《氪月报》2012年10月 by hangfeng ou

创业故事

建立属于你的个人高效系统

在 Instagram 成功之前，有这样一款拍照应用…

微软的争议人物：Windows 8 先生 Steven Sinofsky

Pinterest 的转型（pivot）如何从一个失败的 App 中找到快速成长之道

曾两度改变世界的 Evan Williams：Blogger 和 Twitter 之后，我在创立 Medium 的过程中学到了什么

创业之殇—- 我真的很傻逼

行业评论

为什么说 2012 年的秋天将会决定微软的生死

从 5 大科技巨头之间的战争看平台型公司必守的 9 大领域（软件 + 硬件）

要鱼之后还能要熊掌吗？看苹果的 Q4，及未来

未来的搜索会更像 Yahoo! 而非 Google ？

大公司进行技术与人才收购背后的经济逻辑

2012.10

Jony Ive 是如何成长为苹果最为重要的高管的？

诺基亚战略三大支柱全线崩塌，CEO Elop 必须被解雇（一）曾经的辉煌

为了更真的长尾：也许这就是 Chris Anderson 离开《连线》加盟 3D Robotics 的原因

生活方式

杰夫·贝索斯：聪明的人善变

如何不让上网影响工作？看看作家怎么做

感到懈怠怎么办？雇人打脸！

“创业亚文化”会扼杀颠覆性创新吗？

注意力…危机！

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建立属于你的个人高效系统 raina 发表于 2012/10/21/ 已经有太多的高效系统供人使用，而对于那些刚刚开始，想寻求更好方法完成他们任务，项目，目标的人来说，要做一个高效系统却是相当艰巨。这篇文章将告诉你怎样设置一个简单的个人高效系统，让你在投入时间小的情况下通过一些简单的工具准备获得多的回馈。

步骤 1：确定用纸还是用数码为了确定怎样的系统对你来说是最有用的，你需要知道你自己是更倾向于用纸做计划还是能通过一些数字工具帮你管理任务

编者按：我们介绍过不少 CEO 高效的一天，但回到我们本身，如何建立自己的高效系统，做好长短期的计划和准备？效率专家 Mike Vardy 为我们整理了以下建议，告诉你如何设置一个简单的个人高效系统：

和时间。要搞清楚这件事你可以问自己一些问题，不用对每个问题揪着不放，诚实回答就好：你是否对科技感到自在？你都拥有什么设备，使用它们的频率高吗？当你把事情写下来，或者将他们放到网上、用录音机录下来，你会把事情记得更清楚吗？你的笔迹易读吗？如果你用纸做计划，它会不会因为内容过剩而很少被实现？你用什么方式消费新闻和书？你是在纸上还是在网上阅读他们？你是否喜欢将你要做的事项摆在面前？还是说你从来没这么做

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过？你怎样组织你的数码文件？一旦你弄清楚自己是数码高效型或纸张高效型，你就需要用不同的适用工具来武装自己。

步骤 2：挑选合适工具首先，你会需要为你的系统设置组装些书写工具。确定你会使用至少三种颜色，这样你就可以通过不同的颜色处理特定的任务或项目。这么做可以让你专注，并保持对事情的观点（为此我用了多色笔）。现在你需要决定你需要选择的纸张产品。下面是一些例子： Dave Seah 的 Emergent Task Planner（紧急任务规划簿）: 这个工具可以让你结构化自己的一天以确保你不会因为包揽太多事情而无法应付——并且让你学会如何用你大部分的时间去做你最想完成的事。

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Productive Flourishing Free Planners（蓬勃生产力免费策划簿）: 通过 Productive Flourishing，你可以免费地获取这些纸质计划表，它们不仅可以帮你将事情完成，还能让你想清楚怎样的计划方法最适合你。

Creative’s Outfitter by Behance: 这个网站提供了不同的工具帮你做计划，包括了专门为 Behance 自己的 Action Method 系统设计的工具。 Frictionless Tools: 如果你想让事情没这么结构化，你可以试试 Frictionless Tools。它们易于使用，并且会通过一些必备事项帮你摆脱思考把事情做好。

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EISENHOWER Pad: 这是一个完全不同的任务管理方法，它的四象限法最开始由 Dwight Eisenhower 进行推广。除了用纸也可以在 iPhone 和 web 应用上使用。

最后一件你会需要的，是一些放在你家或办公室的纸质墙上日历，帮你一目了然地跟踪预约和一些绝对事务。使用一个日历的关键在于你只需要将事情放到上面，并且不要讲截止日期放到日历上。否则你最终只会为截止日期而活而不是去打败这些截止日期。如果你是数码型，你会需要决定自己将使用哪款 app： Evernote：是其中一个被广泛使用、接受的效率 app。即使你不用它来做任务管理，也可以装一个。

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它在做笔记和保存研究上很有用。Evernote 同时还和 Moleskine 笔记本有合作，可以帮助那些爱纸人士将东西放到 Evernote 里——如果你想将纸上的事情变成数码，这个值得关注。 Asana：对于协作项目或任务来说是一个理想工具，它可以让你远离低效的电子邮件收件箱，同时拥有移动版本和 iPhone app。 IQTELL：尽管这个还是个测试版，但这个基于 web 的应用希望将所有重要的效率设置原则都放到一起。 ToodleDo：这个 app 最适合那些只想在一个任务管理应用上使劲的人，它是跨平台的。 Remember The Milk：这是另一个非常受欢迎的应用，和 ToodleDo 一样，因为多功能性而受到青睐。至于日历解决方案，除了使用 Google 日历和 iCal，你还可以使用下面的这些跨平台工具： Doodle：在我看来它是最好的会议时间表工具。 Clarity：它填补了 Tungle.me（云上日程管理工具）遗留的空白（提供时间调度功能，以帮助更好地连

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接不同时区的人），而这或许也让它能够增强你的线上日历。

步骤 3：撰写日志和目标设定不管你将要使用的是哪种方式，你都需要有一本笔记本（或者一个像 Day One 这样的 app），这本笔记本只用于记录日志，每周至少一次。我建议你从每周一次的日志开始，在适应之后再看如何安排。如果你在写一个日志主题时存在困难，就利用这个机会回顾你过去一周的进度并预测、展望下周的事。不管你是从哪里找到灵感，都要随时让自己在“你在哪个进度中”以及“你想要达到的目标”问题当中保持清醒。当一切都失败时，保持感恩，这是另一个让你留在赛道上的方法。不管是纸张高效型还是数码高效型，都需要做一定的长期思考去奠定目标。你需要通过不同的时间维度勾画出你的目标：5 年，明年，今年，6 个月，3 个月，本月，每个时间维度都用单独的一页来写。不做编辑修饰，让想法随意迸发。从你本月工作的下一步开始，并按照你的思路努力让每一个进阶都衔接起来。如果你已经完成了这些，可以去散散步运动一下清理你的思绪，让自己休息一下。毕竟你已经设置了一个系统的基础架构——如果照着它去做是会成功的。

步骤 4：列出要事将那些偶然遇到并需要你花费时间行动的事情捕捉起来。如果你能立即做，那就把他们完成了，

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并跳过捕捉他们的步骤。如果你有个需要坚持的规律，那就在你选择的工具上将这个规律捕捉出来并在需要的时候做重新的审视。但不要将这个规律放到你最主要的效率工具上。当你开始努力提高生产效率，你放入的事情越多，所产生的压力就越大（即使你有在做所有你列出的事情也是一样）。在这里需要抓取出来的是那些非常规的工作。如果你可以将事情要领直接放到你的主要效率工具上，就这么去做。如果不能，你可使用笔记本或索引卡的方式进行条列抓取。在每天结束时将所有列出来的事项再次放到你主要的效率工具上，如果你已经做了其中的一些事了，就不用转移他们了。也就是说，在一天要结束的时候，你可以在睡前规划一下第二天做的事。通过对第二天的规划，你返回工作时就不会有“需要做什么”的疑问。提前计划能够让你提前迈进。步骤 5：重新审视还是那句话，如果你喜欢，你可以为回顾一事做日志撰写，这是每一星期后继续成功的关键。回顾可以让你在正确方向上保持前进，而不会阻止你的前进。这一步对于你高效系统的长期成功执行非常关键，所以不要在上面偷工减料。另外，你需要在 30 天后重新审视你的系统对于你来说有多有效。如果它没起作用，你可能就会

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发现你或许更适用于数码工具。同时你还需要重新审视目标时间表并进行重新评估，把新目标加上，放弃不再那么期望的目标，并将你已经完成的目标划掉。

结论系统和结构是重要的，它们是让人更富有成效的基础，但并不代表他们是复杂的。事实上，人们放弃一个系统往往是因为它们太让人气馁。这也是因为它们很多在被设置出来的时候就是复杂的。摆脱思考并不意味着要变得复杂。事实上，呆在你的脑海里才是让事情更复杂的原因。花一些时间弄清楚怎样才会让你和你的习惯更高效，其实你真的可以摆脱思考，并把事情做好。

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在 Instagram 成功之前，有这样一款拍照应用… JasonZheng 发表于 2012/10/12/

导读：Hipstamatic 是最早开发拍照应用的创业公司之一，曾获得苹果年度应用的称号。但由于人们分享照片的需求并没有被 Hipstamatic 满足，随着 Instagram 的问世，人们纷纷转向了 Instagram 的怀抱。 Instagram 迅速崛起， Hipstamatic 一度毫不在意来自前者的竞争。随着差距越拉越大， Hipstamatic 不得不走上拥抱社交的艰辛道路。高级酒店、昂贵而讲究的菜色 —— 这一切美好的事物似乎在求着你把它们拍下来，加上滤镜，再分享给好友。从 Lucas Buick 晚餐的排场来看，你很难会想到由他创立的 Hipstamatic 公司已濒临破产。“就要到头了，显然我们快撑不下去了。”Buick 笑着说：“如果这就是我们最后的晚餐，我倒是希望桌子能再大些。”

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最近几周，这位 Hipstamatic 的联合创始人和 CEO 的日子并不好过，但眼前的他精神还是很不错的。今年 7 月，Buick 曾对我说，他希望能把 Hipstamatic 这个售价 1.99 美元的拍照应用打造成为“数字时代的柯达”。在他的设想里， Hipstamatic 会销售数字化的镜头、菲林和闪光灯，并提供第三方的相机以及打印服务，成为行业翘楚。但只过了 16 天，Buick 就开除了 5 位员工，几乎占去了总员工数的一半。他的这一决定引来媒体的一阵批评，前员工也表示不满，随之还引发了人们对这家公司前景的广泛质疑。“突然间，我的朋友纷纷来电问我，‘你没丢工作吧？’”公司员工 Mario Estrada 回忆道，“我都有点懵了。我们要破产倒闭了么？这什么时候发生的？” “场面是有些难看。”这周 30 岁的 Buick 承认， “我甚至都不想上班了。你一手打造了一家公司，但你却连自己都不愿为自己工作，那肯定是哪里出了问题了。” 过去一年 Hipstamatic 的发展道路动荡不定。我们和 10 多位 Hipstamatic 的同行聊过后发现，一路走来，Hipstamatic 在全力应对着来自持续发展的社交领域的竞争、公司内部的紧张关系、以及匮乏产品远景的问题，此外还有（对他们）捉摸不定的收购意愿，以及 Facebook IPO 以后投资者对他们越来越苛刻的投资条件。但最让这家创业公司疲于奔命的是，如何在无情的应用市场里保有一席之地——应用市场被 “照片”这个科技界的大热门所占领，拥挤非常。对无论是互联网还是移动互联网的任何平

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台来说，照片应用都被看成是杀手级应用。Facebook 在社交上的成功离不开它的推动，Instagram 被 Facebook 大手笔收购也与照片密不可分，这也是为何 Yahoo 的新任掌门人 Marissa Mayer 会重新审视 Flickr、为何 Google 最近收购了 Snapseed、为何从 Tumblr 到 Pinterest 到 Camera+ 这一系列的创业热门能受到人们的追捧的重要原因。 Hipstamatic 是最早开发拍照应用的创业公司之一，但它却在后来眼睁睁地看着后起之秀追了上来并迅速超过了自己。它的经历证明了，在 iPhone 时代，没有任何一家创业公司可以得意自满、故步自封。在 iPhone 时代，创新和颠覆间的时间间隔越来越短，而比起打造基业长青的公司，人们更看重的是

Hipstamatic 是最早开发拍照应用的创业公司之一，但它却在后来眼睁睁地看着后起之秀追了上来并迅速超过了自己。它的经历证明了，在 iPhone 时代，没有任何一家创业公司可以得意自满、故步自封。在 iPhone 时代，创新和颠覆间的时间间隔越来越短

IPO 和快速退出。或许最重要的是，Hipstamatic 证明了，现在的创业公司不可忽视社交的诱惑，哪怕这意味着拥抱社交会危及自身原来的业务。 2010 年 10 月，Hipstamatic 还是一派欣欣向荣的景象。它在应用内出售数字化的镜头和菲林，你的 iPhone 可以摇身一变成为复古的宝丽来相机，这给 Hipstamatic 带来了数以百万计的用户和数以百万美元计的营收，当中有一大部分是来自时尚、媒体等行业快速发展的摄影爱好者社区。不久，苹果就把年度应用的桂冠戴在了 Hipstamatic 的头上；再接着，

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纽约时报的 Damon Winter 也凭借他在阿富汗用 Hipstamatic 拍摄的系列照片赢得了一个颇具声望的摄影奖项。 2010 年 10 月 6 日，当前 Google 员工 Kevin Systrom

推出 Instagram

时，Hipstamatic

还根本不知道自己的好日子就要到头了。和 Hipstamatic 一样，Instagram 可以让用户为照片加上复古味道的滤镜效果，但它和 Hipstamatic 有两个最大的不同点：Instagram 是免费的，而且生来就有社交属性，而 Hipstamatic 却不然。假如把 Hipstamatic 看成是增强照片效果的相机工具的话，那 Instagram 就是你分享这些照片的网络。 2011 年 3 月，Hipstamatic 请来新设计师 Laura Polkus 时，Instagram 的用户数已飙升至 220 万，并以每周 13 万的速度在增加。但 Polkus 表示，Hipstamatic 对 Instagram 并不在意。 “对这个他们并不上心，”后来辞职离开的 Polkus 说，“在公司有这样一个声音：’我们两者完全不同，他们是社交网络，我们不是。他们如何如何，和我们有什么关系？我们只管做自己的事情就好了。’但在公众眼里，情况却大相径庭。” “当 Instagram 开始被大家注意时，我周围的每个人都给出了各种建议，”Buick 回忆道，他起初对进入社交领域犹豫不决，“那不是我们原本打算做的东西。”

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但 Buick 最后还是没能抵抗住社交的诱惑。尽管 Buick 不愿改变 Hipstamatic 的方向，但这家公司还是在社交上做出了尝试。第一款试水的产品 Family Album 在 2011 年夏天推出，它允许多个用户协同创建和整理相册。另一款名为 D Series 的应用则试图在 iPhone 上制造出复古风的、一次性的拍照体验。三五好友可以以 99 美分的价格合买多个“数字胶卷”，每个“胶卷” 可拍摄并分享最多 24 张照片——体验就像是传统的菲林拍照一样。“这显然是对社会化拍照风潮的回应。”Polkus 表示，“人们说：‘好吧，我们可以拍照，但要是不用 Instagram 的话，别人又怎么能看得到这些照片呢？’而 Hipstamatic 做出了这样的产品来回应。” Hipstamatic 的一位 UI 设计师 Stuart Norrie 表示：“如果不公开地挑战 Instagram 的话，这些尝试或多或少都显得太畏畏缩缩了。” 两款产品都以失败告终。Family Album 让人迷惑不解，摸不着头脑，把它与 Instagram 或 Facebook 简明的分享办法放在一起比较时，这个问题显得尤其突出。（有人这样评论： “Hipstamatic 出品的 Family Album 最大的问题之一是，你根本不知道它是什么东西。”） 2011 年 12 月，D Series 正式上线，他们满怀激动地希望能抓住圣诞假期这个时机。“但在发布的当天，由于抱怨太多，需要调整的地方也太多，我们加班加点工作到了半夜。”Polkus 表示，她当时还负责为公司监控社交网络上的反应，“我记得，当时有不少人怒了，对付了费却只能拍摄有限照片这点深怀不满，他们不断说我们贪得无厌，内心深处可能都憋了一句‘操！’” 尽管 Hipstamatic 的活跃用户数达到了近 400 万，但截至 2012 年 1 月，Instagram 的用户数就已快速增至 1500 万，平均每秒就有 60 张照片被分享出来。接着，苹果又把年度应用的

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桂冠戴在了 Instagram 的头上。事实上，在那之前，Instagram 上出现的最多的标签之一就是“#Hipstamatic”，也就是说，此前有相当部分的用户用 Hipstamatic 拍照，但却用 Instagram 分享。 Instagram 平台的大规模增长也开始让许多外部公司对 Hipstamatic 关注起来，他们期望能在手机照片分享爆发的热潮中捞到好处。据可靠消息透露，Facebook 曾对 Hipstamatic 产生过 “相当”的合作意向（Facebook 拒绝发表评论）。在 Instagram 发布之初，有消息称 Path 的 Dave Morin 曾与 Buick 接触，希望能与其在 Path 上展开合作，一同开发产品。（Path 承认的确与 Hipstamatic 讨论过合作事宜，但否认他们的讨论与 Instagram 的发布有关。） 2012 年 1 月下旬，有多个消息人士指出，在 Twitter 战略和企业发展部工作的 Jessica Verrilli 曾与 Buick 接触，讨论收购的可能性。他们在 Hipstamatic 位于旧金山 SOMA 区办公室外面的 Sightglass Coffee 见面。一位消息人士指出，当时并没有讨论具体的收购条件，而其他消息人士则指出，Buick 表明了不愿被收购的态度。（那不是 Twitter 唯一的一次向 Hipstamatic 伸出

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了橄榄枝。）Hipstamatic 和 Twitter 都拒绝就此事做出评论。在当时，尽管 Hipstamatic 缺乏社交功能，但这家自力更生的创业公司的业务仍处于快速上升的轨道。一位前员工回忆道，有一天下午 Hipstamatic 发布了一套新的滤镜，随后他就去吃饭去了，一个小时后用餐回来，发现新滤镜已创造了高达 5 位数的购买量。据某知情人士估计，该公司有近 10 万位“几乎什么都买”的铁杆粉丝。（Hipstamatic 拒绝透露更具体的销售数据） Buick 有自己的打算，他当时已开始考虑让 Hipstamatic 进一步向社交领域推进，扮演更重要的角色。“D Series 刚一推出，Buick 就疲态尽露了，但他却说，‘我要再做一款应用出来，’” 该公司的前 iOS 工程师 Sam Soffes 回忆道，他在后来也与 Buick 起了冲突。 “我们坐在一块聊天，我问他想做款什么产品，他说：‘我不知道，但我要把 Instagram 给灭了。’” Hipstamatic 否认 Buick 曾说过要“灭掉 Instagram”的话，Buick 还补充说，“我们从未真正要与 Instagram 展开竞争。” 但有一样东西是很显然的：Hipstamatic 再也无法忽视它在社交领域的竞争对手了。前设计师 Stuart Norrie 是这样描述 2012 年年初 Hipstamatic 内部氛围的变化的：“在 Instagram 被收购之前，我基本没在公司听到与社交有关的讨论。在那之后，‘社交’的声音就充斥着整个 Hipstamatic 了。”

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微软的争议人物：Windows 8 先生 Steven Sinofsky boxi 发表于 2012/10/28/ Ray Ozzie 是微软的首席软件架构师，他是微软联合创始人兼主席比尔·盖茨亲自选定的企业未来策划师接班人。Ozzie 还是业界的一位传奇人物，他是 Lotus Notes 的联合创始人， 2005 年，在微软收购了他的初创企业 Groove Networks 以后加入了微软。两年前， Ozzie 正在研究一项文件同步技术，该技术可以轻易实现任何设备的隐藏和抓取图片、文档及音乐的同步。 Ozzie 召集了一支由 50 名员工左右组成的团队来实现这一概念。据微软内幕人士的说法，Ozzie 直接卷入了其中一场史诗般的权力之争，这场斗争将会决定该公司日后的性质。作为 Windows Live Mesh 产品的一部分，Ozzie 的愿景威胁到了 Windows 总裁 Steven Sinofsky 拥护的另一个概念。他的团队也在致力于 SkyDrive Web 存储服务上的一个类似的功能。据四位现任及前任微软高管的复述，这场争端集中

注：本文是 CNET 的综述文章，分析了微软的这位褒贬不一的人物。对于像登月计划那么复杂的项目来说，他的强硬也许是按时保质交付产品之需，但是这种 Sinofsky 式的职能型组织会不会扼杀创新，做出来的东西是不是会丧失灵魂？

在 Sinofsky 对一项服务的反对上面，该服务最终有可能成为 Windows 一部分但不在其控制范围之内。Sinofsky 把战火烧到了微软 CEO 鲍尔默那里，辩称对 Windows 部门以外的服

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务开发的依赖会耽搁下一版操作系统，给公司的旗舰产品造成破坏。

“鲍尔默做出决定，将 Windows Live Mesh 整合进 Sinofsky 的部门，Ray 强烈反对，”一位前高管说。2010 年，此决定公布后不久，Ozzie 宣布其离开微软的打算。在微软，指节套环战术并不是什么新鲜事物。微软的每一项重大产品都需要做出艰难抉择，权衡再三，偶尔还会惹人怒发冲冠。但是 Sinofsky 的批评者说，他把这些争斗提升到另一个新的水平，其发达是靠营运该公司最盈利的业务—Windows 和 Office 的同时排斥异己来达到的。一路走来，他创立了一套僵化的产品研发流程，把更多的控制掌握在自己手上，批评者说这削弱了微软创新的能力。 2006 年三月，在 Sinofsky 接管 Windows 和 Windows Live 部门时，没有人质疑该部门需要更严厉的控制。Windows Vista 灾难性的开发过程已接近尾声，野心膨胀的努力导致漫长的延误，令人对最终产品失望透顶。Sinofsky 此前掌管着微软的 Office 部门，产品总能按时保质交付。当他接管 Windows 时，终于结束了其中的混乱，2009 年发布的 Windows 7 受到普遍好评。鲍尔默并没有给 Sinofsky 布置赢得粉丝的工作，只是让他完成管理层设定的目标，这显然是个意外之喜。

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本周四，Sinofsky 就要推出 Windows 8。这一最新版的操作系统是微软的一个巨大赌注，赌的是在苹果和 Google 不断奠定基调的今日，恢复其在业界失去的领导地位。 Windows 8 的成功难言把握。微软无疑还将售出数亿份的操作系统，因为 PC 制造商还会不断推出最新硬件，在现有的许可协议下，企业最终还是会采用该操作系统。真正的观察指标应该是消费者和企业购买 Windows 8 的迅速程度，以及微软能对苹果在平板电脑市场的巨幅领先产生多大影响。如果 Windows 8 成功，这将会是 Sinofsky 在微软 23 年职业生涯的最大胜利。Sinofsky 身形健硕，在同事和批评者眼里都是才华横溢之人。他麻省大学计算机科学硕士一毕业就加入了微软。后来又掌管了 Office 部门 7 年。在接管了麻烦缠身的 Windows 部门后，他用加以完善的 Windows 7 挽回了微软的声誉。

保持低调 Sinofsky 仍然是微软最隐秘的高管之一。只有在谈产品的时候才会出现，很少会坐下来接受有关他自己的采访。 “一开始时你希望告诉每个人到底发生了什么。然后你会很沮丧，” Sinofsky 说：“那种感觉不舒服。你的名字出现在没有说出真相的平面媒体上，那并不酷。” 对于部分现在和过去的同事有关他的那些担忧，Sinofsky 往往灵光闪现，用幽默化解敌意。在

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办公室，他偏好穿 T 恤再套上一件 V 领毛衣。在技术方面显然有口皆碑的同时，Sinofsky 还保留与流行文化的接触，在交谈中偶尔会提到真人秀节目，如 The Voice。在讨论产品和技术时，他的讲话一丝不苟，对细节的把握非常好。平步青云的 Sinofsky 成为了微软最具争议的人物之一。接受过采访的 15 位微软现任和前任高管，以及微软合作伙伴的高管都直接跟 Sinofsky 合作过。因为害怕潜在影响，他们大都要求匿名。他们勾勒出一位极其聪明、充满激情的高管形象，推动着软件按时保质交付。不过有人也说 Sinofsky 建立了一个有毒的工作环境，这种环境会把有才干的员工从一家极度需要创新思维的成熟企业赶跑。但是 Sinofsky 似乎得到了盖茨和鲍尔默的坚定支持。一年多前，Google 一位对漫画感兴趣的软件工程师 Manu Cornet 画出了一幅佳作，这张图迅速在技术界蹿红。在漫画中 Cornet 嘲讽了业界巨头的组织架构。比方说，苹果的组织架构形式是紧密团结在一个亮点周围，那个亮点应该就是乔布斯无疑，所有的组织路线都要向他汇报。 Oracle 的图则是一个大规模的法律组织加上小得多的工程部门。可能最辛辣的还是微软的图。Cornet 画出了一系列等级化的组织，每个组织都自成一体并相互拿着枪指向对方。在微软任职期间，21 岁的老手 Charlie Kindel 曾多次跟 Sinofsky 打过交道， “在我看来， Steven Sinofsky 就是漫画的缩影。”

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（软件工程师 Manu Cornet 画出了这幅佳作）

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在微软的日子将近尾声时，Kindel 致力于将独立的软件开发者引入 Windows Phone 平台，在苹果的 iOS 和 Google 的 Android 操作系统的领导地位根深蒂固之时，此举可谓一项重大挑战。 2009 年秋，Kindel 被邀请和开发 Windows 8 应用平台的团队一起讨论 Windows Phone 7 应用平台。但在预计要拿到演示前两天，Kindel 从老板口中得知演示被撤掉了。Kindel 说他相信是 Sinofsky 个人把它给毙掉了。“这是一种孤立的姿态，” Kindel 说：“代表有我没你。” 去年 Kindel 离开微软创办了初创企业 BizLogr，开发业务里程跟踪和日志服务。

Sinofsky 方式 Sinofsky 在一个名声显赫的公司中身居要职仍保持低调，不过同时他却是一位多产的作家，写出了许多冗长的电子邮件和博客文章。Sinofsky 加入 Windows 团队后的写的一组内部博客文章成为一本书的基础，该书由他和哈佛商学院教授 Marco Iansiti 共同撰写，书名叫做《One Strategy: Organization, Planning, and Decision Making》（2009 年出版）。该书详细描写了 Sinofsky 为确保 Windows 7 按时保质交付而采取的管理策略。里面谈到了针对复杂产品开发采取高度专注的计划过程。该书的核心是 Sinofsky 式的“职能型组织。”这是管理学上对围绕着工作职能建构的汇报关系的提法—如产品管理、

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开发、软件测试，与之相对的是“产品型组织，”多科目的团队为了特定的功能一起协作。 Sinofsky 和 Iansiti 认为职能型组织可以为员工建立更清晰的路线图，助其向最终目标迈进。这个东西很深奥，不过 Sinofsky 所拥护的职能型组织结构是引发对他批评的导火索。Sinofsky 下面的经理说他们对产品开发有更大的控制权，可以跨部门跟工程师、产品经理以及软件测试人员工作。现在，他们却说自己感觉更像是机器上面的齿轮，哪怕他们认为产品设计存在一个更具创新性的方案也无权改变方向，只能朝着一个预设好的最终目标前进。 “现在你该干什么有人会告诉你，”一位微软的现任主管说：“它把更多的直接控制权交到了领导手中。” 一位前高级主管称这种做法为“苏维埃中央计划。”在《一项战略（One Strategy）》中引述的一篇博客文章中，Sinofsky 承认该组织模型存在“争议”，但又说为了满足产品计划目标，这是为了确保员工能专注于其专业领域的必要组织形式。 Sinofsky 写道：“我们进行调整，是为了在规划好的框架内优化执行运作。” 毫无疑问，职能型组织是可以制造出创新产品的。在 Sinofsky 掌舵的时候，Office 部门发布了一些新颖的业务应用，如 SharePoint 业务协作软件。尽管微软的 Surface 平板电脑很晚才进入市场，其优雅的设计在早期还是赢得了一部分喝彩。但是批评者说，在 Sinofsky 掌管之下，鲜见能够改变产业动态的突破。他们认为，这是因为高

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层管控太死，扼杀了底层的创新思维。 “最后你只能得到一款没有灵魂的产品，”一位前 Windows 主管如是说。尽管如此，微软还是要赌上一把，赌从 Windows 7 到 8 的飞跃已经足够高，高到可以重夺近年来竞争对手抢走的失地。 Sinofsky 还把他对臭鼬工厂式操作的厌恶表现得显露无遗，所谓的臭鼬工厂，指的是为了激发全新概念，那些小规模团队是架设在在组织架构以外的。上世纪九十年代，微软为了研究视频游戏技术曾设立过一个这样的团队，后来该团队研发的技术最终变成了今天成功的 Xbox 娱乐产业，在今年 6 月 30 日结束的财年中，营收有 13 亿美元，收入达 89 亿。微软还设立过 Pioneer Studios，一个平板电脑的研发小组，该平板电脑本该可以跟苹果当初的 iPad 在差不多的时间里亮相，但很不幸，在 Sinofsky 的坚决反对下，该产品（Courier）夭折在襁褓之中。

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《One Strategy》里面有一篇 Sinofsky 为 Lisa Brummel（微软负责人际关系的头）的内部博客撰写的客座文章。文章里面 Sinofsky 十分详尽地剖析了在大型组织架构以外进行创新与在已有产品中融入新理念各自的优缺点。他并没有完全剖析出臭鼬工厂模式的精华。不过他的联合作者 Iansiti 在文后的评论中写到，Sinofsky 显然更倾向于在已有业务中进行创新。 “虽然可以在字里行间发现 Steven 的偏好，但这篇博客最后并没有给出哪一种模式更优的通用建议。” Iansiti 写道。 Sinofsky 的模式源自于他对复杂开发过程严格控制的渴望。但有些批评者说这有时候会近似于微观管理。一位微软现任主管回忆起几年前接到过一个 Sinofsky 打过来的电话，对一项深藏于某份计划表格中的不大预算请求提出自己的疑问。这听起来也许并没有什么特别，但是有一点例外，这位主管并没有向 Sinofsky 汇报，而是向 Sinofsky 其中一位直接下级做的汇报。 “直到今天我都不知道，如果他真的在意的话会不会就直接找我麻烦，”这位主管说。这种层面的细节令人回想起微软的联合创始人盖茨的领导。上世纪九十年代 Sinofsky 曾给盖茨当过技术助理。Sinofsky 的工作就是密切关注技术杂志、学术研究以及竞争对手的动态，告知盖茨潜在的机遇与威胁。他是最早警示盖茨互联网重要性的人之一。他从自己回母校康奈尔大学的招聘之旅中得到了这一启示—当时他看到了学生正在 Web 上使用电子邮件并查看课程列表。跟盖茨一样，Sinofsky 对技术有着深刻的理解。同事说他回给他们的电子邮件往往有几个屏幕

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那么长，为了证明一个观点会深入挖掘那些技术的盘根错节。一位曾在 Sinofsky 手下干过的前主管说：“他是电子邮件里面一头重达 500 磅的金刚。” 那么这样一位极富争议的主管是如何升到微软的高层位置的？他创造了 Office 按时发货的纪录。他的组织聚焦赢得了微软领导层的信任，让他结束了在内部被称为是“Vistaster（即类似于灾难的意思）”的 Windows Vista 的混沌。2009 年 Windows 7 的首秀不仅如期进行还赢得了可靠的评价；帮助恢复了微软的信誉，尤其是在企业客户中的信誉，这些客户中很多为了回避 Vista 推迟升级已有多年。 Sinofsky 凭借着推动微软两台最大的引擎的运转而赢得了高层的信任。在上一财年营业利润 122 亿美元，销售收入 190 亿美元的数字面前，对产品缺乏灵魂或技术创新的质疑就没有那么大的压力了。一旦要升级原有产品，质量控制往往会压倒创新性。这一成功提升了 Sinofsky 在微软中的权势。他越来越被视为少数几个有能力统领大规模团队推出如 Windows 般复杂产品的高管之一，不仅在微软内部如此，放眼全球也找不出几个这样的人。 Windows 就是微软的登月计划，需要超过 4000 名员工长达数年的努力。一位前微软高管说：“他们需要他。” 据消息来源称，现在 Sinofsky 甚至还跟 Ballmer 斗，对这位 CEO 让 Windows 部门与其它部门协作的努力越发的无视。有关功能的争执在微软并不是什么新鲜事，尤其在产品朝着重点线

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冲刺之时。但是这一最新分歧之无礼还是显得很突兀。一位微软的现任主管说：“相比于以前，大家普遍感觉过去几年 Windows 部门更加难以共事。” 随着 Windows 8 的推出，微软内外都高度怀疑 Sinofsky 继续走下去有可能会接替鲍尔默的 CEO 位置。毕竟 Sinofsky 掌管着微软的两大招牌产品，Windows 和 Offcie。在按时交付方面他创下了纪录，这可是这家公司高度重视的一项技能。

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此外，许多这一职位的潜在竞争对手，曾经掌管过这两大部门的高管近年来都已经离开了这家公司。曾负责 Office 部门和销售部门的 Jeff Raikes 现在是比尔和梅林达 • 盖茨基金会（Bill & Melinda Gates Foundation）的 CEO。曾领导微软娱乐事业部的 Robbie Bach 现已退休。曾领导 Windows 部门及销售部门的 Kevin Johnson 现在是 Juniper 的 CEO。而 J Allard，这位推出了 Xbox 业务并利用臭鼬工厂模式做出遭 Sinofsky 反对的平板电脑概念的年轻领导者，也已经于 2010 年离开了公司。这些似乎为 Sinofsky 的升迁扫清了障碍。不过一位熟悉高层想法的微软主管说 Sinofsky 的升职并非十拿九稳。高管意识到了 Sinofsky 引发不和的程度。他也许是推出 Windows 的合适人选，不过他的性格可能并不适合运营一家标志性的大公司。这家公司正在不断将跨部门的产品连接到一起，比方说让消费者用 Windows 8 平板电脑从用 Xbox 连接的家庭娱乐系统挑选歌曲。这是一个需要各种跨部门团队合作的世界，批评者说这正是 Sinofsky 欠缺的东西。 “Steven 是一位罕见的人才，”这位主管说。不过“在考虑未来的领导时，协作的决定性将会显得前所未有的重要。”

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Pinterest 的转型（pivot）如何从一个失败的 App 中找到快速成长之道 JohnTian 发表于 2012/10/15/ 一提到 Pinterest，大家可能都会想到瀑布流。但是你是否知道，在 Pinterest 成为一个增长最快的社交媒体网站之前，它曾有过一段失败的经历呢？而正是这段失败的转型经历，让其找到了未被发现的巨大机会并实现一年内用户猛增 20 倍。在成为增长最快的媒体网站之

前，Pinterest 的 CEO Ben

Silbermann 设定了一个目标，要将所有的手机都打造成为一个服装零售商店，而实现这个目标的办法就是其推出的 App Tote。

但是他失败了。根据 Tote 目前仍然存在于 Facebook 的页面，其设计目标是将人们在手机上痛苦的购物体验变得容易与有趣，它将消费者与大量零售商连接了起来，这些零售商包括 Banana Republic、Anthropologie 以及 American Apparel。这个 App 于 2009 年由 Silbermann、Paul Sciarra 和 Vikram Bhaskaran 打造，它可以让消费者保存他们最喜欢的物件，并且在这些衣服（消费者喜欢过的）上市销售时，它会给他们提醒通知，并且给他们建议到附近最近的商店购买。这个

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App 的一切做得非常酷，当年获得了观众选择奖，同时在纽约 Stern Berkley 中心举办的第 10 届企业与创新商业计划竞赛上，Tote 获得了 2.5 万美元奖金。而在 2009 年的那次商业计划大赛上，Silbermann 遇到了后来成为 Pinterest 第一批天使投资人的 Brian Cohen，他当时正在寻找投资项目。像大多数天使投资人一样，Cohen 说他很忙，希望项目演示的时间尽量简短，结果听取了 Silbermann 不到 15 秒钟就对他说“我不关心你真正在做什么，但我会投资你。”这次项目演示是如此的短暂，Silbermann 甚至还没有怎么描述消费需求就获得了投资，很快他取消了那些纸质资料，受 Tote 的启发转而采用这种虚拟方法。这个 App 是取代笨拙目录的非常合适的一种方式，但是 Tote 那时有一点无法做到，那就是让移动支付更简单。在那个时候，支付技术还没那么发达，可以非常简单的完成支付交易，在接受一个电话时 Cohen 这样说道。“那时可比今天的情况复杂多了。”（作为 New York Angels 的主席，Cohen 强调其说的并非代表公司立场，而是作为一个投资人的看法，并且拒绝透露他投资了多少。）支付系统的缺乏使得这个 App 要想让购物变得简单变得非常困难，这几乎威胁到了其生存。

当 Cohen 知道了整个详细方案后，他将投资额增加了一倍但是尽管用户们无法通过 Tote 来购物，他们的一些共同用户行为却非常明显，他们通过这个 App 搜集大量“喜欢”的物品并将其与朋友进行分享。而这对于孩子时曾搜集了大量昆虫的 Silbermann 来说，他发现这是人们彼此分享搜集物品的另一个案例，而这已经成为一种趋势。而那时已经有大量网站允许人们去展示他们的虚拟搜集物品，但是都一个限制，只能搜集单一

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的品类。于是在 2010 年的 L2 创新论坛上，Silbermann 决定采用分散的方式让人们展示其喜欢的各种感兴趣的物品。因此在推出 Tote 一年后，Silbermann 开始转型，向人们提供一种展示他们所有搜集物品的新的方式：无论这些物品是书籍、小狗的照片还是女士衣服，都在一个页面进行展示。当 Cohen 听到这个新方案后，马上决定对其投资加倍。 Cohen 声称他并不认为 Tote 是一个无用的产品，是 Silbermann 决定转向另一个方向的，他只是支持 Silbermann，而不是某个特定的商业模式。此外，Cohen 说他将 Tote 到 Pinterest 的转型视为一种产品迭代，是 Silbermann 从实际中学习的直接结果。Cohen 说 Silbermann 找到了一个未被满足的需求，并且是一个明显的巨大机会。一直采取邀请制加入的 Pinterest 在推出 6 个月后，其页面的采集品项达到了 8 万个，几乎涵括了从最喜欢的饮料到衣服的各个方面。到 2012 年 8 月份，根据 ComScore 的数据显示，其每月独立用户达到了 2500 万，几乎是一年前的 20 倍，并且成为达到 2000 万访客这一量级中增长最为快速的社交网站。5 月，由日本乐天集团领投总共向 Pinterest 投资了 1 亿美元，估值达 15 亿美元，这也成为该季度最大的一笔早期投资。在这个过程当中，Pinterest 催生了众多模仿者，而它自身也从转型的力量中取得了成功。

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曾两度改变世界的 Evan Williams：Blogger 和 Twitter 之后，我在创立 Medium 的过程中学到了什么 leon 发表于 2012/11/06 有一些创业者，不怎么招闪光灯待见，但是他们做出的成就却真实的改变了这个世界。Evan Williams 就是一例。他在内容发布平台这一领域深耕多年，做出了 Blogger 和 Twitter 这类大红公司，现在又在忙着做 Medium，另一个有可能再次改变我们信息发布方式的产品。最近 Evan 在 Medium 上写了一篇文章，谈了谈他在创立 Medium 的过程中学到的一些东西，一起来看吧。

团队再优秀，一旦规模过大速度也会降下来我们在 Obvious 最大的优势就是有一支优秀的无与伦比的工程师和设计师团队。就像之前在 Twitter 一样，我像疯了一样四处寻找最好的工程师和设计师，最后我们组成了一个十人团队，而这时候我们还不太确定要去干嘛。我总是想着，哪怕在最开始我们的团队可能稍微大了一点，但是随着产品开始有点样子，每个人都会有忙不完的事。事实也是这样。现在我们有 15 个人，每个人都超级的忙，而且我们还需要更多的新鲜血液。但是我还是低估了初期招募太多员工的代价。有能力的人需要足够的挑战。但是在创业初期其实并没有什么挑战，除了搞清楚自己到底要做

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什么事。而这件事你是没办法细致的将其分解开来的。同时让团队中的所有成员都能保持同步这件事，也会消耗极大的沟通成本。

设定期限是保持专注的最好方式以前我经常会受制于工程师或者资金等资源的不足，这些都可以鞭笞我在做产品时力求简约，也会让我担心做出来的产品不如预想的好。如今在 Medium，我们有了一支无所不能的工程师团队，远大的抱负和充足的资本。在这种情况下，我们怎样才能管好自己，不至于做出一款过于繁杂的产品呢？有一个办法，设定期限。之所以定在 8 月份发布初版，就是为了把不该做的事挡在门外。一旦确定了最后期限和最基本的功能设置，我们就能摆脱那些可有可无的功能（其中有些会在后续版本中加入，有些则会永远砍掉），我们还设定构建了真正开始开放时的基础构架。团队的效率高的出奇，那段经历也非常神奇。把可有可无的事情关在门外的好处在于可以让我们拥有更清晰的视界，专注于当下，这样我们就不用去过多的猜测。这一切不是因为我们有了明确的用户反馈和数据分析资料，也不是因为仔细观察和体验过人们在真实场景中的使用情况。

从头开始设计一个产品从来都不容易 Medium 是我做的第三个或者第四个内容发布平台，也是我创立的第四个或者第五个公司。自

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2000 年以来我一直在琢磨这件事，但是对我而言，弄清楚 Medium 到底是干嘛的依然非常困难。那么这个过程到底是什么如此之难的呢？从纷繁的想法和意见中理清思绪，尤其是这些点子不光有我的，还有许多是团队其他成员想出来的。分析现在所处的状况，预测未来可能的走向。在心怀大志的同时保持极简状态，不至于陷入企图为太多人提供太多服务的圈套。一边盯着远处的目标，一边还不忘观察一线用户的反应。在保持快速迭代的同时能够处理好团队中的完美主义趋势。明白你现在做的一些“小”决定可能在未来产生巨大影响，而另外一些则毫无影响。这些就是产品设计的点点滴滴。或者就像 Steve Jobs 说的那样：设计一个产品，你得将脑袋中 5000 个想法以全新的方式糅杂到一起，产出你想要的东西。每天你发现一个新东西，解决一个新问题，都是一个将这些事情变得稍微不一样的新机会。这个过程就是奥秘所在。我不是 Steve Jobs，但我是 Evan Williams。过去几年在产品设计上的打磨让我受益匪浅，我给自己和团队设定的标杆也越来越高。我们会在细节上反复斟酌，永不满足现状。最后再一次欢迎加入我们的团队。

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创业之殇—- 我真的很傻逼

以下是一位常驻车库咖啡来自于传统行业的互联网创业者李嘉庚的创业故事，正在创业和想创业的朋友们或许可以一读，其中的弯路以及教训值得深思。我今年 46 岁，来自传统行业，10 年 7 月去上海参加微博创业大赛，结识了很多互联网人士，以前一直认为程序员很厉害，天马行空，无所不能。经过交流，才发现完全不是那么回事，程序员只是负责编代码，而那些梦幻般的效果却并不是程序员想出来的，而是产品经理的范畴，会后，很多互联网界的朋友建议：老李你想法多，干脆进入互联网吧。。。。。。回到东莞，进入互联网这一念头一直挥之不去，可是东莞缺乏这样的氛围和人才呀。。。。。。机会来了，去年 4 月份，中关村车库咖啡开张，我在微博里密切关注了 2 个多月，终于在去年的 6 月 24 号，来到北京，来到车库咖啡。。。。。。要创业，得有想法，这点我不缺，但是光有想法还不够，还得有技术合伙人，先得做出产品原型，再找投资。于是，寻找技术合伙人成了我在车库咖啡的首要工作。当时住在北大南门学生公寓，每天早 10 点晚 10 点，去车库咖啡，这一呆，就是 6 个多月。。。。。。去年 12 月左右，遇到一个毕业自中科大的程序员，也在大公司呆过，聊了几次后，还比较投缘，随后这兄弟回云南老家，我们就偶尔电话联系。。。。。。今年 4 月份，他又回到北京，又在车库咖啡碰面，问其想法，大公司是不想去了，想创业，得，一起干吧，于是，他成了我的技术合伙人。。。。。。

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开始做产品 DEMO，修改、完善，然后找投资。。。。。。6 月底，早期投资协议签署，第二天，第一笔投资款到位，由于没有注册公司，投资人建议，以技术合伙人的个人名义开个银行账号，银行卡由我保管，日常做账由技术合伙人来做，我当出纳，管支出。首笔款到位后，租房子，又找了两个研究生实习生，另外一个产品经理朋友和一个 UI 朋友兼职加入团队，万事俱备，开干了。。。。。。按原投资协议约定，产品第一版必须在 9 月 1 日上线，从 7 月 1 日—9 月 1 日，只有两个月时间，时间紧，任务重，期间多次修改产品设计，一遍又一遍。。。。。。7 月中旬某一天，有一个方案讨论了好几次准备定板了，当晚又冒出一个新想法，跟技术合伙人商量，他觉得不错，可以放弃原来方案，第二天开产品讨论会，大家觉得时间太紧了，还是采用原方案，放弃新想法，虽然这时候我比较反对，我想等产品出来后再做修改吧，为顾全大局，产品方案就这么定了。。。。。。文档、原型很快出来，开始编程了。。。。。。技术合伙人夸下海口，我们这是跨平台开发，安卓、 IOS 通用，不用测试！在产品前端开发方面，技术合伙人参照微信，从首页进入到主页，有 4— 5 页过渡页面，问他为什么要这么多页面？答曰微信就是这么做的。。。。。。由于本人不懂编程，看不懂代码，产品开发一事，完全由技术合伙人做主。。。。。。好不容易到了 9 月 1 日，产品出来了，一试，傻眼了，太多无用页面，用户体验极差。。。。。。于是，紧急招了个产品经理，新产品经理到来，第一次就提出 28 处修改意见，到了 9 月 10 号，再试，又提出 22 项修改意见，到了 9 月 20 号，产品终于出来了，又经过一个多礼拜，做了十几款安卓手机适配性测试，其间问技术合伙人，不是跨平台开发，可以在安卓、IOS 上通用不用测试吗？他说理论上如此，究竟是不是如此，俺也不懂。。。。。。到了 10 月 1 日，产品上线，

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开始用大账号推广，国庆期间，推了 7 天，骂声一片。。。。。。用户数只有 5000 多，分析后台数据，觉得产品问题太多，不够成熟，于是果断停止推广。到了 10 月中旬，投资人召集开会，分析产品和运营问题，我的意见是产品方向是对的，但这个产品我们没有能力做好，这时投资人有停止投资的意向，我表示尊重和理解。技术合伙人还在夸夸其谈，认为还可以迭代。其实，经过这段时间的运营推广就意识到了，产品一开始设计得不好，想要修改成功只是徒劳。其间投资人问技术合伙人为什么要创业？他说他本来不想创业，来北京是找女朋友的，在车库遇见我，觉得我满有激情，于是就跟随我创业。 10 月 15 日，投资人终止投资，一看没了投资，技术合伙人马上宣布团队解散，没有钱，他不干了。。。。。。其实，这时候我们账上还有 5 万多元钱。 10 月下旬，我和产品经理（他 9 月下旬也成为合伙人了），一方面分析原来产品的问题，另一方面开始构思新产品，我们相信，虽然技术合伙人不干了，但账上还有 5 万多块钱，还可以坚持 2— 3 个月，创业还能继续。如果开发新产品，这笔钱得算上以前投资人的股份。。。。。。。 11 月 1 日，把产品经理 10 月份的薪水发了，我自己 10 月份一分钱没领。。。。。。 11 月 5 日，去查看银行账号，银行卡被柜员机吞了，账上 5 万余元被技术合伙人给卷走了。。。。。。

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为什么说 2012 年的秋天将会决定微软的生死陈小蒙发表于 2012/10/15/ 在最近结束的一个采访中， Google 主席埃里克斯密特将苹果、亚马逊、Google 和 Facebook 并称为整个科技行业的四巨头。这个四巨头的概念他早年就提出过，而在本次采访中，斯密特又再次重申了自己的观点——当主持人提到：“你把微软落下了”的时候，斯密特直接回应说： “故意的。” （Deliberate，也可理解为这是深思熟虑的结果，双关。）斯密特说，微软这家公司确实经营得不错，不过微软并没有向大家证明，它在创造未来。

编者按：本文来自国外媒体 Pandodaily 的一名评论员。

别人的话你可以不听，但斯密特这样说是有道理的。在今年的早些时候，我就将 2012 年称作了“微软之年”。在这一年，微软要推出自己的 Windows 8 和 Windows Phone，我也放出话说，我们有可能见证微软终于“摆脱颓势、并以移动时代的主流创新者的姿态一跃成为跟苹果、Google、Amazon 平起平坐的巨头。”而现在，我依然认为这种说法是可能的。微软在最近的所有动作——推出自己的 Surface 平板电脑；收购 Skype；对 Bing 进行重新设计以优化社交属性；发布

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Outlook.com；为所有的 Windows 更新产品制定合理的价格——所有这些动作都暗示了，鲍尔默心里非常清楚，自己到底要做什么，才能让微软跻身四强。但现在，鲍尔默还没有实现这个目标。而且，他自己也不能保证就能达到这个目标，原因很简单：因为我们目前还没有丝毫的线索可以判断，大部分的消费者——也就是那些日常生活中的非技术人员，对于微软的移动战略到底怎么看。当 Windows 8 在本月下旬最终推向市场的时候，大家是会认为这个新的操作系统耳目一新、令人振奋，认为它是对一个过时的用户界面的一个完美颠覆，还是说，他们会着实为新旧两版操作系统之间存在的巨大差异而恼怒，会因为自己现在需要大幅度调整工作模式以适应新版软件而大动肝火？还有，这个新版的 Windows Phone 会让大家对微软一直落后的移动操作系统燃起激情，还是说，他们已经被苹果的 iPhone 虏获了心、而对新版 Windows Phone 不闻不问？在现在这个时刻，这类重大的、决定公司命运的问题给微软的前景罩上了一层深深阴霾。不过，我们很快就会得到答案。说实在的，即便我们把下个月称为是微软历史上自发布 Windows 95 以来最重要的一刻也并不夸张。新版的 Windows 确实有很多讨人喜欢的地方，假如人民大众能给自己一点时间逐渐适应这个操作系统，那么他们也就愿意将这个新版软件视作是微软重生的标志。而微软现在就在赌这样一件事：即用户确实想要一个单一的操作界面去完成所有的事——

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这个操作界面在你的手机、平板和台式机上都是一样的。这是一个巨大的赌注，但假如微软在执行过程中不出差错，那么这个战略就有可能发挥出巨大的效力：微软将可以借助自己在 PC 界的垄断地位迫使开发者为自己的平板和手机开发应用——甚至有可能让自己的应用商店跟苹果的应用商店叫板。与此同时，通过制造 Surface，微软也在强迫其他 PC 生产商为自家的 Windows 8 生产世界一流的硬件——假如戴尔、惠普和联想做不到这一点，那么微软自己的硬件也能把他们挤掉。在这一点上，Surface 其实是跟 Google 偷的师：这跟 Google 推出自家的浏览器 Chrome，以刺激其他竞争者提升自己的浏览器质量是一个道理（因为最终，更好的浏览器对做搜索的 Google 来说更好）。微软现在就是在希望，Surface 能够激发起新的竞争，把非 iPad 类平板的整体质量提上去。所以，假如上面所有的事情都发生了——而且，假如微软确实非常走运，那么大家对 Windows 8 的那种热情还可能让他们爱屋及乌带动 Windows Phone 的消费热潮，那么昔日的微软就会归来。然后，我们将看到五巨头，而不是四巨头。不过，在接下来的几周也可能发生另外一个故事——一个惨剧。假如 Windows 8 飞不动，假如大伙儿对它是怒而不是喜，那么 2012 年的秋天将是微软终结的开始。这并非没有可能，新版 Windows 的巨大差异确实足以激起全世界上亿用户大范围的焦虑。假如这种焦虑成了 Windows 8 发布时的主旋律——假如最开始的产品评论都是围绕 Windows 的巨大改动和由此给用户带来的巨大适应成本，假如办公室的普通员工开始抱怨自己不知道要如何在这个新的系统上继续自己过去一直做的事情时——那么这些负面评论就可导致 Windows 8 的快速封杀。

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假如 Windows 8 最终失败，这个结果对微软来说将是灾难性的。因为大家别忘了，微软并没有一个备用方案。这可不像可口可乐在上世纪发布新的可乐品种 New Coke 一样，大家如果不喜欢新版软件还可以回退到经典版。大家对 Windows Classic 的容忍时间也不会很长，而 Windows Classic 的业务已经在濒临破产——不然微软为什么要推一个新产品呢？（对微软来说，Windows 8 是它唯一的一根救命稻草，胜负在此一决，这句话保留。）诚实地讲，我不知道究竟哪个故事会上演。我认为，Windows 台式机用户一开始可能会因为这个新的 Windows 8 而懊恼，不过我并不知道这种情绪会持续多久。假如这股情绪能很快散去，那么微软就还有机会。否则，维持了数十年的英特尔 - 微软帝国就要开始陷落…再也没有比这更大的一个赌局了。而在这一年的年底，我们就会知道，到底我们是在见证一个新型科技体的诞生，还是在见证一个古老帝国衰落的开始。

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从 5 大科技巨头之间的战争看平台型公司必守的 9 大领域（软件 + 硬件） JohnTian 发表于 2012/10/19/ 如果你是一个时刻关注科技新闻的人，你会发现近几年来互联网的科技新闻有很大一部分是围绕着这几家公司展开的：苹果、Google、Facebook、Amazon 以及微软，其中前四家是 Google 董事长 Eric Schmidt 称之为当今的“四大天王（平台）”。

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这些巨头在很多领域既竞争又合作，各自都有属于自己的一片天地，用 Schmidt 的话说，就是 Google 独挡搜索、苹果设计着设备、Amazon 占据着电子商务，而 Facebook 引领着社交。尽管他没有对微软做出定义（因为他已经将微软踢出这 4 大平台），我们暂且将它定义为统领 PC。但随着时间的迁移，这几大巨头已经不再满足于固守自己的那一块领地，纷纷开始向各个方向扩张，以充实自己的版图，布局未来。而这种演变趋势越发朝着软硬（软件 + 硬件）整合的方向发展，Wired 用一幅图对这 9 大领域进行了总结，分别是：智能手机

平板电脑

社交

搜索

地图

视频（电视 + 电影）

音乐

出版

云服务

从上图中我们可以看出，Google 几乎涉及到了这 9 大领域的所有部分，处于中心位置。而搜索、地图、视频以及云服务可以说是其核心竞争力，而 Android 系统使其在智能手机和平板电脑上都具有非常大的优势。苹果除了搜索和社交未触及外（苹果曾做过音乐社交 Ping，但是今年已正式关闭。如果我们将 Siri 作为其未来的搜索了话，那么也可以说苹果均已涉及），其它领域都是其目前的重点，其中平板、智能手机、音乐以及出版是其核心，而地图很有可能成为苹果未来最为重要的领域之一，这从 iOS 6 中去掉 Google 地图转而采用自家地图的决心可以看出。而从电子商务起家的 Amazon ，如今出现在人们眼前的已经不仅仅是一家电商，更是一家科技巨头。其中云服务、出版和音乐已经成为其核心，同时通过 Kindle 阅读器进军平板，通过与诺基亚的合作很可能会触及地图，现在还传言很快会推出自家智能手机。在搜索方面，尽管没有

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面向大众的全搜索，不过 Amazon 的电子商务本身就是一个搜索引擎。而微软，除了出版领域未涉及外，其它领域像平板和社交尽管来得有点迟，但是已经开始重金投资这些领域，特别是平板。目前最单薄的可能要数 Facebook，主要领域仍然还是社交，但是之前已经有消息称 Facebook 将推出自己的手机，虽然后来扎克伯格进行了否认，但是强调了移动体验的重要性。每月 10 亿的活跃用户量，让其有了更多的扩展空间，而与苹果的蜜月式合作，弥补了其在移动和硬件上的不足。总体来看，软件与硬件的整合已经成为一种非常明显的趋势，这从苹果的成功以及 Google、 Amazon 和微软的相继介入可以看出。而如今软件行业的繁荣很可能会在某种程度上促成硬件行业的复兴，因为现在的电子产品其实已经不仅仅是简单的硬件，而是复杂的软件和特殊的硬件融合而成的产物。 Marc Andreessen 根据这一趋势总结道：“未来最成功的公司将把优秀的软件镶嵌在独特的硬件上，达到浑然一体的效果。这种模式将出现在越来越多的领域，特点单一的硬件公司或者软件公司则将难以在未来的市场上竞争。”而以上 9 大领域已成为这种模式成功不可缺少的因素，也是这些巨头近年来纷纷进入这些领域的原因。

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要鱼之后还能要熊掌吗？看苹果的 Q4，及未来陈小蒙发表于 2012/10/26/ 苹果的 Q4 喜忧参半。假如你读读 Twitter 上面的消息，你可能以为世界末日都来了。还管什么亚马逊终于把销售损失控制在 138 亿美元了呀——人家苹果这个季度的利润都只有 82 亿美元！“啊，苹果到底出了什么毛病啊？！！！”“换做乔布斯，这事绝对不会发生的！” 没错，要是乔布斯还在，确实不会发生这事。实际上，在乔布斯掌舵苹果的那些年里，苹果从来就没有拿过这

编者按：本文来自 TechCrunch 著名撰稿人 MG SIEGLER。

么高的利润。乔布斯最高的季度利润也就是 70 亿美元多一点点——那还是在去年 Tim Cook 担任临时 CEO 的时候。不过，假如你读过 TechCrunch 在苹果上一季度“失手”之后写的文章，那么你早该就有心理准备了。那时候，我们是这么写的： “苹果这个季度失手了，不过假如它下一个季度再次失手，那才是真正的打击。苹果对下一季度数据的预测也没有很大，因为，他们正在为今年秋天的一次转型做准备。下一季度，苹果的数字可能会打破华尔街的预期，也可能不会。但不管怎么样，华尔街们都可

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能相当郁闷。不过，那仅仅是因为苹果调整了产品布局，以再次迎接一个大丰收的、处在节假日档期的 Q1 而已！” 而这正是我们所看到的。苹果在营收方面打败了华尔街的预期，但是在利润和每股利润上面却败下阵来。郁闷，真让人郁闷，真让人五味杂陈。而且没错，这在很大程度上就是因为苹果在今年的 Q1 之后大幅调整了产品布局。想想 Cook 在今天的 earning call 上面是怎么说的吧：在过去数周，苹果发布的数个产品将会占据下个季度 80% 的产品销售。 iPhone 5，第 4 代 iPad，iPad mini，13 英寸带视网膜显示屏的 MacBook Pro，最新的 Macs，还有最新的 iPods。子弹都已经上膛了！这也是为什么，苹果会大胆预测他们下个季度的营收可以高达 520 亿美元——这将成为苹果史上营收最大的一季，甚至超过去年的超级 Q1——那会儿苹果豪掠 460 亿美元，已经把华尔街吓得目瞪口呆。所以，尽管苹果在这个数字上面不让人如意，在那个数字上面又不让人如意，但是他们自己倒是很清楚自己打的如意算盘。他们显然是把下一季度的营收目标定在了 520 亿美元以上。不过，即便如此，还是有人不满意，为什么苹果的下一个超级一季度只会比去年多赚那么 60 亿美元。另外，也有些其他人不明白，苹果为什么会在刚刚过去的这个季度失手掉一部分的数字。不过，假如你真的停下来，看看字里行间的信息，你会发现其实一点也不难理解。

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在苹果的所有武器装备中，最最重要的当然要数它的 iPhone。苹果的数据是生是死，基本就看 iPhone 的销量了。有些人可能会觉得失望，因为苹果在上月发布 iPhone 5 之后，苹果的各大数据只是上升了一点，但其实在上季度结束之前，iPhone 5 才仅仅销售了 9 天。不过，那 9 天的销售可能足以拉动苹果在上个季度的营收，而这又使得苹果在营收方面可以打败华尔街的预期。接下来，新版 iPhone 5 应该能助苹果在下一个季度突破 500 亿美元的大关。不过，上季度 iPad 的情况可没有像 iPhone 那么好。实际上，苹果上个季度卖出去的 iPad 要少很多。不过 Cook 称苹果早就预料到 iPad 的销量会下跌了，为什么呢？这当中的一切，都跟 iPad 的“新”有关。第一个原因有关 iPad 面向 K-12（幼儿园到高中的基础教育）学生的销售。这类销售旺季通常都发生在 6 月份季度（上季度），而不会发生在 9 月份季度（Q4)。但很显然，K-12 的销量对 iPad 的销量已经影响不小。而第二个原因是，6 月份季度实际上是 the New iPad（第 3 代 iPad）刚刚销售的第一个季度，而这肯定会带动 6 月份季度销量，然后，这个销量在本季度又开始回落。另外，这也跟苹果要推新版 iPad，也就是现在的 iPad mini 有关。关于这个因素，Cook 的解释并没有他像上个季度 iPhone 销量不佳时（因为新的 iPhone 5 就要出来了）的那么多，不过他总归还是提过，他认为这个因素会有一定的影响。另外，现在苹果不仅仅发布了 iPad mini，而且还发布了第 4 代的 iPad，这个问题显然不会在下一个季度出现。 Mac 的销量也很好，不过它毕竟不会对苹果的根基产生影响——现在的情况是，iPhone 第一， iPad 第二，Mac 第三。

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与此同时，iPod 业务倒是跌到了 10 亿美元以下——而现在不管是软件还是 iTunes 的营收在苹果营收中所占的比例，都比之前的要更大。换句话说，正如乔布斯以前对它的比喻一样，苹果现在已经失去它的其中“一条腿”。所以没错，苹果这个季度的数字之所以不好看，就是因为苹果刚刚经历了有史以来最大的一次产品更新——包括他们之前所说的秋天的转型，iPad 销量的季节性，以及 iPhone 5 之前发挥的有限的影响力。不过，更有趣的还是往前看。还是有人对苹果刚刚放出的 520 亿美元的 Q1 营收预期非常失落——这个数字从一方面来说已经相当疯狂，但是从另一方面来说，苹果 11.75 美元的每股利润，还是要远远低于某些人的预期，为什么会这样呢？之前，我们说到：不过，更有趣的还是往前看。还是有人对苹果刚刚放出的 520 亿美元的 Q1 营收预期非常失落——这个数字从一方面来说，已经是一个相当疯狂的数字，但是从另一方面来说，苹果 11.75 美元的每股利润还是要远远低于某些人的预期，为什么会这样呢？继续：因为三件事情，两件大的，一件小的。

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先说小事。去年，苹果的 Q1 有 14 周那么长。通常，一个财务季度只有 13 周那么长，所以这算是一个反常，苹果在当时也已经说明了。而今年的 Q1 就只会有 13 周那么长。苹果的 CFO Peter Oppenheimer 在 earning call 上提这事提了有五六次，显然是想跟大家说明，这多出来的一周对整个财务数据有不可忽视的影响，而分析师们在设定预期的时候也应该把这个因素考虑在内。那么大事又是指什么呢？其中的第一件大事便是苹果的利润。在过去的这个季度，苹果还是将毛利润率维持在了 40%，这个数字超过了预期。但是，他们对下个季度的毛利润率预估却只有 36%，这个下落非常明显。为什么毛利润率会下降这么多呢？因为两个字：

iPad。 Mini。在 earning call 上，Oppenheimer 指出 iPad mini 的毛利润要远远低于公司的平均毛利润。换句话说，假如苹果过去几个季度的平均利润率在 40%，那么 iPad mini 的利润率显然只有 30% 多（甚至更低，但我觉得再

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低也低不到哪儿去了）。在过去的几天里，很多人就在问，为什么 iPad mini 的价格是 329 美元，而不是 299 美元或者是 249 美元，这样不就更接近苹果的竞争对手的小平板的价格了吗？上面所说的就是原因—— 把价格定在 329 美元，已经让苹果觉得不舒服，已经让它的利润空间被挤掉了一部分。而且，虽然 iPad mini 的定价低至 329 美元，但苹果显然预计在今年的假期档销售很多台的 iPad mini，这就更把苹果的整体利润率给拉下去了。另外一件让苹果放低预期的大事则关乎苹果的 iPhone 5 供应链。Cook 已经几次提到 iPhone 5 的需求强劲，而苹果目前还没有办法满足这个需求。尽管他称目前情况已经在改善了，但是他没法保证苹果在 Q1 末就能满足这个需求。这就意味着，iPhone 5 原本可以卖得更好而不能，而这也意味着更少的营收。所以 iPad mini 会成为 Q1 真正的变数之牌。假如 iPad mini 真的卖得很好，那么苹果的营收又可以一飞冲天。不过，考虑到利润空间的问题，苹果的利润可不会涨得一样快，这一点很重要，一定要记住。另外，还有一点也非常有趣，上季度 iPad 的平均售价也跌了不少。Oppenheimer 解释说这是因为售价 399 美元的 iPad 2 还一直卖得很好。我自己先前就一直在想，为什么现在出了 iPad mini 和 iPad 4 之后苹果还一直在卖 iPad 2（但却把第三代，即 the New iPad 给撤下了）。很显然，这就是为什么：iPad 2 卖得实在太好了。而这也暗示了售价 329 美元的 iPad mini 也会

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卖得很好。所以大伙儿想要 iPad 没错，但很多人似乎都想要一个更便宜的 iPad。iPad 可不像 iPhone 那样只要支付 199 美元，让运营商直接给苹果付了全价。另外，苹果显然也认识到 iPad mini 会扼杀其他的同族 iPad 系列，但是，Cook 说这一点他们可以接受，只要还是苹果在掌控平板的大局就行。尽管如此，iPad mini 对整个利润的影响还是让华尔街非常惶恐——iPad 原本就比 iPhone 的利润要低，现在，iPad mini 的利润还要低。这也是为什么，有些人会对这么一个“自产 360 亿美元、拉动一个 500 亿美元的下季度”的季度非常失望。苹果自己把标准定得太高了，而在它找到一个可以产生高利润的全新产品之前，苹果将继续保持下落的姿势。另外一种存在的、但比较小的可能性是，他们会继续降低生产成本来拉高利润，但是，他们的动作会足够快吗？面对刚刚揭开面纱的微软的 Surface 平板，Cook 曾这样放话：“我想你是可以造一辆既可以在天上飞又可以在水中游的汽车。但是，我并不认为它可以把这两件事都做好。” 要鱼之后还能要熊掌吗？ Cook 的这句话，似乎还不单单可以用在微软身上…上个世纪九十年代，几乎你上网所用到的所有的东西，Yahoo! 都能提供，比如邮箱、新闻、体育、股票、地图等等。那时候的 Yahoo! 是当之无愧的“互联网入口”，Yahoo! 几乎通过一已之力就可以为你提供全

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未来的搜索会更像 Yahoo! 而非 Google ？ bugeng 发表于 2012/11/1/ 部你想的东西。那时候他们的成功简直是令人疯狂的，直到现在也没有几家公司能提供那么多的内容。但后来，Google 来了，它的发展壮大让 Yahoo! 不得不去认识一个事实，那就是互联网的发展速度太快了，Yahoo! 仅凭自己的力量有点忙不过来了。Google 通过一条与 Yahoo! 完全相反的路径取得了自己的成功，那就是不自己生产内容，而是做内容的引导者。再后来，搜索取代了门户成了网民的上网入口，并让人们接受

编者按：本文作者为创业公司 Wavii 的 CEOAdrian Aoun，Wavii 是一款新闻应用。除了 Wavii 之外，Adrian 还是 Fox Interactive Media 公司的顾问，微软将 Office 搬到网页项目的参与者。本文发表于 TC。

了这个事实：没有任何一个组织机构公司可以自己涵盖整个网络上的大部分内容。

入口变革：时间来到 21 世纪第一个十年。Facebook 和一些智能机的出现（主要是 iPhone）慢慢变成了新的互联网入口，他们的辉煌让人联想起当年的 Yahoo!。他们能提供非常多的东西，从天气到股票到游戏到地图，方方面面应有尽有。不过，他们并没有走 Yahoo! 当年的老路，没有逞匹夫之勇自己来提供所有的内容，而是拉拢了一票同伙 —- 开发者们，为他们的平台添砖加瓦，使他们的平台成了新的互联网入口。

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这样的情形导致的结果就是，移动和社交这两大入口成了第三方发布内容的渠道，如今， AppStore 几乎可以被看成是一个新的 Google。不过，这个地位的转移也是存在着自己的问题的，这让用户又背了一点负担：有时候用户不知道该安装哪个应用，也不知道该用哪个应用。哪怕有一个应用能完美地解决我所遇到的问题，但首先把它下载下来就是个问题，还要再安装上，而且有的应用我只需要用到一次，就要学习一次它怎么用。现在市场上有很多非常棒的应用，但寻找到那个最好的应用却几乎是不可能的。即便我找到了那个应用，但这个应用对于我这个新用户也是一无所知的，我需要注册，在某种程度上“个性化”一番。另外，我还得学习一个新应用的使用方法，下次用到的时候还得记得去使用它。这让我有点开始怀念当年那个简单的 Yahoo! 的世界。那是一个你一直登录着，不需要记忆那上百个可以访问的位置，以及所有功能互不重叠的应用。

搜索需要参与进来：这也许正是以后的搜索引擎所面临的机会。当你搜索的时候，你知道你需要什么，或者大概知道你要什么，搜索引擎会带着你向那个方向去搜寻。你不需要提前安装什么，也不需要提前选

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择正确的应用。我们看到 Google、Bing、和 Yahoo! 已经开始让他们的搜索结果“应用化”了（译注：百度也是）。当你搜索“The Dark Knight”的时候，你可以在网页上直接播放，当你搜地址，它会给你直接呈现出地图，搜地点可以出天气预报，搜股票会直接得到图表等等。他们正试图不通过合作伙伴的帮助直接覆盖这些内容，根据我们在 Yahoo! 上学到的经验来看，这是不能长久的。解决办法并不是去做所有的事情，也不是完全去笼络众多开发者，而是将这两者结合起来，构成一个联结请求和满足这一请求的结果的纽带。如果这个入口发现某类请求非常频繁，他们就应该把这个需求做成一个应用。在 Yahoo! 的案例中，他们把股票查询和新闻查询做成了应用。但他们也许应该做得更像平台一些，就好像 iPhone 也会自带一些日历和股票应用什么的，但他们不会自己做游戏应用。那这个搜索引擎会是什么样的呢？比如，你搜索“Black eyed peas（黑眼豆豆）”进可以直接打开 Spotify 应用，搜索“法国美食家”的时候，可以出现 Yelp 等第三方应用的话，会方便得多。而他们的排名可以根据搜索引擎的算法进行排名，这就省去了用户自己筛选之苦。这样的搜索引擎将意味着我们不用再去安装上百个应用并去记住在哪种情形下使用哪种应用了，而且我可以通过这种方便接触更多的应用，只要他们能满足我的需求。最重要的是，我关注的将只会是我的需求是否得到满足，而不再是应用本身。相反，现在我必须理清应用的分类，比如“吃饭”然后才能找到要用到的应用进行下一步操作，但如果搜索引擎可以帮忙，那我就可

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以直接说：“我想要法式食物”，省去了一个中间步骤。 Apple 正在为之努力，他们的 Siri 可以帮你去问 Yelp 哪里有法式厨房，甚至你可以非常口语化地告诉它“在法式餐厅找个位子”等这样话来帮你查询请求。

Yahoo! 有可能重新掌舵？ Google 的核心业务是搜索，他们花了大价钱在上面。如果你是 Google 的搜索部门负责人，你会将一个已经在挣钱的业务推倒重来吗？这太冒险了。而 Bing 也会因为 Google 不这样做而放弃。然而，Yahoo! 却有可能这样做。他们有着十余年为用户提供全面内容服务的经验，对于一个内容公司来说，他们仍有大量的流量，他们有着变成 Web 领域的苹果的潜力。

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大公司进行技术与人才收购背后的经济逻辑 JohnTian 发表于 2012/10/22/ 对于大公司花费成百上千万美元的代价进行技术和人才收购这一行为，最近越发引起人们的关注。而这一行为背后实则隐含了一个经济逻辑：大公司们用此种方式来决策重大项目。一个非常简单的例子，如果你公司一年的营业额为 10 亿美元，并且你拥有一个高达 50 亿美元的市场上限，此时你想推出一款重大的新产品，你的 CTO 预估这款产品能增加 10% 的营业额。在一个 5-1 的市营率（price-torevenue）中，10% 的营收增长意味着会带来 5 亿美元的市场。因此你肯定愿意用低于 5 亿美元的钱去拥有这样的产品。此时你有两个选择：自己打造或者收购。自己打造就意味着你需要：招聘建立一个团队打造产品此时你会遭遇两个非常大的风险：重大延期或者彻底失败，特别是在早期阶段。因此你需要预估延期和失败所造成的损失，这个损失需要按照预期的 10% 营收增长来计算。相反，通过收购相关的团队会避免招聘带来的风险，而同时收购创业公司的团队和产品可以避免以上两个风险。总体来说，如果你能保证出现彻底失败或者延期的几率为 0%，那么公司内部

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自己打造将便宜很多。但是现实情况却是，失败和延期的概率太大太大。假设你打造那款产品的成本为 5000 万美元，失败或者延期的几率为 50%，那么你理性做出收购的最高上限价为 1 亿美元。如果市场上刚好拥有多个类似产品和人才的创业团队，你还可以进行讨价还价。这与市场供给呈负相关性，类似创业公司数量越多（供给越多），那么你付出的代价（收购价格）就会越低；反过来也一样，如果感兴趣收购的公司越多（需求越多），那么付出的代价也可能更高。所有大公司都是类似这样做计算的（尽管实际情况会更复杂一些），这也是那些 M&A/Corp Dev（并购团队）所做工作的一部分。如果你打算出售你的公司，或者只是想简单了解一下媒体对于一些并购案例的报道，那么理解他们如何进行计算就非常重要了。

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Jony Ive 是如何成长为苹果最为重要的高管的？ JohnTian 发表于 2012/10/31/ 毫无疑问，苹果最新的人事调整将 Jony Ive 推向了舞台的中央，成为继乔布斯以后第二位掌管苹果所有产品设计的人。ATD 因此而声称苹果已经进入 Jony Ive 时代。或许这种说法有点夸张，不过成为苹果最为重要的高管是不争的事实，那么他是如何做到这一点的呢？ 1997 年，30 岁的 Jony Ive 正身在处于风尖浪口的苹果。根据苹果官方网站提供的信息，自 1996 年开始，Jony Ive 就开始领导苹果的设计团队。15 年后的今天，在经历一次剧烈的人事震动后，他成为了苹果最为重要的一名高管。 97 年以前，苹果迷失了自己的方向，公司高管们聚焦于公司盈利的最大化，而不是打造伟大的产品。当然，在那个时候这也有道理，毕竟苹果正处于垂死挣扎边缘。但是随着苹果以 4 亿美元的价格收购 NeXT 以及乔布斯的回归，人们有理由看到未来的希望。在乔布斯担任苹果 CEO 后，很快开始改变整个公司的文化，他向苹果员工发表了一份演讲，声称要将苹果的目光投向打造伟大的产品上，而不是仅仅赚钱。根据 Walter Isaacson 的《乔布斯传》一书记载，在听到乔布斯的这份演讲后，本打算辞职的 Jony

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Ive 改变了自己的想法，那时他刚好 30 岁。尽管他的名字为 Jonathan Ive，不过现在大家都叫他 Jony。说他留下的决定改变了苹果的命运显然太过夸大，不过在将苹果塑造成为全球最有价值公司的过程中，他显然是一个重要因素。很快，他成为领导苹果硬件设计的负责人。现在的任命则将他推向了苹果的舞台中心，同时负责所有产品的设计。如果说 Tim Cook 现在是苹果最有权的员工，那么 Ive 就是苹果最为重要的员工。当乔布斯逝世后，所有人都想知道谁将填补他留下的空缺，在过去的 12 个月，这个答案是：“高管委员会”。不过正如我们在《人事震动后，苹果已进入 Jony Ive 时代？》一文中所说，这个问题现在的答案将很可能是“Jony Ive”。或许我们可以说，目前没有其它高管更适合来填补这个缺口。乔布斯曾经告诉过为他撰写传记的 Walter Isaacson：“在苹果，如果我有一个精神上的伙伴了话，那就是 Jony。” 乔布斯与 Ive 的关系非常的密切，以至于在苹果内部，很多人将他们称为 Jives（两个名字的合体）。乔布斯的妻子 Laurene Powell 曾跟 Isaacson 这样说过：“Jony 非常特别，他经常来我家，我们两家人也非常亲密。乔布斯从来没有故意伤害过他，在乔布斯的一生中，很多人都是可以替代的，但是 Jony 除外。” 而这种关系开始于乔布斯重返苹果以后，乔布斯在考察苹果的设计实验室时了解了 Ive 的工作。而那时乔布斯正想从外面找一个设计师来恢复公司的活力，此时看到 Ive 的工作让他有种相见恨

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晚的感觉。很快，他们就携手一起改变了苹果这 10 多年的历史。也就在那时，Ive 突然唤醒，他说：“我们讨论了各种方法的实现形式和所需材料，我们处于同样的波段（双方看法一致），我突然明白了我为什么爱这家公司。” 他们第一个最重大的产品就是 iMac，当大多数人都将焦点放在了弯曲的半透明彩色电脑设计上时，Ive 添加的微妙触感设计很快体现了他的个性和设计哲学。 iMac 的顶部有一个内置手柄（见下图），Ive 在解释这个决定时说，“那时，人们都感觉技术不够舒适。如果你对一样东西比较害怕，那么你就不会去碰它。我认为，如果有了这个手柄，它就让人与机器之间的关系变得可能，因为它是可接近的，它是直观的，它让人觉得机器是在服从你。” 或许 Ive 一直强调让计算机的操作变得非常简单的一个原因，是他一直都认不为自己是一个精通技术的人，因为他一直对计算机的复杂操作感到困惑。在一次采访中，Ive 说他大学时代就在电脑方面遇到问

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题，从那时开始就始终认为自己不精通技术，因此决定希望通过自己的设计来帮助自己使用计算机。在大学的最后时光，他接触到了 Mac 电脑，并且被整个用户体验所吸引。在苹果的早期，他的很多设计都不被采纳，因为公司认为只会增加成本，直到乔布斯出现以后。 iMac 出来以后，Ive 和乔布斯的关系越来越好，他在公司的角色也越来越重要。乔布斯逝世前曾这样评价 Ive：“Jony 的特色不仅仅在苹果，在世界上都是巨大的。他在各个方面都是一个绝顶聪明的人，他理解商业概念、市场。他知道如果打造我们的核心，比其它任何人都要做得更好。” 乔布斯逝世前的一番话或许已经暗示了今天的人事调整：“在苹果，除了我以外，他比其它任何人都有权利，没有任何人能命令他该做什么，或者赶他走，这是我设立的规定。”这也许也解释了在与 Scott Forstall 的争斗中，Ive 赢得了最后的胜利。之前曾有报道说，Ive 甚至都不愿意与 Forstall 同处一室工作，同时会领导整个苹果的设计方向。在 Forstall 的带领下，苹果在软件方面的设计风格一直采用同形设计（skeuomorphic design），设计软件时复制实体产品的外观。比如说在最近推出的 Passbook，如果你删除了一个登机卡，那么一个虚拟的纸张卡将被撕碎，就像现实中撕碎纸票一样。

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整个动画过程让人感觉到技术也非常舒服，因为整个过程就像现实生活中一样。但是这种设计要耗费更多的时间，而且看起来非常笨拙。现在 Ive 负责这一块后，Forstall 的这种设计风格可能会慢慢的消失。（不过值得一提的是，乔布斯非常欣赏这种设计风格，是这种设计的超级粉丝，或许是 Forstall 做的有点过了。）当然，对于 Forstall 的出局，也有报道说他的权力欲望太强，他要成为 CEO，并且经常挑战 Tim Cook。而很多报道指出，即使 Ive 在精通商业后，也没有想成为 CEO 的太大欲望，而是只做一个产品人。不管怎样，关于这些内部争斗的报道都只是猜测，但是 Ive 如今却是成为名副其实的产品人，而且是同时负责软硬件设计的人，而这个角色，在苹果的历史上，只有乔布斯一人。这也难怪 AllThingsD 说此次人事震动预示着苹果已经进入 Jony Ive 时代。 Forstall 设计的 Passbook 虚拟撕碎票据体验截图：

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诺基亚战略三大支柱全线崩塌，CEO Elop 必须被解雇（一）曾经的辉煌 bugeng 发表于 10/1/12

诺基亚的现任 CEO Stephen Elop 两年前正式接掌公司。确切地说，Elope 是在 2010 年的第三季度上任的。在任期的前 5 个月，Elop 没有大幅调整公司现有战略，仅在守成。不过，Elope 比一般守成的 CEO 做的好很多，三张图可以证明。另外，三张图也能细细给我们讲述诺基亚曾经的辉煌。

图一：2010 诺基亚分别在 4 个季度的总营收注：此图中的总营收仅指来自诺基亚手持设备部门的总营收，未包括来自网络部门的营收。不过，手持设备营收占了公司总营收的大部分，因此不失代表性。由图可知，2010 年诺基亚手持设备营收来自功能手机和智能手机，两者各占一半。 Elop 刚进诺基亚时，全球正在经历我们有生以来最严重的一次经济危机。在所有和诺基亚合作的设备生产商都遭受损失的情况

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下，诺基亚的核心业务——手持设备——从未报告过任何损失。但是，在营利方面，公司却遭受严重挫折。Elop 掌权之后，第一件事就是给诺基亚来了一次大瘦身。尽管过程痛苦，但诺基亚却因此在营收、设备销售量、利润方面均上去了，这无论是在功能手机还是智能手机方面均有体现。在功能手机业务逐渐过渡到智能手机业务方面，因为有了 Elop 的加入，诺基亚打了一场漂亮仗。在当年的圣诞节假日购物高潮中，诺基亚第一次在智能手机的销售方面（包括销售量、增长率、营收、利润、利润率各方面）创造了记录。诺基亚智能手机业务的前途似乎光明一片。在当时，诺基亚功能手机的销售量占公司手持设备销售量的 20%，营收却占了公司总营收的 30%，而且到年末智能手机利润更是占了公司总利润的 40%。要知道，在当时，市场上智能手机的价格正普遍下滑，诺基亚却逆势增长。在 2010 的第 3 季度，也就是 Elop 在诺基亚的第 1 个季度，诺基亚发布了 3 款搭载 Symbian S3 操作系统的智能手机，3 款加起来卖了 500 万台。这在诺基亚是一个记录，诺基亚当时还公开宣布无法完全满足全球对其智能手机的需求。 Stephen Elop 当时曾公开表示，他很喜欢现在的公司，并且对公司的现有战略非常满意。董事长 Jorma Ollila 也表示，诺基亚不需要新的战略，现有战略是行得通的。雇用 Elop 的目的是为了解决诺基亚在执行力方面累积的老问题（比如新款设备的发布一推再推，以往发布的手机机型存在的小问题，诸如此类）。另外，Elop 还表示诺基亚和移动运营商的关系是前所未有的好，公司在手机零售业方面的地位无人能敌。对此，诺基亚的投资人们也乐见其成。过去 3 年，在前任 CEO Olli-Pekka Kallasvuo 的领导下，诺基亚的股价下跌了 60%。而在 Elop 掌权的前 5 个月，诺基亚的股价惊人地提升了 11%。

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2010 年的夏天对于诺基亚来说是一个多事之夏。当时的三家国际评价机构对诺基亚是相当小心。而自 Elop 带领诺基亚复苏过来之后，三家机构均给予诺基亚接近完美的评分。他们认为，智能手机是诺基亚皇冠上的一颗明珠。诺基亚拥有大热的 Symbian 操作系统平台，席卷全球的超级手机 N8, 在接下来的数周还会推出包括 E7 在内的数款智能手机。最棒的是，诺基亚未来的操作系统 Meego 即将向全世界发布。Meego 操作系统基于 Linux 开发、开源，和 Intel、中国移动合作，目的是服务于诺基亚经后智能机的产品线。当时诺基亚已经有一款智能机搭载上了 Meego，而且还有至少 3 款搭载 Meego 的智能机已在计划中，预计 2011 年发布。

图 2：2010 年 4 季度中，诺基亚智能手机在销售量、营收、利润、利润率方面的表现注：以第 1 季度为准，我对后 3 个季度的数字进行了归一化。

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首先有一个背景知识：当时诺基亚的智能手机具有霸主地位，大大领先于 iPhone、黑莓、三星。下面分别看，首先是销售量（Unit Sales）。2010 年诺基亚智能手机的销售量每季度都有所增长，而且总得增长量大大高于苹果的 iPhone，市场规模比智能手机领域的第 2 名大了惊人的 2 倍，不得了。营收（Revenues）方面，虽然还是按季度增长，但没有销售量增长快，并且两者差距在第二季度还有所拉大。长期来看是个不好的预兆。但在 Elop 上任后，经过对公司的修修补补，公司营收实现了高增长，缩小了和销售量间的差距。最后是利润（Profits）和利润率。两者在第 2 季度不但没有增长反而下滑，这也造成了当时的诺基亚带来了不少的质疑之声，而这跟之前诺基亚管理层的管理不善有很大关系。Elop 的到来也让诺基亚的利润和利润率不但避免了继续下滑，还在第 4 季度出现了大幅增长。对于诺基亚来说，这幅图的数字非常漂亮，也预示着 2011 年诺基亚将会变得更好。最重要的是，这说明诺基亚由功能手机向智能手机实现了一个漂亮的过渡。漂不漂亮我们拿其它公司对比。在由模拟信号手机向数字信号手机的过渡中，摩托罗拉就失去了统治地位。这是诺基亚的前车之鉴。但幸运的是，诺基亚不但顺利度过，而且保住了领先位置。而别的同行就没那么幸运了。摩托罗拉、索尼爱立信、三星和 LG 都遭到了打击和损失。摩托罗拉甚至破产了，被分拆了，并卖给了 Google。和索尼合资的爱立信也被终结了，把自己 50% 的股份全部卖给了索尼，让索尼全资控股。

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图三：2010 年诺基亚、苹果、三星各季度智能手机销售量的表现

2010 年，大家对于当时的印象可能是，苹果即将赢得智能手机的战争，Android 正在瓜分诺基亚的地盘。但事实真是如此吗？当然不是，因为上图的蓝线代表的是诺基亚。2010 年的智能手机市场仍然是诺基亚的天下。不仅如此，诺基亚的市场规模还是第 2 名的 2 倍。这个 2 倍是什么概念？我们来打些比喻。汽车领域， Toyota、General Motors、

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Volkswagen、Fiat、Peugeot-Citroen、 Renault,、Honda、Nissan 中任何一家称霸时，市场规模也没有领先 2 倍之多。唯一干过这件事的是 Ford，不过这已是 97 年前的事了。在 PC 领域，. IBM、 HP、 Dell、Compaq、Apple、 Toshiba，也没有任何一家做到了类似诺基亚在智能手机领域如此强大的霸主地位。就用户数量，当时诺基亚在全世界拥有 14 亿的客户。这比 Facebook 最近宣布的全球 10 亿用户还多。分大陆来看，诺基亚手机在欧洲、亚洲、非洲、拉丁美洲、澳洲都是最畅销的手机。唯一在北美的美国，诺基亚由于受到本土 7 大手机制造商的冲击，偏离了第一名，但也绝非最后，算中等。而且欣喜的是，诺基亚在美国的这一情况可能会通过和美国最大移动运营商 AT&T 的合作得到改善。在当时移动行业最盛大的移动世界大会（Mobile World Congress）上，诺基亚宣布，2011 年的 1 月，AT&T 将在美国发售诺基亚的新款旗舰机。

一切迹象都证明诺基亚在 2011 年将迎来更辉煌的一年。对于作为 CEO 的 Elop 来说，经营一家本就成功的公司也不算难事，并且 Elop 守成还守的挺好。但是， Elop 似乎觉得日子太舒适了，最终放弃了守成，执意宣布了自己的所谓新战略。

诺基亚战略三大支柱全线崩塌，CEO Elop 必须被解雇（二）突然来的三条腿诺基亚战略三大支柱全线崩塌，CEO Elop 必须被解雇（三）三条腿上的思考诺基亚战略三大支柱全线崩塌，CEO Elop 必须被解雇（四）放弃 MeeGo 诺基亚战略三大支柱全线崩塌，CEO Elop 必须被解雇（五）跟 Android say no 诺基亚战略三大支柱全线崩塌，CEO Elop 必须被解雇（完结）和微软不离不弃

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为了更真的长尾：也许这就是 Chris Anderson 离开《连线》加盟 3D Robotics 的原因 leon 发表于 2012/11/4/ 不久前，一个 52 岁的美国人 Chris Anderson，辞掉了自己在《连线》做了 11 年的主编职位，去了一家名叫 3D Robotics 的公司做 CEO。从 3D Robotics 这个名字你大概就能猜出它是干嘛的，不错，这家由 Chris 创立于 2009 年的公司主营业务是利用 3D 打印技术制造有趣的硬件产品，现在主推 DIY 遥控飞行器。一个科技媒体的主编为何会在一大把年纪的时候辞职创业，而且还选了 3D 打印这个领域呢？ Chris Anderson 和长尾理论没错，长尾理论正是由 Chris 首次提出来的。在一次同 eCast 的 CEO Vann 的会面中，Vann 透露了一个数字音乐点唱市场中的秘密：收录在点唱机中的一万张专辑中，每季度至少被点播一次的占了 98%。也就是说听众对那些冷门音乐的热情其实是被大大低估了。Chris 直觉的意识到这个有悖常理的“98 法则”中有着更深的含义，之后他系统研究了 Google、亚马逊和 NetFix 等互联网公司的运营模式，总结出了长尾理论。简单的说，当商品储存流通的渠道足够宽广，商品的生产销售成本急剧下降时，任何冷门商品

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都会有人买。而且这些冷门商品凑在一起，就构成了那条巨大的长尾，甚至会超过主流商品的市场份额。在线 DVD 租赁网站 NetFlix 有许多冷门碟片是在任何一家线下碟店都找不到的，但是它们合起来却贡献了 21% 的销量。这就是长尾的力量。长尾理论直到 2004 年才被提出是有原因的。虽然这种现象过去就有，但是直到现在才成为一种显著的趋势。长尾背后有两股力量，其一是供给的暴涨，其二是网络的流行。长尾理论阐释的实际上是丰饶经济学——当供需瓶颈开始消失，所有产品都能被人取得的时候，长尾故事便会自然发生。供给的暴涨解决了商品的生产问题，网络的流行解决了商品的流通问题。正是这两者的结合，促成了亚马逊在线零售王国的形成。 3D 打印会促成下一个长尾么？ 3D 打印是一项看起来很神奇的技术，此前曾有报道称 Peter Thiel 出资赞助一项 3D 打印人造肉的技术。各方对于这项技术的未来尚有争议，经济学人曾经撰文称 3D 打印将引发新一轮工业革命，也有人称这项技术中看不中用。但是 3D 打印的确暗合了长尾背后的两股力量，那就是富裕的供给和便捷的网络。走进超市购买生活日用品的时候，你会发现牙刷、水杯这类商品基本没什么可选的，每天同一款颜色样式的牙刷都会卖出成千上万把，只是因为它们分散在全国各地，所以你不太容易发现跟你一样的牙刷。想象如果有这么一天，你不在去超市买牙刷，而是选择在一家类似亚马逊的 3D 模型商店定制一款牙刷模型，然后用自家的 3D 打印机打印出来，如此你就拥有了一把非常

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罕见的牙刷，成了长尾的一部分。如果 3D 打印能够真正得到普及进入大众的生活，如今的集中式制造业将会被 3D 打印和网络合力解体，分散到世界各处。也许高尖端设备依然会保持现在的形态，但是生活日用品却极有可能彻底改头换面。那时候，人们获取实体商品的方式将同现在在 iTunes 中购买音乐类似，实体商品的制造成本急剧下降，长尾理论再一次起效。长尾的力量已经造就了这么多成功的公司，作为这一理论的发现者，Chris 自然不会放过践行这一理论的机会。也许正是基于这一原因，Chris 于知天命之年再次启程，踏上逐梦之路。

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杰夫·贝索斯：聪明的人善变陈小蒙发表于 2012/10/20/ 那些经常改变想法的人常常被视为是弱者和不自信者。但是昨天，亚马逊创始人兼 CEO 杰夫·贝索斯在做客 37signals 办公室时却发表了截然不同的观点。贝索斯说，基于他以往的观察，那些经常判断正确的人往往是那些经常改变想法的人。在贝索斯看来，想法一致不见得是一个非常好的品质，相反地，你明天的想法跟今天的想法有冲突，这事很正常，甚至应该被鼓励。贝索斯发现，那些最最聪明的人会不断地修正他们对某个事物的看法，并会重新思考一个已经解决的问题。他们对新观点、新信息、新想法、各种矛盾、对自我思维方式的各类挑战都非常开放。不过，这当然不是说你不应该形成一个完整、健全的观点，而是说你应该将这种观点看做是暂时的。那些经常判断错误的人又有什么特质呢？这些人往往会陷入某个支持单一视角观点的细节当中：假如一个人无法从细节中脱离出来并从多个角度看到更大的局面，那么他在大部分情况下都是错的。 37signals CEO JASON FRIED 认为这是一条非常不错的建议，不知道大家怎么看？

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如何不让上网影响工作？看看作家怎么做 boxi 发表于 2012/10/19/

很多人电脑开机首先是三件事：QQ、微博、玩游戏。东玩玩，西逛逛，日月如梭、时光飞逝，才发现大限降至，手头的工作还没有头绪。怎样才能避免上网影响工作呢？纽约时报的 Nick Bilton 介绍了他和一些作家的经验。 Nick Bilton 避免上网闲逛影响工作的新武器是沙漏。每当任务期限快到的时候，他就搬出一个沙漏进行倒计时，同时把手机关闭至飞行模式，断开所有的互联网连接，专心工作直至流完最后一粒沙子。下面是几位作家的做法。

Tim Ferriss，著有《The 4-Hour Body》等—工作从子夜开始晚上 12 点至凌晨 5 点是最好写作时间。避免互联网干扰的最好方式是当你朋友不在线的时候去写作。喝 Cruz de Malta 巴拉圭茶、听反复听 Federico Aubele 的碟，必须是第 7 到第 10 首，

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然后背投一部调至静音状态的电影（通常是僵尸肖恩）。这一切都是为了避免与工作随之而来的孤独感。

Clive Thompson，《Outsmart》作者—随时切换模式，保持头脑清醒我开始写作的时候会尝试着给当天设定一个字数目标，一般是 2000 字左右。我从来不断开互联网，因为我经常在写到一半的时候需要上去查一些事实和细节。为了让尽量减少在线的干扰，我远离那些典型的垃圾时间消耗（Twitter、电子邮件、聊天、漫无目的地在维基百科乱逛），这一点我通常做得很好。此外，我每天都需要换“地方”。换换地方能够让我的思维保持清醒。如果写不下去了我还会改变自己的写作模式，在笔记本电脑和纸笔之间来回切换。

Clay Shirky，《Cognitive Surplus》作者—循序渐进，每周进步一点点有时候忙得没时间写东西，没关系，但我希望确保每周都不会留下空白，因此每到周一，我都会回顾一下上一周自己做了哪些东西。毫无进展的星期会被插上红旗，好让自己在接下来的这一周里改过自新、重回正轨。然后，每个月我都会创建一个新的文件夹，就以月份命名，然后把“活的”文档拖进去—比方说草稿、文稿的工作版本等。

Robin Sloan，《Mr. Penumbra’s 24-Hour Bookstore》作者—一日之计在于晨，写作遇阻即散步首先，我记东西成癖。博客文章、微博、街道标记、路灯杆上的东西，零零碎碎、林林总总，通通收集。这些都是原始素材。这些最后都存到 SimpleNote 这个超级简单的数据库上。我每

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天基本上是这样过的：从早上开始写（但不像别人写 2、3 个小时）。只要觉得不顺或慢下来了就停。然后去散步。我要经常去散步。我解决问题、寻找写作灵感的方式就是去散步。

David Carr，《The Night of the Gun》—珍惜时间，保持专注，远离互联网我好几个月工作之余都会写书至深夜，但效果有限。最终我会呆进林中的小屋里面，远离互联网。然后一切开始进展神速。我的屋子里面全都是书，书中自有黄金屋，有时候我会东读读、西读读，但大多数时候我会把时间花在写我自己的书。我吃喝拉撒睡全都在一间屋子里。这样的话，我醒来时只有书，睡着时亦唯有与书同眠。我把纸条逐一贴在墙上，做完一件事情就撕掉一张纸条，直到没有纸条。墙上空空如也时，写作也圆满结束了。

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感到懈怠怎么办？雇人打脸！ 70 镱发表于 2012/10/24/ 想必很多人都和我一样，每天都会有那么一段时间提不起对工作的兴趣。我们或许在网络上漫无目的地浪费时间，或许和同事有一句没一句的聊天浪费时间，或许掏出手机打开社交、游戏类应用浪费时间。我们明知还有很多工作等待自己去做，明知应该奋起反抗自己懈怠分神的状态，可是却不知道该从何下手。你也是一样吗？别告诉我你正是因为“想休息一下”才点开这篇文章！ Maneesh Sethi 先生和我们每个人一样，他发现自己每天都有一段时间无法集中精力工作，却无法解决这个情况。不过，与求助于各种理论不同（如何保持专注和高效？可参见我们《如何不让上网影响工作？看看作家怎么做》、《建立属于你的个人高效系统》等文章），Maneesh Sethi 选择了一条无人尝试的方法：雇人打自己的脸。 Maneesh Sethi 上网发布招募信息雇了一个“打手”。Sethi 要求这位特殊的雇员，当自己变得懈怠、无法专注于工作时，毫不留情地给上一巴掌。为此，Sethi 提供 8 美元的时薪。此招聘函收到了 20 余封的应聘邮件。对于自己的做法，Sethi 给出了如下解释：我每天都浪费大量的时间在 Reddit 和 Facebook 上，这让我自己都感到羞愧。我算了一下，上周被浪费的时间竟有 19 小时之多，我绝不能让这种情况再次发生。

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我就想，“自己真蠢，为什么虚度大好的时光？如果我有一个老板，或者是谁能够来监视我，自己肯定能一心一意扑在工作上。不过，去哪里找这么一个‘权威人物’呢？” 我认为“权威性”不能只靠想象，他得有实权。加之我自己喜欢用扇耳光打赌，所以我认为，雇一个人在我分神的时候给我一巴掌是再好不过的选择了。最后，一位名为 Kara 的女性从所有应聘者中脱颖而出，获得了这个职位。雇人打脸的效果如何？简直太棒了！ Sethi 用图表表示，自己在接受监督时间段内的工作效率比普通时间高出了不止一倍，达到 98% ！

当然，Maneesh Sethi 也总结了这个办法的科学依据。能够提高工作效率的并不是打脸的威胁，而在于是否有外界监督。如果有他人知道你每个时间段都应该做些什么，那么你就不容易出现懈怠的情况。了解了 Maneesh Sethi 的“科学实验”，你知道该如何解决自己的问题吗？

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“创业亚文化”会扼杀颠覆性创新吗？ leon 发表于 2012/10/30/ 首先，请你在脑袋里想象一种不是大象的动物。那么，你想到的第一个动物可能就是大象吧。而如果我只是说“想一种动物”，没多少人会第一时间想到大象。同理，你越是想“不走寻常路”，走出来的却往往正是再寻常不过的路。初始想法会极大的限制创造力。这一观点是由 Steven M. Smith，一位认知心理学家（碰巧也是我父亲），提出来的。他在一本书中总结道：在创意思考中，第一个冒出来的想法会对后续想法产生显著的限制效应。即使这个初始想法本来是非常有帮助的例子，或者是用来推动创意思维的继续，其对后续想法的限制性都是无法避免的。这类限制将会阻挠问题的解决并扼杀创新，要想克服此类限制，需要我们重新在新环境下审视最初的失败观点。 Steven 还在另外一篇论文中研究了这样一种现象：团队头脑风暴是如何演变成“集体僵化” （Collaborative fixation）的，即团队里的每个成员都将注意力固化在最初提出的那一个想法上。

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那么我为嘛要提这回事呢？过去这几年，我注意到一个现象：“创业亚文化”。一群年轻人，在大城市里（尤其是旧金山和纽约）创业，一般都选择在科技和媒体行业。他们会关注如 TC 一类的新媒体，看如《精实创业》一类的书籍，泡 Quora，谈 YC 和 TED。我自己也在这种亚文化中浸淫了一段时间，因为有不少朋友都是工程师，其中还有 Peter Chang，一名媒体类创业公司孵化器的创始人。写到这儿，也许你会希望我接下来开始说创业者亚文化的种种不好了。不好意思，其实我是很热爱这种文化的。这种思潮背后的精神能量是很让人兴奋的。创业圈中的人们大体是也非常不错的，他们在做的东西有很多也是非常有价值的。在如今这个年代，当大部分受过高等教育的白领都把时间花在诸如不必要的医学测试，蛊惑别人去购买估价过高的金融资产，或者为了猪肉去游说政府的时候，那些在 TC Disrupt 上蹦跶的选手才是如今的英雄。不过，我对创业亚文化还是有一丝疑虑的。创业者如此频繁而又近距离的接触，会不会在这种亚文化中催生创新和广泛协作呢？有可能，但是也有可能在无意之中扼杀创新，就像上文提到的一样。在孵化器里工作，参加创业者聚会，看创业媒体，一直跟创业者交流，这些都有可能导致“集体僵化”。最终所有人想的都是一回事，即使他们想要做出点什么不一样的东西。后果就是，我们会看到很多长得差不多的产品：比如为小狗做的社交网络啦或者是又一款移动社交照片分享应用啦。但是却没有一家能真正颠覆某个行业基础构架的概念性突破，没有一家真正有大愿景的公司出现。那么怎么办呢？怎样做才能防止这种亚文化反过来阻碍创新呢？ Smith 的研究给出了一条路：

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换一个环境。创业者需要停下手中的活，去别的地方转转，可以是其他国家，也可以是乡下或者某个远离创意核心的小镇。或者不用刻意去某个其他地方，只需把自己从创业亚文化中暂时释放出来一会儿，不去跑会，不去跟其他创业者交流，不去看 TC。过一过自己的小生活，看看科幻小说，去工厂农田或者其他跟科技无关的地方转转。我非常确信做完这些事回来后，这些创业者会发现脑袋里突然冒出许多自己从来不会有的点子。有一位日本艺术家跟我说过：“呆在城市没法想出新的东西。”我回道：“是的，但是呆在乡村也很难同人合作。”我们都同意彼此是需要是不是互换下处境的。同样的，我认为创业者也需要时不时换个环境，想要颠覆别人，得从颠覆自己做起。所以，如果你觉得自己是下一个真正改变世界的孩子，别整天看 36Kr 了，抽空看看 72Jin 吧 :)

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注意力…危机！陈小蒙发表于 2012/10/29/ 前阵子，知名网友 @ 和菜头在博客中发表了这么一篇文章，《碎片化生存》。在文中，和菜头不无煽情地写道：我得实话告诉你：我已经没有办法读书了。不是读不懂的那种不能，也不是因为厌倦而产生的那种抗拒。它无关理解力和情绪，而是好像一种生理上的疾病，自己对自己的一部分无能为力。我甚至连一个小节都无法读完，无法控制眼球转开去，似乎它在扭来扭去要找到一个停顿，否则就不肯继续工作…另外，更加让我恐惧的是，我的注意力根本无法长久地停留在一页纸上，它总是不断迁转，像一条水银做的蛇，在书页和无数想法之间钻进钻出，试图在两个本来毫无关联的点之间建立某种联系。而在大多数时候这样的努力是徒劳的，却白白浪费了心神，让人很快就觉得力倦神疲。和菜头的这段话读完让人不胜唏嘘。不过读完全篇文章后，你可能会觉得和菜头似乎在影射，作为一名码字的媒体人，一名日阅千条消息的微博客，他的这种症状或多或少地跟他的职业背景有关。另外，他更多地是将矛头指向了微博这种消息形式。无独有偶，Google Venture 著名投资人 Joe Kraus 在今年的五月份也发表了一篇洋洋洒洒的博文，这篇文章对这种现象的

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定义、或者说揭示则更为彻底，而且将矛头直指智能手机这类移动设备。Kraus 直接说：“We’re creating a culture of distraction”，我们正在作茧自缚，我们本身正在塑造一种分散注意力的文化，这种注意力危机随着智能手机的崛起和网络设施的便捷化，已经逐渐发展为一种全民现象——在智能手机之前，我们一天上网的次数是 5 次，但在智能手机之后，这个数字却猛窜到了 27 次。现在，有 35% 的人群甚至在离开床之前，便会先打开手机。我们巴不得把所有的空闲时间都给填满，不管是在排队、等公车、还是等待上菜的时间——完全没有外部刺激、大脑放空的时间段已经让我们感到恐慌、缺乏安全感。可以说，我们口袋中的那个功能强劲的手机已经成了一个具有成瘾性的干扰物。而这种症状的直接结果是，正如和菜头和其他很多人经历的，我们正变得越来越容易分心，越来越不能长时间集中精力在一件事情上面。换句话说，这种注意力危机表现在以下几个“无能” 上面：深度思考、洞察力和创造力无能。因为人的创造力往往来源于大脑放空状态，比如，洗澡的时候， “灵机一动”这个词便是一个非常好的解释。而深度思考则有赖于深度信息的输入或大脑较长时间的集中。现在，我们的大脑时时被填满，我们的大脑常常因为外部刺激处于转换状态，请问，这会不会对深度思考和创造力产生影响呢？关系拓展无能，希望借助科技创造出同伴关系、社交关系的幻象，于此同时又不想付出真正的关系营造所需的努力。当我们在等待上菜的间隙回复微博上的一条评论，但却不愿开口、或者说不知道怎么开口跟身边的同事搭上一句话，这种现象是不是很微妙呢？

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不仅如此，注意力缺失还是一个很有趣也很无奈的问题：这是一种恶性循环的情况。我们越是处在一个分心的状态下，我们就越容易分心、越容易失去自我掌控。为什么？ Kraus 解释说，有些人可能会将这种快速转换注意力的能力定义成“多任务处理能力”，就像双核的计算机同时处理多个进程一样。但实际情况却并非如此。很多脑功能成像研究都显示，我们所谓的“多任务处理”实际言过其实——只是大脑在两个任务之间快速切换、以最快的速度来来回回切换注意力，仅此而已。而这些研究表明，当我们不停地切换注意力时，我们的脑袋变得更蠢了（平均 IQ 降低了 10，这跟你一夜没睡的效果是一样的），而且，当我们在做其中的任何一件事时，我们的效率也降低了 40%。而 Kraus 认为这里面很可悲的一点是：你越是锻炼你所谓的多任务处理能力，你就越不可能做好它。因为当你在锻炼这种能力时，你实际是在下意识地训练你的大脑从原先专注的事情中转向另外一件事（实际就是关注干扰项），所以你越是有意识地训练这种能力，你专注的能力就越薄弱。于是 Kraus 将上述的问题总结为：我们过度发展了自己快速反应、大脑迅速转换的能力，而与此同时，大脑的深度思考、思维整合、创造力、以及独处能力却因为常常得不到启动，而被逐渐弱化。不仅如此，Kraus 还将这种不合理性做了一个有趣的对比：这就像一个人拥有非常发达和健壮的上身和手臂，但是下身却跟竹竿一样瘦弱，这当中的病态和不协调不言而喻。另外，Kraus 在这篇文章中也没有停留在对现象的揭示，他同样谈到了这种现象背后的两点原因。

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第一点是人类自古以来发展起来的对“刺激”的应激能力和快速反应能力。早在远古时代，人类祖先就需要快速判断周围的风吹草动是否来自一只危险的野兽，比如狮子，而那些对外界刺激反应不够敏锐的个体往往在自然选择中被淘汰。所以，“分心”不一定是坏事，也是一种生存手段。第二点则为“随机报酬”，这个概念跟我们之前谈欲望发动机时谈到的“可变报酬” 是一样的。什么意思呢？当一件事情触发的报酬是随机的而非固定时，我们去重复这件事的概率就越大。举个例子：为什么我们现在会时不时地拿出手机查看邮件呢？因为在这些邮件中，大部分邮件都属于没有什么价值的垃圾邮件，有少部分是比较重要的，还有很少的一部分可能属于重要邮件。查看这类邮件实际代表着不同的报酬，但我们在查看邮件之前，我们并不清楚自己到底会看到怎样的邮件。正是这个动作本身具备的不确定性让我们时时有欲望去查看邮件。另外，我们之所以要时时登陆社交网站、不停地刷微博也是一个道理，同样是因为，我们不知道谁会在我们的一条消息更新中给出评论，这个评论又是关于什么的。那么，面对上面的种种困惑，面对我们的注意力危机，又有什么是我们能做的呢？首先，停止使用手机显然是不可能的。因为手机有它的价值所在，它可以让我们动动指尖就获得自己想要的信息，而这在 30 年前还属于天方夜谭。那停止使用微博怎么样？这一点我不敢保证。这里我想举一个实际的例子。我的同事王壮曾在两个月前的 8 月 16 号于微博中放出豪言：“再见，微博”。在随后的一段时间里，壮壮表现良好。有一天，他还颇为自豪地跟我说：“我靠，不玩微博效率果然提升了不少。”

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但是…仅仅一个月后的 9 月 9 日，壮壮的微博又开始有新动态了… 举这个例子，我想说明的是两点：第一，在社交时代、移动互联时代，除非你从来不碰微博，不然，假如你在微博上已经有了不少的精力投入，假如你有了一定数量的粉丝，假如影响力、话语权对你来说还有诱惑力，那么完全放弃它…很难，除非你能找到更好的公共平台。第二，假如你查看 8 月 16 号之后壮壮的微博更新频率，你会发现，这个频率降低了很多。虽然同事最终没能挡住微博的诱惑，但经过这段时间的冷处理之后，他显然更加清楚了自己对待微博的态度。我猜，这也是为什么，和菜头现在会把之前的微博全部删除。因为没有了微博，也就没有了评论和互动，这在一定程度上就降低了上面的这种“随机报酬”的干扰。但另一方面，和菜头又始终保留了一条微博，并且宣布“停止微博一段时间”。这个“一”条微博和“一段时间”的意义，本身还是在影射影响力的诱惑。可以说，这是和菜头在自我意志和影响力之间做的一个折中。不过上面的这段分析完全是我的一个揣测，我并没有采访过和菜头本人。那 Kraus 提供的解决方案又是什么？在 Kraus 看来，大脑被干扰也并非完全是一件坏事，问题的解决在于在“分神”和“专注”之间做到一个平衡。这里面首先要做的是从思想上转变过来，要偶尔耐得住寂寞，偶尔让大脑放空，而不是习惯性地一闲下来就去掏手机。Kraus 自己的做法是，他在周日一天会完全远离互联网，不玩手机、不开 email、不看电视、不听广播。即便要读书，也绝不用 Kindle。

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第二点是，因为你的大脑现在常常能获得一些分神的训练，所以你可以有意识地去开展一些培养注意力的训练。你可以把手机扔在一边，然后散上 15 分钟的步，或者每日进行一定时间的冥想，再或者，去去教堂，参加一些有意义的线下活动。但不管用哪一种方式，你都应该将其变成日常生活的一部分，并有意识地去训练大脑的这种能力。最后，Kraus 还提到了一个叫做 SlowTech 的学术运动。这个学术运动提到了这样的一种观点：科技本身就是一把双刃剑，既然现实生活中有科技让我们分神，那可不可以发明一种科技，让我们慢下来，让我们更加专注于某一件事、或某一段关系呢？这个主张很有趣。正所谓兵来将挡水来土掩，会不会，最终能够拯救我们的，还是另外一款全新概念的手机呢？

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