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“TÉCNICAS PARA LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL DOCENTE”

“Año del diálogo y reconciliación Nacional”

“TÉCNICAS PARA LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL DOCENTE” CURSO:

GERENCIA DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS NOMBRES Y APELLIDOS:

Cadillo Leiva, Gianira Suleima De la Cruz Barboza, Brenda Martínez Medina, Haddy Munayco Moran, Yesica Pérez Castillo, Daniela Alexandra Pizango Paredes, Verónica PROFESORA:

Rey Córdova de Velázquez, Nérida Gladys Lima - Perú 2018

ÍNDICE CAPÍTULO I 1.1.INTRODUCCIÓN Descripción del trabajo Objetivos del trabajo Justificación del trabajo 1.2.LA ADMINISTRACIÓN Y LA GESTIÓN EDUCATIVA 1.2.1. Funciones de la Administración Educativa 1.2.2. Los ámbitos de la Administración Educativa 1.2.3. Limitaciones de la Administración Educativa CAPÍTULO II 2.1. MOTIVACIÓN 2.1.1. Definición de motivación 2.1.2. Perspectivas motivacionales 2.1.3. Teorías de la motivación 2.1.3.1. Teoría de la necesidad de McClelland 2.1.3.2. Teoría Bifactorial 2.1.3.3. Teoría de la Equidad 2.1.3.4. Teoría del establecimiento de metas 2.1.3.5. Teoría de la motivación del logro 2.1.3.6. Teoría humanistas 2.2. TIPOS DE MOTIVACIÓN 2.2.1. Motivación extrínseca vs. Motivación intrínseca 2.2.2. Motivación positiva vs. Motivación negativa 2.2.3. Motivación básica vs. Motivación cotidiana CAPÍTULO III 3.1. DOCENTE Y MOTIVACIÓN 3.1.1. Perfil del docente 3.1.2. Características adicionales que el docente debe tener 3.1.3. Congruencia de lo que el maestro pide con lo que hace 3.2. ASPECTOS MOTIVADORES DEL TRABAJO 3.2.1. Motivadores del entorno laboral 3.2.2. Motivadores del contenido del trabajo 3.2.3. Constructos motivacionales personales CAPITULO IV 4.1. COMO MEJORAR LA MOTIVACIÓN 4.1.1. Cuatro líneas de actuación 4.1.2. La espiral de la motivación 4.2. FUENTES DE MOTIVACIÓN 4.2.1 Los elementos de la fuerza de la motivación

4.3. FACTORES DETERMINANTES DE LA MOTIVACIÓN 4.3.1. La motivación depende de características estables, como inteligencia y disposición al esfuerzo 4.3.2. La motivación depende de la creencia en la posibilidad de modificar o no las habilidades, destrezas y capacidades propias 4.3.3. La motivación depende de conocer formas eficaces de pensar y de afrontar el trabajo 4.3.4. La cantidad y el tipo de ayudas que recibe el sujeto también influye, y de modo notable, en la motivación 4.4. TÉCNICAS DE LA MOTIVACIÓN. 4.4.1. Técnicas psicológicas 4.4.2. Técnicas pedagógicas CAPITULO V 5.1. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN 5.1.1. El profesor y la mejora de su competencia. El profesor como persona autotélica 5.1.2. El papel del contexto y el liderazgo de los directivos. Cómo no asfixiar la motivación intrínseca y la creatividad de los profesores 5.1.2.1. Estructura 5.1.2.2. Apoyo a la autonomía 5.1.2.3. Apoyo afectivo 5.2. PROPUESTA 5.2.1. Elaboración del programa motivacional 5.2.2. Charlas con temas motivacionales CAPPITULO VI 6.1. CONCLUSIONES 6.2. RECOMENDACIONES REFERENCIAS ANEXOS

CAPÍTULO I 1.1.INTRODUCCIÓN En esta nueva época, las escuelas y los docentes tienen que hacer frente a numerosos y nuevos problemas, incertidumbres, retos y reformas educativas. La motivación de los docentes es un problema que es necesario abordar a profundidad. Por una parte, en esta monografía se analizaran las cualidades de la profesión docente y las tensiones que acusa la profesión docente, ya que estos tiempos están produciendo, en muchos casos, el llamado síndrome del profesor quemado. Por otra parte, en vista de las teorías sobre motivación en el trabajo, se proponen vías de acción con el profesor en el contexto educativo, y en particular los directivos, pueden poner en marcha para elevar la moral de los profesores y, por tanto, la capacidad de innovación de los centros educativos.

Todo aquel que se dedica a la labor como docente, sabe que la vida dentro de una institución educativa es muy compleja e interesante siempre y cuando se tenga la vocación hacia la enseñanza, por ello la motivación en el docente es esencial para que el ejerza una enseñanza eficaz para con sus alumnos, a continuación en esta monografía se diseñaran algunas técnicas que es necesario que use que docente para tener una sesión de aprendizaje más entretenida y con ánimo, del mismo modo contagiar ese animo a sus alumnos.

Cada vez más se reconoce el papel relevante que desempeña el profesor en tanto que es facilitador de información y de experiencias de aprendizaje, como planificador de la mismas, como evaluador del rendimiento de los alumnos, como organizador del entorno de aprendizaje, por nombrar sólo algunas de las importantes funciones que el profesor desarrolla en clase.

Todos estos aspectos hacen del todo imposible pensar en un auténtico proceso instruccional sin la presencia del docente, o la falta por parte de éste, de un conjunto de procesos que activan, dirigen, mantienen y modifican su conducta, suponiendo una mayor o menor energía para moverse en una determinada dirección. En este caso, y de acuerdo con la autora González Torres (1997), estamos hablando de la presencia o no de motivación por la tarea.

Dentro de este contexto se espera que los docentes justifiquen la falta de formación básica y elemental que presentan los alumnos y resuelvan la problemá-tica con la que se encuentra la sociedad actual ante tales deficiencias.

Empezaremos definiendo los términos «Técnicas» y «Motivación» los cuales analizaremos acerca de la relación que se puede ejercer entre ellas logrando así implementarlas dentro de una sesión de aprendizaje para el uso de los docentes. Además se dará énfasis en los resultados que causan esta

falta de motivación por falta de los docentes perjudicando de esa manera al estudiante.

Es más primordial la motivación del docente que la del alumno, porque un docente motivado es una pieza fundamental en las reglas de la enseñanza.

Pedro Sáenz-López Buñuel es catedrático de Ciencias de la Educación de la Universidad de Huelva y director del curso 'Motivar en las aulas', y se pregunta qué significado tiene todo esto en el campo de la educación. Su respuesta es sencilla: «Un docente sonriente puede crear alumnos sonrientes. Un docente apasionado tiene más probabilidad de crear alumnos apasionados. Y todo lo contrario: Imaginemos a un docente aburrido o que no le guste lo que hace. Dudo mucho que despierte algo útil en sus tutelados».

Ya en el siglo XXI, el desarrollo científico y tecnológico de la educación no ha significado para el docente una suficiente mejora en el desarrollo de su función. Basta echar una breve ojeada a la prensa para observar como el profesor se encuentra en una situación en la que se le exigen excesivas responsabilidades y se lo culpabiliza de los problemas que se dan dentro del contexto escolar; especialmente de las relaciones profesor-alumno, institución alumno y no asimilación de los contenidos escolares entre los estudiantes.

Este presente trabajo tiene como objetivo conocer e identificar las técnicas para la motivación del personal docente y de acuerdo a ello poder elaborar una propuesta para lograr promover su bienestar y buen desempeño.

1.2. LA ADMINISTRACIÓN Y LA GESTIÓN EDUCATIVA

Durante la década de los sesenta Knezevich la define como: "Proceso social destinado a la creación, mantenimiento, estímulo, control y unificación de las energías humanas y materiales, organizados formal e informalmente, dentro de un sistema unificado, concebido para cumplir los objetivos establecidos ..."

En la década de los setenta un grupos de expertos de la OEA la define como: "Proceso de toma y ejecución de decisiones relacionadas a la adecuada combinación de los elementos humanos, materiales, económicos y técnico- pedagógicos o académicos, requeridos para la efectiva organización y funcionamiento de un sistema educativo. En la misma década el peruano Antonio Pinilla ofrece una definición, básicamente para el nivel universitario, afirmando que: "consiste en crear las condiciones físicas, sociales, culturales y económicas que faciliten y ayuden en las tareas de investigar, enseñar y aprender que realizan investigadores, maestros y alumnos".

Una definición derivada de la administración general podría expresarse de este modo: "Es el conjunto de teorías, técnicas, principios y procedimientos, aplicados al desarrollo del sistema educativo, a fin de lograr un óptimo rendimiento en beneficio de la comunidad que sirve".

De las definiciones anteriores se pueden inferir algunas categorías conceptuales que es necesario explicitar: La educación es considerada una actividad institucional, por tanto es susceptible de ser administrada en base a los elementos teóricos y técnicos que proporciona la teoría administrativa (ciencia para algunos).

La educación, en razón de su amplitud y complejidad, se concibe como un sistema, por tanto es viable analizarla y administrarla con el aporte metodológico de la teoría de sistemas. La administración de la educación puede abarcar con las diferencias del caso tanto el nivel macro educativo (sistémico), como el nivel micro educativo (institucional), cuya responsabilidad corresponde al Estado y a los promotores o directores, respectivamente. Lo que implica el conocimiento indispensable de la teoría política.

En el caso del macro sistema se refiere a la administración educativa nacional, regional (departamental), etc., caracterizada por las funciones básicas de: definición de políticas, normatividad académica y administrativa, asignación presupuestal, construcción de edificios escolares, supervisión, evaluación, investigación, etc.

En el segundo, el microsistema, referido a la administración escolar de uno o varios establecimientos educativos, caracterizada por la aplicación de las políticas, el cumplimiento de las normas, la Operacionalización del presupuesto y el desarrollo del currículo que además son objeto de supervisión y evaluación, tanto interna como externa.

1.2.1. Funciones de la Administración Educativa: La administración educativa realiza funciones complejas y diversas en la medida de la complejidad del sistema educativo que administra, entre ellas: • Diseño, desarrollo, evaluación del sistema educativo.

• Estudios de base para la definición de objetivos y políticas.

• Formulación de la normatividad académica y administrativa.

• Elaboración y aprobación de planes y programas (en base a los objetivos y políticas).

• Determinación y distribución de los recursos financieros.

• Administración integral (formación, desarrollo y bienestar) (leí magisterio.

• Formulación y adopción de decisiones estratégicas de trascendencia nacional.

•

Control del cumplimiento de las políticas y por lo tanto de los planes, programas, decisiones y objetivos nacionales.

•

Regulación y supervisión de los sistemas escolares privados. Por su parte, a la administración escolar le corresponde básicamente:

•

Adecuar y desarrollar los planes y programas formulados en los niveles superiores.

•

Relacionar el centro educativo con los padres de familia y con la comunidad del entorno.

•

Acciones de orientación en su doble dimensión de orientación vocacional y de desarrollo personal.

•

Aplicar un sistema de evaluación que comprenda al alumno, docentes y a la institución en su conjunto.

•

Servicios de apoyo y bienestar estudiantil.

•

Conservación, mantenimiento, seguridad y vigilancia del local, equipos y material educativo.

•

Actividades extraescolares de diversa índole.

•

Generación de recursos económicos adicionales al presupuesto asignado.

1.2.2. Los ámbitos de la Administración Educativa La administración de la educación se ejerce, obviamente, en toda entidad o ámbito jurisdiccional donde se realice la educación. Es indudable que constituye actividad básica del Ministerio de Educación y en menor proporción de otros sectores. Con fines didácticos podemos establecer tres dimensiones para categorizar los alcances de esta disciplina, la administración o gestión educativa.

Se podría inferir que cualesquiera que fuesen los ámbitos de acción de la administración de la educación el que tiene un incuestionable predominio es el de la dirección o gestión de entidades educativas o administrativas tanto a nivel general como en alguna de las unidades operativas especializadas en materia de administración curricular de personal, planificación, supervisión, control, etc. Un mayor grado de especialización y experiencia permitiría cumplir funciones específicas de asesoría, investigación y docencia en el área.

1.2.3. Limitaciones de la Administración Educativa El desenvolvimiento de la administración educativa en nuestro país, como posiblemente en otros países latinoamericanos, se ve limitado por una serie de problemas de orden económico, político, estructural, etc.

De orden económico: Los presupuestos siempre resultan insuficientes, agravándose con el uso inadecuado de los escasos recursos; por ejemplo, los bajos sueldos para el personal docente, que ocasionan actitudes negativas en su desempeño profesional. Es también evidente el desajuste entre el plan y el presupuesto, lo que no garantiza un desarrollo armónico del sistema educativo. Una estrategia que podría posibilitar un mejor servicio educativo sería la autonomía económica de que podrían disfrutar los centros estatales, lo cual le permitiría gestionar mejor y generar más recursos financieros.

De orden político: La excesiva influencia del partido gobernante, tanto para nombramientos, creación de centros educativos y otras acciones administrativas. De otro lado, la falta de claridad en la fijación de políticas educativas o de continuidad en el desarrollo de éstas, aun dentro de un mismo gobierno, dificultan enormemente la gestión institucional.

De orden legal: La abundancia de normas, muchas obsoletas o anacrónicas y aun contradictorias, en otros casos mal formulados o mal interpretados, que conducen a un enfoque burocrático de la administración.

De orden estructural: Excesiva centralización de responsabilidades en las dependencias del Ministerio de Educación, sobre todo a nivel de Alta Dirección. La filial de coordinación entre dependencias del propio ministerio y de éste con otros ministerios. Estructuras organizativas poco funcionales, con procedimientos onerosos, obsoletos y rutinarios con énfasis patológico en el "papeleo".

De orden personal: La deficiente formación del personal; la carencia de personal calificado agravada por los despidos masivos; la falta de conciencia que la administración de la educación es una actividad especializada, que genera una mentalidad burocrática en algunos sectores; nombramientos por consideraciones no profesionales y la falta de estímulos para el desarrollo de los profesionales al servicio de la educación, serán trabas que deben ser superadas si se quiere "modernizar' el sistema educativo.

Además de ello la baja calidad de pago manifestando así la crisis psicológica con la cual el docente se encuentra puesto que no le alcanza para cubrir sus necesidades y por ende debe optar por conseguir otros trabajos lo cual perjudica a su estado emocional.

CAPITULO II 2.1. MOTIVACIÓN La motivación ha generado el interés de distintos investigadores a lo largo de la historia, quienes se han preocupado por descubrir cuáles son los motivos que generan los comportamientos, así como identificar cuáles son las principales factores que inspiran al ser humano a luchar por alcanzar las metas deseadas.

Las investigaciones acerca de la motivación se han dirigido a contestar preguntas tales como por qué elegir determinadas metas sobre otras que dirige nuestro comportamiento.

Una de las primeras ideas acerca de la motivación que los psicólogos lograron identificar fue la utilización de los instintos, los cuales se pueden definir como “patrones innatos de comportamiento determinados biológicamente en lugar de ser aprendidos” (Feldman, 2002 p. 346).

Desde el enfoque del instinto tanto el hombre como los animales nacen programados con conductas que sirven para asegurar su sobrevivencia. Una de las dificultades del estudio del instinto es que no se logró llegar a un acuerdo de cuántos y cuáles son los instintos primarios, entre los teóricos que intentaron explicarlo se encuentran McDougall (1908) y Bernard (1924). La mayor dificultad a la que se enfrentó el enfoque del instinto fue que no se logró explicar el porqué de los patrones específicos de comportamiento, tampoco se hacía referencia alguna a los comportamientos aprendidos (Feldman, 2002).

2.1.1. Definición de motivación La motivación es considerada como algo indispensable para explicar la conducta humana, ya que éste permite a la persona desenvolverse de manera eficiente tanto en lo individual como en su desenvolvimiento social, ya sea en el ámbito laboral (convivencia organizacional) para persistir y lograr satisfacer necesidades.

Tracy (2006) establece que el proceso de motivación está determinado por los siguientes factores: 1. Dirección: se refiere a la naturaleza del comportamiento.

2. Intensidad: es usualmente interpretada como el grado o cantidad de esfuerzo concentrado en el comportamiento escogido y las implicaciones en la orientación de metas.

3. Persistencia: se refiere a la duración del comportamiento.

2.1.2. Perspectivas motivacionales González y criado (2011) explican cuatro perspectivas de la motivación que han sido analizadas desde

diferentes teorías: Perspectiva conductista: la motivación se explica a través de recompensas e incentivos, en la cual recompensa es todo objeto o acontecimiento agradable que se obtiene como consecuencia de la conducta e incentivo es aquel objeto o acontecimiento que alienta o no la conducta. a) Perspectiva humanista: Se enfatiza en la necesidad que tiene el hombre de desarrollar su potencial humano, para motivar se debe fomentar los recursos internos, su autonomía, su autorrealización, su autoestima. b) Perspectiva cognoscitiva Se enfatiza en el poder del pensamiento, la conducta no se dirige por recompensas o castigos, sino a través de pensamientos, metas, expectativas, atribuciones. Perspectiva del aprendizaje social: se integran los planteamientos conductistas y cognoscitivos, la motivación se considera el producto de dos fuerzas principales, la expectativa del sujeto de alcanzar una meta y el valor de esa meta para el sujeto.

2.1.3. Teorías de la motivación Existen diferentes tipos de teorías relacionadas con la motivación laboral, estas teorías no son contradictorias ya que cada una de ellas explica un aspecto particular del tema: 2.1.3.1. Teoría de la necesidad de McClelland David McClelland, en el año 1961, propuso la teoría de las tres necesidades, a saber: necesidad de logro, necesidad de poder y necesidad de afiliación. El enfoque de este estudioso del tema, se concentró en la necesidad del logro de los trabajadores. Por otro lado, de acuerdo a lo reseñado por Ivancevich (1997): "la teoría de McClelland sostiene que se dan variaciones en la medida en que una de estas necesidades, o una combinación de las mismas, determina la motivación de las personas para una determinada conducta" .Definiendo cada una de estas necesidades, se destaca: • Necesidad de Logro: es el deseo de llevar a cabo algo difícil. Implica el impulso que siente una persona de alcanzar objetivos definidos. Kreitner y Kinicky (1996) conceptualizan los deseos de las personas dominadas por este tipo de necesidad:Llevar a cabo algo difícil. Dominar, manipular, u organizar objetos físicos, seres humanos o ideas. Hacer esto es lo más rápido e independientemente posible. Superar obstáculos y conseguir un alto estándar. Sobresalir por uno mismo. Rivalizar y sobrepasar a otros. Incrementar el amor propio mediante un afortunado ejercicio del talento.

Sobre la base de estas ideas expuestas, es evidente que este tipo de individuos se orientan por objetivos, son proactivos al tomar iniciativas, siendo este tipo de cualidades, altamente apreciadas en las empresas.

• Necesidad de Poder: Es el deseo de tener influencia y control sobre otras personas. Estos individuos quieren trabajar y se interesan en el respeto a sí mismos; influyen, adiestran, enseñan o animan a los demás a conseguir logros, se interesan por el prestigio de su grupo de trabajo.

• Necesidad de Afiliación: Es el deseo de entablar relaciones amistosas y de prestar apoyo a otras personas, lo cual puede provocar un marcado deseo de aceptación social, representando este tipo de necesidad, una poderosa fuerza motivadora. Los individuos que tienen esta alta necesidad no son los directivos ni líderes más eficientes, ya que les cuesta mucho tomar decisiones difíciles sin preocuparse por disgustar a los demás.

En otro orden de ideas, Robbins (2004), sostiene que McClelland trató de determinar por qué algunas personas no lograban cumplir sus objetivos, entre las conclusiones a la que llegó, se tiene que existen razones predominantes, tales como: la influencia de los padres, la cultura, la educación, entre otros.

Por consiguiente, las organizaciones pueden estar interesadas en seleccionar individuos orientados hacia el logro; en cambio, las personas que no están orientadas pueden ser entrenadas para desarrollar en ellos un deseo de logro.

Considerando lo propuesto por McClelland, es importante diagnosticar que motivación predomina en cada uno de los miembros de una organización, sin duda, esto permitirá reconocer los líderes, los que están dispuestos a asumir riesgos y los que prefieren estar afiliados a grupos y/o personas.

2.1.3.2. Teoría Bifactorial Frederick Herzberg explica que existen dos tipos de factores incentivadores en el trabajo: Factores extrínsecos la cual no forman parte propiamente de la tarea laboral realizada. Son necesarios para no generar insatisfacción, tales como salarios, aumentos de sueldo, promociones, felicitaciones entre otros, por su parte los factores intrínsecos son los factores motivadores a largo plazo en el trabajo tales como satisfacción por un trabajo que le gusta hacer, auto reconocimiento, sentido de cumplir con la propia responsabilidad, logro personal, entre otros.

2.1.3.3. Teoría de la Equidad Según Stacy Adams el ser humano posee una tendencia natural a buscar referentes de comparación social, es decir, comparar la propia conducta y los propios resultados con los de los otros. Los individuos analizan las contribuciones que realizan y las compensaciones que obtienen, por lo que cada persona establece comparaciones entre lo que pone y lo que recibe, de forma que si percibe que existe desequilibrio entre ambas variables experimentará insatisfacción laboral y su motivación hacia el trabajo disminuirá.

2.1.3.4. Teoría del establecimiento de metas Edwin Locke estudia la motivación laboral desde la perspectiva de los objetivos o metas de trabajo, menciona que los objetivos claramente definidos incrementaran la motivación laboral, cuanto más claros sean los objetivos, más eficaces resultarán para motivar el comportamiento de las personas en la organización.

2.1.3.5. Teoría de la motivación del logro Para John Atkinson y David McClelland la motivación de logro consiste en el deseo de tener éxito, consideran que las personas actúan movidos por un conjunto de cuatro factores: • Motivo de éxito: Es la anticipación mental de las consecuencias positivas derivadas del éxito en las actividades emprendidas.

• Motivo de fracaso: anticipar mentalmente las consecuencias negativas derivadas de no concluir con éxito las actividades emprendidas.

• Probabilidad de resultados: Probabilidad percibida de concluir con éxito o con fracaso en una tarea dada.

• Valor incentivo: se trata del valor y la importancia que la persona otorga al éxito y al fracaso en una tarea dada. Teoría de las tres necesidades Según David McClelland existen tres tipos de necesidades que actúan como motivadores del comportamiento en las organizaciones. Necesidad de logro: las personas con alta necesidad de logro se caracterizan por aceptar más responsabilidades, buscar la mejora y el aprendizaje, fijarse metas de dificultad y experimentar más motivación de logro.

• Necesidad de poder: necesidad de tener influencia sobre otras personas y ejercer control sobre la conducta de otros.

• Necesidad de afiliación: búsqueda de relaciones satisfactorias con el resto de miembros de la organización.

2.1.3.6. Teoría humanistas Esta perspectiva señala que las recompensas externas y los castigos son centrales en la determinación de la motivación de las personas (Santrock, 2002). Las recompensas son eventos positivos o negativos que pueden motivar el comportamiento. Los que están de acuerdo con el empleo de incentivos recalcan que agregan interés y motivaciones a la conducta, dirigen la atención hacia comportamientos

adecuados y la distancian de aquellos considerados inapropiados.

Trechera (2005) explica que las teorías que se basan en el empleo de incentivos parten del supuesto de que: Las personas suelen realizar comportamientos con el objetivo de obtener algún beneficio y evitan o dejan de hacer aquellas conductas que conllevan un daño. Para este enfoque toda modificación de conducta se realiza básicamente a través de refuerzos, recompensas o mediante la evitación u omisión de aquello que sea desagradable.

2.2. TIPOS DE MOTIVACIÓN El grado de motivación de cada individuo no es directamente proporcional al valor de aquello que lo provoca, sino que es la importancia que le da la persona que lo recibe la que determina la fuerza o el nivel de motivación. A continuación explicaremos los distintos tipos de motivación, así como las distintas fuentes de motivación que nos impulsan a realizar ciertos actos.

2.2.1. Motivación extrínseca vs. Motivación intrínseca  La motivación extrínseca La motivación extrínseca hace referencia a que los estímulos motivacionales vienen de fuera del individuo y del exterior de la actividad. Por tanto, los factores motivadores son recompensas externas como el dinero o el reconocimiento por parte de los demás. La motivación extrínseca no se fundamenta en la satisfacción de realizar la cadena de acciones que compone aquello que estamos haciendo, sino en una recompensa que solo está relacionada con esta de manera indirecta, como si fuese un subproducto.

Por ejemplo: un individuo puede trabajar mucho para ganar más dinero o puede estudiar muy duro por el reconocimiento social que le proporciona un buen empleo una vez haya acabado sus estudios.

Una persona con motivación extrínseca por una tarea que debe entregar, trabajará duro en ella pesar de tener poco interés, pues la anticipación del reforzador externo le motivará a acabarla a tiempo.  La motivación intrínseca La motivación intrínseca hace referencia a la motivación que viene del interior del individuo más que de cualquier recompensa externa. Se asocia a los deseos de autorrealización y crecimiento personal, y está relacionada con el placer que siente la persona al realizar una actividad, lo que permite que una persona se encuentre en “Estado de Flow” al realizar la misma.

Por ejemplo: un individuo que asiste a los entrenamientos de su equipo de fútbol simplemente por el

placer que le supone practicar su deporte favorito.

La motivación intrínseca es el tipo de motivación más vinculado a una buena productividad, ya que allí donde se da el individuo no se limita a cumplir los mínimos necesarios para obtener la recompensa, sino que se involucra personalmente en lo que hace y decide poner en ello gran parte de su empeño.

2.2.2. Motivación positiva vs. Motivación negativa  La motivación positiva La motivación positiva se refiere al proceso por el cual un individuo inicia o mantiene adherido una conducta gracias a la obtención de una recompensa positiva, sea externa o interna (por el placer de la actividad).  La motivación negativa La motivación negativa hace referencia al proceso por el cual una persona inicia o se mantiene adherida a una conducta para evitar una consecuencia desagradable, tanto externa (castigo, humillación, etc.) o interna (evitar la sensación de frustración o fracaso).

2.2.3. Motivación básica vs. Motivación cotidiana  La motivación básica La motivación básica se refiere a la base estable de la motivación que determina el nivel de compromiso de un deportista con su actividad. Se refiere al interés de un deportista por los resultados deportivos, su rendimiento personal y/o las consecuencias positivas de ambos.  La motivación cotidiana La motivación cotidiana hace referencia al interés de un deportista por la actividad diaria y la gratificación inmediata que ésta produce.

CAPÍTULO III 3.1. DOCENTE Y MOTIVACIÓN Es más imprescindible la motivación del docente que la del alumno. Porque el docente es un generador de emociones y dinámicas. Un docente motivado es una pieza fundamental en las reglas de la enseñanza.

Un docente sonriente puede crear alumnos sonrientes. Un docente apasionado tiene más probabilidad de crear alumnos apasionados. Y todo lo contrario: un docente aburrido o que no le guste lo que hace.

Dudo mucho que despierte algo útil en sus estudiantes Un profesor motivado aumenta las probabilidades de un aula feliz. Ahora pongamos el ejemplo contrario: Un profesor sin motivación convertirá su aula en un espacio poco feliz. La excusa típica que ponemos los docentes es el sueldo, los directivos, las mejores condiciones… Y eso no es así: Debemos de convencernos de que tenemos una profesión maravillosa y pocas profesiones tienen un impacto social como la nuestra.

3.1.1. Perfil del docente Estos son los diez aspectos del perfil básico del docente que considera la Universidad Autónoma de Nuevo León para el logro del proyecto "Visión 2006" y con los cuales coincido totalmente.  Ser experto en su materia El maestro debe conocer su profesión y su especialidad.  Con vocación de servicio Debe poner su mejor esfuerzo en el desempeño del trabajo.  Competente en el ámbito mundial El maestro debe ser reconocido en su escuela y en los ambientes nacionales y mundiales, gracias a sus estudios de posgrado y a sus investigaciones.  Comprometido con la Universidad y su entorno El maestro debe comprometerse con la institución y la sociedad porque es parte de ellas y a ellas sirve.  Responsable El maestro debe ser identificado como un servidor de la institución que sabe cumplir con sus

compromisos y obligaciones.  Con capacidad de liderazgo Con las características señaladas anteriormente, el maestro se convierte en líder o conductor de la tarea docente y profesional, y hace posible que la Universidad sea también líder.  Humanista Para el maestro, el hombre debe ser el valor fundamental que regule sus actos en la Universidad, por encima de cualquier otro valor de orden técnico o práctico.  Honrado e íntegro Debe responder a su trabajo con cabal honradez e integridad, entregando lo mejor de sí mismo.  Ejemplar y respetuoso del alumno Debe demostrar con su propia conducta que vive los valores. Y agregará una importantísima: Motivador 3.1.2. Características adicionales que el docente debe tener El aprendizaje necesita dos actores principales: el profesor y el alumno y lo que les une es el contenido del curso. Para el profesor la relación que tiene con su alumno es una relación didáctica, y para el alumno es una relación de aprendizaje. Según muchos especialistas de la ciencia de la educación los profesores deberían cultivar y establecer unas conductas positivas frente al clima de la clase y esto es lo que favorece la motivación. Muchos nos recomiendan lo siguiente: 1. La primera obligación del profesor es captar la atención de sus alumnos. El profesor debe moverse en la clase y no estar sentando dictando y peleando -como hacen muchos. Debe utilizar bien el pizarrón, mirar a los alumnos directamente a los ojos, llamarlos por su nombre, así el alumno siente que está reconocido como persona y no como una cifra o un mueble más en el aula. El profesor debe hablar con voz clara y con un volumen suficiente, conviene repetir las explicaciones varias veces para que los alumnos las entiendan. También y es primordial para poder llamar la atención de los alumnos un buen profesor debe estar bien informado para que pueda dar frases y ejemplos, así que bromas o chistes si es necesario- de la realidad actual vivida y conocida por sus alumnos y no historias viejas de cuando él era niño o cuando su abuelo era soldado en el ejército en la primera guerra mundial.

2. El profesor debe fomentar la participación de los alumnos, y hay que considerar que los alumnos son actores y no solamente unos espectadores receptores. Lo peor es que cuando el profesor haga toda la labor mientras los alumnos están calladitos y de brazos cruzados. Hay que saber -a propósito-

que los objetivos básicos de la enseñanza actual y sobre todo la enseñanza futura es enseñar a nuestros alumnos a que aprendan por sí mismos. Nuestro trabajo nunca será transmitir conocimiento sino "conducir" a los alumnos para que sepan elegir una gran oferta de conocimientos propuesta por otras fuentes de conocimientos como INTERNET, la multimedia, etc. Es importante que el profesor no lo de todo hecho y cocinado, porque siempre lo que resulta gratis no se valora.

3. El profesor debe estimular la iniciativa, creatividad y toma de decisiones de los alumnos, pues no todos los alumnos tienen desarrollados sus talentos personales en el mismo grado, porque depende del medio social y familiar donde viven y con qué personas se relacionan, y nuestro trabajo educativo es hacer desarrollar y aumentar aquellas capacidades y no matarlas y reprimirlas, porque -al fin y al cabo los objetivos básicos de la educación es sencillamente hacer personas creativas, libres y con espíritu constructivo. Y para desarrollar estas capacidades debemos aplaudir y elogiar su iniciativa y creatividad cuando destacan y sobre todo cuando provienen de alguien que, habitualmente, muestra muy poca iniciativa. Y lo más importante que hay que hacer para ayudar a los tímidos y avergonzados es parar en seco los abucheos y risitas que suelen acompañar a las iniciativas de este tipo de alumnos, porque cuando el profesor no apoya a este alumno "abucheado", éste se sentirá abandonado y aprenderá a "tragar" sus iniciativas, y así perderá toda motivación.

4. Un buen profesor es aquél que propone y convence pero nunca impone, debe ser el cómplice del alumno y no su carcelero, es muy importante eliminar de nuestro léxico frases arcaicas como "¡yo soy el que manda aquí!", "¡Tú harás lo que yo te diga!", "No quiero discutir más, todo lo que he dicho es lo que tienes que saber". Un buen profesor debe desempeñar el oficio de psicólogo, de orientador, de padre, de amigo, si quiere ser eficaz en su trabajo ganando la confianza de sus alumnos.

5. Para mí y según la mayoría de los especialistas- el mejor profesor y el más motivador es aquel que predica con el ejemplo personal. Pues nadie da lo que no tiene. Si el profesor no está lo suficientemente motivado muy difícilmente podrá motivar a sus alumnos. Por esto no hay que exigir a los alumnos algo que el profesor nunca ha hecho. Es preciso que haya coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. El profesor debe presentarse como un "ser perfectible", aceptando sin complejos que nadie es perfecto, ni siquiera los profesores, por lo que, a veces, tiene que reconocer públicamente sus propios errores, cuando los haya habido, y pedir disculpas a quien haya podido ofender sin darse cuenta.

3.1.3. Congruencia de lo que el maestro pide con lo que hace Un punto muy importante que todo maestro debe considerar es que exista una congruencia de lo que se dice con lo que se hace, o lo que es lo mismo "predicar con el ejemplo" el maestro para poder

exigir responsabilidad por parte del alumno debe dar lo mismo, no debe pedir puntualidad si entra a su clase 15 o 20 minutos de haber comenzado la hora, debe siempre tener una actitud positiva para que pueda en verdad contagiar a sus alumnos de otra manera, generará en el estudiante un sentimiento de insatisfacción aunque este no lo exprese por miedo a represalias.

El maestro debe ser siempre justo y objetivo, no dejarse llevar por simpatías o antipatías hacia determinadas personas porque st el resto de la clase nota que esto influye a la hora de evaluar tratará de ganarse una buena calificación a base de "caerle bien al maestro", esto ocasiona que el alumno se centre en el objetivo principal que es lograr una verdadera comprensión de los temas. Debe mostrarse como un ser humano con aciertos y con más. Debe tratar en la medida de lo posible de utiliza un lenguaje adecuado para la clase, pero tratando de entender el lenguaje que comúnmente utilizan los jóvenes, en otras palabras el maestro con sus actitudes debe propiciar un clima de confianza con sus alumnos, en la medida que esto se logre los resultados siempre serán mejores.

3.2. ASPECTOS MOTIVADORES DEL TRABAJO La Motivación del trabajo, bajo mi punto de vista, es uno de los principales puntos en los que se fija el posible futuro de las relaciones laborales empresa-trabajador, y que sin duda alguna, cada vez está tomando más importancia en el entorno de los Recursos Humanos.

La felicidad en el trabajo, sin duda, va de la mano de la productividad. Un trabajador motivado, feliz con su trabajo, siempre tenderá a tener una mayor producción, un menor absentismo, un mejor entorno de trabajo, lo cual, siempre subyace en un beneficio para la empresa.

3.2.1. Motivadores del entorno laboral Los motivadores del entorno laboral son aquellos que pueden considerarse como extrínsecos, no dependen de la persona sino de su entorno algunos de ellos son el dinero, la estabilidad en el empleo, las oportunidades de ascenso, la promoción, las condiciones de trabajo y las posibilidades de participación en el trabajo.

El dinero es según distintas investigaciones, tales como las de Luna y Tang (2006) uno de los más importantes resultados del trabajo, el cual puede utilizarse para adquirir bienes materiales, así como una forma de lograr obtener estatus y prestigio social.

El resultado de varias investigaciones nos lleva a pensar que aunque el dinero puede llegar a ser motivador para algunas personas no puede generalizarse, ya que existen personas que no son motivadas por este factor, por lo que se necesita que la gerencia utilice distintas estrategias de

motivación, tal como lo propuso Herzberg (1967) puede llegar a ser incomodo y desmotivar si no se tiene pero una vez que se alcanza deja de ser un motivador, conclusión que es compartida por distintos investigadores Luna y Tang (2004) así como Milkovich (2004).

La estabilidad en el empleo forma parte importante entre los motivadores del entorno laboral, muchas personas buscan un trabajo estable que les de mayor seguridad, especialmente en situaciones relacionadas con crisis y falta de empleos.

Las oportunidades de ascenso y promoción es considerado como uno de los factores motivacionales más importantes en el trabajo, las personas buscan cubrir ciertas expectativas planteadas al esforzarse para la consecución de metas, y el ser ascendido es considerado una forma de retribuir o reconocer el esfuerzo y habilidad del empleado. Es importante mencionar que no a todas las personas les interesa ascender, ya que conlleva una mayor responsabilidad, prefiriendo mantener su puesto sin realizar cambios.

Las condiciones de trabajo son un factor que afecta directamente a la motivación, especialmente de forma negativa si no se cuenta con los materiales o recursos necesarios para realizar el trabajo.

Generalmente las condiciones de trabajo suelen ubicarse en los últimos lugares en la escala de valores o preferencia del trabajador, a excepción de aquellos trabajos en los que existe un alto riesgo físico, por lo que valoran más las buenas condiciones físicas del trabajo.

Para los empleados es muy valioso que las organizaciones les brinden oportunidades de participar dentro de las decisiones que afectan directamente su trabajo, dándole al empleado la posibilidad de satisfacer sus necesidades de autorrealización y del control de su propia vida mediante la participación en el trabajo.

El último de los factores motivacionales del entorno laboral es el ambiente social, el ser humano se motiva mediante su trabajo y contacto con otros seres humanos, y el trabajo es una forma de interactuar con compañeros, clientes, etc. La interacción es considerada uno de los principales motivadores, razón para darle especial importancia al contacto que pueda tener el empleado en su lugar de trabajo. Las investigaciones actuales han sugerido la importancia de revisar los grupos de trabajo, en donde factores grupales tales como la cohesión, la participación, la colaboración, los objetivos comunes y la relación con el líder juegan un papel fundamental en la motivación del empleado.

3.2.2. Motivadores del contenido del trabajo Dentro de los distintos estudios que se han realizado acerca de la motivación se han detectado características intrínsecas del trabajo, entre ellas han sido consideradas las características de la tarea,

la autonomía para realizar la tarea, las oportunidades de utilizar conocimientos, habilidades y destrezas, así como la retroalimentación o feedback.

Dentro de las características de la tarea se pueden nombrar diversos aspectos que componen la tarea, tales como el interés, la variedad y la significatividad. Si el trabajo es interesante las personas tenderán a valorarlo aún más los trabajos interesantes son aquellas actividades que a la persona le gusta hacer por la actividad misma.

La variedad hace referencia a que una persona que realiza distintos tipos de actividades laborales dentro de su trabajo tiende a estar más motivada, mientras que la repetición conduce a la monotonía y al aburrimiento. La significatividad tiene que ver con cómo el trabajo produce un impacto en la vida de otras personas, dándole un valor especial por la oportunidad de sentirse útil y de realizar un trabajo que considere importante para sí mismo y para los demás.

Otra característica importante de la tarea es la autonomía, es decir la libertad que tiene el empleado de tomar decisiones relacionadas con su trabajo, dicha característica no solo representa una mayor responsabilidad para el empleado sino que cumple con un papel motivador.

La retroalimentación también juega un papel especial en la motivación, de hecho puede llegar a considerarse como el más motivador. Una definición de retroalimentación es la proporcionada por Hackman y Oldhman “grado en que la actividad laboral requerida por el trabajo aporta al individuo información clara y directa sobre la eficacia de su ejecución” (Hackman y Oldham, 1980, p. 80). La retroalimentación puede ser un gran motivador debido a que el empleado puede darse cuenta de que está cumpliendo las expectativas esforzándose por mantenerse, o bien darse cuenta de que puede mejorar y esforzarse por alcanzar las metas planteadas.

3.2.3. Constructos motivacionales personales Dentro de los distintos estudios que se han realizado acerca de la motivación se han detectado características intrínsecas del trabajo, entre ellas han sido consideradas las necesidades y características de la personalidad, los motivos, las expectativas y valores metas, objetivos y autorregulación.

CAPÍTULO IV 4.1. COMO MEJORAR LA MOTIVACIÓN 4.1.1. Cuatro líneas de actuación Según lo dicho, la motivación podría mejorarse a partir de las siguientes direcciones: A) Maslow y las motivaciones de tipo psíquico Tanto a las necesidades del yo como a las necesidades de autorrealización se las conoce como las necesidades de tipo psíquico dentro de la pirámide de Maslow. Estas necesidades provocan motivaciones más duraderas que las necesidades inferiores anteriormente citadas, por lo que es imprescindible reforzarlas convenientemente.

B) Herzberg y los factores motivadores Entre los factores citados por Herzberg como motivadores están el éxito y el reconocimiento. A partir de los trabajos de Herzberg, el Equipo Directivo debería buscar la aparición de insatisfacciones en los profesores, analizar sus causas e intentar corregirlas. Paralelamente debería tomar la determinación de enriquecer el trabajo de los profesores, teniendo en cuenta las direcciones que nos aportan los factores motivadores presentes en el propio trabajo.

C) Las expectativas de los profesores y su motivación Potenciar la autoestima de los profesores y convencerles de que son capaces de llevar a cabo interesantes proyectos, magnificar la trascendencia de la labor docente y obtener recompensas del Equipo Directivo, del alumnado y de los padres puede mejorar las expectativas en nuestro trabajo.

D) Estilo de liderazgo y Teoría Y Todo ello nos marca un estilo de liderazgo capaz de creer en las personas, en sus capacidades y en su interés por ejercerlas en el marco del Centro educativo. Este estilo de liderazgo es propio de Equipos Directivos que son plenamente conscientes de la Teoría X, de la que discrepan abiertamente, y de la Teoría Y, en la que creen firmemente, teoría que se esquematiza a continuación.

4.1.2. La espiral de la motivación Hasta este momento hemos ido siguiendo de forma cronológica los hechos que hubieran podido producirse en un Centro cualquiera en el que un profesor * Juan M.* se ha visto inmerso en una progresiva desmotivación en la que, por lo que parece, también están implicados diversos profesores

más. El paso del tiempo ha llevado al Equipo Directivo a quedar también atrapado en esta dinámica, y todo ello provoca una “espiral de desmotivación” que, de no ser por unas acciones enérgicas y decididas, puede hacer que la desmotivación encuentre un terreno abonado.

Estas acciones deben plasmarse en un trabajo que, basándose en las cuatro direcciones mencionadas, basadas, a su vez, en cuatro apartados de las Teorías motivacionales citadas “Herzberg, Maslow, Teoría Y y expectativas”, permitan diseñar una espiral de motivación que promueva direcciones motivadoras “in crescendo”.

Un paso inicial es observar insatisfacciones y, en la medida de lo posible, intentar corregirlas, dejando bien claro que algunas insatisfacciones no pueden resolverse en el ámbito del Centro educativo, ya que su resolución precisa atribuciones que el Centro no tiene. También está claro que con ganas de resolverlas y con trabajo de equipo y algo de imaginación pueden eliminarse un buen número de insatisfacciones. Esta fase inicial comienzo a cuatro pasos fundamentales:  Un paso inicial sería satisfacer las necesidades de seguridad mejorando la comunicación y la claridad en la organización.  El paso segundo sería un trabajo sobre el clima afectivo del Centro mejorando la cordialidad y la confianza mutuas.  El tercer paso sería el análisis y puesta en práctica de un enriquecimiento del trabajo mejorando la calidad y proponiéndose objetivos que supongan un reto.  Y un cuarto paso consistiría en satisfacer la autorrealización asumiendo mayores responsabilidades y adquiriendo una mayor autonomía.

Aquella espiral de desmotivación comentada debe y puede superarse en base a las cuatro líneas de actuación comentadas en las páginas anteriores, las cuales deben aplicarse cronológicamente siguiendo las etapas motivadoras plasmadas en este esquema, que seguidamente pasaré a desarrollar.

4.2. FUENTES DE MOTIVACIÓN Siguiendo la idea de Reeve (2003), hay cuatro fuentes principales de los motivos humanos y si nos centramos en ellas podremos ver los detalles básicos para el estudio de la motivación.

- La primera, son las necesidades. Pueden ser dos, fisiológicas (como la sed o el hambre) o

psicológicas (como el logro, el poder, la intimidad…).

- En segundo lugar, las cogniciones (dentro de estas, apreciamos las discrepancias, es decir las metas y los planes) las expectativas, las atribuciones y el yo.

- Seguidamente, tenemos las emociones que se pueden dividir en tres. Por un lado las biológicas, que son básicas como el miedo, alegría, tristeza. Por otro, las cognitivas y finalmente el afecto que nos aportan otras personas o el estado de ánimo.

- Para terminar, influyen en nuestra motivación los sucesos externos como pueden ser los estímulos ambientales (que nos aportan unas consecuencias y unos incentivos) y los contextos sociales (aquí hablaríamos de nuestras relaciones).

4.2.1 Los elementos de la fuerza de la motivación El deseo es “es la conciencia de una necesidad/falta/carencia o la anticipación de un premio” (Marina, 2011: 24). Éste, tiende a buscar una meta o un objetivo que incentivará a la persona puesto que muchas veces se obtiene un premio de él. Esto provoca y hace que el deseo se mantenga. Como educadores, se puede trabajar para intensificarlo aumentando la necesidad de este o haciendo que la meta sea más atractiva (por lo tanto le estaremos dando más valor). No podemos decir que motivación y deseo signifiquen lo mismo, pero sí que el primero incluye al segundo.

Tras hablar de dos de los protagonistas motivacionales (deseo y valor) podemos incluir un tercero, que es la tarea. Tenemos una serie de actividades que recorrer y superar que muchas veces pueden dificultar nuestra inclinación a hacer algo.

Después de comentar estos elementos que nos va a producir motivación, podríamos incluir también la palabra “líder”. Goleman, Boyatzis y McKee (2002) defiende el término liderazgo diciendo que el deber que tiene el líder es el de despertar en sus seguidores, todos los sentimientos positivos posibles, es decir, establecer un clima positivo. Además, uno de los aspectos más importantes de éste es el emocional. Muchas veces queremos ser nuestros propios líderes y conseguir así automotivarnos, o liderar nuestra propia vida siendo capaces de movilizar nuestras energías siendo inmune a la depresión o desánimo. Aunque eso muchas veces sea complicado, revelamos así la conclusión de que necesitamos ser motivados.

4.3. FACTORES DETERMINANTES DE LA MOTIVACIÓN Apoyando la idea de Alonso Tapia (1997), doctor en psicología, en su libro “Motivar para el

aprendizaje” podemos diferenciar cuatro patrones determinantes en los procesos motivacionales de un niño. Todos ellos son diferentes pero muy importantes para los motivos en la escuela: 4.3.1. La motivación depende de características estables, como inteligencia y disposición al esfuerzo Como ya sabemos, hay personas que son más capaces que otras, capaces de entender las cosas con mayor rapidez o de captar el significado de las cosas más ágilmente. En cambio, hay otras personas que aunque sean menos inteligente, son muy trabajadores y constantes y que saben que con esfuerzo pueden alcanzar todas las metas que se propongan. Finalmente, hay sujetos “fracasados”, que por vagancia o porque son incapaces acaban evitando el trabajo escolar. Esta perspectiva, tiene un fondo negativo sobre la importancia de motivar a los alumnos.

4.3.2. La motivación depende de la creencia en la posibilidad de modificar o no las habilidades, destrezas y capacidades propias En este caso, diferenciamos entre dos tipos de alumnos. Por un lado, aquellos que lo que desean es preservar la autoestima y por otro, los que desean aprender (Dweck, 1983; Elliot, 1983).También, algunos de los autores se quedan con la idea de que si una persona es capaz, no necesitan realizar las tareas con esfuerzo puesto que les salen bien desde el primer momento. Contradiciendo la afirmación anterior, también podemos hablar que todo el que ponga esfuerzo en realizar una tarea, será capaz de conseguirla. Por tanto, el éxito es fruto del esfuerzo y la dedicación. En este caso, no importa el fracaso, ya que es una cualidad de los humanos.

4.3.3. La motivación depende de conocer formas eficaces de pensar y de afrontar el trabajo Sin olvidar las ideas anteriores, debemos mencionar también que no sólo tenemos que aprender con el fin de aprobar, si no que tenemos que ser capaces de buscar soluciones a nuestros problemas (Pardo 1990; Alonso Tapia 1990). Es decir, que los alumnos no es que no aprendan porque no están bien motivados; si no que no están bien motivados porque no saben afrontar sus problemas escolares y por lo tanto, no aprenden. Antes de abandonar una tarea porque no sale como habíamos esperado, lo que se hace es poner más esfuerzo para encontrar su solución (Kuhl, 1987; 1994).

4.3.4. La cantidad y el tipo de ayudas que recibe el sujeto también influye, y de modo notable, en la motivación Como ya sabemos, con el paso de los años escolares la atención individualizada va descendiendo (Stipek, 1984). Cuando somos pequeños, los maestros se centran mucho en el

aprendizaje de cada uno de los alumnos, pero, poco a poco, este interés va descendiendo. Por lo tanto, si lo que deseamos es motivar a nuestros alumnos tendremos que analizar profundamente nuestras estrategias de trabajo. Es decir, si nos centramos en los resultados sin ver cómo han pensado nuestros alumnos o si en cambio, nos fijamos en el proceso de su aprendizaje y en el modo en el que resuelven sus problemas.

Para concluir, debemos detenernos en sacar provecho a los errores de los estudiantes y así contribuiremos a que la motivación sea más elevada puesto que no los verán como algo negativo, si no como medio para llegar al logro.

4.4. TÉCNICAS DE LA MOTIVACIÓN. 4.4.1. Técnicas psicológicas De acuerdo con Polaino-Lorente (1982), Mckay (1988) y Ortiz (1995), las propuestas de intervención psicológicas presentadas dentro de un contexto de ayuda para paliar el malestar docente son: el aprendizaje de destrezas en situaciones simuladas, el entrenamiento en resolución de problemas, la inoculación de estrés y la intervención en desensibilización sistemática. Estas técnicas ponen el énfasis en la mejora de la res- puesta conductual, cognitiva y afectiva del docente en la situación instruccional.

La técnica de inoculación al estrés, en este caso la más global, utiliza la simulación para presentar a los profesores, de forma graduada, situaciones conflictivas ante las que han de elaborar y representar una respuesta, frente a los colegas que actúan como alumnos. El entrenamiento se estructura en distintas fases: Una primera es el modelado: en la que se introducen los objetivos del entrena- miento y se dan orientaciones generales sobre cómo el docente debe afrontar las situaciones conflictivas.

Una segunda es la de ensayo autoinstruccional en la que, tras la preparación de la estrategia a desarrollar, el profesor ha de ejecutarla ante la clase, compuesta de compañeros suyos que están representando el papel de alumnos. Actuación que será grabada en vídeo para su posterior reproducción y análisis.

Una tercera fase denominada aplicaciones generalizadas en la que, analizan- do la reproducción de la grabación, se trata de que todos los participantes comenten cómo los actores han desarrolla- do determinadas habilidades sociales. El análisis grupal permitirá mejorar las estrategias utilizadas en la escena representada.

Es importante en este sentido, que el supervisor oriente al grupo acerca del tipo de juicios a emitir, aclarando que no se trata, de hacer juicios valorativos sobre la eficacia del profesor, sino de centrarse en el análisis de las destrezas utilizadas.

Con este tipo de entrenamiento se trata de ayudar al profesorado a identificar su propio estilo docente, a analizar los factores relevantes de las interacciones didácticas, y a reflexionar sobre cómo mejorar las propias destrezas, analizando su propia práctica e imitando también las destrezas utilizadas por los compañeros.

4.4.2. Técnicas pedagógicas Entre las técnicas pedagógicas enfati- zar la importancia de las actividades cooperativas entre los profesores (Johnson, Johnson y Holubec, 1999), destacando la investigación-acción. Esta actividad per- mite mejorar la incomunicación y el aislamiento en el que algunos profesores se encuentran y es gran portadora de malestar. Es imprescindible favorecer la cooperación entre los profesores, como así se pretende desde los grupos de aprendizaje de investigaciónacción El objetivo es crear situaciones en las que el docente pueda comunicar y contrastar las propias experiencias y problemáticas con otros compañeros de trabajo que se enfrentan a dificultades similares. Este aspecto favorece un análisis de las tensiones existentes, así como de las estrategias posibles para su resolución.

El autor Ortiz (1995) indica dos principios básicos para la efectividad de los grupos de aprendizaje (véase más información en Abraham, 1987): Principio de clima permisivo: es la garantía de aceptación incondicional de to- dos sus miembros y expresiones. Se trata de que el grupo llegue a crear un campo intersubjetivo de cooperación e intimidad desde el que construir la autorrealización personal y colectiva. Los temores deben diluirse en el clima de permisividad que el grupo garantice Principio de fluidez de la situación grupal (y principio de auto experimentación). En este caso las ideas y sentimientos exteriorizados de manera libre serán analizados e interpretados por par- te del mediador y del grupo, de forma que se irá dando posibles vías de solución de acuerdo con las técnicas de resolución de conflictos.

Los grupos de aprendizaje permiten la liberación de la imagen idealizada, provocando una disminución de la culpabilidad y frustración personal. La experiencia formativa en equipo hace

que se renueve el interés por la enseñanza y la satisfacción profesional.

No obstante la conformación de grupos de aprendizaje, como estrategia para combatir el malestar docente, requiere de un mediador que dinamice y promueva su desarrollo. En este caso es necesario la figura del asesor externo e interno a la comunidad educativa que permita coordinar esta propuesta de intervención.

Otros profesores si se encuentran en una situación de inestabilidad emocional o psicológica, necesitan acudir a un profesional adecuado que permita una asistencia a nivel psicológico. El tipo de tratamiento puede ser individual o grupal, en la mayoría de ocasiones se basa en un entrenamiento en técnicas de relajación y autocontrol que permitan superar las situaciones estresantes.

Por otra parte, la administración educativa debería establecer medidas complementarias a los docentes que han pasado por una situación de estrés, tales como facilitar puestos alternativos a la docencia dentro del sistema educativo, en los que no sea necesario mantener una relación directa con los alumnos (en administración, biblioteca, etc), de forma que temporalmente desempeñen este trabajo. En este sentido, tal como apunta Sandoval (2001), no se ha hecho gran cosa. Estas medidas serán útiles y necesarias siempre que vayan acompañadas de una acción preventiva sobre el origen de los riesgos que comportan ciertas condiciones laborales docentes Lograr el bienestar del docente no es una utopía si nos proponemos construir su viabilidad, paso a paso, con estrategias concretas, sin propuestas ilusorias ni fatalistas. Con una información que lo garantice.

CAPITULO V 5.1. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN

En todos los ámbitos de la existencia humana interviene la motivación como mecanismo para lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metas, ya que representa un fenómeno humano universal de gran trascendencia para los individuos y la sociedad. La motivación es de importancia para cualquier área, si se aplica en el ámbito laboral, se puede lograr que los empleados motivados, se esfuercen por tener un mejor desempeño en su trabajo. Una persona satisfecha que estima su trabajo, lo transmite y disfruta atender sus obligaciones. Por tal motivo se debe pensar ¿qué se puede hacer para estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos?

Por otro lado, la motivación representa la acción de fuerzas activas impulsoras, involucra necesidades, deseos, tensiones y expectativas. Esto implica que existe algún desequilibrio o insatisfacción dentro de la relación existente entre el individuo y su medio: identifica las metas y siente la necesidad de llevar a cabo determinado comportamiento que varía de individuo a individuo, tanto los valores y los sistemas cognitivos, así como las habilidades para poder alcanzar los objetivos personales. De ahí que, la conducta motivada requiere de voluntad de ciertos componentes tales como: una necesidad, que son los anhelos de satisfacer alguna carencia o desequilibrio fisiológico. El estímulo, es todo agente concreto o simbólico que al actuar sobre el organismo y ser percibido, se interioriza; puede darse y estar en el ambiente o dentro del mismo organismo, además tiene estructura y fuerza. Un impulso, es el estado resultante de la necesidad fisiológica, o un deseo general de lograr una meta.

El hombre, generalmente vive ligado a la importancia que le da motivo y todos los componentes mencionados anteriormente, forman parte de la composición del motivo. Es el hombre quien interioriza el estímulo dándole un sentido, dirección, respeto a lo que quiere alcanzar, teniendo que ser persistente para llegar a satisfacer su necesidad.

En contraste a lo señalado, en la Escuela Básica Campo Elías, se observa un descontento generalizado en el personal docente, existe un personal poco motivado e insatisfecho en el desempeño de sus funciones. Esto trae como consecuencia en el personal docente la falta de compromiso con la institución, poco interés en la realización de sus actividades, ausentismos, retardos, pocos deseos de trabajar, resistencia al cambio y en algunos casos, inadecuado trato con los estudiantes.

5.1.1. El profesor y la mejora de su competencia. El profesor como persona autotélica La gente está motivada en el trabajo cuando el valor del mismo es positivo y la expectativa de lograr las metas es elevada (cfr. González Torres, 1997; González Torres y Tourón, 1992).

Puesto que la enseñanza tiene en sí misma un alto potencial de valor, el profesor, en un contexto confuso como el actual, puede experimentar el trabajo de una manera positiva mejorando su propia competencia real y su percepción de competencia.

Tal como hemos señalado anteriormente, en el centro del burnout y de los fenómenos de desmotivación está la percepción de baja competencia o autoeficacia (Cherniss, 1993; Morey, 2001). A través de procesos de formación y de desarrollo profesional podemos inducir percepción de autoeficacia, pues el mejor medio de mejorar el sentimiento de eficacia es mejorando la eficacia real. Como señala Marina (1998), “la acción es nuestro salvavidas”. Otro camino más indirecto consiste en propiciar un cambio de perspectiva a la hora de enfocar los problemas, pues siempre podemos optar por percibir los problemas como un reto más que como una amenaza, los fracasos como lecciones que nos ayudan a crecer y las dificultades como trampolín de aprendizaje.

Las personas no somos seres reactivos sino proactivos con capacidad de automotivación por lo que uno mismo tiene que aprender a sostenerse incluso en situaciones adversas.

Anteriormente hemos comentado que para tratar los problemas psicológicos que acarrea el burnout se recomiendan los procesos de reestructuración del pensamiento (p.e. reentrenamiento atribucional, desarrollo de habla interna positiva). La literatura sobre motivación (cfr. González Torres, 1997) señala que las atribuciones que realizamos acerca de las causas de nuestros éxitos y fracasos influyen en todo el proceso motivacional en nuestros afectos, expectativas, conductas de logro y rendimiento.

Mientras hay causas que motivan otras desconsuelan y conducen a la inacción; por ello, para mantener la motivación, es importante pensar en términos de factores que podemos controlar.

Hemos visto que una tendencia de los profesores es culparse a sí mismos cuando las cosas no van bien, pero el problema es cuando piensan en términos de que no pueden hacer nada para salir de esa situación (“no sirvo para esto”, “no tengo capacidad”).

Este patrón atribucional paraliza la motivación. Volviendo al desarrollo profesional, éste puede servir como amortiguador contra algunas causas del burnout y del descontento profesional (Ellis, 1984; Lens y Neves de Jesús, 1999; Miller, 1999; Sleegers, 1999). Como

hemos comentado anteriormente, las teorías del aprendizaje adulto en las organizaciones muestran que el aprendizaje empieza en situaciones ambiguas que presentan dilemas, discrepancias, retos, problemas y dificultades, las cuales requieren alto grado de atención, experimentación, determinación de las fuentes de problemas y desarrollo de vías de solución.

Los problemas son el mejor acicate intelectual y, además, como señala Sleegers (1999), el ímpetu para el aprendizaje viene del conflicto entre las biografías personales y la experiencia real. Cuando se percibe un conflicto o amenaza, se alteran las ideas dadas por sentado y se generan dudas acerca de uno mismo y entonces se inicia el aprendizaje, pues los individuos tratan de reestablecer el balance buscando nueva información, reconceptualizando la propia actividad y revisando la biografía personal para acomodarla a las nuevas experiencias. Ello da lugar al desarrollo de un nuevo insight, es decir, una nueva comprensión y significado de la realidad.

Los profesores eficaces integran conocimiento profesional (la materia y metodología didáctica), conocimiento interpersonal (conocimiento de los alumnos, habilidades sociales de comunicación) e intrapersonal (capacidad reflexiva examen de la propia actuación y de las formas de mejorarlo y consideración ética) y en cada una de estas áreas el profesor puede marcarse objetivos de mejora para hacer frente a las nuevas demandas educativas.

Las investigaciones de Herzberg sobre los factores de motivación directamente relacionados con el trabajo dieron como resultado un creciente interés por lo que se ha dado en llamar Job enrichment como estrategia de intervención motivacional. El Job characteristics model (JCM) (Hackman y Oldhman, 1976, 1980; Oldham, 1996) identifica cinco características del trabajo cuya presencia conduce a una mayor motivación y satisfacción con el trabajo. Estas características de calidad del trabajo son: variedad de tareas y destrezas; identidad de la tarea (llevar a cabo una parte completa del trabajo para tener la sensación de trabajo completo); significado de la tarea (el impacto que el trabajo tiene sobre otras personas dentro y fuera de la organización para tener sensación de que se hace algo valioso); autonomía de la tarea y feedback (poder ver los resultados de la tarea). Precisamente, las características propias de la actividad de la enseñanza hacen que no sea difícil introducir mejoras en estos aspectos.

Evidentemente, el profesor puede intervenir en estos aspectos, aunque también necesitará el apoyo de la organización particularmente para los referidos al significado, la autonomía y el feedback.

Dado que la docencia ya de por sí se caracteriza por la diversidad y la variedad de las tareas,

para que el profesor no se vea abrumado por las demandas es importante que se proponga retos difíciles pero asequibles y adecuados a sus capacidades y recursos. Este equilibrio es necesario puesto que, excesiva demanda causa preocupación y demasiado poca, aburrimiento.

Csikszentmihalyi (1990, 1998), que ha trabajado sobre lo que llama la experiencia Flow, señala que los individuos alcanzan un estado de felicidad, fluidez y satisfacción cuando están involucrados en una actividad funcionando en la cumbre (peak) de sus capacidades. En esta situación experimentan altos niveles de concentración, inmersión, control y fuerza.

Este estado placentero puede ser controlado y no quedar a la suerte si uno se lo propone. Para este autor, cuanto más se parece un trabajo a un juego con variedad de tareas, retos flexibles y alcanzables, normas claras y feedback inmediato–, más divertido es. Esas son las condiciones para entrar en estados de flujo (flow).

En el mismo sentido apuntan Locke y Latman (1990), muy conocidos por sus estudios sobre el papel de las metas en la motivación. Proponen que el Ciclo de Alto Rendimiento (High Performance Cycle) favorece una motivación alta y estable cuando las metas son: a) de moderada dificultad que implican reto y desafío personal, b) su contenido y formulación son precisos, c) existe un proceso de feedback frecuente que informa acerca de los logros alcanzados en la acción y d) la meta es aceptada por aquellos a los que concierne. Cuando las metas están bien establecidas se favorece la concentración, el esfuerzo, la persistencia y la determinación de los recursos necesarios para alcanzar las metas (establecimiento medios-fines) y es más probable experimentar el progreso, con lo que se alimenta el sentido de autoeficacia.

De acuerdo con Csikszentmihalyi, el trabajo puede ser la parte más agradable de la vida si tiene significado, es decir, si está relacionado con la identidad de las personas y con sus metas (y la docencia es fácil que proporcione esto), y si se vive planteando desafíos, buscando la maestría, centrándose en el progreso continuo, en la perfección de las habilidades y enfocando la atención en la actividad. Se podría alegar que en una situación de estrés es difícil lograrlo, evidentemente, pero, como afirma este autor, las situaciones de desesperanza se pueden transformar también en actividades de flujo para disfrutar de uno mismo y resurgir más fuerte de las pruebas. El grado de estrés que experimentemos depende más bien de lo adecuadamente que controlemos nuestra atención que de lo que realmente suceda. La atención es limitada y, o bien está en la actividad, en el mundo, en la tarea, o bien en el yo y en las preocupaciones y rumiaciones negativas respecto a uno mismo. Así, cuanta más energía psíquica dediquemos a

nuestro interior, a los acontecimientos dolorosos y a las frustraciones, más entropía se produce en la conciencia y ésta más se desorganiza. Afirma que ningún cambio se podrá dar mientras no cambie primero la conciencia de los individuos. Podemos controlar la atención. Lo que necesitamos es enfocarla en el descubrimiento de soluciones, en los medios de salir de los problemas y no en los obstáculos.

Como nada puede cambiar en ausencia de consciencia de que algo no funciona, los profesores para animarse tienen que reconocer que están desanimados y poner en marcha las acciones necesarias para darse coraje. La reevaluación y la renovación pueden conducirle a él. Como señalan Bolin y Berman (cfr. Lumsden, 1998) los profesores tendrían que reexaminar su trabajo y su enseñanza en orden a valorarlos otra vez y tendrían que reflexionar sobre cómo hacen las cosas y por qué. Para renovarse deberían mirar otra vez al porqué eligieron esta aventura vocacional, analizar lo que les asfixia y da energía y recuperar la frescura y la chispa que caracteriza a los profesores noveles, romper con la rutina y marcarse avances en el desarrollo profesional proponiéndose las tareas de modo que permitan el flujo.

Sin duda, las nuevas coyunturas que vivimos y las reformas educativas actuales demandan una clase diferente de profesor y de entender la profesión, por lo que vistas positivamente son una oportunidad de renovación de la enseñanza y de la identidad del profesor. Liberman y Miller (cfr. Miller 1999) han identificado una serie cambios que los profesores están haciendo allí donde se implantan las reformas. Estos cambios son: a) del individualismo a la comunidad profesional, b) de la enseñanza como centro al aprendizaje como centro, c) del trabajo técnico o dominio de técnicas a un trabajo más intelectual de investigación y reflexión, d) de mero conductor de clase al liderazgo (profesor como mediador, entrenador, diseñador con poder para mejorar el desarrollo de la escuela), e) de una atención centrada en “mi clase”, “mis alumnos” a una atención centrada en la escuela en su totalidad (viéndose como participante de una comunidad profesional movido por el interés por todos los estudiantes, por “nuestra escuela”).

5.1.2. El papel del contexto y el liderazgo de los directivos. Cómo no asfixiar la motivación intrínseca y la creatividad de los profesores.

Si bien, como hemos señalado, el profesor puede hacer notables esfuerzos para mantener su motivación y su moral, también es necesario un contexto adecuado que no mine sus energías y que además le permita desarrollarse en esas dimensiones que acabamos de comentar (cfr.

Baard, 2002; Cooper y Conley, 1991; Deci y Ryan, 1985; Deci y cols., 1989; Deci y cols., 1997; Dinham y Scott, 1999; Friedman, 1999; Leithwood y cols., 1999; Maehr, Midgley y

Urdan, 1993; Miller, 1999; Nias, 1999; Parker y Wall, 1998; Rosenholtz, 1989; Sleegers, 1999; Turner, Barling y Zacharatos; 2002; Washington y Watson, 1976). De acuerdo con la Teoría de la Autoderminación de Deci y Ryan, las condiciones del contexto que apoyan el comportamiento autodeterminado y por tanto la calidad de vida en el trabajo son: la provisión de estructura, el apoyo a la autonomía y el apoyo afectivo. Un contexto con tales características permitirá responder más fácilmente a las actuales demandas educativas de nuestra sociedad postmoderna que requieren escuelas con gran capacidad de innovación. Para lograrlo los directivos tienen un papel crucial pues una dirección incorrecta puede asfixiar una profesión tan altamente creativa y motivadora.

Los directivos que encarnan el llamado “liderazgo transformacional” pueden crear contextos educativos que conduzcan a los profesores a un alto nivel de interés, compromiso, motivación y reducción de estrés (Avolio, 1999; Barling, Slater y Kelloway, 2001; Bass, 1998; Leitwood y cols., 1999; Turner y cols., 2002). De acuerdo con Sleegers (1999), en las escuelas de alta innovación los directivos apuestan por el desarrollo de una clara visión de la misión de la escuela, clarifican las metas colectivas, estimulan la colaboración, proporcionan apoyo individual, animan a la reflexión y a la formación continuada de su equipo humano. Amabile (2000), experta en el desarrollo de la creatividad en las organizaciones, en un artículo en el que analiza cómo se mata la creatividad en las empresas cuando se aplasta la motivación intrínseca, indica que los directivos tienen cinco palancas para aumentar la motivación intrínseca de los empleados: la cantidad de retos que plantean, el grado de libertad que les otorgan en el proceso, la manera en que designan los grupos de trabajos, el nivel de estímulo que aportan y la naturaleza del apoyo de la organización. Las sugerencias que recogemos a continuación para aumentar la motivación de los profesores responden a estas ideas y las vamos a enmarcar dentro de los parámetros que, de acuerdo con Deci y Ryan, proporcionan el contexto idóneo para el desarrollo de una motivación saludable.

5.1.2.1. Estructura Para el desarrollo de la competencia real y percibida se precisa un contexto que proporcione una adecuada estructura, que se puede perfilar en aspectos como: a) Comunicar a los profesores lo que se espera de ellos en relación con las metas de la institución y precisar las consecuencias que se seguirán de acuerdo a su actuación. Cuando se conocen las metas a largo y corto plazo que se ha previsto alcanzar y cuando las metas son claras, es más fácil determinar los cursos de acción a poner en marcha y percibir la propia

eficacia. b) Proporcionar retos óptimos. La tarea de los directivos es compaginar a las personas adecuadas con las tareas idóneas. Asignarles trabajos que encajen con su pericia, conocimientos y actitudes personales. Esto puede llevar mucho tiempo, puesto que requiere contar con una rica y detallada información sobre los empleados y los cometidos a realizar.

Según Amabile, una de las causas de que los directivos maten la creatividad es su apatía para realizar esta labor. También se puede proponer que los empleados elijan los retos por ellos mismos, algo plenamente factible en el campo de la enseñanza. c) Fomentar y apoyar la formación y el desarrollo profesional de los profesores. Las escuelas deben ser organizaciones de aprendizaje con tiempo para aprender en el día a día de la escuela.

Cuando los profesores tienen la oportunidad de aprender conocimientos, destrezas y examinar sus creencias acerca del trabajo, su tiempo llega a ser más productivo. d) Ofrecer feedback regularmente sobre lo que ocurre en la escuela y sobre la actividad del profesor y su eficacia. El feedback permite al profesor conocer el impacto de su actividad y el significado de su labor. Cuando se cuenta con un sistema de evaluación bien planteado se puede proporcionar al profesor la información necesaria para valorar su crecimiento profesional. Un sistema de evaluación inadecuado puede poner a los profesores contra los administradores y engendrar desconfianza, ansiedad y resentimiento.

5.1.2.2. Apoyo a la autonomía Una necesidad básica de las personas es sentir que su acción deriva de su propia voluntad y que no hace las cosas sólo por presiones externas o si las hace es importante que asuma y haga suyo lo impuesto (motivación internalizada). Para ello el contexto debe proporcionar autonomía dando cauce a la participación. Sin participación no hay compromiso. a) Proporcionar posibilidades de control e influencia sobre el trabajo a realizar y las metas a conseguir. La motivación y la creatividad aumentan cuando se deja a los empleados que decidan cómo alcanzar las metas y no qué metas alcanzar. No es que esto no sea importante, pero la clave para motivar es dar a la gente autonomía respecto a los medios y al proceso.

Como dice Amabile muy gráficamente, la gente es más creativa si se le da libertad para decidir la manera de escalar una montaña concreta. No es necesario dejarles elegir que montaña escalar. De hecho, unas metas estratégicas claramente especificadas mejoran la creatividad de las personas. Los directivos gestionan mal la libertad, según esta autora, cuando cambian con

frecuencia las metas o no son capaces de definirlas adecuadamente y cuando conceden autonomía sólo de “boquilla”. La profesión docente ofrece muchas posibilidades para que los profesores pongan en juego su autonomía, como, por ejemplo, a la hora de introducir innovaciones en métodos, programas, prácticas para lograr diferentes objetivos educativos. b) Participación en el enunciado de misión de la institución y en la toma de decisiones que afecten a su trabajo y al centro. Esto favorece la identificación con la cultura y fines de la institución. Una estructura escolar que apoya la concepción de la escuela como “organización de aprendizaje” permite mayor participación de los profesores en la toma de decisiones. c) Fomentar el trabajo en equipos y prestar atención al diseño de los mismos. Para alcanzar determinadas metas, sobre todo si son complejas, se necesita la colaboración de distintas personas. Es importante crear grupos de trabajo donde los miembros se respalden mutuamente, tengan diversidad de puntos de vista y experiencia o formación. De nuevo, si la creación de tales equipos la hace la dirección, es necesario que el directivo conozca a fondo a sus colaboradores. Uno de los efectos positivos de las últimas reformas ha sido el desarrollo de una cultura colaborativa entre los profesores y la dirección. Cultura necesaria para la elaboración, por ejemplo, de los proyectos curriculares de centro o las programaciones a nivel de ciclo o de aula. d) Reconocimiento de los sentimientos de los trabajadores respecto a diferentes asuntos. Los directivos deben estar dispuestos a ponerse en la perspectiva de los empleados tratando de comprenderles primero. e) Procurar que la comunicación y el feedback que se da a los trabajadores por parte de la dirección no tenga un carácter controlador. Es conveniente el empleo de un estilo de comunicación asertivo. f) Evitar manipular el sistema de incentivos. Las recompensas del tipo que sean son más adecuadas si se utilizan como afirmación del trabajo bien hecho más que como medio de conseguir más.

5.1.2.3. Apoyo afectivo Las personas tienen una necesidad básica de pertenencia, de sentirse reconocidos, valorados, queridos y aceptados en el grupo al que pertenecen. La creación de clases y escuelas con un espíritu de comunidad precisa de una interdependencia positiva entre sus miembros. El elemento humano en la organización es tan importante como los factores técnicos o

económicos. Cuando se tiene en cuenta, inspira lealtad. a) En las escuelas con alta moral las relaciones interpersonales están en el centro de cada aspecto de la vida escolar. La relación interpersonal es el aceite que ayuda a estas escuelas a marchar eficazmente y es el pegamento que les mantiene juntos (Nias, 1999). El compromiso del profesor con el aprendizaje, con su trabajo y con la escuela es reforzado cuando se da una cultura colaborativa donde los profesores se apoyan mutuamente, comparten ideas, experiencias y materiales, se comunican y tienen reuniones para planificar y resolver problemas cara a cara. Las relaciones entre colegas proporcionan un grupo de referencia moral y profesional y un ambiente social que puede protegerles del burnout o aliviarlo –reduce el agotamiento emocional y la despersonalización.

Tradicionalmente, se ha visto la enseñanza como una profesión solitaria (Miller, 1999; DeHeus y Diekstra, 1999; Lens y Neves de Jesus, 1999) donde los profesores se ocupan de sus clases y de sus alumnos, con poco tiempo y oportunidad para el encuentro con colegas, para aprender unos de otros. En estas condiciones, como señalan DeHeus y Diekstra, “la clase puede estar abarrotada pero la escuela puede ser una plaza solitaria”. Sin embargo, las reformas y los tiempos actuales demandan una cultura diferente. La enseñanza debería ser “una cosa nuestra y no una cosa mía”. Así, aunque los profesores estén finalmente solos con sus alumnos en clase, deberían verse como un equipo de jugadores que pueden aprender y asistirse mutuamente (Lens y Neves de Jesús, 1999). En las culturas escolares con sentido de comunidad donde se crea una atmósfera de mutuo interés, asistencia práctica y de ánimo, los individuos se sienten acogidos y cómodos, capaces de expresar sus emociones, de admitir sus debilidades y fracasos, de demostrar afecto y frustración y se promueve un sentido de responsabilidad compartida. El desarrollo de lazos de interdependencia positiva crea escuelas como caring communities, lo cual repercute favorablemente en el aprendizaje y en el desarrollo personal, social y ético de los estudiantes (Battsistich, Solomon, Watson y Schaps, 1994; Roberts, Hom y Battsistich, 1995). b) Los directivos que ofrecen información pero también comunican su interés por las personas y su trabajo, dedican tiempo a la relación y a los pequeños detalles favorecen que todos se sientan parte de una comunidad. La falta de buena comunicación genera desconfianza, favorece las disputas, el politiqueo, la rumorología y disminuye la creatividad porque aparta la atención de las personas del trabajo. El estímulo de los que dirigen una organización hacia las personas y equipos es esencial. Como señala Amabile (2000), las personas pueden

considerar que su trabajo es interesante y estimulante sin necesidad de que nadie se lo recuerde pero durante un período limitado. Para mantener la pasión los trabajadores necesitan sentir que su trabajo es importante para la empresa o para algún grupo de personas. Es importante el reconocimiento del trabajo de las personas y equipos. No sólo de sus resultados sino también de su esfuerzo, apreciando lo hecho aunque no funcione pues si no perderán el estímulo por innovar. c) Cuando se ofrece feedback informativo sobre el trabajo de personas o grupos conviene poner la atención en lo que se ha alcanzado, lo que no y cómo se puede mejorar. Si se producen fracasos o problemas hay que centrar la crítica en el problema y no en la persona.

No se debe abusar del feedback negativo. Comúnmente, la mayor parte del feedback que se da en las organizaciones es negativo y desmotivante e incluso el positivo con demasiada frecuencia controlante. Esto induce a las personas a centrarse en las recompensas y los castigos y crea un clima de temor y desconfianza que mina la motivación intrínseca y la conexión afectiva con la empresa. Los esfuerzos de los directivos de centros educativos por proporcionar feedback a los profesores acerca de su trabajo y refuerzo positivo por sus éxitos e iniciativas aumentarán su sentido de realización personal y disminuirá las incertidumbres que muchas veces tienen acerca del valor de su trabajo.

5.2. PROPUESTA Está comprendido que la motivación es el conjunto de acciones que se tiene que llevar a cabo para mejorar la actitud del docente en mejora, de acuerdo con eso hay estrategias que son de mucha importancia ya que son métodos que ayudaran a desarrollar propiamente la transformación motivadora.

La presente monografía tiene como objetivo general "Proponer un plan de técnicas de motivación para el personal docente de la Institución Educativa Pública Marcelino Champagnat y la Institución Educativa Privada San Vicente de Ferrer", Además de comparar una escuela privada y una escuela pública y encontrar las diferencias presentes en cuanto a la motivación del personal docente. Será una prueba de campo, de carácter descriptivo bajo la modalidad de proyecto factible, que permitió el desarrollo de un diagnóstico para describir la variable: Motivación. Como instrumento de recolección de datos se empleó la técnica de la observación de las instituciones. Entre las conclusiones se puede afirmar que el personal académico presenta factores desmotivantes en los indicadores: reconocimiento, capacitación, autonomía y tareas; y presenta factores de mantenimiento insatisfechos

como: condiciones de trabajo, salario y supervisión. Descrita la situación se procedió a la elaboración de un plan de estrategias conformado por una serie de encuentros vivenciales que permitirán fortalecer los factores intrínsecos basados en la motivación al logro y al liderazgo.

Lo anteriormente señalado, pretende ser reflejado en la monografía realizada, la cual tiene como Objetivo General "Proponer un Plan de técnicas de motivación para el personal docente de la Institución Educativa Pública Marcelino Champagnat y la Institución Educativa Privada San Vicente de Ferrer". Para lograr tal fin se proponen los siguientes Objetivos Específicos: 

Determinar los factores motivantes presentes en docentes en la Institución Educativa Pública Marcelino Champagnat y la Institución Educativa Privada San Vicente de Ferrer.



Determinar qué factores desmotivan al personal docente en la Institución Educativa Pública Marcelino Champagnat y la Institución Educativa Privada San Vicente de Ferrer



Formular el plan de estrategias de motivación para los docentes de la Institución Educativa Pública Marcelino Champagnat y la Institución Educativa Privada San Vicente de Ferrer

a) El papel del contexto y el liderazgo de los directivos.

Cómo no asfixiar la motivación intrínseca y la creatividad de los profesores. De acuerdo con la Teoría de la Autoderminación de Deci y Ryan, las condiciones del contexto que apoyan el comportamiento autodeterminado y por tanto la calidad de vida en el trabajo son: la provisión de estructura, el apoyo a la autonomía y el apoyo afectivo. Un contexto con tales características permitirá responder más fácilmente a las actuales demandas educativas de nuestra sociedad postmoderna que requieren escuelas con gran capacidad de innovación. Para lograrlo los directivos tienen un papel crucial pues una dirección incorrecta puede asfixiar una profesión tan altamente creativa y motivadora b) Apoyo a la autonomía.

• Proporcionar posibilidades de control e influencia sobre el trabajo a realizar y las metas a conseguir.

• Participación en el enunciado de misión de la institución y en la toma de decisiones que afecten a su trabajo.

• Fomentar el trabajo en equipos y prestar atención al diseño de los mismos.

• Evitar manipular el sistema de incentivos. c) Sostener la moral de los profesores.

En este apartado nos vamos a referir a lo que el propio profesor y el entorno, concretamente los directivos, pueden hacer para que no muera la ilusión por enseñar. Sin embargo, es necesario reconocer que hay factores inductores de desmotivación que son bastante incontrolables tanto para el profesor como para el centro o entrono en el que se desenvuelve. d) El trabajo como vocación. Lo que motiva y mantiene la moral de los profesores.

Fomentar este tipo de trabajo refiere a la afinidad que surge por enseñar más allá de la remuneración, hacerle ver al docente la importancia de su labor como profesor y cuales son y pueden ser sus logros en la medida en la cual el profesor pueda contribuir en la sociedad. Para esto es importante fijarse objetivos claros y objetivos en dirección a la mejora de la educación.

5.2.1. Elaboración del programa motivacional En las encuestas gran parte de los docentes consideran que los problemas económicos no son un factor que afecte su desempeño, incluso un elevado número de ellos tampoco consideran tener problemas externos que sean determinantes para un mal desarrollo pedagógico. En opinión de los docentes existen algunos puntos que ellos consideran influyen en mayor medida, para que su rendimiento no sea el óptimo. En las respuestas que ellos dieron se muestra claramente que existe un problema donde la convivencia en el grupo se hace un poco difícil, un gran porcentaje de los docentes no tiene la confianza suficiente para expresarle su incomodidad a su colega o director de la Institución Educativa, por temor a la burla, incluso algunos de ellos sienten cierto recelo para trabajar con otros colegas pues estos no los respetan por considerarlos "Incapaces", les demuestran rechazo a la hora de trabajar en equipo, o tratan de ridiculizar sus respuestas, los molestan cuando por iniciativa propia, llegan a tratar de mostrar su motivación; estas actitudes por parte de los compañeros alimentan la desconfianza que el docente tiene y hacen cada vez más sienta que es incapaz de poder expresar cualquier incomodidad que se le presente.

Otra de las cosas que el docente cree influye para su mal desempeño es la relación con sus alumnos.

Un elevado porcentaje expresa que la relación maestro-alumno, no ayuda para su buen desarrollo y lo que es más algunos comentan que existe una barrera donde el alumno esta de un lado y el maestro del otro, ambos maestro y alumno se enfrascan en una batalla donde sí se acredita la materia, el estudiante es el vencedor y si por el contrario la reprueba, resulta vencido.

La mala relación maestro-alumno y el clima de desconfianza que se genera en el grupo, son los puntos a atacar en este programa de motivación; el hecho de que como maestros nos acerquemos a nuestros alumnos, tratemos de interesarnos un poco por sus problemas, los tratemos como personas y no como un mueble más dentro del salón logrará un acercamiento del docente con el estudiante y esto sin duda redundará en un beneficio académico, pero no habrá ningún avance si no se trabaja en mejorar las relaciones personales entre los compañeros de grupo; esto es lo que se pretende lograr a través de una serie de acciones que incluyen: • Establecimiento de metas.

• Charlas semanales con temas de motivación.

• Dinámicas de grupo.

• Tapizar el salón con mensajes relativos a cómo lograr el éxito y evitar el fracaso.

• Trabajos y tareas en equipo.

• Reflexión diaria.

• Asesoría a los docentes.

5.2.2. Charlas con temas motivacionales Otro de los temas motivacionales como mencionan los psicólogos asegurarse de instalar en los docentes "sugestiones positivas", esto mediante una corta charla de motivación semanal, esta charla será informal e interactiva, dejando que los docentes expresen también sus opiniones acerca de lo que están escuchando, cabe señalar que la plática no es en horas de clase, se ha fijado el sábado de común acuerdo con los docentes ya que ese día no dictan clases y algunos están de turno y se puede aprovechar el viaje que ellos hacen a la escuela, para dar la charla. Los temas escogidos para estas charlas son: • "La importancia de fijar objetivos" • "El momento del cambio es hoy" • "Éxito y fracaso" • "Constancia la clave para lograr los objetivos" • "La comunicación en el grupo" • “Trabajo en equipo" • Conferencia "La importancia de ser emprendedor en el desempeño profesional"

CAPPITULO VI 6.1. CONCLUSIONES  Para entender la gestión y administración educativa como modelo a seguir debemos entender en primer lugar su definición, es un sistema que abarca una actividad constitucional encargada del desarrollo educativo de la población bajo teorías, técnicas, principios y procedimientos adecuados para la comunidad y el nivel al que se apunte (ya sea primario o secundario, hasta incluso universitario).  Debemos tener claro que este sistema tiene dos divisiones, como macrosistema, siendo este el conjunto total, que define las políticas, acuerda presupuestos y planes educativos para la comunidad y el microsistema, como institución que se encarga del cumplimiento del plan previamente planteado, el uso del presupuesto y la evaluación a la comunidad.  Si bien es cierto en cuanto a la educación peruana podemos admitir que tenemos el conocimiento adecuado y correcto sobre las bases de una correcta gestión educativa, se puede observar que en el panorama puesto en práctica son más las falencias que aciertos que existen en ella.  Los errores más prevalentes y comunes que se encuentran en la gestión educativa a nivel de macro o microsistemas son, la falta de remuneración adecuada para docentes, lo cual los lleva a trabajar bajo la presión de saber que necesitarán más de un empleo para poder solventar una vida económica digna. Así mismo el personal contratado no es siempre el más apto en cuanto a la educación primaria o secundaria, factor que termina siendo contraproducente a futuro para aquellos que se encuentran con ellos. Por último, la falta de desligue y centralización de lo que se podría denominar como “desarrollo y gestión apropiada” por parte de los gobiernos de turno quienes atan y desatan planes estructurados por el mandato anterior.  La motivación es uno de los fundamentos más importantes, por tal motivo el docente debe ser motivado para que realice un trabajo eficiente y lo haga por vocación para ello se debe utilizar la mejor técnica para atender las necesidades del docente. Todo esto debe partir desde la función del director, ya que es el encargado de que cada uno de los docentes se sienta valorado y entienda la importancia de su misión en la institución educativa.  A través de la motivación intrínseca y extrínseca los docentes podrán recibir ese impulso necesario para poder realizar una tarea de forma adecuada y con entusiasmo. La motivación y el liderazgo debe ser una parte constante en todas las etapas del año, pues de esta manera se podrá cumplir con las metas.  En la actual coyuntura de cambio y reforma las escuelas deben responder a numerosos retos y no serán capaces de hacerlo si no cuentan con una alta implicación de los profesores. La profesión docente en estos tiempos acusa una fuerte tensión y muchos son los profesores que experimentan el síndrome burnout y una cierta crisis de identidad profesional. Esta situación

es lamentable si tenemos en cuenta que el trabajo docente tiene unas enormes posibilidades de generar una alta motivación intrínseca y un alto compromiso personal y profesional en las personas que lo desempeñan. Por ello, y para no limitar la capacidad de innovación de las escuelas, es preciso que se hagan esfuerzos para mejorar la formación profesional de los profesores y su motivación. En este trabajo se recogen diversas consideraciones sobre lo que puede hacer el propio profesor para mantener su moral y cómo el liderazgo de los directivos es crucial para el establecimiento de contextos educativos realmente motivadores donde la innovación educativa que se precisa en estos tiempos se perciba positivamente, como una aventura digna de ser emprendida.  Para mejorar la motivación en los docentes es importante tener en cuenta las propuestas de Mashlow y Herzberg, puesto que se resalta la importancia del reconocimiento de las necesidades, fortalezas y debilidades del docente para con la vocación de enseñar. Como puntos principales, se resalta la comunicación del personal directivo y de los docentes como una línea directa, esto es importante ya que permite conocer el nivel de compromiso y desarrollo de la motivación dentro de las actividades académicas.  Para fortalecer la motivación es necesario fortalecer, también, el clima laboral y la calidad del trabajo, que éste se realice en un entorno favorable en base a los objetivos y metas de cada docente. De este modo se puede garantizar la autorrealización y autonomía del personal docente y directivo.  Fuentes de motivación. Hay fuente de motivación, las cuales nos ayudan a quieres lograr lo que deseamos, se pueden clasificar de las siguientes maneras: Fonológicas, es decir las que ejercen una necesidad, otra según las emociones, afecto, cognitivo o biológicas y los sucesos externos que ocurren en nuestro contexto social.  Técnicas. Nuestra propuesta quiere plantear dos teorías, psicológicas y pedagógicas. Respecto a las psicológicas nos muestra a los profesores tomando el rol del estudiante para poder de una manera u otra ponerse en su lugar y saber lo que ellos piensan para así llegar a ellos. Por otro lado también está el pedagógico que trata de explicar cómo el profesor debe extrapolar los temas enseñados en clases dentro de un margen real, es decir con las experiencias.  Según la propuesta dada podemos decir que en la institución educativa “San Vicente de Ferrer” los docentes se ven motivados de diferentes formas, es importante resaltar que ello lleva a que el docente pueda tener un mejor rendimiento en el aula y que los estudiantes encuentren un clima favorable para adquirir nuevos conocimientos y mejorar su aprendizaje para que sea mas significativo.

6.2. RECOMENDACIONES  Bajo lo establecido, podemos empezar realizando un mejor planteamiento a las bases del gasto de presupuesto indicado para cada institución educativa. En caso del macrosistema, una correcta administración del dinero en base al gasto real, obtenido bajo investigación in situ de los centros de educación. Así mismo esta nueva gestión de presupuestos debe también ser controlada y observada en cada institución que alegue el aumento, y tras cada finalización de semestre, se entregue un documento con el control preciso del dinero otorgado.  En cuanto al trabajo centrado en los docentes como entes educativos, una proforma de trabajo en la que se le reconozca las habilidades e iniciativas por parte de ellos con bonos económicos, capacitaciones regulares y resoluciones que puedan servirle a largo plazo para un desarrollo correcto como profesional. Se tratará de buscar que aquellos que sobresalgan en sus deberes y realizaciones diarias obtengan el reconocimiento necesario para poder así no solo captar a docentes aptos, pero una educación de alto nivel incluso en colegios nacionales.  Los docentes deben ser motivados dentro y fuera de la institución educativa, es decir, también deben recibir el apoyo y la motivación por parte de la familia, porque el docente es un generador de emociones y dinámicas. Un docente motivado es una pieza fundamental en las reglas de la enseñanza.  Potenciar la autoestima de los profesores y convencerles de que son capaces de llevar a cabo interesantes proyectos, magnificar la trascendencia de la labor docente y obtener recompensas del Equipo Directivo, de los estudiantes y de los padres puede mejorar las expectativas del trabajo docente, ya que al estar motivado, los beneficiados serán también los estudiantes, puesto que habrá un clima favorable y armónico en el aula.  Apoyo a la autonomía. Una necesidad básica de las personas es sentir que su acción deriva de su propia voluntad y que no hace las cosas sólo por presiones externas o si las hace es importante que asuma y haga suyo lo impuesto (motivación internalizada). Para ello el contexto debe proporcionar autonomía dando cauce a la participación. Sin participación no hay compromiso. a) Proporcionar posibilidades de control e influencia sobre el trabajo a realizar y las metas a conseguir. La motivación y la creatividad aumentan cuando se deja a los empleados que decidan cómo alcanzar las metas y no qué metas alcanzar. No es que esto no sea importante, pero la clave para motivar es dar a la gente autonomía respecto a los medios y al proceso. Como dice Amabile muy gráficamente, la gente es más creativa si se le da libertad para decidir la manera de escalar una montaña concreta. No es necesario dejarles elegir que montaña escalar. De hecho, unas metas estratégicas claramente especificadas mejoran la creatividad de las personas. Los directivos gestionan mal la libertad, según esta autora, cuando cambian con frecuencia las metas o no son capaces de definirlas adecuadamente y cuando conceden autonomía sólo de “boquilla”. La profesión docente ofrece muchas posibilidades para que los profesores pongan en juego su autonomía, como, por ejemplo, a la hora de introducir innovaciones en métodos, programas, prácticas para lograr diferentes objetivos educativos. b) Fomentar el trabajo en equipos y prestar atención al diseño de los mismos. Para alcanzar determinadas metas, sobre todo si son complejas, se necesita la colaboración de distintas personas. Es importante crear grupos de trabajo donde los miembros se respalden

mutuamente, tengan diversidad de puntos de vista y experiencia o formación. De nuevo, si la creación de tales equipos la hace la dirección, es necesario que el directivo conozca a fondo a sus colaboradores. Uno de los efectos positivos de las últimas reformas ha sido el desarrollo de una cultura colaborativa entre los profesores y la dirección. Cultura necesaria para la elaboración, por ejemplo, de los proyectos curriculares de centro o las programaciones a nivel de ciclo o de aula. c) Reconocimiento de los sentimientos de los trabajadores respecto a diferentes asuntos. Los directivos deben estar dispuestos a ponerse en la perspectiva de los empleados tratando de comprenderles primero. d) Procurar que la comunicación y el feedback que se da a los trabajadores por parte de la dirección no tenga un carácter controlador. Es conveniente el empleo de un estilo de comunicación asertivo. e) Evitar manipular el sistema de incentivos. Las recompensas del tipo que sean son más adecuadas si se utilizan como afirmación del trabajo bien hecho más que como medio de conseguir más.  Para garantizar la mejora de la motivación en el personal docente, es importante poner en práctica el desarrollo de capacidades individuales, fortaleciendo todas las áreas y habilidades blandas que permitirán que se desenvuelva con total disposición.  El trabajo en equipo también es indispensable, ya que dependerá del apoyo y el manejo que le den a las situaciones pedagógicas, esto será posible si se sigue un orden conjunto, donde cada docente es libre de usar sus métodos, pero siempre con las capacidades de comunicación e intercomunicación para que se lleve a cabo una retroalimentación, basado en observaciones y críticas de carácter constructivo. Estas capacidades a desarrollar se deberán principalmente a un trabajo constante en las habilidades conjuntas e individuales.  Referente a las fuentes de motivación, creemos que el docente debe incentivar a que el alumno obtenga el deseo por superar y querer aprender cada día más. Que el aprendizaje de hoy en día sea una necesidad mas no una obligación. Para aplicar la técnica pedagógica, creemos que los docentes debe centrarse en extrapolar los temas tratados más no irse por otro rubro, para así los alumnos comprenden de manera más eficaz.  De acuerdo a la propuesta realizada en la institución Educativa Privada “San Vicente de Ferrer” podemos recomendar a nuevas instituciones poder aplicar las técnicas de motivación hacia al docente que se realizan aquí, y de acuerdo a lo visto poder proponer nuevas alternativas para poder mejorar el ambiente del docente, teniendo en cuenta su motivación constante, pues de acuerdo a ello el docente podrá desarrollar sus capacidades de la mejor forma y los mas beneficiados serán los estudiantes.

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ANEXOS INSTITUCIÓN EDUCATIVA PÚBLICA MARCELINO CHAMPAGNAT

INSTITUCIÓN EDUCATIVA PRIVADA SAN VICENTE DE FERRER

MUCHAS GRACIAS