Revista BusinessVenezuela. Edición 395.

Dirección General Ninfa Rivero nrivero@venamcham.org

Coordinación de Publicaciones Samar Yasmin Hokche shokche@venamcham.org

Comercialización Rebeca Ortega rortega@venamcham.org

Articulistas

Yolanda C. Aguiar M., Daniela Oropeza, Alberto Herrera B., Lucas Riestra, Ana Karina Cárdenas López, Ricardo Da Silva, Yuraima Mercado, Wilbert Moreno, Marien Luy, Ivan Acosta, Carlos García Soto, Pilar Patiño, Bladimir Aguilera Z.

Para Business Venezuela es muy importante su opinión, por ello hemos habilitado un canal de comunicación exclusivo para nuestros lectores. Si tiene algún comentario, sugerencia o duda acerca de la Revista, puede contactarnos a través del correo electrónico: publicaciones@venamacham.org

Publicado

por: VenAmCham CÁMARA VENEZOLANO AMERICANA DE COMERCIO E INDUSTRIA

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Editor en Jefe Luis Vicente García lvgarciag@venamcham.org

Analista de Publicaciones Ana Gabriela Mirabent Editor Ramsés Mendoza Director de Arte Yaremi Gómez ygomez@venamcham.org

CONTENIDO

Viewpoint

Sostenibilidad: el centro de la estrategia empresarial

Management

Liderazgo en entornos VUCA: 10 claves para liderar con éxito y no morir en el intento

Cover Prácticas sostenibles de negocios.

Encuesta de sostenibilidad de VenAmCham

Human Resources La Renuncia Silenciosa o Quiet Quitting

Finance La alfabetización financiera como palanca de la educación

Digital Transformation Recesión y Transformación Digital

Special Report La compensación inteligente

Marketing

Las emociones, el gran secreto detrás de las experiencias de marcas memorables

Legal

Advice La Asamblea Nacional en el contexto legal venezolano de 2022

Social Reponsability

La responsabilidad ambiental empresarial en el derecho venezolano

Opinion

Las transformaciones del gerente de Tecnología

Kofi Annan

“ “

Sostenibilidad: el centro de la estrategia empresarial

Luis Vicente García Editor en Jefe

Este 2022 ha sido un año diferente; un año que comenzó con grandes expectativas que luego se fueron reduciendo por diferentes realidades, donde la invasión rusa de Ucrania (el mayor conflicto armado en Europa desde la Segunda Guerra Mundial) ha afectado al mundo de maneras inesperadas y en el que las empresas comienzan a ver señales de una leve recuperación y cambios en el entorno mundial. Hoy los líderes han tenido que cambiar las estrategias de sus empresas, con nuevos desarrollos e innovadoras tendencias empresariales, donde lo digital y la tecnología se han convertido en temas críticos para el futuro. A la vez, el modelo de Gente, Planeta y Ganancias (People, Planet & Profit) , se convierte en la tendencia más significativa de 2022.

Aquí es donde el ESG y la Sostenibilidad cobran relevancia: cuando la gente analiza cada aspecto de su vida y se pregunta ‘ ¿Cómo podemos hacer

del mundo un lugar mejor?’ . En 2004, Kofi Annan, el entonces Secretario de la ONU, solicitó a las principales instituciones financieras que se asociaran con la ONU, con el objetivo de identificar formas que integraran las preocupaciones ambientales, sociales y de gobernabilidad en los mercados de capitales. El estudio resultante de 2005, titulado Who Cares Wins , definió el concepto de ESG que permite a las empresas alcanzar un desempeño más sólido en el largo plazo. Este, junto a la Sostenibilidad , nos ayudan a enfocarnos en: el cambio climático, las emisiones netas cero, la gestión de desechos y subproductos, junto a los temas de RSE, rentabilidad financiera y gobierno corporativo, para implementar estrategias comerciales sustentables que aborden las necesidades ambientales, sociales y financieras.

Para cerrar este 2022, estamos muy contentos de publicar en el Cover Story de esta edición No. 395 de Business Venezuela , el resultado de la 2da.

“Our biggest challenge in this new century is to take an idea that seems abstract – sustainable development –and turn it into a reality for all the world’s people”

Encuesta de Sostenibilidad de Venamcham que complementa la presentada en 2021 y que, con la participación de 118 empresas, refleja las mejores prácticas empresariales en los temas de ética y transparencia, materia ambiental, diversidad e inclusión, liderazgo, RSE y comunicación, entre otros. De allí que la Sostenibilidad, como sabemos, “favorece a la creación de valor dentro de las empresas, multiplicando así su efecto positivo y dejando la huella que permita a nuevas generaciones seguir avanzando hacia un futuro más prometedor.” Sobre esta encuesta, Daniela Oropeza, Coordinadora Sectorial Senior de la Cámara y líder de la encuesta, nos dice que, en materia de sostenibilidad, “no importa qué tan avanzado estés o si apenas estás comenzando, lo importante es dar el paso y asumir el compromiso de forjar un presente mejor que labre el camino para el futuro que deseamos”. Y es que para el 2023 las empresas deberán asegurarse de que sus procesos de ESG y Sostenibilidad pasen al centro de su estrategia, mientras que comienzan con la medición del impacto de sus negocios y con el foco en la transparencia, la presentación de informes y la rendición de cuentas (accountability).

Esta edición de Business Venezuela trae variados e interesantes temas como son: La Compensación Inteligente ( Special Report ) –artículo elaborado por PGA Group en base a un estudio salarial—; el liderazgo en entornos VUCA ( Management ); la responsabilidad ambiental en el derecho venezolano ( RSE ); la alfabetización financiera; las emociones en las experiencias ( Marketing ); las transformaciones del gerente de Tecnología o ‘cómo lograr marcas que trasciendan’ , como nos comenta Ana Karina Cárdenas (en Sales ). De nuevo, la Sostenibilidad toma más auge dada la gravedad de los problemas climáticos, lo que llevará a inversionistas y consumidores a preferir empresas con las credenciales ambientales y sociales correctas.

Desde Venamcham y Business Venezuela , nos enfocamos desde ya en apoyar a nuestros afiliados en este 2023 para que juntos podamos construir una sociedad más justa, equitativa y sostenible. Y me uno a todo el Staff de la Cámara en desearles a todos ustedes que estas navidades estén llenas de un gran significado en lo personal y en lo familiar y que el próximo año les traiga felicidad y pasa sus empresas y sus colaboradores, deseándoles los mayores éxitos y prosperidad para el venidero 2023.

Yolanda C. Aguiar M. Jefe de Estudio Psicomarketing & Business Growth, en Academia AMIR.

La crisis del COVID-19 ha generado cambios y nuevas tendencias en el liderazgo. Antes de la pandemia, las organizaciones, las empresas y la sociedad en general, se movían en entornos más estables y predecibles. Sin embargo, la pandemia ha supuesto un reto sin precedentes en el siglo XXI, cuya dimensión, intensidad y alcance ha popularizado un concepto creado en los años noventa después de la guerra fría: VUCA.

Hoy en día las organizaciones están inmersas en lo que se conoce como entornos VUCA, terminología utilizada por el ejército estadounidense y que es ahora, en estos últimos 10 años, cuando este contexto forma parte y es el epicentro de una nueva realidad pospandemia.

Sin embargo, ¿cuál es el significado y alcance del término VUCA?

El acrónimo VUCA es un fiel reflejo de la realidad actual, sobre todo aplicado al entorno empresarial, que hace referencia a los términos en inglés: Volatility, Uncertainty, Complexity y Ambiguity. Sin duda, la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad son factores que representan el marco vigente en el que operan las empresas.

Volatilidad (Volatility): se refiere a la naturaleza dinámica del cambio, así como su velocidad y frecuencia. Hablar de volatilidad es aceptar y entender los cambios continuos, constantes y poco previsibles que están ocurriendo en la actualidad, la velocidad con la que se desarrollan las situaciones y los catalizadores que impactan y determinan los procesos de transformación presentes en nuestros días.

«En un entorno volátil, donde los cambios se suceden de manera poco predecible, el único modo de sobrevivir es empezar a trabajar en el presente, y mejor hacerlo cuanto antes».

Incertidumbre (Uncertainty): no podemos negar el carácter impredecible de los acontecimientos durante y después de la pandemia; ahora se nos hace más difícil tener toda la información y el conocimiento para actuar porque hay una falta de predictibilidad Pasar de un contexto en el que era posible predecir y anticipar lo que iba a suceder, a un entorno incierto, ambiguo y totalmente imprevisible, supone desarrollar nuevas habilidades y competencias gerenciales y empresariales.

«El futuro sigue siendo desconocido, es cada vez más imprevisible. Fuera de control».

Complejidad (Complexity): por la multitud de factores que pueden verse interconectados, en los que participa un amplio espectro de variables y multiplicidad de fuerzas, un amasijo de asuntos que llegan a romper el tradicional concepto causa-efecto para dar paso una nueva realidad, donde la confusión organizativa da lugar a entornos y relaciones complejos.

«En un entorno VUCA, la realidad está conformada por infinidad de variables, lo que dificulta poder vislumbrar la mejor vía de acción para tomar las mejores decisiones organizacionales».

Ambigüedad (Ambiguity): hace referencia a falta de claridad, así como a la dificultad de entender exactamente cuál es la situación, su alcance e impacto en las organizaciones. Esta distorsión de la realidad, producto de la volatilidad, incertidumbre y complejidad, es terreno fértil para los malentendidos organizacionales.

«La falta de claridad generalizada presente en un entorno VUCA provoca que una decisión A tenga repercusiones ambiguas. Ya no hablamos de efectos B, sino de una serie de consecuencias desconocidas e incontrolables que se dan cada vez que tomamos una decisión».

Sin lugar a duda, y en tiempos poscovid, todas las empresas viven de acuerdo con estas cuatro premisas que dan significado al acrónimo VUCA

No obstante, con la velocidad a la que se están produciendo estos cambios y la manera como estamos avanzando, el término VUCA parece ser insuficiente, y, más recientemente, se ha complementado con el acrónimo BANI: Brittle (frágil), Anxious (ansioso), Nonlinear (no lineal) e Incromprehensible (incomprensible).

Este término fue presentado en el Institute for the Future (IFTF), en el año 2018, por Jamais Cascio: antropólogo norteamericano, considerado como uno de los principales futurólogos de esta época, con una larga carrera «contemplando los contornos del mañana».

Más allá de las siglas y los términos, lo interesante es quedarnos con la idea de que estamos inmersos en una época de constantes cambios que no responden a parámetros fijos y en la que la incertidumbre es una constante. Sin lugar a dudas, el entorno actual ha multiplicado su complejidad e incomprensión… algo parecido al caos.

Los entornos VUCA demandan un nuevo modelo de liderazgo, en el cual el dinamismo y la flexibilidad son

elementos claves para adaptarse con éxito a un entorno aparentemente fuera de alcance. En este tipo de ambientes, las organizaciones no pueden predecir fácilmente las amenazas o aprovechar las oportunidades.

Por lo tanto, el aprendizaje y los procesos de transformación en entornos VUCA reconocen la importancia de desarrollar estrategias de eficiencia, productividad y adaptación a una nueva normalidad, no solo para garantizar el éxito empresarial, sino para continuar enfrentando un entorno incierto, ambiguo y totalmente impredecible y retador.

Cómo es el liderazgo y la gestión del cambio en entornos VUCA

Esta situación de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad no solo nos pone en una posición frágil y vulnerable como individuos y sociedad, sino también a nivel organizacional, afectando el escenario empresarial global. Es aquí donde cobra importancia el concepto de adaptación, porque sobrevivirán aquellas personas y empresas que sepan ser flexibles para adaptarse de forma ágil a los cambios constantes.

«La inmediatez y la capacidad para adaptarse marcan un entorno empresarial incierto y en constante transformación».

Para avanzar, crecer y permanecer en un ambiente donde el cambio es exponencial, las organizaciones necesitan líderes VUCA , capaces de estar en permanente transformación para navegar exitosamente en un mundo de oleaje constante.

El liderazgo VUCA pone énfasis en el aprendizaje continuo , en el arte de hacer preguntas poderosas , en escuchar no solo activamente, sino apreciativamente, para empatizar, construir mejores relaciones y promover el sentido de autenticidad y colaboración. A todo ello se suma su gran capacidad de reacción ante situaciones imprevisibles del mercado laboral como posibles crisis, combinado con una alta dosis de flexibilidad y facilidad para adaptarse al medio.

Tradicionalmente, se han valorado más las denominadas competencias duras o «hard skills» , es decir, habilidades de carácter técnico que se adquieren a través de la formación y la experiencia; sin embargo, un estudio realizado a finales de 2021 por Zety (antes Uptowork.com, una de las websites de asesoramiento profesional con mayor crecimiento en los últimos años) reflejó que el 92% de los recluta -

dores encuestados valoraban más las habilidades blandas que las duras en un ambiente laboral incierto , las cuales se detallan a continuación:

- Competencias personales , como la inteligencia emocional , para sostener la incertidumbre y poder tomar decisiones aun cuando los datos son ambiguos.

- Habilidades sociales y relacionales que nos activen la «mirada apreciativa» y el «bien pensar» para construir equipos de trabajo de alto desempeño

- Resiliencia , coraje y creatividad.

- Tener una mentalidad abierta , con capacidad de «experimentar» para crear nuevos productos o servicios en un futuro desconocido.

- Capacidad de s uperar conflictos con humildad e inteligencia emocional , porque estos ya no serán una posibilidad, sino una constante realidad.

Factores claves para liderar en el entorno VUCA

La nueva realidad exige desarrollar y fortalecer organizaciones con una mayor capacidad de dar la bienvenida al cambio, lo que implica no solo aceptarlo, sino también capacitar a todos sus miembros en nuevas habilidades y competencias más allá de las técnicas, de acuerdo con su cargo y nivel de responsabilidad.

Una organización exitosa frente al entorno VUCA se caracteriza por tener presente dentro de su gestión estratégica 4 palabras claves: conocimiento, talento, velocidad y globalización.

1. Conocimiento: una organización exitosa frente al entorno VUCA se caracteriza por tener un buen sistema de gestión del conocimiento ; esa gestión se basa en definir y evaluar un conocimiento que diferencie a la empresa de otras compañías similares con las que compite, basado en un elemento clave: el talento. Un talento que disponga de un marcado carácter innovador.

2. Talento: dentro de estos entornos complejos y ambiguos surgen posiciones a cubrir que son absolutamente nuevas y en las que casi nadie ha trabajado antes, por lo que los días en los que las empresas hacían «procesos de selección» son parte de la historia. Ahora lo más eficaz es invertir

en políticas de «atracción de talento», un talento que se sienta interesado, entusiasmado y comprometido por trabajar en la organización, que esté dispuesto a participar y enfrentar de manera ágil y proactiva sus retos y –quizás lo más difícil en estos tiempos– desarrollar su carrera en la misma. Esto último implica no sólo atraer talento y/o mejorar la experiencia del candidato a lo largo de todas las fases del proceso de selección, sino que nos lleva a la necesidad de tener un mapa del talento interno que nos permita responder con rapidez ¿quién puede hacer qué?, ¿quiénes se pueden adaptar con mayor rapidez al nuevo reto?, ¿cómo una persona puede contribuir en un equipo de trabajo? Si tenemos identificado eso, la empresa puede reaccionar con mayor velocidad y la transformación necesaria se hará con las personas y los equipos que estén mejor preparados para ello.

3. Velocidad: si algo caracteriza al entorno VUCA es la velocidad de cambio. «La alta velocidad con la que se producen los cambios en el sector también debe ser manejada con eficacia para poder adaptarse a la mayor brevedad: una pérdida de tiempo puede provocar graves pérdidas económicas que pueden ser solventadas gracias a una gestión eficaz.» (entornosvuca.com, 2020) El secreto del éxito dependerá de la capacidad y eficiencia de las organizaciones de anticiparse, adaptarse, maniobrar, tomar decisiones y cambiar el rumbo del negocio según demande ese nuevo entorno. Del mismo modo, los líderes VUCA deben ser aptos para responder a estos obstáculos con agilidad, rapidez, adaptabilidad y capacidad de reacción. El liderazgo VUCA necesita demostrar que es capaz de desarrollar y poner en práctica múltiples planes de contingencia y apostar por tácticas flexibles que posibiliten la adaptación rápida ante situaciones imprevisibles del mercado laboral –como posibles crisis–, sin alterar los objetivos propuestos.

4. Globalización: asimilar el mundo globalizado como parte de la empresa permitirá anticiparnos lo máximo posible a nuestros probables inconvenientes. La globalización exige tener una visión amplia y holística para entender bien todos los procesos. Mantener la vista atenta y abierta hacia el mundo entero, así como tener la habilidad de analizar el mercado para implementar los cambios correspondientes, serán factores claves para sobrevivir con éxito en un entorno cambiante, volátil e incierto. Contar con esta capacidad analítica para entender la nueva globalización ayudará al líder VUCA a tomar decisiones eficientes, para poder esquivar posibles obstáculos o minimizar el impacto que

pueda tener una probable adversidad futura. Este conocimiento global aportará un incalculable valor a la organización.

¿Cuáles son las 10 cualidades que debe tener un líder en el entorno VUCA?

1. Son ágiles en el aprendizaje: se mantienen actualizados y adquieren de manera continua nuevos conocimientos. Esta formación permanente les permite aplicar su «know-how» a situaciones impredecibles.

2. Transforman lo complejo en partes más sencillas: establecen tareas más simplificadas, fácilmente manejables. Se centran en lo esencial, sin perderse en los detalles.

3. Rapidez en la toma de decisiones y en la resolución de problemas complejos: el líder VUCA cambia el rumbo de la estrategia marcada, si la situación así lo requiere, aunque no tenga toda la información a su alcance.

4. Inclusivos: fomentan la participación dentro de sus equipos y son capaces de integrar y respetar personas con diversidad de pensamiento y con un «mindset» muy diferente al suyo, siempre y cuando se llegue al objetivo común deseado.

5. Creatividad en la búsqueda de nuevas soluciones: el líder VUCA debe conocer cómo funciona la mente creativa, para llevar a su equipo a querer y aceptar el cambio. De allí que esta sea una competencia cada vez más buscada entre los profesionales de cualquier sector. La clave es tener líderes y equipos capaces de manejar los entornos y situaciones complejas.

6. Visión crítica: no consideran su criterio como el único válido, porque entienden y aceptan que no existe una verdad única. En un entorno VUCA, tener una mente abierta con respecto a puntos de vista alternativos y separar los hechos de las opiniones son la clave para manejar la incertidumbre y la volatilidad.

7. Capacidad para afrontar los cambios con flexibilidad y agilidad: lo que supone «desaprender lo aprendido» y lo que no está generando resultados, para aprender de nuevo. Trabajar en un entorno VUCA requiere de un líder capaz de adaptarse a las continuas transformaciones con rapidez, agilidad y constancia, y por delante de sus competidores.

8. Inteligencia Emocional: la capacidad de gestionar las emociones de forma exitosa será una de las piezas claves para todo líder VUCA. Este perfil de liderazgo debe ser capaz de entender las necesidades y motivaciones de su equipo, para inspirarlos y entusiasmarlos de manera positiva. Su conocimiento y gestión emocional le permitirá captar las emociones ajenas y las propias, gestionándolas a favor de las personas y de los objetivos de la empresa.

9. Empatía: el modelo de liderazgo VUCA exige que el líder consiga una conexión emocional con los miembros de su equipo; es decir, que exista respeto e interés genuino por el otro. Conocer qué es lo que necesita cada uno de sus integrantes generará un ambiente de confianza que permitirá sacar lo mejor de cada uno, consiguiendo grandes resultados. Los líderes empáticos inspiran la apertura de los miembros de su grupo, transformando la vulnerabilidad en autenticidad, para conectar con la persona y no solo como su subalterno y colaborador.

10. Pensamiento conceptual: consiste en entender una situación o problema uniendo las partes para conseguir un todo. Se trata de comprender situaciones, no solamente comprender conceptos. El líder VUCA piensa «out of the box», trasladando las mejores prácticas de un campo a otro, y utiliza el razonamiento inductivo y creativo a nociones que ya existen, para concretar nuevas.

Ante una nueva realidad marcada por entornos VUCA, es fundamental la figura de un guía que ejerza un liderazgo positivo y que sea capaz de adaptarse a los continuos cambios con perseverancia y conocimiento, por lo que aquellas empresas que no sepan adecuarse con rapidez, agilidad y constancia a los imprevistos que van surgiendo están destinadas a fracasar. De ahí que sea imprescindible saber cómo liderar en un entorno VUCA.

Cada día más organizaciones invierten gran parte de su presupuesto en capacitar a sus equipos en temas de psicología para promover la adaptación positiva de los trabajadores, incrementar la capacidad de resiliencia del personal ante las elevadas demandas y prosperar a pesar de las condiciones estresantes.

Los líderes VUCA deben ser capaces de integrar, desde un pensamiento positivo, sus conocimientos, habilidades, experiencia, actitudes y rasgos personales, para manejar efectivamente: la incertidumbre, la ambigüedad, el estrés y la complejidad de un entorno cambiante.

El nuevo liderazgo exige poner en práctica habilidades como el pensamiento crítico y empático, para generar sinergias, gestionar de modo efectivo los equipos de trabajo y responder de manera ingeniosa y constructiva. Además, deben ser capaces de construir relaciones abiertas, sinceras y transparentes, basadas en la confianza y la bidireccionalidad, en las que se cree un ambiente positivo y constructivo.

Prácticas sostenibles de negocios.

II

Encuesta de sostenibilidad de VenAmCham

Daniela Oropeza F. / Alberto Herrera VenAmCham

Si bien la sostenibilidad desde la visión corporativa es un tópico que en Venezuela apenas se está desarrollando, el compromiso que tienen las empresas venezolanas por impactar positivamente en su entorno hace que, progresivamente, se implementen más prácticas sostenibles (sea desde la arista ambiental o social). Quizás de manera dispersa, quizás de forma silenciosa, pero a paso firme y de modo constante.

Por ello, en esta segunda edición de la encuesta, buscamos indagar en las prácticas que llevan a cabo las organizaciones en cuanto a la sostenibilidad, tratando temas que van desde la ética y transparencia hasta la economía circular, pasando por cambio climático, diversidad e inclusión y equidad de género.

La encuesta estuvo en campo entre el 12 y el 26 de septiembre del año 2022, fue enviada completamente en línea a la red de miembros afiliados a VenAmCham y, de igual forma, se mantuvo abierta al público mediante las redes sociales de la Cámara.

El estudio contó con la participación de 118 empresas de diversos sectores, dentro de los que destaca el sector servicios con una intervención del 41,5%, seguido de otros, con 18,6%, y manufactura, con 17,7%.

Del total de la muestra, 40% corresponde a empresas medianas, 29% corresponde a empresas pequeñas, 18% a empresas grandes y un 13% a microempresas.

Key findings:

Aunque la ética y transparencia continúan siendo algunas de las prioridades de las empresas, existen muchas prácticas que se derivan de estos tópicos, las cuales pueden trabajarse de manera más activa dentro de las organizaciones.

La asignación formal de responsabilidades en cuanto a diferentes prácticas relativas a la sostenibilidad — especialmente las dirigidas a altos cargos dentro de la organización— es algo poco usual en las empresas participantes.

La formalidad continúa siendo un elemento que lucha por encontrar su espacio en la empresa venezolana, en lo que a sostenibilidad se refiere. El uso de informes, reportes y comunicaciones derivadas de procesos establecidos no resulta el común denominador.

Aunque existe mucho por hacer, se exalta el compromiso de los líderes de la organización en cuanto a prácticas y estrategias ligadas al desarrollo sostenible.

En materia ambiental, si bien el factor reciclaje es el de mayor penetración en prácticas sostenibles, no dejan de estar presente otras actividades que denotan el interés por preservar el medio ambiente como forma

colaborativa de luchar contra el impacto negativo del cambio climático.

Si bien es cierto que la responsabilidad social se mantiene de manera preponderante en la mayoría de las empresas participantes, como manera de integración con las comunidades cercanas, no dejan de ser importantes las prácticas complementarias a esta; como lo puede ser el interés por la salud y bienestar de los trabajadores, así como la educación de los mismos, algo que históricamente ha hecho la empresa venezolana.

Un esfuerzo enfocado

El acontecer diario, sin duda, puede trastocar los objetivos e incluso la dirección que se haya planteado la empresa para un período de tiempo determinado; sin embargo, y a pesar de la pandemia, es posible que aspectos económicos y coyunturales propios del país (e incluso escollos particulares del sector) hagan su aparición. El enfoque de los esfuerzos que han tenido las empresas durante el último año en materia de sostenibilidad se mantiene con poca variación.

La ética y transparencia aparecen en el primer lugar por segundo año consecutivo con un 72,8%, seguidas por el crecimiento económico inclusivo (44%) y diversidad e inclusión (35,5%). Estos dos últimos ítems intercambiaron posiciones con respecto a 2021 (ver gráfico 1), cosa que, quizás, esté vinculada a las perspectivas de recuperación económica que experimenta el país de manera reciente, así como al impacto positivo de las acciones llevadas a cabo en los últimos tiempos por la diversidad e inclusión en los diferentes equipos de trabajo.

A este top 3 le sigue la economía circular (29,6%), cambio climático (20,3%), otros (17,7%) y derechos humanos, con 16,9% de las respuestas del estudio.

Algo curioso dentro del 17,7% de las respuestas correspondientes a la opción otros es la especificidad de los tópicos mencionados: consumo responsable, gobernanza familiar, reciclaje, equidad de género, accesibilidad, cultura ambiental y solidaridad, construcción sostenible, salud, eficiencia energética e hídrica, educación y triple impacto hacen acto de presencia dentro de los esfuerzos que en materia de sostenibilidad han hecho las organizaciones en el último año.

Solo una de las 118 respuestas recibidas en el estudio Prácticas sostenibles de negocios indicó que no tuvo un enfoque en materia de sostenibilidad. Esto ayuda a evidenciar con más fuerza el compromiso que tienen las organizaciones por tener un impacto positivo en su entorno desde su campo de acción, independientemente de su tamaño y sector.

Enfoque de los esfuerzos de la empresa en materia de sostenibilidad

Ética y transparencia

Como se mencionó anteriormente, ética y transparencia es un ítem que aparece por segundo año consecutivo en el top del foco que, en materia de sostenibilidad, tienen las empresas; adicionalmente se señala que tanto en el estudio realizado en 2021 «De la teoría a la práctica» como en «Prácticas sostenibles de negocios», más del 70% de las respuestas recibidas corresponden a este ítem.

Este tema ha tomado cada vez más relevancia en el mundo empresarial venezolano, y, aunque por su naturaleza las transnacionales típicamente llevan la batuta en lo que se refiere a este tópico, ética y transparencia (y todo lo que ello implica) es una práctica que se ha extendido a empresas de todos los tamaños y sectores. Y es que –más allá de tener un sistema de cumplimiento dentro de la organización, que garantice el correcto funcionamiento de los procesos internos y externos— la adopción de prácticas éticas es un buen negocio.

Como menciona la escritora Devon Maloney , «La honestidad es la mejor política, especialmente cuando se trata de la salud a largo plazo de la empresa», cosa que las empresas venezolanas han ido internalizando y adoptando como parte de su estrategia de negocios.

Al momento de indagar en las prácticas éticas y transparentes que aplican las organizaciones, las tres principales prácticas mencionadas se refieren a:

Cumplimiento de políticas alineadas con la ley y la normativa aplicable al sector en el que se desarrolle la organización: 72,9%.

Funciones y responsabilidades definidas en manuales de procedimientos formales: 58,5%.

Generación de informes, reportes y documentos similares (internos y externos): 45,8%.

Por supuesto, velar por la ejecución de la ley es un deber y tiene ser la prioridad de la empresa en lo que a la materia de cumplimiento respecta; sin embargo, existen otros elementos que coadyuvan a que la organización desarrolle solidez en lo que a transparencia se refiere, y que —más allá del establecimiento de un marco de valores y código de ética— ayudan a: fortalecer los procesos internos y externos de la organización, procurar un apoyo ante posibles planes de continuidad que se tengan, así como en estrategias de negocios a mediano y largo plazo. Por ello, llama la atención que solo un poco más de la mitad de las respuestas recibidas en este estudio tengan dentro de sus mejores prácticas lo relacionado a los manuales de procedimientos formales, donde descansan todas las funciones y responsabilidades de cada departamento de la organización.

Lo mismo sucede con la generación de informes, canales de denuncias y establecimiento de un departamento de cumplimiento, así como en lo concerniente a la junta directiva (tanto su capacitación y evaluación como al hecho de tratar de que sea lo más diversa posible), donde menos de la mitad aplica estas prácticas dentro su organización.

Por lo que pudiésemos establecer que, si bien las empresas continúan avanzando en lo que respecta a la ética y transparencia, existen muchas prácticas de esta que pueden aplicarse y trabajarse de manera más activa para generar mayor confianza ante los stakeholders de la organización, y, adicionalmente, conseguir un mejor desempeño, mayor eficiencia e inversión, además de aliados estratégicos para el futuro.

Materia ambiental

El cambio climático no es un tópico tan desarrollado en Venezuela, en comparación a otros países de la región, y mucho menos una conversación recurrente a nivel empresarial; sin embargo, es una realidad innegable que cada día cobra mayor fuerza.

Aunque el cambio climático solo fue el enfoque en materia de sostenibilidad para el 20,3% de los encuestados de este estudio, el tema ambiental es tomado en consideración por las organizaciones participantes en Prácticas sostenibles de negocios. De hecho, mientras el 73,7% considera que el funcionamiento de su empresa pudiera verse afectado por los efectos del cambio climático, el 72,9% indica que aplica medidas en pro del medio ambiente.

Tal y como menciona el Foro Económico Mundial: «con escenarios de clima extremo, la lucha por aplicar la innovación, la ambición y la visión al desafío del cambio climático es cada vez más urgente, y muchas empresas están dando un paso adelante para encontrar solucio-

nes». Las organizaciones venezolanas no escapan de esa realidad y, dentro de sus posibilidades, procuran implementar medidas y prácticas que, siendo amables con el ambiente, les permitan continuar con las actividades propias del negocio.

Prácticas aplicadas en pro del medio ambiente

RECICLAJE 79,5%

38,6%

ACCIONES POR EL MEDIO AMBIENTE

36,4%

35,2%

33%

13,6%

Con 79,5%, el reciclaje es la práctica más utilizada por las empresas como una medida en pro del medio ambiente; cosa que no resulta una sorpresa, ya que es uno de los primeros pasos que suelen dar las organizaciones en materia de sostenibilidad y responsabilidad social corporativa; adicionalmente, el reciclaje ayuda a comprometer a todos los colaboradores de la organización y fomenta la conciencia colectiva sobre el cuidado del medio ambiente. A esta medida, le siguen:

Alianzas estratégicas: 38,6%.

Escogencia de materiales biodegradables en la cadena de suministros: 36,4%.

Reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero: 35,2%.

Programas de formación para clientes internos y externos: 33%.

Otros: 13,6%.

Aquellos que indicaron la opción de otras prácticas hicieron referencia al teletrabajo, limpieza de playas, tratamientos de aguas, programas de minimización de la temperatura, ahorro y eficiencia energética, siembra de árboles con fines forestales y controles ambientales en proyectos de construcción.

Algo interesante es que, si bien el reciclaje es la práctica más utilizada, a medida que se avanza, surgen otras prácticas, quizás no tan populares, pero igual de importantes y pertinentes; asimismo, dependiendo del sector al que pertenezca la organización, aparecen experiencias muy específicas como el de tratamiento de aguas o aquellas relacionadas a proyectos de construcción.

Esto comprueba una preocupación por disminuir los impactos negativos propios de las actividades de la organización en el ambiente y, a su vez, muestra un compromiso por parte de las organizaciones de dar pasos para el cuidado de la naturaleza y el entorno que las rodea.

Diversidad e inclusión

La diversidad e inclusión es un tópico que se encuentra dentro del top of mind de las organizaciones: no en vano, el 35,5% de los encuestados de este estudio lo han señalado como el foco de sus esfuerzos en lo que respecta a la sostenibilidad.

Ciertamente, las políticas de diversidad e inclusión promueven la eficiencia, retienen y atraen tanto al talen -

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

REDUCCIÓN DE LAS EMISIONES DE GASES DE EFECTO INVERNADERO

PROGRAMAS DE FORMACIÓN PARA CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS

OTROS

ESTRATEGIAS DE MATERIALES BIODEGRADABLES

to humano como a stakeholders variados que benefician a la organización desde diferentes aristas, sea desde un mayor volumen de clientes o usuarios hasta un mayor número de aliados e inversores que ayudan a la empresa a crecer y consolidarse.

Sin embargo, más allá de impactar positivamente al negocio, las políticas de diversidad e inclusión son, sin duda, un deber en cualquier organización, independientemente de su tamaño y el sector al que pertenezca; ya que cada una tiene la obligación de aportar a sociedades que: promuevan el respeto, sean más inclusivas e integren la diversidad en sus diferentes formas, como una manera de avanzar hacia el futuro que se desea lograr.

Indagando en cuanto a las prácticas en materia de diversidad e inclusión más aplicadas por las empresas como forma de transformación del talento humano, los tres ítems principales tienen resulta -

dos bastante parejos y resultan un paso en la dirección correcta. De acuerdo con el estudio Prácticas sostenibles de negocios, destacan:

Mitigación de sesgos en los procesos internos de la organización: 47,4%.

Fomento de programas de mentoría para los empleados: 45,6%.

Entrenamiento y formación en materia de diversidad e inclusión con: 44,7%.

Este top 3 apunta a una revisión de los procesos internos de la organización y a una elevación de conciencia en torno al tema de diversidad e inclusión, apoyados con elementos de formación y educación, componentes que constituyen las bases de cualquier transformación en pro de prácticas ligadas a la sostenibilidad y que hacen que esa evolución sea constante y pueda avanzar a otros niveles.

Prácticas de diversidad e inclusión como forma de transformación del talento humano

Un liderazgo comprometido

Sin embargo, tal y como menciona Chandra Philip-Lye (Together Platform), «los ejecutivos y los líderes de la empresa deben apoyar los esfuerzos de diversidad e inclusión. Los empleados deben ver que los líderes están comprometidos con la equidad, la pertenencia, la inclusión y la diversidad antes de que puedan con-

fiar en que estos valores se implementarán y se entrelazarán en los programas e iniciativas de la empresa»; por ello, más allá del compromiso con la diversidad e inclusión, quisimos indagar en la percepción sobre el compromiso de los líderes de la empresa (CEO, socios, junta directiva) hacia la aplicación de principios sostenibles (de manera general) dentro de la organización. De acuerdo con las encuestas, el 76,1% de

los empleados indicó que los líderes de su corporación se encuentran comprometidos, el 21,4% mencionó que podría existir un mayor compromiso y solo un 2,6% de los participantes señaló que no hay compromiso por parte de los líderes de su empresa en referencia a temas de sostenibilidad.

El compromiso de los líderes y altos ejecutivos en cualquier tema que se quiera impulsar dentro de la organización es fundamental, y esto resulta aún mejor cuando se logra con una asignación definida de responsabilidades y tareas, lo que permite una ejecución clara de metas y objetivos, y a su vez permite una comunicación más diáfana en cuanto a los avances o retrocesos que se tengan en el proceso.

A pesar de que en la diversidad e inclusión esto resulta imperativo, la asignación formal de responsabilidades en materia de diversidad e inclusión en altos cargos dentro de la organización resultó en la última posición en cuanto a las prácticas más utilizadas en este tópico. Solo un 23,7% de los encuestados aplica esto en su empresa.

Justamente ligado a ese compromiso de los líderes y altos ejecutivos, el rol de la junta directiva resulta esencial, pero, de manera específica, el rol de una junta directiva diversa es el que resulta fundamental, y es que mientras más diversos sean los miembros que conforman esa junta directiva, mayor será la cantidad de perspectivas que se tendrán en torno a un mismo tema, y ello permitirá abordar un asunto de maneras diferentes y, sobre todo, brindar soluciones alternativas y más eficientes.

Por ello, no resulta suficiente tener un compromiso con la diversidad y la inclusión, sino que, además, ese alto cuerpo directivo debe ser diverso en sí mismo, integrando un mayor número de experiencias, visiones y conocimientos que aporten a los planes estratégicos de sucesión de la empresa. Sin embargo, este es un tema que solo el 41,5% de los participantes del estudio señala al Desarrollo y mantenimiento de una junta directiva diversa como una de sus prácticas (ver gráfico 2).

Como menciona Dowshan Humzah (director y presidente de la Junta Asesora de Board Apprentice Global del Reino Unido) en un artículo para Board Clic: «La diversidad, la inclusión y el impacto tienen tanto que ver con la diferencia, como con lo que he denominado POETS (por sus siglas en inglés: perspectiva, panorama, experiencia, pensamiento, sector y trasfondo social), que, por supuesto, se correlaciona estrechamente con aquellos con dife -

EXISTE MUCHO POR HACER, ES EVIDENTE EL COMPROMISO DE LOS LÍDERES DE LA ORGANIZACIÓN EN CUANTO A PRÁCTICAS Y ESTRATEGIAS LIGADAS AL DESARROLLO SOSTENIBLE

rentes características protegidas y sociales. Como resultado, necesitamos juntar un pensamiento más creativo, no lineal e incluso oblicuo para lograr un equilibrio y servir a sus usuarios finales, ciudadanos o beneficiarios».

Medidas para evitar la discriminación

De manera intrínseca a la diversidad e inclusión, se encuentran las medidas formales para evitar cualquier tipo de discriminación tanto en el lugar de trabajo como en el momento de la contratación:

Mientras un 42,7% señala que sí cuentan con procesos definidos para evitar la discriminación, el 46,2% de los encuestados indicó que, aunque no existen estos procesos, se toman medidas para evitar la discriminación.

De igual forma, un 6,8% no sabe o no contesta en relación a los procesos formales en contra de la discriminación, y un 4,3% de los encuestados indica que su organización no cuenta con los procesos formales definidos para evitar cualquier tipo de discriminación tanto en el lugar de trabajo como en el proceso de contratación.

Es decir, más de la mitad de los participantes del estudio Prácticas de negocios sostenibles (un 57,3%, para ser específicos) no contemplan procedimientos formales que garanticen que se tomen las medidas adecuadas para evitar discriminar a las personas y que exista un trato igualitario tanto en el lugar de trabajo como al momento de la contratación.

AUNQUE

contamos con para evitar la discriminación

existen los pero se toman medidas para evitar la discriminación

existen las medidas adecuadas

sabe/ No contesta

Entonces, si bien previamente se indicó a la mitigación de sesgos en los procesos internos como una de las herramientas para darle apertura a escenarios de mayor diversidad, se carece de formalidad en cuanto a procesos para garantizar trato igualitario y equitativo que permitan lugares de trabajo inclusivos y diversos. Sin duda, en la tradición oral y la cultura organizacional de cada empresa, estas políticas pueden llevarse a cabo perfectamente; no obstante, elevar estos tópicos a un carácter formal permite: ampliar la información a todos los niveles de la organización, identificar oportunidades de mejora en aquellos procesos donde resulte necesario e incluso abre la puerta a la incorporación de mejores prácticas que permitan incrementar la productividad, tener un mayor retorno de inversión y, por supuesto, lograr un mejor lugar de trabajo.

Equidad de género

Indagando en el establecimiento de políticas formales dentro de las organizaciones, y relacionado a la inclusión, quisimos enfocarnos en un tópico tan importante como lo es la equidad de género. Aun cuando el tema de la formalidad dentro de las empresas no es tan amplio, y que, de hecho, menos de la mitad señala que tiene procesos definidos para evitar la discriminación en sus diferentes formas, casi la mitad (un 49,3%, para ser exactos) indica que su organización cuenta actualmente con políticas formales de equidad de género. Esto representa un descenso en comparación a los resultados de la encuesta De la teoría a la práctica del 2021, donde el 52,60% indicaba que tenían dichas políticas.

Sin embargo, con relación a los resultados de este año, independientemente de contar con la formalidad en dichas políticas o no, el 55,6% de los participantes mencionó que realizan actividades internas en pro de la equidad de género; entre ellas, destaca el énfasis en el equilibrio vida personal y trabajo, con un 72,2% de las respuestas, seguido de una revisión de políticas internas de la organización, con un 63,9%, y la eliminación de la brecha salarial, también con un 63,9%.

Es importante destacar que esa revisión de políticas internas no necesariamente lleva a una formalidad dentro de los procesos, sino a correcciones que se hacen de manera diaria en el quehacer de determinadas actividades y protocolos. Adicionalmente, el 36,1% de los participantes indicó que realiza talleres y programas de formación en materia de equidad de género, así como un 25% se apoya en alianzas con organizaciones para fomentar el empoderamiento femenino.

Aunque no se hace una indagación profunda sobre los convenios que realiza el 25% de los participantes anteriormente mencionado, dichas alianzas pudiesen referirse a aquellas que tienen un símil con los Principios para el Empoderamiento de las Mujeres (WEP por sus siglas en inglés) de la Organización de Naciones Unidas (ONU).

Responsabilidad social empresarial

Ya en el año 2021, mediante la encuesta De la teoría a la práctica de VenAmCham, el 63,9% de los participantes consideraba que su organización animaba a sus colaboradores a participar en las actividades de la comunidad local, bien sea proporcionando tiempo y experiencia a los empleados o a través de otra ayuda práctica de los mismos. De igual manera, para ese momento, el 61,3% indicó que la empresa brinda apoyo financiero regular a las actividades de la comunidad local y proyectos, sea mediante donaciones o patrocinio de dichas actividades, cosa que reflejaba el compromiso de las organizaciones hacia las causas sociales.

Para este año, quisimos ser mucho más específicos e indagar en el porcentaje de organizaciones que contemplaban o contemplan la responsabilidad social dentro de su estrategia de negocios. Ante dicha premisa, el 94,9% respondió de manera afirmativa. No es de extrañar dicha proporción tan elevada, esto motivado principalmente a que históricamente la empresa venezolana ha enfocado su mayor aporte a las comunidades aledañas, así como al tema educativo y salud de sus trabajadores.

Prácticas de Responsabilidad Social Empresarial

En cuanto a las labores mediante las cuales la organización lleva a cabo su labor de responsabilidad social, destacan: las prácticas laborales éticas, con un 71,1%; seguido de actividades filantrópicas (entendiendo estas como donación de dinero, productos o servicios a causas sociales y organizaciones sin fines de lucro), con un 56,6%, y, compartiendo el tercer lugar, se encuentran las actividades de voluntariado y el compromiso ambiental, con un 48,7%.

Comunicación

La forma más ideal de comunicación sería mediante reportes e informes que den la oportunidad de crear comparaciones y contrastes de los resultados de manera periódica. Sin embargo, 51,4% de los participantes señala a iniciativas propias de la organización –tales como: uso reportes de accionistas, boletines empresariales, comunicaciones institucionales, eventos e incluso campañas mediante las redes sociales— como su principal herramienta al momento de realizar la comunicación.

Seguidamente, con un 33,3%, se encuentra la voz del CEO como la segunda herramienta más usada para comunicar lo que hace la empresa en materia de sostenibilidad –en contraste con el 54% obtenido por el indicador en la encuesta De la teoría a la práctica de

VenAmCham en 2021. Esta disminución porcentual se vincula a que existen otras iniciativas que pueden tener un mayor alcance y llegar de manera más acelerada que la voz del CEO.

La tercera herramienta se refiere a la opción de otras, con un 6,3%. Aquí fueron mencionados elementos como: reuniones, redes sociales en sus diferentes plataformas, informes, uso de página web de la empresa, difusión gracias al área de Mercadeo de la organización y comunicación en comités de negocios.

Para este año, herramientas tradicionales en el marco de la sostenibilidad ocupan los últimos lugares como formas de comunicar los avances que las empresas tengan en materia sostenible.

En cuanto a efectividad en la comunicación, la tendencia registrada en 2021 en la primera encuesta de sostenibilidad de VenAmCham se mantuvo: un 62,9% de los participantes indicó que la efectividad de la organización ha sido satisfactoria al momento de comunicar a los stakeholders sus acciones en materia de sostenibilidad (44,8% la califica de efectiva y un 18,1% de muy efectiva), versus un 37% que no considera que su empresa es efectiva en la comunicación de sus avances relacionados a todo lo que desarrolla en el ámbito de lo sostenible.

Herramientas de comunicación

Retos

En 2021, el foco en los problemas inmediatos se ubicaba como el mayor reto para la implementación de las prácticas de sostenibilidad en su organización; sin embargo, ahora pasa a segunda posición. El resultado anterior puede ser producto de varias circunstancias; entre ellas, una mejora en la economía nacional en el presente año de las diferentes variables macroeconómicas, así como un mayor consumo versus años previos. Para este año, el acceso a financiamiento para prácticas de sostenibilidad toma la primera batuta con un 47,9%, y esto no es sorpresa alguna, motivado principalmente a que uno de los factores que más afecta al empresariado nacional es, efectivamente, el acceso a créditos para impulsar su producción y oferta de bienes y servicios. Si esto es así, directamente lo es para poder promover proyectos de sostenibilidad por parte de la empresa, siendo una de las variables que más puedan afectar.

Adicionalmente, aparece nuevamente dentro de los primeros tres ítems la dificultad para cuantificar el desempeño en materia de sostenibilidad, cosa que va muy relacionada a la forma en la que se comunican los avances en este tema, ya que, justamente, los reportes formales implican una cuantificación, seguimiento y control de resultados que, para muchas organizaciones, puede resultar confuso e incluso complejo al no saber cómo comenzar. Así mismo, hacen aparición:

La falta de regulación gubernamental y/o falta de incentivos gubernamentales: 35%.

La falta de conocimientos especializados y/o experiencia en prácticas de sostenibilidad: 33,3%.

Dificultad para identificar soluciones sostenibles adecuadas: 28,2%.

La falta de un área o persona designada para canalizar los asuntos relativos a la sostenibilidad: 22,2%.

Obstáculos para la implementación de las prácticas de sostenibilidad

Acciones urgentes

Son muchas y variadas las acciones para enfrentar los retos descritos anteriormente; si bien el entorno empresarial mundial y nacional ya han tomado conciencia para mitigar los impactos que día a día afronta el planeta, también es cierto que los esfuerzos son comunes para sobrellevar el futuro incierto

e inestable que plantean cambios trascendentales y estructurales en los modelos de negocios, para hacer frente a los principales problemas de la humanidad como lo son, por solo mencionar algunos: el aumento de la presión demográfica, el calentamiento global, la escasez de recursos, el agotamiento de los paradigmas de producción, el contexto geopolítico y la inequidad social.

En cuanto a las acciones más urgentes que debe tomar el sector privado para contribuir al alcance de los ODS, los tres ítems prioritarios señalados se mantienen invariables con respecto a la encuesta en materia de sostenibilidad realizada el año pasado por VenAmCham, en la cual la educación, el ambiente y la innovación forman parte crucial del futuro que, bajo una visión de desarrollo sostenible, desea construirse:

Educación/conciencia: 69,5%.

Sostenibilidad ambiental: 42,4%.

Innovación/nuevas tecnologías: 33,1%.

Sin embargo, transformación en la cadena de suministros logró escalar a la cuarta posición (26,3), seguido de cambio climático/renovables (25,4%) y planificación de riesgos (25,4%).

Cierre

Como puede observarse en los resultados del presente estudio, la sostenibilidad no es una cuestión de momento para salir del paso o integrarse a las acciones por modismo. La trascendencia de establecer prácticas sostenibles, y de hacer rentable un modelo que impacte de manera positiva a todas las áreas de las organizaciones, hace un cambio que contribuye en gran medida a un futuro más satisfactorio para la humanidad. Es por ello que, como se ha descrito anteriormente, cada acción sostenible —por muy pequeña que sea, separada o en conjunto, innovadora o clásica— favorece a la creación de valor dentro de cada estructura de las empresas, obteniendo como resultado el cambio de conciencia en cada individuo que en ella trabaje de manera directa o indirecta, multiplicando así el efecto positivo y dejando la huella de la transformación social, ambiental y de gobernanza que tanto merece el mundo en el cual la humanidad se sostiene, y que permita a nuevas generaciones seguir avanzando hacia un futuro más prometedor.

Acciones urgentes del sector privado para contribuir al alcance de los Objetivos de Desarrollo Sostenible

Pilar Patiño Psicóloga, Coach organizacional, socia en PATIÑO & Partners S.C

El mundo está cambiando; sin duda, la pandemia agilizó esos procesos con especial énfasis en el ámbito personal: no sólo las nuevas generaciones no están dispuestas a sacrificar su tiempo, sino que el confinamiento obligado permitió que mucha gente hiciera introspección y reflexionara sobre su vida, tanto privada como laboral. Muchas cosas a las que la generación anterior daba suma importancia se volvieron menos relevantes y las prioridades pasaron a ser otras. De tal manera, a lo que antes se consideraba compromiso, en este nuevo orden se convirtió en compromiso con uno mismo y con el núcleo familiar.

Comenzaron a ponerse en una balanza las horas de dedicación que exigían las empresas (muchas veces horas extras), comparando los días y días invertidos, con la obtención de los bienes mínimos indispensables para tener cierta calidad de vida como: vivienda, vehículo y el tiempo necesario para dedicarlo a la familia o a actividades personales, así como también las posibilidades de crecimiento propias en la organización. Para muchos esto significó darse cuenta de lo estresados que estaban laboralmente y el poco apoyo que habían tenido de sus organizaciones para superar el estrés, que se manifestaba de diferentes maneras: ya sea con depresión, ansiedad, angustia, incertidumbre o somatizaciones, generando enfermedades a veces crónicas.

La influencia de las emociones sobre el cuerpo está harto investigada y se conocen las consecuencias de un estrés permanente a nivel orgánico.

Por ejemplo, un estudio de la OMS estimó que las largas jornadas de trabajo están directamente relacionadas con un aumento de las muertes por enfermedades cardíacas y accidentes cerebrovasculares. Los trabajadores que han estado en primera línea durante la pandemia presentaron peores niveles de impacto psicológico que la población general. Las reacciones psicológicas pasan por depresión, bajo nivel de energía, poca motivación, agotamiento, ansiedad y hasta pensamientos suicidas que se pueden hacer realidad. Se producen reacciones físicas generadas por estados emocionales como problemas digestivos, cambios en el apetito y el peso, reacciones dermatológicas, dolores de cabeza y otros dolores inexplicables. A muchos les costó y les cuesta reconocer que no se sienten bien y se resisten a expresarlo.

Se trabajaba para tener buena calidad de vida y poder cumplir las metas económicas de desarrollo, a las que todos tienen derecho; sin embargo, a las nuevas generaciones no les sale la cuenta: la inversión de tiempo no genera los ingresos suficientes para sus necesidades. El esfuerzo y la dedicación dejaron de tener peso, volcándose hacia desempeñar el trabajo

con el mínimo esfuerzo posible y dentro del horario establecido; en términos anteriores: sin compromiso o con un compromiso reducido. Es decir, las nuevas generaciones buscan cumplir con las responsabilidades asignadas dentro del horario establecido y luego salir a desarrollar sus actividades personales. ¿Esto significa menor ambición? Depende del punto de vista con que se mire: desde el punto de vista personal, es buscar un equilibrio entre diferentes contextos de vida, donde el trabajo tiene tanto peso como la familia, la pareja, los hijos, lo personal y lo social. ¿Esta posición puede interferir en el desarrollo laboral? Para aquellas empresas tradicionales que dan más importancia a lo “formal” —como el horario, la dedicación y la disponibilidad— este equilibrio, al que muchas personas llegan, es una interferencia. Por otro lado, para aquellas empresas que también valoran el equilibrio de vida, es más importante que la gente se sienta bien, y que cumplan con metas y objetivos realistas, dentro de un horario normal de trabajo. Antes, muy pocos se preguntaban las causas de la necesidad de trabajar fuera de hora; no sería sorprendente verificar que una mala administración del tiempo no permitía cumplir lo pautado en horarios normales.

Pero el confinamiento no sólo generó reflexión en aquellas personas que consideraban su trabajo como lo más importante, sino que generó vacío y no todos sabían qué hacer con sus vidas. Muchos no estaban acostumbrados a compartir espacio diario y permanente en sus casas con sus familias —con las que solían estar, si acaso, a muy altas horas de la noche o alguno que otro fin de semana que no tuvieran que dedicar en parte a trabajar—, y comenzaron a sentirse psicológicamente mal, y eso se traducía muchas veces en: malhumor, dificultad para organizarse, ansiedad y angustia por la incertidumbre ante una situación desconocida, para la que no se veía el final. Muchos ni siquiera contaban con espacios satisfactorios o adecuados para trabajar, o no sabían poner los límites en el ámbito familiar, para que su pareja y sus hijos entendieran que se encontraban en horario laboral.

Sin embargo, no todos reaccionaron así; hubo personas que comenzaron a valorar trabajar en casa, donde se sentían más distendidos, aun cuando al principio fuese difícil establecer su propio orden para cumplir las asignaciones. Otros, bastantes, echaban de menos al grupo: el contacto e interrelación con sus pares, el tomar cada tanto un café y la sensación de pertenecer a la organización; es decir, sentían necesidad de regresar a las oficinas, que les proporcionaba la estructura que necesitaban para sentirse más organizados. Así, al principio, hubo muchos empleados que se sintieron perdidos y aún las empresas no habían concientizado

que este cambio imprevisto requería de dar mayor apoyo y respaldo a sus empleados, sobre todo desde el punto de vista psicológico: para que pudieran manejar la ansiedad que esta nueva situación les producía. Trabajar en casa exige gran madurez emocional, tener claridad en el establecimiento de los límites, distribuir el tiempo de manera diferente para obtener los resultados esperados, disponibilidad para otro tipo de controles, capacidad de asumir la ambigüedad al tiempo que se es productivos, y continuar aportando ideas para la opti-mización de sus áreas.

¿Dejó de tener importancia el trabajo? No creo, lo que dejó es de tener tanta importancia, y pasó a tener la misma valoración que los temas personales, familiares y sociales. De pronto se comenzó a tomar conciencia de la relatividad de la vida, de la impotencia frente a los imprevistos —como cuando familiares o gente cercana sucumbía al COVID, o a la incertidumbre del conflicto armado Rusia-Ucrania— con las consecuencias que implican. Muchos comenzaron a sentir miedo, miedo a lo desconocido, miedo de formar parte de las estadísticas, y poco a poco se dieron cuenta que había que disfrutar de esas cosas para las que antes no se tenía tiempo. Claro que no todos piensan así, aún hay quienes ponen su compromiso laboral como prioritario, sobre todo aquellos que mantienen una ambición concreta por crecer en la pirámide organizacional a costa de lo que sea. Recuerdo que hace muchos años el socio de una empresa me comentó que si hubiera sabido el peso de una familia en el desarrollo profesional nunca se hubiera casado.

No obstante, es un hecho que el trabajo en exceso de antes, que generaba tantos workaholic y estrés, comenzó a disminuir; la reflexión de ‘¿cuántos de estos trabajadores cronificaron sus síntomas emocionales en problemas orgánicos a veces no reversibles?’ es otro elemento fundamental para las nuevas generaciones, que tienen claro que la salud emocional incide directamente en su organismo. Pareciera que aquello de ‘si no tiene solución para qué me voy a preocupar o si la tiene para que me voy a preocupar’ puede ser la máxima que esté primando en estos tiempos.

Algunas de las causas que pueden estar vinculadas en el origen o que potencian la depresión sufrida por una persona, pueden estar relacionados con aspectos del trabajo, como: los problemas de comunicación, los conflictos con otros compañeros, las responsabilidades excesivas y no acordes con el salario, la insatisfacción en general al no sentirse valorado o compensado económicamente, estar inmerso en un ambiente laboral altamente tóxico, etc.

Pero, para quienes añoran la oficina física, se ha incrementado la ansiedad y, a veces, la sensación de pérdida. A estos trabajadores estar en sus casas de alguna manera los ha descompensado y verían como satisfactorio regresar a diario a su rutina. Otros, no cambiarán el teletrabajo por nada, pues gracias a él se han sentido mejor tanto emocional como corporalmente. Sin embargo, la solución intermedia de trabajo híbrido es bien acogida por muchos. Lo interesante de este cambio es que los costos de mantener grandes espacios de oficinas han disminuido. Cuidado, hay que tener en cuenta que una planta, por ejemplo, no puede ser operada con teletrabajo. Muchas empresas tienen espacios compartidos donde los colaboradores van una o dos veces a la semana o cada dos o tres semanas, articulándose una agenda de uso de espacio; esto los arraiga, refuerza su sentido de pertenencia y les permite mantener los vínculos con sus pares o subordinados.

Un cambio de actitud ha llevado o puede llevar a cambios de vida; puede significar que ya la mayoría no quiere seguir en situaciones de cansancio físico por extenuantes jornadas, que inciden directamente en lo mental y emocional, pudiendo causar un síndrome de burnout. Cada quién es responsable de su salud y de cuidarla, pero la empresa puede cooperar promoviendo áreas y tiempo de descanso (si el trabajo es presencial), así como un espacio dónde los trabajadores se puedan expresar, sentirse escuchados y solicitar la ayuda que necesiten, al igual que apoyarlos en el disfrute de los días libres y las vacaciones, y velar porque realmente se tomen los descansos en vez de acumularlos. Por otra parte, es importante generar espacios de encuentro, sobre todo de tipo social que sigan favoreciendo la integración de los grupos. No obstante, también hay que limitar el contacto de cada supervisor con sus supervisados fuera de horas de trabajo; es decir, no invadir el espacio personal con mensajes fuera de horas o los fines de semana, y educar a unos y otros para que se respeten los períodos de desconexión digital.

Hay que ofrecer apoyo psicológico; un empleado atendido por su empresa se sentirá más satisfecho y productivo. Otro elemento fundamental es establecer cargas de trabajo realistas, evitando manejarse como aquellas empresas que han reducido sus nóminas, rediseñado las responsabilidades y unido a veces dos cargos en uno, sin que se hayan mejorado las condiciones económicas. Hacer lo mínimo necesario se está convirtiendo en una respuesta bastante común y forma parte del rechazo a trabajos poco motivantes, a bajos salarios y pocos beneficios, a jefes sin empatía ni resonancia afectiva, a políticas erráticas de recursos humanos o a una cultura gerencial que descalifica en vez de reconocer.

Trabajar en casa ha incrementado riesgos como el aislamiento y las fronteras difusas entre la vida laboral y la vida familiar. Esto ha dado como resultado, en muchos casos, el incremento de la violencia doméstica. Viendo los cierres de empresas o las reducciones de nómina en muchos casos, se ha generado inestabilidad y miedo a perder el trabajo, generando cuestionamiento acerca de futuro, de vida y laboral: ¿es posible crecer en la empresa? ¿hay un límite para el desarrollo?

La evaluación de desempeño es fundamental para que el empleado sepa cuáles son sus áreas de oportunidad, y con qué apoyo cuenta de la empresa para desarrollarlas, así como que le sea reconocido su trabajo, y que el aprecio que le expresen le permita sentirse perteneciente, aun cuando no haga trabajo presencial. Hoy día, un empleado que no se siente a gusto, ni realizado en su trabajo, que no es reconocido y siente un peso en temas relacionados con su empresa, es probable que esté mirando hacia afuera, buscando otras alternativas. Si es un empleado clave, hay que proporcionarle ayuda psicológica y participación en programas de coaching, interno o externo, para orientarlo a un contexto de bienestar, que no es responsabilidad total de la empresa, ya que cada quién tiene su historia, sus creencias y paradigmas, que traslada a los diferentes ámbitos en que se mueve. Aquellos que no tienen un buen equilibrio personal o familiar volcarán sus frustraciones en el trabajo y en sus supervisados; por lo que es prioritario trabajar con los líderes en cuanto a su formación gerencial, pero también en cuanto a su inteligencia emocional.

Los trabajadores siguen queriendo crecer profesionalmente, sentirse bien pagados, tomados en cuenta y enfocarse al bienestar y calidad de vida. Una empresa que no se prepare —haciendo sus espacios más gratos, o cooperando en el diseño adecuado del espacio de trabajo en las casas de sus trabajadores y ocupándose de la gente— no obtendrá los resultados que requiere. Si se quiere ser competitivos y líderes del mercado hay que no sólo contratar a los mejores, sino mantenerlos. Y en este contexto el rol del líder es fundamental: se requieren líderes integrales, con un equilibrio de mente, cuerpo y emoción, que proyecten empatía, realicen escucha activa y generen resonancia afectiva sin traspasar los límites; líderes que se hayan ocupado de resolver sus temas emocionales en vez de llevarlos al ámbito laboral, que hayan trabajado en sus áreas de oportunidad y que sean motivadores y ayuden el crecimiento de su gente.

Quienes sostienen que ‘renunciar en silencio es renunciar a la vida’ tal vez no están viendo que lo laboral ya no es el foco principal para las nuevas generaciones y que forma parte de un equilibrio de vida sin perder su ansia de superación. Empleados que no ven crecimiento en sus carreras, a quienes no les comunican su plan de desarrollo, que ven que se contratan personas a veces con mejores ingresos que los que ellos perciben… buscarán emplearse en otra empresa, donde puedan establecer límites más saludables y estén mejor pagados. Los que se mantienen en su zona de confort no son precisamente los que aporten ideas o tengas iniciativas, y son los que siguen aceptando esa gerencia tradicional y anticuada, que ni les da satisfacción ni les sacude su resignación. Ya no hay certezas, ya no se sabe qué sucederá en los próximos años en el mundo, y así como las empresas ya no pueden planificar a largo plazo, las personas tampoco, y, por ello, las nuevas generaciones se enfocan en vivir el día a día, tal vez con planes a más corto plazo. En el cambio de valores que estamos viviendo nos están enseñando con sus prioridades que primero está la persona y su salud física y mental, y que no están dispuestos a sacrificarlo por crecer en la pirámide organizacional.

Aquellas organizaciones que apuestan por un enfoque centrado en las personas y que integran el bienestar a nivel estratégico, organizacional e individual, son las que serán más productivas y sostenibles. Sin embargo, la realidad es que son muy pocas las empresas que tienden a este modelo: si bien hay inversiones en responsabilidad social empresarial interna y externa y en prácticas de bienestar —lo que permite que haya mayores espacios a iniciativas de salud mental y bienestar—, aún hay mucho camino por andar, ya que no hay una orientación unánime hacia este enfoque, que ayuda a que hayan seres humanos más integrados, con la repercusión social que tiene.

Sin nada de lo que sucedió y está sucediendo, si las nuevas generaciones no nos estuvieran enseñando lo que las pasadas olvidamos, aún seguiríamos enquistados en un sistema empresarial tradicional y poco motivador, que seguiría fortaleciendo las zonas de confort de muchas personas a costa de su salud. Hay que agradecer a las empresas pioneras en considerar a sus empleados como seres humanos integrales, con sus claridades y oscuridades, y con la voluntad de ayudarlos a superarlas. Sigamos el ejemplo de quienes, hace mucho tiempo, cuentan con psicólogos que atienden a sus empleados más estresados. Esta preocupación también debería formar parte de los programas de retención.

¿Renuncias silenciosas?

¿O abandono de la empresa de las necesidades y situaciones de su gente?

¿Cómo lograr marcas que TRASCIENDAN?

Ana Karina Cárdenas López Facilitadora de procesos de formación a empresarios

Antes de iniciar este camino debo preguntarles algo, y sí, debemos ser muy sinceros, aunque la respuesta no necesariamente sea del todo lo que esperamos. La cuestión es: ¿has pensado en TRASCENDER? Puedes hacerte esta pregunta desde un ángulo personal o hacerlo desde tu empresa, o en la empresa donde haces vida profesional.

Según Oxford, trascender significa «empezar a ser conocida». Si profundizamos un poco, le agregaría que trascender implica la idea de superar algo, de ver más allá de lo perceptible y donde el mundo es infinitamente posible, tanto como queramos construirlo.

Y allí es donde entra el ideal de ver más allá de lo evidente, de no quedarnos con lo que nuestros ojos ven, sino construir unas bases sólidas que permitan realmente crear marcas sólidas. No es lo mismo captar y tener clientes, a que esos clientes no se separen de ti.

Si tu respuesta iba en esta línea, este contenido te va a encantar. Si, por el contrario, piensas de otra manera, solo te pido que me acompañes para que lo pienses y puedas al menos tener la duda de si vale la pena pasar de tener clientes a construir creyentes , como dice el gran Andy Stalman, alias Mr Branding, en su última obra magistral TOTEM.

Ahora, vamos a empezar por el inicio. Pensemos que estamos leyendo una historia, la cual debe contar con 3 puntos clave: un contexto, un personaje y una trama. Imagínalo por un momento.

1.El contexto: implica contar con un país rico en mentes creativas, con alta capacidad de crear.

2.El personaje: es una persona que ha logrado conectar con todos en este país, es el gran líder y quien los impulsa a que las cosas pasen, aunque no siempre se vea el trabajo que realiza.

3.La trama: es que todos, sin excepción, son marcas/empresas en este país y tienen la duda de cómo distinguirse.

¿Cómo puede distinguirse nuestro personaje principal del resto en este país rico de creatividad y talento? ¿Qué lo hace distinto y especial? ¿Cómo logra transcender a lo visible?

Lo primero, siendo coherentes y consistentes entre lo que somos y qué decimos; lo segundo, integrando el ON y el OFF sin distinción, y lo tercero, ampliando nuestros horizontes y rodeándonos de personas con habilidades blandas que nos permitan ver más allá de lo esperado.

¿Suena fácil, verdad? Ahora, ¿cómo ponerlo en práctica? He ahí el punto.

Estamos en la era de las marcas, en la que la mayoría quiere ser notorio, relevante, destacar y producir más, en algunos casos incluso por encima de otros. La realidad es que hay un mundo más allá.

En la época de los 50, las diferencias recaían básicamente en precio, producto, punto de venta y promoción, las famosas «4 P del marketing», cuyo equilibrio permitía influir y conquistar a la audiencia según las teorías vigentes en ese momento. Pero esa audiencia podía no estar siempre allí. En la actualidad, las empresas se dieron cuenta de

que los pilares más importantes recaen en construir confianza, en ser auténticos y, aunque parezca una locura, en ser honestos. Cada vez se habla más de las marcas humanas, del « human branding », de aquellas marcas que te hacen sentir parte de su ADN, que no solo plantean las 4 P del pasado, sino que abogan en favor de que seas fiel a la marca, que te conviertas en un verdadero FIEL CREYENTE, como el personaje de mi historia inicial.

Estamos en la era en la que las marcas quieren ser humanos y los humanos quieren ser marcas, dicen muchos a vox populi, y la realidad es que es así. Personas de todo el mundo, desde las más locales hasta las más conocidas, buscan construir sus marcas personales (casi siempre a través de RRSS/ plataformas digitales) como Instagram, YouTube, TikTok, Be Real, entre otras.

Lionel Messi, mejor conocido como Leo Messi, futbolista argentino que por veinte años estuvo ligado al Fútbol Club Barcelona y en 2021 pasó a integrar el Paris Saint-Germain de la Ligue 1 de Francia, es ejemplo de ello. Es un líder en los deportes que se conecta y construye relaciones que lo llevan no solo a ser «un producto» como futbolista, sino a ofrecer experiencias distintas a sus fanáticos: desde promover el consumo de una marca, hasta generar miles de tickets de venta en un estadio.

Asimismo, muchas empresas quieren estar más cerca de sus consumidores, sentirse entre ellos y hacerlos sentir una experiencia distinta. Buscan dejar de vender, para conectar y construir ese «algo» que les permita pasar de la atención a la atracción. Nike es un ejemplo emblemático de ello. Cuando vieron que sus consumidores no eran 100% atletas, pero sí podían ser personas sanas y con bienestar, cambiaron por completo su narrativa y su manera de expresarse, al punto de inspirar a millones en el mundo a buscar lo mejor de sí mismos, indistintamente de su físico, condición o cultura.

YA NO ES SOLO STORYTELLING

Por mucho tiempo se habló del storytelling , técnica que busca captar atención a través de buenas historias, generando mayor engagement y facilitando la recordación de marca; Disney, por ejemplo, siempre ha sido un experto en contar historias maravillosas, que otras técnicas luego han llevado a vivirlo de manera excepcional.

Luego llegó el storydoing , en el que el método buscaba transportar al cliente a sentirse en una experiencia real, en la cual esa historia fuera «experiencial». Empresas como Coca-Cola iniciaron estos pasos de manera muy rápida. Un ejemplo de ello fue el «cajero de la felicidad» que regalaba dinero a cambio de compartir la información.

Más recientemente se sumó mi favorito, el rey de la selva, el « storyfeeling », que realmente llegó a unir las dos técnicas anteriores para crear experiencias memorables, esas experiencias que llevaran a clientes a ser creyentes y construir marcas sólidas, a comprender que las marcas deben hacer sentir. Disney es el vivo ejemplo de la unión de estas tres para lograr experiencias inolvidables, ya que cubre hasta el más mínimo detalle para que una y otra vez busques adquirir algo de lo que ofrecen, sin pensarlo.

PASAMOS DE LO ESPERABLE A LO EXTRAORDINARIO

De ser vendedores a ser conectores: por mucho tiempo buscábamos vender —porque los negocios deben ser rentables—, pero nos dimos cuenta de que no era suficiente, que necesitábamos conectar. Esto implicaba hacer un trabajo más allá de solo promocionar o colocar el producto/servicio en el lugar adecuado; debía trabajarse en la fidelización de clientes, en entenderlos, escuchar activamente sus necesidades y hacerlos parte de nuestro ADN.

De tener activos a construir relaciones: a través de un proceso en el cual no queremos tener transacciones comerciales que funcionen de manera limitada. Buscamos captar clientes que estén allí, en las buenas y en las malas, y que nos apoyen cuando algo deba cambiar.

De buscar la atención a conseguir la atracción: acercarlos para vernos y no engancharlos sería una visión muy limitada; atraerlos y hacerlos nuestros aliados es, sin duda, apostar al largo plazo.

De vender productos a ofrecer experiencias: entendiendo que un producto solo se vende si tiene buena calidad o presta un buen servicio, pero una experiencia puede ser memorable y recordada en el tiempo, mucho más que un buen producto, en muchos casos.

De ser contaminantes a ser sostenibles: empresas que ahora piensan no solo en producir, sino en incorporar políticas sostenibles dentro de sus organizaciones.

De priorizar solo lo financiero a impulsar lo humano: es importante tener negocios rentables, pero también lo es impulsar, hacer crecer, capacitar a los seres humanos (a ese recurso motor de lo que haces y que puede lograr que a tu empresa le vaya mejor, mientras a ellos mismos también les va mejor).

De ser distintos y diferenciarte por buscar trascender: para no quedarse en pasar de largo y no ser recordados como esperamos.

De simplemente romper paradigmas y dejar de llevarnos por lo de siempre: para ir en búsqueda de nuevos modelos/patrones más ajustados a la realidad de un ser humano cambiante y demandante.

LA NECESIDAD POR CONTAR CON UN CAMBIO DE MINDSET

El mundo ha traído muchos cambios, y la tecnología –el big data, la inteligencia artificial, los cryptos, NFT, blockchains y otros– ha modificado, sin duda, la manera de hacer negocios; sin embargo, existe una inminente necesidad por contar con habilidades blandas que permitan adaptarnos a las nuevas realidades que vendrán.

Según el World Economic Forum, las 10 habilidades principales para enfrentar los desafíos futuros son:

1. Pensamiento analítico e innovación: es cada vez más alta la necesidad inminente por contar con colaboradores capaces de analizar, prever y buscar soluciones innovadoras para implementarlas de manera oportuna y eficiente. Saber leer el entorno, lo que pasa y cómo adaptarte es fundamental.

2. Aprendizaje activo y estrategias de aprendizaje : como dice un gran amigo de la 40+ league, de la cual soy parte: «never stop learning». El aprendizaje nunca debe parar, pues solo este permitirá determinar nuevas maneras de actuar.

3. Resolución de problemas complejos: el mundo nos ha demostrado, una y otra vez, que las situaciones se tornan complejas, y la manera en que las manejamos da unos resultados u otros. El poder de la observación, la toma de decisiones, el entender el ahora y el futuro previsible son solo algunas de las situaciones que pueden hacerse eco de todos.

4. Pensamiento crítico y análisis: razonar, para concluir acertadamente, es vital. El poder interpretar lo bueno y lo malo, y con ello guiar a las personas que requerimos, es una habilidad que cada vez será más requerida.

5. Creatividad, originalidad e iniciativa: la creatividad es una de las habilidades blandas más valoradas en el sector empresarial a nivel mundial. Salirnos de nuestra zona de comodidad y no conformarnos con soluciones pasadas, sino enfrentar retos de manera distinta, es una de las alternativas que brinda crecimiento al negocio.

6. Liderazgo e influencia social: no todos son líderes; sin embargo, todos tienen la capacidad de influir positivamente en sus organiza -

ciones. Un buen guía tendrá siempre un excelente equipo de trabajo. Esta pieza no puede fallar.

7. Uso, seguimiento y control de la tecnología: la pandemia dejó muchas cosas claras, y una de ellas es la necesidad por no solo usar, sino entender la tecnología y lo que implica.

8. Diseño y programación de la tecnología: conociendo los trabajos del futuro, es necesario comenzar a trabajar en crear la tecnología necesaria para cubrir dichas necesidades.

9. Resiliencia, tolerancia al estrés y flexibilidad: la disciplina y el poder de la flexibilidad permiten entender un mundo que no es perfecto, ni menos aún cuadrad.

10. Razonamiento, resolución de problemas e ideación: desarrollar un proceso de pensamiento que nos lleve a razonar y resolver en consecuencia permite crear y probar nuevas ideas que lograrán hacer crecer el futuro de los negocios.

Nos encontramos frente a un cambio de mindset de nuevos modelos empresariales, en el cual las PERSONAS y su BIENESTAR son tan importantes como facturar: pues sin talento, no hay crecimiento; sin crecimiento, no escalamos; si no escalamos, no producimos, y por ende no somos rentables.

EL PASO DEL TIEMPO LO HA DEJADO CLARO

Con el paso del tiempo, las nuevas sinergias entre la audiencia y las marcas, así como el valor de la reputación, son conceptos mucho más amplios que simples «acciones para captar al espectador»: representan el ADN de tu marca, lo que muchas veces es invisible.

Hoy en día, hemos aprendido que la construcción de cualquier tipo de marca rentable/sostenible necesita de un ecosistema de acciones ON y OFF que se integren y tengan el mismo peso para lograr marcas que trascienden.

Cuando hablamos de ON , nos referimos a ese mundo visible, el que mucho engancha y compromete; el del logo bonito, la identidad radiante, la experiencia única y la gran «fotografía».

Cuando hablamos del OFF , nos referimos a ese mundo que no vemos, donde se trabajan los riesgos, se forman los líderes, se crean relaciones de valor, se fomentan proyectos sostenibles e, incluso, se capacita al personal.

Esa fórmula poderosa del 50-50 juega un papel clave. Ambas deben coexistir.

La coherencia y la consistencia de una empresa es parte fundamental para la construcción de una marca sólida, con la capacidad de generar confianza y tener una identidad sostenible en el tiempo.

Todo lo que hacemos para prepararnos, lo que hacemos delante la audiencia, es igual de importante y siempre debe tener el mismo peso estratégico para nuestra marca o negocio.

Me he encontrado con clientes que se preocupan demasiado por cuidar «su apariencia» o lo que está delante de los ojos, sin darle la debida importancia a lo interno, a la «esencia» de esa marca o negocio. ¿Y cómo se espera crecer de esta manera?

Se debe entender que la coherencia es lo que hace que una marca sea fiel a su imagen y a lo que promete, mientras que la consistencia es esa base sobre la que reposan los valores indelebles de nuestra marca; ambas son lo que le dan sentido a la marca y crean vínculos más duraderos y fuertes con nuestra audiencia: nos dan autenticidad, congruencia y una buena reputación.

¿SE PREGUNTAN POR QUÉ LAS MARCAS HUMANAS SON MÁS RENTABLES?

Es una pregunta que puede sonar hasta filosófica, pero la realidad es la siguiente:

Las marcas humanas son más rentables, pues no solo ven la primera línea desde el frente de acción.

Las marcas humanas tienen mejor reputación, las personas creen en ellas y sus líderes brindan confianza.

Las marcas humanas son más sostenibles, pues duran más en el tiempo.

Hay marcas que quieren predecir el futuro y otras que quieren construirlo.

A final de cuentas, un cliente te compra una vez. Un creyente coopera, te apoya y colabora: se mantiene en el tiempo.

Tú, que estás leyendo hasta este momento las palabras y contenido que he compartido, debes estar seguro de que, si tu marca tiene creyentes, tendrás legitimidad y credibilidad, y por lo tanto tu marca TRASCENDERÁ. Y, si aún tu marca no los tiene, esta es la oportunidad de construir, de darle una repensada a tu modelo de gestión e intentar ver la historia de otra manera.

Al final, solo debemos sacarle punta al contexto de un país rico en mentes creativas que busquen impulsar y fortalecer, de contar con muchos FIELES creyentes que sean nuestros aliados y hacer vivir unas historias que determinen la diferenciación de quiénes somos y qué hacemos de verdad. Solo así lograremos TRASCENDER.

Ricardo Da Silva Decano de Postgrado de la Universidad Metropolitana

En la actualidad, la doctrina diferencia tres conceptos interdependientes: habilidad, educación y alfabetización financieras. La habilidad financiera haría referencia al grado en que los individuos aplican de forma efectiva su conocimiento y cómo utilizan los servicios financieros disponibles. La educación financiera englobaría todos los mensajes educativos sobre la utilización de los servicios financieros. La alfabetización financiera comprendería el conocimiento, las habilidades y las actitudes resultantes de la educación financiera. Alfabetizar financieramente a la población es uno de los grandes desafíos que tiene la sociedad a nivel global en la actualidad, y posiblemente este es el momento óptimo para pensar en cómo lograrlo. La respuesta no es tan sencilla, pero la lógica sugiere que quizás la mejor vía para conseguirlo es estableciendo un plan piloto para formar a niños en edad preescolar.

Después de la última crisis financiera del año 2008 (crisis de los subprime), se detectó que una de las principales fallas de los tomadores de decisiones financieras a nivel global se centra en elementos técnicos financieros, en la alfabetización financiera y en la ética empresarial. Siendo la educación-alfabetización financiera reconocida como una capacidad vital clave y un elemento decisivo para la estabilidad y el desarrollo económico y financiero de un país.

Tomando como referencia lo anterior, se tiene que el sistema educativo venezolano presenta una carencia de formación relacionada a conceptos básicos en el área financiera. A pesar de la introducción de adelantos en los programas de estudios, y centrándose en la importancia de los aspectos innovadores y de actualización de los conocimientos de los seres humanos como entes integrales y globalizados, se plantea la posibilidad de incluir en los programas de estudios de niños en etapa preescolar un tema que ha comenzado a desarrollarse a nivel mundial.

Esta inquietud permite pensar en crear un programa de alfabetización financiera para niños en etapa preescolar, considerando la maleabilidad formativa y cognitiva de dicho grupo en relación a conceptos básicos, incluyendo los financieros. Es de reiterar la alta capacidad cognitiva (Charles Kalish, 2009) de este segmento etario para captar y aprender; por lo que habría que elaborar un programa de formación financiera acorde a sus capacidades desde el momento de la entrega del conocimiento, que tenga como finalidad iniciar la formación integral de los niños, en cuanto a: hábitos, habilidades, destrezas, actitudes y valores basados en la identidad local, regional y nacional, mediante el desarrollo de sus

potencialidades y el pleno ejercicio de sus derechos como persona en formación, atendiendo a la diversidad e interculturalidad.

El impacto de la iniciativa permitiría el desarrollo integral de un individuo que pudiera obtener el respaldo para manejar adecuadamente no solo sus finanzas personales, sino estar a la altura de engranarse y contribuir al progreso global, desde un punto de vista general, apoyado por conocimientos, habilidades y herramientas adquiridos en su infancia. Este conocimiento es un recurso que permite introducir la innovación como fuente fundamental de ventajas competitivas y herramienta para desarrollar niños con un futuro sólidamente cimentado y con capacidad de liderazgo, que actúen como elemento integrador de las dimensiones estratégicas y culturales del mundo futuro.

Basado en todo lo anterior, y luego de la revisión concerniente a la educación preescolar, se detecta un vacío en la normativa del sistema educativo venezolano para entregar las herramientas necesarias que alfabeticen a los niños de este nivel con tópicos relacionados a las finanzas, lo cual es tema de debate en pleno desarrollo a nivel mundial. Por ello, se han desarrollado y/o están desarrollando programas de este tipo, desde muy temprano en la infancia hasta el nivel preuniversitario, con grandes avances y excelentes resultados. En Venezuela —con raras intervenciones de instituciones privadas que han desarrollado algunas iniciativas para educar a niños y jóvenes en tópicos relacionados con las finanzas—, el sistema educativo no ofrece ningún programa en relación con esto, por lo que se considera oportuno evaluar la posibilidad de implementar dentro del sistema educativo del país un programa de alfabetización financiera para el nivel preescolar.

Aunque esta visión es seductiva, la eficacia de este tipo de educación está basada sobre la ideología, más que sobre la evidencia. (Willis, L., 2008). La alfabetización financiera representa un debate importante en la sociedad, que se acrecienta por varias razones: primero, persiste una brecha real de conocimiento acerca de la relación entre alfabetización, educación y comportamiento, particularmente debido a que los investigadores carecen de una data apropiada. Pocos estudios han sido capaces de construir medidas sofisticadas de alfabetización financiera que definan las relaciones causales entre educación, alfabetización y comportamiento financiero. Esta carencia de consenso refleja el hecho de que «no existe un método sistemático de evaluar un programa de alfabetización financiera», según lo reportado por The Financial Literacy and Education Commission (2006).

Lo anterior permite argumentar que el conocimiento financiero, las habilidades y el comportamiento, así como sus relaciones mutuas, deberían todas ser consideradas en una conceptualización general de alfabetización financiera. La experiencia ganada a través del comportamiento financiero retroalimenta de nuevo tanto al conocimiento real como al percibido. Aun así, es probable que la relación sea imperfecta, debido a que cada uno de ellos también depende de otros factores tanto internos como externos para el individuo (actitudes, recursos, entre otros).

¿Por qué la alfabetización financiera? El término comprende nociones que van desde la conciencia y/o conocimiento financiero, incluyendo productos financieros, instituciones, y conceptos; habilidades de finanzas, tales como calcular el pago de un interés compuesto, y capacidades más generales, en términos del manejo del dinero en el tiempo y la planificación. En la práctica, aquellas nociones generalmente se solapan.

Estos tienen además diversas implicaciones, dependiendo del nivel de ingresos de los países. En naciones de alta recaudación, la alfabetización es vista como un complemento para proteger al consumidor, siendo una de sus principales metas el equipar a los individuos con la capacidad de navegar una compleja matriz

de productos, incluyendo pensiones e hipotecas, para la toma de decisiones financieras.

En los países de bajos ingresos, sin embargo, el alcance es mucho más limitado, y los más sofisticados productos financieros son típicamente accesibles solamente a un pequeño porcentaje de la población. El rol de la alfabetización en incrementar el acceso y la toma de servicios financieros recibe la mayor atención. Otra importante distinción es que las personas de estos países confían, en un mayor grado, en las microempresas para su sustento; por lo tanto, la gestión del capital, habilidades de negocios y/o su conocimiento es su componente más relevante de capacidad financiera. (Xu, L., Zia, B., 2012).

Como se puede evidenciar, muy pocos programas se dedican al nivel preescolar, en especial en América Latina; sin embargo, resalta la importancia que este grupo tiene por encima de los restantes, debido a su gran plasticidad neuronal para el aprendizaje espontáneo, los escasos vicios adquiridos por su corta edad, y por ser la generación que llevará las riendas futuras de las decisiones económicas en el mundo. Además, vale la pena resaltar que permitiría, a mediano plazo, evaluar la eficacia comparada con la educación financiera a niveles superiores, resaltando así la relevancia de la economía conductual en seres con gran capacidad de asumir cambios en su futura actitud.

La educación financiera es necesaria para los ciudadanos de cualquier edad, dado que no se trata de un cuerpo cerrado de dogmas. Existe la idea de que los conceptos financieros son hostiles y por eso deben quedar reservados a los especialistas; desde nuestro punto de vista, no es así. Esa situación obedece más bien a la discriminación que tradicionalmente ha existido en el sistema educativo hacia los conceptos económicos y financieros. El déficit de esta educación se considera uno de los factores que ha agravado los efectos de la crisis financiera internacional. A lo anterior hay que añadir la creciente ampliación y la complejidad de la oferta de productos financieros, que colocan a veces al usuario en una posición de vulnerabilidad, y, por último, por la constatación de los beneficios de la educación financiera para los individuos y para el conjunto de la economía y de la sociedad.

Como se puede apreciar, la educación financiera se ha convertido, entonces, en una prioridad para las instituciones públicas a nivel mundial, gobiernos locales y estadales, así como para las organizaciones internacionales, las instituciones multilaterales y foros internacionales como la OCDE, el Banco Mundial, el G-20, el Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico

(APEC) y la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN). Exhaustivas iniciativas y programas alrededor del mundo han sido desarrollados por el Banco Mundial y otras organizaciones.

La educación-alfabetización financiera es llevada a cabo, en forma general, a través de la enseñanza en aulas de clases, materiales de autoenseñanza, información vía red, juegos interactivos y asesoramiento uno a uno del componente educacional. Los programas varían en contenido, audiencia y metodología, buscando todos el objetivo de mejorar el bienestar del comportamiento comprometido como resultado de la alfabetización adquirida. En el terreno práctico —aunque en una gran mayoría de países cuentan con una estrategia nacional de educación financiera impulsada por una entidad pública—, el papel de las entidades financieras privadas suele ser decisivo. En esta misma línea, algunas instituciones observan que las asociaciones entre el sector público y privado a nivel nacional o internacional cobran mayor importancia a medida que se va tomando conciencia del amplio impacto negativo que tiene un bajo nivel de alfabetización financiera. Se estima que la fusión de fuerzas de ambos tipos de instituciones (públicas y privadas, tanto en lo político, educativo, económico y social) permitirá el desarrollo del programa.

Child and Youth Finance International (CYFI) es una ONG con sede en los Países Bajos, a cargo de un movimiento mundial para la protección y el apoyo financiero para los niños y jóvenes de todo el mundo. La idea de que una educación financiera sea social y sostenible es el núcleo fundamental de la filosofía del CYFI, doctrina alineada a la iniciativa. Si la propuesta del programa de alfabetización viniese integrada en el planteamiento didáctico de cada escuela, el impacto sería enorme, no solo por el hecho individual, sino también en relación con la economía mundial. Los niños perjudicados, desde el punto de vista económico, pudieran convertirse en pequeños emprendedores y ser de ayuda, ofreciendo trabajo y mejorando la condición económica de otras personas, lo que se transformaría en un círculo virtuoso.

El exsecretario general de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), Ban-Ki-Moon, ha respaldado públicamente el proyecto de CYFI: «Apoyo con gran convicción la idea de una mejor educación financiera para favorecer la creación de nuevas oportunidades para la ocupación, el emprendimiento y la inversión».

Los gobiernos del mundo están creando planes de acción para juntar estas iniciativas en los programas y en las agendas de política nacional. (European School Heads Association magazine, 2012).

Esta propuesta implica grandes desafíos y retos, no solo porque el programa debe incluir a un equipo multidisciplinario que genere una apertura a una multitud de actividades y nuevas investigaciones a todo nivel, sino por la carencia de información detallada con respecto a esta clase de actividades y al objetivo en estudio (infancia etapa preescolar). Todo esto, visto objetivamente, haría de esta iniciativa en Venezuela un programa social innovador e inédito en su tipo.

La edad preescolar, de acuerdo con la revisión realizada, es ideal para adquirir y fijar nociones de todo tipo y luce muy especial para la clase de iniciativa presentada. Es interesante destacar que el concepto de alfabetización engloba conocimientos, habilidades y comportamientos, siendo, por lo tanto, un concepto muy integral, en el que lo más importante a resaltar es el cambio de la actitud luego de adquiridos los conocimientos y destrezas —en este caso, desde el punto de vista de las finanzas—. Existen iniciativas incipientes sobre la utilización del dinero, pero ningún programa serio de alfabetización financiera.

Bajo el enfoque legal, no existe ninguna normativa que limite o niegue la posibilidad de ejecutar la iniciativa. El desarrollo de este tipo de programas a nivel mundial está en evolución desde hace unos pocos años. Existe una literatura, además de múltiples organismos internacionales abocados al desarrollo de esta área a nivel mundial; sin embargo, el grupo de niños en edad preescolar es muy poco estudiado, con solo algunas iniciativas en el mundo: alemanes, canadienses y norteamericanos que han comenzado hace menos de una década a realizar esfuerzos en esta área.

En resumen, la mirada hacia la alfabetización financiera a nivel global es estratégica para los gobiernos en el mundo; mucho más, luego de la etapa más dura de confinamiento a la que hemos sido sometidos los ciudadanos por el COVID-19. Muestra de lo anterior es que, de acuerdo con el último informe de Chainalysis (2022), la adopción de cripto a nivel mundial ya superó el 880% este último año y se espera que este porcentaje siga creciendo a futuro, siendo la única limitante el desconocimiento financiero, así como el mal o nulo uso por desconocimiento de la tecnología al servicio de las finanzas (fintech).

Actualmente nos enfrentamos a un gran desafío, pero a la vez a una gran oportunidad que nos permitirá ser agentes de cambio en la alfabetización financiera de la sociedad, y mucho más en nuestro entorno de influencia cercano a través de la familia, comenzando por los niños. Llegó la hora de comenzar con pequeñas cosas a alfabetizar financieramente a nuestros «peques».

Wilbert Moreno Group CEO Celeritech

Existe un debate sobre si la economía mundial ha entrado en recesión, dado que durante dos trimestres consecutivos ha disminuido el PIB de Estados Unidos; siendo esto sumamente difícil de afirmar: por un lado, aún se mantienen bajas tasas de desempleo en el mencionado país, y por otro se están haciendo esfuerzos por detener la alta inflación. El manejo de las tasas de interés empieza a impactar a la bolsa de valores y las deudas externas de los países, y esto recién comienza. Como es de suponerse, nuestras empresas no son ajenas al entorno, estamos apenas recuperándonos de la pandemia, del impacto en la cadena de suministro mundial, de problemas generados por la guerra de Ucrania, el aumento del precio de los hidrocarburos, etc. Puntualmente, se señala que diversos especialistas económicos perciben a Argentina y Chile como las economías que más sufrirán en la región de Latinoamérica, y a Venezuela como la de mayor crecimiento.

¿Y qué tiene todo esto que ver con la transformación digital?

Las empresas se verán forzadas a revisar sus presupuestos y los proyectos de inversión, y por ende ajustar las prioridades en las iniciativas de tecnología, postergándolas o deteniéndolas completamente, o en muchos casos –allí donde exista la claridad estratégica del rol de la tecnología en la transformación del negocio, por su impacto en la reducción de costos— se acelerará su ejecución, apostando a catalizar el cambio necesario para sobrevivir la crisis y, en el mejor de los escenarios, salir fortalecido de ella.

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Muchos afirman que se ha hablado demasiado de transformación digital, que es hora de cambiar el discurso. Lamentablemente, existen tantos negocios rezagados, que considero necesario recordar por qué es relevante. La transformación digital no es comprar y adaptar tecnologías, nada más lejos: en realidad es un proceso por medio del cual las empresas definen modelos de negocio para crear procesos más eficientes y optimizados, que tienen como fin último una mejor experiencia del cliente, y todo orquestado y soportado con tecnologías habilitadoras que aceleran y hacen viables los objetivos trazados.

En este proceso de transformación, el componente humano juega un papel primordial: el equipo debe estar informado, alineado, motivado, comprometido y preparado para liderar y acometer los cambios. Se dice fácil, pero cuando hablamos de modelos de negocio o esquemas de atención, estamos hablando de mo-

dificaciones que impactarán a la organización de manera holística. Con esto quiero decir que, si aún estás asignando la ejecución de los proyectos de tecnología sin que las áreas de negocio, dueñas de los procesos, tengan un papel protagónico, lamentablemente existe el riesgo de pasar a engrosar la lista de empresas que tiran a la basura su inversión.

TRES TIPOS DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Existe mucha literatura disponible acerca de la transformación digital que generan las grandes firmas y las universidades más prestigiosas, y hay un enfoque particular de la Universidad Standford, del cual tomé los primeros tres tipos de transformación que presento. Este abordaje persigue facilitar el entendimiento de cómo manejar el proceso desde una perspectiva sumamente práctica.

1. La transformación de procesos inteligentes: se centra en identificar los indicadores de gestión (KPI) y medición del rendimiento de los procesos claves, partiendo de una premisa básica: evitar inventar la rueda. Nos podemos hacer la pregunta ¿el proceso impacta la satisfacción del cliente o el margen del negocio?, y si es así, ¿en qué medida?, para entonces plantearnos incógnitas de la mano de objetivos claros como ¿en cuánto puedo mejorar si llevo a cabo la transformación? Con esa claridad, se pueden definir los procesos en los que vamos a intervenir para automatizar, considerando las métricas respectivas para saber si nos estamos moviendo en la dirección correcta y si se alcanzan los objetivos esperados. Tomando en cuenta que ya está disponible la tecnología de inteligencia artificial: machine learning, la reflexión sería, ¿qué tan grande es la brecha que debo cubrir para tener lo mínimo necesario?, esto entendiendo que con procesos optimizados y medibles podemos tomar mejores decisiones para convertirnos en una empresa «más ágil», «más resiliente».

2. La transformación del modelo de negocios: en este tipo de transformación la complejidad es un poco mayor, porque lleva consigo un alto nivel de disrupción en diferentes niveles: áreas del negocio, cultura, el mindset de los colaboradores y aliados, y la estructura empresarial. Esto implica dejar de hacer lo que se viene haciendo, para hacerlo de alguna forma nueva, única, original y que permita entregar nuevos servicios, llegar a nuevos mercados, simplificar procesos y tercerizar actividades. El reto está en que toda esa originalidad «debe» incluir a la tecnología como parte esencial del modelo: no hacerlo es condenar al fracaso al nuevo modelo de negocio. Un ejemplo que me encantó fue el de la empresa fabricante de tuberías que decidió

incluir IoT, internet de las cosas, y ahora, además de transportar hidrocarburos, venden la información de lo que está siendo transportado en términos de volumen, pérdidas, etc.

3. La transformación organizacional: tiene un acento particular en la dimensión de «la gente», «la cultura» y «el liderazgo», para lograr que los equipos se concentren en las actividades de mayor valor agregado, en los flujos de trabajo que tienen como principal objetivo a los clientes satisfechos. Este enfoque requiere de mayor alineación, entendimiento del propósito y la persecución de objetivos comunes, y, por su naturaleza, necesita de una cultura de medición, de la sana obsesión por la mejora continua, de la promoción de una cultura del bienestar.

Me gustaría complementar que esos tres tipos de transformación requieren de un cuarto proceso que siempre intento impulsar en mis clientes, la transformación del área tecnológica ya sea interna o en outsourcing. Lograr que los dueños del negocio asuman su papel protagónico acompañados de un área de tecnología y con los aliados respectivos, capaces de traducir la estrategia en un mapa de ruta o roadmap que será ejecutado según el tiempo, el costo y la calidad esperada.

BENEFICIOS ESPERADOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

A los beneficios de la transformación digital, propongo dividirlos en tres categorías principales:

1. Incremento de los ingresos gracias a clientes leales y satisfechos: optimizar los procesos de atención omnicanal para maximizar la experiencia de mercadeo, venta y servicio, logrando que los clientes estén satisfechos, se vuelvan leales y soporten el crecimiento del negocio. La preocupación que siempre transmito a mis clientes es que las empresas sin estrategias claras de transformación digital se vuelven obsoletas, sensibles a perder competitividad y con dificultades para desarrollar nuevas capacidades para modernizar sus modelos comerciales y garantizar experiencias agradables para los consumidores.

2. Mayor eficiencia y rentabilidad: para un mejor funcionamiento de la empresa, se optimizan los procesos del back office y del core business, permitiendo eliminar las tareas manuales, los errores asociados y los retrabajos. En este caso, las tecnologías aceleran y optimizan el rendimiento de los empleados, y les permiten concentrarse en las actividades de mayor valor agregado; en contraposición, las empresas llenas de ineficiencias no pueden escalar. Por el contrario: comienzan a perder valor, concentradas en resolver problemas internos que siguen comportándose como islas, de espalda a las necesidades insatisfechas de los clientes.

3. Negocios más flexibles, resilientes y mejor preparados para las crisis: gracias al desarrollo de las «nuevas capacidades organizacionales», como resultado de la alineación del equipo humano. ¿Cómo lograrlo? compartiendo la visión estratégica del negocio, los roles de cada quien, los nuevos procesos, entrenando adecuadamente en las tecnologías y apoyando el constante desarrollo de las competencias necesarias.

PASOS PARA EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE TRANSFORMACIÓN

Tomando en cuenta los temas mencionados anteriormente, mi recomendación es que se defina un plan de acción considerando los siguientes aspectos:

1. Determinar qué tipo de transformación digital adoptará su empresa.

2. Evaluar las capacidades que contribuyen al éxito de su negocio y cómo potenciarlas con tecnologías que forman parte integral del modelo.

3. Potenciar al talento humano en temas de liderazgo, cambio y colaboración, para afrontar los retos de la transformación.

4. Implementar los flujos de trabajo que soportan al nuevo modelo de negocio.

5. Identificar las brechas en las distintas áreas, desde la experiencia del cliente, las tecnologías disponibles y las capacidades digitales del equipo humano.

6. Presupuestar los recursos suficientes para asegurarse de contar con las personas y las herramientas adecuadas para ejecutar su estrategia.

7. Desarrollar un plan, con el debido control y seguimiento, para acometer los proyectos e iniciativas. Este aspecto suele estar subvalorado, y vemos empresas que pierden años diciendo qué van a hacer o viendo cómo comenzar proyectos que no se completan y que no están en el radar de los objetivos estratégicos del negocio.

CONCLUSIONES

La recesión será una nueva prueba de fuego para las empresas y todos los expertos coinciden en la importancia del manejo del flujo de caja, la retención del talento clave y la reducción de costos. Decidir avanzar el camino de la transformación digital requerirá un mayor esfuerzo en ajustar el mindset de los líderes del negocio, de tener claridad estratégica y del rol de la tecnología. Ir cerrando las brechas, sentar las bases para poder adoptar en el futuro cercano las tecnologías que suenan a ciencia ficción. No se puede correr antes de caminar, pero sí debemos empezar a movernos rápido; si no lo hacemos, alguien lo hará y ofrecerá a nuestros clientes una experiencia única y diferente, y para ese momento será tarde comenzar a reaccionar.

PGA Group

Durante años, hemos pensado que la compensación es un fenómeno de exclusivo carácter económico y técnico, sobre todo en Venezuela, que ha demandado en este tiempo reciente todo tipo de análisis y diseños de modelos de pagos especiales —capaces de transferir la mayor cantidad de masas monetarias posibles a los trabajadores— para la eventual protección de sus ingresos en entornos económicos recesivos e inflacionarios.

Los pagos multimonedas, conceptos multicostos, valores recurrentes y otros eventuales (que han formado parte de los ecosistemas de pago fabricados estos últimos años), forman todo un mosaico de elementos que han permitido a las empresas alcanzar sus estrategias de atracción y retención de talento. Sin ser perfectos, los anteriores mecanismos son los que las organizaciones han podido implementar para avanzar en la crisis y optimizar los ingresos de los trabajadores al menor costo posible; esto considerando las limitaciones económicas y los riesgos generales que contemplan: ya que no necesariamente están regulados en la Ley del Trabajo y financieramente pueden acarrear impactos no calculados en los balances de las empresas.

El carácter evolutivo de la compensación en Venezuela indica que hay nuevos retos que van más allá de lo económico y técnico; estos desafíos amplían las perspectivas de pago e invitan a optimizar todo el sistema de gestión de las organizaciones.

Las empresas inteligentes están considerando nuevos aspectos relevantes y de altísimo impacto para potenciar lo económico, exponerlo y, sobre todo, darle sostenibilidad y viabilidad en el tiempo.

La compensación inteligente, que se está planteando en la Venezuela de hoy, incluye renovar la madurez en las relaciones de trabajo, los elementos emocionales, la flexibilidad y la comunicación activa, y, más importante aún, busca el reforzamiento del liderazgo y de las variables que aumentan el compromiso —tareas muy complejas, entendiendo que, al ir más allá de lo económico, se requiere de recursos organizacionales y culturales que son difíciles de comprar con dinero y que hay crear desde las bases más profundas que sustentan nuestras organizaciones.

A continuación, una mirada a esos elementos novedosos que aumentarán significativamente el valor de lo otorgado.

¡Los potenciadores…!

Migrar a una relación de interdependencia

Las empresas tienen que desplazarse de un concepto de independencia (unilateral) a uno de interdependencia (red) con sus colaboradores. Este proceso de transición implica que la organización sea percibida como aliada y desarrolladora de los talentos; es decir, como iniciadora de una ruta desde la identificación temprana de jóvenes con potencial, a través de herramientas precisas y predictivas de desempeño laboral, y establecer proyectos de desarrollo ajustados a las brechas que revelen las competencias de la persona, tomando en cuenta los requerimientos del cargo y los planes del negocio. El ciclo de vida del colaborador en la empresa se transforma ahora en un modo clave de gestión entrelazada, al unísono con los desafíos futuros de todas las partes.

Hay que contemplar que los estímulos sean más efectivos de cara al aprendizaje, y entender que, en el desarrollo de competencias laborales, lo monetario no necesariamente es sostenible para todos los negocios. Mucho del conocimiento requerido para ser exitoso en las actuales circunstancias ni siquiera está plenamente definido (tácito) o existe en el mercado (explícito). La búsqueda sistemática de modelos y procesos renovados implica directamente a la gente; por ello, contemplar a profesionales en todos los niveles funcionales de la organización —con una clara determinación por aprender, ofrecer opciones, y formar parte de las soluciones— se convierte en una fuente de inspiración para cualquier joven deseoso de hacer carrera y sentirse partícipe de una empresa enaltecedora.

Una

comunicación activa y confiable

Un elemento clave para estar en la jugada es mantener claridad y recurrencia en la comunicación de los aspectos que se contemplan en la compensación, para que el colaborador pueda planificar sus finanzas e incluso tomar decisiones realistas, ya que esto le brindará una sensación de mayor seguridad y estabilidad. El supervisor inmediato se transforma entonces en un eje esencial en este diálogo continuo, en promotor de las conversaciones necesarias para atender las inquietudes de los colaboradores y en un referente constante y evidente de que la empresa se interesa en el bienestar del trabajador.

Por otra parte, el área de Recursos Humanos necesita asistir de manera directa e indirecta a la gerencia de la empresa y a los supervisores en materia de compensación, además de mantenerlos actualizados en los asuntos neurálgicos de la administración salarial (política de compensación y de beneficios) y en cómo asistir a

sus colaboradores según sus expectativas, exigencias e inquietudes —lo que se transforma en un mecanismo formal en la comunicación y una línea de acción en consonancia con la gente.

El ámbito de las emociones

La compensación ha sido una gran excusa para evadir la tarea en materia de liderazgo, de afinar los estilos de gestión en el trabajo y de canalizar con propiedad las emociones que surgen en la cotidianidad profesional. Tenemos que promover elementos del contexto laboral que hagan de la organización un ambiente propicio y generador de emociones positivas y movilizadoras a la acción efectiva.

Desplazar el miedo de las críticas al optimismo, gracias a las posibilidades que ofrece cada jornada de trabajo, supone un cambio en el estilo gerencial: de la persecución al apoyo. El seguimiento y control austero de la actividad condiciona los sentimientos de las personas cuando tienen un simple carácter administrativo; en cambio, si hay un interés genuino por identificar el problema y no al culpable, se despierta un sentimiento de compromiso y de lealtad por la actividad a niveles impresionantes.

Parece difícil hacer que la gente en sus puestos de trabajo vibre por los desafíos y retos del negocio, se sienta protagonista en los mismos y reconozca su forma particular de contribuir, pero la clave se encuentra en acompañar a los colaboradores en los diferentes momentos de la actividad, brindarles una retroalimentación oportuna y detallada, destacando los avances alcanzados de principio a fin de cada período de gestión.

Nuestras empresas están llamadas a diseñar oportunidades de aprendizaje significativas: hay grandes posibilidades de generar espacios de capacitación directamente con el desempeño del cargo y en la relación supervisora como fuentes primarias de formación; por ello, tenemos que premiar la iniciativa, el cambio, la mejora y la resolución, más allá de los simples resultados. La observación de cómo suceden las cosas, la ruta y los logros debe ser medida para acompañar a nuestros colaboradores en ese crecimiento personal y profesional, con un sentido pragmático, de eficiencia (disponible los 365 días del año) y menores costos.

Las dimensiones del negocio y las responsabilidades individuales

De manera lenta y progresiva, las empresas han ido ajustando sus estructuras organizacionales. El año

2022 muestra cambios en el diseño de las compañías, las cuales, en ocasiones, aplanan los niveles funcionales con reingeniería en los procesos, así como fusiones de organizaciones, outsourcing de algunas de sus actividades y simplificación en otras (trabajo remoto, digitalización y eliminación de tareas). Esto repercute, finalmente, en las responsabilidades de los ocupantes de los cargos, redimensionando su perfil de competencias de un modo sensible.

Los sucesivos y constantes cambios en las funciones y responsabilidades de las personas, de los procesos productivos y de los esquemas de trabajo incrementan en múltiples casos la sensación de zozobra en la gente y en sus posibilidades reales de acción. Resulta sorprendente que muchos de los ajustes se generan sin incidencia notoria en la compensación, aun cuando el mayor impacto reside en que las empresas se enrumben con sólidas prácticas gerenciales y con mejores resultados en su desempeño, para ofrecer un horizonte con claras y mayores oportunidades en general.

El futuro es la customización y la personalización de los beneficios

En PGA Group pensamos que los beneficios, en el mediano y hasta corto plazo, serán flexibles y diferenciados. No es una tarea fácil de administrar, pero tendrá un gran poder y valor competitivo entre las organizaciones. Los conceptos de beneficio y de ayuda se ampliaron debido a la insuficiencia salarial del país, situación que no se ha resuelto aún, pero que eventualmente necesitamos alcanzar y podría lograrse a través de mecanismos legales, particulares y especiales que traten de resolver un fenómeno tan complejo y paradójico como lo es atender a distintas personas según su ciclo laboral.

La diversidad generacional no solo consiste en diferencias de edades: hoy estamos ante grupos muy distintos entre sí que coexisten, y no solamente en cuanto a los valores, sino a la forma de entender la vida. Por ende, sus motivaciones y prioridades son singulares y hasta dispares; allí está el valor agregado de crear ese esquema de beneficios flexibles para alcanzar esa posible convivencia en grupos plurales.

Los beneficios están asociados a una condición humana (factores higiénicos), que tiene elementos y márgenes probabilísticos de impacto, con el objeto de brindar protección y bienestar; estos deben configurarse de manera permanente con una com -

plejidad alta para su implantación y mantenimiento. Ese sigue siendo el gran reto: además de que sea sostenible en el tiempo con ayuda de la tecnología, la invitación es listar y valorar las ventajas que brinda no solo al individuo y sus allegados, sino al negocio como estrategia fundamental.

La oportunidad de modernizarnos es algo que no pueden evitar ni la economía, ni la legislación laboral, ni la valoración que se podrá recoger de este cambio, que será reconocida por los colaboradores en su justo momento, y su impacto revertirá la inversión requerida.

¡Los potenciados…!

Pensábamos que podíamos escaparnos de los elementos económicos y técnicos; pues no. Parte de compensación inteligente supone estructurar y entender esos elementos técnicos que hoy dominan los pagos en Venezuela.

La complejidad que presentan es única, y su atención, análisis, administración y planificación son fundamentales de cara al futuro. El entorno económico, social y jurídico sigue siendo restrictivo y, sobre todo, volátil. Razón por la cual debemos, con más rigor, conside-

rar de forma detallada cada elemento, cada impacto y, principalmente, cada decisión que refuerce nuestra estrategia de pago para nuestros colaboradores.

En esta sección del artículo mostraremos algunos modelos y datos que permitirán profundizar el entendimiento de la ingeniería desarrollada por las organizaciones para resolver, de forma creativa y asertiva, sus retos en materia remunerativa y la viabilidad que en temas de negocios ha sido exigida en estos tiempos tan difíciles.

Arquitectura de compensación multimoneda

Debido al contexto económico, el mercado laboral venezolano se ha visto en la necesidad de ir incorporando asignaciones diversas, con el objeto de proteger el poder adquisitivo de sus colaboradores.

Por ello, desde PGA Group hemos diseñado la arquitectura de compensación que busca explicar las prácticas del esquema remunerativo venezolano. Es una matriz de doble entrada: verticalmente se clasifican los elementos con o sin carácter salarial, y de manera horizontal las monedas de denominación bolívares y dólares.

Del lado izquierdo de los cuadrantes (carácter salarial), tenemos como núcleo el salario, ya que es el elemento fundamental. Lo rodean las asignaciones de uso libre y las asignaciones de uso dirigido que pueden tener o no carácter salarial.

- Las asignaciones de uso dirigido: Están destinadas a cubrir contingencias humanas, principalmente alimen-

tación, salud y transporte. En la práctica son montos iguales para toda la plantilla.

- Las asignaciones de uso libre: Su objetivo es complementar el salario; ellas, en sí mismas, mantienen una equidad interna, ya que el monto estará atado al rol o nivel del cargo dentro de la estructura organizacional.

- Utilidades y bono vacacional: se encuentran en el siguiente anillo por ser derivados del salario.

En cambio, para los cuadrantes del lado derecho (sin carácter salarial) no hay ningún elemento fundamental que forme parte del núcleo; tenemos del mismo modo las asignaciones de uso dirigido y uso libre, pero en lugar de las utilidades y bonos vacacionales, encontramos el bono de retención, el cual está destinado solo a cargos y talento clave.

Por último, el anillo que rodea los demás elementos y está presente en todos los cuadrantes es la compensación variable, en la cual vemos incluidas las comisiones, bonos de rendimiento y sus respectivos impactos.

El gran reto para las empresas es confeccionar un esquema con una combinación de elementos en los 4 cuadrantes, de la manera más eficiente y atractiva posible. En el 2022 resalta el espacio que tienen los dólares (41%) y los elementos de carácter no salarial (48%). En ambos casos, estos recursos han sido claves en la optimización de los ingresos de los trabajadores; sin embargo, serán la economía y las nuevas realidades en el mercado de trabajo las que nos dirán su viabilidad en el tiempo.

La distribución de elementos de pago en cada cuadrante se calculó en función de las erogaciones monetarias del mismo mercado 2022.

Los elementos de pago y sus agregados

Derivado de los elementos de pago, hemos conformado 10 agrupadores —4 mensuales, identificados con la letra M, y 6 anuales, identificados con la letra A—, los cuales funcionan como una bola de nieve: a medida que se escala de un agrupador a otro, se van acumulando elementos (sumando).

Nuestra recomendación es analizar cada uno de ellos; sin embargo, el M4 = ingreso mensual (Bs + US$) y el A6 = compensación total anual (Bs + US$) son muy valiosos para una visión general del posicionamiento.

Para estudiar estos indicadores, hemos identificado un análisis clave que relaciona la representatividad del M4 en el A6. En la práctica, las empresas buscan fraccionar la mayor cantidad de elementos de pago, de manera mensual, para proteger la capacidad de compra de sus colaboradores, haciendo el ejercicio de cuánto representa doce veces el ingreso mensual (M4) de la compensación total anual (A6) (Bs + US$).

En el año 2020 esto representaba un 64%; en el 2021, un 70%, y para el 2022, alrededor de 73%. Este indicador ha ido evolucionando y confirmando así la tendencia.

Los factores de indexación

Aún en Venezuela contamos con presiones inflacionarias importantes, las cuales requieren de mecanismos de indexación automáticos y semiautomáticos que permitan la corrección en el tiempo de los valores de pago de los trabajadores.

Los mapas de indexación utilizados por las empresas analizan los distintos índices de precios y también de cambio, que eventualmente indican las magnitudes de las posibles pérdidas en la capacidad de compra. En este sentido, las organizaciones evalúan la calidad de los índices y se mueven desde referencias oficiales (BCV) y no oficiales (OVF) para su proceso de toma de decisiones.

Adicionalmente, las organizaciones se han planteado diferentes metas de recuperación de los valores inflacionarios. Por ejemplo, en períodos de valores inflacionarios menores de dos dígitos al mes, la tendencia de las empresas es a recuperar entre 80% y 100% de la inflación, solo si la dinámica económica lo permite.

Las frecuencias de los ajustes también forman parte de estos mapas de indexación. Si bien los valores inflacionarios han disminuido y hay una proporción intere-

sante de pagos semiindexados al dólar, las revisiones se mantienen a ritmos trimestrales y bimestrales en algunos casos –sobre todo porque las empresas evitan acumular pérdidas mayores al 15% acumulado de capacidad de compra de su fuerza de trabajo.

Comportamiento del mercado

Las prácticas que el mercado utiliza también sirven de guía. Basado en nuestro mercado corporativo de control —que contempla empresas de sectores como consumo masivo, farmacéutico, high-tech, retail, manufactura, banca y seguro, con capital nacional y multinacional—, compartimos de manera descriptiva algunos datos que arrojó nuestro tracking mensual entre enero y septiembre 2022:

- Sobre el salario en bolívares, el 62% de las empresas hicieron entre 2 y 3 ajustes en ese período, arrojando un promedio mensual de 9%, lo que resultó un total acumulado en promedio del 94%.

- Las asignaciones de uso dirigido en bolívares, las cuales engloban todos los bonos recurrentes y monetarios que atienden una necesidad específica como alimentación, transporte, salud o ayuda social, se ajustaron en promedio mensual un 7%, resultando un acumulado de 87%. Estas asignaciones entraron en el torrente más frecuente de ajustes de los elementos de pago, por no tener carácter salarial. El 21% de las empresas ofrecen estas asignaciones en US$.

- Sobre las asignaciones de uso libre en bolívares, la tendencia es la disminución; la prevalencia de empresas que lo tienen es 24%, mientras que el promedio acumulado de incremento llegó al 25%.

A manera referencial del mismo mercado, compartimos valores promedio arrojados por niveles, con participantes heterogéneos en tamaño, capital y sectores:

M4 = ingreso mensual total (Bs + US$) denominado en US$.

A6 = compensación total anual (Bs + US$) denominada en US$.

A6 = compensación total anual (Bs + US$) denominada en US$.

Eficacia de pago y el índice de capacidad de compra:

El contexto económico invita a evaluar el poder adquisitivo de los colaboradores. Las empresas deben integrar acciones para medir el índice de eficacia de pago, y así tener la capacidad de diseñar políticas y estrategias de compensación que incorporen pagos extraordinarios (no recurrentes).

Si la economía sigue así, las empresas tendrán que mantener esta práctica —considerada como extraordi-

naria, la cual es necesaria—. Al tener este indicador, se podrán planificar acciones para buscar recuperar ese nivel de vida del colaborador, que debe ser el norte para las organizaciones. Dentro de los rubros que contempla la canasta de PGA Group, están: alimentación, entretenimiento, educación, salud, servicios y transporte, entre otros.

Otro indicador muy valioso es el índice de capacidad de compra, el cual combina la inflación y devaluación, frente al ajuste del ingreso mensual; por ejemplo, para el cierre del 2022 se estima lo siguiente:

Para un ingreso mensual multimoneda con una composición de 70% de elementos de pago en Bs y 30% en US$, en un escenario sobre los indicadores del BCV con inflación proyectada acumulada 2022 del 157% y depreciación de 117%, tenemos que la capacidad de compra disminuye en 9%, cambiando el panorama si se consideran las fuentes no oficiales, en cuyo caso el indicador resulta -14%. La gran diferencia que se genera —considerando que la fuente del indicador de precios complejiza las decisiones organizacionales— produce en las empresas revisiones más constantes, e incluso la incorporación de canastas privadas que permitan validar la efectividad de sus estrategias.

El desafiante 2023

Es un hecho que los costos de labor aumentarán de forma significativa el próximo año. Las necesidades de las organizaciones por más y mejores capacidades individuales harán que la escasez de talento presione al alza los valores de pago de los trabajadores, tanto internos como a los nuevos a ser incorporados. La oferta y la demanda tendrán un efecto relevante en la dinámica de la fuerza de trabajo.

De acuerdo con las proyecciones económicas, se visualiza nuevamente un escenario en el que la inflación es mayor que la devaluación. La necesidad de más dólares por parte de los trabajadores también afectará las expectativas de incrementos de costos de labor. Aún en Venezuela los valores de pago no satisfacen los niveles de suficiencia de las distintas categorías de empleados; en este sentido, el 2023 no escapará de ser un año en el cual, de forma progresiva, se mantendrá la mejora en términos reales de los ingresos de los colaboradores.

Claro está, que cada empresa tiene y tendrá diferentes realidades de negocios que afectarán de forma directa su fuerza de pago. Sin embargo, la tendencia del aumento de costos de labor irá más allá de la capacidad de organización. La necesidad de mantener el poder de compra y la calidad de vida de los trabajadores es un eje rector en las estrategias salariales del 2023; sobre todo porque los mejores talentos están dispuestos a no desmayar para darle sentido económico a su vida profesional.

En los próximos años, las organizaciones transitarán lo que hemos llamado la «Ruta de la Salarización», que no es otra cosa que la migración progresiva de conceptos de pago no salariales a conceptos con carácter salarial. El 2023, pensamos, será un año en el que comenzará de forma determinada este pro -

ceso de salarización (si bien será de manera progresiva, y probablemente se inicie de modo financiero y no contable). Sabemos que la tendencia es clara y la mitigación de los riesgos asociados serán prioridades en los próximos años.

Siendo una realidad el hecho de que los costos tenderán al alza, la opción que tienen las empresas es plantearse una estrategia de sustitución de personal, ya que la base instalada de capacidades actuales de nuestras organizaciones debe ser renovada. Y, al tener costos cada vez más altos, la inversión debe hacerse a través de nuevos talentos con las habilidades requeridas, o realizar programas de capacitación rápida que permitan la actualización de los conocimientos y las competencias.

El desarrollo económico planteado para el 2023 (+4%) no será suficiente para pensar un crecimiento en los tamaños organizacionales, por lo que la vía de optimización de talento no será a través del incremento de los head counts: debe ser a través de la sustitución de talento. Esta estrategia implicará tomar decisiones sobre el talento actual, que deben ser realizadas con base en información objetiva y clara, y que sustente el proceso de renovación a ser ejecutado el próximo año. En Venezuela, cada vez hay menos margen para tener trabajadores que no agregan todo el valor necesario para el éxito de nuestros negocios.

Conclusiones

La estrategia de compensación y desarrollo organizacional deben realinearse y complementarse. Los elementos económicos seguirán necesitando revisión y actualización de forma permanente, dadas las condiciones económicas inflacionarias y de moderado crecimiento. Sin embargo, sustentar todo el plan de retención y motivación en elementos económicos refuerza el carácter utilitario del liderazgo y el compromiso, implicando efectos solo de corto plazo y una fragilidad constante que puede comprometer la estrategia de talento.

Los esquemas multimonedas y multicostos son claves en la configuración de los esquemas de pago. Es fundamental diseñar el equilibrio adecuado a su negocio y a su fuerza de trabajo. No hay configuraciones puras, por lo que tener esta variedad de posibilidades es indispensable para soportar nuestras estrategias de pago. Si bien el mercado marca una pauta, su estrategia y realidad de negocio es el driver que domina su esquema final. Aún el mercado está en proceso de ajuste y su referencia es indeter-

minada, lo que podría alejarnos de lograr nuestros objetivos de negocios.

Las empresas amplían sus análisis e indicadores, ahora incorporando valores como la recuperación multimoneda, la eficacia de pago, la eficiencia de pago y la indexación automática y semiautomática de algunos componentes de compensación. El mercado importa, pero no es suficiente en materia de estrategia salarial. La eficacia de los pagos en Venezuela ha mejorado de forma importante los últimos años. Los movimientos en los ingresos de los trabajadores han rendido sus frutos en términos reales. La presión no cesa en materia inflacionaria y cambiaria; sin embargo, cada vez más empresas depuran sus mapas de indexación y vigilan la calidad de sus índices y de los procesos de recuperación.

Los ingresos mensuales (M4) son el componente más importante en las estrategias de pago en Venezuela. Cualquier ingreso diferido atenta contra las aspiraciones del talento y las tendencias actuales de competitividad como prácticas de mercado. El hoy, el valor presente, el disponible al mes siguen siendo los elementos a revisar y proteger en materia de gastos personales. Aún los conceptos anuales y multianuales no tienen cabida en una economía centrada en mantener y optimizar una capacidad de compra de corto plazo.

La compensación en Venezuela no es un fenómeno sencillo de diseñar, administrar y, eventualmente, cambiar. Los factores legales, económicos y productivos juegan un papel decisivo en la estructura actual. Sobre esa base, los negocios han hecho uso de cada milímetro que permite la ley y sus presupuestos para hacer viables sus estrategias de talento. Sin embargo, solo aquellas empresas que acometan la tarea pendiente y de más alto impacto, relacionada con el liderazgo, el compromiso y desarrollo, podrán garantizar de forma inmediata el éxito esperado en las empresas inteligentes.

Las emociones:

el gran secreto detrás de la experiencia de marcas memorables

Desde hace un tiempo escucho sobre empresas que, más allá de su estratega en marketing o asesor comunicacional, reconocen como marcas lo poderosa que es la emocionalidad en su trabajo, para exponer, conectar y finalmente convertir a través de sus productos o servicios.

Somos mente, cuerpo y emoción, esa es la idea más clara que me ha dejado la ontología a través de varios años de estudio de coaching . De este concepto, la emoción suele predominar por encima de todo, siempre que nos permitamos vivir desde el aprendizaje que nuestras experiencias humanas nos regalan en nuestra cotidianidad.

Cuando vas a tu restaurante favorito, ¿qué es lo que más te gusta de él? Probablemente, conectas por la sopa que huele y sabe a aquella que preparaba tu abuela cuando llegabas enfermito a casa de pequeño, o conectas con la música que suena de fondo, que te lleva a momentos memorables de tu vida, junto a otras personas importantes que quizás ya no están. Lo que sea que te conecte viene desde lo más profundo de tus sentimientos (conscientes e inconscientes), es una sensación que lleva a tomar decisiones de compra menos racionales y más emocionales, desde ese bienestar y profunda satisfacción que te hace sentir la experiencia vivida.

«¿Lo necesitas?», pregunta tu pensamiento racional, y probablemente responda de manera contundente: «No».

«¿Lo deseas y mereces?», pregunta tu pensamiento emocional, llevándote a un «sí» inmediato que genera la indudable decisión de compra.

La mayoría de nuestros consumidores toma esa decisión de compra de manera inconsciente: incluso aquellos que comparan precios o productos no saben o no identifican qué los lleva a comprar uno en particular. Creen saberlo, pero pocos realmente lo reconocen.

Yo cada día me conecto más con la fascinación que me genera la fluida transición de la consciencia, y siempre proyecto mi atención a esa expansión que nos lleva a reconocer nuestras decisiones, sean cuales sean aquellas que tomamos.

Vamos a cambiar la lógica del pensamiento a la que estamos acostumbrados, preguntándonos: ¿qué pasaría si yo dejo de existir mañana?, ¿qué pasaría si mi producto desaparece?, ¿qué habré posicionado de mí o mi producto? No por mí, sino por el ejemplo o el impacto que pude generar en otros.

Destacar lo diferente que somos, mostrar los errores o imperfecciones, y trabajar con libertad en el desarrollo de acciones que descomponen nuestra estructura conceptual son pensamientos claves que debemos tener para humanizar nuestra marca y conectar desde la tan temida vulnerabilidad. Porque al final, eso somos: seres (marcas) expuestos y vulnerables al consumidor, a la competencia, al crítico y a la opinión pública, entre otros. Y repetir las fórmulas pareciera no ser tan “inteligente” de nuestra parte, porque los retos y desafíos cambian una y otra vez.

Quiero invitarlos a ver nuestras marcas desde otro ángulo, para descubrir formas diferentes que nos permitan alcanzar mejores resultados. Mientras más atrevida o impensable sea nuestra idea –siempre que venga conectada con alguna emoción–, tenemos más posibilidad para trascender nuestros productos a través del tiempo.

También quiero invitarlos a romper la caja de nuestros pensamientos: no a pensar fuera de ella ni a salirnos, sino a destruirla, para extinguir patrones adquiridos y trabajar desde nuestros propios espacios y experiencias.

Yuraima Mercado Fundadora y directora de YM AGENCY. Fundadora y socia directora de la Fundación Daniel Dhers y Academia Dhers.

Ahora bien, ¡vamos a capitalizar nuestras experiencias de marca!

Soy licenciada en Comunicación Social, con mención en Periodismo Audiovisual. Vivo con el llamado y compromiso de resguardar y potenciar de manera muy especial determinados valores en la comunidad, como son: la verdad, la libertad y la justicia. Desde ese espacio y desde siempre, he incorporado en mi cotidianidad las 5W claves para un periodista (qué, cómo, cuándo, dónde y por qué) como herramientas funcionales, y en respuesta a una estrategia de comunicación completa, en los distintos lanzamientos de marcas, empresas, artistas y productos en general.

Ante esto, te quiero compartir algunas preguntas que me han ayudado a entender un poco mejor el camino por el cual te invito a transitar, en búsqueda de una estrategia disruptiva y memorable:

• ¿Qué información puedo levantar de mi consumidor actual?

• ¿Cómo puedo conectar más, para vender más?

• ¿Qué de mi estrategia actual puedo cambiar? ¿Cuál es mi criterio para elegir una nueva fórmula estratégica o modificarla por completo?

• ¿Qué es aquello que me puede hacer realmente diferente a los demás? Por lo que me puedan recordar, desear o necesitar.

• ¿Qué es aquello que aporta valor? ¿Cómo me mantengo fiel a mi marca?

No podemos armar estrategias si no sabemos lo que tenemos en nuestras manos. La información es vital para poder encontrar las formas correctas en ese impacto que deseamos generar.

El éxito de las experiencias de marcas se viene asociando en este último año a la tecnología; diferentes artículos de prensa en todo el mundo la desta -

can como principal responsable de una experiencia de marca memorable. Sin embargo, más allá de las bondades que nos puede regalar, es importante para mí invitarlos a reconocer que las más poderosas herramientas son la creatividad y la disrupción en lo que diseñemos para esas experiencias; por ejemplo, destacar el arte por encima de la tecnología, o combinarlos.

El mundo se viene transformando a velocidades inexplicables.

Los grandes avances en tecnología, comunicaciones, negocios e industrias han provocado que comencemos a comportarnos de una manera diferente y a interactuar de forma distinta con nuestro entorno. Hay una tendencia a intentar hacer(nos) notables sin limitación y tratar de hacer(nos) rentables, creando escenarios que incluso podrían ser falsos.

Los avances tecnológicos y las redes sociales digitales nacieron para satisfacer necesidades de comunicación; lo que publicas en tu perfil es la base sobre la cual construyes tu marca, por eso debemos ser coherentes en todos los espacios. Esto se conecta con la identidad y los valores que desarrollamos como marca a través de las preguntas que mencionamos anteriormente. ¿Ven cómo todo va teniendo sentido?

Apostemos por lograr siempre una reacción emocional positiva, incluso antes de esa toma de decisión consciente en medio de una compra racional. A las personas que le hablamos tenemos que aportarles valor (y deben saberlo). Esto es una premisa para todo lo que decidas emprender.

Para una estrategia de ventas, posicionamiento o amplificación de alto impacto, debes definir lo que eres. El método que más recomiendo para encontrar esa razón de ser es el Ikigai, un concepto japonés que busca mostrar un equilibrio entre tu pasión, vocación, misión y profesión, con la finalidad de tener una vida más satisfactoria. Lo interesante de esto es que si lo aplicamos a una marca, así como a un individuo, estaremos entendiéndonos mejor.

Como mencioné antes, vamos a salir de esa caja de creencia ampliamente aceptada, para tener una visión con ideas nuevas, radicales y disruptivas, con el objetivo de lograr una proyección a futuro de aquello a lo que se puede aspirar como marca. Construye una historia humanizada. Crea más experiencias y menos mensajes. Genera alianzas estratégicas, atrévete a experimentar. ¿Qué pasaría si cuestionamos lo convencional y lo convertimos en inesperado? Si pensamos lo impensable, si distinguimos entre las novedades verdaderas y las solo aparentes. ¡Vamos a salir de lo convencional y seamos menos previsibles!

Veamos a las marcas desde la naturalidad, para generar emociones que se identifiquen con el consu -

midor. Esta es una fórmula breve que me ha permitido incrementar las buenas noticias: produce una vivencia y crea anécdotas que te generen -como resultado- consumidores que compartan la experiencia de manera orgánica para amplificar desde esa conectividad, desde esa emoción con el que se sintió identificado.

Fidelización y confianza, eso siempre es algo que debemos lograr.

El éxito, sea cual sea tu concepto sobre él, se alcanza de manera progresiva. Tengamos paciencia y seamos persistentes con nuestros objetivos y propósitos bien definidos.

Carlos García Soto Socio en LEĜA Abogados

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Introducción: el proceso de cambios en el entorno legal

La crisis socioeconómica y las sanciones internacionales han llevado al Gobierno de Venezuela a una aproximación más pragmática a la economía. Por una década, la visión desde el Poder Ejecutivo estaba marcada por lo ideológico, a tal punto que a partir de 2006 se impulsó el modelo denominado como «Socialismo del Siglo XXI».

El «Socialismo del Siglo XX» sería abandonado lentamente a partir de 2012. El modelo, sin embargo, no fue sustituido por otro específico. Lo que ha ocurrido es que se han desaplicado aspectos medulares del mismo, sin que se haya anunciado expresamente un paradigma de contornos definidos a seguir1

Cambios impulsados más por el Poder Ejecutivo que por el Legislativo

Esa aproximación más pragmática hacia lo económico, que ha derivado en cierta mejora del entorno legal, ha sido protagonizada por el Poder Ejecutivo, pero no por el Legislativo.

Estos cambios en el entorno legal venezolano se han producido por la derogatoria puntual de alguna norma, por la desaplicación en la práctica de otras o por el abandono de prácticas administrativas que eran características del «Socialismo del Siglo XXI».

En efecto, este pragmatismo en lo económico no se ha expresado hasta ahora en una reforma expresa y global del entorno legal venezolano. La Asamblea Nacional (AN) electa en 2020, que inició actividades en enero de 2021, anunció al comienzo de su período una transformación de la legislación económica, que incluso alcanzaría al mismo Código de Comercio. En 2021, sin embargo, la agenda legislativa de la AN privilegió la legislación en materia social y la legislación penal. En 2022 también se ha concentrado en aspectos organizativos y sociales.

La realidad ha sido que, en materia económica, solo ha sancionado la Ley para el Fomento y Desarrollo de Nuevos Emprendimientos el año pasado, y justo hace unas semanas la Ley Orgánica de las Zonas Económicas Especiales. En el tema tributario, destaca la reforma a la Ley de las Grandes Transacciones Financieras.

De hecho, la agenda legislativa de este año 2022 incluye menos leyes en materia económica que las previstas en 2021, y no se incluyeron leyes claves como la relativa a la inversión extranjera o la de hidrocarburos.

La Asamblea Nacional en el contexto legal venezolano de 2022

1. La Asamblea Nacional en 2021

A. Introducción

A inicios de 2021, varios diputados señalaron que desde la Asamblea Nacional se impulsaría una reforma integral de la legislación económica venezolana, que alcanzaría incluso al propio Código de Comercio.

Sin embargo, cuando se presentó y aprobó el «Plan Legislativo Nacional» (3 de marzo de 2021) no se mostró una propuesta integral de reforma económica. Sí estaban previstas algunas leyes en esa materia, como el mismo proyecto de Código de Comercio, pero en conjunto parecía más bien que se trataría de reformas puntuales en algunos aspectos del entorno legal venezolano.

Ese «Plan Legislativo Nacional» sufrió cambios en dos sentidos: (i) no todas las leyes allí incluidas fueron promulgadas o, al menos, objeto de discusión, y (ii) se incorporaron otros proyectos de ley, algunos de los cuales fueron promulgados.

De hecho, como se verá, la agenda legislativa de la Asamblea Nacional privilegió la atención a la reforma de aspectos de la legislación penal y a la nueva legislación social, que no estaban previstos en ese «Plan Legislativo Nacional».

B. El «Plan Legislativo Nacional» aprobado el 3 de marzo de 2021

La Asamblea Nacional aprobó por unanimidad el «Plan Legislativo Nacional», conformado por un conjunto de 35 proyectos de ley. Según señaló el presidente de la AN, a ese listado se podrían agregar otros proyectos de ley, como de hecho ocurrió.

Se trató de un plan legislativo variado, en el que se preveían algunas reformas muy importantes a la legislación económica como el Código de Comercio o la Ley Orgánica de Hidrocarburos y la Ley de Minas,

Tal y como lo explicamos con más detenimiento en este otro ensayo: Carlos García Soto, “Las 8 tendencias del entorno legal venezolano”, en La Gran Aldea, 11 de octubre de 2022, consultado el 3 de noviembre de 2022, disponible en: https://lagranaldea.com/2022/10/11/las-8-tendencias-del-entorno-legal-venezolano/.

que, sin embargo, luego no fueron discutidas. También estaban previstas varias leyes de protección social, algunas de las cuales fueron promulgadas. Otras leyes propuestas se referían a aspectos penales, como la inclusión que se hizo del mismo Código Penal.

C. Otros proyectos de ley distintos a los del «Plan Legislativo Nacional»

Pero, como se señaló, durante el año fueron presentados otros proyectos de ley distintos a los previstos originalmente en el «Plan Legislativo Nacional».

En este conjunto de proyectos de ley presentados luego de aprobado el «Plan Legislativo Nacional», privaron los relacionados con la materia penal que fueron sancionados a partir de septiembre y otras leyes en materia social que se publicaron.

D. Evolución de la agenda legislativa en 2021

Las leyes efectivamente promulgadas durante 2021 provienen tanto del «Plan Legislativo Nacional» como del conjunto de proyectos de ley que fueron incluidos en la agenda legislativa luego de aprobado ese «Plan Legislativo Nacional» original.

a. Febrero de 2021

Reforma al Reglamento de Interior y Debates de la Asamblea Nacional.

b. Marzo

Ley Derogatoria de la Ley de la Regularización de los Periodos Constitucionales y Legales de los Poderes Públicos Estadales y Municipales.

a. Julio de 2021

Ley de la Gran Misión Chamba Juvenil y la Ley de Reforma Parcial de la Ley Orgánica de Recreación.

b. Septiembre de 2021

Ley de Reforma del Código Orgánico Penitenciario.

Ley Orgánica de Reforma Parcial del Código Orgánico de Justicia Militar.

Ley de Reforma de la Ley de Protección de Víctimas, Testigos y Demás Sujetos Procesales.

Ley Orgánica de Reforma del Código Orgánico Proce-

sal Penal.

Ley de Reforma del Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley del Estatuto de la Función de la Policía de Investigación.

Ley Orgánica de Amparo a la Libertad y Seguridad Personal.

Ley de Reforma del Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley del Estatuto de la Función Policial.

Ley de Transparencia y Acceso a la Información de Interés Público.

Ley para la Salvaguardia del Patrimonio Cultural Inmaterial.

Ley Aprobatoria de la Ratificación del Protocolo para la Eliminación del Comercio Ilícito de Productos de Tabaco.

Ley de Reforma Parcial de la Ley de Idiomas Indígenas.

Ley Orgánica para la Atención y Desarrollo Integral de las Personas Adultas Mayores. c. Octubre de 2021

Ley para el Fomento y Desarrollo de Nuevos Emprendimientos.

Ley para el Respeto de los Derechos Humanos en el Ejercicio de la Función Pública.

Ley Orgánica de Reforma Parcial de la Ley Orgánica contra la Discriminación Racial.

Ley para la Prevención y Erradicación del Abuso Sexual Contra Niñas, Niños y Adolescentes.

Ley para la Promoción y Uso del Lenguaje con Enfoque de Género.

Ley Aprobatoria de la Enmienda de Kigali al Protocolo de Montreal sobre las Sustancias Agotadoras de la Capa de Ozono. d. Noviembre de 2021

Ley Orgánica de Reforma del Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgánica de Misiones, Grandes Misiones y Micromisiones.

Ley del Sistema de Cuidados para la Vida. Ley para la Promoción del Ciclismo Urbano.

Ley del Teatro.

Ley Especial de Endeudamiento Complementaria para el Ejercicio Económico Financiero 2021.

Ley de Juramento Público. e. Diciembre de 2021

Reforma a la Ley de Registros y Notarías.

Ley de la Comisión para la Garantía de Justicia y Reparación de las Víctimas de Delitos Contra los Derechos Humanos.

2. La Asamblea Nacional en 2022

A. Introducción

2022 tampoco ha sido el año de la reforma legislativa en materia económica. Se dictó la Ley Orgánica de las Zonas Económicas Especiales que venía siendo discutida desde 2021, y que constituye, junto con la Ley Constitucional Antibloqueo, uno de los pivotes legales sobre los que el Ejecutivo quiere impulsar la inversión privada. En el ámbito tributario, se dictó la reforma a la Ley de Impuesto a las Grandes Transacciones Financieras.

Pero más allá de ello, 2022 no ha sido un año de importantes cambios en el entorno legal venezolano, al menos en lo que se refiere a la Asamblea Nacional.

B. El «Programa Básico Legislativo» aprobado el 13 de enero de 2022

El 13 de enero de 2022, la Asamblea Nacional aprobó su «Programa Básico Legislativo» para el año 2022. Algunos de estos proyectos de ley provienen tanto del «Plan Legislativo Nacional» de 2021 como de otros proyectos de ley que fueron presentados durante el 2021.

Tres temas privan en la agenda legislativa en 2022 aprobada en enero: (i) el Poder Comunal, (ii) nuevas reformas a la legislación penal y (iii) la legislación en materia social.

Algunos de esos proyectos de ley provienen de la agenda legislativa de 2021, mientras que otros son nuevos. Por otra parte, hay proyectos de ley que estaban incluidos en el «Plan Legislativo Nacional» de 2021 que no han sido agregados ahora a este «Programa Básico Legislativo», como es el caso de la reforma a la Ley Orgánica de Hidrocarburos o la reforma a la Ley de Minas.

C. ¿En qué está trabajando la Asamblea Nacional?

a.Leyes del «Poder Popular»

En octubre, el presidente de la República pidió la revisión del conjunto de las llamadas «Leyes del Poder Popular» para adaptarlas a las nuevas realidades, lo que implicaría una modificación de la estructura organizativa del Estado y del Gobierno, para ponerla al servicio de la construcción del Poder Comunal.

b. Legislación laboral a´. Legislación para regímenes especiales

A pesar de que en la agenda legislativa aprobada en enero no estaba contemplada la legislación en materia laboral, han sido incluidos 10 proyectos de leyes especiales en dicha materia, que buscan establecer regímenes especiales para distintos tipos de trabajadores. Esos proyectos de ley son los siguientes:

Ley de los Trabajadores y Trabajadoras que Realizan Labores en el Hogar.

Ley de los Trabajadores y Trabajadoras a Domicilio.

Ley de los Trabajadores Motorizados y Trabajadoras Motorizadas.

Ley de los Trabajadores y Trabajadoras del Deporte Profesional.

Ley de los Trabajadores y Trabajadoras Agrícolas.

Ley del Trabajo del Transporte.

Ley del Trabajo de la Navegación Marítima, Fluvial y Lacustre.

Ley del Trabajo del Transporte Aéreo.

Ley de los Trabajadores y Trabajadoras Culturales. Ley del Trabajo de las Personas con Discapacidad (estaba incluida en la agenda legislativa aprobada en enero).

b´.

Legislación en materia de teletrabajo

Gilberto Jiménez Prieto, diputado de la Asamblea Nacional e integrante del Parlatino, señaló que en esa instancia se discute una ley para regular el teletrabajo. Según el parlamentario, esta ley pudiera ser tomada eventualmente como un modelo para Venezuela en la Asamblea Nacional.

c´.

Salario mínimo

El 21 de abril de 2022, Luis Eduardo Martínez, diputado a la Asamblea Nacional por Acción Democrática (AD), presentó a la discusión del Parlamento el proyecto de Ley por el Salario Mínimo Vital Suficiente, Jubilaciones y Pensiones Dignas. Según ese proyecto de ley, el salario mínimo deberá corresponderse con el monto de la canasta básica familiar, cifra publicada mensualmente

por el Instituto Nacional de Estadística (INE) y el Cendas. Además, incluye la indexación para que todos los meses el salario mínimo se recupere positivamente.

d´. Reforma a la Ley de Cajas de Ahorros

El diputado Franklin Rondón señaló en agosto que en la Asamblea Nacional se estaría discutiendo un proyecto de Ley de Reforma a la Ley de Cajas de Ahorros.

c. Exportación e inversión

El 12 de mayo, el presidente de la República, Nicolás Maduro, anunció que el Poder Ejecutivo presentará a la Asamblea Nacional un proyecto de Ley Especial de Protección y Promoción de la Exportación e Inversión.

d. Control de precios

El pasado 23 de agosto, el presidente Maduro anunció que presentará a la Asamblea Nacional un proyecto de Ley Orgánica para la Protección de los Derechos Socioeconómicos, en sustitución de la Ley de Precios Justos, a su juicio «fenecida en la realidad, en la práctica».

e. Energía

a´. Ley Antibloqueo y Ley de Hidrocarburos

El presidente de la subcomisión de Hidrocarburos de la Comisión de Energía y Petróleo de la Asamblea Nacional (AN), William Rodríguez, señaló que hay un «consenso en la AN para trasladar gran parte de los artículos de la Ley Antibloqueo a una nueva Ley de hidrocarburos, para darle la legalidad formal de que es algo aprobado por el Parlamento».

b´. Legislación en materia de energías renovables y alternativas

En la Comisión Permanente de Energía y Petróleo de la Asamblea Nacional se está dando el proceso de debate del Proyecto de Ley de Energías Alternativas y Renovables.

f.Legislación tributaria

a´. Necesidad de una reforma tributaria

El 23 de agosto, el presidente Maduro propuso una mejora del sistema tributario del país para que el Estado pudiera captar más recursos. Dos días después, el presidente de la comisión permanente de Finanzas de la AN, Jesús Faría, señaló la necesidad de «una profunda reforma tributaria progresiva, donde los que más

tienen, efectivamente, contribuyan en una mayor proporción al desarrollo del país».

b´. Ley de Armonización Tributaria

El jueves 25 de octubre fue aprobado en primera discusión el Proyecto de Ley Orgánica de Coordinación y Armonización de Potestades Tributarias de los Estados y Municipios.

El presidente de la Comisión de Finanzas de la Asamblea Nacional, diputado Jesús Farías, anunció que el pasado 30 de agosto inició el proceso de consulta pública, que incluiría algunas regiones, durante mes y medio.

g. Reforma a la Ley de la Actividad Aseguradora

La Asamblea Nacional ha estado trabajando en una reforma a la Ley de la Ley de la Actividad Aseguradora. En la sesión de la Asamblea Nacional de 22 de septiembre se acordó diferir la segunda discusión de esa reforma, por diferencias entre los Diputados sobre algunos aspectos de la regulación de la actividad aseguradora.

D. Evolución de la agenda legislativa en 2022 a.Enero

Ley Orgánica de Reforma de la Ley Orgánica del Tribunal Supremo de Justicia. b.Febrero

Ley de Publicaciones Oficiales.

Ley de Reforma Parcial del Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley de Impuesto a las Grandes Transacciones Financieras.

Ley de Reforma de la Ley para la Protección de las Familias, la Maternidad y la Paternidad. c. Abril

Reforma de la Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación.

d. Mayo

Reforma a la Ley Contra la Corrupción. Ley de Intérpretes Públicos.

Ley Orgánica de Reforma Parcial de la Ley Orgánica de la Defensa Pública.

e. Julio

Ley de Registro de Antecedentes Penales.

Ley de Sellos.

Ley de Archivos Nacionales.

Ley Derogatoria de la Ley sobre la Condecoración Orden Francisco Fajardo.

Ley Orgánica de las Zonas Económicas Especiales.

Conclusión

Como señalamos al principio, el proceso de cambios que se observa en algunos aspectos del entorno legal venezolano no ha sido sustentado hasta ahora en una reforma integral del ordenamiento económico desde la Asamblea Nacional. La agenda legislativa de la AN ha privilegiado los elementos sociales, organizativos y penales. Por lo pronto, cabe esperar que se discutan leyes relativas al Poder Popular y que se dicten varias leyes puntuales en el ámbito laboral.

Preliminares

La conservación del ambiente y el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales son temas fundamentales a nivel mundial por la necesidad de garantizar la plena satisfacción de las necesidades de esta generación y las generaciones futuras; es por ello que la responsabilidad ambiental se convierte en una exigencia, con carácter de obligatoriedad, para todas aquellas empresas que realicen actividades capaces de degradar a la naturaleza.

Partiendo de los presupuestos que le son propios a la responsabilidad social empresarial, podemos llegar a comprenderla como el compromiso que tienen los dueños de empresas de contribuir con la atención de las necesidades sociales de la gente; o bien, como la define el Centro Mexicano para la Filantropía: la responsabilidad social empresarial es cumplir integralmente con la finalidad de la empresa en sus dimensiones económica, social y ambiental , en sus contextos interno y externo (resaltado nuestro). Particularmente en el caso de la última, podemos llegar a comprender la responsabilidad ambiental de las empresas, habida cuenta que la esa definición nos ubica en las dimensiones del desarrollo sostenible, el cual se caracteriza y difiere de otros modelos de desarrollo por incorporar la variable ambiental como dimensión esencial en la cual se mueve la acción y actividad de los empresarios.

En consecuencia, la responsabilidad social empresarial no solo se conecta con la responsabilidad ambiental, sino que la incluye como dimensión esencial de la misma. El compromiso de las empresas —en la atención a las necesidades de la gente— abarca no solamente el espectro económico y social, sino que también se mueve en la dimensión ambiental, imprimiendo así el carácter de sostenibilidad a las labores empresariales que asumen y deben asumir y cumplir su compromiso con la naturaleza. Esto puede entenderse fácilmente si aceptamos que cualesquiera de las actividades económicas que podamos desarrollar contienen en sí mismas acciones que son capaces de degradar el ambiente.

Desde la mínima generación de desechos hasta las grandes acciones en el aprovechamiento y utilización de los recursos naturales renovables, nos llevan a la necesidad de asegurar la sostenibilidad, que, como ya se ha dicho, no es solamente sostenibilidad económica como puede entenderse financieramente hablando. Se debe asegurar la posibilidad en el tiempo de tomar de la naturaleza los recursos necesarios para la producción económica: lo cual redundará no solo en beneficio de las empresas productoras, sino también para las generaciones futuras.

Existen múltiples formas de provocar impactos ambientales por la actividad empresarial, entre las cuales podemos mencionar: la descarga de aguas contaminantes; la emisión de gases a la atmósfera; el uso de sustancias peligrosas; la generación de desechos tóxicos y de residuos en general, aunque no sean peligrosos; la utilización y extracción de especies animales y vegetales, y de la biodiversidad; así como también la contaminación de los suelos y la degradación de la capa de ozono, entre las más evidentes. Sin embargo, siempre será posible imprimir ese carácter de sostenibilidad a las actividades económicas empresariales, asumiendo el compromiso de la responsabilidad con el cuidado del ambiente y la utilización racional de los recursos naturales. Esto permitirá a la naturaleza recuperarse de los impactos, evitando la contaminación ambiental y contribuyendo con acciones para la conservación, defensa y mejoramiento del ambiente.

La responsabilidad ambiental en el derecho venezolano

Puede afirmarse que el ordenamiento jurídico venezolano es abundante en regulaciones ambientales: desde nuestra Constitución, pasando por leyes orgánicas, leyes especiales, decretos y normas técnicas –que tienen por objeto la protección ambiental, según lo prescrito en nuestra primigenia Ley Orgánica del Ambiente. Unido a ello, encontramos el principio de corresponsabilidad, según el cual el Estado tiene unas funciones y responsabilidades específicas

Lucas Riestra Director de Litigios y Resolución Alternativa de Conflictos. Sindicatura del Municipio Chacao

(atribuidas por la Constitución y las leyes), y los ciudadanos tienen unos derechos y unas obligaciones que cumplir en los asuntos públicos; sin embargo, ello no conlleva restricciones para la sociedad en general y para las empresas en particular, las cuales también tienen el deber de participar en las acciones tendentes al logro del bien común.

De igual forma, y específicamente para la materia ambiental, la Ley Orgánica del Ambiente define al principio de corresponsabilidad como el «deber del Estado, la sociedad y las personas, de conservar el ambiente» , a lo que se agrega, que «es un deber y

un derecho de todos los ciudadanos la participación activa y protagónica en la gestión del ambiente». Con esto, queda claramente establecido que Estado y ciudadanía (incluidos aquí los empresarios) somos responsables del cuidado de la naturaleza en todas sus formas, adecuando nuestras actividades a lo establecido en la normativa ambiental, siendo que además tenemos el deber de participar en la gestión del ambiente.

En este mismo orden de ideas, la Ley Orgánica del Ambiente, en varias de sus normas, regula y establece la responsabilidad ambiental, especialmente para

aquellas actividades que son capaces de degradar el ambiente.

Es así como se regula el deber de las personas —naturales y jurídicas, públicas y privadas— de programar y ejecutar sus actividades, de acuerdo con los planes establecidos y las disposiciones contenidas en la ley, para garantizar la prevención del daño ambiental o, en su defecto: su mitigación, reparación o la compensación del daño causado.

Es importante destacar la participación de las empresas en lo relativo a la educación ambiental como un mecanismo para contribuir con la conciencia y la formación en los valores ambientales, y coadyuvar en la modificación de conductas agresivas contra el ambiente. Por ello, se deja establecido en la Ley Orgánica el deber de incorporar principios de educación ambiental en los programas de capacitación de su personal, a fin de garantizar que la empresa y sus trabajadores participen mancomunadamente en la protección del entorno.

En otro orden de ideas, es necesario abordar la responsabilidad ambiental empresarial que puede derivarse de las regulaciones de la Ley Penal del Ambiente: dado que el verse incurso en delitos ambientales acarrea como sanción más grave la privación de la libertad, además de otras penalidades que pueden afectar notablemente la actividad empresarial.

En efecto, la Ley Penal del Ambiente del año 2012 tipifica un total de 73 delitos, en los cuales se enmarcan aquellas acciones consideradas como atentatorias contra los recursos naturales y el ambiente (Art. 1), dejando establecida la responsabilidad de las personas jurídicas –por acciones u omisiones— cuando el delito sea cometido con ocasión de la contravención de normas o disposiciones contenidas en cualesquiera de los instrumentos jurídicos nacionales vigentes, sean estos de carácter general o particular (art. 4).

Se refiere la norma citada al incumplimiento de cualquier tipo de normativa relacionada con la protección del ambiente y los recursos naturales, y que, con ocasión de dicho incumplimiento, hayan podido causarse daños a cualesquiera de los elementos del ambiente. Podemos referir como ejemplo la violación de los límites máximos permitidos de emisiones contaminantes —previstos en el Decreto N° 638 de 1996—, con lo cual pudiera imputarse el delito de emisión de gases capaces de deteriorar la atmósfera, previsto en el Artículo 96 de la Ley Penal.

Si bien en el derecho penal existe el principio «societas delinquere non potest», el cual podemos traducir como «una sociedad no puede delinquir», nuestra Ley Penal del Ambiente no parece haber aceptado este principio, ya que en sus regulaciones admite la existencia de la responsabilidad penal de las sociedades o personas jurídicas, como lo indica el artículo 4 antes referido.

Sin embargo, estos contenidos deben verse en el contexto de la totalidad de las regulaciones de la Ley Penal. Es así como el artículo 11 de la misma ley, en el numeral 1, señala que cuando en un mismo artículo aparezcan en forma disyuntiva una pena privativa de libertad y una de multa, la privación de libertad será para las personas naturales, y las multas, para las personas jurídicas. La norma referida entonces nos indica que, para las empresas, las sanciones aplicables serán las multas que la ley establece, siendo las sanciones penales de prisión o arresto para las personas naturales.

A lo antes dicho hay que advertir que, en el mismo artículo 11, en el numeral 2, se deja claramente establecido que: los propietarios, presidentes o administradores de las empresas responderán penalmente por los delitos cometidos por sus organizaciones, pero en la medida de su participación culpable; lo cual significa que su responsabilidad viene dada por el grado de intervención en los hechos que se le puedan imputar a la persona jurídica.

Necesario es también mencionar la denominada responsabilidad solidaria, establecida en el artículo 16 de la ley: según la cual, cuando dos personas jurídicas celebren un acuerdo para que una ejecute un determinado trabajo en beneficio o provecho de la otra, y cuya realización cause riesgos al ambiente, o a los recursos naturales, ambas responderán solidariamente por los daños causados, aun cuando no hayan tenido el mismo grado de participación.

Finalmente hay que señalar que, como consecuencia de la responsabilidad por delitos cometidos contra el ambiente y los recursos naturales, además de la sanción correspondiente, se puede declarar la suspensión de actividades de la persona jurídica, o bien su disolución. Esta última para casos extremos de delitos muy graves, tales como: el uso de la biodiversidad como arma biológica, daños por aplicación de la biotecnología, inundación provocada por la actividad de la empresa, generación de epidemias, liberación de energía nuclear o perturbación de instalaciones nucleares. También aplica la disolución de la persona jurídica en los casos de reincidencia en la comisión de alguno de los delitos ambientales, cuando esta se produce hasta por tres veces.

En definitiva, el desarrollo de nuestro derecho ambiental en Venezuela ha extendido la responsabilidad social empresarial también al cumplimiento de las obligaciones empresariales en materia ambiental, estableciendo, como hemos visto, un marco regulatorio, con el fin de garantizar el acatamiento de este compromiso.

Autorregulaciones

Hablamos de autorregulaciones cuando nos encontramos ante la decisión que, de manera voluntaria, toman los dueños de empresas de asumir el compromiso de proteger el ambiente en sus actividades comerciales o industriales.

Vale decir, es una decisión tomada de manera libre, voluntaria y autónoma, sin que medie ningún tipo de coacción por ente público alguno; por lo cual se conviene desde los centros de toma de decisiones de las empresas el determinar una política ambiental destinada a controlar, reducir y remediar los aspectos ambientales que son propios y necesarios de la actividad empresarial, lo cual incluye el cumplimiento de los requerimientos legales y demás requisitos establecidos por el ordenamiento jurídico

El proceso de autorregulaciones ha sido adecuadamente sistematizado por las normas de la serie ISO 1400, que son un conjunto de disposiciones internacionales publicadas por la Organización Internacional de Normalización (ISO), en las cuales hay que destacar la norma ISO 14001, la primera de la serie que contiene los lineamientos para establecer un sistema de gestión ambiental con resultados efectivos que benefician a la empresa, a los consumidores y a la comunidad en general.

Puede afirmarse que el objetivo general de las demás normas de la serie ISO 14000, y de la ISO 14001 en particular, es: apoyar la protección del ambiente y la prevención de los impactos ambientales, en equilibrio con las necesidades económicas y sociales.

De igual forma, estas normas de la serie ISO 14000 permiten mejorar y ajustar los procesos productivos de la empresa, para hacerlos más «amigables» con el ambiente, e igualmente hacen que la fabricación, elaboración y prestación de productos o servicios sea lo menos degradante posible para el entorno en que se llevan a cabo las actividades empresariales, a lo cual hay que añadir que su aplicación conlleva a que cualquier organización industrial o de servicios, de cualquier sector, pueda tener control sobre el impacto de sus actividades en el ambiente.

Consideramos importante destacar, dentro del sistema de gestión ambiental a ser implantado en aplicación de la norma ISO 14001, que las empresas deben definir una política ambiental como elemento fundamental del sistema, donde se asuma, en forma libre y voluntaria, el compromiso con el cuidado del ambiente.

Por otra parte, una vez implantado el sistema, este requiere ser certificado; para lo cual debe realizarse una evaluación al sistema por auditores externos debidamente acreditados por la organización ISO, y se debe igualmente evaluar periódicamente el cumplimiento de la norma con auditorías posteriores; lo cual permite comprobar que la empresa merece la certificación ISO 14000 y, en caso de incumplimiento de las pautas del sistema de gestión ambiental, la certificación puede ser retirada.

La importancia de este sistema voluntario de regulaciones es que no son normas obligatorias, ello implica que contamos con el compromiso de las empresas para la protección del ambiente, aunque sabemos que en algunos países se ha convertido la certificación ISO 14000 en una exigencia de carácter privado para el ingreso de productos en esos mercados.

Por último, es necesario poner de relieve la modificación de la norma del año 2015, que ha debido entrar en vigencia en septiembre de 2018, en la que destaca: la importancia que se le da a los aspectos legales, definidos estos como la «parte del sistema de gestión usada para manejar los aspectos ambientales» , con la novedad de que el cumplimiento de los requerimientos legales y otros requisitos debe ser considerado en los distintos componentes del sistema de gestión ambiental. Se entiende entonces que el acatamiento de la legislación ambiental pasa a ser una razón importante para implantar un sistema de gestión ambiental.

A manera de conclusión, puede decirse que la responsabilidad ambiental empresarial cobra una importancia capital para alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible; esta la podemos encontrar suficientemente desarrollada en nuestro ordenamiento jurídico y es posible sumar a ello el sistema de autorregulaciones, en vista de los beneficios que representa. Esto requiere de la voluntad de todos los que tenemos responsabilidades con el ambiente y, a decir del Papa Francisco: con el cuidado de nuestra casa común, que incluye a la totalidad de actores públicos y privados, a fin de que podamos garantizar el bienestar de las generaciones presentes y futuras.

Bladimir Aguilera Z. Director y fundador de ITBA Consulting

El gerente de Tecnología, conocido también como gerente de TI, gerente de Sistemas o gerente de Informática, es uno de los roles que más transformaciones ha sufrido en los últimos años, tanto en las dimensiones de su cargo como en su importancia para el mundo empresarial. Comenzaron siendo técnicos anónimos y evolucionaron hacia una posición gerencial encargada de toda una organización que administra las tecnologías de la información, impulsa la innovación y mueve las métricas del negocio. En la actualidad son figuras estratégicas que dominan muchas disciplinas y son capaces de influenciar el curso de toda la empresa.

Los administradores de sistemas surgieron con el nacimiento de los equipos de cómputo y el uso de los ordenadores en las organizaciones para simplificar las labores contables y el procesamiento de información. Durante la década de los 80, estos profesionales con perfil técnico se encargaban de operar las grandes computadoras y de crear los programas. El jefe de la Sala de Cómputo, al igual que sus colegas informáticos, era una especie de operador anónimo alojado en el sótano de la empresa, sin mucho contacto con el resto de la organización. En esa época, la tecnología informática aún no formaba parte de las prioridades de la empresa y se limitaba en la mayoría de los casos a proporcionar cálculos y registrar algunos datos.

Con la evolución de las tecnologías de la información (TI), aparecieron las arquitecturas cliente–servidor, los sistemas de información distribuidos y las aplicaciones empresariales como las de planificación de recursos (ERP) y las de gestión de relaciones con el cliente (CRM). Las TI, ahora integradas por hardware, software y sistema operativo, permitieron automatizar los procesos de las organizaciones, aportar herramientas de productividad y se convirtieron en una gran plataforma de soporte a las operaciones del negocio.

En este contexto, los administradores de sistemas fueron evolucionando y especializándose por tipo de tecnología, mientras que la figura del jefe de la Sala de Cómputo se transformó en lo que hoy conocemos

como el gerente de Tecnología (gerente de TI). El rol de gerente de TI ya no integraba solo habilidades técnicas, sino también habilidades gerenciales de liderazgo, administración de recursos, coaching y mentoría. En esta gran transformación, el gerente de TI, sin dejar de ser un tecnólogo, tuvo que desarrollar aptitudes blandas para integrar equipos de trabajo, motivar a la gente, interactuar con las unidades de negocio y comunicar los resultados de los proyectos.

El gerente de TI se fue convirtiendo en una figura con un lugar en la jerarquía del organigrama de la empresa y se encargaba de liderar el nuevo Departamento de Sistemas o Departamento de TI. En los años 90, aunque era considerado un centro de costos bajo la Unidad de Finanzas, el Departamento de TI se convirtió en una organización con estructura propia, ubicada en un área de oficinas, con personal especializado y encargada de gestionar la tecnología y su integración con los procesos y las personas de la empresa.

A través de la automatización de los procesos y la implementación de sistemas de información y aplicaciones empresariales, el gerente de Tecnología, junto con los miembros de su Departamento de TI, ayudó a crecer la compañía y a hacerla cada vez más eficiente y competitiva; apoyó el negocio automatizando las ventas, reduciendo los time-to-market, proporcionando información para la toma de decisiones gerenciales, ayudando a controlar las métricas financieras y mejorando el servicio al cliente. Su rol fue adquiriendo cada vez mayor importancia y se fue convirtiendo en un líder multidisciplinario de una organización de TI proveedora de servicios a usuarios internos, basada en el uso de estándares de calidad como ITIL y el cumplimiento de acuerdos de niveles de servicio (SLA).

La era del e-business

Durante la transición del siglo XX hacia el nuevo milenio, Internet conectó al mundo entero, abrió paso a los negocios electrónicos (e-business) y cambió la forma de operar de todas las empresas. Los nego -

cios se volvieron 24x7, el comercio electrónico habilitó nuevos canales de comercialización, los procesos medulares de las organizaciones se seguían automatizando, se volvieron críticos y comenzaron a depender más de la tecnología. Las tecnologías de la información dejaron de ser simples herramientas de soporte a las operaciones, convirtiéndose en recursos indispensables para la generación de nuevos negocios on-line .

En esta etapa del e-business , la Organización de TI dejó de ser vista dentro de la empresa como un mero centro de costos y empezó a ser percibida como una unidad de inversión en proyectos estratégicos para crecer los ingresos, reducir costos operativos y ganar nuevos mercados. El gerente de TI comenzó a generar nuevas expectativas entre los altos ejecutivos de la organización y a transformarse en una figura menos operativa y más táctica. Empezó a ocupar la mayor parte de su tiempo alineando la Organización de TI con el negocio, implementando nuevas tecnologías, gestionando problemas para ver cómo podían ser resueltos con TI y buscando apoyo para implementar iniciativas de innovación para toda la empresa. También comenzó a responder a preguntas financieras como ¿Cuál es el retorno de la inversión ( ROI ) del nuevo proyecto? ¿Cómo se puede reducir el costo total de propiedad ( TCO ) del hardware ? ¿Cuánto se ahorra la empresa implementando la nueva aplicación?

La nueva dinámica que trajo el e-business hizo que el gerente de TI empezara a alejarse de lo técnico para acercarse más al negocio: comenzó a desarrollarse en el área de finanzas, a fortalecer sus habilidades gerenciales y de comunicación, a enfocarse en las métricas de negocio de la empresa y a tener una visión más global donde se preocupaba por entregar valor a los clientes internos y también a los externos. Su transformación hizo que se convirtiera en un director de TI y escaló posiciones en el organigrama para formar parte del grupo ejecutivo como un chief information officer (CIO) , participando cada vez más en las reuniones estratégicas de la empresa. En las grandes organizaciones, el CIO continuó liderando la Organización de TI, concentrándose en mejorar los indicadores financieros, liderando iniciativas de innovación y delegando en un chief technical officer (CTO) la parte técnica y operativa.

La década del 2010

La segunda década del nuevo milenio estuvo influenciada por la evolución de las TI y las innovaciones que las empresas adoptaron para simplificar su

infraestructura, hacerse más ágiles y productivas, proteger la información corporativa, mantenerse siempre «encendidas» y apoyar el crecimiento del negocio. El big data, el internet de las cosas ( IoT ), la movilidad y el cloud definieron la década del 2010, así como Internet marcó la era del e-business. La necesidad de analizar grandes volúmenes de datos y extraer información de valor para la toma de decisiones, además de predecir el comportamiento de los clientes y consumidores, llevaron a las empresas a implementar iniciativas de inteligencia de negocios, utilizando tecnologías de business analytics. Con la proliferación de equipos móviles conectados a Internet y la evolución de los teléfonos inteligentes, las organizaciones incorporaron políticas de bring-your-own-device ( BYOD ), que permitieron a los empleados utilizar sus propios dispositivos para realizar sus tareas de trabajo desde cualquier lugar. La adopción de la computación en la nube ( cloud computing ), como modelo de prestación de servicios tecnológicos, impactó la forma de operar de las empresas y le abrieron las puertas hacia el mundo as-a-service.

Con todas estas tecnologías irrumpiendo al mismo tiempo, el gerente de Tecnología –ahora con un rol más ejecutivo de CIO – fue ampliando una vez más sus capacidades para consolidarse como una figura estratégica y un líder de la innovación. Continuó gestionando la operación de TI que hace funcionar el negocio y dirigió todos los proyectos de adopción de las nuevas tecnologías. Transformó, además, las infraestructuras tecnológicas para hacerlas más dinámicas y costo–eficientes a través de la virtualización de recursos y la automatización de la gestión, e incrementó la capacidad de adaptación de la empresa para atender demandas variables con la integración de modelos de nube públicas y privadas.

La transformación digital

Las nuevas tecnologías móviles, la evolución de la Web 2.0 y el crecimiento de las apps durante la década del 2010 impulsaron la transformación digital de las empresas. Este proceso, que fue iniciado al ritmo y la necesidad de cada organización, rompió esquemas preconcebidos y cambió el enfoque de relacionamiento interno y externo; hizo que las empresas empezaran a mejorar sus propias aplicaciones para hacerlas más consumidas como apps y a utilizar las tecnologías digitales para optimizar la relación con sus clientes y consumidores, quienes ahora buscan «experiencias» de disfrute mientras adquieren productos y servicios.

La digitalización de la empresa también impactó la estructura organizacional. Aparecieron nuevos roles como el community manager y el director digital o chief digital officer ( CDO ), por una necesidad de designar a una figura que se encargue de liderar las estrategias, tácticas y procesos digitales de la compañía. En organizaciones maduras digitalmente, la posición de CDO está separada del gerente de Tecnología y ocupa un puesto ejecutivo intermedio que suele estar por encima de los responsables de los departamentos. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, el rol del CDO es absorbido por el propio gerente de TI o incorporado como una figura complementaria que le reporta a este.

En cualquiera de los casos, el gerente de TI amplió sus funciones para salir de la Organización de TI y liderar las estrategias de transformación digital de la compañía, tanto interna como externamente. Pasó a ocupar un rol más estratégico en el cual tuvo que desarrollar iniciativas de negocios y orientar a la empresa, para que esta lograra: reinventarse digitalmente, generar nuevas fuentes de ingresos, penetrar nuevos nichos de mercado y hasta cambiar su misión si hacía falta. Se convirtió en un asesor clave de negocios de toda la compañía, reportando ahora al CEO y a los altos ejecutivos.

Las transformaciones del gerente de Tecnología lo fueron convirtiendo en un políglota del mundo empresarial y en un profesional multifacético que puede adoptar el rol de tecnólogo, líder, gerente, visionario, comunicador, hombre de negocios, relacionista o transformador digital. Es una figura que sigue abarcando muchas áreas para adaptarse a los nuevos tiempos.

El inicio de la década del 2020

La entrada a la década del 2020 estuvo moldeada por la pandemia del COVID-19, que alteró nuestras perspectivas sobre tecnología, trabajo, vida y sociedad. Las empresas de todo el mundo se vieron obligadas a cambiar drásticamente la forma en que trabajaban, al ver que los empleados ya no podían acudir a la oficina. De la noche a la mañana, los gerentes de Tecnología tuvieron que transformarse en un comandante general para organizar a su personal de TI, instalar y darle soporte a toda la plantilla de teletrabajadores de la empresa y mantener la continuidad operativa y el negocio funcionando durante los largos periodos de cuarentena.

Con la prolongación de la pandemia, los gerentes de TI también se vieron forzados a asumir nueva -

mente el rol de CDO para acelerar la transformación digital de sus organizaciones. En tiempo record implementaron nuevas tecnologías para que las empresas pudieran expandir su cobertura y llevar sus productos y servicios a los clientes, ahora convertidos en consumidores digitales. Gracias a esta nueva transformación del gerente de TI, todos aprendimos a trabajar, estudiar, comercializar, entretenernos y relacionarnos más digitalmente.

La metamorfosis continúa

En la nueva normalidad postpandemia, el trabajo remoto y el home office continúan funcionando de forma permanente. El ecosistema laboral de las empresas ahora es un mundo híbrido que combina interacciones presenciales y virtuales. Los gerentes de Tecnología continúan reimaginando la infraestructura de TI para implementar soluciones que soporten: los estándares de seguridad, la capacidad necesaria y las demandas a largo plazo del personal móvil, mientras garantizan que los usuarios tengan todo lo que necesitan para ser productivos, con independencia del lugar donde trabajen.

La década de los 20 de este siglo XXI también está siendo moldeada por la evolución de las plataformas de internet que ya conocemos y el desarrollo de nuevas tecnologías que prometen cambiar radicalmente la manera en que vivimos.

La Web 3.0 , conocida como la web semántica, es la siguiente generación del World Wide Web basada en la privacidad y propiedad de nuestros datos y la descentralización de las transacciones a través del blockchain. Esta plataforma, aún en etapa de maduración, está siendo usada en el intercambio de tokens no fungibles ( NFT ) y criptomonedas, y transformará la forma en que realizamos operaciones comerciales en todo el mundo.

La inteligencia artificial ( AI ), el machine learning (aprendizaje automático) y el deep learning (aprendizaje profundo) continúan expandiendo su aplicación y van penetrando todos los ámbitos de la sociedad humana como la educación, las finanzas, la salud y el medio ambiente. A medida que las ciencias de la computación avanzan en la creación de nuevos algoritmos que permiten procesar grandes volúmenes de datos e identificar patrones, estas tecnologías están dando mayor inteligencia, adaptación y precisión a las máquinas. Con la continua expansión del internet de las cosas ( IoT ), cada día aparecen nuevos dispositivos inteligentes con sensores y conectados a la red, que permiten automatizar tareas y solucio -

nar problemas complejos, emulando el comportamiento humano.

Por su parte, el mundo virtual del metaverso promete convertirse en el nuevo entorno al que las personas nos transportaremos constantemente para interactuar y trabajar, utilizando dispositivos de realidad virtual 3D y gemelos digitales (avatares) de lugares, objetos y personas. Este universo de metarealidad multisensorial está siendo desarrollado por las grandes corporaciones de tecnología como Facebook (ahora Meta), Google, Apple y Microsoft, y empresas como Nvidia Corporation ya lo ofrecen para diseñar procesos de fabricación de vehículos o predecir los efectos del cambio climático mediante la creación del gemelo digital del planeta Tierra1 .

Todos estos avances y desarrollos tecnológicos de naturaleza disruptiva, que vienen asomándose en esta década, son adoptados cada vez con mayor velocidad. Esto impone una nueva exigencia para el gerente de TI como principal líder innovador de la empresa: determinar, antes de que sean liberadas al mercado, cómo estas nuevas tecnologías transformarán la experiencia de los usuarios y clientes, y cómo podrán ser aprovechadas para generar ventaja competitiva. El CIO debe ahora convertirse en un investigador–futurólogo capaz

de indagar, recopilar, organizar y analizar información sobre las futuras plataformas que existirán en el mercado, para anticipar su adopción, predecir su aplicabilidad en todos los ámbitos de la empresa e imaginar las nuevas arquitecturas y servicios que aportarán valor al negocio. Un nuevo rol que se incorpora a su ya multifacética profesión.

Las continuas transformaciones del gerente de Tecnología son consecuencia de lo altamente cambiante de las tecnologías de la información y de su impacto en la sociedad. En su permanente evolución, él es una figura que pasó de la sala de cómputo a la sala de juntas, para influenciar cada vez más el destino de toda la organización. Su trabajo integra muchas capacidades que van más allá de la descripción de su cargo; constituye el mejor ejemplo de la versatilidad del ser humano y de su capacidad para aprender, desaprender y reaprender constantemente. Un profesional con alta vocación de servicio que sigue trabajando incansablemente detrás del escenario, y de forma silenciosa, para que el espectáculo empresarial siga funcionando en un mundo cada vez más complejo y convulsionado. Un anfibio que seguirá transformándose una y otra vez para continuar caminando firmemente en la tierra de la tecnología y respirando bajo las aguas turbulentas del mundo de los negocios.

GARTNER, Glossary. Chief Information Officer (CIO). https://www.gartner.com/en/information-technology/glossary/ cio-chief-information-officer

DOGAN, Cem. Del subsuelo a la nube: El rol del CIO a lo largo de cuatro décadas (2018). https://www2.deloitte.com/ar/es/ pages/tecnologia/articles/el-rol-del-cio.html

BAUDRIT, Román. El rol del CIO ha cambiado y continuará haciéndolo en el futuro. CIO México. (Septiembre, 2021). https:// cio.com.mx/el-rol-del-cio-ha-cambiado-y-continuara-haciendolo-en-el-futuro/

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SAMUELS, Mark. «What is a CIO? Everything you need to know about the Chief Information Officer explained». ZDNet.com (Feb 2019). https://www.zdnet.com/article/what-is-a-cio-the-chief-information-officer-role-explained/

HARRIS, David. «The Business Value of IT. Managing Risks, Optimizing Performance, Measuring Results» (2008).

AGUILERA, Bladimir. «El Gerente de Tecnología debe ser Multifacético». (2021) https://youtu.be/NFE-RhTlVP0

1 La plataforma Omniverse desarrollada por NVidia Corporation es utilizada por BMW en el proceso de fabricación de automóviles y en el proyecto Earth-2 para crear el gemelo digital de la Tierra.

Referencias: