b seccion
business 387 | 2
seccion b
Editor en Jefe/ Editor in Chief Luis Vicente García lvgarciag@venamcham.org Dirección General/ General Management Ninfa Rivero nrivero@venamcham.org Coordinación de Publicaciones/ Publications Coordination Samar Yasmin Hokche shokche@venamcham.org Comunicaciones/ Communications Luis Arias Amanda Solis comunicaciones@venamcham.org Director Artístico Senior/ Senior Art Director Yaremi Gómez ygomez@venamcham.org Portada/ Cover Samuel González sgonzalez@venamcham.org Comercialización/ Commercialization Rebeca Ortega rortega@venamcham.org Articulistas/ Columnists Alejandro Disilvestro, Carlos Aizaga, Carlos Jiménez, Daniela oropeza, Daniel Russo, Eddy Gouveia, Enrique González, Luis Vicente García. Para Business Venezuela es muy importante su opinión, por ello hemos habilitado un canal de comunicación exclusivo para nuestros lectores. Si tiene algún comentario, sugerencia o duda acerca de la Revista, puede contactarnos a través del correo electrónico: publicaciones@venamacham.org Publicado por: VenAmCham CÁMARA VENEZOLANO AMERICANA DE COMERCIO E INDUSTRIA El contenido editorial no refleja necesariamente la posición institucional de VenAmCham. Depósito Legal pp 76-0280 / ISSN 0045-3641 Derechos reservados. Salvo de publicidad comercial, se prohíbe la reproducción o transmisión, total o parcial, del contenido de esta revista, mediante cualquier medio, electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación o por cualquier sistema de almacenamiento de datos, sin autorización escrita de los editores.
b seccion
CONTENIDO 6
Viewpoint Un consumidor Nobel
10
marketing Innovación a la orden del día
16
cover Cómo venderle al Nuevo Consumidor Digital
28
human resources Nirvana Profesional
32
ec No ex
36
sp Ec
48
sa Inc dó
54
o 27
58
c ¿C de
conomic guidance obel de Economía 2021 y xperimentos naturales
pecial report conomía Digital: algunos desafios
ales cremento de precios de bienes/servicios en ólares: desafío para vender en Venezuela
opinion 70 millones de contagios y contando…
cedca Cómo solucionar los conflictos laborales en ausencia e un sistema que dé una respuesta oportuna?
seccion b
b viewpoint
“Acts demolish their alternatives, that is the paradox. We can’t know what lies at the end of the road not taken.” Joshua D. Angrist,
Mastering 'Metrics: The Path from Cause to Effect
Un consumidor Nobel
L
legamos ya a nuestra última edición del año de nuestra revista Business Venezuela y para nosotros ha sido todo un gran desafío, una enorme meta y un mayor logro. Al inicio del año nos propusimos retomar algo que no se había realizado en VenAmCham desde hace unos 9 años aproximadamente: publicar 10 revistas en un año. ¡Pues lo logramos! 10 revistas en total, de la cuales 8 fueron digitales y 2 de forma impresa. Un logro de tantos, pero a la vez de tan pocos; un equipo pequeño pero muy dedicado; un compromiso mayor y un impulso a dar siempre lo mejor. Gracias y felicitaciones al mejor equipo editorial, de diseño de contenido, de diagramación y de imágenes, que ha tenido esta revista en la era digital. En esta última edición combinamos algunos temas muy interesantes, de la economía digital y la fijación de precios,
hasta el nuevo consumidor y los conflictos laborales. Pero todo ello se conjuga hoy en un momento de cambios tecnológicos y de otro orden, que como nos dice Daniel Russo en la sección Management, ya tenemos a la Innovación a la Orden del Día. Carlos Jiménez, director general de Tendencias Digitales, nos comenta que “han sido más de veinte meses desde que el COVID-19 se hizo presente en muchos países de América Latina afectando a las personas desde tres perspectivas: individuo, ciudadano y consumidor.” Y qué retos que hemos tenido que enfrentar, como empresas, sociedad y país: una economía reducida en casi un 80% en 7 años, cambio en la forma de trabajar, una época y momento más tecnológico, menor ingreso que nos ha llevado a consumir de manera diferente y hasta una nueva manera de hacer negocios
business 387 | 6
viewpoint b
business 387 | 7
b viewpoint entendiendo lo que significa operar en un mercado muy diferente. De allí que el Cover Story se lo dediquemos a entender “Cómo venderle al Nuevo Consumidor Digital”. El pasado mes de noviembre, como todos los años ocurre algo excepcional, se entregan los Premios Nobel. Y la historia de Alfred Nobel es una historia que también estuvo llena de retos y oportunidades, de las amenazas generadas por su mayor invención, pero que fue la chispa del cambio que lo llevó a dejar ese gran legado que hoy anticipamos y celebramos en todos los rincones del planeta. Al tener la oportunidad de leer sobre la vida de tantas personas que generaron cambios, que lograron cosas inimaginables, que hicieron y siguen haciendo una gran diferencia en nuestras vidas, nos damos cuenta de que, a pesar del COVID-19, la vida sigue y el mundo continúa, siempre cambiante, siempre dinámico. Crear, crecer e innovar son el resultado de grandes esfuerzos. Son hechos que en la mayoría de los casos surgen como resultado de años de investigación, publicaciones y más estudios. Y muchos de los hallazgos de los ganadores de los premios Nobel han servido para seguir evolucionando en todos esos temas que afectan a la humanidad. Nuestro economista senior, Carlos Aizaga, nos escribe sobre el Nobel de Economía 2021 y experimentos naturales. No podemos saber qué hay al final del camino no tomado, como nos dice el premio Nobel de Economía, Joshua D. Angrist, pero como sociedad, sí podemos saber que tenemos algo muy especial que entender y es que sí hay esperanzas, con posibilidades de crecimiento y de oportunidades y con caminos por delante por descubrir. Entendamos que las dificultades o tropiezos, en muchas ocasiones nos empujarán a seguir hacia adelante, corrigiendo nuestro rumbo.
La vida es un cúmulo de oportunidades que aprovecharemos mucho más si decidimos enrumbarnos en el proceso de mejoramiento continuo. Son muchas las personas a quienes les quisiera agradecer por su apoyo a nuestra revista en este 2021: a los articulistas, redactores, editores, fotógrafos y anunciantes; al equipo de comercialización, a los diseñadores y diagramadores; y, por supuesto, al maravilloso equipo editorial. Gracias a todos por un año extraordinario y por hacer posible que esta revista, su revista Business Venezuela, les llegue a todos ustedes queridos lectores. Esperamos que los temas de investigación y artículos que publicamos en estas páginas sean de su completo agrado e interés. En esta época decembrina y, en nombre de todo el equipo de VenAmCham, reciban un especial mensaje de paz, de alegría, de armonía y felicidad, esperando que el 2022 nos lleve por un mejor camino (aunque no lo hayamos tomado antes), por esa ruta que tanto anhelamos y que estamos seguros construiremos para llegar muy pronto a ver esa Venezuela que todos queremos. Felices fiestas y lo mejor para el próximo año.
Luis Vicente García Gerente General de VenAmCham
business 387 | 8
seccion b
business 387 | 9
Daniel Russo V. Consultor independiente en las áreas de Estrategia, Mercadeo y Comportamiento del Consumidor
marketing b
S
i a la definición vamos, el diccionario de la Real Academia Española (RAE) nos indica que “innovar es cambiar, alterar, modificar algo, un estado, un producto”. En palabras de Jack Welch: “si la tasa de cambio exógena es mayor que la endógena, el fin está cerca”. Ponerlo de una manera más simple sería algo como “o innovamos o dejaremos de existir”. Durante años se escribieron centenares de libros acerca de la innovación. Grandes y reconocidos autores a nivel global hablaron de sus procesos por décadas. Organizaciones, compañías, individuos y asociaciones publicaron innumerables e interesantísimos escritos para enseñarnos a innovar, pero finalmente no es tan sencillo ni tan rápido como quisiéramos. En el dinámico mundo de los negocios, la innovación es cada vez más crítica para el éxito. Buscando mantener el liderazgo y una ventaja relevante, las empresas deben impulsar su creatividad y los esfuerzos por resolver problemas. Se atribuye la innovación a diversas fuentes como el entendimiento del consumidor, revelación de tendencias, desarrollos tecnológicos y obtención de aportes financieros, entre otras y, ciertamente, termina siendo una mezcla de trabajo duro, talento, curiosidad, conocimientos y por qué no, suerte. Durante el último par de años muchas industrias han estado en modo supervivencia. Reducir gastos, despedir personal y hacer lo que fuera necesario para mantener las puertas abiertas o estar en condiciones de reabrir más adelante ha sido una constante. Las crisis tienen un impacto desigual y asimétrico en las compañías, así como en las marcas ya que algunas salen ganando, otras son fuertemente golpeadas y unas cuantas desaparecen. Por ejemplo, la pandemia afectó más a los establecimientos físicos como gimnasios, restaurantes, hoteles, cines y
teatros, mientras que, los que operan en línea o con servicios a domicilio, se han visto beneficiados. Se produjo una explosión de nuevas empresas. Gran parte procede de emprendimientos individuales, bien porque los operadores perdieron su empleo o porque vieron alguna oportunidad desatendida. Una parte importante del aumento se creó a raíz de empresas impulsadas por la innovación que tienen planes de crecimiento. Es considerando cómo cambiaron las necesidades, expectativas y comportamientos de los clientes que se pueden ofrecer nuevas soluciones. Y, por supuesto, hay que desarrollar planes e invertir y ejecutar esas nuevas ideas. Transformar organizaciones para que sean capaces de responder rápidamente a una crisis no siempre puede hacerse cuando ya están en medio de una. Vamos a verlo desde la clásica perspectiva del modelo de las 4 P’s cuyos fundamentos son siempre válidos y contextualizamos a la situación actual. Producto Las crisis pueden provocar cambios imprevisibles, masivos y, a veces, irreversibles en la oferta y demanda de productos. La necesidad de sectores enteros como líneas aéreas, hoteles, entre otros, se desvaneció de la noche a la mañana con la llegada de la pandemia del COVID-19, mientras que la de productos de limpieza, mascarillas y servicios de entregas a domicilio incrementó sustancialmente. Las empresas que son capaces de responder a las cambiantes preferencias de los consumidores son las que mayores ventajas tienen, con lo cual acelerar el desarrollo de productos ha sido decisivo. Agilizar los procesos mediante la formación de los empleados y desarrollar
business 387 | 11
b marketing
tecnologías para recolectar y procesar rápidamente las opiniones de los clientes, son dos medidas que las empresas tomaron para responder a la situación que se presentó y que deberán seguir implementando si quieren ganar en el largo plazo. Precio En tiempos de incertidumbre económica y crisis, como la actual pandemia, la confianza de los consumidores se desploma provocando una disminución del consumo en general. En los hogares, por ejemplo, podemos observar una variación en los montos gastados en diferentes partidas. En todas las categorías los precios que los consumidores están dispuestos a pagar pueden cambiar de forma radical tanto hacia arriba como hacia abajo, lo que a su vez influye en cómo se ven afectados los diversos rubros.
La innovación en materia de precios adquiere una mayor importancia para las empresas que se esfuerzan por retener y atraer nuevos clientes. Desarrollar una estrategia de fijación de precios flexible que abarque productos, canales de distribución y segmentos de clientes, es una medida que las empresas pueden tomar para prepararse para el futuro. El principio en el que se basa la fijación de precios (reconocer y responder al valor económico que los consumidores obtienen de un producto o servicio) debe seguir guiando a las empresas a la hora de considerar sus acciones. Promoción Cuando las compañías y sus marcas se ven sacudidas por las crisis, la arquitectura promocional debe adecuarse al ritmo de los cambios en el mercado. En el sector de los textiles, por ejemplo, al que-
business 387 | 12
marketing b
darse en casa los usuarios cambiaron la ropa de oficina por algo más informal, lo que supuso un reto para los detallistas ya que los inventarios se incrementaron de manera importante llevando a muchos en la industria a ofrecer precios especiales. Aunque los descuentos eran inevitables, un sistema sólido para experimentar y probar rápidamente varios vehículos promocionales (descuentos, 2x1, entre otros) junto a una comunicación adecuada (correos electrónicos, publicidad digital y más) ayudaría a minimizar los efectos adversos que pudiesen tener los consumidores de pensar que pueden seguir obteniendo precios bajos en el futuro y una consiguiente espiral de descuentos.
les de distribución y crear planes que les permitan hacer ajustes rápidamente. Incluso en los sectores que por su naturaleza no están digitalizados, las empresas deberían explorar los canales de distribución en línea para aprovechar plenamente las oportunidades que se presenten. El entendimiento del comprador, sus hábitos, usos, tiempos, niveles de inversión y canales de preferencia por ocasión es un ámbito estratégico en el que las empresas deben invertir cada día más para lograr tener claridad acerca de los medios de venta y aprovechar mejor las oportunidades que se presenten en los diferentes momentos de compra.
Plaza
¿Qué sigue?
De cara al futuro, las compañías pueden establecer presencia en todos los cana-
Algunas de estas iniciativas funcionarán o darán sus frutos, otras no tanto. Sin
business 387 | 13
b marketing embargo, son medidas que permiten a las empresas responder a esta crisis e incluso ayudar en tiempos más estables. Experimentando y evaluando cuidadosamente con las herramientas disponibles, las compañías estarán mejor preparadas para afrontar el siguiente reto independientemente de cuando se presente. Las marcas deben entender todas estas situaciones y armar bien sus jugadas en referencia a los aspectos que aquí puntualizamos (4 P’s) como base de cualquier estrategia y consiguientes planes comerciales (Mercadeo y Ventas). Planificar a muy largo plazo pareciera no ser algo ideal en la actualidad, estamos en un momento de ser más ágiles, concentrarnos en el futuro cercano y ofrecer soluciones a nuestros consumidores que se adapten al estilo de
vida que estamos viviendo. La evolución y el cambio como siempre son constantes, algunos temas volverán a ser como antes, otros no. Lo importante es entenderlo, ser capaces de innovar y lograr un impacto duradero con las propuestas que las marcas lleven a sus consumidores para que esa lealtad que siempre se ha buscado obtener, se logre a pesar de cualquier situación. Fuentes: - Chicago Booth Review - www.Viima.com .
seccion b
business 387 | 15
Carlos Jiménez Conferencista y consultor experto en tendencias del mercado y negocios
b cover
C
ualquier análisis del consumidor y de las oportunidades del mercado actual deben considerar las características del contexto y, específicamente, cómo la pandemia ha impactado en el comportamiento y expectativas hacia las marcas. Han sido más de veinte meses desde que el COVID-19 se hizo presente en muchos países de América Latina afectando a las personas desde tres perspectivas: individuo, ciudadano y consumidor. Algunas cosas que aprendimos durante el primer año de la pandemia Algunos de los aprendizajes obtenidos durante el primer año de la pandemia son los siguientes: 1. Algunas tendencias del mercado se aceleraron con la llegada de la pandemia Definitivamente el COVID-19 impuso cambios muy radicales en la vida de las personas y los negocios. Sin embargo, algunas tendencias identificadas siguen enseñándonos un camino que se ha intensificado con la crisis: el crecimiento del e-commerce y la economía de las plataformas, preocupación por la salud, escepticismo hacia los mensajes publicitarios tradicionales y las marcas que no se preocupan por el bienestar de la gente, entre otros. 2. El consumidor ajustó su comportamiento a la recesión económica y las restricciones impuestas por la crisis del COVID-19. El comportamiento de los consumidores durante el primer año de la pandemia estuvo altamente influenciado por el deterioro de sus ingresos, haciéndose más sensible a los precio y menos leales a las marcas (comportamientos propios de un consumidor en recesión). También la crisis de salud, sus restric-
ciones de movilidad y falta de contacto social afectaron notablemente al consumidor, impactando en un mayor uso de los canales digitales para comprar y, sobre todo, en un cambio en su patrón de compra (enfocado más en artículos electrónicos, videojuegos, bebidas alcohólicas, medicinas y alimentos). 3. Los consumidores se inclinaron por la conveniencia, valorando a las marcas útiles. Si bien muchas de las instituciones públicas y líderes políticos de la región son evaluados negativamente por la mayoría de los entrevistados, las marcas por el contrario obtienen una valoración positiva. De hecho, dos tercios de los consumidores considera que las marcas lo han hecho bien durante la crisis, principalmente aquellas que han sido socialmente responsables y se han mantenido operativas para servir a sus clientes. En tiempos de crisis los clientes valoran la conveniencia y premian aquellas marcas que contribuyen con la solución de sus problemas. El consumidor en el segundo año de la pandemia A casi dos años del inicio de la pandemia seguimos observando cómo la crisis de salud impacta en la vida de las personas, destacando los siguientes hallazgos: 1. Los consumidores siguen preocupados por su salud y economía. Ocho de cada diez latinoamericanos se declaran preocupados por la salud, observándose como los costos (+58%) y la escasez (+48%) de las medicinas son algunas de las preocupaciones que más crecieron. Sin embargo, la economía inquieta a la mitad de la población, declarando que ha visto reducido sus ingresos en alguna proporción.
business 387 | 18
cover b
2. La ansiedad lidera las emociones, incrementándose la ira entre los más jóvenes. Al indagar acerca de las principales emociones de los latinoamericanos se evidencia un predominio de la ansiedad (42%, relativamente estable desde el comienzo de la pandemia), enojo (28%, más común entre los más jóvenes y con un crecimiento superior al 40% en el último año) y tristeza (26%).
business 387 | 19
b cover 3. La pandemia ha cambiado muchas cosas elementales para la gente: alimentación, sueño, trabajo, familia. Los consumidores reconocen que muchas cosas han cambiado con la pandemia e incluso la mayoría (69%) declara que no volverán a ser iguales luego del COVID-19. Un 59% menciona pasar menos tiempo con sus familiares, 54% declara alimentarse menos saludablemente y un 46% considera que trabaja menos horas.
Cambios en el uso de los medios electrónicos 1. Penetración de internet. A pesar de que la economía de América Latina se contrajo por encima del 7% en el 2020, la penetración de internet se incrementó ligeramente para alcanzar a un 73% de la población debido a la importancia que han cobrado los medios digitales durante la pandemia. Incluso en Venezuela, donde no ha habido crecimiento hace mucho, el alcance de internet se incrementó hasta alcanzar un 71%. Esta tasa de penetración no solamente es superior a la global en más de
diez puntos porcentuales, sino que se incrementa para muchos sectores de actividad (banca y seguros, educación, automotriz, etc.), pudiendo afirmarse que prácticamente todos los consumidores (o aquellos con poder de compra) utilizan los medios digitales. Igualmente, este es un internet móvil en su mayoría, siendo un 67% de la población total de la región emplea teléfonos celulares para acceder a internet (aunque en Venezuela es menor al 60%). 2. Usos de internet. Los medios digitales han sido protagonistas durante la crisis de salud.
business 387 | 20
cover b
business 387 | 21
b cover Permitiendo que las personas trabajen, estudien, socialicen y, en el caso de las empresas, se han convertido en un canal de ventas y atención. Si bien los principales usos de internet se mantuvieron (búsquedas de información, emails, noticias, redes sociales), se ha evidenciado cambios importantes durante la pandemia, tales como un incremento en el uso de cursos online, streaming de videos, podcasts, telemedicina, voz sobre IP y comercio electrónico. El principal uso de internet es la búsqueda de información (90%), donde predomina el entretenimiento y el trabajo. 3. E-Commerce. Si alguna actividad se vio beneficiada durante esta pandemia fue el comercio electrónico (e-commerce). Según un estudio promovido por IBM a nivel global, el impacto positivo del COVID-19 a esta industria se estima en cinco años. Y, aunque la penetración del e-commerce en la región aumentó apenas cinco puntos porcentuales en el primer año de la pandemia (pasando de 53% a 58% de penetración en la población total), han sido muchos los cambios en el patrón y el volumen de compras online. Incluso, la venta de alimentos a domicilio se incrementó en más de 40% en el segundo año de pandemia. 7 acciones clave para venderle al nuevo consumidor 1. Se empático y conecta mejor con tus clientes. En un contexto de crisis (donde los clientes se declaran preocupados y ansiosos) los consumidores valoran a las marcas empáticas y responsables. De hecho, las empresas que estuvie-
ron activas apoyando a sus clientes y siendo socialmente responsables, fueron las mejores evaluadas durante el primer año de la pandemia y, por el contrario, aquellas que no fueron percibidas de esa forma recibieron menores valoraciones por parte de los entrevistados por Tendencias Digitales en América Latina. Para ser una marca empática, debes empezar por conocer muy bien a tus clientes. Pero, además, debes reconocerlos. No se trata solo de realizar un estudio de mercado (todavía algunas empresas ni siquiera los realizan) o de revisar tus métricas clave, sino de tomar en cuenta a esos clientes: escucharlos, hablarles. Y, también, se trata de mostrarte tal como eres. 2. Conviértete en una opción confiable en el mercado. A dos años desde que se declaró el inicio de la pandemia, una mayoría de los entrevistados se manifestó insatisfecho con la actuación de su gobierno frente a la crisis de salud. Estas percepciones no se quedan en el ámbito político, sino que influyen en cómo la gente se relaciona con las marcas y cómo recibe los mensajes comerciales. De hecho, según el estudio de Tendencias Digitales una proporción elevada de entrevistados se declaró desconfiado de algunos medios sociales y mensajes comerciales tradicionales. Para que tu marca se muestre como una opción confiable en el mercado, debe mantenerse disponible para cuando los clientes deseen preguntar algo o, incluso, hacer un reclamo. Las mejores plataformas generalmente son las sincrónicas como el WhatsApp Business o un chat online, pero definitivamente las redes socia-
business 387 | 22
cover b
business 387 | 23
b cover les son el canal preferido por muchos clientes, incluyendo el correo electrónico. Igualmente, si quieres ganar la confianza de tus clientes, se honesto y respeta sus datos personales y su privacidad. 3. Agrega valor a tus clientes y habla menos de tus productos. El comportamiento de los consumidores durante la pandemia ha estado altamente influenciado por el deterioro de sus ingresos. Un consumidor sensible a precios no se traduce necesariamente en un consumidor que no valore la calidad de los productos y servicios. Tampoco significa que siempre comprará la oferta más económica. El nuevo consumidor busca optimizar su presupuesto mediante la búsqueda de ofertas de valor que consideren no solo precios sino rendimiento y eficiencia de su gasto. Igualmente, estos clientes aprecian ser valorados por su proveedor. Entiende a tus clientes, sus problemas y sueños y ajusta, en caso de ser necesario, tu propuesta de valor para que se acomode a sus necesidades y expectativas. No pierdas de vista tu posicionamiento de marca y las iniciativas de los principales competidores, pero diseña una propuesta de valor centrada en el cliente y habla menos de tus productos. 4. Familiarízate con la economía de las plataformas. La pandemia potenció el crecimiento de la economía de las plataformas, en categorías como e-commerce, delivery de alimentos, transporte, entretenimiento y educación, entre otros. La economía de las plataformas no es exclusiva de las empresas de tecnología, sino que influye en todas aquellas
industrias donde la información tiene un valor (como por ejemplo: negocios B2B, alimentos, etc.), facilitando las transacciones y acelerando la innovación. Analiza cómo la economía de las plataformas está afectando tu cadena de valor tradicional en tu industria y diseña una estrategia digital para tu negocio. 5. Integra lo digital con lo físico para potenciar tu negocio. La pandemia del COVID-19 ha acelerado la necesidad de adoptar los medios digitales para satisfacer distintas necesidades humanas. Es así que nos hemos quedado en casa mucho más que antes, pero, además, nos conectamos más con fines de entretenimiento, educación, productividad y conexión social, entre otros. Sin embargo, los consumidores siguen prefiriendo las tiendas físicas (aún en el primer año de la pandemia, un 65% prefirió comprar en tiendas físicas versus 45%, que prefirió comprar a través de internet). Igualmente, el último estudio de Tendencias Digitales demuestra una suerte de nueva normalidad al observar cambios en el patrón de uso. Por ejemplo, la geolocalización se incrementó un 139%, mientras que las reuniones virtuales se redujeron en un 42%. Para sacar provecho de un mundo phygital (la palabra es una conjunción de lo físico y lo digital, que representa muy bien la situación que estamos viviendo actualmente) es clave que diseñes una estrategia omnicanal, donde las tiendas físicas juegan en equipo con los componentes del ecosistema digital. Identifica los inhibidores de las compras en puntos de venta (físicos y digitales) y las soluciones tecnológicas que pueden minimizar su impacto en la conversión.
business 387 | 24
cover b 6. Piensa más móvil y comunícate de forma personal. Dos tercios de los latinoamericanos acceden a internet desde teléfonos móviles y es a través de estos dispositivos donde buscan información, acceden a las redes sociales y, muchos de ellos, compran en sitios de e-commerce. Al revisar la evolución en el uso de los dispositivos en la región, también se observa cómo las comunicaciones son cada vez más personales, no solo por el predominio evidente de los smartphones sino también el auge de los wearables, entre ellos los relojes inteligentes (utilizados por un cuarto de la población de la región). Aún con un predominio tan marcado de los dispositivos móviles, muchas marcas siguen pensando en los medios digitales desde una computadora y se comunican de forma masiva. Si deseas que tu marca se comunique de forma más cercana y personalizada, piensa más móvil y toma en cuenta la posibilidad de apoyarte en la tecnología para entregar ofertas únicas (esperado por el 42%) e incluso anticiparte a las necesidades de tus clientes (deseado por un 41%). En la ruta hacia la personalización puedes empezar con tareas sencillas como el envío de recordatorios basados en compras anteriores y permitir que tus clientes decidan cómo y cuándo se quieren comunicar contigo.
flexibilizar condiciones, informar de sus productos y ser socialmente responsable. En fin, las marcas útiles son aquellas marcas que ofrecen soluciones a sus problemas. Durante la pandemia la utilidad se ha convertido en la principal expectativa que tienen los consumidores con respecto a las marcas, experimentando un crecimiento superior al 50%. Pero esta interpretación de la utilidad de una marca varia dependiendo del tipo de cliente que atiendas. Para los clientes pertenecientes a la generación Baby Boomers las marcas útiles cumplen su función básica, mientras que, para la Generación X son aquellas que ofrecen una buena relación precio-valor. Sin embargo, para los más jóvenes, ya no se trata de los productos sino de ellos mismos. Para un Millennial una marca útil lo conoce muy bien y se anticipara sus necesidades, mientras que, para los Z las marcas deben ser útiles a la sociedad en su conjunto. Si deseas convertirte en una marca útil comienza por ayudar a tus clientes en su viaje, ofreciendo información necesaria y suficiente para que tomen las mejores decisiones de forma eficiente. Ofrece soluciones reales a sus problemas y necesidades. Esto implica proveer productos y servicios que cumplan su función, pero también las experiencias que permiten que los clientes logren lo que desean. No te olvides del aspecto social (sobre todo para la Generación Z).
7. Conviértete en una marca útil. El estudio El 57% de los entrevistados por Tendencias Digitales en América Latina admiran a las marcas que consideran útiles, definiéndolo como mantenerse operativas a pesar de la crisis, ofrecer promociones y descuentos,
Algunos de los hallazgos del estudio "El Consumidor Digital Latinoamericano", que forman parte de este e-book, son apenas una parte de toda la información que contiene la investigación. En esta
business 387 | 25
b cover iniciativa se busca conocer mejor cómo los latinoamericanos usan internet y las nuevas tecnologías, qué hacen en los medios sociales y qué contenidos publican y consumen, cuáles son sus hábitos de compra online y cómo los medios digitales influyen sus decisiones en el punto de venta y, finalmente, qué diferencias existen entre las distintas generaciones. Han sido más de 40.000 entrevistas realizadas desde que el mundo se declaró el inicio de la pandemia, realizadas en más de 15 países de América Latina.
El estudio este año contó para sus dos olas de medición con el apoyo del Grupo de Diarios América (La Nación de Argentina, El Mercurio de Chile, O Globo de Brasil, El Tiempo de Colombia, La Nación de Costa Rica, El Universal de México, La Prensa Gráfica de El Salvador, El Comercio de Perú, El Nuevo Día de Puerto Rico, El País de Uruguay y El Nacional de Venezuela), así como otros aliados, tales como: Empléate, La Prensa, Medcom, Stratego, Grupo América, LTV, Bronte Connection y R Media.
business 387 | 26
cover b
business 387 | 27
b seccion
business 387 | 28
human resources b
Nirvana Profesional Daniela M. Oropeza Feo Coordinadora Sectorial Senior de venamcham
M
uchas veces hemos escuchado que, el trabajo no lo es todo en esta vida. Sin embargo, se estima que una persona promedio pasará alrededor de 90.000 horas trabajando a lo largo de su vida, y si es una persona Workaholic, la cifra pudiese incrementarse considerablemente. Entonces, si pasamos una gran parte de nuestra vida dedicados al ámbito laboral, lo correcto sería obtener un resultado mínimo de satisfacción por la labor que se realiza hasta eventualmente alcanzar un estado de “Nirvana Profesional” si se pudiese llamar de esa forma. Un estado en el que se alcance un estado de felicidad, plenitud y satisfacción en nuestra organización, no solamente por pertenecer a ella, sino, además, por el trabajo que se debe realizar diariamente. Aunque la noción de alcanzar ese nirvana viene acompañada de tintes holísticos y cierto escepticismo, en la realidad es algo altamente codiciado tanto para el trabajador como para las organizaciones en todas partes del mundo. No en vano, las mediciones de clima organizacional son constantes y altamente valoradas en todas las empresas que buscan incrementar sus niveles de productividad y posicionarse en el mercado como el mejor lugar para trabajar.
Una mentalidad que llegó para quedarse “Hoy cada vez son más lo que necesitan empresas acordes con sus creencias y valores. Ahora, el sueldo y la proyección siguen siendo agentes esenciales en nuestro barómetro de la felicidad, pero ya no son los únicos” señala Belén Varela, impulsora del movimiento Felicidad en el Trabajo. A medida que las generaciones avanzan, la manera de trabajar se transforma y a su vez, la concepción que se tiene sobre el trabajo evoluciona. En el caso de las nuevas generaciones como los millennials y centennials, una buena paga o un ascenso no son elementos suficientes para retenerlos en una compañía. Su búsqueda se centra en la conexión con el propósito que tenga la organización, el sentido de pertenencia con los valores de la empresa, el balance entre vida y trabajo y la contribución que puedan generar desde sus espacios para impactar positivamente su entorno. Esa pasión por lo que se hace y por el lugar en el que se está, aunque sea un elemento un poco abstracto, es en muchos casos decisiva al momento de enfrentarse a las opciones de irse o quedar-
business 387 | 29
b human
resources
se en una determinada organización. Las personas quieren contribuir a una causa, sentirse orgullosos de lo que se hace y de su empleador, y a su vez, quieren espacio para desarrollar otros ámbitos de su vida que no están necesariamente vinculados al ámbito laboral. Alcanzando el Nirvana Si bien no hay una fórmula mágica para alcanzar ese nirvana profesional, hay ciertos elementos como el optimismo, la dedicación y el aprovechamiento de las oportunidades que se plantean en el camino son sin duda parte de las estrategias a considerar si se quiere alcanzar ese estado tan codiciado para muchos.
Sin embargo, para Paolo Bencocini1 existe un elemento adicional que marca la diferencia real, y está íntimamente relacionado al crecimiento personal, ese equilibrio interior y desarrollo de capacidades, que junto con objetivos claros de vida permiten trazar metas que permitan crear algo que pueda beneficiar a la persona, independientemente de la organización donde se encuentre. Y es que, tal como menciona Silvia Leal 2 “Lo personal y lo profesional están intrínsecamente unidos y cuando una de las dos cosas no funciona la otra acaba viéndose siempre afectada”, por lo que un equilibrio entre ambas facetas resulta fundamental.
Jefe del equipo de propiedad intelectual y lucha contra la falsificación de Squire Patton Boggs. 2 Doctora en Sociología y experta en liderazgo. 1
seccion b
business 387 | 31
b seccion
business 387 | 32
economic guidance b
NOBEL DE ECONOMÍA 2021 y experimentos naturales Carlos Miguel Aizaga Economista Senior de VenAmCham
U
na de las grandes dificultades para la investigación de índole financiera es que, a diferencia de otras ciencias como la medicina o la física, viene por la vía de que en economía (así como en otras ciencias sociales) es muy difícil realizar experimentos y pruebas de una forma estrictamente controlada debido a su componente social. Los experimentos naturales parecieran ser una alternativa a esta limitación. Gracias a la observación por la vía de experimentación natural, el Premio Nobel de Economía de este año se le otorgó al grupo de economistas conformado por David Card, Joshua Angrist y Guido Imbens. Card, economista laboral, recibió la mayor parte del galardón por sus grandes aportes con respecto al comportamiento de los salarios ante la presencia de impactos determinados. El estudio ganador se enfocó en el comportamiento del mercado laboral donde uno de los experimentos se basó en la observación de un hecho acontecido a principios de la década de los noventas, en el que sucedió una subida del salario mínimo en el estado norteamericano de Nueva Jersey. Bajo paradigmas económicos convencionales, una situación similar representaría una caída en los niveles de empleo, posterior al aumento de salario, de acuerdo a la ley de oferta y demanda.
No obstante, el experimento se encargó de demostrar lo contrario. En abril de 1992 el salario mínimo por hora pasó de 4.25$ a 5.05$ dejando sin afectar los niveles de empleo en New Jersey, concluyendo así que, “contrariamente a la visión convencional”, la subida del salario mínimo no se traduce en un aumento del desempleo. Partiendo de dicha premisa cabe preguntarse, ¿de qué tratan los experimentos naturales?, ¿cómo estos pueden servir para entender situaciones de la vida real? y ¿de qué manera pueden ayudar a calcular el impacto de decisiones gubernamentales? Un experimento natural es un estudio empírico u observacional en el que los investigadores no manipulan artificialmente las variables de control y tratamiento de interés, sino que se les permite ser influenciadas por la naturaleza o factores fuera del control de los investigadores. Ocurren sin control como puede ser el caso de desastres naturales o la aplicación de nuevas políticas en el mundo real. Son observados y analizados con la finalidad de desprender relaciones de causa y efecto entre las variables. Es importante resaltar que un experimento natural va más allá de un simple análisis o estudio de observación, dado que siguen los principios primarios del
business 387 | 33
b economic
guidance
estudio experimental, tomando en consideración tanto grupos de control como de tratamiento, es decir, hay una exposición claramente definida a alguna condición en una población determinada y la ausencia de esa exposición en otra po-
blación similar con el fin de lograr comparar. Muestra de ello, el experimento del comportamiento de los salarios en New Jersey, donde el grupo con él se comparaba (grupo de control) era la población definida de Pensilvania.
business 387 | 34
economic guidance b La gran ventaja surge, dado que, cuando ambos grupos están presentes, se dice que los procesos detrás de los experimentos naturales se asemejan a la aleatorización incluso cuando los investigadores no interfieren. En estas condiciones, los resultados observados de los experimentos naturales se pueden atribuir a la exposición o la condición que se desea estudiar, dando a entender que hay alguna causa para creer en una relación causal en lugar de una simple correlación. La palabra clave es causalidad, si bien puede existir al mismo tiempo que la correlación, esta última no implica la primera. La causalidad se aplica explícitamente a los casos en los que la acción A causa el resultado B. Por otro lado, la correlación es simplemente una relación. La acción A se relaciona con la Acción B, pero un evento no necesariamente hace que suceda o cause el otro evento. A pesar de todo esto, no quiere decir que los experimentos naturales estén exentos de críticas y dificultades de validación. En la práctica, las circunstancias que rodean a un experimento natural suelen ser complejas. Y sus observaciones nunca probarán de manera exacta una posible causalidad, pero se encargan de proporcionar un método inferencial a través del cual los investigadores pueden recopilar información sobre algún cuestionamiento que, de otra manera, los datos podrían no estar disponibles. Eva Mörk, miembro del Comité del Premio Nobel en Ciencias Económicas, mencionaba en una conferencia: “los experimentos naturales están en todas partes", resaltando el impacto que el método había tenido en las ciencias sociales y que los ganadores del premio de este año habían demostrado cómo era posible responder a grandes inte-
rrogantes de causa y efecto a través de este tipo de experimentación. Añadiendo que Angrist e Imbens habían resuelto varios de los problemas metodológicos para demostrar que de ellos se pueden extraer conclusiones precisas sobre causa y efecto. Así como las investigaciones de Card, también existen muchos otros experimentos naturales que han servido para esclarecer mejor la relación entre dos variables, desde el retorno de inversión de la educación superior en adultos estadounidenses, pasando por el efecto del servicio militar en los ingresos de por vida, hasta el efecto de la prohibición de fumar en público en hospitales. La experimentación natural requiere de condiciones especiales en situaciones específicas, pero llevada a cabo de manera correcta, puede dar respuestas a grandes interrogantes en las ciencias sociales y económicas y, a pesar de sus posibles críticas, es una alternativa válida a los fines de experimentar, algo que es necesario con el objetivo de dar luces y generar conocimiento, siendo de aún más utilidad en una ciencia relativamente joven como lo es la economía. Se hace referencia a: Nobel de Economía por probar que la subida del salario mínimo no implica un incremento del paro, 3 economists awarded Nobel for work on real-world experiments, What Are Natural Experiments and How Do Economists Use Them? y Explained: What Are The 'Natural Experiments' That Won This Year's Nobel
business 387 | 35
special report b
ECONOMÍA DIGITAL: Algunos de sus Desafíos Enrique González Economista UCV. Profesor de Estrategia Competitiva y Digital
M
ucho “centimetraje” ocupa el tema de la digitalización y la economía digital. Incluso en Venezuela, país que afronta dificultades para mantener la inversión en infraestructura, así como el nivel de penetración y acceso de servicios TIC´s -streaming, apps, plataformas digitales, plataformas transaccionales, OTT´s, matchmaker, redes sociales, etc.- basados en la conectividad y el protocolo IP. Alguna de las frases repetidas y lugares comunes que suelen señalarse respecto al tema de la economía digital ha sido que la aparición de la economía de la información representa uno de los cambios económicos más radicales de los últimos 20 años. Asimismo, se asegura que esta revolución tecnológica también constituye una revolución económica por medio de la irrupción de nuevos productos y servicios a través de novísimos modelos de negocio como las plataformas digitales que poseen ciertas características idiosincráticas que pueden diferenciarlas de los sectores económicos tradicionales. Se dice que los bits son totalmente diferentes de los átomos y que la data es el nuevo petróleo. Los bits pueden reproducirse sin costo alguno y distribuirse por todo el mundo a la velocidad de la luz y nunca se deterioran. Muchos analistas plantean que puede existir una tensión entre el mundo tra-
dicional Brick and Mortar versus el digital. En lo que respecta a Latinoamérica y el Caribe se asegura que existe un extraordinario potencial de apalancarse en las “nuevas” tecnologías de la información -conectividad a banda ancha móvil y fijapara reducir brechas y diferencias con los países desarrollados. Investigaciones y estimaciones por parte del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) asoman que un incremento promedio del 10% en la penetración de banda ancha en los países de América Latina y el Caribe provoca un alza del 3,19% del PIB y del 2,61% de la productividad, a la par que genera más de 67.000 empleos directos (BID, 2017). Este impacto según el BID superaría, en el caso de Latinoamérica y el Caribe, al impacto que un aumento en la penetración del mismo tenor tendría en países desarrollados. Dicho desafío supone poder adoptar las tecnologías de la información, facilitar la inversión en la infraestructura necesaria para viabilizar el acceso, incluso una educación y formación que facilite la adopción y uso de dichas tecnologías a lo largo de nuestras economías. En América Latina el 90% de las empresas son pymes y según algunas estadísticas pre COVID-19 solo 40% de las pymes tienen página web, escasamente el 27% usa el comercio electrónico, el 30% usa
business 387 | 37
b special
report
medios de pago electrónicos y solo el 68% de la población tiene suscripción a banda ancha móvil. Entre los sectores que se identifican como de mayor potencial de adopción de las nuevas tecnologías de la información se encuentran: Minorista. TIC y medios. Finanzas. Educación. Manufactura. Servicios. Salud. Sin embargo, no todo se encuentra referido o circunscrito al sector digital y la economía digital, sigue existiendo una economía tradicional protagonista a nivel global de la riqueza generada. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Eco-
nómicos (OECD) en el 2014 estimó que el valor agregado de las tecnologías de la información y la industria de la información representaba el 6% del total y representaban el 3,7-3,8% de los empleos a nivel global. Respecto al comercio internacional, entre los años 2000-2012 el comercio de bienes TIC creció 65%, a más de 1,5 billones de US$. No obstante, dicho monto rondaba el 4% de las exportaciones mundiales totales. Es así como, dependiendo de en qué parte del mundo se realice la medición, la economía de la información fluctúa entre poco más del 10 por ciento de una economía hasta cero. Aún así, efectivamente, las empresas de la economía digital llaman la atención por los niveles de capitalización bursátil que muestran y comparativamente con los valores de capitalización bursátil que empresas de otros sectores de la economía ostentan.
Año 2005/Empresas:
Capitalización Bursátil (miles de millones US$):
Año 2021/Empresas (30-06-2021):
Capitalización Bursátil (miles de millones US$):
General Electric
382
Apple
2.275
Exxon Mobil
381
Microsoft
2.035
Microsoft
263
Saudí Aramco
1.871
Citigroup
234
Amazon
1.746
BP
221
Alphabet
1.647
Walmart
212
990
Royal Dutch Shell
211
Tencent
724
Johnson & Johnson
200
Tesla
661
business 387 | 38
special report b
business 387 | 39
b special
report
Tim Jordan destaca que el ratio de margen de beneficio en el sector digital en el 2017 superior al 27% supera a sectores como el financiero, servicios, manufacturero, extractivo y retailer de 22%, 18%, 15%, 8% y 7%, respectivamente. Lo anterior ocurre aún cuando el sector digital muestra baja participación sobre el nivel de empleados sobre el total (15% versus un 28% y 23% del sector retailers y servicios, cada uno). Asimismo, destaca dicho nivel de margen de beneficios en el sector digital si se pondera que su participación de sus activos sobre el total asciende a 9% versus un 66% que muestra el sector financiero (una explicación para el caso del último sector es la naturaleza de sus productos y acciones, futuros, derivados, etc.-). Llama la atención el nivel del margen de beneficio del sector digital cuando se pondera que la participación que muestra este sector sobre los ingresos totales de todos los sectores económicos asciende a 15%, valor inferior a los arrojados por sectores como el financiero, servicios, manufacturero y el retailer (respectivamente con 17%, 16%, 18% y 20%). Puede resultar tentador querer explicar lo anterior por medio de modelos de negocio colaborativos que disfrutan de salarios sombra o, incluso, por el hecho de las asimetrías de cargas regulatorias comparativamente con sectores tradicionales. Sin embargo, los ratios y medidas estándar no contribuyen a capturar diferencias idiosincráticas que poseen los distintos sectores económicos y modelos de negocio. En el caso del sector digital, dada su caracterización intensiva en I & D, la definición de costos y gastos que se utilizan o dejan de ser considerados en el cálculo de ratios como el de margen de beneficio, puede crear sesgos al alza. ¿Digitalización o no? He ahí el dilema: Cada caso es distinto y, embarcarse en un proyecto de adopción de tecnologías de la información en los negocios o incluso incursionar en nuevos modelos de nego-
cio como las plataformas digitales, amerita estudiarlos de manera individual. En ocasiones, la pregunta no resulta baladí y la omnicanalidad no es una respuesta por defecto. Podría ocurrir que los beneficios derivados de la reducción de costos transaccionales tanto para oferentes/productores/comerciantes como para compradores haga ver atractivo incorporar las tecnologías TICs a los negocios -especialmente al estadio comercial-. Pero la forma como se lleve adelante dicho proyecto tiene incidencia estratégica sobre la dinámica competitiva y los eventuales resultados. Por ejemplo, producto del cambio en los patrones de consumo y en la estructura etaria de la demanda, podría suponer una obligación utilizar nuevas tecnologías. Si sobre la base de nuestros clientes potenciales, la mayoría utiliza dichos canales, puede que su incorporación resulte una obligación. Lo anterior podría resultar natural sin descuidar la posibilidad de segmentar el mercado dada la presencia de consumidores que posean inercias o resistencias a la adopción de nuevas tecnologías. En estos casos, un patrón de comportamiento del tipo Multi-homing -utilizar más de un canal por parte de la demanda- puede hacer atractiva la omnicanalidad. Sin embargo, en la medida que los consumidores tengan patrones de consumo del tipo Single-homing, debido al costo que le implica acceder a distintos canales o plataformas y, dicho grupo de consumidores potenciales son los que formarían nuestra demanda, no parece existir alternativa sino adoptar dicho canal -que estamos suponiendo el digital-. Dichos costos pueden tener distinta naturaleza -ex ante y ex post- desde costos de cambio que impliquen familiarizarse con nuevos ambientes comerciales digitales o plata-
business 387 | 40
special report b
business 387 | 41
b special
report
formas y su funcionalidad, pasando por costos derivados de problema de coordinación cuando existen fuertes efectos de red (no queremos una plataforma que posea un reducido número de miembros y en consecuencia un reducido número de variedad y calidad de productos), así como costos de búsqueda y transaccionales, entre otros (Ver: Martín Peitz y Paul Bellefamme: The Economic of Platforma: Concepts and Strategy. Noviembre de 2021, Cambridge University Press). Frente a estos últimos casos, en ocasiones la opción de digitalización o comercio electrónico puede encontrarse asociada a una marca o plataforma transaccional específica, por ejemplo, una gran plataforma digital del tipo marketplace que puede ser global o regional. Esta alternativa puede implicar una serie de desafíos que deben ser comprendidos por las empresas que se encuentren analizando la posibilidad de dicho canal comercial y que asomaremos someramente a continuación. La información sobre cada cliente es una información probada de estos. El tipo de consumidor, su disponibilidad a pagar por bienes y servicios, que alternativas estos pueden considerar como sustitutos para ciertos bienes y servicios, la intensidad con la cual desean utilizar o demanda un tipo de bien o servicio, la calidad que desean por productos y servicios, constituye información privada que solo conoce cada consumidor. Sin embargo, y a pesar de lo anterior, la relación comercial, la lista de nuestros clientes, así como la información que podamos recabar de nuestra demanda constituye un activo de sumo valor para nuestras empresas. Cuando formamos parte de una plataforma transaccional por el lado del mercado constituido por
los oferentes, comerciantes o marcas dicha información puede dejar de ser nuestra para pasar a ser parte de la plataforma digital. Adicionalmente, los propietarios de las plataformas digitales, una vez que poseen la gobernanza sobre el ecosistema digital, suelen determinar precios o comisiones sobre las transacciones e incluso los requisitos que deben cumplir sus miembros en sus ambos lados del mercado, tanto en el lado de comerciantes u oferentes como en el lado de usuarios o consumidores. Asimismo, producto de los efectos externos de red que suelen explicar la incorporación de numerosos oferentes y marcas en dichas plataformas y, dada la eventual reducción de costos transaccionales y aumento de la posibilidad comparativa de los consumidores, la competencia en el lado de los oferentes puede ser elevada. Por otra parte, como ocurre actualmente por parte de las grandes plataformas transaccionales, éstas suelen estar verticalmente integradas o constituir plataformas híbridas, lo que significa que no solo prestan el servicio de plataforma facilitando el matching entre compradores y oferentes, sino que participan activamente en el diseño y oferta de productos propios. Todo lo anterior conjuntamente puede representar un desafío a las marcas tradicionales de ser susceptibles a prácticas de self-preferencing o que la información respecto a sus clientes sea utilizada para mejorar su oferta, terminando siendo desplazadas del mercado. Esta es una hipótesis, puede ocurrir que lo anterior redunde en mejor variedad y calidad de productos en favor de los consumidores finales, pero supondría una mayor concentración de los mercados.
business 387 | 42
management b
business 387 | 43
b seccion
business 387 | 44
special report b Si bien estos temas resultan complejos de tratar en un artículo, la intención es hacerle ver que, en la complejidad del mundo de los negocios actualmente, no existe una solución o decisión automática o por defecto. Se requiere un análisis caso por caso.
terogéneo. Esto permitiría aumentar los beneficios de la empresa comparada con una situación de precios unicos que en última instancia puede constituir un caso especial de discriminación de precios cuando todos los precios convergen a un único valor.
Precios personalizados:
Si la información sobre los consumidores es privada y no pública, la empresa se verá forzada a diseñar mecanismos por medio de los cuales los distintos tipos de consumidores heterogéneos autorevelen su tipo de acuerdo a su nivel de disponibilidad a pagar, grado de intensidad de su uso y consumo del bien y/o el servicio. Este tipo de discriminación de precios es conocido como de segundo grado -según Pigou- o de forma más descriptiva como Menu Pricing o Versioning, de acuerdo la taxonomía acuñada por Carl Shapiro y Hal Varían.
Un tema estratégico fundamental de los negocios, que en la era digital cobra especial relevancia, abriendo posibilidades que en el pasado eran inconcebibles o simplemente un referente teórico económico, ¡¡¡es el Pricing así como el marketing digital personalizado!!! Los precios constituyen una variable estratégica de decisión que suele ser utilizada posteriormente al diseño del producto e, incluso, a la publicidad -aún cuando en el caso de la información informativa suele utilizarse simultáneamente-, y que cumplen una función no sólo de regla de reparto del valor respecto al consumidor y la empresa oferente sino, asimismo, constituyen un atributo de la propuesta de valor que se hace al mercado. Cuando no resulta posible la discriminación de precios en un mercado -por ejemplo porque resulta imposible evitar arbitraje entre segmentos, así como el canibalización o arbitraje personal cuando un tipo de consumidor se hace pasar por otro o, simplemente, porque se encuentra prohibida legalmente- la fijación de precio único debe responder igualmente a fundamentos y criterios de valor. Sin embargo, cuando una empresa puede discriminar precios, la eficacia de una estrategia de este tipo dependerá de la calidad de la información a la que pueda tener acceso la firma para intentar identificar los distintos tipos o grupos a los que pertenece cada uno de los consumidores a lo largo de un universo diverso y/o he-
Por otra parte, si existe alguna característica observable, correlacionada con las preferencias y la disponibilidad a pagar de los consumidores que nos permita clasificarlos en grupos o segmentos dentro del mercado, podríamos estimar su demanda y fijar precios para cada grupo o segmento. Sin embargo, la información que nos revela dicha característica fácilmente identificable y correlacionada con sus gustos y preferencias respecto a nuestro producto, como pudiera ser la edad, si es estudiante, si es jubilado, etc., pudiera carecer de un nivel de precisión o refinación por lo que pueda existir solapamiento (lo anterior significa que aún cuando puedo estimar la demanda de cada segmento existen consumidores distintos pertenecientes a segmentos diferentes entre sí que podrían estar dispuestos a adquirir el bien a un mismo precio). Este tipo de discriminación entra dentro de lo que conocemos como discriminación de precios de tercer grado -según Pigou- o Group Pricing, de acuerdo la taxonomía de Shapiro y Varian.
business 387 | 45
b special
report
La discriminación de precios de segundo y tercer grado es ampliamente observada a lo largo de muchos mercados y sectores de diferente naturaleza. En ocasiones, dentro de un mismo mercado y referido a un mismo tipo de producto o servicio puede observarse clausulas y ofertas que responden simultáneamente a una discriminación de precios de segundo y tercer grado. En el sector aéreo encontramos ofertas sometidas a cláusulas y restricciones que responden a cada una de las discriminaciones de precios mencionadas recientemente. Por ejemplo, precios diferenciados dependiendo de la anticipación de la adquisición del boleto en el tiempo, si corresponden a un oneway-trip, si la estadía incluye el sábado por la noche, entre otras, responden a una naturaleza del tipo Menu Pricing que busca que los consumidores o viajeros se autorevelen. Por su parte, descuentos o precios discriminando por la edad o si son extranjeros o nacionales responden a una discriminación de precios de tercer grado o Group Pricing.
de llegarse a un caso extremo de Group Pricing en el cual cada segmento estaría constituido por un solo individuo. En este caso extremo de poseer información refinada a un punto que permita crear segmentos por individuo se lograría fijar precios óptimos conocidos como precios prsonalizados, personalized pricing, discriminación perfecta o de primer grado.
Ahora bien, ¿qué pasaría si la información a la que tiene acceso la empresa es de una calidad tal que permite segmentar al mercado, sin solapamiento entre grupos correlativos según su disponibilidad a pagar? En la actualidad la cantidad de datos masivos que pueden procesarse de los consumidores podría facilitar una segmentación tan fina como una de este tipo.
Lo que hasta hace un tiempo constituía una referencia teórica, la discriminación de precios perfecta o precios personalizados, es cada vez más plausible, es decir, no solo posible sino deseable por parte de las empresas las que tendrán incentivos para obtener dicha data y los beneficios asociados que no se circunscriben al descreme de los consumidores sino a mejoras en la experiencia de los clientes, la posibilidad de completar el mercado con mejores productos y servicios, así como ventajas estratégicas difícilmente disputables.
De hecho, en la medida que la información permite segmentar el mercado en N grupos según su disponibilidad a pagar podrá optimizarse la fijación de precio por segmento (si quiere, imagine costos marginales constantes, lo que permitiría incluso una maximización individualizada por segmento). En la medida que el número de segmentos N aumenta producto de la calidad de la información que se tiene respecto a los consumidores, pue-
Los efectos ambiguos de esta tendencia están dando mucho que hablar en la actualidad ante el avance de la economía digital. Por un lado, en un extremo se ampliaría el número de consumidores atendidos, tendiendo a desaparecer la pérdida de peso muerto -el excedente del consumidor asociado al número de consumidores que teniendo disponibilidad a pagar superior al costo de proveerles el bien terminan sin adquirirlo-. Por el otro lado, el reparto del valor del mercado se inclinaría en favor de la empresa, la que terminaría capturando la totalidad del valor de su producto en el mercado.
business 387 | 46
seccion b
business 387 | 47
sales b
Eddy Gouveia Números que Venden y Finanzas Para Ventas
U
na de las competencias esenciales que debemos desarrollar es comprender cuáles son las causas e implicaciones de cambios en los precios. En este sentido, una de las encuestas más importantes en el mundo para medir la alfabetización financiera (financial literacy) incluye cinco preguntas de las cuales se destaca la siguiente: Suppose over the next 10 years the prices of the things you buy double. If your income also doubles, will you be able to buy less than you can buy today, the same as you can buy today, or more than you can buy today? (Suponga que durante los próximos 10 años los precios de las cosas que compra se duplican. Si sus ingresos también se duplican, ¿podrá comprar menos de lo que puede comprar hoy, lo mismo que puede comprar hoy, o más de lo que puede comprar hoy?) Siendo las opciones de respuesta (y en negrita la correcta): [less; the same; more; don’t know; refused to answer] ([menos; lo mismo; más; no lo sé; se negó a responder]) El estudio en cuestión fue hecho en 2014 por la firma Standard & Poor’s y la encuestadora Gallup lideradas por personalidades del World Bank Development Research Group y The George Washington University School of Business. Para ese
entonces en Venezuela el grado de alfabetismo financiero es del 25% o, lo que es lo mismo, 3 de cada 4 personas no son capaces de entender las cuestiones financieras claves de la vida cotidiana y tomar buenas decisiones en ese sentido. Hoy la adopción del dólar como almacén de valor y moneda para fijar los precios generó en el colectivo la creencia de que al estar los precios fijados en dólares no deberían subir. Es así como un vendedor al momento del cierre de la venta, se ve en problemas cuando su prospecto airadamente alega que el precio al estar fijado en dólares no debería subir en ningún momento y no entiende por qué un ajuste con respecto a la negociación anterior o por pagar en algunos días en lugar de contado. Esto no es referencial, yo lo he experimentado con clientes de servicios de formación. En estos se incluye un libro. Bien que hoy cuesta 7 a 10 veces más por unidad con respecto a su lanzamiento hace 6 años y que para su reposición se debe encargar y pagar en grandes lotes. Al cliente el precio del libro vendido por nosotros le parecía alto y dijo: “… en dólares es una tarifa. La política de precios debe incluir precio por unidad, precio al mayor, precio impreso, precio en digital.
business 387 | 49
b sales No se modifica en dólares”. Al final, entendiendo que nuestro negocio es desarrollar talento humano usando aprendizaje acelerado de alto impacto y no vender obras editoriales, el libro físico quedó en un precio que permitiera cubrir la reimpresión a futuro (con la certeza de que quedaríamos casi sin margen o un margen ligeramente negativo) y dando al cliente carta abierta de comprarlo en librerías físicas y comercios electrónicos que lo tengan disponible más económico. Y es así como pudimos abrir una relación de negocios enfocándonos en donde está la verdadera ganancia recíproca. Pero, ¿qué pasa y qué debe saber un empresario, emprendedor y/o vendedor cuyo negocio es vender bienes transables o servicios en los cuales no puede sacrificar el margen de alguno de los elementos que componen su oferta de valor? En este sentido hice un par de preguntas al economista Alejandro Vásquez Quijada: Pregunta: ¿Cómo afecta a los negocios y consumidores la subida de los precios de bienes y servicios en dólares? Respuesta: En primer lugar, es importante mencionar la razón por la cual suben los precios en dólares en Venezuela. De forma sencilla, los precios en dólares se incrementan porque existe una sobrevaloración del bolívar. Esto ocurre porque en los últimos años la tasa de depreciación del bolívar con respecto al dólar ha sido menor (con algunas excepciones) que la inflación del país. Aunque la inflación se ha desacelerado en los últimos meses gracias a una subida del precio del petróleo y una caída en la emisión monetaria, aún el bolívar se mantiene “caro” con respecto al dólar y
sigue sin depreciarse a la velocidad necesaria para reducir esa sobrevaloración. El resultado es que los precios siguen subiendo tanto en bolívares como en dólares para muchos sectores económicos. Esta subida de precios afecta tanto a los hogares, quienes sucesivamente pueden comprar menos bienes y servicios con sus ingresos. Como a los comercios, quienes pueden experimentar incertidumbre en la planificación de costos e inventario, mayor competencia de bienes y servicios importados, subidas en los costos, entre otros. P: Siendo este el escenario Alejandro, ¿qué recomendaciones se puede hacer para los negocios hoy en día? R: Entre otros aspectos, dos muy importantes para la actualidad de los negocios en Venezuela son la rentabilidad y la liquidez. En cuanto a la rentabilidad, algunos posibles factores a evaluar son el lanzamiento de promociones, descuentos, incorporar nuevos medios de pago (o mejorar los existentes) y nuevos canales de atención y distribución. En cuanto a los costos/gastos es importante intentar reducir la estructura de costos lo más posible, aún teniendo en cuenta la incertidumbre y gastos no monetarios (por ejemplo, como la pérdida de productividad por falla de algunos servicios básicos como la luz o el internet). Además, es fundamental que esa optimización no vaya en detrimento de un activo clave para su negocio: su equipo de trabajo. Finalmente, tenga en cuenta a la competencia en un contexto donde importar bienes y servicios sigue siendo rentable para muchos negocios comparado con la opción de la producción nacional. Por otro lado, la liquidez es un aspecto esencial especialmente en una economía con una dolarización de facto
business 387 | 50
en algunos sectores. Adicional a la rentabilidad, es crítico preservar el flujo de caja mensual (entradas y salidas de dinero) y diseñar estrategias para el manejo de los ingresos en divisas (especialmente en efectivo). Un factor horizontal para estos aspectos pasa por definir y monitorear de forma continua algunos indicadores financieros de su empresa como la tasa de rentabilidad por bienes y servicios, el incremento
de los costos, el flujo de caja mensual, entre otros. Es muy difícil optimizar los costos y gastos de la empresa si no se lleva un correcto registro. Para ti que me lees la pregunta es, ¿qué de todo esto haces tú para mejorar tu comprensión y gestión de asuntos financieros clave como la inflación y su impacto en los precios de lo que vendes o compras? ¡Cuenta conmigo!
business 387 | 51
opinion b
270 MILLONES DE CONTAGIOS Y CONTANDO… Luis Vicente García Giliberti Gerente General de VenamCham
L
amentablemente a inicios de diciembre 2021 se reportó que el mundo alcanzó una cifra que puede resultar terrible y gigantesca desde todo punto de vista: los casos de COVID-19 en el mundo sobrepasaron los 270 millones y los contagios siguen en aumento. Las razones son muchas, las explicaciones pocas y el futuro impredecible. Para ponerlo en perspectiva, esta cifra representa más de un 40% de la población de América Latina. O, si la cantidad de personas infectadas fuera un país, sería el quinto más poblado del mundo, detrás de Indonesia, según un análisis de Reuters. Es cierto que las vacunas han debilitado el vínculo entre el aumento de casos y la gravedad de las enfermedades, pero muchas regiones del planeta no han -todavíarecibido las primeras dosis de las mismas. También es cierto que se había hablado en un inicio de que el alcanzar una inmunidad de rebaño cuando entre los vacunados y los contagiados se hubiese llegado al 70% de la población sería suficiente. Hoy se habla de que ante la existencia de tantas variantes y, en especial de la ómicron, lo letal que puede ser el virus en sus nuevas cepas, este porcentaje se debe aumentar. Las variantes delta y ómicron resultaron ser más infecciosas y de más rápido contagio de lo que se había sido anticipado y, en particular, amenaza a aquellas regiones
que hoy tienen unas bajas tasas de vacunación. Asimismo, se vio un resurgimiento en el número de casos lo cual trae consigo una sobrecarga en los sistemas de salud de los países más afectados, aunque ayer 14 de diciembre el Centro para el Control y Prevención de Enfermedades (C.D.C., por su siglas en inglés) dijo que la proporción de casos conocidos de la variante ómicron en los Estados Unidos había aumentado drásticamente en recientes semanas, algo similar como ha sido señalado por diferentes países en el mundo. Y, además, de una población sin vacunas, también vemos una gran cantidad de personal de salud que todavía mantienen un bajo porcentaje de vacunación, sobre todo en las regiones más desfavorecidas del mundo, lo que pone aún más riesgo en ellos y en los pacientes que tienen que ser atendidos. Todo esto pone de relieve, de nuevo, la diferencia tan amplia entre las naciones, en especial entre los países más desarrollados y los países más pobres del mundo. Algunas regiones de África y de América Latina siguen sin recibir amplias dosis de vacunas, en parte por las deficiencias de la infraestructura local, por la falta de implementación de los planes del Estado o, en otras situaciones, por no disponer del monto que se requiere para adquirirlas. En todo caso, este aumento vertiginoso global de casos está poniendo de relieve que esta brecha es cada vez mayor y que al tra-
business 387 | 55
b opinion tarse de una pandemia, las consecuencias pueden llegar a ser devastadoras y con complicaciones para el mediano y largo plazo. De acuerdo con una publicación realizada por Reuters, los casos están aumentando en aproximadamente un tercio de los países del mundo. Pero el tema se agrava cuando vemos que ya hay naciones con un porcentaje de vacunados que sobrepasa del 50% de su población y en donde se está hablando de que para finales de año se deben aplicar dosis de refuerzos a los ya vacunados. De hecho, se supo que la Organización Mundial de la Salud (OMS) pidió a mediados del mes de septiembre una moratoria sobre los refuerzos de la vacuna COVID-19 en estos países hasta que al menos el 10% de la población mundial haya sido vacunada. "Necesitamos una reversión urgente, de que la mayoría de las vacunas vayan a países de altos ingresos, a que la mayoría vayan a países de bajos ingresos", dijo el director general de la OMS, Tedros Adhanom Ghebreyesus. Pero, a pesar de estos esfuerzos y estos llamamientos a los líderes globales, ¿será alcanzable esta cifra en un corto o mediano plazo? Se estima que al menos el 3,5% de la población mundial ha sido infectada desde que comenzó la pandemia, pero conocemos que la cifra real pudiera ser más alta debido a lo limitado de realizar las pruebas en muchos lugares remotos, que ciertas cifras reportadas por los organismos encargados no son las reales o que a muchas personas no se le ha detectado el virus al no presentar ningún tipo de síntomas que reportar. Según se ha indicado y observando la información publicada por la OMS, se tardó más de un año para que los casos de COVID-19 alcanzaran los 100 millones de contagios, pero los siguientes 100 millones se reportaron en tan solo un poco más de seis meses, según el análisis de Reuters,
y los siguientes 70 millones en tan solo 4 meses. Hoy estamos viendo de nuevo un número récord de pacientes con COVID-19, un mayor número de personas hospitalizadas a nivel mundial, en especial en África y Europa Oriental, y, según el Equipo de Respuesta COVID-19 de la Casa Blanca, las personas no vacunadas representan casi el 97% de los casos graves reportados con las últimas variantes. En otras zonas del planeta, aunque sea difícil de creer, hay un porcentaje de la población que ha decidido no vacunarse, mientras que países como la India e Indonesia están viendo un aumento significativo en los casos, las zonas más desfavorecidas en estados como Luisiana y Florida en los Estados Unidos están llegando a cifras récord, mientras que Brasil y México han reportado en estas últimas semanas un incremento en contagios superior al 10%. Ya sabemos que, a pesar de las restricciones en los horarios de los comercios, las cuarentenas o los toques de queda en algunas naciones, la disminución de los viajes, los cierres de empresas, el distanciamiento social o el uso obligatorio de las mascarillas, el virus sigue encontrando su forma de propagarse. Según reportó el New York Times, “el virus es ahora una parte ineludible de nuestro mundo”. Robert West, profesor emérito de psicología de la salud en el University College de Londres, señaló que debemos “entender que este virus ahora es endémico. Y que tenemos que pensar en estrategias a largo plazo para enfrentarlo como un fenómeno global". Sólo esperemos que las soluciones y estrategias lleguen más temprano que tarde.
business 387 | 56
seccion b
business 387 | 57
b cedca
Alejandro Disilvestro Socio D'Empaire
business 387 | 58
cedca b
L
a dinámica de la relación de trabajo implica un conflicto permanente entre dos partes: patrono y trabajadores. Esa contención natural exige que se tengan reglas claras de cómo solventar los desencuentros que puedan presentarse. Toda sociedad organizada tiene un código aceptado para solucionar los problemas y las situaciones que interrumpen la armonía en la convivencia diaria. La regla básica a seguir ante un conflicto es que el mismo tiene que ser solventado por las partes directamente involucradas. Ese es un deber que nos impone la vida en sociedad y, si no hay la posibilidad de solventarlo entre ellas, debe entonces buscarse el apoyo de un tercero. Típicamente, ese tercero es el árbitro o juez al cual hay que someterle la controversia para que sea quien dé con la solución. En materia de conflictos del trabajo, nuestra legislación establece que las partes deben acudir al inspector del trabajo o bien al juez del trabajo. De ello hablan las estadísticas de los conflictos que a diario se presentan en nuestro país. Ante tal realidad se impone la necesidad y el deber de buscar alternativas que permitan zanjar las diferencias. Esas alternativas son la mediación y el arbitraje. Ambas vías han sido desarrolladas en otros países y han representado una respuesta oportuna y satisfactoria para lograr recuperar la armonía y el equilibrio entre las partes en conflicto. En nuestro caso, podemos atribuirle la causa del alto número de conflictos laborales que a diario se presentan en las empresas al sistema rígido y severo que incorpora nuestra legislación laboral y a la obligación de tener que ser canalizados a través de las inspectorías del trabajo, cuya demora en dar respuesta puede ser calificada de impunidad. Ese ambiente de licencias, sin una autoridad que tenga la capacidad para restablecer el equilibrio entre las partes y poder dar solución al conflicto, perturba el clima organizacional de tal manera que imposibilita la normal operación de las actividades de la empresa y sus
trabajadores. Lamentablemente, nuestra legislación laboral sufrió un importante retroceso con la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (LOTTT) de 2012. Es importante recordar que esta ley echó por tierra los avances que se habían logrado en el Reglamento de la Ley Orgánica del Trabajo (LOT) de 1999 al establecerse la creación del Servicio Nacional de Mediación (SENAMED) bajo la tutoría y control del Ministerio del Trabajo. Ante ese servicio podían acudir las partes en conflicto y lograr el auxilio de un tercero imparcial que facilitara la búsqueda de una solución que permitiese alcanzar el restablecimiento del clima de armonía que debe tener toda relación entre individuos. También se planteaba en el LOT de 1999 la posibilidad de tener un reglamento interno en cada empresa que permitiera la suspensión disciplinaria de la relación de trabajo. Ahora, ¿qué hacer ante la falta de una alternativa legal a la búsqueda de una solución oportuna del conflicto? Más allá de seguir insistiendo en una reforma de nuestra legislación laboral, para adecuarla a la realidad país y alinearla con las modernas tendencias en materia de solución asistida de los conflictos, está la posibilidad de cada empresa de poder establecer mecanismos internos de solución de conflictos, ejemplo: crear una instancia al que tengan que acudir las partes, obligatoriamente, antes de llevar el conflicto al conocimiento de la autoridad legal. El agotamiento de esta vía previa dará la oportunidad a las partes de ser ellas, con el auxilio del mediador aceptado por ambas, de lograr la solución sin tener que acudir a un tercero impuesto por la ley (inspector). Finalmente, y como se declara en el acta de constitución de la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO): «... Puesto que las guerras se originan en la mente de los hombres, es en la mente de los hombres donde deben construirse las defensas de la paz», no debemos cesar en la búsqueda de las vías de solución, más eficientes posibles, a los conflictos que se nos presenten.
business 387 | 59
b seccion
business 387 | 60
