Revista Business Venezuela. Edición 398

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CONTENIDO

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Celebrando 55 años de excelencia empresarial: navegando por el panorama económico de Venezuela

Reactivación sostenible: petróleo, gas y economía

sales

Una mirada al consumo en Venezuela: de dónde venimos y hacia dónde vamos

La empresa privada en Venezuela: Ejemplo de resiliencia e innovación

ecónómic guidance

El networking y su importancia en el tiempo

Viewpóint special repórt

bv interview

Lidia Monzón: “Soy una persona de servicio”

enterprise and innóvatión legal advice

Explorando la confianza en las instituciones de Venezuela

Privacidad de los datos

cóver marketing

Estrategias para conectar con las distintas generaciones de consumidores

special repórt special repórt

Editor en Jefe Luis Vicente García lvgarciag@venamcham.org

Dirección General Ninfa Rivero nrivero@venamcham.org

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anniversary

Business Venezuela: 55 años de excelencia empresarial, un legado de innovación y éxito

Timeline

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Management

Business Ecosystem

VAC News

finance

Perspectivas 2023: ¿cómo terminará el año?

Wómen’s Leadership

Gloria Stolk: Una estrella fugaz en el firmamento de Business Venezuela

Analista de Publicaciones Ana Gabriela Mirabent Editor Ramsés Mendoza

Director de Arte Yaremi Gómez ygomez@venamcham.org

Comercialización Rebeca Ortega rortega@venamcham.org

Articulistas

Adriana Dao, Agustín Beroes, Alberto Herrera, Amanda Solís, Ana Gabriela Mirabent, Asdrúbal Oliveros, Carlos Jiménez, Daniela Arias, Daniela M. Oropeza, Desirée Lozano, Estefanía Roberta Vásquez, Ítalo Pizzolante, Jesús Palacios Chacín, Leoncio P. Landáez A., Luis Maturén, Luis Xavier Grisanti.

ópinión cedca

Debilitamiento de Occidente

Para Business Venezuela es muy importante su opinión, por ello hemos habilitado un canal de comunicación exclusivo para nuestros lectores. Si tiene algún comentario, sugerencia o duda acerca de la Revista, puede contactarnos a través del correo electrónico: publicaciones@venamcham.org

Publicado por: VenAmCham

Los medios alternos de resolución de conflicto laboral ante una precaria situación económica empresarial

CÁMARA VENEZOLANO AMERICANA DE COMERCIO E INDUSTRIA

El contenido editorial no refleja necesariamente la posición institucional de VenAmCham. Depósito Legal pp 76-0280 / ISSN 0045-3641 Derechos reservados.

Salvo de publicidad comercial, se prohíbe la reproducción o transmisión, total o parcial, del contenido de esta revista, mediante cualquier medio, electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación o por cualquier sistema de almacenamiento de datos, sin autorización escrita de los editores.

«En estos 55 años, Business Venezuela ha sido una ventana al mundo de los negocios, ofreciendo una vista panorámica de las tendencias de la industria, la dinámica del mercado y las estrategias que dan forma a nuestro futuro económico».

Luis Vicente García

Celebrando 55 años de excelencia empresarial: navegando por el panorama económico de Venezuela

Al c onmemorar el 55 o aniversario de la revista Business Venezuela, es un gran placer y orgullo reflexionar sobre nuestro compromiso de brindar información y orientación invaluables a los líderes empresariales de nuestra nación. Durante más de cinco décadas, nuestra publicación ha estado a la vanguardia de los negocios en el país y ha sido un compañero de confianza para empresarios, ejecutivos y profesionales, ofreciendo una comprensión integral del complejo panorama económico de Venezuela y del mundo. Hoy, al celebrar este importante hito, honramos nuestro legado de apoyar y empoderar a las empresas venezolanas en estos tiempos turbulentos, mientras destacamos el potencial de crecimiento y resiliencia de sus protagonistas. Juntos podemos mirar hacia un futuro emocionante de cambios y moldeado por la innovación y la adaptabilidad.

Desde su creación en 1968, Business Venezuela ha sido un catalizador para el cambio, apoyando la mi -

sión de la Cámara al promover nuevas ideas e inspirar el espíritu empresarial. El entorno ha sido de numerosos desafíos, desde inestabilidad política hasta volatilidad económica. A lo largo de este período, BV se ha dedicado a fomentar la innovación y la resiliencia de los empresarios venezolanos. Hemos publicado en nuestras páginas acerca de los desafíos que enfrentan las empresas, explorado estrategias para sortear las incertidumbres económicas y defendido el poder transformador del espíritu empresarial como catalizador del cambio. Al destacar historias de éxito y compartir conocimientos prácticos, hemos inspirado a la comunidad empresarial venezolana a superar obstáculos y prosperar de manera continua.

Nuestra revista ha analizado la dinámica económica única del país, explorado las tendencias específicas de la industria y brindado perspectivas críticas sobre lo que tenemos por delante, y hemos permitido que los ejecutivos tomen decisiones informadas y se

adapten a las cambiantes circunstancias. Nuestra dedicación a arrojar luz sobre el panorama empresarial local ha fomentado una comprensión más profunda de los desafíos y oportunidades en nuestro país, por lo que Business Venezuela ha sido un compañero continuo para los ejecutivos, presentando novedosas estrategias para navegar a través de panoramas más complejos.

A lo largo de nuestro viaje en estos 55 años, hemos tenido el privilegio de presentar a líderes empresariales y visionarios del país que han desafiado la adversidad y han hecho contribuciones significativas en sus industrias. Hemos celebrado sus logros, modelos de negocios y perseverancia frente a los desafíos. Al compartir sus historias, Business Venezuela ha inspirado a una nueva generación de empresarios venezolanos, alentándolos a perseguir sus sueños, adoptar la innovación y crear un cambio positivo en sus comunidades. A través de los años, hemos presentado el poder transformador de la tecnología, destacando su papel en la configuración de industrias y economías; desde el surgimiento de la Internet hasta de la inteligencia artificial y el blockchain , nuestra revista ha sido una fuente confiable de información que explora cómo estos avances impactan en las empresas y las sociedades. En una era marcada por una rápida digitalización, Business Venezuela reconoce el potencial de la innovación tecnológica para remodelar el panorama empresarial.

Hoy reconocemos -desde VenAmCham y BV - la creciente importancia de la sostenibilidad y las prácticas comerciales responsables en el país, en el marco de la responsabilidad social empresarial. Business Venezuela y la Alianza Social de VenAmCham mantienen su compromiso de resaltar la necesidad del desarrollo sostenible, mostrando iniciativas que priorizan la conservación ambiental, la responsabilidad social y la gobernanza ética, conocida como ESG . Al promover prácticas sostenibles, nuestro objetivo es fomentar un ecosistema empresarial que equilibre el crecimiento económico con el bienestar a largo plazo, tanto de la sociedad como del medio ambiente. Desde 2021, hemos publicado la encuesta de Sostenibilidad de VenAmCham y, durante dos décadas y media, nuestra encuesta Top 100 Companies ha celebrado los formidables logros de empresas destacadas en todas las industrias, el comercio y los servicios. Al reconocer la excelencia en el desempeño financiero, la innovación, el liderazgo y su impacto social, la investigación ha inspirado el crecimiento empresarial y establecido nuevos estándares para el éxito.

Una mención especial con nuestro más sincero agradecimiento y reconocimiento a todas las personas que a lo largo de 55 años han desempeñado un papel fundamental en el éxito de nuestra revista. Desde nuestros talentosos escritores y diligentes editores hasta los diseñadores y diagramadores creativos y el personal administrativo dedicado, cada persona ha contribuido con su experiencia y pasión para crear

una publicación que inspira e informa. Estamos además muy agradecidos por el apoyo y el compromiso de nuestros lectores, cuyo entusiasmo inquebrantable nos impulsa a ofrecer continuamente contenido excepcional. «Juntos, hemos formado una comunidad dinámica de buscadores de conocimiento e innovadores»

Estos 55 años han sido un fantástico viaje por la Venezuela empresarial; hemos visto enormes transformaciones en la forma en que consumimos y compartimos información, y hemos reiterado nuestra dedicación a fomentar la innovación, promover prácticas sostenibles y defender la resiliencia y el potencial de las empresas en nuestro país. Al mirar hacia el futuro, continuaremos inspirando el cambio y dándole forma a un porvenir próspero para la comunidad empresarial. Nuestra revista seguirá evolucionando y adaptándose, aprovechando tecnologías de vanguardia para ofrecer contenido atractivo y experiencias interactivas a nuestros lectores. Aprovecharemos el análisis de datos, la inteligencia artificial y las nuevas tendencias para brindar vivencias inmersivas personalizadas que satisfagan las necesidades de nuestra audiencia.

Al conmemorar los 55 años de Business Venezuela , reafirmamos nuestro compromiso de proporcionar contenido que invite a la reflexión, fomente la innovación y contribuya al crecimiento y la prosperidad de la comunidad empresarial. Los invitamos a celebrar este gran hito con nosotros: naveguemos juntos por el panorama económico, inspiremos el cambio, aceptemos los desafíos y las oportunidades que tenemos por delante y sigamos dando forma a un futuro próspero para las empresas venezolanas en todo el mundo

Luis Xavier Grisanti Presidente de la Junta Directiva del Banco Exterior

Bonanza de precios y choque expansivo de oferta 2003–2014

La bonanza de precios del petróleo del período 2003–2014, al igual que en los años 70 del siglo XX, dio origen a un choque expansivo de oferta, signado por los diversos elementos: abundancia de hidrocarburos derivada de la revolución del petróleo y gas de lutitas; nuevas tecnologías de exploración y producción; aumento constante de las reservas y la generación de crudo y gas natural; expansión masiva de la producción de hidrocarburos en Estados Unidos y Rusia; autosuficiencia energética de Norteamérica; surgimiento de nuevos productores y exportadores en el hemisferio occidental (Argentina, Brasil, Colombia y Guyana); y economicidad de las fuentes de energías renovables (eólica y solar).

Del lado de la demanda, los países industrializados lograron romper la tradicional correlación entre el consumo de petróleo y el crecimiento económico, alcanzando su pico en 2005. Otros factores ejercen presión sobre el consumo: infraestructuras inteligentes, vehículos ecológicos, sistemas eléctricos sin combustibles fósiles, descarbonización, almacenamiento y captura de carbono, cambio climático, emisiones neutras, regulaciones ambientales, economía circular, transición energética y III y IV Revolución Industrial.

El choque expansivo de oferta y la ralentización de la demanda causaron un colapso de los precios del petróleo y el gas en 2014–2015. El marcador Brent cayó de un promedio de $114,20 por barril (b) en 2012 a $44,54/b en 2016. Pero también colapsó la inversión mundial

(CAPEX) en petróleo y gas, desde un nivel cercano a $900 millardos a alrededor de $400 en dicho lapso.

Forjar un nuevo ciclo virtuoso de inversión

El desafío económico primordial de Venezuela es alcanzar una reactivación sostenible del sistema productivo nacional, apalancada por su industria de los hidrocarburos; objetivo que es solo factible si el país atrae ingentes recursos de inversión privada extranjera y local.

Es imperativo un consenso nacional sobre una estrategia de desarrollo no rentístico de la economía, conjuntamente con una política energética integral; ambas dirigidas a reinsertar a Venezuela en el mapa mundial de la energía. Será imposible atraer capitales sin refinanciar la deuda externa y sin obtener fondos de los organismos multilaterales, conforme a un programa creíble de estabilización macroeconómica.

Es preciso un nuevo círculo virtuoso de inversión , producto de una modificación mental y cultural de

la interacción entre la industria, la sociedad civil y el Estado, a objeto de que el ciudadano deje de ser un «cazador de rentas» ( «rent-seeker» ), para convertirse en un emprendedor que lidere el despliegue de las fuerzas productivas privadas del país, como lo proponía el economista Alberto Adriani (1898–1936) hace casi un siglo. Hay que despojarse de la noción del «petroestado» paternalista que durante más de cien años no pudo trascender su condición extractivista de recaudador de regalías e impuestos.

Transición energética y pico de la demanda

En 2015, 193 países miembros de la Organización de las Naciones Unidas suscribieron el Tratado de París sobre cambio climático, precedido de la adopción de las nuevas diecisiete metas de desarrollo sustentable para el año 2030. Cuando se inició un leve incremento de la inversión mundial en hidrocarburos, sobrevino la pandemia del COVID-19, generando una nueva contracción. Los precios y la demanda volvieron a caer; pero la reducción de la inversión tuvo un impacto contrario, al gestarse un excedente de demanda sobre la oferta.

Los países industrializados y emergentes elevaron la inversión pública y el gasto fiscal y flexibilizaron sus políticas monetarias para evadir la recesión, mientras que tomó cuerpo —a nivel de los organismos multilaterales, estados, corporaciones y mercados de capital— el concepto de transición energética . Se prevé que el pico de la demanda petrolera mundial para poco antes o poco después del año 2030 llegue a un nivel no mayor a 110 MMBD en el más optimista de los escenarios. Para 2023, se espera una demanda de 102 MMBD. Gobiernos, empresas y organizaciones no gubernamentales han anunciado compromisos de reducción de emisiones tóxicas de efecto invernadero, y van más allá, al fijar metas de emisiones netas cero o neutras .

Seguridad energética y geopolítica

En febrero del 2022, se produjo un hecho que ha redibujado la geopolítica mundial, incidiendo poderosamente en la industria del petróleo y el gas: Rusia decidió invadir a Ucrania, desencadenándose un conflicto bélico aterrador que vuelve a ubicar la seguridad energética del planeta en el vértice de las relaciones internacionales. La transición energética parece ralentizarse ante las urgencias de la seguridad de suministros. Los precios suben nuevamente y luego bajan, intensificando la volatilidad que ha sido la marca del mercado en las últimas cinco décadas.

Creemos que las perspectivas de la demanda de petróleo y gas natural son más promisorias ahora que antes de iniciarse la guerra; pero también alertamos que la transición energética, y en particular la descarbonización de la economía y de la propia industria petrolera, luce irreversible, y a ello debemos dirigir las políticas públicas en Venezuela.

Es necesario advertir que, para levantar en los mercados globales de capital la inmensa cantidad de recursos de inversión (CAPEX) que requiere la industria de los hidrocarburos, nosotros los venezolanos –Estado y sector privado como aliados– debemos presentar compromisos factibles de emisiones netas cero, sin lo cual será muy difícil que fluyan a Venezuela nuevos flujos de inversión.

Alianza Estado–empresa privada

Para aprovechar la ventana de oportunidad de unas dos décadas que nos ofrecen los mercados mundiales de energía, pensamos que la cooperación y/o asociación entre el Estado y el empresariado privado nacional e internacional supone actuar en cinco áreas:

1. Cumplimiento contractual: las leyes económicas constituyen un pacto social para el desenvolvimiento de los sectores productivos. Debe ser prioritario el acatamiento pleno de los objetivos de desarrollo fijados en las actas constitutivas y estatutos de las empresas mixtas y en las licencias de exploración y producción de gas natural, en la Ley de Hidrocarburos Gaseosos (1999) y en la Ley Orgánica de Hidrocarburos (2002). El cumplimiento contractual generará confianza en los inversionistas calificados.

2. Acordar un nuevo modelo de negocios competitivo y sustentable entre el Estado y los inversionistas calificados. Ello significa aprobar un paradigma económico que sirva de referente para las empresas mixtas y licencias de gas, a objeto de que se pueda lograr una tasa interna de retorno que incentive permanentemente la inversión y reinversión de capital para el sostenimiento y expansión del potencial de producción.

3. Reformar la presión tributaria de la industria de los hidrocarburos para garantizar la competitividad internacional de Venezuela, tomando en cuenta que nuestro país exhibe uno de los más altos y complicados regímenes fiscales del mundo.

4. Reimpulsar el capital social de las 44 empresas mixtas y 21 licencias de gas y efectuar nuevas licitaciones transparentes. El capital social, formado por el Estado y por los socios minoritarios priva -

dos (socios B), son los que mejor conocen las condiciones de los yacimientos y sus necesidades de mantenimiento, capital y tecnología; manejan sus estados financieros y deudas con socios y contratistas; y pueden los estándares internacionales de higiene, seguridad y ambiente (HSSE).

5. Suscribir los Acuerdos de Servicios de Hidrocarburos (ASH) o de Servicios Productivos (ASP) y los Convenios de Asistencia Técnica (CAT) conforme a la Ley de Hidrocarburos, y evaluar los beneficios de ampliar las áreas geológicas de las actuales empresas mixtas y capitalizar las deudas. De esta manera, se puede maximizar la producción a corto plazo en forma técnicamente eficiente.

Existen otras áreas de cooperación en las cuales las empresas privadas transparentes y profesionales pueden aportar sus mejores prácticas: talento humano, formación de capital nacional, procura, higiene, seguridad y ambiente, mantenimiento, financiamiento de proyectos, tecnología, transición energética, descarbonización, etc.

En 2023 se celebra el 80.º aniversario de la histórica Ley de Hidrocarburos de 1943. La historia nos enseña que cuando el Estado y las compañías petroleras nacionales e internacionales, como socios y aliados a largo plazo, alcanzan acuerdos estables y mutuamente beneficiosos –conforme a un ordenamiento jurídico y fiscal competitivo–, la inversión y la producción de petróleo y gas aumentan en beneficio del desarrollo sustentable de Venezuela.

Una mirada al consumo en Venezuela: de dónde venimos y hacia dónde vamos

Adriana Dao Commercial Manager & Site Leader NielsenIQ

Antes de hablar de consumo en Venezuela, debemos entender el contexto de la economía global en el que, según el Banco Mundial, se estima una desaceleración del crecimiento con un pronóstico de cierre del 2023 de 1,7% , causada principalmente por las altas tasas de interés, la reducción de las inversiones, el conflicto Rusia-Ucrania, un consumidor global que en su mayoría afirma que estamos en recesión –y que no saldremos de ella en los próximos 12 meses– y una inflación mundial promedio por encima de los dos dígitos. El consumo global experimenta un retroceso en volumen, compensado por un crecimiento en unidades, siendo esto la respuesta a una dinámica de precios creciente que hace que los consumidores deban migrar a tamaños más pequeños para adecuarse a su nueva capacidad de gasto.

Es arriesgado pensar que, bajo este contexto, la situación de Venezuela pudiera ser muy distinta, pero la realidad es que, si bien el ritmo de crecimiento se desaceleró en el primer trimestre del año, estamos en un nivel de consumo superior al del primer semestre del año 2022.

El entendimiento del contexto venezolano depende de la fase histórica que se analice. Si nos concentramos en el último año (abr 22-mar 23 vs. el mismo periodo del año anterior), estamos experimentando un crecimiento transversal a total consumo y en las distintas cestas NielsenIQ, producto de la recuperación del canal tradicional, disponibilidad de producto y la disponibilidad de divisas.

Sin embargo, aún quedan algunas interrogantes que responder, porque para sostener el crecimiento se requiere estimular la inversión y, sin duda, crear vías de financiamiento en el sector privado.

Si pasamos al mediano plazo, entendiendo el inicio de este año (Q1 23 vs. Q4 22), nos damos cuenta de cómo se ralentizaron los ritmos de crecimiento, lo que supuso un reto en el cierre del año por el incremento del tipo de cambio y la incertidumbre que los procesos como este suponen al mercado de consumo masivo y a los establecimientos comerciales.

Pero, ¿qué sucede en lo inmediato? Ciertamente, la salida de la estacionalidad nos mostró un retroceso en el consumo, liderado por las industrias de licores, bebidas no alcohólicas e impulsivos (feb 23 vs. ene 23), y a partir de marzo 23 empezamos a ver un ritmo de mayor estabilidad en el nuevo nivel de consumo en el que nos encontramos, que se mantiene para abril 23.

Existen fenómenos claves que nos pueden ayudar a entender parte de nuestra realidad: aun cuando el parque comercial del país dista mucho de los ni -

veles del 2009, estamos experimentando un crecimiento en los últimos años con transformaciones de superficies, nuevas aperturas y con una nueva ola de cadenas que vienen en proceso de expansión a nivel nacional; existe una proliferación de productos importados que nacieron como un lujo y hoy en día son la opción del manufacturero trasnacional para afianzar su posición en el mercado, pero seguimos siendo un mercado caro, cuyo precio está por encima de economías inflacionarias como la argentina y dista mucho de los precios de nuestro vecino mercado colombiano, por lo cual, con una balanza comercial no del todo equilibrada, se explican los porqué de un mercado con una considerable presencia de productos importados.

La competencia hoy no está solo dentro de las categorías; estamos todos compitiendo con la disposición del gasto y el manejo de este en entornos volátiles, lo que invita a preguntarnos si realmente entendemos quién es nuestro comprador, qué lo motiva a elegir un producto sobre otro, cuáles son sus hábitos y cómo interactúa con nuestros productos en un piso de venta. Entendiendo la transformación que hemos sufrido como seres humanos en los

% Crecimiento. Total Venezuela. UAM vs. PUAM.

Peso ventas VZ$ a total Canasto Nielsen. Total Venezuela . UAM.

últimos años debido a la pandemia, y la que como ciudadanos hemos vivido en una coyuntura sostenida en el país, es ilógico pensar que nuestro comprador no se ha transformado ni ha evolucionado en ese proceso, por lo cual su disposición de compra va a estar afectada y, si entendemos qué lo motiva, probablemente podremos plantear estrategias más coherentes y rentables.

Si en algo nos ayudó atravesar una pandemia, fue en catalizar procesos tecnológicos en el país. Hoy en día se ha logrado avanzar en ofertas de comercio online y en dar los primeros pasos hacia la transformación digital. Sin embargo, para poder garantizar la sostenibilidad de todos estos procesos, es importante entender que debemos trabajar hacia la generación de verdaderos públicos cautivos y un cambio de paradigmas, de cara a estimular estas transformaciones que son mucho más neurálgicas que la instalación de una aplicación y que empiezan por el desarrollo de la confianza. Debemos entender que el tamaño de la oportunidad es enorme, ya que el consumidor moderno es omnicanal, el 49% de los consumidores globales compran tanto en tienda física como online y un 9% ya son cautivos digitales, siendo su principal medio de abastecimiento las plataformas virtuales (fuente: NIQ - A new economic divide will fragment the retail landscape of 2022).

Una parte clave para la recuperación es trabajar en la eficiencia. La eficiencia es y debe ser el norte de todas las organizaciones: en estructuras, en cadenas de suministros, en procesos y –particularmente para la industria de consumo masivo– en el surtido. Durante el 2022 la clave fue la recuperación, por lo cual se le dio entrada a una cantidad de productos y referencias que no necesariamente suman facturación incremental a los pisos de venta; por ello, los principales actores del consumo nacional están en la búsqueda de rentabilizar al máximo los surtidos, pero hacerlo requiere tres puntos fundamentales:

1. Entendimiento de los fundamentos de procesos de racionalización de surtido.

2. Manejo de información que permita enmarcar la toma de decisiones.

3. Relaciones estratégicas para garantizar mejores acomodos de anaquel, sostenibles y que busquen la expansión de las categorías.

¿Dónde pudiera estar la clave? En la reinvención de la experiencia del retail, nuestro mercado aún tiene una brecha enorme que recorrer, pero existen conceptos que pueden contribuir a acelerar el proceso:

Disponibilidad: la presencia de las marcas en los pisos de venta debe ser uno de los indicadores de las organizaciones. Estar te permite tener una competencia justa con tus adversarios en las categorías; no estar es simplemente una carta abierta a que otros tengan la posibilidad de ser probados y te puedan sustituir. Los

pisos de venta deben tener un surtido adecuado y asegurarse de contar con una buena cadena de suministros.

Curaduría: el layout de las tiendas, la ambientación y una disposición de surtido que vaya más allá de los tamaños de los establecimientos, que sea pensada en base a los tipos de desembolso y al área de influencia y locación de cada sucursal.

Inmediatez: la carrera no es solo por ganar consumidores o compradores; la carrera debe estar centrada en la recompra, en la generación de un embudo de conversión de ventas que no finalice en la compra en sí, sino que pueda ir más allá y genere actos de recompra.

Emocionalidad: Debemos reflexionar acerca de si hemos buscado conectar con nuestros consumidores o si ellos verdaderamente entienden nuestra propuesta de valor. Es clave en estos tiempos buscar recompensar a nuestro comprador; al final, entre millones de estímulos, están eligiéndonos a nosotros por sobre el resto de la oferta. Debemos buscar conexión más allá de la transaccionalidad.

Omnicanalidad: busquemos la diferenciación de nuestras ofertas entre lo que tenemos en nuestros pisos de venta y lo que ofrecemos vía plataformas online; esa es una de las maneras de garantizar públicos cautivos.

CatMan: un concepto supremamente descuidado a raíz de la coyuntura que hemos atravesado en los últimos años. La búsqueda de alianzas estratégicas entre fabricantes y manufactureros, para con ello hacer crecer las categorías en los pisos de venta, debe ser uno de los pilares de todos los actores de la industria. Todo inicia desde el entendimiento de que esto no es parte de una lista de tareas a cumplir, sino un proceso estratégico que las organizaciones deben asumir como tal, y en el que se requiere profesionalizar a los equipos, un empoderamiento del proceso y el compromiso de todos los actores que participan en él para cumplirlo, teniendo como centro al comprador y como marco la estrategia que desarrollen en conjunto manufacturero y detallista.

¿Qué esperar del futuro? En una economía cuya única constante es el cambio, donde el factor incertidumbre es parte de nuestro día a día, la verdadera fortaleza de las organizaciones que hacen vida en el país está en seguir su persistente resiliencia, sin dejar de lado que su transitar en episodios tan complejos como los de los últimos 10 años les da una capacidad de reinvención que, si es bien aprovechada, las dejará en posiciones mucho más favorecedoras que sus rivales. Como venezolanos hacemos siempre más con menos, y de alguna manera hemos comprobado que de las crisis siempre surgen oportunidades.

Desireé Lozano Zorrilla Periodista

Algunas organizaciones se han convertido en referente de sus sectores por su capacidad de adaptarse a los tiempos adversos y su talento para innovar y ser resilientes. Aquí le dejamos solo una muestra de la importancia del sector privado venezolano en los últimos 55 años.

Una empresa es una institución importante para el funcionamiento de cualquier sistema económico. Como parte de esa estructura, a la empresa le corresponde producir bienes o servicios para comercializarlos, y con su actividad fomenta el crecimiento económico, generando empleos dignos y creando productos para satisfacer a los demandantes.

Aquellas empresas que lideran la apuesta de promover un crecimiento económico más inclusivo y sostenible se convierten en referentes en sus sectores, y eso le da más fuerza en el mercado. Esta ha sido la dinámica de los últimos 55 años en Venezuela.

Sin embargo, las empresas enfrentan momentos adversos y entornos que las llevan a reinventarse para mantenerse en funcionamiento; en este sentido, en la década más reciente, la situación económica ha obligado a las empresas a renovarse y ser resilientes, para mantenerse y sobrevivir en un ambiente complicado. Las organizaciones en Venezuela han llevado a cabo todo tipo de maniobras financieras y operativas para seguir contribuyendo con el entorno económico.

La actividad de estas empresas ha marcado hitos en la historia económica del país, y cada una de ellas han liderado sus sectores para convertirse en referentes y actores claves de la economía, ofreciendo empleos y satisfaciendo a sus consumidores.

Aquí le presentamos tan solo una muestra de esas organizaciones que se han convertido en líderes de sus sectores gracias a su esfuerzo, resiliencia, y a diversas estrategias e innovación.

Autoservicio: «El punto común es nuestra gente»

Para McDonald’s, la región latinoamericana y el Caribe es un territorio diverso en muchos aspectos, desde la legislación hasta sus formas de evolucionar, « pero el punto común es nuestra gente y allí está nuestro enfoque en las comunidades donde estamos

presentes: en el desarrollo de los jóvenes, en la formación de talento y en la adaptabilidad que los jóvenes también tienen, en su energía y resiliencia ». Así lo explicó Luzmar Moret, directora general de Arcos Dorados Venezuela.

Indicó también que el impacto que la gestión empresarial de McDonald’s ha tenido sobre la economía venezolana es muy alto. « Lo contrario es la improvisación e informalidad, las cuales hacen tanto daño a las estructuras de valor que son las empresas. Se tiende a pensar que todo emprendimiento es una empresa, pero la teoría y la práctica evidencian que va más allá: las empresas crean puestos de trabajo directos e indirectos, generan una cadena de valor al integrarse con proveedores –que deben aprender de los procesos propios de su cliente— y, más importante aún, producen capital que aporta a la economía nacional, pagan impuestos y usan el sistema bancario nacional ».

Para Moret, los desafíos que enfrenta la empresa, tanto en Venezuela como en toda Latinoamérica, van más allá de lo económico y lo político. « Pero la estrategia es muy simple: ser fieles a nuestra promesa de calidad, servicio, limpieza y valor, lo que varía es la ejecución, pero siempre dentro de un estándar que espera el cliente. Con el cliente y el empleado en primer plano, hemos logrado avanzar ».

Aseguró que parte de la planificación es pensar más allá de lo meramente transaccional. « Por ello nos enfocamos en escribir la Receta del Futuro (www.recetadelfuturo.com), que es la manera como identificamos a nuestra estrategia de gobierno ambiental, social y corporativo (Environmental, Social, and Governance) ESG, y que hoy en día se refleja en una disminución sustancial del consumo de agua en más de 30 restaurantes –que tienen sistemas de reutilización del agua y urinarios ecológicos—, pero además hemos instalado luminarias de bajo consumo y tecnología LED en todos los locales de Caracas, disminuyendo así el uso de energía eléctrica ».

Apuntó que la directiva ha desempeñado un papel clave en la adaptación y supervivencia de la empresa en el entorno venezolano, pues varios ejecutivos del Managing Board de Arcos Dorados conocen de primera mano el terreno donde se desenvuelve la organización.

« Marcelo Rabach, nuestro actual CEO, fue director de operaciones de Arcos Dorados McDonald´s en Venezuela. De manera que tiene una lectura muy cercana al país. Pero, además, también el enfoque corporativo del trabajo con la gente, las conversaciones con los empleados a todo nivel, la horizontalidad, vitalidad y “cooltura” de servicio nos mantienen siempre con una visión 360 ».

Arcos Dorados McDonald’s tiene 38 años de operaciones en Venezuela, y a lo largo de ese tiempo ha desarrollado la certeza de que los obstáculos están más en las personas que en el entorno.

«Solemos ver los impedimentos en cualquier parte, y siempre hay una forma distinta de ver las cosas. Recién inauguramos un local en un centro comercial icónico para la ciudad. Si nuestro enfoque hubiera sido el de los obstáculos, esa apertura no sería un hecho ya. Se trata de un restaurante que significa la posibilidad de primer empleo de calidad para 16 jóvenes, que tienen en este local su primera oportunidad laboral. Allí está creciendo también Sandy Castillo, la gerente general, que ingresó con 19 años y hoy es la capitana del equipo. Eso es crecimiento».

Al comentar sobre los hitos o momentos históricos de su empresa en Venezuela, Moret indicó que cuesta enumerarlos porque son muchos. «No obstante, la huella de capacitación y desarrollo que ha dejado el sistema resalta. Si se hiciera una encuesta entre empresarios preguntando quién trabajó en McDonald´s hace 10, 15, 20 o 25 años, se sorprenderían al saber que son muchos, quizás la gran mayoría. Y eso es transferencia de conocimiento, eso es formación, eso es desarrollo de la base de talento, es capacitación, es multiplicar lo bueno que tenemos los venezolanos»

Agregó que «por esa razón, el hito lo define el 31 de agosto de 1985, cuando se empezó a escribir esta historia de una marca que deja huella en todos los que pasan por ella, que hoy en día es dirigida por una mujer, y cuyos proveedores han desarrollado estándares de calidad muy elevados gracias a los niveles de exigencia que la marca impone».

Comentó que la integración del sistema McDonald´s, por medio de Arcos Dorados en Venezuela, junto a su familia de franquiciados y su extensa cadena de proveedores nacionales, «son un testimonio sólido de que la gestión empresarial aporta valor a la productividad y desarrollo del país»

«La suma de talentos, experiencias e inteligencia de negocio, presente en el sector productivo del país, se expresa en distintos ámbitos con fuerza, y ha permitido abrir nuevos horizontes empresariales en toda la región. Los actores de siempre han debido adaptarse a los nuevos empresarios, y esa competitividad nos permite mejorar para beneficio de los clientes», enumeró.

Con la mirada puesta en el porvenir, esta empresa irradia esperanza y continuidad. «Venezuela es un país con

un futuro dorado, así lo dije en la reciente inauguración del restaurante en el Sambil Candelaria, y lo ratifico. Venezuela es tierra fértil, es juventud, es energía y oportunidades para quien se enfoque en tomarlas y hacer de cada oportunidad un nuevo impulso para seguir operando, construyendo y desarrollando talento», precisó.

Arcos Dorados seguirá impulsando el aprendizaje de los jóvenes, y por ello desarrollaron la plataforma de formación en línea gratuita McCampusComunidad. com. «Entendemos los desafíos educacionales que afronta el país, y nuestro aporte ya alcanza a más de 2.200 personas que se han inscrito en la plataforma, de las cuales más de 800 se han graduado en al menos un curso», concluyó.

Mercado de snacks: «Estamos comprometidos con el país»

En Mondelēz no dudan en afirmar sus intenciones de seguir fomentando el desarrollo del sector empresarial venezolano, «fortaleciendo nuestra red de proveedores nacionales y brindando oportunidades de crecimiento para el talento local, garantizando la continuidad de nuestra operación. Estamos comprometidos con el país y con el abastecimiento», indicó Rubén Echeverri, gerente general de Mondelēz Venezuela.

Mondelēz es uno de los mayores fabricantes de snacks del país, con marcas como Oreo Café, Club Social y Hony Bran, entre muchas otras, y, como dice su gerente general, su visión es de largo plazo. En sus plantas, sedes administrativas y comerciales en Venezuela, Mondelēz genera 1.183 empleos directos y más de 3.500 indirectos.

«Nos mantenemos enfocados en buscar ideas creativas e innovadoras, a fin de aprovechar las oportunidades y sortear las dificultades. Estamos convencidos del aporte que la empresa privada ofrece al desarrollo económico del país», precisó.

Comentó que, para enfrentar los desafíos del mercado cambiante venezolano, han establecido muchas estrategias, pero la más resaltante ha sido el fomentar el talento y desarrollo de capacidades locales para robustecer sus operaciones en Venezuela y, en este sentido, aseguran que promueven la eficiencia como clave de la sostenibilidad del negocio.

«De igual forma, hemos adoptado acciones como el establecimiento de estrechas relaciones con nuestros proveedores y socios comerciales, el apalancamiento de nuestra cartera de productos —que contempla opciones desde lo saludable a lo indulgente— y la innovación con base en las necesidades específicas y en el marco del mercado venezolano. Este conjunto de estrategias nos ha permitido mantener la vigencia ante los consumidores en un entorno desafiante como puede llegar a ser el venezolano», señaló Echeverri.

Agregó que, para poder mantener a Mondelēz vigente como empresa en el mercado venezolano, hay tres

elementos centrales en torno a los cuales el equipo se mantiene alineado: anticipación, adaptación y agilidad.

«Para operar en el contexto empresarial venezolano, que está en constante cambio, la preparación y la capacidad de resiliencia son elementos que deben siempre estar presentes en las políticas de gestión de nuestros líderes. En Mondelēz contamos con un propósito claro, que nos ofrece perspectiva para seguir generando impacto positivo en el país: empoderar a las personas para que puedan disfrutar de sus antojos favoritos de la manera correcta», precisó.

Dentro de su planificación, también desarrollan planes alternativos en los que evalúan los escenarios que podrían presentarse en cada uno de los ámbitos de acción o de cara a los grupos de interés. Así pueden establecer rutas de procedimientos y pasos a seguir. «Esta preparación nos permite actuar de manera rápida y certera, entendiendo que la velocidad de reacción es de vital importancia para responder ante el mercado, nuestros clientes y el país», agregó.

Para Echeverri, uno de los principales desafíos a los que se enfrentan las empresas que operan en Venezuela es la búsqueda de oportunidades en contextos de constantes cambios.

«El mercado en Venezuela presenta retos que incentivan a las empresas a contar con planes estratégicos para conducirse de forma certera ante los desafíos. Esta capacidad de ser resiliente y saber adaptarse a los nuevos escenarios es algo que requiere de mucha preparación y conocimiento previo del contexto en el que opera la organización», explicó.

Precisó que otro de los obstáculos a los que se enfrentan las empresas venezolanas hoy en día es la presencia de bienes y productos de contrabando que se encuentran disponibles en el mercado. Este tipo de artículos ingresan al país de manera ilegal y, al no cumplir con todos los requisitos que establecen los entes reguladores, tienen costos significativamente menores a los de los hechos en Venezuela o aquellos que se importan al país de manera legal. Esto implica una situación de competencia desleal para las empresas venezolanas.

Sin duda, mediante una gestión apalancada en la capitalización de nuevas ideas y oportunidades, así como a través de la expansión de su portafolio de productos, han podido responder a las necesidades y exigencias del consumidor, actualizándose a la par de las tendencias del mercado.

«Estamos en constante observación del mercado y las tendencias del consumidor venezolano, para conocer sus gustos de primera mano y poder brindarles productos que satisfagan sus exigencias y estén adaptados al mercado local, con el fin de aprovechar todas las oportunidades de crecimiento que identifiquemos», indicó.

Con la mirada en el futuro, la empresa se enfoca en entender las necesidades y cambios en el comporta-

miento del consumidor para poder ofrecer el portafolio que responda a sus exigencias.

«Las perspectivas de crecimiento se apoyan en la tecnológica y en la actualización de los procesos a través de la digitalización de toda la cadena de valor. Creemos que una gestión empresarial sólida y estratégica –junto con nuestra capacidad de adaptarnos, innovar y aprovechar las oportunidades— nos permitirá impulsar aún más nuestra presencia en el mercado y seguir brindándole productos de calidad de marcas con gran arraigo para el venezolano» indicó.

Para Mondelēz, son muchos los hitos o momentos históricos de la empresa en el país. «Comienzan en la década de los 30, cuando se fundó la compañía de galletas ”La Favorita”, que fue comprada por la National Biscuit Company para constituir Nabisco Venezuela. Y, por mencionar algunos, están: en 1963 la creación de la galleta Club Social —que este año celebra su 60º cumpleaños—, en 1972 el lanzamiento al mercado nacional de la galleta Sorbetico y en 2022 la celebración de los 100 años de Oreo».

Sector de seguros: «Somos recursivos»

Para Marsh McLennan Venezuela, ser recursivos es en sí una estrategia para enfrentar las adversidades. «Ser recursivos es algo que nos identifica y que pregonamos en la organización. No debemos tener temor al futuro, ni a innovar ni tampoco a equivocarnos. Ese impulso a estar siempre innovando para avanzar es una característica que nos define», explicó Gonzalo Reyna, CEO de Marsh McLennan Venezuela

«El venezolano tiene habilidad y talento para ser recursivo. Hemos tenido mucha inventiva para darle la vuelta a las situaciones, y eso nos ha permitido adaptarnos. Con eso hemos logrado enfrentar muchas crisis», indicó. Afirmó que la rapidez en la toma de decisiones, aunque a veces la elección no sea la correcta, es una estrategia para avanzar. «Innovación, decisiones rápidas, capacidad de adaptarse y seguir apostando al país son, sin duda, las estrategias que nos han acompañado en tiempos difíciles», dijo.

Reyna considera que en Venezuela todos se anticipan a los procesos de modernización. «Y es que ser recursivos está relacionado con la innovación. Los venezolanos rápidamente buscamos la manera de solucionar los problemas. La tecnología y la digitalización son temas que interesan a Venezuela; por ello nos gusta estar actualizados desde el punto de vista tecnológico y estamos en una posición de avanzada digitalización. Marsh tiene presencia en 12 países de América Latina, y hemos comprobado que Venezuela siempre está a la cabeza en cuanto a adaptarse a los cambios que se adelantan en la región, especialmente lo que tiene que ver con los cambios digitales», explicó.

Marsh tiene 67 años en Venezuela. Es una compañía de capital americano que fue manejada enteramente por personal norteamericano hasta principios de los 90. «Es

interesante ver la evolución de la organización a través de las personas que han estado por mucho tiempo con nosotros. Por ejemplo, en Marsh hay un trabajador que tiene 56 años en la empresa y eso nos llena de orgullo. Cuando uno lo escucha hablar de la historia de la organización, es posible visualizar cómo pasó de tener 0 empleados venezolanos a tener 150 colaboradores en 2013», remarcó.

Indicó que Marsh, como firma de consulta de riesgo, se basa en una transferencia de habilidades que ha pasado de gerente a gerente y de ejecutivo a ejecutivo a través de los años. «Hoy en día, la empresa es gestionada 100% por venezolanos y aquí el traspaso de conocimiento ha sido fundamental; lo hemos llevado a otros ámbitos del sector asegurador en Venezuela y hemos exportado capital humano a otras latitudes», señaló.

Reyna afirma que, sin duda, la situación económica, la inflación y la devaluación han sido los grandes retos que les ha tocado vivir. «La inflación en Venezuela desde hace más de 10 años ha estado por encima del 20% y esta ha sido un reto difícil de superar y, más recientemente, las devaluaciones y las sanciones han puesto cuesta arriba el desarrollo y la conexión de los riesgos venezolanos con los mercados internacionales.

En Venezuela, la capacidad del seguro es limitada y se requiere de la participación de los mercados foráneos; adicionalmente, no hay claridad sobre lo que está y no está sancionado en el país y qué influye en las negociaciones internacionales. El sector de seguros fue uno de los primeros donde la devaluación y la dolarización produjo rápidos cambios: porque los contratos de seguros son a 12 meses, y en ese tiempo la inflación y devaluación pueden desintegrar las primas contratadas y pagadas. La dolarización fue una manera de indexar las pólizas para poder cumplir con las coberturas», precisó.

Hacia el futuro, considera que la empresa tiene retos de crecimiento. «Tenemos que entender que el país de 30 millones de habitantes de hace unos años atrás no es el mismo que el de ahora, que tiene cerca de 23 millones de habitantes. En este sentido, es vital redimensionar la economía a una más pequeña y readaptar nuestras expectativas», apuntó.

Añadió que, bajo este redimensionamiento, las posibilidades de crecimiento son ciertas y la apuesta de Marsh es a seguir invirtiendo en Venezuela. «Estamos buscando abrir la conexión internacional en el sector de seguros. Tenemos más de un año tratando de evangelizar a los mercados de seguros y de reaseguros para que perciban que Venezuela es otra».

Tecnología: «Venezuela es un país muy tecnológico»

IBM Venezuela afirma que al venezolano le gusta la innovación. «Venezuela es un país muy tecnológico, y nuestros clientes son ávidos de información en cuanto a las últimas tendencias se refiere –les gusta experimentar con nuevas soluciones–. En todas las empresas, sin importar el tamaño, existen personas que perciben el

tema de la innovación como visión de futuro, creando un entorno positivo hacia la transformación digital », indicó Germán Andrés Pacheco Figueroa, presidente y gerente general de IBM Venezuela.

Apuntó que el entorno adverso de la economía de Venezuela proporciona dos escenarios. A su juicio, uno de ellos ha requerido que las empresas sean mucho más creativas e innovadoras para poder sobrevivir, y en otro escenario se genera la demora en la implementación de nuevos proyectos.

«Lo cierto es que el emprendimiento innovador está floreciendo en nuestro país y las empresas establecidas comienzan a retomar proyectos que habían sido dejados de lado por las circunstancias económicas», acotó.

Para Pacheco, la gestión empresarial ha sido uno de los factores críticos y determinantes a la hora de mantener y generar el crecimiento de las empresas en Venezuela. Considera que las universidades e institutos de negocios han jugado un papel preponderante en la formación de gerentes y líderes empresariales capaces de adaptarse con éxito a entornos impredecibles, que sean proactivos, creativos, y capaces de mantener la sostenibilidad a través de los últimos años.

La historia de IBM en Venezuela comenzó en enero de 1938, cuando C.A. Watson Business Machines abrió sus puertas en Caracas. Entonces, siete empleados iniciaron un camino de compromiso e innovación, comercializando calculadoras, relojes de oficina y otros artefactos que eran reconocidos como los productos más vanguardistas de la época.

Posteriormente, en 1947, la compañía decidió cambiar su nombre a IBM de Venezuela, S.A. Desde entonces, su estrategia de transformación ha avanzado significativamente, permitiendo a la compañía consolidarse como la empresa de tecnología más experimentada e innovadora del país.

«IBM ha conquistado el mercado venezolano desde la década de los 50 con la instalación de sistemas que han transformado las plataformas tecnológicas de industrias fundamentales para la economía venezolana, como la bancaria y la petrolera. Más tarde se consolidó con la producción de computadores personales, la implementación de supercomputadoras, la inauguración de su Centro de Innovación de Negocios y la contribución a la formación de profesionales de tecnología con su programa de iniciativas académicas», precisó.

Pacheco afirmó que la gestión empresarial en Venezuela ha sido uno de los factores críticos y determinantes a la hora de mantener y generar crecimiento de las empresas en el país. «Debemos destacar el importante papel que han jugado las universidades e institutos de negocios en la formación de gerentes y líderes empresariales dispuestos a adaptarse con éxito a entornos impredecibles, siendo proactivos y creativos,

capaces de mantener la sostenibilidad a través de los últimos años», añadió.

Comentó que la directiva de IBM Venezuela ha sido fundamental, y como líderes han evangelizado con el ejemplo. «Han estado al frente de sus empresas en un entorno tan complejo, han motivado a su personal a seguir adelante, a tener creatividad y resiliencia ante los innumerables desafíos que se han presentado y se siguen presentando. Se impone el liderazgo positivo donde el aprendizaje continuo lleva al líder a inspirar a su organización».

En su caso, para enfrentar los desafíos, indicó que han apuntado hacia tres elementos fundamentales. «En primer lugar, la satisfacción de nuestros clientes ha sido el foco principal. En este sentido, realizamos mediciones a través de la encuesta Medallia, donde se calcula el Net Promoter Score (NPS), con el fin de darle a nuestros clientes un servicio cinco estrellas, y que nos perciban como su aliado tecnológico».

Señaló que, en segundo lugar, la educación ha sido fundamental, centrados principalmente en el aprendizaje continuo de los colaboradores y asociados. «Finalmente, nuestros colaboradores siempre están en primer lugar. Estamos enfocados en entender sus necesidades personales y profesionales para lograr un mayor compromiso en pos de una mayor productividad», añadió.

Apuntó que son muchos los obstáculos que se les ha presentado en estas últimas décadas. «Quiero resaltar

dos que considero fundamentales. El primero es mantener el talento en el país: debemos escuchar activamente a nuestros empleados y empatizar con el entorno en que vivimos. Esta ha sido una acción fundamental para poder reducir el “attrition” a niveles muy bajos y contar con profesionales capacitados y entrenados en las mismas soluciones innovadoras y vanguardistas que ofrece una corporación como la nuestra a nivel mundial».

Precisó que el segundo sería la compensación salarial, la cual, en un entorno económico de tantas adversidades como el que vivimos, es un elemento que tiene que estar en revisión constante. «Aquí tenemos que ser creativos y aplicar el salario emocional significativo y un clima organizacional de muy alto nivel para que el empleado sienta que, a pesar de estar en Venezuela, está creciendo al ritmo de cualquier profesional de la región».

Con la vista puesta en el horizonte, afirma que las perspectivas futuras son positivas. «Comienza a existir un crecimiento muy moderado en varios sectores. La gestión empresarial debe prepararse para poder abordar ese desarrollo potencial. No es momento de esperar. Es momento de ser proactivos, estar muy cerca del mercado, de los clientes, de hacer visibles las capacidades de nuestra empresa, ofreciendo soluciones innovadoras donde nuestros clientes nos visualicen como la primera opción para formar parte de ese crecimiento», continuó.

Entre las fechas importantes de la empresa, destacó algunos hitos: en 1968, IBM se convirtió en pionera en el área bancaria en Latinoamérica, poniendo en marcha el primer sistema de ahorro online en el país. En 1974 comienza su expansión en Venezuela, abriendo cuatro divisiones de ventas y ocho sucursales en Caracas, Valencia y Maracaibo. Actualmente, da soporte a más de 600 clientes con instalaciones de procesamiento de datos, y a un aproximado de 10.000 clientes con productos de oficina.

«Hoy nuestra empresa sigue transformándose y apuntando a su estrategia de Open Hybrid Cloud e inteligencia artificial, que ayudarán a nuestros clientes a seguir avanzando en su transformación digital», concluyó Pacheco.

Las empresas escriben la historia

No hay duda de que las empresas en Venezuela han logrado vencer las adversidades para seguir generando empleos y continuar innovando en productos y servicios. Su aporte a la economía del país es evidente y preponderante, especialmente en momentos adversos en los que les ha tocado reinventarse para seguir complaciendo y satisfaciendo a su consumidor.

Nuestras empresas han sido un ejemplo de resiliencia, innovación, calidad y esfuerzo. Gracias a ello, el complejo engranaje económico se mantiene activo y su historia se sigue escribiendo.

Con el paso del tiempo, se ha conocido la importancia de tener contactos de cualquier tipo a lo largo de la vida, bien sea en el ámbito personal o profesional, aún más si se encuentran en el país donde se desarrolla el día a día de la organización o el entorno familiar.

En este caso, Venezuela es un país más de los 195 que actualmente existen alrededor del mundo, con su cultura, su gente, su idiosincrasia, etc. Sin embargo, en el contexto actual que se vive y dada la dinámica económica y social, se hace esencial contar con una red de contactos robusta y actualizada, la cual permita establecer alianzas, apalancar nuevos proyectos o conocer nuevas oportunidades de negocios.

En este sentido, y en palabras de Carlos Rosales de la empresa Neurosales: «en Venezuela, estas alianzas pueden ser especialmente beneficiosas para las ventas, ya que permiten acceder a nuevos mercados, compartir recursos y conocimientos y aumentar la visibilidad. Identifica empresas o emprendedores con productos o servicios complementarios y propone colaboraciones que beneficien a ambas partes. Al unir fuerzas, podrás ampliar tu alcance y generar sinergias que impulsen el crecimiento de las ventas».

Las definiciones de networking son muchas y variadas, pero la que puede integrar una mayor cantidad de variables es: « una estrategia cuya actividad principal es el marketing de boca a boca o construcción de una red de contactos afines a nuestros objetivos profesionales con los que podemos colaborar de alguna manera y recibir, a su vez, algún tipo de ayuda». Fuente: www.Conecta361.com.

Teniendo siempre presente esto, se pueden inferir diferentes estrategias para alcanzar el objetivo final, el cual será conectar y vender, y para ello es fundamental definir: a quiénes quieres conocer, con quién interactuar o en qué área. Pero, principalmente, algo que resulta crítico en este contexto es qué puedes ofrecerle como persona u organización a dichos contactos, recordando que los seres humanos, por naturaleza, responden siempre a incentivos y, dependiendo de estos, actúan y se comportan de acuerdo con sus intereses.

El brindar, dar o apoyar de cualquier forma, para aquellas personas que quieras contactar, manifiesta una acción que causa un efecto directo para empezar a crear una relación de confianza a lo largo del tiempo; con ello demuestras interés hacia el otro y empiezas a establecer una reputación que pueda ser de interés para todos los involucrados.

Sin embargo, es importante señalar que no se debe ser invasivo, se deben poner límites y conocer hasta dónde y cómo acercarse a las personas u organizaciones. Esto resulta básico, por lo que vale la pena preguntarse: ¿cómo se puede establecer el contacto inicial? o ¿por dónde empezar para encontrar personas y empresas que sean de interés y crear esa primera relación de acercamiento?

Alberto Herrera Gerente de Análisis e Información de VenAmCham

Las maneras son diversas y van a depender de la estrategia que se quiera desarrollar, pero, según estudios de algunas empresas de consultoría, las siguientes son las principales:

• Asistir a congresos y/o eventos del área de interés.

• Estudiar o vincularse con la academia, realizar cursos y talleres, ya que en ellos se encuentran muchos profesionales que pueden ayudar a crear nuevos contactos, sean estudiantes o profesores.

• Preparar y construir un discurso adecuado para iniciar una conversación que pueda explicar lo más importante de tu marca, empresa o presentarte lo mejor posible.

• Tener siempre «a mano» las personas que conoces, bien sea que estudiaron, trabajaron o aún se relacionan de alguna manera con tu marca u organización.

• Aprovechar invitaciones a desayunos, almuerzos o cafés de colegas relacionados con el área de interés.

Al momento de establecer ese primer acercamiento, es importante tomar en cuenta lo siguiente:

• Hablar con propiedad y expresar las ideas de acuerdo con lo que se quiera transmitir, de manera concisa y precisa, recordando que lo más importante es el tiempo de la otra persona, y generar el valor agregado para mantener el interés de la conversación.

• Es recomendable tener referencias al momento de hablar sobre personas, lugares o empresas para establecer una mejor conexión y la posibilidad de encontrar coincidencias a lo largo de la conversación.

• Siempre muestra interés en iniciar la conversación y respetar cuando el momento o las personas decidan terminarla.

• Sé amable y comunica alguna posibilidad, en un futuro cercano, de hacer algo en conjunto y tener una nueva reunión.

Según Lorena Quijano, consultora en negocios y transformación digital, « …las relaciones permiten o posibilitan que el networking sea una filosofía de trabajo para buscar un interés común y lograr estrategias de ventas para los involucrados… ». No en vano, Bill Gates sostenía que « no hay mejor publicidad que la que hacen los clientes satisfechos », y es que al momento de conseguir los contactos adecuados y aprovechar la potencialidad de estos, se aprenderá de las mejores prácticas, experiencias, soluciones alternativas a problemas comunes y, sobre todo, se impulsará tu marca en el mercado local. Y si ampliamos el espectro de lo que se busca, no se basará solo en ventas, sino en mantener relaciones personales y profesionales de corto, mediano y largo plazo, según la necesidad u oportunidad que se presente en el tiempo.

Aunque a prior i esta estrategia sirva para lo anteriormente indicado, también es cierto que se pueden presentar ciertos inconvenientes, ya que ninguna por sí sola es infalible. Algunas desventajas de este plan serían:

• Encontrar personas similares o generar confianza con desconocidos: requiere un gran momento de dedicación, para lo cual se debe entender que es muy necesario llevar un estricto organizador de reuniones y ser efectivo con el tiempo.

• No necesariamente se conseguirán personas que siempre te van a ayudar, colaborar o prestar apoyo: dar para recibir es fundamental, pero habrá gente que solamente busque beneficios propios, y con esto se pueden generar frustraciones y pérdida de interés y tiempo.

• Se debe tener en cuenta que las relaciones se cultivan día a día, y al ampliar los contactos también es necesario contar con un equipo de

trabajo que apoye en este sentido y comulgue con la estrategia que se busque, sea partícipe y haga seguimiento con todas las responsabilidades que aplique para cada uno de los enlaces ya establecidos.

Por último, y no menos importante, existen actualmente herramientas tecnológicas que pueden ayudar para acercar encuentros, momentos y conexiones entre personas que se están conociendo, así como redes sociales, las cuales permitirán conocer un poco más los intereses de dichos contactos; LinkedIn, Facebook, Instagram, Twitter, etc. son una parte vital para mantenerse siempre atentos y conectados.

La empresa Cisco, en un informe anual, ha reunido las principales tendencias que la compañía indica definirán el panorama del mercado de redes corporativas en los próximos años. Entre algunas de las más importantes, se tienen las siguientes:

• Acceso remoto seguro.

• Automatización de operaciones.

• Multinube.

• Lugar de trabajo seguro y confiable.

• Redes resilientes.

• AI.

Lo importante de las relaciones personales radica en el valor que se les quiera dar a cada una de ellas; existirán algunas que sean de manera temporal, otras serán solamente profesionales e, incluso, algunas se volverán como parte de la familia. El dicho que reza « solos vamos más rápidos, pero juntos vamos más lejos » demuestra el valor implícito que genera tener contactos de cualquier área en la vida.

Sea por interés, motivación, superación o simplemente estar en contacto con alguien, el networking seguirá siendo una de las principales estrategias para el acercamiento y relacionamiento personal y profesional en cualquier parte del mundo; no en vano, la comunicación es una necesidad social básica que tiene el ser humano, a diferencia del resto de los seres vivos. Y siendo una de sus formas fundamentales de desarrollo cultural y social, en él también se incluyen gestos, movimientos y expresiones faciales y corporales que complementan la misma y dan sentido a la evolución humana.

Una vez establecida la comunicación continua y se generen los canales de confianza entre las partes, se hace necesario mantener el vínculo y fortalecer la relación, demostrando la razón principal del contacto inicial, dar y recibir, crear y generar espacios, oportunidades y negocios a través de la cercanía y permanencia presencial o virtual entre las personas u organizaciones involucradas.

Mucho se ha hablado, se habla y se hablará de la necesidad de conexión entre las personas en el planeta, pero una cosa es innegable: la capacidad de hacer grandes cosas y cambiar el mundo depende mucho de con quién las hagamos, y sobre todo del cómo.

« No hay error en admitir que tú solo no puedes mejorar tu condición en el mundo; para crecer necesitas aliados con los que crecer juntos ». Confucio

Luis Vicente García

Gerente General de VenAmCham

Amanda Solís VenAmCham

«Soy una persona de servicio»

Lidia es una persona entregada, comprometida, a quien le gusta aportar desde lo que es; no obstante, la parte del servicio es la que más resalta en ella. «Siempre suelo colaborar donde se me pide, y cuando lidero equipos lo hago bajo esa perspectiva. Ser una líder de servicio es lo que me define y lo aprendí en casa con unos padres empresarios dedicados a su negocio y, sobre todo, a lo que hacían» , comentó.

Tiene una amplia trayectoria impartiendo cursos, conferencias y trabajando con equipos directivos con el principal propósito de potenciar habilidades como gestión del cambio, creatividad, comunicación, bienestar, liderazgo, felicidad y muchas más. Dentro de su extraordinario currículum, cuenta con una certificación como ‘Mujer líder en América Latina’, ha sido condecorada con medallas de oro en la parte profesional y fue reconocida como una de las 25 mujeres más influyentes de España en el 2021 y top 100 mujeres líderes en España.

«Es un trabajo en equipo. No hay un liderazgo solitario porque estoy siempre acompañada. Claro, hay cosas individuales, pero es un esfuerzo en conjunto» , mencionó.

Al ser de origen canario, un lugar geográfico que funge como un crisol de cultura y punto de encuentro entre tres continentes, se describe como una persona con un carácter marcado por la influencia africana y con un corazón iberoamericano, predominado por la cercanía, el cariño y el servicio. Un lugar especial para Lidia, por ser el destino turístico por excelencia de Europa.

Al terminar su bachillerato, estudió Grado Social, una carrera que está enfocada en las relaciones laborales y el trabajo; sin embargo, nunca lo ejerció, pero fue el factor decisivo que la llevó a proyectar su profesión dentro de una institución académica en la cual lleva 38 años trabajando en el área directiva. «Esa carrera me permitió empezar a trabajar para una institución de educación superior donde hice determinados tipos de exámenes para poder estar donde hoy estoy» , acotó.

Su rol como líder de equipos de trabajo le permitió ampliar su desarrollo profesional, logrando obtener un diploma en Inteligencia Emocional para los Negocios, a fin de construir mejores resultados. «Tengo personas que están a mi cargo y, además, debo supervisar otros aspectos que están relacionados con la institución. Ya llevo 7 años haciéndolo y me fui preparando para dirigir equipos de trabajo cada vez mejor» , indicó.

Somos una gota en el océano

Poco a poco hemos visto que las universidades y las empresas van entendiendo que ya no es solo la parte

técnica lo que importa, y que hay que darle mayor visibilidad al conocimiento. Pasamos del coeficiente intelectual a herramientas más específicas como la inteligencia emocional, de mercado o en ventas. Actualmente, las habilidades blandas o soft skills son aquellas que complementan los conocimientos técnicos y se vuelven cualidades claves a la hora de incorporar nuevos talentos, permitiéndole al colaborador tener un desempeño completo y exitoso.

«Afortunadamente, hoy podemos hablar del tema. Considero que ese concepto está, en su mayoría, más encaminado en Estados Unidos que en Europa; sin embargo, la evolución ha permitido que hablemos de inteligencia financiera, autoconocimiento, autovaloración y todas esas competencias importantes en el mundo de los negocios. Anteriormente, tenía otra vida de la cual no podía hablar porque era todo muy académico y muy hemisferio izquierdo» , argumentó.

Si bien son importantes los estudios, el foco radica en las aptitudes y actitudes que serán necesarias para enfrentar múltiples situaciones y retos a lo largo del camino. De hecho, el continente europeo ha declarado este 2023 como el año de las competencias en comunicación, resiliencia, liderazgo, valores, entre otros.

« Nuestros estudiantes universitarios están egresando con información o conocimientos, pero sin esas habilidades necesarias para enfrentar un mundo tan volátil, incierto y complejo en el que vivimos. Es ahí cuando nos preguntamos qué hace falta» , afirmó.

En ese mismo sentido, hoy en día las empresas deben fomentar las soft skills , ya que son principios fundamentales en la preparación del liderazgo. El empresario, en definitiva, tiene que querer hacer ese cambio y entender que es un núcleo que da oportunidades de trabajo y aporta a la sociedad un producto o servicio. Asimismo, debe crear cultura con sus colaboradores e involucrarse con su gente.

«Amancio Ortega, empresario estrella español y expresidente del Grupo Inditex, conocía a cada uno de sus trabajadores. Estar presente en su vida y preguntarle por su familia es la parte humana que hay que traer a las organizaciones, y no solo disponer de beneficios económicos» , acotó.

Lo previamente descrito se puede englobar en un solo término: salario emocional, un concepto que cada día tiene más protagonismo dentro del mercado empresarial. Se trata de beneficios intangibles que hagan que tus colaboradores se sientan realmente felices, y hay que favorecerlo en todos los entornos laborales. Agregar valor y saber que somos un modelo a seguir para los externos nos ayuda a comprender que formamos parte de un todo más grande.

Dar voz a la visión femenina en un mundo cambiante La evolución de Lidia la ha llevado a incursionar en temas importantes orientados al liderazgo femenino. Desde su rol como presidenta de la Asociación Española de Mujeres Empresarias en Canarias (ASEME), busca impulsar a las mujeres a tomar su poder. «Tenemos un gran camino por recorrer. Hay que analizar lo que hemos logrado desde la época de nuestras abuelas o bisabuelas. Hoy en día tenemos un marco legal que nos protege y es avanzado» , expresó.

Sin embargo, Lidia no habla de empoderamiento femenino, ya que considera que es un concepto que ubica a las mujeres por encima de los hombres, cuando la realidad es que hemos venido a compartir por igual. Cada una de nosotras tiene que poner su granito de arena y, para recuperar el poder, en el fondo hay que conocerse y valorarse.

«En mi trabajo puedo encontrarme con mujeres que no se creen merecedoras. ¿De qué sirve la palabra empoderamiento si no hemos logrado entender que como individuos debemos ponernos en el

lugar que nos corresponde? No podemos avanzar en este mundo si no cooperamos» , complementó.

De igual manera pasa con los hombres. Se debe encontrar ese propósito y comprender qué lugar estás ocupando. Al entenderlo y, sobre todo, aprenderlo, se minimizarán las competencias y rivalidades, debido a que cada quien tiene habilidades maravillosas.

Se habla mucho del techo de cristal, pero poco se menciona el techo de cemento, que es ese saboteador interno debido a la gran cantidad de excusas que nos ponemos. «Como asociación, tenemos unos premios cada año y, cuando se saca la convocatoria, a las mujeres les da vergüenza postularse porque no se sienten merecedoras. Se nos presentan buenas oportunidades que no se aprovechan por el miedo o creencias limitadoras» , argumentó.

Las mujeres son únicas y particulares, y tener que copiar actitudes de los hombres no debería ser una opción, porque su visión es radicalmente distinta y lo hemos podido comprobar con presidentas que fueron líderes de sus países durante la pandemia.

«Yo siento que nos hacen falta más mujeres que sean patrocinadoras de mujeres, y para ello la humildad es un valor importante que siempre debe estar presente» , comentó.

Las organizaciones son un elemento clave para que las mujeres adquieran ese posicionamiento y recuperen

ese poder. Es un cambio de mentalidad que requiere de formaciones continuas cada cierto tiempo. El papel de las empresas son las células del cambio de hoy.

La empresa como centro de formación

Hemos visto un mundo que está cambiando, y donde fuimos testigos de años difíciles en el aspecto económico, político y social. La empresa tiene una gran labor que hacer ante este cambio, aportando formación dentro del entorno para todas las áreas.

Las organizaciones tienen un papel importante, y las principales acciones recaen en el líder de la empresa. El trabajador debe tener un gran compromiso e involucrarse más con la cultura empresarial, para que no sienta que recibe un salario a cambio de cumplir con sus responsabilidades diarias. Una persona feliz en su vida refleja dicha emoción en su trabajo.

«Vamos a darles herramientas y habilidades para afrontar su propia vida. Hay que enseñarles de todo para que tengan una conciencia crítica y elijan las mejores herramientas para trabajar. Otorgarles un abanico de conocimientos», enfatizó.

El liderazgo empresarial cada vez cobra más importancia y, por ende, las empresas deberán asumir su nuevo rol como centro de formación para la sociedad. Lidia es el perfecto ejemplo de transformación y liderazgo, ya que desarrolla una visión innovadora y sensible a las oportunidades de influir en su entorno.

La confianza es un elemento fundamental en el funcionamiento de las organizaciones, ya que influye directamente en la relación entre las empresas y sus diferentes públicos. Para comprender mejor la percepción que tienen las personas sobre la confianza en las instituciones, Datos Group y Pizzolante llevaron a cabo una investigación en Venezuela. Esta consulta se realizó tanto al público general como a empresarios, con el objetivo de obtener una visión completa y contrastada sobre el tema.

La confianza se comprende mejor no por su definición, sino por lo que implica: la ausencia de miedo y la sensación de seguridad. Tanto el público general como los empresarios coincidieron en esta concepción. Este hallazgo revela la importancia de generar un ambiente basado en la seguridad y la ausencia de temores, para fortalecer las relaciones entre las personas y las instituciones.

La confianza en las instituciones es un concepto complejo que puede desglosarse en diferentes aspectos. Según los resultados de la investigación, su percepción se agrupa en tres dimensiones clave: «Qué», «Cómo» y «Para quién»

Datos Group y Pizzolante

El «Qué» se refiere a las características de la empresa que la hacen confiable. Estas pueden incluir la experiencia en el mercado, la responsabilidad hacia sus clientes y la comunidad, así como el tamaño y la estabilidad. Los participantes consideran estos elementos como muy importantes para generar confianza en una institución.

El «Cómo» se centra en las acciones que la empresa lleva a cabo para generar confianza. Esto implica aspectos como innovación, calidad de los productos o servicios que ofrecen y la competitividad de sus precios. Estas conductas se perciben como determinantes para construir una relación de confianza con los clientes y el público en general.

El «Para quién» se refiere a las acciones en las que el beneficiario no es la misma institución. Esto implica que la empresa realiza esfuerzos dirigidos hacia el beneficio de la comunidad, los empleados u otros grupos de interés. Estas conductas generan confianza al mostrar un

compromiso con el bienestar de otros y demostrar su responsabilidad social empresarial.

Comprender estas tres dimensiones es fundamental para las empresas, ya que les permite identificar áreas en las que pueden enfocarse para fortalecer la confianza y construir relaciones sólidas con sus stakeholders. Al descifrar qué características son importantes, cómo pueden generar confianza a través de sus acciones y para quién deben dirigir sus esfuerzos, las instituciones pueden robustecer su posición en el mercado y mejorar su reputación como entidades confiables y responsables.

DIFERENCIAS Y COINCIDENCIAS SIGNIFICATIVAS

La investigación reveló diferencias significativas en la importancia que el público general y los empresarios otorgan a las dimensiones de confianza: «Qué», «Cómo» y «Para quién». Estas diferencias reflejan distintas perspectivas y prioridades en la percepción de confianza en las instituciones.

Para el público general, la dimensión más importante es el «Cómo» , con un 57% de importancia. Esto indica que valoran en gran medida las acciones que una empresa realiza para generar confianza. La innovación, calidad de los productos o servicios y la

competitividad de los precios son aspectos clave que influyen en su percepción de confianza. El público general busca empresas que demuestren un compromiso con la mejora continua y la satisfacción del cliente

En cambio, los empresarios consideran que la dimensión más relevante es el «Qué», con un 45% de importancia. Para ellos, es fundamental que una empresa sea confiable en función de sus características y experiencia. La reputación, trayectoria en el mercado y la solidez empresarial son aspectos que los empresarios valoran para establecer confianza en una institución. La confianza se basa en la reputación y en la capacidad demostrada de cumplir con sus responsabilidades y compromisos.

Estas diferencias en la importancia de las dimensiones de confianza, entre público general y empresarios, resaltan la relevancia de comprender las expectativas y prioridades de los diferentes grupos de interés.

Para el público general, la segunda dimensión más trascendente es el «Qué», con un 24% de importancia. Esto indica que valoran las características y la reputación de una empresa como elementos relevantes para generar confianza. La experiencia, responsabilidad y

solidez empresarial son aspectos que influyen en su percepción de confianza.

Por contraste, los empresarios valoran en un 36% la dimensión «Cómo» como la segunda más importante. Para ellos, las acciones que una empresa lleva a cabo para generar confianza son fundamentales. La innovación, calidad de los productos o servicios y la competitividad de los precios son aspectos que los empresarios consideran esenciales para establecer confianza en una institución.

Ambos grupos coinciden en que la dimensión de «Para quién» es la que tiene menor importancia, con 19% en ambos casos. Esto sugiere que no existe una percepción clara sobre la relevancia de las acciones en las que el beneficiario no es la misma institución. Este aspecto puede referirse a iniciativas que benefician a la comunidad, a los empleados u otros grupos de interés, y su importancia puede ser subestimada o no plenamente comprendida.

Desglose de confiabilidad del «¿Qué?», «¿Cómo?» y «¿Para quién?»:

En la dimensión «Qué», se encontró que las empresas son consideradas más confiables cuando cuentan con experiencia, son comprometidas, responsables, estables y grandes. Estos atributos transmiten seguridad y confianza en la capacidad de una empresa para cumplir con sus responsabilidades y compromisos.

Resulta sorprendente que en la dimensión «Cómo», tanto público general como empresarios coinciden en que lo que genera mayor confianza es algo que debería ser evidente en cualquier organización: ofrecer servicios y productos de calidad. Esto implica que la capacidad de una empresa para cumplir con esos altos estándares es un factor fundamental para propiciar confianza en ambos grupos.

Otro hallazgo clave del estudio es que en la dimensión «Para quién», tanto el público general como los empresarios coinciden en que lo que genera mayor confianza es cuando una empresa realiza esfuerzos para el bienestar de sus trabajadores. Este resultado indica que ambos grupos valoran que las organizaciones se preocupen por el cuidado y desarrollo del personal.

La confianza se fortalece cuando una empresa demuestra compromiso con el bienestar de sus trabajadores. Esto implica proporcionar un entorno laboral seguro y saludable, fomentar el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, ofrecer oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional, así como brindar un trato justo y respetuoso.

Destaca, además, la importancia de crear un ambiente laboral positivo y cuidar del personal como parte integral de la estrategia empresarial. Al invertir en el bienestar de los trabajadores, las empresas pueden generar un mayor compromiso, satisfacción y lealtad, lo que a su vez contribuye a fortalecer la confianza tanto interna como externa.

El bienestar de los trabajadores es un factor crucial en la dimensión «Para quién» de la confianza empresarial. Tanto el público general como los empresarios valoran el compromiso de una corporación con el cuidado y desarrollo de su personal. Al priorizar el bienestar de los empleados, las organizaciones pueden construir una confianza sólida y duradera, lo que resulta beneficioso tanto para la empresa como para sus stakeholders

ACCIONES CLAVE PARA AUMENTAR LA CONFIANZA EN LAS EMPRESAS Perspectivas del público general y los empresarios:

Total | Base público general: 400

Total | Base Gerencia: 85

Cuando se preguntó al público general sobre las acciones que las empresas deben tomar para aumentar su confianza, se identificaron tres puntos clave. En primer lugar, 19% mencionó la importancia de aplicar un plan que garantice el equilibrio entre la vida laboral y familiar de los trabajadores. Este enfoque refleja la creciente conciencia sobre la relevancia del bienestar de los empleados y su impacto en la confianza hacia la empresa.

En segundo lugar, 17% destacó para el público general la necesidad de que las empresas mejoren sus productos y/o servicios. Esto refleja la importancia de la calidad y la satisfacción del cliente como elementos fundamentales para generar confianza. Los consumidores confían en las organizaciones que ofrecen productos y servicios confiables, que cumplen con sus expectativas y les brindan una experiencia positiva.

*Expresado en porcentajes

En tercer lugar, 15% de los encuestados subrayó la importancia de que las empresas hagan un uso responsable de su poder en el mercado. Este punto enfatiza la necesidad de que las organizaciones actúen de manera ética y responsable, evitando prácticas injustas o abusivas. Los consumidores valoran cada vez más la responsabilidad social corporativa y esperan que las empresas actúen de modo transparente y ético.

Las respuestas de los empresarios para generar mayor confianza en las empresas fueron ligeramente diferentes. En primer lugar, 32% mencionó la importancia de establecer asociaciones con otras organizaciones. Las alianzas estratégicas permiten fortalecer su posición en el mercado, compartir conocimientos y recursos y generar sinergias que pueden mejorar la confianza de los diferentes públicos.

En segundo lugar, 19% de los empresarios destacó la importancia de aplicar estrategias que garanticen el cuidado y la protección del medio ambiente. Esta respuesta refleja la creciente conciencia sobre la sostenibilidad y el impacto medioambiental de las empresas. Los consumidores valoran cada vez más a las organizaciones que adoptan prácticas responsables con el ecosistema y buscan reducir su huella ecológica.

Por último, 10% mencionó la importancia de que las empresas hagan un uso responsable de su poder en

el mercado. Al igual que el público general, los empresarios reconocen la relevancia de la ética y la responsabilidad en el comportamiento empresarial.

Estas respuestas evidencian una convergencia en el valor de la responsabilidad social corporativa y el cuidado del medio ambiente como elementos clave para generar confianza en las empresas. Tanto el público general como los empresarios reconocen la importancia de actuar de manera ética, responsable y sostenible para ganar la confianza de sus diferentes públicos.

En resumen, las acciones que las empresas deben tomar para aumentar su confianza varían ligeramente según el grupo.

CONFIANZA EN LAS INSTITUCIONES

En el estudio impulsado por Datos Group y Pizzolante se consultó qué Instituciones son las que generan mayor confianza en la opinión pública, dando como resultado: las empresas, seguidas por las universidades y la Iglesia católica . En la consulta a los empresarios, se mantienen las dos primeras posiciones y solo difieren en la tercera: los empresarios consideran que las ONG generan más confianza, después de las empresas y las universidades.

*Expresado en porcentajes

Total | Base público general: 400

Total | Base Gerencia: 71

El que las empresas lideren el ranking de confianza no resulta sorprendente. Estas desempeñan un papel central en la economía y en la generación de empleo, lo que las sitúa en una posición de relevancia en la sociedad. Además, las organizaciones exitosas suelen ser asociadas con la innovación, la calidad de sus productos y servicios, así como con su compromiso con la satisfacción del cliente. Estos factores contribuyen a que las empresas sean percibidas como transparentes y generen un alto nivel de confianza entre los individuos.

En segundo lugar, encontramos que l as universidades son consideradas como bastiones del conocimiento y la educación, lo que les otorga una reputación de confiabilidad en el ámbito académico. Estas se esfuerzan por impartir una enseñanza de calidad, fomentar la investigación y crear profesionales competentes. La confianza depositada en las universidades se basa en la creencia de que cumplen con su misión de formar a individuos capaces y contribuir al desarrollo social y científico.

En tercer lugar, está la Iglesia católica . Aunque esta institución ha enfrentado desafíos y controversias en los últimos años, continúa siendo una referencia para millones de personas en todo el mundo. La confianza depositada en esta se basa en su papel espiritual, moral y ético en la sociedad. Muchos confían en la Iglesia como guía espiritual y en su capacidad para brindar apoyo moral y orientación en momentos de necesidad.

En el tercer lugar de los empresarios, encontramos a las ONG : estas desempeñan un papel fundamental en la sociedad actual. Su labor se extiende a áreas como la ayuda humanitaria, la protección del medio ambiente, la promoción de los derechos humanos y el desarrollo comunitario. Estas organizaciones trabajan incansablemente para abordar problemas urgentes y generar un impacto positivo en las vidas de las personas.

Una de las razones por las que las ONG siguen siendo instituciones confiables es su enfoque en la transparencia y la rendición de cuentas. La mayoría opera de manera abierta y hacen un seguimiento detallado de sus acciones y financiamiento. Esto genera confianza en su trabajo y en cómo utilizan los recursos que se les confían para lograr sus objetivos.

Es importante destacar que la confianza en estas instituciones puede variar según diferentes factores, como la cultura, el contexto social y las experiencias individuales. Sin embargo, estos resultados reflejan

una tendencia general en la percepción de confianza en la sociedad.

En resumen, empresas, universidades, Iglesia católica y ONG son las instituciones con mayor confianza en la sociedad. Estas han logrado ganarse la confianza de las personas a través de su desempeño, sus valores y su impacto en la vida cotidiana. La confianza depositada en ellas es un reflejo de su importancia e influencia en la sociedad actual.

La confianza en las instituciones es crucial, ya que contribuye a la estabilidad y al funcionamiento eficiente de una sociedad. Una alta confianza en las instituciones promueve la cooperación, la transparencia y el buen gobierno, lo que a su vez fortalece el tejido social.

La investigación se llevó a cabo en Venezuela, con la participación de 400 personas del público general y 92 ejecutivos de empresas, entre los meses de mayo y junio.

Estos resultados proporcionan información valiosa para las organizaciones, permitiéndoles comprender mejor la percepción de confianza y adaptar sus estrategias de comunicación y relacionamiento y acciones para generar mayores niveles de confiabilidad en sus diferentes públicos. La confianza es un activo fundamental para el éxito y la reputación de las instituciones, y su construcción y mantenimiento requiere un enfoque estratégico y proactivo.

Roberta Vásquez Molina

Estefanía

Analista Legal de VenAmCham

La privacidad es considerada un derecho humano y, como tal, debemos protegerlo. Pero, ¿en este mundo digital realmente lo estamos haciendo?

Diariamente compartimos nuestros datos y aceptamos condiciones que, en la mayoría de los casos, no nos tomamos el tiempo de leer.

Ahora para ingresar a cualquier página web debes aceptar las famosas cookies y políticas de privacidad que, aunque generalmente están expresamente establecidas por las plataformas a las que visitamos, realmente nosotros no estamos enterados de a qué damos acceso, porque queremos entrar rápidamente a la información del sitio y sencillamente lo aceptamos sin leer.

LA AUTOGESTIÓN DE LA PRIVACIDAD

Y es que, como lo estableció la Revista Chilena de Derecho y Tecnología en su artículo «La autogestión de la privacidad y el dilema del consentimiento», la ley entrega a las personas un conjunto de derechos que les permiten ponderar los costos y beneficios de la recolección, uso o divulgación de su información. Pero la mayoría de los usuarios no autogestionan su privacidad adecuadamente debido a múltiples problemas cognitivos y estructurales, entre ellos que hay muchas entidades recolectando nuestros datos y, siendo así, las personas tienen que administrar su privacidad separadamente con estas entidades, lo que se convierte en un trabajo prácticamente imposible, ya que esto significa que debes leerte cada término y condición de cada web, de cada aplicación, de cada red wifi, etc., a las que quieras tener acceso.

PROBLEMAS COGNITIVOS QUE SE PRESENTAN EN LA AUTOGESTIÓN DE LA PRIVACIDAD

• Las personas no leen las políticas de privacidad.

• Si las personas leen las políticas de privacidad, no las entienden.

• Si las leen y las entienden, carecen de la experticia suficiente para comprender las consecuencias de autorizar determinados usos o divulgaciones.

• Si las leen, entienden y tienen cierta pericia, puede que la toma de decisión esté sesgada; ya que, por ejemplo, las personas evalúan peligros conocidos como más riesgosos que aquellos desconocidos, y además se encuentran más dispuestas a compartir información personal cuando se sienten en una situación controlada, sin importar si tal control es real o no.

PROBLEMAS ESTRUCTURALES QUE SE PRESENTAN EN LA AUTOGESTIÓN DE LA PRIVACIDAD

• La escala: una persona puede administrar su privacidad con varias entidades, pero la autogestión de esta va disminuyendo a medida que se va utilizando. Es decir, mientras más políticas de privacidad de entidades yo tenga que entender, menor será la autogestión de la privacidad.

• La agregación: «pequeños pedacitos de información pueden decir mucho cuando son combinados»; es decir, puede que hoy compartamos un dato que no creemos sensible, pero en el futuro no sabemos cómo va a ser utilizado; ya que, a través de la minería de datos o la big data, se puede deducir información de una persona mediante distintos «datos inofensivos» que haya compartido a lo largo de su vida.

• Evaluación del daño: las personas generalmente sopesan más los beneficios inmediatos que los beneficios futuros, y el tema de la privacidad de los datos y la información que compartimos es cuestión más de un análisis de los daños que se pueden generar en el futuro, por lo que se debe hacer un análisis de costo-beneficio de cada dato que compartimos, por más insignificante que nos parezca.

Aunque existan estos problemas estructurales y cognitivos, la autogestión de la privacidad no debe dejarse de lado; el consentimiento seguirá siendo fundamental al momento de crear normativas en cuanto a privacidad de datos. Lo que debemos estudiar es el cómo las personas dan ese consentimiento acerca de sus datos personales.

Tanto en países de derecho anglosajón como en países de derecho continental ya se han ido estableciendo normas y principios en cuanto a la privacidad de los datos, dirigidas hacia las entidades que utilizan nuestra información, para que este uso se realice bajo un marco de principios justos para el titular de esos datos.

NORMATIVA DE PRIVACIDAD DE DATOS

Existen los denominados principios de la practica justa de la información o los Fair Information Practices Principles (FIPP), de los cuales se han derivado la Ley de Privacidad de Estados Unidos, normativas de Estados, las Directrices de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) y también el Reglamento General de Protección de Datos (RGPD) de la Unión Europea

El Reglamento General de Protección de Datos de la Unión Europea lo podemos tomar de modelo para las normativas que se vayan a dictar en materia de protección de datos en países latinoamericanos, tal como lo han hecho Argentina y Uruguay en sus leyes de protección de datos.

PRINCIPIOS QUE ESTABLECE EL RGPD PARA EL TRATAMIENTO DE DATOS

1. Licitud: Para el tratamiento de datos se debe tener una «base legitimadora»; para ello, es necesario cumplir con al menos una de las siguientes condiciones:

• El titular de los datos debe haber dado su consentimiento mediante un «acto afirmativo claro».

• Que el tratamiento sea necesario para la ejecución de un contrato.

• Que el tratamiento sea necesario para el cumplimiento de una obligación legal.

• Que sea necesario para proteger intereses vitales.

• Que sea necesario para proteger intereses legítimos de la persona o entidad responsable, salvo que prevalezcan los derechos del titular.

2. Transparencia: informar a la persona titular qué se va a hacer, cuáles son sus derechos y cómo ejercerlos, además de quién es el responsable del tratamiento.

3. Limitación en la finalidad: los datos deben ser recogidos con fines previamente determinados, explícitos y legítimos. No pueden ser tratados posteriormente con fines incompatibles.

4. Lealtad: los datos solo deben ser usados para los fines informados.

5. Minimización de datos: se deben recolectar solo datos que sean imprescindibles.

6. Exactitud: garantizar que se supriman datos inexactos, incompletos o desactualizados.

7. Limitación del plazo de conservación: se deben conservar solo el tiempo necesario.

8. Integridad y confidencialidad: se deben adoptar medidas para garantizar la seguridad de los datos.

DERECHOS QUE GARANTIZAN LA PROTECCIÓN DE LOS DATOS PERSONALES

1. Derecho de acceso: el titular debe estar informado de qué datos se utilizarán, quién los utilizará y para qué serán utilizados.

2. Derecho de rectificación: podemos corregir nuestros datos que estén inexactos o incompletos.

3. Derecho de cancelación: toda persona tiene derecho a que los datos que sean inadecuados o excesivos se supriman. De aquí nace el derecho al olvido, que podrá ejercerse si los datos se han obtenido de manera ilegitima, si se ha retirado el consentimiento que justificaba su tratamiento o si ya no son necesarios para la finalidad que se recogieron.

4. Derecho de oposición y a no ser objeto de decisiones automatizadas: para reaccionar ante tratamientos que pongan en riesgo nuestras libertades.

5. Derecho de limitación del tratamiento: quien sea responsable del tratamiento puede conservar los datos, pero no utilizarlos.

6. Derecho a presentar una reclamación ante una autoridad de control: por lo que los países que implementen una ley de privacidad de datos deben tener una autoridad de control para estos casos.

7. Derecho de la portabilidad de los datos: el titular de los datos personales puede pedir que una entidad transfiera su información a otra entidad.

IMPORTANCIA DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL COMPLIANCE EN MATERIA DE PRIVACIDAD DE DATOS

Aunque algunos países, incluyendo el nuestro, no hayan desarrollado normativas en esta materia, para

las empresas que hacen negocios con países que sí las tienen es importante adaptar sus normativas internas a los estándares internacionales en la materia. Por ejemplo, la RGPD establece que es aplicable a aquellas entidades que, estando o no en la Unión Europea, traten con datos de personas que sí se encuentren dentro de la Unión Europea y a quienes no estando dentro de la Unión Europea traten con datos personales de personas que se encuentren dentro de la Unión Europea . Es decir, aunque no esté en la UE, si tu organización interactúa con empresas de algún país que sí lo esté, el Reglamento de Protección de Datos de la Unión también te aplica.

En este sentido, el reglamento señala que toda organización debe conocer qué tratamiento de datos personales realiza bajo su responsabilidad y mantener un registro de dichos procesos, denominado Registro de Actividades de Tratamiento (RAT).

Atendiendo a esta nueva área de cumplimiento, muchas empresas estadounidenses, desde los años 90, establecieron un director de privacidad, o Chief Privacy Officer, en sus compañías, y en Europa, con la implementación del Reglamento General de Protección de Datos, también se empezaron a designar estos cargos.

RECOMENDACIONES

Si eres usuario:

• Antes de hacer clic a aceptar todos los términos, lee; muchos sitios incluso están diferenciando entre «cookies obligatorias» y «cookies analíticas».

• Muchas aplicaciones te piden acceder a la ubicación para poder utilizarlas. Desde tu dispositivo puede deshabilitar la opción de seguimiento o que solo se pueda acceder a tu ubicación cuando estes utilizando la app.

• Elimina las aplicaciones que no uses y las que estén vinculadas a estas.

• Utiliza la autenticación en dos pasos.

• Si es posible, cuando contrates un servicio, verifica las cláusulas de protección de datos.

• No des información si no es necesario.

Si eres una empresa o entidad que utiliza datos:

• Adapta tus normativas internas a los estándares internacionales.

• Informa para qué utilizarás los datos que solicitas; deben ser adecuados y pertinentes a los fines.

• Consulta solo lo necesario.

• Adopta medidas para garantizar la seguridad de los datos.

• Conoce las normas de seguridad y protección de datos de las organizaciones con las que interactúas.

Estrategias para conectar con las distintas generaciones de consumidore s

Carlos Jiménez Director de Datanalisis

¿Qué sucedía mientras nos ocupábamos de «las crisis»?

Hemos estado muy ocupados con algunos de los cambios en el macroentorno de los negocios como la pandemia del COVID-19 o los desequilibrios macroeconómicos (recesión o bajo crecimiento, inflación, entre otros), y el poco tiempo que nos ha quedado, probablemente, lo hemos dedicado a enfrentar la transformación digital de nuestra empresa, por la necesidad de conectar con los clientes por los canales digitales y la búsqueda de eficiencias en un mercado complejo.

Pero mientras todo eso sucedía, otro cambio muy importante estaba ocurriendo: una nueva generación de consumidores se incorporó al mercado, creciendo en un contexto cultural que afecta la manera como ve el mundo y, por supuesto, a las marcas. Si no terminas de entender por qué algunas de tus célebres tácticas de marketing no están dando los resultados esperados, es porque probablemente tu marketing y tu negocio necesiten una actualización.

En este artículo compartiré contigo algunos de los hallazgos de mis investigaciones realizadas en Datanalisis y Tendencias Digitales, así como algunas estrategias para ayudarte a conectar con el nuevo consumidor/cliente.

¿De qué generaciones de consumidores estaremos hablando?

Probablemente ya conoces muy bien a los baby boomers, generación X y millennials, porque conforman la mayoría de tus clientes. Pero… ¿conoces lo suficiente a la generación Z, los adultos jóvenes que están empezando a asumir su rol como consumidores activos en el mercado?

Más aún, ¿conoces a la generación más numerosa que tiene una gran influencia en las decisiones de compra?

Me refiero en este caso al consumidor del futuro, la generación alpha.

Las generaciones de consumidores representan grupos de personas que crecieron en contextos culturales y económicos diferentes, lo cual moldea sus creencias, valores, metas y actitudes ante la vida (y los productos y marcas).

A continuación te voy a presentar las cinco generaciones de consumidores que coexisten en el mercado venezolano:

¿Eso es todo? Absolutamente no. Más que estratos etáreos, estos grupos representan distintos valores y metas que conviene conocer.

Son muchas las diferencias entre las generaciones, pero incluso en las similitudes hay que aprender a leer entre líneas. Por ejemplo, afirmar que los millennials utilizan WhatsApp o Instagram es una afirmación correcta, pero no ayuda mucho a caracterizar a este grupo de forma diferenciada del resto, puesto que estas plataformas son utilizadas por todas las generaciones en proporciones elevadas. Lo mismo sucede con Facebook y Youtube. Hay algunas plataformas con menor penetración poblacional en las que sí se presentan diferencias más marcadas entre grupos, como sucede con TikTok, que es más utilizada por la generación Z, o Twitter, que es preferida por grupos de mayor edad como los baby boomers y la generación X.

Otro aspecto de gran importancia es identificar las motivaciones para usar una determinada plataforma. Es así que hemos descubierto que los baby boomers, criados en la era del mass media, utilizan los medios sociales como «medios de comunicación tradicionales» para buscar información y aprender. Por su parte, la generación X, además de buscar información, desea apoyarse en estas plataformas para hacer negocios o realizar compras. Es decir, para este grupo los medios sociales son un «mercado». Finalmente, las generaciones más jóvenes desean conocer gente nueva o mantenerse en contacto con sus amigos y divertirse. Hay un elevado componente de socialización y por eso me gusta decir que para ellos estas plataformas son como un «club social».

¿Por qué es importante conocer muy bien a las distintas generaciones de consumidores?

Más allá de lo obvio—de que cada generación puede emplear medios, plataformas y formatos diferentes, además de interesarse por diversos contenidos—, es clave que entiendas que hay un cambio de paradigma en el marketing a partir de las nuevas generaciones.

Los «marketeros» boomers o X nos acostumbramos a hablar de nuestros productos y servicios; de hecho, era

necesario debido a que la calidad no se daba por sentada y en su momento esto era un gran diferenciador. Las cosas han cambiado mucho desde entonces, y la oferta se ha «comoditizado» a tal punto que hablar de los productos o servicios para establecer conexiones ya no tiene gracia. Realmente no funciona. Debemos hablar de nuestro producto o servicio cuando sea necesario en el proceso de venta, pero ya no es el protagonista. ¡El protagonista es el cliente!

Las generaciones más jóvenes se interesan en la gente y sus experiencias, más que en los productos.

En un mercado donde coexisten cinco generaciones de consumidores, se requiere no solamente identificar estilos de vida generalizados, sino aquellos aspectos diferenciadores que permiten conectar mejor con cada grupo

Los consumidores más jóvenes señalan un camino de cambios en la manera de hacer las cosas que exigen que las empresas entiendan la naturaleza de estas diferencias y, además, que encuentren maneras de conectar con los nuevos consumidores.

Estrategias para conectar con las distintas generaciones de consumidores

ESTRATEGIA 1: OBSESIÓNATE CON TUS CLIENTES (Si no conoces muy bien a tu cliente, no tienes chance)

Te sugiero responder a las siguientes preguntas:

¿Cómo se distribuyen tus clientes y tus ventas entre las diferentes generaciones?

¿Con qué generación de consumidores quieres conectar tu marca?

¿Qué caracteriza a cada grupo de consumidores y qué oportunidades ofrece a tu empresa?

Recuerda que cada generación tiene características que la diferencian y ofrecen oportunidades para las empresas.

La generación alpha es el consumidor del futuro. La generación Z posee elevada influencia y se suma como comprador.

Los millennials detentan el mayor poder de compra.

La generación X responde muy bien al marketing tradicional.

Los baby boomers ofrecen oportunidades alrededor de la economía plateada.

Sé curioso y profundiza más allá de los promedios que brindan las encuestas. Recuerda que el cliente promedio no existe.

ESTRATEGIA 2: EMPIEZA POR SUS MOTIVACIONES (Conoce a la persona que hay dentro de cada cliente)

Te sugiero responder a las siguientes preguntas:

¿Cómo las características del contexto im pactan realmente a tus clientes, más allá de la noticia?

¿Cuáles son los valores y las principales metas de tus clientes?

¿Cómo tu marca se conecta con sus principales clientes?

La generación Z y los millennials: se enfocan en el bienestar del colectivo: dinero para disfrutar la vida (foco en experiencias).

La generación X y los baby Boomers: se enfocan en el bienestar de su familia: dinero para comprar bienes (foco en los productos).

Más allá de los productos, los clientes desean resolver sus problemas y cumplir sus sueños. Comienza por descubrirlos y luego busca formas de satisfacerlos de forma rentable y diferenciada de los competidores.

ESTRATEGIA 3: CONVIÉRTETE EN UNA MARCA AUTÉNTICA (No engañes a tus clientes, simplemente sé auténtico)

Te sugiero responder a las siguientes preguntas: ¿Qué esperan tus clientes de tu marca?

¿Qué tan auténtica es tu marca?

¿Cómo te conviertes en una marca auténtica sin decirlo?

Cada generación interpreta la autenticidad de forma distinta. A continuación, las principales asociaciones para cada grupo:

Para la generación Z, una marca auténtica es transparente, habla claro.

Para los millennials, una marca auténtica es innovadora. Para la generación X, una marca auténtica está comprometida con la calidad.

Para los baby Boomers, una marca auténtica tiene una herencia, tradición.

Definir un propósito para tu marca será de gran ayuda para orientar tu estrategia, pero además permitirá que tu marca sea más auténtica. Compártelo con tus trabajadores e involúcralos en su cumplimiento.

ESTRATEGIA 4: EVITA LAS ESTRATEGIAS UNITALLA (Reconoce las diferencias y disfrutalas)

Te sugiero responder a las siguientes preguntas:

¿Qué medios y plataformas utilizan tus clientes?

¿Qué temas motivan a tus clientes?, ¿cuáles son las conversaciones?

¿Qué formatos son más efectivos para conectar con tus clientes?

Los medios sociales son ampliamente utilizados por los consumidores de las diferentes generaciones y algunas plataformas están presentes en los distintos grupos, pero no las utilizan con los mismos fines:

La generación Z y los millennials: utilizan los medios sociales para socializar :-).

La generación X: utiliza los medios sociales como marketplace.

Los baby Boomers: utilizan los medios sociales como «medios».

Crea conversaciones relevantes y disfruta el camino.

Espero que esta información proveniente de las investigaciones y análisis realizados por Datanalisis y Tendencias Digitales te inspire a profundizar en el entendimiento de tu cliente en su contexto, con la finalidad de diseñar mejores propuestas de valor que resuelvan los problemas de la gente y satisfagan sus necesidades para un futuro mejor.

La colección de ediciones pasadas de Business Venezuela son una suerte de máquina del tiempo que evidencia los cambios del mundo corporativo desde 1968 –tanto los momentos de gran optimismo hacia el desarrollo del país como los contratiempos que movieron un paso atrás al progreso–.

El desarrollo de las industrias de hidrocarburos y la minería, la fluctuación de los precios del petróleo, los efectos de las políticas nacionales y la creciente importancia de la labor de VenAmCham en las relaciones internacionales fueron el corazón de las primeras ediciones, por la influencia ubicua que estos temas tenían para el mundo corporativo de la época.

Sin embargo, en sus inicios, la revista tuvo también como objetivo fundamental crear un mayor entendimiento entre los empresarios venezolanos y estadounidenses, por medio de la promoción de la cultura y la

difusión de conocimientos que ayudarían a cerrar las brechas entre las perspectivas de una Venezuela mayormente rural –que apenas se abría paso a iniciativas mayores y dependía de terceros para el desarrollo de su industria— y uno de los países más desarrollados de la época.

En 1968, se apostaba –como bien lo diría Howard M. Crow (entonces presidente de la Cámara) en el editorial de la primera edición de Business Venezuela— a que la clave del éxito estaría en la mano de los empresarios, quienes estaban «involucrados en el gran diseño para un entendimiento mejor y más cercano» y tenían en común el manejo de la lingua franca propia de los negocios, «que tiende a disipar las disparidades del lenguaje y la tradición».

Contaba igualmente Crow que la revista hace su aparición inicial en un tiempo en el que los Estados Unidos

presentaba buenas relaciones con Latinoamérica; ya se habían visto esfuerzos dignos para acercar a Venezuela con esta potencia, que lograron generar cercanía, pero también habían evidenciado las diferencias entre las naciones, ante lo cual concluye que «Business está lista para llenar la brecha en esas situaciones en donde es más apropiado, el negocio se suma al diálogo gubernamental para el mejoramiento mutuo».

Desde la primera edición de la revista han transcurrido ya 55 años, tiempo en el que se ha seguido publicando contenido de la más alta calidad en manos de expertos; teniendo también varios cambios en aspectos de forma como el idioma (de inglés a bilingüe y finalmente a español), de blanco y negro a color, y de solo impresa a un formato híbrido de impreso y digital. No obstante, el norte de la revista continúa siendo el mismo que fue desde sus inicios: velar por mantener al día al empresario venezolano al abordar con profundidad, análisis y perspectiva el panorama económico, social y político en el que se desenvuelven las empresas de nuestro país.

Cinco décadas y media se dice rápido, pero ha requerido del esfuerzo muchos profesionales que han pasado por las puertas de VenAmCham y de la colaboración de los autores de distintos rubros que han brindado perspectivas tan únicas como invaluables, al igual que de la presencia de patrocinadores que han hecho posible la continuidad de la revista y, por supuesto, nuestros lectores, sin quienes esta publicación no tendría sentido.

A modo de celebración por este hito, queremos compartir con ustedes una pequeña parte de la historia de Business Venezuela, que ha apostado y seguirá apostando para que los negocios y la economía de nuestro país suba cada vez más de nivel:

1968-1969

VenAmCham inicia la edición de Business Venezuela, que continuaría el legado de la primera revista de la Cámara –titulada Review, cuya aparición fue en 1951–, coincidiendo con el inicio parcial del funcionamiento de la represa del Guri (que estaría en total operatividad para 1976).

Se hablaba en las ediciones de los sesenta, de manera constante, acerca de las transformaciones en una economía que se centraba cada vez más en el petróleo y de los consecuentes cambios a raíz del desplazamiento poblacional del campo a la ciudad –éxodo que llevó a Caracas a múltiples talentos, estando entre los más notables el gran músico y compositor Juan Vicente Torrealba, quien llegó a ser entrevistado en la primera entrevista realizada para Business Venezuela en 1968–.

1970-1979

El inicio de la década coincidió con el 20 aniversario de VenAmCham, con lo que la revista recuenta la historia de la Cámara desde sus inicios hasta convertirse en una organización lo suficientemente sólida y confiable para que empresas estadounidenses, incluyendo las petroleras, se afiliaran con esta para

que fuera vocera de sus intereses en el desarrollo económico de Venezuela.

Se observa en esta década un boom en el turismo venezolano y que la computadora empieza a jugar un papel importante en la industria nacional (con un aproximado 910 equipos para 1972). También se inicia la nacionalización del petróleo, de la mano con una gran entrada del capital por los altos precios del crudo, seguida por la inflación, adicional a un crecimiento sin precedente de la deuda pública.

1980-1989

Business Venezuela dio foco a las transformaciones económicas de esta década en la que hubo muchos cambios, entre los que destacan la recesión –a raíz de la deuda externa heredada de los setenta y el Viernes Negro— y la lenta recuperación de la economía con el desarrollo de distintas industrias nacionales más allá de solo la petrolera (como consecuencia del bajo costo del crudo).

Aunque no fue la mejor década, económicamente hablando, también hubo algunos aspectos positivos que describió Business Venezuela en el periodo, como: la muy esperada inauguración del Metro de Caracas; una evolución importante de la minería, especialmente la industria del aluminio; el desarrollo de la producción de bebidas alcohólicas nacionales de excelente calidad, destacando el ron, whisky, ponche crema y cerveza; y un gran crecimiento en el sistema de orquestas juveniles, que llegó a estar compuesto por más de 35.000 jóvenes.

1990-1999

La economía empezó a mejorar, atrayendo inversión extranjera, lo cual llevó a que el presidente de Estados Unidos William J. Clinton visitara nuestro país, llegando a participar durante su estadía como autor de un artículo en la sección BV Guest de la edición 201 de Business Venezuela.

Vale la pena destacar también el orgullo de la revista al anunciar que, por la dedicación de VenAmCham, varios directores, expresidentes y miembros del equipo de la Cámara recibirían la condecoración Orden Francisco de Miranda en Primera Clase en 1997. Luego, en 1998, año aniversario 30 de Business Venezuela, se realizó el primer estudio Top 100 Companies, que se convertiría en un análisis muy esperado por nuestros lectores.

2000-2009

Desde principios de década se evidencian condiciones políticas poco atractivas para la inversión de

empresas extranjeras en el país, que llevarían a que en el 2003 la revista tome 6 meses de pausa, para regresar con un nuevo diseño y el primer Cover Story, que es la sección principal de nuestra publicación.

En este contexto adverso, se busca generar una mayor concientización de la situación actual para los empresarios venezolanos, por lo que Business Venezuela pasa de ser una revista solo en inglés a una bilingüe en mayo de 2008, mes en el que se publicó la edición aniversario número 40.

2010-2019

La innovación de la tecnología es algo que siempre ha sido relevante para las empresas, pero en particular durante esta década se vieron cada vez más organizaciones buscando vías digitales. Business Venezuela se suma a esta tendencia y crea su propia página web y sus redes sociales. La presencia online de la revista la mantiene accesible a nivel mundial, de manera gratuita, y genera un archivo histórico desde 2016 (cuando se implementó esta iniciativa).

Esta década destaca también por la producción de un número importante de entrevistas a personalidades venezolanas de mucho renombre, como lo son Leonardo Padrón, Valentina Quintero, Jacobo Borges, Laureano Márquez y Carlos Cruz Diez.

2020 – 2023

En 2020 el mundo cambió de forma súbita y sin previo aviso, debido al COVID-19, por lo que Business Venezuela dedicó buena parte de su contenido a hacer un registro de los cambios acelerados, conocimiento vital para empresas que entraron en una fase de innovar o morir.

Business Venezuela no salió ilesa, teniendo que pasar por un periodo 100% digital, retomando poco a poco la impresión de ediciones a partir del 2021, momento en el que también empieza a manejar contenido solo en español que permitiría un análisis más profundo de cada tema.

Este 2023, nos replanteamos la estructura de la revista para traer contenido más dinámico, apoyándonos del análisis de la data generada por la lectura de nuestras revistas online, para dar mayor énfasis a las secciones de interés, al tiempo que se mantiene una constante mirada sobre los temas de actualidad de más peso en el panorama nacional e internacional.

Gracias por dedicar un poco de su tiempo a conocer nuestra historia, y les invitamos a seguir subiendo de nivel con Business Venezuela.

Daniela Oropeza Feo Coordinadra Sectorial de Comités de VenAmCham

El concepto de business ecosystem no es nada reciente; de hecho, fue en 1996 cuando James F. Moore lo utilizó por primera vez en su libro «The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems» para referirse a la creación y gestión de una red dinámica de empresas independientes que trabajan juntas con el fin de crear valor para los clientes, las partes interesadas y la sociedad.

Para Moore, esa red de empresas o ecosistema necesita evolucionar a la par, y el nicho particular que ocupa cada una de las empresas es desafiado por nuevos actores, por lo que la organización debe adaptarse y fortalecer su sistema constantemente, mediante alianzas que tomen en consideración los intereses de todos los stakeholders involucrados.

Ahora bien, ¿por qué hablar de un concepto que tiene 27 años de edad? Sencillo: por su vigencia y aplicabilidad.

El mejor ejemplo de ello se encuentra en California, en la famosa subregión Silicon Valley. Lugar donde se reúnen emprendedores, inversores, institutos de investigación e infraestructura de apoyo vinculados a la tecnología, y donde se relacionan entre sí, aprovechando los efectos de red y las economías de escala para crear y ofrecer soluciones que de manera individual no podrían lograr.

Silicon Valley es reconocido como un ecosistema empresarial líder a nivel mundial y, de acuerdo con fuentes varias, posee un valor estimado de más de USD $2 billones.

Misma situación ocurre con otras industrias, y no solo con el llamado «ecosistema tecnológico o digital»: sucede también en el caso de la industria automotriz, donde empresas como BMW y Toyota trabajaron de manera conjunta con el fin de crear soluciones para el mercado.

Y es que –más allá de la colaboración– al trabajar juntas, las empresas pueden aprovechar las fortalezas de cada una para crear soluciones innovadoras y satisfacer mejor las necesidades de los clientes.

Con ello se fomenta la eficiencia del capital, se puede acceder a nuevos mercados, clientes y fuentes de ingresos, se facilita la diferenciación de productos y servicios, se aumenta la resiliencia y la adaptabilidad ante los cambios del entorno, y –por último, pero no menos importante– se generan beneficios sociales y ambientales al resolver necesidades complejas.

Un ecosistema para los ecosistemas

Lograr establecer un business ecosystem no es tarea sencilla. Requiere de una inversión importante de recursos diversos (incluido el tiempo), mayor dependencia de otros actores y elevación del riesgo compartido, organización efectiva de las pautas de

gobernabilidad, interacción y coordinación entre todos los stakeholders , establecimiento de un alto grado de confianza y directrices claras con respecto a la competencia.

A pesar de esos requerimientos, es un modelo que, realizado correctamente, puede ser aplicado a diferentes industrias e, incluso, fusionarse con otros conceptos como el de sostenibilidad y/o el de economía circular.

De hecho, el concepto de business ecosystem reconoce que debe haber una parte responsable de la estructura y el rendimiento del ecosistema empresarial, incluida la gobernanza, y mecanismos de creación de valor para los stakeholders

Para el Boston Consulting Group, «A medida que las empresas de todo el mundo rehacen sus modelos comerciales para promover su sostenibilidad y aumentar su ventaja comercial, muchas descubren que necesitan impulsar el cambio más allá de los límites de su negocio. La creación de cambios en el sistema más amplio en el que opera una empresa exige una acción colectiva»

Por lo que un ecosistema empresarial orientado a la sustentabilidad pudiese resultar una propuesta interesante para abordar los desafíos de sostenibilidad que requieren combinar soluciones complementarias de diferentes negocios e industrias de manera altamente coordinada.

Aunque actualmente estos ecosistemas empresariales tienden a centrarse en abordar algunos desafíos de sostenibilidad específicos y tienden a concentrarse en unas pocas industrias —incluidas los servicios financieros, la educación y la atención médica—, es una idea que sin duda puede expandirse y causar mayor impacto.

Un ejemplo de esta propuesta resulta BASF, una empresa química que colabora con proveedores, clientes, institutos de investigación y nuevas empresas para desarrollar soluciones innovadoras para la economía circular, la protección del clima y la biodiversidad.

Lo mismo ocurre con la francesa Organix® (plataforma lanzada por Suez), una empresa de agua y residuos que conecta a los productores de desperdicios orgánicos con empresas de biogás que pueden convertir los desechos en energía.

Ambas empresas antes mencionadas usan principios de la economía circular como modelo de negocio y, además de generar ganancias, establecen un beneficio real para los interesados e impactan de manera positiva a su entorno social y ambiental.

Modelos complementarios

Sin duda, ambos modelos o ideas se complementan y se potencian mutuamente, ya que los business

ecosystems permiten: la colaboración, la innovación, la adaptación y el impacto positivo en el medio ambiente y la sociedad; mientras que la economía circular y la sostenibilidad ofrecen un marco de soluciones para el desarrollo económico, abordando la causa de retos mundiales tales como el cambio climático, la pérdida de biodiversidad, el incremento de residuos y de contaminación.

Pero, ¿cómo comenzar? Lo primero es la definición de una estrategia clara que se encuentre alineada con la visión y los objetivos del negocio junto con la identificación de las necesidades y expectativas de los clientes potenciales.

Así mismo, se debe: diseñar una propuesta de valor integrada y diferenciada que resuelva esas necesidades, buscar y seleccionar socios complementarios que aporten capacidades, recursos y conocimientos, y establecer acuerdos comerciales, legales y operativos que beneficien a todos los involucrados.

De esta manera, se puede comenzar a implementar y evaluar el desempeño del ecosistema, buscando oportunidades de mejora y aprendizaje, entendiendo que la retroalimentación y el seguimiento siempre debe estar presente para poder avanzar y robustecer el sistema.

La integración de un concepto como el business ecosystem en la sostenibilidad permite a las empresas generar valor económico, social y ambiental de forma integrada y sistémica. Al adoptar este modelo, las organizaciones pueden:

Impulsar la innovación y la eficiencia del capital para crear valor para el cliente, consumidor y usuario.

Colaborar con otros stakeholders para resolver problemáticas mundiales que afectan con fuerza a diversas poblaciones en el mundo.

Reducir costos operacionales, aprovechar las oportunidades de mercado y mitigar los riesgos asociados a la escasez de recursos.

Cumplir con la regulación ambiental aplicable a la región en la que se desempeñen las actividades de las empresas parte del ecosistema. Aumentar la satisfacción y el compromiso de los empleados, los clientes y los socios, alineándose con sus expectativas, valores y propósito.

Crear valor a largo plazo para la empresa y la sociedad, contribuyendo al desarrollo sostenible.

Una relación ganar-ganar

La conjunción de ambos conceptos, business ecosystem y sostenibilidad, resulta en muchos beneficios para todos los involucrados, incluido el medio ambiente.

Además de una generación de conciencia de las personas que están dentro del alcance de este modelo de negocios, se produce una regeneración en los

ecosistemas ambientales junto con una protección de los mismos, disminuyendo el impacto negativo que la actividad económica pudiese generar en el medio en el que se desenvuelve y, a su vez, permitiendo que los recursos necesarios puedan ser aprovechados de mejor manera y los procesos de producción sean optimizados.

De igual forma, dicha optimización permite disminuir la cantidad de desechos generados, reducir los niveles de toxicidad que pudiesen ser consecuencia de alguno de los procesos de producción, así como aplicar soluciones tempranas al manejo de las aguas residuales generadas.

Por otra parte, la unión de ambos conceptos permite actuar de manera más cercana y con mayor impacto a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la Agenda 2030 establecida por la Organización de las Naciones Unidas. Si bien ningún modelo de negocios puede trabajar en todos los ODS a la vez, ciertamente un ecosistema que tenga como eje transversal la sostenibilidad tiene mayores oportunidades de causar un impacto positivo en una mayor cantidad de objetivo.

Además de lograr: generar trabajos decentes y de calidad, innovar, impulsar la equidad de género, construir alianzas estratégicas para el trabajo, la mitigación y adaptación al cambio climático, así como la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero, los ODS pueden ser trabajados a la vez que se aborda la erradicación de la pobreza, y la mejora de la educación y la salud como resultado colateral de la labor de las empresas que trabajen de manera conjunta en ese ecosistema de negocios.

GRUPO FEDAL

Gestión integral de comedores industriales y alimentación colectiva

La empresa con 17 años de trayectoria engloba todas las funciones para la creación y gestión de servicios de alimentación que va desde almacenamiento en sus centros logísticos, el transporte y la entrega, hasta el mantenimiento y la confortabilidad del espacio

“Somos una empresa de servicio integral que agiliza la gestión de alimentación institucional o colectiva que abarca desde el proyecto de un comedor industrial, la dotación, la puesta en marcha, la operación y el mantenimiento de las instalaciones cumpliendo cada una de las reglamentaciones y requerimientos necesarios para que inicie y funcione efectivamente”, señala Federico Alvarez, presidente del Grupo y como miembro fundador y en virtud de su experiencia en equipamiento y logística en el sector HORECA, que lo ha llevado a ocupar la presidencia en empresas de hostelería y turismo, así como también la presidencia del organismo que rige el gremio, Equiphotel-Canadifa.

Grupo Fedal –dice- es una empresa que tiene su origen en el área de equipamiento de hoteles, restaurantes y cafés, que fue evolucionando con el tiempo de acuerdo con las necesidades del mercado. “Teníamos como clientes a empresas multinacionales que operaban entre 100 y 150 comedores cada una, pero por la situación que vivió Venezuela se fueron del país dejando una cartera de clientes; que para nosotros fue una oportunidad; y creamos la división de comedores industriales”, comenta.

Alvarez asegura que ese cambio hizo una gran diferencia que los llevó a adecuarse a la nueva realidad de Venezuela integrándose horizontal y verticalmente. “Grupo Fedal es, hoy por hoy, la única empresa del país que está en capacidad de realizar desde el proyecto –que incluye diseño y elaboración de planos en procura de cumplimiento de normativas, distribución y flujo de trabajo, instalación de equipos, utensilios y requerimientos de artículos especiales en la cocina de comedores, restaurantes y hoteles hasta la gestión del establecimiento. Es decir, fabricamos, importamos, comercializamos, distribuimos y operamos las instalaciones”, subraya.

A partir de allí –prosigue- nos hemos enfocado en identificar los principales factores que afectan las operaciones para ofrecer soluciones, innovación y versatilidad, que permitan usar eficientemente los recursos, reducir imponderables y mejorar la productividad.

Añade que siendo distribuidores de las principales marcas internacionales para el sector HORECA y del turismo, constantemente visitan las principales ferias en Asia, Europa y América para estar a la vanguardia, buscando innovaciones

tecnológicas, de empaques o de producción que les permita ser más eficientes de acuerdo con estándares mundiales y a precios competitivos.

Por otra parte –explica el presidente del Grupo Fedal- que marcados por la emergencia sanitaria global por el Covid 19, tuvieron que reinventarse y buscar las herramientas acordes para la administración de los servicios de alimentación y suministros de manera confiable. “Contamos con cavas propias para almacenar hasta 100 toneladas de alimentos congelados y refrigerados, además un centro de acopio de víveres con 100 días de inventario promedio para cumplir con el almacenamiento, preparación y abastecimiento de los pedidos de nuestros clientes. La empresa tiene su propia carnicería y venta de pollos, charcutería y víveres en el mercado de mayoristas, con lo que logramos mantener una rotación optima de toda la materia prima que consumimos actualmente en los servicios corporativos que atendemos en Caracas, Valencia y Maracay, aunque en el pasado cubríamos Zulia y Anzoátegui, y para ello contamos con la infraestructura propia de transporte”, resalta Alvarez.

Adicionalmente -refiere- desde hace dos años llevamos los restaurantes y área de banquetes del Hotel Chacao Suites, manejamos los Deli’s del supermercado Luvebras, así como también somos proveedores de otras instituciones en sus eventos corporativos, además de los servicios de alimentación, industrial, empresarial y así nos ven:

17 años de experiencia

100% garantía de satisfacción

Hasta 25 mil comidas servidas por dia

“Hemos sabido reinventarnos y servir de soporte del empresariado nacional manteniendo la senda de la reactivación generada en 2021. Sabemos utilizar las mejores herramientas, equipos, materia prima, apoyados en nuestro recurso humano, al que instruimos y actualizamos en nuestra propia escuela de oficios técnicos ubicada en Caracas, el cual está preparado para brindar servicios de calidad a todas aquellas empresas afiliadas a VenAmCham que quieran montar sus estructuras en Venezuela.

VenAmCham se complace en anunciar nuevas empresas afiliadas

«Somos proveedores de servicios logísticos y soluciones de transporte de carga versátiles. Nos esforzamos para que el servicio logístico sea más eficiente y confiable, brindando soluciones innovadoras, con las mejores personas, procesos y tecnología, para generar valor agregado a nuestros clientes. Nuestro propósito es respaldar a la industria y al comercio en el intercambio global de mercancías, proporcionando soluciones logísticas integradas. Nos comprometemos a no solo transportar carga, sino también a alinearnos con los objetivos financieros y operativos de nuestros clientes, para impulsar conjuntamente el crecimiento de sus empresas».

«Somos una empresa líder en servicios y soluciones TI, enfocada en agilizar los procesos tecnológicos en el sector empresarial. Como aliada de Dell Technologies en la región, nuestro catálogo abarca procesos 360°, que van desde el suministro de tecnologías de punta e implementación hasta el soporte y mantenimiento, ayudando a optimizar el rendimiento organizacional y garantizando plataformas robustas. Utilizando experiencia y espíritu emprendedor, en Zetta convertimos las ambiciones empresariales de sus clientes en logros».

«Somos un grupo de profesionales con amplia experiencia en la gerencia y control de proyectos de construcción de gran envergadura desarrollados en Venezuela en los sectores de obras civiles y vialidad. Poseemos experiencia acumulada y participación en proyectos de construcción de carreteras, obras hidráulicas, procesos de explotación petrolera, estudio de geociencia, producción y optimización de yacimientos de hidrocarburos, urbanismos, movimiento de tierras y construcción de edificaciones públicas y privadas».

«Nos dedicamos a ofrecer servicios en alimentación y nutrición desde 2018. Trabajamos al servicio de la sociedad venezolana, con alcance a todas las áreas del país. Contamos con alianzas comerciales que nos permiten llevar una amplia variedad de servicios con la máxima calidad y eficiencia. Entre nuestros productos y servicios, ofrecemos: kits de alimentos, productos nutricionales, kits de emergencia (K.D.E.), cintas MUAC, evaluaciones nutricionales, comidas de urgencia, catering industrial y despacho de productos alimenticios».

«Con más de 27 años en el mercado, somos especialistas en la gestión de insumos y suministros, y estamos enfocados en cubrir la totalidad del proceso de compras de nuestros clientes, garantizando atención personalizada, procura, compras efectivas y entregas eficientes. Contamos con un amplio catálogo de productos, con más de 9 rubros: energía limpia, computación y electrónica, agro, ferretería y plomería, limpieza e higiene, artículos de seguridad y protección personal, insumos y equipos médicos, embalaje y empaquetado, equipos de impresión y consumibles, material de visibilidad, papelería, mobiliario de todo tipo y mucho más».

«Somos un agente catalizador, con el fin de contribuir al crecimiento sostenible a través de la competitividad y la innovación de los negocios y sus organizaciones. Impulsamos la eficiencia, la productividad y la competitividad, generando valor agregado a las empresas y sus accionistas y creando bienestar para la sociedad».

«Somos una corporación venezolana, fundada en 1949, dedicada a la producción y comercialización de productos industriales relacionados con: pinturas, productos químicos y envases flexibles, contribuyendo al desarrollo nacional con conciencia hacia el medio ambiente. Pionera del mercado de capitales en Venezuela: nuestras acciones se cotizan en la Bolsa de Valores de Caracas desde el año 1979, y en el año 1993 fuimos la primera empresa venezolana en inscribir sus acciones en forma de ADR en la Bolsa de Valores de Nueva York. Hoy por hoy, somos una empresa líder del mercado de capitales venezolanos, generando valor para nuestros accionistas».

«Somos una empresa con una sólida trayectoria de 49 años en Venezuela, especializada en la integración e implementación de soluciones y servicios tecnológicos, consultoría, desarrollo de aplicaciones, automatización y análisis de datos. El modelo de negocio nos ha permitido expandirnos a diferentes países de Latinoamérica, como Perú y Panamá. Nuestro enfoque en la transformación digital, la eficiencia operativa y la rentabilidad de las empresas nos permite brindar soluciones innovadoras y personalizadas a cada organización».

«Es una de las firmas líderes en servicios de banca de inversión en Venezuela, ofreciendo asesoría y ejecución de transacciones financieras complejas que apuntan a la solución de necesidades estratégicas de sus clientes. La empresa ha participado en numerosas emisiones primarias de títulos valores (acciones, bonos y papeles comerciales) realizadas por importantes empresas nacionales».

«Somos una organización dedicada al suministro de información comercial, financiera, crediticia y laboral, orientada a minimizar los riesgos inherentes a las áreas de negocios y comercialización, crédito, compras, cobranza y recuperaciones, recursos humanos, seguridad (prevención y control de pérdidas, legitimación de capitales), compliance y legal. Con tres décadas en Venezuela, más de diez años en Panamá y alcance internacional, ofrecemos servicios de calidad, con alto nivel de confidencialidad, organizada estructura operativa y una importante red de corresponsales en Latinoamérica, USA y Europa».

«Nos dedicamos a la comercialización de toda clase de equipos agrícolas e industriales para la molinería de granos y cereales; el servicio y acompañamiento al cliente es la razón de nuestra trayectoria, generando un crecimiento constante y sostenible a nuestros empleados».

«Somos una empresa enfocada en brindar plataformas en donde nuestros empleados accedan a recompensas alineadas con su desempeño, incrementando la productividad de la empresa y su capacidad de atracción y retención de talento, ofreciendo beneficios exclusivos y personalizados».

«Fundada en el año 2016, hoy en día somos la principal empresa de confitería y snacks en Venezuela. Desarrollamos, producimos y comercializamos las mejores marcas y más ricos productos en las categorías en las que actuamos: galletas, chocolates, golosinas, postres, bebidas y snacks. Dentro de nuestras marcas, tenemos: Wynco, Freegells, Minty, Guandy, Isabela, Camponesa y Virarella. Nuestro profundo conocimiento y arraigo por Venezuela y su gente nos han guiado por años para mantenernos en constante dinamismo y evolución, y así adaptarnos al consumidor y las cambiantes condiciones del mercado».

«Somos una consultora financiera y estratégica, fundada en 2016. Con presencia en Caracas y Miami, nuestros principales servicios se enfocan en: planificación estratégica –abarcando también planificación financiera—, táctica operativa y el plan de negocios, así como el control de gestión empresarial. Además ofrecemos el servicio de finanzas corporativas en el diseño de estrategia para la búsqueda de financiamiento, servicios como valoración de empresas, casos de negocios, estructuras de costos, evaluación de proyectos, presupuesto base cero, reestructuraciones y planes de negocios y la eficiencia operativa, donde se analiza y diseña la efectividad de los procesos medulares de la empresa».

«Somos una empresa venezolana dedicada al diseño, fabricación y comercialización de una amplia gama de productos enfocados al sector de iluminación y electricidad. Con 19 años en el mercado nacional, nuestros productos son desarrollados con altos estándares tecnológicos y adecuados a la realidad del país».

«Somos el movimiento de la arquitectura del futuro —empresa B certificada—, liderado por un equipo de profesionales multidisciplinario e intergeneracional; generamos soluciones ecológicas y rentables, nacional e internacionalmente hablando, a través del upcycle, en el mundo del diseño, la arquitectura, la construcción y la educación».

«Cuidamos y desarrollamos marcas con excelencia global y experiencia local. Somos representantes oficiales de marcas líderes en el mercado, brindando soluciones para empresas transnacionales que quieren hacer negocios en Venezuela. Ofrecemos la importación, permisología, financiamiento, almacenaje, transporte, mercadeo y comercialización, un acompañamiento 360 para que la marca esté cuidada localmente. Actualmente, representamos las marcas Glade, Mr. Músculo, Off, Pato, Baygon, Pride, Raid, Nosotras,Tena, Familia y Pequeñín».

«Somos una firma de abogados, constituida en 2020, que nace de la fusión de dos firmas de abogados de larga trayectoria y que suman más de veintidós años de experiencia. En este sentido, ofrecemos servicios de propiedad industrial e intelectual, derecho comercial y asuntos regulatorios en una sola plataforma, tanto en Venezuela como en Iberoamérica. Nuestro objetivo es acompañarte y verte crecer en tus proyectos industriales y comerciales. Estamos aquí para darte las herramientas técnicas y legales precisas para proteger tu negocio y facilitar tu camino hacia el éxito».

«Somos una empresa con casi 20 años de trayectoria en el sector empresarial, prestando servicios en el área contable, impositiva, financiera, legal y laboral, bajo uno de nuestros principales valores: la excelencia. Es así como generamos a nuestros clientes bienestar empresarial».

«Trabajamos en pro de la salud infantil, con el objetivo de proporcionar hospedaje y alimentación gratuitamente, el tiempo que sea necesario, a cientos de familias que vienen del interior del país cada año a la capital a realizar tratamientos médicos a sus hijos con el objetivo de recuperar su salud».

«Ofrecemos educación bilingüe, integral y de calidad en todos los niveles de educación: inicial, primaria y media general. Con experiencia comprobada y sostenida a lo largo del tiempo, brindamos una instrucción basada en valores familiares y ciudadanos, conocimiento en las ciencias, actividades extracurriculares como música, deporte, tecnología, inteligencia artificial y robótica e iniciativas de integración social, junto a nuestra mayor fortaleza: la educación bilingüe».

«Somos una empresa fabricante de alimentos a base de frutas 100% venezolanas. Comercializamos pulpa de frutas congeladas, concentrado de naranja y compotas (colados) con aval de la Sociedad Venezolana de Pediatría. Garantizamos la calidad por el proceso de selección de la fruta, previa asesoría al agricultor, y molienda con equipos de alta tecnología. Es por eso que convertimos la fruta orgánica en excelentes productos, sin que pierda su sabor original y sus propiedades nutritivas. Nuestra sede está en Bejuma, estado Carabobo».

«Somos una empresa de logística internacional, especializada en mudanzas internacionales, en la que los valores más preciados del cliente son nuestra razón de ser; es por eso que moverlos es nuestra pasión, logrando una grata experiencia al generar confianza y lealtad entre empleados, clientes y socios comerciales, vinculándonos como una gran familia. Estamos reconocidos como la solución en mudanzas internacionales más profesional y confiable de Venezuela, y además estamos certificados internacionalmente en calidad de servicios».

«Somos una empresa familiar con 60 años de tradición, dedicada a ofrecerle al mercado venezolano: asesoría, venta y servicio posventa de equipos para cafeterías, emprendimientos gastronómicos, restaurantes y más. Ofrecemos equipos de alta calidad de máquinas de café espresso, molinos de café, hornos de inducción, fabricadores de hielo, rebanadoras, moledores de carne, línea hogar, cápsulas de café y mucho más».

AMERICAN INSTITUTE JOSEPH JOHN THOMSON

«Somos una consultora legal formada por un equipo multidisciplinario, enfocada en utilizar la profesión del derecho como un catalizador de cambio, haciendo uso de las nuevas tecnologías, generando alianzas entre ecosistemas y proponiendo soluciones con visión gerencial y estratégica que hagan que nuestros clientes se sientan acompañados, seguros, entiendan y sean conscientes de su impacto y estén apoyados legalmente en todo el proceso para cumplir su propósito y sean exitosos con sus clientes».

«Somos una empresa familiar, establecida en Venezuela desde 2010, que migra a lo corporativo. Nuestro propósito es elaborar los mejores cacaos de Venezuela para satisfacer los paladares más exigentes del mundo. Manejamos el proceso desde el cacao en grano hasta la producción del chocolate, lo que nos permite tener una completa trazabilidad de la cadena de suministro y trabajar constantemente en la sostenibilidad de nuestros productos. Nuestra estrategia es b2b y somos principalmente exportadores de masa de cacao y manteca, luego atendemos a la industria galletera, bebidas achocolatadas y de chocolates y, finalmente, el mercado repostero».

«Somos una compañía constituida en el año 2022, conformada por profesionales de amplia trayectoria y prestigio en el mercado de valores. Nos guían la innovación, la integridad, la competitividad y la excelencia. Miembros de la Bolsa de Valores de Caracas, entidad que genera confianza y transferencia en las negociaciones dentro del mercado bursátil venezolano. Nos enfocamos en la creación e intermediación de instrumentos financieros de acuerdo al perfil de inversión de nuestros clientes».

«Con más de 40 años de experiencia construyendo marcas de consumo masivo, somos una compañía que apunta hacia la excelencia a través de la virtud, el talento y el progreso, enfocada en lograr el mejor posicionamiento de todos nuestros productos y ofrecer el mejor servicio al consumidor venezolano. Nos consolidamos como líderes en el desarrollo de las marcas que representamos, sustentados en la calidad de nuestros productos, con constante innovación y brindando lo mejor a las familias venezolanas, de forma asequible y oportuna».

«Somos una institución de desarrollo social con 26 años de actividad ininterrumpida, a favor de la donación de órganos para trasplante y de mejor calidad de vida de personas con enfermedad renal crónica. Nuestros principales programas son: apoyo al paciente renal pediátrico del Hospital J. M. de los Ríos, fondo de suministros para pacientes con enfermedades crónicas, apoyo educativo “Estudiantes para la donación” e incidencia pública».

«Somos un consorcio que agrupa varias empresas enfocadas en brindar respaldo y capacitación como claves para el incremento en la productividad de las empresas. Dentro de estos segmentos, podemos mencionar en principio a Insuritas, a través de la cual ofrecemos asistencias para los trabajadores en caso de accidentes. Y por otra parte, en el área de capacitación tenemos a Iann: consultora especializada en el desarrollo de empresarios, gerentes y emprendedores en materias blandas y especializadas».

Asdrúbal Oliveros

Economista (UCV). Especialista en Valoración y Evaluación de Empresas, Director de Ecoanalítica.

Jesús Palacios Chacín

Economista Senior de Ecoanalítica, Profesor de Macroeconomía en la UCAB e IESA.

Desde finales de 2021 y el primer semestre de 2022, Venezuela vivió una sensación de mejora económica luego de siete años de recesión. Más allá del sarcástico y debatible «Venezuela se arregló», el consenso entre los economistas es que nuestro país creció en el 2022 en una cifra cercana al 10%.

¿Qué estuvo detrás de esa sensación de bienestar?

Una apertura económica tibia, cuatro años de dolarización de facto , el rebote inercial de la economía por un crecimiento sumamente bajo y afectado por la pandemia, y la entrada de recursos del exterior para invertir –desahorro en dólares y uso de tarjetas de créditos internacionales– fomentada por la dolarización.

Sin embargo, eso es lo que ocurrió en neto durante todo el año, pues si observamos con un poco más de detenimiento, notamos que la euforia de los pri -

meros meses de 2022 (de un crecimiento por encima del 15%) entró en territorios más pesimistas en el segundo semestre. Esa caída coincidió en buena medida con la aplicación del «Impuesto a las Grandes Transacciones Financieras» o IGTF, y la suspensión de transferencias en divisas en la banca local.

Esto se notó tanto en la discusión pública como en conversaciones que tuvimos con muchos de nuestros clientes, y en reiteradas ocasiones se repitieron menciones a un estancamiento de la actividad o hasta caídas en volúmenes de ventas, con la inflación disparada nuevamente, las industrias productivas en horas bajas -como la manufacturera, la agrícola o la minera-, la industria petrolera con expectativas de recuperación moderadas, el crédito escaso y una desconfianza a largo plazo en las instituciones o las reformas políticas. Por ello, cabe preguntarse: ¿estamos llegando al «techo» del crecimiento?

Fuente: Ecoanalítica

Índice de Actividad Económica de Ecoanalítica

¿Cómo arrancó el ’23?

Antes de contestarlo, hablemos de algunos temas relevantes que han afectado a la economía en el primer semestre de 2023:

La ya bastante comentada implementación del IGTF, la suspensión de las transferencias en USD en la banca local y el aumento significativo de las comisiones para retiros de USD en efectivo a finales de 2022 redujeron el uso de los dólares en la economía, que pasó de representar 65% de las transacciones a finales de 2021 a cerca del 50% en 2023. Esto repercutió en más presión cambiaria e inflacionaria por un mayor uso relativo del bolívar de nuevo -viejos conocidos para los venezolanos-, la inflación interanual escaló de 239% en octubre de 2022 a más de 400% en mayo de este año y el tipo de cambio aumentó a más de 450% interanual, haciendo que no sean descartables nuevos episodios de aumentos drásticos del tipo de cambio como los que hemos visto a finales del 2022, porque la economía se mantiene en un equilibrio excesivamente frágil.

De vuelta al empobrecimiento

Estos drásticos movimientos tuvieron un impacto directo en la capacidad de compra del ciudadano común: estudios en campo seguidos por Ecoanalítica muestran que el porcentaje de personas con ingresos mensuales de entre 0-100$ aumentó del 30% en julio al 53% en diciembre, un incremento de 23 pp. que está asociado a una buena parte de la población que mantiene salarios en bolívares a los que la agresiva devaluación entre noviembre y enero impactó de forma directa.

Esto ocurre cuando ya está significativamente deteriorada la cobertura del salario respecto a la canasta básica alimentaria, que según cálculos de Ecoanalítica está en $500, mientras que la canasta de bienes y servicios se ubica en unos $1000 y el salario promedio en el sector privado se ubicaba en 170$. Es decir, que la cobertura salarial del sector privado es en promedio de apenas de 34% y 17% sobre las canastas básicas de alimentos y bienes y servicios, respectivamente. Un reflejo de la pérdida de capacidad de compra por la maxidevaluación de cierre de año se ve en el volumen de ventas interanuales que medimos en Caracas y que muestra una caída acumulada hasta abril de 10% durante el primer cuatrimestre.

También hubo elementos macro que redujeron la liquidez en dólares del Gobierno para mantener controlado el mercado cambiario: la producción petrolera se estancó alrededor de 700 kb/d, el precio del petróleo venezolano (Merey) cayó de 23% (de USD 80 a USD 61) y la aplicación de sanciones a Rusia impactó en la capacidad del Gobierno de cobrar las exportaciones de crudo durante el segundo semestre -ya que cerca del 60% del flujo de ingresos petroleros pasaba por la banca rusa-, auspiciando el desfalco, con intermediarios más irregulares y opa -

cos, que ya se han hecho públicos en la trama de corrupción conocida como Pdvsa-Cripto.

Todo esto ha provocado que el Gobierno mantenga altos niveles de tensión con trabajadores del sector público y pensionados por aumentos salariales. La situación obliga a que el Ejecutivo se mueva en un complicado equilibrio, como demostró en el escueto incremento de mayo, por la necesidad oficial de evitar que un aumento salarial importante derive en más presión cambiaria e inflación, ante las limitaciones en ingresos que enfrenta.

Ahora sí, ¿qué vemos para el futuro? ¿Son muchas las limitantes para crecer?

Dicho esto, volteemos la mirada al crecimiento de la economía y sus limitaciones estructurales para mantener un ritmo de incremento sostenido. Luego de siete años de contracción por una caída de 80% de la actividad económica en el país, la pobreza multidimensional en niveles cercanos en 70% y un proceso hiperinflacionario con más de 4 años de duración que dejaron el poder de compra de los ciudadanos y el tamaño de mercado en al menos una quinta parte de lo que era antes, la economía venezolana enfrenta enormes limitantes para crecer. Parece una misión bastante complicada pensar en un crecimiento sostenido en una economía que opera con tan bajas condiciones de productividad por las importantes restricciones de oferta como las fallas de servicios públicos, la escasez absoluta del crédito y el aislamiento de los mercados internacionales que dificultan una recuperación sustancial de la industria petrolera.

La principal restricción de oferta, más allá del aislamiento internacional al Gobierno de Maduro y la lenta recuperación petrolera, no cabe duda de que

son las enormes fallas en la provisión de servicios básicos: la electricidad, el agua, el internet, el teléfono, pero más fundamental que eso: el combustible y la paralización del transporte público. Muchas ciudades del interior del país parecen desiertas, menos en el perímetro de las estaciones de servicio, donde se concentran cientos de vehículos en fila para surtir gasolina. El impacto de esto en la economía es simplemente devastador.

Le sigue la ausencia de financiación en cualquier forma, con una cartera de crédito de apenas 1,5% del

PIB, en contraste con el promedio regional de entre 40 y 50 puntos del PIB. Además, el crédito actual apenas cubre un 15% de las necesidades primarias de la empresa privada, y es muy costoso a estándares internacionales, con tasas de al menos 16% anual que pueden llegar hasta el 3 y 5% mensual, equivalente a un costo anual de más de 50%, que no es descartable para las empresas dado lo reducido del capital de trabajo local. Un sector privado sin crédito es otra pesada ancla al crecimiento.

Índice de Actividad Económica de Ecoanalítica

Fuente: Ecoanalítica

Pero, ¿la recuperación era ilusoria hace un año?

Aunque no fue solo un efecto ilusorio, sí es una realidad que este «boom» se concentró únicamente en algunas zonas de las principales ciudades del país: en el este de Caracas, en la zona norte de Valencia, y Maracaibo, la zona de Lechería en el eje metropolitano de Barcelona o en Pampatar, en la isla de Margarita, apuntando con especial énfasis a los nichos de más alto ingresos y con propuestas atadas al desarrollo comercial, como bodegones y restaurantes, más que industrias o fábricas.

En ese sentido, el repunte de la actividad comercial sí se sobredimensionó por la masiva apertura de comercios que no realizaron una adecuada planificación o estimaciones de demanda más allá de expectativas generales, y ahora vemos las consecuencias con cierres

de muchos de ellos, ante el frenazo del consumo en los últimos meses.

Esto no quiere decir que no haya oportunidades en el mercado. En Ecoanalítica todavía pronosticamos que el crecimiento y el consumo serán positivos durante 2023, pero desacelerándose significativamente respecto al resultado de 2022.

En este aspecto, la oportunidad de aprovechar ciertos nichos en el mercado pasa por entender las necesidades reales del consumidor y la disponibilidad de ofertas similares, sin caer en sobredimensionar la demanda y comprendiendo la oferta actual para realmente agregar valor a través de la aplicación de estudios o investigaciones de mercado, una herramienta que puede guiar cualquier emprendimiento.

Un segundo semestre más dinámico

A pesar de la lenta evolución del primer semestre, y conscientes de que la economía venezolana todavía adolece de múltiples vulnerabilidades que impiden que su recuperación se produzca de forma sostenida, esperamos un crecimiento cercano al 4% para cierre de 2023. Esta estimación es notoriamente menor que el 10% de 2022, pero con un mejor resultado que el acumulado negativo de estos primeros cuatro meses.

Este comienzo de año ha significado un golpe de realidad para el sector privado, por las expectativas que dominaban la opinión pública y que apuntaban a un crecimiento anual de dos dígitos o incluso a una inflación anual por debajo del 100% para los próximos años. En ese sentido, vemos probables nuevos movimientos del tipo de cambio con un cierre este año por encima de los Bs. 60 por dólar y una inflación en dólares en torno al 30%, lo que plantea un escenario «más» realista para los hogares y empresas del país, bajo el cual pueden ceñir sus estrategias de cara a lo que resta del año.

En particular, tanto la cobertura cambiaria como el cuidado del capital de trabajo seguirán siendo pilares para el negocio en medio de un financiamiento escaso y la alta inestabilidad de precios. Dicha inestabilidad amerita, además, que el negocio entienda en mayor profundidad su mercado, incluyendo el consumidor objetivo,

el tamaño de mercado y su competencia, además de la elasticidad –precios que sus clientes posean frente a las tarifas que se esperan para el próximo año.

La visión de mercado le proporcionará al negocio los límites de su crecimiento. Así, las decisiones en torno a nuevas inversiones deberán hacerse en concordancia con el tamaño y las perspectivas de expansión de su propio segmento de mercado.

Por último, seguimos viendo a sectores ganadores pensando en una economía de pirámide de Maslow -o de primordialmente satisfacer las necesidades básicas- donde están los rubros de alimentos, retail -con especial auge en cadenas de hard discount-, cuidado personal, salud, comercio y servicios profesionales -debido a las limitaciones obvias de importar servicios-; y dentro de esas industrias, los más costo-eficientes (que puedan mantener los precios más competitivos) serán los grandes vencedores.

Ana Mirabent Analista de Publicaciones de VenAmCham

Aunque hoy por hoy es muy común que las mujeres elaboren contenido de su propia autoría en un sinnúmero de publicaciones a nivel mundial, una mujer en Venezuela escribiendo para una revista de carácter empresarial, completamente en el idioma inglés, era algo simplemente atípico durante la década de los 60. Esto pese a que la desigualdad de género había disminuido para 1968, gracias a que ya la sociedad empezaba a vislumbrar cierto reconocimiento del rol de la mujer. Concretamente, el voto femenino se había hecho posible en el país desde 1945, y la prohibición de la discriminación de género entró en la constitución en 1961 como logro de los movimientos feministas de inclusión que se venían dando desde hacía ya varias décadas. Estos acontecimientos permitieron que las mujeres contaran con más opciones de trabajo y que su participación en la educación universitaria ya no fuera una novedad en la Venezuela del 68.

En este contexto, nos encontramos a Gloria Stolk como la primera mujer articulista de Business Venezuela, y surge la duda de cómo llegó a formar parte de una revista con una concepción tan ambiciosa, que pretendía cerrar brechas entre los empresarios de mayor peso de dos naciones –Venezuela y Estados Unidos— que hacían vida en el país.

«Gloria Stolk - Galardonada y miembro de la Academia Venezolana de la Lengua, novelista, escritora de novelas cortas, editorialista y receptora de varios premios literarios. Activa en asuntos cívicos y de la comunidad, presidente del Centro Venezolano Americano y miembro de varias otras organizaciones culturales y de la mujer», reseñaba Business Venezuela, junto a una pequeña imagen en blanco y negro. Sin embargo, este perfil enumera solo una parte de lo que fue su trayectoria.

La Fundación Para la Cultura Urbana, en su proyecto de resguardar la memoria intelectual individual y colectiva de los intelectuales venezolanos, publica en 2007 la obra de Gloria Stolk «La Casa del Viento» (originaria de 1965), presentándola de la siguiente manera:

«Gloria Pinedo de Marchena de Stolk, conocida como Gloria Stolk, fue autodidacta desde su adolescencia, políglota y pionera de las letras venezolanas, en una época en la que no abundaba el espacio para el desarrollo intelectual de una mujer que quisiera ser escritora. Su actividad pública trasciende el ámbito literario, en tanto que fue desde enfermera de la Cruz Roja hasta presidente del Centro Venezolano Americano y de la Asociación Venezolana de Mujeres»

Adicionalmente, la fundación incluyó en dicha edición una cronología de la vida de Gloria Stolk que cubre desde su nacimiento el 16 de agosto del 1912 hasta su muerte voluntaria en 1975.

Gloria Stolk solo se graduó de primaria, continuando su educación desde el hogar en un ambiente familiar culturalmente elevado; dominaba el idioma inglés, el francés y el castellano, además de aprender a hablar bien el italiano, alemán, y un poco de holandés y papiamento. En-

tre 1930 y 1932 se muda con sus padres a Europa, donde toma cursos de arte y literatura en La Sorbona, París.

Gloria Stolk regresa a Caracas para el nacimiento de sus dos hijas Rosaura (1938) y Gloria (1941), ganando para el año del alumbramiento de la segunda un concurso literario de la revista Élite. En 1942, enviuda y, tras un periodo de profundo duelo, inicia su labor periodística escribiendo una columna en el diario La Esfera, con el que colaboraría hasta su desaparición 10 años después, pasando entonces a publicar dos veces por semana en El Nacional, durante 21 años, hasta su muerte.

Además de escribir para periódicos nacionales, Gloria Stolk colaboró con El Diario de Nueva York (1951-1953) y tendría apariciones regulares en Televisa y otros canales (1955), actuando «como entrevistadora y/o traductora de personajes famosos locales y foráneos que visitaban el país»

Gloria Stolk jugó también un papel importante en la educación venezolana, siendo que en octubre de 1961 «funda, con el entonces sacerdote Dr. Alberto Ancízar, la escuela de Comunicación Social de la UCAB. Dicta las cátedras de Redacción y Estilo, y Literatura Latinoamericana hasta que sale del país por un encargo diplomático». Pese a que no se especifica el encargo diplomático en la cronología de la fundación, se infiere que pudo estar relacionado con su rol como embajadora de Venezuela en República Dominicana (1971).

De acuerdo con lo que nos indica la Fundación Para la Cultura Urbana, Gloria Stolk fue también: presidente del Instituto Nacional de Cultura y Bellas Artes; presidente de la Unión de Mujeres Americanas; vicepresidente de la Asociación de Escritores Venezolanos; colaboradora permanente de Life en Español, la Revista Nacional de Cultura y la Revista Imagen; escribió para revistas y diarios nacionales –El Universal, El Independiente, Pregón, La Verdad y La República, además de los antes mencionados—, teniendo presencia internacional, ya que su sección «Aire Libre» de El Nacional «fue sindicada y reproducida con carácter fijo en El Tiempo de Bogotá y publicada en otros diarios latinoamericanos»

Esta fundación nos indica además que Gloria Stolk «fue también charlista y conferencista en Venezuela y el exterior y representó a su país en Congreso de Escritores en México, Canadá, Estados Unidos y España», y que ella recibió múltiples premios literarios y las condecoraciones:

• Orden Andrés Bello – 1ª clase – Venezuela.

• Orden de San Carlos – 1ª clase – Colombia.

• Orden de la República Federal Alemana.

• Orden Duarte, Sánchez y Mella, Gran Cordón, República Dominicana.

No obstante, la Fundación Para la Cultura Urbana no sería la única (o la primera) editorial que publicaría años después de la muerte de Gloria Stolk alguna de sus obras, con la inclusión de reconocimientos sobre su carrera: en 1993 Monte Ávila Editores Latinoamericanos publicó la segunda edición de «Cuentos del Caribe» (la

primera publicada en 1975), como parte de sus «Documentos Serie Difusión», cuyo fin fue «agrupar obras que contengan un imperdurable valor testimonial»

Monte Ávila Editores Latinoamericanos sumaría en la edición un epílogo escrito por R. J. Lovera De-Sola, que, más que una reseña detallada, es un homenaje a Gloria Stolk coloreado de tonos emotivos desde su primera línea:

«Desde niños conocimos a Gloria Stolk. Desde esa época nos acostumbramos a su presencia constante, ya que ella siempre ocupó un lugar de distinción en el centro de la vida social y literaria venezolana durante tres décadas, si contamos a partir de 1950, cuando aparece su primer libro, rubricado con el seudónimo con el que firmó toda su obra literaria.

Mujer de hondo señorío, de especial gracia, de profunda cultura, dominaba varios idiomas, lo cual le permitió leer lo más selecto de la literatura contemporánea en sus propias lenguas. Fueron hondos sus conocimientos literarios, densos sus estudios en el exterior. Todo ello hizo de Gloria Stolk un acabado tipo de escritor, fue eso lo que le permitió dar una especial contribución a la creación de la novela social de la mujer en nuestra literatura (…)».

Lovera De-Sola también hace un recuento detallado de la obra literaria de Gloria Stolk, enumerando 5 novelas, 3 narraciones cortas, 2 poemarios, 2 ensayos y 3 interpretaciones literarias, e indica que Stolk «como antologista sigue interesando su magnífica selección América cuenta (…) a través de la cual se puede observar el rigor analítico de su autora, su compresión de la gran mutación que se estaba efectuando en los años sesenta en las letras latinoamericanas».

Se destaca que Lovera De-Sola fue «uno de los más notables críticos (cronistas) literarios de nuestro tiempo», como lo indicó Eduardo Casanova en su artículo «Gloria Stolk, otro escalón hacia arriba», publicado en Analítica.com (2011). En este texto se menciona un análisis de Lovera De-Sola, referido tanto a Lucila Palacios1 como a Gloria Stolk: «es posible que su escritura no haya sido cabalmente comprendida por su atrevimiento a escribir, como Teresa de la Parra, fuera del patriarcado literario (Pantin y Torres, 2003, p. 59)».

Lovera De-Sola también atribuyó el desconocimiento de la obra de Stolk «al fenómeno de la muerte de la crítica en nuestro país (o el síndrome de Cenicienta)» que, como indica Casanova:

«ha llevado a los sacerdotes de la crítica literaria en Venezuela a negar lo local y preferir lo extranjero, amén de que ha hecho que los medios de comunicación de masas se cierren a la crítica (crónica) literaria. Y en el caso de Gloria Stolk (y de Lucila Palacios), hay que agregar que les tocó desplegarse en un tiempo en el que la censura dictatorial hacía las cosas aún más complicadas»

La Universidad Católica Andrés Bello (UCAB) instaura la «Cátedra Fundacional de Periodismo Gloria Stolk» en 2006 y, durante un acto en su honor, se anunciaría que por medio de esta se proveerían «becas a estudiantes de la Escuela de Comunicación Social y se organizará un concurso quinquenal de ensayos sobre la obra de la escritora». En las notas de prensa de la UCAB se nos narra acerca del evento de ese día:

«El Auditorio de la Biblioteca de la Ucab se llenó con las numerosas personas que acompañaron a esta ejemplar mujer en vida; las autoridades de la Ucab, encabezadas por el rector Luis Ugalde, s.j.; la decana de Humanidades y Educación, Silvana Campagnaro; el director de la Escuela de Comunicación Social, Max Römer; las dos hijas de Gloria Stolk y su hermano Rowland Tinedo Marchena.

(…) El periodista Nelson Bocaranda, quien tuvo el privilegio de ser uno de sus alumnos, rememoró anécdotas y vivencias de la experiencia con su “querida profe”. Aseguró que ella supo dejar huellas bien marcadas en su vida, ya que, con firmeza y empeño, supo guiarlos en su “naciente y muy exclusiva formación”».

La participación de Gloria Stolk en Business Venezuela inició con el artículo titulado «This Horrible Youth» en su primera edición, en el que analizó la problemática juventud de la época –hippie, beatnik, blouson noir y patota— y la importancia de lidiar adecuadamente con ella para el mundo, pero especialmente para Venezuela por su alta proporción de población joven. Escribiría también en la siguiente revista el artículo «Do women want power?» sobre el rol de la mujer en la política y sus proyecciones para el futuro. Por último, para la edición número 3, se le pidió directamente escribir sobre la perspectiva venezolana de sus empresarios en su interacción con los de Estados Unidos que se encontraban haciendo vida en el país, siendo que ella mantenía amistad con empresarios con ambos perfiles; bajo la premisa, ella escribió un artículo titulado «More on Culture barrier. A commentary»

Pese a que Gloria Stolk ha recibido el reconocimiento y homenaje de algunas instituciones en relación con sus logros como periodista, escritora, poeta, promotora de la educación y figura pública, al preguntarle a nuestros allegados si la conocen, lo más probable es que los mismos no sepan de quién se trata.

Eduardo Casanova cerraba el artículo «Gloria Stolk, otro escalón hacia arriba» (antes mencionado) con la reflexión: «Tal como Lucila Palacios, Gloria Stolk merece una revaluación que ponga su nombre a la altura en que debe estar en la narrativa venezolana». Sin embargo, lo propuesto debería ser solo el primer paso. El síndrome de la Cenicienta tiene que ser atacado para conseguir la mayor difusión, no solo de la obra de Gloria Stolk, sino de autores venezolanos cuyos trabajos son un tesoro escondido y poseen el potencial de promover nuestra cultura e inspirar a nuevas generaciones de escritores.

1 Lucila Palacios: polifacética escritora, académica y activista política de Venezuela en el siglo XX. Está considera, junto a Teresa de la Parra, la escritora venezolana de mayor relevancia, por su literatura testimonial. Fuente: https://www.ivenezuela.travel/lucila-palacios-biografia-escritora/

DEBILITAMIENTO DE OCCIDENTE

Daniela Arias

Asistente Regional de VenAmCham Zulia.

Toda gran civilización ha definido una filosofía que le sirve de norte; para ello, cada una tuvo que pasar por un proceso de constitución de sus valores y expresiones culturales. En el caso de la cultura occidental moderna, su modelo es resultado del pensamiento griego, combinado con las formas institucionales romanas e influenciado por el cristianismo. Históricamente, cuando una civilización trasciende fronteras, existe siempre una nación que se consolida como referente y protector del modelo, siendo este el caso de Estados Unidos para la cultura occidental actual. Durante un largo periodo de tiempo, el « way of life » de los estadounidenses ha sido considerado de interés vital, estando el Estado norteamericano dispuesto a defenderlo –para garantizar su permanencia y expansión— hasta las últimas consecuencias.

El modelo occidental se constituye en el sistema democrático y liberal y –tras haber finalizado el conflicto de la Guerra Fría, y con la derrota del modelo comunista planteado por la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS)— se creía optimistamente que este modelo se establecería en todo el planeta, consolidándose la hipótesis de que con ello se lograría un mundo relativamente más armonioso. Puntualmente, el politólogo estadounidense Francis Fukuyama afirmaba en su libro « El final de la historia y el último hombre» que con este modelo nos acercábamos «… al final de la historia como tal: esto es, al punto final de la evolución ideológica del género humano y a la universalización de la democracia liberal occidental como forma de gobierno humano definitiva ».

Sin embargo, la universalización del modelo estadounidense no ocurrió; muy por el contrario, la democracia y el pensamiento liberal han visto su influencia debilitada con el paso de los años. Hoy, el fortalecimiento de modelos políticos y económicos no occidentales, el resurgimiento de gobiernos totalitarios en países occidentales y nuevos conflictos bélicos han despertado la preocupación de muchos, quienes los perciben como una amenaza para estilo de vida occidental; tal como lo expresaría el politólogo y profesor universitario estadounidense Samuel Huntington en su libro « El choque de civilizaciones»: «Occidente domina actualmente de forma abrumadora, y seguirá siendo el número uno desde el punto de vista del poder y la influencia hasta bien entrado el siglo XXI. Sin embargo, también se están produciendo cambios graduales, inexorables y fundamentales en los equilibrios de poder entre civilizaciones, y el poder de Occidente con respecto al de otras civilizaciones continuará decayendo ».

Es importante entender que el debilitamiento del pensamiento occidental, al que también estamos adscritos, implica que el mismo puede ser reemplazado como el dominante a nivel global, ya que es inevitable que, mientras un modelo se debilita, otros se fortalezcan. Tal es el caso de la China actual, que pudiera considerarse como la nación que mejor ha entendido el juego geopolítico, logrando volverse

el principal socio económico de numerosos países, superando a los Estados Unidos en varios mercados que históricamente emulaban los principios de la nación norteamericana. Ha llegado al punto en que líderes occidentales como Emmanuel Macron (actual presidente de Francia) declaren que Europa debe dejar de lado su papel de vasallos antes los Estados Unidos y asumir un nuevo rol, postura que expresó en el mes de abril durante su visita a Países Bajos, posterior a su visita a China.

Es importante para occidente reflexionar sobre a qué se debe la pérdida de presencia en el posicionamiento ideológico mundial, para con ello tomar medidas que permitan revertir esta tendencia. Ahora bien, aunque no existe una respuesta definitiva, abundan las explicaciones, atribuyendo esto a errores de cálculo, arrogancia y políticas internacionales inadecuadas (entre otras razones). Sin embargo, considero que las principales razones de esta situación son: que se ha perdido de vista el modelo de valores occidental –especialmente su mayor legado, la democracia y los principios fundamentales de esta— y que se ha intentado universalizar sus planteamientos, pero no desde los ideales de nuestra civilización –tales como: dignidad de la persona, bien común, subsidiariedad, solidaridad, justicia social participación y libertad—.

Lo que se ha universalizado de manera efectiva del pensamiento de occidente es su modelo económico, mas no un modelo basado en un sistema político democrático. Esto ha permitido que China transmita al mundo la idea de que es posible acceder al estilo de vida de occidente, prescindiendo de la democracia, bajo la premisa de que ellos, siendo políticamente una dictadura de partido único, han adaptado el capitalismo, y con ello logrado tener una economía que crece y se robustece, permitiendo expandir su influencia a nivel internacional.

Podemos señalar también como motivo del debilitamiento del pensamiento democrático y liberal que las naciones occidentales no han sabido transmitir la importancia de su identidad y creencias a las nuevas generaciones, quienes, por ello, se han vuelto indiferentes hacia el legado de los grandes líderes democráticos y desconocen (o menosprecian) los ideales del modelo. Esto conlleva a que la población joven normalice cada vez más situaciones que atentan contra la democracia –el surgimiento de líderes negativos, situaciones de violencia desbordada, tiroteos masivos, corrupción, etc.— y enfoque su atención a problemáticas intrascendentes para el mantenimiento de la sociedad occidental –por ejemplo, la polémica sobre si un hombre que se percibe mujer puede o no participar en competencias deportivas de mujeres—.

Al haber crecido bajo la noción de que Estados Unidos es la mayor potencia mundial, y siendo el pensamiento americano algo que hemos internalizado como propio, probablemente nos cueste imaginar que el status quo al que estamos acostumbrados

pueda cambiar. No obstante, es necesario estar conscientes de que el mundo está en constante configuración y que, por tanto, la defensa y mantenimiento de la ideología occidental es vital, ya que, aunque no notemos de manera clara la influencia de oriente en nuestro entorno, lo cierto es que toda civilización pasa por etapas de surgimiento, desarrollo, clímax y decadencias; esto se evidencia en la historia, con el surgimiento, auge y desaparición de grandes imperios como el romano y egipcio.

Debemos concientizar que, contrario a la complacencia que se observa en occidente, existen en la actualidad naciones (no solo China) con una fuerte identidad que muestran resistencia a la adopción de ideologías extranjeras y que, dadas las condiciones correctas, buscarán expandir su propio modelo. Por ejemplo, durante décadas, Estados Unidos intentó expandir sin éxito el modelo democrático liberal en Afganistán; la nación afgana mantuvo firmes sus creencias, aun después de 20 años de ocupación estadounidense, ya que en su conformación cultural pesa más la religión y lo tribal, lo que vuelve a recordar otro planteamiento de Huntington: « …numerosos musulmanes estaban volviendo simultáneamente hacia el islam como fuente de identidad, sentido, estabilidad, legitimidad, desarrollo, poder y esperanza, esperanza compendiada en el eslogan “ El islam es la solución ” ».

Ejemplos como el anterior también ponen en evidencia que la búsqueda de universalizar los planteamientos occidentales ha generado enfrentamientos con otras civilizaciones, y estas, en lugar de doblegarse y adoptar nuevos principios extranjeros, se vuelcan ideologías más cercanas –como lo harían los afganos, hacia el gobierno talibán, pese al rechazo que pudieran tener estos tras la dictadura talibana de 1966–. En vista de lo anterior, se puede afirmar también que el intento de expansión de nuestro modelo sobre culturas muy distintas ha generado un rechazo, el cual contribuye al debilitamiento de la imagen e influencia de los EE. UU. y de occidente en el mundo. En palabras de Huntington, « la supervivencia de Occidente depende de que los estadounidenses reafirmen su identidad occidental y los occidentales acepten su civilización como única y no universal, así como de que se unan para renovarla y preservarla frente a los ataques procedentes de sociedades no occidentales ».

Se pudiera pensar que el cambio de los paradigmas sociales y filosóficos de los países de primer mundo son ajenos al mundo corporativo venezolano, pero lo cierto es que lo afecta más de lo que creemos. Estamos acostumbrados a las reglas de juego establecidas por la infraestructura e instituciones occidentales, a tratar con mercados cuyas costumbres y creencias no distan demasiado de las nuestras, pero el fortalecimiento de mercados emergentes como el de China, incluso el de India, están cambiando el panorama corporativo.

Las empresas occidentales están encontrando dificultades para operar y competir con estos mercados, que no pueden dejarse de lado por su creciente importancia, pero que a su vez presentan problemas, como la dificultad del acceso al crédito y el alto riesgo de inversión por la inestabilidad inherente a sus instituciones económicas.

Resulta necesario trabajar –partiendo de la cultura organizacional de cada empresa u organización— para la promoción y defensa de los valores fundacionales de nuestra civilización. El trabajo de defensa y fortalecimiento de occidente y de su legado democrático al mundo es deber de todos.

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Leoncio P. Landáez A . Socio de Landáez-Abogados. Profesor de Derecho del Trabajo - UC.

Numerosas han sido las invocaciones (y pocas las exitosas) de aplicación del artículo 148 de la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (LOTTT) en los últimos años, especialmente por razones macroeconómicas derivadas de la pandemia y de la situación país; a través de la presente entrega, buscamos darle contexto al empresario venezolano sobre la viabilidad de su aplicación y las mejores técnicas para lograrla.

En tal sentido, la mencionada norma propugna la «protección del proceso social del trabajo» , cuando por razones técnicas o económicas: i) exista peligro de extinción de la fuente de trabajo; ii) haya un riesgo de reducción de personal; o iii) sean necesarias modificaciones en las condiciones de trabajo; esto en concordancia con el precepto constitucional de que « El trabajo es un hecho social y gozará de la protección del Estado ». Nótese así el primer llamado de atención a la interpretación de la normativa laboral venezolana, en el sentido de que esta busca principalmente la protección del trabajo y, secundariamente, la del trabajador.

Como institución laboral, el artículo comentado no posee una denominación específica, remite su procedimiento a un reglamento aún inexistente y, en lo poco que reza, determina un inicio, pero no un fin; por ello, la importancia de compartir las experiencias exitosas en el marco de su principal sustancia: la conciliación. En especial, para lograr los fines de su contenido (la reducción de personal o modificaciones en las condiciones de trabajo) y, consecuentemente, la subsistencia de la empresa.

Aun sin existir el marco legal al que remite la ley, ya la Sala Constitucional (sentencia del 17/8/2017) interesantemente revive el reglamento de la Ley Orgánica del Trabajo derogada, haciendo sumo hincapié en la conciliación de los pliegos de peticiones en materia de derechos laborales colectivos y abriendo posibilidades al arbitraje ante la imposibilidad de acuerdos.

Enfoquémonos en las razones económicas más que en las técnicas. La experiencia nos dicta que los principales antecedentes para identificar la necesidad financiera para solicitar la aplicación del artículo 148 de la LOTTT son: i) el otorgamiento de beneficios extralegales sin puntualizar su impacto a mediano y largo plazo, v.g.: bonos postvacacionales; ii) la imprecisión o error en la redacción contractual, v.g.: sujetar el recargo de la hora nocturna a la jornada diurna (hora vs. jornada); y iii) sujetar al salario mínimo como base de cálculo de algunos beneficios socioeconómicos, especialmente con los abruptos aumentos que ha decretado el Ejecutivo en las últimas oportunidades.

En adición, y con un poco de dantismo, es necesario acotar que los antecedentes expuestos llevan implícitos dos principios fundamentales del derecho del trabajo: el de la progresividad de los derechos de los trabajadores, con el que cualquier cambio debe ser para su beneficio, y el in dubio pro operario , con

el que en cualquier duda en la aplicación de una norma se debe aplicar la más beneficiosa para el trabajador.

Identificado como es la sustancia del artículo 148 de la LOTTT y lo productivo que puede ser para la empresa su aplicación, enumeramos el procedimiento que se recomienda seguir:

1. Identificar y documentar las razones económicas que sustenten la modificación de las condiciones laborales. La norma no establece parámetros o tabuladores para invocarla; no obstante, es necesario fundamentar el histórico y proyección financiera de la empresa en ambos escenarios, es decir, con y sin las modificaciones laborales solicitadas, debiendo ser esta documentación auditada por firmas consultoras externas.

2. Establecer una impecable redacción de la solicitud a ser introducida ante la Inspectoría del Trabajo de la jurisdicción (según el domicilio de la empresa) tendiente a la protección del trabajo como hecho social, en vez de la supervivencia de la organización. Identificar número de trabajadores y carga familiar de cada uno de ellos. Por último, no perjudica determinar los beneficios fiscales que la actividad comercial de la empresa otorga al erario público.

3. La norma no obliga la participación a los trabajadores (o sindicato, de existir) previo a la introducción de la solicitud. Por ello, es importante identificar el perfil de conflictividad y liderazgo de los trabajadores para, a través de una matriz de selección, decidir si participarles previamente o no. Incluso, de existir sindicato, no existe obligación de participación a la totalidad del headcount , siempre que se haya llegado a acuerdo con este.

Así las cosas, instalada como sea la «instancia» que determina la ley, que no es más que una suerte de mesa técnica o junta de conciliación, es necesario:

1. Identificar a los interlocutores y sus perfiles. Por parte del Estado y los trabajadores, generalmente los representarán el inspector del trabajo y una comisión que goce de liderazgo, respectivamente; y por parte de la empresa, se recomienda profesionales del derecho con formación en medios alternos de solución de conflictos, asistiendo a los directores de la empresa.

2. Identificar y relucir los intereses de la empresa, que no son más que los direccionados a la conservación de los puestos de trabajo; siendo inviable bajo las condiciones laborales actuales.

3. Identificar y relucir la equidad, legalidad, neutralidad e imparcialidad de la instancia a la que se está recurriendo, así como la veracidad y

buena fe de todo el sustento de la petición de la modificación de las condiciones laborales.

En caso de no fundamentar debidamente la petición y basar su objetivo en la sola sobrevivencia financiera de la empresa, la conciliación terminará, indefectiblemente, en resultados no deseados, habiendo invertido tiempo y recursos en un procedimiento que sí podría generar mucho provecho si se lleva metódica y profesionalmente con sólidos principios conciliadores.

En conclusión, en el marco de las nuevas tendencias del Estado, tibiamente proclives a la reactivación de la libre iniciativa privada y su obvia visión hacia el sector productivo como generación de bienestar, la aplicación del artículo 148 de la LOTTT, quirúrgicamente llevado por profesionales del área, es, a todas luces, una herramienta de mucho valor para redireccionar las finanzas de nuestras empresas en cuanto a los pasivos laborales se refiere.