于真的需求。 当你让某个人在下周五完成一件事的时候，通常情况下他只会在下周五才开始做这 件事，而不是在之前就开始动手。大伙儿好像就是不够珍惜时间，尽管我们知道它 非常有限、也不可再生。我们总能找到理由把时间消磨掉，而大部分理由都站不住脚。 所以，不要再填补时间、白白浪费你一年的积蓄了。你应该想着自己没有时间了， 而且，从头到尾都应该保持这样的态度。这不是说你要至始至终乱作一团，而是说， 你不能假定自己会在几个月之后就能把事情理清，你不能因为自觉机会之门还在继 续向你敞开就一直心安理得。因为，这个机会之门随时都可能关闭，而且关闭地比 你想象得还要快。所以，不要再给自己一段时间去成功，然后又没有坚持成功所需 的最高标准的诚实和纪律，而仅仅是把这段时间填补掉，不要再陷入这样的状态了。 当一个人跟我说，“我有一年的时间把这事弄明白”时，我总会这样想（而且应该 这样说）：“所以实际上你只有几周，或者一到两个月的时间，最多不超过三个月 的时间去尝试。假如到那时你还没有验证想法，那么你就不会再有时间去构建一个 产品，获得用户注意力，并拿到一笔融资或依靠自己的收入自力更生。” 别去填补时间。 加快速度执行。你要认识到，其实你没有很多时间，你要对自己保持绝对的诚实， 并在付出努力时保持足够的自律。转型吧，该转型的时候就转型，别为了花时间而 花时间、也别为了让自己自讨苦吃而花掉时间。不然，一年以后，你的积蓄花光了， 身心俱疲还不说，又什么都没做出来。没错，这不是什么世界末日，但是，你原本 可以更快地转向更好的想法，你原本可以省下一部分钱，你原本可以试试新方案， 你原本可以有一份新工作，并开始为另一天奋斗。
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JohnTian 发表于 10/6/12
丁 伟峰 发表于 10/8/12
据 CNET 消息，Google 将与 LG 在本月月底
这个夏天，我们见证了神秘的 Google X 终极
联合发布下一代 Nexus 智能手机，这款手机
实验室在人工智能领域树起了一块新的里程
将 基 于 LG 的 旗 舰 机 型 Optimus G， 但 是 和
碑——与传统的人工智能技术不同，Google
LG 的手机样式不同。同时，CNET 还透露，
X 的虚拟人脑系统无需预先向机器输入某一概
其它手机厂商也可能会发布它们的 Nexus 手
念，该系统就能自动从输入的大片数据中“领
机。
悟”这一概念，十分类似人脑的学习过程，也 意味着人工智能领域对人工干预的需求进一步
这款手机内置无线充电，无线充电可能会成
降低。
为以后 Nexus 手机的标配。在发布时间上， modaco 的创始人 Paul O’Brien 声称的时间 是下月中旬，而 CNET 后来获得的消息是本月 底。不管具体时间如何，下一代 Nexus 手机 的发布基本已经确定，我们又将多一种选择。
JohnTian 发表于 09/28/12 为了给所有开放网络技术提供“权威资源” JohnTian 发表于 10/6/12
（“definitive resource” ）， 解 决 优 质 资 源 离 散 和 技 术 开 发 分 化 等 问 题， 苹 果、
在 遭 受 大 量 批 评 且 CEO Tim Cook 就 苹
Google、Facebook、Adobe、惠普、微软、
果 地 图 公 开 致 歉 后， 科 技 博 客 9tomac 和
Mozilla、 诺 基 亚 和 Opera 等 多 家 大 公 司 共
appleinsider 发现，苹果于本周悄然修复并改
同加入了万维网联盟 W3C，共同推出了一个
进了 iOS 6 中苹果地图存在的一些问题，改进
多人协作式的内容发布网站 Web Platform。
后的 3D Flyover 所展示的图片更加准确。
这个新型的网站将为所有开发者提供关于 HTML5, CSS3 以及其他跟 Web 标准相关的
现在在苹果地图搜索“布鲁克林大桥”和之前
最新优质内容，并提供关于这类技术开发、实
的搜索结果相比，相差非常大，准确度大大提
践的技巧和建议。另外，根据 W3C 的消息，
高。不过目前并非所有 iOS 6 用户都能使用改
网站还会显示某个特定技术的标准化过程，以
进版的苹果地图，很多设备仍然只能使用旧有
及跨浏览器实现状态，试图将自己打造成互联
的数据。
网上该类内容的单一、权威来源。
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丁 伟峰 发表于 10/9/12
王壮 发表于 10/10/12
据 CNET 消 息，Google 将 联 合 三 星 电 子
今 年 6 月 底 我 们 网 站 曾 报 道 Mac 平 板
合 力 打 造 一 款 10.1 英 寸 的 Nexus 平 板 电
Modbook Pro 将在今年秋天正式发售，而今
脑。目前了解到的消息是，该款平板电脑的
天 Modbook Pro 如约而来，售价 3499 美元
分 辨 率 为 2560×1600, 高 于 第 三 代 iPad 的
起。
2048×1536。另外，在价格方面，该款高端 平板的价格肯定会高于之前 Google 和华硕合
ModBook 是五年前一家 Axiotron 的公司推
作推出的 Nexus 7 的 199 美元。
出的概念型产品，是把苹果的 MacBook 改装 成一个支持触屏技术的平板电脑，但其主要内
除 此 之 外， 有 消 息 称，Google 将 在 今 年 12
核和硬件不变，跑的也是苹果的系统。后来…
月推出一款 99 美元的低端平板。如果消息属
原 Axiotron 公司的一名员工创办了一家新公
实，也就是说，平板大佬们终于有人开始把触
司，并推出了一款全新的 Modbook Pro 产品，
角伸向 100 美元以下的低端市场了，而这之后
而今天这款产品将在其官网正式发售。
真的会带来我们之前曾预言的平板革命吗？
欧开磊 发表于 10/11/12 今年 5 月份就有传言称微软 Office 办公软件将登录 iOS 和 Android 平台。今天，微软正式确认了 这一消息，并表示 Office 将以某种方式登录 iOS 和 Android。 不久前，微软公司捷克分公司就曾透露称 Office 将于明年年初登录 iOS 和 Android 平台。 微软表示：“正如我们之前所说的那样，Office Mobile 未来将会登录 Windows Phone、iOS 和 Android 平台，但具体的发布日期现在还不能透露。”
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raina 发表于 10/9/12
JohnTian 发表于 10/5/12
我们的记忆力已经差到记不住长串手机号码。 所 以 今 天 美 国 第 三 大 移 动 运 营 商 Sprint 与 一 家 叫 Zoove 的 创 业 公 司 合 作 推 出 了 一 个 StarStar Me（或 **Me）服务，让用户用名字 来代替他们日常使用的手机号，报上名来就是 号码。 StarStar Me 是一个在你给陌生人号码的时候， 手机似乎已经成为人们业余时间的玩伴，以致 于连吃饭时大家都在玩手机，但是电池始终是 手机面临的一个问题。因而市场上出现了各种 各样的便携式充电设备，而 Everpurse 这款专 为女士精心打造的无线充电包，可以让你像带 钱包一样对手机进行充电。
通过你的名字、花名或你喜欢的单词替代你电 话号码的服务。通过特殊单词与自己手机号码 的绑定，用户只需在拨号时使用“** 名字”就 能打电话。比如，如果我在 StarStar Me 申请 的号码是 **Raina，那你在打电话拨 **Raina （**72462）的时候就能联系到我。
陈小蒙 发表于 10/5/12 你愿意用你的手机完成支付吗？关于这个牵涉多个利益集团的问题，星巴克将在下月掀起一场至 今为止最引人注目的测试… 在众多的传统商家中，星巴克可以说是紧跟时代潮流，将科技玩弄于股掌之中。而今天，星巴 克在一场大型会议中向它的各门店经理宣布，从 11 月初开始，星巴克在美国的 7000 家门店消 费者将可直接通过 Square Wallet 购买咖啡。先前，星巴克就已经率先推出了自家的移动应用 Starbucks Card Mobile，允许消费者将应用中生成的二维码对着收银台的二维码扫描仪扫一扫， 付账走人。截至今年 7 月，星巴克的移动应用已经处理了 6000 万笔交易。不过，这款应用只相 当于一个电子版的星巴克礼品卡，而 Square 的移动支付服务会直接跟消费者的信用卡绑定，覆盖 除星巴克以外的多个商家。
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曾子嶒 发表于 10/6/12
JohnTian 发表于 10/6/12
3Gear Systems 便是一家专注于人机交互的
代码托管社区 Github 具有很多光环：55 名员
创业公司，而其创始人 Robert Wang 也刚刚
工、刚获得 Andreessen Horowitz 1 亿美元
完成在 MIT 的学业，并获得计算机视觉和人
投资、估值 7.5 亿美元，自 2008 年推出以来
机交互领域的 Ph.D 学位。该公司近日发布的
成为开发者停留时间最多的一个地点…。如今，
SDK 能够帮助开发者利用 Kinect 或其它 3D
Github 宣布正式推出单独教学页面，通过多
摄像机将手势动作反馈到应用软件中。
种形式教大家协同编程。
我们先来看看应用演示视频：（点标题进入链
Github 在其官方博客详细公布了该教学培训
接）
项目，整个教学项目采取免费和收费两种模式， 其教学内容基本为关于 Git 和 Github 的技术。 在这个单独的教学页面，提供了基于网络的课 程以及实体面对面的课程和活动，这些课程都 分为基础、高级以及特殊的课程和活动，同时 提供了大量教学资源（视频、PPT、书籍、代码）。 2012 年全年的教学计划都已经完全安排好， 几乎所有课程都需要注册。
陈小蒙 发表于 10/6/12 未来的电视用什么控制？声音？你 out 了！因为你可以用自己的眼睛控制电视，而现在这种技术 已经存在。另外，它还是三个拥有全职工作的年轻人利用业余时间在车库开发的！ 这三名年轻人组建了一个名为 PredictGaze 的团队，正如这个名字所暗示的，他们开发的软件可 以让一台普通的计算设备上的摄像头支持复杂精细的眼动跟踪技术，并通过眼睛控制设备。比如说， 当你在 iPad 上读一本电子书又准备翻到下一页的时候，你只需将眼睛朝屏幕的右下角望去即可； 当你在看智能电视又想知道其他频道有什么节目时，你只需将眼睛望向屏幕中的任意一角即可； 当你在 iPhone 上读一篇长文章时，整个页面也会随着你眼神的移动自动往下拉。而且，所有这些 操作都不需要你佩戴额外的设备完成，即便外部光线变得很暗，即便你处在离设备 12 英尺远的地 方，或者设备处于手持摇摆、移动状态，你也可以完成上述操作。
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评 论 36kr 氪周刊 第 97 期
left 发表于 10/6/12
王壮 发表于 10/7/12
为了打造线上媒体的明日巨头，公司需要一种
去年 10 月份，在“3.5 英寸”这篇文章中，
在内容和传播上的成本都接近于零的模式。
著名设计师、Svbtle 开发者 Dustin Curtis 认
Google、Facebook、Twitter、Instagram、
为 iPhone 手机 3.5 英寸的屏幕最适合单手拇
Pinterest 以及数以万计的其他公司都在采用
指操作。但是现在 iPhone 5 出来以后，屏幕
这种模式。这类模式允许以很低的成本诞生任
变成了 4 英寸，Curtis 又撰文一篇，标题为“4
何规模的公司。
英寸”。现在他是怎样想的了？以下是全文：
在前边提到的公司中，他们的规模都是巨大的
几个月以前我写了篇文章，我说 3.5 英寸是最
－ 拥有数以亿计的用户。每当考虑如何围绕这
适合人们单手拇指操作的尺寸。现在 iPhone
种规模打造商业模式，一种观点便会冒出来 :
5 的屏幕变成了 4 寸，我想是时候重新评估一
是什么样的流量缔造了如此的规模？
下这个问题了。
boxi 发表于 10/7/12
陈小蒙 发表于 10/8/12
乔布斯，苹果公司的标志性人物。在这位一度
相 比 iOS 有 规 律 的 软 件 版 本 和 硬 件 升 级，
被巴伦周刊称为是全球最有价值的 CEO 逝世
Android 的 碎 片 化 加 大 了 应 用 的 开 发 和 测
一周年之后，一个奇特的苹果悖论现象出现了：
试成本。不过，现在各种基于云端的应用测
此间苹果的股价连续超越了 500、600、700
试技术也为开发者提供了新出路，这类技术
美元大关，飙升了将近 80%，从而成为全球
可以让他们快速查看应用在各类硬件设备上
市值最高的公司。
的运行情况。我们曾在 7 月份报道过百度的 Android4.1 云测试服务，可为开发者提供几
从某种角度上来说这并不令人惊讶。乔布斯把
十种主流的移动终端设备及模拟器，而在刚刚
公司调整到了最佳状态，他留给公司的是一条
过去的 PIE Demo Day 上，国外一家提供类
畅销的产品线，一支令人艳羡的管理团队以及
似的云测试服务的公司 AppThwack 则强调了
一团酷毙无比的光环。
问题的解决在于测试的自动化。AppThwack 有一个自己的测试实验室，这个实验室同样包 含不同版 Android 操作系统、不同硬件系数 的各类 Android 设备用于测试
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评 论 36kr 氪周刊 第 97 期
王壮 发表于 10/10/12
boxi 发表于 10/7/12
Google 收购摩托罗拉后，大家普遍认可的一
1998 年，Google 开 始 融 资 的 时 候，Sergey
个原因是摩托罗拉有很多可以和苹果对抗的专
Brin 和 Larry Page 都 还 没 有 收 入 模 型（ 至
利，这有利于保护 Android 生态系统。但是
少 笑 话 是 这 么 说 的）。 这 家 公 司 成 功 的 文
Frog Design 的 Hans Gerwitz 从另外两个有
字 广 告 计 划 知 道 2000 年 才 推 出， 但 是 至
趣的角度，重新解读了 Google 收购摩托罗拉
少 Brin 和 Page 在 Sun 的 联 合 创 始 人 Andy
的原因。
Bechtolsheim 给他们支票的时候告诉过对方 自己的货币化想法。
“行业的一些传言让我坚信摩托罗拉投入了大 量 资 源 在 做 BlurOS（ 一 个 WebOS）， 如 果
先培养客户群，再考虑货币化。在网络泡沫时
这个项目做成了，将极大的削弱开放手机联盟
代，这种模式在初创企业中司空见惯，很多初
（由 Google 控制）的力量，因为它将证明硬
创企业甚至连不现实的收入模式都未明确的
件厂商是可以从头建立一套生态系统的。虽然
情况下就开干。Google 是这种模式的典范，
Sony 的 SNAP 以及它的前辈 WebOS 都没成
Twitter 的成功也有目共睹。反正投资人愿意
功，但是我认为摩托罗拉做得事情比较强大并
投钱就行。
且发展势头很好，所以 Google 可能非常有兴 趣把它扼杀在摇篮里。” 第二个观点是和移动支付有关： “现在移动支付领域竞争非常激烈，Square 带头，运营商自己做，商家团结一起，当前的 支付巨头甚至手机厂商都有自己的计划。按照 Google 赚钱的习惯（从用户行为数据入手）， 那么 Google 需要有一个战略来预防自己的手 机钱包被边缘化。 到 2015 年，几乎所有的支付终端都需要兼容 PCI 标准，现在商家就要考虑更换 POS 机， 而这是摩托罗拉的强项，它会把自己的终端铺 向主流商家，我猜这里面一定是已经预装了 Google 钱包的。” 这两点并不一定是对的，但是它的角度很有意 思。除了这些，也有可能，Google 只是想自 己做做手机呢。
为什么 Zynga 跌了？ 丁 伟峰 发表于 10/6/12 Zynga 早 在 2008 年 的 时 候 就 把 事 情 搞 明 白 了 —— 对 于 从 未 玩 过 游 戏 的 人 来 说， Facebook 是一个大大的入口；Facebook 能 够带来无可估量的病毒式增长；Facebook 的 广告收费低，在那里买流量会很便宜；大多数 游戏都是在桌面上玩的。但是，没过多久一切 都变了，而 Zynga 却没还没能调整过来。 Zynga 的影响力在下降，股价在大跌，我们来 看看是什么变了，让 Zynga 跌了。
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陈小蒙 发表于 10/5/12
JasonZheng 发表于 10/6/12
我说，在 iPad 或者平板电脑上看书，跟读一
创业公司的死法多种多样。在过去三年，我亲
本实体书，还是不一样！对我来说，前者并不
眼目睹了我朋友们倾注心血的公司，因为种种
比后者强。尽管随身携带一个资源无限的图书
原因，不幸关门大吉。
馆这个畅想确实令人兴奋，不过我就是很不情 愿在 iPad 上阅读，而且还感觉是在受罪。你
在 2007 年，Paul Graham 在 How Not To
可能觉得我是个异类，但事实是，很多研究人
Die 一文里列举了导致创业公司死亡的系列原
员也一直在开展各类研究，诸如电子化阅读是
因，他写道：
否在改变我们的阅读行为，如果有，又是在怎 样改变我们的阅读行为。起码从我个人的角度
一般说来，创业公司死亡，要么是没钱了，要
来说，我觉得这种改变是负面的。为什么这么
么就是关键创始人逃跑了，而通常这两者是同
说呢？看下面：
时发生的。但在我看来，根本的原因是：他们 意志消沉了。你很少会听到一家加班加点工作、 吭哧吭哧推出新功能的创业公司会因为付不起 账单而被 ISP 关停服务器的例子。
JasonZheng 发表于 10/8/12 五月，法国里维埃拉的清晨凉爽非常。电影界的精英分子齐聚德彪西剧院，出席 2012 戛纳电影节 开幕仪式。但在金棕榈奖颁出之前，Twitter 的 CEO Dick Costolo 先来了一段栋笃笑（即 standup comedy）。他原本打算在演讲里大赞 Twitter 之强大，介绍社交媒体的新型工具是如何重塑商业、 社会活动等方面的内容。 但，他跑题了。 “大会给我安排了 45 分钟的时间，充分得很，要不我们做些简单的自我介绍吧，”他向前排观众 示意，“就从这儿开始，请挨个站起来，告诉大家你来自哪家公司，以及如果可能的话你想成为 哪种动物。”这就成了他在戛纳电影节上的主题演讲。
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陈小蒙 发表于 10/10/12 时间：下午五点。地点：办公室。 因为速度够快，你已经完成了一天的工作，很想回家。但是，你的同事们一个个都还没有走，所以， 你又不得不在办公室呆上一两个小时，上上网，或者再重新读读邮件什么的。这样…就没人当你是 懒汉了。 这是一个典型的不幸事实：在如今的各大公司，讲究效率反而没有得到应有的提倡和鼓励。当我 还在华盛顿一家律师事务所工作时，我就经常有这种体会。因为我之前有一些经验，所以通常都 可以快速地回答一个客户的问题，这实际可以节省我们双方的时间。但是，跟很多律师事务所一样， 我们这家事务所也是按照小时来付工钱的，所以，我的效率反而让我吃亏了。 从律师事务所的角度来说，按小时付费有一定的合理性：因为一旦我的工作所花去的时间超过预期， 他们也能将这种风险转移到客户身上。但是，从一个客户的角度来说，这对他们就不怎么利好了。 因为这会鼓励律师们对某个案件投入过多精力，过度调查。而对我自己来说，按小时付费也不公平。 因为我回答问题总是很快，所以我的付费时间就不会很长，这就意味着我自己承担了收入不足的 风险。 不过，那些看重工作小时多于看重工作结果的公司实际还真的不少。在 2010 年的一项调查中，研 究人员对 39 名的公司经理进行了采访，并询问了他们对公司员工的看法。结果，这些经理们认为 那些在工作时间内老老实实呆在办公室的员工为“高度可靠”、“非常可以仰仗”.........
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36kr 氪周刊 第 97 期
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