Importancia de la Gestión para los Resultados Educativos | 65
escolares) mejor gestionadas tendrían más probabilidades de adoptar tales prácticas después de un choque. 7. Esta correlación es significativa al nivel del 5 por ciento. Para las escuelas que no sufrieron daños, una desviación estándar de 1 de las mejores prácticas de gestión rutinarias se asocia con una reducción insignificante de 0,6 desviaciones estándar en las prácticas de gestión de desastres recientemente adoptadas. 8. Los autores restringen sus comparaciones a unidades que ejecutan proyectos del mismo tipo, como proyectos de perforación de pozos o proyectos de capacitación de personal. 9. Los proyectos de investigación mencionados están financiados por el fondo Results in Education for All Children (REACH) administrado por el Banco Mundial: https://www .worldbank.org/en/programs/reach. 10. Ver Pande y Udry (2005) para una discusión relevante de estos desafíos en la literatura sobre crecimiento. 11. En el marco de Pritchett de 2015, la medida de coherencia propuesta en Adelman y otros (de próxima publicación) corresponde aproximadamente a una medida detallada del elemento de delegación en la relación de gestión. 12. La claridad de la asignación en la legislación se evaluó de la siguiente manera: se les pidió a dos expertos en educación (que no estaban familiarizados con la legislación de ninguno de los países) que revisaran la información proporcionada en la revisión legislativa por separado e indicaran cuando no se asignó la responsabilidad de una tarea en particular o cuando era ambiguo. Las tareas que ambos expertos en educación indicaron como ambiguas o no asignadas se clasificaron como falta de una asignación clara en la legislación. 13. Estas medidas indican una ejecución de baja calidad de la tarea, pero no identifican las causas fundamentales. Por ejemplo, no llenar adecuadamente las vacantes de docentes podría ser el resultado de un grupo débil de posibles nuevos empleados, de prácticas de contratación ineficaces o de prácticas de asignación ineficaces. 14. Dado el tamaño de muestra relativamente pequeño y la naturaleza correlacional de la relación, estos resultados son sugerentes y se necesita investigación adicional en esta área.
REFERENCIAS Adelman, Melissa, Juan Baron y Renata Lemos. De próxima publicación. “Managing Shocks in Education: Evidence from Hurricane Matthew in Haiti.” Documento de trabajo, Banco Mundial, Washington, DC. Adelman, Melissa, Peter Holland y Tillmann Heidelk. 2017. “Increasing Access by Waiving Tuition: Evidence from Haiti.” Comparative Education Review 61 (4): 804–31. Adelman, Melissa, Renata Lemos, Reema Nayar y Maria Jose Vargas. De próxima publicación. “(In)coherence in the Management of Education Systems in Latin America.” Documento de trabajo, Banco Mundial, Washington, DC. Adhavaryu, Achyuta, Namrata Kala y Anant Nyshadham. 2019. “Management and Shocks to Worker Productivity.” NBER Working Papers 25865, National Bureau of Economic Research. Cambridge, MA. Aghion, Philippe, Nicholas Bloom, Brian Lucking, Raffaella Sadun y John Van Reenen. 2021. “Turbulence, Firm Decentralization, and Growth in Bad Times.” American Economic Journal: Applied Economics 13 (1): 133–69. Andrews, Matt, Lant Pritchett y Michael Woolcock. 2017. Building State Capability: Evidence, Analysis, Action. Nueva York: Oxford University Press. Andrews, Matthew y Anwar Shah. 2005. “Citizen-Centered Governance: A New Approach to Public Sector Reform.” En Public Expenditure Analysis, editado por A. Shah, 153–82. Washington, DC: Banco Mundial. Ashraf, Nava, Oriana Bandiera, Edward Davenport y Scott Lee. 2020. “Losing Prosociality in the Quest for Talent? Sorting, Selection, and Productivity in the Delivery of Public Services.” American Economic Review 110 (5): 1355–94.
