PARTE III. BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL TALENTO SÉNIOR EN EL ÁMBITO INTERNACIONAL

BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL TALENTO SÉNIOR EN EL ÁMBITO INTERNACIONAL

PARTE III

Asumir la diversidad en el ámbito laboral es un largo camino que deben recorrer las empresas con independencia del país en el que operen. El proceso de incorporar, retener y adaptar las empresas a los trabajadores sénior es parte de ese viaje.

En los años sesenta del siglo pasado el que había sido fundador de Xerox, presidente en ese momento, envió una carta a los directivos de la compañía haciéndoles responsables del incremento de la diversidad en la compañía. En su petición argumentaba que no era solo un imperativo moral, sino que iba a otorgar a la empresa una ventaja comercial sobre sus competidores. Desde Xerox habían identificado que debido a que su base de clientes se hacía más diversa, la empresa se beneficiaría de contar a su vez con una fuerza laboral también más heterogénea.

Estos cambios en los comportamientos de las compañías pueden impulsarse en un primer momento a través de los liderazgos fuertes del top management, como el caso de Xerox, pero, para que sean efectivos, deben asumirse de forma colegiada e imbricarse en la cultura de la empresa. Esto aplica para cualquier ámbito de la diversidad y, por supuesto, en lo que se refiere al talento sénior.

Sin embargo, cambiar la cultura corporativa lleva tiempo, incluso en aquellas corporaciones con una visión y estrategia claras y un liderazgo sólido. Es preciso tiempo para disipar mitos instalados en la conciencia colectiva sobre los trabajadores adultos mayores, combatiendo la discriminación por edad y ayudando a los supervisores más jóvenes a gestionar las diferencias generacionales y de experiencia. El reto con respecto a los trabajadores sénior es claro, una cosa es hacer esfuerzos por contratarlos e incluso por retenerlos, y otra distinta es convertir a los séniores en parte esencial de la empresa, donde sus ideas, experiencia y conocimientos se valoran en la justa medida.

Las empresas que no sean capaces de adaptarse a los cambios sociales, incluido el incremento de la diversidad generacional, corren el riesgo de quedarse atrás por estancarse en formas anticuadas de hacer las cosas. Esa es una de las razones por las que casi el 80 % de las empresas que formaban parte de Fortune500 hace cuarenta años hayan desaparecido. Para tener éxito, las empresas necesitan una fuerza laboral creativa y motivada, capaz de solucionar problemas, que pueda trabajar de forma colaborativa para anticipar las necesidades de los clientes y visualizar nuevos mercados a la vez que está comprometida con la calidad y la productividad. Los trabajadores con diferentes trayectorias, experiencias y perspectivas ayudan a crear este tipo de lugar de trabajo donde conviven visiones diversas que ayudan a generar soluciones innovadoras. La experiencia nos dice que las empresas innovadoras, con visión y en las que colaboran trabajadores de distintas edades, razas y orígenes, son más exitosas.

La mayoría de los líderes corporativos son conscientes de las ventajas competitivas que conlleva contar con una fuerza laboral diversa en general. Sin embargo, todavía son muchos los que no ven a los trabajadores sénior como parte de esa ecuación y no son capaces de aprovechar el “dividendo” que supone retener, capacitar y contratar a trabajadores mayores.

Este breve capítulo supone una recopilación de lo contrario, de aquellas organizaciones que han visto en los trabajadores sénior un motor de competitividad. Compañías que han puesto en marcha mecanismos innovadores para aprovechar lo que este tipo de trabajadores tienen que ofrecer en términos de valor añadido y ventaja competitiva. A continuación, se repasan algunas de las mejores prácticas de gestión del talento sénior en el ámbito internacional.