FINANZAS 2024: ¿Qué debemos saber?
Héctor Benavente
El 2024 es un año electoral que viene marcado por las sanciones impuestas por Estados Unidos. Estas dos variables marcan claramente lo que será el devenir de un año complicado —del que 2023, pero cuyos escenarios son cada vez más pesimistas—, en el que las empresas se enfrentan al te-
en el que se hace más fehaciente la necesidad de ser altamente competitivos.
El principal problema de nuestro entorno está en la falta del acceso normal al crédito en el horizonte, lo cual limita la actividad de las empresas, que se vuelven responsables de invertir su capital de operaciones (al no contar con el apoyo de la banca) mientras
balance peligroso, con poco margen de error, por lo que tendrán que monitorear frecuentemente la con-
a vender a descuentos que pueden alcanzar un 50%, generando una pérdida de ingresos en torno a los 5.000 millones de dólares sobre lo que se pudiera generar este año.
Las elecciones presidenciales están ligadas históricamente a un incremento en el gasto público –con todo
organizacionales—, por lo que podríamos intuir que este sería el caso para el 2024. No obstante, las proyecciones de diversos analistas coinciden en que, en un contexto de endurecimiento de las sanciones (que, como se mencionó anteriormente, restringe los ingresos), el Gobierno verá reducida su capacidad
Hamas-Israel.
Panorama económico 2024
Las sanciones de Estados Unidos a Venezuela tendrán un peso en la economía de 2024, por su impacto en la renta disponible para el Gobierno Nacional. De acuerdo con los últimos acontecimientos del ámbito político, cabría esperar un endurecimiento de las san-
la no renovación de la licencia general número 44 –vigente del 18 de octubre de 2023 hasta el 18 de abril de 2024—, que el Gobierno necesita para la venta abierta y sin restricciones de petróleo en el mercado, lo que ha permitido a Venezuela conseguir ingresos superiores a los 3.000 millones de dólares desde el levantamiento de las sanciones. La búsqueda de compradores alternativos puede obligar a Venezuela
Internacionalmente, hay dos eventos con gran peso en la economía mundial:
1. La guerra entre Rusia y Ucrania –cuyo impacto en los recios del petróleo se ha ido regulando al entrar en una fase de desgaste, con avances extremadamente lentos y con pocas posibilidades de escalar—, que se estima continuará en 2025 con una gran dependencia de las decisiones que se tomen en EEUU y Europa.
2. que se viene desarrollando desde octubre de 2023. En este se los últimos años.
Sobre el segundo evento, hay que conocer el fenómeno que podríamos llamar «la alfombra persa» iraní,do Irán desde su territorio hasta el Mediterráneo, con focos como el grupo armado «los hutíes» en Yemen y la organización musulmana chií del Líbano «Hezbola». Esta última, que cuenta con poder político y mili-
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tar, tiene una relación muy cercana con Irán: basta con principales líderes de la guardia revolucionaria de Irán y del segundo al mando de Hezbola.
Ahora, ¿por qué es esto relevante para lo que puedan
de piratería en el estrecho Bab el-Manded (una de las principales rutas comerciales del mundo, conectado el Índico), los cuales han generado, por una parte, el incremento en el costo de los seguros de las empresas que allí transitan y, por otra, desvíos hacia la ruta del Cabo de Buena Esperanza –dicha rotura de la cadena de suministros implica un aumento en tiempos y precios de entrega—, medidas que impactan en los valores de adquisición de recursos de muchas empresas europeas, trasladados a lo largo de toda la cadena hasta sus clientes. Este es un escenario altamente com-
proyectar el impacto en su negocio, especialmente si
¿Se queda ahí todo el problema de la disputa en -
la guerra entre Rusia y Ucrania, que no tiene grandes probabilidades de escalar, en este caso no se puede decir lo mismo, y aquí es donde entra la ya
rael en el Líbano podría llevar a un ingreso, aunque fuese limitado, de Irán, teniendo un impacto bastante importante en el mercado energético. Esto debe monitorearse de manera cercana, ya que, mientras la piratería pudiera debocar en una subida de los pre-
to que puede haber en el mercado energético con aumentos importantes en los precios. Cabe mencio-
dando probabilidades a una posible escalada. Entonces, uniendo las elecciones, las sanciones y el
El impacto de la situación internacional ya se empieza a ver en el aumento de precios de las navieras, de
¿Qué vivirán las empresas?
Hay un aspecto que ha cambiado en los últimos tiempos, y parece que seguirá ese camino: la competencia interna, tanto de productores nacionales como de productos importados. Hace no muchos años, di una charla en una cámara y una persona comentaba: «es que nos olvidamos de cómo competir, estábamos acostumbrados a abrir la santamaría y vender todo»
Esta realidad, que se tenía hasta el año 2013 aproximadamente, vino seguida de una época de crisis creciente –recordar que Venezuela, desde el 2013, ha perdido el 80% de su PIB, ningún país sin guerra ha llegado a esas cifras—, en la que pasamos escasez y limitaciones; -
mia, durante la cual se empezó a notar un aumento constante de la competencia, algo que se mantiene hasta nuestros días.
En los últimos 2 años, los empresarios han expresado que la competencia es una de sus principales preocupaciones. La competencia es algo normal en la gran mayoría de países, incluso es algo positivo para el consumidor, al obligar a que en el mercado haya produccosas), pero no es algo tan simple en Venezuela.
En un país con crecimiento económico, la competencia se desenvuelve en un entorno con un número mayor de clientes y gasto cada año; en este caso, una empresa puede crecer al tiempo que sus rivales comerciales. Al contrario, en una economía estancada que no crece, pueda ganar, un cliente se lo debe robar a un competidor. En nuestro país, ante nuestra economía en recerequiera esfuerzo superior para mantener la base de clientes, y convierte el aumentar la clientela en toda una proeza.
dos, había estimaciones de un alza del PIB en torno al 5-10%. En el escenario actual podemos esperar un proyecciones son incluso más pesimistas. Se estima
mucho era una posibilidad que se veía en el horizonte.
no a un 150% anual, que para los valores que tuvimosximadamente un año, se hablaba del posible regreso por las elecciones, ni tampoco que el Gobierno recurra otro lado, la caída de los ingresos petroleros pudiera venir de la mano con la caída del valor de la moneda nacional, lo cual debe monitorearse, pero incluso con
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un elemento especialmente relevante como lo ha sido en otros momentos.
Con la aprobación de Ley Orgánica de Coordinación y Armonización de las Potestades Tributarias de los Estados y Municipios, las organizaciones han experimenta-
drá un impacto directo en nuestra estructura de costosnes y trámites se encarecieron de forma importante. Para las compañías grandes, puede que esto tenga una repercusión limitada, pero para las pequeñas y medianas empresas puede traer graves consecuencias debido a su limitada capacidad operativa, llevándolas incluso al punto de ruptura.
como un asunto que ha tenido y tendrá un impacto muy grande en la dinámica empresarial. Expandiendo sobre ello: el crédito es un elemento esencial en cualquier economía, sin el cual es muy difícil para la gran mayoría de las empresas poder crecer; su ausencia obliga a implementar una serie de mecanismos que se han vuelto costumbre en nuestro país, siendo el principal la aportación de capital por parte de los socios. Es una verdad universal que las empresas viven y mueun papel absolutamente esencial. Las líneas de crédito
ción común para muchas organizaciones, especialmente en las estacionales. La falta de crédito limita mucho la posibilidad de crecimiento de las organizaciones, y
acentuado el fenómeno de los impagos, o al menos retrasos, que sufren muchas empresas. Estos impagos generan un efecto dominó para muchas corporaciones, haciendo realmente difícil su operatividad.
Aunque en Venezuela han empezado a aparecer formas alternativas de crédito, estas suelen ser más caras opciones como el crowfunding, bolsas de diversa índole y los créditos públicos que se dan para exportar
permitido dinamizar ciertos sectores y casos particulares, lo cual es muy valioso para las empresas, ya que no se espera en el corto plazo una apertura al crédito principal.
Conclusionesda o nivel del consumo. El año 2023 fue peor de lo que
se esperaba, aunque algunos sectores indican que diciembre superó las expectativas –que en muchos casos no era muy altas—. Para este 2024 se tenían estimaciones muy optimistas, pero la situación interna y el panorama mundial, antes descritos, han disminuido esas expectativas y, por ende, el nivel de consumo esperado. Como escenario base, podríamos asumir un crecimien-
tancamiento de la misma, con una demanda similar a la que tuvimos el año pasado. Es muy recomendable analizar el desempeño y nivel de competencia de los diversos sectores, y el comportamiento del consumo –que, si bien no debería mostrar mayores cambios, ha
semestre del 2022, cuando se incrementó la demanda, eso sí, sin el nivel actual de competencia—.
Habiendo analizado el entorno y sus implicaciones a nivel nacional para las organizaciones y la estabilidad de
Existe la creencia popular de que en nuestro país no se se ha demostrado que sí es posible y absolutamente necesario; más aún, en un ambiente inestable. Esto lo pudimos ver, por encima de todo lo que hemos vivido durante la pandemia. El imprevisible COVID-19, con su cuarentena y crisis respectiva, llevó a que aquellas em-
cidas y con una posición más sólida en el mercado. En el repaso que hemos dado al 2024, podemos apreciar cuántas variables existen, algunas con más peso que situaciones que servirán de guía para el cómo actuar de las organizaciones, marcando directrices más claras y disminuyendo la improvisación, uno de los grandes enemigos de la gestión empresarial.
Con relación a lo comentado sobre el aumento de la es el sector de restaurantes, cuyos servicios han necetrato a su cliente, mayor promoción y cambios en sus procesos, de la mano de la tecnología (y en muchos casos del delivery). Ante los escenarios más posibles para y aumento de la competencia— se debe apostar a la optimización de operaciones y recursos. Un punto détenemos aproximadamente 20 años de rezago, comparado con la mayoría de los países de Latinoaméal competir localmente con productos y servicios que
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vienen del exterior –mención aparte merece el caso de empresas que deseen exportar, ya que su nivel competitivo debe ser aún mayor—.
Hay que pasar de una mentalidad enfocada únicamente en el ahorro a una de inversión inteligente. Las organizaciones deben invertir con criterio en tecnología, formación, recursos humanos especializados, información, etc. Permitiéndoles esto mantener o aumentar su cuota de mercado, en un entorno más competitivo de lo que Venezuela había experimentado en muchos años.
Por último, tenemos el aspecto más puramente fi -
un 70% de las empresas del mundo, aunque puedan generar beneficios. Dificultades en las finanzas de una organización suelen ser la consecuencia, no la causa de los problemas; por ello hemos abordado eventos y situaciones de impacto externo que la afectan, y se hace énfasis en que es importante contar con:
Información de calidad para la correcta toma de decisiones
Capital humano bien formado: el talento es crucial para ser competitivos y superar adversidades imprevistas.
Una mentalidad de inversiones inteligentes que reemplace la mentalidad de ahorro a todo costo, lo que permitirá al final tener unas me-
bles, nacionales e internacionales, que toca enfrentar—, las empresas deben adaptarse a un entorno cada vez más competitivo, cambiando su mentalidad sobre la manera de hacer las cosas. Una buena salud financiera depende más que nunca de una planificación ante posibles escenarios, de inversiones inteligentes que permitan ser más competitivo y
en el horizonte, pero también habrá oportunidades: este puede ser un año de consolidación para empresas que han venido creciendo, pero igualmente puede ser un punto de inflexión para organizaciones que han podido quedar rezagadas en los últimos años con todos los cambios que hemos vivido, y que pueden recuperar el terreno perdido. b
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Gerencia de Comités e Información de VenAmCham
Luego de la pandemia del COVID-19, las organizaciones o empresas se vieron obligadas a reevaluar la manera en la que estas estaban siendo dirigidas y operaban a nivel institucional. En tal sentido, esto contribuyó a la acelerada modernización organizacionales de las corporaciones, lo cual llevó a que entrara con mayor fuerza al mercado la modalidad remota.
se en el mercado, y muchas organizaciones lo han adoptado para sus colaboradores. Sin embargo, es importante destacar que esta nueva tendencia, a peempresas se puede tornar algo complicado sin una buena organización y comunicación entre los equipos las organizaciones, se originaron las actividades de creación de equipos virtuales, las cuales empezaron a atender una necesidad del mercado originada en la falta de comunicación, sincronía y organización de estos grupos.
En sus inicios, las mecánicas de integración virtuales eran simples actividades de recreación, pero hoy la
permiten a empresas y organizaciones analizar diferentes métricas entre sus colaboradores.
¿De qué tratan?
Las dinámicas de integración, sean presenciales o virtuales, son una forma de construir equipos a través de diversas actividades, las cuales buscan la unión de sus pueden unir el compromiso de los colaboradores con la misión y valores de la organización. De manera tal que esto fomente la creación de vínculos entre los dila cultura de la empresa y, por ende, el clima laboral y la productividad. Adicionalmente, a través de estas dinámicas, las instituciones son capaces de observar y evaluar las diferentes fortalezas y debilidades que poseen los integrantes de sus equipos.
Las actividades que se realizan en distintas integrafundamental de llevar a que se logre superar los retos que se les plantean y, con ello, sean capaces de formar un gran equipo en el que cada individuo logre un crecimiento personal y profesional.
Desde inicios del siglo XX, algunos psicólogos empezaban a estudiar el impacto de la productividad en los
ca, el psicólogo William McDougal, y luego el profesor de Harvard Elton Mayo, descubrieron cómo ante la creación de estos grupos, y los roles que tenían en las
dores y el ambiente en el cual estos se desarrollan.
plo diferentes cambios de iluminación– y se medía su determinaron que el rendimiento tenía que ver más con un orgullo de grupo que con incentivos individua-
Por ello, y desde hace más de 50 años, se determinó que existe una conexión directa entre la productivi-
ra, está comprobado que el rendimiento laboral de individuos que lo integran es tomada en cuenta por las organizaciones y sus líderes. Es así como aparecen diversas metodologías para la integración de equiteam building ), las cuales buscan acercar, fortalecer e integrar a diversos colaboradores de una misma unidad individual y grupal. Con el paso del tiempo, se fueron creando más actividades y de mayor envergadura que permitían la integración de todas las áreas y diversas ramas de una misma empresa o relacionadas entre sí
vidades a desarrollar.
dores que sobresalían en las actividades –y asignarles luego mayores responsabilidades dentro de la organización–, quienes se destacaban por su manera de -
ciencia y, sobre todo, por liderar al resto de sus compañeros en momentos de mayor presión.
Características principales de juegos de integración de equipos bajo la metodología Escape Room
busca la integración de los miembros de los equipos
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para la resolución de problemas que se plantean,tablecido.
Existen diversas modalidades y niveles de dificultades, desde principiantes para aquellos que nunca o poco han participado, hasta el nivel experto para aquellos asiduos a estas dinámicas; siempre, al principio de la actividad, se realiza una breve explicación de su funcionamiento y las reglas que los de primera mano qué está permitido y qué no durante todo momento. Por otra parte, las modalidao virtuales, las cuales se diferencian de acuerdo con las necesidades de los participantes. También haymiliares, equipos de empresas, etc.
La mayoría de las dinámicas consisten en resolver claves o descubrir algo para encontrar códigos para abrir candados, rompecabezas, equipos virtuales, etc.), y tienen que lograrse antes de un tiempo determinado, para así avanzar en las distintas etapas
participar en estas actividades no se requiere tener un nivel de inteligencia o experticia elevado, solamente ser creativo, observar las cosas de distinta manera y, en muchos casos, utilizar la lógica; todo ello como complemento de los distintos puntos de vistas que tendrán los demás integrantes del equipo, pero sobre todo «sumergirse de lleno en la acti -
También se pueden clasificar a los escape rooms por su línea temporal, la cual puede ser lineal y no lineal, tomando en consideración que: en las primeras se tiene una secuencia continua, sin dar saltos en el tiempo; mientras que las segundas son un -
tos del tiempo y los participantes pueden situarse o moverse sin un orden cronológico, debiendo así retroceder o avanzar según las informaciones que vayan descubriendo.
Actividades virtuales
Así mismo, actualmente existen actividades virtuales que permiten, desde una conexión remota, integrar esta los retos son más elaborados, y casi siempre sonner su máximo esfuerzo para poder descifrar todos los
Es por ello que hoy en día estas actividades van en aumento, y según palabras del profesor Javier Zamora, extraídas del IESE: Escuela de Negocios de Navarra, España, «estamos entrando en la era post PC: las plataformas móviles ganan terreno al PC tradicional. Esto significa que estamos proporcionando poder de decisión a clientes y empleados, e implica una atomización de los procesos de negocio y un aumento de la competitividad».
Así, los nativos digitales ganan terreno. Se trata de una nueva generación que, en un futuro más o menos cercano, proporcionará nuevos clientes y nuevos empleados, por lo que se le debe tener muy presente en el mundo de los negocios. Y estas actividades virtuales potencian aún más la integración
Los cinco elementos claves para liderar equipos virtuales exitosos son: confianza, autonomía, motivación, colaboración y comunicación, y esto es lo que estas actividades impulsan en los colaboradores.
la integración de los equipos; por ello, es importante buscar herramientas que faciliten el acercamiento y la interacción entre empleados. La finalidad de estas actividades de integración de grupos es fomentar:
Colaboración efectiva.
Aumento de la productividad. Empatía entre los empleados. Competencia sana y superación.
Autodescubrimiento de habilidades. Cultura organizacional. Buen clima laboral.
Para que una actividad de team building cumpla con su finalidad, es muy importante tener claro el ser posible, se recomienda incluir a toda la plantilla de la organización. Estas tareas pueden lograr algo tan simple como que los empleados se conozcan. En organizaciones muy grandes, la interacción entre todos los colaboradores se hace un poco cuesta arriba, pues cada uno está en las actividades laborales del día a día y la interrelación entre gerencias es limitada.
El acercamiento entre gerencias en este tipo de di-
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sos de la empresa, ya que los equipos cohesionados y empáticos impulsan la resolución efectiva de
actividades no solo deben ser dirigidas a empleados que ya tienen meses o años en la empresa, sino que es muy recomendable aplicarlas a nuevos ingresos, ya que esto permitirá una integración más amena e incentivará el sentido de pertenencia con la organización.
Ventajas y desventajas de los equipos virtuales
Ventajas: de colaboradores al mismo tiempo. Desventajas: distracciones, conectividad, seguimiento.
En resumen, hay decenas de dinámicas distintas. Latación del team building. Algunas actividades se
rancia con los compañeros de equipo, la inteligencia emocional o el liderazgo.
Es importante destacar que, si bien todas estas técnicas correctamente administradas son sumamente
ción. A veces, dependiendo de la naturaleza de los obstáculos e inconvenientes que enfrenta la empre -
raíz de los problemas.
Conclusiones
Actualmente, las actividades de creación de equipos virtuales se caracterizan por fortalecer relaciones interpersonales, competencias, habilidades y culturas organizacionales en las empresas. En tal sentido, estas tareas remotas también sirven para que los
gan espacios recreacionales y de liberación de estrés ante ambientes laborales aislados y monótonos,
Es importante destacar lo infravalorada que estaban este tipo de actividades virtuales en el pasado. Sin embargo, esto cambió luego de la pandemia del COVID-19, a raíz del cual las compañías comenzaron
posible para sus organizaciones y colaboradores.
nes en un equipo que no tiene la misma ubicación de distancia. En tal sentido, estas labores podrán los colaboradores de una empresa y, por ende, al rendimiento interno y externo de una compañía. De esta manera, cuando los equipos virtuales logren un mayor nivel de integración mediante el desarrollo de
los miembros de un equipo virtual, y esto será clave para el desarrollo, funcionamiento y éxito de una empresa. Así, las organizaciones deben incentivar la integración de sus colaboradores mediante actividades virtuales que busquen combatir o contrarrestar b
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Yorelis J. Acosta Investigadora CENDES-UCV
Existe una estrecha relación entre productividad y salud mental en el trabajo
El psicólogo en las organizaciones
Cuando pensamos en el psicólogo dentro de las empresas, muy probablemente lo asociamos a las pruebas aplicadas para la selección de personal y lo ubicamos en la psicología organizacional. El origen de
cia, de Scott acerca de la psicología de la publicidad, directores de organizaciones. Posteriormente, durante la Primera Guerra Mundial, la psicología industrial, así llamada, enfatizó en los procesos de selección y entredel ámbito militar, consolidando su campo de acción. Por mucho tiempo, la contribución fundamental del psicólogo en las empresas fue encargarse de los procesos de selección y capacitación del personal, evalua-
sociales, para dar forma a un modelo de gestión del talento humano.
Hoy día, el psicólogo en el área empresarial se desempeña en el diseño, liderazgo e implementación de proyectos y programas de gerencia que contribuyen al logro de metas sociales y organizacionales, dando especial importancia en los últimos 10 años al bienestar psicológico y calidad de vida de todos los que allí interactúan.
Los psicólogos, además, cuentan con habilidades, aptitudes y conocimientos que permiten dar nuevas
respuestas individuales y grupales de cara a los retos organizacionales en un mundo pospandémico; por tanto, el psicólogo ha superado los espacios clásicos de la gestión del talento humano para sumar a la organización desde otras perspectivas y exigencias.
Una de esas nuevas exigencias es cuidar la salud de
un segundo plano la estabilidad mental. Sin embargo, a partir de la pandemia se hizo evidente la necesidad de atender desequilibrios psicológicos en el personal. Ante el aumento del estrés y los problemas de sueño, ansiedad y depresión, el esfuerzo para
incrementó en un 25% a partir de la pandemia (según la OMS y la OIT) y se convirtieron en las causas principales de trastornos emocionales, y su repercusión en el ámbito profesional incrementó el ausentismo y afectó la productividad y el clima laboral.
Qué es la salud mental y su importancia en el trabajo
Mundial de la Salud (OMS) como un estado de bienestar en el que la persona es capaz de desarrollar sus capacidades, afrontar el estrés normal de la vida, tra-dad (OMS, 2018).
En términos más comprensibles y prácticos, podemos aludir a la salud mental como bienestar emocional, psiy lo contrario (la pérdida de equilibrio psíquico) lo va-
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mos a sentir como intranquilidad, exacerbación de las preocupaciones, agotamiento físico y mental y la aparición de estados emocionales de agobio, estrés, ansiedad, depresión y otras alteraciones que pueden limitar el desempeño cotidiano en la vida social, laboral y relaciones familiares (Acosta, 2021).
En el ámbito laboral, la salud mental: hace referencia al estado emocional, psicológico y social de los empleaque desempeñan; considera elementos psicosociales, personales y otros propios de las tareas que realizan; hace énfasis en las demandas laborales, expectativas -
–tanto sociales como de las actividades desarrollay vida personal.
En la encuesta realizada por el Ministerio de Salud en Colombia (2023), ante la pregunta: ¿Qué se considera tener salud mental?, un poco más de la mitad de los colombianos asocian tener salud mental a estas tres características:
1. Sentirse bien, feliz y en paz consigo mism@ (50,8%).
2. Tener buena salud física, comer, dormir, descansar (49,2%).
adelante con ganas de vivir (48,5%).
Atender la salud mental en los actuales momentos conlleva desafíos: el primero es incluirla en todos los espacios laborales con respuestas innovadoras y adaptadas a nuestro contexto, porque las indicaciones y manuales provenientes de otros ámbi-
chos antes de la pandemia, poco funcionan en Venezuela. Toca, entonces, conocer el entorno y los diferentescesario equilibrio entre la vida laboral y personal, estimular la conciencia de autocuidado, fomentar hábitos saludables y
entender la importancia del bienestar para responder
Preguntas con relación a esta sección: ¿Debe la organización velar, observar o conocer los aspectos perlas empresas atender los elementos psicológicos preventivos, así como responder también las patologíasnocer sobre estados emocionales en sus empleados
tendencia en el mundo dice que sí.
En este sentido, la Organización Mundial de la Salud (OMS), la Organización Panamericana de la Salud han abierto el debate e incluido indicaciones para meabarca toda la vida, promoviendo el bienestar en todos, para garantizar la inclusión de las personas de alto riesgo y la cobertura universal de la salud mental.
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El Plan de Acción Integral sobre Salud Mental 20132030, propuesto por la OMS, se puede consultar en: Plan de Acción Integral sobre Salud Mental 2013-2030 (disponible en who.int).
cientes son un factor de riesgo para la salud mental
situaciones de discriminación, desigualdad, cargas la-
inseguridad laboral (OMS, 2021). Otros factores que afectan la salud mental son: ambientes laborales inse-
de personal, cultura organizacional que permita comportamientos negativos, incertidumbre en el mercado -
ción inadecuada, violencia, acoso u hostigamiento, o escasa inversión en el desarrollo profesional.
rarla. Su adecuada atención implica considerar factores psicosociales y personales, porque cuidar la estabilidad psicológica en la organización reduce el ausentis-
pero, también, el no atenderla, aun cuando la fuente de perturbación se encuentra fuera del entorno laboral, afecta directa y negativamente la salud mental y disminuye la productividad.
Afortunadamente, cuidar la salud mental en las empresas fue la tendencia mundial en materia de recursos humanos durante el 2023, y cada día son más las organizaciones que toman medidas para preservar la menlos niveles, buscando entornos más saludables desde el punto de vista físico y psicológico.
Salud mental en cifras
medades mentales afectan a más de 300 millones de personas en el mundo; b) la mala salud mental representa el 18% de todas las enfermedades y afecta alrededor del 30% de la población; c) esta realidad se tipos de información que pueden ser de su interés soprimeros son datos económicos (cantidad de dólares perdidos por problemas de salud mental) y los segundos, resultados de encuestas sobre percepciones de
mas de salud mental y al soporte recibido en sus ambientes laborales. -
tos, mucho más en Venezuela. Solo algunos países en el mundo disponen de este tipo de data y comparten sus acciones sobre la protección de la salud mental. Sabemos que en Europa los trastornos mentales son el y que en América el trastorno depresivo y la ansiedad constituyen más de la tercera parte de la discapacidad total de la región (según datos de la OPS, 2022).
Entre los países que ofrecen información al respecto, tenemos a Reino Unido, donde los problemas de salud mental representan casi una quinta parte; México donde la depresión aumentó un 71% desde el 2019 y los suicidios han aumentado casi un 50% en los últimos 10 años, y Colombia, donde estimaron en el año 2023 que algún tipo de agotamiento físico, 56% ha sentido agotamiento mental o incluso emocional y el 60% siente que el ambiente laboral no es bueno.
he consultado principalmente las fuentes de la OMS ydos en encuestas realizadas por el grupo Forbes (202022), que recoge también datos de otras encuestadoras, a los que haremos alusión en la sección siguiente.
Datos económicos vinculados a la salud mental
A nivel mundial, se estima que cada año se pier-
la depresión y la ansiedad, a un costo de US$ 1 billón por año en pérdida de productividad, con una duración superior a las derivadas de otros trastornos, por los que su costo se incrementa.
En el último trimestre de 2022 se perdieron más de 85 millones de días laborales por problemas de salud de los empleados, con un costo estimado para las empresas de US$15,3 millones.mas psicológicos sigue aumentando y se esperaba para el 2023 unos 30.000 millones de dólares en pérdidas, lo que equivale al 2% del PIB de España.
Cada año se pierden unos US$30.600 millones en las economías de América Latina y el Caribe,
México reconoce que el estrés laboral cuesta entre 5,000 y 40,000 millones de dólares al año, lo que trae como consecuencia disminución de la productividad, ausentismo, aumento en los acci-
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enfermedad.
La salud mental solo recibe aproximadamente 2 por ciento del presupuesto de salud en los países de Latinoamérica.
Ya en el año 2018, una investigación realizada por la Asociación Americana del Corazón indicaba que las empresas pierden $17.241 por año en costos incrementales de atención médica y productividad por cada persona con trastorno depresivo mayor.
Otros datos importantes de encuestas
Según datos de la OMS, México ocupa el primer lugar a nivel mundial en estrés laboral, seguido por China y Estados Unidos.
Aunque el estrés a nivel mundial alcanzó en el año 2020 cifras récord, no todas las regiones del mundo experimentaron los mismos niveles. Según Gallup (presentado por el Centro Mutare
Canadá registraron los grados más altos de estrés diario a nivel global (57%), mientras que en Europa Occidental el estrés disminuyó al 39%, cuando en 2019 era del 46%.
Según Forbes, el 62% del total de días de trasalud mental.
El 76% de las personas entre 18 y 34 años dicen que luchan con su salud mental y solo una cuarta parte recibe ayuda profesional.
Según la encuesta global de PageGroup (2022), el 36% de los encuestados cree que hablar sobre la salud mental obstaculiza sus carreras, el 20% considera que hablar sobre el tema los relega a un segundo plano, el 34% percibe que discutirlo afecta la posibilidad de que un empleado pueda hacer su tra-
su condición.
Antes del 2020, según Jeffrey Pfeffer, profesor de la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Stanford y especialista en el campo de la teoría organizacional en Estados Unidos, el 61% de los
por estrés y el 7% indicaba haber sido hos-
Según Mind Share Partners (2021), el 78% de los millennials y el 81% de
renunciaron a empleos por razones relacionadas con la salud mental, y la gran mayoría (91%) cree que las empresas tienen mucha responsabilidad en cuanto a la estabilidad psicológica de sus empleados.
Según la encuesta de la Royal Society for Public Health (RSPH), a pesar del costo que generan los problemas de salud mental los encuestados recibió ayuda de sus empleadores.
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A pesar de los esfuerzos realizados por atender la afectación psicológica por la pandemia generada por el COVID-19, en la actualidad se estima que un 17% de la población padece depresión o experimenta síntomas relacionados con esta (2 de cada 10 personas).
Preguntas relacionadas con esta sección: ¿Hay diferencias en los padecimientos de salud mental entre
cartar este tipo de problemas en sus procesos de se-
sas grandes ubicadas en capitales. ¿Qué pasa en las compañías pequeñas que no cuentan con personal y/o
¿Qué pasa en las provincias, donde los servicios de sa-
Principales problemas de salud mental en las empresas
Los principales problemas de salud mental en las empresas son: el trastorno de somatización con dolor predominante, los trastornos del estado de ánimo, entre los que se encuentran la ansiedad, los ataques de pánico, la depresión, la tristeza crónica y el estrés (incluyendo el estrés postraumático). Otro problema frecuente —casi considerado normal por la alta frecuencia en la población general– son las alteraciones en los patrones saludables de sueño, es decir, el insomnio. Hay acuerdos en lo reportado en otros países y Venezuela: a) la salud mental no es prioridad en el ámbito
salud mental por el estigma presente y por considerar que esto puede afectar negativamente su carrera; c)
sienten cómodos al hablar de sus problemas personatienen la formación adecuada para orientarlos.
otro proceso llamado presentismo laboral, el cual se
desesperanza, pesimismo), pensamientos recurrentes pánico (más frecuentes a partir de la pandemia), tras-raciones psicológicas por diferencias familiares y de -
tades para acceder a vivienda y carro e independizarse económicamente, así como aumento del consumo de marihuana, y muchos otros problemas no explorados. Tres consideraciones especiales
- Burnout o síndrome de estar quemado (síndrome de quemazón o desgaste profesional y psíquico). Este puede considerarse una variante del trastorno de ansiedad y el estrés laboral crónico,fesional.
Acuñado por primera vez por la psicóloga social una respuesta del estrés crónico a partir de tres factores: cansancio emocional, despersonalizaburnout puede llevar a una disminución en la asistencia y/o de los servicios proporcionados, pero, adicionalmente, agregaría la actitud que subyace en este síndrome, en el cual, ante la sola de idea psicológicos como: sensación de estar al límite, falta de energía, desgano y rechazo para asispadece puede experimentar sentimientos de-nera prematura, menor rendimiento, capacidad - Estrés postraumático (TEPT), el cual puedepuestos a un estresor intenso, como puede ser de manera directa o indirecta, así como experiencias de violencia grave, externa o interna que ponen en peligro la vida o la integridad del
En nuestro contexto, con base a la poca evidencia existente y en mi experiencia profesional con instituciones públicas y privadas (estas últimas del sector bancario, seguros, laboratorios, alimentos y servicios), se presentan particularidades como consecuencias de nuestra realidad económica y social. Aquí podríamos agregar entre los problemas de salud mental encontrados: predominio de emociones negativas ante la vida y el tra-
el 25 de marzo de 2010 una nueva lista de enfermedades profesionales, en la que se incluyen por primera vez los trastornos mentales y del comportamiento, y donde se incluye el TEPT. - Consumo de bebidas alcohólicas y otras sustancias adictivas (incluyendo automedicaciones pastillas para dormir), con un costo negativo en
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tos interpersonales y numerosas enfermedades como consecuencia de estos excesos.
Por otra parte, debido a los procesos de selección, la probabilidad de conseguir alteraciones mayores de salud mental como esquizofrenia, trastorno bipolar (también conocido como depresión maníaca) acompañado de ideación suicida y suicidios es menor. Sin embargo, motivado por los estresores psicosociales y estructurales, así como antecedentes familiares no explorados, pueden presentarse, y muy probablemente las empresas no tengan el recurso especializado para abordarlo, y tendrán que ser referidos a instituciones y profesionales de la salud mental.
Qué pueden hacer las empresas
Las organizaciones pueden aplicar muchas medidas promover la salud mental en el lugar de trabajo y aumentar con ello la productividad. Dedores en pandemia la dio la empresa privada ante el colapso del sistema de salud pública.
A partir de ese momento, quedó en evidencia la perturbación emocional sufrida a nivel mundial y agravada además por otros hechos nacionales que
gón nacional en el 2019, deterioro de los servicios públicos –en especial en el interior del país–, la espartir del año 2016, que, de manera continuada con mayor o menor intensidad, persiste hasta nuestros días.
Las empresas pueden atender la salud mental de sus colaboradores con varias acciones de atención, pero especialmente de promoción y prevención.
Se debe partir del reconocimiento de este tema y responder a las siguientes preguntas: ¿quiénes tienen ánimo, agotamiento físico y mental y/o problemas de
se todo el personal, incluyendo la alta gerencia.
cional, incurriendo en problemas de autocuidado y comportamientos negativos como la ingesta de alcohol y drogas.
¿Puedo dar respuestas a este diagnóstico o debo conque están optando por dar atención psicológica presencial u online; pero sin duda debe complementarse con acciones de promoción y prevención como las siguientes:
- Crear espacios para hablar e informar sobre la salud mental en las empresas, donde se alfabetice a toda la organización en estos temas y síntomas.
- Procurar una cultura organizacional de ayuda que propicie el necesario balance entre la vida personal y laboral.
- Lo anterior implica establecer límites claros de horarios, respetar los periodos de descanso y vacaciones, fomentar la capacidad de desconectar-
- Hacer pausas y momentos de desconexión en -
estrés cotidiano y los bloqueos mentales.
- Insistir en la importancia de los hábitos saluda-tos físicos y psicológicos, nutrición y recreación, entre otros.
- Usar herramientas tecnológicas para dar información relevante e indicaciones sobre el cuidado de la salud mental.
- En estos momentos, se sugiere resaltar la inversión en salud mental. Los colaboradores con estabilidad psicológica estarán más motivados, comprometidos y, sin duda, su rendimiento será
- Compruebe que su inversión en salud mental sea efectiva, y de esta manera llevará sistemas de información psicosocial fundamentales para la investigación de la salud mental laboral.
Para los empleadores: recuerde que el sistema de los servicios de salud mental están colapsados, que debe cuidar su talento humano –incluyendo el grupo gerencial–, que los gerentes no son terapeutas, y muy probablemente están sobrecargados de demandas –ya que tienen problemas personales que deben atender–, que debemosque es un derecho fundamental, y que invertir en salud mental puede disminuir sus costos económicos de salud a mediano y largo plazo, además de aumentar la productividad. b
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Margarita Méndez de Montero
Asesora de Alianza Social de VenAmCham
Desde el año 1999, comenzamos a fomentar la responsabilidad social empresarial (RSE) en el Comité de Alianza Social de VenAmCham, con la visión de impulsar el nivel de: conciencia ética; compromiso e inversión social; ciudadanía; voluntariado, y sostenibilidad. Esto, en un marco comquienes conviven en las operaciones de las empresas y sus relacionados.
Para el año 2006, se había conseguido el apoyo de un grupo de grandes organizaciones consolidadas en la aplicación de la RSE, al que se fueron incorporando pequeñas y medianas empresas. Esto se
«Creando valor sostenible: compromiso y responsabilidad social de la empresa privada en Venezuela», realizado por Alianza Social, en el que también se evidenció que las iniciativas nacionales se estaban alineando con las tendencias globales de la RSE de
Sostenible (ODS), cuyas prioridades, en ese entonde la calidad de vida, la educación y la salud, y la generación de empleo—.
Esas empresas ya contaban con sistemas de estandarización de indicadores y las herramientas de comunicación conocidas como «memorias de RSE», del impacto de sus acciones de RSE, entre ellas: el balance social; el Global Reporting Iniciative (GRI) del Instituto ETHOS de Empresas y Responsabilidad Social, y la ISO 26000.
Recordemos que en la base común del concepto de RSE se hace énfasis en el impacto que generan las
decisiones de la empresa y en los mecanismos que definen en su relación con los stakeholders , conformados por: líderes corporativos, público interno, medio ambiente, proveedores, consumidores/clientes, comunidades, sociedades y gobiernos.
Las empresas están insertas en zonas operativas donde existen comunidades establecidas, en las cuales pueden obtener licencia para operar y encontrar actores sociales clave; de allí, la importancia de que la responsabilidad social, en su dimensión ex -
la comunidad. Especialmente con la consideración de que no solo se encuentran en ella potenciales clientes, sino también que la organización probares, con lo que los habitantes de la zona igualmente pasan a ser un importante grupo de interés en la dimensión interna.
Al relacionarse con las comunidades, se hace un acercamiento para conocer sus necesidades, percepciones y preocupaciones; partiendo de allí, se elaboran diagnósticos de calidad de vida y de las condiciones sociales, económicas y ambientales que sirven de base para desarrollar un diálogo respetuoso que genere en los individuos del entorno: confianza, respeto y sensación de reconocimiento, además de mantenerles informados y hacerles partícipes de los avances y cambios que va a proporcionar la empresa en su zona geográfica, tomándolos en cuenta al momento de hacer sus planes operativos.
Desde ese nivel de conciencia en la función social de las organizaciones, se canaliza la ética de la responsabilidad del empresario ante la sociedad, que abarca la creación de productos y servicios de ca -
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lidad, confiables, que generen bienestar para los usuarios/consumidores y satisfaga sus necesidades, y que consideren el cuidado del medio ambiente en los procesos de producción.
Esa conciencia ética trasciende al mero hecho de producir cuando el empresario ofrece, desde un enfoque humano, mayor valor al personal de su empresa. Lo anterior, en la dimensión interna de las prácticas de RSE, conlleva la definición de unos
económico», cuyo fin es el de «promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos» . Allí el empresario ya está considerando stakeholders internos.
tivos con: ingresos dignos, mayor seguridad y pro -
social y su desarrollo personal—. Con ello se favorece también el salario emocional.
Proporcionar bienestar desde el salario emocional
En medio de la crisis que vivimos en Venezuela, las empresas han encontrado en el salario emocional un valioso recurso para retener el personal ante la gran oleada de migración. Entendemos por salario emocional: todo incentivo o aspecto no monetario que sea valorado por el empleado, más allá de su ingreso en dinero.
Así, las empresas toman decisiones para ofrecer a los su desempeño y logros, lo cual es cada vez es más valorado por los empleados. Entre las iniciativas con las que se construye el salario emocional, se tiene:
La conciliación entre vida profesional y laboral.
La flexibilidad en el horario y las asignaciones.
El suministro de equipos y herramientas para adquirir otros bienes, productos y servicios).
El clima organizacional de comprensión mutua,
que favorezca un ambiente de integración y alto sentido de pertenencia.
Bonos de alimentación y de salud.
Becas y ayudas estudiantiles.
Dotación de viáticos para gastos realizados en
Actividades de diversión, ocio y pausas activas.
Oportunidades para su desarrollo profesional.
Oportunidades para el crecimiento personal, voluntariado.
Programas de bienestar que implican desde
En el pasado, tuve la ocasión de llevar una relación de durante su gestión empresarial, teniendo la oportu-
empresas del Grupo Mendoza se crearon los «comités de participación» por el año 1969, lo cual se puede considerar un antecedente brillante para canalizar oportunidades de educación, becas de estudio, recreación, ahorro y vivienda, y salud, entre otros.
La empresa consultora Great Place to Work –luego de cuatro años sin realizar estudios para identificar
ha retomado en 2023, con la participación de 30 organizaciones operativas en Venezuela de origen nacional e internacional, un estudio con base a 3 criterios para el mayor bienestar de las personas, los negocios y el mundo. En su página web están los resultados de la encuesta realizada a los 8.518 colaboradores en dichas corporaciones, aplicando
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el Trust Index©, un instrumento de evaluación con 60 preguntas que permiten medir completamente el clima laboral en las empresas.
La ESG como tendencia actual que conecta a los ODS
En Alianza Social siempre hemos hecho énfasis en que la RSE de las empresas tenía que evolucionar de los actos filantrópicos hacia una visión estratégica en la que las acciones sociales estuviesen conectadas al triple impacto en las áreas de negocio de lo económico, ambiental y social, y vinculadas con los stakeholder en sus áreas de operaciones e influencia.
La ESG (siglas en inglés que se refieren a: Environmental, Social & Governance) ha sido impulsada por las industrias e inversionistas de los principales mercados financieros a nivel internacional, por el interés de medir el desempeño financiero en función del «triple impacto: en lo social, ambiental y de gobernanza».
A diferencia de lo que se venía realizando en materia de RSE, el efecto del ESG se incrementa a un triple impacto porque se incluye a la «gobernanza», que permite la toma de decisiones en el modelo de negocio. Allí observamos que la ESG tiene la venta -
pañía, lo que le permite incidir en las calificaciones y evaluación que se hace de la empresa, y conocer los riesgos presentes e innovaciones posibles que tendrán un efecto directo en los aspectos financieros y de productividad del negocio para lograr la sostenibilidad.
En la actualidad se potencia la concientización ante los graves problemas ambientales que estamos viviendo, tales como: la pérdida de biodiversidad, la huella de carbono, el cambio climático y la profundización de la contaminación ambiental. Y cabe mencionar que parte de la evolución de la RSE es potenciar aún más el camino de la sostenibilidad, porque así es el llamado de las Naciones Unidas a través de los ODS. Gracias a los esfuerzos de esta organización y de otras empresas a nivel mundial,
impacto que las acciones corporativas pueden tener en las generaciones venideras, y sabe que debe considerar las ESG y tomar un firme compromiso
eso, sino que, impulsada por los mercados globa -
les, se observa una mayor demanda para que la empresa cuantifique su desempeño en sostenibilidad ante los inversionistas, consumidores y reguladores, aplicando estrategias de ESG que le indiquen proyecciones favorables de oportunidades de éxito a corto y largo plazo, dando incluso mayor credibilidad a la hora de solicitar cooperación global.
La responsabilidad social (RS) empezó a sentar las bases del cambio. La necesidad de medición, de evaluación y de reporte ha cambiado las reglas de
de entran los criterios sociales, de gobernanza y medioambiente (ESG). La RSE y la ESG tienen en común lograr el desarrollo sostenible. En este sentido, ambos ayudan a las empresas en la gestión de riesgos, en su identificación y predicciones a largo plazo. Las organizaciones que ponen en marcha criterios y estándares de ESG son percibidas como empresas transparentes con buena rendición de cuentas, confiables y más sostenibles.
Este nuevo concepto de ESG está sobresaliendo rápidamente en el ámbito empresarial que ya venía practicando la RSE, pero aún no sabemos si será igual o más importante que la RSE. No obstante, lo que sí puedo afirmar –con base a la experiencia de más de 20 años en Alianza Social de VenAmCham— es que los grupos de interés o stakeholders reciben los impactos de las decisiones, acciones y resultados de las empresas; por lo tanto, gracias a la RSE y a la ESG, es posible generar huellas positivas y beneficios para la sociedad y, a la vez, garantizar el camino de la sostenibilidad. De hecho, en el último Simposio de RSE de Alianza Social de VenAmCham, «Un viaje hacia la transformación sostenible» , realizado el pasado 26 de octubre 2023, se trató el tema de la ESG y se dedicó un panel con varios voceros del sector educativo para destacar la «S» de lo social en ESG.
En la Venezuela actual las condiciones de pobreza extrema siguen preocupando y sensibilizando al sector empresarial socialmente responsable, el cual está dedicando su inversión social muy especialmente a las áreas de nutrición, educación y salud. Y si bien en el país aún no se ha generalizado la práctica de la ESG tan ampliamente como está la RSE, setes en el territorio continúan realizando esfuerzos en pro de la sostenibilidad y que varias empresas ya han comenzado a aplicar estrategias de ESG. b
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Gonzalo E. Reyna Bello CEO - Marsh McLennan Venezuela
Marsh McLennan
Marsh Venezuela y de los consultores de talento humano Mercer Venezuela– presentó en enero de este año, en el Foro Económico Mundial en Davos, el Informe de Riesgos Globales 2024 (GRR 2024); el cual se ha producido durante casi 20 años y es un estudio de opinión en el que participan alrededor de 1.400 expertos a nivel mundial, incluyendo miembros de los sectores: académico, político, cívico y religioso, entre otros. La amplia base de participantes y la larga trayectoria del informe permiten llegar a conclusiones fundamentadas que ningún otro reporte puede igualar en términos de visión balanceada, alcance multisectorial y global.
La primera parte de este reporte se centra en los riesgos actuales más graves y aquellos que han sido clasificados como los más pronunciados por los encuestados en un período de dos años. Se realiza un análisis detallado de las tres amenazas que han experimentado un rápido ascenso y ahora se encuentran entre los diez primeros puestos de la clasificación en ese mismo lapso.
En la segunda parte del informe, se examinan los principales riesgos que surgirán en la próxima década, considerando los cambios en la geopolítica, el clima, la tecnología y la demografía.
La visión se realiza considerando las probabilidades de riesgos existente en el corto plazo (2 años) y en el largo plazo (10 años), y se establecen 4 escenarios principales de riesgos:
Socioeconómico: que se refiere a los cambios en la estructura de las poblaciones de todo el mundo.
Geopolítico: centrado en la evolución sustancial de la concentración y las fuentes de poder geopolítico.
Climático: que se concentran en las trayectorias relacionadas con el calentamiento global y sus consecuencias.
Tecnológico: centrado en las vías de desarrollo de las tecnologías de punta.
El informe concluye considerando métodos para riesgos globales durante este período de fragmentación global. En el presente artículo se destacarán las principales conclusiones a las que se llega en este documento, destacando estrategias para enfrentar estos desafíos de manera efectiva.
Una perspectiva global en deterioro
Los eventos de 2023 captaron la atención de personas en todo el planeta, con poblaciones vulneraclimáticas extremas y agitación social. El Informe de Riesgos Global 2024 señala una perspectiva predominantemente negativa para el mundo en los próximos dos años, con una tendencia a empeorar en la próxima década. Un 30% de los encuestados consideran un clima entre «tormentoso» y «convulso» en los siguientes 2 años, y un grupo aún mayor, 63%, piensa que este clima ocurrirá inevitable en el transcurso de los próximos diez años. (Figura #1).
Al hablar de «tormentoso», nos referimos a todos estos retos que el mundo enfrenta y que de algún modo se concatenan, ya que los riesgos no se pueden aisya estamos experimentando y cómo están impactancon eventos como la crecida que afectó el pueblo de experimentadas en los primeros meses del año.
Al menos dos tercios de las personas que fueron encuestadas perciben que los actuales fenómenos extremos que se están presentando serán el riesgo que más posibilidades tiene de ocasionar una crisis mundial este 2024. Sumado a esto, tenemos el aumento los choques entre China y Taiwán, las tensiones convos— causando fragilidad en los Estados. Los riesgosción en los países desarrollados), la crisis del costo de vida y la recesión económica aparecen entre las diez amenazas principales a destacar.
obviamente, impacta de manera desproporcionada a los países más vulnerables. Como bien podemos observar, estos riesgos no son aislados, sino que están interconectados, y forman parte de lo que estamos presenciando en este escenario tormentoso y convulso.
La preocupación por la crisis del costo de vida sigue siendo una de las más importantes en las perspección y la recesión económica también son novedaprincipales amenazas para el período de dos años. Aunque actualmente parece haber un contexto estable, las expectativas a corto plazo continúan siendo de gran incertidumbre. Durante los próximos dos años, se espera que aparezcan nuevas fuentes de presión que afectarán constantemente los precios, debido a factores como las condiciones climáticas de El Niño o el autipos de interés se mantienen en niveles relativamente altos durante un período prolongado, las pequeñas y medianas empresas –así como los países con grados elevados de deuda– estarán más expuestos a problemas relacionados con el endeudamiento.
A medida que nos adentramos en el año 2024, los resultados de la encuesta GRPS 2023-2024 revelan un
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panorama mayormente desfavorable para el mundo en los próximos dos años, y se espera que empeore aún más en la década siguiente. La mayoría de los encuestados (54%) en septiembre de 2023 prevé cierta inestabilidad y un riesgo moderado de desencadenar
catástrofes a nivel mundial, mientras que el 30% anticipa condiciones aún más agitadas. Las perspectivas son notablemente más negativas para los próximos diez años, ya que casi dos tercios de los encuestados pronostican un panorama agitado o convulso.
El principal riesgo a 2 años: desinformación e información errónea
Preocupa de sobremanera que el tema de la desinformación aparezca en el corto plazo dentro de los riesgos principales a tomar en cuenta. Esto adquiere una relevancia especial si consideramos que este año 2024 una parte muy importante del mundo (Rusia, Reino Unido, Estados Unidos, India, México, y la misma Venezuela, entre otros) están atravesando procesos electorales. Es probable que se aproveche esta información errónea y desinformación para que se intensifique más la división social y política.
Los cambios de gobierno y la propagación de desinformación o información errónea a través de las redes sociales pueden alterar y afectar los resultados. Esto plantea retos como la posible socavación de la legitimidad de los gobiernos elegidos. Con cerca de tres mil millones de personas que se espera acudan a las urnas
en diversas economías mundiales en los próximos dos años, el uso generalizado de información falsa y desin-
podría generar malestar que va más allá de protestas violentas y delitos motivados por el odio, llegando a la confrontación civil y el terrorismo. Y esto podría llevar a posibles acciones de los gobiernos hacia las redes estas plataformas.información falsa y desinformación, y de esta manera
La bifurcación demográfica –que tiene que ver con en dónde se están dando estos cambios– trae como
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consecuencia la transformación de la dinámicama –que representa la reorganización impulsada por corriente migratorias recientes y tendencias de reproducción de estas poblaciones–, tenemos la proporción de la población de origen musulmán en Francia o de las minorías de ascendencia hispana que va a sobrepasar a la minoría afrodescendiente en los EEUU.
Otros puntos de gran importancia que se tornan preocupantes son la aceleración tecnológica y la brecha entre países en desarrollo versus los países desarrollados. La digitalización de las economías y el poco acceso de las naciones más vulnerables (entre otros factores) por el costo de las mismas, y el fracaso de los modelos educativos –en particular el poder introducir con mayor eficiencia los temas de transformación digital a los muchachos de estos
países que tienen prioridades más inminentes— son todos asuntos que apartan a las naciones entre sí, más allá de sus niveles actuales de poder económico, acrecentando concurrentemente la polarización social y, por tanto, la dificultad de superar la recesión económica.
Un tema nuevo que destaca el informe en esta versión tiene que ver con las líneas borrosas entre Estado, el crimen organizado, las milicias privadas y los grupos terroristas. Este cóctel complica aún más el panorama de seguridad. Los mecanismos de gobernanza internacional enfrentan desafíos, y la atención y los recursos de las principales potencias se desvían de los riesgos globales urgentes.
Una división más profunda entre múltiples polos de poder y la desunión «norte/sur» obstaculizan los mecanismos de gobernanza internacional. Se espera un orden multipolar o fragmentado, en el que las potencias medianas y grandes competirán por establecer e imponer reglas y normas regionales. Los estados en militares, tecnológicos y económicos.
La diferencia en la percepción de riesgo entre los aguda para los próximos 10 años, al igual que como sucede entre la empresa privada y la de gobierno. Esta dicotomía entre edades y sector de pertenencia hace muy difícil la coordinación de acciones que ayuden a mitigar los riesgos y plantear soluciones compartidas.
En el plano local, considero que seguimos teniendo un espacio de oportunidades en el momento actual, ya que estamos experimentando un cambio de inercia en el giro económico; allí es posible que sebilidades para posicionarnos y reinventarnos. Venezuela es un país que se adapta a los cambios con rapidez, y ello nos llevaría a que aparezcan nuevas maneras de producir, por lo que los pequeños y medianos empresarios tendrán nuevas oportunidades.
Riesgos medioambientales
Y hablemos del «elefante en la habitación»: los riesgos ambientales podrían alcanzar un punto de no
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retorno, dominando el panorama de amenazas tanto en el corto como en el largo plazo.
Los eventos climáticos extremos son considerados el riesgo más alto con mayor probabilidad de provocar una crisis global en 2024. La proyección de la fase de calentamiento del ciclo El Niño-Oscilación del Sur (ENOS) intensifica la preocupación. Este peligro también se clasifica como el segundo más grave en un lapso de dos años y, al igual que en el informe del año pasado, la mayoría de las amenazas ambientales se encuentran entre los diez primeros a largo plazo. La pérdida de biodiversidad y el colapso de los ecosistemas son riesgos significativos.
Los peligros ambientales continúan siendo los más prominentes en los tres marcos temporales. Según la encuesta GRPS, dos tercios de los encuestados consideran que los fenómenos climáticos extremos son el principal riesgo con mayor probabilidad de desencadenar una crisis global significativa en 2024.
En el campo de la responsabilidad social, hoy en día existe mayor co-sustanciamiento con la población, y creo que allí también existen oportunidades de negocio, ya que las empresas ahora ven cómo pueden gerenciar de una manera más acertada.
Si queremos pensar más allá de las oportunidades que existían en Venezuela y del tema petrolero, no debemos perder el foco, sino explorar nuevas alternativas que de alguna manera nos ayuden a desarrollar estrategias para que nuestras inversiones y esfuerzos sean canalizados de una manera consciente.
En líneas generales, el propósito de este Informe de Riesgos es estimular la reflexión sobre los diversos temas que atañen al mundo. Un llamado de atención responsable a todos los actores involucrados, para que se puedan acometer las acciones en lo referente a nuestro planeta.
Oportunidades para abordar los riesgos globales
A pesar del mundo fragmentado y en constante cambio, existen oportunidades clave de acción a nivel local e internacional. Estrategias localizadas que aprovechan la inversión y la regulación pueden reducir el impacto de los riesgos inevitables para los que podemos prepararnos. Tanto el sector público como el privado desa todos.
El informe Global de Riesgos 2024 presenta varias oportunidades para abordar las amenazas globales -
dos a su naturaleza y alcance. Algunas de estas oportunidades incluyen:
Cooperación internacional: La colaboración entre países y organizaciones a nivel global puede ayudar a abordar los riesgos de manera más efectiva. Esto implipara enfrentar desafíos comunes.
Educación y conciencia pública: Promover la educación y la conciencia pública sobre las amenazas globales puede ayudar a generar un mayor compromiso y acción. Esto implica difundir información precisa y promover la participación ciudadana en la toma de decisiones relacionadas con la gestión de riesgos.
Resiliencia y adaptación: Fortalecer la resiliencia de las comunidades y las organizaciones frente a los riesgos globales es fundamental. Esto implica desarrollar capacidades para resistir y recuperarse de eventos adversos, así como adaptarse a los cambios en el entorno global.
Políticas y regulaciones efectivas: La implementación de políticas y regulaciones sólidas puede ayudar a mitigar los riesgos globales. Esto implica establecer marcos normativos claros, promover la transparencia y la rendición de cuentas, y garantizar la cooperación entre los sectores público y privado.
Esfuerzos únicos e innovadores, centrados en la investigación y el desarrollo, pueden contribuir a un mundo más seguro. Las acciones colectivas de individuos,cativo en la reducción de los riesgos globales. La colaboración entre naciones sigue siendo fundamental para los riesgos que son decisivos para la seguridad y prosperidad humanas.
pondrán a prueba nuestra capacidad de adaptación. El futuro presenta múltiples posibilidades y nuestras acciones hoy pueden dar forma a un camino más positivo para abordar los riesgos globales. Aprovechando las oportunidades de acción, priorizando la investigación y el desarrollo, y fomentando la colaboración, podemos enfrentar los desafíos que se avecinan y construir un mundo más seguro y resiliente. b
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1 https://www.linkedin.com/in/francponti/
Franc Ponti Roca Entrevista a 1
Debemos conocer
los valores de la innovación
Luis Vicente García
: 1
Gerente General de VenAmCham
Franc Ponti es doctor en Economía y Empresa por la Universitat de Vic (UVic) y Ph D - en Filosofía de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), licenciado en Humanidades (UOC), máster en Sociedad de la Información (UOC) y diplomado en Psicología de las Organizaciones y en Dirección de Empresas por EADA. Ha cursado seminarios de Negociación e Innovación en Harvard University (MIT), Design Thinking Bootcamp en la Universidad de Stanford y Leading at the Edge en ESALEN (California).
Franc es experto en creatividad e innovación, así como
son «Si funciona, cámbialo» (2010), «Inteligencia creativa» (2013) e «Innovar y preguntar» (2016), y su tesis doctoral se enfocó en Innovación Empresarial. Es profesor de Neurocreatividad e Innovación del Departamento
constantemente por todo el mundo impartiendo conferencias y seminarios para empresas e instituciones,
Thinking Heads, TEDx Speaker, Google Speaker y Thinking Heads Speaker.
Franc Ponti es una persona curiosa a quien le encanta -
nos meses, que tuvimos la oportunidad de compartir en diferentes ocasiones con él y su querida esposa, la profesora Lucia Langa.
LVG: Estudiaste Humanidades, luego te enfocaste en temas de conocimiento y obtienes un doctorado en Economía. ¿Qué llevó a Franc a estudiar y analizar el
FP:
compré un libro llamado «Imagination Engineering», lo leí, me encantó y decidí que procuraría dedicarme a eso: a estudiar cómo los humanos podemos ser más creativos. Pero, aparte de Humanidades, estudié Psicología de las organizaciones en EADA y luego hice el doctorado sobre temas de neurocreatividad.
LVG: La creatividad permite explorar nuevas ideas y afrontar oportunidades o adversidades de manera distinta, ¿cómo podemos impulsar la creatividad e innova-
FP: Creando las condiciones para ello, que son varias sea la pasión de la gente, no una obligación. También
añadimos una buena estrategia centrada en los usuarios de nuestros productos o servicios, ya lo tenemos casi todo.
LVG: Hemos escuchado hablar de que el hemisferio izquierdo del cerebro es la parte lógica y analítica, mientras que el derecho engloba la parte creativa y de innovación, ¿cómo puede la parte creativa complementar la
FP: La neurociencia de la creatividad ha avanzado mucho en los últimos tiempos. Ya no se habla tanto de hemisferios, sino de redes cerebrales. Hay personas que son deliberadas; es decir, constantes, estructuradas, secuenciales y lógicas. Y otras que tienden a ser más espontáneas, es decir, intuitivas, imaginativas y rompedoras de esquemas. Ambos comportamientos son fundamentales para la creatividad y la innovación. Unase mutuamente. Además, los grandes genios creativos son altamente espontáneos y deliberados. Lo tienen todo.
LVG: ¿Cómo lidiar con los colegas que no entienden o aprecian las ideas creativas de los compañeros en el
FP: Posiblemente se trate de personas que solo hacen lo que ya saben hacer y viven la vida como una rutina. Es una pena, porque las nuevas ideas son necesarias en cualquier momento y lugar. La empresa tiene que pro-
trar caminos alternativos para ir más allá. Si yo tuviera que lidiar con alguien reacio a la creatividad, procuraría enseñarle y relacionarme con él o ella de una forma empática y constructiva.
LVG: Y para ello, debemos nosotros mismos prepararnos, formarnos, pensar e imaginar. ¿Dónde encuentra
FP: De muchas maneras; caminando por el bosque, hablando con personas que piensan diferente, leyendo li-
LVG: ¿Por qué una organización necesita hoy, más que
tiva y fomentar que la gente sea muy curiosa. Si a eso
FP: Porque vivimos en unos tiempos muy inciertos, en comprender a nuestros usuarios. Si no introducimos, poco a poco, los valores de la innovación, es posible que tengamos problemas serios tarde o temprano.
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Innovar no es más que ser empáticos con nuestro entorno y satisfacerlo con propuestas diferentes (originales, aportadoras de valor y simples).
LVG: Introducir los valores de la innovación quizá es un
¿qué necesita una organización para apoyar el pensa-
FP: Necesita hacer mucha formación sobre el tema. Pero formación de verdad, la que llega al corazón de la gente, no solo a su cerebro. Una empresa innovadora busca permanentemente nuevas ideas, selecciona comprobar si se va por el buen camino y acaba testeando todo eso con los usuarios. La innovación es un brainstorming.
LVG: Salir de la zona de confort le cuesta a la mayoría, debido a que uno se tiende a aferrar a lo conocido; ¿qué estrategias podemos aplicar para afrontar con
FP: ¡Es que lo desconocido es mucho mayor que lo que conocemos! ¿Alguien sabe cómo van a ser los es construir nuestro propio futuro». Hay que huir de por hacer siempre cosas muy parecidas a las que ya conocemos.
LVG: ¿Cómo ves a las empresas y a la sociedad en este algo la manera de pensar y ser creativo del ser humano
FP: Creo que la pandemia, por desgracia, ha cambiado pocas cosas. Todos hicimos grandes promesas en aquel momento, pero las aguas han vuelto a su cauce y estamos bastante igual, cometiendo los mismos errores. Quizá hemos, eso sí, comprendido que para hacer de casa. Algo es algo.
LVG:
FP: ha sido siempre), pero no debería sustituir el presencial. Los seres humanos necesitamos vernos, tocarnos
muy importante en España, y los participantes me
se pudieron encontrar presencialmente, ya que estaban hartos de reuniones online
LVG:
FP:están cansados de sus empresas. Yo quisiera seguir haciendo lo que hago hasta los cien años, disfruto conferencias. Las organizaciones tienen que cambiar mucho: necesitamos menos burocracia, más agilisión y pasión.
LVG: La creatividad permite explorar nuevas ideas y afrontar oportunidades o adversidades de manera distinta: ¿cómo podemos impulsar la creatividad e
FP: Promoviendo e impulsando talleres prácticos que, más allá de teorías y conceptos, enseñen a la
equivocándose, prototipando, diseñando experimentos, etc. La innovación o se hace o no existe.
LVG:
FP: un papel muy relevante en este terreno. Dentro detar con ChatGPT o muchas más herramientas que irán apareciendo. Hay que abrir los brazos a la IA y ser crítico con sus abusos.
LVG:
FP: No les doy recomendaciones, ellos ya saben lo que tienen que hacer. En cualquier caso, que sean ellos mismos y no tengan miedo a nada.
LVG: -
FP: Que sigáis haciendo lo que sé que ya hacéis. Que os olvidéis de los políticos y toméis la iniciativa. No haynalismos, ser valiente, arriesgar y disfrutar. Seguro que los resultados irán apareciendo. b
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Mariluz Gentile Pappalardo
Asesora de PR y Comunicaciones
ace unas décadas atrás, las palabras «felicidad»
en día, una sencilla búsqueda del término «felicidad laboral» en Google permite ver el cambio de perspeccombinando los datos en inglés y en español.
En la actualidad no suena tan descabellado el interés por la «felicidad laboral» si consideramos que el ser unas 81.396 horas en promedio. O si se toma en cuen-
porte State of the Global Workplace 2023 de Gallup. Sin duda, el interés de los empleados es natural, más
según un estudio del Pew Research Center realizado entre más de 19.000 personas en 17 países.
Pero la «felicidad laboral» también se ha tornado atractiva para algunos líderes y empresas hasta llegar a posicionarse como una buscada panacea, ya que puede ser un factor que favorece la productividad, la motivación, el engagement
Entre los datos más relevantes que evidencian cómo la felicidad impacta en el desempeño de la organización, se encuentra que la productividad personal aumenta entre 12% y 13%. Así lo demostró un estudio de 6 call centers de una empresa de telecomunicaciones del Reino Unido: los empleados más felices se desempeñaron más rápido y lograron hasta 13% más ventas que sus colegas.
Veamos algunas estadísticas desde la perspectiva de la «infelicidad» laboral:
Los empleados infelices, desmotivados, con quiet quitters » le cuestan a la economía global 8,8 billones de dólares, o 9% del PIB mundial, según el informe de Gallup mencionado antes.
Una cultura del miedo y el estrés constante de una organización lleva a la desconexión del empleado, que se sentirá menos valorado y respetado. Esto se traduce en más absentismo, accidentes y errores, además de menor produc-
según estiman los estudios.
Los gastos de atención médica son casi 50% mayores que en otras organizaciones, además de que se incrementa el riesgo de accidentes laborales.
La rotación voluntaria en organización con entornos «tóxicos» puede estar alrededor del 50%, -
tación, formación y pérdida de talentos se incrementan notablemente.
Quizá estos indicadores sean una de las causas por las que ha crecido el interés de las organizaciones en hacer
del (CHO) –director de felicidad en español—, rol que Silicon Valley y compañías como
en los años 2000. La pandemia parece haber dado mayor impulso a esta posición, registrándose un incremento de personas asumiendo este rol de casi 65% entre 2020 a 2022, según el Wall Street Journal.
No está del todo claro si la tendencia se ha desacelerado en esta etapa post pandemia, pero en LinkedIn -
más, varias empresas del Ranking de Fortune 500, como Coca-Cola, Unilever, TikTok, Deloitte, Siemens, Airbnb, Slack, Lego, Starbucks y SAP tienen en sus nóminas regulares un director, VP o gerente encargado del bienestar corporativo.
Del bienestar individual al organizacional
El profesor Richard Layard, uno de los primeros economistas en abordar «la economía de la felicidad», considera que los empleados felices gozan del sentido de pertenencia, conexiones sociales y un propósi-
na necesita para ser feliz en su vida en general.
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Si seguimos este principio de lo que necesita una persona para ser feliz, podríamos entonces referirnos a la teoría del bienestar de Martin Seligman, uno de los fundadores de la Psicología Positiva. Se puede decir que Seligman hace referencia a las conexiones sociales, el sentido de pertenencia y propósito que menciona Layard, y agrega otros.
El padre de la Psicología Positiva pasó de usar el término «felicidad» a, «bienestar», por razones que no vamos a ahondar en este artículo; pero, en líneas muy generales, por considerarlo un enfoque más integral y cualitativo, lo que resulta más apropiado en térmi-
5 factores, cuyas siglas en inglés conforman el acrónimo PERMA. Estas dimensiones se pueden extrapolar al área organizacional como una guía para fomentar la felicidad laboral. Veamos cómo:
Emociones positivas (Positive Emotions): «Sentirse bien» es una manera simple de resumir este factor. Experimentar no solo alegría, sino esperanza, satisfacción, optimismo, gratitud, perdón, entre otras emociones positivas, favorece la posibilidad de vivir en bienestar. En la organización puede suponer la reducción de factores estresantes, la búsqueda de espacios para el reconocimiento, la gratitud y el afrontamiento positivo.
Compromiso (Engagementperiencias en las cuales las habilidades, las fortalezas y los desafíos se combinan, generandovidad en sí es la recompensa. En la empresa se puede favorecer con la asignación de actividades que desafíen y enganchen a los empleados, con prácticas de liderazgo, recursos para el establecimiento de metas, acompañamiento o mentorías.
Relaciones positivas (Positive Relationships): sefama, mantienen felices y saludables a las persola Escuela de Medicina de la Universidad de Harvard durante 85 años. En el ámbito laboral pueden fomentarse con actividades de colaboración y el apoyo del equipo, estimular un ambiente inclusivo, brindar oportunidades para la interacción más allá de la rutina laboral.
Meaning): encontrar un propósito en el día a día y saber que cada acción tiene importancia, motiva y aporta sentido a la vida de un individuo, otro factor clave del modelo PERMA.
En esta dimensión la misión, visión y valores de la organización marcan la pauta, pues le dan sentido y dirección a cada rol; de allí que deben estar alineados. Conocer el plan estratégico y cómo el aporte individual es clave para lograrlo es otra forma de fomentarlo.
Logro (Accomplishment alcanzar metas y superar desafíos generan satisfacción y favorecen la autoestima de las personas. Por ello, el logro es la quinta dimensión del modelo. En el área corporativa, puede traducir-
brindar feedback constructivo y reconocer logros públicamente.
¿Cómo se llega al bienestar organizacional?
Las investigaciones del modelo PERMA en el ámbito organizacional determinaron que estas 5 dimensiones eran altamente predictivas del bienestar y, además, del desempeño laboral sostenible, pero que proba-
Donaldson y Scott Donaldson, ambos psicólogos e investigadores en el área de psicología positiva, precisaron otros 4 elementos que son necesarios para el bienestar organizacional:
Salud física: que no es solo la ausencia de enfermedad, sino todo lo que promueva el funcioempleado.
al cambio, así como una visión optimista del presente y del futuro.
lógico que favorezca las condiciones laborales. Seguridad económica: percepción de seguridad necesidades básicas.
Este último es importante destacar porque, si bien el dinero no genera felicidad, los empleados deben poder cubrir sus necesidades básicas con la remuneración que reciben (principio básico para ascender en la Chief , pueden ser sustitutos. Una compensación digna es parte del bienestar corporativo.
Además del Modelo PERMA de Seligman, otra visiónmeron, experto en liderazgo positivo y cambio cultural.
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Cameron plantea en sus estudios que una cultura laboral positiva es el primer paso para el bienestar de una empresa, y hace referencia a la «virtuosidad» de las organizaciones, que se ve determinada por 3 atributos -
cial—, que pueden traducirse de la siguiente manera:
Responsabilidad: cuidar, interesarse y mantener la responsabilidad por sus colegas.
Apoyo: ofrecer amabilidad y compasión cuando
Perdón: no asignar culpas y corregir sin condenar los errores.
Inspiración: compartir ideas e inspirarse unos a otros.
tido de cada rol.
Conexión: tratarse con respeto, gratitud, con-
Por supuesto, se puede pensar ¿de qué sirve una organización virtuosa si no es rentable y sostenible en que la virtuosidad y el desempeño organizacional están asociados porque sus atributos tienen efec-
Las prácticas positivas tienen efectosdores porque empiezan a producir un círculo virtuoso de emociones positivas, lo que ayuda a la toma de decisiones, además de favorecer el desempeño laboral y cognitivo,
al organizacional. Por otra parte, las cualidades virtuosas tienen un efecto amortiguador porque protegen de factores negativos que puedan
cacia individual, permitiendo además reencuadrar las amenazas y recuperarse de la adversidad —es decir, favorecen la resiliencia—.
¿Cómo los líderes pueden fomentar la felicidad laboral?
Cameron ofrece algunas lucesvertirse en promotores de una cultura positiva y, por ende, en agentes que contribuyan a la felicidad de la organización. El liderazgo que propone va más allá de simplemente administrar y dirigir. Es un liderazgo positivo que trata de inspirar, empoderar y crear un entorno donde los empleados puedan prosperar.
Entre las prácticas de liderazgo
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positivo que pueden impulsar el bienestar individual y colectivo, aumentar la productividad y reducir el estrés laboral, se encuentran:
Enfatizar las fortalezas individuales: reconocer y potenciar las habilidades y talentos únicos de cada empleado, creando oportunidades para -
empeño y aumenta la satisfacción laboral, sino que puede favorecer ese Engagement del que habla Seligman en su modelo PERMA.
Promover la comunicación positiva: escuchar activamente, reconocer logros y brindar retroalimentación positiva son prácticas clave. Una comunicación constructiva y alentadora contribuye a que los empleados se sientan valorados y escuchados,
busquen el éxito personal, sino que también contribuyan al bienestar colectivo, puede generar un sentido de propósito y pertenencia, además de favorecer el compromiso y la motivación.
Fomentar la gratitud y el reconocimiento: expresar aprecio por el esfuerzo y los logros de los empleados es una práctica muy poderosa, así como el reconocimiento público puede tener un impac-
nectar las tareas diarias con los valores y la misión de la empresa es una manera en que los colaboradores pueden conectarse con el propósito de la organización. Dar a conocer los planes estratégicos y cómo van evolucionando en el tiempo es una manera de reconocer el aporte individual dentro de un proyecto más grande.
po libre pueden ayudar a los empleados a equilibrar sus responsabilidades laborales y personales, lo que puede resultar en una mayor satisfacción laboral y, a su vez, en una mayor productividad. Al reconocer y respetar este equilibrio, las organizaciones pueden demostrar que valoran a sus colaboradores como individuos, lo que puede aumentar la lealtad y el compromiso de los empleados.
Invertir en desarrollo profesional: al proporcionar oportunidades para el crecimiento y desarrollo profesional, las organizaciones pueden ayudar a sus empleados a adquirir nuevas habilidades y conocimientos, lo que hace posible aumentar su desarrollo profesional es una variable que puede favorecer la satisfacción laboral de los colaboradores, ya que pueden sentirse valorados y con la oportunidad de avanzar en sus carreras.
pleados a concentrarse en sus labores, mientras que un ambiente de respeto y cortesía puede fomentar la colaboración y la cooperación.
En la búsqueda del bienestar corporativo, no solo nos encontramos con una meta deseable, sino con una necesidad estratégica en el mundo laboral contemporáneo. El modelo PERMA de Seligman, los factores adicionales de Donaldson y la teoría de la virtuosidad de Cameron nos proporcionan marcos valiosos para entender cómo se puededable. Las estadísticas demuestran que la felicidesempeño individual, la satisfacción laboral y la productividad personal.
La felicidad corporativa o el bienestar organizacional no es una responsabilidad única de líderes, departamentos de recursos humanos o del Chief Happiness Officer entre líderes y empleados, una sinergia en la que cada individuo es tanto partícipe como beneficiario de una cultura de positividad y apoyo. Al fomentar un ambiente donde la virtud y el bienestar son la norma –no la excepción–, estamos invirtiendo en el capital humano, que es, sin duda, el recurso más valioso de cualquier organización, el que hace posible su éxito.
Además de estratégico, el bienestar corporativo se convierte en una filosofía que permea cada rincón de la empresa. Es el compromiso de crear un entorno donde las personas se sientan valoradas, escuchadas y motivadas. Es el reconocimiento de que no es un factor complementario, sino la base de un éxito sostenible. b
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José Taricani L. Active Partner de PGA Group
Quizá, el subsistema de capital humano (CH) más exigente de implantar en una empresa sea el de plan de sucesión. Uno de sus principales requerimientos es que los otros subsistemas medulares de CH estén sólidamente en funcionamiento (políticas, prácticas y mecanismos) en más
de un 80% de su capacidad instalada. Su implicación más inmediata supone una auditoría para corroborar tal nivel de competencia en la actualidad, so pena de fracaso al tratar de ponerlo en marcha y hacerlo funcionar cabalmente en el tiempo.
Resulta una falacia el deseo de estructurar un plan de sucesión cuando una empresa no puede asegurar, en un rango razonable, la selección de candidatos con el potencial mínimo requerido o el desarrollo acelerado -
do. Lo mismo ocurre al no contar con mecanismos de compensación fuertemente estructurados para atraer y retener profesionales con particulares talentos en el corto y el mediano plazo.
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La realidad impera y, para muchas empresas, disponer de procesos para asegurar su continuidad operativa y los planes futuros es tan inminente como un robusto plan de negocio y un compacto apalancamiento
es una inversión que solo puede recoger frutos en desconcierta porque sus resultados más inmediatos pueden ser observados y convalidados en el futuro (lapsos mayores a 5 años), generando incertidumbre para algunos de los miembros de la alta gerencia, así como frustraciones en otros.
Un plan de sucesión bien estructurado contempla tres ópticas cruciales, a saber: la transversal, la longitudinal y la dinámica en el tiempo . Todas ellas permiten diseñar los escenarios básicos para ensamblar en la práctica la arquitectura de un plan de suce-
En la óptica transversal, la cual debe efectuarse con intensidad al menos cada tres años para revisar y actualizar la información de todo el personal, deben tenerse en cuenta tres factores esenciales: las personas, los cargos y la estructura de la organización como un todo orgánico. Cada uno de estos elementos tiene requisitos propios y enfoques metodológicos característicos que no pueden ser omitidos, a expensa de grandes decepciones.
Con relación a las personas, debe disponerse de un
personales y profesionales cardinales. Como recursoto disponible (tanto los obvios como los emergentes en el tiempo) de la empresa. Ello supone desde sus rasgos biopsicosociales actuales y su evolución futu-
estas referencias será suministrada por el supervisor inmediato de la persona, para conocer la «apreciación de potencial» de cada colaborador. Esto implica un rol activo del supervisor en esta actividad en diferentes planos; tanto el de guía directo en el cargo que ocupa como el de evaluador periódico de la actuación.
La experiencia en este apartado ha demostrado que,senta solidez –tanto en los aspectos intelectivos, como en los actitudinales desde un inicio—, los postulados potencial) y, en consecuencia, el sistema es endeble como un todo. Esta recomendación puede resultar obvia, porque se asume que, con el tiempo, los candi-
se incrementa el know-how profesional de la persona, pero sus recursos y capacidades básicas pueden comprometer el avance sostenido que tales candidatos tienen que mantener para estar a la altura de dichos compromisos.
Cabe destacar que, para el cometido de levantar los contemplar herramientas concebidas especialmente -
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tricos online son una alternativa indiscutible por su -
realidad interna del potencial de la empresa y usarse como comparación a los profesionales de empresas competidoras. Esta información puede proveer indicadores fehacientes sobre el ritmo de evolución de los profesionales en relación con sus planes y estadio de desarrollo.
Dado el caudal de información que se desprende de esta óptica, se requiere, en consecuencia, que los sistemas de registro de personal tengan la capacidad de almacenar, resguardar y organizar progresivamente las actualizaciones del historial laboral y de desempese necesitan profesionales en el área de capital huprocurar tales datos y garantizar la impecabilidad de los mismos. Cabe destacar que los primeros involucrados en esta actividad son los miembros del Comité
pocas veces están en la disposición a someterse a un proceso tan meticuloso y demandante de recabación de información, por diversas razones.
En función a los cargos, el instrumento fundamental se encuentra en la descripción de cargo (DC). Aunque este documento tiende a mantenerse actualizado por requerimientos del área de Compensación de la empresa para el estudio de las remuneraciones y planes
deben revisarse y enriquecerse con otro tipo de información que permita estimar si un determinado cargo puede ser considerado una estación de desarrollo o un cargo clave, entre otros aspectos. Otro factor de importancia reside en las DC, que deben ser capaces de mostrar la interdependencia de los cargos en función de los procesos de las áreas funcionales en donde se derivan asuntos más sutiles de observar;
requeridas como factor de éxito en el desempeño de las funciones adscritas a su ocupante.
En fases avanzadas de la implementación de un plan de sucesión, resulta indispensable operar a nivel de los cargos, los cuales se busca transformar en estaesto puede llevarse al extremo de crear posiciones transitorias para determinados candidatos durante su avance, en función de los planes acordados. Esta condición responde a lo imperativo de un plan de sucesión cuando se encuentra emplazado y al criterio de que un candidato debe estar lo más listo posible para evitar trastocar los ciclos de sucesión.
Con respecto a la organización como un todo, elloción relativa de los cargos en relación a las áreas funcionales. Resulta imprescindible conocer la «lógica» para tal distribución: su historia y evolución pasada, y las proyecciones futuras a corto y a largo plazo. Un capítulo de especial interés se desprende del análisis planes operativos. Este tipo de información prevé pode la estructura, en especial del número de niveles ( layers) y el span of control de ciertas gerencias (ya sea por mínima o por muy amplia).
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Entre las primeras medidas a introducir en esta óptica, se encuentra balancear la estructura para asegurar su viabilidad en el tiempo o, al menos, que sean visualizados los potenciales riesgos en el período durante el cual se mantenga. Un aspecto particularmente seduc-
ble, conforme a parámetros de «desarrollo», lo que
guraciones especiales de ciertas estructuras funcionales. El mapeo de los intercambios interfuncionales (e interempresas) se convierte en una fuente importantísima para acelerar el incremento de competencias en
Al referirnos a la óptica longitudinal, se abre un compás de aspectos de importancia capital. Entre ellos cabe resaltar tres, a saber: la alta gerencia, el equipo gerencial y las proyecciones del negocio en el tiempo.
La alta gerencia tiene un rol protagónico en este tipo de gestión y se convierte tanto en el factor de éxito más frecuente como el de fracaso más recurrente. El compromiso en tiempo y dedicación contempla una
tamente en las sesiones de deliberación (comité de (entre diversos comités). No todo alto gerente está ganado a la idea del plan de sucesión, menos aún cuando
El equipo gerencial es otro de los factores clave. En él recae el mayor peso de la gestión del plan de sucesión y puede convertirse en agente promotor del desarrollo
quizá se sientan amenazados en sus propios puestos y
se coloquen a la defensiva –posiblemente no posean las destrezas necesarias para acompañar al candidato designado—. Por lo anterior, cabe la posibilidad de que alguno de ellos tenga que ser removido de tales en el proceso, convirtiéndose en un obstáculo de la posibilidades de contribuir en la empresa.
Con relación a las proyecciones del negocio en el tiempo, estas introducen el aspecto más abrasivo de todos y suponen la apuesta más atrevida de la alta gerencia, al esbozar los parámetros esenciales del negocio con un horizonte en el tiempo. En este ámbito, surgen los cambios más abruptos y que generan la mayor incertidumbre en todas las áreas. No hay que subestimar al
ni tampoco a las presiones por parte de la tecnología digital propia de los actuales momentos.
Lo más importante en esta fase es que hay que traducir los redimensionamientos del negocio en términos de una visión y misión construida en función de la realidad que vaticina, para una estructura organizacional que logre materializar y capitalizar en la práctica tales ideas. Muchas veces, reenfoques del negocio no se traducen en cambios organizacionales funcionales porque prevalece el statu quo y los intereses de los involucrados. La era de la tecnología digital ha abierto espacios realmente interesantes e incrementado la posibilidad demiento de los cargos, sus relaciones interfuncionales y importantes que cambian las ecuaciones previstas en un inicio y, ahora, tienen que ser pensadas de nuevo para ser atendidas apropiadamente.
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Entre otras consideraciones, se destaca que no hay necesariamente una ruta de vuelo previa. Algunas de las decisiones, al confeccionar un plan de sucesión, deben ser sustentadas en la realidad del negocio y en sus posibilidades eventuales. La probabilidad de que un plan se mantenga en un 100% es tan remota como exigirle al plan de negocio el mismo rango de efectividad.
No obstante, existen ciertos criterios que permiten tener presente si un plan de sucesión está en la capacidad de cumplir con su cometido. Entre ellos se destacan cinco, a saber:
a) este se considera el indicador por excelencia. Si no existe al menos un 75% de los puestos más importantes de la empresa sin sucesores reales prei-
no tiene un plan de sucesión útil para asegurar su continuidad operativa.
b) El ratio de cobertura: relación que indica el núdel plan. Si bien es deseable un ratio de al menos 2 candidatos, cualquier falla debe ser suplida por un sucesor de emergencia o candidatos alternos a ser desarrollados a la brevedad.
c) El ratio de reemplazo: relación que indica el número de personas disponibles en el tiempo.
tres y a cinco años, aparte del sucesor inmediato.
d) La gama de talento por nivel funcional: este indicador de carácter más amplio contempla la cobertura de talento a nivel de todas las áreas funcionales de la empresa. Si los valores de este efectuar la inserción de profesionales con alto potencial en todos los niveles con una premura estratégica.
e) El porcentaje total de profesionales con potencial: este es uno de los indicadores más difíciles de precisar. Se estima recomendable entre 5% y 10% de la población, para no incrementar la rotación de gente valiosa en la empresa.
Una faceta complementaria, y por ello no menos importante, reside en la comunicación a los involucra-
dos directos e indirectos en el plan en vigencia por parte de la empresa. Existe la falsa creencia de que si se informa cualquier cuadro de reemplazo se generan falsas expectativas. Por ello, conviene establecer y coherente para evitar especulaciones o garantíastivo valioso (rotación indeseable) porque se desconocía a tiempo los planes profesionales concebidos para él, caso contrario de liberar (rotación deseable) a aquellos que poco pueden seguir brindando benela progresión de empleados más idóneos.
Cuando una empresa ha decidido conscientemente transitar por el intrincado subsistema de plan de sucesión, abre un capítulo esencial de transformación en su dinámica organizacional, tanto interna como externa. Muchos colaboradores están interesados en los planes internos de carrera cuando ello le favoencuentran en la periferia del mismo; esto induce directamente a la rotación, en el plano deseable, para requiere un nivel de madurez organizacional superior para atenuar tales circunstancias; solo unos popresión y seguimiento. Para los candidatos externos, saber que una empresa tiene un sistema de planiexpectativas. Ahora conoce que está considerando optar por una corporación que tiene mecanismos avanzados de gestión, con un futuro más promete -
del precio que hay que pagar y sortear en ambos sentidos, e implica costos que muchas veces pasan inadvertidos!
El tiempo de uso y la experiencia de los involucrados o incorporando nuevos mecanismos necesarios parapensa la fragilidad en los subsistemas básicos del herramientas poco conocidas o redimensionadas para tener un mayor alcance– el quehacer de otra gente en diversos plazos, como una gran apuesta que redunde en el bienestar de todos, de la empresa, del sector económico y del país. b
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Lic. Bernhard Weissenbach
El turismo de salud en el mundo sigue tomando terreno frente a otros subsectores de la actividad turística. En los últimos años, miles de personas de diferentes nacionalidades salen en busca de procedimientos médicos con altos estándares de calidad y a precios más accesibles fuera de sus fronteras. México, Brasil y Colombia se posicionan en Latinoamérica en el top de países receptivos para la práctica de intervenciones quirúrgicas y tratamientos que prolonguen el bienestar físico y mental.
país sobre el mercado norteamericano. También nos -
mento para este nicho. El costo de los tratamientos o
que en países como Estados Unidos o Europa.
multiplica entre 6 y 7 veces más que el de un turista
el interés para potenciar esta corriente del turismo. Asimismo, a las necesidades médicas del paciente podríamos sumarle un acompañante (aunque algunos prescinden de ello), lo que, de entrada, duplicaría -
cias. De igual forma, se presenta como una opción competitiva para la formación de médicos en casos grata a nivel económico. Es decir, es una satisfacción emocional que suma al bienestar de las personas, tras una inversión que guía las relaciones comerciales en una sociedad.
intención de tomar una rebanada de esa torta tan apetecible, y es que la Asociación Dominicana de Turismo de Salud registró, para el 2023, que un visitante promedio invertía alrededor de $1.231,7 en un lapso de una semana, versus $8.500 que desembolsilló el turista
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La realidad criolla en el turismo de salud
En los últimos dos años, Venezuela ha logrado recuperar conexiones aéreas internacionales importantes y ha inaugurado rutas que años atrás eran inimaginables, reimpulsando al sector en su interconexión con la región y el resto del mundo, y provocando interés en explorar y recorrer destinos de vuelo nacionales en rutas comerciales y vuelos charter . Estas acciones han reavivado el espíritu de la industria al ver que profesionales del sector han sido consultados e involucrados en el desarrollo de propuestas y ruedas de negocio de inversión, manifestando que: no se trata solo de un discurso demagógico en una búsqueda desesperada por resultados positivos, sino de fortalecer y mantener estable a largo plazo este motor de la economía.
No obstante, la otra cara de la moneda es que muchos profesionales de la salud forman parte de las estadísticas del éxodo venezolano, ya que hacen vida y carrera en otras latitudes. La cifra resuena al conocer casos de éxitos en diferentes lugares del mundo.
Por otro lado, sigue latente una barrera que persiste como parte de nuestra identidad: la ineficacia de los servicios públicos y el desabastecimiento de combustible. Aunque parezca increíble, ya que se conocen los esfuerzos y planes que ha adelantado
esta problemática, y es que ni la ciudad capital ha podido corregir en su totalidad las deficiencias y ausencias en: suministro de agua potable, recolección de desechos, servicio eléctrico, conectividad estable a internet, entre otros.
El rol del Estado en políticas públicas ha afianzado su relación con profesionales asociados a las áreas que desea poner en marcha, lo que es fundamental para el éxito en cualquier proyecto y sienta las bases de negociación y diálogo con el sector privado, el cual, ante la opinión pública, se ha visto como un participante aislado en las inversiones de productos y servicios turísticos, afectado por cargas impositivas en materia fiscal —otro apartado de relevancia
Venezuela es uno de los 20 países con mayor número de cirugías estéticas en el mundo, según datos de la Sociedad Internacional de Cirugía Plástica Estética (ISAPS, por sus siglas en inglés). En consecuencia, es ilógico no querer apostar por el turismo médico,dinarios, busca consolidarse como una opción más del turismo especializado, aun cuando requiere de una rigurosa planificación y logística por el tiempo de recuperación de cada paciente que toma la decisión de salir de su país de origen para realizarse un tratamiento.
Un plan de turismo médico debe tomar previsiones en cada detalle. La comunicación es primordial para
impacto para el tratamiento posterior a la intervención quirúrgica. De hecho, hasta los imprevistos deben ser calculados, ya que, si bien son hechos fortuitos de un margen de error mínimo, como dirían las abuelas: «uno nunca sabe». De acuerdo conminante. En este momento, las principales ciudades del país y aquellas ubicadas en zonas fronterizas son las más atractivas para realizar inversiones que hagan prosperar este modelo de negocio, cuyo líder actual es la ciudad capital.
La región capital de nuestro país no solo concentra la mayor cantidad de hoteles de 4 y 5 estrellas, sino que también agrupa la tasa más alta de clínicas y centros médicos reconocidos por su infraestructura, trayectoria y un talento humano que busca participar en congresos nacionales e internacionales para hacerse un espacio en una rama tan competitiva como la medicina. Si a esto sumamos que en Caracas se encuentra la mayor y más variada oferta gastronómica del territorio —y actualmente experimenta una recuperación de espacios en diferentes escalas, gracias a que se percibe una sensación de seguridad y la presencia de actividades recreativas cada día se multiplica—, se cree posible que fácilmente llegue a complementar la experiencia del turismo de salud.
La realidad expuesta da cuenta que hay un traba -
sustentables. Un despertar que, hasta los años de la pandemia, se encontraba aletargado.
Precedentes del turismo médico en el país
La cultura de la belleza es otro aliciente que ha permitido a nuestro país ser incluido en ese top 20 de naciones con mayor número de cirugías estéticas en el mundo. Se pierden de vista los centros de salud con su respectivo personal certificado en estas áreas. El mismo estudio realizado por ISAPS indicó que en 2014 el país tuvo 291.388 procedimientos estéticos, su pico histórico hasta la fecha; una cifra que podría ser contradictoria con la realidad criolla,
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pero que se sustenta en la más de 220 coronas en distintas competiciones de belleza a nivel internacional, confirmando que Venezuela se mantiene vi-
tes y, en consecuencia, con especialistas de amplia experiencia para robustecer esa premisa.
Plazas de empleo por el turismo médico
Al hablar de turismo médico, las cirugías a requerir están presentes en diversas áreas. No solo se trata de aspectos físicos estéticos —que son los de mayor impacto y rentabilidad—, sino que los tratamientos odontológicos, oftalmológicos y de fertilidad están en alta demanda. Asimismo, son varios los profesionales del turismo que entran en escena para llevar a cabo un plan de esta naturaleza.
ración con BYM Consultores Turísticos, llevó a cabo un proyecto cuya finalidad era atraer público para realizar cirugías plásticas. Hace cinco años, las referencias sobre esta especialidad estaban aisladas en el territorio por los acontecimientos socio políticos se desarrolló un plan modesto, pero eficaz. Incluía
traslados y otras amenidades o actividades recreati -
lugar donde se realizaría, se coordinaba una suerte de Run Down, que permitía cubrir todos los requerimientos médicos, cuidados y atenciones cómodas y expeditas, entendiendo que se debe medir el esfuerzo físico, distancia, condiciones climáticas e impacto en el paciente, en toda su experiencia.
El límite en las actividades lo marcaba el tipo de intervención. Si se trataba de un aumento de mamas, un recorrido a Galipán en vehículo rústico no calificaba, pero sí un tour gastronómico (salvando algunas limitaciones en la dieta) por el pueblo de El se planifica de forma estratégica, quedando en un punto medio entre el centro de salud donde se realiza el procedimiento o tratamiento y el lugar en el que se realizan las consultas, suponiendo que sean lugares distintos, a fin de que no fuesen interferidos por un tránsito denso.
Por su parte, la alimentación en estos casos, es controlada con menú restrictivo, pero sin limitantes en su preparación o solicitud a locales cercanos o previamente notificados. Actualmente, la oferta en este apartado ha proliferado con las plataformas de pedidos para llevar con aplicaciones móviles. Los
«delivery» llegan a donde estés, en cuestión de minutos, con un abanico de opciones enorme.
Si bien cualquiera con un nivel de organización y detalle en logística tiene las condiciones para llevar un servicio con estas características, la diferencia entre una alternativa y su competencia radica en la calidez del acompañamiento profesional. Parece muy
se presentan los postoperatorios (o tiempos de recuperación), un personal empático es una cualidad que se valora mucho. Aquí, el venezolano —el gentilicio que cada día está en una controversial pugna con el estigma generado con la migración— tiene una posición privilegiada que ha conservado y mantiene por años. Y es que «como los buenos somos más» es una característica que persiste y ha sido clave para reafirmar el posicionamiento emergente en el turismo receptivo posterior a la pandemia. Un logro digno de aplaudir. Son décadas que los países
cambiar la imagen y percepción a nivel internacional por sus nexos con la venta ilegal de drogas en la década de los 80 y 90 (hace más de 35 años).
La cultura de atención al cliente en el turismo médico
El principal problema de la atención y calidad en el servicio de Venezuela radica en que el mayor porpor necesidad y no por vocación. En un contexto tan inhóspito, abordar la realidad de cada empleado en mayor o menor escala puede definir los estándares de búsqueda de personal para desarrollar propuestas alineadas con esta corriente turística. De otra forma, los esfuerzos serán escasos o anulados. No basta una buena intención sin organización empleado que tuvo menos oportunidades socioecarencias alimenticias, falta de educación y formación, en aislamiento social y con capacidad nula de compra, ya que esto es lo que fielmente reiterará una y otra vez a los potenciales huéspedes/pacientes.
«ser servicial» y «ser servil» en el área de desempeño de los prestadores de servicio turístico. Ser servicial positiva de manera voluntaria, efectiva, con actitudes de amabilidad y cortesía, con un evidente deseo de alcanzar altos estándares en la experiencia del
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dirse con un escenario de positivismo tóxico ante las circunstancias venezolanas, pero es mucho me -
de ser servil, con una atención marcada en el acatamiento vertical de órdenes con poco contenido, las cuales carecen de sentido, valores humanos y ánimo de generar alguna relación con nuestros clientes.
«Cuando los empleados perciben que están en una posición inferior, eso mismo proyectan». (Tschohl, 2008)
Entretanto, lo ideal es involucrar de manera activa al personal, estableciendo recompensas emocionales o económicas según convenga, y contar con los recursos necesarios; ya que, de ese modo, será posible dar soporte al establecimiento como una referencia, como captador de clientes, lo que derivará en un deseo de evolución competitivo, orgánico y transparente.
Tomar conciencia del momento en que estamos, en función de estar claros hacia dónde nos dirigimos. Esto es tangible, basado en el esfuerzo en inculcar valores humanos como: honestidad, transparencia, respeto, responsabilidad, compromiso, lealtad, integridad, equidad, tolerancia y participación, a través de charlas, conversatorios, cursos y talleres de capacitación en un primer plano.
herramientas para la efectiva atención al cliente ypoderando a empleados y también a las comunidades receptoras.
Buscar destacar en el mercado. Una crisis socioeconómica como la que enfrenta Venezuela nos exige ser por lo menos diez veces más competitivos
está vinculada a la experiencia del consumidor, la cual es complicada de medir por su naturaleza perceptual e intangible.
convertirse en un medio de solución. Que la «viveza criolla» sea para hacer el bien, y probablemente así garantizaremos la Venezuela que queremos.
Proveer un servicio de calidad. Esto redunda en satisfacción y lealtad del cliente hacia nuestra marca, y en el negocio turístico la reiteración de nuestros clientes se traduce en supervivencia y/o progreso. Nuestra industria lo merece.
Una vez llegado a este punto, las herramientas para cubrir los elementos más importantes de la industria turística, enmarcados en el Turismo de Salud, han sido completamente abordados: exploramos el mercado, la experiencia, las oportunidades, nuestra realidad y la atención para tomar acción.
Venezuela es un territorio de oportunidades ante la increíble capacidad de adaptación, que considero dignas de estudio. Otorguemos valor a esa capacidad: siendo los protagonistas de la solución ante el duro escenario que enfrentamos, documentándonos y asesorándonos adecuadamente en la puesta en marcha de modelos de negocios sustentables que sean escalables en corto, mediano y largo plazo. Veamos la realidad como una asignatura pendiente por el país que nos merecemos. He defendido siempre la posición de que, en materia turística, en Venezuela debemos hacer las cosas como nunca la hemos hecho; es decir, borrar las referencias y plantear nuevos conceptos.
El turismo de salud, como una opción del turismo especializado, salta al ruedo como una vía a la recuperación económica individual y colectiva. De hecho, los emprendimientos en el área rápidamente ven sus frutos y van moldeando sus estructuras con ideas innovadoras en alianza con inversiones privadas de capital para superarlos.
Con la continua inversión en infraestructura médica, el compromiso de los profesionales de la salud y sector turístico fortalecido, Venezuela tiene el potencial de convertirse en un destino líder en el turismo de salud en el mundo. ¡Hagámoslo realidad! b
como solución de problemas. La trampa no debe
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Leisbeth Berríos
Abogada Magna Cum Laude egresada de la Universidad Central de Venezuela.
Mark Melilli Silva
1. Retos y oportunidades del turismo en Venezuela
El potencial turístico de Venezuela se posiciona como un elemento fundamental para la reconstrucción del país. En este contexto, el análisis sobre la viabilidad turístico adquiere una relevancia crucial, especialmente tras las notables variaciones experimentadas en los últimos años.
Este análisis toma aún más importancia al considerar el panorama proyectado para el año 2024, el cual se presenta con un matiz positivo. Las autoridades venezolanas han comunicado que en noviembre de 2023 el país experimentó un crecimiento del 70% en la llegada de turistas internacionales, en comparación con el año anterior, cifra que representa 1,12 millones de visitantes a nuestro territorio1. Asimismo, se plantea la meta de alcanzar 1,5 millones de visitas internacionales en el 80%.
Este escenario positivo contrasta con los desafíos vividos en años anteriores. En 2018, el país experimentó una disminución en las visitas internacionales en comparación con 2017, que registró 427 mil llegadas de turistas2. La situación se agravó con la llegada de la pandemia en 2020, alcanzando su punto más crítico en 3
A pesar de los desafíos previos, incluyendo el impacllegando ansiosos por explorar las bellezas naturales y los atractivos turísticos que ofrece el país. Desde la
y fauna, con una amplia gama de climas que incluyen bosques húmedos, desiertos tropicales, páramos, llanos, selvas y sabanas, Venezuela brinda una experiencia turística incomparable. Además, su gastronomía, adicional atractivo para los visitantes.
El aumento del turismo en masa y la consiguiente circulación de bienes y servicios plantean a Venezuela desafíos legales en el ámbito del consumo turístico. Estas interacciones, en las que el turista adquiere un
ciadas por la globalización económica, que trasciende las fronteras nacionales4
En este estudio nos centraremos en la interacción entre el turista y el proveedor de servicios turísticos, surgir de esta relación son susceptibles de ser resuel-
1.1. El turista
ca de Turismo 5 como «Toda persona natural que viaje y pernocte fuera del lugar de su residencia habitual, por más de una noche y menos de seis meses, con de alguno de los servicios prestados por los integrantes del sistema turístico nacional y cuya visita no sea remunerada en el lugar visitado» (art. 2.20)6. Estaquema de protección especial para los turistas, pues implica estar en entornos y culturas diferentes a las de su punto de origen.
Además, Madrid Martínez destaca que el turista se desplaza por razones de ocio, recreación, e incluso salud, distinguiendo estos motivos de aquellos exclusivamente profesionales o remunerativos . En este senun consumidor, al hacer uso de los servicios turísticos.
1.2. Prestador de servicios turísticos
los prestadores de servicios turísticos como cualquier
derecho privado que realice actividades de servicios
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1 Ministerio del Poder Popular para el Turismo «Ministro Padrón: «este año se incrementó un 70% la llegada de turistas internacionales», acceso el 1 de marzo de 2023, https://www.mintur.gob.ve/View/ver_noticia.php?leer_mas=144
2 Hosteltur, «Se desploman las cifras de la industria turística en Venezuela», acceso el 2 de marzo de 2024. Disponible en: https://www.hosteltur.com/lat/161000_ se-desploman-cifras-industria-turistica-venezuela.html.
3 Conseturismo, «Cuarentena termina de as xiar al sector turismo». Conseturismo es una «Asociación Civil sin nes de lucro formada por entidades económicas gremiales privadas del empresariado turístico nacional, personas naturales o jurídicas que conjunta o separadamente, ejerzan la representación de actividades e intereses vinculados a la actividad turística». Disponible en: https://www. conseturismo.com/cuarentena-termina-de-as xiar-al-sector-turismo/
4 Claudia Madrid Martínez, «La internacionalización del consumo: el consumidor electrónico y la realidad venezolana», Derecho y Tecnología, Universidad Católica del Táchira, N.º 12, Táchira, 2011, p. 8.
5 Gaceta O cial N.º 6.152 Extraordinario, del 18 de noviembre de 2014.
6 La Ley Orgánica de Turismo presenta la particularidad de distinguir entre turista y visitante. Así, el artículo 2.21 de la Ley de ne al visitante como: «toda persona natural que se desplace fuera de su entorno habitual por menos de veinticuatro horas, con nes de ocio, recreo y otros motivos, y cuya actividad no sea remunerada en el lugar visita».
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turísticos en el país (artículo 2.10)8. Estos comprenden con un precio establecido y condiciones de calidad comprometidas. En ellos se incluyen aspectos re-
decisión de compra del consumidor (según el artículo 2.11)9 .
Partiendo de esta premisa, resulta necesario examinar si en Venezuela, desde el punto de vista legal, es
surgir en una relación de consumo entre el turista y el prestador de servicio. Para ello, es esencial entender primero el marco regulatorio venezolano de protección al consumidor.
2. Marco regulatorio venezolano sobre la protección al consumidor
En Venezuela, el marco regulatorio sobre la protección al consumidor presenta varios aspectos importantes que merecen ser considerados. En primer luel término «consumidor»10 comúnmente emplean expresiones como «destinaconsumidores 11 .
En este contexto, la Constitución venezolana de 1999 12 desempeña un rol fundamental al reconocer los derechos de las personas a disponer bienes y servicios de calidad, así como a recibir información adecuada y no engañosa sobre el contenido y características de los productos y servicios que consumen, a la libertad de elección y a un trato equitativo y dig-
no. Además, prevé que la ley establecerá «los mecanismos necesarios para garantizar esos derechos, las normas de control de calidad y cantidad de bienes y servicios, los procedimientos de defensa del público consumidor, el resarcimiento de los daños ocasionados y las sanciones correspondientes por la violación de estos derechos» 13
A pesar de estos privilegios constitucionales, el único la protección del consumidor es la Ley Orgánica de Precios Justos 14 y 15. Sin embargo, esta ley presenta de manera dispersa e incompleta los derechos de los con-
en las relaciones de consumo16
Frente a estos desafíos legislativos en materia de protección al consumidor, es fundamental recordar que la Constitución continúa vigente y los derechos que contempla deben ser respetados. Por ello, surge la
consumo turístico, foco principal de este estudio.
3. Arbitraje de consumo turístico, ¿una posibilidad en Venezuela?tos en el ámbito de las relaciones entre los turistas y los prestadores de servicios turísticos.
de contratos de consumo turístico, como los de sertours y actividades recreativas. Como regla, se trata de contratos de adhesión, deno-
7 Claudia Madrid Martínez, «Turismo colaborativo: el caso de Airbnb y el Derecho internacional privado venezolano», Revista Venezolana de Derecho Mercantil, N.º 6, Ca2021, p. 84.
8 Artículo 2.10 de la Ley Orgánica de Turismo.
9 Artículo 2.11 de la Ley Orgánica de Turismo.
10 Con la derogatoria de la Ley para la Defensa de las Personas en el Acceso a los Bienes y Servicios, publicada en Gaceta O cial N.º 39.358, 1 de febrero de 2010, se derogó la de nición de consumidor, la cual giraba en torno al criterio de destino nal. Sin embargo, es frecuente que las decisiones judiciales, incluso las emanadas del Tribunal Supremo de Justicia, hagan uso de expresiones como «destinatario nal» o «consumidor nal» para referirse a los consumidores.
11 V.gr: Tribunal Supremo de Justicia en Sala Político Administrativa, sentencia N.º 0707, 17 de junio de 2015 (Municipio Valencia del Estado Carabobo vs. Autokia del Centro, C.A.), en: http://historico.tsj.gob.ve/decisiones/spa/junio/178570-00707-17615-2015-2015-0237.HTML, acceso el 21 de febrero de 2024.
12 Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, Gaceta O cial N.º 5.453 del 24 de marzo de 2000, con la Enmienda N.º 1, sancionada por la Asamblea Nacional el 14 de enero de 2009, aprobada por el Pueblo en Referéndum Constitucional el 15 de febrero de 2009, y promulgada por el Presidente de la República el 19 de febrero de 2009.
13Artículo 117 constitucional.
14 Ley Publicada en la Gaceta O cial de la República Bolivariana de Venezuela N.º 40.340, el 23 de enero de 2014. Posteriormente, dicha Ley fue reformada en 2015 y publicada en la Gaceta O cial N.º 40.787 de fecha 12 de noviembre de 2015.
15 Además, se creó la Superintendencia para la Defensa de los Derechos Socioeconómicos (SUNDDE) y se jó un monto máximo del porcentaje para el margen de ganancia, la cual fue la primera vez que se jó una limitación al margen de ganancia de los comerciantes, por lo menos desde 1939.
16 Nayibe Chacón Gómez, «Reseña histórica de la protección al consumidor y usuario en Venezuela: Mucho más que «precios justos»», Revista Venezolana de LegislaciónyJurisprudencia, N.º 9, Caracas, 2017, p. 163.
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minación que obedece al hecho de que han sido predeterminados por una sola de las partes –en este caso, el prestador del servicio turístico– y la otra parte –el turista– solo tiene dos opciones: aceptar o rechazar su contenido sin reserva alguna. De tal suerte que el turista no tiene posibilidad de negociar las cláusulas contractuales que regulan la relación de consumo. Este tipo de contratación en masa es común en materia de turismo17 .
cualquier disputa que pueda surgir entre el turista y el prestador del servicio, es necesario que el acuerdo arbitral sea suscrito en forma separada del contrato de 18
ambas partes, y no de una imposición unilateral de la parte fuerte en el contrato.
Como se ha mencionado, en Venezuela no existe re19. Sin embargo, esto no implica una prohibición de acudirmenta en el principio de autonomía de la voluntad, el
autorregularse y conducir sus acciones de la manera que consideren más favorable. Por lo tanto, si la ley no prohíbe expresamente una determinada actuación, los particulares pueden llevar a cabo cualquier actividad que no les esté vedada20 nos ocupa, esto implica que también podrían acordar
Desde la perspectiva antes expuesta, consideramos
consumo turístico sea viable, solo es necesario analizar en cada caso que: (i) en los contratos de adhesión el acuerdo arbitral conste expresamente en documento separado y (ii) se cumplan los criterios generales de artrate de una materia arbitrable, así como la arbitrabili22 .
opción atractiva para la resolución de disputas en ese sector. En particular, Madrid Martínez 23 señala que mandato constitucional de establecer los mecanismos necesarios para garantizar los derechos del consumidor previstos en el artículo 117 de la Constitución venezolana.
Es importante no perder de vista que con la Constitucomo se desprende de los artículos 253 y 25824 de este instrumento. De estas disposiciones se deduce que: (i)
óbice para la resolución de disputas de consumo tu-titucional venezolana, no solo un derecho fundamental25 b
17 Carlos Eduardo Acedo Sucre, «Contratos de Adhesión y Cláusulas sobe Arbitraje», Centro Empresarial de Conciliación y Arbitraje. El autor señala que: «la contratación en masa es importante para el correcto funcionamiento de la economía, y, con los contratos de adhesión, se logra uniformar y racionalizar las reglas de juego que rigen las relaciones entre cualquier compañía y sus clientes». Noviembre, 2015. Disponible en: https://cedca.org.ve/https-cedca-org-ve-wp-contentuploads-2019-07-contratos -de-adhesion-y-clausulas-sobre-arbitraje-carlos-eduardo-acedo-pdf/, Acceso el 4 de marzo de 2024.
18 Gaceta O cial N.º 36.430, 7 de abril de 1998.
19 Al contrario de Venezuela, en países como España, Perú y Argentina sí se encuentra regulado expresamente el arbitraje de consumo.
20 Wilfredo Monsalve García, «Venezuela, España y Arbitraje: un breve estudio a propósito del fallo del Tribunal Constitucional Español», Revista Venezolana de Derecho Mercantil, N.º 6, Caracas, 2021, p. 345.
21 La arbitrabilidad objetiva en Venezuela está limitada por el artículo 3 de la Ley de Arbitraje Comercial. Esto implica que se trate de una controversia susceptible de transacción que surja entre personas capaces de transigir, y que no esté incluida en la lista de excepciones. Luego, se debe veri car si se trata de un asunto en el que un Juez pueda tener conocimiento.
22Diego omás Castagnino, «El arbitraje de consumo en Venezuela: Una visión desde el Derecho Mercantil», XII Jornada Aníbal Dominici en Homenaje a Eugenio Hernández-Bretón, Caracas, 2022. p. 167.
23 Claudia Madrid Martínez, «La internacionalización del consumo…», ob. cit., p. 34.
24 Véase Sentencia de la Sala del Tribunal Supremo de Justicia, de fecha 18 de julio de 2008, Nº 1186. Caso: interpretación del artículo 258 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
25 Sentencia de la Sala Constitucional del Tribunal Supremo de Justicia, de fecha 17 de octubre de 2008, No. 1.541.
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Luis Vicente García Gerente general de VenAmCham
Luis Vicente García Gerente General de VenAmCham
