Проект «Измерение эффективности организации будущего» возглавил Дейвид Нортон (на фото слева), а в качестве консультанта был приглашен Роберт Каплан (справа) » 27 лучших практик, используемых организациями для реализации стратегии; » инструмент «стратегические карты», позволяющий формализовать и представить стратегию в виде сбалансированной системы стратегических целей, удобном для управления и мониторинга; » инструмент «система показателей», обеспечивающий проведение мониторинга реализации стратегий; » методики выравнивания организации в соответствии со стратегией; » методики коммуникации, связи с другими системами управления, такими как бюджетирование, мотивация и т.д.; » методики для работы подразделения, занимающегося поддержанием процесса реализации стратегии. Таким образом, методика ССП выходит за рамки «простой» системы показателей.
организации, причем способ эффективный, позволяющий за ограниченное количество времени создать систему показателей, отражающую суть самых важных задач организации. Основными отличиями сбалансированной системы показателей (ССП) от абстрактной системы ключевых показателей эффективности (KPI) являются: » ориентированность на решение конкретной задачи реализации стратегии; » наличие методики подбора, которая позволяет параллельно решать задачи, связанные с реализацией стратегии, такие как коммуникация стратегии, выравнивание организации в соответствии со стратегией, ориентация систем управления на стратегию. Естественно, что при использовании инструмента в конкретной организации его следует адаптировать к потребностям или культуре этой организации, например:
Сходство и различие KPI и ССП ССП базируется на системе KPI, поэтому очевидно, что обе системы основаны на показателях. Основное различие состоит лишь в том, с какой целью и как подбираются эти показатели. К выбору показателей можно подойти «механистически», базируясь только на двух правилах: » показателей должно быть немного; » показатели должны быть не только финансовыми. Следование данным правилам позволит сформировать некий набор показателей, но не позволит определить, чего достигнет организация, используя этот набор, на что она будет ориентирована, действительно ли критически важные показатели будут контролироваться. Таким образом, необходим способ разработки показателей, отражающих потребности данной
» расширить количество показателей; » отказаться от сбалансированности стратегических целей; » не информировать и не вовлекать сотрудников в процесс разработки системы показателей. Следует отметить, что в этом случае разработанный инструмент будет решать другую задачу, возможно, отличающуюся от задачи реализации стратегии, например, простой мониторинг или переход на бюджетирование по нефинансовым показателям. Сбалансированная система показателей является полным комплексом методик, направленных на решение одной из важнейших задач современного бизнеса – реализации стратегии. Статья опубликована в «Финансовой газете», 15 (799), 2007
ИЮНЬ
2007/№2(5)/ ВЫСШАЯ
СФЕРА / MICROSOFT
59