Educador de la IAM, V.18, No. 2 (español)

Manejo del tiempo para los delegados sindicales

Demasiado que hacer? ¿Muy poco tiempo para hacerlo? No está solo. Hay algo que puede ayudarle: el manejo del tiempo.

La verdad es que usted ya maneja su tiempo: todo el mundo lo hace. No es más que tomar decisiones acerca de qué se hace y qué no se hace en el marco de tiempo del que dispone. Sin embargo, con demasiada frecuencia no se toman esas decisiones en forma deliberada sino debido a nuestros hábitos o a las presiones de otros.

A continuación, presentamos algunos consejos para el manejo de su tiempo de una manera que puede facilitarle mucho la vida.

1Examine cómo usa su tiempo. Busque patrones de uso. ¿Está siempre hablando con las mismas personas acerca de las mismas cosas? ¿Está siempre ayudando a los afiliados a hacer cosas que podrían hacer fácilmente por sí mismos si usted los orientara un poco? ¿Asiste a reuniones, reales o virtuales, que pudieran ser más cortas o quizás sustituidas por correos electrónicos o encuestas?

2Recuerde el propósito y las metas de su cargo, tales como fortalecer al sindicato, mejorar la vida de sus afiliados y generar cambios sociales positivos. Las metas secundarias podrían ser, por ejemplo, lograr que un mayor número de afiliados aumente su participación, o enseñarle a la gerencia a respetar el contrato colectivo. Pregúntese entonces: “Lo que estoy haciendo actualmente ¿ayuda a lograr esas metas?” Si la respuesta es negativa, reflexione sobre cómo puede cambiar la distribución de su tiempo para hacer lo que

realmente lo acerca al logro de esas metas. Vale la pena recordar siempre que no hay nada que pueda interponerse en nuestro camino si sabemos dónde queremos ir.

3Escriba listas de “cosas por hacer” de todas las tareas pendientes y de lo que quiere lograr. Entonces, marque con una “A” las más importantes, con una “B” las siguientes y con “C” las menos importantes. Luego, trate de usar su tiempo para ocuparse de las “A” y después de las “B”, antes de abordar las “C”. Puede revisar su lista cada día y resaltar o incluir en una lista especial las cosas que va a tratar de terminar ese día. Tenga en cuenta que casi siempre van a surgir tareas y activida des imprevistas, por lo que debe incluir esto en sus ideas y sus planes. Las listas ayudan a recordar las cosas que hay que hacer y a reducir el estrés, porque usted no tiene que preocuparse por tratar de tener todo en la mente. Elaborar listas le permitirá pensar y planificar cómo proceder con más eficacia.

4

Maneje los problemas en su origen. No debe enfrentarse una y otra vez al mismo obstáculo. En lugar de presentar una queja tras otra sobre el mismo problema, trate de ver si hay algo que pueda hacer para abordar la causa subyacente. Piense en las personas de la gerencia que pueden resolver la repetición de los problemas y presiónelas.

5

Maneje las tareas importantes por etapas. Divídalas en unidades pequeñas. Por ejemplo: solicite información, organice una reunión, escriba un plan, reflexione sobre el tema por diez minutos, pida consejo, y así sucesivamente. Gracias a esta técnica, estará listo para comenzar y hacer que una tarea importante sea menos abrumadora.

Intercambie la información, para que más personas puedan ayudarle y ayudarse a sí mismas. Por ejemplo, en lugar de estar entregando todo el tiempo formularios sobre asuntos de salud, establezca un sitio donde los afiliados puedan retirarlos. Ponga en un sitio visible los números de teléfono y las direcciones de

6

correo electrónico más importantes, así como los nombres de las personas a quienes los afiliados pueden dirigirse para conseguir más información. Convoque reuniones informales cortas o distribuya por correo electrónico, o en el sitio web del sindicato, guías escritas que contesten las preguntas más frecuentes de los afiliados.

7Cuando trabaje con documentos y correo electrónico, ordene cada cosa por su importancia, o use las funciones de su programa de correo electrónico para clasificar, archivar y marcar todo por orden de importancia. Organice todo lo que recibe de manera que pueda encontrarlo fácilmente más tarde. Sálgase de las listas que le envían demasia dos correos electrónicos o información que no necesita. Ya se trate de documentos escritos o de mensajes de correo electrónico, sea muy estricto a la hora de clasificarlos. Si usted toma un papel o abre un correo electrónico, no lo deje para otro momento: envíe una respuesta, clasifíquelo, deséchelo, escriba una nota y páselo a otra persona, o anote en su calendario cuando se va a ocupar de tramitarlo.

8Para reducir las interrupciones en la oficina, sitúe su silla de modo que la dé la espalda a la puerta. Si las personas no pueden hacer contacto visual, es menos probable que interrumpan. Mejor todavía es poner una nota que diga: “Estoy terminando un trabajo urgente: por favor no interrumpa”, o algo parecido. Cuando se trabaja desde la casa, lidiar con las interrupciones es diferente y puede ser más difícil. Podría ser útil trabajar en un sitio alejado de los miembros de la familia. Trate de organizar su tiempo alrededor de las llamadas, las reuniones por Zoom y el resto de sus obligaciones, como llevar a los niños a la escuela, pasear al perro, etc. No se sienta obligado a responder a todas las llamadas telefónicas.

9Evite hacer llamadas sucesivas si no logra comunicarse con alguien. Utilice los mensajes de voz para dejar mensajes lo más detallados posible. Envíe textos y correos electrónicos para proponer una hora en la que puedan hacer una llamada colectiva. Hable con los secretarios o asistentes y pregúnteles si pueden ocuparse de algunas llamadas. Cuando deje

un mensaje, incluya la hora preferida para que le contesten la llamada.

10Si pasa demasiado tiempo en el teléfono o en reuniones por Zoom, trate de acortar esas conversaciones. Si usted es la persona que inicia la llamada o solicita la reunión por Zoom, escriba un esquema con los temas a tratar. Si se trata de una llamada o de una reunión por Zoom solicitada por otra persona, pídale que describa el objetivo con anterioridad, y si eso no ocurre al comienzo de la reunión, solicite una lista con los puntos a tratar. Reduzca la conversación informal al mínimo, para entrar en el tema de inmediato. Prepare unas buenas frases de cierre para concluir la llamada, como: “sé que estás ocupado, así que te dejo libre”. O: “si no me necesitan para nada más, voy a salir de la reunión de Zoom para ocuparme de (otra llamada, otro Zoom, otra tarea, etc.)”.

11

También hay numerosos artículos en línea sobre manejo del tiempo, como este para activistas sociales: https://lifelongactivist.com/partii-mana ging-your-time/16-seven-timemanagement-tips. Y este clásico de Steven Covey, www.thecoachingtoolscompany. com/coaching-tools-101-what-is-theurgent-important-matrix Mientras está en línea, busque libros sobre manejo del tiempo que le llamen la atención, como estos: www.spica.com/blog/the-best-timemanagement-books z

– Ken Margolies tiene más de 50 años de experiencia en el movimiento laboral, ya que ha trabajado para varios sindicatos, así como para el Worker Institute de la Universidad de Cornell. El libro de Ken, Managing with Labor’s Values, está disponible en Labor’s Bookstore (www.laborsbookstore.com). Ken es socio de UnionSearch.org, que asesora a los sindicatos para encontrar personal.

❝ Puede revisar su lista cada día y resaltar o incluir en una lista especial las cosas que va a tratar de terminar ese día. ❞

Comportamiento fuera del lugar de trabajo y en los medios sociales

Los libros de quejas están llenos de ejemplos de conflictos que surgen fuera del lugar de trabajo. Por ejemplo, un jefe y un empleado que han estado bebiendo demasiado en un bar de la localidad se pelean, y el jefe exige que se despida al empleado “por el bien de la seguridad en el lugar de trabajo”. Tal vez se alega que alguien escuchó a un empleado criticando en público a la empresa donde trabaja; o un empleado podría haber amenazado a otro fuera de las horas laborales.

Estos casos, y muchos otros parecidos, tienen un rasgo en común: algo ocurrió, o puede haber ocurrido, fuera del lugar de trabajo, pero el jefe está castigando al empleado, aunque no haya pasado nada directamente en el lugar de trabajo. Antes, los comportamientos fuera del trabajo eran casi siempre de naturaleza física, pero los conflictos que se plantean a los

delegados en la actualidad, por lo general, tienen lugar en los medios sociales. La gran expansión de las páginas de medios sociales durante la pandemia de COVID-19, al combinarse con desacuerdos políticos y culturales más intensos, ha creado un motivo de preocupación completamente nuevo para los delegados.

En un mundo ideal, la Constitución de los EE.UU. protege la “libre expresión” de las ideas. Por lo tanto, los afiliados podrían expresarse abiertamente sobre cualquier asunto, sin temor de sufrir represalias o de ser sancionados, o hasta despedidos.

Pero, ¿qué hacer si un afiliado publica, como lo hizo un policía de Illinois en abril de 2022, declaraciones ofensivas hacia una raza o que son degradantes para ciertas personas o grupos?

El tema es especialmente complicado al tratarse de empleados públicos y, en especial, si se trata de maestros de escuela o policías, cuyo contacto con sus “empleadores” — el público — es parte de su trabajo cotidiano.

Comportamiento fuera del lugar de trabajo y en los medios sociales

▼ continúa de la página 4

Nunca ha sido tan poderoso el valor de un contrato colectivo como en las discusiones sobre el comportamiento fuera del lugar de trabajo. Un trabajador no sindicalizado puede ser simplemente despedi do — por una buena razón, una mala razón o sin razón alguna. La cláusula de “causa justificada” de nuestro contrato colectivo impide esa discrecionalidad; pero, cuando la supuesta violación de las normas ocurre en los medios sociales, inserta al delegado sindical en un mundo de decisiones complica do que cambia con rapidez.

Un trámite usual para los delegados sindicales que se ocupan de las medidas disciplinarias por actividades fuera del trabajo es exigir pruebas. Cuando el jefe afirma que un afiliado violó las normas aceptables, el delegado debe exigir pruebas; pero, con los medios sociales, los textos de Facebook o Twitter son visibles para todos y pueden recuperarse aunque se hayan borrado. También hay precedentes legales que permiten a los empleadores acceder a mensajes privados para fundamentar las sanciones. Por ejemplo, un trabajador amenaza o insulta a otro en privado, y la persona agredida se dirige al jefe — o tal vez al delegado sindical — para que lo proteja. El mensaje “privado” puede presentarse como parte del procedimiento disciplinario.

Hay una ley en proceso de elaboración acerca de lo que se publica en los medios sociales. En la actualidad, cinco estados (California, Colorado, Nueva York, Luisiana y Dakota del Norte) protegen a los empleados de las sanciones por participar en actividades legales y políticas fuera de las horas laborales, por muy repugnantes que hayan sido sus comentarios o su comportamiento. Sin embargo, como regla general, los empleados suelen ser despedidos por usar lenguaje de

odio, entendido como cualquier comentario denigrante acerca de categorías protegidas como la raza, la religión y el género, y nuestros afiliados pueden apoyar el despido.

Es difícil decidir si un delegado sindical está obligado, de acuerdo al principio del deber de la justa representación, a defender los derechos de los afiliados a expresarse cuando sus opiniones sean perjudiciales o amenazantes. En términos generales, el sindicato local puede, por medio de un procedimiento definido en sus estatutos, rechazar la presentación de una queja si la conducta del afiliado es contraria a las normas del lugar de trabajo. Una vez más, toda la compleja cuestión de la “libertad de expresión” pasa a ser el centro de la discusión, pero sin duda hay límites, tanto desde la perspectiva legal como la de nuestros afiliados.

Si se presenta un caso de este tipo, acuerde con el empleador algunas normas generales que pueda comunicar a todos los afiliados, como medida preventiva. No permita que su jefe limite unilateralmente lo que sus afiliados pueden publicar en los medios sociales cuando no están trabajando.

❝ En caso de duda, no lo publique. Si está indeciso acerca de publicar algo, escuche las alarmas. Usted podría ser despedido por violar la confidencialidad, insultar a su empleador, divulgar imágenes pornográficas, exponer su consumo de drogas o alcohol, expresar ideas racistas o sexistas, o presentar una imagen falsa de su cargo ❞.

–

La

En todos los casos, el delegado sindical debe ser proactivo y preventivo, y advertirles a los afiliados que los mensajes privados en los medios sociales, aunque se hayan enviado a través de redes no profesionales y fuera de las horas de trabajo, pueden dar lugar a sanciones.

Un sindicato estableció una medida preventiva para evitar casos de disciplina. La Asociación Internacional de Bomberos (IAFF) publicó la siguiente advertencia para los afiliados en sus lineamientos sobre temas legales en los medios sociales: “En caso de duda, no lo publique. Si está indeciso acerca de publicar algo, escuche las alarmas. Usted podría ser despedido por violar la confidencialidad, insultar a su empleador, divulgar imágenes pornográficas, exponer su consumo de drogas o alcohol, expresar ideas racistas o sexistas, o presentar una imagen falsa de su cargo”.

– Bill Barry es organizador y educador sindical jubilado y autor de I Just Got Elected — Now What? A New Union Officer’s Handbook — Cuarta edición, 2022 (www.laborsbookstore.com)

&!#!*

Asociación Internacional de Bomberos (IAFF)

International

Association of Machinists and Aerospace Workers

9000 Machinists Place Upper Marlboro, Maryland 20772-2687

Area Code 301 967-4500

OFFICE OF THE INTERNATIONAL PRESIDIENT

Estimado representante de la IAM: Los afiliados a la IAM se dirigen constantemente a los delegados sindicales para plantearles asuntos relativos al sindicato local y a sus contratos colectivos. Los delegados sindicales también responden a preguntas sobre el sindicato internacional, la política nacional y problemas individuales, que muchas veces van más allá de la administración y el cumplimiento de los contratos. Una de las tareas más difíciles de los delegados es suministrar información confiable sobre una variedad tan amplia de temas.

Por suerte, en ningún caso se pretende que los delegados tengan que enfrentar esta responsabilidad por sí solos. En los sindicatos locales y distritales se dispone de representantes con amplia experiencia para ayudar con los asuntos de administración de los contratos. Además, la búsqueda de recursos en la red, como en goiam.org y aflcio.org, puede ofrecerles a los delegados información sobre los antecedentes de una situación, así como respuestas a casi todas las cuestiones relacionadas con el sindicato.

De ser necesario, los delegados no deben dudar en decirle a un afiliado: “Esa es una buena pregunta. Me informaré para darle una respuesta”. Aunque el delegado sindical no está obligado a saber la respuesta para todas las dudas, su deber es encontrar la respuesta adecuada cuando se le hace una pregunta.

El presente número del boletín electrónico Educador de la IAM es un recurso adicional para ofrecer información valiosa a los delegados. El Educador de la IAM se publica seis veces por año, trata sobre temas comunes a todos los lugares de trabajo y ofrece soluciones sobre temas como la representación de los trabajadores, la relación con la gerencia y el manejo de temas afines.

En un horizonte que abarca las próximas elecciones en los Estados Unidos y las dificultades económicas que afectan a casi todos los lugares de trabajo, este es un momento de muchas preguntas para los delegados sindicales. Por fortuna, hay una sólida red de apoyo, información y reconocimiento permanente para los delegados sindicales de primera línea, quienes siguen siendo la voz, la columna vertebral y el corazón de este sindicato.

Información sobre los derechos de autor: UnionBase publica Educador de la IAM. Contenido ©2022 UnionBase. Está prohibida la reproducción total o parcial por vía electrónica, por fotocopia o por cualquier otro medio sin el consentimiento escrito de UnionBase | Diseño y diagramación: Chadick+Kimball

Solidariamente, Robert Martinez Jr. Presidente internacional