Bamboe

Zaakvoerder Frederick Ronse (m.) met co-founder Salvatore Castellano (l.) en projects director Hans de With.

Ovinto uit Aalter heeft een unieke softwareservice ontwikkeld om vrachtvervoer over het spoor efficiënter te maken. Na een snelle groei in 2019 zorgde corona voor een surplace. In 2022 wil hetsoftwarebedrijf opnieuw accelereren. Frederick Ronse, zaakvoerder: “We willen over vijf jaar 50miljoen euro draaien.”

De eerste pagina’s van Ovinto werden al geschreven in 2010. Toch duurde het een hele poos vooraleer hun softwareplatform een ‘bestseller’ werd en dat heeft meerdere redenen. “Eigenlijk zijn we gestart met tracken-trace van auto’s en vrachtwagens en zijn we eerder per toeval in treinenland beland. We zagen dat er een enorme opportuniteit was voor efficiëntie in de spoorwereld. Eris tegelijkertijd een enorm potentieel voor vrachtvervoer via het spoor.

Veel grote fabrieken gebruiken tot op vandaag nog steeds enkel vrachtwagens. Ze worden pas ‘verplicht’ om ook het spoor te gebruiken eenmaal hun vrachtwagens het volume niet meer kunnen afdekken. Vervoer via het spoor is een goede zaak voor iedereen – de capaciteit is enorm – maar we benutten het netwerk verkeerd. Als je 4% meer goederen op het spoor krijgt, haal je 9%vrachtwagens van de baan.”

“Alle overheidsspoorbedrijven zeggen dan wel in koor dat we intermodaal moeten gaan, maar de privébedrijven happen niet toe zolang het niet nodig is, omdat vervoer via het spoor nog te vaak inefficiënt en archaisch verloopt”, weet Frederick uit ervaring. “Verschillende landen werken elkaar ook tegen, bedrijven moeten afrekenen met een papiermallemolen of ze weten niet wanneer hun goederen precies arriveren. Lineas (de grootste private spoorvrachtoperator van Europa, red.) trekt mee aan de kar en sensibiliseert de overheid dat er meer inspanningen moeten gedaan worden, maar eigenlijk oefenen vooral de grote klanten druk uit waardoor de leveranciers competitiever worden en zo begint er een en ander te bewegen. Gelukkig staan de neuzen steeds meer in dezelfde richting. Ook de grote traditionele spelers zoals Deutsche Bahn investeren enmoderniseren.”

Privébedrijven mogen dan wel enorm investeren in de digitalisering van hun eigen productie en logistiek, vervoer via het spoor is vaak nog een blind spot. “Wij hebben een krachtig platform ontwikkeld om alle info die links en rechts beschikbaar is met elkaar te verbinden zodat het ook in de SAP-omgeving van bedrijven komt. We brengen dus alle relevante gegevens voor rail en intermodaal samen en verbinden ze. Daardoor kan je er krachtige analyses op loslaten die de klant inzicht geeft in wat er goed en niet goed loopt. Vervolgens kan je via RPA (robotic process automation) manuele arbeid gaan digitaliseren. Dat is het einddoel: dom, repetitief manueel werk in ‘spoor en intermodaal’ digitaliseren. Er zijn nog steeds heel grote bedrijven die jaarlijks 20.000 keer een order uit hun SAP overtypen op een e-mail om die dan naar een spoorjongen te sturen. Onze tool is ook heel breed: van facturatiecontrole over asset management tot ondersteuning van het transport managementsysteem (TMS). Vaak zijn in grote bedrijven vrachtwagens, boten en vliegtuigen geconnecteerd, maar spoor blijft een blinde vlek.”

Ovinto mikt met zijn softwareplatform in eerste instantie op de top-100 van internationale (petro)chemiespelers wereldwijd

zoals BASF, Covestro, Solvay… “Die bedrijven hebben een heel grote impact op het vrachtvervoer via spoor. Het duurt een poos om voldoende credibiliteit op te bouwen om te kunnen leveren aan deze grote jongens. We maken ons platform krachtiger door te blijven ontwikkelen. Ondertussen kennen we die sector door en door, en zij kennen ons. Het heeft acht jaar geduurd om drie top-100 klanten aan de haak te slaan, in 2019 zijn we in één jaar van 3 naar 11 gegaan en nu zitten we aan 16 grote klanten.”

De omzet schommelde lang rond 1 miljoen euro, maar in 2019 volgde een eerste groeispurt. Het bedrijf realiseerde voor het eerst 2 miljoen euro omzet met een klein team. In 2016 haalde het al 1 miljoen euro op via een business angel, begin 2020 stapte Ovinto naar PMV voor een co-financiering plus lening van anderhalf miljoen euro. “Zo konden we ons team in 2020 verdubbelen van zeven naar veertien medewerkers.” De covid-pandemie zorgde voor een tijdelijke stilstand. “Heel wat grote chemiebedrijven gingen op de rem staan op vlak van investeringen”, weet Frederick. “In 2021 draaiden we net geen 3 miljoen euro. We stegen dus lichtjes, maar de ambitie is veel groter. De uitdaging is nu om de sales aan te zwengelen, daarom zoeken we nu ook salesprofielen.”

Natuurlijk is de zoektocht naar talent niet eenvoudig, maar Frederick beklemtoont dat er dankzij het tech ecosysteem in het Gentse en daarbuiten heel wat talent aanwezig is. “We profiteren daar mee van omdat er zo’n grote community is, al blijft de schaarste groot.”

Ovinto – Italiaans voor ‘Ik heb gewonnen’ – wil tussen dit en vijf jaar 50 miljoen euro recurringomzet draaien. “Dat lijkt heel veel, maar onze markt is gigantisch en we hebben een supertool. We zijn een soort Waze aan het bouwen op spoorgebied, alleen moeten we nu omgaan met de gewijzigde situatie dat we onze sales tijdelijk niet meer persoonlijk kunnen doen maar digitaal.” Eerst ligt de focus op Europa, daarna volgen hopelijk de VS, Rusland en China. “Maar laat ons eerst Europa veroveren via onze grote klanten.”

“We mogen elke dag met treintjes spelen”, besluit hij met een kwinkslag. “We willen het vrachtvervoer via het spoor voor megabedrijven efficiënter maken. We willen een post-it worden voor de top 100 chemie. Elkbedrijf ter wereld koopt die van 3M. De prijs van die post-it is peanuts in vergelijking met andere bedrijfskosten. Ook onze prijs is een stuk lager in vergelijking met gelijkaardige pakketten, maar we leveren wel toegevoegde waarde.”

Frederick Ronse (Ovinto) nam al deel aan heel wat Plato-sessies, een lerend netwerk van Voka. “Dat was heel boeiend, maar Accelero vind ik nog interessanter omdat je niet enkel spart met andere snelle groeiers, maar ook veel individuele coaching krijgt. Eigenlijk vind ik dat dit peanuts kost, als je ziet wat je in return krijgt. Omdat je je groeitraject samen met andere ondernemers doorloopt, vermindert de kans op een misstap dankzij de verschillende perspectieven die je aangereikt krijgt.”

Meer info via deze code:

Je leest het goed: ik wil graag bepleiten dat het ieders verdomde plicht is om zo nu en dan te deconnecteren. De aanleiding voor mijn betoog is de publicatie van het Koninklijk Besluit op 2december 2021. Dat KB moet het recht op deconnectie voor federale ambtenaren garanderen met het oog op ‘een betere focus, een betere recuperatie en een hoger en duurzamer energieniveau van de medewerkers’. En hoewel niet van toepassing op werknemers in de private sector, noopt deze regelgeving tot een bredere reflectie.

Want deze wetgeving komt niet uit de lucht vallen. “Het is belangrijk om te recupereren. Deknop omdraaien, de batterijen opladen. Datmaakt het mogelijk om er de dag nadien met hernieuwde energie in te vliegen”, oordeelde arbeidspsychologe Sara De Gieter (VUB) al in 2014 in De Standaard. Een nobel doel, dus!

WERKEN EN LEVEN DOOR ELKAAR

Het topic is dus lang niet nieuw, maar des te actueler in deze coronatijden waarin verplicht telewerk wordt ingezet in de strijd om het virus in te dijken. Terwijl werknemers vroeger occasioneel thuiswerkten, is het voor velen sinds maart 2020 de norm geworden. Detraditionele werkplek bestaat niet meer. Werk is beschikbaar geworden door een simpele klik of swipe op je smartphone: virtuele meetings, calls, mails beantwoorden …

HET RECHT OM ONBEREIKBAAR TE ZIJN

In 2014 hadden we het weliswaar over het recht op onbereikbaarheid; in 2022 over deconnectie. Is er een verschil? In zijn praktische toepassing lijkt het mij alleszins om hetzelfde te gaan: het recht om zich ‘na de uren’ niet meer in te spannen voor het werk. Recepten uit het recente verleden bij o.a. BMW en Volkswagen vinden steeds vaker ingang, zoals het uitzetten van mailservers buiten de reguliere arbeidstijd. Frankrijk toont zelfs dat het nog ingrijpender kan. Sinds 2017 mag je als werknemer je mails, sms’en en andere elektronische berichten die buiten de officiële werkuren binnenkomen, volledig negeren.

TEGEN DE EVOLUTIE IN

Het is maar de vraag of dergelijke ‘one-sizefits-all’-oplossingen hun doel – het mentale welzijn verhogen en het aantal burn-outs verlagen – niet missen. Ik denk eerlijk gezegd van wel. Dit soort strakke beslissingen en regels staat haaks op de huidige evolutie van het hybride werken en de alsmaar meer gepersonaliseerde arbeidsrelatie tussen medewerkers en werkgevers. Daarin gaan we juist voor elke werknemer op zoek naar de optimale werkorganisatie, zodat we een win-win-win creëren voor werknemer, werkgever en maatschappij.

Net zoals werk steeds meer flexibel wordt georganiseerd, kan deconnecteren niet beperkt worden tot een recht na de werkuren. Zo is het veel belangrijker om samen met je medewerkers goede afspraken over beschik- en bereikbaarheid te maken. Die vereiste is trouwens ook vastgelegd in de wettelijke bepalingen inzake telewerk. MENTAAL WELZIJN IS EEN GEDEELDE VERANTWOORDELIJKHEID

In de huidige flexibele arbeidsorganisatie – die ook na corona zal blijven bestaan – zijn autonomie en vertrouwen de codewoorden. Als doelstellingen en resultaten worden behaald, maakt het niet uit wanneer en waar die zijn gepresteerd. Mits de juiste afspraken, kan je medewerker dus gerust ook tussendoor zijn laptop dichtklappen en smartphone uitzetten. En dat is voor alle duidelijkheid erg belangrijk voor zijn recuperatie, welbevinden en gezondheid. Ieders verdomde plicht, nietwaar?

Voor mij gaat het debat bijgevolg eerder over autonomie en regelruimte die werknemers krijgen en een bedrijfscultuur die flexibiliteit aanmoedigt –en dus ook inzet op ‘ontkoppelen wanneer dat het best uitkomt’. Cultuur- en gedragsveranderingen lijken me evenwel moeilijk te realiseren met een Koninklijk Besluit.

Auteur: Jan Laurijssen, Senior researcher bij SD Worx

De verleiding is echter groot om technologische tools als doel te beschouwen, en niet als middel. Ze dienen het antwoord te zijn op de vraag hoe de organisatie het hybride werken zal implementeren. Deze implementatie vraagt begeleiding. Het is dus geen goed idee om medewerkers aan hun lot over te laten, zonder bijkomende informatie. Ze moeten weten waarom ze de tools moeten gebruiken.

Bij de uitrol van technologie komen heel wat aspecten om de hoek kijken. Sowieso begint elke hybride werkomgeving met een robuuste connectiviteit: van internet over private netwerken tot softwaredefined oplossingen. Daarmee legt u een software-laag over uw netwerk en kan u het beter beheren, bijvoorbeeld om thuiswerkers beter te beveiligen of om videomeetings vlot te laten verlopen zonder het netwerk te overbelasten.

Op dit fundamenent van connectiviteit komt een laag van toestellen – van laptops tot headsets – waarmee werknemers aan de slag kunnen. Vervolgens kunnen op deze devices de nodige productiviteitstools geïnstalleerd worden voor een maximale efficiëntie. Microsoft Office, Cisco Webex en Microsoft Teams zijn slechts enkele voorbeelden.

Belangrijke technologische pijlers om hybride werken succesvol uit te rollen:

• Aan de basis van efficiënt hybride werken ligt een

– van internet tot technische ondersteuning –, aangevuld met moderne devices voor uw medewerkers.

• Met productiviteitstools en de inrichting van

effent u binnen uw bedrijf het pad voor het slimme kantoor.

• Een ijzersterk security- en databeleid zorgt er voor dat uw medewerkers in alle veiligheid kunnen werken en dat uw bedrijf gevrijwaard blijft van veiligheidsincidenten en bijhorende omzet- en reputatieschade.

• Vergeet niet om uw medewerkers goed te trainen, zodat ze uitgroeien tot ambassadeurs van hybride werken en bijhorende technologie.

Nog een stap verder is het opzetten van zogenaamde hybrid meeting rooms, zodat vergaderingen vlot toegankelijk zijn voor zowel remote als kantoormedewerkers. Met technologieën zorgt u er zelfs voor dat alle collega’s zich evenveel betrokken voelen bij vergaderingen.

Ook moet u voluit inzetten op het beveiligen van uw bedrijfsnetwerk, maar ook van de devices en van uw data. Een waterdicht databeleid draagt namelijk bij aan een superveilige hybride werkomgeving.

Het moet duidelijk zijn voor werknemers, via bijvoorbeeld training en user adoption, welke meerwaarde het gebruik van nieuwe communicatietechnologie biedt. Zo ontdekt de hele organisatie hoe efficiënter te werken, met meer gebruiksgemak en een vlottere interne en externe communicatie.

Samen bekijken we de nodige bouwstenen om hybride werken succesvol uit te rollen in uw organisatie: van assessments van huidige werkomstandigheden over concepting van de toekomstige werkplek tot de architectuur, migratie, roll-out, ondersteuning en gebruikersadoptie.

Imec, ‘s werelds meest toonaangevende onderzoeks- en innovatiehub op het vlak van nano-elektronica en digitale technologie, richt SolidLab Vlaanderen op. Imeconderzoekers aan verschillende Vlaamse universiteiten zullen zich de komende vier jaar toeleggen op technologisch, maatschappelijk en toegepast onderzoek rond de ontwikkeling van gedecentraliseerde datakluizen als bouwsteen van een innovatieve datagedreven economie in Vlaanderen.

“We willen tools aanreiken om burgers meer controle te geven over hun eigen data zodat ze meer vertrouwen krijgen in digitale technologie en zodat de bedrijven die ze vertrouwen competitiever kunnen worden. We zijn ervan overtuigd dat SolidLab kan bijdragen aan een omwenteling die burgers bewuster laat omgaan met data en tegelijk zuurstof creëert voor meer innovatie in de data-economie”, zegt prof. Piet Demeester (imec/UGent), hoofd van SolidLab Vlaanderen.

imec.be

Jan De Nul bereikt een belangrijke mijlpaal in de bouw van LesAlizés, een offshore installatieschip van de nieuwste generatie voor windenergie en ontmantelingswerken op zee. Les Alizés werd op de scheepswerf CMHI Haimen in China te water gelaten. Dit nieuwste en tevens grootste hijsschip uit Jan De Nul’s vloot zal in staat zijn om XXL-windturbineonderdelen op zee te installeren, in drijvende omstandigheden én met ultra-lage emissies. Om de CO2-uitstoot te verminderen, zal het schip immers hybride aangedreven worden. Diesel-aangedreven generatoren worden gecombineerd met batterij- technologie om de motorbelasting te optimaliseren en potentiële energie te recupereren, die vrijkomt bij de hijsactiviteiten. Bovendien kan dit schip ook op biodiesel van de tweede generatie varen, waardoor deCO2-uitstoot tot 90% vermindert.

Jan De Nul won onlangs ook een grensverleggend elektrificatieproject in Abu Dhabi. Hetzal samen met Samsung C&T instaan voor het ontwerp, de installatie, het ingraven endebescherming van twee kabelclusters van in totaal bijna 1.000km.

jandenul.com

Les Alizés is uitgerust met een hoofdkraan die een hijsvermogen van 5.000 ton heeft, met al even impressionante hijshoogtes.

Over de stijgende pensioenleeftijd in België – tot 66 jaar tegen 2025 en tot 67 jaar tegen 2030 – is al veel inkt gevloeid. De centrale gedachte: langer werken is enkel mogelijk als de manier waarop ook werkbaar en gezond is. De bestaande incentives en maatregelen zijn zinvol, maar kan dat potentieel worden vergroot door de arbeidsarts nauwer te betrekken?

Het werkgelegenheidsplan voor 45-plussers wil ‘oudere’ medewerkers aantrekken of langer aan het werk houden door de werkomstandigheden naar hun kunnen aan te passen. Sinds 2013 moet elke organisatie met meer dan 20medewerkers in zo’n plan voorzien. Jaarlijks, of in een meerjarenplan. Hoewel een verplichting, leert de praktijk dat veel organisaties hier nog niet of onvoldoende meebezig zijn.

FIJNMAZIGE AANPAK

Centraal bij de afweging wat voor een specifieke werknemer ‘werkbaar’ is, staat de afweging van de feitelijke belasting versus de belastbaarheid van een persoon. Daarin ligt een belangrijke rol weggelegd voor de hiërarchische lijn in het bedrijf. Het is belangrijk dat een leidinggevende nagaat hoe het met zijn medewerkers gesteld is en wat zij aankunnen. Knelpunten kunnen verschillen van sector tot sector en van bedrijf tot bedrijf. Externe diensten zouden kunnen ingezet worden om hier een actieve(re) rol in te spelen en organisaties te begeleiden bij die inschatting. Maatwerk of aangepast werk wordt vaak aangehaald als oplossing. Kleine(re) bedrijven zijn op dat vlak een stuk beperkter in hun mogelijkheden. Daarom kan het interessant zijn om vanuit de sector te kijken op welke manier werk anders kan worden georganiseerd. Een werknemer die bij een kleine kmo niet meer aan de slag kan, is misschien wel elders inzetbaar. Zo hoeft dit talent niet verloren te gaan. Ook is het belangrijk dat werknemers hun loopbaan in vraag durven te stellen zonder dat de verantwoordelijkheid volledig bij de werkgever gelegd moet worden. Het moet bespreekbaar zijn (of worden) dat de werknemer zijn eigen toekomst in handen heeft.

INSPIRATIE EN COACHING

Subsidies zijn een nuttig instrument, maar organisaties hebben ook nood aan inspiratie en coaching om werkbaar en/of aangepast werk te voorzien. De arbeidsarts kan hier een ambassadeursrol vervullen: hij kent de onderneming en is vertrouwd met dearbeidsomstandigheden van de werknemers. Een meer doorgedreven opvolging van medewerkers vanaf een bepaalde leeftijd kan daarom zinvol zijn. Zo kan (langdurige) uitval worden voorkomen. De arbeidsarts wordt in die optiek een ‘ability manager’ in plaats van een ‘disability manager’.

EMPLOYER BRANDING

Aandacht besteden aan werkbaar werk voor elke werknemer is ten slotte van vitaal belang voor een organisatie. Jongere generaties zijn minder bereid om hun mentale en fysieke gezondheid en hun balans werk/privé op te offeren voor een job en een loon. In de war for talent is een goed uitgewerkt welzijnsbeleid voor alle generaties een belangrijke troefkaart om mensen aan te trekken.