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第 101 期

氪周刊 关注互联网创业 把脉一周热点话题 大公司 动态

创业公 司动态

评论 精选

为了更真的长尾:也许这就是 Chris Anderson 离开 《连线》加盟 3D Robotics 的原因 不久前,一个 52 岁的美国人 Chris Anderson,辞掉了自己在《连线》做了 11 年的主编职位, 去了一家名叫 3D Robotics 的公司做 CEO。一个科技媒体的主编为何会在一大把年纪的 时候辞职创业,而且还选了 3D 打印这个领域呢?

为用户提供更少选择,其实是更好的选择 在本文中我会先解释“提供更少选择”背后的原因,再介绍选择同样做法并取得不错效 果的几家创业公司,以此说明“提供更少选择”的可取之处。

创业公司应该如何为设计工作制定预算 设计的重要性自不待言,Path 第二版就是靠着精良的设计瞬间抓住了不少用户的心。但 是对创业公司来说,如何用最少的钱做最多的事才是王道。 101 期

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氪周刊是一份专为互联网创业者从业者打造的科技周刊 帮你把脉一周热点话题,最新行业动态,了解最新产品、模式、概念。 创业者在这里现身说法,分享创业经验和教训:此外还有

天使投资、VC 和资深业内人士点评创业公司,告诉你什么样的 创业公司更容易取得成功。 我们愿陪你一起走过充满挑战的互联网创业之路

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Google Android 高管谈 Nexus 战略: 让便宜的移动互联网 服务无处不在

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微软正秘密测试自己设计的智能手机

2012/11/6/ 查看全文

为 Skype 让 路, 微 软将干掉 MSN

2012/11/6/ 查看全文

2012/11/3/ 查看全文

丁磊亲抓,网易将于 明 天(11 月 8 号 ) 推出婚恋平台“网易 花田”

iOS 和 Android 版 Office 办 公 软 件 曝 光,将于 2013 年年 初正式推出

Google 发布 Chrome 23,开始支持“不跟 踪(DNT)”协议

2012/11/07/ 查看全文

2012/11/07 查看全文

2012/11/07/ 查看全文

MIT 研究出预测 Twitter 趋势的 方法,准确率高达 95%,比官方 预测早 90 分钟到 5 小时

Intel 该 何 去 何 从? 传 苹 果 正 研 发 用 于 Mac 的 移 动 端 处 理 器, 欲退出 Intel 平台

2012/11/2/ 查看全文

2012/11/6/ 查看全文

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清华创业团队推出人 脸云识别开放平台 Face++,让开发者 轻松共享人脸识别功 能 2012/11/2/

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英属哥伦比亚大学教授发明电动汽车无线充 电技术

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Path 发 布 iPad 客 户端

2012/11/2/ 查看全文

2012/11/4/ 查看全文

面向儿童的视频导航 “儿童视频屋”,只 做聚合就够了吗?

新版 Evernote 即将 登陆 iOS,全新“卡 包”设计大幅提升使 用效率

15 岁就拿到风投的 少年 : 我觉得自己还 没准备好去开公司

2012/11/3/ 查看全文

2012/11/3/ 查看全文

2012/11/5/ 查看全文

Codecademy Linux 版 诞 生, 国 内 IT 培 训 师 推 出 Linux 免 费 在线视频学习及问答网站(更新) 2012/11/6/ 查看全文

识 商 户、 防 诈 骗, “ 触 宝 拨 号”4.5.0 版 新 增“ 号 码 慧 眼” 功能 2012/11/07/ 查看全文 101 期

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为了更真的长尾:也许这就是 Chris Anderson 离开《连线》加盟 3D Robotics 的原因

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前 24 券 COO 彭雷:谈“O2O 的前世今生”

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曾两度改变世界的 Evan Williams:Blogger 和 Twitter 之后,我在创立 Medium 的过程中学到了什么

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盛大创新院为什么创新难?

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苹果的后 skeuomorphism 时代应该何去何从?

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通往“创新”的道路上,Google、苹果与三星都走的什么路径

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互联网女王 Mary Meeker 发布年中互联网趋势报告:Android 手机渗透 率比 iPhone 快 6 倍

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为用户提供更少选择,其实是更好的选择

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“世界上最富创意的 CEO”

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创业公司应该如何为设计工作制定预算

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永不离线 : 可穿戴式计算技术是移动的未来?

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为什么《时代》杂志要用 Instagram 报道美国飓风 Sandy

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创业之殇—- 我真的很傻逼

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为了更真的长尾: 也许这就是 Chris Anderson 离开《连线》 加盟 3D Robotics 的原因 leon 发表于 2012/11/4/ 链接原文

不 久 前, 一 个 52 岁 的 美 国 人 Chris Anderson,辞掉了自己在《连线》做 了 11 年 的 主 编 职 位, 去 了 一 家 名 叫 3D Robotics 的 公 司 做 CEO。 从 3D Robotics 这个名字你大概就能猜出它 是干嘛的,不错,这家由 Chris 创立于 2009 年的公司主营业务是利用 3D 打 印技术制造有趣的硬件产品,现在主推 DIY 遥控飞行器。 一个科技媒体的主编为何会在一大把年 纪的时候辞职创业,而且还选了 3D 打 印这个领域呢?

Chris Anderson 和长尾理论 没错,长尾理论正是由 Chris 首次提出来的。 在一次同 eCast 的 CEO Vann 的会面中,Vann 透露了一个数字音乐点唱市场中的秘

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密:收录在点唱机中的一万张专辑中,每季度至少被点播一次的占了 98%。也就是 说听众对那些冷门音乐的热情其实是被大大低估了。Chris 直觉的意识到这个有悖常 理的“98 法则”中有着更深的含义,之后他系统研究了 Google、亚马逊和 NetFix 等互联网公司的运营模式,总结出了长尾理论。 简单的说,当商品储存流通的渠道足够宽广,商品的生产销售成本急剧下降时,任何 冷门商品都会有人买。而且这些冷门商品凑在一起,就构成了那条巨大的长尾,甚至 会超过主流商品的市场份额。在线 DVD 租赁网站 NetFlix 有许多冷门碟片是在任何 一家线下碟店都找不到的,但是它们合起来却贡献了 21% 的销量。这就是长尾的力量。 长尾理论直到 2004 年才被提出是有原因的。虽然这种现象过去就有,但是直到现在 才成为一种显著的趋势。长尾背后有两股力量,其一是供给的暴涨,其二是网络的流行。 长尾理论阐释的实际上是丰饶经济学——当供需瓶颈开始消失,所有产品都能被人 取得的时候,长尾故事便会自然发生。供给的暴涨解决了商品的生产问题,网络的流 行解决了商品的流通问题。正是这两者的结合,促成了亚马逊在线零售王国的形成。

3D 打印会促成下一个长尾么? 3D 打印是一项看起来很神奇的技术,此前曾有报道称 Peter Thiel 出资赞助一项 3D 打印人造肉的技术。各方对于这项技术的未来尚有争议,经济学人曾经撰文称 3D 打 印将引发新一轮工业革命,也有人称这项技术中看不中用。但是 3D 打印的确暗合了 长尾背后的两股力量,那就是富裕的供给和便捷的网络。 走进超市购买生活日用品的时候,你会发现牙刷、水杯这类商品基本没什么可选的, 每天同一款颜色样式的牙刷都会卖出成千上万把,只是因为它们分散在全国各地,所

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以你不太容易发现跟你一样的牙刷。想象如果有这么一天,你不在去超市买牙刷,而 是选择在一家类似亚马逊的 3D 模型商店定制一款牙刷模型,然后用自家的 3D 打印 机打印出来,如此你就拥有了一把非常罕见的牙刷,成了长尾的一部分。 如果 3D 打印能够真正得到普及进入大众的生活,如今的集中式制造业将会被 3D 打 印和网络合力解体,分散到世界各处。也许高尖端设备依然会保持现在的形态,但是 生活日用品却极有可能彻底改头换面。那时候,人们获取实体商品的方式将同现在在 iTunes 中购买音乐类似,实体商品的制造成本急剧下降,长尾理论再一次起效。 长尾的力量已经造就了这么多成功的公司,作为这一理论的发现者,Chris 自然不会 放过践行这一理论的机会。也许正是基于这一原因,Chris 于知天命之年再次启程, 踏上逐梦之路。/36Kr

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前 24 券 COO 彭雷:谈“O2O 的前世今生” guest 发表于 2012/11/3/

链接原文

本文由前 24 券 COO Phoenix 彭雷独家供稿,Phoenix 今年年中从 24 券离 职,开始了他的新创业项目“客如云”,目标是希望通过结构化和互联网 化商户的本地信息,建设好本地信息的 Offline 2 Online 的自动化通道,在 O2O“失落的半圆”竞争中占有一席之地(我们之前有对客如云做过报道)。 一直答应刘成城分享一些自己在 O2O 的领域的心得和总结,就是没抽出时间来做。 最近自己也觉得需要总结一下脑子里面的一些思路和问题,就把自己的一些粗浅想法 写下来了。不论对错偏颇,至少都是自己的干货,呵呵。 对于几个问题,我自己心中的答案。

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1. 什么是 O2O ? O2O,从最初诞生这个概念开始大家讲的最多就是 Online 2 Offline,从字面上来看, 就是把线上用户带到线下。所以这也是团购为什么被认为是 O2O 最典型应用,因为 团购真正实现了把线上用户一夜之间带到一个商户门口去排队的效果。 而其实满足这个条件的模式不只是团购,最早的机票,酒店,票务等公司,严格来说 都是 O2O,甚至我认为多年前提到过的“鼠标加水泥”的概念,都可以被笼统认为 是 O2O 的范畴。 所以我认为,具备线下物理存在的服务流,和线上互联网化的信息流,只要有这两个 环节的任何模式,都是 O2O。 编者注:O2O 的概念最早由 TrialPay 的 CEO 和创始人 Alex Rampell 于 2010 年 8 月 7 日提出,并由 36 氪最早于 2010 年 10 月 31 日引入国内,此后掀起了一股讨论 和实践 O2O 的浪潮。关于 O2O 概念最早的详细解读可以参考《万亿美元的新模式 O2O:GroupOn 只是沧海一粟》

2. 什么是 O2O“失落的半圆”? 我认为除了 Online 2 Offline 对于 O2O,其实只是一个半圆,没有闭环。这个“失 落的半圆”,其实是 Offline 2 Online ! 以团购为例,线下商户的菜单,价格,就餐环境,桌台数量等线下信息都是团购的销 售人员一个一个门店人工拜访,实地采集来获取的,然后提供到 Online 给网民浏览 和查看。也就是说,团购为什么人员众多,是因为这个失落的半圆,是靠人工补上的, 所以必然导致成本高,效率低,不够实时等问题。

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所以,不论什么公司,腾讯也好,阿里也好,创业公司也好,谁能最快补上这个“失 落的半圆”,并且形成一定垄断规模,谁就可以成为 O2O 领域真正最大的赢家。这 个就像修路,修好了高速,所有 O2O 其他应用就是高速上面跑的不同车而已,自己 只需要收过路费就可以。 因为想通了这个环节,我有了做“客如云”的想法。对我来说,这个基础框架建设并 不好做。但这些思考也让我相信这个项目的战略价值。

3. 团购的利弊和前途 团购本身其实是 O2O 领域里面的一种模式而已,只是在过去一两年由于大量关注, 而成为了行业的代表形式。总的来说,团购是一种针对线下商户非常有效的营销手段, 还记得刚开始做 24 券的时候,我自己去签过的一个自助餐厅,一夜之间卖了 10000 多份自助餐,商户都惊呆了,用店长的原话说,我没想到和你们合作的效果如此恐怖, 比上中央电视台效果还好,前一天门可罗雀,第二天门口就像春运的火车站! 团购模式最严重的问题有三个: a) 商户,用户,团购网站之间缺乏忠诚度 我曾经打过比方,商户,用户,团购网站之间,就像一夜情,互相都玩的很 High, 但是没有建立感情。记得在 24 券做到 2011 年中竞争最激烈的时候,那个时候商户 非常强势,要谈团购的时候,把 4,5 个一线团购网站的销售全部约到一个下午见面, 在门口排着队的等着进去和商户谈条件。条件也很简单,谁收的佣金少,就给谁签约。 到再往后变本加厉,谁贴钱多,谁就签约!这样的合作模式,忠诚度太低。用户也是, 大部分用户通过团购导航网站浏览,大小团购网站混杂,谁的单子价格有吸引力,就

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点击进去。至于是哪家团购网站,并不是太介意,这样的话,用户对于团购网站的忠 诚度也较低。 b) 以低价折扣作为营销手段,对于商户不可持续 对于商户来说,和团购网站合作,需要提供低价的产品,不够低价会导致吸引力不足, 但是过于低价的营销,也有问题。这里面有一个悖论。价格越低,效果越好,但是未 来的利润空间恢复的越慢,因为消费者认可了你的三折,你的正价时段销售额就会受 到影响。这个就像用未来的利润来贴补借给今天的业绩,有点像用信用卡提现,还需 要支付利息,但是总的盈利能力并没有提升。 c) 资金依赖性过高 团购由于采用人海方式来补上“失落的半圆”,所以成本相当高。举个例子,24 券 从创业初期 20-30 人开始,在不到 10 个月的时间,增加到 4700 人,在全国开设了 100 个办公室。这种增长速度必然需要大量资金支持,只要对现金流的把控,费用的 控制做的有一点问题,就容易出现资金断档。这也是去年底开始一系列团购网站面临 的问题。 但是团购并不是没有出路,从目前的情况来看,团购行业最终会有几家优秀的公司存 活下来这是毋庸置疑的。不过这些活下来的公司必须具备三个内部和外部的因素联合 作用: a) 自身管理效率的提升,简单的说就是内部精细化运营,成本控制,人员单产要提升。 b) 市场的整合和商户理性回归,这个会有希望提升毛利率,对于月销售额几个亿的

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团购网站,提高一个点就是上千万。 c) 还有一个不可控的外部因素,就是电子商务的流量采购成本下降,这个成本下降一 个点也是上千万。记得 11 年峰值的时候,24 券一个月都需要投放 1500 万人民币用 于媒体投放和流量采购。那个时候媒体的成本每个月都不一样,大量的电商互相竞争 流量资源,最终赚钱的都是百度,分众和 360 等。

4. 为什么 O2O 行业应该商户第一,用户第二 其实从第一天做团购开始,我们就知道,团购网站是一个中介,供货方是商户,采购 方是用户。肯定有人说,按道理传统行业是谁付钱,谁是甲方,谁是第一。传统行业 里面是这样,电子商务网站也是这样,谁付款,谁是第一。 而我的看法是,由于团购模式存在商户的一个巨大的折扣和利益让渡,其实相当于是 商户在付钱做营销活动。所以看上去团购是用户付钱,那么用户应该是第一;而实际 团购这个行为是商户发起,商户让利,商户执行的营销行为,自然也是商户第一了。 当然,这个第一是相对的,并不是说用户不重要,用户的口碑和病毒传播是非常重要 的,也是团购最初最有效的扩大销售额的方式。只是说这两者是蝴蝶的两个翅膀,都 需要挥动,不过开始挥动第一下翅膀的是商户。真正飞起来之后,两者就同等重要了, 因为你永远无法靠一只翅膀飞起来。 所以我相信 O2O 未来的创业公司,第一个步是要寻找的是找到商户的某个或某几个 痛点,并以此建立有忠诚度,长期合作的模式。然后调动用户与商户互动,使得商户 可以更加依赖你的服务,这样就一定可以走出一个成功的企业。

5. 商户的需求到底是什么? 101 期

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归根结底,所有本地服务商户的需求,不外乎两种。 a) 营销类需求 帮助商户获得新的用户,然后按照 CPS 或者 CPM 的方式进行收费,基本上是帮助商 户解决(增量用户)问题。类似的公司包括:团购网站,点评,优惠券 APP 等公司 和业务。 b) 效率类需求 帮助商户提高服务水平,更好的服务现有的客户,提升现有用户的回头消费,提高 ARPU,进而提升商户自身的盈利能力。基本上是帮助商户解决(存量用户)问题。 类似的公司包括:会员卡系统公司,餐饮管理软件公司等公司和业务。 所以,未来不论是大公司拓展 O2O 业务板块,还是新创的 O2O 的创业公司,一 定都会围绕解决这两个需求入手,切入点不同,步骤不同,就会诞生不同的模式。 /36Kr

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曾 两 度 改 变 世 界 的 Evan Williams: Blogger 和 Twitter 之 后, 我 在 创 立 Medium 的过程中学到了什么 leon 发表于 2012/11/6/

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有一些创业者,不怎么招闪光灯待见, 但是他们做出的成就却真实的改变了这 个世界。Evan Williams 就是一例。他 在内容发布平台这一领域深耕多年,做 出了 Blogger 和 Twitter 这类大红公司, 现在又在忙着做 Medium,另一个有可 能再次改变我们信息发布方式的产品。 最近 Evan 在 Medium 上写了一篇文章, 谈了谈他在创立 Medium 的过程中学到 的一些东西,一起来看吧。

团队再优秀,一旦规模过大速度也会降下来 我们在 Obvious 最大的优势就是有一支优秀的无与伦比的工程师和设计师团队。就 像之前在 Twitter 一样,我像疯了一样四处寻找最好的工程师和设计师,最后我们组 成了一个十人团队,而这时候我们还不太确定要去干嘛。 我总是想着,哪怕在最开始我们的团队可能稍微大了一点,但是随着产品开始有点样 子,每个人都会有忙不完的事。事实也是这样。现在我们有 15 个人,每个人都超级的忙, 而且我们还需要更多的新鲜血液。但是我还是低估了初期招募太多员工的代价。 101 期

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有能力的人需要足够的挑战。但是在创业初期其实并没有什么挑战,除了搞清楚自己 到底要做什么事。而这件事你是没办法细致的将其分解开来的。同时让团队中的所有 成员都能保持同步这件事,也会消耗极大的沟通成本。

设定期限是保持专注的最好方式 以前我经常会受制于工程师或者资金等资源的不足,这些都可以鞭笞我在做产品时力 求简约,也会让我担心做出来的产品不如预想的好。 如今在 Medium,我们有了一支无所不能的工程师团队,远大的抱负和充足的资本。 在这种情况下,我们怎样才能管好自己,不至于做出一款过于繁杂的产品呢?有一个 办法,设定期限。 之所以定在 8 月份发布初版,就是为了把不该做的事挡在门外。一旦确定了最后期限 和最基本的功能设置,我们就能摆脱那些可有可无的功能(其中有些会在后续版本中 加入,有些则会永远砍掉),我们还设定构建了真正开始开放时的基础构架。团队的 效率高的出奇,那段经历也非常神奇。 把可有可无的事情关在门外的好处在于可以让我们拥有更清晰的视界,专注于当下, 这样我们就不用去过多的猜测。这一切不是因为我们有了明确的用户反馈和数据分析 资料,也不是因为仔细观察和体验过人们在真实场景中的使用情况。

从头开始设计一个产品从来都不容易 Medium 是我做的第三个或者第四个内容发布平台,也是我创立的第四个或者第五 个公司。自 2000 年以来我一直在琢磨这件事,但是对我而言,弄清楚 Medium 到 底是干嘛的依然非常困难。

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那么这个过程到底是什么如此之难的呢? 从纷繁的想法和意见中理清思绪,尤其是这些点子不光有我的,还有许多是团队其他 成员想出来的。 分析现在所处的状况,预测未来可能的走向。 在心怀大志的同时保持极简状态,不至于陷入企图为太多人提供太多服务的圈套。 一边盯着远处的目标,一边还不忘观察一线用户的反应。 在保持快速迭代的同时能够处理好团队中的完美主义趋势。 明白你现在做的一些“小”决定可能在未来产生巨大影响,而另外一些则毫无影响。 这些就是产品设计的点点滴滴。或者就像 Steve Jobs 说的那样: 设计一个产品,你得将脑袋中 5000 个想法以全新的方式糅杂到一起,产出你想要的 东西。每天你发现一个新东西,解决一个新问题,都是一个将这些事情变得稍微不一 样的新机会。这个过程就是奥秘所在。 我不是 Steve Jobs,但我是 Evan Williams。过去几年在产品设计上的打磨让我受益 匪浅,我给自己和团队设定的标杆也越来越高。我们会在细节上反复斟酌,永不满足 现状。最后再一次欢迎加入我们的团队。/36Kr

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盛大创新院为什么创新难? JohnTian 发表于 2012/11/4/

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编者按:本文来自 TechCrunch 作者 Darrell Etherington,他认为, 在实现桌面与移动端的统一体 验方面,微软采取的策略更加 激进一些,而苹果则采取渐渐 式变革。

前天,猎云网公布了一份 盛大创新院内部项目评分 表,一些排名靠后的项目 将被关停。这对盛大创新 院来说可能是一次例行考 评,但却让大众再次关注 到盛大创新院的创新难问 题。盛大创新院成立至今, 人员规模接近 500 人,设 立几十个项目组,但几乎 没有一个项目非常成功的 获得用户认可。曾被盛大 101 期

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集团董事长陈天桥给予厚望的盛大创新院也因此多番调整,有传言将裁员 75%。 虽然并无给力产品,但盛大在创新院的投入却并不少,前盛大员工贺师俊在知乎上做 了一个粗略的估算,按 500 的人员规模,人力成本一年可达到 1.5 亿。对于创始人 极为重视,又投入巨额资金的盛大创新院为什么做不出给力的产品,知乎上众多知情 人士结合自身经历给出了答案,36 氪整理如下: 对新项目用户定位失误 主要是指要求新项目捆绑盛大通行证,盛大是一家游戏出身的公司,其用户结构主要 以游戏用户为主,而非平台用户,互联网基因较弱。这导致用做游戏的思路、耐心和 要求去对待互联网产品。 公司人才管理机制有问题 这里包括公司人员的层级设置比较冗繁,每个层级会有很多副职,因此反应效率较慢。 而互联网团队更多需要的是轻巧和快速。同时,太过于相信空降兵,导致自己骨干员 工流失比较严重。在项目的上线策略上,往往采取产品先上线,后迭代改善的方式, 没有一个详细整体的规划。而项目制可以让高层领导因为自己的判断来左右产品的生 死 对待互联网产品的态度错位 由于本身的互联网基因欠缺,在对待相关产品上,往往是为了顺应潮流而做产品,或 者为工作做产品,而非为用户做产品。产品做出后,运营又无法跟上。正如一些知友 所说,创新院虽然牛人汇集,但是缺少合理的定位,做出来的产品,很多都没有目的 性 盛大创新院的频繁调整也导致业内对互联网公司纷纷开设创新机构或者战略部门的质

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疑,丁香园 CTO 冯大辉就在微博表示,这些创新部门基本搞不出来创新。不过前盛 大员工 @Tinyfool 觉得应该存在,他认为盛大创新院并非死在创新,而是死在没创 新氛围上。不管怎样,盛大创新院频繁调整这事至少说明,创新这玩意不是砸钱就能 搞起来的。 下面附上猎云网获悉的此次盛大创新院项目评审排名,据称此次调整将涉及到 6 个项 目,受到影响项目的部分员工会在盛大集团内部重新找到新的工作岗位,而另一部分 则会解除合同。/36Kr

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苹果的后 skeuomorphism 时代应该 何去何从? boxi 发表于 2012/11/4/

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本周苹果炒掉了在位多年的移动软件负责 人 Scott Forstall。 其 原 因 据 报 道 是 因 为 Forstall 拒绝为苹果麻烦不断的 Maps 签 署一项公开道歉声明。接下来发生事情在 技术界已经泛滥,除了要对 Maps 和 Siri 的失败负责以外,愚蠢、俗气的设计在苹 果软件中的泛滥也要怪罪到他一个人头上。

Skeumorphism 这种所谓的俗气设计,指的是让软件模仿现实世界里面的物体,包括其纹理、材 质等。在对其诟病不断的设计“砖家”那里,这种设计风格甚至还有一个术语: “Skeumorphism”。根据维基百科的解释,skeuomorphism 指的是一个产品的设 计元素模仿了某个原创产品的设计元素,只不过这个设计元素在原创产品那里是具有 功用的,而在模仿者那里,该设计元素却只有装饰的作用。所以,我们在这里姑且称 之为形式模仿主义(大家有更好的译法请不吝赐教)。 比如说,iPad 的 Notes 应用看起来就像放在皮边线装记事簿里面的黄线标准纸。日 历应用故意做成纸质记事簿的样子,前进到次日时你会看到翻页的动画效果。苹果的 播客应用更是滑稽。按下播放的时候,应用还会显示卷对卷磁带卡座动画:

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iOS Notes 苹果已故的精神领袖乔布斯是这种设计风格的最大粉丝。他尤其喜爱在程序中运用昂 贵精良的纹理材质。据说 Mac 的日历应用 iCal 使用的皮革装饰模仿的就是他那架湾 流喷气机上面使用的皮革。乔布斯逝世后,Forstall 就成为了形式模仿主义的最大拥 护者。

反 Skeumorphism 但这个主义在苹果内外都被争吵得不可开交。连苹果内部的设计师都对 Forstall 的坚 定感到懊恼。据苹果的一位用户界面设计师告诉 Fast Company 的 Carr:

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“这就是视觉自慰,展示你对物理实体的视 觉渲染做得有多出色。可有谁会在意呢?” 问题的实质是,苹果应用里面的那些怀旧风 格的名片盒、碎纸机、台历,在数字化界面 泛滥的今天已经显得有点落伍了。还有多少 年轻人见过这些东西呢?滥用形式模仿主义, 说得好听点是过时了,说难听一点还可能会 给用户造成困惑、令其感到索然无趣,更重 要的是,这跟苹果极简主义的硬件风格格格 不入。

iOS Podcasts 现在形式模仿主义的最大拥护者也走了,是 不是可以宣告形式模仿主义的灭亡了?苹果 的下一步又该如何迈出呢? 形势对苹果并不乐观。 自 iPad 以来,苹果有的只是如 iPad mini 般的渐进式创新,步子迈得稍微有点大的, 如 Siri、Maps,又存在诸多缺陷。而反观其主要竞争对手却是创新不断。 跟形式模仿主义相比,微软的 UI 设计是另一个极端,极简的瑞士现代主义风格,没 有任何过多的装饰,这种风格认为生活体验源自于内容和转换,而非可视化 UI 饰物。

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显然极简主义在用户那里拥有不小的市场,很多应用都开始走这条路线。

左:iOS 计算器,右:微软计算器 而在移动市场攻城略地所向披靡的 Android 走的则是不偏不倚的中间路线,在某些 交互模式和解决方案上,其设计已经要优于 iOS。 在此背景下,Forstall 的离去也许可以为苹果提供一个设计变革和发现新大陆的机会。 因为接替 Forstall 的是苹果的灵魂人物,负责硬件设计的 Ive。Ive 本身就是一位极 简主义者,很厌恶形式模仿主义。 那么他的上台,会不会宣告形式模仿主义的灭亡? 这个可能性很低。

不要矫枉过正 首先,如果苹果彻底摒弃乔布斯推崇的形式模仿主义,跟在微软屁股后面追随极简主 义,无异于承认自己被击败,这显然不是苹果的风格。

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此外,如果苹果的风格发生激烈的变化,也会对现有用户造成困惑,影响使用感知, 甚至吓退一批果粉。 再者,彻底否定形式模仿主义也有违苹果对技术人性化的坚持。 虽苹果的有些软件有点土里土气,但反对实感材质和视觉隐喻的人错失了一样重要的 东西,这种东西使用得当能够让用户马上知道 app 是做什么的,对于非技术专家或 发烧友的群体尤其如此,老少咸宜、不学就会是苹果一贯的口碑。 此外,使用设计隐喻的更大原因是它能为软件带来情感深度。极简主义并不能为 iOS 创出新天地,因为 Android 和 Windows Phone 已经如此。微软简朴、二维的设计 风格是有吸引力,但是也会被很多人视为冰冷、没有魅力。而 iOS 对实物的模仿则会 令人觉得有趣、亲切、友善。 适当地运用形式模仿主义,可以通过用户熟悉的情景设计来影响其情绪,令其感觉舒 适。 所以 Ive 和苹果面临的挑战非常可怕:既要保持应用的简单易用亲切,又要改变 UI 风格,同时在不断扩张的软件和服务中保持设计一致性,这是一个十分艰巨的任务, 需要专注,需要大量的人才和资金。 也许真正的创新才是苹果的出路。但是,在库克的领导之下,“何时发货?”变得比“发 什么货?”更加重要,向时间表妥协会妨碍真正的创新。因此,Ive 前面的道路可谓 充满荆棘,如果他能够排除万难找到一条创新之路,无异于西天取经成功,可立地成 佛,完成从勋爵到神的过渡。/36Kr

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通往“创新”的道路上,Google、苹 果与三星都走的什么路径 JohnTian 发表于 2012/11/5/

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昨天我们谈了盛大创新院为何难创新这一话题,下面我们来看看 Google、苹果与三 星在“创新”的道路上所采取的不同路径。 一想到最具创新力的公司时,人们常常会想到那些推出新颖和令人惊叹的技术型公 司,如 Google 推出的无人驾驶汽车和未来眼镜 Google Glass 就是比推出一款迷你 版 iPad 更有吸引力的创新。

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不过在咨询公司 Booz & Co. 发布的《全球创新 1000》及其作者 Barry Jaruzelski 看来,类似于 Google 这种打破技术边界只是三种不同创新模式之一。另外的两种创 新模式是类似于苹果和三星所采取的路径。每种创新模式在执行过程中都会遇到自己 的困难,都需要一个 R&D 过程,但是都会产生巨大的潜力。 Booz & Co 将这三种创新路径分别称为: Need Seekers (需求捕获型,以苹果为代表) 这些公司深深理解构建与消费者之间关系的重要性,它们比采取另外两种策略的公司 更依赖于消费者,而对纯粹的研究开发的依赖会较小。因此其创新策略围绕着比用户 更了解自己而展开,在发现尚未开发的需求后,成为首家推出这类满足市场需求的产 品的公司。这种创新依赖于直接对用户的观察,而不是市场研究。是用户在告诉你他 们想要什么,观察用户,看看他们如何与自己的产品或者与竞争对手的产品进行互动, 并观察他们遭遇问题过程中隐藏的机遇。 苹果并非触摸屏的发明者,但苹果从中赚到的钱比其它任何公司都多,因为它专注于 人们如何使用触摸屏这一体验,并为他们提供比其他产品更好的用户体验。 Market Readers(市场观测型,以三星为代表) 这样的公司面临着一个不太一样的战略挑战,它们的目标是找到那些能在其商业里获 得成功的想法,并迅速向市场推出更好的产品,它们倾向于更深入的关注其竞争对手 推出的产品。 因此一个市场观测者是典型的快速追随者,但这并不意味着他们会忽视自己的用户, 而是对首先在市场推出产品的竞争对手和其他公司极其敏感,观察哪些产品正获得青 睐,随后快速推出自己的创新产品。你可以认为这些公司建立了一个巨大的螺旋弹簧,

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它可以快速弹出并复制一个想法,并且不一定要在工程技术领域取得逆转,而是观察 创新之处,并且迅速推出自己的版本并获取自己的市场份额。这植根于情报竞争,是 对前沿市场活动研究进行的典型创新。 当然,仅凭糟糕地复制 iPhone,三星不可能在三年内从全球最具创新公司排行榜中 上升五位。三星打造了极有吸引力的产品,并在合适的时间推出,这也是一种创新, 并且自己要把这种战略做好也非常困难。 比起上一种需求捕获型策略,这种策略对消费者网络的依赖会小很多,它们专注于那 些付诸实践的团体以及能产生各种想法的的创新网络,但比起下面这种技术驱动型策 略,它对消费者的依赖又要大许多。 Technology Drivers(技术驱动型,以 Google 为代表) 第三类就是我们所说的技术驱动型,也是传统的技术推动模式。采用这种策略的公司 往往更依赖自己,从内部寻找方法,通过最新的科技为基础来设计产品。其成功的关 键在于理解什么东西是可能的,以及知道如何直接利用自己的研发。用这种方法进军 市场也包括定期获取外部的想法和技术侦探,但更多的依赖于内部机制。 虽然它没有完全脱离用户和市场,但它更倾向于以技术为基础,看看能创造出什么技 术,以及这些技术能应用于何处。这种模式是我们对传统的创新所做的定义,但最早 向市场推出产品和能否从它赚得最多的钱完全是两回事。 技术驱动的风险在于它们的想法和产品,也就是它可能反映了这种技术势在必行的高 度趋势性,但是市场和用户可能对它并不感冒。但是相对于其他两种模式,技术驱动 模式的优势则在于它对外在世界:客户、渠道伙伴、供应商的依赖要小很多。/36Kr

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互 联 网 女 王 Mary Meeker 发布年中 互联网趋势报告:Android 手机渗透 率比 iPhone 快 6 倍 leon 发表于 2012/10/30/

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互 联 网 女 王、KPCB 合 伙 人、2010 年“财富”杂志“10 大最聪明科技 人物”之一的 Mary Meeker 通常都 是一年发布一个行业趋势报告。不 过,今天,Mary Meeker 却意外地 发布了一个年中趋势更新。这个报 告最大的一个亮点是:Android 手 机的渗透率比 iPhone 快了 6 倍。而 且,在 2012 年第一季度,Android 已 经 超 过 Windows 成 为 所 有 互 联 网设备的第一大操作系统。 现在看看这份报告的一个详细内容: 第一,移动增长依然非常强劲。不过,跟 Mary Meeker 在今年五月底发布的报告相比, 有这么几个变动: iPad 的 渗 透 率 比 iPhone 快 了 5 倍, 而 在 之 前 的 报 告 中, 这 个 数 字 还 是 3 倍。 Android 手机的渗透率比 iPhone 快了 6 倍,而之前这个数字则是 4 倍。

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到 2012 年, 智 能 手 机 用 户 将 达 到 10 亿, 手 机 用 户 将 达 到 50 亿。

在 2012 年 第 一 季 度, 具 有 上 网 功 能 的 Android 设 备 的 出 货 量 超 过 了 同 类 的 Windows 设 备, 达 到 了 单 季 度 约 9000 万 台。 到 2013 年 年 底, Meeker 预 期 Android 设备的季度出货量将达到 1 亿 6000 万台,Windows 设备将达到 1 亿台, 而 iOS 设备将达到 8000 万台。 最后一个价值数据:到 2013 年的第二季度季末,全球的智能手机和平板的安装基数 将超过 PC。 101 期

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在展示的最后,Meeker 还对扎克 伯格的移动战略进行了评价。扎克 伯格在 IPO 的 S1 文件中曾对潜在 股东发表如下观点: 我们希望重塑人们传播和消费信息 的方式…我们认为,一个更为开放 而连接的世界将有利于更多公司推 出更好的产品和服务,变得更为可 信,创造一个更为强劲的经济。” Meeker 说,扎克伯格的这番话说 得相当嚣张,不过可能会实现,而 且显然是一个大想法。/36Kr

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为用户提供更少选择,其实是更好的选择 JasonZheng 发表于 2012/11/2/

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互联网创业公司大体可以分成两派,一 派 是 多 多 益 善, 给 用 户 提 供 尽 可 能 多 的 选 择, 另 一 派 是 下 定 决 心, 为 用 户 提供精心准备的选择。我们的公司 Art Sumo 属于后一派,实践结果非常不错。 在本文中我会先解释“提供更少选择” 背后的原因,再介绍选择同样做法并取 得不错效果的几家创业公司,以此说明 “提供更少选择”的可取之处。

选择越少,效果越好,为什么? 在 The Paradox of Choice: Why More Is Less 一 书 中, 美 国 心 理 学 家 Barry Schwartz 认为,过多的选择会给消费者带来焦虑,他们并没有因为丰富的选择而感 觉“手握大权”,反而会产生无力感——在下决定之前,他们得费心费力地研究所有 的选择。 Barry Schwartz 还在他的 TED 演讲里描述了他最近买牛仔裤的一次经历。Schwartz 叫了一位店员过来帮忙,那位店员不但没询问 Schwartz 的尺寸,反正先提了一串问 题:“您是要直筒裤还是直裁的?酸洗的还是水洗的?工装还是休闲的?”Schwartz 被这阵势给吓着了,最后也没对买来的牛仔裤有多满意。于是,他决定要出本书把这

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问题给研究透。他得出的结论是:尽管在客观上他现在买到的牛仔裤要比他能在 20 世纪 80 年代买到的更加优质,但如果选择更少的话,他反而会更加开心。 我们假定更多的选择能让我们找到确切所需,但在我们其实并不确定知道自己要什么 时,更多的选择反而成为了负担。

Art Sumo

我在创办 Art Sumo 的一开始就想好了要提供更少的选择,更多的选择就意味着要 承担更多的库存,和更多的艺术家打交道,创业的风险也更高。 我们实行了“每日一购”的策略,每天只为客户提供一幅有货的画作。在我的设想里, 人们会一直订阅着,每天上来看一看有趣的艺术品,要是看上了某一幅画作,就会产 生购买冲动。 网站上线后,有不少的画廊老板告诉我们,这样的体验和人们在逛画廊的体验更加接 近,大多数的艺术爱好者会耐心地一幅幅地欣赏画作,直到爱上其中的一幅为止。在

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看上某一幅后,他们还会想想它与家里的装修是否匹配。极少会有人跑到一家画廊, 张口就要一幅 20-30 英寸宽、白色边框、受梵高启发的作品——但就是有这样的艺 术网站存在。

Grouper

约会网站 Grouper 并没有像常见的交友网站那样为用户提供一个可供搜索的用户数 据库,而是利用你在 Facebook 上的资料,为你安排与你匹配度最高的异性去约会。 此外,为了避免一对一约会可能产生的尴尬,Grouper 还要求在赴会时,双方带上两

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位同性朋友一起约会,也就是三对三的形式。当中可以是三男对三女、三女对三女或 三男对三男。这样的方式可以避免两人约会的尴尬,而同伴还可以起到 Wingman(帮 助他人成功搭讪的有效陪衬)的作用。 我特别喜欢这个 idea,这种约会形式不仅自然、有趣,还是一个相当棒的商业策略: 数据库里不需要很多的用户,网站就可以运转起来。

Jack Threads

Jack Threads 是一个男装购物社区,其创始人 Jason Ross 觉得打折销售设计师男装 是行得通的。但是 Jason 不想用太多的库存来测试 idea 的可行性,他于是做了一个“每 日一购”的网站,只允许用户购买每天在网站上出现的货品。由于货品和价格都很给 力,大量的用户蜂拥而至。 这个市场被验证是存在的,之后,Jason 马不停蹄地参加各种会议,在许多博客上获

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得曝光度,最后只用了一年时间就获得了 35 万邮箱订阅用户。在更多的会员用户加 入后,Jason 把网站变成了一个和 Gilt 类似的闪购网站,在继续营造购买冲动的同时, 也为数量庞大的会员提供更多的选择。

规模化如何实现? 从上面的例子看,“提供更少的选择”这一做法似乎真的不错,但它天生面临“规模 化”的难题。人们喜欢“更少的选择”,这同时也意味着销售的机会更少了,钱也更 难赚。 所以,像 Jack Threads, Woot 和 Groupon 等公司起初都是“每日一购”,控制选择, 等用户数足够大以后,就开始扩张,向客户提供更多的选择。这似乎与一开始“提供 更少选择”的做法背道而驰,但在我看来,这些网站的做法其实很聪明,转变以后并 没有伤害到原来精选商品的精髓。比如,Groupon 现在还是会每天往你邮箱寄一个 本地特惠商品,而在每日一购旁边也向你提供其它选择。Groupon 就这样一路规模 化到了上市那天。/36Kr

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“世界上最富创意的 CEO” 70 镱 发表于 2012/11/6/

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“我们最不愿看到的事,就是成为臃肿 庞大的公司,以为自己随便弄点什么东 西消费者就会买单。”这句话出自“世 界上最富创意的 CEO”之口。他是宾夕 法尼亚州立大学的田径明星,是世界级 的马拉松运动员,他的休闲活动是画产 品草图,他会收集街头艺术家的作品, 并非出于个人兴趣,而是为了了解一线 的文化发展趋势。他是 Nike 的 CEO, Mark Parker。 Mark Parker 是耀眼的存在,但他却保 持着虚心和谦恭。与绝大多数跨国巨头 的 CEO 不同,Mark Parker 注重聆听 和反馈。他用自己的经营理念和人生哲学,带领着 Nike 在快速变革的社会环境下保 持领先。FC 将他称为“世界上最富创意的 CEO”,而他的理念对于同处于快速变革 时代的我们,十分具备借鉴意义。

快速变革的时代 “节奏越来越快,我们并不生活在一个速度可快可慢的时代,这是一个高速运转的世

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界。全世界被数字连接在一起,什么都在改变。”Parker 认为,这种市场环境,恰 恰符合 Nike 公司的长期文化。“我们的管理模式不是从教科书上搬来的,而是非常 直观地,从体育文化中诞生。我们永远都在寻找提升的渠道。如何适应快速变革的时 代,专注开发公司的潜能?答案只有一个:真真正正地去热爱它。世界的发展永远不 会慢下来,你得乐观地看待这个事实。” “人们把快速变革视作挑战、阻拦和障碍,但在我们眼中这就是机遇。我们要主动出 击。”

规模、改变、如何在竞争和淘汰中保持领先 “我不认为公司太大会限制它的适应性和灵活程度,我们是世界级的大公司,我们有 丰富的资源。我们依照不同的消费者文化将业务拆分成多个子集,挖掘深入各自的文 化,成为各个领域举足轻重的品牌。” Parker 认为,的确很多时候公司规模太大会成为发展的阻碍。“取得一定的规模和 成功会让你以为,之前遵循的行为准则是成功的原因,是需要用制度固化下来的。这 样就完了。”“你得不断质疑曾经的真理。如果我们说,好的,我们找到了设计和制 造鞋子的标准公式,这必然是短视的。”Parker 说,正是对经典的质疑才让他们推 出了以编织工艺为基础的 FlyKnit 技术,推翻了传统布料拼接的制鞋理念。“创意在 于挑战固有的典范。制鞋的方法已经存在了数百年,我们把它推翻了。” “固守成规是人类的天性,”Parker 承认多数人都不喜欢改变,“我的工作,我们 团队的工作,就在于把思路打开。在 FlyKnit 技术的研发中,我全程保持了参与。我 看到这有潜力,可以改变整套游戏规则,我便要不停地鼓励,这便是动力的来源。”

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“自上而下”还是“自下而上” Parker 认为,传统自上而下的管理结构已经太古老了,而真正应该采用的方法是自 上而下与自下而上相结合。“有时候,你想要快速推动一个项目,这就需要从上往下; 但我有时候会在员工的桌子上看到一些稀奇的东西,这有可能就激发了一个新的想 法。” “你需要对来自公司不同方面的想法都保持开放态度,许多机遇都发源于你的伙伴和 同事。在数字化的时代,这种信息很多,我们需要把自己放在这些信息之中。”

学会选择,自己,还有员工 Parker 回忆到,年初公司的研发部门提出了 350 项新想法,他意识到这个数字太高了。 Parker 亲身参与了项目的挑选,他并没有直接否定或肯定哪个项目,而是与研发部 门一起制订了一套评分标准。“我们究竟想完成什么?这个计划可以得几分?”最终 350 个新想法被缩减到 50 个。“这听起来有点官僚化,但是规章制度和官僚化是大 不一样的。” “没人能够预测哪些想法会成功,我当时问了研发部门许多问题,让他们能够有所思 考。我并不会说‘做这个,做那个’,因为我知道自己的角色不是管头管脚的经理人。 在我成长的过程中,我父亲经常会让我自己拿决定。他会问,‘你怎么想呢?’,我 便说‘我是这样想的’,父亲会回答我,‘听起来是个好主意’。一段时间后,我便 自己拿决定,不需要求助于父亲。在耐克,我也希望我的员工都足够强大,自己知道 应该做什么。”/36Kr

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创业公司应该如何为设计工作制定预算 leon 发表于 2012/11/3/

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设计的重要性自不待言,Path 第二版就 是靠着精良的设计瞬间抓住了不少用户 的心。但是对创业公司来说,如何用最 少的钱做最多的事才是王道。著名的科 技问答类网站 Stack Overflow 就是通 过众包类设计网站 99Designs 完成自 己 的 logo 设 计 的。Sacha Greif 作 为 一名设计师和创业者,就创业公司如何 为设计工作制定预算这一问题给出了自 己的建议,详见: 先来看一个大致的分类: 没钱:用免费的框架和 UI 吧亲 0-100 美元:可以试试预制主题和很赞的字体 100-500 美元:考虑下众包设计 500-1000 美元:众包设计或者雇佣一位自由设计师 1000-10000 美元:找一位优秀设计师 10000+ 美元:专业设计机构 详情请继续往下。

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没钱 首先设计这一块其实你是可以不花钱搞定很多事的。类似 Bootstrap 和 Foundation 这类网站可以为你提供一个非常不错的初始平台,而且能帮你搞定基本的字体和布局。 \ 设计师之间也经常会共享 UI 元素作 为赠品,有时候你甚至能找到一些已 经编码好的 UI。当然,由于是赠品, 你需要特别注意 UI 的使用授权。我 建议你在将其用于商业活动前先跟创 作者联系,虽然我的经验表明设计师 通常都非常高兴自己的工作能派上用场。

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0-100 美元 哪 怕 你 只 有 不 到 100 美 元, 设 计 上 的 选 择 也 会 多 出 许 多。 首 先 你 可 以 考 虑 Themeforest 或者 Woothemes 这类有着丰富的预制模版资源的网站,通常每个模 版的售价也只有约 50 美元。

不要以为这些网站都只有一些 WordPress 的主题模版,Themeforest 就有许多管理 模版,非常适合 Web App 的皮肤设计工作。 如果你还要一个 Logo 呢?你不可能以低于 100 美元的价格弄到一个 logo,但是这 并不是说你就没其他办法了。如果一个纯文字的 logo 对你而言 OK 的话,你完全可 以自己设计。Path 就是典型的例子,选了一个很赞的字体(Coquette)做成一个不 错的 Logo。

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类似 MyFonts 类的字体网站有着许多专业字体资源,你可以在上面预览自己设计的 logo 效果,通常一款字体的售价也差不多是 50 美元。 如果你想找一个图像 logo,那么可以试试 GraphicRiver 这类有很多可以用作 logo 的图片资源的网站。虽然这些图片做成的 logo 你是没有专有权的,但是如果你只是 想把这个 logo 放在登录首页的话,也没关系啦。

100-500 美元 如果你还打算再多花点钱,那么可以考虑下类似 99Designs 的众包设计网站。 虽然作为一个设计师我个人是不喜欢这类投机性工作,也很反感设计工作的商业化, 但是不得不承认的是,如果你只有不到 500 美元,99Design 可能是你的最佳选择了。 因为在这一预算下,你很难请到一个优秀设计师来帮你。但是有了 99Designs,起码 你有更多的选择,可以从中挑一个不那么坏的。

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如果你不太确定自己想要什么样的效果,通过这类众包设计网站获得的诸多备选方案 也是一个不错的资产。你可以从中挑出你最喜欢的类型,然后按照这个模子再去请一 个更有经验的设计师来完成最终稿(这招可真狠…)。

当 然 99Designs 也 不 是 唯 一 的 选 择,BrandCrowd 就 可 以 为 你 提 供 许 多 预 制 的 logo,很多都比 99Designs 有着更好的品质。顺便提一句,有些通过 99Designs 找 到的设计师会将已有的艺术图片用作自己的作品,可得小心鉴别了。

500-1000 美元 这一阶段其实是不太好选的。是该依旧采用众包的方式呢,还是直接雇一名自由设计 师呢? 当然还是取决于你到底要搞定什么类型的设计工作:品牌、网页设计或者交互设计都 不一样。虽然可以用不到 1000 美元搞定一个不错的 logo,但是如果是要搞定全套 的话这点预算就略显吃紧了。所以你可以试试杂糅的解决方式,比如用 Bootstrap 或 者预制模版搞定网站,然后再去做一个定制版的 logo。

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话虽如此,但我的个人原则是设计上要么做的最好,要么花的最少,绝不容忍中间态。 所以如果你预算不太够的话,最好不要过早跳到更高的设计阶段。

1000-10000 美元 在这个价位你可以找到一个不错的自由设计师,类似的网站有 Folyo。同 99Designs 众包式设计相比,专门雇佣一名设计师除了可以获得更有质量的产出,通常设计师还 会在产品上更替你操心。因为从设计师身上能获得最宝贵的东西之一就是能以全新的 视角去观察你的产品和生意,而要达到这一效果通常需要长期性的合作。

10000+ 美元 如果你已经拿到几轮融资了,而且手上现金充足的话,可以考虑去专业设计机构试试。 相比起单个设计师,这些大型机构可以组织更多的人来解决你的问题,也许集合众人 的智慧会给出更好的方案。

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但是我个人没有多少同这类机构打交道的经验,所以也不好说他们的服务是否抵得上 这个价。我只知道大部分我了解的创业公司都会直接去找独立设计师,而不是去找设 计机构。

结论 就像上面说的那样,不花钱或者花一点钱也可以完成很多设计任务,如果你的预算稍 微宽裕一点的话,也会有很多其他选择。创业公司通常会在中间阶段纠结:众包服务 似乎是一个不错的选择,但是切记这条路是有一定风险的,有时候不如省点钱去请一 个独立设计师。/36Kr

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永不离线 : 可穿戴式计算技术是移 动的未来? JasonZheng 发表于 /2012/11/07/

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在今天这个连结的世界里,如果把技术恐惧者和迷失部落排除在外,你是很难发现有 谁是会主动躲避数字化产品的。但在卢德主义者(指对新技术和新事物抱持盲目冲动 反抗)看来,移动计算(或更宽泛点说数字技术)的发展实在是太快了。从 PC 到可 随身携带的各种智能设备,信息经过技术性增强在的领域无处不在。 在科幻连续剧 H+ 里,无线移植物被植入人体,而大家对这种生物和技术的结合丝毫 不感到排斥。H+ 里的人物自愿把相当于今天的移动设备植入到自己的身体里,把自 己变成移动连接着的个体。或许一些人会认为这样的桥段就是噩梦,但还是有许多科 技爱好者乐于和手上的设备说再见,而一劳永逸地把身体与电子设备连接,永不离线。 在 H+ 的第一集里,一对夫妻把车开进了机场停车场,当中一位通过面前的显示界 面查看了汽车的内部和外部的环境。界面上显示着半透明的图标,比如效率、工具、 101 期

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通信等,用户迅速在之间选择。乍一看,我们会以为这些图标和文字是通过增强现 实技术在汽车的挡风玻璃上呈现的,但随着 TA 视角的变化,我们发现所有这些画 面其实是植入了 TA 的视角里的。有一个名词叫做脑机接口(BCI, Brain-Computer Interface),而这就是 BCI 的一个高级案例。 H+ 里的用户通过他们的中央神经系统与无线网络互动,而这个神经系统又直接与一 个极微小的设备连接,这样,电视剧里的人物只“想”就能进行许许多多的任务了。 情节发展到后面,H+ 里的世界成了地狱,由于软件和硬件都被整合进了这样一个先 进的平台,受病毒侵害后,剧中人物不得不面对灾难性的后果。尽管这类整合的系统 有机会提供无缝的连接,但在现实的世界里我们暂时仍无法实现出来。但我们还是具 备了与剧中极为接近的技术:穿戴式计算(Wearable Computing)。 穿戴式计算这门学科主要探索和创造能直接穿在身上、或是整合进用户的衣服或配件 的设备。MIT 解释了穿戴式计算的目的: “…颠覆了电脑应被如何使用的认知。电脑应该是可被穿戴的,就像眼镜或是衣服 一样穿戴在身上,并可基于情形的变化与用户互动。通过抬头显示器(heads-up displays)、自然不突兀的输入设备、个人无线局域网、以及大量环境感知和通讯工具, 可穿戴式电脑可扮演智能助手的角色。” 1960 年代以来,可穿戴式计算逐渐兴起。到了 70 年代,发明家 Alan Lewis 打造 的配有数码相机功能的可穿戴式计算机能预测赌场轮盘的结果。1977 年,SmithKettlewell 研究所视觉科学院的 C.C. Colin 为盲人做了一款背心,它把头戴式摄像 头获得的图象通过背心上的网格转换成触觉意象,让盲人也能“看”得见。 可穿戴 计算在 80 年代继续发展,Steve Mann 把可控制的摄像设备塞进了一个特制的背包

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里,再配上一个头戴式摄像机(下图)。

在 过 去 20 年 间, 可 穿 戴 式 计 算 取 得 了 显 著 进 步, 比 如 IBM 的 Linux 手 表 和 Kickstarter 上著名的 Strata 手表——它“与手机应用连接,可查看来电、短信、邮 件、Facebook 和 Twitter 更新、天气等信息”。此外,锻炼监测装备如 Jawbone, Pebble 和 Fuelband 也是典型代表。 现 在 大 家 对 可 穿 戴 计 算 的 关 注 点 主 要 集 中 在 头 戴 显 示 器 上。 今 年 早 些 时 候, Innovega 公司宣布开发可接入互联网的 iOptik 增强现实隐形眼镜,引起了业内一阵 骚动,但后来大家的兴趣慢慢转移到了 Google Glass、索尼 HMZ-T2 头戴式 3D 显 示器、TTP 眼镜、Vuzix 视频显示设备、由 Vergence 实验室出品的社交视频分享眼镜、 以及 Oculus Rift 的头戴虚拟显示器。 而当中最典型也最受关注的要数 Google Glass 了,它的概念视频显示了可穿戴计算 已经发展到了什么地步。

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Google Glass 开发团队在 Google+ 上这样解释这个项目: “我们认为技术是为人服务的,在你需要的时候出现,不需要的时候就消失。我们 Project Glass 就是要打造这样的技术,它能帮你探索和分享你的世界。” 这个团队最初向公众介绍 Google Glass 时,只透露了相当模糊的一些细节,强调的 更多是概念而不是具体的规格参数。为了宣传产品、强调项目潜力,Sergey Brin 把 Google Glass 带到了 Diane von Furstenberg 的时装 T 台。2012 纽约时装周上, Brin 被模特和好莱坞明星簇拥着,展示了色彩斑斓、简洁优雅的 Google Glass。 尽管目前 Google Glass 还处于研发产品原型阶段,但 WSJ 的 Spencer Ante 还是 有幸做了一番评测,评测结果并不尽如人意,Ante 强调软件并不好用、缺乏短信、 电话、地图、地理位置功能。 此外,Google Glass 缺乏双视觉叠加(dual visual overlay)也遭人诟病:除摄 像机以外,Google Glass 还在右镜片的上方安装了一个小型显示器,由于信息没 有直接叠加在视野里,用户因此在使用里需要不断来回调整自己的视线焦距。除了 Google,The Technology Partnership (TTP) 公司也开发了一款眼镜,看上去和普 通的眼镜无异,但其实它能在镜片中间投射影像,这样就避免了像 Google Glass 那 样需要来回调整视线的麻烦,用户很自然就能获得现实增强信息。 尽管如果,TTP 的方案还是面临着可穿戴电脑一直存在的障碍:不舒服的显示格式 和笨重缺乏机动性,这些问题让它们从实验室走向商用的道路显得困难重重。 另一个问题:可穿戴计算在走向商用前须得有可靠的网络保证。如果网络的广泛覆盖 和可靠性得不到保证的话,早期接受者积极性想必也会被打击吧。

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此外,健康也是使用可穿戴设备不得不考虑的问题。比如,如果 Google Glass 的商 用版仍然无法提供双视频叠加的方案的话,对人们尤其是孩子的整体感官发展又会造 成怎样的影响呢? 的确,可穿戴计算为用户提供的好处是实实在在、显而易见的:通过“内在连通性” 实现快速的数据获取、通过超快的分享内容能力高效地保持社交联系。对许多人来说, 如果能摆脱传统的手持设备而获得无缝的网络访问体验,何乐而不为呢?它用来增强 现存的教育模式的潜力也是巨大的,对股票经纪、应急反应小组、体育节目“深度中 毒者”的好处也是相当直接的。 “‘人机共生’是人机系统的一个分支。希望在不久的未来,人脑和计算机能紧密结 合在一起,这个结合能想人脑所未想,处理数据的方式也与之前截然不同。”——J. Licklider(美国国防部高级研究计划署的传奇人物) 无论是可穿戴技术还是生物植入技术(像 H+ 里描述的那样),计算的未来都离不开 移动性。已“身陷”移动互联网的你准备好迎接这样的未来了吗? /36Kr

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为什么《时代》杂志要用 Instagram 报 道美国飓风 Sandy leo 发表于 2012/11/5/

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如果大家还在争论手机拍照和花里胡 哨的滤镜能否应用在严肃的新闻纪实 事件中的话,现在各位可以消停了。 如果你玩 Instagram,恰巧又订阅了 《时 代》 的 Instagram 的 话, 你 就 会发现《时代》曾发布了一系列非常 出色的记录美国东北部飓风桑迪的照 片。这些照片都是 iPhone 拍的,而 且 用 的 是 带 了 滤 镜 的 Instagram。 没错,就是你平时拿来拍猫猫狗狗或 星巴克杯子的 Instagram。 上周一早上,当飓风开始肆虐的时候,《时代》摄影总监 Kira Pollack 找来五名摄影 师,然后给了他们《时代》Instagram 的账号权限。这五位摄影师分别是 Michael Christopher Brown、Benjamin Lowy、Ed Kashi、Andrew Quilty 和 Stephen Wilkes,他们都是 Instagram 的重度玩家,在 Instagram 上有大量粉丝。 “ 这 是 我 们 对 突 发 新 闻 报 道 的 一 次 尝 试,”Pollack 说,“ 但 这 非 常 必 要, 而 且我们也认为这是报道飓风 Sandy 最快最直接的方式。并不是因为大家都在用 Instagram,所以《时代》也来用,而是因为这是获得图片并传递给我们读者的最快 101 期

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方式。” 《Time》 在 Instagram 上 的 图 片 也 会 放 在 其 官 网 的 图 片 博 客“LightBox” 下。 Pollack 说: “这是我们做过的最成功的一个图片库。当报道飓风 Sandy 第四天的时候, 这个图片库就为网站贡献了一周流量的 13%。”而在 48 小时的报道时间内,《Time》 的 Instagram 账号吸引了 12000 位新粉丝。 在这些记录飓风 Sandy 的 Instagram 照片中,Benjamin Lowy 的一张照片甚至被 选作了《时代》的封面(上周共有三期封面报道,而在美国其他地区则有部分是和美 国大选相关的)。尽管其照片还没有达到专业摄影的质量,但“它真的很漂亮,而且 非常有艺术感。”Pollack 解释说。 在摄影师 Benjamin Lowy 的 Tumblr 上,他这样来描述传统摄影师和使用实际的摄 影师的区别: 多年以来,我一直都是用笨重的数码单反来处理工作,也常常想把相机上的快门、光 圈调节操作都搬到电脑上来。最近几年,我发现我的 iPhone 能够捕捉到那些工作时 已经消失的感觉。那种傻瓜式的操作已经有了非常好的体验,它让我重新发现我手里 的专业摄像机无法捕捉到很多事件呈现出来的那种快乐和残缺美。 科技的便捷性,比如 Instagram 上过于美化的滤镜和复古效果,让纯粹主义者认为 这有悖于以写实为终极要义的新闻精神。“我认为这在新闻摄影领域永远是一个非常 重要的话题。”Pollack 说。 她一直在思考这个问题,而且还考虑是否应该给这些摄影师开放杂志的 Instagram 账号权限。但最后她还是给出了自己的答案: “你不得不优先选择正确的摄影师。”/36Kr

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创业之殇—- 我真的很傻逼 Jguest 发表于 2012/11/07/

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以下是一位常驻车库咖啡来自于传统行业的互联网创业者李嘉庚的创业故事,正在创 业和想创业的朋友们或许可以一读,其中的弯路以及教训值得深思。 我今年 46 岁,来自传统行业,10 年 7 月去上海参加微博创业大赛,结识了很多互联 网人士,以前一直认为程序员很厉害,天马行空,无所不能。经过交流,才发现完全 不是那么回事,程序员只是负责编代码,而那些梦幻般的效果却并不是程序员想出来 的,而是产品经理的范畴,会后,很多互联网界的朋友建议:老李你想法多,干脆进 入互联网吧。。。。。。 回到东莞,进入互联网这一念头一直挥之不去,可是东莞缺乏这样的氛围和人才 呀。。。。。。 机会来了,去年 4 月份,中关村车库咖啡开张,我在微博里密切关注了 2 个多月,终 于在去年的 6 月 24 号,来到北京,来到车库咖啡。。。。。。 要创业,得有想法,这点我不缺,但是光有想法还不够,还得有技术合伙人,先得做 出产品原型,再找投资。于是,寻找技术合伙人成了我在车库咖啡的首要工作。当时 住在北大南门学生公寓,每天早 10 点晚 10 点,去车库咖啡,这一呆,就是 6 个多 月。。。。。。去年 12 月左右,遇到一个毕业自中科大的程序员,也在大公司呆过, 聊了几次后,还比较投缘,随后这兄弟回云南老家,我们就偶尔电话联系。。。。。。 今年 4 月份,他又回到北京,又在车库咖啡碰面,问其想法,大公司是不想去了,想 101 期

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创业,得,一起干吧,于是,他成了我的技术合伙人。。。。。。 开始做产品 DEMO,修改、完善,然后找投资。。。。。。6 月底,早期投资协议签署, 第二天,第一笔投资款到位,由于没有注册公司,投资人建议,以技术合伙人的个人 名义开个银行账号,银行卡由我保管,日常做账由技术合伙人来做,我当出纳,管支 出。首笔款到位后,租房子,又找了两个研究生实习生,另外一个产品经理朋友和一 个 UI 朋友兼职加入团队,万事俱备,开干了。。。。。。 按原投资协议约定,产品第一版必须在 9 月 1 日上线,从 7 月 1 日—9 月 1 日,只 有两个月时间,时间紧,任务重,期间多次修改产品设计,一遍又一遍。。。。。。 7 月中旬某一天,有一个方案讨论了好几次准备定板了,当晚又冒出一个新想法,跟 技术合伙人商量,他觉得不错,可以放弃原来方案,第二天开产品讨论会,大家觉得 时间太紧了,还是采用原方案,放弃新想法,虽然这时候我比较反对,我想等产品出 来后再做修改吧,为顾全大局,产品方案就这么定了。。。。。。文档、原型很快出来, 开始编程了。。。。。。技术合伙人夸下海口,我们这是跨平台开发,安卓、IOS 通用, 不用测试!在产品前端开发方面,技术合伙人参照微信,从首页进入到主页,有 4— 5 页过渡页面,问他为什么要这么多页面?答曰微信就是这么做的。。。。。。由于 本人不懂编程,看不懂代码,产品开发一事,完全由技术合伙人做主。。。。。。 好不容易到了 9 月 1 日,产品出来了,一试,傻眼了,太多无用页面,用户体验极 差。。。。。。于是,紧急招了个产品经理,新产品经理到来,第一次就提出 28 处 修改意见,到了 9 月 10 号,再试,又提出 22 项修改意见,到了 9 月 20 号,产品 终于出来了,又经过一个多礼拜,做了十几款安卓手机适配性测试,其间问技术合伙 人,不是跨平台开发,可以在安卓、IOS 上通用不用测试吗?他说理论上如此,究竟 是不是如此,俺也不懂。。。。。。到了 10 月 1 日,产品上线,开始用大账号推广, 国庆期间,推了 7 天,骂声一片。。。。。。用户数只有 5000 多,分析后台数据,

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觉得产品问题太多,不够成熟,于是果断停止推广。 到了 10 月中旬,投资人召集开会,分析产品和运营问题,我的意见是产品方向是对的, 但这个产品我们没有能力做好,这时投资人有停止投资的意向,我表示尊重和理解。 技术合伙人还在夸夸其谈,认为还可以迭代。其实,经过这段时间的运营推广就意识 到了,产品一开始设计得不好,想要修改成功只是徒劳。其间投资人问技术合伙人为 什么要创业?他说他本来不想创业,来北京是找女朋友的,在车库遇见我,觉得我满 有激情,于是就跟随我创业。 10 月 15 日,投资人终止投资,一看没了投资,技术合伙人马上宣布团队解散,没有钱, 他不干了 ... 其实,这时候我们账上还有 5 万多元钱。 10 月下旬,我和产品经理(他 9 月下旬也成为合伙人了),一方面分析原来产品的问题, 另一方面开始构思新产品,我们相信,虽然技术合伙人不干了,但账上还有 5 万多块钱, 还可以坚持 2—3 个月,创业还能继续。如果开发新产品,这笔钱得算上以前投资人 的股份 ... 11 月 1 日,把产品经理 10 月份的薪水发了,我自己 10 月份一分钱没领。。。。。。 11 月 5 日,去查看银行账号,银行卡被柜员机吞了,账上 5 万余元被技术合伙人给 卷走了 .../36Kr

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《氪周刊:互联网创业必读》(第101期)  

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