Hotelier_2021-04-05

4 Editorial

6 . Szene

18 Zu Gast

Hotelier Talk

20 Mario Julen: «Ich habe nie ein Leben im Überfluss geführt»

Report Schweiz

30 Der Kern der Hotellerie wird sich nie verändern

35. Wie ich ein Ferienhotel in den Bergen ad interim führte

36 . «Wird die Krise die Hotellerie fundamental verändern?»

42 Wie aus dem kleinen «Landhotel» ein Top-Business-Haus wurde

46 Was erhoffen Sie sich vom Schweizer Markt, Herr Wendl?

Report Ausland

52. «Im Fokus steht immer der Gast mit seinen Wünschen»

56. Wie schaffen die Hotels in Österreich den Turnaround?

58. Wie ist die Ausgangslage in der Stadt- und in der Ferienhotellerie?

62. «Wir möchten in Europa unter die Top 3 vorstossen»

66. Warum in London trotz Corona über 100 neue Hotels entstehen

Food & Beverage

70. Folgt nach der Krise das grosse Revival?

74 . Was steckt hinter der Chasselas-Kultur am Genfersee?

78 Was sollten Gastronomen nach Corona beachten?

Digital

80 . Wo sind die digitalen Grenzen, Herr Fink?

83. Was, wenn alle Schweizer im eigenen Land Ferien machen?

84. Was bietet das erste komplett digitale Hotel?

88. «Wir brauchen jetzt eine digitale Revolution»

Serie

94 Teil 3: Jetzt hat die Osteria im Tessin eine Perspektive

Architektur

98 Es war einmal ein Warenhaus

100. «Nachhaltigkeit ist der neue Luxus»

104. Das Bade zimmer wird zur Spa-Suite

Events

106 Gesucht: Innovative Hotel-Konzepte!

108 The Return of Travel?

Sommelier

109 Eine Tagung an schönster Lage am Zürichsee

110 Lisa Bader, welches war der beste Wein Ihres Lebens?

10 Fragen

112. Wie haben Sie die Krise bisher erlebt?

EXTRA

114. Hotel-Rating 2021/22

VDH-News

126 . Tradition trifft auf digitale Hotelwelt

128 Am Markt

R. AMREIN

Wohin geht die «Reise» in der Stadthotellerie?

IPK International zählt zu den weltweit führenden Beratungsunternehmen im Tourismus und ist spezialisiert auf Tourismusforschung, Tourismusmarketing und Tourismusplanung. Neben Sonderstudien zur COVID­19­Pandemie führt IPK seit mehr als 25 Jahren den World Travel Monitor durch, die weltweit umfassendste Studie zum Auslandsreiseverhalten der Europäer, Asiaten, Nordamerikaner und Lateinamerikaner. Der World Travel Monitor wird in über 60 Ländern durchgeführt und deckt damit mehr als 90 Prozent der weltweiten Nachfrage nach internationalen Reisen ab.

Warum ich Ihnen, liebe «Hotelier»­Leserinnen und Leser, am Anfang dieses Editorials IPK kurz vorstelle, hat einen Grund, denn die jüngste Studie von IPK für das Reisejahr 2021 kommt zu Ergebnissen, die uns optimistisch und mit Freude in die nahe Zukunft blicken lassen:

62 Prozent der weltweiten Reisenden haben die Absicht, noch in diesem Jahr ins Ausland zu reisen. Diejenigen, die derzeit noch von einer Auslandsreise absehen, nennen dafür nicht finanzielle Gründe, sondern das Corona­Infektionsrisiko. Doch durch den nun verfügbaren Impfstoff und die weltweiten Impfaktionen, verbunden mit der sehr hohen Impfbereitschaft unter Reisenden (90 Prozent), entfällt die Hauptursache, auf Reisen zu verzichten – und einer schnellen und breiten Erholung der Reisebranche steht damit nichts mehr im Wege. «Freude herrscht», würde Ex­Bundesrat Dölf Ogi sagen.

Fragt man nach den Reiseplanungen für Auslandsreisen in diesem Jahr, so steht im Fokus die Ferienreise. Was die Geschäftsreisen betrifft, so sind die Reiseabsichten unter den Amerikanern und Asiaten grösser als bei den Europäern. Bei den geplanten Ferienreisen ins Ausland zeigt sich für 2021 ein hohes Interesse für den Bade­/Strandurlaub. Städtereisen liegen auf Rang zwei im Ranking der Ferienarten (bei Asiaten auf Rang eins) und die naturorientierten Ferien positionieren sich auf Rang drei, was im Vergleich zu Vor­Corona­Zeiten ein stark angestiegenes Interesse für diese Art von Ferien zum Ausdruck bringt. Die aktuellen Umfragen zeigen auch ein nach wie vor grosses Interesse für Flugreisen ins Ausland.

Gefragt nach den bevorzugten Reisezielen für Auslandsreisen im Jahr 2021 zeigt sich unter den Europäern (darunter auch die Schweizer) eine klare Präferenz für inländische und europäische Reiseziele. Angeführt von Spanien folgen u. a. Italien, Frankreich und die Schweiz im Ranking der bevorzugten Destinationen. Für Amerikaner und Asiaten kommen ebenfalls vor allem Reisen innerhalb des eigenen Kontinents in Frage. Trotzdem spielen auch Reiseziele in Europa bereits 2021 eine Rolle.

«Die Stadthotels müssen den Freizeitwert ihrer Stadt erkennen und ihre Angebote darauf ausrichten.»

JÜRG SCHMID

Der Autor

Hans R. Amrein, Publizist, Hoteltester, Buchautor und Dozent, ist seit 2010 Chefredaktor der Fachzeitschrift «Hotelier». Er ist auch Mitglied mehrerer Fachjurys.

Mit anderen Worten: Die Chancen für eine weltweite und rasche Erholung des internationalen Tourismus stehen sehr gut. Der Wunsch der Menschen nach Reisen ist weltweit gross, die Reiseabsichten für 2021 belegen das. Und wie gesagt, durch den zunehmend verfügbaren Impfstoff und die weltweiten Impfaktionen entfällt der Hauptgrund, auf Reisen zu verzichten. Gelingt eine schnelle und international hohe Impfquote (derzeit deuten fast alle Fakten in diese Richtung), trägt das massgeblich zu einem raschen und umfassenden Aufschwung der weltweiten Nachfrage nach Auslandsreisen bei. Im besten Fall könnte 2022, spätestens jedoch 2023, dieses Ziel erreicht sein.

Nun, wer in der Schweiz ein Hotel in den Bergen, an einem See oder im Tessin betreibt, darf die IPK­Prognosen freudig zur Kenntnis nehmen. Anders sieht die Zukunft für die Stadthotels aus. Sie werden bis 2024 warten müssen, bis der Geschäftstourismus wieder anzieht. Wobei, auch da gibt es Ausnahmen: Städte wie Salzburg,

Wien oder Hamburg, die bisher stark auf Freizeitreisende (Leisure-Markt) gesetzt haben, werden sich schneller von den Folgen der Krise erholen.

Weil der internationale Businessmarkt in Städten wie Zürich, Basel oder Genf erst 2024 wieder einigermassen auf Touren kommt, setzen immer mehr Stadthotels und Hotelbetreiber auf den Freizeitmarkt. So auch Jürg Schmid, Ex­Direktor von «Schweiz Tourismus» und Delegierter der Luxus­Lifestyle­Hotelgruppe «The Living Circle». «Wir haben für unsere drei Zürcher Hotels Widder, Storchen und Alex eine komplett neue Strategie erarbeitet», betont Schmid. Ab sofort verkaufen sich die drei renommierten Zürcher Hotels als «City & Lake Resort». Mit zusätzlichen Freizeitund Hotelangeboten, zum Beispiel einer «Rooftop­Bar» auf dem Dach des Hotels Storchen oder einem Boot­Shuttle­Service zwischen Storchen und Hotel Alex in Thalwil, will man vermehrt Freizeitgäste in die «mediterrane Limmatstadt» locken.

Klar, das Business kommt zurück, «aber nicht mehr in einem Ausmass, wie wir es bis 2019 hatten», ist Jürg Schmid überzeugt. Er rechne mit Einbussen um die 30 Prozent. Deshalb setze man jetzt auf den Freizeitmarkt, um eine einigermassen gute Bettenauslastung zu erzielen. «Unsere Städte werden jetzt vermehrt zum Erlebnisraum», sagt der Schweizer Trendforscher Stephan Sigrist.

Und für Tourismusprofi Jürg Schmid steht fest: «Die Stadthotels müssen den Freizeitwert ihrer Stadt erkennen und ihre Angebote darauf ausrichten». Auch Duncan O’Rourke, Nordeuropachef des Hotelkonzerns Accor, ist überzeugt, dass Städte wie Zürich, Bern oder Genf immer mehr zu Freizeitdestinationen und Businesshotels zu Freizeithotels werden: «Der Städtetourismus war schon vor Corona ein stark wachsender Markt – und das wird er bleiben.» 

Hans R. Amrein

FRAGE AN LUKAS KALBERMATTEN, PRÄSIDENT DER BEST 3 STAR HOTELS:

Warum kam es im Vorstand zum Eklat?

Die «26 besten 3-Sterne-Hotels der Schweiz» haben einen neuen

Präsidenten: Lukas Kalbermatten, Hotelier im Lötschental (Wallis).

Damit nicht genug: Die Mitglieder des Vereins wählten einen neuen

Vorstand und eine neue Geschäftsstelle, nachdem es an der Vereinsspitze zu unterschiedlichen Auffassungen und folglich zum Eklat kam.

Wie sieht der neue Präsident die Zukunft des 3-Sterne-Vereins?

Lukas Kalbermatten, der Verein Best 3 Star Hotels hat seit einigen Wochen einen neuen Vorstand und eine neue Geschäftsstelle. Warum der Wechsel?

Am 3. November 2020 habe ich die Generalversammlung des Vereins besucht. Es wurde mir klar, dass der Vorstand und die Geschäftsstelle nicht mehr zueinander finden werden. Aber löst es das Problem, nur an einer Schraube zu drehen? Die GV hat auf meinen Antrag praktisch einstimmig entschieden, die Geschäftsstelle auszuwechseln und Erneuerungswahlen für den Vorstand durchzuführen.

Insider sagen, der bisherige Vorstand und die bisherige Geschäftsführung hätten sich sozusagen auseinandergelebt. Man spricht von einem handfesten Konflikt zwischen Ex-Vorstand und Ex-Geschäftsstelle. Was ist konkret passiert? Der Vorstand sowie der Inhaber der Geschäftsstelle haben seit 2015 eine grosse Aufbauarbeit für den Verein geleistet. In nur fünf Jahren wurde aus einer Idee ein Verein mit klarer Positionierung und 36 Mitgliedern sowie einem Budget von 250 000 Franken. Ab 2018, am Ende der Aufbauphase, blockierten sich Vorstand und Geschäftsstelle gegenseitig, weil

Differenzen bezüglich der in der Aufbauphase geleisteten Arbeiten auftraten. Ich konnte als praktisch neutrale Person mit beiden Seiten sprechen. Ich bin heute der Überzeugung, dass zu viel guter Wille und zu grosses Vertrauen mit den damit einhergehenden, fehlenden DetailAbsprachen zu den Differenzen geführt haben.

Einige Hotels haben aufgrund des Konfliktes den Verein verlassen … Ja, Ende 2020 haben sieben Hotels den Verein verlassen. Zwei Betriebe haben gekündigt, weil sie ihre Ausrichtung ändern, was für mich zur normalen Fluktuation gehört. Bei drei weiteren Häusern hege ich den Verdacht, dass sie wegen der internen Krise gekündigt haben. Insgesamt vier Hotels wollten wegen der Pandemie aus finanziellen Gründen austreten oder die Mitgliedschaft sistieren. Mit dem Bonus­Malus­System der Mitgliederbeiträge konnten wir zwei Betriebe dazu veranlassen, in der Gruppe zu bleiben. Ein Hotel ist Anfang dieses Jahres ausgestiegen, weil der Inhaber der Meinung war, dass man keine Geschäftsstelle beauftragen sollte, sondern alternative Modelle für die Vereinsführung finde müsste, um Kosten zu sparen. Aktuell sind wir also 26 Hotelbetriebe.

Der neue Vorstand

Der neue Präsident der «Best 3 Star Hotels of Switzerland», Lukas Kalbermatten, ist Inhaber und Gastgeber des Hotel Edelweiss in Lötschental. Neu im Vorstand ist auch Annalies Biäsch vom Hotel Walserhuus in Sertig-Davos und Rolf StuckiFrutig, Inhaber des Hotel Nidwaldnerhof in Beckenried. Annalies Biäsch ist im Vorstand zuständig für Finanzen und Controlling. Rolf Stucki wird mit anderen Hoteliers der Gruppe gemeinsam die Marketing-Strategie verantworten. Neu besetzt ist auch die Geschäftsstelle. Seit anfangs Februar ist Nicoletta Müller mit ihrer Firma «Innovation, Sales & Marketing GmbH» mit Sitz in Zürich dafür verantwortlich. Müller ist gut vernetzt und begleitet verschiedene Hotelkooperationen und Individualhotels. Sie bringt langjährige operative Führungserfahrung in der Hotellerie und fundiertes Know-how im Bereich Innovationsmanagement mit.

Die Hotelgruppe Best 3 Star Hotels of Switzerland wurde am 1. Oktober 2015 von der Tourismusmarketingfirma Smarket AG (Zürich) und damals sieben Hoteliers gegründet und vereinigt aktuell 26 Dreisternehotels. Die Hotels sind und bleiben unabhängig und sind mehrheitlich inhabergeführt.

Kontakt Geschäftsstelle nicoletta.mueller@best3starhotels.ch

Warum glauben Sie an eine erfolgreiche Zukunft der Best 3 Star Hotels?

Ich engagiere mich seit zwanzig Jahren in der Politik unseres Tales. Ich bin es gewohnt, wenn man das Maul aufmacht, anschliessend auch zu liefern. Es war mein Antrag, den die GV angenommen hat. Mir war vor meinem Votum klar, dass ich, sollte mein Antrag angenommen werden, danach in der Pflicht stehe.

Schön und gut, aber warum braucht es diesen 3-Sterne-Hotelverein?

Die Marke Best 3 Stars of Switzerland hat eine glasklare Positionierung, die keine weiteren Erklärungen benötigt. Wir sind auf den Schweizer Markt ausgerichtet, und die Mehrheit der Schweizerinnen und Schweizer weiss, was sie in einem guten 3­Sterne­Hotel erwarten darf. In diesem Preissegment ist eine breite Bevölkerungsschicht unterwegs, entsprechend interessant ist das Markpotenzial. Viele unserer Mitglieder sind in ihrer Region Lead­Betriebe, und wir haben uns das Ziel gesetzt, in ein paar Jahren als Benchmark für die besten 3­Sterne­Dienstleistungen in der Hotellerie zu avancieren.

Wem gehört eigentlich die Marke Best 3 Star Hotels?

Die Marke gehört vier Privatpersonen, die 2015 als beteiligte Hoteliers oder Mitglieder der Geschäftsstelle das Projekt gestartet haben. Diesen Personen haben wir klar signalisiert, dass der Verein der Inhaber der Marke sein muss. Dieses Geschäft steht nicht zuoberst auf der To­do­Liste des neuen Vorstandes, muss aber gelegentlich angegangen werden.

Nicht wenige Hotels setzen aktuell nicht mehr primär auf Hotelsterne (Klassifikation). Sie allerdings posi tionieren sich über die 3 Sterne. Warum sind die Sterne nach wie vor ein wichtiges Marketinginstrument?

Ich glaube nicht, dass die Sterne­Klassifikation ein Auslaufmodell ist. Nach welchen Kriterien wollen sich die Kunden denn schnell und einfach ein Bild machen, wie das Hotel ausgestattet ist, was sie dort erwarten können? Bei der Klassifikation werden immer häufiger auch weiche Faktoren beachtet, das finde ich gut.

Worin liegt der Mehrwert für den Hotelier, der bei Ihnen Mitglied ist?

Der Jahresbeitrag errechnet sich anhand der Anzahl Gästezimmer und liegt zwischen 5000 und 6000 Franken, was in der Branche ein tiefer Wert ist. Die Mitglieder erhalten dafür eine national gültige, klare Positionierung. Wir werden es schaffen, eine sehr professionelle und schnell reagierende Geschäftsstelle aufzubauen, die den einzelnen Hotelier dort unterstützt, wo er eine Lücke hat. In den nächsten Jahren konzentrieren wir uns klar auf den Zielmarkt Schweiz. Ich habe bereits erwähnt, dass unsere Mitglieder Lead­Betriebe in ihrer Region sind oder wir ihnen helfen wollen, es zu werden.

Best 3 Star Hotels sind die «besten 3-Sterne-Hotels der Schweiz». Wie können Sie dieses Qualitätsversprechen konkret umsetzen und gegenüber dem Gast auch garantieren?

Als ich persönlich über einen Beitritt nachgedacht habe, war es genau diese Frage, die mein grösstes Bedenken auslöste. Gehören wir tatsächlich zu den Besten? Ich habe es dann an etwas anderem aufgehängt: Wie sieht es in meiner Region, in meiner Destination aus? Ich habe mich dann auf das ausführliche Eintritts­Audit verlassen; hätte dieses zu viele kritische Punkte aufgeworfen, wäre ich wohl nicht beigetreten. Wir werden diese Audit Massnahmen bei der Aufnahme noch verstärken. 

[01] Hotel und Gasthof Bären, Gonten (Appenzell).

[02] Nidwaldnerhof, Beckenried (Nidwalden).

[03] Hotel Florhof Zürich.

[04] Der neue Präsident der Best 3 Star Hotels of Switzerland: Lukas Kalbermatten.

CHRIS FABER ÜBER DIE NEUE PLATTFORM

«Wir

wollen unsere Berghotels vermehrt in Szene setzen»

Inhaber von Schweizer Alpen- und Berghotels haben eine neuartige Plattform geschaffen mit dem Ziel, die Schönheiten und Besonderheiten der abgelegenen Berghotels vermehrt in die Öffentlichkeit zu tragen. Einer der Initianten ist der Hotelier Chris Faber, der zusammen mit seiner Frau Susan das Boutique-Hotel Pellas in der Surselva (Graubünden) führt.

INTERVIEW Hans R. Amrein

Chris Faber, warum ist die neue Plattform der «Alpen- und Berghotels» eine gute Sache?

Wir glauben daran, dass das Angebot den Geist der Zeit trifft und sind vom Potenzial dieser Plattform überzeugt. Mir scheint, dass es etwas Ähnliches mit nationaler Ausrichtung noch nicht gibt. Als kleineres Hotel müssen wir uns einer strategisch stimmigen Kooperation anschliessen, damit wir besseren Zugang zum Markt erhalten, oder breiter wahrgenommen werden. Unser Ziel ist es, den Schweizern tolle Berghotel­Angebote näherzubringen. Kommt hinzu, dass ich die Leute hinter der Interessengemeinschaft (Plattform) kenne und grosses Ver­

trauen in sie habe. Wir versprechen uns zudem Zusatzgeschäft auch ausserhalb der Hauptsaison und unter der Woche.

Die Vereinigung setzt auf Hotels mit «Bergerlebnis». Wer sind denn Ihre Gäste?

Nebst klassischen Berggängern gibt es immer mehr Naturliebhaber, die entweder längere Ferien abseits von grossen Touristenorten machen, oder dann zwischendurch auch Kurzaufenthalte in den Bergen verbringen möchten. Somit hat ein Hotel­ und Informationsportal unter dem Stichwort «Bergerlebnis» nicht nur eine Berechtigung, sondern vorzügliche Marktchancen!

Es gibt nach Ihrer Definition drei Kategorien von Alpen- und Berghotels: schlichte, einfache Häuser, komfortable und erlesene Hotels. Warum diese drei Kategorien?

Diese Kategorien machen aus meiner Sicht sehr viel Sinn, denn die Ansprüche der Gäste können sehr unterschiedlich sein. Wichtig ist auch, dass ein Hotel in zwei Kategorien eingeteilt werden kann, da manchmal Massenlager und gleichzeitig «schöne Doppelzimmer» oder sogar Suiten vorhanden sind.

Welche zusätzlichen Vorteile sehen Sie für Ihr kleines BoutiqueHotel in der Surselva?

Wir waren schon früher in Hotelvereinigungen. Ich habe den Austausch mit Berufskollegen immer sehr geschätzt. Ausserdem ist Cross Selling innerhalb einer Gruppe immer ein grosses Thema. Schliesslich ist eine grössere Gruppe auch spannend für Kooperationspartner, die an Einzelhotels kaum interessiert wären.

Wie läuft eigentlich Ihr BoutiqueHotel Pellas in Zeiten der Pandemie? Mit der Übernahme des Hauses im April 2020 – mitten in der Pandemie – wussten wir noch nicht genau wo die Reise hingeht. Dementsprechend haben wir uns mit der Mitarbeiter­Rekrutierung zurückgenommen, doch die Reiselust der Schweizerinnen und Schweizer belehrte uns eines Besseren: plötzlich waren Wochentage wie Wochenenden. Durch zusätzliche und attraktive Familienangebote sowie «Aktiv Packages» Biken & Wandern konnten wir eine mustergültige, erfolgreiche Sommersaison 2020 hinlegen.

Und wie war die Wintersaison 2020/21?

Die sehr gute Lage des Hotels direkt an der Sesselbahn Vella, die den Skifahrer ins 120 Kilometer grosse Skigebiet Obersaxen­Mundaun führt, hat uns eine positive Wintersaison beschert.

Und wie sehen Sie die kommende Sommer- und Herbstsaison 2021? Wir sind sehr gut aufgestellt, da wir bereits viele treue Stammgäste aufbauen konnten. Destinationen und Hotels, die abseits der Hotspots liegen, gewinnen gerade in unsicheren Zeiten an Attraktivität. Davon bin ich überzeugt. 

Was bringt die Plattform Alpen- & Berghotels?

Die Initianten wie Hotelier Chris Faber sehen ihre neue Plattform als kostengünstige Vermarktungsplattform für Hotels mit Bergerlebnis. Wichtige Aufnahmekriterien sind:

– Das Hotel muss in einer Bergregion liegen (Alpen und Voralpen), es liegt auf mindestens 800 Meter über Meer.

– Das Hotel garantiert ein authentisches Bergerlebnis.

– Das Hotel liegt nicht im Zentrum eines Touristenortes, sondern ausserhalb der Ortschaft. Es steht sozusagen auf der grünen Wiese oder am Waldrand …

– Der Gastgeber ist vor Ort.

– Es muss eine Gastronomie vorhanden sein. Die Gäste müssen sich hinsetzen können.

– Die Grösse des Hauses und die Anzahl Zimmer spielen keine Rolle. Es erfolgt eine Einteilung in eine oder mehrere Gruppen («schlicht», «komfortabel» und «erlesen»).

Die Mitgliedschaftsgebühren betragen:

1 bis 10 Zimmer, Massenlager: CHF 550.– / Jahr

11 bis 30 Zimmer: CHF 750.– / Jahr

31 bis 100 Zimmer: CHF 990.– / Jahr

[01] Chris und Susan Faber, Mitinitianten der neuartigen Plattform «Schweizer Alpen- und Berghotels».

[02] Jugendstil-Grandhotel Giessbach am Brienzersee (Berner Oberland).

[03] Chalet-Hotel Schwarzwaldalp.

Die Mindestdauer für eine Mitgliedschaft liegt bei 1 Jahr.

alpen-berghotels.com

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FRAGEN AN ROLF MÜLLER, DIREKTOR THURGAU TOURISMUS

Wie geht es den Hotels im Thurgau, Herr Müller?

Rolf Müller ist diplomierter Hotelier und Restaurateur. Er führte in der Ostschweiz (u. a.) die Hotels Feldbach in Steckborn und Säntispark in Abtwil. Seit 2013 ist er Direktor von «Thurgau Tourismus». «Hotelier» wollte wissen: Wie geht es den Hotels in «Mostindien» nach der eigentlichen Covid-Krise?

FRAGEN Hans R. Amrein

01

Wie würden Sie die Folgen der Covid-Krise auf den Tourismus im Thurgau umschreiben?

Übernachtungsbetriebe am See oder solche mit eigenem Freizeitangebot waren in der vergangenen 1 2

Die Corona­Krise trifft auch den Thurgauer Tourismus hart. Viele Betriebe kämpfen um ihre Existenz. Aus Marketingsicht hat diese Pandemie für den Thurgau aber auch eine gewisse Chance, den Bodensee in der Schweiz besser bekannt zu machen. Während das Nordufer in Deutschland als Riviera gilt, ist das Südufer in der Schweiz noch eher unbekannt. Wenn wir die Logiernächte der Hotellerie anschauen, so verzeichneten diese im Sommer 2020 ein Plus von 9.8 Prozent. Über das ganze Jahr verzeichnete die Branche per Jahresende 2020 ein Minus von 17,7 Prozent. Hart getroffen hat es die Schifffahrt auf Bodensee und Rhein: In der vergangenen Saison verzeichneten sie einen Rückgang der Fahrgäste von knapp 50 Prozent. Die Campingplätze hingegen erlebten einen regelrechten Boom. Trotz verspätetem Saisonstart wurde das Rekordjahr 2019 nochmals um 6,6 Prozent übertroffen, die Campingplätze sind aus Thurgauer Tourismussicht die «Profiteure» der Covid­Krise.

Wie geht es der Hotellerie im Thurgau?

Sommersaison gut bis sehr gut gebucht. Hotelbetriebe hingegen, die sich auf den Geschäftstourismus spezialisiert haben und kein oder wenig Freizeitangebot für den Individualgast anbieten, haben sehr schwierige Monate hinter sich. Ihnen macht die Pandemie nach wie vor stark zu schaffen, denn ihnen fehlt jegliche Perspektive.

Die Covid-Krise wird Opfer fordern, vor allem kleinere Gastronomiebetriebe und Hotels sind betroffen. Was bedeutet das für den Tourismus im Thurgau?

Das bedeutet für den Thurgau wohl genau das, was es für die komplette Tourismusbranche in der Schweiz bedeutet. Die Branche ist hart getroffen, diverse Einrichtungen, Freizeit­ und Gastronomiebetriebe haben es schwer und müssen um ihre Existenz bangen. Bleibt nur zu hoffen, dass sich der Tourismus möglichst rasch erholt und der Thurgau vielleicht gerade wegen des ländlichen Raums und des vielseitigen Angebots in der Natur insbesondere für den Schweizer Gast eine gute und auch langfristige Alternative ist. 

Wer ist Rolf Müller?

Der 52-jährige Rolf Müller ist in Erlen (Thurgau) aufgewachsen. Nach beruflichen Lehr- und Wanderjahren und einer Ausbildung zum diplomierten Hotelier und Restaurateur war er 1996 bis 1999 als Vizedirektor im Hotel Feldbach in Steckborn, 1999 bis 2002 als Direktor im Hotel Schiff Mannenbach und 2002 bis 2011 als Direktor im Hotel Metropol in Arbon in Führungsfunktionen an der touristischen Front engagiert. Parallel zur Aufgabe in Arbon übernahm er innerhalb der Genossenschaft Migros Ostschweiz St. Gallen 2007 bis 2009 das Neupositionierungsprojekt des Restaurants auf dem Golfplatz Waldkirch und 2007 bis anfangs 2013 die Geschäftsführung des Hotels Säntispark in Abtwil.

Parallel dazu engagierte er sich auch in touristischen Gremien, so als Präsident des Hoteliervereins Thurgau und nach dessen Fusion im Vorstand von Hotellerie Ostschweiz. 2004 bis 2010 arbeitete er als Mitglied des Vorstandsausschusses und Vorsitzender der Produktlinie Seminarland aktiv bei «Thurgau Tourismus» mit. Aktuell ist er VR-Präsident der Schlaraffia Messe AG in Weinfelden sowie Mitglied der Marketingkommission von St. Gallen-Bodensee Tourismus.

[01] Rolf Müller, diplomierter Hotelier und Restaurateur, führt «Thurgau Tourismus» seit 2013.

Doyen der weltweiten Luxushotellerie

Das Gstaad Palace trauert um Ernst Andrea Scherz (1939 bis 2021). Der Doyen der internationalen Luxushotellerie, der unter anderem die weltweite Allianz «The Leading Hotels of the World» mitaufgebaut hatte, verstarb nach langer Krankheit am 13. Mai 2021 im Alter von 81 Jahren. Eine Würdigung.

Ernst Andrea Scherz leitete das legendäre Gstaader Haus von 1968 bis 2001 – bevor er es an seinen Sohn Andrea Scherz übergab, der heute als General Manager und Inhaber in dritter Generation das Erbe seines Vaters weiterführt.

«Wir trauern nicht nur um unseren Vater, sondern auch um einen Menschen, dem das Gastgebertum gewissermassen in die Wiege gelegt worden war. Aus vielen Ecken dieser Welt erreichen uns Zeichen der Anteilnahme, die uns als Familie sehr berühren», erklärt Andrea Scherz, General Manager und Inhaber des Gstaad Palace in dritter Generation. Diese Zeichen der Sympathie und des Respekts zeigen, wie sehr es Ernst Andrea Scherz gelungen war, die Herzen seiner Gäste,

Mitarbeitenden und Partner zu erobern. «Er war ein Scherz, wie er im Buch steht. Immer guten Mutes, immer präsent, immer einen Schritt voraus. Dienen war für ihn Ehrensache und Passion zugleich. Als Vorbild forderte er sich und all seinen Mitstreitern stets gehörig viel ab», ergänzt Andrea Scherz, der das Haus von seinem Vater Ernst Andrea 2001 übernommen hat. «Er war ein Mensch mit enormem Weitblick und einem Bauchgefühl, das ihn nur selten täuschte. Er war ein Macher, ein Kämpfer und ein begnadeter Kommunikator. Dies bestätigen mir auch viele seiner Weggefährten.»

Absolvent der EHL

Ernst Andrea Scherz kam 1939 in Gstaad als Sohn der Hoteliersfamilie Ernst und Silvia Scherz­Bezzola zur Welt und wuchs gewissermassen im Hotel auf. Er wurde nach seiner Ausbildung zum Hotelier an der weltberühmten Ecole hôtelière de Lausanne (EHL) bei ersten Auslandeinsätzen in grossen Häusern sowie einem touristischen Engagement für Aga Khan an der Costa Esmeralda auf Sardinien tätig, bevor er 1968 ins Gstaad Palace heimkehrte und 1969 die Direktion von seinem Vater übernahm.

Er baute das «Palace» systematisch aus

Ernst Andrea Scherz hat das Gstaad Palace nicht nur mit grandiosen Anlässen mit Weltstars wie Liz Taylor, Richard

Burton oder Peter Sellers in die Weltpresse gerückt, sondern hat dem Haus auch sein heutiges Format verliehen. So baute er die Hotelinfrastruktur systematisch aus. 1969/70 entstanden unter seiner Ägide ein Hallenbad mit Aussenanlage, Sauna und Health Center. 1971 wurde der Nightclub «Green Go» eröffnet. Die ursprüngliche Ausstattung dieses Clubs stammt von Teo Jakob und ist bis heute gleich geblieben. 1972 lancierte er als Pionier der Erlebnisgastronomie die «Fromagerie», das bis heute beliebte «Fondue­Stübli» im ehemaligen Goldbunker aus dem 2. Weltkrieg. Auch die «Résidence du Palace» für Langzeitgäste gehen auf seine Idee zurück. Mit 21 Wohnungen wurde diese zu Beginn der Wintersaison 1979/80 nach zehnjähriger komplexer Planungsphase bezogen.

32 Jahre Gastgeber an der Hotelfront

Im Jahr 2001 übergab Ernst Andrea Scherz nach 32 Jahren die Generaldirektion an seinen Sohn Andrea Scherz. Aus der Palace­AG wurde im Jahr 2003 eine Familien­Holding. Ernst Andrea Scherz hat sich nicht nur für sein Haus engagiert, sondern auch für die touristische Region Gstaad­Saanenland sowie für die Branche als Ganzes. So war er für längere Zeit Präsident der Allianz «The Leading Hotels of the World». Unter seiner Ägide zwischen 1973 und 1989 wuchs die Vereinigung führender Luxushotels von 70 auf beachtliche 220 Häuser ausserhalb Europas an. 

[01] Ernst Andrea Scherz starb am 13. Mai 2021 im Alter von 81 Jahren.

[02] Vater und Sohn: Ernst Andrea Scherz mit Andrea Scherz in jungen Jahren.

HYATT-PRÄSIDENT UND CEO MARK HOPLAMAZIAN ÜBER DIE ZEIT NACH DER COVID-KRISE

«Wir

müssen uns jetzt um

jeden Gast kümmern»

Hyatt. Einer der grössten Hotelkonzerne der Welt. 1000 Hotels auf sechs Kontinenten und in 69 Ländern. 20 Hotelmarken betreibt Hyatt aktuell.

Wie sieht der oberste Chef von Hyatt, Mark Hoplamazian, die Zukunft der Branche nach Corona?

Fürsorge stehe nach wie vor im Mittelpunkt der Strategie von Hyatt Hotels mit Sitz in Chicago, daran habe die CoronaPandemie nichts geändert. Dies sagt Mark Hoplamazian, Präsident und CEO der Hyatt­Gruppe. Hyatt mit fast 1000 Hotels auf sechs Kontinenten und in 69 Ländern, verteilt auf 20 Marken, verfolge weiterhin das Unternehmensziel: sich um Menschen zu kümmern, damit sie ihr Bestes geben können, Top­Mitarbeiter anzuziehen und zu halten, Beziehungen zu Gästen aufzubauen und Werte für die Aktionäre zu schaffen.

Grossbritannien und USA machen Fortschritte

Jede grössere Hotelgruppe habe im Zuge der Pandemie Prozesse entwickelt, um eine sichere Umgebung für Mitarbeiter und Gäste zu schaffen, so Hoplamazian. Dies sei wichtig, weil die Branche Lösungen für die Zeit zwischen dem Heute und der Herdenimmunität finden müsse, die das Reisen für die Kunden sicher mache. «Die nächsten Monate werden noch holprig und uneinheitlich sein», so der Hyatt­Boss. «Man hat den Eindruck, dass Grossbritannien und die USA gerade sehr grosse Fortschritte machen und die Reisen von dort bald wieder starten, andere Länder sind jedoch in ganz anderen Stadien.»

Aufschwung im dritten und vierten Quartal

Einen signifikanten Aufschwung erwartet der Hyatt­Präsident im dritten und vierten Quartal des Jahres. Bis die Umsätze aus der Pre­Covid­Zeit erreicht werden, dürften nach seiner Einschätzung drei Jahre vergehen. «Leisure hat sich nach dem ersten Lockdown am besten erholt, und das wird auch wieder so sein», sagt er. Es gebe zwar auch erste Anzeichen der Erholung im Meeting­Segment, doch diese werde viel länger dauern.

So will Hyatt in Europa wachsen

Hyatt verfolgt ehrgeizige Expansionspläne und beabsichtigt, seine Präsenz in Europa um mehr als 30 Prozent auszubauen, indem das Hotelunternehmen neun neue Länder erschliesst und in sieben bestehenden Märkten weiter wächst. Gemäss dem Hotelunternehmen will Hyatt bis Ende 2023 das Markenportfolio mit mehr als 20 bereits geschlossenen Management- und Franchise-Verträgen für neue Hotels weltweit erweitern. Bisher ist Hyatt in Europa mit 63 Hotels, die unter neun verschiedenen Marken geführt werden, in 22 Ländern vertreten. Andaz, Alila sowie Hyatt Centric, die Lifestyle Marken von Hyatt, und The Unbound Collection by Hyatt, eine von Hyatts Marken innerhalb der Independent Collection, machen die Hälfte der Projekte aus.

Die DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) biete grosses Potenzial für Hyatts Wachstum, teilt das Hotelunternehmen mit. Hyatt will hier das Portfolio in den nächsten Jahren um bedeutende Standorte und neue Marken erweitern. Bisher hat Hyatt im Jahr 2021 neun neue Hotels in Europa eröffnet, darunter das Hyatt Regency Sofia, das erste Hyatt Hotel in Bulgarien, das Hyatt Regency Malta, das erste Dual-Brand-Hotel von Hyatt in Europa, das Hyatt Place und Hyatt House Paris Charles de Gaulle Airport, sowie kürzlich das Hyatt im The Circle am Flughafen Zürich.

In Grossbritannien, das nach wie vor einer der wichtigsten Wachstumsmärkte ist, wird das erste Park Hyatt Hotel des Landes im neu gestalteten Londoner Stadtteil Nine Elms eröffnen und damit Hyatts Markenpräsenz im Vereinigten Königreich weiter stärken. In den nächsten Jahren will Hyatt seine Präsenz in Grossbritannien nahezu verdoppeln, und darüber hinaus in Frankreich und Spanien expandieren –sowohl mit seinen Full Service, als auch den Select-Service-Marken. Darüber hinaus erschliesst Hyatt mit den ersten Hotels in Stockholm, Helsinki, Malta und Zypern neue Märkte.

Mehr Empathie «dank» Corona

Als signifikanteste Veränderungen durch Corona bezeichnet Hoplamazian die Entwicklung von mehr Empathie und ein gewachsenes Level an Bewusstsein bei den Menschen. Vor allem die Entwicklungsländer hätten unter der Pandemie überdurchschnittlich gelitten: Programme und Massnahmen müssten jetzt darauf ausgerichtet sein, dort zu helfen, wo Menschen unverschuldet in grosse Not geraten seien oder diskriminiert würden. Es gelte mehr denn je, Wohltätigkeitsorganisationen zu unterstützen, aber beispielsweise auch darauf zu achten, welche Produkte eingekauft würden.

Politik muss Branche mehr unterstützen

Die Fürsorge für Gäste und Kunden habe durch die Pandemie eine ganz andere Dimension erhalten. «Wenn wir uns nicht fragen, was sie jetzt wirklich brauchen, dann ist das keine Fürsorge», betont der Hyatt­CEO. Alle Menschen hätten während der Pandemie unter enormem Stress gelitten, auch die Kollegen und Mitarbeiter. Jeder müsse daher jetzt ein höheres Level an Empathie entwickeln, um die Situation zu verbessern. Auch die Politik sei gefordert, die Branche mehr zu unterstützen, damit auch die kleineren Player überleben könnten. 

Namen des Monats

Das über die Grenzen hinaus bekannte Hoteliersehepaar Michael und Marlies Gehring (Bild), die seit 2015 das Romantik Hotel The Alpina Mountain Resort & Spa in Tschiertschen (Graubünden) zum erfolgreichen Bündner Berghotel geführt haben, haben an Ostern 2021 das geschichtsträchtige Hotel Piz Mitgel in Savognin übernommen. Das Hotel Piz Mitgel, das seit über 50 Jahren im Besitz von Regina und Seppi Waldegg stand, wurde Ende März von der Stiftung Piz Mitgel Val Surses gekauft und wird bis Anfang Dezember sanft renoviert. Hinter der Stiftung stehen Eveline Saupper, Rechtsanwältin und Verwaltungsrätin, Luzi Thomann, Unternehmer, Bruno Weber, Unternehmensberater und Otto Gerber, Hotelier.

Nadine Courtial ist neu Cluster General Manager im Sorell Hotel Merian in Basel. Die Wahlschweizerin trat die Stelle bereits im Januar 2021 an. Nadine Courtial war vorher für das operative Geschäft des Hotel Arte in Spreitenbach verantwortlich, und bis Ende 2020 leitete sie das Sorell Hotel Aarauerhof. Die 33­Jährige ist bereits seit über sieben Jahren bei den Sorell Hotels tätig. Als passionierte Gastgeberin verfügt Courtial über fundierte Erfahrungen in der Hotellerie und Gastronomie in Deutschland, den USA und der Schweiz. Nadine Courtial folgt auf Petra Emmel, die Ende 2020 das Unternehmen verliess.

Im Zuge der ehrgeizigen und kontinuierlichen Expansionsstrategie der Revier Hotels, holt sich CEO Daniel Renggli einen erfahrenen Hotelier an seine Seite und übergibt die operative Leitung der Revier Hotels an Marcel David. Für den 41­jährigen Wahlschweizer Marcel David war schon früh klar, dass sein Traumberuf die Hotellerie ist. Die letzten 23 Jahre seiner internationalen Karriere durchlief er alle relevanten Positionen in namhaften Häusern in der gehobenen Resort­ und Ferienhotellerie. Zu seinen Stationen gehörten die Lindner Hotel Gruppe, wo er diverse Neu­ und Wiedereröffnungen mitbegleitete und das Hotel La Val in Brigels, das er zusammen mit seiner Gattin Cornelia führte. Ebenso verbrachte Marcel David als General Manager viele Jahre für die Reederei AIDA Cruises.

CEO Andreas Hunziker verlässt die ZFVUnternehmungen per Ende August 2021. Nach seinem langjährigen Engagement für den ZFV und einer anspruchsvollen Zeit durch die Corona­Krise möchte sich Hunziker beruflich neu orientieren. «Der Verwaltungsrat bedauert diesen Entscheid sehr, hat aber auch grosses Verständnis dafür und dankt Andreas Hunziker für sein ausserordentliches Wirken für den ZFV.» Als Praktikant hat Hunziker beim ZFV angefangen, als CEO tritt er aus.

Max Vetter, seit März 2020 Empfangsmitarbeiter im Baur au Lac Zürich, hat den Titel «World’s Best Receptionist 2021» gewonnen. Der Wettbewerb, der seit 1995 vom Berufsverband AICR organisiert wird, fand diesmal virtuell statt und erstreckte sich über einen Zeitraum von acht Monaten. Mehr als 1000 Hotels weltweit meldeten Teilnehmer an. Zwölf nationale Champions kämpften dann beim internationalen Finale in Genf um die begehrte Trophäe. Max Vetter hat seine Ausbildung an der Hotelfachschule Bad Wörishofen und der Hotelschool The Hague in den Niederlanden absolviert. Berufliche Stationen waren das The Westin Grand München, das Hotel Königshof, ebenfalls in München, Luton Hoo Hotel – Golf & Spa in Grossbritannien und das Four Seasons Hotel Landaa Giraavaru auf den Malediven.

Jino Omar hat im Mai 2021 die neu geschaffene Stelle als General Manager für das Waldhotel Health & Medical Excellence im Bürgenstock Resort übernommen. Nach verschiedenen leitenden Funktionen, unter anderem bei der Hirslanden Gruppe und der Privatklinik Bethanien, übernimmt die 44­Jährige die Gesamtverantwortung für die Hotellerie und den medizinischen Bereich des Waldhotels Health & Medical Excellence. Die deutsche Staatsangehörige mit kurdischen Wurzeln spricht fliessend Deutsch, Englisch und Kurdisch.

Nach zahlreichen Jahren in Asien zog es den Schweizer Nico Braunwalder wieder zurück in die Heimat: Seit dem 1. März 2021 ist er Stellvertretender Direktor des Victoria­Jungfrau Grand Hotel & Spa. Aufgewachsen in Zürich, waren seine ersten Stationen das Hotel Baur au Lac sowie das Savoy Baur en Ville. Nach Abschluss der Ecole hôteliere de Lausanne (EHL) zog es Braunwalder nach Asien. In den letzten zwölf Jahren hatte er verschiedene Führungspositionen in Grossstädten wie Hongkong, Osaka oder Peking inne. Nach vier Jahren bei Shangri­La zog es Braunwalder als Hotel Manager in das St. Regis Bali Resort, wo er den Integrationsprozess nach der Übernahme von Starwood durch Marriott vorantrieb. Im Frühjahr 2019 folgte er dem Ruf des Bulgari Hotel Beijing und war seitdem in der chinesischen Hauptstadt als Hotel Manager tätig.

Die international renommierte Ecole hôtelière de Lausanne (EHL) expandiert nach Singapur: Im April hat sie Dr. Luciano Lopez zum Rektor ihres neuen, weltweit nunmehr dritten EHL Campus in Singapur ernannt. Der gebürtige Jurassier (33) hat in Neuchâtel doktoriert und ist aktuell Dozent an der EHL in Lausanne. Er nimmt seine Arbeit in Singapur am 1. Juli 2021 auf. Luciano Lopez (1988 in Delémont geboren und schweizerisch­spanischer Doppelbürger) stiess im Februar 2018 als Gastdozent für Wirtschaftswissenschaften zur EHL­Gruppe, während er seine Doktorarbeit über Entwicklungszusammenarbeit an der Universität Neuchâtel abschloss. Im selben Jahr erhielt er eine Assistenzprofessur an der EHL.

Mitten in der Corona­Krise hat das Familienunternehmen Meili eine neue Kadermitarbeiterin eingestellt. Seit Mitte Februar ist Nicole Bühlmann für das Marketing der sieben Hotels in Zürich und Klosters zuständig. Michael Böhler, Group General Manager der sieben Häuser, meint dazu: «Als Familienunternehmen denken wir langfristig und innovativ. Wir wollen Menschen engagieren, welche unternehmerisch und weitsichtig denken und frische Ideen reinbringen.» Nicole Bühlmann wird als Group Marketing Managerin das Marketing der sieben Hotels kontinuierlich zusammenführen, die Positionierungen schärfen sowie die Eröffnung des Hotel Ambassador im nächsten Februar begleiten.

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Hotel-Rating: Die 100 besten Hotels der Schweiz 2021/22

Karl Wild: «Das sind die Besten im ganzen Land»

100 Topadressen der Schweizer Hotellerie. Wo strahlen die Hotelsterne am hellsten? Der neue Guide «Die 100 besten Hotels der Schweiz 2021/22» gibt eine Antwort. Der Schweizer Hoteltester Karl Wild und sein Team haben die Tophäuser im Land besucht, klassiert und beschrieben. Dabei wurden auch Hotelprofis für besondere Leistungen geehrt. Wer ist Concierge des Jahres? Oder wer ist der Newcomer des Jahres? Der Koch des Jahres? Wer erhält den Lifetime­Award? Hier sind sie, die von Karl Wild ausgezeichneten Hotelprofis!

Der Schweizer Hotelexperte Karl Wild und sein Team haben die 100 TopHäuser im Land besucht, sie nach einheitlichen Kriterien klassiert und kompetent beschrieben. Der Guide präsentiert die vielen innovativen und kreativen Köpfe der Branche und würdigt das finanzielle Engagement der privaten Investoren, die die Schweizer Hotellerie mit Milliardenspritzen zurück an die Weltspitze geführt haben. Das «Karl Wild Hotelrating Schweiz» erscheint jeweils am letzten Sonntag im Mai in der Sonntags zeitung. Ein Tag später wird das Rating in diesem Jahr bereits zum neunten Mal auch in Buchform im Weber Verlag veröffentlicht.

HOTEL DES JAHRES

GRAND HOTEL ZERMATTERHOF, ZERMATT

Rafael Biner: Die Wende im Zermatterhof kam mit Rafael Biner. Mit einer Beharrlichkeit sondergleichen überzeugte der im Ort verwurzelte Hotelier die Besitzerschaft (Burgergemeinde) von seinen Ideen und läutete eine neue Ära ein.

HOTELIER DES JAHRES

ADRIAN K. MÜLLER – Hotel Stern, Chur

Adrian Müller machte aus dem über 300 Jahre alten Haus eine Perle der helvetischen 4­Sterne­Stadthotellerie mit grossartiger Küche und einer Servicequalität von fast schon fernöstlichem Niveau.

Hotel des Jahres 2021/22: Grand Hotel Zermatterhof.

KOCH DES JAHRES

ROLF FLIEGAUF – Giardino Ascona und Giardino

Mountain St. Moritz-Champfèr, Restaurant Ecco Mit 29 Jahren war Rolf Fliegauf der jüngste Koch Europas, der zwei Michelin­Stern erhalten hatte. Keine Frage, da ist einer der ganz grossen Köche seiner Generation am Werk. Und der Koch des Jahres 2021.

CONCIERGE DES JAHRES

LAURA BRÜNDLER – Hotel Waldhaus Sils

Diskret sei sie und effizient, heisst es. Unauffällig, aber immer zur Stelle, wenn guter Rat gefragt ist. Laura Bründler, die Concierge des Jahres, ist auch eine Concierge der Herzen.

NEWCOMER DES JAHRES

THOMAS MAECHLER – La Réserve Eden au Lac, Zürich

Geführt wird die neue, grandiose Hotelperle am See von Thomas Maechler. Der gebürtige Zürcher hat viel Erfahrung in der internationalen Spitzenhotellerie.

AUFSTEIGER DES JAHRES

LEO MAISSEN – CEO Hotel Operations Tschuggen Hotel Group

Leo Maissen ist seit Anfang 2020 CEO Hotel Operations der Tschuggen Hotel Group – und damit der oberste operative Chef aller vier Hotels. Es ist wahrlich eine Karriere wie aus dem Bilderbuch.

AUSSTEIGER DES JAHRES

MARK JACOB – Bisher The Dolder Grand, Zürich

Als Managing Director machte Mark Jacob das Traumhotel am Zürichberg in den vergangenen acht Jahren zum besten City Resort Europas und war der gefeierte Topstar der Luxushotellerie.

LIFETIME AWARD

FRITZ ERNI – Art Deco Hotel Montana, Luzern

Sprühend vor Tatendrang und Ideen machte sich Fritz Erni vor über 20 Jahren ans Werk und schrieb von Beginn weg eine Erfolgsgeschichte. Alles, was er ausheckte, wurde zum Erfolg.

Prof. Martin Barth über Tourismus und Hotellerie nach der Corona-Krise

Fünf Tourismus-Thesen für die Zeit nach der Pandemie

Erste These: Zukunftsfähige Unternehmen stärken

Covid­ und Härtefallkredite sowie Kurzarbeit haben die Tourismusbranche vor dem Schlimmsten bewahrt. Die Hilfen verhindern aber leider auch, dass wir unverkrampft, kritisch und nach vorne schauend unser Tun und Handeln hinterfragen: Hat das Geschäftsmodell wirklich Zukunft oder klingelte die Kasse in der Vergangenheit nur wegen der Hochkonjunktur so laut? Diese Frage stellt im Moment kaum jemand. Oft ist zu hören: Zuerst muss alles wieder normal funktionieren, dann schauen wir weiter. Doch stimmt das auch? Läuft alles wieder wie früher, dann wird auch die Bereitschaft schwinden, sich den Spiegel vorzuhalten.

Meines Erachtens berücksichtigen die Kriterien für Unterstützungsgelder zu wenig, ob ein Geschäftsmodell Zukunft hat. Gelder werden nach dem Giesskannenprinzip verteilt. Sollte nicht besser eine Triage vorgenommen werden? Das sagt sich selbstverständlich leicht als Beobachter. Doch die Frage, ob es nicht objektive Kriterien gibt, die definieren, wer unterstützungswürdig ist und wer nicht, muss erlaubt sein. Universitäten, Hochschulen und Hotelfachschulen könnten hier unterstützen und einen Katalog ausarbeiten, der neben betriebswirtschaftlichen Kennzahlen auch regionalpolitische, volkswirtschaftliche und individuelle Aspekte berücksichtigt. Wäre es nicht besser, wenn zukunftsfähige und vorbildliche Unternehmen gestärkt aus der Krise hervorgehen, anstatt dass die gesamte Branche serbelt? Ist deshalb eine Art Säuberung nicht sinnvoll und unausweichlich? Denn auch die Fitten leiden unter der Konkur­

renz der – dank Unterstützungsgeldern am Leben gehaltenen – Mitbewerbern. Hilfreich für die Entscheidungsträger in der Frage, wer Hilfen erhält und wer nicht, wäre eine klar definierte Tourismusstrategie.

Zweite These: Klare Tourismusstrategie setzt Leitplanken

Wer ist in der Schweiz eigentlich verantwortlich für die Tourismusstrategie? Das WBF, das SECO, Schweiz Tourismus, die Kantone, die Destinationen oder jeder Leistungsträger für sich selbst? Das ist selbst Branchenkennern unklar. Eine ein deutig definierte Tourismusstrategie hätte den Vorteil, dass wir alle dasselbe Ziel vor Augen sähen.

Barcelona hat in der Krise entschieden, alte Pfade zu verlassen und neue Wege zu beschreiten. Ein Resultat dieser Neuaus richtung war etwa die Errichtung eines 30 000 Quadratmeter grossen Technolo gie­ und Startup­Hubs. So geht Zukunft. Kritiker mögen einwenden, dass dies in der föderalistischen Schweiz nicht mög lich sei. Wirklich nicht? Strategische Leit planken sollen nicht einengen, sie müssen die Richtung aber klar vorgeben. Alle sehen das selbe Ziel – die Mittel, um dieses zu erreichen, dürfen, müssen und sollen aber unterschiedlich sein. Eine klare Tourismusstrategie des Bundes, die auch den Vermarktungsorganisati onen Orientierungshilfen bietet, darf kein Wunsch denken bleiben.

Dritte These: Innovationen kommen der ganzen Gesellschaft zugute

Die Eingeweihten wissen es – eigentlich gäbe es eine Tourismusstrategie des Bundes, die drei Ziele und acht Handlungsfelder definiert. Ein Ziel ist es, Unternehmertum zu fördern. Doch ist die Schweiz seit Formulierung der neuen Tourismusstrategie Ende 2017 zum Hotspot für Unternehmer und Start­ups geworden? Ist es nicht vielmehr so, dass arrivierte Firmen Start

«Erfolg hat derjenige Unternehmer, der sich mit Start­ups verlinkt, mit ihnen kooperiert und ihre Produkte und Services im eigenen Betrieb einsetzt.»

PROF. MARTIN BARTH

Wer ist

Martin Barth?

Martin Barth (1965) ist lic. iur. HSG & Rechtsanwalt und hat an der Universität St. Gallen (HSG) Betriebswirtschaft und Jurisprudenz studiert. Seine langjährigen Tätigkeiten im Bereich Tourismus und Hotellerie beinhalten diverse Führungsaufgaben bei Mövenpick und als Tourismusdirektor in Savognin. Seit 2004 ist er Professor an der Hochschule Luzern mit Schwergewicht Hotelmanagement und leitet das CAS Tourismus für Quereinsteiger. Acht Jahre lang hat er zudem den interdisziplinären Schwerpunkt «Tourismus und nachhaltige Entwicklung» geleitet. Seit 2008 ist er zudem CEO & Präsident des World Tourism Forum Lucerne, einer weltweiten Tourismus-Plattform, welche er aufgebaut hat. Daneben sitzt Martin Barth im Verwaltungsrat der Hotelfachschule Luzern (SHL) und ist Experte bei Innosuisse.

Geschäftserfolg schmälern? In Wahrheit verhält es sich exakt andersrum: Erfolg hat derjenige Unternehmer, der sich mit Startups verlinkt, mit ihnen kooperiert und ihre Produkte und Services im eigenen Betrieb einsetzt. Gemäss Studien werden mittelbis langfristig ein Fünftel der Arbeitskräfte von Start­ups beschäftigt werden.

In neue Geschäftsmodelle wird zum Glück investiert – auch in Krisenzeiten. Diese Investitionen führen zu neuen Arbeitsplätzen, was wiederum dem Steuersubstrat zugutekommt. Letztlich profitiert die Gesellschaft davon als Ganzes. Deshalb gilt es, Innovationen zu fördern und im Tourismus und der Hotellerie sichtbar zu machen. Nehmen wir uns Barcelona als Vorbild und bilden aus dem Tourismusland Schweiz einen Innovations­Hub, der weltweite Strahlkraft besitzt. Das zieht nicht nur Touristen an, sondern ist auch für die Bevölkerung attraktiv. Ein positiver Nebeneffekt ist zudem, dass die Akzeptanz für den Tourismus so steigt.

Vierte These: Der Nachwuchs ist unsere Zukunft

Wenn der Nachwuchs wegen der Krise zu wenig für die Tourismusbranche begeistert wird, dann besteht die Gefahr, dass unser grösster Mehrwert – das Humankapital –brachliegt. Es klingt wie eine Binse, doch es ist essentiell, dass wir zu unserem Nachwuchs Sorge tragen, indem wir die Jungen und die Quereinsteiger fördern. All denen gebührt deshalb Dank, die in diesen schwierigen Zeiten nicht unter dem Kostendruck das Lehrlingswesen zurückfahren und die Mitarbeiterbildung zur Chefsache machen. Wer wissen will, wie das vorbildlich umgesetzt wird, schaut Hapimag an. Der CEO Hassan Kadbi lebt die Mitarbeiterführung und ­förderung wie kaum jemand anderes. In Zukunft wird es zudem entscheidend sein, Mitarbeiter nicht nur in der Branche zu halten, sondern neue zu integrieren. Idealerweise sind das Menschen, die die benötigten Fähigkeiten bereits mitbringen. Die Blaupause hierfür ist wohl der Quereinsteigerkurs in den Tourismus der Hochschule Luzern. Dort bereiten sich gut ausgebildete Spezialisten zwischen 30 und 55 Jahren auf einen Quereinstieg in den Tourismus vor.

Und: Die Nachwuchsförderung soll nicht an den Landesgrenzen enden. Wir müssen unsere Nachwuchstalente international vernetzen und auf die künftigen Herausforderungen vorbereiten. Das World Tourism Forum Lucerne, kurz WTFL, leistet seinen Beitrag diesbezüglich, indem sich Studierende aus 35 Partnerschulen aus der ganzen Welt für eine Teilnahme an den regelmässig stattfindenden Foren qualifizieren können. Dort erleben sie ein Networking der Extraklasse, werden von NextGeneration­Leadern gecoacht und werden so Teil der Young Talent Community. Das WTFL nennt das schlicht «bridging the silos». Das ist allerdings nur dank starken privatwirtschaftlichen Partnern wie Right Management, Deutsche Hospitality, EY/ etventure, Hyatt, IMI, SHL und Korn Ferry möglich.

Fünfte These: Prosperity without growth – nachhaltigen Tourismus neu denken

Letztlich geht es aber nicht nur darum, was wir als Land, Destination oder Betrieb wollen oder nicht wollen. Es gibt verbindliche Nachhaltigkeitsziele, die wir in den kommenden Jahren erfüllen müssen. Doch wer spricht davon? Niemand.

Wäre nicht jetzt der ideale Zeitpunkt, um sich über die Nachhaltigkeit der Tourismusdestination Schweiz Gedanken zu machen? Was wollen wir von der Vor­CoronaZeit erhalten und was soll neugestaltet werden? Wollen wir Wachstum um jeden Preis? Möglichst viele Betten verkaufen? Oder gäbe es da noch andere Ziele, die verfolgt werden sollen – zum Beispiel eine intakte und diverse Natur und Gesellschaft zu erhalten? Noch viel konsequenter auf Qualität, statt Quantität zu setzen etwa? Schulden wir diese Reflektionen nicht auch unseren Nachkommen? Tim Jackson postulierte im Bestseller «Prosperity without Growth» eine für alle Stakeholder der Tourismusbranche lebens­ und lohnenswerte Zukunft. Das wäre ein erstrebenswertes Ziel.

Ich freue mich auf Ihre Kommentare an martin.barth@wtflucerne.org. 

«Hotelier»-Gespräch mit Mario Julen, Hotelier, Investor, Bergführer und Visionär in Zermatt

«Ich

habe nie ein Leben im Überfluss geführt»

Er hat am 18. Mai 2006 als erster Zermatter Bergführer den Mount Everest (8600 Meter) nicht nur bestiegen, sondern überquert – und schrieb damit ein weiteres Kapitel in der Bergsteigergeschichte von Zermatt. Jetzt will Mario Julen, der Hotelier, Immobilienentwickler und Visionär, neue Höhen erklimmen: 2026 eröffnet er in Zermatt das erste Ritz-Carlton Hotel in den Alpen. Was treibt den 58-Jährigen an? Wie lauten seine Visionen?

INTERVIEW Hans R. Amrein

Mario Julen, Sie sind Hotelier, Berg führer, Immobilienentwickler, Helikopterpilot, Abenteurer, Landwirt, Visionär, Lebensphilosoph – und trotzdem die Frage: Wer sind Sie?

Wer war eigentlich Ihr Vater, was hat er gearbeitet?

Er war ein einfacher Kondukteur bei der Bahn. Dann erlebte er nach dem Krieg in den fünfziger Jahren den touristischen Aufschwung von Zermatt, als es mit dem Wintertourismus so richtig losging. Die Julens waren ursprünglich einfache Bauern aus Findeln bei Zermatt, sie waren einfach angezogen und hatten kein Geld. Doch sie waren sehr sportlich und hatten das Talent und Glück, am neuen Wintertourismus in Zermatt zu partizipieren. Die damals elitären Zermatter lehnten sie anfänglich ab. Diese Bauern haben ja keine Ahnung von Hotels und Gastgewerbe …

Mit was haben denn Ihre Vorfahren

Geld verdient?

Sie waren Skilahrer und Bergführer. Später stiegen sie ins Gastgewerbe ein und eröffneten kleine Restaurants, Bars und einfache Hotels. Sie erlebten die «goldenen Zeiten» von Zermatt, als hier Prominente und Reiche aus aller Welt abstiegen. Alle waren in Zermatt, die Kennedys, die Rockefellers, Walt Disney oder Heinz, der Ketchup­Milliardär. Doch die Grundlage meiner Vorfahren war der Ski­ und Bergsport. Alle waren Skilehrer – und im Sommer Bergführer.

«Ich habe noch nie so viele glückliche Menschen gesehen wie im westafrikanischen Mali oder in den kleinen Dörfern in Indien. Strahlende, lachende Gesichter»

MARIO JULEN

Ich bin grundsätzlich ein einfacher Mensch und versuche, die Bedürfnisse der Menschen zu erkennen. Ich sehe mich als Humanisten, vielleicht bin ich auch ein Animist, was noch treffender wäre. Jedenfalls versuche ich, ganzheitlich zu denken.

Das tönt bescheiden, ja fast demütig … … man sollte sich nicht zu wichtig nehmen.

Aber wo sehen Sie Ihre beruflichen Schwerpunkte? Sind sie vor allem Hotelier, Investor, Immobilienentwickler, Abenteurer …

Im Herzen bin ich Hotelier! In der Hotellerie habe ich die beste Plattform.

Sie haben eine Hotelfachschule besucht.

Ja, in Genf. Das war Anfang der achtziger Jahre. Anschliessend machte ich eine Kochlehre. Man sollte ja ein gewisses Grundwissen haben, wenn man seinen Mitarbeitenden Aufträge erteilt. Gerade die Küche ist ein eminent wichtiger Bereich. Denken Sie nur an die neuen Ernährungsgewohnheiten, Food­Trends, Lebensmittelabfall und solche Themen.

Ihre Vorfahren waren leidenschaftliche Gastgeber. Sie hatten Erfolg und wurden vermögend.

Ja, aber am Anfang war alles sehr bescheiden. Mein Vater führte zuerst ein kleines Garni­Hotel, später kamen dann weitere Betriebe dazu. Etwas müssen Sie wissen: Der Gast war immer König. Das Wort «Nein» existierte im Wortschatz meines Vaters nicht. Er war ein unglaublich positiver Mensch und tat alles für seine Gäste. Kam ein Gast ins Restaurant und bestellte ein Himbeertörtchen, dann sagte mein Vater: selbstverständlich! Doch im Restaurant hatte es noch nie Himbeertörtchen. Was tat mein Vater? Er eilte in die nächste Konditorei und organisierte ein Himbeertörtchen.

Sie sind auch Bergführer und Ski lehrer. War das eher ein Nebenjob?

Ja, aber ein sehr wichtiger Nebenjob, obwohl mein Vater vorerst keine Freude hatte, dass ich Bergführer wurde.

Der Grund?

Zwei seiner Brüder sind in sehr jungen Jahren in den Bergen ums Leben gekommen.

Ich war familiär belastet, denn auch die Vorfahren meiner Mutter, die Schallers, waren grosse Bergführer.

Sie sind ebenfalls ein grosser Bergsteiger und haben die höchsten Berge auf sieben Kontinenten erobert. Im Mai 2006 haben Sie den höchsten Berg der Welt, den 8848 Meter hohen Mount Everest nicht nur bestiegen, sondern überquert. Ja, ich war der erste westliche Bergsteiger, dem das gelungen ist. Aber das war Zufall, keine Leistung. Bei den höchsten Bergen auf sieben Kontinenten fehlen mir jetzt noch zwei Kontinente: Afrika und Ozeanien.

Was bringt Ihnen das Bergsteigen?

Der Skilehrer­ und Bergführerberuf war für mich die wichtigste Lebenserfahrung. Nicht der Beruf des Hoteliers. Als Bergführer ist man tagelang mit einem anderen Menschen zusammen. Eine einzigartige Erfahrung.

Die Berge sind gefährlich, immer wieder stürzen sehr gute und bekannte Bergsteiger ab. Beispiel Ueli Steck. Warum tun Sie das?

Diese Frage wird mir immer wieder gestellt. Also, ich gebe Ihnen eine ehrliche Antwort, denn alle anderen Behauptungen sind Blödsinn: Es geht ums Ego. Ich will wissen, wo meine Grenzen sind, es geht um die Schönheit der Natur und um Grenzerfahrungen. Rückblickend muss ich sagen: Wir hatten Hunger – nach Erfolg und Anerkennung. Man wollte jemand sein im Dorf.

Wie oft waren Sie eigentlich auf dem Matterhorn?

Vielleicht siebzig oder achtzig Mal. Übrigens: Meine stärkste Geschichte ist mein Geburtsdatum.

Was ist daran so speziell?

Es beinhaltet mein noch unvollendetes Lebensziel. 7. 2.1963.

Und was steckt hinter diesem Geburtsdatum?

Die 7 steht für die höchsten Berge auf 7 Kontinenten, die 2 steht für Nord­ und Südpol, wo ich auch schon war. 19 und 63 ergibt 82. In den Alpen gibt es 82 eigenständige, über 4000 Meter hohe Berggipfel. Natürlich ist das alles ein Zufall. Aber ich bin ein Zahlenmensch, ein Kombinierer, ein Geschichtenerzähler.

2008 haben Sie eine etwas spezielle Weltreise gemacht. Darüber sollten wir vielleicht auch noch sprechen. Das war vielleicht der wichtigste Moment in meinem bisherigen Leben. Mit einer einmotorigen PC­12 (Pilatus) habe ich die Welt in 108 Tagen umrundet. Wir waren vier Freunde, zwei haben die ganze Reise gemacht. Mein Freund Richard von Tscharner, Banker aus einer bernischen Patrizierfamilie, hat das Abenteuer inszeniert und finanziert.

Wie und wo haben Sie solche Leute aus der «besseren Gesellschaft» kennengelernt?

Als Skilehrer und Bergführer in den Bergen.

Heute sind auch Sie, aufgrund Ihres Vermögens, in der Lage, viele Millionen in Hotel- und Immobilienprojekte zu investieren. Dabei geht es vor allem um Luxusobjekte wie die Luxus-Chalet-Siedlung «7 heavens» oder das geplante The Ritz-Carlton, Zermatt über das wir gleich noch sprechen werden … … ich frage Sie: Was ist Luxus? Mir geht es darum, die Bedürfnisse der Kunden zu entdecken, Erlebnisse und einzigartige Geschichten zu schaffen.

Das ist schön, aber wie finanzieren Sie Ihre Hotel- und Immobilienprojekte? Tun Sie das alleine oder mit Partnern?

Mein Grundsatz: Wenn möglich finanziere ich meine Geschäfte selbst, somit trage ich auch das Risiko. Partnerschaften gehe ich nur ein, wenn ein Geschäft rund läuft. Alles andere wäre nicht ehrlich.

Wie sind Sie denn zu Ihrem Vermögen gekommen?

Das ist eine lange Geschichte – es ist jedenfalls nicht von heute auf morgen passiert.

Sie besitzen eine Holding, die Immobilienprojekte entwickelt, Häuser kauft und verkauft. Wie sind Sie als Bergführer und Hotelier zu diesem Business gekommen?

Ich wollte das nie. Ich bin da reingerutscht, es hat sich einfach so ergeben. Heute habe ich das Privileg, dass ich für meine wohlhabenden Kunden kreative Immobilienprojekte umsetzen darf. Das ist nicht selbstverständlich! ➤

«Das Projekt ECO System Zermatt habe ich ins Leben gerufen. Mit Hilfe von Ivo Haldner und Andreas Bärtsch von Quant versuchen wir, die Hotellerie und das Leben im Alpenraum der Zukunft darzustellen. Dies habe ich nicht neu erfunden. Ich habe ganz einfach die bewegende und spannende Geschichte der «Walser» neu interpretiert. Ich mache mir fundamentale Gedanken über Betriebsformen, Besitz und Nachhaltigkeit der Zukunft. Und es ist eigentlich erstaunlich einfach! Grundsätzlich sollten wir der Globalisierung den Rücken zuwenden. Zurück zu einfachen lokalen Strukturen. Ganzheitliche Ansätze und die Entwicklung von möglichst autarken Zellen. Nichts Neues unter der Sonne –und doch so wichtig. Langfristig ist es mein Ziel, über Blockchain und ITO (initial token offering) auch über Beteiligungen und Geldmittel neue Massstäbe zu setzen. Wahrscheinlich ist nun endlich die Zeit reif dafür. Diese neuen Wege sind auch gewaltige und nachhaltige Marketing-Systeme.»

Mario Julen, Hotelier und Visionär

The Ritz-Carlton, Zermatt

Hintergründe zum Projekt

Mario Julen hat mit Marriott International einen Management Vertrag für das The Ritz-Carlton, Zermatt unterzeichnet. Dabei handelt es sich um das erste Hotel eines globalen Brands im Ort und das erste The Ritz-Carlton in einem europäischen Skigebiet. Die Eröffnung für das Resort mit 69 Zimmern und Suiten ist für 2026 geplant. Mit dem The RitzCarlton, Zermatt bekommt der Ort das erste Hotel einer internationalen Hotelmarke. Dementsprechend gross ist die Freude beim Eigentümer des Hotels, Mario Julen: «Das ist ein sehr emotionales Projekt, das mich doch dreizehn Jahre beschäftigt hat. Es ist eine Liebeserklärung an meine Heimat Zermatt, aber auch eine an die Top-Hotellerie allgemein.»

The Ritz-Carlton, Zermatt ist nach The Ritz-Carlton Hotel de la Paix, Geneva erst das zweite Hotel des Brands in der Schweiz und das erste Ski-Resort von The Ritz-Carlton in Europa.

Gelegen am Westhang und südlich ausgerichtet, wird ein Highlight des Resorts der direkte Blick von allen Zimmern und Suiten sowie den zwei Restaurants und Bars auf das Matterhorn sein. Geplant sind ferner eine grosse Aussenterrasse sowie ein Raum für «Private Dining». Eine weitere Attraktion ist der direkte Zugang zur Piste via «Ski-in/Ski-out»-Chalet sowie ein luxuriöses Spa mit Innen-/ Aussenpools und Fitnessraum. «Wir freuen uns sehr, diesen Meilenstein mit Mario Julen zu unterzeichnen, der eine fantastische Vision für das Projekt hat, welche sich ideal mit unseren Vorstellungen deckt», betont Satya Anand, President Marriott International Europe, Middle East & Africa.

Die Investitionssumme für The Ritz-Carlton, Zermatt liegt bei über 200 Mio. Franken.

[01] Mario Julen, der Bergler, Hotelier und Visionär.

[02] Mario Julen mit seinen Partnern bei der Vertragsunterzeichnung in Zermatt.

[03] Massageraum im Spa- Bereich des The Ritz-Carlton, Zermatt.

[04] Innenpool im geplanten The Ritz-Carlton, Zermatt.

[05–07] Das geplante The Ritz-Carlton Resort in Zermatt aus der Vogelperspektive.

[08] Mario Julen als Bergführer (Archivbild).

[09+10] Mario Julens Hotel «Zer Mama» in Zermatt. Das Lifestyle-Hotel wird von seiner Tochter Sandrine geführt.

Mario Julen holt die reichsten Leute aus aller Welt nach Zermatt, verkauft ihnen Luxusimmobilien und wird dabei selbst reich … Diese Leute haben den Weg nach Zermatt selbst gefunden. Ich habe nie aktiv in Tel Aviv oder New York für meine Immobiliengeschäfte geworben. Diese reichen Leute waren in Zermatt und hatten das Bedürfnis, exklusive Immobilien zu erwerben. Zermatt hatte vor einigen Jahren eine Lücke im Luxussegment. Es mangelte an qualitativ hochstehenden Wohnimmobilien, vor allem im Chalet­Bereich.

In der Hotellerie ist und war das ganz anders.

Richtig. Wir haben in Zermatt eine vielfältige und qualitativ hochstehende Hotellerie. Es gibt hier über 120 Hotels, die meisten sind Familienbetriebe. Das ist ein echtes Alleinstellungsmerkmal.

Konkurrenz belebt das Geschäft, sagt man. So ist es. Deshalb glaube ich auch nicht, dass unser geplantes Ritz­Carlton Hotel den anderen Hoteliers in Zermatt weh tun wird.

Das geplante Ritz-Carlton wird auf Boden von Mario Julen gebaut. Nichts ist beständiger als Boden, hat schon Kaspar Stockalper im 17. Jahrhundert gesagt. Ich habe in den letzten über dreissig Jahren jeden Franken in Boden investiert.

Wie sind Sie denn vor dreissig oder mehr Jahren zu diesem Geld gekommen?

Ich durfte als 22­Jähriger ein kleines Restaurant der Familie pachten. Vier Jahre später habe ich meinen ersten Betrieb selber gezeichnet und gebaut. Die Hexenbar. Als 30 ­Jähriger habe ich dann eine alte Bäckerei an der Bahnhofstrasse gekauft und das heutige Grampi’s und Mamacita umgesetzt. Ich habe nie luxuriös gelebt, sondern hart gearbeitet.

Sie sind also kein Spekulant oder Financier, der an den Finanzmärkten Millionen verdient … … interessiert mich nicht. Was mich interessiert, sind digitale Zahlungsmittel wie Krypto. Das ist Zukunft! Da will ich mich engagieren.

Sie gelten als ehrgeiziger Mensch, der stets neue Herausforderungen sucht und ab und zu auch mal ans Limit geht. Ich mag Herausforderungen! Wenn alle sagen, das geht gar nicht, interessiert es mich erst recht. Ich suche die Nische, nicht das Normale oder Kopierbare. «7 heavens» ist ein gutes Beispiel – oder eben das geplante Ritz­Carlton, Zermatt.

Heute sind Sie vor allem Unternehmer. Ihre Familienholding umfasst Hotels, Restaurants, Häuser und Wohnungen. Was tut diese Holding sonst noch?

Wir investieren in die Landwirtschaft, in Schulen, in soziale Werke – vor allem alternative Schulmodelle interessieren mich sehr.

Beispiele?

Nach dem Erdbeben im Jahr 2015 haben wir in Nepal mitgeholfen, Schulen aufzubauen. Daneben investiere ich in digitale Projekte, zum Beispiel in «Hazu», das ist eine intuitive Cloud­Plattform, welche die besten Funktionen von unzähligen Programmen vereint und verschmelzen lässt. Genial!

Sie investieren gleichzeitig in digitale Projekte und in die Landwirtschaft. Wie kommt das?

Wir brauchen beides! Wir sprechen von der Nachhaltigkeit in der Landwirtschaft und gleichzeitig von der Digitalisierung. Man könnte denken, das seien zwei komplett verschiedene Welten. Doch das eine schliesst das andere nicht aus. Ich will beides unterstützen, Landwirtschaft und digitale Welt.

Woher kommt Ihre starke Beziehung zur Landwirtschaft, abgesehen von der Tatsache, dass Ihre Vorfahren einfache Bergbauern waren? Die Landwirtschaft hat mich schon als Kind geprägt. Im Alter von 8, 9 und 10 Jahren musste ich in den Sommermonaten auf einem Bauernhof im Goms hart arbeiten. Da gab es nur kaltes Wasser, keine Dusche. Plumpsklo neben dem Hühnerstall. Melken, misten, Butter und Käse machen, Konfitüren in Gläser abfüllen. Für mich war das die Höchststrafe. Rückblickend muss ich sagen: Es war das grösste Geschenk. Den ganzen Tag hart arbeiten, am Abend todmüde und zufrieden auf der Ofenbank sitzen, über das Leben sinnieren

– und man ist glücklich. Dass ich das als Bub noch erleben durfte, war ein riesiger Glücksfall. Heute weiss ich: Es braucht ganz wenig, um glücklich zu sein. Je weniger, desto besser.

Und das sagt einer, der in Zermatt ein Luxusresort über 200 Millionen Franken finanzieren will. Nochmals: Was ist Luxus für Mario Julen? Zeit haben, lesen, spannende Menschen kennenlernen. Nein zu sagen, wenn mir etwas nicht passt.

Und Luxus in der Hotellerie?

Der Gast soll stressfrei leben können. Es geht um Natur, Nachhaltigkeit, Erlebnisse, es geht um den Einklang von Geist und Körper. Materielle Dinge sind zweitrangig und werden in der Luxushotellerie vorausgesetzt.

Welche Bedeutung haben denn materielle Dinge wie Design, Mobiliar, Lampen, Textilien?

Solche Dinge setze ich voraus. Klar, das Hotel muss gewissen Standards genügen. Das Zimmer muss sauber und komfortabel sein, irgendwo steht ein Fernseher, es gibt vielleicht eine Regendusche – alles wunderbar. Vielleicht braucht man solche Dinge, vielleicht auch nicht. Die Frage ist vielmehr: Was ist in Zukunft matchentscheidend?

Und wie lautet die Antwort?

Der Gast ist Partner des Hotels, nicht nur zahlender Kunde. Wir bieten ihm ein natürliches, authentisches Umfeld, wo er seine ganz persönliche Geschichte erleben darf. Alles im Hotel sollte nachhaltig und nachvollziehbar sein. Wir führen den Gast hinaus in die Natur, vermitteln ihm einzigartige Erlebnisse in der Landwirtschaft, bei den Tieren auf dem Hof, wir begleiten ihn beim Sport in den Bergen … Kurz und gut: Alles, was wir tun, sollte im Einklang mit der Natur sein.

Sie sprechen wie ein Vertreter des WWF.

Warum fliegen wir Bananen um die halbe Welt? Woher kommt unsere Nahrung?

Warum konsumieren wir im Januar Erdbeeren, die nicht schmecken? Es soll nicht immer alles erhältlich sein! Wir sollten uns wieder auf gewisse Dinge freuen können. Das nenne ich Luxus.

Über Mario Julen

Sie haben nun die Absicht, in Zermatt das erste Ritz-Carlton Hotel in den Alpen zu realisieren. The Ritz-Carlton ist eine Marke von Marriott International. Marriott International verfügt über ein Portfolio von über 7600 Hotels. Sie setzen auf Nachhaltigkeit, Regionalität und Individualität, koope rieren jetzt aber mit einer «globalen» Hotelmarke. Existiert da nicht ein gewisser Widerspruch?

Gute Frage, denn genau darin sehe ich die grosse Herausforderung. Ich hatte dreizehn renommierte Hotelmarken zur Auswahl, darunter Four Seasons Hotels & Resorts, Mandarin Oriental, Aman Resorts, Rosewood und viele andere. Sie alle haben sich bei mir präsentiert – nicht ich bei ihnen. Ich durfte also auswählen.

Am Anfang wollten Sie Ihr Projekt mit Aman Resorts realisieren. Aman verkörpert eine ähnlich nachhaltige Philosophie und Strategie wie Sie. Warum haben Sie sich nicht für diese weltweit erfolgreiche Marke entschieden?

Ich bin ein totaler Fan von Aman. Ich halte noch heute enorm viel von Aman­Gründer Adrian Zecha. Der Mann ist ein Visionär, er hat die Luxushotellerie völlig neu definiert, ich habe viel von ihm gelernt. ➤

Mario Julen ist Alpinist, zertifizierter IVBV-Bergführer, Helikopterpilot und erfolgreicher Hotelier. Der ge bürtige Zermatter steht kurz vor der Vollendung der legendären «seven summits» und war Teil von Expeditionen an den Süd- und Nordpol. Sein persönliches Engagement und seine Energie sind in allem, was er tut, spürbar. Mit seiner eigenen Immobilienentwicklungsgesellschaft Matterhorn Peak AG hat er einige der aussergewöhnlichsten regionalen Immobilienprojekte im Luxussegment entwickelt wie z.B. «7 heavens» und «Hotel Zer Mama» (geführt von seiner Tochter Sandrine) oder sein neuestes Projekt, das The Ritz-Carlton, Zermatt. Seine Leidenschaft und sein Herz gehören ganz dem Dorf. Entsprechend hat er bei allen Entscheidungen dessen langfristige und nachhaltige Entwicklung im Auge.

Was also spricht gegen Aman Resorts?

Der heutige Inhaber, ein russischer Investor. Wir hatten völlig unterschiedliche Ansichten.

Sie haben sich dann für «The RitzCarlton» entschieden und einen Managementvertrag unterzeichnet. Warum?

Das Hauptrisiko trage ich, nicht Marriott International. Ich bin der Investor und Eigentümer, die Leute von Ritz­Carlton sind die Betreiber oder Manager des Hotels. Sie sind meine Partner.

Worin liegen die Vorteile dieser Partnerschaft mit der Marke The Ritz-Carlton?

Worum geht es Ihnen dann?

Es geht mir, wie bereits vorhin erwähnt, um eine neue Philosophie der Luxushotellerie. Ich muss sagen: Die Leute von RitzCarlton, mit denen ich intensive Gespräche führte, haben mich voll verstanden. Sie haben sofort erkannt, dass wir als Partner eine einmalige Chance haben, in Zermatt etwas völlig Neues zu entwickeln. Ein in der Schweiz und sogar in Europa einzigartiges Hotelprojekt. Eine Geschichte, die nachhaltig und erst noch im Trend ist. Am Ende der Gespräche entstand eine tolle Freundschaft und Zusammenarbeit zwischen Ritz­Carlton und mir. Es macht allen Spass!

«Eigentlich geht es mir immer um drei Dinge: Philosophie, Geschichte und Erlebnis»

MARIO JULEN

Als ich mich für Ritz­Carlton entschieden hatte, wurde gerade der 100. Todestag von Cäsar Ritz gefeiert. Noch heute verkörpert Ritz­Carlton eine Servicephilosophie, die auf Cäsar Ritz zurückzuführen ist. Warum nicht «The Ritz­Carlton 4.0», Motto «New Generation»?

Was aber bietet Ihnen die Marke The Ritz-Carlton konkret, warum diese Marke?

Alle Hotelgruppen, die sich bei mir präsentiert haben, sind top. Sie können fast alles. Sie bieten ihren Gästen edlen Champagner, Kaviar und vergoldete Armaturen im Badezimmer. Aber darum geht es mir nicht.

Gestatten Sie die Bemerkung, dass Marriott International ein globaler Hotelkonzern ist, der trotz Covid-Krise auf starkes Wachstum und Ertragsoptimierung setzt. Das Hotel in Zermatt wird erst das zweite Haus von Ritz­Carlton in der Schweiz sein. Obwohl Marriott International ein globales Unternehmen ist, habe ich für dieses Projekt sehr eng mit lokalen Teams zusammengearbeitet.

Apropos Luxushotellerie: Auf Ihren Reisen in Bhutan haben Sie auch alle Aman Resorts besucht. Das Resort ist mit einfachen Materialien aus dem eigenen Land gebaut. Da gibt es keinen Marmor aus Italien und solche Dinge. Und genau das hat mich fasziniert. Auch mir geht es darum, mit Materialien

aus der Region ein authentisches Resort zu bauen. Eigentlich geht es mir immer um drei Dinge: Philosophie, Geschichte und Erlebnis. Ein Hotel kann ja nicht über ein paar Zimmer und vergoldete Armaturen im Bad definiert werden!

Sprechen wir von den Investitionskosten für The Ritz-Carlton, Zermatt. Diese liegen bei über 200 Millionen Franken.

Wie finanzieren Sie diese Viertelmilliarde?

Ich möchte nicht zu sehr in die Details gehen, aber ich werde nächstens eine Partnerschaft eingehen. Mein grösster Wunsch wäre es, über Blockchain eine «Crowd»Lösung zu schaffen, so dass das Hotel am Ende vielen Menschen gehört. Natürlich steckt das alles noch in den Kinderschuhen, aber eines Tages wird das Wirklichkeit sein, auch wenn sich das meine Generation kaum vorstellen kann.

Wir sprechen jetzt über Zukunft und Visionen …

… schauen Sie, ich möchte Fans haben im Hotel, die sich auch beteiligen können. Auch die Mitarbeitenden sollen sich am Hotel beteiligen können. Wenn wir schon von Visionen sprechen: Warum soll nicht das Volk grösster Eigentümer des Hotels sein? Reiche Menschen, die ihren Besitz und ihre Hotels als Status­Symbole sehen, gibt es genug.

Sie sehen sich also nicht als Hotelmäzen, so wie Schmidheiny oder Schwarzenbach?

In keiner Weise. Mäzenatentum interessiert mich nicht. Verstehen Sie mich aber richtig: Ich habe nichts gegen die erwähnten Herren. Ich zeige ihnen gerne mal den Bauernhof und die wunderbare Natur hier oben.

Den meisten Milliardären, die nebenbei Hotels besitzen, geht es nur um Profit, Gewinnoptimierung und Prestige. Dann gibt es noch einige, die ihre Hotels als Hobby sehen. Sie können es sich leisten, dass ihr Hotel hohe Verluste schreibt. Solche Hotels verfälschen das Bild der Branche.

Aber es gibt auch Luxushotelbesitzer wie Andrea Scherz in Gstaad oder die Familie DietrichKienberger in Sils-Maria. Richtig. Sie müssen jeden Rappen selbst erwirtschaften. Sie arbeiten hart und tragen das volle Risiko.

Sie haben vorhin von einem Partner gesprochen, der sich am The RitzCarlton, Zermatt beteiligen will. Ich gehe davon aus, dass es sich nicht um einen reichen Mäzen handelt. Von Mäzenatentum kann keine Rede sein! Ich führe derzeit Gespräche mit einem möglichen Partner, der weltweit viele gute Hotels besitzt. Ich kann nur sagen: Die Chemie stimmt.

Zurück zur Person Mario Julen. Sie sind ein empathischer, visionärer und philosophischer Mensch. Sie sind leidenschaftlich, engagiert, innovativ, ab und zu sogar etwas verrückt (ich meine das positiv!). Sind Sie glücklich und zufrieden mit Ihrem Leben?

Wie kann ich mich glücklich fühlen? Diese Frage beschäftigt mich schon lange. Ja, was ist Glück? Was ist Zufriedenheit?

Ihre Antwort?

Ich kann Ihnen sagen: Glück und Zufriedenheit haben nur am Rande mit Geld und monetären Dingen zu tun.

Was bedeutet Ihnen Geld?

Es ist Mittel zum Zweck. Doch ich hatte Lebensphasen, wo Geld für mich eminent wichtig war. Würde ich das Gegenteil behaupten, wäre das überheblich. Heute ist es anders: Ich brauche zwar grosse Mengen Geld, aber im Grunde genommen ist es ja nur bedrucktes Papier. Mehr nicht.

Ihnen geht es also nie um die Vermehrung des Geldes. Das ist und war nie mein Ziel.

Trotzdem verfügen Sie jetzt über finanzielle Mittel, die es Ihnen ermöglichen, Projekte wie The Ritz-Carlton, Zermatt zu verwirklichen.

Ich habe aber nie ein Leben im Überfluss geführt. Bitte glauben Sie mir das! Es war bisher ein permanenter Kampf und der Glaube an eine Philosophie.

Das tönt bescheiden, ja fast demütig.

Natürlich habe ich auch exzessiv gelebt und teure Reisen in aller Welt gemacht. Das hat eine Menge Geld gekostet.

Was war denn der Sinn dieser Reisen um den Globus?

Ich wollte die Menschen verstehen, fremde Kulturen und Länder kennenlernen. Die Schweiz ist eine Insel, und in Zermatt leben wir etwas isoliert und abseits der grossen Entwicklungen, welche die Menschheit beschäftigen. Wir haben zwar das Gefühl, dass sich alles um unser Land oder Dorf dreht. Das ist eine Illusion.

Auf Ihren Reisen durch die Welt wur den Sie auch mit der Armut oder dem Elend vieler Menschen konfrontiert.

Ich habe das aber nie gesucht. Ich war stets auf der Suche nach dem Guten. Und ich sage Ihnen: Ich habe noch nie so viele glück liche Menschen gesehen wie im westafrikanischen Mali oder in den kleinen Dörfern in Indien. Strahlende, lachende Gesichter. Diese Menschen sind arm, aber glücklich.

Schönes Schlusswort. Mario Julen, vielen Dank für das Gespräch. 

«Glück und Zufriedenheit haben nur am Rande mit Geld und monetären Dingen zu tun»

MARIO JULEN

«Hotelier»-Interview mit Accor-Nordeuropa-Chef Duncan O’Rourke über Covid-Krise, Wachstum und neue Hotelprojekte

Der Kern der Hotellerie wird sich nie verändern

Er ist der oberste Manager des Hotelkonzerns Accor in Nordeuropa. Als CEO der Division Northern Europe ist Duncan O’Rourke für ein Hotelnetzwerk in 31 Ländern verantwortlich, dazu gehören auch die rund 40 Accor-Häuser in der Schweiz. «Hotelier» sprach mit dem Manager über die Folgen der Covid- Krise, Accor- Projekte und die Zukunft der Branche.

INTERVIEW Hans R. Amrein

Duncan O’Rourke, welche konkreten Auswirkungen hatte die aktuelle Covid-Krise bisher auf die Häuser von Accor in Nordeuropa?

Nun, die Covid­19­Pandemie hat die Gastronomie und Hotellerie wohl vor die grösste Herausforderung ihrer Geschichte gestellt. Vor allem kleine, familiengeführte Betriebe mit einer Handvoll Mitarbeitern kämpfen seit gut einem Jahr ums Überleben. Das betrifft auch zahlreiche Cafés, Bars, Clubs und Restaurants, die wichtige Faktoren für Reisende sind. Wir brauchen diese kleinen Unternehmen – sie sind Teil eines jeden Reiseerlebnisses und damit auch entscheidend für die grossen Player und unser Geschäft.

Und wie retten wir diese Kleinbetriebe?

Es muss sichergestellt werden, dass sie bei der finanziellen Unterstützung durch die Regierungen berücksichtigt werden – und auch, dass diese Unterstützung rechtzeitig erfolgt. Die Jahresergebnisse, die vor wenigen Tagen veröffentlicht wurden, zeigen noch einmal deutlich, wie schwer die gesamte Branche getroffen ist. In dieser

Situation hat Accor den grossen Vorteil, ein internationaler, finanziell sehr solider Konzern zu sein.

Wurden in den letzten Monaten Accor-Hotels vorübergehend oder ganz geschlossen?

Accor ist grundsätzlich Markengeber für die Hotels. Die Entscheidung über die gänzliche oder teilweise Schliessung von Hotelbetrieben liegt daher in der Verantwortung der jeweiligen Betreibergesellschaft. Aufgrund der Covid­Pandemie mussten leider auch Häuser geschlossen werden.

Mussten Sie in Ihrer Accor-Region Mitarbeitende entlassen?

Aufgrund des Abschlusses der Transformation des Unternehmens im vergangenen Jahr hin zu einem «Asset Light Model», mussten nun auch die Strukturen angepasst werden, um unsere Organisation vollständig an dieses neue Businessmodell anzupassen. So können auch die Agilität sowie die Reaktionsfähigkeit erhöht werden.

Nochmals: Mussten Sie Leute entlassen?

Ja, die erwähnten Massnahmen haben leider auch einen Stellenabbau beinhaltet. Die Situation rund um Covid­19 hat den Personalabbau zwar beschleunigt, jedoch nicht ausgelöst.

Wie würden Sie rückblickend Ihr Krisen-Management umschreiben?

In dieser herausfordernden Zeit ist es wichtig, flexibel und agil zu sein. Wir haben die Krise genutzt, um neue Optionen zu entwickeln, wie wir unseren Gästen künftig ein noch spannenderes Reiseerlebnis bieten oder sie auch jetzt während der Krise unterstützen können. Zudem sind wir auch als Team daran gewachsen. Für uns alle war eine Gesundheitskrise von diesem Ausmass eine neue Erfahrung – und wir haben gelernt, dass unsere Werte, die wir seit Jahren vertreten, relevanter denn je sind. Daher haben wir während der Krise auch weiterhin sehr viel Wert auf unsere lokale Bindung gelegt. ➤

Hybrid-Konzepte sind derzeit ein relevantes Thema. Wie ist das bei Accor?

Arbeiten Sie derzeit – aufgrund der Covid-Krise – an neuen HospitalityKonzepten?

«Wir sind sehr optimistisch, dass die Menschen wieder reisen wollen, sofern die Rahmenbedingungen dies zulassen.»

DUNCAN O’ROURKE

55 Prozent unserer Accor Hotels mit Meeting­Räumen bieten derzeit ihren Kunden hybride Lösungen an. Das neue «All Connect­Konzept», das wir im April 2021 in Kooperation mit «Microsoft Teams» eingeführt haben, stellt sicher, dass wir ein erweitertes Gesamterlebnis bieten können, das die Messlatte für hybride MeetingErlebnisse neu setzt. Bis 2022 sollen weltweit alle Tagungshotels sämtlicher AccorMarken, von Economy­ bis zur UltraLuxusklasse, den neuen Hybrid­MeetingStandard erfüllen. Durch die Kombination der Marken­ und Servicekultur von Accor mit der leistungsstarken Meeting­ und Zusammenarbeits­Technologie von MS Teams, ermöglicht dieses neue Angebot Firmenkunden und Meeting­Planern, physische Meetings im Hotel mit virtuellen Interaktionen an mehreren Standorten gleichzeitig zu verknüpfen.

Ja, nur ein Beispiel: Accor beabsichtigt einen Zusammenschluss mit «Ennismore», um den weltweit führenden Lifestyle­Anbieter der Hospitality­Branche zu bilden, der sich auf eines der am schnellst wachsenden Segmente der Branche konzentriert. Durch diesen Zusammenschluss aller Anteile wird ein neues, unabhängiges Asset­lightUnternehmen entstehen mit einem breiten Portfolio von Weltklasse­Marken, darunter The Hoxton, Gleneagles, Delano, SLS, Mondrian, SO/, Hyde, Mama Shelter, 25hours, 21c Museum Hotels, TRIBE, JO & JOE und Working From. Das neue Unternehmen wird seinen Sitz in London haben und den Namen «Ennismore» tragen.

Weitere Innovationen oder Projekte? Wir sind bestrebt, einzigartige und angenehme Arbeitserlebnisse mit unserer Hospitality­Expertise zu kombinieren, der Begriff «Workspitality» fasst dies zusammen und betont die Kombination von Arbeit und Gastfreundschaft. Wir wollen mehrere Optionen anbieten: flexible private Arbeitsräume (bereits bekannt als «Hotel Office»), gemeinsam genutzte Coworking­Spaces und dezidierte Büroräume. So können Mitarbeiter ihr Büro an einen beliebigen Ort verlegen.

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Wird die Covid-Krise die Hotellerie in Europa markant verändern – oder bleibt mehr oder weniger alles beim Alten? Und setzt Accor Northern Europe in Zukunft vermehrt auf den Leisure-Markt, so wie andere Hotelkonzerne?

Wir sind sehr optimistisch, dass die Menschen wieder reisen wollen, sofern die Rahmenbedingungen dies zulassen. Die Zielgruppe der Freizeitreisenden will oft an einzigartige Destinationen reisen und in aussergewöhnlichen Hotels wohnen – da spielen Marken eine grosse Rolle und wir sind mit unserem breiten Markenportfolio gut aufgestellt. Darüber hinaus erwarten wir Trends wie eine verstärkte Nachfrage nach Privatsphäre im Urlaub, wie zum Beispiel Private Buy­Outs im Luxussegment, oder eine verstärkte Personalisierung. Es ist daher wichtiger denn je, unseren Kunden genau zuzuhören und mitunter vorauszusehen, was sie sich in Zukunft wünschen könnten.

Tönt etwas komisch, aber Corona hatte auch positive Auswirkungen auf Tourismus und Hotellerie So ist es. Die Covid­Krise war und ist ein Beschleuniger für die Arbeitsweisen und Erwartungen an die Flexibilität. In diesem Zusammenhang haben wir festgestellt, dass viele Menschen einen kürzeren Arbeitsweg zum nächsten Hotel haben als zu ihrem Arbeitsplatz. Wir planen daher, unser Angebot langfristig in diese Richtung zu entwickeln und integrieren schrittweise intelligente Arbeitsräume und Dienstleistungen in unser gesamtes Hotelnetzwerk, gemeinsam mit WOJO, dem Pionier und Hauptakteur im Bereich Coworking & flexible Arbeitsräume.

Und noch etwas: Im MICE­Bereich erwarten wir weiterhin eine starke Nachfrage nach hybriden Meetings.

Sie geben mir das Stichwort: Die Stadt- und MICE-Hotellerie ist von der Covid-Krise besonders stark betroffen. Wie sehen Sie die Zukunft dieser Hotelsparte?

Ich gehe davon aus, dass viele Menschen nach der Öffnung der Hotels vor allem Städtereisen inklusive Konzertbesuch und Bar­Tour machen werden. Das saubere Zimmer mit Minibar – schön und gut, aber dieses Angebot reicht den meisten Menschen nicht mehr. Je mehr alle reisen konnten und wollten in den vergangenen Jahren, umso wichtiger wurde es, die jeweiligen Erlebnisse einzigartig zu gestalten –zum Beispiel durch ausgefallenes Design oder die besondere Lage. Gemeinsam mit «Ennismore», dem Londoner Hotelentwickler, sind wir dabei, eine eigene Designund Boutiquehotel­Gruppe aufzubauen.

Was bringt diese Kooperation?

Mit dieser Kooperation sind wir führend in der Hospitality­Branche, indem wir das grösste und am schnellsten wachsende Ökosystem von Weltklasse­Marken schaffen. In einigen Märkten, in denen bereits Öffnungspläne definiert wurden, sehen wir bereits jetzt schon ein neues Interesse an der Stadthotellerie.

Accor verfolgte bis vor der CoronaKrise eine starke (weltweite) Expansions- oder Wachstums strategie. Wurde diese jetzt durch Covid angepasst oder gar in Frage gestellt? Obwohl 2020 ein Jahr mit beispiellosen Herausforderungen war, hat Accor zahlreiche neue Projekte in der Pipeline und auch fertig gestellt, so dass im Jahr 2021 zahlreiche Hoteleröffnungen auf dem Plan stehen. Auch in Nordeuropa wollen wir weiterhin wachsen – wir konnten im vergangenen Jahr entsprechende Verträge abschliessen. Kurz vor Jahresende haben wir unser erstes Hotel in Moldawien eröffnet und sind damit nun in einem weiteren Land aktiv. ➤

[01] Accor-Manager Duncan O’Rourke.

[02] Mövenpick Hotel ZürichRegensdorf.

[03] Ibis Hotel Zürich-West.

[04] Novotel Zürich-West.

[05] Swissôtel Kursaal Bern.

Was steckt hinter Accor Nordeuropa?

Die Accor-Region Nordeuropa ist aus einem Zusammenschluss der früheren Teams von Nord- und Mitteleuropa sowie der Teams in Osteuropa hervorgegangen. Als CEO der Region Nordeuropa ist Duncan O’Rourke für ein Hotelnetzwerk in 29 Ländern einschliesslich Deutschland, Österreich, Schweiz, Skandinavien, Grossbritannien, Benelux, Irland, Polen und Russland verantwortlich. Daneben ist er Mitglied des Executive Committees auf globaler Ebene.

Duncan O’Rourke ist seit 2016 bei Accor; bevor er zum COO für die DACH-Region ernannt wurde, war er für die Luxus- und Premium-Hotels in Europa verantwortlich. Zuvor war er viele Jahre bei Kempinski Hotels; zunächst als General Manager für zwei Pre-Openings in London, später als Regionaldirektor mit Sitz in Jordanien. 2008 wurde er zum Chief Operating Officer und Vorstandsmitglied der Gruppe ernannt.

Accor ist der grösste Hotelkonzern Europas mit rund 5000 Hotels in 110 Ländern. Die Gruppe steht seit mehr als 50 Jahren für HospitalityKnow-how und verfügt damit über ein Markenportfolio von Luxus bis Economy. In der Schweiz gibt es rund 40 Accor-Hotels. Accor ist damit die grösste Hotelkette der Schweiz.

«In dieser herausfordernden Zeit ist es wichtig, flexibel und agil zu sein. Wir haben die Krise genutzt, um neue Optionen zu entwickeln, wie wir unseren

Gästen künftig ein noch spannenderes Reiseerlebnis bieten können»

DUNCAN O’ROURKE

Setzen Sie jetzt, bedingt durch die Krise, auf eher nachhaltiges und langfristiges Wachstum?

Ja, unsere Wachstumspläne sind sehr langfristig angelegt – die Corona­Krise hat zweifellos starke Auswirkungen, aber wir gehen auch von einer Erholung des Marktes aus.

Welches Hospitality-Segment wird kurz- und mittelfristig besonders boomen?

Ganz klar die Lifestyle­Kategorie. Sie wird in den kommenden Jahren eines der dynamischsten Segmente von Accor sein, wobei sich die Anzahl der Eröffnungen von Lifestyle­Hotels bis 2023 voraussichtlich verdreifachen wird. Darüber hinaus macht das Lifestyle­Segment derzeit etwa fünf Prozent des Jahresumsatzes der Gruppe aus, während es wertmässig 25 Prozent der Entwicklungspipeline des Unternehmens darstellt. Das kürzlich angekündigte Joint Venture mit «Ennismore» wird das vielfältige Segment ergänzen.

Wie präsentiert sich derzeit der Hotelmarkt Schweiz für Accor? Im internationalen Vergleich ist ganz Europa ein herausfordernder Markt, da immer noch weitreichende Massnahmen und Einschränkungen zur Eindämmung der Pandemie aktuell sind. Die Schweiz ist traditionell ein starker Markt, die Schweizer Gäste haben zweifellos internationale Bedeutung.

Für die Schweiz selbst sind wir optimistisch und haben zahlreiche Pläne – auch für Swissôtel und Mövenpick, unsere Marken mit Schweizer Wurzeln. Dies beweist ja die Eröffnung des Swissôtel Kursaal Bern, über die wir uns sehr freuen. Damit ist die Marke wieder mit einem absoluten Flaggschiff vertreten!

Trotzdem: Gehen Sie davon aus, dass in der Schweiz Accor-Häuser geschlossen werden?

Wie gesagt, Accor ist grundsätzlich Markengeber für die Hotels. Die Entscheidung über die gänzliche oder teilweise Schliessung von Hotelbetrieben liegt daher in der Verantwortung der jeweiligen Betreibergesellschaft.

Nach wie vor läuft weltweit eine grossangelegte Impfaktion gegen die Pandemie. Werden Accor-Hotelgäste schon bald nur noch mit Impfausweis oder einem negativen Covid-Test Zimmer buchen können?

Da kann ich keine pauschale Antwort geben – die Vorgaben der jeweiligen Regierung und die lokale Lage sind für uns das entscheidende Kriterium.

Wo steht die Hotellerie in Nordeuropa im Jahr 2025?

Eines steht für mich fest: Die Hotellerie im Jahr 2025 wird eine andere sein als vor der Corona­Krise. Ich gehe davon aus, dass es eine starke Erholung geben wird. Doch wir müssen uns auf langfristige Verschiebungen vorbereiten. Aber gerade darin liegt auch so viel Potenzial: Wir werden neue Konzepte, Produkte und Innovationen sehen –gerade gibt es unendlich viel Raum für Ideen, die sehr schnell wachsen können.

Wird Accor in Zukunft vermehrt wieder in Hotel-Immobilien investieren?

Nein. Wir haben in den vergangenen Jahren unsere Transformation zum Asset Light Modell vorangetrieben – entsprechend ist Accor in der Rolle des Markengebers und nicht in der des ImmobilienEigentümers.

Wird die Digitalisierung die Hospitality-Industrie noch stärker prägen?

Unsere Gäste erwarten neue, innovative und digitale Lösungen. Wir haben aktuell die ideale Lösung für die Digitalisierung des Check­in­Prozesses gefunden: Mit der Einführung von «Accor Key» bieten wir unseren Gästen eine schlüssellose Zutrittslösung, ohne den persönlichen Austausch zu ersetzen.

Schlussfrage: Ist das klassische, eher standardisierte Hotel (Zimmer, Lobby, Gastronomie) schon bald ein Auslaufmodell?

Hotels wird es immer geben – und Hotels haben sich schon immer verändert. Wir sehen das besonders gut an Novotel, der ersten Accor­Marke überhaupt. Für mich ist das klassische Hotel vor allem ein Treffpunkt – von Gästen, Einheimischen, Gastgebern und unterschiedlichen Kulturen. Das macht für mich den Kern unserer faszinierenden Branche aus, der sich nie verändern wird. 

Yvette Thüring, Hôtelière des Jahres 2019, über «Hotel-Sitting»

Wie ich ein

Ferienhotel in den Bergen ad interim führte

«Hotel­Sitting». Wie kommt man auf diese Idee? Ich war mir bewusst, dass es nicht leicht sein würde, nach rund 50 arbeitsamen Jahren, davon 30 als Hoteldirektorin, ruhiger zu treten und eine erfüllende Tagesstruktur zu finden. Arbeiten ist und war auch mein Hobby und es besteht kein Nachholbedarf bei Reisen. Ich träumte, mit Kurzeinsätzen oder sonstigen Aufträgen weiterhin in der Hotellerie nützlich sein zu dürfen.

Ich musste also nicht lange überlegen, als der CEO der Sunstar Hotels Management AG mich anfragte, ob ich an einer Direktion ad interim im Sunstar Hotel Grindelwald interessiert wäre. Ja natürlich, antwortete ich, denn ein solcher Auftrag entsprach genau meinem Wunsch.

Wie konnte ich mich auf diesen Einsatz vorbereiten? Ausser der Webseite des Hotels und derjenigen von Grindelwald, standen mir keine weiteren Informationsquellen zur Verfügung. Ich bat um die Namen des Teams sowie um ein paar Hintergrundinformationen: Warum ist das Hotel im Moment ohne Direktion? Was erwartet der CEO der Hotelgruppe von mir? Man überreichte mir einen Laptop mit allen benötigten Zugängen, eine Vollmacht sowie die Bankunterschriften. Der Antrag für die Umschreibung der Betriebsbewilligung wurde eingereicht. Alles lief

schnell und unbürokratisch, was für mich ein erster Vertrauensbeweis war.

Die Ankunft und der erste Eindruck im Hotel waren sehr speziell, denn ich wurde mit offenen Armen empfangen. Das hatte ich nicht erwartet, es berührte mich deshalb umso mehr. In einem ersten Gespräch mit den Abteilungsleitern konnte ich meine Aufgabe und meine Absicht, wie ich diese erfüllen möchte, erklären. Und ich durfte hören, ob und wo der Schuh bei ihnen drückt. Meine Absicht war es, eine offene, ehrliche Kommunikation zu pflegen. Vertrauen schaffen, hiess mein Credo. Es gelang ganz gut.

Ich genoss nicht nur den erneuten Kontakt mit Gästen, sondern vor allem den Austausch mit den Teammitgliedern. Wir sprachen über mögliche Vereinfachungen von Arbeitsabläufen, oder wie zum Beispiel eine gewisse Serviceleistung am Gast Mehrwert ohne weiteren Aufwand für den Mitarbeitenden bringen könnte. Ich versuchte, dem Team Mut für Veränderung und auch zur Lücke zu machen. Gerade in der schwierigen Zeit der Pandemie ist es möglich, neue Sachen, neue Abläufe auszuprobieren, die vorher als unabänderbare Routine gegolten haben.

In dieser vorübergehenden Direktionsrolle war für mich neu, dass ich nur Anstösse,

Ideen, Überlegungen geben durfte. Die Umsetzung von Massnahmen oder Ideen war nicht meine Aufgabe und machte auch keinen Sinn, da die zukünftige Direktion des Hotels eventuelle Entscheide über Veränderungen selbst verantworten muss. Ausnahmen waren Prozesse, die mit der Geschäftsstelle der Sunstar Hotels Management AG abgesprochen wurden. Ich musste mich also zurücknehmen und somit meinen Tatendrang zügeln – nicht ganz einfach für mich, aber lehrreich.

Zu meinem Erstaunen wuchs mir das Hotel innert kürzester Zeit sehr ans Herz. Dies nicht wegen der Inneneinrichtung oder der Lage des Hauses, sondern einzig und allein wegen des Teams, das sich mit uneingeschränkter Freude und grossem Einsatz den täglichen und zurzeit sehr speziellen Herausforderungen stellt. Die Erfahrungen im Sunstar Hotel Grindelwald bestätigten mir einmal mehr, dass der gute Geist und die stimmige Atmosphäre in einem Betrieb vor allem durch das Verhalten und die positive Einstellung des gesamten Teams geprägt werden. Kein Wunder also, dass sich die Gäste im Hotel wohl fühlen und gute Feedbacks geben.

Bei der Auswahl der neuen Direktion hatten auch die Abteilungsleiter die Gelegenheit, die Kandidaten zu treffen. Transparenz seitens der Sunstar Hotels Management AG und von mir schafften Vertrauen – und das Team freute sich über die Wahl des neuen Direktors.

Und schon stand die Direktionsübergabe an den gewählten Direktor an. Auch das lief unbürokratisch und auf eine angenehme Weise ab. Ich durfte meine Liste mit Ideen und Anregungen abgeben sowie einen Bericht an den Verwaltungsrat von Sunstar verfassen. Dann packte ich meinen Koffer und freute mich auf meine Wohnung in Basel.

«Hotel­Sitting» – für mich eine wunderbare Zeit, denn ich durfte einmal mehr wertvolle Erfahrungen sammeln und mich gleichzeitig nützlich fühlen.

Yvette Thüring

«Hotelier»-Interview mit Thomas Edelkamp, CEO der Romantik Hotels & Restaurants

«Wird die Krise die Hotellerie fundamental verändern?»

Der Markt für Tourismus und Ferienreisen wird deutlich schneller wieder anspringen als die Geschäftsreisen, sagt Thomas Edelkamp, CEO der Romantik Hotels & Restaurants. Und: «Die Privathotellerie zeigt sich auch in dieser schwersten Krise als nachhaltig und stabil.»

INTERVIEW Hans R. Amrein

Thomas Edelkamp, wenn Sie auf die letzten rund zwölf Monate Pandemie und Tourismuskrise zurückschauen, was sind Ihre wichtigsten Erkenntnisse – aus der Optik der Romantik Hotels & Restaurants?

Nun, aus heutiger Sicht ist mit dem CoronaVirus und seinen Folgen das «Worst­CaseSzenario» für den Tourismus eingetroffen. So eine Krise meistern Unternehmen nur gemeinsam. Auch wenn die Pandemie alle Gastgeber in den sieben Romantik­Ländern betrifft, ist das Ausmass unterschiedlich gross. Erstaunlich auch: Europa wird durch Corona wieder zu einem kleinteiligen Gefüge von Nationalstaaten.

Wie schlägt sich die Privathotellerie durch die Krise?

Sie zeigt sich auch in dieser schwersten Krise als nachhaltig und stabil. Die Unternehmer blicken nach vorn, investieren in Produkt und Services für die Zukunft und

sind, aufgrund ihrer Orientierung an langfristigen Werten für Generationen, finanziell solide aufgestellt.

Können Sie sagen, wie hoch der Verlust für die Romantik Hotels & Restaurants in dieser Zeit ausfällt? Während die Schweiz im PandemieManagement einen anderen Weg geht als die anderen Länder, ist auch hier der Einbruch des Tourismus in den Städten und an einigen Standorten, die primär vom internationalen Tourismus abhängig sind, erheblich. Gleiches gilt für Restaurants, die vielerorts lange geschlossen bleiben mussten. Die ländlichen Betriebe – Hotels in den Bergen, an den Seen und in Kleinstädten –jedoch sehen eine gute Nachfrage aus dem Inland. Das ist auch das Bild, das sich im Sommer 2020 ergeben hatte. Die starke inländische Nachfrage hat für eine kurze, aber gute und damit hilfreiche Sommersaison gesorgt, nicht nur in der Schweiz, sondern auch in allen anderen Ländern.

Wie haben Sie eigentlich am «Hauptsitz» der Romantik-Hotels in Frankfurt auf die Krise reagiert?

Wir haben sofort umgestellt auf intensive Information und gegenseitigen Austausch. Insbesondere zu Beginn der Pandemie im März 2020 war es wichtig, schnell und umfassend Informationen für die Hoteliers aufzubereiten. Das haben wir in täglichen Briefings getan. Gleichzeitig haben wir begonnen, mit den Hoteliers an Kommunikationsplänen in allen Ländern, jeweils national, zu arbeiten. Dies haben wir in der Schweiz und in allen anderen Ländern dann ab letztem Sommer konsequent umgesetzt und damit gute Reichweiten (TV, Radio, Web etc.) erzielt. Gleichzeitig haben wir in erheblichem Mass Gebühren erlassen und tun das auch derzeit noch. Aus unserer Sicht ist das konsequent, wenn wir über eine Gemeinschaft von Hoteliers sprechen. ➤

Information, Kommunikation und Gebührenerlass sind das eine, aber Sie sind ja auch eine Marketingorganisation … … Wir haben die Zeit in der Krise genutzt, um intensiv an unserem CRM zu arbeiten. Dass bedeutet, dass wir mit grossem Aufwand unsere Gästedaten europaweit digital so strukturieren, dass wir in der Lage sind, effektives Direktmarketing zu betreiben. Ferner bauen wir unsere ContentStrategie aus und überarbeiten unsere Webseiten. Das ist mit Blick auf unser neues Markenbild, das neue 5 ­SterneLabel «Pearls by Romantik» und die Öffnung der Marke für Chalets, Lodges und Townhouses wichtig.

Ja, und noch etwas: Für unsere Hoteliers und die Teams haben wir unser Präsenzformat des Lerncampus digitalisiert und konnten so Hunderten von Mitarbeitern sinnvolle Weiterbildungen in diesen schwierigen Zeiten anbieten.

Haben Sie in den letzten Monaten aufgrund der Krise Mitglieder verloren – oder gar neue Mitglieder gewonnen?

Beides trifft zu, wenngleich wir nicht feststellen, dass wir mehr Bewegungen im Netzwerk hatten als unter normalen Umständen. Je länger die Pandemie jedoch andauert, um so grösser die Wahrscheinlichkeit, dass sich Hoteliers zu diesem Schritt gezwungen sehen.

Sie haben aber auch neue Mitglieder gewonnen … … ja, und das freut mich besonders! Deshalb sehen wir die derzeitige Situation definitiv auch als Chance. Das Reiseverhalten wird sich verändern – und damit stellen sich Hoteliers auch Fragen zur zukünftigen Strategie. Eine Zusammenarbeit mit einer Marke spielt dort oft eine Rolle und wir denken, wir sind als eine der bekanntesten Marken in Europa besonders gut aufgestellt, um hier in den Dialog zu treten.

Ändern Sie aufgrund der Krise nun Ihre Strategie?

Ich bin überzeugt, dass die Auswirkungen der Krise genau die Kerngedanken stützen, auf die sich Romantik seit nunmehr fast fünfzig Jahren konzentriert: anspruchsvolles, bewusstes Reisen in Nahgebieten. Dort sind wir seit jeher zuhause und haben uns bewusst auch immer auf Freizeitreisen konzentriert. Zudem haben wir die Digita­

lisierung bei Romantik stark vorangetrieben. Über das gesamte Netzwerk können wir Gäste heute gezielt ansprechen und die gewünschten Angebote mit eigens für Romantik aufgesetztem System unterbreiten. Damit bietet die Marke einen wirklichen Mehrwert für alle Hoteliers und Restaurateure. Romantik und die Hoteliers haben die Hoheit über die Daten zurückerstritten. Davon profitieren alle Mitglieder auch in Zukunft.

Wie präsentiert sich aktuell die Situation der Romantik Hotels & Restaurants in der Schweiz?

Wir freuen uns darüber, dass die Romantik­Hoteliers der Berghotels und der Seehotels in der Schweiz zum allergrössten Teil eine gute Nachfrage aus dem Inland hatten. Die Situation in grossen Städten wie in Zürich oder Luzern, die vom internationalen Geschäftstourismus leben, stellt sich da umgekehrt dar. Die Hoteliers hier haben entweder ihr Hotel geschlossen oder zumindest auf ein Minimum heruntergefahren. Wir versuchen auch hier finanziell entgegenzukommen.

In Deutschland ist die Situation im Gastgewerbe komplett anders als in der Schweiz und besonders prekär. Das Land befindet sich seit über sieben Monaten im Dauer-Lockdown, touristisches Reisen ist verboten, viele Hotels sind geschlossen. Haben Sie eine Perspektive für das Land?

Wir werden die Pandemie kontrollieren können und im Sommer (ich gehe von Juni aus) sicher wieder Reisen ermöglichen. Im Englischen wird das, was Sie gerade beobachten, gerne als «German Angst» beschrieben. Wir mögen es halt mit wenig Risiko, gründlich, sicher und deshalb auch wahrscheinlich mit sehr umfangreichen Diskussionen. Richtig ist, dass die Politik in Deutschland für keinerlei Perspektive gesorgt hat und sicher viele Fehler und Versäumnisse nach der Pandemie aufarbeiten muss. Viel Vertrauen ist verloren gegangen. Während Hotellerie und Gastronomie sehr schnell in Hygienekonzepte, Digitalisierung und andere Dinge investiert haben, kennt die Politik bis heute nur das wenig kreative Konzept des «Lockdowns». ➤

«Ich bin überzeugt, dass die Auswirkungen der Krise genau die Kerngedanken stützen, auf die sich Romantik seit nunmehr fast fünfzig Jahren konzentriert: anspruchsvolles, bewusstes Reisen in Nahgebieten.»

THOMAS EDELKAMP

[01] Romantik-CEO Thomas Edelkamp: «Die Freiheit, die wir kannten, wird erst dann zurück sein, wenn die Welt geimpft ist.»

[02] Romantik Hotel Stadthaus, Burgdorf

[03] Romantik Hotel Bären, Dürrenroth

[04] Romantik Hotel Castello Seeschloss, Ascona

[05] Romantik Hotel Hornberg, Saanenmöser

[06] Thomas Edelkamp mit den Schweizer Hoteliers und Romantik-VR-Mitgliedern Daniel Heiserer und Christian Höfliger.

Was läuft in Deutschland bei der Bekämpfung dieser Pandemie schief?

Als eines der wichtigsten Herkunftsländer für Tourismus in Europa sind wir in Deutschland aus meiner Sicht der Verpflichtung einer gemeinsamen, europäisch abgestimmten Strategie zur Bekämpfung der Pandemie nicht gerecht geworden. Das ist schade und eine verpasste Gelegenheit. Wichtig für die deutschen Hoteliers bleibt, dass die Politik Versprechen einlöst und versprochene Gelder zum Ausgleich auch fliessen.

Wie lauten denn Ihre Prognosen für die Hotellerie in Deutschland, in der Schweiz, in Europa und weltweit?

Aber auch in der strukturierten Hotellerie wird es Veränderungen geben (müssen).

Ich denke, wir werden eine Renaissance der Gastgeber sehen. Also gilt es Konzepte zu überdenken, Menschen in den Vordergrund zu stellen und die Digitalisierung dazu zu nutzen, wozu sie gedacht ist: zur Effizienzsteigerung. Das heisst auch für uns Hoteliers: Gib mir mehr Zeit für den Gast zurück!

Hintergrund

200 Hotels in Europa

Die Hotelmarketing-Kooperation «Romantik Hotels & Restaurants» wurde 1972 in Deutschland (aktuell 100 Mitglieder) gegründet. Sie umfasst derzeit 176 Hotelbetriebe in neun europäischen Ländern und 240 «Romantik Restaurants». In der Schweiz führen 28 Hotels im Vierund Dreisternesegment das Label «Romantik Hotels & Restaurants».

Hauptamtlicher Vorstand der Organisation ist seit Januar 2015 Thomas Edelkamp. Präsident der RomantikHotels in der Schweiz und Mitglied des Vorstandes ist Daniel Heiserer, Hotelier im Romantik Hotel Castello Seeschloss, Ascona.

Romantik Hotel kann werden, wer bestimmte Kriterien erfüllt und das entsprechende Auswahl- und Aufnahmeverfahren durchlaufen hat. Der Jahresmitgliedsbeitrag ist abhängig von der Zimmeranzahl. Romantik kennt für seine Häuser die Kategorien Berghotel, Landhotel, Schlosshotel, See- und Küstenhotel, Stadthotel und Wellnesshotel. romantikhotels.com

Das Jahr 2021 wird wohl nur ein Rumpfjahr werden können. Ich rechne mit ähnlichen Effekten diesen Sommer wie im vergangenen Jahr. Der europäische Tourismus wird dann gegen Ende 2021 wieder anziehen. Geschäftsreisen und Meetings jedoch werden nicht in gleichem Ausmass zurückkommen wie früher. Auch hier wird Qualität vor Quantität stehen, und wir müssen sicher dauerhaft mit einem Rückgang in diesem Segment rechnen.

Der Inbound­Markt wird länger für eine Erholung benötigen. Abhängig vom Kontinent kann diese Erholung auch erst im 2023 einsetzen. Ich denke aber, dass wir in der Reihenfolge Nordamerika, Südostasien und China bereits im Jahr 2022 wieder relevantes Volumen sehen werden. Ob das in bekanntem Format – mit dem Ergebnis von Overtourism in einigen Destinationen – geschieht, bestimmen wir: die Regionen, Städte, Veranstalter und Hotels.

Wird die Covid-Krise den Tourismus und die Hotellerie markant und nachhaltig verändern – oder bleibt alles beim Alten?

Noch nie seit dem Zweiten Weltkrieg haben wir eine derart heftige Krise erlebt. Keine hat so lange gedauert. Keine Krise hat so viele Menschen, ja alle Menschen, so direkt betroffen. Und damit zu Ihrer Frage: Nein, es wird nicht alles beim Alten bleiben. Menschen werden bewusster, vielleicht ängstlicher reisen. Unsere Aufgabe wird sein, darauf Antworten zu finden. Die Privathotellerie ist hier aufgrund ihrer Lage und der vermittelten Werte bestens positioniert.

Wann werden wir betreffend Nachfrage das Niveau von 2019 wieder erreichen? Die WTO geht von 2024 aus … Dem würde ich mich anschliessen. Wir dürfen nicht vergessen: Die Freiheit, die wir kannten, wird erst dann zurück sein, wenn die Welt geimpft ist. Da ist die Schweiz, Deutschland, Europa nur ein kleiner Teil davon.

Gewisse Tourismusforscher sagen: Massentourismus und BilligFliegerei gehören nach Corona der Vergangenheit an. Teilen Sie diese Meinung?

Wenn wir Massentourismus so definieren, dass sehr viele Menschen an einem Ort zur gleichen Zeit sind, dann ja. Menschen werden versuchen, diesen Situationen zunächst aus dem Weg zu gehen. Billiges Fliegen ist genauso relativ wie der Preis für ein «Budget­Hotel». Die «Billig»­Airlines werden die Krise überleben und aufgrund ihrer Ausrichtung auf Ferienreisen auch sehr schnell wieder eine gute Nachfrage erleben. Ob das Ticket dann noch billig ist? Wahrscheinlich nicht.

Wann kommt der Business- und MICE-Tourismus wieder in Fahrt?

Der Markt für Tourismus und Ferienreisen wird deutlich schneller wieder anspringen als die Geschäftsreisen. Prognosen gehen davon aus, dass eine vollständige Erholung erst in vier oder fünf Jahren eintritt. Aber auch das ist fraglich. In vielen Unternehmen wird das Thema «Geschäftsreise» heute anders bewertet, als vor der Pandemie – und Budgets werden bereits zusammengestrichen. Der Verband Deutsches Reisemanagement rechnet mit einem Rückgang der Reisetätigkeit von Geschäftsleuten von 10 bis maximal 30 Prozent in der Zeit nach Corona. Mehr Geschäftsbesprechungen, Meetings oder Präsentationen werden auch zukünftig online oder hybrid stattfinden. 

WIR SIND DIE SPEZIALISTEN FÜR DEN VERKAUF VON HOTELS IN DER GANZEN SCHWEIZ

Zurzeit suchen wir Hotels für unsere Kunden besonders in den folgenden Städten und Regionen:

• in den Städten Genf Lausanne Zürich und Luzern

• im Umkreis Flughafen Zürich

• in Zermatt und in Saas-Fee

• in der Jungfrau-Region

Es dürfen auch kleinere Hotels und B & B sein.

Ihre Kontaktaufnahme wird absolut vertraulich behandelt.

300 Jahre Hotel Belvoir, Rüschlikon (Zürichsee)

Wie aus dem kleinen «Landhotel» ein

Top-Business-Haus wurde

Das Vier-Sterne-Hotel Belvoir in Rüschlikon am Zürichsee.

Eines der erfolgreichsten Business- und Freizeithotels der Schweiz.

Jetzt feiert das im Jahr 1721 eröffnete, ehemalige «Landhaus» das 300-Jahr-Jubiläum. «Hotelier» sprach mit General Manager Daniel Kost über die Zukunft des Hauses in Post-Corona-Zeiten.

INTERVIEW Hans R. Amrein

Blick in die Geschichte

Vor 300 Jahren war es ein Lusthaus – und seit 300 Jahren ist es ein modernes Hotel: das Belvoir in Rüschlikon. Hier residierten grosse Dichter wie Gottfried Keller, Conrad Ferdinand Meyer oder Stefan Zweig. Hier wirkten grosse Unternehmer, nicht zuletzt war das Hotel von 1948 bis 1951 im Besitz der Migros Genossenschaft unter Gottlieb Duttweiler. Dank diesem Visionär erlebte das Belvoir nach dem Zweiten Weltkrieg einen veritablen Aufschwung und wurde zu einem der beliebtesten Ausflugsziele in der Region. In der heutigen Form feiert das Hotel sein 10-jähriges Jubiläum.

Die ersten Quellen datieren auf 1721: Das damalige Lusthaus aus dem 18. Jahrhundert war als Veranstaltungshaus für Feste, Theater und Bälle definiert. Auch sinnierte man, dinierte man, genoss Konzerte, lauschte der hohen Literatur und debattierte über Gott und die Welt. Heute befindet es sich im privaten Besitz einer lokalen Unternehmerfamilie, die es exakt vor 10 Jahren im heutigen modernen Kleid hat auferstehen lassen. Seit nunmehr 300 Jahren lassen sich Gäste von dieser einzigartigen Aussicht inspirieren, welche bereits seit 1721 ein beliebtes Fotosujet ist.

[01] 60 Zimmer und Suiten, dazu attraktive Gastronomie und Wellnessangebote: Business- und LeisureHotel Belvoir hoch über dem Zürichsee.

[02] Alte Postkarte aus dem Hotel Belvoir.

[03] Das Hotel Belvoir in den 40er-Jahren.

[04] Ein Panoramabild aus dem Jahr 1930.

[05] Belvoir-Gastgeber und Direktor Daniel Kost: «Ein neuer Trend in der Schweiz ist zu beobachten: Ferien in der eigenen Stadt oder im Radius von 30 bis 60 Minuten.»

Daniel Kost, wie haben Sie die bisherige Covid-Krise in Rüschlikon überlebt?

Zu Beginn der Pandemie im März 2020 war die allgemeine Unsicherheit in der Bevölkerung gross. Dies spürten wir auch bei den Hotelübernachtungen. Wir lancierten aber sofort und wohl als erstes Hotel in der Schweiz ein Home­Office­Paket. Wir spürten viel Vertrauen seitens unserer Gäste, zudem haben wir deutlich zugelegt bei der Leisure­Kundschaft. Denn unsere Lage vor den Toren Zürichs, hoch oben über dem See mit viel Platz und Luft, die zahlt sich jetzt mehrfach aus.

Hatten Sie Umsatzverluste und mussten Sie Mitarbeitende in Kurzarbeit schicken?

Ja, wir erlitten definitiv Umsatzverluste, vor allem in den Bereichen Seminare, Bankette und Gastronomie. Aus diesem Grund mussten wir unsere Mitarbeitenden für Kurzarbeit anmelden.

Wie war der Sommer/Herbst 2020?

Und die Wintersaison (Februar) 2021? Während der Sommersaison 2020 spürten wir den Nachholbedarf und konnten dadurch in all unseren Bereichen praktisch auf Vorjahresniveau arbeiten. In der Wintersaison punkteten wir – vor allem an den Weekends – mit dem Bedürfnis nach Auszeit mit Gourmet und Wellness. Ein neuer Trend in der Schweiz ist zu beobachten: Ferien in der eigenen Stadt oder im Radius von 30 bis 60 Minuten.

Haben Sie auch Sonderaktionen lanciert? Motto: Dine & Sleep?

Die Nachfrage nach Packages stieg im letzten Jahr enorm. Unser bestehendes Gourmet­Package, das unter anderem ein Nachtessen in unserem 15­GaultMillauPunkte­Restaurant sowie die freie Nutzung der Wellnessanlage beinhaltet, war und ist ein sehr gefragtes Produkt. Auch unser Take­away­Gericht lief erfreulich.

Immer mehr Westschweizer steigen in Hotels in der Deutschschweiz ab. Wie ist das bei Ihnen in Rüschlikon? Ja, auch wir spüren die Reiselust der Romandie. Die Westschweizer kommen für einen City­Trip nach Zürich – und suchen bei uns über dem See Ruhe, Genuss, Aussicht und Erholung.

Das Hotel Belvoir ist in normalen Zeiten vor allem ein Business- und MICE-Hotel. Haben Sie derzeit überhaupt noch Businessgäste?

Moment mal, wir hatten auch vor der Pandemie schon einen hohen Anteil FreizeitGäste, vor allem an den Wochenenden. Und wir sind in der glücklichen Lage, dass wir während der ganzen Pandemie­Periode weiterhin Businessgäste begrüssen durften und regelmässig kleinere Seminare organisieren konnten.

Trotzdem stellt sich die Frage: Werden Sie das bisherige Geschäftsmodell des Hauses aufgrund der Covid-Krise überdenken oder gar verändern?

Wir beschäftigen uns regelmässig mit unserer Strategie und Positionierung, besonders jetzt in der aktuellen Zeit. Ich darf sagen: Wir sind sehr gut positioniert – und wir konnten unsere Zielgruppen eher noch ausbauen.

Wagen wir eine Prognose (Stand Ende April): Ab wann herrscht im Hotel Belvoir in Rüschlikon wieder so etwas wie «neue Normalität?

Ich bin optimistisch, dass mit dem Fortschritt des Impfprogramms zumindest im Tourismus innerhalb Europas ein neuer Drive entstehen wird. Bei den hiesigen Gästen und Firmen beobachten wir eine solide und steigende Nachfrage, und wir werden weiterhin von Nachholeffekten profitieren können. Wie die «neue Normalität» exakt aussehen wird, das wissen wir alle noch nicht. Aber das Hotel Belvoir ist ja schon 300 Jahre alt – wie Sie wissen. Und deshalb hat es schon einiges an Wind und Wetter erlebt in diesen Jahrhunderten. 

«Bei den hiesigen Gästen und Firmen beobachten wir eine solide und steigende Nachfrage, und wir werden weiterhin von Nachholeffekten profitieren können.»

DANIEL KOST

Report Schweiz

«Hotelier»-Gespräch mit Gerhard Wendl über das erste JUFA-Hotel in der Schweiz

Was erhoffen Sie sich vom Schweizer Markt, Herr Wendl?

JUFA ist die grösste Familien-Hotelgruppe Österreichs und betreibt aktuell 60 Familienhotels in Österreich, Deutschland, Ungarn und Liechtenstein. Die Gruppe generiert jährlich rund 1,6 Millionen Logiernächte. Jetzt eröffnet Jufa-Gründer und CEO Gerhard Wendl das erste JUFA-Hotel in der Schweiz. Im Juni eröffnet das «JUFA» in Savognin (GR).

INTERVIEW Hans R. Amrein

Die JUFA­Hotelgruppe gibt ihren Einstand in der Schweiz – genauer gesagt in Savognin (GR). Der komplett aus lokalem Fichtenholz erstellte Elementbau mit 72 Zimmern ist als «erschwingliches Familienhotel» im 3­Sterne­Superior­Bereich geplant. Die Eröffnung ist auf den 18. Juni 2021 terminiert. «Hotelier» sprach mit JUFA­Gründer und Geschäftsführer Gerhard Wendl über den Markteintritt in der Schweiz.

Gerhard Wendl, was steckt eigentlich hinter der Abkürzung «JUFA»? Woher kommt dieser Name? Im Hintergrund steht unsere Historie rund um Jugend und Familie. Jugend steht für «JU», Familie für «FA».

Dieser Brand steht also noch immer für Familie und mehr denn je für die andere Art des Tourismus, unkonventionell regional, vielfältig, eben für Tourismus mit Augenmass.

Hinter der JUFA-Hotelgruppe steckt eine gemeinnützige Stiftung. Das tönt nach sozialem Zweck und Engagement. Ist es überhaupt Ihr Ziel, mit den 60 Hotels Geld zu verdienen?

Wir sind – trotz und vielleicht auch wegen unserer Herkunft und unserer Eigentümerstruktur – ein wirtschaftliches Unternehmen. Soziales Engagement, regionales Bewusstsein und wirtschaftlicher Erfolg schliessen sich nicht aus. ➤

Sie betreiben JUFA-Hotels in Deutschland, Österreich, Ungarn und dem Fürstentum Liechtenstein. Jetzt eröffnen Sie in Savognin (Graubünden) ihr erstes Haus in der Schweiz. Was erhoffen Sie sich vom Schweizer Markt?

Die Schweiz als Urlaubsland, die Schweizer Gäste und unsere Urlaubsidee passen perfekt zusammen. Wir positionieren uns im 3­Sterne­ und 4­Sterne­Segment und glauben, damit eine Lücke zwischen 5­SterneAngeboten und Privatzimmervermietern zu treffen. Wir sind davon überzeugt, dass unsere Idee von Ferien – regional, leistbar, aber trotzdem mit guter Qualität – sowohl am Inlandsmarkt als auch für den deutschen Gast interessant sein wird.

Warum wagen Sie den Schweizer Markteintritt ausgerechnet in einer touristischen B-Destination, nämlich in Savognin?

Savognin ist ein von uns bewusst gewählter Standort! Für uns ist es wichtig, Potenziale zu erkennen und Standorte zu finden, die zu unserem Familienschwerpunkt passen. Savognin bietet mit seiner natürlichen Angebotsvielfalt genau die Potenziale, die wir suchen. Dazu haben wir hier viele regionale Partner auf Augenhöhe gefunden. Zudem ist Savognin schon jetzt eine Inlands­Familiendestination und ermöglicht eine ganzjährige Auslastung.

Haben Sie die Absicht, in der Schweiz weitere JUFA-Hotels zu eröffnen?

Im Moment konzentrieren wir uns auf die Eröffnung in Savognin. Dennoch gibt es in der Schweiz interessante Regionen oder auch Städte, wo unsere Hotelidee gut hinpassen könnte. Konkrete Gespräche mit möglichen Partnern gibt es aber derzeit noch nicht. Wobei wir weitere Standorte in der Schweiz anstreben.

Wie würden Sie die Positionierung Ihrer Hotels umschreiben? Worin unterschieden Sie sich deutlich von Ihren Mitbewerbern?

JUFA­Hotels sind wahrscheinlich das «unkomplizierteste Ferienprodukt Europas» –mit sehr guten Standards, regional eingebunden und mit grosszügigen Erlebnismöglichkeiten für Kinder und ältere Feriengäste. Wir bieten 3­Sterne­Preise bei 4­Sterne­Qualität.

Im Fokus Ihrer Hotels stehen Familien, Kinder, Jugendliche, Schulen und Vereine. Ist ein JUFA-Hotel so etwas wie eine komfortable und weiterentwickelte Jugendherberge? Wir wissen, was Familien wollen und bieten hier als Marktführer im österreichischen Familien­ und Gruppenreisesegment ein Angebot. das sich bestens bewährt hat. So wie auch die Ferienansprüche von Familien stets steigen, so steigt auch unsere Qualität ständig. Mit unseren Standorten in Hamburg, direkt in der Hafen­City, oder in Wien und Salzburg, hat sich für uns gezeigt, dass unsere Hotelidee sowohl in AAA­Regionen und Standorten, sowohl in Städten und in kleineren Regionen funktioniert.

Welche Zielgruppen sprechen Sie mit Ihrem Hotelkonzept an? Regionale und touristische Vielfalt sind bei uns Trumpf. Genau diese Vielfalt trifft auch auf unsere Zielgruppen zu. Wir haben Konzepte und Ideen entwickelt, die natürlich den Hauptfokus auf die Familie richten. Wobei wir den Begriff Familie vom Pärchen bis zur Grossmutter mit Enkel spannen. Dazu kommt, dass durch unsere Zimmer und Preisgestaltung sich auch Gruppen und Vereine bei uns wohl fühlen. Unser Bekenntnis lautet: «Offen für alle».

Offensichtlich gibt es so etwas wie eine «JUFA-Fan-Gemeinde», denn die Weiterempfehlungsrate z.B. auf Holiday-Check ist sehr hoch und beträgt 95,7 Prozent. Wie schaffen Sie das?

Am Ende ist es unsere gelebte Hotelidee und eine versprochene Qualität, die wir seit knapp 30 Jahren immer wieder aufs Neue in jedem der nun 61 Standorte liefern. Wir wollen nicht auf Trends aufspringen, sondern Trends kreieren. Wir sind nicht regional und nachhaltig geworden, weil das jetzt gerade «im Trend» liegt!

Den ersten «Fair Trade Kaffee» gab es in einem JUFA­Hotel vor 20 Jahren. Seit 1991 werden ein Grossteil unserer Möbel von einer integrativen Werkstätte in Österreich produziert. Letztendlich hat unser Erfolg viel mit unseren Werten, der Wertschätzung gegenüber den Standortregionen und den Menschen zu tun. ➤

«Es gibt in der Schweiz interessante Regionen oder auch Städte, wo unsere Hotelidee gut hinpassen könnte»

GERHARD WENDL

Was steckt hinter den JUFA-Hotels?

JUFA ist die grösste Familien-Hotelgruppe Österreichs.

Gründer und Geschäftsführer Gerhard Wendl hat die JUFA-Hotels innerhalb von 30 Jahren zu einer der erfolgreichsten Hotelgruppen in DACH-Raum aufgebaut. Mittlerweile zählen über 60 Familienhotels in Österreich, Deutschland, Ungarn und Liechtenstein zum JUFA-Portfolio, die jährlich rund 1,6 Millionen Logiernächte generieren. Viele der Immobilien sind im Besitz einer gemeinnützigen Stiftung, einige gehören privaten Investoren. Die JUFA Holding GmbH ist die Dachorganisation, welche zentrale Leitlinien, Qualitätsstandards und das Marketing der JUFA-Gruppe vorgibt und Eigentümer oder Miteigentümer der Betriebsgesellschaften ist.

Der gemeinnützige Hintergrund der JUFA-Idee ist historisch entstanden und spiegelt sich heute im JUFA-Leitbild und einer nachhaltigen Unternehmensphilosophie wider. Der Fimenhauptsitz befindet sich in Graz.

«Savognin bietet mit seiner natürlichen Angebotsvielfalt genau die Potenziale, die wir suchen. Dazu haben wir hier viele regionale Partner auf Augenhöhe gefunden.»

GERHARD WENDL

Wer besitzt eigentlich die Hotelimmobilien?

Am Ende der Kette gehören die Immobilien zum grössten Teil einer gemeinnützigen Stiftung, aufgeteilt in Länder GmbHs. Bei gut 75 Prozent der Hotels sind wir auch Eigentümer der Immobilie, die restlichen 25 Prozent sind Investorenprojekte, wo wir Betreiber sind.

Nach welchem Geschäfts- und Betreibermodell führen Sie die Hotels?

Wir haben ausschliesslich langfristige Pacht­ und Betreibermodelle und sind auch stolz, dass wir in 30 Jahren noch keinen Standort aufgegeben haben.

Mit etwa 3000 Zimmern oder 10 000 Betten erzielten Sie vor der Corona-Krise rund 1,3 Millionen Logiernächte. Wo lag der Jahresumsatz der JUFA-Gruppe im Jahr 2019? 2019 konnten wir den Jahresumsatz bei 1,6 Millionen Nächtigungen auf knapp unter 90 Millionen anheben.

Ist Ihre Hotelgruppe rentabel?

Oder anders gefragt: Verdienen Sie operativ Geld mit Ihren 60 Häusern? Ohne operatives Ergebnis wäre eine Entwicklung von drei auf über 60 Hotels in 30 Jahren nicht möglich gewesen.

Apropos Betriebs- und Finanzzahlen: Wo in etwa liegt der durchschnittliche RevPAR in einem JUFA-Hotel? Ein Durchschnitts­RevPAR ist aufgrund der Hotelkonzepte nicht gut vergleichbar. Sehr gute Hotels liegen bei 175 Franken, mittlere Hotels bei 100 Franken.

Schlussfrage: Wo steht die JUFAHotelgruppe in zehn Jahren?

Wenn man das so genau sagen könnte … Ich bin sicher, dass der Tourismus gerade im zentraleuropäischen Raum wieder und weiter an Bedeutung gewinnen wird. 

[01] Das neue JUFA-Hotel in Savognin. Das Haus mit 72 Zimmern wird im Elementbau aus Fichtenholz gebaut.

[02] JUFA-Geschäftsführer Gerhard Wendl.

[03] Blick in die Hotelhalle des neuen JUFA-Hotels in Savognin.

[04] So sieht das neue JUFA-Hotel in Savognin aus (Projektbild).

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Report Ausland

PATRIC HADORN

«Hotelier»-Interview mit Patric Hadorn, Hotelmanager im The Peninsula Tokio

«Im Fokus steht immer der Gast mit seinen Wünschen»

The Peninsula Tokio. Eines der besten Luxushotels der Welt. 314 Zimmer und Suiten. Sieben verschiedene Restaurants. 400 Mitarbeitende. 24 Stockwerke. Hier arbeitet der gebürtige Berner Patric Hadorn – als Hotelmanager. Der 39-jährige Absolvent der Hotelfachschule Luzern (SHL) hat bisher eine beachtliche Karriere gemacht. Wie schafft man es ins Top-Kader von Peninsula?

INTERVIEW Hans R. Amrein

Patric Hadorn, Sie stammen aus Bern und haben die Hotelfachschule Luzern (SHL) absolviert.

Seit 2018 sind Sie im renommierten «The Peninsula» Tokio tätig und führen das Haus seit Ende 2020 als Hotel Manager. Ein Luxushaus mit 314 Zimmern und Suiten und nicht weniger als sieben Food & Beverage-Outlets. Was ist das Besondere, in so einem Top-Luxushaus zu arbeiten?

Seit meinem Beginn im Peninsula Tokio spüre ich die familiär geprägte Firmenkultur. Alle Mitarbeitenden sind stolz, für Peninsula zu arbeiten, sie unterstützen sich gegenseitig in ihrem täglichen Tun. Alle haben das gleiche Ziel: auf jeden Gast individuell zuzugehen und unvergessliche Moment zu kreieren. Auch die Destination Tokio empfinde ich als enorm spannend und vielseitig, für mich eine der faszinierendsten Städte der Welt.

Was zeichnet denn das The Peninsula Tokio besonders aus? Welches sind sozusagen die Highlights, über die sich das Hotel deutlich von seinen Mitbewerbern differenziert? Das Peninsula­Hotel liegt direkt im Herzen von Tokio, in Laufdistanz zu Tokios weltbekanntem Einkaufsviertel Ginza und gleich gegenüber dem historischen Kaiserpalast. Es ist das einizge alleinstehende, internationale Luxushotel mit 24 Etagen. Die Lage ist ideal für jeden Besucher, für Privat­ oder Geschäftsreisende. Seit der Eröffnung des Hauses vor zehn Jahren sind immer noch 25 Prozent der Mitarbeitenden bei uns tätig. ➤

«Respekt für die Mitmenschen, Kolleginnen und Kollegen, kombiniert mit Herzblut und engagierter Arbeit. So habe ich meinen Weg zum Peninsula Tokio gefunden.»

PATRIC HADORN

Report Ausland

PATRIC HADORN

[01] Hier arbeitet der Berner Hotelmanager Patric Hadorn: The Peninsula Tokio. Das Luxushaus verfügt über 314 Zimmer und Suiten sowie acht Restaurants und F&B-Outlets.

[02] Patric Hadorn mit seiner Familie in einem Wald bei Tokio. «Ich habe meine Frau im Hotel Opera in Kiyv in der Ukraine kennengelernt. Sie ist auch in der Hotellerie tätig und stärkt mir täglich den Rücken. Sie macht unser familiäres Hotelier-Leben erst möglich.»

[03] Die Hotelhalle (Lobby) im Peninsula Tokio.

Report Ausland

PATRIC HADORN

Gratulation! Das spricht für die Kultur des Hauses. Wie würden Sie denn die viel gelobte The Peninsula-Service-Philosophie in wenigen Worten umschreiben?

Wir haben bei The Peninsula, im Vergleich zu anderen Hotelgruppen, kein Kundenbindungsprogramm. Wir glauben, dass jeder Aufenthalt auf die ganz persönlichen Vorlieben jedes Gastes zugeschnitten sein sollte. Wir leben unseren «The Peninsula Promise», den wir letzten November lanciert haben. Es ist unser Versprechen für herausragenden Service und eine Fülle von neuen Angeboten, die das Reisen für unsere Gäste einfacher und komfortabler machen sollen und gleichzeitig neue Massstäbe setzt.

Was meinen Sie damit konkret?

Eine jederzeit flexbile Check­in­ und Check­out­Zeit, 24 ­Stunden­ ConciergeService via «Pen­Chat», Eco­freundliche Gäste­Amenities und vieles mehr. Wir hoffen so, jeden Aspekt des Aufenthalts so komfortabel, sicher und effizient wie möglich zu gestallten. Im Fokus steht dabei immer der Gast als Individuum.

Worin unterscheidet sich eigentlich die Luxushotellerie in Japan von europäischen Fünfsternehäusern?

Japan ist bekannt für seine Servicekultur. Es gilt die Philosophie, dass Service von Herzen kommt. Service ist hier keine Pflicht, sondern pure Lebensart. Diese Servicekultur zeigt sich in Japan überall –beim Einkauf im Laden, beim Bestellen einer Suppe in einem traditionellen Restaurant, am Eingang eines Luxushotels … Auch nach langer Zeit in Japan, beeindruckt und fasziniert mich diese Kultur täglich.

Was ist derzeit Ihre grösste Herausforderung im Hotel?

Wie überall auf der Welt, fordert uns die Covid­Krise massiv und täglich heraus. Wir mussten uns der Krise anpassen. Unser Fokus liegt aufgrund der Reisebeschränkungen auf dem japanischen Markt.

Wie haben Sie denn die bisherige Pandemie erlebt oder überstanden?

Als eine Firma mit Hauptsitz in Hongkong glauben wir, dass uns die Erfahrungen mit

der SARS­Krise 2003 geholfen hat. Die Standards für Hygiene und Sicherheit in der Luxushotellerie sind uns deshalb bekannt. Als die Krise im März 2020 losging, konnten wir sofort handeln.

Was waren und sind die Folgen der Covid-Krise für Ihr Hotel?

Die «Hongkong and Shanghai Hotels Limited» (HSH), die Besitzerin und Betreiberin der Peninsula­Hotels, plant langfristig. Wir schauen immer in die Zukunft. Motto: Was ist in zehn, dreissig oder fünfzig Jahren? Nicht die nächsten 12 bis 24 Monate sind entscheidend. Im Krisenjahr 2020 waren 60 Prozent unserer Hotels geschlossen, heute sind 90 Prozent wieder offen. Unser Langzeit­Fokus erlaubt es uns, allfällige Krisen erfolgreich zu meistern. Denken Sie an die Finanzkrise 2008 und 2011, oder das Erbeben in Japan.

Sie haben vor Ihrem Engagement im The Peninsula Tokio in Vietnam, in der Ukraine, in Rumänien und in der Schweiz (Hotel Al Porto, Lachen SZ) gearbeitet. Wie schafft man es, Hotel Manager bei The Peninsula zu werden? Immerhin eine der besten Luxushotelgruppen der Welt … … Respekt für die Mitmenschen, Kolleginnen und Kollegen, kombiniert mit Herzblut und engagierter Arbeit. Vertrauen in den eingeschlagenen Weg haben, Entscheidungen treffen, die sich gut anfühlen – so habe ich meinen Weg zum Peninsula Tokio und zur Peninsula­Gruppe gefunden.

Branchen-Insider sagen: Wer mal Manager bei The Peninsula oder auch bei Four Seasons war, hat es geschafft. Ihm stehen die Türen aller Luxushäuser dieser Welt offen … Schöne Aussichten für den gebürtigen Berner Patric Hadorn! Es ist in der Tat ein Privileg, für das Peninsula Tokio zu arbeiten. Viele meiner Arbeitskollegen arbeiten seit zehn, zwanzig und dreissig Jahren für die Firma. Ich bin also immer noch ein «Youngster»! Nun, ich plane langfristig und will mich in der Firma weiterentwickeln.

Was ist Ihnen als Hotelmanager im Alltag besonders wichtig?

Das Team, die Gäste und die Servicequalität und ­nähe.

Ich sehe mich als Teil der Servicekette im Hotel – ich bin operativ engagiert und suche stets die Kommunikation mit Mitarbeitern und Gästen. Diese Gespräche und die Feedbacks von Kunden und Mitarbeitern, positiv und negativ, helfen mir enorm. Diese Informationen brauche ich, um mit meinem Team den Service täglich zu verbessern. Wichtig ist auch, dass wir uns und unser Tun kritisch hinterfragen.

Was sagen Sie einem jungen Hotelier, der soeben die Hotelfachschule abgeschlossen hat und später mal bei The Peninsula arbeiten möchte?

Herzblut muss vorhanden sein! Auch Abenteuerlust. Man muss das Wagnis eingehen, im Ausland an einem Ort zu arbeiten, der ungewöhnlich ist.

Nebst The Peninsula: Welches sind aus Ihrer Optik die besten Luxushotels und Luxushotelgruppen der Welt?

Schwierige Frage! Ich bin von Hotels fasziniert, die sich über Jahrzehnte einen Ruf für hervorragenden und leidenschaftlichen Service erarbeitet haben. Dies hat oft nichts mit Sterne­Bewertungen oder Hotelgruppen zu tun.

Sie sprechen von The Peninsula. Ihr Vorbild?

Vorbilder sind meine Kollegen und Kolleginnen bei Peninsula. Viele arbeiten schon lange hier, verfügen über viel Erfahrung. Von ihnen lerne ich eine ganze Menge. Auch von meinem General Manager Mark Choon. Ein Hotelprofi mit über zwanzig Jahren Peninsula­Erfahrung.

Warum sind Sie eigentlich Hotelier geworden und nicht Architekt, so wie Ihr Vater in Bern?

Ist es nicht fantastisch, die Welt arbeitend zu erkunden! Man hat mir diese DNA in meiner Familie in Bern schon in jungen Jahren mitgegeben.

Wann verlassen Sie Japan und kehren in die Schweiz zurück?

Ich habe keinen Zeitplan. In der Schweiz gibt es auch kein Peninsula, das ist auch gut so. Deshalb steht mir die Welt weiterhin offen … 

Report Ausland

Frage an Dr. Markus Gratzer, Generalsekretär der Österreichischen Hoteliervereinigung (ÖHV):

Wie schaffen die Hotels in Österreich den Turnaround?

«Sicherheit ist nicht nur die neue Währung im Tourismus, sondern auch das, was wir unseren Mitarbeitenden und Gästen schuldig sind.»

DR. MARKUS GRATZER

Die Covid­Pandemie hat den österreichischen Tourismus seit mehr als 15 Monaten fest im Griff. Mit Aufkommen des Virus war schnell klar, dass die Branche einer jenen – wenn nicht der – Wirtschaftszweig ist, den es am härtesten treffen wird. Gleichzeitig ist es auch einer jener, die am längsten brauchen werden, um sich von den Folgen der Krise zu erholen und wieder auf die Beine zu kommen. Nach der anfänglichen Schockstarre, einem Sommer, der mancherorts über den Erwartungen lag, wurden die wirtschaftlichen Auswirkungen immer deutlicher: Die Verluste des kompletten Runterfahrens und des anschliessenden zaghaften Wiederaufsperrens summierten sich rasch. Klaffte im April 2020 ein durchschnittliches Umsatzminus von 1,2 Millionen Euro in den Büchern der Hotelbetriebe, waren es im Januar 2021 rund 2,5 Millionen Euro und damit mehr als doppelt so viel. Noch katastrophaler die Lage in den Städten. Dies bestätigen auch Konjunkturprognosen des Österreichischen Institutes für Wirtschaftsforschung: Das Tal, in das die Corona­Krise den Tourismus gestürzt hat, ist wirklich tief. Es wird Jahre dauern, bis die Branche wieder herauskommt. Sie wird noch länger Hilfe brauchen. War schon der Einbruch im Vorjahr beispiellos, sollen Reiseverkehrsexporte und Wertschöpfung heuer noch stärker fallen. Die Gesamtwirtschaft erhole sich allmählich, der Tourismus komme durch die nur schrittweise Aufhebung von Beschränkungen nur langsam in Schwung, so die Prognosen der Wirtschaftsforscher.

Vier Punkte für den Turnaround

Was braucht es nun, damit die Branche den Turnaround schafft und die kommende Sommer­ und Herbstsaison in Angriff nehmen kann? Vier konkrete Punkte helfen:

1. Planbarkeit

Seit einem halben Jahr befinden sich die Hotels im künstlichen Tiefschlaf: Touristische Nächtigungen sind untersagt, nur Geschäftsreisende dürfen in den Häusern absteigen. Gleichzeitig werden etwaige Öffnungstermine immer weiter nach hinten verlegt. Das Resultat: Planbarkeit gleich Null. Das kostet Geld und vor allem Nerven. Wenn man den Betrieben schon kein «Wann» geben kann, dann muss man ihnen zumindest ein «Wie» geben. Denn: Auch das ist Planbarkeit. Soll heissen: Unter welchen Rahmenbedingungen und mit welchen Massnahmen können die Hotels öffnen, damit Gäste wieder genauso sicher wie im letzten Sommer willkommen geheissen werden können. Denn das sei auch erwähnt: Corona­Infektionen gab es bis dato in österreichischen Hotels noch keine. Hotels sind und waren sichere Aufenthaltsorte.

2. Mitarbeitende

Die Mitarbeitenden entpuppen sich als Knackpunkt für den Restart: Vor der Krise beschäftigten die Hotels im Durchschnitt 63 Mitarbeitende, für die Wiedereröffnung bräuchten sie 41. Durchschnittlich 9 Mitarbeitende je Betrieb haben die Branche seit Beginn der Krise verlassen, so die Ergebnisse einer aktuellen ÖHV­Umfrage.

Die Zahlen gilt es richtig einzuordnen: Dass ein Grossteil der Teams in den Betrieben gehalten werden konnte, ist ein Erfolg, dennoch gilt es die Lücke zu schliessen. Die hohe Arbeitslosigkeit ist ein Teil der Lösung: Mitarbeitende in den Tourismus hinein­ statt hinausvermitteln muss die Devise sein.

3. Liquidität

Es muss verhindert werden, dass mangelnde Liquidität die Wiedereröffnung gefährdet. Hilfen müssen schneller an die Betriebe ausgezahlt werden, damit diese über die Runden kommen. Eigene neue Instrumente werden entwickelt werden müssen, um die besonders stark angeschlagene Stadthotellerie weiter zu stützen. Ausserdem gilt, es die Deckel der EUHilfsrahmen optimaler zu nutzen. Vor allem hierbei gibt es noch einige Luft nach oben.

4. Durchimpfungsrate

Zu guter Letzt: Reisen, das ansatzweise dem entspricht, was wir alle kennen und lieben, wird nur wieder möglich sein, wenn wir das Impftempo in der Bevölkerung steigern. Sicherheit ist nicht nur die neue Währung im Tourismus, sondern auch das, was wir unseren Mitarbeitenden und Gästen schuldig sind. Eine rasche, EUweite Umsetzung des Grünen Passes ist dabei ein Gamechanger für den Tourismus. Hier müssen Brüssel und die nationalen Regierungen schnell handeln und liefern. 

«Das Tal, in das die Corona­Krise den Tourismus in Österreich gestürzt hat, ist wirklich tief. Es wird Jahre dauern, bis die Branche wieder herauskommt.»

DR. MARKUS GRATZER

Neue Studie zum europäischen Hotelmarkt von MRP Wien

Wie ist die Ausgangslage in der Stadt- und in der Ferienhotellerie?

Die Auslastung der Hotels liegt in den meisten europäischen Grossstädten derzeit (Mai 2021) bei 5 bis 10 Prozent, Buchungen erfolgen fast nur aus dem Corporate-Segment. Die Hotelexperten von MRP Wien wollten wissen: Wie entwickelt sich der Hotelmarkt in Städten wie Zürich, Genf oder Berlin in den nächsten Monaten und Jahren? Was geschieht in der Ferienhotellerie?

Das Recovery­Szenario in den Stadthotels ist stark abhängig von der Zusammensetzung des Geschäfts der jeweiligen Stadt, aber mehr noch vom jeweiligen Hotelprodukt und der Mikrolage an sich. Leisuregeprägte Städte wie zum Beispiel Hamburg oder Salzburg werden sich schneller von den Folgen der Krise erholen.

Budget-Hotels erholen sich schneller

Viele deutsche Grossstädte profitieren vom starken innerdeutschen Tourismus. Wien oder Zürich hingegen werden, ohne die komplette Öffnung der Grenzen (aus heutiger Sicht nicht vor Mitte Juni zu erwarten), ein deutlich versetztes Recovery erleben. Budget­Hotelprodukte wie Motel One oder Ibis werden eine schnellere Erholung erleben, während Mega­Hotels mit Fokus auf das MICE­Segment mittelfristig Nachfrageprobleme haben werden.

Vom Lockdown in die Ferien

Die Ferienhotellerie wird als «krisensicherer» eingeschätzt. Der Glaube an die Ferienhotellerie ist unerschütterlich. Das Erste, was viele Menschen nach dem Lockdown machen wollen, ist raus in die Ferien zu «fliehen». Bleiben Reiserestriktionen innerhalb von Europa oder auf der Langstrecke aufrecht, steht der DACH­Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) ein starker Reisesommer mit Reisenden aus dem eigenen Land bevor.

Fehlende Mitarbeitende

Zu einem immer grösseren Problem wird es, qualifizierte Mitarbeiter in Hotel und Gastgewerbe zu halten. Betriebe in Deutschland und Österreich sind mittler weile seit mehr als sieben Monaten geschlossen, eine Öffnungsperspektive gibt es für die Mitarbeitenden nicht. Kurzarbeitsentschädigung und fehlendes Trinkgeld sorgt für erhebliche Einkommenseinbussen. Transparenz und guter Kommunikationsfluss zwischen Hotel und Mitarbeiter sind unerlässlich.

[01] Grand Hotel Beau-Rivage, Genf (ganz links).

[02] Renaissance Hotel Zürich (SV Hotels).

[03] Grand Hyatt Hotel, Düsseldorf (BRD).

[04] Hotel Storchen Zürich.

Viele Resort Hotels in der Nähe von Metropol­Regionen profitieren vom Job­Abbau in Stadthotels und finden so neue, qualifizierte Mitarbeiter.

Welche Beobachtungen sind in Zusammenhang mit der drohenden Insolvenzwelle und Förderlandschaft zu machen?

Die grossen Insolvenzen bleiben nach wie vor aus. Das liegt insbesondere daran, dass die Insolvenzantragspflicht ausgesetzt wurde, einige Betreibergesellschaften frühzeitig übernommen wurden und es rechtzeitig zu Vereinbarungen zwischen Betreibern, Banken und Eigentümern gekommen ist. Darüber hinaus sind die monatlichen Fixkosten (oder Kredittilgungen) bei allen Betrieben soweit zurückgefahren, dass derzeit keine Insolvenz droht. Die Liquidität wird erst dann auf die Probe gestellt werden, wenn Förderungsmassnahmen reduziert werden, aber das Gästevolumen weiterhin gering ist (was insbesondere in der Stadthotellerie zu erwarten ist). ➤

Gefahr für hochpreisige Pachtverträge

«Das Erste, was viele Menschen nach dem Lockdown machen wollen, ist raus in die Ferien zu ‹fliehen›.»

Mit Blick auf die Vertrags­ und Eigentumsverhältnisse lassen sich derzeit zwei Gruppen identifizieren – reine Betreibergesellschaft sowie der klassische eigentümergeführte Betrieb. Tendenziell werden Betreiber, die in den vergangenen Jahren aggressiv und hochpreisige Pachtverträge gezeichnet haben, in Bedrängnis kommen, sofern Pachtverträge nicht neu verhandelt werden. Bei der eigentümergeführten Hotellerie sehen wir, dass gut aufgestellte Leitbetriebe ihr Produkt weiter ausbauen, wohingegen Betriebe am Ende des Immobilienlebens­Zyklus und hohem Verschuldungsgrad aus der Krise nicht mehr aufstehen werden können.

Mittelfristig ist eine mögliche Insolvenzwelle insbesondere von Rückführungsmodalitäten der gewährten Kredite mit Staatshaftung abhängig. Dass in den nächsten vier Jahren (Rückzahlung der meisten Kredite in 2025) ausreichend Überschuss für eine vollständige Tilgung erwirtschaftet werden kann, ist unwahrscheinlich.

Mögliche Überschuldung?

Mittel­ bis langfristig müssen staatliche Hilfen so ausgestaltet werden, dass RatingKennzahlen und die in der Hotellerie schwach ausgeprägte Eigenkapitalstruktur verbessert werden. Bilanzpolitische Massnahmen sowie auch die Fragestellung einer möglichen Überschuldung rücken zudem nach einem gebeutelten Jahr 2020 immer mehr in den Fokus. Bereits für den Jahresabschluss 2020 wird oftmals eine

Erstellung einer Fortführungsprognose (und damit eine Überprüfung des Insolvenztatbestands einer möglichen Überschuldung) verlangt. Die nötige Be­ und Abwertung von Hotelportfolios zwingt zudem Banken aufgrund deren Regularien vermehrt ihre Gebühren­ und Zinsstruktur auf Kundenseite anzupassen (Ausfallsrisiko steigt, Unterlegung mit Eigenkapital auf Bankenseite nötig).

Welche Stolpersteine stehen der Hotellerie auf dem Weg in den Sommer/Herbst 2021 bevor?

Weiterhin ist von einer schlechten Planbarkeit für Hoteliers auszugehen. Die gesundheitspolitische Situation ist fragil und Grenzhindernisse oder temporäre Veränderungen der Einreisesituationen sind denkbar – aber nicht im Detail prognostizierbar.

Der Hotelier muss flexibel und kurzfristig reagieren – es ist ein Fahren auf Sicht. Dies wird sich in der Personalpolitik, im Revenue Management, in den Stornobedingungen oder auch in der Angebotsgestaltung des Hotels widerspiegeln müssen. Reisende in Zeiten von Corona erwarten eine höchstmögliche Flexibilität.

Wichtig: Sicherung der Liquidität

Diese Anpassungsfähigkeit ist auch für die Ausrichtung des Hotelkonzeptes erforderlich. Es gilt anzunehmen, dass bei der Erstöffnung der Hotels diverse Auflagen auf die Hoteliers zukommen werden – möglicherweise strengere Auflagen als im letzten Sommer. Outlets wie Spas, Bars oder Restaurants können noch weiterführend von den Restriktionen betroffen sein.

Fundamental für den Fortbestand des Hotels ist die Sicherung der Liquidität. Diverse Zuschüsse und Finanzhilfen werden trotz Genehmigung zeitverzögert ausbezahlt. Eine ständige Neuausrichtung und Feinjustierung der Zahlungsflüsse ist wesentlich, um die Liquidität nachhaltig sichern zu können. Bürokratischen Auflagen in der Antragsstellung der Förderung sowie die langwierige und späte Auszahlung von Zuschüssen wird auch fortan ein grosser Stolperstein für die Hoteliers sein.

Im vergangenen Jahr konnte in der gesamten Tourismusbranche eine Abwanderung der Mitarbeiter in andere Branchen beobachtet werden. Erschwerend kommt der bestehende Fachkräftemangel im Tourismus hinzu, welcher es auch vor der Pandemie den Unternehmen erschwerte, qualifizierte Mitarbeiter am Arbeitsmarkt zu gewinnen. Mehr als zuvor ist ein ausgezeichnetes Employer Branding sowie Human­Resource­Management relevant.

Wie entwickelt sich das Reiseverhalten und wie geht die Tourismusbranche damit um?

Die Konsumausgaben der Bevölkerung sind 2020 stark gesunken. In Österreich beträgt der Rückgang des Gesamtkonsums 10 %. Im Quartal 4 (Q4/20) erreichten die Ausgabenrückgänge der Deutschen im

Bereich Beherbergungsleistungen einen Höchstwert von 54 %. Die Sparquoten in beiden Ländern sind seit März 2020 enorm angestiegen und werden bis Sommer 2021 weiter ansteigen. Dieses Geld will ausgegeben werden.

Die Reiselust ist ungebrochen hoch. Die Sehnsucht nach Urlaubsreisen im In­ und Ausland steigt weiter an. Mit dem Fall der ersten Restriktionen wird neben der Gastronomie vor allem die Hotellerie boomen. Besonders Ferienregionen werden, ähnlich wie im vergangenen Sommer, Rekordsaisonen erleben.

Neben der Reiselust fördern auch die aufgestauten, nicht in Anspruch genommen Urlaubstage die Reiseintensität. Auch die in den vergangenen beiden Jahren ausgestellten Gutscheine wollen in diesem Sommer eingelöst werden. Gäste werden nicht ausgegebenes Geld in teureren Urlaub – länger oder höherwertiger – stecken.

«Mut zur Rate»

Ferienhoteliers können mit diesen Annahmen auf eine starke Ratenstrategie setzen. Die Nachfrage wird steigen, daher ist das Motto: «Mut zur Rate», um dem vorhergegangenen Ratenverfall in allen Hotelkategorien entgegenzuwirken. Eine höhere Preisdurchsetzung wird in Grossstädten nicht so problemlos umzusetzen sein wie in den Leisure­Destinationen.

Die weiteren Entwicklungen sind zunehmend von der Anerkennung der Impfung und dem Anteil der geimpften Bevölkerung abhängig. Der «Grüne Pass» soll noch vor dem Juli umgesetzt werden und kann Erleichterungen für Reisende bringen. 

«Im Fokus unseres Wachstums in der Schweiz sind derzeit Städte wie Zürich, Bern oder Genf. Und wir sprechen auch mit Feriendestinationen, die von der CoronaKrise weniger getroffen wurden»

Aktuell ein Hotel in der Schweiz

Die Deutsche Hospitality betreibt aktuell 118 Hotels, 42 sind in der Planung. Derzeit umfasst das Port folio fünf Marken: Steigenberger Hotels & Resorts (Luxus), Maxx und Jaz in the City (Lifestyle), IntercityHotel (Mittelklasse) und Zleep (Economy). 2020 feierte Steigenberger den 90. Geburtstag, erstes Haus war der Europäische Hof in Baden-Baden, der seit vielen Jahren restauriert wird. In der Schweiz blieb von einem Steigen berger Trio nur noch das von glamourösen WEF-Partys her bekannte Belvédère in Davos übrig.

deutschehospitality.com

MARCUS BERNHARDT

«Hotelier»-Gespräch mit Steigenberger-CEO Marcus Bernhardt

«Wir möchten in Europa unter die Top 3 vorstossen»

Als neuer CEO von Steigenberger hat der Churer

Markus Bernhardt grosse Pläne. Der chinesische Besitzer drängt auf eine Expansion der deutschen Hospitality. Das Interview.

INTERVIEW Christoph Ammann

BILD Henning Ross

Seit November 2020 führt Marcus Bernhardt die renommierte Hotelgruppe Deutsche Hospitality/Steigenberger Hotels AG. Der neue chinesische Besitzer Ji Qi holte den 60 ­jährigen Schweizer (geboren in Chur) zu Steigenberger zurück. Nach seinem Wegzug aus der Schweiz 1996 arbeitete Bernhardt unter anderem im Top­Management der Radisson­Gruppe und von Gulf Air . Zuletzt war er für die globale Expansion des Autovermieters Europcar verantwortlich.

Marcus Bernhardt, erinnern Sie sich noch an Ihre Zeit als Direktor im Waldhotel National in Arosa?

Ja, wir verwandelten die Lobby des Hotels im Winter in ein Theater und spielten mit der ganzen Crew Musicals wie «Cats» oder «Les Misérables». Anspruchsvoll war «Starlight Express», als alle, vom Zimmer­

mädchen bis zum Chef, auf Rollschuhen über das Parkett glitten. Dies wurde während der etwas ruhigeren Sommersaison eingeübt.

Als talentierter Skifahrer dürfte Ihnen das kaum Probleme bereitet haben?

Ich fuhr in meiner Jugend Rennen für den Bündner Skiverband, besuchte die Sportmittelschule in Davos und träumte von einer Karriere im Skisport. Aber mein Vater zog die Handbremse. Er sagte mir, ich sei zwar gut, aber zu wenig gut, um den Durchbruch zu schaffen.

Ich war natürlich enttäuscht, bin ihm heute aber dankbar. Hätte ich auf den Sport gesetzt, würde ich wohl nicht hier sitzen. ➤

Neue Luxusmarke

Die Deutsche Hospitality vereint ihre Flag ship-Hotels unter einer neuen Dachmarke: Unter dem Namen «Steigenberger Icons» positionieren sich aussergewöhnlich luxuriöse Steigenberger Hotels & Resorts, die sich durch ihren einzigartigen Qualitätsanspruch, ihre Lage und ihren besonderen geschichtlichen Hintergrund auszeichnen. Zu den ersten Steigenberger Icons zählen das Steigenberger Grandhotel & Spa Petersberg, der Steigenberger Frankfurter Hof, das Steigenberger Parkhotel Düsseldorf, das Steigenberger Grandhotel Belvédère Davos, das Steigenberger Wiltcher’s in Brüssel und das Steigenberger Grandhotel Handelshof Leipzig. Mit den Steigenberger Icons will die Deutsche Hospitality neue Massstäbe in der Luxushotellerie setzen.

«Jedes Steigenberger Icon erzählt seine eigene, unverwechselbare Geschichte», so Marcus Bernhardt, CEO Deutsche Hospitality. «Es gibt das legendäre Grandhotel Belvédère in Davos, in dem schon Arthur Conan Doyle seinen ‹Sherlock Holmes› schrieb und wo das Weltwirtschaftsforum gegründet wurde. Es gibt den Frankfurter Hof, auf dessen Fluren die Rolling Stones schon Fussball spielten und heute berühmte Autoren auf Nachwuchskünstler treffen. Jedes dieser Hotels ist in seiner Architektur, in seinem Service und in seiner Historie einzigartig. All diese Hotels sind im besten Sinne die Wohnzimmer ihrer Stadt, lokal verwurzelt und international ausgerichtet. Damit erfüllen sie alle die Kriterien, ein ‹Icon› zu sein.»

[01] SteigenbergerCEO Marcus Bernhardt war zuletzt für die globale Expansion des Autovermieters Europcar verantwortlich.

[02] Steigenberger Hotel Belvedere Davos.

[03] Steigenberger Hotel Frankfurter Hof.

[04] Inter-City Hotel Berlin.

Sie übernahmen im vergangenen November die operative Führung der Steigenberger Hotels AG, als die zweite Corona-Welle die Hoffnung der Branche auf bessere Zeiten zunichte machte: Wie erlebten Sie den Start?

Als Steuermann muss ich das Schiff auch bei stürmischer See auf Kurs halten. Steigenberger hatte sich schon vor meiner Ankunft auf die Pandemie eingestellt und die richtigen Massnahmen getroffen. Die Deutsche Hospitality profitiert von ihrer 90 ­jährigen Tradition und der Verankerung gerade in Deutschland. So konnten wir dank guter Kontakte zur Bundesregierung beispielsweise Armeeangehörige und Einsatzkräfte in unsern Häusern beherbergen, die zur Pandemiebekämpfung aufgeboten worden waren.

Wieviele Hotels mussten Sie schliessen?

Aktuell betreiben wir 118 Hotels auf drei Kontinenten. Zu Hochzeiten des Lockdowns im vergangenen Jahr waren teilweise nur knapp 30 Hotels geöffnet. Auch für uns ist die Situation schwierig. 2020 kam Steigenberger auf eine Durchschnittsauslastung von gerade mal 34 Prozent.

Beruhigend, dass die Steigenberger Hotels heute dem mächtigen asiatischen Huazhu-Konzern gehören: Haben Sie dessen Gründer und Chef Ji Qi schon persönlich getroffen? Nein, wir kommunizieren über Video. Er kann pandemiebedingt noch nicht nach Europa reisen.

Wie muss man sich den Umgang mit einem der reichsten Männer Chinas vorstellen?

Ich hatte geschäftlich schon oft mit Asiaten zu tun und weiss, dass man diplomatisch vorgehen muss. Ji Qi ist sehr offen und klar in der Ansage. Er hat Robotik studiert, entsprechend digitalisiert sind seine Hotels. Mein oberster Chef ist ein aussergewöhnlicher Unternehmer, sonst hätte er nicht innerhalb von 15 Jahren den siebtgrössten Hotelkonzern der Welt aufgebaut mit fast 7000 Hotels und einem Börsenwert von rund 18 Milliarden Dollar.

Wird aus der Deutschen Hospitality nun die Chinese Hospitality? Es gibt eine klare geografische Trennung: Huazhu ist im asiatisch­pazifischen Raum engagiert, wir in Europa, dem Mittleren Osten, Indien und Afrika. Ji Qi war bis jetzt mit seinen Hotels nur im Ein­ bis Dreistern­Segment tätig. Mit Steigenberger erhält er nun Kompetenz im Luxusmarkt. Chinesische Hotelmarken werden vorläufig nicht nach Europa kommen, aber Huazhu wird acht Steigenberger­Hotels in China eröffnen.

Wo sehen Sie Ihre grösste Herausforderung?

Huazhu hat uns einen Auftrag erteilt: Steigenberger soll stark wachsen. Wir streben ein Portfolio von 700 Hotels an und möchten unter die Top 3 der europäischen Hotelgruppen vorstossen. Dafür müssen wir die Deutsche Hospitality neu positionieren und strukturieren.

Gefährdet Corona die ambitionierten Ziele?

Nicht unbedingt. Es ist eine gute Zeit für Wachstum – weil viele Hotels einen neuen Betreiber suchen und Hotelgruppen zum Verkauf stehen. So können wir auch dank den Mitteln von Huazhu schnell anorganisches Wachstum kreieren.

Ahmen Sie Ihren ehemaligen Chef Kurt Ritter nach, der einst Radisson auf einen strammen Wachstumskurs trimmte?

Wir eröffneten bei Radisson in der Tat jeden elften Tag ein neues Hotel. Huazhu hingegen eröffnet in Asien drei neue Hotels – pro Tag. Natürlich können wir in Europa dieses Tempo unmöglich kopieren.

In der Schweiz gibt es nur noch ein Steigenberger – das Belvédère in Davos. Wann legen Sie in Ihrer Heimat wieder los?

Wir eröffnen dieses Jahr das IntercityHotel am Flughafen Zürich, 2022 ein Intercity in Genf und 2023 ein Zleep ebenfalls am Flughafen Zürich.

Die Pläne für drei neue MittelklasseHotels klingen recht unglamourös?

Wir verhandeln derzeit ein paar sehr interessante Projekte für Steigenberger. Im Fokus sind derzeit Städte wie Zürich, Bern oder Genf. Und wir sprechen auch mit Feriendestinationen, die von der Corona­Krise weniger getroffen wurden. Bei unsern Schweizer Plänen geht es um Synergien im deutschsprachigen Raum mit seiner hochwertigen und diversifizierten Kundschaft. Die Deutschen, die unsere Marken schätzen, werden nach der Pandemie wieder in die Schweiz reisen.

Was schätzen Sie persönlich an einem guten Hotel?

Den Kontakt zu den Mitarbeitenden, die gute Lage und das Umfeld.

Weilen Sie dank des neuen Arbeitsortes Frankfurt nun vermehrt in der Schweiz?

Wir sind als Familie seit 1996 auf der Welt unterwegs. Ich schätze, wir haben eben den 13. Umzug hinter uns. Meine Frau Bettina stammt aus Ascona, wir haben im Tessin ein Pied à terre, das wir dank der vergleichsweise kurzen Anreise nun mehr nützen. 

Quelle: Das Interview wurde als Erstabdruck in der Sonntagszeitung (Tamedia Verlag) publiziert.

«Es ist eine gute Zeit für Wachstum – weil viele Hotels einen neuen Betreiber suchen und Hotelgruppen zum Verkauf stehen»

MARCUS BERNHARDT

Neue Studie zum

Londoner Hotelmarkt 2021

Warum in London trotz Corona über 100 neue Hotels entstehen

Trotz der Covid-Krise, der politischen und konjunkturellen Unsicherheiten wird Londons

Hotelmarkt in den kommenden Jahren

weiter wachsen. Derzeit sind 107 Hotels mit 17 949 Zimmern im Bau. Das geht aus aktuellen Daten von Tophotelprojects hervor.

Dank bester Lagen im Stadtzentrum und Widerstandsfähigkeit gegenüber Krisen zählt London zudem weiter zu den Top­Investitionsmärkten. Dies bestätigt auch eine aktuelle Umfrage des Beratungsunternehmens Deloitte. Demnach zählt London nach Amsterdam und Paris zu den attraktivsten europäischen Städten für Hotelinvestitionen im Jahr 2021. Nach dem starken Wachstum in der letzten Dekade dürfte wegen der Lockdowns die Zahl der internationalen Touristen im Jahr 2020 deutlich eingebrochen sein. Wenngleich die Zahl der Übernachtungen von aus dem Ausland kommenden Touristen laut Berechnungen von Statista zwischen 2009 und 2019 von fast 92 Millionen im Jahr 2009 auf knapp 119 Millionen im Jahr 2019 gestiegen ist, geht die Nachfrage bereits seit zwei Jahren zurück. Der Höchststand wurde mit 130,5 Millionen im Jahr 2017 erreicht.

Mehr als 100 neue Hotelprojekte in der Pipeline

Der Corona­Pandemie zum Trotz sollen im Jahr 2021 insgesamt 35 Häuser mit 5687 Zimmern und im darauffolgenden Jahr weitere 19 weitere Hotels mit 2891 Zimmern an den Start gehen. Im Jahr 2023 sollen 37 Hotels mit 6993 zusätzlichen Zimmer entstehen. Von den insgesamt 107 neuen Hotels sollen 69 zur 4­SterneKategorie gehören und die restlichen 38 zum 5­Sterne­Segment. Zu den Marken, die jeweils drei Hotels in der britischen Hauptstadt eröffnen werden, gehören StayCity­Apart­Hotels, Hub by Premier Inn und Hampton by Hilton. Während StayCity mit 887 den Grossteil der neuen

Zimmer auf dem Markt bringen wird, werden die Budget­Marke Hub by Premier den Londoner Markt mit 493 Zimmern und Hampton mit 465 Zimmern bereichern. Mit der verstärkten Ausrichtung auf Budget­ und Extended­Stay­Marken folgt London dem globalen Trend, auf Komfort zu setzen, diesen aber zu günstigen Preisen anzubieten. Laut einer aktuellen Untersuchung des Datendienstleisters STR soll die gesamte Pipeline sogar 441 Hotels mit 44 759 Zimmer umfassen.

Top-Hotelprojekte in London

Zu den bemerkenswertesten Projekten dürfte das Park Hyatt London River Tha­

mes – One Nine Elms gehören, welches Teil des «One Nine Elms»­Projekts sein wird, das aus zwei Hochhäusern bestehen soll. Das Park Hyatt mit 187 Zimmern soll im vierten Quartal 2022 eröffnet werden und seinen Gästen viele Extras bieten, darunter ein luxuriöses Spa, einen Ballsaal und Restaurants bis hin zu einem Sky Garden mit Blick auf die Stadt und die Themse. Zum Hotelprojekt sollen auch private Apartments und bezahlbare Wohnungen gehören. Bereits im März hat Hyatt noch ein weiteres, komplett renoviertes Hotel, in der Nähe der pulsierenden Brick Lane, Spitalfield’s Market, eröffnet. Das Hyatt Place London City East mit 280 Zimmern verfügt unter anderem über ein flexibles Konferenzraumkonzept. ➤

«Der CoronaPandemie zum Trotz sollen

2021 insgesamt 35 Häuser mit 5687 Zimmern und im darauffolgenden Jahr 19 weitere Hotels mit 2891 Zimmern an den Start gehen.»

Besonders ist auch das Citicape House Hotel, das mit einer begrünten Fassade die Stadt bereichern wird. Der Hotelkomplex soll aus 382 luxuriöse Zimmern, einem 3700 Quadratmeter grossen Co­Workingbereich, einer Sky­Bar im zehnten Stock sowie Tagungs­ und Veranstaltungsräumen bestehen. Das Gebäude befindet sich an einer prominenten Stelle am HolbornViadukt am Eingang zur künftigen Kulturmeile der Stadt. Durch die Integration von 40 000 Quadratmetern lebender Wände in die Fassade soll das Gebäude jährlich über acht Tonnen Kohlenstoff binden, sechs Tonnen Sauerstoff produzieren und die lokale Temperatur um drei bis fünf Grad Celsius senken. Ein Eröffnungstermin ist derzeit nicht festgelegt.

In London soll demnächst noch ein weiteres Projekt der Stay City­Apart­HotelsGruppe eröffnet werden. Neben den Hotels in Heathrow, Covent Garden und der Greenwich High Road soll als Teil eines gemischt genutzten Hochhauses ein 550­Zimmer­Hotel im Stadtteil Blackfriars entstehen. Zu dem Komplex gehören auch 227 neue Wohnungen und 61 bezahlbare Apartments. Zahlreiche Geschäfte, ein Veranstaltungsort für Live­Musik und ein von Brisac Gonzales entworfenes 136 Meter hohes Bürogebäude runden das Angebot ab. Ein Eröffnungstermin ist noch nicht festgelegt worden. Noch im KrisenJahr 2020 ging zudem das komplett renovierte Strand Palace Hotel mit 785 Zimmern an den Start.

Performance in London schlechter als im Land

Bei allen noch so imposanten Plänen –auch in den Marktdaten der Metropole macht sich die Corona­Krise bemerkbar: Nach Erhebungen von STR ist die Auslastung in London im Oktober 2020 um 66,6 auf 29,2 Prozent gesunken. Darüber hinaus ist die durchschnittliche Zimmerrate (ADR) um 44,8 % auf 89,11 GBP und die Erlöse pro verfügbarem Zimmer (RevPAR) um 81,4 Prozent auf 26,11 GBP im Vergleich zum Vorjahr gefallen. Landesweit waren die Hotels im Oktober zu rund 40 Prozent (–50,4 % ggb. dem Vorjahr) ausgelastet. Die ADR ging um 31,3 Prozent auf 65,86 GBP und der RevPar um 65,9 Prozent auf 26,51 GBP zurück. Die durchschnittliche Tagesrate der Londoner Hotels soll sich 2019 auf 151 britische Pfund belaufen haben.

Die Hotelnachfrage zwischen der Hauptstadt und regionalen Standorten dürfte nach Einschätzung von Savills weiter zunehmen, wenn man sich die Spanne der durchschnittlichen Tagessätze (ADR) zwischen London und den regionalen Märkten in UK ansieht. Diese ist inzwischen von 96,4 GBP im Juli 2019 auf 20,9 GBP im Juli 2020 geschrumpft. Die Spreizung der Preise zwischen London und vielen regionalen Märkten dürften auch Investoren dazu verleiten, ihre Investments – auch im Hinblick auf die Renditedifferenzen –künftig noch breiter zu streuen. Laut Savills belaufen sich die Renditen in London auf 4,7 % bei Franchise­ und 5,0 % bei Management­Kontrakten – und liegen damit in etwa auf dem Niveau von Berlin. Deutlich höhere Renditen erzielen Investoren hingegen in Edinburgh (5,7 % / 6,0 %) bzw. Manchester (6,0 % / 6,5 %).

Nach den aussergewöhnlichen Rückgängen im Jahr 2020 rechnet Savills für das Jahr 2021 mit einer starken Erholung auf dem Londoner Hotelmarkt und verweist auf Berechnungen von STR, wonach sich die Belegungsraten in London und in der Region im Vergleich zum Vorjahr um 122 Prozent bzw. 73 Prozent verbessern sollten. Durch die verzögerte Erholung bei den Zimmerpreisen in den grösseren Märkten ist mit einer vollständigen RevPar­Erholung des Sektors auch vor dem Hintergrund der gedämpften Nachfrage zunächst nicht zu rechnen. Experten sind sich einig, dass der RevPar frühestens 2023 bis 2024 wieder auf das Niveau von 2019 zurückkehren wird, wenngleich einige Märkte sich voraussichtlich schneller erholen werden. 

Quellen & Copyright: STR, Savills, Deloitte, AHGZ, 2021

[01] Blick auf die Londoner City, wo derzeit neue Hotels entstehen.

[02] Park Hyatt London River, direkt an der Themse gelegen.

[03] Browns Hotel im Nobelviertel Maifair.

Liberica –ein süsser Geheimtipp

TEXT Beatrice Rast und Adrian Gisler

Als Gastronomin und Gastronom sind Sie gut beraten, etablierte Kaffeetraditionen auf höchstem Qualitätsniveau kontinuierlich und konsequent zu pflegen. Gleichzeitig ist es jedoch auch wichtig, Trends zu beobachten, Neues zu entdecken und zu probieren.

Vielleicht schlägt in Ihrer Brust ein Entdeckerherz, das gerne von Zeit zu Zeit Neues aufspürt. Dann bringen wir Sie gerne auf die Fährte des Libericas.

Liberica ist neben Arabica und Canephora (Robusta) die dritte grosse – heute jedoch weitestgehend vergessene – Kaffeeart und stammt ursprünglich aus Sierra Leone in Westafrika. Er wurde 1874 erstmals beschrieben. Zu den Anbaugebieten des Liberica­Baumes zählen Liberia, Sierra Leone, Zentralafrikanische Republik, Benin, aber auch die Philippinen, Indonesien, Indien und Vietnam. Die Pflanze bevorzugt ein eher warmes Klima, darum befinden sich ihre Hauptanbaugebiete weitestgehend im Flachland.

Der Liberica wächst an einem dichten, baumartigen Strauch, der bis zu 15 Meter hoch werden kann – und entsprechend das Pflücken erschwert. Der Reifeprozess dauert über ein Jahr und benötigt damit viel Zeit bis zur Ernte und Weiterverarbeitung. Die LibericaPflanze ist dafür besonders widerstandsfähig gegenüber Schädlingen und Parasiten, sie ist trockenheitstolerant und immun gegen Kaffeerost, sie hat eine relativ lange Lebensdauer und ist sehr ergiebig. Auch diese Resistenz ist es, die den Liberica für einen künftig verstärkten Anbau interessant macht vor dem Hintergrund des Klimawandels und damit verbundenen steigenden Temperaturen und abnehmendem Regen. Der Liberica kann einen zunehmenden Beitrag zur langfristigen Eindeckung von Kaffee gewährleisten.

Der Weltmarktanteil des Libericas liegt im Moment bei nur noch knapp unter 1 Prozent. Dies ist umso erstaunlicher, da der Liberica mit keiner anderen

Kaffeeart vergleichbar ist und über sehr komplexe Aromen verfügt. Die Aromen reichen vom fruchtigen und floralen bis in den laktischen Bereich hinein.

Bereits der Rohkaffee weist eine Süsse auf, die sich später über die Röstung in die Tasse fortsetzt. Verköstigen Sie bei nächster Gelegenheit einen Liberica, beispielsweise den Ponya, Palthope Estate und lassen Sie sich auf dessen Aromavielfalt, aber auch auf dessen ganz eigenwillige Süsse ein.

Bleiben Sie neugierig, probieren Sie Neues in der Kaffeewelt aus, lassen Sie sich auf bisher Ungewohntes ein. Sehr oft lassen sich Ihre ganz persönlichen Neuentdeckungen in den exklusiv für Ihren Betrieb gerösteten Blend integrieren und damit Ihr Angebot sinnvoll ergänzen – womit Sie mit Ihrer Leidenschaft Ihre Gäste begeistern können. 

Die Autoren

Beatrice Rast und Adrian Gisler führen zusammen mit Evelyne Rast in 4. Generation die Gourmetrösterei Rast Kaffee mit Sitz in Ebikon bei Luzern. Beatrice Rast verantwortet den Einkauf und das Marketing und Adrian Gisler als ausgebildeter Röstmeister die Produktion. rast.ch

Food & Beverage

Trendforscher Pierre Nierhaus

über Gastro-Trends 2021/22

Folgt nach der Krise das grosse Revival?

Nach den für die Gastronomie dramatischen Monaten Januar bis Mai 2021 blicken Gastronomen voller Erwartung auf das zweite Halbjahr 2021.

Alle erwarten nach dem Ende der Pandemie ein starkes Revival der Gastronomie.

TEXT Pierre Nierhaus

Die gute Nachricht am Anfang: Das Business wird wiederkommen – stärker als zuvor. Die Erfahrung aus früheren Krisen hat gezeigt, dass nach einem Tief der Aufschwung umso stärker ist. Die Gastronomie – auf die alle so lange verzichtet haben – wird einen Höhenflug erleben. Aber vieles wird anders sein mit neuen Konzepten, neuen Playern, neuen Orten. F&B wird Attraktion, Anker, Mehrwert und Differenzierungsmerkmal für die Freizeitgestaltung – Shopping, Events, Kultur, Natur – und Tourismus.

In wenigen Jahren wird die Gastronomie als «Klebstoff der Gesellschaft» eine neue Bedeutung erlangt haben. Das gilt auch für Hotels, denn Reisen, Gastronomie und Lifestyle gehören zusammen. Dieser Wandel wird getragen von der jungen Generation, deren Lifestyle die Gesellschaft zunehmend dominiert und vielfach von den Älteren übernommen wird.

Post-Corona-Megatrends und die Gastronomie

Megatrends sind langfristige Veränderungen, welche die Entwicklung einer Gesellschaft prägen. Die Pandemie hat auch sie verändert. «Global denken, lokal handeln», gilt mehr denn je. Bezogen auf F&B heisst das: Internationale Gerichte bleiben, werden aber durch regionale Zutaten neu interpretiert und zugleich nachhaltiger.

Der Megatrend Konnektivität prescht in den Mittelpunkt. Homeoffice ist jetzt gelernt. Profiteure sind der Online­Handel, aber auch die Gastronomie in Form der erstarkten Vertriebskanäle Delivery und Take­away. Die Arbeitswelt ist hybrid. In den Innenstädten und in der Betriebsgastronomie wird weniger, dafür in den Stadtteilen mehr konsumiert.

Ethno-Restaurants und Ferien im Auto …

Im Trend Urbanisierung spielt die Gastronomie eine zentrale Rolle als Bühne für Verbindung und Kommunikation. Corona brachte urbanes Leben und Gastronomie zum Erliegen. Das Zuhause wurde zum schützenden Lebensraum. Selberkochen wurde wiederentdeckt und digitale Gastro­Events wie Kochkurse via Streaming oder Video hielten Einzug. Online­Kommunikation und Vertrieb in die private Küche oder Wohnzimmer hinein werden bleiben, wenn auch die Bedeutung im Zuge des Revivals des analogen Gastro­Erlebnisses zurückgehen wird.

Mobilität findet während und nach Corona weniger und anders statt. Sicherheit wie im eigenen Auto hat einen hohen Stellenwert. Ferienreisen mit dem Auto und Caravaning überholen Fernreisen. Der Besuch

von Ethno ­Restaurants ist ein kleiner Ferienersatz.

Nachhaltigkeit wird wiederkommen, aber gebremst, denn die persönliche Sicherheit geht vor. Das führt zu – wahrscheinlich vorübergehenden – Symptomen wie der Zunahme der zuvor reduzierten Einzelverpackungen und des Revival des Heizpilzes.

Sicherheit und Gesundheit

haben höchste Priorität, sowohl für die Gesellschaft als auch für den Einzelnen etwa im Restaurant oder im Hotel. Untersuchungen haben ergeben: Gastronomie und Hotellerie sind keine Pandemietreiber. Zum Schutz von Gästen und Mitarbeitern zählten diese Betriebe zu den ersten, die Hygienekonzepte entwickelten und Zertifikate erwarben.

Generell bleiben Hygiene, Verpackung, Wegführung, Belüftung sowie Terrassen als Sicherheitsfaktoren relevant. Outdoor ist der neue Lifestyle. Statt in Innenräumen halten sich die Gäste bevorzugt im Freien auf. Das bedeutet neue Abläufe und veränderte Architektur für Gastronomen und Hoteliers.

Erlebnis ist wichtiger als Konsum

Das Konsumdenken wird von der Sehnsucht nach Emotion und Erlebnis abgelöst. Dieser Wandel ist eine grosse Chance für die Gastronomie. Auch im lifestyligen Einzelhandel hat man erkannt, dass Gastronomie notwendig ist, um das Erlebnis rund zu machen.

Wichtig: klare Positionierung

Der Markt teilt sich auf in die versorgungsund erlebnisorientierte Gastronomie. Während Versorgung überwiegend tagsüber stattfindet, ist Erlebnis ein Faktor für den Abend. Versorgung schliesst Genuss nicht aus, ist aber am Abend ausgeprägter. Konsequenz für die Gastronomen: auf eine klare Positionierung setzen. Mit unterschiedlichen Distributionskanälen spielen: mittags To Go und Delivery mit reduzierter Karte, abends analoges Erlebnis und Genuss im Restaurant und OutdoorBereich. Digitalisierung sorgt für Effizienz und Produktivität im Hintergrund. Im direkten Kontakt mit dem Gast bleibt Gastfreundschaft der zentrale positive Erlebnisfaktor – auch beim Abholen von Speisen. ➤

Rückkehr zu Einfachheit und Echtheit

Corona hat einen grossen Check­up ausgelöst. Die Einhaltung der Corona­Massnahmen und der wirtschaftliche Druck führten zu einer Überprüfung von Angebot, Prozessen und Verkaufsstrategien. Für das zweite Halbjahr 2021 und 2022 wird die Parole lauten: Einfachheit und Echtheit. Einfachheit deshalb, weil nur so Wirtschaftlichkeit möglich ist. Einfachheit bedeutet Reduktion des Angebots, lieber weniger Gerichte aber von höherer Qualität, Fokus auf das Wesentliche, Klarheit in der Positionierung, hohe Flexibilität und schlanke, effiziente Prozesse durch Digitalisierung. Echtheit heisst hohe Authentizität, Freundlichkeit und Menschlichkeit. Herzliche Gastgeberqualitäten, die Nähe und Verbindung schaffen. Funktioniert auch in der gehobenen Gastronomie: Dort heisst der Trend «Casual Elegant» und steht für die neue Lässigkeit der Sterne­Restaurants.

Die digitale Transformation geht weiter

2020/21 hat den entscheidenden Schub in der Digitalisierung gebracht. Selbst die Gastronomen und Kunden, die vorher zögerlich waren, haben dazu gelernt und schätzen die komfortablen Apps für Vorbestellung, Reservierung, Check­in, mobiles Bezahlen bis zur digitalen Speisekarte.

2021 werden die Gastronomen die Vorteile der Digitalisierung auch wirtschaftlich spüren und sie weiter vorantreiben. Webshops für Delivery und Take­away, Videound Audio ­Marketing, Social­MediaKanäle bieten vielfältige Möglichkeiten zur Ansprache relevanter Zielgruppen. Wer Nachholbedarf hat, muss sich sputen: Digital und kontaktlos wird als Vorteil wahrgenommen. Die früheren Painpoints wie langes Warten und aufwändige manuelle Vorgänge werden von den Gästen nicht mehr akzeptiert.

Mittags wird gesnackt

Snacking wird noch mehr das Mittagsund Tagesgeschäft bestimmen. Alles ist

schnell, gesund, trendig. Wichtig ist eine praktische, möglichst nachhaltige Verpackung für den Genuss unterwegs und Outdoor. Bowls bleiben angesagt, sie sind die Universallösung für viele schnelle Gerichte. Chancenreich können die leichten Tellergerichte sein, wie man sie als «frokost» aus Dänemark kennt. Neu ist Porridge – als Mono­Konzept oder Angebotsergänzung. Salate, vegetarisch, vegan oder mit Proteinbeilage werden bleiben. Ebenso Sandwiches, aber interessanter, optisch attraktiver und trendiger: Upgrades, Sauerteig als Basis und Belag mit Ethno­Bezug (französisch, levantinisch, mediterran).

Softservice wird Standard

Delivery bleibt wichtiges Standbein. Vending­Maschinen – auch mit frischen Produkten – kommen noch stärker in öffentlichen Bereichen und Firmen. Gewinner beim Mittagsgeschäft sind die schnellen Food­Konzepte, darunter auch viele Startups, Bäcker, Food­Produzenten und der Lebensmitteleinzelhandel. Das klassische Restaurant hat beim Mittagsgeschäft endgültig an Bedeutung verloren.

Nachhaltiger Lifestyle

Nachhaltigkeit und Gesundheit prägen weiterhin das Ernährungsverhalten und den Lifestyle nach dem Motto «Ich bin was ich esse». Vegetarische und vegane Ernährung ist selbstverständlich geworden mit einer grossen Vielfalt an eigenständigen Gerichten. Nach wie vor bilden Flexitarier die grösste Gruppe, die sich situationsund stimmungsbedingt für Gerichte mit oder ohne Fleisch entscheidet. Die Relevanz von Plant based und no waste wird weiter steigen, ebenso das Prinzip Farmto­table. Die Sinnhaftigkeit ist beim Essen dazugekommen: gut für mich, gut für die Umwelt, gut für die Tiere.

Die Zahl der Gäste, die ihre Restaurantwahl an diesen Kriterien ausrichtet, wird weiter zunehmen. Gastronomen und Zulieferindustrie werden diese Entwicklung noch stärker in ihrem Angebot, ihren Produkten, bei der Produktentwicklung und in ihrer Kommunikation aufgreifen. Sie

bekennen sich damit zu ihrer Verantwortung für die Zukunft des Planeten.

Internationale Food-Trends ersetzen Ferienreisen

Das Interesse an internationalen FoodTrends bleibt weiter hoch. Für konstant neues Futter sorgen die Medien und die weltumspannende Food­Community. Im Lockdown ersetzt Global Food das echte globale Abenteuer und Eintauchen in fremde Kulturen. Die Levante­Küche aus dem östlichen Mittelmeerraum bleibt angesagt und wird massentauglich. Geschmacksintensiv, wandelbar, mit hohem Gemüseanteil und bunter appetitlicher Optik hat sie beste Voraussetzungen zur Lieblingsküche. Asiatisch ist ein Dauerbrenner mit der Thai­Küche vor Vietnam und Singapur. Im Trend bleiben die Küchen Südamerikas und der Pazifik­Region. Die orientalische Küche aus der Türkei und Indien hat ihre Fans. Die afrikanische Küche bleibt in der Nische.

Alle Küchenstile bieten Inspirationen und Chancen, das eigene Angebot immer upto­date zu halten, wichtig vor allem für Szenerestaurants. Gastronomen sollten internationale Food­ und Lifestyle­Trends nutzen, aber für das eigene Konzept adaptieren und exotische durch regionale Produkte ersetzen. Gegentrend bleibt die Traditionsgastronomie mit typischen Gerichten, Produkten und Aromen und dem Zuhause­Gefühl.

Alkohol light oder ganz ohne Prozente

2021/22 dominiert ein Thema bei den Getränken: Alkohol light. Gastronomisch nutzbar für Aufbau und Pflege einer Apéro ­Kultur auf Basis von Sprizz­ Getränken. Bars setzen auf leichte Cocktails, Highballs und Signature Drinks. Gin bleibt ein Thema, ebenso Liköre, gerne leicht bitter durch Kräuterzusätze. Ganz ohne Alkohol arbeiten die so genannten Sober Bars, ein Trend aus England. Drinks mit Cannabidiol­Zusätzen haben aufgrund ihrer entspannenden Wirkung Trendpotenzial.

Der Rückzug ins Private führte dazu, dass im letzten Jahr Zuhause mehr gegessen und getrunken wurde. Im Jahr 2020 stieg der Weinkonsum um 0,6 Liter Wein pro Kopf: 20,7 Liter Wein genoss der Konsument im Durchschnitt. Der Bierkonsum ging von 99,7 auf 95 Liter pro Kopf zurück und stieg erst bei Öffnung der Gastronomie wieder an.

Der Trend bei alkoholfreien Getränken geht zu kalorienarm, raffiniert und exotisch. Selbstgemachte Limonaden und Smoothies bleiben. Saftbars haben sich etabliert. Die Zutaten sind bevorzugt nachhaltig und aus der Region.

Manufaktur-Qualität überzeugt

Craft bleibt angesagt: «Food with a story» und hochwertige, von Hand gefertigte und präsentierte Produkte (edler Käse, CraftBier, besonderes Brot, Brötchen und Backwaren) und frisch zubereitetes Streetfood.

Streetfood ist die mobile Plattform für Spezialisten, die meist nur ein oder wenige Gerichte anbieten, häufig nach eigenen Rezepturen. Kaffee wird noch vielfältiger mit Special Blends, Kaffee­Alkohol­Kreationen und mit Flatrates (30 Tage zum Preis von 14,90, umgerechnet alle 60 Minuten ein Kaffee) als Marketingidee.

Handwerkskunst geniesst hohen Stellenwert bei Gästen, die Wert auf hohe Qualität und Individualität legen. Der Manufaktur­Faktor erweist sich als konstanter Erfolgsfaktor. Craft hat mehr Story und Emotion als Bio.

Delivery und To Go – auch in neuen Varianten

Delivery und To Go sind vielfältiger, emotionaler und im Prozess digitaler geworden. Während des ersten Lockdowns mitunter überschätzter Rettungsanker, wurde Delivery im zweiten Lockdown mit Angeboten wie Gans to Go, Dinner aus dem Sterne­Restaurant usw. erwachsen. Das New Yorker Trendrestaurant Tao verkaufte Silvesterpakete mit Entertainment für 600 US­Dollar das Stück.

Als zusätzliches Standbein mit Potenzial für Stammgastmarketing und regionales Marketing wird Delivery und To Go bleiben. Weltweite Zahlen zum DeliveryMarkt liefert eine Studie der NPD Group: Während der Geschäftsanteil vor Corona bei 31 Prozent lag und während des Lockdowns auf 42 bis 45 Prozent stieg, wird er sich nach Corona bei 37 bis 40 Prozent einpendeln.

Ghost Kitchen erhöhten ihren Marktanteil international, sind aber in der Schweiz noch nicht richtig angekommen. Variationen sind etwa «Kitchen United» in den USA und «Deliveroo Editions» in Grossbritannien zur Versorgung von Stadtteilen mit wenig Restaurants. In Deutschland erlebten die Hersteller von Kochboxen einen Boom: Hello Fresh verdreifachte nahezu seinen Umsatz.

Ein heisses Eisen sind die hohen Provisionen der Lieferdienste, so dass nach Alternativen gesucht wird. In den USA wurde der Curbside Service geboren: Das Personal lieferte während der Krise an die Bordsteinkante vor dem Restaurant, selbstverständlich unter Beachtung der Hygienevorschriften. In Europa sind neue, einfach zu bedienende Online­Shops auf dem Markt, mit denen der Gastronom Bestellung, Bezahlung und Lieferung über seine eigene Website abwickelt. Aus Rentabilitätsgründen wird der Direktverkauf in der Gastronomie weiter zunehmen.

Mitarbeiter im Mittelpunkt

Bereits Virgin­Gründer und CEO Richard Branson sagte: «Put your staff first, customer second and shareholder third». Für ihn waren Wertschätzung und gute Arbeitsbedingungen die wichtigsten Faktoren für glückliche Mitarbeiter. Die Gastronomie ist der ideale Nährboden für die Erkenntnis von Branson. Obwohl auf dem Arbeitsmarkt derzeit mehr Personal verfügbar ist, obliegt den Gastronomen die Pflege ihrer Teams durch Anerkennung, Menschlichkeit und einen mitarbeiterzentrierten Führungsstil.

Aktuell herrscht bei vielen Mitarbeitern Verunsicherung, etliche wandern ab und rund ein Viertel weniger Ausbildungs­

plätze werden besetzt. Quereinsteigern bieten sich Chancen, auch in der Küche durch fokussierte Qualifikation. Köche werden zunehmend zu Koordinatoren und Managern systematisierter Abläufe, Trainern und Kommunikatoren.

Design wird nachhaltig, gemütlich und variabel

Grünes Design ist weiter auf dem Vormarsch. Pflanzen beleben Innenräume, verbessern das Raumklima, schaffen eine natürliche Atmosphäre und sind Raumteiler. Besonders geeignet für die angesagten Outdoor­Bereiche, wo sie eine Atmosphäre von lichter Geschlossenheit schaffen.

Design wird nachhaltig: klimaneutrales Bauen, energieoptimierte Gebäudetechnik und recycelte Materialien. Das Trendthema Hygge bleibt. Die Atmosphäre ist farbenfroh, optimistisch, warm mit positiven Bildern. Socializing mit Abstand wird Trend: die Bar ohne Theke, Dining Alone Together in schön gestalteten abgetrennten Sitzgruppen. Kontaktlose Prozesse (Türen, Toiletten, Bestellen, Bezahlen) werden zum Standard, begleitet von einer durchdachten Wegeführung. 

Der Autor

Pierre Nierhaus ist seit 20 Jahren einer der bekanntesten Trendforscher in Gastronomie und Hotellerie in Europa. Er ist Konzeptentwickler und Coach, Referent und Trendentwickler. Er organisiert jährlich fünf offene und 15 individuelle Trendexpeditionen. nierhaus.com

Schweizer

Weinkultur mit Chandra Kurt

«Hotelier»-Weinexpertin Chandra Kurt über Chasselas vom Château

Was steckt hinter der Chasselas-Kultur am Genfersee?

Das Waadtland ist grosses Kino für die Weinwelt. Hier an den Ufern des Genfersees blüht unbeeinflusst von der Aussenwelt eine traditionsreiche Weinkultur, die von der Chasselas-Traube regiert wird.

TEXT Chandra Kurt

Schweizer Chasselas ist ein globales Phänomen. Erstens ist Chasselas eine weisse Traubensorte, die weltweit vielerorts angebaut wird. Global findet man rund 38 000 Hektar – vor allem in Rumänien, Ungarn, Frankreich, Deutschland und natürlich in der Schweiz. Zweitens: Die meisten Regionen nutzen die Trauben als Tafeltraube oder zur Herstellung von Traubensaft. Nicht wir. Wir produzieren daraus seit Jahrhunderten einen knackig­frischen Weisswein, den wir liebevoll auch vin de soif nennen.

Drittens: Chasselas ist dafür bekannt, sein auffallend delikates Aromaprofil den unterschiedlichen Böden oder klimatischen Bedingungen anzupassen. Ich erwähne das, weil Chasselas zur Gattung der nichtaromatischen Traubensorten gehört, die in ihrer Expression eher neutral sind – also das pure Gegenteil eines aromatischen Rieslings oder Sauvignon Blanc.

Was zeichnet Chasselas aus?

Chasselas ist eine Traube der leisen Töne, die für Aussenseiter manchmal schwer zu erkennen ist – oder bei der man besonders gut zuhören muss. Chasselas ist gerne facettenreich und mineralisch. Ein guter Chasselas ist trocken, zart und sehr erfrischend mit viel Mineralität und einem leichten floralen Ausdruck. Es ist der perfekte Wein, den man trinken will, wenn man Durst hat oder wenn man dem Gaumen eine erfrischende Pause gönnen will.

Französische Weinkultur am Genfersee…

Um den faszinierenden Charakter des Chasselas zu entdecken und vielleicht auch zu verstehen, ist ein Besuch dieses Gebietes unweit von Genf unerlässlich. So etwa das Gebiet der La Côte. ➤

«Hotelier»-Insider-Tipp

Naturweine auf die Weinkarte?

Naturweine sind populärer denn je und werden heute überall auf der Welt produziert. Sie sind nicht jedemanns Sache, aber wer sich und seinem Gaumen etwas Zeit lässt, sich an dieses neue Weinphänomen zu gewöhnen, wird erkennen, dass ein Naturwein wohl nicht wie ein konventioneller Wein schmeckt – was er auch nicht muss – sondern vielmehr wie ein weiniger Zaubertrunk vergangener Tage, als Wein noch gesünder oder bekömmlicher war als Wasser. Wahrscheinlich würden sich konventionelle Wein-Geniesser weniger an dieser önologischen Bewegung stören, wenn man erstens diese Weine nicht als Naturweine bezeichnen würde –da es zahlreiche andere Weine gibt, die natürlich produziert werden – sondern vielmehr als Alternativ-Weine und zweitens, wenn man sie nicht als das einzig Wahre bezeichnen würde, denn wenn es eine Grundlehre im Wein gibt, dann diese, dass die Weinwelt unglaublich vielfältig ist, und nichts einfach schwarz-weiss, richtig oder falsch ist. Wer Naturweine auf der Weinkarte hat, muss sie auch erklären können, zumal vor allem jüngere Weingeniesser zur grossen Fangemeinde gehören. Einer Fangemeinde, die auch sehr informiert ist, was sie trinkt und bestellt.

Bisher im «Hotelier» erschienen:

Dekantieren oder nicht? (Ausgabe 03, 2021)

Jedes Mal, wenn ich die Region besuche, habe ich das Gefühl, der französischen Weinkultur etwas näher zu sein – und zwar nicht nur, weil sich dieses Gebiet tatsächlich geografisch Frankreich nähert, sondern vielmehr, weil es in der Côte diese Fülle an Schlössern, Domänen und Festungen hat, denen man in der Regel in französischen Weinbaugebieten begegnet. Eine solche Fülle an «Wein­Domainen» gibt es sonst in der Schweiz nicht mehr. Von den insgesamt im Kanton Waadt existierenden 42 Weinbauschlössern befinden sich sage und schreibe 32 in La Côte, was dem Terroir auch den Beinamen «aristokratische Appellation» eingebracht hat.

Die Weine aus der Côte zählen zusammen mit den Weinen aus dem Lavaux zu den bekanntesten Chasselas ­Weinen der Schweiz – Weine wie Château de Vinzel, Château de Luins, Château d’Allaman, Château de Vufflens oder Château de Châtagneréaz.

Château de Châtagneréaz

Eine meiner liebsten Domainen ist das Château de Châtagneréaz, und ich freue mich immer, hier den jungen Chasselas direkt aus den grossen Fässern zu verkosten. Einerseits wegen dem Wein, aber andererseits auch wegen der einmaligen Gewölbedecke des Kellers, die voller «Graffiti» aus vergangenen Zeiten ist. So war es Tradition, dass frühere Kellermeister mithilfe einer Kerze ihren Namen in die Decke verewigten sowie andere persönli­

che Geheimcodes. Optisch erinnert mich diese Decke immer an ein Geheimdokument, das Dr. Robert Langdon aus Dan Browns «Da Vinci Code» zu entschlüsseln hat.

Vereinigung «Clos, Domaines & Châteaux

Der Ursprung des Namens Châtagneréaz geht auf die Kastanienwälder zurück, die einst die Region der Côte bedeckten. Die ersten schriftlichen Hinweise auf Weinbau in Châtagneréaz datieren auf das Jahr 996, während die ältesten Überlieferungen des Schlosses auf das Jahr 1177 zurückgehen. Im Verlauf der Jahrhunderte wechselte das Château mehrmals den Besitzer, bis es 1945 in den Besitz der Familie Schenk kam, die zahlreiche andere Schlösser der Region besitzt sowie eine Fülle an Domainen im Ausland. Zahlreiche ihrer Schweizer Adressen sind Mitglieder der Vereinigung «Clos, Domaines & Châteaux». Diese Vereinigung ist zudem ein Qualitätslabel. Jeder Mitgliedsbetrieb befolgt ein strenges, qualitätsorientiertes Reglement. Die Reben müssen umweltschonend kultiviert werden, um den Fortbestand der Weinberge für künftige Generationen sicherzustellen. Das offizielle Gütesiegel Vitiswiss ist eine Voraussetzung für die Mitgliedschaft. Es bezeugt, dass die Winzer Weiterbildungen absolvieren und in ihren Rebbergen die Grundsätze der Integrierten Produktion (IP) anwenden. «Clos, Domaines & Châteaux» ist auch ein Spiegel der Schweizer Seele, die

Wer ist

Chandra Kurt?

Chandra Kurt ist eine der bekanntesten Weinpublizistinnen der Schweiz. Sie hat mehr als 20 Weinbücher publiziert, darunter «Chasselas – von Féchy bis Dézaley». Seit 2015 gibt sie zudem ihre eigene Weinzeitschrift «Weinseller Journal» heraus.

Chandra Kurt ist international und national als Wein-Consultant tätig und hat verschiedene Label «Collection Chandra Kurt». Sie lebt in Zürich.

Alle Publikationen von Chandra Kurt sind unter www.weinsellerjournal.ch erhältlich.

chandrakurt.com

das Wohl der Gemeinschaft schützt und pflegt, denn schlussendlich sind wir ein Land des Konsenses – oder zumindest der Konsenssuche, der Präzision und des Strebens nach hoher Qualität.

Chasselas wird mit den Jahren anders …

Chasselas wird meist in jungen Jahren genossen – was meist etwas schade ist, zumal Chasselas auch gut reift. Im Gegensetz zu manch anderem Wein, der mit der Lagerung besser wird, geschieht beim Chasselas etwas ganz anderes. Er wird nicht besser, sondern ganz anders. Nach einigen Jahren hat man förmlich die Gelegenheit, einen ganz neuen Wein zu entdecken. Eine fast schon ungeahnte Vielfalt an Sekundäraromen taucht plötzlich auf. Vom Bienenwachs, über Gewürze, bis hin zu Noten von Waldboden, Trüffel und Champignons. Solche Flaschen dekantiere ich gerne – wie etwa die limitierte Edition von Château de Châtagneréaz – eine 6erKiste mit je einem Jahrgang von 2011 bis 2016. 

chatagnereaz.ch

Food & Beverage

Gastronomie-Experte Moritz Kuhnel über die Krise als Chance

Was sollten Gastronomen nach Corona beachten?

Im Frühjahr 2020 ging eine Schockstarre durch die gesamte Gastronomie­Branche. Quasi von heute auf morgen mussten Restaurants, Bars, Cafés und Discos wegen eines grassierenden Virus schliessen; eine einmalige, noch nie dagewesene Situation, die wir alle nicht so schnell vergessen werden. Seit über einem Jahr versuchen wir das Bestmögliche aus einer unmöglichen Situation zu machen. Auch wenn sich die Lage langsam beruhigt: Die Krise wird uns noch lange beschäftigen.

Zunächst wird es unausweichlich zu Betriebsschliessungen und Konkursen kommen. Zu den Betroffenen zählen vor allem Gastro­Betriebe, die sich noch knapp mit Covid­Krediten über ein paar Monate schleppen konnten. Andere werden aus rein wirtschaftlichen Gründen ihre Bilanz deponieren und (noch) Schlimmeres verhindern. Egal aus welchem Grund, hinter solchen Entscheiden stehen immer Schicksale, ganze Familien.

All jene, die nicht aufgeben (müssen) und die Türen wieder öffneten, dürfen sich anfänglich über eine grössere Resonanz freuen. Die Menschen haben nur darauf gewartet, sich wieder auf einen Kaffee mit Freunden, zum gemeinsamen Lunch mit Arbeitskollegen, auf einen gemütlichen Apéro oder ein Nachtessen mit der Familie ausserhalb von Wohnungen zu treffen. Dieser erste, und hoffentlich länger anhaltende Ansturm, muss natürlich auch gemeistert werden.

Das Home Office wird auch in den nächsten Monaten unausweichlich seine Spuren hinterlassen. Einer Studie zufolge haben in der Schweiz rund 40 Prozent der Erwerbstätigen die Hälfte ihrer Arbeitszeit

im Home Office verbracht. Langfristig gehen 25 Prozent davon aus, dass sie mindestens einen Teil ihrer Arbeit von zu Hause aus erledigen können. Natürlich wird sich das Zurückziehen ins Private nicht eins zu eins in den Umsätzen der Gastronomie niederschlagen. Allerdings werden diese Beschäftigten sicher nicht mehr jeden Mittag ein Restaurant aufsuchen und für eine volle Auslastung sorgen.

Weitere Einbussen sind bei Events und dem Tourismus einzukalkulieren, welche je nach Standort nicht sofort wieder im gleichen Mass für eine gewohnte Nachfrage sorgen.

Kommunikation ist jetzt entscheidend. Bereits im letzten Jahr war schnell spürbar, wer in diesem Bereich Engagement gezeigt und sich immer wieder in Erinnerung gerufen hat. Die Betriebe müssen auch nach der Öffnung für Aufmerksamkeit sorgen und am Ball bleiben. Ab und zu auf Facebook oder Instagram ein paar Bildchen zu posten, reicht nicht aus. Eine Auseinandersetzung mit den sozialen Medien ist unausweichlich: Welcher Kanal kann wie und für welche Zielgruppe genutzt werden? Die Follower müssen informiert, emotional erreicht und begeistert werden!

Eine weitere Herausforderung für die Gastronomen stellen auch Takeaway und Lieferservices dar. Gerade als logische

Folge zum Home Office und den Erfahrungen der letzten Monate weiss oder ahnt zumindest heute jeder, dass es mit dem Ausliefern einer Pizza, einem Thai­Curry oder dem Sushi bis zur Wohnungstür nicht getan ist. Eine gute Integration dieser Prozesse in das operative Geschäft ist wichtig, auch weil die Kommissionen für Lieferdienste sehr hoch ausfallen.

«Ein gut durchdachtes Kassen system, Monatsabschlüsse, Inventuren und eine aktuelle Buch haltung sind elementar, um ein Restaurant erfolgreich führen zu können»

Wer ist

Moritz Kuhnel?

Der 39-Jährige ist seit sechs Jahren Inhaber und Geschäftsführer der foodcult gmbh. Der ehemalige Absolvent der Hotelfachschule Luzern (SHL) ist, nach Stationen in grossen und kleineren Unternehmen, als Berater und Sparringpartner für Gastronomen in der ganzen Schweiz unterwegs.

Foodcult mit Sitz in Basel unterstützt Gastronomen bei der Schärfung ihrer Positionierung, Konzepte und Prozesse. Der Fokus wird dabei, so Moritz Kuhnel, «immer auf die Machbarkeit und Rentabilität gelegt, wobei auch Hilfsmittel wie das MenuEngineering zum Einsatz kommen.»

Neben Schulungen werden auch Service-Module angeboten, bei denen der Betrieb langfristig begleitet wird.

foodcult.ch

Es stellt sich auch die Frage: Wie präsentiert sich das Gericht dem Kunden, nachdem es 30 Minuten bis zur Auslieferung unterwegs war? Dabei spielen Angebot, Konsistenz, Temperatur und das Aussehen eine zentrale Rolle.

Das Thema Nachhaltigkeit beschränkt sich nicht bloss auf die Verpackung. Lokales und Regionales haben durch die Pandemie einen weiteren Aufschwung erhalten und werden zunehmend an Relevanz gewinnen. Dieser Trend bedeutet nicht automatisch Nachhaltigkeit. Die Herkunft der Produkte, der Ursprung der Zutaten kann und sollte als Mehrwert genutzt und ausgespielt werden. Lokale Anbieter sind mehr als Lieferanten, sie sind Story­Macher oder Geschichtenerzähler und eignen sich hervorragend, um die eigene Positionierung zu stärken.

Beim neuen Angebot sollte sich daher auch jeder Betrieb überlegen, was wirklich zu ihm passt, wie gross die Auswahl sein muss, wie oft diese gewechselt wird. Zudem muss unbedingt eine saubere und vollständige Kalkulation erstellt werden, denn das Ziel lautet: die Gäste begeistern und eine maximale Rendite zu erwirtschaften. Dabei darf der Preis nicht einfach blind erhöht werden, sondern will aufgrund der Kalkulation und der Positionierung gut überlegt sein.

Ganz generell muss die Affinität zu den Zahlen und der Wirtschaftlichkeit einen viel höheren Stellenwert bekommen. Ein gut durchdachtes Kassensystem, Monatsabschlüsse, Inventuren und eine aktuelle Buchhaltung sind elementar, um ein Restaurant erfolgreich führen zu können.

Neben dem klassischen Angebot dürfen auch über das Erlebnis vor Ort hinaus Produkte angeboten werden. Seien es Saucen, Dressings, Eingemachtes, Dinner­Boxen, Picknick­Körbe oder Video­Kochanleitungen einzelner Komponenten – sie alle dienen der Markenbindung und generieren ganz nebenbei Umsatz.

Von den Zahlen kommen wir auch sogleich auf die Zahlungsmittel zu sprechen. Wenn ich meinen Einkauf heute bar zahlen will, werde ich oft mit grossen Augen angeschaut. Auch auf diese neuen Bedürfnisse

und Zahlungsgewohnheiten muss man sich ausrichten und gleichzeitig bewusst sein, dass ein mobiles Terminal wohl nicht ausreicht. Was mit möglichen Anschaffungen verbunden ist, zieht allerdings auch weitere Kommissionszah lungen je Transaktion nach sich und darf bei der Kalkulation nicht ausser Acht gelassen werden. Ein paar Prozente hier, ein paar Prozente dort und der Profit wird kleiner und kleiner.

Stichwort Digitalisierung: Was früher die Online­Reservation war, ist heute die digitale Anzeige in der Küche. Diese Transformationen werden auf allen Ebenen Einzug halten. Sofern einfache und zielführende Lösungen möglich sind, die sich auf den Betrieb adaptieren und mit allen anderen Systemen ergänzen lassen, zahlt sich die Investition samt laufenden Kosten langfristig durch optimierte Prozesse und eine höhere Effizienz aus.

Eine Herkulesaufgabe, die heute schon viele und durch die Pandemie noch zusätzlich belastet, ist der Fachkräftemangel. Nicht nur der einzelne Betrieb, sondern die ganze Branche und die Verbände sind enorm gefordert; die Berufe müssen wieder an Attraktivität und Wertschätzung gewinnen und für den Nachwuchs langfristig interessant werden.

Ich gebe es zu: Die genannten Auswirkungen sind auf Papier einfach festzuhalten. Die Umsetzung und der tägliche Kampf gegen die Auswirkungen der Krise werden noch viel Energie benötigen, obwohl bereits jetzt viele erschöpft sind. Trotzdem: Es kommen schon bald wieder bessere Zeiten! 

MORITZ KUHNEL

«Uns war es bei der Neuausrichtung des Hotels von Anfang an wichtig, eine gute Balance zwischen Digitalisierung und persönlichem Service zu finden»

THORSTEN FINK

Das Fünf­Sterne­Hotel Walliserhof in Saas­Fee. Früher bekannt als «Ferienart Resort». Das Fünfsterne­Haus wurde in den letzten drei Jahren komplett umgebaut und erneuert. Regie im neuen Walliserhof führt Thorsten Fink. Der erfolgreiche und kreative Hotelmanager setzt auch stark auf digitale Angebote und eine professionelle IT­Infrastruktur. Digital und innovativ soll das Ferienhotel im Gletscherdorf sein.

Thorsten Fink, das Thema Digitalisierung liegt Ihnen offensichtlich am Herzen.

Schauen Sie, die Welt – und mit ihr Tourismus und Hotellerie – hat sich in den letzten paar Jahren stark verändert. Die Art und Weise, wie wir Reisen buchen, recherchieren und letztlich auch mit den Anbietern kommunizieren, hat sich fast komplett verändert. Uns ist es bei der Neuausrichtung des Walliserhof Grand­Hotel & Spa von Anfang an wichtig gewesen, eine gute Balance zwischen Digitalisierung und persönlichem Service zu finden und auch

optimal für die Zukunft aufgestellt zu sein. Die Digitalisierung unterstützt unsere Arbeit so, dass wir durch automatisierte Prozesse Zeit gewinnen und noch individueller auf Gästebedürfnisse eingehen können.

Schön gesagt. Wodurch unterscheidet sich aber Ihr Konzept konkret von klassischen Hotelbetrieben? Es gibt, vor allem in der Stadthotellerie, viele Betriebe, die die Digitalisierung noch intensiver nutzen als wir. Für uns stand immer der Feriengast im Mittel­

punkt, der andere Erwartungen an persönlichen Service hat als ein Geschäftsreisender. So haben wir uns entlang der Customer Journey gezielt die Punkte herausgesucht und digitalisiert, die für unsere Gäste einen Mehrwert bieten. Wir arbeiten zum Beispiel mit virtuell begehbaren Zimmern, Online­Check­in, Screen Mirroring beim TV­System zur Nutzung eigener Inhalte, hinzu kommen Streamingdienste oder Tablets. Die Tablets ermöglichen einen personalisierten Checkin­Prozess in der Lounge – anstelle an der klassischen Rezeptions­«Mauer». Hier hat

Frage an Thorsten Fink, General Manager im Hotel Walliserhof, Saas Fee:

Wo sind die digitalen Grenzen, Herr Fink?

Alles digital im Hotel? Ersetzen schon bald Roboter die Servicemitarbeitenden? Checkt der Gast in naher Zukunft nur noch digital ein und aus?

Bestellt er sein Essen im Hotel primär über digitale

Kanäle? Oder bleibt alles so, wie es vor der Pandemie einmal war? Ein Interview mit Thorsten Fink über digitale und analoge Hotelwelten.

uns allerdings Corona einen Strich durch die Rechnung gemacht und die Umsetzung gestoppt. Grundlage war und ist aber natürlich eine stabile und schnelle WLANAusstattung im Hotel, welche die Digitalisierung überhaupt ermöglicht. Dank Glasfaser­Leitungen und der Anbindung der Etagen ebenfalls mit Glasfaser haben wir hier optimale Voraussetzungen.

Wie kann denn die Digitalisierung im Hotel- und Gastgewerbe nach oder auch während der Corona-Krise Mehrwert generieren?

Wir haben vom ersten Tag an konsequent auf eine Auslagerung unserer IT­Systeme in die Cloud gesetzt. So war es uns möglich, ohne grosse Vorbereitungen auf HomeOffice umzustellen, wo immer dies machbar war. Der Gast konnte somit unsere Mitarbeitenden im Hotel erreichen, während diese in St. Gallen oder Luzern im Home­Office waren. ➤

Auch die verwendeten PMS­ und POSLösungen haben es uns erlaubt, direkt auf die veränderten Situationen zu reagieren und via Open­API­Schnittstellen neue Hardware zu integrieren, zum Beispiel Self­ Check­in­Kioske oder Menükarten und Tischreservationen via QR­Codes.

Mitarbeitende im Home-Office waren gerade in der klassischen Schweizer Fünf-Sterne-Hotellerie ein eher seltenes Bild. Ist der persönliche Austausch vor Ort nicht notwendig?

Natürlich ist es wichtig, dass die Mitarbeitenden die Häuser gut kennen, gerade in der Ferienhotellerie. Dies ist jedoch kein Widerspruch zu flexiblen Lösungen, die auch immer häufiger von potenziellen Mitarbeitenden erwartet werden. Gastgeben ist heute Teamwork – und alle Mitarbeitenden sind eine Visitenkarte des Hauses, ob nun als Stimme am Telefon, als Verfasser einer herzlichen E­Mail oder

eben persönlich vor Ort. Für den Gast spielt es jedoch keine Rolle, wo die Person sitzt, die das Telefon bedient oder die E­Mail schreibt. Hier ist die Hotellerie klar gefordert, sich anzupassen, um auch zukünftig die besten Mitarbeitenden für sich begeistern zu können.

Auf was sollten Hoteliers bei der digitalen Weiterentwicklung des Hauses besonders achten? Und welche Investitionen sind notwendig?

Wichtig ist, wie bereits gesagt, vor allem eine schnelle und ausreichend dimensionierte Anbindung ans Netz. Ohne eine solche Anbindung werden viele Digitalisierungsprojekte scheitern. Hinzu kommen rechtzeitige Investitionen in moderne PMS­ und POS­Systeme, die die Vernetzung mit diversen Hardwares erlauben. Natürlich kostet das zunächst Geld, aber mittlerweile legen längst nicht mehr nur die Digital­Natives Wert auf eine gute

Verbindung und Anbindung. Selbst die «Baby Boomer» sind inzwischen sehr gut an die digitale Welt angeschlossen und nutzen die Vorteile aktiv. So zahlt sich die Investition langfristig aus.

Wie sieht Ihr «digitales» und analoges Ferienhotel der Zukunft aus?

Hotels funktionieren im Kern seit Jahrhunderten gleich, daran wird sich auch in Zukunft nichts ändern. Ich bin jedoch überzeugt, dass wir in den kommenden Jahren vermehrt Prozesse digitalisieren, die nicht zwingend die menschlich­persönliche Komponente benötigen, sei es bei Tischreservationen, Spa­Terminen, RoomService­Bestellungen oder der Zimmerbuchung selbst. Umso wichtiger wird dann die Interaktion vor Ort, der man durch die digital gewonnene Zeit mehr Raum geben kann. Gute Wandertipps, geführte SkiAusflüge, persönliche Gespräche, Weinempfehlungen, Kochkurse usw. werden wichtiger und Teil des Erlebnisses. 

Walliserhof Grand-Hotel & Spa

Der Walliserhof in Saas-Fee blickt auf eine über 130-jährige Geschichte zurück. Nach einem achtmonatigen, umfangreichen Umbau eröffnete das Fünf-Sterne-Hotel am 14. Dezember 2019 mit ganz speziellem Konzept. Motto in der Werbung: «Das Haus mit modern-alpinen 74 Zimmern und Suiten lädt zum Alltag-Vergessen ein.»

Der Walliserhof sieht sich als private Rückzugsoase zur Regeneration und Stärkung des Körpers. Zur Erholung bietet der 2100 Quadratmeter grosse Spa Saunen, Dampfbad, Traumduschen, Treatment-Räume sowie einen Indoor-Pool und Fitnessbereich. Das Haus umfasst drei Restaurants, zwei Bars und eine Sonnenterrasse. Für Feierlichkeiten, Meetings und Events stehen Räumlichkeiten für bis zu 300 Personen zur Verfügung.

info@walliserhof-saasfee.ch

Revenue Management-Experte Gianluca Marongiu über das Ferienland Schweiz 2021

Was, wenn alle Schweizer im eigenen Land

Ferien machen?

Haben Sie sich auch schon mal gefragt, was passieren würde, wenn alle Schweizerinnen und Schweizer ihre Ferien in der Schweiz verbringen würden? Dies könnte im Jahr 2021 Realität werden, so führen zum Beispiel im Tessin schon mehrere Hotels eine Warteliste für den Juli und August. Alle Destinationen am Wasser werden dieses Jahr besonders gefragt sein und sprechen von einem rekordverdächtigem Saisonstart, der viele Betriebe nach dem Lockdown auch überfordert hat. Die Bevölkerung hat all die Verbote und Einschränkungen im Alltag satt und begrüsst die laufenden Lockerungen des Bundesrats. Die Menschen wollen sich jetzt wieder etwas Gutes tun, sie wollen das Leben geniessen, Restaurants und Hotels besuchen, sie wollen reisen. Doch die Reiseeinschränkungen fürs Ausland werden im Sommer 2021 nur bedingt gelockert, was dazu führt, dass eben viele Eidgenossen in der Schweiz bleiben werden.

These 1: Im Jahr 2021 wird die Schweiz zum Ferienland der eigenen Bürger und Bürgerinnen.

Tourismusexperten sprechen von einem bevorstehenden Rekordsommer, der von Schweizer Feriengästen dominiert wird. Von klassischen Ferienwochen bis zu Familienrundreisen – die Inland­Gäste werden die Schweiz in den kommenden Sommerwochen neu entdecken – und diese Chance sollten sich die Hoteliers

nicht entgehen lassen. Wir sollten uns jetzt auf eine intensive Saison vorbereiten – eine Saison mit vielen warmen Betten, die je nach Region auch sehr spontan besetzt werden können. Denn viele Schweizerinnen und Schweizer mögen und schätzen das Abenteuerland Schweiz und werden ihre Ferien erneut nicht am Pool oder am Strand im tiefen Süden (sprich am Meer) verbringen, sondern aktive Schweiz­Touren unternehmen, und davon profitieren vielleicht auch die Städte.

These 2: Viele Gäste und nur wenige Zimmer. Die Nachfrage im Sommer 2021 zieht an, aber die Hotels werden die Kapazität nicht erhöhen können.

In solchen Momenten wünscht sich jeder Hotelier doppelt so viele Zimmer, aber leider lassen sich verlorenen Zimmernächte nicht mehr nachholen. Dies ist eine der Grundregeln im Revenue Management –und das heisst: Wir werden in diesem Jahr erneut besonders auf die Preisgestaltung, die Restriktionen sowie Storno­Bedingungen achten müssen. Ein Nachfrage­Überschuss könnte schon bald Realität werden und die Strategie muss erneut über Bord geworfen werden. Wir empfehlen – im Gegensatz zum letzten Jahr – die Preise eher anzuheben, aber auch nicht zu teuer in den Preismarkt einzusteigen, denn Schweizer Feriengäste sind sehr preissensitiv. Es gilt, je nach Region, eine gesunde Balance zu finden zwischen

Preis, Mindestaufenthalt sowie StornoBedingungen. Besonders wichtig werden die Raten mit Abendessen sein, denn Gäste wünschen sich einen gesicherten Restaurantplatz im Hotel und wollen sich gegenüber den externen Gästen differenzieren. Wir empfehlen, das klassische Halbpensionsmenü zu eliminieren und mit Food Credits zu arbeiten, die dann à la carte eingelöst werden können. Hotelgäste können es ja kaum erwarten, wieder im Restaurant zu sitzen und lassen sich deswegen keine Wünsche offen, was die Auswahl der Speisen und Getränke betrifft.

These 3: Auf den richtigen Filter setzen, um den maximalen Gewinn zu erzielen.

Sollte die Nachfrage stark anziehen, so empfehlen wir, die technischen Filter einzusetzen wie zum Beispiel in gewissen Perioden nur Zimmer ab 3 Nächten mit Nachtessen zu verkaufen. Denn wenn man die Übernachtungen dem Zufall überlässt, könnte es passieren, dass Gäste an einem Samstag zehn individuelle Zimmer für eine Nacht (ohne Nachtessen) buchen, was im schlimmsten Fall zu weniger Umsatz und zu mehr Kosten führt. Am besten definiert man, welche Gäste man in diesem Sommer ansprechen will und richtet seine Strategie auf diese Zielgruppe aus. Kurzfristig kann man immer noch die Restriktionen lockern und das Haus mit SpontanReisenden füllen. Eine strategische Vorbereitung ist demnach unerlässlich, wenn man mit den beschränkten Kapazitäten eine Maximierung rausholen möchte. So wird Revenue Management endlich wieder zum Thema, nur wird der Fokus nicht mehr so stark auf dem Preis liegen wie vor Corona, sondern auf dem Gesamterlebnis für den Gast. «Totale Revenue Management», heisst jetzt das Motto. 

Der Autor

Gianluca Marongiu ist bei Swiss Hospitality Solutions (SHS) Managing Partner, Senior Consultant und Dozent.

Accor hat das erste vollkommen digitale Hotel in Nordeuropa entwickelt

Was bietet das erste komplett digitale Hotel?

Accor, der grösste Hotelkonzern Europas, hat das erste vollständig digitale Hotel präsentiert. Die Philosophie und die Absicht von Accor: Man will dem Gast ein vollständiges

Paket digitaler Technologien anbieten, damit er sich (digital) willkommen fühlt. Gleichzeitig will man das Kunden- und Mitarbeitererlebnis verbessern. Doch wie schafft man das?

Das ibis Styles London Gloucester Road ist das erste Accor­Hotel in Nordeuropa, das ein vollkommen digitales Erlebnis während des ganzen Aufenthalts ermöglicht. Das Hotel biete ein «schnelles, sicheres und einfaches Erlebnis mit kontaktlosen Lösungen, die den Aufenthalt der Reisenden, von der Ankunft bis zur Abreise, vollkommen neu denken», betont Accor. Das digitale Ökosystem umfasst Funktionen wie Online­ und mobiles Einchecken, Bezahlen im Hotel, die digitale Schlüssellösung «Accor Key», digitale F&B­Services sowie Gästebetreuung via WhatsApp während des gesamten Aufenthalts.

Es geht nicht um Roboter …

«Wir wissen, dass unsere Gäste zunehmend kontaktarme Reise­ und Hotelerlebnisse suchen, die gleichzeitig einfach zu bedienen sind, und wir wollen sicherstellen, dass sie genau das tun können», so Carla Milovanov, Digitalexpertin bei Accor. «Dabei geht es nicht um Roboter

oder gesichtslose Technologie, sondern um die intelligente Integration innovativer, kundenorientierter Systeme. Zahlreiche Technologien sind bereits Teil unseres täglichen Lebens und werden nun auch das Hotelerlebnis bereichern. Mit diesem wichtigen Schritt geben wir unseren Gästen die Möglichkeit, ihren Aufenthalt nach ihren Vorlieben anzupassen.»

Check-in übers Handy oder Tablet …

Der Check­in wird für die Gäste durch ein massgeschneidertes, kontaktloses Checkin­System erleichtert. Alle Gäste, auch jene mit indirekten Buchungen, können sich für den Self­Check­in über ihr Smartphone, Tablet oder Laptop entscheiden. Accor hat auch seine bestehende Fast Check­out (FCO)­Funktionalität für alle Gäste erweitert, so dass sie über ihr Smartphone auschecken können und eine PDF­Rechnung an ihre E­Mail geschickt wird. ➤

«Es

geht nicht um Roboter oder gesichtslose Technologie, sondern um die intelligente Integration innovativer, kundenorientierter Systeme»

CARLA MILOVANOV, ACCOR-DIGITALEXPERTIN

Direkte und persönliche Interaktion

zuweiten und alle Hotelneueröffnungen ab diesem Sommer mit «Accor Key» auszustatten.

Alles digital: Zeitungen, Essen und Getränke bestellen …

Im voll­digitalen Hotel werden die Gäste in der Lage sein, Online­Zahlungen für ihren Aufenthalt schnell über Pay­by­Link zu tätigen. Eine einmalige Anmeldung ist ausreichend, um während des gesamten Aufenthalts unkompliziert zu bezahlen. Die Click­Pay­Collect­Technologie von Accor ermöglicht es den Gästen zudem, Speisen und Getränke von der digitalen Speisekarte des Hotels zu bestellen, indem sie einfach ihr Telefon benutzen. Vollständig in die Hotelsysteme von Accor integriert, können Ausgaben entweder im Voraus bezahlt oder auf das Zimmer gebucht und beim Check­out bezahlt werden.

«Wir wollen es den Gästen ermöglichen, in unseren Hotels das zu bekommen, was sie wollen, und zwar auf die Art und Weise, die am besten zu ihrem Alltagsverhalten passt»

LUC GESVRET, ACCOR-MANAGER

[01] Accor-Gast mit Smartphone: Das ibis Styles Hotel in London wird u. a. mit digitalen Schlüsseln ausgestattet, mit denen Gäste ihre Zimmertür per Smartphone öffnen können.

[02] Erstes vollkommen digitales Hotel in Nordeuropa: Ibis Styles Hotel an der Gloucester Road in London.

Die von Accor entwickelte mobile Technologie «FOLS» ermöglicht es den Hotelmitarbeitern, ihre Gäste ohne Check­in­Schalter willkommen zu heissen und somit eine direkte und persönliche Interaktion. FOLS wurde bereits 2018 eingeführt und zeige beste Resultate, betont Accor: «Die Software ermöglicht es den Hotelangestellten, persönlich mit den Gästen in Kontakt zu treten und gleichzeitig ihr mobiles Betriebssystem für die Erledigung der täglichen Aufgaben zu nutzen. Seit dem Launch stieg die Zufriedenheit der Reisenden und der Hotelteams an. Dies spiegelt die Überzeugung der Accor­Gruppe wider, dass das Unternehmen am erfolgreichsten ist, wenn Technologien genutzt werden, um die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu unterstützen und nicht, um sie zu ersetzen.»

Digitaler Schlüssel für alle Räume

Das ibis Styles London Gloucester Road wird mit digitalen Schlüsseln ausgestattet, mit denen Gäste ihre Zimmertür per Smartphone öffnen können – «schnell, sicher und einfach», so Accor. Jeder Gast erhält einen «Accor Key», mit dem er Zugang zu seinem Zimmer, zu Tagungsräumen und zu den Stockwerken in den Aufzügen erhält. Bereits bei der Einführung von «Accor Key» in Grossbritannien nahm das Hotel mit dieser Technologie eine Vorreiterrolle ein. Accor hat bereits angekündigt, seine digitale Schlüssellösung in diesem Jahr auf 20 000 Türen aus­

Um das Gästeerlebnis weiter zu verbessern, hat Accor WhatsApp in die Customer Journey im Hotel integriert. So können Gäste vor und während ihres Aufenthalts direkt mit dem Personal in Kontakt treten, um etwa Wünsche für Ihren Aufenthalt zu äussern.

Grossartiger Service und tolle Erlebnisse schaffen

Accor­Manager Luc Gesvret über die Digitalisierung im Hotel: «Technologie ist ein wichtiger Bestandteil unseres Geschäfts, aber nur dort, wo sie die Fähigkeit der Hotelteams verbessert, grossartigen Service zu bieten und unvergessliche Erlebnisse zu schaffen. Denn darauf kommt es am Ende des Tages wirklich an. Unser alltägliches Leben wird durch Technologie bereichert und das setzt sich heute in unseren Hotels fort. Wir wollen es den Gästen ermöglichen, in unseren Hotels das zu bekommen, was sie wollen, und zwar auf die Art und Weise, die am besten zu ihrem Alltagsverhalten passt. Wir wissen, dass unsere Gäste aktuell noch mehr Sicherheit und die Möglichkeit für «Social Distancing» benötigen. Deshalb ist es der perfekte Zeitpunkt, eine Technologie zur Verfügung zu stellen, die unsere Gäste bereits besitzen und bedienen können –und die unsere Kunden in den Mittelpunkt stellt.» 

Accor lanciert weltweit «Accor Key»

Was steckt hinter dem digitalen Schlüssel?

Europas grösster Hotelkonzern, Accor, setzt auf digitale Schlüsselsysteme und lanciert weltweit die Einführung von «Accor Key». Was bringt der virtuelle Zimmerschlüssel dem Gast?

Accor will den Gästen einen kontaktlosen Aufenthalt in den Hotels ermöglichen. Über den Download der digitalen Key App von Accor erhalten Gäste künftig direkt bei ihrer Ankunft am Zielort ihren virtuellen Zimmerschlüssel. Anschliessend können mit dem Smartphone das Zimmersowie die Meetingräume des Hotels betreten und mit dem Lift die entsprechenden Stockwerke erreicht werden. Bei der Abreise wird der mobile Schlüssel automatisch wieder deaktiviert.

Kontaktarme Hotelerlebnisse?

Accor­Manager Patrick Mendes: «Für uns bei Accor hat es Priorität, kontaktlose und nahtlose Gästeerfahrungen zu ermöglichen. Wir streben immer danach, Technologien einzuführen, die das Gesamterlebnis für den Gast verbessern können. Dieser wünscht sich, aufgrund der Pandemie, vermehrt kontaktarme Reisen und Hotelerlebnisse. Deshalb wird diese leicht anzuwendende und äusserst praktische Lösung unseren Gästen einen optimierten Ablauf bieten.»

Accor-Hotelprojekt Grosspeter in Basel. Nach erfolgreichen Pilotprogrammen in Nordamerika, Europa und Asien startet der Rollout von «Accor Key» in allen neuen Accor-Hotels, die im Jahr 2021 eröffnet werden.

Kontaktlosen Check-in

Eine kürzlich durchgeführte Deloitte­Studie zeigt, dass 60 Prozent der Reisenden mit einer höheren Wahrscheinlichkeit in einem Hotel übernachten würden, das einen kontaktlosen Check­in sowie die Möglichkeit anbietet, ein Smartphone als Zimmerschlüssel zu nutzen. 16 Prozent gaben an, dass es ein absolutes «Musthave» ist.

Nach erfolgreichen Pilotprogrammen in Nordamerika, Europa und Asien startet der Rollout von «Accor Key» in allen neuen Accor­Hotels, die im Jahr 2021 eröffnet werden. Zudem wird das Programm auch auf bestehende Häuser ausgeweitet – mit dem Ziel, 2021 etwa 500 Hotels und mindestens 50 Prozent aller Zimmer des gesamten Hotelnetzwerks innerhalb der nächsten fünf Jahre mit dem «Accor Key» auszustatten. Durch den Zimmerzugang für Gäste ohne physischen Schlüssel trage Accor auch dazu bei, die Menge des Plastiks zu reduzieren, das für traditionelle Schlüsselkarten genutzt werde, betont Accor. Zudem werde weniger Papier für Schlüsselkartenhalter verwendet. 

Über Accor

Der französische Hotelkonzern Accor betreibt weltweit mehr als 5000 Hotels sowie 10 000 Restaurants und Bars in 110 Ländern. Accor beschäftigt rund 300 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weltweit. Das Treueprogramm «All Accor Live Limitless» erreicht rund 65 Millionen Kunden. 1967 gegründet, hat Accor den Hauptsitz in Frankreich. Die Unternehmensgruppe ist an der Euronext in Paris und am OTC-Markt in den USA notiert. In der Schweiz betreibt Accor seit mehr als 40 Jahren aktuell 69 Hotels in 26 Städten und Ortschaften.

[01] Accor-Hotelprojekt Grosspeter in Basel. Nach erfolgreichen Pilotprogrammen in Nordamerika, Europa und Asien startet der Rollout von «Accor Key» in allen neuen Accor-Hotels, die im Jahr 2021 eröffnet werden.

EHL-Digitalexperte Maxime Medina hat drei Thesen zur Digitalisierung in der Hotellerie entwickelt

«Wir brauchen jetzt eine digitale Revolution»

Hier ein Zoom-Meeting, da ein Webinar, dort ein Online-Apéro.

Die Digitalisierung hat die Bühne mit Covid-19 definitiv betreten. Und sie hält uns beruflich wie privat fest im Griff. Das merkt auch die Hospitality-Branche unweigerlich und damit die Ausbildungsstätten wie die Ecole hôtelière de Lausanne (EHL), die an vorderster Front die neuen Leader ausbilden.

TEXT Maxime Medina, Chief Operating Officer, EHL Gruppe

Heutige Studierende und Mitarbeitende lernen komplett anders. Bildung und Hospitality­Branche müssen unbedingt mit dieser digitalen Revolution Schritt halten, postuliert Maxime Medina, COO der EHL Gruppe. Und zeigt in drei Thesen auf, wie die Ecole hôtelière de Lausanne (EHL) in ihren drei Campussen Lausanne, Passugg und Singapur den (digitalen) Takt vorgeben will.

1. THESE:

Zuwarten ist kein guter Ratgeber

Wie oft habe ich in den vergangenen Monaten den Satz gehört: «Ich habe diese

Zoom­Meetings satt. Ich kann jetzt dann nicht mehr. Wann haben wir wieder richtige Meetings und richtigen Unterricht?» Da muss ich innerlich jeweils ein wenig schmunzeln. Denn es ist doch nicht eine Frage des Entweder­Oder. Beide Formen, die virtuelle und die reale, haben nebeneinander Platz. Und beide Formen haben ihre Existenzberechtigung – auch künftig.

Klar kann man nun entgegnen, gerade Hospitality habe doch in ihrem Kern etwas Soziales und lebe deshalb vom Austausch. Auch Covid­19 könne diese Tatsache nicht ausser Kraft setzen. Dem ist unbestritten so, und wir legen an der EHL oberste Priorität auf die Schulung von Soft Skills und Hands­on­Training, von Menschen mit Menschen, auf unseren drei Campussen. Aber die Pandemie hat in der Tat eine aussergewöhnliche Situation geschaffen, in

der sich die Digitalisierung drastisch beschleunigt. Und ich wage die These: Jedes Unternehmen, das die Digitalisierung nicht aufgreift, riskiert unweigerlich, in Rückstand zu geraten. Oder, um mit Gorbatschow zu sprechen: Wer zu spät kommt, den straft das Leben. Gerade im Bildungssektor wartet eine Menge Startups darauf, das Steuer zu übernehmen. Jede Branche wird momentan stark aufgerüttelt. Die Hotellerie, die Gastronomie, die Airline­Industrie, das Banking, allesamt.

Die Bildung ist da also keine Ausnahme, auch wenn die Beweggründe für einen Digitalisierungsschub vielleicht andere sind. Hier geht’s nicht um Kosteneinsparungen oder Effizienz, sondern darum, die Er wartungen und neuen Lernbedürfnisse der heutigen Jungen zu erfüllen. Deren Verhalten und Mediennutzung hat sich komplett verändert. Das gilt auch für die jungen Mitarbeitenden in der Hospitality­Branche. Und wenn nun mal das normale Leben auf digitalen Interaktionen aufbaut, sind wir als Schule, aber auch als Arbeitgeber (im Sinne von Employer Branding, aber auch modernem HR­Management), wahrscheinlich gut beraten, eine entsprechend ausgestaltete Lernumgebung zu schaffen. Zumal wir aus Erfahrung an der EHL wissen, dass digitales Unterrichten nicht nur zu einem höheren Engagement, sondern auch zu einem besseren Verständnis komplexer Ideen führt. ➤

«Es muss uns gelingen, das Beste aus der alten Bildungswelt mit dem Besten aus der neuen Welt zu kombinieren»

MEDINA, DIGITALEXPERTE EHL

MAXIME

2. THESE:

Traditionen sind nicht in Stein gemeisselt

Traditionen haben etwas Gutes. Sie geben Halt. Gerade die Hospitality­Branche legt Wert auf Historie, auf Qualität und Altbewährtes. Aber: Für traditionelle Anbieter – und dazu zähle ich die EHL auch –kann ihr Erbe nämlich auch eines der grössten Hindernisse für die digitale Transformation darstellen. Die EHL hat Studierende seit über hundert Jahren auf innovative und zeitgemässe Weise unterrichtet. Waren wir doch zum Beispiel eine der ersten Hochschulen, die Lernende in den 1990er­Jahren mit einem Laptop ausgestattet hatte. Nichtsdestotrotz ist eine umfassende Transformation keine leichte Herausforderung, für unsere Gruppe nicht – und für unsere Branche erst recht nicht.

Was wichtig ist: Bei uns an der EHL beginnen wir aber definitiv nicht bei Null. Unser Sektor befindet sich generell im Umbruch, und im Moment sind es Technologieunternehmen, nicht Pädagogen, die den Weg weisen. Es muss uns also gelingen, das Beste aus der alten Bildungswelt mit dem Besten aus der neuen Welt zu kombinieren. Immer müssen die pädagogischen Bedürfnisse und der Fokus auf die Lernergebnisse oberste Priorität haben. Wir benötigen dazu die Hilfe von Technologie­Start­ups und Disruptoren, die uns mit fantastischen, neuen Ideen unterstützen, wie man ansprechende Inhalte erstellt und interaktive Lernformate schafft.

Ein Beispiel: Unsere Branche muss vermehrt Gamification und Virtual Reality (VR) einsetzen, um die Motivation und das Engagement der Lernenden zu steigern. Nehmen Sie unseren Housekeeping­Virtual­Reality­Kurs, den wir zusammen mit dem Beau Rivage Palace in Lausanne entwickelt haben. Auf diesem Weg können wir in Trainings die besten und schlechtesten Beispiele im Hotel­Housekeeping aus erster Hand zu erleben. Via immersive virtuelle Realität werden die Teilnehmerinnen und Teilnehmer des Kurses der «Année Préparatoire» Teil der Welt, die sie sehen. Und in dieser virtuellen Welt interagieren sie dann miteinander. Das ist spielerisch, spannend und lehrreich zugleich. Ich bin überzeugt, dass dies die ganze Hotellerie voranbringt, denn die alten Methoden –

sprich: der/die Vorgesetzte im Housekeeping instruiert und korrigiert die Reinigungskraft hundertfach – bringen uns hier nicht weiter. Für mich ist deshalb klar: Es ist höchste Zeit, nun eine Revolution der digitalen Transformation zu schaffen, die von der Bildung angetrieben und von der Technologie unterstützt wird – und nicht umgekehrt.

3. THESE:

Digitale Transforma-

tion kostet – Investitionen in Innovation rechnen sich mittelund langfristig

Wenn wir schon bei den Grundsätzen sind: Investitionen in die digitale Bildung und Weiterbildung in unserer Branche sind von unschätzbarem Wert. Aber nur, wenn sie richtig in die Hand genommen werden. Es lässt sich zudem nicht leugnen, dass zu Beginn zusätzliche Kosten anfallen. Dies nicht einmal nur in Form von finanziellen Aufwendungen. Vielmehr benötigt digitale Transformation in unserer Branche vor allem Zeit und bedeutet personellen Aufwand.

Investitionen in die digitale Aus- und Weiterbildung sind so gesehen ein wichtiger Schritt für die Branche – nicht primär nur wegen der finanziellen Gewinne, sondern wegen des Wissensgewinns, den sie bringen. Mittelfristig geht es aber

natürlich auch um mehr betriebliche Effizienz und damit um finanzielle Einsparungen. Ein Thema, das gerade im Zuge von Covid­19 enorm an Bedeutung gewonnen hat. Auch dafür setzen wir digitale Tools in unserem Unterricht ein. So arbeiten wir mit Simulationssoftware. Dazu gehören HOTS (Business Management Simulation) wie auch REVSIM (Revenue Management Simulation) von Russell Partnership Technology.

Die Studierenden bewegen sich in der Geschäftsleitung eines eigenen virtuellen Betriebs, der ganz handfest die Hotelwelt rund um sie herum abbildet. Laufend ändern sich in diesem Lernspiel die Parameter. Die Lernenden treffen konstant strategische und operative Entscheide, die den Erfolg ihres Tuns in Echt­Zeit abbilden. So lassen sich die Einflüsse von cleverem Sales­ und Field­Management, aber auch HR­ und Marketing­Management systematisch üben.

Bei REVSIM geht’s auch um so wichtige Themen wie Personalplanung und Materialeinsatz in der Küche, beispielsweise. Damit wird das Kostenbewusstsein geschult. Ein weiterer Vorteil: Diese Tools lassen sich auch für Team­Schulungen sehr gut einsetzen. Und: Sie sind zu 100 Prozent online umsetzbar.

Und was lernen wir daraus? Die EHL und die gesamte Hospitality­Welt stehen noch am Anfang ihrer digitalen Transformationsreise. Doch hat sie bereits viele Vorteile: ein starkes Engagement der Lernenden oder Mitarbeitenden, inspirierte und motivierte Lehrkräfte oder Vorgesetzte und einfachere, rationalisierte Prozesse. 

[01] Maxime Medina wurde 2019 zum Chief Operating Officer und stellvertretenden CEO der EHL Group ernannt. Er leitet u. a. die Digitalisierungsstrategie der EHL.

[02] Haupteingang der Ecole hôtelière de Lausanne (EHL).

Wer ist Maxime Medina?

Maxime Medina begann seine Karriere als IT-Ingenieur in der Finanzwelt und im Private Banking. Von Natur aus Unternehmer, gründete er seine eigene Firma und vermarktete ein innovatives und bahnbrechendes Entwicklungstool der israelischen TechnologieUniversitäten in der ganzen Schweiz. Danach gründete er ein zweites Unternehmen im Bereich E-Business. Über viele Jahre leitete er internationale Gross projekte und sammelte dabei viel praktische Er fahrung in den unterschiedlichsten Bereichen wie industrielle Produktion in der Luxusindustrie, Vertrieb, internationale NGOs, Private Banking, Sport, Energie, Pharma, Verlags wesen, Biotech und im öffentlichen Sektor. Anschliessend nutzte er seine Erfahrungen sechs Jahre lang, um Start-ups aktiv zu unterstützen und neue Geschäfts aktivitäten in Hightech-Unter nehmen zu starten.

Im Jahr 2008 begann er als Berater gemeinsam mit der Leitung der Ecole hôtelière de Lausanne (EHL) sämtliche Bildungsprogramme der EHL auf die Bologna-Standards der EU abzustimmen. Anfang 2012 trat er dem Executive Committee der EHL in seiner Funktion als Generalsekretär bei und war hauptsächlich für die Umsetzung der Gesamtstrategie der Schule verantwortlich. Im Jahr 2017 wurde Medina zum Chief Asset Management Officer ernannt und leitete das neue Campus-Entwicklungsprojekt in Lausanne.

2019 wurde Maxime Medina zum Chief Operating Officer und stellvertretenden CEO ernannt. Dabei entwickelte er das «Center of Excellence»-Modell für Shared Services. Zudem leitet er die Digitalisierungsstrategie der EHLGruppe.

Kabellose RFID-basierte Zutrittslösung für jede Art und Grösse von Hotel.

Einbindung aller Zutrittspunkte eines Hauses.

Mobile Access: Smartphone als Zimmerschlüssel via BLE und NFC.

Kompatibel mit dem SwissPass sowie zu führenden PMS-Systemen, mobilen Service-Apps, Check-In- und Kassenabrechnungssystemen, mehreren Tourismuskarten etc.

www.saltohospitality.com/de

15.–19.3.2019

HALLE B2.OG, STAND 105 SALTO Systems AG info.ch@saltosystems.com www.saltosystems.ch

blue TV Host: Jetzt neu mit Infokanal

Kosten sparen mit dem eigenen TV-Infokanal

Stefan Welschen führt das Briger Viersternehotel in dritter Generation. Bevor er das Ambassador 2001 übernahm, war er unter anderem im Kader des Fünfsternehauses Brown Palace in Denver (USA) sowie in F&B-Leitungspositionen grosser Schweizer Gastronomiebetriebe tätig gewesen. Das Ambassador Brig bietet 27 moderne Zimmer mit 50 Betten. Für das Wohl der Gäste sind 22 Mitarbeitende besorgt. Gekocht wird auf hohem Niveau: Die Küche der hauseigenen Brasserie Des Cheminots verzeichnet 13 GaultMillauPunkte.

ambassador-brig.ch

Das Hotel Ambassador in Brig serviert seinen Gästen ein neues Infor mationsmenü. Apropos Menü: Die Küche des Walliser Traditionsbetriebs ist mit 13 GaultMillau-Punkten prämiert. Doch auch in Sachen Infor mation und Kommunikation bietet Hotelier Stefan Welschen seinen Gästen Hochwertiges: Als eines der ersten Schweizer Hotels betreibt das Ambassador einen eigenen Infokanal auf den TV-Geräten in den Zimmern. Swisscom hat den Infokanal neu in blue TV Host integriert –ihrem TV- und WLAN-Komplettangebot für die Hotellerie und für Heime.

Jederzeit hellwach: der elektronische Concierge

Ein Fingertipp auf die Fernbedienung –und als Startseite auf dem Zimmer­TV erscheint der hoteleigene Infokanal, sorgfältig gestaltet in den Hausfarben und Hausschriften des Ambassador. Jetzt wählt der Gast die Inhalte, die ihn interessieren: zum Beispiel das tagesaktuelle Angebot in der Brasserie Des Cheminots, den Eventkalender oder die kulinarischen MonatsSpecials. «Wir könnten aber auch Ausflugstipps oder gemeinsame Aktionen mit Partnern aufschalten», erklärt Stefan Welschen, «und sogar Werbeflächen an lokale Betriebe vermieten.» Die Gäste seien mit dem «elektronischen Concierge» besser informiert, weiss der Gastgeber. «Unsere Mitarbeitenden müssen weniger häufig wiederkehrende Auskünfte geben und gewinnen dadurch mehr Zeit für spezifische Anliegen der Gäste. Zudem sind die Reaktionen auf unsere Angebote, die wir auf den TVs schalten, sehr erfreulich: Wir verzeichnen viele Reservationen für unsere gastronomischen Specials.»

75 Prozent tiefere

Druckkosten

Der Infokanal von blue TV Host zahle sich auch ganz direkt in Franken und Rappen aus, freut sich Stefan Welschen: «Dank ihm drucken wir heute unsere Flyer, Broschüren und Karten in viel tieferen Auflagen. Wir sparen bei den Druckkosten 75 Prozent ein. Und das aufwendige Aktualisieren der Papier­ Gästedokumentationen können wir uns schenken.» Einen weiteren wichtigen Vorteil erkennt der Hotelier in der Reaktionsgeschwindigkeit seines Infokanals: «Bekanntlich ist die Corona­Situation bisweilen ziemlich turbulent. Über den Infokanal können wir sehr schnell und kontaktlos über neue Regeln informieren. Das schafft Vertrauen.»

Den Infokanal bedienen?

Keine Hexerei!

Für das Programmieren und Bespielen des Infokanals ist Stefan Welschens Ehefrau Maria Grazia Welschen­Vincenzi zuständig. «Das ist heute völlig unkompliziert. Nach einer Schulung hatte ich das effiziente

Hotel Ambassador Brig

Bedienen der Module und für das Einspielen unserer Daten rasch im Griff. Zunächst bereite ich am PC die Dateien in unserem Design im richtigen Format auf. Danach sende ich sie über eine automatische Schnittstelle in das Infokanal­System, aktualisiere die Anzeige, und schon erscheinen die neuen Inhalte live auf den TVs.»

Sind auch Sie interessiert an blue TV Host für Hotels?

Dann rufen Sie uns für ein unverbindliches Be ratungsgespräch an: 0800 055 055

[01] Stefan Welschen, Direktor Hotel Ambassador Brig: «Der TV-Infokanal ist ein Puzzleteil, das perfekt in unsere hohe Servicequalität passt.»

[02] TV einschalten – und die Startseite des Hotel-Infokanals erscheint.

[03] Touristische Infos über Briger Sehenswürdigkeiten.

[04] Professionell präsentiert: die kulinarischen Monats-Specials.

blue TV Host von Swisscom

blue TV Host bringt das beliebteste Fernsehen der Schweiz auch in Hotels und Heime. Das Komplettpaket enthält blue TV mit mehr als 300 Sendern, WiFi für Gäste, Bewohnerinnen und Bewohner sowie Managed LAN. Neu bietet blue TV Host einen individuell bespielbaren Infokanal für tagesaktuelle News und Angebote. Die zentrale Steuerung und Aufschaltung ermöglicht Zeit- und Kosteneinsparungen.

Jetzt mehr erfahren: swisscom.ch/curaviva

Swisscom (Schweiz) AG Geschäftskunden

Postfach

CH-3050 Bern

Tel. 0800 055 055 swisscom.ch/kmu

«Hotelier»-Serie (Teil 3 und Schluss): Wie führt man Kleinsthotels

zum Erfolg?

Jetzt hat die Osteria im Tessin eine Perspektive

Die Osteria Bordei liegt abseits im Centovalli. Acht Zimmer, 35 Sitzplätze im Restaurant. Ein typisches Tessiner Lokal, umgeben von schönster Natur. Was Touristen und Gäste nicht wissen: Die Osteria ist seit vielen Jahren ein Sanierungsfall. Doch dank dem Businessplan von Mirco Held (39), Berater bei Gastroconsult, erhält die Osteria jetzt eine neue und erfolgversprechende Perspektive. Anfang Mai wurde das Mini-Hotel im Centovalli wieder eröffnet.

INTERVIEW Hans R. Amrein

ANALYSE & BUSINESSPLAN Mirco Held, Gastroconsult

Mirco Held, es ist jetzt Anfang Juni. Ist die kleine Osteria Bordei im Tessin jetzt wieder offen, so wie die meisten Hotels im Tessin?

Ja, der Hotelbereich der Osteria konnte Anfang Mai wieder eröffnet werden – und die Nachfrage nach den acht Zimmern war bereits in den ersten Tagen erfreulich hoch. Das hängt mit der Tatsache zusammen, dass die Schweizerinnen und Schweizer jetzt vor allem Ferien und Kurzurlaube im eigenen Land verbringen. Viele Hotels im Tessin sind bereits bis August fast ausgebucht.

Was hat sich denn in der Osteria Bordei konkret getan in den letzten Wochen?

Ich freue mich, dass unser Businessplan jetzt so etwas wie die Grundlage der Osteria ist. Die neuen Betreiber setzen auf lokale Produkte und Produzenten, die eigene Landwirtschaft und vor allem auf das einzigartige, kunstvoll restaurierte Dörfchen Bordei als Positionierungsmerkmal. In Zukunft wird man in Bordei nicht nur eine Osteria betreiben …

Was meinen Sie damit?

Bordei wird zum Gesamtkunstwerk. Dieses besteht aus der Osteria, dem eigenen Landwirtschaftsbetrieb mit Kühen, Schafen, Hühnern, Kaninchen und Kräuterund Gemüsegarten. Dazu kommt eine eigne Lebensmittelproduktion. Neben dem bereits bekannten «Bordei Honig» will der neue Betreiber weitere lokale Produkte herstellen und im Tessin verkaufen. Zum Gesamkunstwerk Bordei gehört aber auch die wunderbare, unberührte Natur, die restaurierten Steinhäuser, die kleine Kapelle mit den alten Fresken aus dem 16. Jahrhundert, das Kulturdorf Terra Vecchia, die vielen Natur­Attraktionen und vieles mehr…

Wer betreibt denn jetzt die Osteria?

Hinter der Osteria steht die Stiftung Terra Vecchia Villaggio. Stiftungsgründer Jürg Zbinden hat die beiden Dörfer Bordei und Terra Vecchia in den letzten fünfzig Jahren, zusammen mit jungen Menschen und Handwerkern, wieder aufgebaut und kunstvoll restauriert. Die Stiftung hat

jetzt den Tessiner Gastronomieprofi Rene Probst engagiert, der die Osteria und die neue Lebensmittelproduktion in Bordei als Coach betreiben wird. Er tut dies mit einem sehr kleinen Team, um den Personalaufwand in Grenzen zu halten. Probst geht es darum, die Osteria mit bescheidenen Mitteln, innovativen Ideen und einzigartigen Angeboten durch die Sommerund Herbstsaison zu führen.

Nicht wenige Hotelexperten sagen: Kleinsthotels mit nur 10 oder 20 Zimmern und hohem F&B-Anteil haben in Zukunft – betriebswirtschaftlich gesehen –keine Chance mehr. Als Folge der Covid-Krise würden solche Kleinstbetriebe zuerst vom Markt verschwinden, so die Experten. Teilen Sie diese Auffassung?

Man muss dies differenziert betrachten. Einerseits gibt es die Stadthotellerie, die mit grosser Konkurrenz und aufgrund von Corona mit ausbleibenden ausländischen Gästen zu kämpfen hat. Andererseits gibt

es die Hotels in Gegenden, wo der Tourismus eine untergeordnete Rolle spielt. Diese Betriebe haben allgemein Mühe, Gäste zu akquirieren. Sie leben oftmals von Handwerkern, die teilweise Tage bis Wochen bleiben und so den Betrieb quersubventionieren. Nebst der Auslastung geht es aber auch darum, die internen Kosten im Griff zu haben. Dazu zählen auch die hohen Mitarbeiterkosten. Wenn für ein Hotel mit 15 Zimmern die Rezeption von morgens bis spät abends durch eine Person besetzt ist, dann funktioniert dies nicht. Es muss versucht werden, Synergien zu nutzen. So tätigt beispielsweise der Servicemitarbeiter an Randstunden die Check­in­Prozesse. Zudem ist es wichtig, dass die Gäste des Hotels auch über das Angebot der Gastronomie informiert sind. Auch in diesem Bereich gilt es, Synergien zu nutzten. ➤

«Bordei wird zum Gesamtkunstwerk. Dieses besteht aus der Osteria, dem eigenen Landwirtschaftsbetrieb mit Kühen, Schafen, Hühnern, Kaninchen und Kräuter ­ und Gemüse garten. Dazu kommen eigene Produkte wie der Bordei­Honig.»

«Das

Gastgewerbe wird auch nach der Pandemie stark umkämpft bleiben. Wichtige Erfolgsfaktoren für Kleinstbetriebe sind Positionierung und Lage.»

MIRCO HELD

Ein renommierter Schweizer Gastronomie- und Hotelexperte sagt: Gastronomie- und Hotelbetriebe, die nicht mindestens einen Jahresumsatz von 1 Mio. Franken erzielen, können finanziell nie Erfolg haben. Sie verursachen vor allem Kosten. Was sagen Sie dazu?

Auch da muss ich betonen, dass es ganz darauf ankommt, wie der Betrieb aufgestellt ist. Wie in der Gastronomie, so gehören auch in der Hotellerie die Mitarbeiterkosten zum grössten Kostenblock. Daher gilt es auch hier und allgemein, die Mitarbeiterkosten möglichst tief zu halten. Dazu gibt es heute Möglichkeiten wie SelfCheck­in­Automaten. Konzepte wie jenes von «b smart» sind geeignet für Hotels mit 20 bis 40 Zimmern. Sie expandieren fleissig und scheinen erfolgreich zu sein. Zudem gilt es zu beachten, ob es ein vom Eigentümer geführter oder ein Mietbetrieb ist. Wenn keine Miete bezahlt werden muss und die Hypothekarlast nicht all zu hoch ist, kann durchaus auch mit weniger Ertrag profitabel gewirtschaftet werden –Überstunden des Eigentümers natürlich nicht miteinkalkuliert.

Bisher galt die Regel: Ein Hotel muss mindestens 40 Zimmer haben, damit es rentabel geführt werden kann. Trifft dies heute noch zu? Oder anders gefragt: Wie viele Zimmer sollte ein Hotel haben, damit es sich am Ende rechnet und Gewinne erzielt?

Man kann diese Frage nicht pauschal beantworten. Klar gibt es Fixkosten, die so oder so anfallen. Diese sind aber, je nach Betriebsgrösse, Lage und Konzept, verschieden. Die meisten Kosten sind jedoch flexible Kosten. Das heisst: Mehr Arbeit bedeutet auch mehr Kosten. Hier gilt es, die Kosten im Überblick und so tief wie möglich zu halten. Nur so kann ein Hotel rentabel betrieben werden. Es sollte zudem versucht werden, mit guten Zusatzangeboten Zusatzverkäufe zu generieren. Diese könnte beispielsweise mit einem «Shop in Shop»­Angebot erzielt werden. Wichtig ist, dass dieser Shop dann durch das bestehende Personal betrieben wird. Allgemein ist relevant, dass man sich bereits vor dem Unterzeichnen des Mietvertrags Gedanken über die Herausforderungen macht und ein seriöses Budget erstellt.

Werden die Auswirkungen der Corona-Krise die Klein- und Kleinstbetriebe in der Schweiz besonders hart treffen? Wird es in diesem Segment besonders viele Opfer geben?

Derzeit (Anfang Mai) ist es noch eher ruhig, was die Konkurse betrifft. Die Unterstützungsmassnahmen des Bundes und der Kantone scheinen für den Moment zu greifen. Die kritische Phase ist wahrscheinlich die Übergangsphase zur neuen Normalität – wenn die Kredite zurückbezahlt werden müssen. Dann könnte eine Konkurswelle entstehen.

Nehmen wir an, ich betreibe ein kleines Hotel mit 15 bis 20 Zimmern, einem Restaurant, einer Bar und einem kleinen Wellness-Bereich in den Bergen. Wie schaffe ich es, den Betrieb auf der Grundlage eines Mietvertrages mindestens «schwarz» zu führen?

Es hängt von Ihrer eigenen Leistung ab! Wenn Sie sich voll engagieren und hart arbeiten, haben Sie eine Chance. Und wenn der Mietzins human ist, sieht es auch nicht schlecht aus. Natürlich wäre es einfacher und langfristig tragbarer, einen solchen Betrieb zu besitzen und nicht mieten zu müssen. Zudem kommt es auf das Umfeld an. Sollte das Hotel der letzte Mohikaner des Dorfes sein, mit einem klaren Konzept und Mehrwert für interne und externe

Restaurantgäste, kann es funktionieren. Zudem gilt es, die internen Aufgaben zu erledigen. Stichwort Kostenmanagement.

Das Gastgewerbe leidet nach wie vor unter den Folgen der CovidKrise. Wie sehen Sie die nahe und mittelfristige Zukunft der Kleinbetriebe?

Das Gastgewerbe wird auch nach der Pandemie stark umkämpft bleiben. Wichtige Erfolgsfaktoren in Zukunft sind Positionierung und Lage. Denn ein Kleinbetrieb hat nicht die Anziehungskraft wie ein renommierter Hotelbetrieb. Wichtig ist auch, dass das Hotel im Netz gefunden wird. Zudem sollte sich das kleine Hotel von seiner Konkurrenz differenzieren. Dies geschieht über einzigartige Angebote, Produkte und Konzepte. 

Was tut Gastroconsult?

Mit der Idee, kompetente, branchenspezialisierte und kostengünstige Dienstleistungen im Treuhandbereich anzubieten, hat die Erfolgsgeschichte von Gastroconsult genau vor 100 Jahren begonnen. Nicht ohne Grund gilt die Gastroconsult seit 1921 als die Nummer eins in den Bereichen Treuhand, Steuern, Prüfung und Beratung für Restauration und Hotellerie. Die Unternehmensberater von Gastroconsult arbeiten von Zürich, Bern und Pully aus und verfügen über mehrjährige Gastronomie­Erfahrung. Sie helfen bei der Erarbeitung eines kompletten Businessplans, eines Betriebskonzepts oder der Analyse der Betriebsabläufe. Zudem beraten sie auch bei der Vermietung oder beim Verkauf einer Liegenschaft. Gastroconsult betreibt 15 Standorte in der ganzen Schweiz. Das Team besteht aus rund 100 kompetenten Mitarbeitern.

Welche Bedürfnisse hat Ihr Betrieb? Wie können wir Sie unterstützen? Fordern Sie uns heraus – wir freuen uns darauf, eine massgeschneiderte Lösung für sie zu entwickeln.

Gastroconsult AG

Blumenfeldstrasse 20 8046 Zürich

Telefon 044 377 54 44 direktion@gastroconsult.ch gastroconsult.ch

[01] Restaurant-Tafel im Wald bei Bordei.

[02] Das Gebäude der Osteria stammt ursprünglich aus dem 16. Jahrhundert.

[03] Tropische Regenstimmung über Bordei im Centovalli.

[04] Osteria-Steinfassade mit Efeu.

[05] Blick in die alte, historische «Gaststube» mit Kamin.

Bisherige Folgen der «Hotelier»-Serie:

Hotelier, Ausgabe 01–02: Hat die kleine Osteria Bordei eine Chance?

Hotelier, Ausgabe 03: Wie lockt man Gäste in die kleine Osteria?

Neues Boutique-Hotel am Marktplatz in Basel

Es war einmal ein Warenhaus

Die «Bâle Hotels» eröffnen Ende Juli das Hotel Märthof mitten in der Altstadt von Basel. In dem historischen Gebäude direkt am Marktplatz entsteht ein modernes Boutique-Hotel mit 68 Zimmern und dem Restaurant «Bohemia». Was steckt hinter dem Interior Design des neuen Vier-Sterne-Hauses?

Auf den fünf Hoteletagen verteilen sich insgesamt 68 hochwertig gestaltete Zimmer. Ein Highlight seien die sechs «Marktplatz Juniorsuiten» mit direktem Blick auf den Marktplatz, so die Betreiber. Das Hotel bietet seinen Gästen ausserdem einen Fitnessraum, einen Wellnessbereich, einen Bankettraum sowie eine Dachterrasse mit Aussicht über die Stadt Basel.

«Verweilen mit Genuss»

Im Erdgeschoss wird das Restaurant Bohemia mit einer grossen Bar und einer Terrasse direkt am Marktplatz eröffnet. Im Stil der Boheme können die Gäste von einem neuartigen Gastronomieangebot profitieren. Die hauseigenen Fleisch, Fisch­ und Gemüsespezialitäten werden auf offenem Holzkohlegrill zubereitet. Am Mittag stehen neben dem A­la­carte­Angebot diverse Mittagsmenüs zur Auswahl. Am Samstag und Sonntag wird ein «Bohemia Brunch» serviert.

Vom Warenhaus zum Hotel

Der Märthof befindet sich in einem historischen Basler Gebäude mit einer denkmalgeschützten Neubarock­Fassade aus dem Jahr 1894. Die fünf unabhängigen Wohn­ und Geschäftshäuser am Marktplatz und der Eisengasse wurden 1981 zu einem Gebäude vereint. Der so entstandene Märthof öffnete 1983 seine Türen erstmals als Warenhaus. Beim Bau des Hotels wurde die einzigartige Fassade aufrechterhalten und mit grossen Fensterfronten kombiniert.

Investition in den Standort Basel

Der Märthof ergänzt das bestehende Angebot von BâleHotels, das die Hotels Pullman Basel Europe, Baslertor und Victoria im Raum Basel sowie das Hotel Savoy in Bern umfasst. Die «Bâle Hotels»­Gruppe, eine Division der Coop­Genossenschaft, investiert damit weiter in den Standort Basel. «Die Hotels in Basel sowie in Bern überzeugen mit ihrer zentralen Lage und der Gastfreundlichkeit. Mit Les Quatre Saisons bietet Bâle Hotels zudem ein Catering auf hohem Niveau sowie ein Haute­Cuisine Pop­up­Restaurant», schreibt Coop in einer Medienmitteilung. 

«Ein Highlight sind die sechs Marktplatz­Juniorsuiten mit direktem Blick auf den Marktplatz»

[01] Das Hotel Märthof liegt direkt am Marktplatz.

[02] Blick in ein Doppelzimmer [03] Treppenaufgang zur Rezeption.

«Hotelier»-Interview mit dem Top-Hoteldesigner Matteo Thun

«Nachhaltigkeit ist der neue Luxus»

Der Südtiroler Stararchitekt Matteo Thun hat dem Zeitgeist den Kampf angesagt und setzt auf kompromisslos nachhaltige Hotelkonzepte. Dafür sieht er eine grosse Nachfrage auch bei Investoren. Ein Gespräch mit dem 68-jährigen Italiener, der u. a. das Waldhotel Health & Medical Excellence auf dem Bürgenstock gebaut hat.

Matteo Thun, welche Bereiche laufen derzeit in Corona-Zeiten gut? Alles läuft gut! Aus der Corona­Pandemie ergeben sich ungeahnte Möglichkeiten für Neustarts und beschleunigte Entwicklungen, die im Kern schon vorhanden waren. Ein Beispiel: Seit vielen Jahren geht es darum, dass Türklinken, Lichtschalter und Wasserarmaturen nicht mehr von Hand bedient werden müssen. Nun erfährt das Thema der Sensorsteuerung eine enorme Beschleunigung.

Der Hospitality-Sektor steht jedenfalls vor Veränderungen, sagen Experten und Tourismusforscher. Wohin geht die Reise? Was wird zum Beispiel aus den Stadthotels? Es wird sicher nicht so weitergehen, wie es war. Deshalb halte ich es für fatal, einfach abzuwarten, bis die Krise definitiv vorüber ist. Ein Umdenken muss sofort stattfinden. Neben Longstay und Studentenwohnheimen gibt es weitere Möglichkeiten: Mein neuestes Projekt ist ein Hotel, das wir nicht mehr Hotel nennen wollen. Es liegt in einer italienischen Stadt mit 200 000 Einwohnern, wo genau darf ich noch nicht sagen. Es gibt drei Arten von Zimmern: Longstay, Räume von 22,5 bis 60 Quadratmetern und Apartments. Vor allem aber ist das Haus offen für die Bürger der Stadt. Es ist ein Treffpunkt, ein Ort mit Kulturangeboten

und drei verschiedenen F&B­Formaten: Bar, Bistro und Restaurant. Vertraglich festgeschrieben ist, dass kein Sternekoch erlaubt ist, da wir auf Regionalität setzen und nicht den weltweiten Einkauf von Produkten für eine Spitzengastronomie unterstützen wollen.

Das Hotel als modernes Gemeindezentrum?

Ja, ein nachhaltiger Treffpunkt für die Region. Uns ist klar, dass wir neben einem Hoteldirektor auch einen Art­Director brauchen, der auf vielen Klaviaturen spielt. Es ist ein Konversionsprojekt, das Gebäude ist uralt. Aber der Mix ist neu und deshalb wollen wir die Bezeichnung Hotel vermeiden.

Damit sind wir beim Thema Nachhaltigkeit. Wie setzen Sie das um?

Der neue Luxus ist die Nachhaltigkeit, es sind nicht goldene Wasserhähne. Nachhaltigkeit bedeutet im Hotelgeschäft Dauerhaftigkeit. Wir setzen darauf, dass der Renovierungszyklus nicht unter 15 bis 20 Jahren liegen darf und versuchen, ästhetische und technische Dauerhaftigkeit herzustellen. Deshalb ist unser Produktdesign in höchstem Masse unspektakulär, weil wir keinem Zeitgeist folgen. Wir haben an die 90 Hotels gebaut in 30 Jahren. Am Anfang habe ich noch an Designhotels

geglaubt, heute nicht mehr. Das Wort Design haben wir am 11. September 2001 für tot erklärt. Im Moment der Terroranschläge von New York ist den Menschen klar geworden, dass die Werte nicht im Konsum liegen, sondern in der Sensualität. Und am Ende muss der Kunde die häufigen Renovierungen und Korrekturen bezahlen. Bei uns bleibt der Zeitgeist vor der Tür.

Viele ihrer Projekte setzen auf «3 Zeros». Was bedeutet das?

Die Baumaterialien stammen aus unmittelbarer Nähe, es gibt ein Energie­Management mit geringen Emissionen sowie wenig Abfall und wir strengen uns bei der Wiederverwertung an. Das verstehen die Gäste sofort und es ist eingängiger als viele komplizierte Zertifizierungen. ➤

[01] Waldhotel Health & Medical Excellence auf dem Bürgenstock.

[02] Star-Designer Matteo Thun: «Mein neuestes Projekt ist ein Hotel, das wir nicht mehr Hotel nennen wollen.»

[03] Eingangsbereich im Waldhotel Health & Medical Excellence auf dem Bürgenstock.

MATTEO THUN

«Am Anfang habe ich noch an Designhotels geglaubt, heute nicht mehr»

MATTEO THUN

Matteo Thun

Geboren: 1952 in Bozen (Südtirol/Italien)

Ausbildung: Sommerakademie Salzburg mit Oskar Kokoschka und Emilio Vedova; Architektur studium (Florenz)

Stationen: Mitbegründer Memphis Group; Professor für Keramikdesign Universität für angewandte Kunst (Wien, 1983 bis 2000); Creative Director von Swatch (1990 bis 1993); Gründung eines Architektur- und Design-Studios in Mailand (1984), Schanghai (2006) und München (2020)

Jetzige Tätigkeit: Gründer Matteo Thun & Partners (Mailand/München/ Schanghai), Office für Architektur und Design für die Bereiche Hospitality, Gesundheitswesen, Wohnen, Büro, Handel, Produkte (gegründet 2001 zusammen mit seinem Partner Antonio Rodriguez), seit 2020 mit Büro in München (für Ausführungsplanung)

Hotelprojekte: Side Hotel Hamburg, JW Marriott Venice Resort & Spa, Waldhotel Health & Medical Excellence (Bürgenstock Resort), Roll-out Intercityhotels und weitere.

Auszeichnungen (Auswahl): Worldwide Hospitality Award, Green Good Design Award für Architektur, Europäischer Hotel Design Award für Architektur und Innendesign, Hospitality Design Award, Wellness Travel Award …

Trend in Ferien- und Wellnesshotels

Das Badezimmer wird zur

Spa-Suite

Einst nur Waschgelegenheit, entwickelt sich das Hotel-Badezimmer immer mehr zur Wellnessoase – vor allem in der Vier- und Fünfsterne-Hotellerie. Duschvorhänge weichen Milchglas-Installationen, sperrige Badewannen machen Walk-in-Duschen Platz. Und das gute alte Bidet? Es wird im besten Fall durch einen beheizbaren Toilettensitz ersetzt.

Er ist weiss, manchmal auch durchsichtig, selten geblümt – und er hat vor allem eine Eigenschaft: er wölbt sich nach innen und klebt auf nasser Haut fest. Und das ist nicht die Empfindung einzelner Warmduscher, sondern wissenschaftlich erwiesen und mit dem IG­Nobelpreis ausgezeichnet. David Schmidt von der University of Massachusetts hat nämlich einen Duschvorhang in 50 000 Stücke zerteilt und über einer Badewanne aufgehängt. Dann hat er mit Hilfe einer Software für Strömungsdynamik während 30 Sekunden aufgezeichnet, was mit dem Vorhang während des Duschens passiert. Und tatsächlich: Die Berechnung zeigt, dass in der Dusche ein stabiler Wirbel aus Luft und Feuchtigkeit entsteht. Im Innern dieses Wirbels herrscht ein geringerer Luftdruck, ähnlich wie in einem Tornado, so dass der Vorhang zum Duschstrahl hin gesaugt wird. Und

das Allerschlimmste: Beim Duschen mit warmem Wasser wird der Effekt durch die Wärmebewegung sogar noch verstärkt.

Womit auch die letzten Verfechter des Duschvorhangs eines Besseren belehrt sein sollten, denn richtig sexy fand den Vorhang eh niemand. Höchstens zweckmässig und günstig. Jedenfalls günstiger als eine Duschwand – und in etwa so appetitlich wie verkochter Blumenkohl unter Béchamelsauce.

Dabei soll sich der moderne Hotelgast im Badezimmer wohl fühlen, es nicht nur aus hygienischen Gründen aufsuchen, sondern darin auch Entspannung finden. Die dunkelgrün gefliesten Nasszellen ohne Fenster und mit schummrigem Licht haben sich zum Schlafbereich hin geöffnet. Hell und luftig sind die neuen Waschzimmer, im

Idealfall mit grossen Spiegelflächen für die optische Erweiterung des Raumes. Materialien wie Sandstein, Schiefer, Granit und Marmor schaffen eine wohlige, natürliche Atmosphäre. Da jedoch der freie Blick vom Zimmer ins Bad und umgekehrt nicht jedermanns Sache ist, hat sich die HyattGruppe, eine der Vorreiterinnen in Sachen Bädertrends, eine spezielle Installation anfertigen lassen: Spezialglas, das sich auf Knopfdruck in Milchglas verwandeln lässt. Genauso raffinierte Scheiben setzt auch das Badrutt’s Palace in St. Moritz ein. Im Bad der Hans­Badrutt­Suite gewähren die Aussenfenster freie Sicht auf die Berge –können aber gleichzeitig in milchiger Form den Ein­ und Ausblick verwehren.

Einen Schritt weiter geht das FünfsterneHaus Coco Palm Bodu Hithi auf den Malediven, wo der Gast seine Island Villa

durch das Bad betritt. Die Wanne mitten im Raum, es könnte auf den ersten Blick auch ein Brunnen sein. Den Gegentrend erleben wir in Europa: Walk­in­Duschen ersetzen immer häufiger die sperrigen Badewannen, schaffen zusätzlichen Raum für neuartige Spa­Installationen. In der Suite des Hotels Des Balances in Luzern sind dies eine Infrarot­Kabine und eine zusätzliche Dampfdusche. Einen Steinwurf entfernt, im Hotel Montana, geht

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man noch einen Schritt weiter, hat unter dem Dach, dort, wo einst die Mitarbeiterzimmer waren, sechs zum Teil zweistöckige Penthouse Spa­Suiten erschaffen. Wellbeing mit Erlebnisdusche, Out­ und Indoor­Whirlpool über den Dächern der Leuchtenstadt. 

[01] Beispiel Hotel Des Balance Luzern: Badewanne und Lavabo stehen in der grossen Suite mitten im Wohnraum.

[02] Penthouse-Suite im Montana Hotel Luzern. Die Badewanne steht über dem Bett, auf der Terrasse vergnügt sich der Gast im Whirlpool mit Sicht auf die Stadt.

[03] Park Hyatt Zürich. Blick ins Badezimmer der Präsidentensuite. Die Hyatt-Gruppe gilt als Vorreiterin in Sachen Bädertrends in der Hotellerie.

KRÄFTIGE GESÄSS-DUSCHE

ENTKALKUNG

OSZILLIEREN

Die glücklichen Preisträger des Awards 2019. Der Hauptpreis ging an die SV Hotels für ihr innovatives Konzept Stay KooooK.

Anmeldungen

werden unter gastrosuisse.ch/ hotel-innovations-award mittels entsprechendem Anmeldeformular entgegengenommen. Die Wettbewerbseingabe wird von den Veranstaltern per E-Mail bestätigt. Danach wird der Nachweis der geschäftlichen Aktivität sowie eine Zusammenfassung des Geschäftsmodells in elektronischer Form verlangt.

Nach dem 13. Juni 2021 eingegangene Anmeldungen können nicht mehr für den Wettbewerb berücksichtigt werden. Die Teilnahme am Wettbewerb ist kostenlos.

Hotel Innovations-Award 2021

Gesucht: Innovative Hotel-Konzepte!

GastroSuisse und die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH) fördern Investitionen in innovative Hotelkonzepte. Im Rahmen des Wettbewerbs werden die vielversprechendsten Konzepte kleiner und mittlerer Hotels prämiert und unterstützt. «Hotelier» ist Medienpartner des Awards und in der Jury vertreten.

Der Wettbewerb richtet sich an Betreiber von kleineren und mittleren Hotels. Die Kriterien zur Zulassung zum Wettbewerb sind:

• Personen oder Kooperationen, welche einen Beherbergungsbetrieb führen (oder im Betrieb eine Führungsposition haben) oder fest entschlossen sind, einen solchen innerhalb eines Jahres ab Wettbewerbseingabe zu übernehmen / eröffnen;

• Nachweis einer geschäftlichen Aktivität oder nicht länger als 12 Monate ohne geschäftliche Aktivität des Betreibers / Betriebs. Formen des Nachweises: Handelsregisterauszug, CV mit Geschäftsaktivitäten;

• Hotelbetriebe mit mind. 10 bis max. 50 Zimmern (maximal 100 Betten);

• Einreichung des Formulars «Anmeldung» mit der Zusammenfassung der Projektidee;

• Die eingereichten Konzepte / Geschäftsmodelle dürfen nicht in Betrieb sein.

Die Kriterien zur Bewertung der Wettbewerbseingaben / Konzepte resp. zur Bestimmung der Nominierten und des Gewinners sind:

• Originalität und Einzigartigkeit des Geschäftsmodells

• Originalität und Einzigartigkeit des Angebots aus Gästesicht

• Schaffung von Kundennutzen und Kundenmehrwert

• Umsetzbarkeit des Geschäftsmodells

• Regionale Stärkung der Wertschöpfung.

Preise und Preisverleihung

Und das sind die Preise für die besten Konzepte:

• Workshop (Tageskurs) im Wert von CHF 800.–

• Netzwerkveranstaltungen GastroSuisse / SGH

• VIP­Einladung für den Hotel Innovations­Tag

Preis für den Hauptgewinner

Der Preis im Gegenwert von CHF 15 000.–wird in Form eines Umsetzungs­Coachings (betriebswirtschaftliche Begleitung durch SGH) und eines KommunikationsCoachings für die weitere Umsetzung des Geschäftsmodells vergeben.

Die Preisverleihung wird anlässlich des Schweizer Hotel Innovations­Tages am 20. September 2021 stattfinden. 

Medienpartner:

6.

Swiss Innovation Day (26. August 2021)

The Return of Travel?

Sobald die Reiseeinschränkungen gelockert und die Durchimpfung voranschreitet, wird die Dynamik im internationalen Reisegeschäft neuen Aufschwung erlangen. Doch gibt es ein Zurück zu den gewohnten Reiseströmen? Welches sind die Prognosen und Strategien der Akteure des internationalen Reisegeschäfts? Was sind die Voraussetzungen für ein rasches Zurückfinden auf die Erfolgsspur? Genau darum geht’s am ersten Grossanlass des Schweizer Tourismus und der Hotellerie nach Corona, dem 6. Swiss Innovation Day vom 26. August 2021.

Der Swiss Innovation Day 2021 inspiriert die Hotelbranche und die Tourismus­Schaffenden zu Vorwärtsstrategien und Zukunftswege in die neue Normalität nach und mit Corona. Namhafte nationale und internationale Experten diskutieren über Erfolgswege nach der Krise, beleuchten Musts von Morgen und Trends von Übermorgen.

Gibt’s bald einen GaultMillau­Take­away? Urs Heller und Andreas Caminada geben Einblick in den Ausblick der Gastronomie. Die Lageeinschätzung wird nach dem letztjährigen, hochgelobten Auftritt Daniel Kalt von der UBS geben, ergänzt durch Dominique von Matt (NZZ & Jung von Matt) und Stephan Widrig (Flughafen Zürich).

Der Gründer und CEO von 25hours, Christoph Hoffmann, und Markus Lehnert, Marriott VP International Hotel Development, diskutieren über Perspektiven und Strategien von Stadt­ und Berghotellerie und den Interessen der Hotelketten im Schweizer Markt.

Roland Fasel, COO der Aman Group, spricht über die Philosophie von «The new Luxury».

In diesem Jahr findet der Swiss Innovation Day im neueröffneten Circle am Flughafen Zürich statt. 300 Entscheidungsträger aus Hotellerie und Tourismus treffen sich zum Input und Austausch über Reise­ und Hotel­Innovationsthemen. Die Zusammenarbeit zwischen SHS Academy und Schmid Pelli & Partner wurde intensiviert, was die gemeinsame Bespielung des Swiss Innovation Days auszeichnet.

Die Teilnahme richtet sich exklusiv an Entscheidungsträger (Direktoren, Verwaltungsräte, Top­Kader). Für Fachbesucher (Berater) besteht ein sehr kleines Kontingent an Karten, die direkt über die SHS Academy erhältlich sind. 

Tickets

Sichern Sie sich jetzt Ihr Ticket mit CHF 100 Preisreduktion auf den SHS Family Preis (CHF 390 statt CHF 490) mit dem Promocode «Hotelier_SID21» auf

swissinnovationday.ch

Generalversammlung

2021

im «Baur au Lac» Zürich

Eine Tagung an schönster Lage am Zürichsee

Sommelier-Daten

Das Hotel «Baur au Lac» in Zürich besitzt seit über 175 Jahren eine Spitzenstellung in der internationalen Luxushotellerie. Seine Lage mit eigenem Park und Blick auf den Zürichsee sowie auf die Alpen ist einzigartig und ergibt einen würdigen Rahmen für unsere 21. Generalversammlung.

Die GV des Sommelierverbandes SVS findet am Montag, 21. Juni 2021 an absolut bester Lage im sympathischen 5­SterneHotel voller Geschichten, dem «Baur au Lac» in Zürich, statt. Nach der Generalversammlung am Vormittag wird ein Champagner­Apero von Laurent­Perrier serviert und anschliessend ein exklusives Mittagessen mit Weinbegleitung. Am Nachmittag besteht die Möglichkeit, das Hotel mit einer Führung zu besichtigen. Willkommen sind Mitglieder des Verbandes, sowie Gäste und Leser des «Hotelier».

Am Sonntagabend vor der GV wird zudem ein «Get­2­Gether» im legeren Ambiente angeboten. Es ist, wie in den letzten Jahren, mit 70 bis 90 Teilnehmenden an der Jahresversammlung zu rechnen. Dies ist eine ausgezeichnete Gelegenheit, sich mit Ihren Kolleginnen und Kollegen und den Ambassadoren­Ehrenmitgliedern zu treffen und auszutauschen. Es besteht die Möglichkeit, zum Spezialpreis in der Nacht vorher in diesem wunderschönen Luxushotel zu übernachten.

Das Hotel «Baur au Lac» bietet 119 Zimmer inklusive 27 Junior Suiten und 18 Sui­

ten, alle im Art­Déco­Stil, dem opulenten Stil von Louis XVI oder English Regency kombiniert mit zeitgemässen Elementen und exklusiven französischen, italienischen und englischen Stoffen. Sein SterneRestaurant «Pavillon» wurde mit 2 Michelin Sternen ausgezeichnet sowie von GaultMillau mit 18 Punkten bewertet. Das «Baur au Lac» wurde vom Readers’ Choice Award des Reisemagazins Condé Nast Traveller auf Platz 1 der besten 50 Hotels weltweit und zum dritten Mal in Folge zum besten Hotel in Europa gewählt. Wir freuen uns, in dieser Ikone der Schweizer Hotellerie zu tagen.

Die GV wird bereichert durch die Verleihung der Titel «Sommelier des Jahres 2021» und «Winzer des Jahres 2021» im SVS-Ranking. Zudem erfolgt die traditionelle offizielle Aufnahme neuer Ambassador­Ehrenmitglieder verdienter Persönlichkeiten aus Weinbranche, Sommellerie, Hotellerie und Gastronomie. 

[01] Hotel Baur au Lac Zürich. Sein Sterne-Restaurant «Pavillon» wurde mit 2 Michelin Sternen ausgezeichnet sowie von GaultMillau mit 18 Punkten bewertet.

Women & Wine-Society: Dienstag, 15. Juni 2021 «Winterthurer Stadtbrennerei: Trendcocktails Gin & Company»

Generalversammlung 2021: Montag, 21. Juni 2021, Zürich «GV 2021 in Zürich», Vorabendprogramm mit PIWI-Workshop

Sommelier-Get-2-Gether Bern: Montag, 28. Juni 2021 «Die PIWI-Pioniere aus dem Oberwallis» Bern, 18.00–20.00 Uhr

Studienweinreise für Sommeliers: So–Di, 22.–24. August 2021, 3-Tage Dreiseen «Neuenburger-, Bieler- und Murtensee»

«Master-Class» Workshop Zürich: Montag, 06. Sept. 2021 «Intensiv-Seminar» ConcoursKandidaten Deutschschweiz

«Plausch-Wümet» Weingut Sternen: So.m 12. Sept. 2021 «Sommelier-Treffen» mit der Familie in Würenlingen

Gourmet-Lunch Ostschweiz: Donnerstag, 30. Sept. 2021 E-Mail-Einladungen für Mitglieder August 2021

Meilleur Sommelier Suisse 2021: Sonntag, 10. Oktober 2021 «Concours-Final in Lugano» vor Publikum, 14.00–19.00 Uhr

Sommelier-Porträt

Lisa Bader, welches war der beste Wein Ihres Lebens?

INTERVIEW

UND TEXTE: Bruno-Thomas Eltschinger und Nadja Öhrlein

Sie sei jung und cool, lesen wir, habe «eine brennende Leidenschaft für Wein» und mache «einen Superjob». Lisa Bader und 19­Punkte­Chef Heiko Nieder vom «The Restaurant» im The Dolder Grand in Zürich würden sich, wenn es um das optimale Pairing einer neuen Speisekarte gehe, nichts schenken. Dann sässen sie zusammen, «verkosten, diskutieren, streiten und öffnen so lange neue Flaschen», bis die Kombination passt.

Sie wollte ursprünglich Medizin studieren …

Lisa Bader stammt aus dem badischen Kuppenheim nahe Karlsruhe. Auf das Abitur folgte das Bachelor­Studium an der Swiss Hotel Management School (SHMS) in

Montreux. Sie entscheidet sich damit gegen das geplante Medizinstudium. «Ich wäre mit der Zeit emotional abgestumpft.» Letzten Endes zählt, was glücklich macht, sagte sie sich. Die Leidenschaft für guten Wein führt sie schliesslich über die berufsbegleitendende Ausbildung zur IHK­geprüften Sommelière in Koblenz.

Beste Nachwuchs-Sommelière 2016

Die erste Sommelierstelle nahm sie im Erno’s Bistro in Frankfurt an, einem französischen 1­Sterne­Restaurant, das auf gereifte Burgunder und Bordeaux spezialisiert war. 2016 wurde sie von der Chaîne des Rôtisseurs zur besten Nachwuchs Sommelière Deutschlands gekürt. Seit 2017 ist sie fester Bestandteil der Dolder Hotel AG, wo sie zusammen mit Heiko Nieder im The Restaurant (2 MichelinSterne, 19 GaultMillau­Punkte) arbeitet. Sie kümmert sich um die Weinkarten des Hauses und achtet auf das perfekte Weinpairing.

Sommelière des Jahres 2021

Mit Wissbegier und Leidenschaft, mit Coolness und Geradlinigkeit gelang es Lisa Bader zur «Sommelière des Jahres 2021» ernannt zu werden. GaultMillau Schweiz anerkannte damit im letzten Jahr die junge und kompetente Sommelière aufgrund ihrer ausgezeichneten Expertise in Sachen Wein. Ihre Vorschläge für die passende Weinbegleitung der aussergewöhnlichen Menüs von Starkoch Heiko Nieder. Heraus­

fordernd ist dabei für die junge Sommelière, aus unterschiedlichen Traubensorten, Herkunftsregionen und Herstellungsarten abwechslungsreiche, interessante und passende Weine zu finden. «Das Wissen und das Lernpotenzial eines Sommeliers sind schier unerschöpflich», erklärt sie.

Leidenschaft, Ehrgeiz, Fachwissen …

Der Titel «Sommelier des Jahres 2021» von GaultMillau Schweiz hat Lisa Bader überglücklich gemacht und unglaublich gefreut. «Gerade von einer Grösse wie Urs Heller ausgezeichnet zu werden», erfülle sie mit sehr viel Stolz. Und es sei ein Zeichen, dass es auch weibliche Sommeliers an die Spitze schaffen können. Bereits im Jahr 2018 kürte die «Bilanz» Lisa Bader zur «Sommelière des Jahres». Fachjournalisten beschreiben die gebürtige Deutsche als «ruhig und unerschrocken», sie überzeuge mit «Leidenschaft, Ehrgeiz, Fachwissen und Neugierde».

Frische Kuhmilch …

«Der Geschmackssinn ist unser Kapital», sagt sie. Frische Kuhmilch möge sie aber immer noch am liebsten. Im Laufe der Zeit hat sie auch ein sehr gutes Gespür für den Gast entwickelt: «Ich merke sehr schnell, wie er aufgelegt ist, wenn er zu uns ins Restaurant kommt», sagt sie. Das erleichtere es ihr, ihn richtig einzuschätzen und den passenden Wein zu servieren.

Fragen an Lisa Bader

Welchen Wein haben Sie immer vorrätig?

Champagner und Pinot Noir gehen bei mir selten aus.

Welche/r junge Winzer/in beeindruckt Sie?

Patrick Adank aus Graubünden. Ich finde es beeindruckend, wie er seine Ziele verfolgt und immer wieder aufs Neue versucht, sich und seine Weine weiterzuentwickeln.

Verkosten Sommeliers Weine anders als Winzer?

Ein Sommelier will herausfinden, was er am Ende im Glas hat. Er macht sich mehr Gedanken über die Aromatik eines Weines als über seinen pH­Wert. Winzer treten ein wenig analytischer an einer Weindegustation auf.

Wie wichtig sind Sommeliers für die Arbeit der Winzer?

Der Winzer benötigt kompetentes Personal in den Restaurants, das dem Gast seine Weine näherbringt und eine Geschichte erzählen kann. Das macht die Wahrscheinlichkeit, dass ein Wein einem Gast in Erinnerung bleibt, sehr viel höher.

Was erwarten Sie von einem guten Sommelier?

Dass er seine eigene Meinung und Vorlieben nicht über die des Gastes stellt, auch wenn dieser einen Wein bestellt, der in den Augen des Sommeliers nicht optimal zum Essen passt. Und vor allem, dass ein Sommelier in der Lage ist, ein langfristig stabiles und finanziell erfolgreiches Weinkonzept umzusetzen.

Welches Erlebnis mit einem Winzer vergessen Sie nie?

Mein Besuch bei Harlan in Kalifornien. Statt einer riesigen Degustation durch unzählige verschiedene Weine, welche das Weingut, offen gestanden, auch nicht besitzt, haben wir einfach zusammen in der Stube eine Flasche Harlan getrunken und uns über den Wein, die Weinbauregion und vieles mehr unterhalten. Unvergesslich!

Welches war der beste Wein Ihres Lebens?

1949 Château Léoville Barton. Ich habe den Wein im vergangenen Sommer in Frankfurt im Erno’s Bistro trinken dürfen und war begeistert von der Frische, der Komplexität und der Kraft, die der Wein trotz seiner Jahre noch mitgebracht hat.

Wie wichtig sind «Klassiker» für Ihr Weinsortiment?

Extrem wichtig. Aus verschiedenen Gründen: Der Mensch ist ein Gewohnheitstier, und ich denke, gerade bei grossen Wein­

karten ist es wichtig, dem Gast ein Gefühl von Sicherheit zu geben – indem er immer wieder ein paar bekannte Namen liest.

Was war die mutigste Entscheidung in Ihrem Leben?

Mein Entscheid Sommelière statt Ärztin zu werden und ein Studium im Hotel­ und Eventmanagement zu beginnen.

Was darf in Ihrem Kühlschrank niemals fehlen? Champagner und Milch.

Das vollständige Interview ist nachzulesen unter: svs-sommeliers.ch 

[01] Lisa Bader: «Ein Sommelier will herausfinden, was er am Ende im Glas hat.»

[02] Die Wirkungsstätte von Lisa Bader: The Dolder Grand Zürich.

[03] Weinschrank aus edlem Glas im «The Restaurant» (The Dolder Grand Zürich).

Frage an Hotelier Kurt Baumgartner, Inhaber der Belvédère Hotels Scuol (Engadin):

Wie haben Sie die Krise bisher erlebt?

Er besitzt und führt drei Hotels in Scuol im Unterengadin, daneben ein Businesshotel in Münchwilen (Thurgau). Und in Pontresina plant er ein New Generation Hotel. Kurt Baumgartner (56) ist einer der kreativsten und erfolgreichsten Hoteliers der Schweiz. 2018 wurde ihm der Fach-Award «Hotelier des Jahres» veliehen. Wie sieht er die Zukunft der Branche?

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Blicken wir kurz auf das Krisenjahr 2020 zurück: Wie würden Sie den Sommer 2020 umschreiben? Zum Glück trafen die anfänglichen Befürchtungen nicht ein. Ich darf sagen: Wir hatten einen hocherfreulichen Sommer 2020. Auch der Herbst war erfolgreich, die Auslastung bis im November sehr gut. Aufgrund der Tatsache, dass der Kanton Graubünden und somit auch Scuol sehr viele Schweizer Gäste anzieht, durften wir vom Schweizer Reiseboom überdurchschnittlich profitieren. Neu war, dass auch sehr viele Gäste aus der Westschweiz ins Engadin reisten. Kurz gesagt: Wir gehörten nicht zu den Gewinnern, aber auch nicht zu den Verlierern der Krise. Unser Geschäft lief so, wie es eigentlich laufen müsste. Die Gewinner waren die Onlinehändler – nicht der Tourismus!

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Mussten Sie – trotz gutem Sommer und Herbst 2020 – Verluste hinnehmen?

Nein, wir kamen bisher ohne Verluste durch die Krise. Ich nehme dies mit Demut und dankbar zur Kenntnis.

Wie war die Wintersaison 20/21 – im Vergleich zum Vorjahr?

Die Schliessung der Mineralbades «Bogn Engiadina» in Scuol spürten wir im Januar sehr stark. Doch die Monate Februar und März waren erfreulich gut, besonders auch wegen der guten Schnee­ und Wetterverhältnisse. Unser Haupthaus, das Hotel Belvédère, konnte das Geschäftsjahr per Ende April leicht über Vorjahr (2019) abschliessen.

Viele Hoteliers in den Bergen und an den Seen, die vor allem auf den Schweizer Markt setzen, sprechen von Rekorden. Wie ist das bei Ihnen?

Mit viel Demut darf ich sagen, dass die Jahresauslastung in unseren Hotels in Scuol überdurchschnittlich gut war, damit natürlich auch die Jahresumsätze. Wir haben sogar die Zahlen der Vor­Corona­Zeit erreicht – trotz vielen Schliessungstagen. Andererseits brauchen wir diese Zahlen, um auch in Zukunft wieder investieren zu können.

Wie erklären Sie sich die Tatsache, dass trotz Pandemie viele Schweizerinnen und Schweizer reisen und in Hotels absteigen wollen?

Die Menschen sind Corona­müde, sie haben die Nase voll von den Verboten und Einschränkungen, sie wollen hinaus und wieder an einem gedeckten Tisch im Restaurant sitzen. Sie möchten Corona mindestens für einen Moment vergessen.

Wie lautet Ihre Prognose für die Sommer/ Herbst-Saison 2021?

Ich gehe davon aus, dass die Berg­ und Ferienhotellerie wieder einen guten Sommer / Herbst haben wird. Doch machen wir uns nichts vor: Sobald man wieder ohne Einschränkungen ins Ausland reisen kann, werden viele Schweizerinnen und Schweizer ans Meer oder in ferne Ländern reisen. Da existiert im Moment ein starker Nachholbedarf.

Hatten Sie in den letzten 12 bis 14 Monaten Mitarbeitende in der Kurzarbeit?

Ja, zu Beginn der Pandemie im März 2020. Da wussten wir ja wirklich nicht, wie sich diese Krise weiter entwickeln wird. In unserem Businesshotel in Münchwilen war ein grosser Teil des Teams in Kurzarbeit. Inzwischen sind keine Mitarbeitenden mehr in Kurzarbeit.

Wird die aktuelle Krise Ihre Hotels oder Ihre Angebote markant verändern?

Wir konnten neue Stammgäste gewinnen, die sicher festgestellt haben, dass man auch in der Schweiz qualitativ und preislich schöne Ferien verbringen kann und dass es sogar vorteilhaft ist, wenn man nicht zwölf Stunden in einen Flieger sitzen muss, um dann einmalige Landschaften zu entdecken.

Haben die Hotelgäste während der Krise mehr konsumiert?

Nicht mehr, aber bestimmt auch nicht weniger. Es wurden mehr Outdoor­Aktivitäten gebucht, so zum 4 5 6 7 8 9

Beispiel E­Bike­ oder Wandertouren. Die Gäste waren oft anspruchsvoll, aber spannend. Das waren Leute, die ihre Ferien in normalen Zeiten eher in Luxushäusern in der Ferne verbringen. Hier spreche ich aus der Sicht eines Vier­Sterne­Hauses.

Haben Sie die Preise während der Krise nach unten angepasst – oder das Gegenteil?

Nein, die Preise haben wir nicht gesenkt, doch bei den Stornierungsmöglichkeiten mussten oder müssen wir enorm flexibel sein.

Wer ist Kurt Baumgartner?

Der Hotelier wurde am 17. September 1965 in Kriens (Kanton Luzern) geboren. Nach den Schulen und einem Sprachaufenthalt in Toronto und Montreal machte er eine Kochlehre im Hotel «Wilden Mann» in Luzern, dann besuchte er die Hotelfachschule Luzern (SHL), später folgte ein Nachdiplomstudium (NDS).

In seinen «Wanderjahren» arbeitete Baumgartner u. a. als Koch, Service-Angestellter, Direktionsassistent (Leukerbad), F&B Controller, Restaurantmanager (St. Petersburg), Operations- und Hotel-Manager. Zusammen mit seiner Frau führte er 1996/97 das Hotel Bären in Sigriswil, es folgte eine Pacht im 4-Sterne-Hotel Hohenfels in Arosa.

Seit Frühjahr 1999 wirkt das Ehepaar Baumgartner in Scuol im Unterengadin. Kurt Baumgartner ist aktuell Besitzer und VR-Präsident der Belvédère Scuol AG (Hotel Belvédère, 4-Sterne-Superior), zudem besitzt er die Hotels Belvair (3 Sterne) und das Boutique-Hotel Guarda Val (4 Sterne).

In Münchwilen im Kanton Thurgau besitzt und betreibt die Familie Baumgartner ein Businesshotel

Seit 2009 ist Kurt Baumgartner Besitzer und VR-Präsident der «Baumgartner Immo Scuol AG», seit 2018 VR-Präsident der KHolding AG und der JHolding AG, seit 2019 VR- Präsident der Hotel Flaz AG.

Kurt Baumgratner sitzt u. a. auch im Verwaltungsrat der Bergbahnen Motta Naluns in Scuol und im VR der ESTAG (Engadin Scuol Tourismus AG). Daneben ist er Vorstandsmitglied bei HotellerieSuisse Graubünden.

Baumgartner ist mit Julia Baumgartner verheiratet und Vater von vier Kindern. Seine Hobbys: Biken, Rennradfahren und die Familie. Er ist Mitglied des Rotary Clubs und des Skal Clubs Engadin.

Das 25. Schweizer Hotel-Rating

Erneutes Hoffen auf Schweizer Feriengäste

Das Jahr 2020 war für die Schweizer Hotellerie, ja für den Tourismus überhaupt ein Jahr des Schreckens. Vor allem die Stadthotellerie litt unter den Folgen der Pandemie. Und die Ferienhotels? Viele sprechen von einem Rekordjahr 2020 …

TEXT: Karl Wild

Der Schweizer Hotelexperte Karl Wild und sein Team haben die 100 Top-Häuser im Land besucht, sie nach einheitlichen Kriterien klassiert und kompetent beschrieben. Der Guide präsentiert die vielen innovativen und kreativen Köpfe der Branche und würdigt das finanzielle Engagement der privaten Investoren, die die Schweizer Hotellerie mit Milliardenspritzen zurück an die Weltspitze geführt haben. Das «Karl Wild Hotelrating Schweiz» erscheint jeweils am letzten Sonntag im Mai in der Sonntags zeitung. Ein Tag später wird das Rating in diesem Jahr bereits zum neunten Mal auch in Buchform im Weber Verlag veröffentlicht.

Dass die Zahl der Hotelübernachtungen im letzten Jahr auf den Stand von 1950 hinunterrasselte und einen historischen Tiefpunkt erreichte, besagt eigentlich alles. Wobei man differenzieren muss: Die Ferienhotellerie konnte sich im Sommer 2020 dank einem wahren Ansturm von Schweizer Gästen trotz vielen Einschränkungen über Wasser halten. Auch im vergangenen Winter war Verlass auf die Einheimischen. Sie sorgten dafür, dass die Mehrheit der Winterhotels die verkorkste Saison irgendwie überstand. Ungleich prekärer steht es um die Stadthotellerie. Der noch immer nahezu totale Ausfall von Gästen aus dem Ausland ist eine einzige Katastrophe.

Positiv am ganzen Pandemie-Schlamassel war eigentlich nur die beispielhafte Entschlossenheit der Branche, sich den komplett neuen Herausforderungen zu stellen.

Im gemeinsamen Kampf ums Überleben wurde plötzlich ein wahres Feuerwerk an Innovationen und Ideen gezündet. Auch die ausgeklügelten Schutzmassnahmen waren an Kreativität oft kaum zu überbieten –und haben sich mustergültig bewährt. Die Kritiker aus Deutschland, Frankreich und Italien (aber auch aus dem eigenen Land), die das Offenhalten der Hotels, Skigebiete und Bergbahnen im Winter als verantwortungslosen Schweizer Sonderweg geisselten, sind verstummt. Ein zweites Ischgl gab es nirgends. Die grosse Frage ist jetzt, was die bevorstehende Sommersaison bringt. Sicher ist eigentlich nur, dass nichts sicher ist. Dass Ferien im Ausland noch immer allerhand Risiken bergen. Und dass es eine Menge triftiger Gründe gibt, das Geld erneut oder noch einmal in der Schweiz auszugeben. Zum Beispiel die Topqualität der helvetischen Hotellerie.

Bestes Schweizer Ferienhotel ist zum dritten Mal in Folge das Castello del Sole in Ascona.

Bei den Nice­Price­Ferienhotels verteidigte der Vitznauerhof Platz eins ebenso wie das Grand Resort Bad Ragaz bei den Wellnesshotels und The Dolder Grand bei den Stadthotels. Bestes Hotel für Familienferien ist nach einem Jahr Unterbruch wieder das Albergo Losone. Grösster Aufsteiger ist das Deltapark Resort in Thun, das bei den Wellnesshotels um neun Plätze vorrückte. Acht Häuser schaften erstmals (oder wieder) den Sprung ins Rating. Zu den interessantesten gehört der Walliserhof in Saas­Fee, der eine Art Wiedergeburt feierte. Corona hin oder her: In diesem Jahr werden gleich mehrere neue Häuser eröffnet, die im Rating künftig eine Rolle spielen werden. Allen voran das Kempinski Palace in Engelberg und das Hotel Bergwelt in Grindelwald.

Hotel des Jahres ist das Grand Hotel Zermatterhof, das mit einer Beharrlichkeit sondergleichen die Zukunft eingeläutet hat.

Hotelier des Jahres ist Adrian K. Müller (Stern, Chur), ein genialer Unternehmertyp auch (oder erst recht) in der Krise. Koch des Jahres ist Rolf Fliegauf (Ecco Giardino Ascona und St. Moritz), Concierge des Jahres ist Laura Bründler (Waldhaus, Sils), Newcomer des Jahres ist Thomas Maechler (La Réserve Eden au Lac, Zürich), Aufsteiger des Jahres ist Leo Maissen (Tschuggen Hotel Group), Aussteiger des Jahres ist Mark Jacob (bisher The Dolder Grand, Zürich). Der Livetime Award schliesslich geht an Fritz Erni, der mit dem Montana in Luzern ein atemberaubendes Gesamtkunstwerk geschaffen hat.

Mittlerweile erscheint das Schweizer

Hotelrating zum 25. Mal.

Während der ersten fünf Jahre veröffentlichte ich es im Wirtschaftsmagazin «Bilanz», seither in verfeinerter Form in der SonntagsZeitung. Die vergangenen 25 Jahre waren wohl die spannendsten meines Berufslebens. Und ich bin zur Überzeugung gelangt: Es gibt keine Branche, in der sich so viele interessante Menschen tummeln wie in der Hotellerie, diesem Schmelztiegel von charismatischen und farbigen Figuren. Das gilt vom Eigentümer eines Hotels über den General Manager und die Köche bis zur Rezeptionistin und dem Assistenten des Concierge. Dass man in Hotels unglaublich viel sieht und erlebt, liegt folglich auf der Hand. Vielleicht schreibe ich noch ein Buch über die vielen Begegnungen und Erlebnisse in all den schönen (und auch weniger schönen) Herbergen. Vor allem aber bin ich zutiefst dankbar, dass ich als Hoteltester so viele Häuser nicht bloss in der Schweiz, sondern auf der ganzen Welt kennen lernen durfte. Und immer noch darf. 

Der Autor

Karl Wild ist Publizist und seit 25 Jahren Verfasser des Schweizer Hotel-Ratings.

Die 25 besten Ferienhotels

1. (Vorjahr 1) Castello del Sole, Ascona *****Superior

Gastgeber

Gabriela und Simon V. Jenny

Zum dritten Mal in Folge ist das Castello del Sole das beste Ferienhotel der Schweiz. Das Sonnenschloss mit dem eigenen Landwirtschaftsbetrieb Terreni alla Maggia ist ein Hideaway der Superlative mit unschlagbaren Trümpfen. Der riesige Hotelpark, der idyllische Privatstrand, die edlen neuen Zimmer, die fabelhafte Gastronomie, das subtropische Ambiente und die Gastfreundschaft sind nur ein paar davon. Ein Highlight der besonderen Art ist das hoteleigene Rustico del Sole, das man nach einem spektakulären Heli­Flug erreicht. Das Castello wird auch künftig nur schwer von der Spitze zu verdrängen sein. Spannende Pläne von Besitzer Gratian Anda werden nämlich immer konkreter.

2. (3) Hotel Eden Roc, Ascona *****Superior

Gastgeber

Simon Spiller

Innert zwei Jahren sechs Ränge gutgemacht: Das Eden Roc am schönsten und teuersten Küstenstreifen des Lago Maggiore ist mächtig in Fahrt.

3. (2) The Chedi Andermatt *****Superior

Gastgeber

Jean-Yves Blatt

Auch wenn unverschuldet ein Rang verloren ging: Das Herzstück von Samih Sawiris’ Tourismus­Milliardenprojekt ist das spektakulärste Alpen­Hideaway überhaupt.

4. (4) Kulm Hotel St. Moritz *****Superior

Gastgeber: Jenny und Heinz E. Hunkeler

Das Kulm ist ein Weltklassehotel mit grosser Geschichte, wunderschönen neuen Zimmern und einer topmodernen Infrastruktur.

5. (5) Suvretta House, St. Moritz *****Superior

Gastgeber: Esther und Peter Egli

In den vergangenen sieben Jahren haben Esther und Peter Egli das Resort mit dem atemberaubenden Blick auf Berge und Seen in eine neue Ära geführt.

6. (7) Badrutt’s Palace Hotel, St. Moritz *****Superior

Gastgeber: Richard Leuenberger Badrutt’s Palace zählt mit dem Mandarin Oriental Bangkok und dem Peninsula Hongkong zu den berühmtesten und faszinierendsten Hotels der Welt.

7. (6) Gstaad Palace *****Superior

Gastgeber: Andrea Scherz

Andrea Scherz führt das Traumhaus in dritter Generation mit so viel Geschick und Leidenschaft wie schon sein Vater und Grossvater.

8. (8) The Alpina Gstaad *****Superior

Gastgeber: Tim Weiland

Das Alpina zählt heute zu den Leuchttürmen der Luxushotellerie in den Alpen. Tim Weiland hat alles im Griff und kommt mit seinem unaufgeregten Führungsstil hervorragend an.

9. (9) Le Grand Bellevue Gstaad *****Superior

Gastgeber: Daniel Koetser (Mitbesitzer), Fabian Nusser (Hotelmanager)

Daniel Koetser, Mitbesitzer des wunderschönen Hotels und kreativer Kopf, hat das Le Grand Bellevue mit unternehmerischer Brillanz unter die Besten im Land geführt.

10. (10) Giardino Ascona

*****Superior

Gastgeber: Wolfram Merkert

Das Giardino, eine Topadresse für Romantiker und Geniesser, geniesst längst Kultstatus. Denn was in diesem wunderschönen Haus auf allen Ebenen geboten wird, ist grossartig.

11. (11) Carlton Hotel, St. Moritz

*****Superior

Gastgeber: vakant

Das (leider) nur im Winter geöffnete Carlton ist zu einem sicheren Wert geworden, seit Philippe Clarinval vor fünf Jahren aus dem Zermatter The Omnia ins Engadin wechselte.

12. (12) Park Hotel Vitznau *****Superior

Gastgeber: Urs Langenegger

Das Parkhotel Vitznau ist ein raffiniertluxuriöses Schlösschen an unübertrefflicher Lage direkt am Vierwaldstättersee. In den individuell gestalteten, mit Hightech vom Feinsten ausgestatteten Suiten dominieren edelste Materialien.

13. (13) Riffelalp Resort 2222 m, Zermatt *****Superior

Gastgeber: Claudia und Hans-Jörg Walther

Das wunderschöne Resort auf 2222 Meter am Fuss des Matterhorns ist ein Hotel der Superlative. Es ist das höchstgelegene Luxushotel Europas.

14. (17) Grand Hotel Zermatterhof, Zermatt *****Superior

Gastgeber: Rafael Biner Innert vier Jahren hat der Zermatterhof, der sich lange in den hinteren Regionen des Ratings tummelte, 16 Ränge gewonnen. Hauptverantwortlich dafür ist Rafael Biner.

15. (14) Villa Orselina, Locarno *****

Gastgeber: Daniel Schälli

Die Villa Orselina, einer der grossen Aufsteiger der letzten Jahre, hat ihren hart erkämpften Platz in den Top 15 halten können. Daniel Schälli hat in jeder Hinsicht ganze Arbeit geleistet.

16. (16) In Lain Hotel Cadonau, Engadin *****Superior

Gastgeber: Tamara und Dario Cadonau

Das kleinste 5­Sterne­Superior­Hotel der Schweiz ist höchst erfolgreich unterwegs, doch Tamara und Dario Cadonau halten nichts von Stillstand.

17. (18) The Omnia Mountain Lodge, Zermatt *****Superior

Gastgeber: Christian Eckert

The Omnia ist eine moderne Interpretation der klassischen Mountain Lodge. Schon die Anreise ist ein Erlebnis: Ein Stollen im Berg führt zum Lift, mit dem man direkt mitten in die prächtige Lobby hinaufschwebt.

18. (15) Grand Hotel Kronenhof, Pontresina *****Superior

Gastgeber: Marc Eichenberger

Der berühmte französische Innenarchitekt Pierre­Yves Rochon, spezialisiert auf die Gestaltung von Grand Hotels, hat im Kronenhof wieder ganze Arbeit geleistet.

19. (21) Maiensässhotel Guarda Val, Lenzerheide ****Superior

Gastgeber: Philip Arnold (ad interim)

Mit dem Maiensässhotel Guarda Val, bestehend aus elf bis zu 300 Jahre alten Ställen, haben die Gantners ein faszinierendes Hideaway geschaffen für Menschen, die das Einzigartige suchen.

20. (24) Guarda Golf Hotel & Residences *****Superior

Gastgeber: Nati Felli, Simon Schenk

Vor über einem Jahrzehnt erfüllte sich die Brasilianerin Nati Felli ihren Traum und baute für viele Millionen das prächtige Guarda Golf & Residences.

21. (20) Hotel Waldhaus Sils-Maria *****Superior

Gastgeber: Patrick Dietrich und Claudio Dietrich

22. (22) Giardino Mountain, Champfer *****Superior

Gastgeber: Philippe Frutiger

23. (23) Cervo Mountain Resort, Zermatt *****

Gastgeber: Seraina und Daniel F. Lauber

24. (neu) Splendide Royal, Lugano *****(S)

Gastgeber: Giuseppe Rossi

25. (neu) Hotel Walther, Pontresina

Gastgeber: Anne-Rose und Thomas Walther

Die 20 besten Stadthotels

1. (Vorjahr 1) The Dolder Grand, Zürich *****Superior

Gastgeber

Markus Granelli

Mark Jacob machte The Dolder Grand zum besten City Resort Europas. Jetzt hat der Aussteiger des Jahres die Luxushotellerie verlassen, doch am Weltklasseniveau des Traumpalastes ändert sich nichts. Dafür sorgt Markus Granelli. Er ist schon acht Jahre am Zürichberg und hat das Dolder zusammen mit Mark Jacob ruhig und mit erstaunlichem wirtschaftlichen Erfolg durch die Coronakrise geführt. Im Winter traute man seinen Augen nicht. Von Donnerstag bis Sonntag wurde das Hotel mit seinen Toprestaurants und dem Wellnessparadies von (Zürcher) Gästen fast überrannt. Ebenfalls erfreulich: Der geniale Sternekoch Heiko Nieder ist neu verantwortlich für den gesamten Gastrobereich.

2. (2) Beau-Rivage Palace, Lausanne *****Superior

Gastgeberin

Nathalie Seiler-Hayez

Das Beau­Rivage mit seiner grossen Geschichte zählt zu den wenigen Hotels, die sich auf dem Niveau des Zürcher Dolder Grand bewegen.

3. (3) Grand Hotel Les Trois Rois, Basel *****Superior

Gastgeberin

Tanja Wegmann

17 Jahre sind es her, seit der Basler Unternehmer Thomas Straumann das heruntergekommene Hotel kaufte, es für 150 Mio. Franken renovierte und als Les Trois Rois wieder eröffnete. Seither hat Basel wieder ein Weltklassehotel.

4. (4) Widder Hotel, Zürich *****Superior

Gastgeber: Jörg Arnold

Das «Hotel des Jahres 2020» ist Mitglied des Living Circle von Gratian Anda. Zu diesem Kreis von edlen Hotels zählt unter anderem das 5­Sterne­Spitzenhaus Castello del Sole in Ascona.

5. (5) Baur au Lac, Zürich *****Superior

Gastgeber: Wilhelm Luxem

177 Jahre jung ist das Baur au Lac. Und so lange ist es für Reisende aus aller Welt auch eine der besten Adressen überhaupt. Eleganz, Stil und höchste Professionalität zeichnen das Haus aus.

6. (8) Hôtel Beau-Rivage, Genf *****Superior

Gastgeber: Lars Wagner

Das 1865 erbaute Genfer Hotelmonument zählt zu den angesehensten Adressen der Schweiz. Viele Berühmtheiten sind in diesem geschichtsträchtigen Haus abgestiegen, in dem Diskretion grossgeschrieben wird.

7. (9) Fairmont Le Montreux Palace

*****Superior

Gastgeber: Michael Smithuis

Das von Michael Smithuis seit vielen Jahren vorbildlich geführte Luxushotel am Genfersee ist ein Dauerbrenner unter den besten Häusern der Schweiz.

8. (6) Four Seasons Hotel Des Bergues, Genf *****Superior

Gastgeber: Martin Rhomberg

Die edlen, eleganten Zimmer und Suiten sind an Luxus kaum zu überbieten, seit sie für mehrere Millionen total renoviert wurden. Das edle Spa gehört zu den schönsten in der Schweizer Luxus­Stadthotellerie.

9. (7) Mandarin Oriental Geneva

*****Superior

Gastgeber: David Collas

Das Mandarin Oriental Geneva ist mit seinen atemberaubend schönen Zimmern und Suiten ein Prunkstück in der edlen Mandarin­Familie.

10. (10) Hotel Schweizerhof Bern & Spa

*****Superior

Gastgeber: Maximilian von Reden

Hotelier Maximilian von Reden weiss, wie Weltklassehotellerie geht. Er führte Luxushäuser fast in ganz Asien (vor allem Mandarin Oriental) und war der Newcomer des Jahres 2020.

11. (11) Grand Hotel Du Lac, Vevey *****Superior

Gastgeber: Luc Califano

Vor drei Jahren wurde das Grand Hotel Du Lac 150 Jahre jung und gehört damit zu den ältesten Hotels der Schweiz. Zu den schönsten und besten gehört es auch.

12. (13) Bellevue Palace Bern

*****Superior

Gastgeber: Urs Bührer

Ein ganz grosser Trumpf des sympathischen Hauses ist nach wie vor die Terrasse mit dem spektakulären Blick auf Aare, Jungfrau, Mönch und Eiger. Und dann ist da natürlich die legendäre Bellevue­Bar.

13. (15) The Hotel, Luzern

Gastgeber: Urs Karli

Urs Karli, zu dessen Hotelreich The Hotel gehört, hatte schon immer ein Faible für aussergewöhnliche Architektur. Deshalb liess er den berühmten französischen Stararchitekten Jean Nouvel ein spektakuläres Designhotel entwerfen.

14. (18) Alex Lake Zürich *****

Gastgeber: Daniel Weist

Das im Sommer 2019 eröffnete Alex, ein wunderschöner Edelpalast direkt am See, gehört jetzt zum kleinen, feinen Living Circle von Gratian Anda.

15. (17) Art Deco Hotel Montana, Luzern ****Superior

Gastgeberin: Miriam Böger

Was Fritz Erni in den 25 Jahren seit der Totalrenovation des Hotels geleistet hat, ist unglaublich. Er profilierte sich als einer der kreativsten und innovativsten Hoteliers im Land.

16. (14) Park Hyatt Zürich *****Superior

Gastgeber: Stephen Ansell

Was Servicequalität, Aufmerksamkeit und Freundlichkeit angeht, ist das Park Hyatt nach wie vor Klasse. Auch die feine Lobby und die trendige Onyx­Bar haben ihr treues Stammpublikum.

17. (12) Lausanne Palace *****Superior

Gastgeber: Ivan Rivier

Jean­Jacques Gauer (Hotelier des Jahres 2015) hat den einst verstaubten Kasten vor einem Vierteljahrhundert übernommen und zu einer Topadresse in Europa gemacht.

18. (neu) La Réserve Eden au Lac, Zürich*****

Gastgeber: Thomas Maechler

Zürich hat ein Luxushotel mehr. Und zwar nicht irgendeins, sondern eine Perle mit ganz eigenem Charakter. Die Zimmer und Suiten sind vom Feinsten.

19. (16) Schweizerhof Luzern *****

Gastgeber: Familie Hauser und Clemens

Hunziker

Der Schweizerhof ist ein Hotel mit grosser Geschichte und viel historischem Flair. Die vielen Berühmtheiten, die hier schon abgestiegen sind, liessen sich alle verwöhnen von der Familie Hauser, die das Hotel in fünfter Generation führt.

20. (20) Royal Savoy Hôtel & SPA

Lausanne

Gastgeber: Alain Kropf

Das 1909 erbaute Royal Savoy hat eine grosse Geschichte. Lange Jahre war es eine beliebte Rückzugsoase für Könige und Adlige aus aller Welt.

Die 10 besten Familienhotels

1. (Vorjahr 2) Albergo Losone, Tessin

Gastgeber

Diego Glaus

Langsam gehen einem die Superlative aus. Im vergangenen Sommer war das Albergo praktisch immer ausgebucht. Die Reservationen für diese Saison brachen schon im März über das Hotel herein wie ein Tsunami. Und Besitzer Diego Glaus, dieser innovative Querdenker, wird die Gäste (viele neue aus der Romandie) begeistern wie nie zuvor. Acht spektakuläre, neue Familiensuiten, fünf zusätzliche Hüslizimmer (ein Renner) und eine neue Pferdepiste, auf der die Kids im Nebel durch den Wald reiten können, sind nur ein paar von vielen neuen Überraschungen. Noch nie war das Albergo mit seinem wahnwitzigen Stilmix, seinem Karibik­Flair und seiner tollen Geschichte so atemberaubend schön.

2. (1) Märchenhotel Braunwald, Glarus **** Gastgeber

Nadja und Patric Vogel

Das Märchenhotel ist attraktiver, besser, beliebter und überraschender denn je. Resultat: Im vergangenen Sommer und Winter wurde der Umsatz, Corona zum Trotz, um über eine Million Franken gesteigert.

3. (3) Hotel Schweizerhof, Lenzerheide ****Superior Gastgeber

Claudia und Andreas Züllig-Landolt (Besitzer), Christian Zinn

Claudia und Andreas Züllig schrieben und schreiben eines der eindrücklichsten Schweizer Hotelmärchen. Heute ist der Schweizerhof ein herausragendes Lifestylehotel für drei Generationen.

4. (4) Frutt Mountain Resort

****Superior

Gastgeber

Andreas Magnus

Auf dem sonnigen Hochplateau inmitten einer grandiosen Landschaft hat sich innert Jahresfrist sehr viel getan. Das 3­Generationen­Hotel ist etwas vom Schönsten für unbeschwerte, aktive Familienferien.

5. (6) Rocksresort (Swiss Lodge), Laax

Gastgeber

Christoph Schmidt

Das Rocksresort ist ein cooles Designhotel mit komfortabel ausgestatteten Appartements, Shops, Gastronomiebetrieben und einem exzellenten Angebot an Sport­ und Unterhaltungsmöglichkeiten auch für Familien.

6. (7) Resort La Ginabelle, Zermatt ****Superior

Gastgeber

Familie Abgottspon-Schell

Das gastfreundliche La Ginabelle mit seinen komfortablen, gemütlichen Familienappartements und hervorragender Infrastruktur ist die Zermatter Topadresse für Familienferien.

7. (5) Valbella Resort, ValbellaLenzerheide ****Superior

Gastgeber

Ramona und Thomas Vogt

Das drei Häuser umfassende Resort bietet Kindern auf 450 m² ein einzigartiges Angebot. Grösster Beliebtheit erfreut sich auch das fast neue Hallenbad mit Kinder­ und Sprudelbad.

8. (9) Hotel Saratz, Pontresina ****Superior

Gastgeber

Yvonne Urban und Martin Scherer

Dank dem innovativen Hotelier Adrian

Stalder erlebte das Haus eine ganz grosse Zeit, liess nach dessen Abgang aber vorübergehend etwas nach. Heute ist es wieder eine Topadresse für Familien wie auch für Wellnessbegeisterte.

9. (8) Privà Alpine Lodge (Swiss Lodge), Lenzerheide Gastgeberin

Corina Renggli

Die Privà Alpine Lodge ist ein höchst interessantes Dorf inmitten der Alpen mit einem beispielhaften Freizeitangebot. Die Chalet­Appartements und Chalets bieten einen persönlichen Wohnkomfort.

10. (neu) Sunstar Hotel Arosa****

Gastgeber

Philomena und Rolf Bucher

Das Sunstar Hotel Arosa wurde in den vergangenen Jahren laufend umgebaut und renoviert. Heute präsentiert sich das am Waldrand gelegene Haus als Erlebnishotel, das sich auf Familien ausrichtet.

Die 25 besten Nice-Price-Ferienhotels

1. (Vorjahr 1) Hotel Vitznauerhof, Vitznau ****Superior

Gastgeber

Raphael Herzog

Der Vitznauerhof ist das Paradebeispiel dafür, was man aus einem Hotel machen kann, wenn man es richtig macht. Der Macher heisst Raphael Herzog. Vor drei Jahren übernahm er das Jugendstilschlösschen und führte es an die Spitze der 25 besten NicePrice­Ferienhotels. Herzog setzte voll auf die grandiose Lage direkt am See, auf Kulinarik, Romantik und ein aufgestelltes, junges Team. Der Erfolg übertraf auch die kühnsten Erwartungen. Im Vitznauerehof herrscht eine Ferienstimmung wie auf Ibiza. Was hier geboten wird, ist atemberaubend. Atemberaubend ist auch die 2­Sterne­Küche von Jeroen Achtien.

2. (3) Art Hotel Riposo, Ascona ****

Gastgeber: Familie Studer

Das Art Hotel Riposo mitten in Ascona ist eine unvergleichlich schöne Rückzugsoase, erfült vom Charme der Südschweiz. Für das ultimative Ferienerlebnis sorgen Olivia und Lorenzo Studer.

3. (2) Wellness & Spa Pirmin Zurbriggen, Saas-Almagell

****Superior

Gastgeber: Esther und Fabian Zurbriggen

Das Hotel mit dem berühmten Namen hat zwar (unverschuldet) einen Rang verloren, doch es bleibt das beste Nice­Price­Ferienhotel in den Alpen. Und vermutlich ist es auch eines der bestausgelasteten Häuser überhaupt.

4. (4) Hotel Spitzhorn, Saanen ***Superior

Gastgeber: Ilse und Michel Wichman

Das Spitzhorn ist eines der erfolgreichsten neuen Hotels des vergangenen Jahrzehnts. Das Chalet mit dem Anspruch, in allen Bereichen mehr zu sein als ein 3­Sterne­Hotel, stiess vor bald acht Jahren in eine grosse Lücke.

5. (8) Relais & Châteaux Waldhotel Doldenhorn, Kandersteg ****Superior

Gastgeber: René, Anne und Patric Maeder

Das Waldhotel Doldenhorn ist eines der vielen Wunder der Schweizer Hotellerie. Dank den Ideen und Innovationen der Gastgeber­Familie Maeder eines der besten 4­Sterne­Häuser im Land.

6. (5) Ameron Davos Swiss Mountain Resort, Davos ****Superior

Gastgeber: Silvana und Ingo Schlösser

In Davos haben es Hotels nicht eben leicht, doch bald sechs Jahre nach der Eröffnung hat sich das Ameron einen festen Platz gesichert und ist aus der Alpenstadt nicht mehr wegzudenken.

7. (6) Backstage Hotel Zermatt ****

Gastgeber: Ronja Zehnder und Heinz Julen (Besitzer)

Das Backstage des einheimischen Architekten und Besitzers Heinz Julen ist anders als alle anderen Hotels in Zermatt. Es ist ein geniales kleines Designhotel im exklusiven Look aus Holz, Stahl und Glas.

8. (11) Hotel Chesa Randolina, Sils Baselgia ***Superior

Gastgeber: Tanija und Tomas Courtin Gerade mal vier Jahre ist es her, seit die Chesa Randolina auf Rang 32 zu finden war. Seither rollte sie die Rangliste unerbittlich von hinten auf und erreichte jetzt das, was sich immer deutlicher abzeichnete: einen Rang in den Top Ten.

9. (9) Radisson Blu Hotel Reussen, Andermatt ****Superior

Gastgeber: Andreas Meier

Die hohen Erwartungen werden jetzt erfüllt. Die paar Kinderkrankheiten sind vergessen, das Hotel ist aktuell ein Erfolg. Das Radisson Blu hat eine Menge ChediFeeling.

10. (13) Valsana Hotel Arosa ****Superior

Gastgeber: Stephanie und Michael Lehnort

Das Valsana Hotel Arosa ist vier Jahre nach der Eröffnung das beste 4­Sterne­SuperiorHaus in Arosa – und läuft hervorragend. Stephanie und Michael Lehnort führen das Haus kompetent und haben eine grosse Stammkundschaft.

11. (7) Nira Alpina, Silvaplana-Surlej ****Superior

Gastgeberin: Claudia Pronk

Das Design­ und Lifestylehotel an Toplage bei der Corvatschbahn zählt zu den Perlen der gehobenen Oberengadiner Hotellerie. Claudia Pronk führt das Haus seit bald fünf Jahren unaufgeregt und souverän.

12. (12) Hotel Ascovilla, Ascona **** Gastgeberin: Margot Faucherre

Das Ascovilla ist eine idyllische Oase an bevorzugter Lage Nähe See und Piazza. Vom Feinsten ist auch die Gastfreundschaft. Dafür sorgt seit Jahren Margot Faucherre, eine Topfrau der helvetischen Ferienhotellerie.

13. (10) The Hide Hotel, Flims ****

Gastgeber: Daniel Mani und Hannes Ingold

The Hide ist das jüngste Kind der MGMGruppe, hinter der die drei Hoteliers Daniel Mani sowie die Brüder Günter und Manfred Weilguni stehen. Und wie mit ihren andern Hotels haben sich die Kreativen auch in Flims etwas Besonderes einfallen lassen.

14. (neu) Romantik Hotel Beau Rivage, Weggis****

Gastgeber: Oliver Müller

Die Lage ist exzellent. Das Beau Rivage liegt als einziges 4­Sterne­Hotel von Weggis direkt am See, was allein schon für eine prächtige, entspannte Ferienstimmung sorgt.

15. (17) Romantik Hotel Hornberg, Saanenmöser ****

Gastgeber: Brigitte und Christian Hoefliger-von Siebenthal

Ein Berner Oberländer Familienbetrieb wie aus dem Bilderbuch: Seit über zehn Jahren führen Brigitte und Christian Hoefliger das schmucke Chalethotel mit dem 6000 m² grossen Garten und grosser Sonnenterrasse in dritter Generation.

16. (14) Hotel Waldhaus am See, St. Moritz ***Superior

Gastgeber: Sandro Bernasconi

Die Lage am Ende des St. Moritzer Sees ist wohl die schönste im Engadin, doch das Waldhaus hat eine Menge anderer Trümpfe, die es zu einem herausragenden 3­Sterne­Superior­Hotel machen.

17. (15) Huus Gstaad, Saanen ****Superior

Gastgeberin: Mirka Czybik

Das sympathische, lebensfrohe Haus mit verblüffender Hightech erfüllt die Erwartungen bei weitem. Die paar Ränge gingen ohne Eigenverschulden verloren.

18. (neu) Hard Rock Hotel, Davos-Platz ****S

Gastgeber: Florian K. Walther

In nur dreieinhalb Jahren hat sich das Hard Rock Hotel einen Spitzenplatz unter den Schweizer Lifestyle­ und Eventhotels erobert. «You can’t stop the music» heisst das Motto.

19. (18) Unique Hotel Post, Zermatt ****Superior

Gastgeber: Daniela und Martin Perren

Das trendige Boutique­ und Lifestylehotel im Herzen von Zermatt ist eine Institution und wird von Martin und Daniela Perren in fünfter Generation so vorbildlich geführt wie von den Vorfahren.

20. (25) Hotel Castell, Zuoz ****Superior

Gastgeber: Irene und Martin Müller-Ryser

Das majestätisch über dem Tal thronende Hotel Castell wird seit sechs Jahren von Irene und Martin Müller geführt. In dieser Zeit hat sich viel getan im Schloss, in dessen Rettung der Unternehmer und Kunstliebhaber Ruedi Bechtler einst über 20 Mio. Franken gesteckt hat.

21. (20) Hotel Gasthaus Krone, La Punt ***Superior

22. (19) Hotel Schweizerhof Gourmet & Spa, Saas-Fee ****Superior

23. (neu) Boutique-Hotel Alpenrose, Schönried****

24. (22) Schweizerhof Flims ****

25. (24) Hotel Victoria, Meiringen ****

Die 20 besten Wellnesshotels

1. (1) Grand Resort Bad Ragaz *****Superior

Gastgeber

Marco R. Zanolari

Satte 700 Millionen Franken hat Hauptaktionär Thomas Schmidheiny in den vergangenen Jahrzehnten ins Grand Resort Bad Ragaz investiert. Zuletzt waren es 45 Millionen in das Herzstück Quellenhof, und seither präsentiert sich das Traumresort im St. Galler Rheintal in geradezu atemberaubender Schönheit und Einzigartigkeit. Hier reiht sich ein Highlight ans andere, nahezu alles hat Weltklasseformat. Und die genialen Sterneköche Sven Wassmer und Silvio Germann (Koch des Jahres 2019) haben das von Marco R. Zanolari grossartig geführte Resort auch kulinarisch in den Himmel katapultiert. Europas bestes Gesundheitsund Wellnessresort muss man ganz einfach erlebt haben.

2. (3) Tschuggen Grand Hotel, Arosa *****Superior

Gastgeber: Stefan Noll

Das unkomplizierte Luxushaus mit der eigenen Bergbahn ist eine absoluten Topadresse für unvergessliche Ferien. Und wird auch dank der kompetenten Führung durch Stefan Noll von Jahr zu Jahr noch besser.

3. (2) Bürgenstock Hotel & Alpine Spa *****Superior

Gastgeber: Christian Sack

Das Bürgenstock Hotel ist das Aushängeschild des Resorts mit seinen vier Hotels, die die Bandbreite zwischen Nostalgie und zukunftsweisender Luxushotellerie gut abdecken. Die Innenarchitektur des Bürgenstock Hotels ist grandios.

4. (5) Lenkerhof Gourmet Spa Resort, Lenk *****Superior

Gastgeber: Heike Schmidt und Jan Stiller

Über zehn Jahre schon führen Heike Schmidt und Jan Stiller den Lenkerhof. Seit der glanzvollen Wiedereröffnung im Dezember 2002 schreibt das sympathische Luxushaus im Simmental eine einzigartige Erfolgsstory.

5. (4) Victoria-Jungfrau Grand Hotel & Spa, Interlaken *****Superior

Gastgeber: Peter Kämpfer

Das Victoria­Jungfrau hat grosse Geschichte geschrieben. Vor allem dank Emanuel Berger, der es aus dem Nichts an die Weltspitze geführt hatte. Heute führt der Vollprofi Peter Kämpfer das Grandhotel – mit Erfolg.

6. (6) Grand Hotel des Bains Kempinski, St. Moritz *****Superior

Gastgeber: Konstantin Zeuke

Seit dreieinhalb Jahren ist das Luxushaus wieder auf der Erfolgsspur. Konstantin Zeuke, ein Mann mit viel internationaler Erfahrung, übernahm die Führung des Palastes. Und die hohen Ansprüche werden wieder erfüllt.

7. (8) Wellnesshotel Golf Panorama, Lipperswil ****Superior

Gastgeber: Caroline und Alexandre Spatz

Das Wellnesshotel Golf Panorama, das im vergangenen Jahr sein 10 ­jähriges Bestehen feierte, ist eine Erfolgsstory. Massgeblich am Erfolg beteiligt sind die engagierten Gastgeber Caroline und Alexander Spatz.

8. (9) Hotel Hof Weissbad, Appenzell ****Superior

Gastgeber: Damaris und Christian Lienhard-Züger

Der Hof Weissbad, eines der bestausgelasteten Hotels im Land, hat in den vergangenen Jahren mächtig aufgerüstet. Knapp 15 Millionen wurden in die Erneuerung der Zimmer und Badezimmer sowie der Hotelhalle und der Restaurants investiert.

9. (7) Ermitage Wellness- & SpaHotel, Schönried *****

Gastgeber: Romuald Bour

Das Ermitage liegt ganz in der Nähe der weltberühmten Luxushäuser von Gstaad –und hält mit diesen mit. In aller Stille wurde eine treue (Schweizer) Stammkundschaft aufgebaut, was insbesondere Heiner Lutz und Laurenz Schmid zu verdanken ist.

10. (14) Le Mirador Resort & SPA, Mont-Pèlerin *****

Gastgeber: Benjamin Müller-Rappard Man spricht wieder vom Mirador, und das ist gut so. Die Hardware mit der atemberaubenden Panoramaterrasse, den prächtigen Suiten und dem feinen Givenchy­Spa war sowiso immer vom Feinsten.

11. (20) Deltapark Vitalresort, Thun-Gwatt ****Superior

Gastgeber: Mirco Plozza

Das vor fünf Jahren vom Immobilien­ und Hotelunternehmer Peter Hauenstein für gut 50 Millionen Franken gebaute Resort ist einer der grossen Aufsteiger des Jahres. Ein Hammer sind z. B. die drei luxuriösen Seevillen mit eigenem Boot.

12. (16) Waldhaus Flims Wellness Resort, Autograph Collection

Gastgeber: Burkhard Wolter

Das Waldhaus mitten in einem wunderbaren Park hat eine bewegte Geschichte. Doch jetzt geht es erfreulicherweise in fast allen Belangen aufwärts. Das Waldhaus hat erneut vier Plätze gutgemacht.

13. (12) Chasa Montana Hotel & Spa, Samnaun ****Superior

Gastgeber: Carina und Daniel Eisner

Das Hotel ist die Nummer eins im Tal. Die Stammgäste schwärmen von den gemütlichen Zimmern und Suiten und dem Blick in die Bergwelt. Man ist begeistert vom edlen, modernen Spa in römischer Architektur.

14. (11) Hotel Belvédère, Scuol ****Superior

Gastgeber: Julia und Kurt Baumgartner (Besitzer), Kay Hempel (Direktor)

Das Belvédère ist das Stammhaus der kleinen Hotelgruppe, die Kurt Baumgartner aus dem Nichts aufgebaut hat. Seit Jahren verleiht es dem ganzen Tal entscheidende Impulse.

15. (10) Beatus Wellness- und Spa-Hotel, Merligen *****

Gastgeber: Sebastian Moser

Das Beatus mit einem neuen, vergrösserten Sandstrand zählt seit Jahren zu den besten Schweizer Wellnesshotels. Die Terrasse direkt am Thunersee ist ein Traum, der romantische Hotelpark versetzt den Gast in schönste Ferienstimmung.

16. (18) Parkhotel Bellevue & Spa, Adelboden ****Superior

Gastgeberin: Franziska Richard

Das bald 120 ­jährige Parkhotel ist ein Dauerbrenner in der Berner Oberländer Tophotellerie. Die Besitzerfamilie Richard investiert regelmässig enorme Beträge, um ihr Haus in Schwung zu halten.

17. (neu) Walliserhof Grand-Hotel & Spa, Saas-Fee*****

Gastgeber: Thorsten Fink

Das neue Konzept, die Ausrichtung auf eine Auszeit für Körper, Geist und Seele in einer atemberaubenden Bergwelt, kommt ausgezeichnet an. Einen entscheidenden Beitrag dazu leistet Gastgeber Thorsten Fink.

18. (neu) Seerose Resort & Spa, Meisterschwanden****

Gastgeberin: Tina Halbeisen

Das prächtige Resort am Hallwilersee gehört zur kleinen, edlen Hotelgruppe von Unternehmer Felix Suhner. Es zählt zu den besten Hotels der Region und legt Jahr für Jahr noch einen Zacken zu.

19. (13) 7132 Hotel, Vals *****Superior

Gastgeberin: Katrin Rüfenacht

Der Hotelkomplex setzt sich aus zwei Gebäuden zusammen, dem Architektur­Haus (vier Sterne) und der Fünfsternperle 7132. Letztere ist an Exklusivität kaum zu überbieten. Kaum zu überbieten sind auch die Führungswechsel.

20. (neu) Bergspa Hotel La Val, Brigels ****Superior

Gastgeber: Christopher Wieghardt und Tim Bennewitz

Genau genommen ist es das Hotel La Val, das den lieblichen Ort Brigels überhaupt erst auf die touristische Landkarte gebracht hat. Denn seit der Investor Martin Zimmerer das Hotel erbaute, gehört es zu den schönsten Hideaways in den Alpen.

VDH-Vorstandsmitglied Murat Baki über erfolgreiches Revenue Management

Tradition trifft auf digitale Hotelwelt

TEXT: Elisabeth Erber

VDH­Vorstandsmitglied Murat Baki, Zyklus 42, führt zusammen mit seiner Frau Claudia Vogl Baki das traditionsreiche Hotel La Couronne in Solothurn. Die Aufgaben­ und Kompetenzbereiche sind klar geregelt beim Direktionspaar. Murat ist für die Bereiche Rooms Operations, Marketing & Sales sowie Revenue Management zuständig, seine Frau als dipl. Sommelière und Restaurateurin ist spezialisiert auf den F&B­Bereich.

Ziel: Die besten Zimmerraten

Trends kommen und gehen, Buchungen sind schnell per Mausklick gemacht, genauso schnell aber auch wieder storniert. Daher ist modernes Hotelmanagement heutzutage kaum denkbar ohne Revenue Management. Murat Baki hat das schon früh erkannt und mit Bar­Stufen, einem Demand Calender und täglichen Pick­Up­Listen gearbeitet, um die besten Raten für seine Hotelzimmer zu erreichen. Das war zeitintensiv und schwierig, denn täglich mussten die Marktschwankungen analysiert und die Preise für die Hotelzimmer entsprechend gesetzt werden.

Dank digitalen Tools Zeit sparen

Mittlerweile gibt es Tools, die das Revenue Management erleichtern. Eines davon ist «Room Price Genie». Dieses wurde für kleinere und individuelle Hotels entwickelt. Auch Murat Baki nutzt dieses in seinem Hotel und spart mit der Software wertvolle Zeit.

Zuerst werden interne Revenue­Strategien festgelegt und anschliessend in das System eingepflegt. Der grosse Vorteil von «Room Price Genie»: Die Software ist immer «on time». Sie funktioniert im Hintergrund, analysiert den Markt und stellt die Preise optimal ein. Verschiedene Revenue­Strategien stehen zur Auswahl. So wurde während des vergangenen Jahres, in dem alles anders lief als gewohnt, im Hotel La Couronne mit einer Zielauslastungsstrategie gearbeitet. So konnte auch das Personal entsprechend geplant werden.

Murat Baki schenkt der Software mittlerweile sein volles Vertrauen. Mit der «AutoUpload»­Funktion werden die kalkulierten Preise direkt an die Hotel­PMS und Channel­Manager geschickt. So bleibt das barocke Boutique­Hotel in Solothurn stets konkurrenzfähig am Markt.

Wichtig: die eigene Webseite!

Teil eines ausgefeilten Online­MarketingKonzepts ist die eigene Webseite mit der Möglichkeit, direkt ein Zimmer zu buchen – zum Bestpreis natürlich. Auch die zielgruppengerechte Ansprache auf den sozialen Medien ist kein Zufall: Murat Baki ist der Auffassung, dass auch kleine Hotels von professionellem Social­Media­Management profitieren können. Ganz nach dem Motto: «Entweder ganz oder gar nicht.»

Im Online­Revenue­Marketing bedarf es also vieler Stellschrauben, an denen gedreht werden kann und muss, um das gewünschte Resultat zu erhalten. 

Hier geht es zum ganzen Interview mit Muart Baki zum Thema Revenue-Management.

[01] Murat Baki und seine Frau Claudia Vogl Baki führen gemeinsam das Hotel La Couronne in Solothurn als Direktionspaar.

[02] Das Hotel La Couronne in der Solothurner Altstadt.

Was sagen Hoteliers zur Covid-Krise?

« Die Entwicklung von neuen Hotelprojekten ist durch Corona nicht ausgebremst worden. Im Gegenteil: Alle wollen künftig mit Top­Produkten gerüstet sein, wenn der Markt wieder Fahrt aufnimmt. Da sich die Wettbewerbssituation voraussichtlich künftig verschärfen wird, legen Hotelentwickler schon heute einen grossen Fokus auf Qualität, um sicherzustellen, dass sie mit ihren Hotelprodukten ab 2022 gut aufgestellt sind. »

Jochen Oehler, Geschäftsführer Progros

« Wir sind auch in «normalen Zeiten» ohne Pandemie fast immer ausgebucht. Nach dem Rekordsommer 2020 rechne ich erneut mit einer Spitzensaison bis Oktober 2021. Diesmal konnten wir das Hotel schon Anfang April (Ostern) eröffnen –und die Buchungslage für die nächsten Monate ist hervorragend. Wir sind bis August fast immer ausgebucht. Deshalb könnte 2021 ein weiteres Top­Jahr in der Geschichte des Hotels werden. »

« Wir hatten in den Sommermonaten 2020 eine Bettenbelegung von 80 bis 90 Prozent. Die Wintersaison 2021 begann im Januar eher verhalten, doch der Februar war ein absoluter Rekordmonat. Wir profitieren von der Tatsache, dass hier seit Jahren fast nur Schweizer Gäste absteigen, darunter sehr viele aus der Romandie. Unsere Erfolgsfaktoren sind Wellness und ein Gastronomieangebot auf hohem Niveau. Verluste hatten wir im Lenkerhof während der Krise nie. Im Gegenteil: Wir konnten die Ertragslage 2020 sogar verbessen. »

Jan Stiller, Lenkerhof Gourmet & Spa Resort, Lenk

« Wir verzeichneten im Krisenjahr 2020 das beste Ergebnis seit der Eröffnung des Hauses im Dezember 2013. So erzielten wir 2020 eine rekordhohe Ganzjahresauslastung von 69 Prozent (2019: 54 Prozent). Der Umsatz stieg im Vergleich zum Vorjahr um rund 16 Prozent auf 34,5 Mio. Franken (2019: CHF 29,8 Mio.). Insgesamt stiegen im The Chedi im letzten Jahr 55 242 Gäste ab, was einem Anstieg von rund 17 Prozent gegenüber 47 029 Gästen

2019 entspricht. Und dies, obwohl das Hotel 2020 wegen der Corona­Pandemie nur knapp elf Monate geöffnet war. Wir sind stolz, dass wir in einem für die Hotellerie herausfordernden Jahr so viele Gäste begrüssen durften und sie bei uns für einen Augenblick dem Alltag entfliehen konnten. Das gesamte Team ist an diesem positiven Jahresresultat beteiligt. »

Jean-Yves Blatt, General Manager, The Chedi, Andermatt (Uri)

« Dank der klaren Positionierung unseres Hauses über Familientradition, Geschichte und Kultur beherbergen wir vor allem Stammgäste aus der Schweiz – auch in Corona­Zeiten. Der Sommer 2020 war die beste Saison der Waldhaus­Geschichte. Besser als das Rekordjahr 2019. Auch die Wintersaison 2021 war den Umständen entsprechend erfreulich. »

Claudio Dietrich, Hotel Waldhaus, Sils-Maria (Engadin) 

Diego Glaus, Albergo Losone, Tessin

Mit «Cool to go» schaffen Gastronomen ein Take-away-Angebot, das rentiert und begeistert.

HUGENTOBLER

Take-away und Delivery mit System

Der Trend hin zu immer kleineren Haushalten prägt die Art, wie wir essen. Homeoffice nimmt zu und wird sich vielerorts etablieren. Kunden möchten an Werktagen nicht mehr selbst kochen, sich aber trotzdem schnell, gesund, abwechslungsreich und lokal verpflegen. Zahlreiche Gastronomen haben kurzerhand ein Take­away­Angebot ins Leben gerufen –und – sind gescheitert. Allzu schnell wird das warme Take­away zur Rentabilitäts­Falle. Warum? Das Geschäft ist schwer planbar, Food­Waste und Fehlverkäufe die Folge. Die Produktion ist aufwändig und ineffizient. Daraus resultiert eine fehlende Rentabilität.

«Cool to go», die modulare Starthilfe für ein rentables Take­away­Angebot, umgeht die Probleme der warmen Linie und nutzt die zahlreichen Vorteile der kalten Linie. Damit generieren Gastronomen sofort erfolgreich Zusatz­Umsätze. Einige Module des Angebots: Entwicklung der Take­away­Gerichte, digitale Rezepturen, Etikettierlösungen, Anleitungen für Kunden, massgeschneidertes Coaching, Verpackungen für kalte und warme Ausgabe, WebshopLösung … Mehr Infos unter:

cool-to-go.ch

Fast alles digital im Hotel

«Das Schlafwerk» in der Nähe von Stuttgart ist eines der ersten voll digitalisierten Hotels in Deutschland. Wesentlicher Bestandteil der Infrastruktur sind die digitalen Hotelservices von CODE2ORDER und das Hotelschliesssystem von SALTO Systems.

Mit dem Hotel «Das Schlafwerk» etabliert die DQuadrat Living GmbH eine neue Budgetmarke im Long­Stay­Bereich. Um dauerhaft niedrige Preise anbieten zu können, eine 24­Stunden­Erreichbarkeit zu gewährleisten und physische Kontakte zu reduzieren, hat die Betreibergesellschaft die Guest Journey komplett digitalisiert. Dafür nutzt das Hotel die «Progressive Web App» (PWA) von CODE2ORDER für den digitalen Check­in, digitalen Meldeschein, die digitale Gästemappe und den digitalen Check­out. Darüber hinaus werden über CODE2ORDER die Journey Mailings abgewickelt. 

saltosystems.ch

HERO

Neues Pasta-Trio

Teigwaren sind nicht gleich Teigwaren – da sind sich Küchenprofis und Pasta­Geniesser einig. Was die Unterschiede ausmacht, worauf es bei der Herstellung ankommt und was sich Gäste wünschen, weiss Hero ganz genau und präsentiert jetzt ein neues Trio: Parmadoro 3­Ei Ur­Dinkel Teigwaren.

Echter Ur­Dinkel ist nicht nur ein Geschmackserlebnis, er wird immer öfter gegenüber Weizenprodukten bevorzugt und liegt voll im Ernährungstrend. Kein Wunder, denn das alte Schweizer Getreide stammt aus kontrolliertem und zertifiziertem Anbau und gewinnt mit seiner Bekömmlichkeit und wertvollen Eigenschaften immer mehr Liebhaber. 

gastro.hero.ch

Rezeption im Hotel Buchserhof.

ZIEFLEKOCH.CH

Authentische Hoteleinrichtungen

Zieflekoch ist Spezialist für ganzheitliche, individuelle Einrichtungslösungen in Hotellerie, Gastronomie und Fachkliniken mit besten Referenzen in der Schweiz, in Deutschland, Österreich und weiteren Ländern Europas. Auch für kleine Projekte mit Einzelanfertigungen ist das Familienunternehmen zuverlässiger Einrichtungspartner. Der Kompletteinrichter aus dem Schwarzwald orientiert sich neben aktuellen Trends vor allem an dauerhaften Alleinstellungsmerkmalen wie Regionalität, Destination, Individualität und persönlichem Stil der Gastgeber. Aktuelle EinrichtungsReferenzen von Zieflekoch in der Schweiz sind zum Beispiel: Buchserhof in Buchs, Hotel Laudinella in St. Moritz, das Alpen Resort Hotel in Zermatt und das Alpenhotel Schlüssel in Andermatt. 

zieflekoch.de

KERAMIK LAUFEN

Duschwannen mit Mehr wert

Die Laufen Solutions Duschwannen aus dem robusten Verbundwerkstoff Marbond lassen sich auf Wunsch auf Mass schneiden.

Mit ihren «Laufen Solutions Duschwannen» bietet Keramik Laufen flexible Lösungen für das Badezimmer an. Sie sind aus dem Verbundwerkstoff Marbond gefertigt, der sich dank seiner Gel­Beschichtung unter den Füssen äusserst angenehm anfühlt. Die Duschwannen lassen sich bodeneben einbauen und können auf Mass geschnitten werden. Ob morgens oder abends, vor einem besonderen Tête­à­Tête oder nach dem Sport. Frau und Herr Schweizer duschen gerne. Um diesen besonderen Wohlfühlmomenten das Sahnehäubchen aufzusetzen, bietet Keramik Laufen mit ihren Duschwannen aus der Kollektion Laufen Solutions flexible Lösungen mit Mehrwert an. 

laufen.ch

FRANKE COFFEE SYSTEMS

Franke A300 gewinnt Design Award 2021

Die kompakteste und anpassungsfähigste professionelle Kaffeemaschine von Franke Coffee Systems, die A300, wurde mit einem weiteren prestigeträchtigen Designpreis ausgezeichnet: dem iF Design Award 2021. Dies ist neben dem Red Dot Award bereits die zweite international anerkannte Auszeichnung für Franke Coffee Systems und seine durchdachte A300 in diesem Jahr. Der iF Design Award sowie der Red Dot Award: Product Design 2021 bestätigen die einzigartige Leistungsfähigkeit der A300, die zuverlässig für tolle Kaffeemomente sorgt und gleichzeitig jeden Standort optisch aufwertet. Die prämierte A300 erleichtert den Einstieg in das Premium­Kaffeesegment und beweist konstante Qualität, hohe Leistung und herausragendes Design. 

coffee.franke.com

Am Markt / Impressum

Sortimentserweiterung – von der Breite in die Tiefe.

Hotelier

Hotelier

27. Jahrgang

hotelier.ch

Herausgeberin

Werd & Weber Verlag AG

Gwattstrasse 144

CH-3645 Gwatt/Thun 033 336 55 55 weberverlag.ch

Verlegerin

Annette Weber

Chefredaktion

Hans R. Amrein (hra) h.amrein@hotelier.ch

Anzeigenverkauf

Maja Stuber m.stuber@hotelier.ch

Aboverwaltung

Anja Rüdin a.ruedin@hotelier.ch

Layout

Cornelia Wyssen

Bildbearbeitung

Adrian Aellig

Korrektorat

Blanca Bürgisser

Druck AVD Goldach AG Sulzstrasse 10 – 12 9403 Goldach

Preise Abonnement

1 Jahr (10 Ausgaben + 2 Sonderausgaben): CHF 120.–

2 Jahre (20 Ausgaben + 4 Sonderausgaben): CHF 240.–

Einzelausgabe: CHF 14.–, Ausland zuzüglich Porto

ISSN

1664-7548

Notarielle Auflagebeglaubigung

Total gedruckte Auflage: 8000 Exemplare

Total verbreitete Auflage: 7484 Exemplare

Total verkaufte Exemplare: 3204 Exemplare

Verband Schweizer Medien

Der Werd & Weber Verlag ist Mitglied im Verband Schweizer Medien

PISTOR

Pistor erweitert ihr Frischesortiment

Von Salat, Früchten und Gemüse über Antipasti, Saucen und Comestibles bis hin zu frischem Fisch und Fleisch. Pistor ergänzt ihr Angebot mit über 1000 Frischprodukten.

Pistor erweitert ihr Sortiment im Bereich Frische nicht nur, sondern vertieft es auch. Je nach Produktkategorie stehen Convenience­Stufen wie unverarbeitet, küchen­ oder tellerfertig zur Auswahl sowie zahlreiche Verarbeitungsvarianten: ganz, Stängel, Würfel oder Julienne; paniert, gehackt oder geschnitten.

Die Sortimentserweiterung bei Pistor ist nicht abgeschlossen. Das Frischesortiment wird laufend erweitert und vertieft. Für Kunden bedeutet das weit mehr als nur eine grössere Auswahl: Durch das Bündeln von Bestellungen und Lieferungen mit anderen Produkten aus dem über 24 000 Artikel umfassenden Pistor Sortiment, können sie Kosten optimieren und Ressourcen schonen.

Weitere Pistor Frische­Vorteile und alle Produktkategorien im Überblick finden Sie unter

pistor.ch/frische 

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Cover Mario Julen, Hotelier und Investor in Zermatt.

Baur au Lac Vins steht für Premium-Weinhandel und vermittelt exklusive Weinerlebnisse vor dem Hintergrund einer weit über 175-jährigen Weintradition. Dies tätigen wir auf höchstem Qualitätsniveau und mit einem kompromisslos hohen Serviceanspruch.

Baur au Lac Vins / Adlikerstrasse 272 / 8105 Regensdorf

Telefon +41 44 777 05 05 / www.bauraulacvins.ch / info@balv.ch