Análisis y estrategia en ventaja competitiva para empresa.

VENTAJA COMPETITIVA

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Ventaja competitiva Yapra Aillach Pacheco Correo electrónico: yapra.aillach@usach.cl

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Ventaja competitiva En este informe se da énfasis en el capítulo número cuatro, implicaciones para la estrategia competitiva ofensiva y defensiva. En función del análisis de las cinco fuerzas del que hace alusión Michael Porter, se extrapola: La rivalidad entre los competidores del sector es tal, pero en términos extranjeros o global aun no tienen un impacto real y considerable en la organización y su desempeño sostenible en la industria.

Nula La amenaza de entrada de nuevos competidores, necesitando capital y ante las escasas barreras de entrada y economías de escala a nivel nacional es una variable de análisis preocupante. Sin antes mencionar, que la organización se desempeña en un nicho tecnológico poco explotado.

Probabilidad de competencia de baja a media.

La amenaza de productos sustitos puede llegar a ser tal solo si el servicio de viaje en cuanto a calidad y precio de forma separada se sitúan por pymes que compitan con la organización tralov.

Baja El poder de negociación de los compradores es baja ya que el paquete de viaje ofrecidos fuera de la organización cuenta en casos con menos prestaciones y a un mayor precio.

El poder de negociación con proveedores es un plus con él cuenta la organización ya que forma alianzas geoestratégicas con cada integrante regional, ya sea este hotel, guía, entre otros.

Conformando una ayuda mutua de crecimiento progresivo.

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Muy alta El impacto colectivo de las cinco fuerzas es baja por lo que la utilidad de la organización a largo plazo es algo factible y el atractivo de la industria es alto esto es tal gracias a que, se encuentra ante un nicho explotable y una escaza competencia nacional o directa pero, ha de tener en cuenta que es una industria en crecimiento en Chile y, por tanto, cambiante lo que hace que cualquier actor de este, peligre su posición actual por una decisión pasada que esté dando frutos en el presente o por una acción a futuro, en síntesis es un riesgo hacia un nuevo mercado, así que, es recomendable es guardar distancia para con el gasto de recursos, operacionales y humanos en general.

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Escenarios industriales y ventaja competitiva bajo incertidumbre

Escenario idustrial

Sector industrial

Estrategia competitiva

Ventaja competitva

Estrategia de diferenciación de tralov

Incertidumbres Dentro del sector industrial

Fuera del sector industrial

Comportamiento de competidores

Precios de viajes

Competidores con economía de escala

Publicidad de viajes

(ventaja obtenida por costes fruto de la expansión organizacional) Distribución directa u indirecta de viajes de

Revistas especializadas de viajes

los competidores Competidores tradicionales

Marketing digital de organización de viajes

Competidores nuevos

Competidores extranjeros interesados en la

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industria de viajes en Chile Innovación tecnológica

Elementos medioambientales Ruido cultural Condiciones económicas Condiciones sociales Variable macroeconómica Innovación de mercados Cambios en costo de insumo o moneda, por ejemplo: redondeo.

Cambios en estructuras adyacentes de industria Cambio en el sector industrial por sustitutos Fluctuación de tasas de interés Adelantos tecnológicos Políticas gubernamentales

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Ubicación de suposiciones de la industria

Factor causal: variable de escenario Incertidumbres y su factibilidad Suposiciones

Impacto, estrategia competitiva Inciertas e independientes dicretas y continuas

Para comenzar, se hace muy necesario bajo los posibles escenarios que puede sufrir la organización tralov contar con un arsenal estratégico como la lectura de los posibles escenarios y sus variables que pueden afectar directa o indirectamente a esta empresa, al sector industrial y/o sus planes a corto y largo plazo en cuanto a la inversión y costes ejecutivos. Además de, a cada unidad de negocio con la respectiva prosecución de sus metas.

Como muy bien dice Michael Porter la construcción de escenarios industriales debe ser dispuesta desde las distintas unidades de negocio (1991).

En el caso de la organización tralov se tiene: Nulo poder de influencia por el momento en la industria.

El pronóstico tecnológico no es un factor muy importante al ser el centro de la propuesta de negocio.

No se cuenta todavía con análisis de riesgo corporativo

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No se planifica en sentido corporativo un macroescenario como insumo.

No existe una cultura de construcción de escenarios industriales.

La elección estratégica bajo el escenario industrial es como a sido tratado en clases anterior una visión de posición ventajosa o, en términos de, Michael porter, lograr una posición competitiva inicial con esto respondiendo al escenario inicial. Buscando solventar los riegos o vallas en el sitial en el que se encontró las mayores ventajas (1991).

En cuanto a enfoque estratégico bajo escenario.

No se cuenta con una estrategia de apostar al mejor escenario, tampoco, al escenario más probable.

No se cuenta con una estrategia de vallas al querer permeabilizar todos los escenarios.

En términos de enfoque estratégico la organización (tralov) buscaría preservar la flexibilidad respondiendo a las eventualidades con los recursos y habilidades propias.

Aun en la industria de turismo y en el sector que se vincula la organización en términos de estrategias combinadas y secuenciales no se vislumbra una acción tal por alguna unidad de negocio más que la evaluación global realizada por el ministerio de turismo, pero solo como información.

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Estrategia defensiva Proceso de entrada o reposición Preentrada

Entrada

Secuencia

Postentrada

Incursionista.

Posición base en el

De estrategia de

La inversión del

sector industrial.

entrada a estrategia

incursionista se

de objetivo a largo

centra en mantener o

plazo.

defender su posición

Posición viable en la que se encuentra la

en el sector industrial.

organización (tralov)

Tácticas defensivas En términos de la organización su búsqueda debería orientarse a una estrategia defensiva de aumento de las barreras estructurales para lograr una economía escala y minimizar a retadores emergentes buscando de modo directo o indirecto un posicionamiento, como: 1. Llenar brechas de producto o posición 2. Bloquear canales de acceso 3. Aumentar defensivamente las economías de escala (publicidad y desarrollo tecnológico) 4. Aumentar defensivamente los requisitos de capital 5. Cerrar tecnologías alternativas 6. Invertir en proteger el conocimiento propietario 7.

Afianzar proveedores. Caballo de Troya de la organización y barrera más presente

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8. Aumentar los costos de insumos de los competidores. En relación a afianzar proveedores 9. Perseguir defensivamente las interrelaciones 10. Aumentar políticas gubernamentales que aumenten barreras. Un gran recurso que respondería a gran parte de la amenaza extranjera 11. Como última opción en un sentido de estrategia defensiva el formar coaliciones para aumentar barreras o cooptar retadores

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Estrategia defensiva Detención con especial énfasis en: ¿Quiénes son los incursionistas potenciales probable?

Seguido de: 1. Comprender completamente las barreras existentes 2. Anticipar los retadores probables 3. ¿Hay competidores sustitutos?

4. Pronosticar posibles avenidas de ataque 5. Elegir tácticas defensivas para bloqueo 6. Administrar la imagen de la empresa como un defensor fuerte 7.

Fijar esperanzas de utilidad realista En caso de ser necesaria la respuesta dada la contingencia de la organización sería el

responder de alguna manera tan pronto como sea posible, pero en cambio, buscando un mayor desarrollo de inteligencia de negocio seria ver la respuesta como una forma de lograr la posición deseada e invertir en el descubrimiento temprano de movimientos reales. En otro sentido, la respuesta a corte de precios en el ideal sería una detención cruzada que entienda las razones del competidor y lo haga entrar en razón y, por ende, en retroceso.

El desinvertir se vuelve una opción relativa para incluso un inversor, por: las barreras bajas y la poca oportunidad de crear barreras, si se es nuevo en el sector.

Las trampas en la defensiva, en resumen, es la desprotección de la estrategia defensiva, el centrarse solo en la utilidad a acorto plazo y el desinterés por retadores potenciales.

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Ataque a un líder del sector industrial A modo general, Las represalias a de ser fuertes, ante una estrategia defensiva de un competidor extranjero que sea atacado por la organización (tralov).

Buscando evitar represalias con escala competitiva y nulificar ventajas competitivas de grandes compañías.

Un cambio en la estructura industrial abre puertas para que un seguidor, retador, incursionista potencial puedan vencer a un líder, pero, en el caso de la organización sería un potencial especialista al satisfacer uno o varios segmentos y querer satisfacer a un nicho de mercado manteniendo y defendiendo posteriormente su posición, esto en base a las estrategias competitivas de Kotler.

Análisis de factores favorables para la organización 1. Hacer competir al líder en el entorno de la ventaja competitiva 2. A tener en cuenta que los lideres son flexibles quedo demostrado en su perfil de marca.

3. Gran participación de mercado de líderes extranjeros 4. Posicionamiento internacional en costo y valor de lideres 5. Cadenas de valor de líderes, sólidas y consolidadas 6. El atacar a un líder de un sector industrial siendo un grande de la estructura industrial en casos incurriría solo en gastos para la organización más que un beneficio sino existen estrategias innovadoras 7. Ventajas de costos de lideres 8. Grandes utilidades de lideres

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9. Escasa diferencian de líderes internacionales es la mayor debilidad y oportunidad para la organización de emprender un ataque o tomar cartas en el asunto.

Condiciones básicas para atacar a un líder En base a, el análisis: 1. Ventaja competitiva sostenible que n tiene la organización (tralov) tanto en su búsqueda de diferenciación y posicionamiento como de costos.

2. Proximidad en otras actividades, La organización (tralov) aún no cuenta con el poder suficiente para neutralizar las ventajas inherentes al líder y la ventaja de costo natural.

3. En teoría no existiría un impedimento estratégico que no permita una represalia del líder 4. Explotar una estrategia en función de costo o diferenciación cosa que busca en parte la organización, o en relación al líder, es distinto a, atacar una debilidad de un líder de forma directa y sin rodeos.

5. A considerar, si el líder o líderes de la industria piensa de modo estratégico y busca la estabilidad de la industria de viajes internacional y nacional la represalia por ataque es nula, lo anterior, a modo hipotético.

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Avenidas para atacar al líder Panorama competitivo

Configuración de la cadena de valor Misma cadena Nuevas que el líder actividades Mismo que el Gastos puros Reconfiguración líder Diferente al del Redefinición Reconfiguración líder y redefinición

Nueva cadena Reconfiguración Reconfiguración y redefinición

Organización (tralov) Dada la postura de la organización, su estrategia, su objetivo y el que no está emprendiendo un ataque no utilizaría esta figura, pero en un sentido de análisis de la organización (tralov) ante la necesidad de atacar a un líder sin mediar en una estrategia o realizar cambios, según cadena de valor, se encontraría en nuevas actividades y en panorama competitivo, sería diferente al líder, lo que llevaría a reconfigurar y redefinirse, esto entendido en: Reconfigurarse Buscando de modo arriesgado un cambio en el servicio Buscando las características o desempeños superiores del servicio gracias a entender la cadena de valor de valor del mercado turístico de Chile Buscando logística externa y cambios en el servicio. Aspecto potenciado por la organización (tralov).

Buscando un sistema logístico más eficiente Buscando un apoyo después de la venta con mayor respuesta. Potenciado por la organización (tralov)

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Buscando aumentar gastos en el sector industrial con baja mercadotecnia, es el caso de publicidad de viajes en Chile Buscando una nueva posición de su servicio, algo que aspira la organización en su declaración de visión Buscando un nuevo tipo de organización de ventas, esto es algo muy hipotético.

Buscando cambios en operaciones en torno a las actividades de valor que bajen costos y aumenten la diferenciación Buscando reconfiguraciones hacia abajo, como: Ser pionero de un canal nuevo de venta de servicio, buscando posición aventajada Anticipar un canal emergente de ventas En el caso de dirigirse directamente aplicaría en casos a una forma creativa e innovadora de cambiar las actividades de negocio como una aplicación en medios masivos que difunda el servicio de modo que logre una mejor imagen de marca y predilección al realizar compras de viajes en internet.

Redefinirse Enfoque dentro del sector industrial, foco de servicio y comprador, a modo de estrategia secundaria, en suma, a, una interrelación de segmentos.

Integración o desintegración en relación y sintonía a la estrategia de diferenciación, brindando un mejor servicio de viajes.

Buscando potenciar la estrategia en el país o si expande la organización países retando a un líder y su estrategia global contraproducente.

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Buscando una ventaja con una estrategia horizontal como lograr interrelacionar las distintas unidades de negocio para vencer a los líderes.

No se hace necesario incurrir en una estrategia de costo puro por los riesgos que involucraría y sería una acción que no tendría peso y validez.

Alianzas para atacar a los lideres El tipo de alianzas generado por la organización es de tipo coalición por unir fuerzas en una acción conjunta sin mezcla directa. En otro orden de cosas, si la organización se adhiriera a una gran compañía buscando aprendizaje de fortalezas para poder aplicar luego de forma particular sería una opción estratégica de atacar al líder de forma inusitada y silenciosa. Este elemento se puede transformar en una ventaja competitiva con el tiempo.

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Señales de vulnerabilidad La primera señal en lista es del líder en cuanto el análisis del entorno internacional en el que desempeña la organización se encuentra en teoría un factor posible el de que las grandes compañías podrían contar con utilidades muy altas las que las podría hacer reticentes de tomar represalias.

En un segundo lugar, las señales industriales hipotéticas podrían ser los cambios de compradores nacionales que intenta apuntar la organización (tralov). También, el cambio tecnológico discontinuo que enfrentan tanto las grandes compañías como la organización (tralov), cambios de los costos de insumo o calidad, valor de sello de tralov al formar alianzas estratégicas con sus proveedores. Y, para finalizar, el formar una tipología de las grandes compañías como jugadores caballeros.

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Atacar a los líderes y estructura del sector industrial La organización (tralov) no caería en una buena acción si ataca a un líder del sector industrial de turismo internacional porque propiciaría el desbalance de la estructura del sector industrial algo tan negativo tanto para el atacado como para el atacante. Así también, los competidores extranjeros de la organización se destacarían por ser buenos lideres cosa que hace pensar que si en algún momento la organización busca competir con competidores internacionales debería crecer en otros sectores industriales como comienzo.

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Referencia Porter, M. (1991). Ventaja competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior.

Buenos Aires: Rei.