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1. REFERENCIAL TEÓRICO EMPREENDEDORISMO

Quando abordamos o assunto de micro e pequenas empresas, precisamos entender o que significa empreendedorismo e as suas relações, pois este conjunto de característica surge no momento que a pessoa que o detém visualiza uma oportunidade de mercado a ser atendida, reunindo junto de si várias pessoas que compartilham a possibilidade de sucesso deste novo negócio e investem seu capital, assumindo riscos, para a realização deste sonho.

O empreendedor está apresentando constantemente produtos e serviços inovadores, ampliando as fronteiras tecnológicas, criando novos empregos e abrindo novos mercados globais (Palmeira apud Zimmerer & Scarborough, 1994). Frente a esta realidade, é de extrema importância abordarmos primeiramente quem é o empreendedor, quais são as suas principais características, por quais dificuldades ele passa para abrir o seu negócio e de quais dados ele necessita inicialmente para planejar o seu empreendimento. Pois é através desta pessoa que as empresas têm o seu início.

Para

analisarmos o empreendedorismo, devemos analisar

primeiro os fatores que levam uma pessoa a trabalhar por conta própria. Segundo Minarelli (2001, p. 35 a 38), trabalhar por conta própria é ter um sonho que pode virar realidade, é uma alternativa para utilizar o próprio talento, é se tornar o seu próprio patrão, é encarar o trabalho de uma nova maneira e ter mais chances de sucesso. O autor também se refere como uma saída para a crise de empregos, pois o país vive uma fase de constantes e muitas vezes profundas transformações nas estruturas organizacionais, com redução de seu quadro de pessoal, redesenho de seus processos de produção e extinção de tantas atividades quantas forem possíveis, para poder se adequarem ao ritmo que a globalização exige.


Este último fator citado pode ser considerado o que mais impulsiona as pessoas a iniciarem atividades por conta própria. E é por este motivo que muitos empreendimentos não perduram por muito tempo. A falta de preparação para a administração de uma empresa, a falta de perfil de empreendedor para muitos é o que justifica o alto índice de mortalidade das empresas. E é neste fator que muitos se lançam em carreira solo, se intitulando empreendedores.

Para Gerber (1990, p. 11), o empreendimento nada mais é do que a nítida imagem de seu proprietário. O autor reforça a idéia de que a pessoa com características empreendedoras tem a condição de transformar

qualquer

iniciativa

ou

negócio

numa

excepcional

oportunidade, pois trás a tona o perfil visionário e sonhador que cada um tem, fazendo com que a imaginação desenhe o futuro que está por vir. É neste futuro que o empreendedor vive. Nunca no passado e raramente no presente, pois ele é mais feliz quando está livre para construir cenários probabilísticos e alternativos.

No Dicionário Básico da Pequena Empresa (Sebrae, 2000, p. 09), encontramos a seguinte definição para Empreendedor: Empreendedor: no português convencional define uma pessoa de iniciativa e de ação, uma pessoa que empreende, que faz. No mundo dos negócios, usa-se a palavra, com muita propriedade, para se referir aos empresários, ao proprietário de um empreendimento.

Apesar desta definição estar de acordo com o que encontramos no mercado, ela não transmite o que está intrínseco em termos de habilidades e atitudes do empreendedor. Por esta análise, podemos perceber que o próprio órgão nacional de apoio a micro e pequenas empresas reforça a prática existente de toda e qualquer pessoa se lançar em atividades próprias, considerando o perfil mínimo necessário para a atividade. Não é contestado aqui a iniciativa de se iniciar uma atividade independente, mas é reforçado a necessidade de apoio no aprimoramento

ou

descobrimento

de

características

ditas

dos


empreendedores, a fim de haver a qualificação não somente do negócio em si, mas do ser humano que ocupa a posição de empresário, despertando assim a sua porção empreendedora.

2.1. Características do Empreendedor

Há muitas definições sobre o conjunto de características que formam a personalidade empreendedora. Em análise a vários autores, percebemos que muitas são comuns a eles e outras características dependem do enfoque dado pelo autor ao assunto empreendedorismo.

As características do empreendedor serão subdivididas em habilidades e atitudes, sendo que as habilidades são as características passíveis de desenvolvimento e qualificação e as atitudes são aquelas de natureza pessoal do empreendedor (Minarelli, 2001, p. 59 a 97 & Leite, 1998, p. 117 e 185 a 190):

Habilidades a) Feedback – o empreendedor gosta de saber como está se portando e procura por constante apoio e reforço; b) Busca de oportunidades – possui uma forte orientação ao futuro, buscando oportunidades em vários nichos de atividades; c) Organização – possui capacidade de trabalhar com método e ordem, distribuindo adequadamente o tempo e as tarefas, reunindo pessoas e recursos certos para organizar seu empreendimento; d) Senso financeiro – tem no dinheiro um símbolo do sucesso e não um apenas mais um recurso ou apenas o resultado de seu esforço; e) Lidar com incertezas e ambigüidades – possui capacidade de situarse num ambiente mutável, imprevisível e ambíguo, identificando e dimensionando suas características, riscos e desafios; f) Coeficiente de sociabilidade – possui capacidade de desenvolver e manter relações interpessoais de forma identificada e adequada com


várias classes sociais. Faz o chamado marketing de relacionamento e networking; g) Liderança – possui capacidade de estar à frente de sua concorrência, inovando com ações criativas, bem como influenciando positivamente sobre as pessoas ou grupos à sua volta através de sua competência pessoal e profissional; h) Conhecimento do negócio e do mercado – busca dados e informações para conhecer a área onde seu empreendimento irá atuar; i) Habilidades múltiplas – necessita possui habilidades de vender, habilidade técnica, habilidade de lidar com o dinheiro e habilidades administrativas; j) “Acabativa” – sendo a iniciativa uma das atitudes mais marcantes do empreendedor, é necessária a habilidade de finalizar as ações iniciadas, pois a tendência é deixar pela metade; k) Capacidade de Observação – entende como os processos a sua volta de relacionam, se integram e se complementam; l) Comunicabilidade – possui capacidade de expressar-se com bons resultados em situações individuais ou em grupo, fazendo entender a si e sua mensagem; m) Negociador - atinge bons resultados através de um processo de entendimento e consenso com benefícios para as duas partes; n) Planejamento – o empreendedor planeja suas atividades, formando etapas e monitorando sua realização, como também estabelece metas e cumpre-as com eficácia; o) Agende de mudança - possui facilidade em visualizar e implementar mudanças orientadas para a evolução e o desenvolvimento de seu empreendimento e de todos os envolvidos; p) Relacionamento com clientes – o empreendedor conhece e entende as

necessidades

dos

seus

clientes

internos

e

externos,

intercombinando informações e mensurando resultados; q) Criatividade – apresenta novos padrões, cria idéias originais e soluções inovadoras para a sua atividades e para o mercado;


r) Aprovação familiar - o empreendedor precisa de apoio da família para iniciar o seu empreendimento. Com isto necessidade vender a idéia para os familiares e busca neles a aprovação e apoio, e muitas vezes a ajuda física para iniciar as ações.

Atitudes a) Iniciativa – o empreendedor sempre inicia algo por conta própria e influencia o rumo dos acontecimentos; b) Auto crítica / humildade – entende e valoriza as limitações de si mesmo e dos outros, buscando ouvir aos demais e contribuir para o desenvolvimento de todos os envolvidos no seu empreendimento; c) Persistência / Perseverança – o empreendedor não se deixa abater por obstáculos e/ou frustrações, levando sempre adiante seus empreendimentos e objetivos; d) Responsabilidade – possui alto nível de responsabilidade pessoal pelo resultado do negócio, controlando os recursos envolvidos para o alcance dos objetivos; e) Corre riscos calculados – dificilmente um empreendedor se laça em um projeto sem avaliar suas conseqüências; f) Convicção – é otimista em relação às suas ações e crê que as mesmas o levarão ao sucesso real; g) Alto índice de energia – consegue suportar horas de trabalho árduo além do normal estabelecido pela sociedade, sendo este o fator crítico de alavancagem de um novo negócio; h) Pró-atividade – possui iniciativa em suas ações, sem esperar por outras pessoas ou acontecimentos; i) Busca de resultados e determinação – atua em função das oportunidades com eficiência e comprometido com a alta qualidade de tudo o que faz, a fim de atingir os resultados e proceder ao acompanhamento dos mesmos; j) Agressividade positiva – consegue posicionar-se de forma positiva e firme diante das diversas situações, encarando-as como desafios ou oportunidades;


k) Vocação para a atividade – o empreendedor gosta do que faz e somente faz o que gosta; l) Ego-drive (Auto-impulsão) – o empreendedor planeja e age em prol de seu próprio desenvolvimento pessoal e profissional, empolgandose com os desafios do seu negócio, buscando sempre novos conhecimentos e aperfeiçoando métodos de trabalho; m) Flexibilidade / Adaptabilidade – Adapta-se com facilidade a novas situações e /ou pressões de trabalho ou de mercado; n) Independência – Age conforme suas próprias convicções e não pelo desejo de ser agradável aos outros; o) Tolerância ao “stress” – Mantém estáveis os padrões de desempenho quando em situações de pressão e oposição; p) Capacidade de realização – Consensa idéias, informações e fatos na sua tomada de decisões.

Em análise abrangente, podemos definir que ser empreendedor depende da capacidade de visualização do mercado, da coragem e da iniciativa de oferecer esse trabalho. O empreendedor geralmente é uma pessoa curiosa, inquieta, insatisfeita, que está sempre inventando algo, sempre atenta à possibilidade de ganhar dinheiro fazendo coisas para os outros. E nunca está contente com o que tem ou encontra. O empreendedor é alguém que vive criticando o que vê pelo caminho, achando oportunidades de melhorar produtos e serviços. Mas não é crítico que aponta defeitos e espera que alguém resolva. O empreendedor critica e toma a iniciativa de achar a solução, ganhando dinheiro. Aborda o assunto de maneira a interferir na situação para transforma-la a seu gosto. Torna realidade um desejo de mudança que pode partir da sua percepção ou da identificação de queixas, descobre oportunidades de atender de forma adequada à expectativa de quem está descontente (Minarelli, 2001, p. 46).

2.2. Dificuldades encontradas no novo empreendimento


O empreendedorismo é uma das ações mais valiosas em termos de crescimento profissional e pessoal. E entre os seus grandes atrativos estão, por exemplo, maior autonomia e poder de influência nas decisões. Porém há muitas dificuldades para colocar em prática o que se condicionou a chamar de “nova vida”.

Para análise das dificuldades enfrentadas pelo empreendedor para iniciar o seu negócio, verificamos que, enquanto as grandes empresas geraram 88.000 empregos de 1995 a 2000, as pequenas empresas criaram 1,9 milhão de novas vagas, e a cada ano, nascem em média 500.000 empresas no Brasil. Porém, grande parte, cerca de 50%, morre no primeiro ano de vida, segundo o Sebrae. O motivo é simplesmente a falta de informação e planejamento, que são ass principais dificuldades encontradas pelos empreendedores no início de suas atividades. As empresas que conseguem passar pelo primeiro ano, ainda estão na chamada zona de risco, pois mais de 80% dos empreendimentos que sobreviveram aos primeiros cinco anos fracassam no segundo qüinqüênio, pois muitos são iniciados por “empreendedores” que investem seu capital a fim de obter lucros, sem se importar com a organização empresarial (Gerber, 1990, p. 15 a 33).

Segundo Leite (1998, p. 133), as micros e pequenas empresas sofrem da chamada miopia empresarial, pois ainda é difícil fazer os empreendedores/empresários enxergar mais longe do que o fim do mês. A sobrevivência imediata os impede de pensar, quanto mais realizar qualquer coisa além desse exíguo prazo fatal. A falta desta visão em médio prazo é que tem levado os empreendedores a falharem em seus negócios, pois para eles os resultados imediatos e urgentes são os únicos a serem considerados. Com isto, eles sofrem da ansiedade e impaciência crônica.

O empreendedor não utiliza a ferramenta do planejamento e não tem o hábito e/ou desconhece a necessidade de repensar o seu empreendimento no mínimo uma vez por ano, e não percebe que esse


exercício é condição básica da sua sobrevivência e da sua eventual expansão (Leite, 1998, p. 133 e 134). Inclui-se nesta análise também os seguintes itens: a) Falta de objetivos claros – ter apenas a idéia não sustenta o negócio. É necessária a descriminação do objetivo que o empreendimento tem; b) Falta de visão do futuro do negócio – assim como os objetivos, o empreendimento também necessita de direcionamento quanto ao futuro, através da visão e da missão, que é a razão da existência da empresa; c) Implantação malfeita, sem acompanhamento – a pressa de iniciar as atividades

de

seu

negócio

impendem

o

empreendedor

de

acompanhar os detalhes da implantação, o que muitas vezes só aparece tarde demais.

Em pesquisa realizada com 773 empresas no período de 1995 a 1997 (Vale, 1998, p. 01), os empreendedores indicaram como principais dificuldades no primeiro ano de seu empreendimento os seguintes itens:

a) Falta de capital de giro para iniciar as atividades; b) Concorrência muito forte no segmento de atuação; c) Carga tributária elevada; d) Maus pagadores dentre os clientes; e) Falta de crédito para qualificação dos negócios; f) Falta de clientes e/ou problemas de prospecção; g) Problemas financeiros na administração da empresa; h) Recessão econômica no país; i) Falta de mão de obra qualificada para o ramo de atuação; j) Falta de conhecimentos gerenciais por parte do empreendedor; k) Instalações inadequadas para a empresa; l) Ponto inadequado para atuação no ramo escolhido; m)Problemas com a fiscalização.


2.3. Como é elaborado o Plano de Negócios

A elaboração de um plano de negócios permite ao empreendedor obter uma visão clara de seu futuro negócio e as reais possibilidades de sucesso ou insucesso. Um bom plano de negócio permite que o empreendedor (Sebrae, 1995 – Talentos Empreendedores, P. 63):

a) Aprimore sua idéia, tornando-a mais clara e precisa, através da busca de informações completas e detalhadas sobre o seu futuro empreendimento; b) Conheça os pontos fortes e fracos do seu negócio, concorrentes, fornecedores, futuros clientes e a gestão adequada dos seus processos e recursos; c) Através da análise detalhada do negócio, viabilize uma negociação mais eficiente e vantajosa com futuros parceiros, bancos ou órgãos financiadores de crédito.

Conforme a abordagem do Sebrae (1995, P.63), o plano de negócios de um empreendedor é a descrição detalhada de como o seu negócio será e como vai funcionar, permitindo ao empresário uma idéia prévia do mesmo e antecipando o que se pode ou não esperar dele em termos de ações e resultados.

Tecnicamente um plano de negócios deverá conter a análise não somente do negócio em si, mas também do perfil do empreendedor, gestor deste negócio. Por isso, o empreendedor deverá começar analisando o seu estágio de vida e perfil pessoal até chegar ao seu estilo profissional. Nesta etapa inclui-se:

a) Questionamentos sobre as definições de vida e carreira, tais como quanto tempo se quer trabalhar, que tipo de vida quer levar, qual o objetivo prioritário na vida, onde e como quer viver;


b) Conhecimentos, habilidades e experiências que possui e realizações que já obteve; c) Atividades extraprofissionais que têm e porque as executa; d) Hobbies e lazer que possui e o que quer manter; e) Sonhos e projetos que têm e quando e como quer realiza-los; f) Auto-análise

para

aumentar

o

conhecimento

de

si

próprio,

questionando-se o que sou/não sou, pelo que me interesso/não interesso, o que tenho/não tenho, o que quero/não quero, o que posso/não posso, o que gosto/não gosto, como estou/não estou, etc; g) Análise específica da carreira profissional até o momento, incluindo o melhor e o pior momento que já passou, as dificuldades e facilidades que encontrou, avaliação das chefias / colegas / pares / subordinados e o que acha que precisa fazer para melhorar.

Na etapa de análise do empreendimento a ser iniciado, o plano de negócio deverá conter: a) Objetivo básico – é o primeiro desenho da missão da empresa, levando em consideração o perfil do empreendedor; b) Objetivo estratégico – é o desenho final da missão, incluindo o objetivo básico associado à estratégia de atuação para cumpri-lo; c) Estratégia organizacional – é a formatação de como será a hierarquia da empresa, com organograma, áreas e cargos definidos; d) Estratégia gerencial – é o detalhamento do gerenciamento de cada parte do negócio; e) Estratégia de pessoal – definição da cultura organizacional, fatores motivacionais, relacionamentos internos e externos, plano de carreira, etc; f) Estratégia de marketing: definições de atuação no mercado, divulgação dos produtos e serviços, relacionamento com o cliente, relacionamento com fornecedores e parceiros e avaliação da concorrência; g) Estratégia de sistemas - sendo sistemas o conjunto de ações, objetos, idéias e informações que interagem umas sobre as outras e neste


processo modificam outros sistemas, esta estratégia é a considerada visão sistêmica da empresa, pois analisará e acompanhará o funcionamento dos equipamentos/máquinas em relação as pessoas e as informações e vice-versa, visando ao objetivo e resultado final.

2.4. O que é Consultoria para MPEs

Analisando as características do perfil do empreendedor e a montagem do plano de negócios, podemos observar que o envolvimento do empreendedor deveria ser em todas as faces do empreendimento. Já a realidade nos mostra que nem sempre esta teoria se aplica na íntegra. É neste momento que o empreendedor necessita buscar apoio externo para a gestão do seu negócio.

Atualmente existem consultorias para todos os portes de empresas, embora o segmento com maior demanda pública e conseqüentemente maior procura pelos consultores seja as de médio e grande porte, as empresas de micro e pequeno porte também carecem de consultores especializados em sua atuação e gestão. Isto se deve ao fato de que geralmente o empresário de micro e pequenas empresas é um executivo técnico com boa experiência, que resolve iniciar um empreendimento por conta própria em face do conhecimento específico das atividades produtivas ou da prestação de serviços (Leite, 1998, p. 110). Mas o conhecimento desta parte da gestão empresarial não é o suficiente, pois ele desconhece as atividades subsidiárias de apoio, tais como

finanças,

vendas,

recursos

humanos

e

técnicas

de

atendimento/relacionamento com o cliente, entre outras. Geralmente, quando se conhece profundamente uma área desconhece-se as outras.

O empreendedor perceberá que quando seu empreendimento começar a crescer, os problemas com a falta de capacitação profissional aparecerão e o desenvolvimento da empresa será prejudicado pela falta da sua experiência nessas outras atividades, extremamente necessárias


ao sucesso do todo. É nesse momento crítico que o desânimo e a preocupação toma conta do empreendedor e muitas vezes inviabiliza a continuidade do seu negócio, resultando no seu desaparecimento do mercado. Neste momento decisivo é que o empresário consciente deve parar para pensar em seu desenvolvimento planejado e, para isso, contar com auxílio externo de consultores de gestão, que poderão lhe dar o suporte desejado ou indicar os caminhos a serem trilhados (Leite, 1998, p. 111), pois a falta de apoio profissional também aumenta o risco de mortalidade das micro e pequenas empresas (Vale, 1998, p. 14).

Face a isto, podemos analisar que a ação de consultoria para micro e pequenas empresas não significa algo desconhecido para os consultores do atual mercado de médias e grandes empresas. Significa, no entanto, uma ação mais sistêmica em termos de gestão organizacional, pois o consultor que atuar junto a estes portes empresariais deverá estar familiarizado com a realidade da qual o empreendedor se submete todos os dias, bem como seria de grande valia se o consultor também desenvolvesse as características de um empreendedor, senão ser um próprio empreendedor na sua carreira de consultor.

O conhecimento fundamental para o consultor exercer esta atividade especializada às micro e pequenas empresas consiste em obter a visão holística do negócio a qual irá atuar, a fim de desempenhar o papel de “empreendedor do empreendedor do negócio”, ou seja, ser aquele que cria, inova e incentiva o empreendedor em novos caminhos fora do conhecimento inicial, fazendo com que o seu conhecimento e o do empreendedor se torne algo prático e vivenciado, atingindo a objetivos e ao sucesso, como descrito em ditados populares “Se o que importa não é o que você conhece, mas o que faz com aquilo que conhece, logo o sucesso se alcança ao executarmos algo com conhecimento quem temos”.

2.5. Perfil básico e aplicação da Consultoria em MPEs


As empresas que quiserem ser consideradas empresas de ponta, avançadas para o seu tempo, terão de pautar-se em seis características básicas no que diz respeito aos seus públicos e à sua gestão (Leite, 1998, p. 135). Neste contexto de consultoria para micro e pequenas empresas, face ao papel que o consultor terá que desempenhar junto ao empreendedor podemos considerar estas características como as do perfil básico para consultorias deste porte empresarial.

O consultor ou consultoria que atender as micro e pequenas empresas deverá:

a) Ser flexível para se adaptar às contingências de um mundo em permanente evolução, traduzindo para o empreendedor as lacunas que porventura não sejam de seu domínio; b) Ser rápido nas respostas às exigências do mercado e do empreendedor; c) Ser exato nas suas práticas, pois será este o fator determinante da confiança na relação e no seu conhecimento; d) Ter visibilidade, pois a visão do futuro é a base de qualquer ação que garanta parte da perenidade do empreendimento; e) Ter multiplicidade, pois a complexidade da sociedade moderna e futura exigirá esta característica do próprio empreendimento, do seu empresário, dos seus produtos e serviços e principalmente do consultor que estiver atuando junto a este negócio; f) Ser consistente em idéias, princípios, valores e ações, para garantir a relação das empresas com seus vários públicos e do empreendedor com o consultor.

Não podemos deixar de mencionar outro fator importante neste conjunto de característica e que serão peculiares àquelas empresas que subsistirão no futuro, que é a educação continuada de seus colaboradores. E neste sentido o papel de consultor de micro e


pequenas empresas também se encaixa, pois esta já é a principal missão de todo e qualquer consultor: fornecer aprendizado ao seu cliente para que o mesmo não dependa dele eternamente e possa trilhar seu caminho empresarial de modo independente e qualificado.

Com base na pesquisa mencionada no item 2.2. deste, os empreendedores indicaram as áreas de conhecimentos consideradas mais importantes para o primeiro ano do empreendimento e passíveis de apoio externo:

a) Planejamento estratégico e de metas; b) Vendas; c) Organização empresarial; d) Relações humanas; e) Marketing; f) Gestão financeira; g) Conjuntura econômica; h) Informática; i) Processo decisório.

Paralelo a estas áreas de conhecimento podemos elencar também um conjunto de habilidades citadas pelos autores pesquisados, fundamentais

para

serem

desenvolvidas,

qualificando

assim

o

desempenho da atividade empresarial, e que podemos citar como área de abrangência da consultoria de micro e pequenas empresas: a) Habilidades pessoais – trabalho em equipe, administração do tempo; b) Habilidades gerais – fatores geradores de riqueza, estruturas para a ação, recursos e fontes, alavancagem; c) Habilidades de gestão – detecção de oportunidades e vazios econômicos, produtividade e qualidade, gestão estratégica, sistemas de informações, gestão por projetos, gestão de processos, viabilidade econômica, riscos, rentabilidade e liquidez;


Consideramos, então, que ser consultor para empresas de micro e pequeno porte significa ser uma figura presente e envolvida em toda a sua operação e relação. Esta presença e envolvimento para com o empreendimento, mas propriamente dito, para com o empreendedor tem o caráter de confidente e conselheiro, orientador e apoiador, nos momentos mais diferenciados pelo qual o empreendedor passa ou está planejando atravessar. Este papel desempenhando prioritariamente pelo consultor de micro e pequenas empresas é denominado de Coach, e será a base de análise e composição da pesquisa a ser realizada neste estudo.

2.6. Definição e aplicação do Coaching para MPES

O termo Coach é proveniente do inglês e tem a sua origem no mundo dos esportes, designando o papel do professor, treinador, preparado ou técnico como o conhecemos (Araújo, 1999, P. 25). No meio empresarial é comum a utilização deste termo para designar o papel desempenhado pelos gestores ou líderes em relação às suas equipes, orientando-as e conduzindo-as para que se tornem mais qualificadas e motivadas rumo aos seus objetivos (Minor, 2001, P. 01). Porém, o papel de Coach é mais abrangente e se destina a qualquer pessoa que deseje influenciar, ensinar, orientar ou motivar outras pessoas.

Coaching é o papel que assumimos quando nos comprometemos a apoiar alguém a atingir determinado resultado (Araújo, 1999, p. 25). Este papel é, na verdade, uma competência a ser desenvolvida, onde não nos comprometemos apenas com o resultado a ser atingido, mas com a pessoa como um todo, com a sua realização e o seu


desenvolvimento. É uma habilidade que pode ser aprendida através da persistência e da paciência (Minor, 2001, p. 01). É ser um profissional de transformação humana, comprometida em apoiar pessoas a atingir seu maior poder de realização (Araújo, 1999, p. 19). Saber criar condições para o cliente aprender a alcançar o seu potencial é a essência de ser um coach.

Segundo Araújo (1999, p. 13), um bom coach sabe ver as ilimitadas possibilidades de aprendizagem e de domínio do seu cliente e é capaz de criar o contexto adequado neste relacionamento para que o seu cliente possa experimentar essas possibilidades. Ao mesmo tempo, o coach também deve ter a habilidade de ver a situação atual do seu cliente, com suas limitações e potencialidades, e necessita fazer com que essas limitações sejam reconhecidas e superadas pelo mesmo, com o apoio do coach, a partir dos recursos disponíveis pelo cliente.

As características principais de um coach criativo e efetivo são (Araújo, 1999, p. 13):

a) Ter entusiasmo pelas pessoas, seus problemas e crescimento; b) Autoconsciência; c) Um desejo de ser útil ao outro; d) Coragem de expressar-se; e) Competência técnica na área de coaching, quando esta for solicitada.

Percebemos que muitas características do papel de coach tem relação com o universo do empreendedorismo, e é por isso que a relação desta técnica de coaching com o segmento de micro e pequenas empresas tem a possibilidade de um resultado muito promissor. O empreendedor necessita de um coach porque não pode observar as próprias ações sem a ajuda dos outros, necessitando de feedback constante. O coach também pode ajudar a desenvolver ou aprimorar a confiança no empreendedor e nas suas possibilidades, reforçando a persistência necessária diante dos obstáculos. O maior beneficiário


desta

relação

entre

coach

e

empreendedor

será

o

próprio

empreendimento, pois ganhará uma extraordinária rede de cooperação, formação contínua e compromisso com resultados, que também são características das empresas do futuro.

O papel do coach é criar condições para que o cliente possa analisar o seu objetivo por diferentes ângulos, até amadurecer e entender seu problema e suas implicações. É neste momento que começa o processo de aprendizagem das esferas organizacionais que não são de domínio do empreendedor. Isto é importante porque também neste momento se rompe com paradigmas e estabelece-se novas distâncias a serem percorridas (Araújo, 1999, p. 107), o que faz parte da característica do empreendedor.

Segundo Porché & Niederer (2002, p. 08 a 11), o coach trabalha com seu cliente a prática da ação para resultados e não a atividade. Analisando a realidade do empreendedor, ele busca, através das suas características, a ação. Ou seja, o resultado de uma alteração, realização, obra ou inovação, pois tem a conotação da realização por um ato de vontade, um sonho. Mas a realidade empresarial que o mercado impõe, leva o empreendedor a prática da atividade, que não sugere ou implica em resultados específicos. A atividade é descrita pelos autores como um estado de movimento, funcionamento ou simplesmente estar ocupado. Neste caso, é o empreendedor investindo tempo para identificar e resolver problemas imediatos, trabalhando em soluções para casos evidentes, sem se preocupar com o futuro. Por isso, o coach distingue a atividade da ação e orienta o seu cliente a revelar de onde procedem as ações e quais são as que mais o motivam. Para o empreendedor, o coach lhe seria como um confidente e um parceiro na análise os seus sonhos e projetos futuros, mas com embasamento técnico e criterioso sobre o impacto na empresa e suas relações com os outros processos organizacionais.


Como o coaching é uma relação compartilhada, onde o coach está ao lado do empreendedor na busca de resultados, e este não perde o seu papel frente a empresa, este processo se caracteriza como sendo de alto impacto no aumento da produtividade, o que também auxilia na eliminação

de

algumas

das

dificuldade

apresentadas

pelos

empreendedores ao iniciar o seu empreendimento.

Resumidamente, podemos identificar a posição do empreendedor e

a

do

coach

dentro

da

empresa,

visualizando

assim

a

complementaridade proposta por este papel que o consultor poderá desempenhar junto às micro e pequenas empresas:

EMPREENDEDOR

COACH

Empenhado no futuro a ser Foco no futuro de uma pessoa ou de criado, com foco no seu sonho um grupo. de negócio. Foco maior nos resultados. Analisa

o

desempenho

negócio.

Foco maior nas pessoas. do Ajuda a pessoa a analisar seu desempenho.

Articula estratégias e recursos Ajuda a pessoa a criar, analisar e do negócio.

usar os próprios recursos.

Tem seguidores.

Não tem seguidores, é ele quem “segue” a pessoa.

Figura 1 – Comparação entre Empreendedor e Coach nas empresas Fonte: ARAÚJO, Ane. Coaching: Um parceiro para o seu sucesso. São Paulo: Gente, 1999, p. 42.


2.7. Gestão Contemporânea para Micro e Pequenas Empresas

A necessidade de modernização das micro e pequenas empresas no atual cenário econômico se deve ao fato de que a competitividade é mais abrangente do que muitos empresários pensam. Os supostos concorrentes locais se transformaram agora em parceiros, que auxiliam no atendimento mais rápido ao cliente final. Os atuais concorrentes que devem ser analisados em um empreendimento são aqueles que estão longe de nós fisicamente, mas bem perto em termos de atendimento ao nosso cliente.

Atualmente, a maior preocupação das empresas não deverá ser apenas com a sua competitividade, mas com a sua clientividade, reinventando a relação existe com eles. Esta é a arte de surpreender os clientes, encantando-os com produtos e serviços fundamentalmente novos e diferenciados (Souza, 2000, p. 125).

O cliente final aprendeu a ser menos tolerante com as empresas que não os reconhecem nem os atendem além de suas expectativas. Por isso, voltar-se para o cliente é o denominador comum que direciona as mudanças organizacionais frente a esta competitividade atual. E a sobrevivência das empresas neste cenário dependerá da qualidade do relacionamento com o cliente (Bretzke, 2000, p. 10).

Para enfrentar este mercado competitivo, os empreendedores das micro e pequenas empresas precisam dotar o seu empreendimento de meios que permitam conhecer e relacionar-se de forma mais produtiva com os seus públicos, pois assim terão condições de entregar produtos e serviços de qualidade inquestionável, antecipando e superando as expectativas e necessidades dos mesmos. Porém, sabedores de todas as dificuldades que os empreendedores passam, não somente pelo mercado, mas por suas próprias características, é fundamental o apoio


externo qualificado, rompendo com isto o paradigma de que consultoria é atividade a ser adquirida pelas grandes empresas ou que é um futuro muito distante de sua realidade. O próprio mercado está indicando que esta atividade é a realidade vivenciada pelos empreendedores, e que talvez eles ainda não tenham percebido de sua própria necessidade de qualificação e aprendizado contínuo das quais podem ser beneficiados. E há ainda a barreira cultural, que indica que o brasileiro não acredita e não faz planejamento, preferindo errar e aprender com os erros, o que lhe sai muito mais caro. Este seria um dos principais indicativos que apontam a consultoria e assessoria especializada como sendo o principal qualificador dos pequenos empreendimentos no país.

Por isso, o empreendedor deve ter claro quais são as suas áreas de deficiência, o que quer e o que gerou a necessidade de contratação de um consultor, pois contratar sem ter consenso a respeito dos resultados desejados é dar margem ao erro e ter um custo sem retorno (Junqueira & Marchioni, 1999, p. 14). Mas, antecipando a este movimento, o empreendedor necessita saber e reconhecer estas áreas de deficiência e de necessidade de apoio externo, para o qual buscará assessoramento ou consultoria específica.

Outra tendência fortemente analisada pelos especialistas em gestão empresarial e competitividade é o desenvolvimento de clusters de empresas, que atuem em conjunto e de forma integrada e complementar

com

outras

empresas do

setor

fornecedores,

investidores, instituições de ensino, clientes e até mesmo competidores – visando criar a competitividade coletiva de um setor inteiro ou de um conjunto integrado de produtos/serviços e não apenas de empresas isoladas, pois somente assim o país poderá sediar empresas globalmente competitivas (Souza, 2000, p. 92).

Como mencionada por Souza (2000, p. 108), muitas vezes o impeditivo para o crescimento de uma empresa são os modelos mentais existentes nos empresários e não a falta de espaço geográfico para seu


crescimento. Por isso, um dos desafios mais prementes das lideranças empresariais será o de diminuir as vulnerabilidades de suas empresas diante da nova realidade do ambiente negocial, caracterizada pelo efeito combinado e devastador da hipercompetição decorrente da globalização com a digitalização da nova economia. Pois o que acontece atualmente é que o empresário, ao perceber estas suas diversas vulnerabilidades frente à este cenário, começa a ter uma atitude defensiva, em vez da buscar inovações estratégicas que os leve a competir de forma mais proativa e auto-sustentada.

Segundo citado por Souza (2000, p. 146) também, a chave para a competitividade não reside apenas nas políticas macroeconômicas de um país, mas principalmente nas ações microeconômicas das empresas. E as empresas vencedoras serão aquelas que perceberem que as características da nova gestão empresarial as coloca defronte, não de um problema, mas de uma grande oportunidade de reinventar o seu mundo corporativo.

Esta rápida análise do atual cenário que as empresas vivenciam reforça a idéia de que o empreendedor, embora seja uma pessoa diferenciada pelas suas características, é passível de orientação e apoio no seu desenvolvimento, principalmente se este apoio for focado em seu negócio, que é a imagem refletida de seu perfil e de seus objetivos.


Empreendedorismo  

Conceitos de Empreendedorismo

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