Hotelier_2021-01-02

Wir erleichtern Ihren Alltag.

Gerade in dieser schwierigen Zeit lohnt es sich Neues auszuprobieren.

Finden Sie gemeinsam mit unseren Unter nehmensberatern Lösungen für Ihre individuellen Herausforderungen und optimieren Sie Ihren Betrieb dort, wo tatsächlich Potenzial besteht.

Nutzen Sie das Wissen der ganzen Branche für Ihr Unter nehmen. In Coronazeiten sind Umsatz- und Kostenanalysen unverzichtbar.

Nehmen Sie mit uns Kontakt auf – es lohnt sich!

Unternehmensberatung Gastroconsult AG

Blumenfeldstrasse 20

8046 Zürich

Telefon 044 377 54 44 zuerich@gastroconsult.ch

Standstrasse 8

300 0 Bern

Telefon 031 340 66 00 bern@gastroconsult.ch

Av. Général-Guisan 42

1009 Pully

Telefon 021 721 08 08 pully@gastroconsult.ch

4 Editorial

6 . Szene

14 Zu Gast

Hotelier Talk

16 Warum ist «Sunstar» in der Branche kein Thema?

Report Schweiz

22 Wer und was steckt hinter «Revier», Herr Renggli?

28 . Warum haben Sie Erfolg in der Krise, Herr Spatz?

Report Ausland

32. «Warum kennt man Ihre Hotels nicht, Herr Leser?»

Management

37 . Kosten senken und mehr Freiraum. Wie geht das?

42 Wie werden Hoteliers dank diesem Check wieder fit?

48. Betreiben Sie eine indische Hotelgruppe, Frau Müller?

Food & Beverage

51 Wird die Corona-Krise die Gastronomie verändern?

54 Wie kreiert man das «beste Frühstück»?

59 . So wird der richtige Cappuccino gemacht!

64. Warum ein Patissier in der Hotelküche?

68. Vegetarisch und vegan im Ferienhotel: Geht das?

72. Der Weinkönig des Piemonts

Digital

75 So sieht das Hotelzimmer der Zukunft aus?

78. Kolumne: Ein Plädoyer für fairen Wettbewerb in der Hotellerie

Serie

80 . Teil 1: Hat die kleine Osteria Bordei eine Chance?

Architektur

86 . Nina Mair: «Ja, meine gestalterische Handschrift ist puristisch»

92. Tradition neu interpretiert

96. Alpines Design von Pierre-Yves Rochon

98. Boutique-Hotel für Kunst- und DesignFreaks

Schlafkomfort

104. Um was geht es beim «nachhaltigen» Hotelbett?

Sommelier

107 . Welchen Sommelier bewundern Sie, Pedro Ferreira?

108 Wer wird Sommelier und Winzer des Jahres 2021?

10 Fragen

110 Warum braucht es die SGH, Herr Gloor?

VDH-News

112 «Holacracy»: Führung der Zukunft im Hotel?

114 Am Markt

Wie entwickelt sich der Hotelmarkt 2021 und später?

Es ist Anfang März 2021. Und noch immer beherrscht Corona weite Teile unseres Lebens. Tourismus und Kultur sind besonders stark betroffen. Mal ganz ehrlich: Wir alle haben jetzt die Nase voll von den Einschränkungen und Massnahmen, welche die Regierungen im Kampf gegen das Virus getroffen haben. Lockdown, Homeoffice, Schutzmaskenpflicht, Quarantäne. Ich mag es nicht mehr hören! Seit Wochen lese ich deshalb fast keine Zeitungen mehr (Ausnahme: NZZ). Denn was «Tages-Anzeiger, «Bund» und «Blick» in Bezug auf Corona seit Wochen betreiben, hat mit sachlichem Faktenjournalismus nichts zu tun. Man reitet auf der Angst- und Panikwelle der Bürokraten und Virologen des Bundesamtes für Gesundheit und verliert dabei den Blick auf die wesentlichen Fragen und Folgen der Krise.

Nur ein Beispiel: «Tages-Anzeiger» und «Blick» forderten Anfang Dezember – im Hinblick auf die «dritte Welle» nach den Festtagen – die «sofortige Schliessung der Restaurants». Man schrieb den Lockdown buchstäblich herbei, ohne sich jedoch auf klare Fakten und Zahlen abzustützen. Mitte Januar dann die grosse Beizen-Geschichte unter der Schlagzeile: «Schweizer Beizen am Abgrund». Und die «dritte Welle»? Kam nicht …

«Investoren werden in naher Zukunft eher in die Ferienhotellerie investieren. Auch global tätige Hotelgruppen wie Marriott, Accor & Co. setzen in den nächsten fünf bis sechs Jahren vermehrt aufs LeisureSegment.»

HANS R. AMREIN

Lassen wir die erwähnten Medien, fragen wir uns besser: Wie lauten die Prognosen für den Hotelmarkt 2021 und die folgenden Jahre? Ich habe lange recherchiert, Studien und Umfragen konsultiert (u.a. von MRP Hotels Wien, Fraunhofer Institut Stuttgart, Cornell University, USA, ETH Zürich) und stundenlange Gespräche mit Tourismusexperten geführt. Fazit (Stand Ende Februar 2021):

• Der Städtetourismus wird – bedingt auch durch die Abhängigkeit von den internationalen Märkten und die globalen Reisebeschränkungen – erst 2024 wieder das Niveau aus den Jahren 2018/2019 erreichen. Allerdings: Bereits im Herbst 2021 kann es in Städten wie Zürich, Bern oder Basel zu einem «Kultur-Boom» kommen, wenn Museen, Konzertsäle, Opernhäuser und Galerien wieder öffnen können. Denn die monatelange und staatlich verordnete «Kulturabstinenz» führt dazu, dass die Nachfrage nach Kulturangeboten markant steigen wird (Nachholeffekt). Die Stadthotels werden vor allem am Wochenende davon profitieren. Und noch etwas: Leisure-Angebote werden in den Städten nach Corona immer wichtiger. Es findet bis 2025/26 eine Verlagerung von Business zu Leisure statt. Erst ab 2026 wird der Businessmarkt in Städten wieder ein Niveau erreichen, das mit 2019 vergleichbar sein wird. Kommt hinzu: Hybride Beherbergungsformen (Service Apartments usw.) erleben nach Corona starkes Wachstum.

• Optimistischer blickt die Ferienhotellerie in das laufende Jahr: Durch den Ausfall von Fernreisen wird 2021 – wie auch schon 2020 – die innereuropäische (vor allem die kontinentaleuropäische) Ferienhotellerie durch Gäste aus dem eigenen Land (oder den Nachbarländern) profitieren. Ein Trend, dem auch Investoren und Hotelentwickler, die bisher auf Stadthotellerie gesetzt haben, folgen werden. Kurz und gut: Investoren werden in naher Zukunft eher in die Ferienhotellerie investieren. Auch global tätige Hotelgruppen wie Marriott, Accor & Co. werden in den nächsten fünf bis sechs

Jahren vermehrt aufs Leisure-Segment setzen. Ausnahme: Budget-Hotellerie in urbanen Gebieten (Ibis, Motel-One, Moxy). Und noch etwas: Die Mobilität der Bevölkerung in Mitteleuropa wird ab Juni 2021 wieder um etwa 70 Prozent zunehmen (ETH Zürich).

• Fernreisen werden in der gewohnten Art frühestens ab Anfang/Mitte 2022 wieder stattfinden. China wird Ende 2021 wieder öffnen. Erste ChinaTouristen werden also ab Anfang 2022 wieder die Schweiz und Europa bereisen. Fast gleichzeitig folgen Märkte wie Mittlerer Osten und Südostasien. Amerika folgt, so die meisten Prognosen, erst ab Mitte 2022 auf einem Niveau, wie wir es 2019 hatten.

• Der Geschäftstourismus wird ein dauerhaftes Minus von 25 bis 30 Prozent verzeichnen. Die Treiber dabei sind die zunehmende Digitalisierung, die Kostenreduktion bei Unternehmen, aber auch Nachhaltigkeitsthemen – vor allem die Flugreisen auf Kurzstrecken betreffend.

• Für den MICE-Bereich wird eine leichte Erholung ab dem 3. Quartal 2021 erwartet: 30 bis 40 Prozent der Messen und Kongresse sollten im Herbst 2021 wieder stattfinden können, so zum Beispiel auch die IGEHO in Basel, die grösste Messe für Gastronomie und Hotellerie in der Schweiz. Dahinter steht der Wunsch der Menschen nach persönlicher Interaktion. Dennoch werden digitale und hybride Messeformate auf Dauer ein fester Bestandteil bleiben.

An den Finanzmärkten herrscht derzeit Optimismus: Der globale Einsatz von Impfstoffen gegen die Pandemie und die damit positiveren Konjunkturprognosen lassen die zyklischen Werte, zu denen auch die Tourismusaktien zählen, steigen. Ein gutes Beispiel dafür ist der Börsengang von Airbnb, der den Wert des Unternehmens am ersten Börsentag auf über 90 Mrd. USDollar hochschnellen liess – ohne, dass das Unternehmen einen Gewinn in Aussicht stellte.

Gekommen, um zu bleiben, sind aber auch Trends, mit denen sich die Branche zwar schon länger beschäftigt, die sich aber durch die Covid-Krise nachhaltig manifestieren dürften: Nachhaltigkeit ist mehr als nur mehr ein «Label», mit dem sich Hotels und Gastronomiebetriebe schmücken, sondern wird von den Reisenden aktiv nachgefragt und eingefordert werden. Damit – und auch aus einem Sicherheitsdenken heraus – wird der Massentourismus, wie wir ihn bis 2019 gekannt haben, abnehmen und durch eine zunehmende Individualisierung abgelöst werden. Was aber heisst das für die Hotellerie? Ganz einfach: Der Gast

will noch stärker als Individuum mit ganz persönlichen Wünschen, Erwartungen und Wertvorstellungen wahrgenommen werden. Hotels müssen folglich noch persönlicher und empathischer werden – vor allem Ferien- oder Resort-Hotels.

Apropos empathische, individuelle Hotels:

Austauschbare und nicht klar positionierte Hotelbetriebe werden nach Corona eine noch schwierigere – oder gar keine – Zukunft haben. Wer sich nicht deutlich von seinen Mitbewerbern differenziert, wird Marktanteile (sprich Gäste) verlieren. Wer hingegen auf einzigartige Angebote und Infrastruktur (Design) setzt, wird die Folgen der Covid-Krise rascher bewältigen können – und schon bald wieder Erfolg haben. Gefragt sich deshalb einzigartige Hotel- und Gastronomiekonzepte, die sich an den Bedürfnissen der «New Generation» orientieren. 

Hans R. Amrein

Der Autor

Hans R. Amrein, Buchautor und Dozent, ist seit 2010 Chefredaktor der Fachzeitschrift «Hotelier». Er ist auch Mitglied mehrerer Fachjurys.

Namen des Monats

Marriott International hat Satya Anand zum President, Europe, Middle East & Africa berufen. Er soll bei Marriott eine entscheidende Rolle in der Regenerationsphase nach der Corona-Pandemie in der gesamten Region übernehmen und gemeinsam mit seinem Team die Aufnahme der Reiseaktivitäten wieder anregen. Als President Europe, Middle East & Africa (EMEA) verantwortet Satya Anand bei dem Hotelkonzern nun eine Region, die bei Marriott International mehr als 75 Länder und Territorien umfasst. Unter seiner Führung sollen die 998 Hotels in der Region ein verstärktes Mass an Sauberkeit und Hygiene bieten, um Kunden noch mehr Sicherheit zu bieten. Darüber hinaus wird Anand eine Reihe von Initiativen und Kampagnen vorantreiben, mit denen die Hotellerie wiederbelebt werden soll.

Christian Sack hat Anfang Januar die operative Führung des Bürgenstock Resorts übernommen. Der 50-Jährige verfügt über 27 Jahre Erfahrung in der 5-Sterne-Hotellerie und stösst vom Hotel The Ritz-Carlton Doha zur BürgenstockSelection. Weitere berufliche Stationen führten ihn nach Asien, Europa, Russland und Nordamerika, wo er erfolgreich prestigeträchtige Hotel- und Resort-Betriebe für Marken wie Ritz-Carlton, Raffles, Shangri-La und Fairmont führte. Sack ist österreichischer Staatsangehöriger und hat in Wien Hotelmanagement studiert.

Von der thailändischen Metropole Bangkok ging es für Andreas Magnus in die schneebedeckten Schweizer Alpen. Der 37-jährige Andreas Magnus wurde von Kempinski Hotels zum General Manager im Kempinski Palace Engelberg berufen. Das Hotel soll im Frühling 2021 eröffnet werden. Magnus kehrt somit zu den Anfängen seiner Hotelkarriere in die Schweiz zurück, wo er sein Swiss Diploma in Hotel Management an der César Ritz Hotelschule sowie den Bachelor in Business Administration bei der Northwood University erfolgreich ablegte. Der gebürtige Norweger, der neben Deutsch vier weitere Sprachen fliessend spricht, war die letzten drei Jahre als Hotel Manager im Siam Kempinski Hotel Bangkok tätig.

Seit Dezember 2020 ist Tania Micki neues

Mitglied des EHL Stiftungs- und des Verwaltungsrates der EHL Holding SA. Micki bekleidet als Finanzspezialistin seit Jahren führende Positionen in verschiedenen international tätigen Unternehmen. Die Finanzexpertin verfügt über langjährige Berufserfahrung in weltweit tätigen Unternehmen, wo sie in verschiedenen Finanzfunktionen Abteilungen mit bis zu 2,5 Milliarden Franken Umsatz leitete und strategische Geschäfts- und Finanzmarkttransformationen sowie Akquisitionen vorantrieb.

Patrik Hasler-Olbrych (46) hat Ende 2020 die Leitung der Abteilung Kommunikation bei GastroSuisse, dem Branchenverband für Hotellerie und Restauration, übernommen. In dieser Position ist er Mitglied der Geschäftsleitung GastroSuisse und verantwortet die Medienarbeit, die OnlineKommunikation sowie die Herausgabe des Fach- und Verbandsmagazins «Gastrojournal». Patrik Hasler-Olbrych arbeitete seit 2010 bei der Agrisano, den Versicherungs- und Vorsorge-Unternehmungen des Schweizer Bauernverbandes. Er tritt bei GastroSuisse die Nachfolge von Brigitte Meier-Schmid (62) an, die nach 21 Jahren im Verband in Pension ging.

Europas älteste Luxushotelgruppe, Kempinski Hotels, hat im Januar die Ernennung von Bernold Schroeder zum Vorstandsvorsitzenden und Chief Executive Officer ad interim bekanntgegeben. Die Nachricht folgt auf die Entscheidung des KempinskiAufsichtsrats, sich vom bisherigen Chief Executive Officer Martin R. Smura zu trennen. «Der Aufsichtsrat ist zuversichtlich, dass Bernold Schroeder dank seines fundierten Know-hows im Asset-Management, schnellen Handlungsbewusstseins und seiner Sensibilität für Qualität und Handwerk das Unternehmen erfolgreich voranbringen wird», so Seine Exzellenz Abdulla H. Saif, Vorsitzender des Aufsichtsrats der Kempinski AG zur Ernennung von Schroeder.

Das Gastronomie- und HotelmanagementUnternehmen SV Group hat Salome Ramseier die Leitung von Corporate Communications und Public Affairs übertragen. In den letzten Monaten hat die erfahrene Kommunikatorin die Unternehmenskommunikation und die Beziehungen zu wichtigen Anspruchsgruppen bereits interimistisch geführt. Salome Ramseier studierte an der Universität Bern Betriebswirtschaft. Die diplomierte PR-Beraterin hat langjährige Führungserfahrung in Corporate Communications, Public Affairs und Nachhaltigkeit. Sie arbeitete sowohl auf Unternehmens- als auch auf Agenturseite. Salome Ramseier war Leiterin Unternehmenskommunikation der BKW Energie AG, Managing Partner der Agentur furrerhugi., Kommunikationsverantwortliche der Schweizer Botschaft in Washington, D.C. in den USA und Head of Communications and Public Affairs der Region Central Europe West bei Holcim. Vor ihrem Engagement für die SV Group war Salome Ramseier bis Juli 2020 Head of Corporate Communications der Hoerbiger Holding in Zug.

Das Grand Resort Bad Ragaz funkelt jetzt im Licht von fünf Michelin-Sternen. Der Kulinarik-Führer Guide Michelin präsentierte im Februar die neue Ausgabe 2021 für die Schweiz. Die beiden Küchenchefs Sven Wassmer (Restaurant Memories) und Silvio Germann (Restaurant IGNIV by Andreas Caminada) wurden mit jeweils zwei Sternen bestätigt. Neu geht ein Stern an Sven Wassmer und Sebastian Titz (Küchenchef) für ihre Klasse im Restaurant «verve by sven».

Jean-Jacques Gauer heisst der neue Präsident der Association romande des hôteliers (ARH). Gauer führte von 1996 bis 2016 das Lausanne Palace. Er tat dies mit grossem Erfolg. Er wolle sich voll und ganz für seine Funktion einsetzen, damit die Hotelbranche «diese schreckliche Krise» ohne allzu grossen Schaden überwinde. «Die Pandemiekrise hat gezeigt, wie nützlich ein Verband sein kann, der unsere Interessen vertritt, uns informiert und uns mit Dienstleistungen versorgt. Ich möchte die ARH als Drehscheibe für die Vernetzung der Hotellerie in der Westschweiz positionieren und dazu enge Verbindungen zu Politik, Wirtschaft, Tourismus, Medien, Wissenschaft, Kultur und Sport knüpfen», so Gauer, der vor über 30 Jahren auch das Luxushaus Schweizerhof in Bern führte.

Derzeit wird mitten in Gstaad ein neues Hotel mit 30 Zimmern, einer Dachterrasse und einem Grand Café geplant. Begleiter vor Ort ist der Hotelier Michel Wichman (Hotel Spitzhorn, Saanen). Bis vor Kurzem hiessen im Hotel Christiania in Gstaad Isabelle und Nagy Geadah ihre Gäste willkommen. Im vergangenen Oktober wurde das Hotel dann verkauft. Das Gebäude, das neben dem Coop mitten in Gstaad liegt, soll nun einem Neubau weichen. Michel Wichman begleitet als Ortsansässiger den Neubau mit dem Namen «The Mansard». Im geplanten Hotel sollen 30 Zimmer entstehen, die kombinierbar und somit für Familien attraktiv sind. Die Eröffnung ist 2022 geplant.

Das La Réserve Eden au Lac Zürich hat eine neue Verkaufsdirektorin. Corina A. Söhner übernimmt Anfang März 2021 die Position der Director of Sales im Hotel am Utoquai. Corina Söhner ist in der Stadt an der Limmat keine Unbekannte. Seit 2004 war sie Teil des Managements im Widder Hotel, ab 2011 als Director of Sales bzw. Director of Sales & Marketing, seit 2017 als Executive Assistant Manager, Guest Relations.

«In tiefer Traurigkeit gibt Marriott International bekannt, dass Arne M. Sorenson, Präsident und CEO, am 15. Februar 2021 unerwartet verstorben ist», so Marriott in einer Medienmitteilung. Im Mai 2019 gab das Unternehmen bekannt, dass bei Sorenson Bauchspeicheldrüsenkrebs diagnostiziert worden war. Am 2. Februar 2021 teilte Marriott mit, dass Arne Sorenson seinen Zeitplan vorübergehend reduzieren würde, um eine anspruchsvollere Behandlung des Krebses zu ermöglichen. Sorenson wurde 2012 der dritte CEO in der Geschichte von Marriott und der erste ohne den Nachnamen Marriott. Als visionäre Führungspersönlichkeit brachte er das Unternehmen auf einen starken Wachstumskurs, zu dem auch die 13-Milliarden-Dollar-Akquisition von Starwood Hotels & Resorts gehörte. Während seiner Amtszeit als CEO trieb Sorenson unermüdlich den Fortschritt des Unternehmens voran, schuf Möglichkeiten für Mitarbeiter, Wachstum für Eigentümer und Franchisenehmer und Ergebnisse für die Aktionäre des Unternehmens. 

THE RITZ-CARLTON ZERMATT

Über Mario Julen

Was steckt hinter der Vision von Mario Julen?

Mario Julen hat mit Marriott International einen Management Vertrag für das The Ritz-Carlton in Zermatt unterzeichnet («Hotelier» berichtete exklusiv über das Projekt). Dabei handelt es sich um das erste Hotel eines globalen Brands im Ort und das erste The Ritz-Carlton in einem europäischen Skigebiet. Das Mutterhaus Marriott International, das weltweit grösste Hotelunternehmen, wird damit vor Ort «für kosmopolitisches Flair sorgen und den Zauber des berühmten Bergdorfs in die Welt hinaustragen», erklärt Tina Seiler, Mediensprecherin der Projektgruppe. Die Eröffnung für das Resort mit exklusiven 69 Zimmern und Suiten ist für 2026 geplant.

Mit dem The Ritz-Carlton Zermatt bekommt der Ort das erste Hotel einer internationalen Hotelmarke. Dementsprechend gross ist die Freude beim Eigentümer des Hotels, Mario Julen: «Das ist ein sehr emotionales Projekt, das mich doch 13 Jahre beschäftigt hat. Es ist eine Liebeserklärung an meine Heimat Zermatt, aber auch eine an die Top-Hotellerie allgemein.» Der gebürtige Zermatter ist traditionsbewusst und stark verwurzelt in seinem Heimatort. Gerade deshalb ist er stolz, mit The Ritz-Carlton eine internationale Luxushotelkette «auf höchstem Level» für sein Projekt an Bord zu haben und nach Zermatt zu bringen. Auch für die Weltmarke ist es ein Meilenstein: The Ritz-Carlton

Zermatt ist nach The Ritz-Carlton Genf erst das zweite Hotel des Brands in der Schweiz und das allererste Ski-Resort von The Ritz-Carlton in Europa.

Top gelegen am Westhang und südlich ausgerichtet, wird das Highlight des Resorts der direkte Blick von allen Zimmern und Suiten sowie den zwei Restaurants und Bars auf das Matterhorn sein. Geplant sind ferner eine grosse Aussenterrasse sowie ein Raum für «Private Dining». Eine weitere Attraktion ist der direkte Zugang zur Piste via «Ski-in/ Ski-out»-Chalet sowie ein luxuriöses Spa mit Innen-/Aussenpools und Fitnessraum. «Wir freuen uns sehr, diesen Meilenstein mit unserem Partner Mario Julen zu legen, der eine fantastische Vision für dieses Projekt hat, welche sich ideal mit unseren Vorstellungen deckt», betont Satya Anand, President Marriott International Europe, Middle East & Africa. 

[01] Luxuriöses Spa mit Innen-/Aussenpools und Fitnessraum.

[02] 69 Zimmer und Suiten: So sieht das neue Resort von The Ritz Carlton in Zermatt aus.

[03] Präsentierten im Januar ihr Projekt am Fusse des Matterhorns: Tuomas Laakso, Int. Hotel Development Marriott Int., Tea Ros, Strategic Consulting, Mario Julen.

Mario Julen ist ein Zermatter Alpinist, ein zertifizierter IVBV-Bergführer, Helikopterpilot und erfolgreicher Hotelier. Der gebürtige Zermatter steht kurz vor der Vollendung der legendären «seven summits» und war Teil von Expeditionen an den Süd- und Nordpol. Mit seiner eigenen ImmobilienEntwicklungsgesellschaft Matterhorn Peak AG hat er einige der aussergewöhnlichsten regionalen Immobilienprojekte im Luxussegment ent wickelt, so zum Beispiel «7 heavens» und «Hotel Mama» (geführt von seiner Tochter Sandrine).

(Swissôtel). CFO bei Sunstar, seit 2018 CEO.

ALPEN-

UND BERGHOTELS

Neue Plattform der Berghotels

Für verborgene Hotelperlen in den Alpen- und Voralpen gibt es nun eine eigens dafür ins Leben gerufene Gruppe und Online-Plattform: die «Alpen- und Berghotels». Diesen meist kleineren Hotels soll eine kostengünstige Mitgliedschaft in einer schlagkräftigen Vereinigung geboten werden, erklären die Initianten. Das Onlineportal alpen-berghotels.com helfe «mittels einer starken Dachmarke» schneller und besser wahrgenommen zu werden. Im Basis-Angebot der Mitgliedschaft sind weitere Onlinemassnahmen, ein Endkunden-Newsletter für Ferienund Wochenendgäste im Berggebiet, Promotionen und Kooperationen enthalten. Zudem bietet die neue Gruppe als Optionen Beratungsleistungen, Marketingaktionen und Hilfe bei der Ausstattung und Restaurierung der Berghotels an.

Jedes Berg- oder Alphotel liegt in der Regel abseits der grossen Tourismuszentren (ab ca. 800 Meter über Meer), ist ein Unikat und steht für authentische Produkte und Atmosphäre. Um allen Gästeansprüchen zu genügen, sind die Hotels in den drei Kategorien «schlicht», «komfortabel» und «erlesen» eingeteilt. Weitere Informationen imter:

alpen-berghotels.com | info@alpen-berghotels.com 

MEININGER HOTELGRUPPE

Eröffnung im Frühjahr 2021: So sieht das neue MeiningerHotel in Zürich «Greencity» aus. Berghotel

Budget-Hotels in Genf und Zürich

Die Berliner Hotelgruppe Meininger eröffnet in diesem Frühling – trotz Covid-Krise – zwei neue Hotels in der Schweiz. Die beiden Meininger Hotels in Zürich und Genf locken mit tiefen Zimmerpreisen. Meininger bietet sowohl klassische Doppelzimmer als auch private Mehrbettzimmer und Schlafsäle mit bis zu sechs Betten. Die Gruppe befindet sich damit an der Schnittstelle zwischen Jugendherberge und Budgethotel. «Wir sprechen Freizeit- und Geschäftsreisende, Backpacker, Gruppen und Familien an», sagte eine Sprecherin der Hotelgruppe. Durch die flexible Zimmerstruktur und die Möglichkeit, auch nur ein Bett im Schlafsaal zu mieten, gehörten vor allem preisbewusste Kunden zur Zielgruppe. «Ein Segment, in dem wir in der Schweiz grosses Potenzial sehen». Um auch in der teuren Schweiz bei den Zimmerpreisen günstig zu bleiben, hält die Gruppe die Kosten aber nicht nur durch die flexible Zimmerstruktur niedrig. «Wir bündeln die zentralen Dienste und verzichten auf ein hoteleigenes Restaurant».

Mit 29 Standorten in 17 europäischen Städten macht das deutsche Unternehmen keinen Hehl aus seinen Zielen auf dem Schweizer Markt: Erschwingliche Unterkünfte in zentraler Lage mit einem attraktiven Preis-Leistungs-Verhältnis anzubieten und auch in weiteren Städten wie Basel und Luzern zu expandieren. Das Zürcher Hotel wird in Greencity, einem neuen Stadtteil in Zürich-Manegg, angesiedelt. 

INTERCONTINENTAL HEISST JETZT:

«IHG Hotels & Resorts»

Die Intercontinental Hotel Group verbreitet – trotz Corona-Krise – Aufbruchstimmung für 2021 und hat in diesem Zug ihre Aussendarstellung aufgefrischt. Das fängt mit dem Namen an: «IHG Hotels & Resorts» nennt sich das Unternehmen fortan. Auch das Treueprogramm, der «IHG Rewards Club», wurde umbenannt. Es heißt jetzt kurz und knapp: «IHG Reward». Die 16 Marken des Unternehmens sollen unter dem neuen Firmennamen «IHG Hotels & Resorts» besser zur Geltung kommen. Dafür wurde die visuelle Markenidentität überarbeitet, um die Geschichten der Marke besser zu erzählen und sie weltweit für Gäste, aber auch für Hotelbesitzer und potenzielle Mitarbeiter relevanter und attraktiver zu machen. Um sein Portfolio übersichtlicher zu machen, hat IHG Hotels & Resorts (6000 Hotels in 100 Ländern) jetzt seine 16 Marken in vier Kollektionen unterteilt. 

BUSINESSREISEN 2021

Dank Impfungen plus 21 Prozent

Die Ausgaben für Geschäftsreisen werden in diesem Jahr wegen verstärkter Impfungen weltweit wohl um 21 Prozent steigen. Das Niveau von 2019 (vor der Corona-Krise) dürfte aber erst wieder Mitte 2024 erreicht werden, prognostiziert der weltweite Geschäftsreiseverband GBTA. Die Ausgaben sollten im laufenden Jahr auf 842 Milliarden Dollar klettern, nachdem sie 2020 aufgrund der Virus-Pandemie um 52 Prozent auf 694 Milliarden Dollar eingebrochen waren. Bis Ende 2024 dürften die Ausgaben wohl etwa 1,4 Billionen Dollar erreichen – und damit fast den Höchststand von 2019. Eine vollständige Erholung erwartet die Global Business Travel Association (GBTA) für 2025. 

Boutique-Hotel Belle Epoque

Bern

Kann man mit 17 Zimmern wirklich Geld verdienen?

Man sagt, das Boutique-Hotel Belle Epoque in der Berner Altstadt sei mit nur 17 Zimmern «das kleinste Stadthotel der Schweiz». Wie auch immer, die Frage stellt sich schon: Wie verdient man mit so einem «Mini-Hotel» gutes Geld – natürlich nach der aktuellen Krise? «Hotelier» sprach mit Gerhard Liechti (Pächter) und Anna Schmutz (Gastgeberin).

INTERVIEW Hans R. Amrein

Gerhard Liechti, warum sollte ein Gast unbedingt im Hotel Belle Epoque absteigen?

Gerhard Liechti: Bei uns sind Sie zu Gast in einem privaten, diskreten Gästehaus an bester Lage mitten in der historischen Altstadt von Bern, einem Unesco-Weltkulturerbe!

Anna Schmutz: Richtig, bei uns in der Altstadt erlebt man Bern so authentisch, wie nirgends sonst – wir sind ein einzigartiges Hotel am idealen Ausgangspunkt, um die Stadt zu erkunden.

Die Lage mitten in der Altstadt ist zweifellos sehr wichtig, aber wie würden Sie denn die aktuelle Positionierung umschreiben?

Was sind die Besonderheiten des Hauses?

Anna Schmutz: Wir positionieren uns durch einen hohen Grad an Individualität und maximaler Servicequalität.

Schön gesagt…

Gerhard Liechti: Ich sage: Wir sind ein übersichtliches, kleines 4-Sterne-Haus. Irgendwelche Allüren oder Zwänge des Marktes gibt es bei uns nicht.

Sie bieten nur 16 Zimmer und eine Dachsuite an. Wie schaffen Sie es, mit so wenigen Zimmern Geld zu verdienen?

Gerhard Liechti: Warten wir mal das Ende von Corona ab…

Anna Schmutz: Kein Stadthotel verdient aktuell gutes Geld. Dank der Symbiose zu unserer Brasserie Ratskeller und zu der Hotelbar sind wir in der Lage, das «Gesamtwerk Bell Epoque» rentabel zu führen – in «normalen Zeiten». Entscheidend ist aber auch das Team, die richtigen Mitarbeiter. Zudem betreiben wir, so wie die meisten Stadthotels, ein professionelles Revenue Management. ➤

[01] Die Gastgeber im «Gästehaus» Belle Epoque: Anna Schmutz und Gerhard Liechti.

[02] Hotel Belle Epoque an der Gerechtigkeitsgasse 18 mitten in der unteren Berner Altstadt.

[03] Blick in die Dachsuite.

«Das BoutiqueHotel Belle Epoque ist die erste Adresse für Gäste, welche die Berner Altstadt hautnah und unmittelbar entdecken wollen.»

Gerhard Liechti, Sie haben das Hotel gepachtet. Pächter erleben derzeit harte Zeiten, da viele Investoren und Immobilienbesitzer nicht bereit sind, auf Miet- oder Pachtzinsreduktionen einzugehen. Wie ist das bei Ihnen?

Gerhard Liechti: Wir pflegen eine gute Gesprächskultur mit einem verständnisvollen Vermieter. Er versteht uns.

Anna Schmutz: Ich will dazu nur sagen: Eine offene Kommunikation sowie Transparenz mit langfristiger Perspektive sind der Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg.

Sie haben das Hotel jetzt, Anfang Februar, offen und bieten den Hotelgästen auch Ihre Brasserie Ratskeller an. Rechnet sich das alles? Wäre es nicht klüger, Hotel und Restaurant auf unbestimmte Zeit zu schliessen und erst dann wieder zu eröffnen, wenn Nachfrage entsteht?

Gerhard Liechti: Es geht uns hier nicht nur um Umsatz und Rendite! Wir wollen, gerade auch in der Krise, am Markt präsent und aktiv sein…

Anna Schmutz: …ja, wir wollen auch ein Zeichen setzen – für den Betrieb, die Mitarbeitenden, die Gäste und nicht zuletzt auch für unsere Branche.

Klein, aber fein …

Das kleine Boutique-Hotel Belle Epoque in der historischen Berner Altstadt hat turbulente Zeiten hinter sich – weit vor der Covid-Krise. Da war der legendäre Dr. Philippe Ledermann, ein renommierter Zahnmediziner und Kunstsammler. Er besass in den 80er-Jahren die grösste Jugendstilsammlung der Schweiz. Und er machte aus dem «Belle Epoque» ein Museum. In den Hotelkorridoren hingen Originale von Henri de Toulouse-Lautrec.

Doch Doktor Ledermann hatte eines Tages «die Nase voll» von seinem «Hobby Hotel» – und verkaufte die Immobilie an einen Uhrenfabrikanten aus Luzern, seines Zeichens Schwiegersohn des deutschen Milliardärs Otto Happel, der in Luzern neben dem Montana-Hotel sein Familiy Office betreibt und im Steuerparadies Meggen standesgemäss residiert. Die neuen Hotelinhaber hatten Pech – mit den Pächtern. Diese machten fast alles falsch. Hohe Verluste, hohe Personalfluktuation, enttäuschte Gäste und andere «Katastrophen» prägten den Hotelalltag. Zwischendurch

erlebte das Haus relativ glanzvolle Zeiten, als es Treffpunkt der Berner Jazz- und Blues-Szene war.

Endlich übernahm dann ein erfahrener Gastroprofi die Hotelperle an der Gerechtigkeitsgasse: Gerhard Liechti. Dieser engagierte die junge, talentierte Hotelfachfrau Anna Schmutz, Absolventin der SHL. Und jetzt stehen die Zeichen auf «Grün» (trotz Corona). Das Duo Liechti & Schmutz entwickelt laufend neue Ideen, führt das Haus sehr persönlich und engagiert – und man versucht, dem kleinen Hotel einen neuen Geist einzuhauchen.

Das kleine Berner Hotel entwickelt sich immer mehr zum Geheimtipp, zu einem Gästehaus, das sich wohltuend von der übrigen Berner Hotellerie abhebt.

Viele Glück, liebe Belle Epoque-Gastgeber!

Hans R. Amrein

ANNA SCHMUTZ

Gerhard Liechti, Sie führen ja auch, wie bereits erwähnt, das Traditionslokal Ratskeller, es liegt etwa drei Minuten vom Hotel entfernt. Die heutige Brasserie hat eine lange und wechselvolle Geschichte und erlebte auch vor Corona schon Krisen.

Warum glauben Sie an den Ratskeller?

Gerhard Liechti: Ich will den Ratskeller langfristig wieder in eine glanzvolle Zeit führen. Dabei spielt die Verbindung zum «Belle Epoque» eine wichtige Rolle.

In Bern gibt es einige Brasserien, die Kalbskopf, Coq au vin oder Meeresfrüchte anbieten. Worin unterscheiden Sie sich von Ihren Mitbewerbern?

Gerhard Liechti: Schauen Sie, unsere Brasserie befindet sich an bester Lage und verfügt über ein einzigartiges Ambiente. Wir setzen hier eben nicht auf so eine gekünstelte Gastrokultur!

Anna Schmutz: Sie erhalten im Ratskeller die besten Saucen von ganz Bern!

Das dritte Lokal, welches Sie, Gerhard Liechti, führen, befindet sich auf der «Kleinen Schanze», ein typisches Sommerlokal. Was tun Sie dort konkret?

Gerhard Liechti: Wir sind das Sommerlokal der City schlechthin.

Anna Schmutz: Richtig. Wir bieten hier allen Menschen der Stadt Bern einen wunderbaren Platz im Grünen.

Zurück zum Belle Epoque. Früher wurden im Hotel OriginalGegenstände aus der Jugend stil-Sammlung von Dr. Philipp Ledermann gezeigt. Dann wurde das Hotel an den heutigen Immobilienbesitzer verkauft. Was blieb denn vom Jugendstil noch übrig?

Gerhard Liechti: Viele Jugendstil-Gegenstände wurden beim Verkauf des Hauses verkauft. Doch im Parterre des Hotels ist der Jugendstil noch gut vertreten. Schauen Sie sich die Bar an!

Ist denn der Jugendstil, diese lustund genussvolle Epoche, weiterhin das Leitmotiv des Hotels und der Bar?

Gerhard Liechti: Ja, sicher!

Anna Schmutz: Genuss ist ja eine Kunst. Und diese Kunst zelebrieren wir auch auf unserer Boulevard-Terrasse.

Wie lautet Ihre Vision für das Hotel? Wo steht das «Belle Epoque» in zehn Jahren?

Gerhard Liechti: Ich will dann den Pachtvertrag für weitere fünf Jahre verlängern.

Anna Schmutz: Das Boutique-Hotel Belle Epoque ist die erste Adresse für Gäste, welche die Berner Altstadt hautnah und unmittelbar entdecken wollen. Ein sympathisches, kleines und höchst individuelles Gästehaus. Eben kein normales Hotel!

Gerhard Liechti, Sie sind in Bern seit vielen Jahren ein bekannter und erfolgreicher Gastronom. Werden Sie nach der Krise weitere Lokale übernehmen und so eine kleine Hotelund Gastronomiegruppe aufbauen?

Gerhard Liechti: Ich bin immer an spannenden und interessanten Objekten interessiert, dabei spielt die Grösse keine Rolle.

Anna Schmutz, Sie haben die Hotelfachschule Luzern (SHL) absolviert und gelten in der Branche als junge, überaus talentierte Gastgeberin und Hôtelière. Was reizt Sie, ein so kleines Hotel mit nur 17 Zimmern zu führen?

Anna Schmutz: Dieses wunderbare Haus ist eine Herausforderung. Ich liebe Herausforderungen! Hinzu kommt, dass ich diese vielfältige Aufgabe hier geniesse – und vor allem die direkten Kontakte zu den unterschiedlichsten Menschen.

Schlussfrage: Wenn Sie einen neue Slogan für Bern kreieren müssten, wie würde dieser lauten?

Gerhard Liechti: BERNaktiv

Anna Schmutz: Bern: eine Stadt zum Erleben. 

«Es geht mir hier nicht nur um Umsatz und Rendite. Wir wollen, gerade auch in der Krise, am Markt präsent und aktiv sein.»

GERHARD LIECHTI

Zahlen & Fakten

Boutique Hotel Belle Epoque, Bern

• Klassifizierung: 4 Sterne

• Eröffnung: 1. Januar 2020

• Betreiber: «Liechti Gastro Affair GmbH» (Pachtvertrag)

• Ersteröffnung: 1986

• Pächter: Gerhard Liechti

• Direktion: Anna Schmutz

• Zimmer: 16 Doppelzimmer, 1 Suite

• Grösse Zimmer: ab 22 qm

• Betten: 34

• Mitarbeitende: 6

• Durchschnittlicher Zimmerpreis (DZ): CHF 200.00

• Mindest-Zimmerpreis: CHF 170.00

• Max. Zimmerpreis: CHF 260.00

• Herkunft der Gäste: 70 % Schweiz, 10 % Deutschland, 20 % nahes Umland

Adresse: Gerechtigkeitsgasse 18, 3011 Bern belle-epoque.ch reception@belle-epoque.ch

Hotelexperte Marc Aeberhard über Hospitality in einer Post-Corona-Ära

Wollen wir denn das «alte Normal» überhaupt zurück?

Das «alte Normal» – wollen wir das wirklich?

«Reisen ist kein Menschenrecht. Es ist ein Privileg.»

Wir erinnern uns: Schulter-an-SchulterGedränge auf dem Markusplatz in Venedig, dem «Forum Romanum», lange Warteschlangen vor dem Eiffelturm, Massenansturm auf das Jungfraujoch, unter Müllbergen ächzende Malediven-Inseln. 1,3 Milliarden Menschen unternahmen 2019 eine touristische Reise. Masse statt Klasse. Overtourism. 2019 war ein Boomjahr der Extraklasse, doch es gab mahnende Finger bezüglich ökologischer Nachhaltigkeit. Virgin-Air fliegt mit Rapsöl, Ryanair und Easyjet buhlen mit noch grösseren Flugzeugflotten und noch tieferen Preisen um Fluggäste. Fliegen in Badelatschen statt Lackschuhen …

Die Liste an widersprüchlichen Verhaltensabsurditäten okzidentaler Reisejunkies liesse sich beliebig weiterführen.

Und dann: Im Frühjahr 2020 schlägt ein viraler Hammerschlag zu und bringt nicht nur unsere touristische Welt zum Stillstand: Delfine erobern sich die Lagune von Venedig zurück, die «Neu-Dehlianer» sehen plötzlich das Himalaya-Hochgebirge wieder, Wildtiere beleben Millionenstädte, die Autobahn A1 zwischen Bern und Zürich ist leer. Und die Welt atmet unhörbar, aber irgendwie sichtlich erleichtert tief durch.

Was kein Politiker, Tourismusforscher, Verhaltenssoziologe oder Naturwissenschaftler dieser Welt schaffte (auch Klimaaktivistin Greta Thunberg nicht), schaffte ein mikroskopisch kleiner Proteinball: echte Entschleunigung. Endlich geschafft! Endlich ist mit einem Schlag allen Wunschvorstellungen und Visionen von nachhaltigem, entschleunigtem Reise-, Umwelt- und Ferienverhalten entsprochen worden. Und kaum eingetreten, jaulte die ganze Welt auf – und wollte das «alte Normal» zurück. Und zwar subito! Wirklich? Wollen wir das?

Das erste Mal seit dem Zweiten Weltkrieg ist uns die Gnade einer Pause geschenkt worden. Doch statt sich dieses Glückes nun sinnvoll zu widmen, soll der alte Trott wieder her? Mitnichten!

Angst war noch nie ein guter Ratgeber

Aber der Reihe nach: Was ist denn genau geschehen? Ein kleiner Ausflug in das instinktgetriebene Sozialverhalten eines Herdentieres mit dem Namen «Homo sapiens» zeigt bei Anflug von Gefahr sein typisches Verhalten: es hat Angst. Diese Angst führt zu drei möglichen Coping-Strategien: Angriff, Flucht oder Tot-stellen, sowie, parallel dazu, der laute Schrei nach einem Herden-Leittier. Wenn es nun nicht gelingt, rechtzeitig innerhalb der Herde Ruhe, Besänftigung und Sicherheit zu etablieren, braucht es nur einen Funken und das angstgetriebene Bedürfnis nach Flucht wütet um sich und versetzt die Herde in helle Aufregung: der Ruf nach Sicherheit,

Geborgenheit und Schutz wird zum Primat der Stunde. Doch wer kann denn diesem Ruf entsprechen, gilt es doch vorerst wieder einmal Vertrauen aufzubauen. Nun, je nach Betrachtungsweise ergibt sich daraus entweder ein horrendes Dilemma oder eine gewaltige Chance. Fakt bleibt, dass aktuell der post-hedonistische Mensch, dessen drei wichtigste Bezugspersonen «Me, Myself and I» sind, in die ungemütliche Situation geraten ist, gleichzeitig dem Bedürfnis nach Sicherheit und Selbstverwirklichung zu entsprechen. Dieser Spagat wird für viele zum surrealen Alltagserlebnis, fordern wir doch einerseits personifizierten Service und verstecken unsere Mimik hinter einem Stück Faltpapier oder Stoff, befestigt an zwei dünnen Gummibändern.

Das 1-Wort-Hotelkonzept: Achtsamkeit

Und es dokumentiert exemplarisch die Überrumpelung des Systems, aber auch den Mechanismus menschlichen Verhaltens in einer ausserordentlichen Situation, die dem Alltagstrott nicht mehr entspricht. Dass hierbei das Bedürfnis zurück zur Gewohnheit in totalem Widerspruch zum jederzeit und überall geforderten Individualismus steht, sei nur am Rande bemerkt. Doch genau hier schlägt die grosse Stunde der Hospitality-Branche, wenn sie es denn will: Die Anfänge der modernen Hotellerie, wie wir sie kennen, finden sich in den Hospizen der Klöster, schon damals darauf bedacht, dem Wanderer oder Pilger ein Obdach und eine warme Mahlzeit anzubieten, kurz die Quintessenz unseres Metiers zu schaffen: Geborgenheit und Schutz. Und genau in dieser so simplen, wie auch überaus komplexen Kardinalskompetenz der Branche liegt eine ungeheuerliche Kraft und Chance für die Zukunft. Es geht

um die Schaffung von sinnvollen Konzepten innerhalb der Dimensionen Raum und Zeit. Hierbei liegt der besondere Fokus auf den Wörtchen «sinnvoll» und «Konzept». Es geht darum, Hotels wiederum mit Sinn zu füllen. Sinn darf aber nicht – wie in den letzten Jahrzehnten unilateral gelebt – auf die intellektuelle Ebene reduziert, sondern muss holistisch verstanden und vor allem gelebt werden.

Gefragt sind Vertrauen und Sicherheit …

Wenn es also gelingt, diese Balance zwischen Kopf, Bauch und Herz herzustellen, und diese mit allen Sinnen gelebt und erlebt werden kann, stellt sich beim Menschen rasch dieses angenehme, tiefenentspannte Gefühl von Ruhe und Geborgenheit ein. Das Hotel hat seinem Sinn entsprochen und lebt nun das, was kein Logo, kein Hotel-Brand, kein Qualitätsmanagementlabel, keine Desinfektionsmitteldose kann – das Schaffen von Vertrauen und Sicherheit. In diesem Vertrauen stecken jedoch Werte, die wir in den letzten Jahrzehnten verdrängt und tabuisiert haben. Die Erfahrung der eigenen Endlichkeit, Demut, Dankbarkeit, Bescheidenheit und Respekt zu erkennen, dass der Mensch nicht «The Master of the Universe» ist, sondern bestenfalls ein «Member of the Universe». Daraus ergibt sich ein Konzept, welches für den Tourismus im Allgemeinen und für die Hotellerie im Speziellen wegweisend ist: Achtsamkeit.

Carpe diem – memento mori …

Ein Hotelkonzept auf ein einziges Wort zu reduzieren, scheint auf den ersten Blick möglicherweise absurd. Doch in genau diesem einen Wort liegt das Destillat von Tausenden von Gedanken und beginnt damit, wieder einmal mit allen Sinnen genau hinzuschauen, zu hören, zu riechen, zu fühlen, zu tasten. Und ganz egal, ob im bescheidenen Stadthotel in Bahnhofsnähe einer Grossstadt, oder im luxuriösen Resort mit Seeanstoss und Blick auf verschneite Alpengipfel, es geht eigentlich nur immer um das Eine: Hat der Betrieb eine Seele? Denn beseelte Hotels machen und leben Sinn, Sinnhaftigkeit, sie schaffen Ruhe,

kennen keine Angst, und sie lassen Vertrauen zu. Schöne Umgebung. Top-Infrastruktur, hochwertig eingerichtete und materialisierte Anlagen sind hierbei eine Selbstverständlichkeit. Viel wichtiger sind die Menschen! Der Hotelier und sein Team leben die Werte vor, sie umschlingen die Menschen (Gäste). Deshalb: Ohne Liebe, Achtsamkeit, Geborgenheit und Demut keine Hotellerie der Zukunft. Gekoppelt mit der Erkenntnis der eigenen Endlichkeit möge ein neu-altes Verständnis zum eigenen «Ich» und «Sein» (statt «Haben») die Menschheit mit mehr Qualität für das Leben im Moment beseelen. Darauf lässt sich eine Myriade neuer Hotelkonzepte entwickeln. Der Nährboden ist bereit, erste echte Neu-Pioniere sind bereits unterwegs.

Wandel oder Langeweile?

Und hier schliesst sich nun der Kreis: Schon bald wird die Corona-Hysterie der Menschheit abflauen. Den Errungenschaften der Pharmazie sei Dank. Man glaubt, die Kontrolle über das System wieder gewonnen zu haben. Die Branche wird sich rasch erholen, prophezeien gewisse Experten. Das «U» wird sich bestätigen, ein gewaltiges Nachholbedürfnis der Konsumenten wird zu einem Boom der Sonderklasse führen. Man kehrt zurück zum gewohnten Alltagstrott, zurück in den ausgetretenen Pfad und versinkt in der grauen Langweiligkeit der Mediokrität. «Back to normal», und nix gelernt.

Der Autor

Die Krise wird zur Chance, wenn …

Allerdings: Der nächste Viren-Hype kommt so klar wie das Amen in der Kirche. Die nächste Krise ist bereits Programm. Und der Mensch? Nun, der hüpft dann wieder kopflos dem ebenso kopflosen Leittier hinterher. Oder aber wir nutzen, was uns jede Krise – ob echt oder selbst gemacht –schenkt: Die Chance, innezuhalten und erst mal zu überlegen, was wir denn eigentlich tun. Und so wird die Krise zur Chance. Zur Chance für den Wandel, sofern wir es denn wollen und überhaupt noch können...

PS: Es ist nunmehr fast 50 Jahre her, dass der «Club of Rome» sein vielbeachtetes Werk «Die Grenzen des Wachstums» publizierte. Die Aussagen sind so aktuell wie selten zuvor: Wie soll das denn gehen, wenn der einzige Parameter, dem wir gehorchen, Wachstum ist, wir uns aber in einem geschlossenen System befinden, an dessen Decke wir bereits vor fast vierzig Jahren angestossen sind, als erstmals der Ressourcen-Verbrauch der Menschheit grösser war als die Regenerationskapazität der Erde? 

Marc Aeberhard (geboren 1968) ist dipl. Hotelier (EHL) und hat an der Uni Bern Betriebswirtschaft, Entwicklungssoziologie, Arbeits- und Organisations psychologie studiert (Lic.rer.pol.). Aeberhard hat sich auf Hoteleröffnungen, Hotelmanagement und Hotelsanierungen von kleinen und Kleinst-Hotels im TopendSegment spezialisiert. Mit seiner 2004 gegründete Firma «Luxury Hotel & Spa Management Ltd.» war er u.a. in Zypern, den Malediven, den Seychellen, in Sri Lanka, in der Ukraine, in Marokko, Frankreich, in der Schweiz und in Deutschland unterwegs. Er eröffnete bis jetzt zehn Betriebe. Seine fast 30-jährige Erfahrung als Luxushotelier umfasst auch die Führung von Topbetrieben wie Soneva Gili, Soneva Fushi, Frégate Island Private, Liberty. Marc Aeberhard ist Mitglied einer strategischen Task Force der Geschäftsleitung der ITB Berlin, Lead-Auditor bei Hotelleriesuisse (Klassifikationen) und Fachdozent an der Hotelfachschule Luzern (SHL).

Wer ist Silvio Schoch?

Der Sunstar-Chef hat Jahrgang 1970 und wurde in der Schweiz geboren. Er ist ver heiratet und Vater von einem Sohn. Er hat folgende Abschlüsse und Diplome: MAS in Accounting & Controlling; Master in Hospitality Management, Cornell University, USA. Schoch hat über 18 Jahre Erfahrung in Tourismus und Hotellerie. Seine wichtigsten Stationen: Finanzchef Kuoni Viajes in Spanien (Tochtergesellschaft von Kuoni). Regional Director of Finance & Business Support, FRHI Gruppe (Swissôtel). CFO bei Sunstar, seit 2018 CEO.

Gespräch mit Silvio Schoch, CEO der Sunstar Swiss Hotel Collection

Warum ist «Sunstar» in der Branche kein Thema?

Was steckt hinter der Marke Sunstar Swiss Hotel Collection? Für was stehen die zehn Sunstar-Ferienhotels in Wengen, Davos, Arosa oder Brissago? Haben die Viersterne-Häuser überhaupt so etwas wie eine klare Positionierung, eine Markenbotschaft? In der Branche jedenfalls ist Sunstar kein grosses Thema. Ein Gespräch mit CEO Silvio Schoch.

INTERVIEW Hans R. Amrein

Silvio Schoch, was zeichnet die Sunstar Hotels besonders aus? Wir sind vielseitig, heterogen, andersartig, ungleich. Diese Synonyme beschreiben den Charakter der Sunstar Hotels. Denn vom feinen, kleinen, barocken Herrschaftssitz mit 30 Zimmern, über das beschauliche, Chalet mit 60 Zimmer im Bündner Stil, bis hin zum modern-praktischen 200 ZimmerHotel mit einzigartigem Panoramablick auf die Eigernordwand ist alles dabei. Es gibt bei uns nicht ein Hotel für alle, sondern für alle eins!

Wie würden Sie denn die aktuelle Positionierung der Sunstar Hotels umschreiben?

Oder anders gefragt: Verfügen die Häuser überhaupt über eine Positionierung, über die sie sich im jeweiligen Marktgebiet deutlich von den Mitbewerbern unterscheiden?

Vor knapp drei Jahren haben wir unsere strategische Ausrichtung geschärft und die einzelnen Häuser neu und individuell positioniert. Wir setzen auf die individuellen Stärken der einzelnen Häuser und fokussieren uns auf die in den einzelnen Hotels definierten Zielgruppen. Und die entsprechende Anpassung und Modernisierung der Infrastruktur wird durch ein langfristiges Investitionsprogramm umgesetzt… ➤

Das tönt jetzt aber sehr theoretisch …

Also, das Sporthotel wird noch «sportlicher», das Familienhotel noch «familiärer» und das Genusshotel noch «vinophiler». Arosa, zum Beispiel, ist ein Familienhotel, wo wir dem Gast eine Familien-Turnhalle und natürlich ein Kinderparadies bieten. Auf der Lenzerheide hingegen geht es um den Genuss-Sportler – im Sommer sind das Biker, im Winter Langläufer.

Für was steht denn die Marke «Sunstar»?

Wir schaffen Lebensfreude und Lebensqualität – bei unseren Gästen und bei uns selbst. Wir optimieren dazu unser Angebot für die Gäste ebenso wie unsere wirtschaftlichen, ökologischen, sozialen und gesellschaftlichen Leistungen.

Wer steckt eigentlich hinter der Sunstar-Hotelgruppe?

Die Sunstar Holding ist eine Aktiengesellschaft, deren Aktien an der OTC-X gehandelt werden. Unser Mehrheitsaktionär mit 74 Prozent der Aktien ist die Familie Grogg mit der Ingro Finanz AG.

Derzeit kommen viele Hotels aufgrund der Covid-Krise auf den Markt. Halten die heutigen Inhaber mit Hauptaktionär Peter Grogg an Sunstar fest? Oder steht ein Verkauf der Hotels schon bald zur Debatte?

Die Familie Grogg ist eine sehr erfolgreiche Unternehmerfamilie. Sie investiert grundsätzlich langfristig und nachhaltig. Deshalb steht ein Verkauf in absehbarer Zukunft nicht zur Debatte.

Und wenn ein reicher Investor 100 oder 200 Millionen bietet?

Wie gesagt, die Familie Grogg investiert langfristig. Der Übergang der Generationen ist mit dem Einsitz seiner Tochter im Verwaltungsrat geregelt.

Kann man mit zehn Ferienhotels in der Schweiz und im Piemont überhaupt Geld verdienen?

Sunstar hat in der Vergangenheit bewiesen, dass man in der Ferienhotellerie sehr wohl Geld verdienen kann. Jedoch haben die Finanzkrise und die Aufhebung des Mindestkurses auch bei uns Spuren hinterlassen. Doch in den Geschäftsjahren 2017/18 und 2019/20 haben wir bewiesen, dass die Rückkehr in die operative Gewinnzone möglich ist.

Mit einem GOP von 9 Millionen Franken sind Sie gut dran. Ja, das kann man wohl sagen. Vor nicht allzu langer Zeit lag dieser bei 8 Millionen Franken.

Wie sieht der typische SunstarGast aus?

Früher gab es den Prototypen: Älter, traditionell, alpin. Heutzutage reden wir nicht mehr von einem typischen Sunstar-Gast. Wir sprechen mit jedem Hotel eine andere Zielgruppe an. Alle unsere Gäste haben jedoch eine Verbundenheit mit den Bergen und der Natur. Das Erlebnis und die Aktivität mit Genuss zu verbinden gehört auch dazu.

Die meisten Sunstar-Hotels sind Saisonbetriebe. Warum schaffen Sie es nicht, auf Ganzjahresbetrieb umzustellen – so wie die meisten Ferienhotels in Österreich oder im Südtirol?

Auch in Österreich gibt es viele Hotels, die in der Zwischensaison schliessen! Die Hotels, die nicht schliessen, haben ein entsprechendes Leistungsangebot – zum Beispiel grosse Wellness-Bereiche. Ob sich das unter dem Strich lohnt, ist eine andere Frage.

Das Thema Ganzjahresbetrieb ist also vom Tisch … … nein, wir prüfen das immer wieder. Kommt hinzu, dass wir in einigen Destinationen nur noch im Herbst schliessen und den Frühling überbrücken. Da sind wir schon fast Ganzjahresbetrieb.

Wie haben Sie die bisherige CoronaKrise überlebt?

Im Vergleich zu unseren Kollegen aus der Stadthotellerie erging es uns bis jetzt noch relativ gut. Wir hatten Glück im Unglück, da der Lockdown im März sich fast mit der Schliessung einiger Hotels deckte. Dennoch mussten wir schmerzliche Verluste hinnehmen durch die verfrühte Schliessung und einer um Monate verspäteteten Öffnung der beiden südlichen Betriebe, aber auch durch das Wegbleiben der internationalen Gäste im Berner Oberland. ➤

«Derzeit wollen wir die Immobilien besitzen. Wie sinnvoll Betreiberverträge aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind, darüber kann man streiten.»

SILVIO SCHOCH

[01] Sunstar-CEO Silvio Schoch (hier in der Lobby im Sunstar Hotel Davos). «Ich glaube, dass die Menschen in den Ferien vermehrt einen Gegenwelt zum Alltag suchen. Ja, wir müssen neue Erlebnisse schaffen.»

[02] Sunstar Hotel Grindelwald.

[03] Sunstar Hotel Zermatt.

[04] Sunstar Hotel Piemont.

[05] Sunstar Hotel Davos.

[06] Sunstar Hotel Wengen.

[07] Sunstar Hotel Arosa.

[08] Sunstar Hotel Brissago.

[09] Sunstar Hotel Klosters.

[10] Sunstar Hotel Lenzerheide.

[11] Sunstar Hotel Saas-Fee.

Im Sommer 2020 erzielten einige Hotels im Süden und in den Bergen Rekordzahlen. Und Sie?

Peter Grogg

Sunstar-Mehrheitsaktionär und Investor Peter Grogg. «Die Familie Grogg ist eine sehr erfolgreiche Unternehmerfamilie. Sie investiert grundsätzlich langfristig und nachhaltig. Deshalb steht ein Verkauf in absehbarer Zukunft nicht zur Debatte» (Silvio Schoch).

Der Sommer zeigte ein sehr heterogenes Bild. Ja, auf der einen Seite verzeichneten einige unserer Hotels tatsächlich Rekordzahlen, auf der anderen Seite hielten wir ein Hotel geschlossen, weil internationale Gäste fehlten. Das Wintergeschäft ist harzig, auch da liegen wir beim Buchungsverhalten rund 48 Prozent hinter dem Vorjahr.

Ihre Prognose für Sunstar-Hotels und generell für die Schweizer Hotellerie 2021?

Es wird generell wieder ein herausforderndes Jahr, vor allem für die Stadthotellerie. Ich denke, das Jahr 2021 wird für die Sunstar-Hotels ähnlich sein wie 2020. Persönlich rechne ich im 2021 noch nicht mit einer grossen Rückkehr der Auslandtouristen, dies wird erst im 2022 stattfinden. Eine richtige Erholung sehe ich erst ab dem Jahr 2023.

Apropos Zukunft: Wie lautet Ihre Wachstumsstrategie für die nächsten Jahre?

Wir wollen unser Portfolio kontinuierlich modernisieren und wenn notwendig auch bereinigen. So gesehen sind wir nicht im Übernahmemodus, aber wir werden 2021 mit dem Bau des neuen, sehr innovativen Hotels in Pontresina beginnen. Hier verfolgen wir konsequent die Umsetzung der «Collection-Strategie».

Hybride Beherbergungsformen sind immer mehr ein Thema, nicht zuletzt im Hinblick auf die Zeit nach Corona und aufgrund der neuen, stark individualisierten Gästebedürfnisse. Ist das Thema auch bei Sunstar angekommen?

Sicher! Mit unserem Neubau in Pontresina werden wir ein solches Konzept realisieren. Das Haus umfasst Hotelzimmer und Lofts, daneben nur noch ein kleines F&BAngebot, Frühstück und Snacks, auf Halbpension wird verzichtet … Der Gast isst sein Fondue auf dem Zimmer …

SILVIO SCHOCH

Sunstar besitzt und betreibt die Häuser. Die meisten grossen Hotelkonzerne wie Marriott, Hyatt & Co. konzentrieren sich aufs Management. Sie besitzen keine Immobilien mehr. Was spricht für die eigenen Immobilien?

Sie können uns ja nicht mit den grossen, weltweit tätigen Hotelgruppen vergleichen. Diese oft börsenkotierten Hotelkonzerne müssen, um die Expansion voranzutreiben, auf Betreiberverträge setzen. Der Erwerb der Immobilien ist zweitrangig. Martin Smura, Ex-CEO von Kempinski, hat soeben in einem Interview darauf hingewiesen, wie solche Betreiberverträge erkauft werden, da es bei den «Grossen» vor allem um Umsatz- und Aktienkurswachstum geht.

Das ist korrekt, aber es gibt auch kleinere Hotelgruppen, die sich mit Erfolg auf den Betrieb der Häuser konzentrieren – wenn nicht gerade eine Pandemie das Geschäft verunmöglicht

Sunstar hat eine andere Kultur und Mentalität. Derzeit wollen wir die Immobilien besitzen. Wie sinnvoll Betreiberverträge aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind, darüber kann man streiten. Hinzu kommt, dass in der Schweiz mehrheitlich noch Pachtverträge die Hotelszene dominieren. Gerade jetzt in der Covid-Krise sehen wir, wie risikobehaftet dies für beide Vertragspartner sein kann.

Wie würden Sie die Servicephilosophie der Sunstar-Gruppe umschreiben?

Wir sind primär Gastgeber. Diese Philosophie steht bei uns überall im Mittelpunkt.

Sunstar hat offensichtlich ein PR-Problem: Die Gruppe ist – im Gegensatz zu Kempinski, RomantikHotels oder Leading-Hotels – kaum bekannt. Sunstar scheint in Hotelkreisen (auch an Hotelfachschulen) kein Thema zu sein Es ist ja nicht so, dass die Sunstar-Hotels total unbekannt sind. Wir haben viele treue Gäste und Minderheitsaktionäre…

trotzdem kennt man die Marke in der Branche kaum … wir werden vermehrt in die Öffentlichkeitsarbeit investieren. Aktuell investieren wir viel Geld in eine Marken- und SocialMedia-Kampagne. Kommt hinzu, dass wir in der Vergangenheit zu wenig ins «Employer Branding» investiert haben. Sunstar soll ja ein attraktiver Arbeitgeber sein.

Warum reizt es Sie, die SunstarHotelgruppe operativ zu führen?

Hotellerie ist per se ein sehr herausforderndes und komplexes Business. Äussere Einflüsse, gesellschaftliche Veränderungen, unterschiedliche Bedürfnisse und wirtschaftlicher Erfolg widersprechen sich manchmal. Diese Aspekte in einen Einklang zu bringen, ist die Herausforderung. Und ja, ich liebe Herausforderungen …

Und sonst?

Es ist doch spannend, eine so etablierte Gruppe in die Zukunft zu führen! Sunstar gibt es schon seit 1969 und wurde in den letzten 50 Jahren sehr erfolgreich geführt.

Wo steht die Sunstar-Hotelgruppe in zehn Jahren?

Wir sind die beliebteste Schweizer Ferienhotelgruppe. Ein wirtschaftlich gesundes und erfolgreiches Unternehmen. Die Gäste lieben uns – und wir lieben die Gäste.

Zum Schluss: Wie sieht das Ferienhotel der Zukunft aus?

Ich glaube, dass die Menschen in den Ferien vermehrt einen Gegenwelt zum Alltag suchen. Ja, wir müssen neue Erlebnisse schaffen. Die Digitalisierung ist dabei nur ein Tool, aber kein Treiber mehr. Ferien müssen einen Sinn haben. Das ist keine digitale Frage. Alles muss wirklich und authentisch sein.

Silvio Schoch, vielen Dank für das Gespräch! 

«Wir setzen auf die individuellen Stärken der einzelnen Häuser und fokussieren uns auf die in den einzelnen Hotels definierten Zielgruppen.»

Zahlen & Fakten (2019/20)

Sunstar Swiss Hotel Collection:

• Gründung: 1969

• Betreibergesellschaft: Sunstar Holding AG (an der elektronischen Handelsplattform OTC-X der Berner Kantonalbank gelistet)

• Hauptsitz: Liestal BL

• Ferienhotels: 10

• Ferienclub Privilêge: 1500 Mitglieder

• Zimmer: 897 (Betten: 1651)

• Mitarbeitende: ca. 400

• Umsatz in Mio. CHF: 47,7

• Logiernächte total: 270 300

• Bruttobetriebsgewinn (GOP) in Mio. CHF: 9,0

• Betriebsergebnis vor Finanzerfolg und Steuern (EBIT) in Mio. CHF: 2,1

• Jahresergebnis in Mio. CHF: 1,0

• Investitionen in Mio. CHF: 9,7

• Ertrag Beherbergung: 53,1 %

• Ertrag Restaurationen: 35,0 %

• Nebenleistungen: 7,3 %

• Personalaufwand: 32,1 %

SILVIO SCHOCH

Report Schweiz

DANIEL RENGGLI

«Hotelier»-Interview mit Daniel Renggli, CEO und Delegierter der Revier Hospitality Group

Wer und was steckt hinter «Revier», Herr Renggli?

Die Revier Hospitality Group betreibt so genannte «New Generation Hotels» in den Bergen, so in Adelboden und auf der Lenzerheide. Nächstens werden Hotels in Österreich, am Rheinfall und in Dubai eröffnet. Was steckt hinter der Marke «Revier»? Verdient Daniel Renggli, CEO der Revier-Gruppe, Geld mit seinen «Budget-Hotels» in den Bergen?

INTERVIEW Hans R. Amrein

Daniel Renggli, Sie sind nicht Hotelier und haben auch keine Hotelfachschule besucht. Wie sind Sie eigentlich zur Hotellerie gekommen?

Nun, ich war während drei Jahren CEO des Ferienvereins. Meine Aufgabe war damals die betriebswirtschaftliche Sanierung der Gruppe – es war gleichzeitig auch mein Einstiegt in die Hotellerie. Als Branchenfremder darf man auch etwas abstraktere Fragen stellen – und das sehe ich als grossen Vorteil.

Wie sind Sie denn auf die Idee mit den Revier Hotels gekommen? Es war nicht so, dass wir neben der Hotel-Marke Priva unbedingt noch ein weiteres Hotelkonzept entwickeln wollten. Obwohl die Erfahrungen mit Priva sehr gut waren. Nachdem es doch sehr aussagekräftige Studien zur Rentabilität von Beherbergungskonzepten in den Bergen gab, war unsere zentrale Frage: Wie können wir Hotellerie rentabel betreiben? Auf dieser Grundlage wurde die Marke Revier entwickelt und die Wertschöpfung konfiguriert.

DANIEL RENGGLI

Also, wie kann man Hotellerie in den Bergen rentabel betreiben?

Schauen Sie sich unser Geschäftsmodell an!

Und die sieht dieses Geschäft smodell aus?

Ein Revier-Gast kommt nicht primär wegen dem Hotel zu uns! Seine Motivation liegt in der Aktivität, das heisst Bike, Ski, Wandern, Klettern und andere Dinge. Dieser aktive Gast sucht sich ein Hotel, das zu seinem Lebensstil passt. Er will immer gutes Essen, aber er will auch unterhalten werden. ➤

Wer ist Daniel Renggli?

Daniel Renggli ist Delegierter des Ver waltungsrates und CEO der Revier Hospitality Group AG. Unter den Marken Privà und Revier entwickelt und betreibt die Gruppe Beherbergungskonzepte in Europa sowie Dubai.

Nach verschiedenen Geschäftsleitungsstationen innerhalb der HotelplanGruppe, übernahm er als CEO die Führung einer internationalen Tourismusgruppe mit Geschäftsfeldern in der Hotellerie, Transport und Immobilien. Er war Managing Partner eines renommierten Beratungsunternehmens und ist Dozent für Unternehmensführung und Marketing.

Das erste Revier haben Sie in der Lenzerheide eröffnet. Verdienen Sie damit Geld? Natürlich!

Vor einigen Monaten haben Sie das Revier in Adelboden im Berner Oberland eröffnet. Warum ausgerechnet Adelboden?

Ja, vielleicht ist Adelboden auf den ersten Blick nicht die typische Destination für uns, aber wir gehen auch herausforderndere Wege, wenn wir an den Erfolg eines Hauses glauben.

Sie setzen Ihren Expansionskurs trotz CoronaKrise fort – nach Dubai folgt Österreich und ein Haus direkt am Rheinfall. Warum wollen Sie im Mittleren Osten ein Revier betreiben? Gerade in den Golfstaaten ist die Hotellandschaft von asiatischer und amerikanischer Hotelkultur geprägt. Mit den jungen Hotelmarken Mama Shelter, 25hours und Revier kommen nun Hotelgruppen mit einem etwas anderen Verständnis von Hotellerie und sprechen Gäste an, für die es kaum Produkte gibt.

Kritische Stimmen sagen, das Revier in Dubai sei vor allem eine Investitionsgeschichte, das Haus müsse operativ gar nicht rentieren. Was sagen Sie dazu?

Wir sind inhabergeführt! Wir investieren nicht, wenn wir nicht an das Projekt glauben. Wer Geld platzieren will, tut dies in der Regel nicht in einem Hotel. Ausserdem besitzen und betreiben wir bereits das Priva Living Arjan mit 130 Appartements. Dubai ist nicht nur für die Emirate interessant. Es ist die Drehscheibe zwischen Asien und Afrika.

Was versprechen Sie sich vom Standort Montafon in Österreich, wo Sie ebenfalls ein Revier eröffnen wollen?

Montafon ist perfekt für uns! Wir können unsere ersten Erfahrungen in Österreich machen, haben den Schweizer Quellmarkt im Rücken – und erschliessen neue Märkte.

Revier Hotels sind im Segment Ferien- und Resort-Hotellerie angesiedelt. Wann eröffnen Sie das erste Haus in einer Stadt?

Ein «Revier City» … Wir haben entsprechende Konzepte, aber momentan sind die Städte kein Thema. Schauen Sie sich den Hotelmarkt in Zürich, Genf oder Basel an! Schlimm! Deshalb warten wir jetzt mal ab.

Welche Schweizer Städte wären ideale Standorte für Revier?

Meine Favoriten sind Bern und Luzern. Wir sehen aber auch Potenzial in Städten, die nicht immer im Fokus stehen, zum Beispiel Winterthur.

Sie eröffnen laufend neue Hotels. Wie lautet Ihre aktuelle Wachstumsstrategie?

Bis 2025 betreiben wir zehn bis zwölf Hotels. Und noch etwas: Wir arbeiten mit eigenem Geld! Deshalb müssen die Rahmenbedingungen stimmen.

[01] Daniel Renggli, Delegierter des Verwaltungsrates und CEO der Revier Hospitality Group AG: «Mir ist es wichtig, dass unsere Leute Beziehungen zu Gästen aufbauen. Dafür ist der Service vielleicht nicht immer so perfekt.»

[02] Revier Hotel auf der Lenzerheide.

[03] Revier Hotel in Adelboden.

[04] Geplantes Revier Hotel am Rheinfall.

[05] Zimmer im Revier Hotel Adelboden.

[06] Self-Check-in in einem Revier Hotel.

Wer finanziert eigentlich das Wachstum Ihrer Hospitality Group? Oder anders gefragt: Wer steckt hinter der erwähnten Hotelgruppe?

Die Revier Hospitality Group AG ist eine 100-prozentige Tochtergesellschaft der Fortimo Group AG, St. Gallen. Fortimo entwickelt und betreibt Immobilien, auch im Ausland. Gründer und Besitzer der Gruppe sind Remo und Philipp Bienz.

Haben Sie die Absicht, weitere neue Hotelmarken zu lancieren? Aktuell nicht, aber das ist nicht ausgeschlossen. ➤

Über Revier Hotels

Die Revier Hotels gehören zur Schweizer Revier Hospitality Group, einer gemein samen Managementgesellschaft der beiden Marken Privà und Revier. Man will die klassischen Beherbergungsformen neu interpretieren und richtet sich auf künftige Gästebedürfnisse aus. Revier sieht sich als die «junge und dynamische Schweizer Hotelmarke», deren Häuser sich an erlebnisreichen Standorten in Berggebieten oder Städten befinden. Das erste Hotel der Gruppe, die Revier Mountain Lodge in der Lenzerheide, wurde im Dezember 2017 eröffnet. Das Lifestyle-Konzept setzt auf ein modernes Design, unkompliziertes Miteinander und ein trendiges Food- und Getränkeangebot.

Ist es Ihr Ziel, Revier Hotels später einmal einem Hotelkonzern wie Accor zu verkaufen, so wie das die Gründer von 25hours getan haben?

Nein überhaupt nicht.

Warum werden Budget-Lifestylehotels in den Bergen eine erfolgversprechende Zukunft haben?

Natur und Sicherheit werden – gerade nach Corona –langfristig ein sicherer Wert sein. Die Schweiz hat da eine gute Ausgangslage. Wir gehen auch davon aus, dass sich das Arbeitsverhalten schon bald weiter verändern wird. Stichwort «globale Nomaden».

Und diese «globalen Nomaden» steigen in Billighotels ab… … wir sind nicht billig. Ist die Nachfrage dynamisch, dann sind es auch die Preise. Die Frage ist vielmehr, zu welchen Kosten man operieren kann. Gerade das ist unsere Stärke – bei Priva und Revier.

Nochmals: Der Investor hinter Ihren Hotelprojekten ist in der Regel die Fortimo Group AG aus St. Gallen. Richtig.

Und die Revier Hospitality Group AG … … ist eine 100-prozentige Tochter der Fortimo und betreibt die Hotels. Zwischen Fortimo und Revier bestehen Pachtverträge.

Ab wann muss ein Revier Hotel rentabel sein?

Das hängt am Ende stark von Faktoren wie Standort und Umfeld ab. Das Revier Lenzerheide ist seit dem zweiten Betriebsjahr rentabel, Adelboden braucht etwas länger.

Wo liegt der Jahresumsatz bei einem Revier Hotel in den Bergen, zum Beispiel in der Lenzerheide?

Tutu mir leid, wir kommunizieren keine Zahlen.

Trotzdem: Wie hoch in etwa sind die Personalkosten in einem Revier Hotels?

Deutlich unter einem Vollservice-Hotel! Aber wir lagern auch Leistungen an Partner aus. So gesehen wäre diese Zahl nicht aussagekräftig.

Sprechen wir über Ihre Gäste. Ein eher junges, urbanes Publikum … … unsere Image-Zielgruppe ist zwischen 22 und 45 Jahre alt. Doch Sie können es sich in der Berghotellerie nicht leisten, gewisse Gästegruppen auszuschliessen. Das wollen wir auch nicht. Auch ein Pensionär ist im Revier willkommen! Ob Banker oder Handwerker – im Revier spielt das keine Rolle.

Die Covid-Krise hat Tourismus und Hotellerie in eine Krise gestürzt. Verlieren auch Sie viel Geld?

Nein, im Gegenteil. In der Priva und im Revier Lenzerheide haben wir Rekordumsätze erzielt.

DANIEL

Viele Hoteliers bangen um Ihre Existenz. Sie expandieren frisch und fröhlich weiter, Krise hin oder her. Woher nehmen Sie diese Zuversicht?

Wir planen und arbeiten langfristig. Corona haben wir spätestens in einem Jahr im Griff. Die Privathaushalte sind glimpflich davongekommen. Die Ferienhotellerie wird davon profitieren, sofern Produkt und Destination fit sind.

Wer satte Renditen erzielen will, investiert nicht in die Hotellerie. Doch Ihr Investor, die Fortimo Group AG, investiert viel Geld in Hotels. Warum?

Fortimo ist differenziert aufgestellt. Der Hauptfokus liegt bei Wohn- und Gewerbeimmobilien. Hotellerie ist ein weiteres Standbein, abgesehen davon betreiben wir auch Seniorenheime.

Wie sind Ihre Revier Hotels eigentlich positioniert?

Ich sehe Revier im Segment der «New Generation Hotels». Wir bewegen uns zwischen Jugendherberge und Viersterne-Hotel. Revier Hotels werden nicht nach alter Schule betrieben. Wir brechen altgediente Betriebsabläufe bewusst auf. Im Zentrum stehen die neuen Gästebedürfnisse. Wir investieren mehr Geld ins Marketing, sind aber unter dem Strich wesentlich profitabler als konventionell geführte Hotels.

Wie viele Hotelprojekte liegen derzeit auf Ihrem Schreibtisch?

Wir haben immer etwa zwanzig Projekte in Bearbeitung. Welche wann verwirklich werden, ist schwierig zu sagen. Da sind viele offene Fragen und Unsicherheiten. Wir werden sicher in Österreich rasch wachsen. Im Fokus haben wir auch den Mittelmeerraum oder die Kanarischen Inseln.

25hours Hotels, Motel One, CitizenM, Ruby Hotels – alles erfolgreiche und innovative Hotelkonzepte, wenn nicht gerade ein CoronaVirus wütet. Die Marke «Revier» gehört für mich in dieses Umfeld. Oh, das ist sehr nett von Ihnen! Nur: Im Gegensatz zu den erwähnten Namen wagen wir uns in die Berge.

25hours oder CitizenM waren Ihre Vorbilder, als Sie «Revier» kreierten … … wir bewegen uns in der Tat zwischen den beiden Marken. Spannend finde ich auch das «Zoku» in Amsterdam, doch wir lassen uns überall inspirieren, nicht nur in der Hotellerie.

Ihre Service-Philosophie in den Revier Hotels?

Der Mensch steht im Mittelpunkt. Mir ist es wichtig, dass unsere Leute Beziehungen zu Gästen aufbauen. Dafür ist der Service vielleicht nicht immer so perfekt. Ein Lächeln ist mir wichtiger! 

Wellnesshotel «Golf Panorama», Lipperswil (Thurgau)

Warum haben Sie Erfolg in der Krise, Herr Spatz?

Während andere Hoteliers um ihre Existenz kämpfen, freut sich Alexandre Spatz, Gastgeber im Wellnesshotel «Golf Panorama» im Thurgau, über eine «hervorragende Nachfrage», glückliche Gäste und positive Finanzzahlen. Wie schafft er das? Was ist sein Erfolgsrezept in der Krise?

INTERVIEW Hans R. Amrein

Alexandre Spatz, das Wellnesshotel Golf Panorama in Lipperswil läuft, wie Sie sagen, sehr gut, an den Wochenenden sind Sie sogar ausgebucht – trotz CovidKrise. Wie schaffen Sie das?

Wir setzen seit Jahren auf den Schweizer Markt, wir haben diesen intensiv und kontinuierlich bearbeitet. Wir fahren immer die gleiche Linie und setzen auf Schweizer Individualgäste.

Und Ihr Erfolgsrezept?

Unser Angebot als Wellnesshotel scheint unsere Gäste zu überzeugen, zudem bieten wir dem Gast seit Jahren ein hohes Qualitätsniveau. Und unser Team ist top! Die Mitarbeitenden engagieren sich überdurchschnittlich.

Konstanz heisst das Zauberwort… Sie sagen es. Der Gast schätzt es, dass er bei unseren Angeboten keine Abstriche machen muss, wir bieten unsere Leistungen stets auf dem gleichen Level.

Wer sind die Gäste, die jetzt im Hotel absteigen – und wie lange bleiben sie in der Regel?

Da ist der Lehrling, der seine Freundin mit einem Wochenende im Wellnesshotel überraschen will, da ist der Multimillionär, der seine Frau ebenfalls überraschen will. Eine sehr breite Gästeschar.

Und wie lange bleiben diese Gäste in Corona-Zeiten?

Unter der Woche drei, am Wochenende zwei Nächte, der Mindestaufenthalt.

Haben Sie die Zimmerraten der Krise angepasst und gesenkt?

Glauben Sie mir: Wir haben die Preise noch nie gesenkt! Seit letztem Jahr beträgt der Mindestaufenthalt in unserem Hotel zwei Nächte, an Ostern, Pfingsten und Auffahrt sind es drei Nächte. Das kommt bei den Gästen an. ➤

«Die Gäste kommen nicht nur wegen der Gastronomie. Sie kommen zu uns, weil wir das volle Angebot anbieten.»

ALEXANDRE SPATZ

Kommen Ihre aktuellen Gäste vor allem wegen der Tatsache, dass Sie im Hotel das Restaurant besuchen können?

Nein, die Gäste kommen nicht nur wegen der Gastronomie. Sie kommen zu uns, weil wir das volle Angebot anbieten. Das Restaurant ist zweifellos ein wichtiges Kriterium. Sie buchen, weil wir auch den Wellnessbereich offen haben – natürlich unter Einhaltung der strengen Schutzkonzepte. Wir bieten jetzt, zum Beispiel, Yoga mit nur zwei bis drei Teilnehmenden an. Und, wenn jemand Yoga, Pilates oder Blackroll alleine haben will, kein Problem. Das heisst, es gibt keine Mindestteilnehmerzahl, die maximale Anzahl sind vier Personen in einem Raum mit über 100 Quadratmetern.

Wellnesshotel Golf Panorama

Das Wellnesshotel Golf Panorama in Lipperswil im Kanton Thurgau liegt zwischen der voralpinen Hügelkette und dem Bodensee, im Dreiländereck Schweiz, Deutschland und Österreich. Geführt wird das 4-Sterne-SuperiorWellnesshotel mit 42 Doppelzimmern und zehn Suiten sowie zwei Appartements vom Direktionsehepaar Alexandre und Caroline Spatz. Das Hotel verfügt über einen 18-Lochund 9-Loch-Golfplatz sowie einen 2000 m2 grossen Fitness- und Wellness bereich. Da, wo sich heute Gäste erholen, standen früher die Stallungen einer grossen Schweinezucht. Das Golf Panorama-Hotel wurde im Juni 2010 eröffnet. Das Wellness-hotel Golf Panorama ist Mitglied bei «Private Selection Hotels» und «Small Luxury Hotels of the World» (SLH). Das Hotel beschäftigt 46 Mitarbeiten de, davon 9 Lernende.

golfpanorama.ch

Wenn Sie auf die letzten «KrisenMonate» zurückschauen, wie fällt Ihre Bilanz aus?

Wir haben viel gelernt. Zudem konnten alle Mitarbeitenden beschäftigt werden. Die Bilanz fällt eigentlich positiv aus. Ich würde sagen, dass wir vorsichtig optimistisch in die Zukunft schauen.

Ihre bisherige Positionierung ist also nach wie vor erfolgreich?

Ja, wir sehen uns als das Schweizer Wellness- und Golfhotel mit dem Golfplatz direkt vor dem Hoteleingang. Das ist unser Alleinstellungsmerkmal.

Sind gewisse Mitarbeitende im Hotel in Kurzarbeit? Nein.

Wenn man Sie so hört, ist von Krise wenig zu spüren. Gehört der Hotelier Alexandre Spatz zu den wenigen Ausnahmen in der Branche, die aufgrund der Lage und des Hotelangebotes ganz einfach Glück haben?

Glück? Nein, es ist knallharte Arbeit. Natürlich braucht es auch ein gewisses Fingerspitzengefühl, um die richtigen Entscheide im richtigen Moment zu fällen.

Haben Sie aufgrund der «Krise» spezielle Angebote kreiert, um damit Gäste anzuziehen?

Nein, grundsätzlich sind unsere Angebote nicht anders als vor der Krise. Neu sind einzig die Hypnose- und Detox-Packages.

Wenn Sie in Ihr Budget 2021 schauen, wo stehen Sie Ende Jahr? Wenn alles so ist und bleibt, wie jetzt (Ende Januar) und gewisse Massnahmen gelockert werden, sind wir Ende Jahr in einer sehr guten Situation.

Wie wird sich der Hotelmarkt in der Schweiz in den nächsten Monaten entwickeln?

Der Hotelmarkt muss sich neu erfinden. Neue, kreative Angebote sind jetzt gefragt. Setzt man diese Innovationen und Ideen kreativ um, geht man gestärkt aus dieser Krise. 

Report Schweiz

«Der Hotelmarkt muss sich neu erfinden. Jetzt sind neue, kreative Angebote gefragt.»

ALEXANDRE SPATZ

[01] Hotelier Alexandre Spatz.

[02] 4-Sterne-Wellnesshotel Golfpanorama im Winter.

[03] Offenes Bad in einer Suite.

[04] Innenpool im Spa-Bereich.

«Hotelier»-Gespräch mit Stefan Leser,

CEO der Langham Hospitality Group

«Warum kennt man Ihre Hotels nicht, Herr Leser?»

Bei Kuoni war Stefan Leser (53) von 2008 bis 2011 unter anderem für das Schweiz-Geschäft zuständig. Heute führt der gebürtige Bayer als CEO die Langham Hospitality Group. Sie gehört einer Hongkonger Immobilien-Holding und betreibt und plant über 30 Luxushotels. Namensgeberin ist Londons ältestes Grand Hotel, The Langham.

INTERVIEW Christoph Ammann

Stefan Leser, wie geht es dem ehemaligen-Kuoni-Schweiz-Chef in der Hotellerie?

Ich fühle mich bei Langham sehr wohl, die Chemie stimmt. Entscheidend ist, dass die Besitzerschaft, die über Immobilien im Wert von 14 Milliarden Dollar verfügt, die Luxushotellerie nicht als Hobby sieht, sondern sehr ernsthaft betreibt. Jedes Investment, das wir tätigen, muss rentieren.

Bedauern Sie, 2014, nach zehn Jahren bei Kuoni, nicht Konzernchef geworden zu sein?

Längst nicht mehr. Was mit Kuoni passiert ist, wissen wir ja. Zu meiner Zeit hatten wir das Problem, gute Resultate zu bringen, gleichzeitig aber auch die Gruppe umbauen zu müssen. Wir waren zu langsam, da beziehe ich mich selber in die Kritik mit ein.

Verfolgen Sie die Schweizer Reisebranche noch?

Ich bin zwar Bayer, aber regelmässig in der Schweiz. Meine Frau Dina hat einen Fuss in der Gegend von Einsiedeln. Zur Branche, die aktuell sehr unter Corona leidet: Das «DER Touristik» das Veranstaltergeschäft von Kuoni weiterführt, ist eine gute und sinnvolle Lösung angesichts der starken Mutter Rewe. Nicht alle im Unternehmen begrüssten es, als ich 2008 die Edelweiss nach Deutschland an die Lufthansa verkaufte. Heute ist Kuoni ganz in deutscher Hand und ohne Lufthansa gäbe es Edelweiss nicht mehr. ➤

[01] Stefan Leser: «Wann die Leuite wieder global reisen werden? Ich rechne damit ab dem zweiten Halbjahr 2021. In China haben wir gesehen: Sobald die Menschen wieder Vertrauen fassen, reisen sie gerne und häufig.»

[02] The Langham Resort in Venedig.

[03] The Langham Residence im Schloss Nymphenburg bei München.

Zurück nach Honkong: Was kriegen Sie von den politischen Unruhen mit?

Die Einschränkungen durch Covid-19 sind spürbarer als jene durch die angespannte politische Lage. Als Ausländer masse ich mir kein Urteil an.

Wie läuft das Geschäft bei der Langham Hospitality Group?

Sehr unterschiedlich. Wir erleben eine schwierige Situation in den USA und in Europa, doch unseren elf Hotels in China geht es gut. Auch in China ist die Lage unberechenbar: Sobald in einer Region die Fallzahlen steigen, gehen dort die Buchungen massiv zurück.

Wie gross ist Ihr Einfluss auf die Hotels?

Als CEO ist es wichtiger, die richtigen Fragen zu stellen als die richtigen Antworten zu geben. Dafür haben wir unsere Spezialisten. In der Hotellerie ist das HierarchieDenken immer noch weit verbreitet. Die asiatischen Mitarbeitenden dachten, als ich hier anfing, ich wüsste alles besser. Es ist eine Herausforderung, dieses Denkmuster aufzubrechen, denn in Asien spielen Alter und Stellung eine viel grössere Rolle als in Europa.

Wie ist diese kulturelle Schranke zu überwinden?

In dem ich die Kolleginnen und Kollegen ermuntere, mir zu erläutern, was sie denken- und nicht das, von dem sie glauben, dass ich es gerne höre. Ich kann ja noch viel lernen, vor allem auch im technologischen Bereich.

Welche Expansionspläne hegt Langham?

Unser Portfolio ist sehr gut, unsere Marke aber nur wirklich bekannt in den USA, in Australien und China. Wir schauen uns um in Paris, Rom, in der Toskana oder Spanien. Es ist ein Vorteil, dass unsere Besitzer antizyklisch investieren, in der aktuellen Krise ergeben sich interessante Möglichkeiten.

Nun ist Langham auch in München vertreten – warum nicht mit einem richtigen Hotel?

Es handelt sich um eine Privatresidenz im Rondell von Schloss Nymphenburg. Sie kann nur von einer Partei, einer grossen Familie oder einer Firma, gebucht werden. Wir arbeiten in Nymphenburg eng mit der dortigen Porzellanmanufaktur zusammen.

Warum betonen Sie die Symbiose mit Nymphenburger Porzellan?

Die Besitzer von Langham sind sehr kunstaffin. Viele unserer Hotels, etwa in London, Chicago oder Sydney, halten bedeutende Kunstsammlungen. Deshalb passt Nympphenburg gut ins Portfolio – wie auch das zukünftige The Langham in Murano. Im Resort vor Venedig wird es eine enge Verbindung zur Kunst des Glasblasens geben.

In welcher Hotel-Liga spielt Langham?

Man kann uns mit Peninsula, Ritz-Carlton oder Mandarin Oriental vergleichen. Doch unsere Mitarbeitenden sind durchwegs authentische Persönlichkeiten mit hoher Affinität zu Service und Gästebetreuung.

Die Angestellten sollten ihre Arbeit mit einer augenzwinkernden Lockerheit verrichten, die aber nicht in Nachlässigkeit mündet.

Wann werden die Leute global wieder reisen?

Ich rechne damit ab dem zweiten Halbjahr 2021. In China haben wir gesehen: Sobald die Menschen wieder Vertrauen fassen, reisen sie gerne und häufig. 

Quelle & Copyright: Sonntagszeitung, Tamedia Verlag, Dezember 2020 (Erstabdruck)

«Wir erleben eine schwierige Situation in den USA und in Europa, doch unseren elf Hotels in China geht es gut»

STEFAN LESER

KARL WILD

HOTELRATING SCHWEIZ

Mit 15 neuen Trouvaillen

Wer Ferien in der Schweiz verbringen möchte oder ein Top-Businesshotel sucht, kann auf eine Fülle von Orientierungshilfen zählen. Das ist verdienstvoll, doch eines bleibt bei allen Sternen und Qualitätsmerkmalen auf der Strecke: die Gesamtschau der qualitativ hochstehenden Schweizer Hotellerie. Oder die Frage: Wo strahlen die Hotelsterne am hellsten? Der neue Guide «Die 100 besten Hotels der Schweiz» gibt die Antwort. Der führende Schweizer Hotelexperte Karl Wild und sein Team haben die Top-Häuser im Land besucht, sie nach einheitlichen Kriterien klassiert und kompetent beschrieben. Dieser Führer ist als Serviceleistung für die Gäste gedacht. Gleichzeitig zeigt er aber auch die vielen innovativen und kreativen Köpfe der Branche. Und er würdigt das finanzielle Engagement der privaten Investoren, die die Schweizer Hotellerie mit Milliardenspritzen zurück an die Weltspitze geführt haben. Zusätzlich kommen Sie in den Genuss von 15 Trouvaillen, Hotelperlen der ganz besonderen Art.

Sichern Sie sich bereits jetzt Ihr Exemplar zum Spezialpreis unter www.karlwild-hotelrating.ch/hotelier.

Urs Grimm über ein neuartiges Hotel-ManagementModell für Individualhotels

Kosten senken und mehr Freiraum. Wie geht das?

Wie schaffen es eher kleine Privathotels, die Folgen der Corona-Krise zu verkraften? Urs Grimm, langjähriger Hotelier (u. a. Victoria-Jungfrau), und der Gastronomieprofi Nils Betschart haben ein neuartiges Hotel-ManagementModell entwickelt mit dem Ziel, die hohen Kostenstrukturen von Individualhotels zu senken und gleichzeitig den Hoteliers mehr Freiraum zu schaffen.

Hohe Fixkosten, Mitarbeiterfluktuationen und der Druck auf die Übernachtungspreise stellen Hoteliers vor grosse Herausforderungen – gerade auch in Krisenzeiten. Oft bleibt da nicht mehr genügend Zeit für das Wesentliche, nämlich den Kontakt zu den Gästen und die Entwicklung neuer und innovativer Konzepte. Gerade die aktuelle Situation führt dazu, dass herkömmliche Modelle überdacht werden und neue Lösungen gefragt sind.

Welche Hotelbereiche kann und soll man auslagern?

Bereits heute kann man Funktionen wie das RevenueManagement, Sales & Marketing, Distribution oder die Reservierungszentrale an professionelle Partner aus-lagern. Dies macht in vielen Fällen auch Sinn, da die Kosten dank Synergie-Effekten oft tiefer sind, als wenn man eigene Mitarbeiter einstellt. Hinzu kommt, dass die Dienstleistungen stets verfügbar sind und man sich über Fluktuationen im Team und den Verlust von wichtigem Know-how keine Gedanken machen muss. Die Koordination all dieser externen Partner erfordert jedoch nach wie vor viel Zeit von Seiten des

Hoteliers – und die Kosten sind gerade für kleinere Häuser oft immer noch zu hoch.

Sämtliche Support-Funktionen auslagern? «Unisono» verfolgt deshalb einen neuen Ansatz und bietet, analog einer Hotelgruppe, sämtliche SupportFunktionen, die nicht direkt vor Ort im Hotel benötigt werden, aus einer Hand an. Die junge Firma mit Sitz in Hombrechtikon tritt dabei nicht mit einer eigenen Marke auf, sondern führt sämtliche Funktionen im Namen des jeweiligen Hotels aus.

Ausgelagert werden können, neben den klassischen Bereichen wie Revenue-Management, Reservierungszentrale und Sales & Marketing, auch das Controlling inklusive stetiger Optimierung der Prozesse und Abläufe im Hotel. Zusätzlich verfügt «Unisono» über ein Distributionssystem mit Zugang zu sämtlichen OTAund GDS-Kanälen. An dieses System kann sich ein Haus schnell und kostengünstig anhängen. Dies hat den Vorteil, dass die Kosten auch für kleinere Häuser tragbar werden und stets ein professioneller und neutraler Sparring-Partner an der Seite steht.

Fragen von Hoteliers an Urs Grimm

Hotelier: Ich überlege mir, die Reservierungszentrale und das Revenue-Management auszulagern und die restlichen Funktionen selbst abzudecken. Übernehmen Sie auch nur Teilbereiche?

Urs Grimm: Ja, Hoteliers können an uns auch nur einzelne Bereiche auslagern.

Hotelier: Grundsätzlich möchte ich die Reservierungszentrale auslagern, meine Gäste sollen aber keinen Unterschied feststellen. Ist dies mit «Unisono» möglich?

Urs Grimm: Ja, sämtliche Anrufe werden im Namen des Hotels entgegengenommen, wie auch aus der Gästekorrespondenz nicht ersichtlich ist, dass die Reservierungszentrale ausgelagert ist. Jedes Haus wird nur von einem kleinen Pool an Mitarbeitern betreut, welche das Hotel und die Umgebung kennen, als wären sie vor Ort.

Hotelier: Ich habe nur ein kleines Haus, und mit der Auslagerung von gewissen Funktionen würden zusätzliche Kosten entstehen, welche nicht budgetiert sind.

Urs Grimm: Die Erfahrung hat gezeigt, dass auch kleine Häuser von unserem Modell profitieren können. So konnte zum Beispiel in einem Betrieb die Stelle des Betriebsassistenten eingespart werden, da der Eigentümer mehr Zeit für das operative Tagesgeschäft hatte.

Hotelier: Ich möchte langsam etwas kürzertreten und suche deshalb mittelfristig eine Nachfolge für meinen Betrieb. Übernehmen sie auch Hotels im Management oder in einem Pachtverhältnis?

Urs Grimm: Ja, dank unserem Support-Center, digitalisierten Prozessen und vor allem der langjährigen Erfahrung unseres Teams sind wir in der Lage, Individualhotels kostengünstig sowohl in einem Management- wie auch in einem Pachtverhältnis zu führen.

Wir verfolgen dabei den Ansatz, dass sich die Mitarbeiter vor Ort hauptsächlich auf das Schaffen einzigartiger Gästeerlebnisse fokussieren können und sämtliche Support-Funktionen von einem professionellen Team zent-ral betreut werden.

Hotelier: Ich bin bereits Mitglied bei einer Marketingkooperation und kann mir keinen weiteren, externen Partner leisten.

Urs Grimm: Marketingkooperationen können Sinn machen, grundsätzlich sollten aber die Kosten mit dem Nutzen im Verhältnis stehen. Ein Distributionssystem kann auch ohne teure Marketingkooperation, zum Beispiel über «Unisono», eingekauft werden. Auch sollte man prüfen, wie stark die Marke wirklich ist und ob dadurch genügend neue Gäste angesprochen werden. Wir verfolgen deshalb den Ansatz, grundsätzlich Kosten zu senken, dem Hotelier mehr Freiraum zu schaffen und die individuelle Positionierung der Häuser zu stärken. ➤

Über die Gründer

Über Unisono

Die Gründer, Urs Grimm und Nils Betschart, beides Branchenprofis mit langjähriger Erfahrung in der Hotellerie und Gastronomie, entwickelten im Jahr 2019 das 360°-Management-Modell mit dem Ziel, die hohen Kostenstrukturen von Individualhotels zu senken und gleichzeitig den Hoteliers mehr Freiraum zu schaffen für das Wesentliche, nämlich Gäste zu begeistern. Nach dem erfolgreichen Start in der Schweiz erfolgte im April 2020 der Schritt nach Deutschland. Inzwischen betreut ein Team von Hotelund Distributionsspezialisten im Support-Center Lörrach Hotels in der ganzen DACH-Region. Ebenfalls entwickelt «Unisono» im Auftrag von Investoren ein Resort-Projekt bei Freiburg i. Br. und übernimmt nach der Eröffnung im September 2021 das Management.

unisono-hm.com

Urs Grimm (44) verfügt über 28 Jahre Erfahrung in der Luxushotellerie, davon fast die Hälfte auf oberster Führungsstufe als Direktor von renommierten Hotels & Resorts in der Schweiz und Deutschland. Unter anderem führte er, zusammen mit seiner Frau, das Victoria-Jungfrau in Interlaken, das Waldhaus Flims Mountain Resort & SPA sowie Schloss Elmau in Bayern. Zusätzlich zu seinem Abschluss an der Hotelfachschule Luzern (SHL) absolvierte er den MBA Studiengang an der Hotelfachschule Lausanne (EHL).

Nils Betschart (43) hat sich voll und ganz der Gastronomie verschrieben. Während vielen Jahren konzipierte und führte er, unter anderem als operativer Leiter von neun Betrieben, renommierte Restaurants in Zürich und Umgebung. Er ist Dozent an der Hotelfachschule Belvoirpark, wo er auch sein Diplom zum Hotelier/Restaurateur erlangte und absolvierte ein Nachdiplomstudium zum Eidg. Dipl. Betriebswirt

NDS HF. 

[01] Urs Grimm, Co-Founder & Managing Partner UNISONO Hospitality

[02] Visualisierung Bohrerhof Resort, Eröffnung September 2021. Projektbegleitung und Management durch UNISONO Hospitality

[03] Die Krone in Weil am Rhein arbeitet seit Oktober erfolgreich mit UNISONO Hospitality zusammen

[04] Für die Mühle in Binzen übernahm UNISONO Hospitality das Reservierungs- und Distributionsmanagement

[05] Fixkosten senken und Freiraum schaffen am Beispiel des Hotel Mühle in Binzen

[06] Die beiden Gründer, Urs Grimm (44) und Nils Betschart (43)

WIR SIND DIE SPEZIALISTEN FÜR DEN VERKAUF VON HOTELS IN DER GANZEN SCHWEIZ

Zurzeit suchen wir Hotels für unsere Kunden besonders in den folgenden Städten und Regionen:

• in den Städten Genf Lausanne Zürich und Luzern

• im Umkreis Flughafen Zürich

• in Zermatt und in Saas Fee

• in der Jungfrau-Region

Es dürfen auch kleinere Hotels und B & B sein.

Ihre Kontaktaufnahme wird absolut vertraulich behandelt. hotelforsale – zumkehr hotelforsale ag – homeforsale Bernastrasse 25 I CH-3800 Interlaken 033 822 63 84 I info@hotelforsale.ch I www.hotelforsale.ch diskret – persönlich – vernetzt

Hotelexperte Frank Reutlinger über ein neuartiges PerformanceProjekt für die Hotellerie

Hoteliers

dank diesem Check

2

Die Covid-Krise prägt Tourismus und Hotellerie nach wie vor. Wie schaffen Hoteliers den Neustart nach Corona? Wie werden Hotel- und Gastronomiebetriebe wieder fit für die Zeit nach der Krise? Der Hotelexperte Frank Reutlinger hat – zusammen mit seinem Team – ein neuartiges Performance-Projekte für die Hotellerie entwickelt.

Hier die 7 wichtigsten Fragen zum Thema – und die Antworten von Frank Reutlinger …

Um was geht es bei Fit4tourism?

Fit4toursim ist ein Performance-Check für Unternehmer und Unternehmen. Es geht dabei um eine Standort-Analyse. In jedem Unternehmen steckt Potenzial – offensichtlich oder im Verborgenen. Unabhängig von der Positionierung und des regionalen Standortes. Mit unserem eigens dafür entwickelten Performance-Tool® und in enger Zusammenarbeit mit den Kunden decken wir dabei die wichtigsten Handlungsfelder auf und bekennen uns gemeinsam zu den relevanten Projektschritten. In Eigenregie, mit der Unterstützung von Dritten oder in Zusammenarbeit mit Kohl & Partner und Touristika setzt der Unternehmer die definierten Massnahmen in den Folgemonaten um. Und generiert so neue Power. Das Performance-Tool® beinhaltet ein breites Spektrum an Handlungsempfehlungen, Benchmark-Zahlen aus den Branchen und aus bereits erfolgten Check-ups. fit4tourism.ch

Wie sind Sie auf die Idee gekommen?

Spielt die aktuelle Covid-Krise eine Rolle?

Entstanden ist das Projekt aus der langjährigen Zusammenarbeit unserer beiden Firmen Kohl & Partner und Touristika. Touristika bietet bereits seit längerer Zeit Check-ups im Bereich der Digitalisierung an. Wir wollten dieses Angebot gemeinsam ausbauen und für den gesamten Tourismus zugänglich machen. Um unsere Neukunden für die Zusammenarbeit mit einem unserer Tourismus-Experten zu begeistern, wollten wir ein smartes Tool entwickeln, einen einfachen Zugang bekommen und durch schnelle Erfolge, also Handlungsempfehlungen den Mehrwert einer Zusammenarbeit mit einem Berater aufzeigen.

Entwickelt und finanziert wurde Fit4tourism und das Performance-Tool® aus dem Tourismus-Förderpool von Kohl & Partner und Touristika. Beide Firmen sind seit vielen Jahren national und international in der Beratung im Tourismus, in der Destination, der Hotellerie und Gastronomie tätig. Gestartet hat das Projekt im Juli 2019. Die Covid-Pandemie und die damit verbundenen Entwicklungen im Tourismus hatten keinen Einfluss auf unser Projekt, im Gegenteil, es hat uns den Nutzen noch besser vor Augen geführt und den gesamten Prozess beschleunigt. 1

Wer ist die Zielgruppe?

Die Fit4-Module richten sich an alle Tourismusunternehmen, also Hotel, Gastronomie, Destinationen und Infrastrukturen, die einen generellen UnternehmensCheck-up oder spezifische Themen optimieren wollen und dafür die Aussensicht eines Tourismus-Experten wünschen. Im Fokus unserer Check-ups ist die Performance der Unternehmung.

Wo profitiert der Hotelier ganz konkret?

Der Nutzen aus unseren Check-ups ist vielfältig. Zum einen ist bestimmt der rasche Projekterfolg, also die Umsetzung binnen wenigen Stunden ein grosser Nutzen. Zudem sind dadurch schnell eine Handvoll Massnahmen da, welche der Unternehmer, also der Hotelier, selbständig umsetzen kann. Desweitern helfen ihm aber auch Handlungsempfehlungen, welche mit Unterstützung von Drittpersonen umgesetzt werden können und dann sind natürlich noch die Themen, welche wir aufbringen, die mit unserer Unterstützung weiterverfolgt werden können. Kosten sind abschätzbar und der Nutzen ist schnell da!

Wie läuft so ein Projekt in einem Hotelbetrieb genau ab?

Im Vorgespräch zum Check-up werden alle relevanten Details mit dem Hotelier abgesprochen, geklärt und die Rahmenbedingungen des Unternehmens sowie die Bedürfnisse zu den Ergebnissen abgeholt. Der Tourismus-Experte bereitet den Performance-Check mit den wichtigsten Fakten über das Hotel oder die Destination im Performance-Tool® vor. Direkt während dem Interview fügt er die Antworten des Kunden ins Performance-Tool® ein und wertet die Ergebnisse am Ende der Befragung aus. Im Feedbackgespräch werden gemeinsam die Resultate besprochen, Handlungsempfehlungen aufgezeigt und Massnahmen zur Umsetzung definiert. In einem Followup-Telefonat fragt der Tourismus-Experte den Hotelier nach dem aktuellen Stand der Umsetzungs-Massnahmen und gemeinsam werden weitere Hilfestellungen besprochen und definiert. ➤

6 7

Was kostet der Check-Up?

Bei einem Fit4-Modul haben wir vom Erstkontakt bis zum Schlusstelefonat etwa drei Monate nach dem Interview, einen Zeitaufwand von sechs Stunden – und dieser kostet für das erste Modul 950 Franken, jedes weitere Modul 850 Franken, da wir diverse Informationen und Absprachen nur einmal vornehmen.

Haben Sie weitere Projekte für die Hotellerie und den Tourismus in der Pipeline?

Gedanklich beschäftigen wir uns bereits heute mit der Weiterentwicklung des Performance-Tools®. Im Moment liegt der Fokus auf den Hotels oder Unternehmen und den darin arbeitenden Menschen. Wir wollen aber einen Schritt weitergehen und Menschen im Tourismus als Individuen weiterentwickeln. Zum Beispiel ein Abgänger einer Hotelfachschule, der wissen möchte, welchen Weg er einschlagen soll, um seine Ziele und Visionen zu erreichen. Oder der gestandene Hotelier, der sich noch nach einer Weiterbildung umschauen will oder einfach nochmals einen Überblick über seine bisherige Karriere gewinnen möchte, um draus einen Plan für die nächsten Jahre zu entwickeln. Aber das alles ist noch Zukunft. 

[01] Tourismus- und Hotelexperte Frank Reutinger: «Die Covid-Pandemie und die damit verbundenen Entwicklungen im Tourismus hatten keinen Einfluss auf unser Projekt, im Gegenteil, es hat uns den Nutzen noch besser vor Augen geführt und den gesamten Prozess beschleunigt.»

[02] Das Team hinter dem neuartigen Projekt: Karin Breitenstein, Frank Reutlinger und Ronnie Oehrli. «Entstanden ist das Projekt aus der langjährigen Zusammenarbeit unserer beiden Firmen Kohl & Partner und Touristika.»

Wer steckt hinter dem Projekt?

Frank Reutlinger, Interviewpartner

Wirtschaftsstudium mit Abschluss Executive MBA am Lorange Institute of Business in Zürich und an der State University of Albany New York. Betriebsökonom dipl. oek an der GSBA in Zürich, Ausbildung in der Hotellerie als dipl. Hotelier-Restaurateur HF/SHL und gelernter Koch. Führungserfahrung in der 3- bis 5-Sterne-Hotellerie und Gastronomie auf Stufe Geschäftsleitung (Direktor, Vizedirektor und Direktor Food & Beverage).

Daneben Präsident der Schweizer Jugendherbergen und Mitglied des Stiftungsrates der Schweizerischen Stiftung für Sozialtourismus. Seit 2013 Managing Partner und seit 2017 Inhaber und Geschäftsführer Kohl & Partner Schweiz. Seit November 2013 Geschäftsführer der touristika GmbH und seit Anfangs 2015 Firmeninhaber.

Karin Breitenstein

Ausbildung in der Hotellerie als diplomierte Hotelier-Restaurateurin HF/SHL und kaufmännische Grundausbildung. Erfahrungen im Projektmanagement, bei Hoteleröffnungen, beim Aufbau von Hotelkooperationen und im Vertrieb auf dem nationalen und internationalen Markt. Weiterbildungen im Bereich Coaching und Trainings für Teams und Führungskräfte.

Ronnie Oehrli

Absolvent der Tourismus-Fachschule an der Academia Engiadina, Samedan. Karriere bei einem bekannten touristischen Technologieanbieter, wo er die verschiedenen Stufen der Karriereleiter durchschritt: Software-Supporter, Projektleiter, Bereichsleiter Informations- und Reservationssysteme, ab 2008 Geschäftsführer für die Schweizer Niederlassung.

Kohl & Partner (Schweiz)

Kohl & Partner ist ein unabhängiges Beratungsunternehmen – spezialisiert auf die Begleitung von Unternehmen und Unternehmern aus Hotellerie und Gastronomie, Tourismus-Destinationen und Tourismus-Infrastrukturen. Kohl & Partner ist seit 40 Jahren in insgesamt vier Ländern mit acht Geschäftsstellen tätig. kohl-int.ch

Touristika

Die Touristika ist in Baar ansässig und als ein in habergeführter Dienstleister im touristischen Incoming-Bereich tätig. Die Kunden von Touristika profitieren von Dienstleistungen in den Bereichen Beratung, Projektmanagement, Mandate und Services – jeweils mit dem Fokus auf Marketing, Vertrieb und IT. Touristika ist seit 2013 am Markt tätig. touristika.ch

Wo geniessen zum Erlebnis wird Das schmucke und kürzlich neu renovierte Thurgauer Landhotel Seemöwe in Güttingen (www.seemoewe.ch), geizt nicht mit seinen Reizen. Dazu zählen die einzigartige, idyllische Lage am Bodensee, die liebevoll eingerichteten 25 Hotelzimmer, die historische Residenz Lindeneck mit dem originellen Biedermeierzimmer, sowie die 8 Appartements, als auch die qualitativ hochstehende Gastronomie. Dank moderner Infrastruktur und einem vielseitigen Angebot, ist das Hotel äusserst beliebt für Pärchen, Familien, Geschäftsleute, für Events und Seminare. Auch E-Bikern, Hundeliebhabern und Kindern bietet die Seemöwe, was das Herz begehrt. Die erfolgreiche Geschäftsentwicklung verlangt ein grosses Engagement der Führung. Als

LEITER/IN HOTEL

tragen Sie die operative Verantwortung für den Hotelbetrieb. Gemeinsam mit der Direktion bestimmen Sie die Strategie mit dem Ziel, das Haus weiterzuentwickeln und erfolgreich in die Zukunft zu führen. Sie verantworten die Bereiche Frontoffice, Hauswirtschaft, Administration, Finanzbuchhaltung, Controlling, Personalwesen und Marketing selbstständig und kompetent. Dabei setzen Sie den Fokus auf die Vermarktung und die Neukundengewinnung. Mit Fingerspitzengefühl motivieren und führen Sie ein kleines Team, bestehend aus Frontoffice- und Housekeeping Mitarbeitenden. Sie arbeiten selbst gerne im operativen Hotelbetrieb mit und pflegen eine enge Zusammenarbeit mit der Leitung Gastronomie.

Was SIE mitbringen

Sie besitzen mehrjährige Erfahrung im Management eines Hotels mit unterschiedlichen Angeboten. Zudem haben Sie ausgewiesene Führungserfahrung in der traditionellen Hotellerie der Schweiz gesammelt. Ein Abschluss an einer anerkannten Hotelfachschule als Hotelier / Restaurateur (HF), gleichwertige Ausbildung oder langjährige Berufserfahrung wird erwartet. Sie sind kreativ, umsetzungsstark, unternehmerisch und entscheidungsfreudig. Wochenend- und Abendeinsätze sind für Sie selbstverständlich. Ihr Deutsch ist stilsicher, Sie sind fit in Englisch. Französisch-Kenntnisse sind von Vorteil, jedoch keine Bedingung. Gute Kenntnisse von hotelspezifischen Programmen und der MS-Office-Palette runden Ihr Profil ab.

Was IHNEN geboten wird

Eine Top-Infrastruktur in der Einrichtung, Gerätschaften und der EDV. Sie erhalten die Möglichkeit, als Gastgeber mit Kopf, Hand und Herz massgeblich den Erfolg des Hotels mitzubestimmen.

Ist für Sie Dienstleistung am Kunden eine Herzensangelegenheit?

Dann freuen wir uns auf Ihre Bewerbung per E-Mail (max. 8 MB) an urs.eberle@humanrelations.ch.

(PS: auch ein/e Chef de Service wird gesucht)

HUMAN RELATIONS, Eberle HR Consulting, Rosenbergstrasse 62 CH-9000 St. Gallen, Telefon 071 250 31 30, www.humanrelations.ch

SPEZIELLES –VON BESONDEREM INTERESSE

Lieblingslektüren für Weingeniesser, Wellnessfans und Weddingplaner.

Über zwanzig verschiedene Zeitschriften er scheinen im WERD & WEBER VERLAG, schliesslich könnten auch die Interessen der Menschen unter schiedlicher nicht sein. Beispielsweise entdecken sowohl ent husiastische Neulinge wie auch ausgewiesene Kenner die edelsten Tropfen in Chandra Kurt’s «Weinseller Journal». Der «Hotelier» ist das führende Branchenmagazin der Schweizer Hotellerie und erscheint monatlich. «MIS MAGAZIN» ist das einzige und somit tonangebende Lifestyle-Magazin in Bern. Das «Swiss Wedding»-Magazin bietet wichtige Informationen rund um den «schönsten Tag» und lässt die Vorfreude darauf hochleben!

Entdecken Sie unsere Zeitschriften unter weberverlag.ch/zeitschriften

Hotelis, der Hotelpartner in Krisenzeiten

Human ResourcesSolutions: So sparen Sie Kosten!

Warum Hotelis?

Entlastung der Lohnbuchhaltung durch Payrolling Services.

Service on demand mit den Lösungen von Hotelis Temporary and Permanent. Sie bezahlen was Sie effektiv brauchen.

Hotelis Training & Development bietet massgeschneiderte Lernmodule und Kommunikations-Tools welche ort- und zeitunabhängig durchgeführt werden können.

Hotelis Executive – Kaderselektion ist Vertrauenssache.

Vor der COVID-19-Pandemie konnten sich die allermeisten Hoteliers einen konstanten Stellenplan leisten, da die Frequenzen stabil und die Buchungslage mehr oder weniger kalkulierbar waren. Seit dem Zusammenbruch des internationalen Flugverkehrs, was die Event-Branche ebenfalls in Mitleidenschaft gezogen hat, steht man als Hotelier vor einer Hercules-Aufgabe. Dies bedeutet vor allem, dass sich Unternehmen personell und strukturell neu aufstellen müssen. Hotelis begleitet Sie fachkundig in diesem Prozess und hilft Ihnen den Personalaufwand direkter zu steuern. Ein verlässlicher Partner in Krisenzeiten.

Flexibler Personal-Stamm, um das Überleben des Unternehmens zu sichern

Einer der Vorteile aus der Zusammenarbeit mit dem Branchenspezialisten Hotelis ist, dass Sie nur die effektiv geleistete Arbeitszeit des Personals bezahlen. Homeoffice und Lockdown haben die Demografie nachhaltig beeinflusst. Das belegen Studien von namhaften Schweizer Banken. Wenn Ihr Hotelbetrieb nur an spezifischen Wochen- oder Wochenendtagen ausgelastet ist, dann macht es betriebswirtschaftlich Sinn, die eigene Personalstruktur den

Umständen anzupassen. Dies stellt eine zukunftsweisende Veränderung für Hoteliers dar, welche aber auch neue Perspektiven für die Arbeit nehmenden schafft. Ein Grossteil der Mitarbeitenden sind Millennials – sie schätzen flexible Arbeitsmodelle, die zu ihrem Lebensstil passen und die Abwechslung, die diese mitbringen.

Die direkte Steuerung des Personalaufwands als oberste Priorität

Der Personalaufwand ist der grösste Aufwandposten in der Erfolgsrechnung eines jeden Hotelbetriebs. Natürlich sind gute Mitarbeitende das Kapital jedes erfolgreichen Betriebs. Die Hoteliers sind mit einer historischen Krise konfrontiert. Wir sind überzeugt, dass die Branche die Krise überleben wird. Jetzt ist es entscheidend, die Gleise zu stellen, um die Gefahren dieser Krise zu überwinden. Die Frage ist nur, wie und mit welchem Ansatz. Mit den Temporary and Permanent PlacementDienstleistungen der Hotelis haben Sie einen kompetenten Partner an Ihrer Seite.

Wer ist die Hotelis SA und was macht sie?

Hotelis SA ist ein inhabergeführtes Schweizer Unternehmen, welches Lösungen rundum das Personalwesen anbietet.

Hotelis ist Preferred Supplier der Swiss Deluxe Hotels und Trusted Supplier der Hotellerie Suisse.

Wer ist George Akes?

Payrolling: Wo liegen die Vorteile?

Das Personalwesen ist immer mit einem administrativen Aufwand verbunden. Hotelis kann und möchte das Personalwesen eines Betriebs nicht ersetzen, aber mit Dienstleistungen der Lohnbuchhaltung (Payrolling) entlasten. Mitarbeitende, welche Sie nicht mehr im Vollzeitpensum beschäftigen können, werden von Hotelis übernommen und Ihnen auf Stundenbasis zur Verfügung gestellt. Der Hotelier kann sich auf seine Kernaufgaben konzentrieren, während sich Hotelis um die Administration und Zahlung der ArbeitgeberBeiträge kümmert. Dies schafft Freiraum, um sich anderen Aufgaben zu widmen. Eine Win-Win-Win-Lösung für alle Beteiligten!

Weiterbildungsmöglichkeiten ohne zusätzliche Kosten für den Hotelier

Jedes Unternehmen braucht Mitarbeitende, die sich fachlich kontinuierlich weiterentwickeln, um die Gästeanforderungen zu erfüllen oder wenn möglich sogar zu übertreffen. Die eigenen Mitarbeitenden weiterzubilden, ist immer mit monetären Investitionen verbunden. Lösung? HotelisMitarbeitende profitieren vom Anrecht

einer Weiterbildung, welche durch den Branchenverband finanziert wird. Qualifiziert durch uns als Branchenprofi durchgeführt und ohne zusätzliche Kosten für den Hotelier.

Hotelis Executive – die Kaderselektion «par excellence»

Die Kaderselektion ist eine Kernkompetenz von George Akes. Seine Branchenkenntnisse und sein Netzwerk gepaart mit der Diskretion, die für eine Selektion nötig sind, garantieren allen involvierten Anspruchsgruppen massgeschneiderte Resultate. Die Kaderselektion bedarf Umsicht und ist Vertrauenssache. Dabei sind nicht nur die Fachkompetenzen erfolgsentscheidend. Nicht zu unterschätzen sind Führungskompetenz, Integrität und Empathie, das Team in dieser unsicheren Zeit zum Erfolg zu führen. Jede Anspruchsgruppe hat ihre legitime Er wartungshaltung, welche in der Kaderselektion berücksichtigt wird. 

Nach seinem Lehrabschluss im The Dolder Grand in Zürich führten die Lern- und Wan der jahre George Akes in mehrere Betriebe der Luxushotellerie, bevor er zu Hyatt Hotels Corporation kam. Ab 2004 folgten mehrere Aufgaben im Auftrag der Hotelgruppe, unter anderem in Japan, Südkorea, auf Bali und in Dubai. Nach seiner Rückkehr aus dem Ausland, rekrutierte ihn der Hotelier Michael Thomann für die Wiedereröffnung des Hotels Schweizerhof Bern und vertraute ihm die Leitung der Gastronomie an. Durch die Zu sammen arbeit mit Michael Thomann erkannte er die Wichtigkeit der Unternehmenskultur, der strategischen Führung und der Betriebswirtschaft in einem Hotelbetrieb. So nahm er die Weiterbildung zum diplomierten Betriebs wirtschafter in Angriff, schloss erfolgreich ab und spezialisierte sich auf das Kosten management und die Kostentransparenz im Hotelbetrieb. Ein wichtiger Meilenstein seiner Laufbahn war die Leitung der Gastronomie im Baur au Lac Zürich, bevor er die Leitung der Niederlassung Hotelis Zürich übernahm und die Aktivitäten in der Deutschschweiz verantwortet.

Kontaktadresse

George Akes

Branch Manager Hotelis Zürich Tel: 044 250 51 00 george.akes@hotelis.ch hotelis.ch

Marketing-Expertin Nicoletta Müller hat eine neue Schweizer Hotelvereinigung lanciert: «Indie-Hotels»

Betreiben Sie eine indische Hotelgruppe, Frau Müller?

Es gibt «Swiss Quality Hotels», «Private Selection Hotels» oder «Romantik Hotels» – und jetzt auch noch «Indie Hotels». Hinter der neu lancierten Schweizer Hotelvereinigung steht die Marketing-Expertin Nicoletta Müller. Was bieten «Indie Hotels» dem Hotelier? Warum dieser Name, der an eine indische Hotelgruppe erinnert?

«Indie Hotels» in Kürze

Die neu gegründete Vereinigung «Indie-Hotels» bietet individuellen und unabhängigen Hotels ein umfassendes Marketing- und Sales-Dienstleistungsangebot an. Oberstes Ziel: «Die Individualität der Hotels stärken, sie im Markt erfolgreich positionieren und ihre Innovationskraft fördern.

Gleichzeitig von den vielseitigen Synergien der Indie-Hotels profitieren», so Mitgründerin Nicoletta Müller. «Indie-Hotels» sei, so Nicoletta Müller, eine unabhängige Marketing- und Sales- Plattform, die individuellen Hotel betrieben aus der Schweiz und dem DACH-Raum für Mitgliedschaften offensteht.

Das tönt alles plausibel, aber im Grund genommen bauen Sie so etwas wie eine neue Schweizer Hotelkette auf …

Ja, man könnte das Geschäftsmodell mit einer Hotelkette vergleichen – mit dem Unterschied, dass gegenüber den Gästen die Individualität der Betriebe im Vordergrund steht, im Hintergrund jedoch Synergien der einzelnen Hotels genutzt werden.

Und wer setzt das Konzept um?

Im Hintergrund wirkt ein kreatives, vierköpfiges Team, bestehend aus Marketingund Sales-Expertinnen und-Experten mit langjähriger, operativer Führungserfahrung. Wir sind also bestens mit den Herausforderungen, die sich unseren Hotels täglich stellen, vertraut.

Mal ganz konkret, Frau Müller: Was bieten Sie den Hotels neben den üblichen Marketing- und Vertriebsangeboten?

• «we do it together» deckt die Unterstützung im Tagesgeschäft ab und begleitet die komplette Jahresplanung.

• «we do it all» übernimmt Sales- und Marketing-Aktivitäten für das Mitglied. Gemeinsam erarbeitet werden Jahrespläne und -budgets. Angebote und Leistungen werden gemeinsam ent wickelt und implementiert.

Welche Hotelbetriebe passen denn am besten zu «Indie-Hotels»?

Nicoletta Müller, was ist ein «Indie-Hotel»? Schon wieder eine neue Marketingvereinigung? Nein, das sind wir nicht. Solche Konzepte gibt es schon einige und auch sehr erfolgreiche. Unser neues Geschäftsmodell verfolgt konsequent die stetige individuelle Weiterentwicklung der einzelnen Hotels. Da gibt’s ein Basispaket zu den Themen Innovation, Marketing & Sales, mit dem wir Hotelbetriebe übers Jahr hinweg begleiten. Auf Wunsch bieten wir ausserdem modulartig aufgebaute Dienstleistungen an – mit dem klaren Ziel, die Individualität des einzelnen Hotels zu stärken und die individuelle Positionierung zu schärfen. Genauso wichtig ist uns, dass unsere Hoteliers von den Synergien der anderen «Indie-Hotels» profitieren und daraus einen echten Mehrwert ziehen.

Das Fundament ist unser Basispaket. Dieses setzt sich zum Beispiel wie folgt zusammen: jährliche Kurzanalyse, inklusive individuellen Handlungsempfehlungen, zwei Mal pro Jahr einen Innovationsworkshop, die Teilnahme am «Indie-Camp» (Wissenstranser und Austausch untereinander), vier Webinare pro Jahr à je eine Stunde zu aktuellen Themen, der Branchen-Newsletter. Mit diesem Newsletter sind unsere Hotels immer am Puls der Zeit. Hinzu kommen Vorlagen und Checklisten für die effektive Planung und Umsetzung von Marketing- und Sales-Aktivitäten. Wer mehr über unsere Leistungen wissen möchte, besucht am besten unsere Webseite.

Sie arbeiten auch mit Modulen, welche die Hotels auch einzeln beziehen können. Um was geht es da?

Ja, bei Bedarf stehen den Mitgliedern zusätzlich drei Module zur Verfügung, je nach Intensität und gewünschtem Unterstützungsgrad:

• «you do it» bietet punktuelle Unterstützung bei der Umsetzung und bietet Inputs zu den wichtigsten Grundlagen und Jahresaktivitäten.

Wir sind überzeugt, dass individuelle Hotels die Zukunft sind – gerade nach der Covid-Krise. «Indie-hotels» sind Betriebe, die Wert auf ihre Individualität und Unabhängigkeit legen und «im Hintergrund» trotzdem die Synergien von anderen individuellen Hotels nutzen möchten. Auf Wunsch und bei Bedarf profitieren sie ausserdem von einer professionellen Begleitung in den Bereichen Innovation, Marketing und Sales. Die stetige Weiterentwicklung ist so übers Jahr hinweg garantiert.

«Indie-Hotels» tönt irgendwie auch nach einer «indischen Hotelgruppe». Wie sind Sie auf den Namen gekommen?

(lacht) Nein, wir werden uns nicht auf den indischen Hotelmarkt spezialisieren! «Indie» steht für «Individual & independent hotels of Switzerland».

Tritt die Vereinigung «Indie-Hotels» auch in der Öffentlichkeit, also beim Endverbraucher, in Erscheinung, so wie zum Beispiel «Romantik Hotels» oder «Best Western Hotels»?

Nein, «Indie-Hotels» tritt nicht als Brand gegenüber unseren Gästen auf, sondern ist eine brancheninterne Marke. Unsere Hotels werden ihr eigenes individuelles Branding, ihre individuelle Positionierung behalten.

Was kostet die Mitgliedschaft?

Das Basis-Paket kostet 1800 Franken pro Jahr (Einführungspreis bis Ende Juni 2021). Regulär wird es 2450 Franken kosten; also rund 200 Franken pro Monat. Wenn mehrere Betriebe zusammen einsteigen, haben wir selbstverständlich Spezial-Konditionen vorbereitet. ➤

Ganz neu bieten wir eine Einzelmitgliedschaft für 99 Franken pro Jahr an. Diese ermöglicht einen vergünstigten Zugang zu allen Aktivitäten des Jahresprogramms und einen Gratis-BranchenNewsletter.

Generieren Sie den Mitgliedern auch direkt Logiernächte – und neue Gästesegmente?

Absolut. Bereits unser Basisangebot ist darauf ausgerichtet, dem Hotelier aufzuzeigen, wo er aktuell steht und mit welchen konkreten Handlungen Umsatzsteigerungen und neue Geschäftsfelder möglich sind.

Nochmals: Worin unterscheiden sich «Indie-Hotels» von Hotel vereinigungen wie «Swiss Quality Hotels» oder «Private Selection Hotels & Tours»?

Die Vereinigung «Indie-Hotels» ist einzigartig, weil einerseits mit dem Basispaket die stetige Weiterentwicklung des Betriebes garantiert wird – andrerseits mit dem Indie-Prinzip maximale Flexibilität geboten wird – und somit die Individualität jedes einzelnen Hotels gestärkt und weiterentwickelt wird. Es gibt in der Schweiz kein vergleichbares Angebot, das so stark auf die individuellen Bedürfnisse von Hotels eingeht. 

Die Indie-Macher

Hinter dem Konzept steht ein vierköpfiges Team von Marketingund Sales-Expertinnen und -Experten mit langjähriger, operativer Führungserfahrung. «Insbesondere haben wir auf eine hohe Diversität im Team geachtet, um den verschiedenen An sprüchen unserer Branche gerecht zu werden», erklärt Sven Häberlin, Spezialist für Online-Marketing. Zum Team gehören ausserdem Melissa Gasser-Miesch als selbständige Grafik- Designerin und seit zwölf Jahren in der Kreativbranche tätig und Rene Bruggraber mit 15 Jahren Hospitality-Erfahrung – meist in der Luxushotellerie.

nicoletta@indie-hotels.ch indie-hotels.ch

ELEKTRONISCHE HOTELSCHLIESSSYSTEME SALTO SPACE

Kabellose RFID-basierte Zutrittslösung für jede Art und Grösse von Hotel.

Einbindung aller Zutrittspunkte eines Hauses.

Mobile Access: Smartphone als Zimmerschlüssel via BLE und NFC.

Kompatibel mit dem SwissPass sowie zu führenden PMS-Systemen, mobilen Service-Apps, Check-In- und Kassenabrechnungssystemen, mehreren Tourismuskarten etc.

www.saltohospitality.com/de

6.–10.3.2019 HALLE 8.1, STAND 107 INTERNORGA, 15.–19.3.2019 HAMBURG HALLE B2.OG, STAND 105

SALTO Systems AG info.ch@saltosystems.com www.saltosystems.ch

Die aktuellen Gastronomie-Trends 2021

Wird die CoronaKrise die Gastronomie verändern?

Restaurant-Schliessungen, Umsatzeinbrüche, Kurzarbeit: Nachdem die letzten Monate und das Jahr 2020 ganz im Zeichen der Pandemie standen, wird die Covid-Krise die Branche auch 2021 verändern. Doch was ist durch Corona in der Gastro-Branche ins Rollen gekommen? Welche Entwicklungen werden bleiben und die Branche langfristig prägen?

Hier die wichtigsten 5 Trends:

1. Take-away-Geschäft wird weiter zunehmen

In einer Zeit, in der alle so wenig wie möglich das Haus verlassen sollten, bleiben Lieferdienste im ersten Quartal 2021 gefragter denn je. Immer mehr Menschen bestellen ihr Essen online. Das Take-awayGeschäft war und ist teilweise die einzige Einnahmequelle der Gastronomie-Betriebe. Aber auch nach der Wiedereröffnung im Sommer 2020 hatte das Essen auf Rädern einen bleibenden Anteil am Gesamtumsatz. Dieser Trend wird sich 2021 weiter fortsetzen. Das Thema Homeoffice bleibt ein fester Bestandteil der Arbeitswelt. Die Menschen sind daher weniger in den Stadtzentren als bisher, bestellen mittags aber durchaus per Lieferdienst.

Food & Beverage

2. Community-Dialog bekommt höheren Stellenwert

Eine starke Community ist das nachhaltigste Loyalty-Programm. Wer sich schon vor der Pandemie eine Community bei Facebook, Instagram oder einen Newsletter-Verteiler aufgebaut hatte, kommt besser durch die Pandemie als jene Betriebe, die keine Fanbase haben. Die Solidarisierung, welche die Gastronomen auf ihren Social-Media-Kanälen erleben, ist enorm. User kommentieren und teilen neueste Angebote und Aktionen. Sie bestellen aber auch, weil sie ihre Lieblingslokale in schweren Zeiten unterstützen

wollen. Diese Erfahrung hat in der Branche zu einem Umdenken geführt. 2021 werden noch mehr Gastronomen einen digitalen Kommunikationskanal bespielen und die Potenziale einer funktionierenden Community für sich entdecken.

Um Gäste auf dem Laufenden zu halten, hat auch das klassische E-Mail-Marketing 2020 an Bedeutung gewonnen. Dafür müssen Gastwirte E-Mail-Adressen sammeln, solange die Lokale gut frequentiert sind. Aber auch im Take-away-Geschäft

ist ein Verteileraufbau möglich, indem Gastronomen einen Aufsteller mit QRCode platzieren, über den sich abholende Kunden für diese Newsletter eintragen können. «Daten werden immer wichtiger», so Schönfelder.

3. Reputationsmanagement wird zur goldenen Währung

Ob ein Lokal im Pandemie-Jahr 2020 trotz Schliessung weiterhin Umsatz generieren konnte, hing nicht zuletzt von der Frage ab, ob und wie es online sichtbar war. Für die Sichtbarkeit entscheidend ist vor allem das

Die Trends auf einen Blick

1. Lieferservice und Take-away-Geschäft werden zur festen Grösse bei Umsatz und Geschäftsmodell

2. IT-Infrastruktur als Basis für eine starke Community und das Loyalty-Program

3. Reputationsmanagement gewinnt an Bedeutung

4. Nachhaltigkeit hält verstärkt Einzug

5. Optimierung der Prozesse wird wichtiger

Google-Ranking, das in direktem Zusammenhang mit Quantität und Qualität der Google-Bewertungen steht. Wer nicht unter den Top-Treffern landet, ist für Suchende quasi nicht existent. Und wenn das Lokal nur über durchschnittliche Bewertungen verfügt, ist es nur zweite oder dritte Wahl. Einer aktuellen GfKStudie zufolge schauen sich mehr als die Hälfte der Verbraucher (56,4 Prozent) im Vorfeld einer Kaufentscheidung OnlineBewertungen an. Umso wichtiger ist ein proaktives Reputationsmanagement.

4. Nachhaltigkeit wird zum Zukunftsthema

Die Kehrseite der Lieferdienste ist eine neue Flut an Verpackungsmüll. Allein zwischen 2000 und 2017 hat sich der Verbrauch von Verpackungsabfall in der Gastronomie verdreifacht. Im PandemieJahr 2020 dürfte es noch deutlich höher ausfallen. Ein Blick in soziale Medien zeigt, dass das Thema «Mehrweg» für Lieferessen in den nächsten Wochen und Monaten verstärkt auf die Agenda kommt und Konsumenten mehr Nachhaltigkeit einfordern. Auch die Politik sagt Einwegverpackungen den Kampf an. Die Branche soll spätestens ab 2022 zur Nutzung von Mehrwegverpackungen verpflichtet werden, fordern Politiker. «Mehrweg und Lie-

ferdienst schliessen sich aber nicht aus. Start-ups wie Recup und Vytal weisen den Weg in die Zukunft.

5. Einheitlicher Bestellprozess statt Wirrwarr

Im Moment haben viele Gastronomen keinen einheitlichen Bestellprozess. Sie nehmen die Kundenwünsche mitunter auf drei und mehr Kanälen entgegen. Vor Ort an der Fenster-Theke, online auf der eigenen Webseite, über Lieferdienst-Systeme sowie per Telefon. Das bindet Ressourcen und erhöht die Fehlerquote. Wer keinen klar strukturierten Prozess hat, bei dem kommt es mit hoher Wahrscheinlichkeit zu Falschlieferungen und Lieferverzögerungen. Das kann wiederum zu negativen Kundenbewertungen im Netz führen. Man sollte den Bestellprozess schnellstmöglich standardisieren und soweit wie möglich digitalisieren. 

Quellen & Copyright: Felix Schönfelder, Geschäftsführer von Socialwave. Dieser Bericht ist als Erstveröffentlichung in der Fachzeitung AHGZ erschienen (Januar 2021).

&

Gespräch mit Philipp Pögl, F&B-Direktor im Hotel Adlon Kempinski Berlin

Wie kreiert man das «beste Frühstück»?

Das Frühstücksbuffet im legendären Hotel Adlon Kempinski in Berlin ist nicht nur begehrt und bekannt. Man sagt, es sei «das beste Frühstücksbuffet im deutschsprachigen Raum». Was steckt hinter der Frühstücks-Erfolgsgeschichte von Kempinski? Ein Gespräch mit F&B-Chef Philipp Pögl.

INTERVIEW Hans R. Amrein

Philipp Pögl, man sagt, das Frühstück im Hotel Adlon sei das «beste Frühstück» im gesamten deutschsprachigen Raum. Die Gästekommentare – zum Beispiel auf Tripadvisor – bestätigen diese Aussage weitgehend. Sagen Sie mir, was ist das Besondere am Adlon-Frühstück? Die Vielfalt und der individuelle Service machen es aus. Übertrieben gesagt: Jeder Mensch hat gerade beim Frühstück seinen eigenen «Tick» oder bestimmte Vorlieben. Diese sind meist sehr individuell. Wir bedienen an manchen Tagen über 500 Personen zum Frühstück und schaffen es trotzdem, die persönlichen Vorlieben zu kennen. Unsere Gäste tragen ihre Erfahrungen in die Welt hinaus, was uns unheimlich hilft, das Adlon-Frühstück von einem normalen Frühstück zu unterscheiden. Während meiner Zeit in Abu Dhabi waren sogar Gäste dabei, die mich fragten, ob ich schon einmal im Adlon frühstücken war …

Gelobt werden Sie ja auch für den professionellen Frühstücksservice. Ja, Bianca Ressel, Bel Etage Manager, und ihr Team haben gerade über die letzten Jahre eine unglaubliche Leistung erbracht. Viele der Mitarbeitenden begleiten sie seit vielen Jahren. Diese Mitarbeiter wiederum kennen unsere Gäste schon seit Jahren und wissen genau, welche Vorlieben diese haben. Auf diese Wünsche gehen wir gerne ein. Das fängt bei Wachteleiern an, geht bis zum Shrimp-Cocktail oder einem einfachen Brot mit Tomaten, Avocado und pochiertem Eiweiss. Genau das ist der Schlüssel zum Erfolg. Dann fühlt sich der Gast auch daheim.

Ihr Frühstücks-Erfolgsrezept?

Produkt sowie Service stehen bei uns gleichermassen im Vordergrund. In früheren Hotels war es oft so, dass der FrühstücksService an sich der unbeliebte Teil des Jobs war. Hier im Adlon ist es anders. ➤

«Wir bedienen an manchen Tagen über 500 Personen zum Frühstück und schaffen es trotzdem, die persönlichen Vorlieben zu kennen.»

PHILIPP PÖGL

Frau Ressel hat es geschafft, dass ihr Team sich wohlfühlt. Darüber hinaus findet sie sehr leicht Mitarbeitende, die sich mit Produkt und Services identifizieren können.

Das Kempinski-Frühstück ist ja generell bekannt. Auch in Wien, München oder St. Moritz legt man Wert auf qualitativ hochstehende Frühstücksangebote. Erklären Sie mir die Frühstücks-Philosophie von Kempinski.

Gerade in den letzten Jahren hat Kempinski nochmals einen grossen Schritt gemacht betreffend Standardisierung, Konzeptionierung und Qualität.

Wichtig: Man muss das Frühstücksangebot laufend weiterentwickeln. Gewisse Standards sollten in allen KempinskiHäusern zu finden sein. Die werden als die sieben «Breakfast Touches» definiert. So zum Beispiel ein Patisserie-Mitarbeiter, der lokale und ofenfrische Backwaren bei den Gästen verteilt. Zum anderen die Honigwabe, der gesunde Vitamin-Shot, der in der Früh zur Verfügung steht, oder das im Haus gebackene Kempinski-Brot, der hausgemachte Schokoladen-Aufstrich. Damit nicht genug: Im Adlon versuchen wir, noch einmal eine Stufe höher zu gehen. Es geht um Kleinigkeiten, die aber oft den Unterschied zur Konkurrenz ausmachen. Mit anderen Worten: Wenn ich einen Marathon gewinnen möchte, dann reicht es nicht, eine Zeit von 3 Stunden zu erreichen.

Warum ist eigentlich das Frühstück in einem Luxushotel wie dem Adlon so wichtig?

Wenn ein Gast über seinen letzten Aufenthalt in einem Hotel spricht, dann bezieht sich die Antwort sehr oft auf die Ausstattung oder den allgemeinen Service, aber viele Gäste berichten auch über das Frühstück, die Qualität und die Auswahl.

Klar, in der Luxushotellerie sind die Erwartungen sehr hoch. Und das Frühstück soll zum Ereignis werden …

… richtig! Wie oft trinkt der normale Mensch Champagner zum Frühstück, bereitet sich daheim Eggs Benedikt zu und geniesst vielleicht noch Kaviar mit Blinis … In urbanen Luxushotels wird oft nach einer grossen, aber auch exquisiten Auswahl gesucht. Fast alle Gäste in unserem Hotel geniessen Aufenthalte in den verschiedensten Hotels weltweit. Die Erwartungshaltung ist bei uns nochmal ein bisschen höher. Dieser Erwartung und dem Ruf muss man gerecht werden.

Das Frühstück ist in der Regel vor allem ein Kostenfaktor. Die «Frühstücksrendite» fällt in vielen Häusern mager aus. Wie ist das im Adlon?

Glücklicherweise ist die Rendite beim Frühstück nicht mager! Es kommen zu uns auch Gäste aus anderen Hotels. Auch am Berliner Markt ist unser Frühstücksbuffet äusserst beliebt. Wir haben den Luxus, dass bei uns eher die Sitzplatzkapazitäten zu mager ausfallen, um die Nachfrage zu decken. Gäste, die kein Frühstück gebucht haben, spazieren auch gerne beim Buffet vorbei und überzeugen sich von der Qualität und Auswahl. Am nächsten Tag stehen diese Gäste gerne am Eingang unserer Bel Etage – und wollen das Buffet geniessen.

Sie betreiben einen enormen Personalaufwand im Frühstücks bereich. Es ist natürlich wichtig, den Personalaufwand zu steuern und optimal zu nutzen. Synergien zu schaffen zwischen den Abteilungen, ist ein absolutes Muss. Sonst geht die Rechnung nicht auf.

Sie servieren an gewissen Tagen bis zu 500 Frühstücksgäste. Da spielt die Menge zweifellos eine Rolle … Ja, so ist es. Wir tun uns da etwas leichter als andere Hotels. Die Gäste kommen aus aller Welt. Da bleibt selten etwas übrig. Sogenannte «Ladenhüter» finden Sie auf unserem Buffet nicht. Wenn dem so wäre, dann würden diese ausgetauscht werden.

Sie setzen stark auf lokale Liefe ranten und Produkte. So kommt, zum Beispiel, die Wurst von einem Metzger aus Brandenburg. Wie schaffen Sie es, hervorragende lokale Produzenten zu finden?

In Berlin ja nicht ganz einfach … Interessanterweise klappt das ganz gut. Ich glaube, der Name Adlon hilft uns natürlich auch enorm. Gerne finden wir Synergien zwischen kleineren Lieferanten und unserem Hotel. Wir fördern bewusst auch Start-ups und kleinere Bauern. Sie können im Adlon ihre Produkte präsentieren und erreichen so Leute in aller Welt.

Bio, Fairtrade, Slowfood: Themen, die auch im Adlon eine Rolle spielen? Das sind Begriffe, die in jedem Hotel eine Rolle spielen sollten! Hochwertige und lokale Produkte haben natürlich auch ihren Preis. Nehmen Sie zum Beispiel unsere Eier aus dem Gut Vorder Bollhagen. Auf diesem Gut im Landkreis Rostock können Besucher hautnah erleben, woher ihr Essen kommt. Für das Konzept wurde der Betrieb auf der «Grünen Woche» in Berlin ausgezeichnet. Die Bio-Produkte sind begehrt – auch im «Adlon». Wir kaufen dem Gut etwa ein Drittel der täglichen Eierproduktion ab. Das sind etwa 1800 Frühstückseier.

Welche Rolle spielt die sog. Nachhaltigkeit im Frühstücksbereich?

Wir arbeiten nicht nur im Frühstücksbereich mit dem Berliner Zoo zusammen, sondern auch mit «Too Good To Go». Das heisst: Reste, die vom Buffet übrigbleiben (zum Beispiel Brötchen), werden über die App «Too Good To Go» verkauft. Andererseits gehen «Abfälle» zur Fütterung von Tieren an den Berliner Zoo.

Exportierte Erdbeeren im Winter –viele Hotels verzichten aus Umweltgründen darauf, der Luxusgast will jedoch seine Erdbeeren auch im Januar haben. Ein Konflikt?

Dieser «Konflikt» betrifft viele Produkte, so zum Beispiel auch Avocado. Man steht ökologisch auf der korrekten Seite, wenn man die entsprechenden Produkte offen deklariert. Gäste fragen immer häufiger, woher wir unsere Produkte beziehen.

Sie beschäftigen eine Küchen-Crew inklusive Küchenchef, die nur für das Frühstück zuständig ist? Rechnet sich das?

Wie bereits erwähnt, beschäftigen wir nicht nur eine eigene Küchen-Crew, sondern auch eine eigene Service-Crew. Wir haben 385 Zimmer und Suiten im Haus. Zu Spitzenzeiten bedienen wir teils 600 Gäste zum Frühstück! Als grosses Haus tun wir uns da natürlich leichter.

[01] Blick in den grossen Frühstücksraum im «Adlon».

[02] Philipp Pögl, F&B-Direktor im Hotel Adlon Kempinski Berlin: «Unsere Gäste tragen ihre Erfahrungen in die Welt hinaus, was uns unheimlich hilft, das Adlon-Frühstück von einem normalen Frühstück zu unterscheiden.»

[03] Käseauswahl. Viele Käsesorten stammen von deutschen Produzenten.

[04] Oben links: Der eigene «Adlon-Honig».

Oft ist das Frühstück in Hotels eher ein Nebenschauplatz. Im Hotel Adlon scheint es ein Hauptschauplatz zu sein … Eines der besten Frühstücke konstant auf hohem Qualitätslevel zu servieren, ist mehr wert als jede Marketingkampagne. Die Nachfrage gibt uns da recht. In vielen Lehrbüchern wird oft von der ersten und der letzten Erfahrung des Gastes bei einem Hotelaufenthalt gesprochen. Für mich ist die letzte zählbare Erfahrung im Hotel das Frühstück.

Philipp Pögl, vielen Dank für das Gespräch! 

Die Frühstücks-Tipps von Philipp Pögl auf Seite 58

Stichworte zum Frühstück …

… und was der Frühstücksprofi Philipp Pögl dazu sagt:

Erstes Stichwort: Kaffee (u. a. Cappuccino)

In unserer Hotelkategorie ist eine Siebträgermaschine ein Muss. Kaffee muss gut schmecken. Man muss vermeiden, dass die Kunden nach dem Frühstück ins nächste gute Kaffeehaus oder zu Starbucks gehen.

Kinder-Frühstück

Bei der Sendung «Doppelpass» hat man immer gesagt: «Ein Satz fürs Phrasenschwein»: Gesund muss es sein, aber auch gut schmecken. Gemüse-Sticks, aber auch einen Kinderschokoladenriegel für die Kinder, die brav aufgegessen haben.

Kaviar und andere Exklusivitäten

Kaviar, Champagner & Co. Nur diese High-End-Produkte machen noch kein gutes Frühstück aus. Viel wichtiger sind Qualitätsprodukte und Rezepte aus der Region.

Tee-Philosophie

Ronnefeldt ist unser langjähriger Partner. Es gibt bei unserem Barista eine Tee-Station, an der sich der Gast Informationen holen kann. Da gibt es Riechproben oder Infokärtchen, falls eine Sorte ganz speziell gefallen hat. Auch konnten wir einige unserer Mitarbeiter auf die Tea-Master-Ausbildung nach Sri Lanka schicken.

Anzeige

Backwaren (Brote, Brötchen)

Wir führen unser Kempinski-Brot. Dieses wird in allen Hotels angeboten. Die anderen Brotsorten, Schrippen, Brötchen usw. werden von verschiedenen Bäckereien der Stadt geliefert. Täglich frisch.

Würste

Unsere Weisswürste stammen vom Bauern Rahlf aus Brandenburg. Er produziert auch die legendäre «Adlon Currywurst» exklusiv für unser Hotel.

Adlon-Birchermüsli

Über Jahre optimiertes Rezept. Jetzt stellt sich die Frage, ob ich einem Schweizer sagen darf, dass wir das beste Birchermüsli haben …

Olivenöl zum Frühstück

Vier bis fünf Sorten. Es soll dem Gast sozusagen nochmals den finalen Touch geben. Genauso wie das Meersalz oder der kleine Kresse-Kasten, um eine Eierspeise zu verfeinern.

Fruchtsäfte

Tetra Pack haben wir nicht! Wir haben Anbieter, die für uns frisch pressen. Auch Smoothies werden oft individuell bestellt und von unserem Bel Etage-Team zubereitet.

Sorgen Sie für mehr Abwechslung auf Ihrem Frühstücksbuffet und ergänzen Sie Ihr Buffet mit unseren schmackhaften Müesli-Portionen und Müesli-Bechern «to go».

Maestro Giaccomo, seit 45 Jahren Barista in der Caffetteria Gilli Florenz

So wird der richtige Cappuccino gemacht!

Es ist leider eine Tatsache: Die meisten Schweizer Gastronomen haben wenig Ahnung, wie man einen Cappuccino nach italienischer Art zubereitet. «Hotelier» sprach mit Maestro Giaccomo, seit 45 Jahren Barista in der weltberühmten Caffetteria Gilli in Florenz, über die Kunst des Cappuccino-Machens.

Food & Beverage

Woher stammt eigentlich der Cappuccino?

Er basiert auf dem «Kapuziner», dem österreichischen Kaffeegetränk mit Schlagsahne. Aber erst in Italien wurde der Cappuccino zu dem, was man heute darunter versteht.

Was zeichnet den perfekten Cappuccino aus?

Ein cremiger, seidiger Milchschaum und das richtige Verhältnis von Kaffee, Milch und Schaum. Zudem darf der Kaffeegeschmack nicht verloren gehen.

Entscheidend ist auch die Temperatur des Milchschaums. Wie heiss sollte der Schaum denn sein?

Etwa 64 Grad. Bei zu heisser Milch gerinnt das Eiweiss, welches übrigens für den Schaum verantwortlich ist, und nicht das Fett. Man kann also mit praktisch jeder Milch Schaum erzeugen.

Immer mehr gastronomische Betriebe erzeugen den Cappuccino vollautomatisch (Kaffeevollautomaten). Ihre Meinung dazu?

«21 Prozent der Schweizer trinken mindestens einmal pro Woche einen Cappuccino»

Die Basis des Cappuccino ist ein Espresso. Welche Kaffeesorten eignen sich besonders?

Das ist Geschmackssache. Meine Favoriten sind fruchtige Kaffees, deren Säureanteile sich vorzüglich mit der Milch verbinden und damit dem Cappuccino eine natürliche Süsse verleihen.

Wichtig ist die Qualität der Milch. Welche Milchsorte eignet sich für den Cappuccino?

Frische Vollmilch muss es sein. Je fetthaltiger die Milch ist, umso cremiger wird der Schaum.

Die Vollautomatenindustrie hat in den letzten Jahren extreme Fortschritte gemacht. Es werden nun Automaten mit Auto-Steam angeboten, der zum Teil nahe an die Qualität des von Hand gefertigten Milchschaums herankommt. Dabei kann aber nicht mehr variiert und auf Kundenwünsche eingegangen werden – ein bisschen mehr oder weniger Schaum ist dann nicht mehr möglich.

Cappuccino sollte, sagt man bei Ihnen in Italien, in dickwandigen Tassen serviert werden. Welche Tassen eignen sich denn besonders gut?

Wenn Kaffee lange warm bleiben soll, muss er in dickwandigen und vorgewärmten Tassen serviert werden. Tassen, die konisch zulaufen, bieten viel Platz für Latte Art, allerdings ist bei der schmaleren Tasse aufgrund der kleineren Oberfläche der Schaum dicker.

Wie gross ist die ideale CappuccinoTasse?

150 bis 180 Milliliter. Ich bevorzuge 160-mlTassen. Bei 180-ml ist der Milchgeschmack doch schon sehr dominant.

Wie trinkt man den Cappuccino –mit oder ohne Zucker?

Auch das ist Geschmackssache. Aber wie gesagt: Fruchtige Kaffees sorgen in Verbindung mit Milch für eine natürliche Säure – dann muss man nicht mehr nachhelfen.

Thema Kakaopulver. In Italien ver wendet der Barista keinen Kakao, in der Schweiz ist das üblich. Was ist richtig?

Cappuccino wird ohne Kakao serviert! Man sollte sich die Frage stellen, warum alles immer mit Geschmäckern «aufgewertet» werden soll? (Latte Macchiato mit verschiedenen Sirup-Aromen etc.) Das kann man dann machen, wenn der Kaffee richtig gut ist. Aber zuerst müssen wir mal richtig guten Kaffee machen. Kaffeegenuss sollte puristisch bleiben.

Die Italiener trinken den Cappuccino nur am Morgen, in der Regel zum Frühstück oder an der Kaffeebar – die Schweizer trinken den Cappuccino den ganzen Tag, sogar nach dem Mittagessen. Gibt es da eine Regel? In diesem Fall die italienische Regel …

Wie lange dauert es, bis ein Cappuccino nach klassischer Methode zubereitet ist? Mit ein bisschen Übung kriegt man zwei Cappuccini von A bis Z in einer Minute hin. ➤

«Cappuccino basiert auf dem österreichischen Kapuziner, einer Wiener Kaffeespezialität»

Die 10 Gebote

zum Thema Cappuccino von Barista Giaccomo (Caffetteria Gilli, Florenz):

1. Ohne guten Espresso kein guter Cappuccino

2. Immer frischen Kaffee verwenden

3. Ohne Crema keine Latte Art

4. Ohne richtig geschäumte Milch kein guter Cappuccino

5. Milch nur einmal aufschäumen

6. Vollmilch verwenden

7. Kännchen immer wieder reinigen

8. Vorgewärmte, dickwandige Tassen verwenden

9. Die geschäumte Milch muss unter die Espresso-Crema, um Latte Art zu zeichnen.

10. Vom Tassenrand aus muss ein fingerdicker, brauner Rand den perfekten Cappuccino definieren. Nur in der Mitte darf es weiss sein – ob ein Punkt oder ein Muster ist egal.

Lohnt sich der Aufwand für den Gastronomen, den Cappuccino nach klassischer (italienischer) Art zuzubereiten?

Auf jeden Fall! Er schmeckt einerseits besser, andererseits ist es eine Handarbeit, bei der der Gast zusehen und mit etwaiger Latte Art noch verzückt werden kann.

Welche Kaffeemaschinen eignen sich besonders gut für die Zubereitung des Cappuccino?

Der Espresso ist die Basis für den Cappuccino. Also muss es eine Maschine sein, auf der ein guter Espresso gemacht werden kann. Der perfekte Milchschaum kann aber nur mit einer starken Düse mit mindestens zwei Dampfausgängen erzeugt werden.

Mit der Bewegung des Kännchens beim Eingiessen des Milchschaums können eine Vielzahl von braunabgestuften Mustern in Form von Herzen, Wolken, Schmetterlingen usw. erzeugt werden, so genannte Latte Art. Was bringt das?

Geschmacklich nichts. Aber darum geht es auch nicht – das Auge isst nicht nur, es trinkt auch mit! Ganz nebenbei kann dem Produkt auf diese Weise die gerechtfertigte Wertschätzung entgegengebracht werden und der Konsument sieht, dass Kaffee mehr ist als nur Kapselkaffee. 

Gründer von Caffè Gilli kamen aus der Schweiz

Seine Cimbali-Kaffeemaschine (Halbautomat) ist ihm heilig: Aus ihren Kolben tropft tief schwarzer Espresso in dickwandige, weisse Tassen, der Dampfhahn zaubert aus profaner Milch jenen creme-artigen Schaum, der auch nach einer Viertelstunde noch nicht in sich zusammengefallen ist und auf den Barista Giaccomo vom Kaffeehaus Gilli in Florenz zurecht stolz ist.

[01] Der perfekte Cappuccino: «Ein cremiger, seidiger Milchschaum und das richtige Verhältnis von Kaffee, Milch und Schaum zeichnet diesen Kaffee aus.»

[02] Barista Giaccomo steht täglich an der Kaffeemaschine in der Caffetteria Gilli in Florenz.

Im Jahr 1733 war es, als die Schweizer Familie Gilli in der Via de Calzaiuoli ein Geschäft für «Süsse Brote» eröffnete, ganz zur Freude der wohlhabenden Florentiner und später auch der Intellektuellen und Künstler. Auch heute noch ist die Caffetteria Gilli an der Piazza della Repubblica bei Einheimischen und Touristen hoch im Kurs, trotz astronomischer Preise. Hier kostet der Cappuccino derzeit (stehend an der Bar) 1.80 Euro – wer ihn sitzend am Tisch konsumiert, bezahlt 4.80 Euro.

Das perfekte Röstprofil prägt den wahren Kaffee-Charakter

INTERVIEW Adrian Gisler

Um Kaffee überhaupt trinken zu können, müssen die grünen Rohkaffee-Bohnen zuerst geröstet werden. Erst durch die Röstung entsteht der eigentliche Charakter des Kaffees. Doch eine perfekte Röstung ist eine hoch komplexe Angelegenheit. Adrian Gisler, Röstmeister von Rast Kaffee, röstet seit über zehn Jahren Kaffee.

Adrian Gisler, worauf muss beim Rösten geachtet werden?

Jeder Rohkaffee verhält sich beim Rösten anders. Wir prüfen daher jeden Badge ganz genau auf verschiedene Parameter wie Feuchtigkeit, Optik oder Dichte. Für jede Sorte wird zudem ein eigenes Röstprofil erstellt. Dieses individuelle Profil garantiert die maximale Entwicklung der Geschmacks- und Aromenpotentiale des jeweiligen Kaffees.

Wie viele Aromen können dabei entwickelt werden?

Hochwertiger Kaffee besitzt individuelle Charaktermerkmale und vielzählige Aromastoffe. Kaffee ist eines der aromatischsten Lebensmittel – und weist mit über 800 unterschiedlichen Aromen deutlich mehr auf als beispielsweise Wein.

Gibt es unterschiedliche Röstverfahren?

Bei Rast Kaffee rösten wir sehr schonend und langsam nach handwerklicher Manier auf Erdgas betriebenen Probat-Trommelröstern. Dadurch können viele Einstel-

lungen wie etwa Temperatur, Luftzufuhr, Bewegung der Bohnen und die Röstdauer jederzeit individuell angepasst werden.

Was passiert genau beim Rösten?

Beim Rösten wird der Kaffeebohne durch die trockene Erhitzung die Feuchtigkeit entzogen, sie ändert Geschmack und Farbe. Es bilden sich Aromen. Durch die Hitzezufuhr laufen viele sehr komplexe, chemische Reaktionen ab. Die Zuckerstoffe und Aminosäuren setzen sich dabei neu zusammen, und bilden die eigentlichen Kaffeearomen heraus.

Welche Abstufungen gibt es beim Rösten?

Unterschieden werden die helle und die dunkle Röstung, wobei es zwischen den Extrempolen die verschiedensten Zwischenstufen gibt. Bei der hellen Röstung, auch blasse Röstung oder aufgrund ihrer Färbung Zimt-Röstung genannt, werden die Kaffeebohnen bis zum sogenannten First Crack, einem hörbaren Knacken, wenn die Kaffeebohne aufbricht, geröstet. Eine helle Röstung schmeckt meist etwas intensiver in der Säure, dafür tendenziell aber weniger bitter und fruchtiger. Dunkle Röstungen sind weniger säurebetont und schmecken oft leicht süsslich. Sie können aber auch etwas rauchig und ein wenig bitter schmecken. Aus der gleichen Kaffeesorte kann bei unterschiedlichen Röstgraden Kaffee mit verschiedenen Geschmacksnuancen kreiert

werden. Im Vordergrund stehen drei Hauptunterscheidungen der Röstgrade: die Filterkaffee-Röstung als sehr helle Röstung, die sich ideal für drucklose Zubereitungsmethoden eignet; die Café Crème-Röstung als mittlere Röstung; und die Espresso-Röstung, als dunklere Röstung, ideal für die Espresso-Zubereitung am Siebträger.

Welchen Röstgrad bevorzugen Sie: Hell oder dunkel?

Persönlich bevorzuge ich die feinen, fruchtigen Noten. Der Trend geht sicher Richtung helle Röstung mit ausgeprägten Säurenoten. Als Gastronom würde ich allerdings pragmatisch entscheiden. Die Mehrzahl der Gäste wird den ausgewogenen, harmonischen Geschmack bevorzugen. Für Gäste, die aber eine Polarisierung schätzen, kann selbstverständlich mit einem hell gerösteten Kaffee auf einer separaten Mühle ein individuelles Geschmackserlebnis angepriesen werden. 

Der Autor

Adrian Gisler ist Mitglied der Geschäftsleitung der Gourmetrösterei Rast Kaffee mit Sitz in Ebikon bei Luzern und verantwortet als ausgebildeter Röstmeister die Produktion.

rast.ch

Schweizer Confiseure sind weltweit in Hotels begehrt

Warum ein

Patissier in der Hotelküche?

Nicht alle Hotels beschäftigen einen Patissier in der Küche. In vielen

Betrieben kreieren die Köche auch Süssigkeiten und Desserts. «Hotelier» wollte von Michael Sichel (44), Chefpatissier mit Schweizer Wurzeln im Grandhotel Bristol (Wien) wissen: Warum braucht es einen Patissier in der Hotelküche?

Food & Beverage

Was zeichnet den guten HotelPatissier aus?

Ein guter Patissier muss in erster Linie seinen Beruf lieben! Dazu kommen Kreativität, Perfektionismus, Sauberkeit und natürlich eine grosse Portion künstlerische Begabung. Die Kombination dieser Elemente findet man danach auf dem Dessertteller.

Worin unterscheidet sich die HotelPatisserie von anderen Patisserien?

taurant und Bar sowie im Bankettbereich Desserts der Menus und den «süssen» Teil der zahlreichen Buffets.

Viele Hotels verzichten auf den Patissier. Süssspeisen werden von einem Koch kreiert.

Was spricht dafür, was dagegen?

[01] Klassiker in der BristolPatisserie: Apfelstrudel.

[02] Klassiiker in der HotelPatisserie: Mille-feuille aus Blätterteig mit Vanillecreme.

[03] Michael Sichel, Chefpatissier mit Schweizer Wurzeln im Grandhotel Bristol (Wien). «Das Angebot an Süssigkeiten hängt immer vom Standort des Hotels ab.»

[04] Grandhotel Bristol am «Ring» in Wien.

[05] Gartenbeerensuppe.

[06] Birnentarte.

Die Patisserie im Hotel unterscheidet sich ganz wesentlich von der Konditorei: Im Hotel werden jeden Tag andere Desserts mit unterschiedlichen Grundprodukten zubereitet. In einer Konditorei produziert man jeden Tag das gleiche Sortiment für die Vitrine, neue Kreationen gibt es kaum. Ein weiterer Unterschied besteht darin, dass wir hier im Hotel viele Desserts auf Teller anrichten oder Süssigkeiten für Buffets herstellen.

Für was genau ist der Patissier in der Hotelküche zuständig?

Wir in der Patisserie sind verantwortlich für die Brote, das Apéro-Gebäck, die Patisserie, alle Desserts und Friandise für Res-

Unsere Gäste oder auch die Gäste in anderen Fünf-Stern-Hotels erwarten zu Recht ein vielfältiges Patisserie-Angebot und eine kreative Dessertauswahl auf einem hohen Qualitätslevel. Dies bedingt sehr viel Berufserfahrung in der Patisserie und eine hohe Professionalität. Zudem arbeiten wir mit anderen Techniken und Grundprodukten als die «normale» Küche.

Gibt es Süssigkeiten, die in einem Hotel in jedem Fall angeboten werden sollten?

Das Angebot an Süssigkeiten hängt immer vom Standort des Hotels ab. In der Schweiz sind natürlich alle Formen von Schokolade beliebt und gefragt. In Korea hingegen mussten hauptsächlich Früchte verwendet werden, in Thailand wurden Variationen von Kokosnuss und Ananas oft bestellt, in Österreich sind es Klassiker wie Apfel-

strudel oder Sachertorte. Bei Buffets ist es für uns sehr wichtig, dass jeder was findet, das er mag: Kuchen, Mousse, Crème, Eis, Meringue, Früchte und Pralinen.

Werden die Süssigkeiten in Ihrem Hotel täglich frisch hergestellt?

Alle unsere Desserts für die Restaurants und die Patisserie werden täglich frisch zubereitet, im Bankettbereich setzen wir punktuell auch hochwertige ConvenienceProdukte ein.

Ist die Patisserie im Bristol, so wie die die übrige Küche, regional geprägt?

Ich arbeite sehr gerne mit guten lokalen Produkten, die leider nicht immer leicht zu finden sind.

Warum arbeiten weltweit in der Hotellerie vor allem schweizerische oder deutsche Konditoren und Patissiers?

Schweizer gibt es leider nicht mehr sehr viele. Man trifft sehr oft Franzosen, Deutsche und Österreicher in der Patisserie an. Andere Nationen sind weniger stark vertreten, da in anderen Kulturkreisen zum

Beispiel die klassische Patisserie nicht existiert. In Thailand isst man nach einem grünen Curry oder Chilli keine Süssigkeiten mehr. Viele junge Patissiers aus Singapur, Malaysia oder Australien haben bei Europäern ihr Handwerk gelernt und kreieren nun ihre Desserts.

Schlussfrage: Wer entscheidet am Ende, was in der Patisserie gemacht wird – der Patissier oder der Chefkoch?

Das ist immer eine Teamentscheidung: Der Chef-Patissier macht verschiedene Vorschläge und dann diskutiert man gemeinsam mit dem Küchenchef und dem Service die neuen Kreationen und baut dann ihre Inputs in das Endprodukt ein. 

Definition der Patisserie/ Konditorei

Eine Konditorei oder Konfiserie (auch Confiserie oder Pâtisserie ge nannt) ist ein Handwerksbetrieb, der Fein- oder Süssgebäck herstellt. Die Produkte einer Konditorei werden vom Feinbäcker in der Backstube hergestellt. Wichtige Erzeug nisse einer Konditorei sind Torten, Kuchen, Pralinés, Petit Fours, Speiseeis und Pâtisserie. Der Baumkuchen gilt traditionell als Symbol des Konditorenbundes. Konditoreiwaren gelten bis heute oftmals als Luxus produkte.

Neues vegetarisches Gastro-Konzept im Hotel Saratz (Pontresina)

Vegetarisch und vegan im Ferienhotel: Geht das?

Neuer Name, neues Konzept, neues Küchenteam: Das Szenelokal des Hotel Saratz in Pontresina hat Anfang Dezember unter neuen

Vor zeichen eröffnet. Im ehemaligen «Pitschna Scena», das nach einer sanften Renovation nun «Giodi Vegetarian & Co.» heisst, stehen kreativ zubereitete vegetarische und vegane Speisen im Fokus.

Wer im Trend sein will, muss sich verändern. Darum hat sich das Team des Hotel Saratz entschieden, dem bei Hotelgästen und externen Besuchern beliebten Lokal «Pitschna Scena» einen komplett neuen Dreh zu geben. Im «Giodi» – was so viel heisst wie Genuss und Vergnügen – kommen künftig vor allem vegetarische und vegane Speisen auf den Tisch: HokkaidoKürbis gefüllt mit Quinoa, Marroni und Apfel, Randen Carpaccio mit Zwetschgen, Kresse und Brioche oder Quark-Pizokel mit Spinat, getrockneten Tomaten und Bergkäse – da schlägt das Vegetarier-Herz höher. Dazu gibt es hausgemachtes Sauerteigbrot. «Wer möchte, bekommt natürlich unser Tagesfleisch oder den Tagesfisch als Beilage», versprechen die Köche Kari Walker und Bruno Miguel Correia do Carmo.

Das Duo hat das Sagen in der Küche: Küchenchefin Kari Walker, gebürtige Waliserin, ist seit 2018 im Hotel Saratz als SousChef und Chef Patissier tätig und kann auf einen umfangreichen Erfahrungsschatz aus Gault-Millau- und Michelin-Restaurants in Europa und Asien zurückgreifen. Bruno Miguel Correia do Carmo arbeitete im Restaurant Chesa Pirani in La Punt unter der Obhut von Sterne-Koch Daniel Bumann. Im Hotel Saratz hat sich der gebürtige Portugiese in den letzten zwölf Jahren über verschiedene Stationen zum Sous-Chef und zuletzt zum stellvertretenden Küchenchef weiterentwickelt. ➤

[01] Quark-Pizokel mit Spinat, getrockneten Tomaten und Bergkäse.

[02] Giodi-Sauerteigbrot.

[03] Hokkaido-Kürbis gefüllt mit Quinoa, Marroni und Apfel.

[04] Zuständig für die vegetarische und vegane Küche im Hotel Saratz: Die Köche Kari Walker und Bruno Miguel Correia do Carmo.

[05] Die Hotelbetreiber Yvonne Urban und Martin Scherer.

Gin aus dem eigenen Park

Das für seine grosse Gin-Auswahl bekannte Hotel Saratz wartet mit einer weiteren Neuigkeit auf: einem eigenen Gin. Der «Saratz Mountain Ash London Dry Gin» stammt von Vogelbeeren aus dem Hotelpark und ist der erste aus einer geplanten Serie: Im Frühling soll ein Arven-Gin kommen. «Zutaten aus eigenem Anbau und aus der Region unterstreichen unser Konzept vom bewussten Genuss», betonen die Hotelbetreiber Yvonne Urban und Martin Scherer.

Buch-Tipps

Buch-Tipps

David Geisser: Heimat ist dort, wo man gut isst

David Geisser: Heimat ist dort, wo man gut isst

Heimat ist nicht unbedingt an einen Ort gebunden. Heimat hat etwas mit Gefühlen, mit der Erinnerung zu tun. Man riecht etwas, empfindet eine besondere Stimmung oder hört einen längst vergessenen Dialekt. Heimat ist die Schatzkammer des Herzens und der Sinne. In seinem neuen Kochbuch folgt David Geisser dem kulinarischen Faden seiner bisherigen Laufbahn. Er begibt sich auf eine köstliche Reise in die Vergangenheit, spürt nach an privaten und geschäftlichen Aufenthalten seines Lebens, verweilt in der Küche im In- und Ausland. Stationen in diesem Buch sind unter anderem die Schweiz, ihre Nachbarländer und -regionen, aber auch Portugal und Norwegen. Heimat ist für den international bekannten Koch dort, wo man gut isst. Heimat ist ein Prozess und bildet sich fortlaufend neu.

Heimat ist nicht unbedingt an einen Ort gebunden. Heimat hat etwas mit Gefühlen, mit der Erinnerung zu tun. Man riecht etwas, empfindet eine besondere Stimmung oder hört einen längst vergessenen Dialekt. Heimat ist die Schatzkammer des Herzens und der Sinne. In seinem neuen Kochbuch folgt David Geisser dem kulinarischen Faden seiner bisherigen Laufbahn. Er begibt sich auf eine köstliche Reise in die Vergangenheit, spürt nach an privaten und geschäftlichen Aufenthalten seines Lebens, verweilt in der Küche im In- und Ausland. Stationen in diesem Buch sind unter anderem die Schweiz, ihre Nachbarländer und -regionen, aber auch Portugal und Norwegen. Heimat ist für den international bekannten Koch dort, wo man gut isst. Heimat ist ein Prozess und bildet sich fortlaufend neu.

David Geisser

David Geisser

240 Seiten, 21,5 × 25 cm, Hardcover Mit zahlreichen Abbildungen.

240 Seiten, 21,5 × 25 cm, Hardcover Mit zahlreichen Abbildungen.

ISBN 978-3-03922062-5, CHF 49.–

ISBN 978-3-03922062-5, CHF 49.–

Anna Husar: Alpe-Chuchi Berner

Anna Husar: Alpe-Chuchi Berner

Oberland

Oberland

Das Berner Oberland ist eine Alpenregion, die immer wieder neue kulinarische Entdeckungen offenbart. Es sind einerseits typische Erzeugnisse aus der Alpwirtschaft und einfache Zutaten wie Kartoffeln und Teigwaren, die eine feste Grundlage dieser Küche bilden. Auch aus der Verwertung von Resten entwickelten sich viele köstliche Gerichte. Anderseits sind es feine regionale Spezialitäten, die nicht jeden Tag auf den Tisch kommen. Das Buch Alpe-Chuchi – Berner Oberland ist eine liebevoll recherchierte Sammlung von herzhaften, über Generationen überlieferten Gerichten und modernen Rezepten zum Geniessen.

Das Berner Oberland ist eine Alpenregion, die immer wieder neue kulinarische Entdeckungen offenbart. Es sind einerseits typische Erzeugnisse aus der Alpwirtschaft und einfache Zutaten wie Kartoffeln und Teigwaren, die eine feste Grundlage dieser Küche bilden. Auch aus der Verwertung von Resten entwickelten sich viele köstliche Gerichte. Anderseits sind es feine regionale Spezialitäten, die nicht jeden Tag auf den Tisch kommen. Das Buch Alpe-Chuchi – Berner Oberland ist eine liebevoll recherchierte Sammlung von herzhaften, über Generationen überlieferten Gerichten und modernen Rezepten zum Geniessen.

Anna Husar 240 Seiten, 16,4 × 23,5 cm, Hardcover Mit 162 Abbildungen

ISBN 978-303818-148-4, CHF 39.–

Anna Husar 240 Seiten, 16,4 × 23,5 cm, Hardcover Mit 162 Abbildungen ISBN 978-303818-148-4, CHF 39.–

Chandra Kurt’s Weinseller 2021

Chandra Kurt’s Weinseller 2021

Guter Wein muss nicht teuer sein – und dank dem Weinseller findet man ihn ganz einfach. Chandra Kurt, Herausgeberin des Weinseller Journals, präsentiert im Weinseller die Highlights des Schweizer Detailhandels – also Weine aus den Regalen von Aldi, Coop, Denner, Globus, Landi, Lidl, Manor, Spar und Volg. Der Weinseller 2021 ist bereits die 23. Auflage des erfolgreichsten Schweizer Weineinkaufsführers. Zu den Trends des Jahres zählen Roséweine, Schaumweine, Schweizer Weine sowie preislich attraktive Weine aus dem Süden Italiens. Jeder Wein ist neu verkostet und bewertet worden; zusätzlich enthält jeder Eintrag Vorschläge für passende Gerichte.

Guter Wein muss nicht teuer sein – und dank dem Weinseller findet man ihn ganz einfach. Chandra Kurt, Herausgeberin des Weinseller Journals, präsentiert im Weinseller die Highlights des Schweizer Detailhandels – also Weine aus den Regalen von Aldi, Coop, Denner, Globus, Landi, Lidl, Manor, Spar und Volg. Der Weinseller 2021 ist bereits die 23. Auflage des erfolgreichsten Schweizer Weineinkaufsführers. Zu den Trends des Jahres zählen Roséweine, Schaumweine, Schweizer Weine sowie preislich attraktive Weine aus dem Süden Italiens. Jeder Wein ist neu verkostet und bewertet worden; zusätzlich enthält jeder Eintrag Vorschläge für passende Gerichte.

Chandra Kurt

704 Seiten, 16,3 × 21,4 cm, Softcover Mit 563 Abbildungen.

Chandra Kurt 704 Seiten, 16,3 × 21,4 cm, Softcover Mit 563 Abbildungen.

ISBN 978-3-03922-054-0, CHF 39.–

ISBN 978-3-03922-054-0, CHF 39.–

Bruno Kernen: Jagd, Geschichten und Gekochtes

Bruno Kernen: Jagd, Geschichten und Gekochtes

Bruno Kernen, der bekannte Skifahrer aus Schönried, der 1983 sensationell das Abfahrtsrennen auf der «Streif» für sich entscheiden konnte, ist heute ein bekannter und beliebter Hotelier und Gastronom. Seine grosse Leidenschaft ist die Jagd. Bruno Kernen erzählt von seinen Anfängen als Skifahrer und Hotelier, seinen Erlebnissen im Weltcup, seiner Leidenschaft für die Jagd und dem Tourismus in der Region Gstaad-Saanenland. Er bietet aber nicht nur Einsichten in sein Leben, sondern auch in seine weitherum bekannte Wildküche. Über zwei Dutzend Rezepte, persönlich gesammelt und beschrieben von Küchenchef Edwin Griessen, zeigen Ihnen, wie Sie herbstliche Genüsse mühelos selber zubereiten können

Bruno Kernen, der bekannte Skifahrer aus Schönried, der 1983 sensationell das Abfahrtsrennen auf der «Streif» für sich entscheiden konnte, ist heute ein bekannter und beliebter Hotelier und Gastronom. Seine grosse Leidenschaft ist die Jagd. Bruno Kernen erzählt von seinen Anfängen als Skifahrer und Hotelier, seinen Erlebnissen im Weltcup, seiner Leidenschaft für die Jagd und dem Tourismus in der Region Gstaad-Saanenland. Er bietet aber nicht nur Einsichten in sein Leben, sondern auch in seine weitherum bekannte Wildküche. Über zwei Dutzend Rezepte, persönlich gesammelt und beschrieben von Küchenchef Edwin Griessen, zeigen Ihnen, wie Sie herbstliche Genüsse mühelos selber zubereiten können

Bruno Kernen, Hans R. Amrein 120 Seiten, 21,5 × 25,5 cm, Hardcover ISBN 978-3-03818241-2, CHF 39.–Mit zahlreichen Abbildungen.

Bruno Kernen, Hans R. Amrein 120 Seiten, 21,5 × 25,5 cm, Hardcover ISBN 978-3-03818241-2, CHF 39.–Mit zahlreichen Abbildungen.

Hiltl. Vegetarisch. Die Welt zu Gast

Hiltl. Vegetarisch. Die Welt zu Gast

Die Erfolgsgeschichte geht weiter: Das Haus Hiltl hat sich mit einem umfassenden Umbau zum wiederholten Mal neu erfunden und zieht seither mehr Gäste an denn je. Die Bereitschaft zur ständigen Weiterentwicklung auf der Basis grosser Traditionen ist zum Markenzeichen des Familienbetriebs in der Zürcher Innenstadt geworden. Mit über 60 neuen Original-Rezepten aus der Küche des traditionsreichsten vegetarischen Restaurants Europas erhalten Gastgeber die Möglichkeit, die Hiltl-typische Kombination aus lokaler Verwurzelung und internationalem Flair in der eigenen Küche auszuleben.

Die Erfolgsgeschichte geht weiter: Das Haus Hiltl hat sich mit einem umfassenden Umbau zum wiederholten Mal neu erfunden und zieht seither mehr Gäste an denn je. Die Bereitschaft zur ständigen Weiterentwicklung auf der Basis grosser Traditionen ist zum Markenzeichen des Familienbetriebs in der Zürcher Innenstadt geworden. Mit über 60 neuen Original-Rezepten aus der Küche des traditionsreichsten vegetarischen Restaurants Europas erhalten Gastgeber die Möglichkeit, die Hiltl-typische Kombination aus lokaler Verwurzelung und internationalem Flair in der eigenen Küche auszuleben.

Rolf Hiltl

Rolf Hiltl

6., vollständig überarbeitete Auflage 176 Seiten, 21,9 × 26 cm, Hardcover Mit 104 Abbildungen ISBN 978-3-85932913-3, CHF 59.–

6., vollständig überarbeitete Auflage

176 Seiten, 21,9 × 26 cm, Hardcover Mit 104 Abbildungen

ISBN 978-3-85932913-3, CHF 59.–

Hinweis

Hinweis

Alle hier vorgestellten Bücher sind im Werd & Weber Verlag erschienen. Sie sind im Buch handel erhältlich oder unter:

Alle hier vorgestellten Bücher sind im Werd & Weber Verlag erschienen. Sie sind im Buch handel erhältlich oder unter:

weberverlag.ch

weberverlag.ch

Food & Beverage

«Hotelier»-Winzerporträt:

Giorgio Rivetti (La Spinetta)

Der Weinkönig des Piemonts

In Weinkreisen Italiens sind drei Sterne des «Gambero Rosso» gleichbedeutend wie die Aufnahme in den Wein-Olymp. Drei Sterne sind die Auszeichnung für 30 mal 3 Bicchieri (Gläser), die dem Weingut La Spinetta insgesamt verliehen wurden. 1997 wurde Giorgio Rivettis Barbera Gallina «Bester Wein Italiens» und 2015 wurde La Spinetta «Weingut des Jahres.» Weinautor Bruno-Thomas Eltschinger traf den «Weinkönig des Piemonts» und sprach mit ihm über sein Erfolgsrezept.

TEXT Bruno-Thomas Eltschinger

«Moderne Technik sollte die Qualität des Weins verbessern, ihn aber auf keinen Fall manipulieren»

GIORGIO RIVETTI

Die einen lieben die Weine von La Spinetta, die Art und Weise, wie sie Kraft mit Eleganz verbinden, und rechnen sie zu den Glanzlichtern des Piemonts. Andere lehnen die Spinetta-Weine als zu glatt, zu geschliffen, als untypisch ab. Aber die «Famiglia» Rivetti hat ihre eigene Überzeugung. Sie setzt ausschliesslich auf einheimische, also typische Sorten. Dabei bescheiden sie sich mit untypisch niedrigen Traubenerträgen und arbeiten mit einer Leidenschaft und Intelligenz, die das traditionelle, ortsübliche Mass weit übersteigen. Darum gelingen ihnen immer wieder grossartige Weine.

Kein grossspuriger Piemonteser

Giorgio Rivetti, der bescheiden auftretende Winzer und önologisch Verantwortliche des Familienclans, wirkt mit seiner einnehmenden Art burschikos und sympathisch. Man trifft auf einen herzlichen, grosszügigen, aber keinesfalls grossspurigen Piemonteser. Sein Charme, seine Überzeugungskraft und seine Redegewandtheit machen ihn zu einem exzellenten Kommunikator. Auch beim Aufbau der gastronomischen Universität von Slow Food in Pollenzo gehörte er zu den treibenden Kräften. ➤

Food & Beverage

Fast neue französische Barriques

Aber nicht nur als Kommunikator und Visionär, sondern genauso als Önologe und Winzer ist Giorgio Rivetti talentiert und erfolgreich. Alle seine Weine werden für sieben bis acht Tage einer Intensivmaischung im Rotofermenter unterzogen, um nur die reifen Polyphenole aus der Beerenhaut, nicht aber das verholzte Tannin aus den Traubenkernen zu extrahieren – für tanninreiche Sorten wie Nebbiolo und Sangiovese eine Voraussetzung für Eleganz. Danach wird der Wein in fast neuen französischen Barriques ausgebaut und ohne Klärung beziehungsweise Filtration in Flaschen abgefüllt. «Kraftvolle, körperreiche Weine zu erzeugen, ist bei uns leicht», sagt Rivetti. «Die Kunst besteht darin, Nebbiolo- und Sangiovese-Weinen Feinheit zu geben.» Diese kürzeren Gärzeiten bedeuten für die eigensinnigen, manchmal ungehobelten, anspruchsvollen Charaktere der tannin- und säurebetonten Piemonteser Weine eine Versöhnung mit den weicheren und zugänglicheren Weinstilen anderer Weingegenden.

Am Anfang war der Moscato d’Asti

[01] Giorgio Rivetti ist einer der erfolgreichsten Winzer Italiens. Seine Weine erhalten höchste Auszeichnungen. «Wir verkaufen unsere Weine weltweit und ich reise viel in Europa, Nordamerika und Asien. Wenn man alle diese Länder betrachtet, kann man keine einheitlichen Wein-Trends ausmachen.»

[02] Weinbauer Rivetti im Keller, wo die französischen Barrique lagern. «Kraftvolle, körperreiche Weine zu erzeugen, ist bei uns leicht», sagt Rivetti. «Die Kunst besteht darin, Nebbiolo- und SangioveseWeinen Feinheit zu geben.»

[03] Weingut La Spinetta im Piemont. Ab Mitte der Achtzigerjahre sorgten Giorgio Rivetti und seine Brüder mit ihrem duftigen, aromatischen Moscato für Aufsehen. Dieser traditionelle Wein, der noch immer 30 Prozent der SpinettaProduktion ausmacht, hat das finanzielle Rückgrat für die Expansion in den Rotweinsektor geschaffen.

Giorgio Rivetti hat sich dem Barolo in drei Etappen genähert. Gross geworden ist er mit seinen süssen, schäumenden Moscato d'Asti. Ab Mitte der Achtzigerjahre sorgten er und seine Brüder mit ihrem Weingut La Spinetta und ihrem duftigen, aromatischen Moscato für Aufsehen. Dieser traditionelle Wein, der noch immer 30 Prozent der Spinetta-Produktion ausmacht, hat das finanzielle Rückgrat für die Expansion in den Rotweinsektor geschaffen. Zu Beginn der Neunzigerjahre näherte sich Rivetti dann dem Barbaresco. Der Familie gelang es, dort mehrere Lagen zu erwerben. 1995 wurde der erste Barbaresco Gallina erzeugt, in kurzen Abständen folgten Weine aus den Lagen Starderi und Valeirano. Rivettis Barbaresco sind bald aufgefallen. Da war zunächst einmal die Aufmachung: Die Weine treten in einer wuchtigen, besonders schweren Flasche auf – eine Kreation, die eigens für La Spinetta entwickelt wurde. Das Etikett ziert ein Stich von Albrecht Dürer, auf dem ein Nashorn dargestellt ist. Das Tier wirkt kraftvoll und mächtig, genauso wie die Weine. Die Barbaresco von La Spinetta gehören vielleicht nicht zu den elegantesten und feinsten, dazu ist auch das neue Holz noch immer etwas zu sehr im Vordergrund, mit Sicherheit aber zählen die drei Weine zu den konzentriertesten und mächtigsten Barbaresco.

Ausflug in die Toskana

Im Jahr 2000 gelang es Giorgio Rivetti, ein Weingut in Grinzane Cavour zu erwerben und damit seinen Traum vom Barolo zu verwirklichen. Vom Jahrgang 2001 wurde der erste Barolo erzeugt. Er nennt sich Campè. In der Aufmachung ähnlich gehalten wie die Barbaresco, ziert das Etikett ein Löwe aus der Feder von Dürer. Der Löwe als der König der Tiere sei gerade recht für den König der Weine, meinte Giorgio Rivetti. 2001 folgte dann noch der Ausflug in die Toskana und die Gründung des Weinguts Casanova in der Hügelwelt des Chianti südlich von Pisa.

Dort konzentrieren sich die Rivettis ganz auf die Sorte Sangiovese. Kein Merlot, kein Syrah, kein Cabernet Franc, wie so viele andere berühmte Weingüter, nur ein bisschen Colorino – ebenfalls eine einheimische Sorte, die zum traditionellen Mischsatz des Chianti gehört. Wie gesagt, die gesamte Palette der Rivettis ist gross und auch in Zukunft immer für eine Überraschung gut. 

Fragen an Giorgio Rivetti

Giorgio Rivetti, was ist das Geheimnis Ihres Erfolges?

Meine Familie sagt, meine positive Lebenseinstellung und meine scheinbar unerschöpfliche Quelle an Ideen. Ich denke, Teil des Erfolgs ist meine Familie, die mich seit Jahrzehnten unterstützt, mich tun lässt, was ich für richtig halte und mich ab und zu an der richtigen Stelle bremst.

Wie vertragen sich Traditionen mit moderner Kellertechnik beim Wein? Tradition ist nicht gleich veraltete Technik, Tradition hat für mich viel mit Respekt zu tun, Respekt für die Natur, die Pflanzen, den Boden, die Menschen, die diesen Boden seit Jahrhunderten bearbeitet haben und die über all diese Jahre ihre Ideen und Philosophien entwickelt haben, deshalb kann auch die modernste Kellertechnik Hand in Hand mit der Tradition zusammenarbeiten.

Wie modern darf ein Wein sein? Moderne Technik sollte die Qualität des Weins verbessern, ihn aber auf keinen Fall manipulieren. Für mich ist ein grossartiger Wein nicht nur ein Wein, der grossartig schmeckt. Es ist ein Wein, der – wenn ich diesen blind verkoste – mir bereits am Bouquet seine Traubensorte und die Region verrät.

la-spinetta.com wyhusbelp.ch

Die NH Hotel Group entwickelt neuartige, digitale «Mood Rooms»

Sieht so das Hotelzimmer der Zukunft aus?

Die NH Hotel Group betreibt 350 Hotels mit über 55 000 Zimmern. Sie gehört zu den weltweit führenden Hotelgruppen im urbanen Raum. Jetzt hat die Hotelgruppe mit spanischen Wurzeln das digitale Projekt «Mood Rooms» lanciert. Was steckt dahinter? Was bringt der Digitalisierungsprozess dem Hotelgast?

Die NH Hotel Group hat ihre Idee vom «Hotelzimmer der Zukunft» gemeinsam mit den Digital-Firmen Signify und CYBEROBICS vorgestellt. Auf einer Medienkonferenz präsentierten Maarten Markus, Managing Director Northern Europe, Stefan Zander, Pressesprecher von Signify, sowie Oliver Schulokat, Geschäftsführer von CYBEROBICS, die vier über iPads gesteuerten Mood Rooms.

Mit Hilfe des Tablets können Gäste Licht, Musik und Temperatur steuern und ihren persönlichen Wünschen anpassen. Sechs Hauptstimmungen mit einer Vielfalt an Unterkategorien sind voreingestellt, die besseres Schlafen, Arbeiten und Entspannen möglich machen. Insgesamt haben Geschäftsreisende wie Freizeitgäste die Auswahl aus «19 Moods». Das Hotelzimmer der Zukunft sei eine der grossen digitalen Innovationen und ein Pilotprojekt der NH Hotel Group, erklären die Hotelmanager.

Hotellerie sollte Vorreiter in der Digitalisierung sein

Maarten Markus sagt: «Ich persönlich finde die voranschreitende Digitalisierung in der Hotelbranche sehr spannend und sie ist in vielen Branchen bereits Teil des täglichen Lebens. Die Hotellerie darf im heutigen digitalen Zeitalter den Anschluss nicht verpassen und sollte noch stärker Vorreiter darin sein, neue Services und Lösungen auszuprobieren und anzubieten. Mit den Mood Rooms haben wir nun ein tolles Produkt in der Business Unit Northern Europe, das einfach zu bedienen ist und eine angenehme Gästeerfahrung ermöglicht.»

Blick in die Zukunft aller Hotel-Zimmer …

Auch für Signify ist die Kooperation ein spannendes Beispiel, wie Vernetzung in der Hotellerie ganz neue Konzepte möglich macht: «Die vier Mood-Rooms im NH Hotel Berlin Mitte sind für uns ein kleiner Blick in die Zukunft aller Hotelzimmer» sagt Karsten Vierke, Geschäftsführer von Signify in Deutschland, Österreich und der Schweiz. «Im Zuhause und am Arbeitsplatz halten Vernetzung und intelligente Beleuchtung immer mehr Einzug. Dieser Fortschritt macht natürlich auch nicht vor dem Hotelgewerbe halt. Ein guter Hotelbesuch ist für mich eine Mischung aus gutem Service, Atmosphäre und Komfort. Durch die Zusammenarbeit der verschiedenen Partner aus den Bereichen Klimatisierung, Licht, Musik und Fitness zeigen wir, wie smarte Technologie und Automation ein ganz neues Übernachtungserlebnis schaffen können», so Karsten Vierke.

Digitale Vernetzung mit Fitness

Besonderheit der Mood Rooms im NH Collection Berlin-Mitte sind die Sportergänzungen durch die Fitness- und Lifestylemarke CYBEROBICS. Über die Mood «Set the Tone» können Vielreisende die Schnittstelle zu den Workouts von CYBEROBICS nutzen und aus insgesamt vier verschiedenen Fitnessvideos auswählen. Ob Yoga Power, Six Pack Attack, Quick Fit oder Just Relax: Auch hier ändern sich die Lichtszene und die Stimmung im Raum.

Für Oliver Schulokat, Geschäftsführer von CYBEROBICS, ist «Fitness on Demand» ein Sporttrend, der die Mood Rooms perfekt ergänze. «Die Digitalisierung wird die Art, wie Menschen in Zukunft Fitnesstraining betreiben, nachhaltig verändern. Es ist unser Ziel, mit CYBEROBICS diese Entwicklung voranzutreiben, indem wir Fitness für noch mehr Menschen verfügbar machen und es so zu einem natürlichen Teil ihres Alltags werden lassen. Aus diesem Grund deckt CYBEROBICS alle Lebensbereiche ab: Zuhause, auf der Arbeit und unterwegs auf Reisen im Hotel.

Wir nehmen die NH Hotel Group als innovativen Treiber in der Hotelbranche wahr, die insbesondere das Thema Digitalisierung nutzt, um die Erfahrung der Hotelgäste auf ein neues Level zu heben.»

Pilotprojekt aus Madrid für den Bereich Nord-Europe

Im NH Collection Madrid (Europahaus) wurden die Mood Rooms zum ersten Mal vorgestellt. «Sie werden dank Philips Room Flex zum individuellen Gästeerlebnis», erklärt die NH Hotel Group. Philips Room Flex ist ein vollständig konfigurierbares Steuersystem für die Beleuchtung in Hotelzimmern, das einfach in Sensortechnologien und Drittsysteme wie Heizung, Lüftung, Klimaanlage, Sichtschutz und Buchungssoftware integriert werden kann. 

Über die NH Hotel Group

Die NH Hotel Group ist ein multinationales Unternehmen und zählt mit fast 350 Hotels und 55 000 Zimmern zu den weltweit führenden Hotelgruppen im urbanen Raum. Hotels der NH Hotel Group gibt es in 28 Ländern in Europa, Amerika und Afrika – und das in den Destinationen wie Amsterdam, Barcelona, Berlin, Bogota, Brüssel, Buenos Aires, Budapest, Düsseldorf, Frankfurt, London, Madrid, Mexico City, Mailand, München, New York, Prag, Rom und Wien.

Seit 2019 arbeitet die NH Hotel Group mit Minor Hotels an der Integration ihrer Hotelmarken unter einer einzigen Dachmarke mit einer Präsenz in weltweit über 50 Ländern. Seit 2017 wird das Portfolio von 500 Hotels in acht Marken gegliedert: NH Hotels, NH Collection, nhow, Tivoli, Anantara, Avani, Elewana und Oaks.

Hotelmarketing-Experte Roland Schwecke

über die Marktmacht von Booking & Co.

Ein Plädoyer für fairen Wettbewerb in der Hotellerie

steigenden Wettbewerb mit internationalen Hotelketten setzen sie den mittelständischen Anbietern enorm zu.

Global agierende Konzerne haben zunehmend Auswirkungen auf unsere Wirtschaft und unser Leben. Tech-Giganten wie Google, Amazon und Booking.com liefern Innovationen, die wir nicht missen wollen. Sie zerstören aber auch, zum Beispiel im Gastgewerbe, Strukturen durch unfairen Wettbewerb. Die CoronaPandemie verschärft diese Krise – und wird den Tourismus auf ein neues technologisches Level heben, das Kundenbedürfnisse noch besser abdecken wird. Die Monopolstellung der Plattformen wird weiter ausgebaut und insbesondere die kleinteilige Privathotellerie zahlt einen hohen Preis, sagt «Hotelier»-Gastkolumnist Roland Schwecke, Geschäftsführender Gesellschafter der Dicon Marketing- und Beratungsgesellschaft.

Als ich vor 25 Jahren Europa und die Welt bereiste, stieg ich bevorzugt in kleinen, familiengeführten Hotels ab. Schnell konnte ich dort persönliche Beziehungen zu meinen Gastgebern herstellen. Wir erfuhren gegenseitig voneinander und lernten uns zu schätzen. Das Geld wurde direkt von jenen verdient, die die Arbeit vor Ort erbracht haben. Diese Unternehmer hatten eine intrinsische Motivation. Sie waren unmittelbar mit ihrem Betrieb verbunden.

Etwa zehn Jahre später merkte ich, dass es immer schwieriger wird, diese Unterkünfte zu finden. Sie begannen mehr und mehr zu verschwinden. Das hatte vor allem zwei Gründe:

1. An die Stelle der kleinen Betriebe traten grosse Hotelanlagen und auf dem Reissbrett entwickelte Ferienparks – viele von global agierenden Anbietern. Touristen erlebte ich mehr und mehr als Konsumenten im Auftrag eines Rendite-getriebenen Geschäftsmodells. Massentourismus hatte zunehmende Auswirkungen sowohl in attraktiven städtischen Destinationen als auch Naturlandschaften.

2. Etwa zur gleichen Zeit traten OnlineHotelbuchungsportale und weitere Handelsplattformen auf den Markt, die mit ihren technologischen Innovationen erhebliche Vorteile für die Konsumenten brachten. Portale wie HRS und Booking.com steigerten zunehmend u.a. Transparenz, Nutzerfreundlichkeit und Effizienz wie das auch Anbieter in anderen Branchen taten (z.B. Amazon im Einzelhandel). Fluch ist deren Marktmacht, Segen ist aber auch, dass durch die OTAs viele kleine Betriebe erst gefunden werden können.

OTA’s setzen den mittleren Hotels zu

Heute zeigen sich neben den Vorteilen dieser Innovationen auf unterschiedlichen Märkten immer mehr auch Schattenseiten. Einige wenige digitale Plattformen beherrschen den Markt des Verkaufs von touristischen Kapazitäten und verlangen mit 15 bis 25 Prozent schon heute relativ hohe Margen von den Hotelbetreibern für die Vermarktung. Zusammen mit dem

Das Prinzip der schöpferischen Zerstörung von Schumpeter hat sich zwar auch in diesem Bereich bewahrheitet und schafft durchaus Freiraum für Neues. Jedoch schöpfen gerade die globalen Digitalkonzerne mit hohen Kostenvorteilen Renditen vor Ort ab. Steuereinnahmen generieren die Regionen, von denen der Ertrag stammt, kaum. Auch global agierende Hotelketten von Accor über Hilton bis Marriott nutzen, wie andere international aufgestellte Unternehmensstrukturen, legale Steuervorteile – die Frage, wo die Wertschöpfung erzielt wird, ist mit mehreren Standorten besser interpretierbar als mit einem Betrieb. Der vor Ort arbeitende Hotelier hat auch Möglichkeiten der Steueroptimierung – die Möglichkeit der Verlagerung der Wertschöpfung aber ist die Regel nicht. Diese Dysfunktion des Marktes sollten Branchenverbände wie Hotelleriesuisse oder Gastrosuisse und insbesondere die Politik analysieren, neu bewerten und für den Wettbewerb förderliche Rahmenbedingungen schaffen. Nur durch ausgewogene, ordnungspolitische Eingriffe und Stützungsmassnahmen auf nationaler und übergeordneter Ebene kann fairer Wettbewerb im Tourismussektor wiederhergestellt werden.

Es geht um Fairness im touristischen Wettbewerb!

Dabei geht es um weit mehr als den nostalgischen Versuch, eine dem vermeintlichen Untergang geweihte Wirtschaftsform retten zu wollen. Es geht um Fairness im touristischen Wettbewerb, die den kleineren Hotels wieder eine Wirtschaftlichkeit ermöglicht. Darüber hinaus geht es aber auch um die soziale und die ökologische Dimension. So hat der lokale Tourismus vor allem auch die soziale Funktion, Menschen zusammenzubringen und vor Ort in gegenseitigen Bezügen zusammenzuhalten. In Sachen Ethik und Moral sind die Kleinunternehmer den globalen Konzernen in der Regel haushoch überlegen – sie sollten auch deswegen als wesentliches Element sozialer Marktwirtschaft entsprechend würdige Unterstützung erhalten.

Der Autor

Roland Schwecke über seine bisherige Karriere: «Nach Abschluss meiner hotelkaufmännischen Lehre (IHK) sammelte ich erste Berufserfahrung in der Hotellerie, u.a. bei Stanford Hotels International in Hongkong. Nach dem Studium der Volkswirtschaftslehre an der Humboldt Universität Berlin folgte eine Ausbildung als Prüfungsassistent bei der Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft PKF in Hamburg. Im Anschluss war ich für die Treugast tätig, die Beratungsleistungen im Bereich Consulting & Controlling, Operations und Mergers & Acquisitions im Marktsegment Hotellerie anbietet. Die Firma Dicon habe ich mit meinem Geschäftspartner Robert Wissmath 2004 gegründet und stehe der Gesellschaft als Geschäftsführer vor. Ich bin u.a. auch als Dozent auf Honorarbasis für Digitalisierungsthemen in der Hotellerie tätig.»

Booking.com, Expedia und HRS Hotelzimmer als elektronische Einheit unter weitgehender Transparenz veräussern. Insbesondere wurden auf dem elektronischen Marktplatz Vorteile durch die Elimination von räumlicher Distanz für die Kunden und auch die Leistungsverkäufer generiert. Die Kosten der Vermarktung der Zimmereinheiten auf dem elektronischen Marktplatz wurden auf ein Minimum reduziert. Mittlerweile befinden sich die Buchungsportale für Hotelzimmer jedoch in einem oligopolistischen Markt, der nur von wenigen Playern beherrscht wird.

Wir haben den Bogen im Tourismus überspannt!

Eine Welt, die ausschliesslich auf Renditemaximierung und der Nutzung von Skaleneffekten basiert, zerstört neben unserer Umwelt und dem sozialen Austausch auch die individuelle Vielfalt vor Ort. Die Globalisierung hat vielen sehenswerten Orten ihre Ursprünglichkeit, Einzigartigkeit und Authentizität geraubt – ob Venedig, Barcelona oder Capri. Diese und andere Beispiele zeigen uns auf besonders drastische Weise, wie wir den Bogen gerade im Tourismus überspannt haben. Fairer Wettbewerb im Tourismus hat eben auch sehr viel mit unserem soziokulturellen Leben zu tun.

Booking, Expedia & Co. beherrschen den Markt

Der Verkauf von Hotelzimmern auf Plattformen stellt einen individuellen Markt dar, in dem die wenigen Marktakteure wie

Während sich im Jahr 2013 die Booking Holding (Booking.com und Agoda) mit 41,8 % Marktanteil noch mit der HRS (HRS, Hotel.de und Tiscover) mit 41,6 % weitgehend auf gleichem Niveau befand, schrumpfte der Marktanteil von HRS bis 2019 auf 17,1 % gegenüber dem neuen Quasimonopolisten mit 66,2 %. Insbesondere kleinere Hoteliers können es sich immer weniger leisten, nicht bei Booking.com gelistet zu sein. Gegenüber den kleinteiligen Hotelanbietern in Deutschland verschärfte sich auch durch die Entwicklung bei den Hotelplattformen der Wettbewerb erheblich. Die Preishoheit wurde durch vertragliche Vorgaben und Zugeständnisse der Hoteliers zunehmend von den Plattformen übernommen.

Hoteliers sind nicht mehr frei!

Die enorme Abhängigkeit der Hoteliers von den Plattformen zeigten auch Zahlen der aktuellen HOTREC-Studie in Deutschland. So fühlen sich die meisten der befragten Hoteliers (56 %) unter Druck gesetzt, die Geschäftsbedingungen der Buchungsportale (z.B. in Bezug auf Stornierungsbedingungen und Sonderrabatte) zu akzeptieren, obwohl sie diese freiwillig nicht annehmen würden. Nahezu 60 % der deutschen Hotels hatten schon Meinungsverschiedenheiten mit Online-Buchungsplattformen und nur eines von vier dieser Hotels (26 %) fand bei Konflikten eine faire und wirksame Lösung mit den Portalen. In der Schweiz sieht es ähnlich aus. Hoteliers sollten die Freiheit haben, die Bedingungen für ihre eigenen Dienstleistungen selbst festlegen zu können und mit jedem Vertriebspartner fair über Vertragsbedin-

gungen verhandeln zu können. Davon sind wir allerdings meilenweit entfernt! Zwar konnten kartellrechtliche Eingriffe wie das Verbot zur Best-Price-Klausel den Hoteliers wieder etwas Souveränität zurückgeben, aber auch diese Massnahmen reichen nicht aus, um der Entwicklung des Wettbewerbs Einhalt zu gebieten. Themen wie die unzureichende Besteuerung von globalen und digitalen Unternehmensstrukturen oder auch Datenschutzthemen wurden nicht ausreichend in Angriff genommen. Die Hotellerie ist zudem durch global agierende Hotelketten auch von der Angebotsseite her einem gerade für kleinere Hotelbetreiber ruinösen Wettbewerb ausgesetzt.

Skalierung ist die Stärke der Plattformen …

Besonders wichtige Themenfelder, um sich gegenüber den Widrigkeiten der sich kontinuierlich ändernden Wettbewerbsbedingungen zu positionieren, bestehen neben Datenschutzthemen u.a. darin, eine vollständige Monopolisierung der Buchungsplattformen auch durch kartellrechtliche Eingriffe zu verhindern. Auch eine gerechte Besteuerung gerade der globalen und supranationalen Unternehmen auf Grundlage generierter Umsätze und Netznutzung ist vor allem im Tourismussektor von erheblicher Bedeutung für Fairness im Wettbewerb und für die Erhaltung des bodenständigen Gewerbes vor Ort. Gewährt man den Marktmechanismen ohne einem strategisch durchdachten Regelungsrahmen freien Lauf, so wird nicht nur der gesellschaftliche Wohlstand, sondern auch die Vielfalt unseres Lebens gefährdet.

Privathotels haben eine grössere Flexibilität als grosse Hotelketten und verfügen hinsichtlich der Themenfelder Qualität und Persönlichkeit der Gastgeber über Potentiale, die meist nicht ausgeschöpft sind. Gegenüber Buchungsplattformen kön nen auch Anreize für Direktbuchungen eine gute Strategie darstellen, um den besonders für Privathoteliers schwierigen Entwicklungen etwas entgegenzusetzen. 

OSTERIA BORDEI

«Hotelier»-Serie (Teil 1):

Wie führt man Kleinsthotels zum Erfolg?

Hat die kleine Osteria Bordei eine Chance?

Die Osteria Bordei liegt abseits im Centovalli. Acht Zimmer, 35 Sitzplätze im Restaurant. Ein typisches Tessiner Lokal, umgeben von schönster Natur. Was Touristen und Gäste nicht wissen: Die Osteria ist seit vielen Jahren ein Sanierungsfall. Mirco Held (39), Berater bei Gastroconsult, hat die Osteria analysiert und erklärt in einer dreiteiligen «Hotelier»-Serie, wie man das «Mini-Hotel» im Tessin in eine gute Zukunft führen kann.

INTERVIEW Hans R. Amrein

ANALYSE & BUSINESSPLAN Mirco Held, Gastroconsult

Mirco Held, die Osteria Bordei befindet sich «am Ende der Schweiz» im hintersten Teil des Centovalli. Ist es überhaupt möglich, an diesem Standort, 40 Minuten von Locarno entfernt, einen rentablen Restaurations- und Hotelbetrieb zu führen?

Es kommt ganz darauf an, wie gut man sich positioniert, was für ein Erlebnis oder welchen Nutzen man den Gästen bieten kann. Es ist bestimmt nicht einfach, aber im Fall der Osteria in Bordei gibt es viele Möglichkeiten, um genau ein solch einzigartiges Erlebnis und einen einmaligen Kundenutzen zu schaffen.

Sie sind im Rahmen der Analyse von Gastroconsult zum Schluss gekommen, dass die Lage ohne Anschluss an den öffentlichen Verkehr sehr schwierig sei … … ja, in diesem Fall kommt erschwerend hinzu, dass nicht nur der öffentliche Verkehr fehlt, sondern dass sich das Restaurant abgelegen, am Ende einer kurvenreichen Strasse, in den Weiten des Centovallis

befindet. Man muss die Gäste dazu bringen, einen Weg von rund 30 bis 40 Minuten in Kauf zu nehmen. Bietet man dem Gast aber ein einzigartiges Erlebnis in Bordei, ist er auch bereit, die lange und schwierige Anfahrt über die kurvenreiche und schmale Bergstrasse in Kauf zu nehmen.

Die Osteria verfügt über 30 Innenund Aussenplätze (Terrasse) sowie 8 Gästezimmer (Bad/WC auf der Etage). Wie wollen Sie mit so wenigen Plätzen und Zimmern wirtschaftlich erfolgreich sein?

Nebst der erwähnten, perfekten Positionierung und dem einzigartigen Kundennutzen, benötigt man eine solide und nachhaltige Betriebsführung. Wenn die Gäste die Osteria besuchen, heisst dies noch lange nicht, dass der Betrieb wirtschaftlich erfolgreich ist. Ich habe Betriebe gesehen, die stets gut besucht waren, aber wirtschaftlich keineswegs Erfolg verbuchen konnten. Daher benötigt auch ein stark frequentierter Gastronomiebetrieb eine starke Führung.

Die Osteria Bordei litt im vergangenen Sommer nicht nur unter der Tatsache, dass kein richtiger Gastgeber vor Ort war und das Team führte, sondern auch die zu hohen Personalkosten waren ein Dauerthema. Wer die Personalkosten nicht im Griff hat, richtet schnell finanziellen Schaden an. Deshalb benötigt man in diesem Bereich gute, aber einfache und verständliche Führungswerkzeuge. Für mich persönlich ist die tägliche Produktivitätsanalyse zentral. Es ist eine einfache Zahl: Umsatz geteilt durch die Anzahl benötigter Einsatzstunden. Die Produktivität muss täglich errechnet und verglichen werden. So ist man laufend mit den Mitarbeiterkosten konfrontiert und kann das nötige Fingerspitzengefühl entwickeln. In Zukunft weiss und spürt man, wann die Mitarbeitenden nach Hause geschickt werden müssen.

Wir sind uns einig: Das Geld verdient man in einem Hotel vor allem mit den Zimmern – und nicht in der Gastronomie. Nochmals: Die Osteria hat nur 8 Zimmer! Was wäre denn die ideale Grösse, so dass man mit dem Betrieb Geld verdienen oder mindestens kostendeckend arbeiten kann?

Die Anzahl Gästezimmer ist die eine Seite der Medaille. Wenn mehr Ertrag durch Übernachtungen generiert wird, entsteht eine gewisse «Flexibilität». Auch hinsichtlich der Deckung der Fixkosten. Aber es bringt nichts, wenn die Osteria 20 Zimmer anbietet, aber nur acht oder neun Zimmer verkaufen kann. Wenn wir schon von Zimmern sprechen: Ich finde es wichtiger, dass die Housekeeping-Mitarbeiterin produktiv eingesetzt wird. Bei acht Zimmern ist dies im Housekeeping keine Vollzeitstelle. Vor allem dann nicht, wenn nicht viele Abreisen anstehen. Daher wird die Mitarbeiterin vom Housekeeping nicht nur im Hotel tätig sein, sondern auch andere Arbeiten im Betrieb ausführen müssen. ➤

«Für die Osteria benötigen wir einen Macher oder eine Macherin. Jemand, der sich nicht zu schade ist, an allen Ecken und Enden anzupacken.»

MIRCO HELD

Bisher hat die Osteria von April bis Oktober einen Umsatz von etwa 200 000 Franken erzielt. Sie sagen, man könne hier zirka 450 000 Franken erreichen. Ist das realistisch?

Die besagten 200 000 Franken betreffen das Jahr 2019. Ich gehe davon aus, dass das Jahr 2020 aufgrund dessen, dass viele Schweizer im eigenen Land geblieben sind, deutlich besser war. Und dies ohne klare Positionierung, ohne ausgefeiltem Konzept und zusätzlichem Kundennutzen. Zudem wurde im Bereich Sales & Marketing fast nichts unternommen. Es gab keine Zusammenarbeit mit Hotels in Ascona oder Locarno, noch gab es Flyer in den Touristenunterkünften oder ausreichende Präsenz auf Social-Media-Kanälen. Dabei gäbe es im Dörfchen Bordei, in der Osteria und im Tal viele spannende Geschichten, mit denen man neue Gäste in die Osteria locken könnte. Kommt hinzu, dass die Zimmer der Osteria auf den gängigen Hotelportalen wie Booking & Co. nicht zu finden sind. Aus eigener Erfahrung weiss ich, dass nur schon die Präsenz auf solchen Portalen einen beträchtlichen Zuwachs bei den Übernachtungen auslösen kann.

Die vorhin erwähnten Personalkosten in der Osteria lagen 2020 bei 60 bis 70 Prozent, die Warenkosten bei etwa 25 bis 30 Prozent. Schon allein deswegen ist ein Gewinn in weiter Ferne. Oder sehen Sie das anders?

Genau das ist ja das Problem! Einerseits muss man bemüht sein, Gäste ins Restaurant zu bringen, andererseits ist der Erfolg dann aber noch lange nicht realisiert. Denn auch im Betrieb muss vieles richtig gemacht werden. Zentral dabei ist die bereits erwähnte Mitarbeiter-Produktivität. Oft existiert keine genaue Mitarbeiterplanung. Es werden Soll-Arbeitspläne benötigt, bei denen der Dienstbeginn und der Feierabend klar definiert ist. Das Einhalten dieser Dienste muss aber auch kontrolliert werden. Natürlich arbeiten wir in einer Branche, in der Flexibilität gefragt ist. Aber genau in den Randstunden geht die Produktivität häufig verloren – und dort entstehen dann auch die hohen Mitarbeiterkosten. An einem gut besuchten Samstagabend ist die Produktivität meistens sehr gut.

«Würde ich einen 40-minütigen Anfahrtsweg über eine schmale und steile Bergstrasse in Kauf nehmen, nur um in einem stil- und kunstvoll restaurierten Gebäude speisen zu können?»

OSTERIA BORDEI

«HOTELIER»-SERIE

Hintergrund zur

Osteria Bordei

Die Osteria Bordei existiert seit vielen Jahren. Ihre Grundmauern reichen zurück bis ins 17. Jahrhundert. Das Haus wurde im Rahmen der Wiederaufbau- und Sanierungsarbeiten der Stiftung Terra Vecchia Villaggio vor vielen Jahren umfassend saniert, wobei die alte Gebäudestruktur erhalten blieb. Die Osteria liegt im kleinen Dörfchen Bordei im Centovalli, etwa 3 Kilometer von der Ortschaft Palagnedra entfernt. Der Betrieb bietet sechs Doppel- und zwei Einzelzimmer an. Die meisten Zimmer sind mit einem Lavabo ausgestattet. Duschen und Toiletten befinden sich auf der Etage. Der gastronomische Bereich der Osteria umfasst zwei stilvoll eingerichtete Innenräume (einer ist mit einem alten Kamin ausgestattet). Hinzu kommt die Terrasse. Die Osteria bietet ca. 30 Personen Platz. Der Betrieb verursacht als Saisonbetrieb (April bis Oktober) seit Jahren ein Defizit. Viele Bereiche des Lokals sind mangelhaft, Personal- und Warenkosten zu hoch. In der «Hotelier»Serie – einer Koproduktion mit Gastroconsult – geht es um die zentrale Frage: Wie führt man die kleine Osteria zum Erfolg?

Und die Warenkosten?

Hier ist die Situation so, dass die Preise für Speisen und Getränke in den letzten Jahren eher tief waren. Es ist mir bewusst, dass sich die Lokalität im Tessin befindet und die Preise dort oft tiefer sind als vergleichsweise in Zürich. Aber die Gäste sind hauptsächlich zahlungskräftige Touristen aus der Deutschschweiz. Auch im Bereich der Warenkosten kommt hinzu, dass es Kontrollen und Kontrollinstrumente braucht. Dabei handelt es sich um eine monatliche Inventur und dazugehörige Warenaufwandsliste. Auch Stichproben, ob alle Artikel dem Gast korrekt verrechnet werden, sind wichtig.

Die Osteria ist, so wie sie sich heute präsentiert, ein Sanierungsfall. Kein Marketing, keine Werbung, kein Reservationssystem, eine veraltete, unattraktive Webseite, kein klares Geschäftsmodell, eine etwas veraltete Küche, keine Organisations- und Führungsstruktur … Wie wollen Sie das alles optimieren? Ja, das ist viel Arbeit! Dazu benötigt der Betrieb einen Geschäftsführer, der sich voll engagiert. Oftmals wird jedoch mit ver-

hältnismässig wenig Aufwand ein grosser Erfolg erzielt. Schauen wir uns, zum Beispiel, das Marketing an. Viele Restaurants machen nahezu kein Marketing. Jedoch könnte mit dem Auflegen von Flyern (mit der richtigen Botschaft) in Touristenunterkünften mit relativ wenig Aufwand eine grosse Wirkung erzielt werden.

Müssen die Betreiber der Osteria Bordei jetzt viel Geld in Systeme, Software, Kassen und Webseite investieren?

Es gibt heutzutage viele kostengünstige, online-basierte Systeme. Für die Osteria benötigen wir keine komplexen Programme. Einfache Systeme, die einen grossen Nutzen haben, sind gefragt. Zudem gilt es, bei der Angebotsplanung bestehende Gegebenheiten, wie zum Beispiel die Kücheninfrastruktur, in die Überlegungen miteinzubeziehen. Wichtig ist, dass man versucht, aus der bestehenden Situation das Beste rauszuholen und nicht unrealistischen Investitionen nachtrauert. ➤

OSTERIA

«Nebst der erwähnten, perfekten Positionierung und dem einzigartigen Kundennutzen, benötigt man eine solide und nachhaltige Betriebsführung.»

MIRCO HELD

[01] Der Weg zur Osteria Bordei – über die schmale, kurven reiche Strasse – ist ein Abenteuer.

[02] Die Osteria Bordei liegt im hintersten Centovalli.

[03] Ex-Tagesschau-Moderator (SRF) und Osteria-Koch (2020) Stefan Tabacznik.

[04] Gemüse aus dem eigenen Garten.

[05] Brot aus der eigenen Bäckerei.

[06] Osteria-Koch Stefan Tabacznik mit einem Bistecca alla fiorentina.

[07] Restaurant mit offenem Tessiner Kamin und Weinregal.

[08] Die Terrasse mit rund 30 Sitz plätzen.

Die Osteria liegt in einer zauberhaften Landschaft. Das Gebäude aus dem 17. Jahrhundert wurde stil- und kunstvoll restauriert. Das sind einerseits einzigartige Rahmen bedingungen, andererseits reicht das nicht, um den Betrieb erfolgreich führen zu können … … das ist wahrhaftig so. Ein bezaubernder Ort! Die Voraussetzungen sind vorhanden. Aber wie Sie sagen, reicht diese zauberhafte Umgebung nicht aus. Man kann sich selbst folgende Frage stellen: Würde ich einen 40-minütigen Anfahrtsweg über eine schmale und steile Bergstrasse in Kauf nehmen, nur um in einem stil- und kunstvoll restaurierten Gebäude speisen zu können? Und würde ich dies tun, wenn ich dabei Produkte aus der Region mit dazu passendem Storytelling verköstigen dürfte? Wohl schon eher.

Es geht Ihnen also darum, dem Gast der Osteria in Zukunft Geschichten zu verkaufen … … ja, genau. Der Gast soll erfahren, woher die regionalen Produkte kommen, wer der Käser, der Metzger, der Bäcker oder der Gemüsebauer ist. Das ganze Dörfchen Bordei spielt bei dieser «Inszenierung» eine Rolle. Der Gast erfährt auf einem Rundgang (mit Aperitif) auch die Geschichte des wunderschön restaurierten Dörfchens Bordei – oder die Story des nahe gelegenen Kulturdorfes Terra Vecchia. Am Schluss kauft er sich im «Osteria-Laden» ein paar lokale Produkte als Erinnerung.

Wer ist Mirco Held?

Sprechen wir nochmals über das Thema Führung: Die Osteria hatte in den letzten Jahren keinen eigentlichen Gastgeber. Wie stellen Sie sich den idealen «Wirt» oder die perfekte Gastgeberin vor?

Für die Osteria benötigen wir einen Macher oder eine Macherin. Jemand, der sich nicht zu schade ist, an allen Ecken und Enden anzupacken. So wird auch eine grosse Frontorientierung vorausgesetzt. Idealerweise versteht sich diese Person sehr gut mit dem Küchenchef. Es könnte durchaus auch ein Paar sein. Diese beiden Personen sind nicht nur Eckpfeiler der Osteria Bordei, sondern auch Dreh- und Angelpunkt aller Aktivitäten.

Nochmals: Die Mängel oder Defizite in der Osteria sind jetzt bekannt. Drängen sich im Hinblick auf die nächste Saison (Start Ostern 2021) hohe Investitionen auf, um die Ziele Ihres Businessplans zu erreichen?

Nein, hohe Investitionen drängen sich nicht auf. Es gilt, die bestehenden Möglichkeiten und die heutige Infrastruktur besser zu nutzen. Klar, es wird gewisse Initialkosten geben, zum Beispiel für ein neues Kassensystem, für ein Mitarbeiter-Bewirtschaftungs-Programm und Umsetzung

Der 39-jährige Gastronomieprofi arbeitet seit Mitte November 2020 als Unternehmensberater bei der Gastroconsult. Er kennt die Gastronomie von der Basis bis zur obersten Führungsebene. Alles begann mit einer Kellnerlehre. Nach einem Abstecher in die Westschweiz, folgte eine Kochlehre in Zürich. Nach diversen Saisonstellen absolvierte er die Hotelfachschule Belvoirpark HF in Zürich. Bevor Mirco Held Geschäftsführer eines Betriebes mit zwei Restaurants, zwei Bars und einem kleinen Hotel wurde, wirkte er in Teneriffa und in einem führenden Hotel in der Region Zürich als F&B-Assistent Purchasing. Nach intensiven Jahren als Geschäftsführer studierte er an der ZHAW in Winterthur. 2013 erlangte er den Bachelor in Betriebsökonomie FH. Die letzten sieben Jahre war Mirco Held erfolgreich als Regionalleiter bei einem Unternehmen tätig, welches für seine Erlebnisgastronomie bekannt ist.

des neuen Konzepts. Die online-basierten Programme werden jedoch zumeist nicht mehr gekauft, sondern man bezahlt eine monatliche Nutzungsgebühr. Wichtig ist auch, dass die aktuell schlechte Internetverbindung in Bordei besser wird.

Sie wollen ja auch die lokalen Produzenten in der Osteria Bordei stärker einbinden.

Richtig. Sie sollen ihr Handwerk und ihre Produkte in Bordei zur Schau stellen und aktiv anbieten können. Dabei müssen die Produzenten nicht persönlich präsent sein in der Osteria. Mit Bildern, Texten oder Videos soll man das Handwerk und die Kultur dieser lokalen Anbieter den Gästen spannend vermitteln. Es geht darum, Erlebnisse zu schaffen!

Die Mitarbeiterrekrutierung ist eine der grossen Herausforderungen in Bordei. Wie schaffen Sie es, geeignete Mitarbeitende in die Osteria Bordei zu locken?

Dies war in den vergangenen Jahren tatsächlich ein grosses Problem. Vor allem daher, weil der Arbeitnehmermarkt bis jetzt ziemlich ausgetrocknet war. Es war unmöglich, bei den Löhnen mit der Konkurrenz mitzuhalten. Erschwerend kommt hinzu, dass man in Bordei wohnen muss, oder man nimmt einen langen Arbeitsweg in Kauf. Ich gehe jedoch davon aus, dass die Rekrutierung für das Jahr 2021, aufgrund der Corona-Situation, etwas einfacher sein wird.

Schön und gut, aber die Osteria ist knapp in der Lage, Mindestlöhne laut L-GAV zu bezahlen. Ein Handicap? Es ist leider eine Tatsache, dass in der Osteria Bordei keine hohen Löhne bezahlt werden können. Kost und Logis werden jedoch dem Lohn nicht abgezogen. Hinsichtlich der Rekrutierung gilt es, die monetäre Vergütung in den Hintergrund zu drängen. Vielmehr geht es darum, Teil von etwas ganz Besonderem sein zu können und eine aussergewöhnliche Erfahrung machen zu dürfen. Zudem wohnt man, wie erwähnt, kostenfrei in einem wunderschön restaurierten Steinhaus, umgeben von schönster Natur. Sind Sie interessiert? osteria@bordei.ch. Wir freuen uns!

Ihr Businessplan liegt jetzt vor. Kann dieser in den kommenden drei Monaten erfolgreich umgesetzt werden?

Grundsätzlich wäre dies möglich, aber die Zeit drängt. Damit man für die kommende Saison bereit ist, gilt es, die Ideen umgehend umzusetzen. Der Kontakt zu den Produzenten müsste rasch gesucht und das Marketing umgehend aufgegleist werden. Der Saisonbeginn im Tessin ist, wie in den letzten Jahren, an Ostern. Letztes Jahr war dies Mitte April. In diesem Jahr ist der Gründonnerstag bereits am 1. April. Kein Witz! Bis bald in der Osteria in Bordei! 

Was tut Gastroconsult?

Mit der Idee, kompetente, branchenspezialisierte und kostengünstige Dienstleistungen im Treuhandbereich anzubieten, hat die Erfolgsgeschichte von Gastroconsult genau vor 100 Jahren begonnen. Nicht ohne Grund gilt die Gastroconsult seit 1921 als die Nummer eins in den Bereichen Treuhand, Steuern, Prüfung und Beratung für Restauration und Hotellerie. Die Unternehmensberater von Gastroconsult arbeiten von Zürich, Bern und Pully aus und verfügen über mehrjährige Gastronomie-Erfahrung. Sie helfen bei der Erarbeitung eines kompletten Businessplans, eines Betriebskonzepts oder der Analyse der Betriebsabläufe. Zudem beraten sie auch bei der Vermietung oder beim Verkauf einer Liegenschaft. Gastroconsult betreibt 15 Standorte in der ganzen Schweiz. Das Team besteht aus rund 100 kompetenten Mitarbeitern.

Welche Bedürfnisse hat Ihr Betrieb? Wie können wir Sie unterstützen? Fordern Sie uns heraus – wir freuen uns darauf, eine massgeschneiderte Lösung für sie zu entwickeln.

Gastroconsult AG

Blumenfeldstrasse 20 8046 Zürich

Telefon 044 377 54 44 direktion@gastroconsult.ch gastroconsult.ch

Im nächsten «Hotelier» (Teil 2): So sollen die von Gastroprofi Mirco Held vorgeschlagenen Massnahmen in der Osteria Bordei umgesetzt werden.

«Der Gast soll das Gefühl haben, dass das Zimmer für ihn per sönlich erdacht worden ist.»

NINA MAIR

Hotel-Innenarchitektin Nina Mair über das neue Swissôtel im Kursaal Bern

«Ja, meine gestalterische Handschrift ist puristisch»

Sie ist eine international gefeierte Innenarchitektin und Designerin. Mit ihren Produkten und architektonischen Konzepten erzählt die Österreicherin Nina Mair Geschichten und zählt zu den erfolgreichsten Gestalterinnen des narrativen Designs. Nun hat sie das neue Swissôtel im Kursaal Bern komplett neugestaltet. Ein «Hotelier»-Gespräch.

INTERVIEW Hans R. Amrein

Nina Mair, Sie haben in den letzten Monaten das neue Swissôtel im Kursaal Bern gestaltet. Ist das Ihr erstes «Hotelwerk» in der Schweiz? Ja, das war das erste Hotelprojekt in der Schweiz, das ich geplant habe.

Wie sind Sie als Designerin in den Kursaal Bern gekommen? Hat da ein Wettbewerb unter Architekten stattgefunden, den Sie gewonnen haben?

Ich wurde von Accor, der Muttergesellschaft von Swissotel, als Gestalterin vorgeschlagen. Ja, ich durfte dann mit zwei weiteren Architekturbüros an einem Gestaltungswettbewerb teilnehmen. Es hat mich natürlich sehr gefreut, dass ich mit meiner Raumgestaltung überzeugen konnte.

Nach welchen Kriterien haben Sie denn das neue Design im Berner Swissôtel entworfen? Nun, es gab von Swissôtel ein klares Briefing, welche Kriterien und Eckpfeiler mit der Neugestaltung erfüllt werden sollten. Innerhalb dieses Feldes konnten mein Team und ich aber völlig frei und kreativ entscheiden. Die wichtigsten Punkte waren die Schweizer Gastfreundschaft erlebbar zu machen, einen Bezug zur Schweizer Lebenskultur zu schaffen, dabei aber eine Einzigartigkeit zu erzeugen und einen Wiedererkennungswert zu entwickeln. ➤

Welche Rolle spielte das Kursaal-Management, Karin und Kevin Kunz?

Karin und Kevin Kunz waren von meinem Gestaltungskonzept von Anfang an überzeugt. Sie haben sich vor allem bei funktionalen Themen eingebracht und wir haben gemeinsam die beste Lösung erarbeitet, so dass das Hotel langlebig und nachhaltig betrieben werden kann.

Das neue Design wirkt sehr schlich, wenn nicht puristisch? Warum diese Schlichtheit?

Meine gestalterische Handschrift ist sehr puristisch! Ich liebe es, den Fokus auf den Raum per se und qualitätsvolle Materialien zu legen. Ich bin überzeugt, dass eine klare Formensprache und die Verwendung von Naturmaterialien wie Stein, Holz, Wolle und liebevoll gestaltete Details, Ruhe auf den Menschen ausstrahlen. Mit der Gestaltung der Zimmer wollte ich dem Gast eine Ruhe-Oase im hektischen Treiben der Stadt anbieten.

Der Gast soll sich im Zimmer in Bern und nicht in Zürich, Paris oder Berlin fühlen. Haben Sie auch versucht, in der Gestaltung der Zimmer und Räume lokale Bezüge zu schaffen? Die Stadt Bern als Gestaltungsmotiv, zum Beispiel?

Am Anfang des Prozesses stand die Frage im Raum: Was bedeutet «typisch schweizerisch»? Welche Rolle spielt der Ort für die Stadt? Neben all den Klischees, die es zur Schweiz gibt, finde ich die Exaktheit, mit der in der Schweiz Dinge gemacht werden und die damit verbundene Verbindlichkeit und Qualität ein besonderes Markenzeichen. Das ist eine grossartige Eigenschaft!

Und genau das wollten Sie in den Zimmern im Kursaal Bern zum Ausdruck bringen … … richtig. Wir haben bei jedem der 170 Zimmer des Hotels grösstes Augenmerk auf die Qualität der Planung und Ausführung der Details gelegt. Ich hoffe, dass der Gast diese Liebe zum Detail auch spüren wird. Der Gast soll das Gefühl haben, dass das Zimmer für ihn persönlich erdacht worden ist. ➤

Ich gehe davon aus, dass Sie sich mit der Geschichte des Kursaals und der Stadt Bern intensiv auseinandergesetzt haben. Ja, klar! Ich arbeite bei jedem Projekt sehr analytisch. Am Beginn des Prozesses stand eine Untersuchung der Historie des Gebäudes und dessen städtebauliche Bedeutung. Diese Analyse ergab hochinteressante Erkenntnisse. Wir konnten beispielsweise ein Fassadenelement des Ursprungsgebäudes, das um die Jahrhundertwende des 19. Jahrhunderts erbaut wurde, als gestalterisches Zitat in unser aktuelles Design aufnehmen. So bilden wir eine Referenz auf die Ursprünge des Gebäudes.

Und welche Rolle spielte das Quartier Altenberg, wo der Kursaal seit der Eröffnung 1914 steht?

Der Stadtteil Altenberg nimmt für das Hotel eine wichtige städtebauliche Rolle ein. Das Quartier verfügt über kein eigenes Zentrum, und so hat sich der Kursaal, vor allem die öffentlichen Bereiche wie Bar, Restaurants und Lobby, als Treffpunkt für die Altenberger entwickelt. Das ist eine unglaubliche Bereicherung auch für den Hotelgast. Man ist also nicht nur ein externer Hotelgast, sondern ist in das städtische Leben integriert.

In früheren Jahren setzte man bei Swissôtel auf Schweizer Brauchtum, Kultur und Natur. Kuhglocken und Matterhornmotive prägten die Hotelräume. Sind diese «folkloristischen Zeiten» bei Swissôtel nun endgültig vorbei?

Wir verwenden lokale Naturmaterialien wie Holz, Stein und Wollstoffe und setzen diese auf eine puristische, reine und zeitlose Art ein. Neben dem Brauchtum und dem alpinen Baustil besticht die Schweiz ja genauso durch eine wundervolle Architekturszene. Zwei der weltbekanntesten Architekturbüros befinden sich ja in der Schweiz, einer der Architekten ist sogar Pritzker-Preisträger! Diese Schweizer Architekturszene ist geprägt von Innovation und Progressivität. Damit kann ich mich sehr gut identifizieren. Auch die Bauherrschaft – mit ihrem kosmopolitischen Hintergrund – konnte sich für meinem schlichten Entwurf sofort begeistern.

Was war für Sie als Designerin die grosse Herausforderung bei diesem Projekt in Bern?

Gute Frage. Die grosse Herausforderung war zweifellos der Umgang mit dem Bestandsgebäude, das in den 1980er-Jahren gebaut wurde. Wir haben versucht, unser Gestaltungskonzept möglichst konsequent umzusetzen und gleichzeitig an den Schnittstellen behutsam in die bestehenden Strukturen einzugliedern, dabei die räumlichen Qualitäten hervorzuheben.

Nina Mair, vielen Dank für das Gespräch! 

SWISSÔTEL IM KURSAAL BERN

Hintergründe

«Das Hotel im Kursaal Bern erfährt durch die international ausgezeichnete Architektin Nina Mair eine gestalterische Transformation», schreibt die Medienstelle des Kursaals. Das ehemalige AllegroHotel und heutige Swissôtel zählt mit 171 Zimmern, drei Restaurants, einem Casino und mehreren Veranstaltungsräumlichkeiten zu den grössten und erfolgreichsten Häusern in Bern. Durch seine Lage auf der Erhöhung des Stadtteils Altenberg bietet das Hotel seinen Gästen einen einzigartigen Ausblick auf die gegenüberliegende Altstadt. Die Entstehungsgeschichte des Hotels ist von historischer Bedeutung. Bereits um 1900 diente der Kursaal den Berner Städtern als beliebtes Naherholungsgebiet. Sein heutiges Erscheinungsbild erhielt der Kursaal in den 1980er-Jahren. Als Swissôtel wird das Hotel nun Teil der AccorGruppe. Operativ verantwortlich für den Kursaal Bern und das neue Swissôtel sind Karin und Kevin Kunz.

«Es

ist uns in unseren Projekten immer ein Anliegen, den Charakter des Ortes in unser Konzept einzu beziehen und dadurch unsere Räume unverwechselbar zu machen.»

ANDRIN SCHWEIZER

Hotel Steinbock Pontresina (GR)

Tradition neu interpretiert

Im Hotel Steinbock in Pontresina wurde das komplette

Erdgeschoss für 1,2 Mio. Franken renoviert.

Seit Anfang Dezember 2020 präsentiert sich das als «Typically Swiss Hotel» klassifizierte

Drei-Sterne-Haus mit neu designter Lobby, Rezeption und umgestalteten Restauranträumlichkeiten.

[01] Lobby

[02] Restaurant

[03] Eingangsbereich

[04] Rezeption

[05] Die Gastgeber: Anne-Rose und Thomas Walther

Sanfte Erdtöne, regionale Materialien und traditionelle Objekte: Wer das Hotel Steinbock in Pontresina betritt, wird von einem ganz besonderen Flair empfangen. Das komplett renovierte Erdgeschoss zeigt sich als Mix aus Orangerie und Jagdstube in der im Annexbau beherbergten Lobby und mit regionaler Handwerkskunst und Tradition im Haupthaus, dem ältesten Pontresiner Gasthaus.

Ob Lampen, Fliessen, Teppiche oder Möbel: Die Materialien sind alle mit viel Bedacht und Rücksicht auf Geschichte und Region ausgewählt. Traditionelles wurde neu interpretiert und zusammengesetzt, was nicht «echt» und «original» war, wurde entfernt.

«Wer uns kennt, weiss, dass wir unsere Wurzeln lieben und doch immer mit der Zeit gehen», sagen die Inhaber Anne-Rose und Thomas Walther, die auch das benachbarte Vier-Sterne-Superior-Hotel Walther führen. «Steinbock bleibt Steinbock – nur offener, frischer und schöner. Unsere Gäste mit Erneuerungen zu überraschen, freut uns in diesem aussergewöhnlichen Winter besonders.»

Wie schon 2017 bei der Renovation des Hotel Walther wurde die Umgestaltung von der Zürcher Interior Designerin (mit Bündner Wurzeln) Virginia Maissen geplant. Mit den eigens für das Hotel Steinbock entworfenen Stoffen und Teppichen, den individuellen Wandverputzen und dekorativen Objekten hat Virginia Maissen es geschafft, Bewährtes hervorzuheben und gleichzeitig einen frischen Look zu schaffen. Das Investitionsvolumen für den Umbau lag bei rund 1,2 Mio. Franken. 

[01] Junior-Suite.

[02] Grosse, klassische Suite.

[03] Bettbereich einer Junior-Suite.

Grand Hotel Kronenhof Pontresina (GR)

Alpines Design von Pierre-Yves Rochon

Das Grand Hotel Kronenhof in Pontresina (GR) ist im Dezember mit 15 neu renovierten Zimmern in die Wintersaison gestartet. Für die Neugestaltung verantwortlich zeichnete der französische Star-Architekt Pierre-Yves Rochon.

Pierre-Yves Rochon zeigt bereits zum dritten Mal sein Können im Schweizer 5-Sterne-Superior-Hotel. Bereits 2017 zeichnete er für die Renovierung der ersten 13 Zimmer verantwortlich. Auch das im Jahr 2019 neu errichtete Fumoir im edlen Design in den Farben Grün und Braun sowie der neue Veranstaltungsraum «Salon Julier» mit modernen technischen Standards versehen und flexiblem BoardRoom-Tisch tragen die Handschrift von Rochon.

Bei der letzten Renovation liess der französische Star-Architekt sein Gespür für die Geschichte und Charakteristik des Hotels in eine elegante Farbgestaltung von Beigeund Blautönen einfliessen, die er gekonnt mit natürlichen Materialien wie Fichtenund Eichenholz aus der Region kombinierte.

Speziell für das Luxushotel angefertigte Bilder mit alpinen Motiven der Künstlerin Louise Lafaille und zeitlose schwarz-weiss Bilder aus der Region schmücken die Wände. Hoteldirektor Marc Eichenberger: «Ich freue mich sehr, dass wir nun einen der beiden Gebäudeflügel des Stammhauses komplett renovieren konnten, inklusive der drei Suiten, die nun sehr grosszügig und mit viel Licht gestaltet wurden. Das schafft für den ‹Kronenhof› und seine Gäste einen echten Mehrwert und ich bin mir sicher, dass diese neuen Junior Suiten, Suiten und Familienkombinationen schnell zu Lieblingszimmern werden.» 

Herzog & de Meuron haben das Volkshaus Basel umgebaut. Die Hintergründe

Boutique-Hotel für Kunstund Design-Freaks

Das Volkshaus Basel ist eine kulturelle Institution in der Stadt am Rhein. Brasserie und Bar waren seit jeher Treffpunkt von Kunst-, Architektur- und Design-Freaks. Jetzt haben die lokalen Weltstars vom Architekturbüro Herzog & de Meuron das Haus komplett umgebaut. Was steckt hinter neuen Fassaden?

Es ist ein Hotelprodukt mit 45 Zimmern und Suiten, einer Bar, der Brasserie und dem Innenhof. Das Haus an der Basler Rebgasse blickt auf eine bewegte Vergangenheit. Bereits im 14. Jahrhundert war dieser Ort in Kleinbasel ein Schmelztiegel von unterschiedlichsten Gewerben und Menschen – ein Stück Stadt in der Stadt. Anfang des 19. Jahrhunderts entstand das Volkshaus Basel, in dem fortan politische, soziale und kulturelle Aktivitäten stattfanden. Im Laufe der Zeit wurden Veranstaltungsräume, eine Konzerthalle, Büroräumlichkeiten, ein Laden und ein Restaurant sowie zuoberst unter dem Dach Personalzimmer ergänzt. Stetig an die veränderten Bedürfnisse der jeweiligen Dekade angepasst, veränderte sich das Haus innerlich und äusserlich über die Zeit, ohne je ein gesamtheitliches Konzept zu verfolgen.

Wieder ein Ort der Begegnung

2011 übernahmen die beiden Immobilienentwickler und Gastronomieunternehmer Leopold Weinberg und Adrian Hagenbach das Volkshaus vom Kanton Basel-Stadt mit der Vision, wieder einen Ort der Begeg-

nung im ursprünglichen Sinne aufleben zu lassen. In enger Zusammenarbeit mit den renommierten Architekten Herzog & de Meuron realisierten sie dieses Ziel nicht nur konzeptionell, sondern auch architektonisch.

Grüne Oase mitten in der Stadt

Entstanden ist 2012 eine grüne Oase mitten im belebten Quartier am Rhein. Die Bar und die Brasserie sind seit Jahren wieder beliebte Treffpunkte für Geniesser, Kunst-, Kultur- und Architekturinteressierte. Gleiches gilt für die vier vielseitigen Eventsäle, die für Veranstaltungen aller Art und jeder Grösse von Firmen und Privatpersonen gebucht werden können. Alle strahlen den Glanz vergangener Zeiten aus, wirken dabei doch zeitgenössisch und sind modern ausgestattet. Erholung vom Stadttreiben finden Gäste im Innenhof, lauschig unter Platanen. ➤

«Die 45 Zimmer und Suiten tragen dem Zeitgeist von pragmatischer Schlichtheit Rechnung, ohne dabei an Behaglichkeit und Eleganz zu verlieren.»

Was sagen

Herzog & de Meuron?

«In mehreren Schritten bauen wir das Volkshaus seit 2011 Stück für Stück um und führen auch die verloren gegangenen Nutzungen wie Unterkunft und Laden wieder ein. Wir erhoffen uns durch unsere Eingriffe diesen für Basel so besonderen Ort in seiner Nutzungsvielfalt wieder zu beleben und gleichzeitig dem Volkshaus seine architektonische Identität zurückzugeben.

Analog zu unserer Vorgehensweise bei der Renovation der Brasserie, der Bar und den kleinen Veranstaltungssälen im Jahre 2012 haben wir auch beim Hotel zunächst die Räume von den Einbauten und Verkleidungen der Siebziger befreit, immer in der Hoffnung, auf interessante historische Substanz zu stossen. Schnell wurde deutlich, dass mit Ausnahme der Fenster nichts von der originalen Substanz erhalten geblieben ist …

Unsere Idee war, dass man die Hotelzimmer durch eine tiefe Schrankwand hindurch betritt. Diese ist nicht nur Garderobe und Stauraum für das Zimmer, sondern beherbergt auch die Toilette und die Dusche. Beide Räume sind vollständig in den über die gesamte Zimmerbreite reichenden und aus schwarz gebeiztem Eichenholz gefertigten Schrank integriert. Damit dies möglich ist, drückt sich die Dusche als Wandvorsprung etwas nach aussen in den Hotelflur und gibt diesem eine rhythmisierende Struktur. Schwarz und dunkelgrün glasierte Keramikfliesen unterstreichen ein Gefühl der Geborgenheit in diesen zwei passgenauen und präzise eingefügten Räumen …

Der Boden ist ein dunkler Terrazzo in Anlehnung an die auch sonst im Haus verwendeten und sehr vielseitigen Terrazzoböden. Neben einem einfachen Tisch mit dem für die Bar und Brasserie konzipierten Volkshausstuhl, befindet sich in jedem Zimmer noch ein von uns entwickelter Lounge Chair mit dazugehörigem Ottoman, der auch als Kofferablage genutzt werden kann.

Durch den respektvollen Umgang mit der historischen Gebäudestruktur ist jedes Zimmer ein wenig anders und hat dadurch einen ganz eigenen Charakter.

Mit dem Umbau der Bar und Brasserie, sowie des Biergartens und der angrenzenden Säle im Jahr 2012, wird nun mit der Fertigstellung des Hotels das Volkshaus Basel in seiner ganzen Vielschichtigkeit als Stück Stadt in der Stadt wiederbelebt.»

Herzog & de Meuron, 2021

«Die Bar und die Brasserie sind seit Jahren wieder beliebte

Treff-

punkte für Geniesser, Kunst-, Kultur- und Architektur interessierte.»

Jacques Herzog und Pierre de Meuron.

Ein Zuhause in Basel

Nun wurde das Volkshaus Basel um ein neues Boutique-Hotel erweitert. Ab Mitte März 2021 ist das geschichtsträchtige Haus ein Zuhause auf Zeit. Wie bereits im gesamten Haus hat Herzog & de Meuron mit viel Fingerspitzengefühl die historische Substanz ergründet, aufgearbeitet und modern interpretiert. Die 45 Zimmer und Suiten tragen dem Zeitgeist von pragmatischer Schlichtheit Rechnung, ohne dabei an Behaglichkeit und Eleganz zu verlieren. Aufgrund der historischen Bausubstanz ist jeder Raum individuell geschnitten, die jeweilige Gestaltung ist entsprechend darauf abgestimmt. Allen gemeinsam ist die grosszügige Raumaufteilung und Helligkeit sowie das wiederkehrende Farbkonzept in Grüntönen.

Erinnerungen an die einfachen Personalzimmer …

Trotz des entspannt eleganten Interieurs, wie den exklusiv von Herzog & de Meuron entworfenen Lounge Chairs, den filigranen Steh- und Tischlampen und den MerianStich-Tapeten, sind in allen Zimmern Referenzen auf die ursprünglichen, einfachen Personalzimmer zu finden. In den Grand Hotels des frühen 20. Jahrhunderts gab es in den Zimmern lediglich einen Waschtisch und eingebaute Schrankwände. Die Toiletten und Duschen befanden sich oft ausserhalb der Hotelzimmer. In Analogie ist nun auch im Volkshaus Basel nur der Waschtisch zu sehen, die Nasszellen (Dusche und Toilette) verstecken sich diskret hinter der schwarz gebeizten, massiven Eichenholz-Schrankwand. Die Atmosphäre ist durch die Mischung aus erdigen sowie dezent warmen Farbtönen und ausgewählten Textilien, als Raumtrenner und Fenstervorhänge, behaglich und gemütlich. Ganz wie zu Hause.

Die Lobby als Kunstwerk …

Ein besonderes Highlight erwartet die künftigen Gäste bereits beim Betreten des Hotels: Die Lobby ist an sich schon ein Kunstwerk und kreiert eine Atmosphäre des Besonderen. Dazu trägt vor allem der aufwendig handgearbeitete MarmorMosaikboden bei, der auch in der Bar zu finden ist. Die Basler «Galerie von Bartha» wird im grosszügigen Raum unter dem Titel «Von Bartha Insight» ein OffsiteKonzept der Galerie umsetzen und vier bis fünf Mal pro Jahr exklusiv grossformatige Kunstpositionen präsentieren. Den Anfang macht der berühmte französische Bildhauer und Konzeptkünstler Bernar Venet mit seiner kraftvollen Stahlskulptur, die in einen starken Dialog mit der eleganten Architektur des Hotels treten wird. 

Schlafkomfort

Jens

Rosenbaum

über Nachhaltigkeit beim Schlafkomfort

Um was geht es beim «nachhaltigen» Hotelbett?

Stärken zu haben war noch nie von Nachteil. Sich dieser Stärken bewusst zu sein, war schon immer von Vorteil. Und wenn diese Stärken dann noch gottgegeben sind, umso besser. Über einen solchen, natürlichen Schatz verfügt die Schweiz. Denn gesegnet mit einer der schönsten Land schaften Europas steht sie, mit ihren Bergen und Tälern, Gletschern und Seen, quasi als Synonym für die reine Natur. Und das Land wusste diesen Schatz bis lang klug zu nutzen. Mit ihrer kleinteilig strukturierten Individual- statt Ketten hotellerie sowie Städten und Dörfern, die ihren romantischen Charme weitgehend behalten konnten, war und ist die Schweiz ein Sehnsuchtsort für alle, die in Sicherheit und auf höchstem Niveau Ruhe und Er holung suchen.

Ferien ohne schlechtes Gewissen …

Doch das Bild der reinen Idylle bekommt Risse, nicht nur durch schmelzende Glet scher, dem Vormarsch der Hottelketten und lokal zunehmendem Massentouris mus. Denn auch die Vorstellung davon, was Ruhe und Erholung ist, ist im Wandel. So werden die Gäste in den Bergen buch stäblich mit dem Wandel der Natur (Stich wort Gletscher) konfrontiert. Und es wird der Menschheit zunehmend bewusst, im negativen Sinne daran einen Anteil zu haben. Daher gehört das gute, reine Ge wissen mehr und mehr mit zum Anspruch einer wachsenden Kundschaft: Urlaub zu machen, ohne ein schlechtes Gewissen haben zu müssen!

Eine biologisch-nachhaltige Schweiz?

Wenn nun an dem Produkt «Ferien in der Schweiz» Elemente des natürlichen Angebotes beginnen zu schwächeln, gilt es

Verschwendung von Hotelmatratzen …

Da lohnt sich, als Beispiel, der Blick auf das Kerngeschäft der Hotellerie, der Vermietung von Betten für die Nacht. Denn hier ruht ein Nachhaltigkeitspotenzial, das in der öffentlichen Wahrnehmung ebenfalls zunehmend an Bedeutung gewinnt. Nur um eine Vorstellung davon zu bekommen: In Europa werden pro Jahr ungefähr 30 Millionen Matratzen entsorgt. Zumeist über die Abfallverbrennung, was eine Verschwendung von Ressourcen und eine Belastung für die Umwelt darstellt. Würde man diese Menge an Matratzen aneinanderreihen, hätte man in gut sechs Jahren die 384 000 Kilometer zwischen Erde und Mond überbrückt. Daran hat die Hotellerie einen nennenswerten Anteil, denn bei ihr werden die Matratzen aus hygienischen Gründen noch schneller ent-

«Mit gutem Gewissen schlafen»

Hier könnte verantwortungsvoller gehandelt werden, indem die Nutzungszeit einer Matratze durch Waschen verlängert wird. Und statt die Matratzen einfach zu verbrennen, müsste man sie, wenn schon, dem Recycling zuführen. Die Gäste könnten das nachvollziehen – und für die Hotellerie würde dies ein glaubhafter Beitrag für nachhaltiges Handeln bedeuten. Einfach so und ohne grossen Aufwand, denn die Zulieferindustrie steht hierfür bereits in den Startlöchern. Und weil alle Gäste ausnahmslos einen intensiven Kontakt mit ihrer Matratze im Urlaub haben (mit kaum einem Produkt im Hotel haben sie einen längeren und intensiveren Kontakt), hätte die Hotellerie hier die Option, mit «gutem Gewissen schlafen» bei den Gästen schnell punkten zu können. Denn Nachhaltigkeit wird eine der neuen Stärken sein, auf die es kunft ankommen wird.

Gut, wenn man weiss, wo bei einem die Stärken liegen. Aus meiner Sicht sollten diese bei der Hotellerie sowieso im Bett liegen. Es wäre doch schön, wenn sich auch die Hotellerie selbst dessen bewusst wäre. 

«In Europa werden pro Jahr ungefähr 30 Millionen Matratzen entsorgt. Zumeist über die Abfallverbrennung, was eine Verschwendung von Ressourcen und eine Belastung für die Umwelt darstellt.»

JENS ROSENBAUM

Wirtschaftswissenschaften an der sität Münster studiert und einen Abschluss als Diplom-Kaufmann. Seit mehr als 25 Jahren beschäftigt er sich mit Themen der Gesundheit und spezialisiert auf das Fachgebiet Schlaf. Er ist diplomierter Schlafberater der Akademie LDT Nagold, Journalist, Herausgeber des Spezial» und beratend tätig für Handel und Industrie. Seit vielen Jahren ist er Autor von Fachartikeln zum Thema Hotel-Bett, so auch im Fach magazin «Hotelier». geber des neuen Buches gründer von Hotel-Betten-Check sowie Hotel-Betten-Test und verleiht zusammen mit anderen Fachmedien jährlich den Clean- und GreenSleeping-Award für die Hotellerie.

Als Sohn von Restaurantbesitzern arbeitete Pedro Ferreira schon sehr früh im Backstage-Bereich mit – und sein Weg in die Gastronomie war quasi vorgezeichnet.

Nach dem Servicediplom sammelte er Erfahrungen in verschiedenen Hotels und Restaurants, wobei ihn seine Zeit im Hotel Ermitage in Schönried und als Maître d’Hotel im Hotel Le Grand Chalet in Gstaad besonders prägte. Seit 2007 teilt er sich die Leitung des Grand Chalet mit Steve Willié.

Warum soll Sommelier ein Trendberuf sein?

Ich glaube nicht, dass es ein Trendberuf ist. Es ist ein Beruf, der viel Kompetenz und menschliche Qualitäten erfordert. Trend ist etwas eher Kurzlebiges, dabei benötigt ein richtig guter Sommelier schon einige Jahre Erfahrung.

Was sind für Sie die wichtigsten drei Eigenschaften eines Sommeliers? Menschliche Qualitäten, bescheiden auftreten, Fachwissen.

Was darf ein Sommelier nie sagen?

Er darf seine Kenntnisse nicht in den Vordergrund stellen und er muss dem Gast zuhören.

Mitgliederporträt

Welchen Sommelier bewundern Sie, Pedro Ferreira?

Welchen Sommelier bewundern Sie?

Zweifellos unser Freund Ivan Letzer –nicht nur für seine Qualität als Sommelier, sondern vor allem für seine Leidenschaft für die Gastronomie und seine einzigartige Kompetenz.

Welchen Sommelier werden Sie nie vergessen?

Paulo Basso, für seine Hartnäckigkeit, und weil er niemals aufgibt.

Welches Restaurant weltweit hat heute den besten Sommelier?

Serge Dubs, L’Augerge de l’Ill.

Wie gross ist Ihre Weinkarte?

Wir haben etwa 1000 Referenzen und der Lagerbestand liegt bei etwa 15 000 Flaschen.

Was macht Gäste bei Wein unzufrieden?

Bei Rotwein, wenn sie leichte Tannine und einen hohen Säuregehalt haben. Bei Weissweinen sind es diejenigen, die eine leichte natürliche Oxidation aufweisen.

Welche Trends sehen Sie im Weingeschmack junger Leute?

Die jungen Leute experimentieren – und das ist gut so. Aber ich denke, leichte Weine gewinnen viel Sympathie.

Welche Flasche Schweizer Wein verkaufen Sie sehr gerne?

Paien, Clos de Corbassieres, Domaine Cornulus.

Welches sind Ihre Weinfavoriten für Schweizer Weine?

St. Saphorin Les Blassinges, P. Luc Leyvraz.

Welcher ist für Sie der beste Schweizer Schaumwein?

MOUSSEUX Chardonnay – Pinot Blanc von Henri Cruchon.

Welches ist Ihr persönliches Lieblings-Weinland, ausser der Schweiz, in Europa?

Sicherlich Portugal, ein kleines Land mit so viel Authentizität der Weine… nicht nur bei den Roten, sondern definitiv auch bei den Weissen.

Wieviel kostete der teuerste Wein, den Sie jemals bestellten?

Romanée Conti, 1985, für nur 12 500 Franken.

Was schätzen Sie am Schweizer Sommelierverband besonders?

Dass der Verband junge talentierte Sommeliers fördert und sich für den Wein als einzigartiges Kulturgut und Genussmittel stark macht. 

Pedro Ferreira (hier im Weinkeller). Seit 2007 teilt er sich die Leitung des Grand Chalet in Gstaad mit Steve Willié. Bild: Rupert Mühlbacher.

Nominationen zum SVS Sommelier & Winzer des Jahres 2021

Wer wird Sommelier und Winzer des Jahres 2021?

Der Sommelier-Verband Deutschschweiz SVS hat an seiner Generalversammlung beschlossen, einen

Sommelier oder eine Sommelière des Jahres und gleichzeitig einen Winzer oder eine Winzerin des Jahres auszuzeichnen. Nominationen können sowohl die Sommelier-Verbands-Mitglieder, Leser*innen des Fachmagazins «Hotelier», als auch Fachleute aus der Gastronomie und Hotellerie und Gäste einreichen.

Auf der Suche nach dem SVS-Sommelier des Jahres bitten wir Sie, liebe «Hotelier»Leserinnen und Leser, Ihre Favoriten zu nominieren. Zusätzlich wird diese Liste

von Weinjournalisten, Gastrokritikern und Fachjournalisten aus Gastronomie und Hotellerie mit weiteren bekannten Berufspersönlichkeiten ergänzt. Daraus stellt eine unabhängige Jury die offizielle Nominationsliste mit 10 Sommeliers und 10 Winzern zusammen, die zur Wahl stehen.

Die Nominationen dienen, ungeachtet, ob Sie von der Jury in die Endrunde aufgenommen werden, auch als Kandidaten für die Liste der «TOP-50 Sommeliers» und die «TOP-50 Winzer» 2021 in der Schweiz. Mit der Einladung zur GV 2021 erhalten alle Mitglieder des SVS eine persönliche Möglichkeit, um aus den nominierten Persönlichkeiten zu wählen. Auch die

Leser*innen des «Hotelier» haben die Möglichkeit, sich am Voting zu beteiligen. Dazu können sie sich per E-Mail unter voting@svs-sommeliers.ch registrieren und erhalten den persönlichen Link für die Wahl zugestellt. Anlässlich der Sommeliers-GV 2021 werden die Wahlsieger gekürt.

Die Kriterien, um in die Finalrunde aufgenommen zu werden, sind:

• Das Einfühlungsvermögen in ihre Gäste ist besonders beeindruckend.

• Sie verstehen nicht nur den Geschmack des Gastes zu treffen, sondern auch die erklärenden Worte so zu wählen, dass sie nicht nur dem Wein angemessen, sondern auch dem Gast immer verständlich sind.

• Talent und genauso andauerndes Training sowie bedingungslose Hingabe und Disziplin sind spürbar.

• Es sind Menschen, die ihre Degustationserkenntnisse akkurat und ohne Attitüde vermitteln können.

• Die Jury achtet darauf, dass der/die jeweilige Preisträger/in über ein valides Fachwissen und die notwendigen empathischen Fähigkeiten verfügt.

Aus nominierten und weiteren relevanten Kandidaten werden zudem von der Jury SVS die «TOP-50 Sommeliers» und die «TOP-50 Winzer» 2021 in der Schweiz ausgewählt. Diese TOP-50-Listen vereinigen die bedeutendsten Sommeliers und Winzer der Schweiz und sollen für junge Nachwuchstalente eine Vorbildfunktion, Information und Motivation darstellen.

Die Kriterien, um im Kreis «TOP-50 Switzerland» aufgenommen zu werden sind:

• Die Sommeliers sind Genussmanager auf Grundlage der Kriterien Service am Gast, Einkauf/Struk-tur der Weinkarte, Vertrieb/Marketing-Kompetenzen, Sensorik und Fachwissen der nationalen und internationalen Wein- und Getränkewelt.

• Die Jury achtet darauf, dass die Aufgenommenen aktiv als Sommelier oder Sommelière in der Schweizer Gastronomie oder Hotellerie tätig sind.

• Darüber hinaus wird darauf Wert gelegt, dass der Kreis der geehrten Personen zum einen die Leader der Schweizer Sommellerie repräsentieren und zum anderen auch Vertreter der Winzergilde geehrt werden, die durch ihr Engagement und ihr vorbildliches Verhalten eine besondere Stellung innerhalb der Branche einnehmen. 

Sommelier-Daten

Concours-SUMMIT «KICK-OFF»

Zürich: Montag, 22. März 2021 Infotag für Kandidaten «Meilleur Sommelier de Suisse 2021»

Sommelier-Get-2-Gether Zürich: Mo. 22. März 2021 «Neujahrs-Apero mit Weingut Sternen» in Zürich, 18.00–20.00 Uhr

Women & Wine-Society in Zürich: Donnerstag, 22. April 2021, «Frauenpower, Winzerinnen-Weine aus aller Welt», Martel

Sommelier-Get-2-Gether in Bern: Montag, 3. Mai 2021, «Präsentation Massy-Weine», Bern, 18.00–20.00 Uhr

Sommelier-Get-2-Gether in Zürich: Montag, 10. Mai 2021, «Hopfen & Malz – Die Welt der Biere», Zürich, 18.00–20.00 Uhr

Women & Wine-Society: Dienstag, 15. Juni 2021, «Winterthurer Stadtbrennerei: Trendcocktails Gin & Company»

Generalversammlung 2021: Montag, 21. Juni 2021 «GV 2021 in Zürich»

Anmeldung & Auskunft:

SVS-Sekretariat, Werdstrasse 34, 8004 Zürich, 044 241 80 60 und sekretariat@svs-sommeliers.ch svs-sommeliers.ch

Frage an Peter Gloor, seit Januar 2021 Direktor der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit (SGH):

Warum braucht es die SGH, Herr Gloor?

Peter Gloor, der langjährige Stv. Direktor der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit (SHG), ist seit dem 1. Januar 2021 Direktor der öffentlich-rechtlichen Genossenschaft und Nachfolger von Philippe Pasche. Was tut die SGH für die Hotellerie in der Krise? Warum braucht es diese Institution, die seit 1967 Hotels in den Tourismusregionen fördert?

1Sie sind seit dem 1. Januar 2021 nun Direktor der SGH. Mal ganz ehrlich: Was reizt Sie an diesem Job?

Schon vor meinem Eintritt in die SGH war ich von der vielfältigen Schweizer Tourismuslandschaft begeistert. Mit meiner langjährigen Erfahrung bin ich mit den besonderen Aufgaben der SGH vertraut. Die speziellen Herausforderungen der COVID-19-Phase und die zukünftige Orientierung der SGH innerhalb der Tourismusförderung haben mich darin bestärkt, die-

2

Erklären Sie mir in drei Sätzen, warum es die SGH dringend braucht?

Die SGH ist seit vielen Jahren ein verlässlicher Partner in der Schweizer Beherbergungsindustrie. Dies wird von der Branche, Finanzierungspartnern wie Banken sowie kantonalen Förderstellen geschätzt und die SGH-Mitfinanzierungen und Beratungen werden als Qualitätssiegel von ihnen wahrgenommen. Unsere Förderung der Hotellerie, als Kernelement des touristischen Angebotes, trägt zur Stärkung der gesamten Tourismus-Wertschöpfungskette bei.

Welche Rolle spielt die SGH gerade jetzt in der CovidKrise, wo viele Hoteliers um ihre Existenz bangen?

Der Bund hat sich über verschiedene Instrumente (Kurzarbeitsmodelle, COVID-19-Darlehen und aktuell die Härtefallverordnung) mit der finanziellen Krisenbewältigung eingesetzt. Die SGH hat sich auf ihre Darlehenskunden fokussiert und sowohl 2020 als auch 2021 Massnahmen wie vereinfachte Amortisationssistierungen

Wer ist Peter Gloor?

Peter Gloor (58) ist verheiratet, Vater von zwei erwachsenen Kindern und wohnhaft in Aarau. Er hat eine Banklehre beim Schweizerischen Bankverein absolviert, danach als Finanzierungsberater bei verschiedenen Banken gearbeitet, zuletzt war er als Direktionsmitglied verantwortlich für das Grossfirmen-Kunden-Geschäft bei der Aargauischen Kantonalbank. Seit Ende 2007 ist er Leiter Finanzierung und Stv. Direktor bei der SGH. In der Freizeit ist er gerne im Wanderland Schweiz unterwegs – und seit vielen Jahren ist er mit viel Herzblut als Funktionär rund um den FC Aarau tätig.

4 5 6 7

angeboten. Im Bereich der Beratung und des Wissenstransfers unterstützen wir die Hoteliers nach Möglichkeiten mit unseren Einschätzungen und Empfehlungen.

Warum unterstützt die SGH nur eher kleine und mittlere Hotelbetriebe (KMU) in Ferienregionen – und nicht auch Hotels in Städten?

Der Rahmen unserer Geschäftstätigkeit ist das Bundesgesetz über die Förderung der Beherbergungswirtschaft aus dem Jahr 2003. Darin ist festgehalten, was und wo wir mitfinanzieren können. Und in den Ferienregionen handelt es sich klassischerweise um familiengeführte Eigentümerbetriebe mit kleineren Strukturen als in den Städten. Mit der im 2015 erfolgten Anpassung der Verordnung zum Gesetz wurde der Förderperimeter bereits auf die urbanen Regionen ausgeweitet, wobei die fünf grossen Agglomerationen Zürich, Basel, Bern, Lausanne und Genf dabei ausgenommen blieben.

Hat die aktuelle Krise mittel- oder langfristig konkrete Auswirkungen auf das bisherige Finanzierungsmodell der SGH? Die SGH finanziert heute ausschliesslich in bauliche Investitionen und in Ergänzung zu einer Grundfinanzierung, in der Regel bei einer Bank. Dies dürfte auch in Zukunft so sein. Die aktuelle Krise ist hauptsächlich eine Herausforderung, die nötige Liquidität bereitstellen zu können, die aus Umsatzverlusten und Fixkosten beeinträchtigt wird. Sollte im Verlaufe 2021 und 2022 eine gewisse Normalität wiederhergestellt sein, werden auch wieder Investitionen getätigt. Hier könnte die SGH mit speziellen Finanzierungsmodellen Unterstützung bieten. Entsprechende Überlegungen finden auch im Rahmen der Auslegordnung zur Investitionsförderung statt.

Wenn Sie den Businessplan bzw. das Geschäftsmodell eines Hotels analysieren, auf welche Dinge achten Sie besonders?

Ein Businessplan muss nicht 100 Seiten umfassen, aber die wichtigsten Merkmale wie die Auseinandersetzung mit dem Markt, Positionierung, Destination, fachliche Kompetenzen und Organisation, personelle Ressourcen, bauliche Planung inkl. Betriebsabläufe sowie eine Planerfolgsrechnung und die gewünschte Finanzierungsstruktur beinhalten. Wichtig ist, dass der Businessplan vom Hotelier selbst geschrieben werden muss. Denn dann setzt er sich mit den erwähnten Dingen auch auseinander. Selbstverständlich kann er Unterstützung externer Fachleute beiziehen, was in der Regel auch sinnvoll ist.

Welche Fehler machen Hoteliers in der Regel, wenn Sie ihr Investitionskonzept oder Ihren Businessplan der SGH zur Begutachtung vorlegen?

Wie gesagt, muss der Hotelier den Businessplan selbst oder mit Unterstützung erstellen. Es sollen keine Drittwerke sein. Wir stellen oft fest, dass vor allem der Pre-Opening-Phase (Zeit vor der Eröffnung des Hotels) zu wenig Beachtung geschenkt wird. Nicht nur bezüglich Planung der Ressourcen und des Marktauftritts, sondern auch bezüglich der Kosten, die finanziert werden müssen und in dieser Zeit ja keine Einnahmen dagegenstehen.

8

Wie lauten Ihre Prognosen, was die Zukunft der Hospitality-Industrie betrifft?

Die Bewältigung der aktuellen Krise liegt in der Einschränkung der Bewegungsfreiheiten und ist geprägt durch faktische Grenzschliessungen durch Quarantäne-Bestimmungen. Aus meiner Sicht wird sich die Ferienhotellerie schneller wieder erholen, da die Individualgäste wieder reisen werden, sobald Impfungen greifen und die Einschränkungen fallen. Dies in kleineren Gruppen, wahrscheinlich auch wieder aus dem asiatischen Raum. Die klassischen Gruppenreisen könnten etwas länger ausbleiben. Im MICE-Bereich dürfte dies aus meiner Sicht nicht so schnell gehen, da es hier um grosse Veranstaltungen geht. Hier könnte der virtuelle Trend weiter gehen, allenfalls gekoppelt mit physischer Teilpräsenz. Persönlich gehe ich von einer Normalisierung ab Mitte 2023 bis anfangs 2024 aus. Alles hängt, wie erwähnt, von den zurückgewonnen Reisefreiheiten sowie der Durchimpfung ab.

9

Welche persönliche Beziehung haben Sie eigentlich zur Hotellerie?

Ich komme aus einer mittelständischen Familie. Mein Vater war Banker. Somit kenne ich die Hotellerie mehrheitlich als Gast. Ein Highlight in meiner beruflichen Karriere war jedoch ein mehrwöchiges Praktikum in einem Fünfsterne-Hotel in der Schweiz im Jahr 2010. Dadurch habe ich hautnah erfahren, was es heisst, tagtäglich dem Gast einen hohen Servicelevel zu bieten. Und vielfach wird dies einfach als normal angesehen. Ich habe hohen Respekt und ziehe den Hut vor den Leistungen, die die Mitarbeiter erbringen – egal in welcher Tätigkeit.

10

Welches sind für Sie persönlich die 5 schönsten Stadt- und Ferienhotels (Schweiz, weltweit)?

Privat bin ich immer wieder gerne im Tessin im CharmeHotel Barbatè in Tegna. Für mich persönlich ein Paradebeispiel gelebter Gastfreundschaft und Herzlichkeit vom Inhaberehepaar Paolo und Alexandra Zanga. Mit weiteren Nennungen würde ich den vielen Hoteliers in den Schweizer Städten und Ferienregionen, die täglich einen tollen Job machen, nicht gerecht werden. 

Was tut die SGH?

Die SGH, eines der drei Instrumente des Bundes für die Tourismusförderung, ist eine öffentlichrechtliche Genossenschaft und setzt seit 1967 den Förderauftrag des Bundes für eine nachhaltige und konkurrenzfähige Hotellerie in den Tourismusregionen um.

Nachdiplomstudium Hotelmanagement (Zyklus 45)

«Holacracy»: Führung der Zukunft im Hotel?

Kathrin Matter, Absolventin des Nachdiplomstudiums HF Hotelmanagement, Zyklus 45.

«Bei allen Strukturänderungen und -anpassungen und der Fokussierung auf die Mitarbeitenden und deren Motivation darf eines nicht ausser Acht gelassen werden: Wir leben von und für unsere Gäste und die Ausrichtung auf sie ist unser oberstes Gebot.»

KATHRIN MATTER

Kathrin Matter, Absolventin des Nachdiplomstudiums HF Hotelmanagement, Zyklus 45, setzt sich in Ihrer Diplomarbeit mit der Thematik «Holacracy und Selbstorganisation» auseinander. In ihrer täglichen Arbeit als «Leiterin Anlassorganisation & Empfang» hat sie festgestellt, dass es viele verschiedene Wege gibt, um sein Team zum gewünschten Resultat zu führen. Wenn man sich mit der Thematik Arbeit im weiteren Sinne und Führungs- und Organisationsmodellen im engeren Sinne befasst, begegnet man immer wieder den folgenden beiden Problemstellungen: War for Talents und VUKA.

War for Talents

Die Generationen X, Y und Z können zahlenmässig die sich langsam, aber sicher aus dem Arbeitsleben zurückziehende «Generation Babyboomer» nicht ersetzen. Es entsteht ein Fachkräftemangel. Im sogenannten «War for Talents» kämpfen Arbeitgeber um Arbeitnehmer und versuchen deren Drang nach Selbstführung und Selbstorganisation, Ganzheitlichkeit und Sinnhaftigkeit bei der Arbeit mit neuen Führungsund Organisationsmodellen zu befriedigen und sie für ihr Unternehmen zu gewinnen.

VUKA

Volatilität (Unbeständigkeit), Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Anders gesagt, als Folge von Digitalisierung und Globalisierung dreht sich die Welt immer schneller und Firmen müssen ihre Organisation agiler und dezentraler gestalten, um den Veränderungen schnell genug begegnen zu können. Auch diese Entwicklung wird mit den bereits oben erwähnten Organisationsmodellen aus der New Work aufgegriffen und angegangen.

ist eine Form der Soziokratie – eingeordnet in das Gebiet der New Work –, die sich auf die Fahne schreibt, Lösungen für beide Problematiken zu haben. Diese Art der Unternehmensführung wird aktuell vor allem bei Start-ups, IT-Unternehmen und Firmen aus der kreativen Branche angewandt. Mit der Diplomarbeit, die als Schlussarbeit des Nachdiplomstudiums HF Hotelmanagement zu erarbeiten ist, versuchte Kathrin Matter anhand von Literaturrecherche, Umfragen unter Arbeitnehmern und Experten-Interviews herauszufinden, ob die Umstellung auf eine solche Unternehmensführung in der Hotellerie vonnöten und überhaupt machbar ist.

Summary

Den sich wandelnden Bedürfnissen der Generationen Y und Z ist unbedingt Rechnung zu tragen. Die Branche steht bereits vor der Tatsache, dass sie aktuellen Arbeitnehmern immer mehr als zu wenig attraktiv erscheint. Nur moderne Führungsmodelle führen dazu, dass das Image der Branche bei Arbeitnehmern besser wird. 

Die Diplomarbeit von Kathrin Matter sowie die andern fünf Diplom arbeiten sind erhältlich im Shop des VDH: shop.vdh.swiss

Holacracy

Cloud-basierte Zutrittslösung für Revier-Hotels

Die Schweizer Revier Hospitality Group mit Sitz in der Lenzerheide entwickelt und betreibt neuartige Beherbergungskonzepte, welche sich an veränderten Reisegewohnheiten und verschärften wirtschaftlichen Rahmenbedingungen orientieren (vgl. Interview in dieser Ausgabe). Vor diesem Hintergrund hat das Unternehmen sein gesamtes Prozessmanagement automatisiert und bedient sich dafür modernster Cloud-basierter Technologien, auch beim Hotelschliesssystem.

«Für uns gelten Technologien als Schlüssel für ein erfolgreiches Hotelmanagement. Heute wird alles vernetzter und das bilden wir mit unseren Systemen ab. Damit holen wir nicht nur unsere Gäste mit komfortableren Abläufen ab, sondern haben gleichzeitig ganz konkrete Vorteile im täglichen Betrieb», erklärt Daniel Renggli, CEO und Delegierter des Verwaltungsrates der Revier Hospitality Group AG. In erster Linie geht es Renggli um nahtlose digitale Prozesse für die Gäste: «Das beginnt beim mobilen Check-in, setzt sich fort bei der medienlosen Türöffnung und mündet im automatisierten Check-out. Dafür haben wir Partner gesucht, die nicht nur diese technischen Anforderungen bewältigen, sondern die ebenso in fünf Jahren noch an unserer Seite stehen können».

Die Basis sollten Cloud-basierte Systeme bilden. «Die Cloud bietet schlichtweg die grösste Auswahl von Technologien und Anwendungsmöglichkeiten. Und neue Entwicklungen lassen sich stetig einbinden, so dass wir jederzeit auf dem aktuellsten technischen Stand sind. Ausserdem lassen sich über die Cloud unterschiedliche Systeme einfacher verknüpfen, und die Skalierbarkeit ist unschlagbar – was ein wichtiges Kriterium hinsichtlich unserer Expansionspläne ist», erläutert Daniel Renggli die Entscheidung. Das Hotelschliesssystem sollte selbstverständlich Bestandteil dieses Ökosystem sein, einerseits weil Revier nicht in jedem Hotel eine Stand-aloneLösung betreiben wollte und andererseits um eine integrierte Online-Lösung zu realisieren, insbesondere für die Vergabe der Zutrittsrechte und die Türüberwachung. 

saltosystems.ch

[01] Elektronischer PIN-Code-Beschlag von SALTO an einer Hotelzimmertür in der Revier Mountain Lodge Adelboden. Die Gäste haben per PIN, Mitarbeiter per Mobile Access oder Chip Zutritt.

[02] Check-in-Bereich der Revier Mountain Lodge Adelboden. Das Hotelschliesssystem SALTO KS ist mit dem PMS Mews und den Check-inTerminals von TABHOTEL integriert. Die Systeme sind Cloud-basiert und die Prozesse volldigitalisiert.

[03] SALTO Wandleser mit PIN-CodeTastatur am Haupteingang der Revier Mountain Lodge Adelboden.

Am Markt / Impressum

Hotel Felix in Zürich Bild: © Jeronimo Vilaplana

VOGLAUER

Der Generalunternehmer für Innenausbau

Als Experte für die Planung und Realisierung von Hotelprojekten ist VOGLAUER HOTEL CONCEPT mit 80 Jahren Erfahrung in allen dafür relevanten Bereichen Zuhause –von moderner Business- bis hin zur Ferienhotellerie.

Einer für alles. Nehmen Sie uns beim Wort. Die erfolgreiche Realisierung von Hotelprojekten bedarf höchster Planungsstärke und Umsetzungskraft. Mit eigener Design- und Architekturabteilung sowie einem Netzwerk an kompetenten Handwerkern, Lieferanten und Dienstleistern ist VOGLAUER HOTEL CONCEPT als Generalunternehmer der bevorzugte Partner. Höchste Ansprüche an Planung, Umsetzung und Betreuung werden erfüllt – für Ihren Erfolg!

Top aktuelle Referenzen von VOGLAUER HOTEL CONCEPT sind das Hotel Felix in Zürich, das Sorell Hotel ***s Seefeld in Zürich, die EHL Hotelfachschule Lausanne und das Hotel Terrace*** in Engelberg. 

voglauer.com

Hotelier

Hotelier

27. Jahrgang

hotelier.ch

Herausgeberin

Werd & Weber Verlag AG

Gwattstrasse 144

CH-3645 Gwatt/Thun 033 336 55 55 weberverlag.ch

Verlegerin

Annette Weber

Chefredaktion

Hans R. Amrein (hra) h.amrein@hotelier.ch

Anzeigenverkauf

Maja Stuber m.stuber@hotelier.ch

Aboverwaltung

Anja Rüdin a.ruedin@hotelier.ch

Layout

Cornelia Wyssen

Bildbearbeitung

Adrian Aellig

Korrektorat

Anja Rüdin

Druck AVD Goldach AG

Sulzstrasse 10 – 12 9403 Goldach

Preise Abonnement

1 Jahr (10 Ausgaben + 2 Sonderausgaben): CHF 120.–2 Jahre (20 Ausgaben + 4 Sonderausgaben): CHF 240.–

Einzelausgabe: CHF 9.–, Ausland zuzüglich Porto

ISSN 1664-7548

Notarielle Auflagebeglaubigung

Total gedruckte Auflage: 8000 Exemplare

Total verbreitete Auflage: 7484 Exemplare

Total verkaufte Exemplare: 3204 Exemplare

Verband Schweizer Medien

Der Werd &Weber Verlag ist Mitglied im Verband Schweizer Medien

Mit Verfassernamen beziehungsweise Kürzel gezeichnete Veröffentlichungen geben die Auffassung der Autoren und nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder. Publiziertes Bildmaterial, sofern nicht angeführt, wurde dem Verlag zum Abdruck zur Verfügung gestellt. Für unaufgefordert eingereichte Manuskripte und Bilder kann keine Haftung übernommen werden. «Hotelier» ist das offizielle Publikationsorgan des Schweizer Sommelierverbandes ASSP-SVS und der Swiss Hospitality & Marketing Association SHMA sowie der Vereinigung dipl. Hoteliers VDH.

Cover Silvio Schoch, CEO der Sunstar Hotels.

WIR SCHENKEN IHNEN 20 % JUBILÄUMSRABATT.

Für Spannendes und Scharfsinniges, für Vergnügtes und Verblüffendes, für Kunterbuntes und Klitzekleines. Bereichern Sie Ihren Tag mit buchstäblicher Lesefreude.

Geniessen Sie jetzt unsere vielseitigen Bücher.

WERD & WEBER VERLAG AG

Gwattstrasse 144 · CH-3645 Thun/Gwatt T + 41 (0)33 336 55 55 · www.weberverlag.ch

VERSANDKOSTENFREIE LIEFERUNG