Revista Business Venezuela edición 369 by Business Venezuela

EDICIÃ&#x201C;N 369, MARZO 2020

Editor en Jefe Luis Vicente García lvgarciag@venamcham.org Dirección General Ninfa Rivero nrivero@venamcham.org Coordinadora de Publicaciones Samar Yasmin Hokche shokche@venamcham.org Diseño y Diagramación Yaremi Gómez ygomez@venamcham.org Asesor Administrativo de Negocios Rebeca Ortega rortega@venamcham.org Colaboradores Aarón Olmos, Asdrúbal Oliveros, Diego Santana, Eduardo Martí, Gustavo Reyna, Melissa Serrano, Reinaldo Pulido.

Website Business Venezuela Twitter Business Venezuela

Gerente General Luis Vicente García Atención al Afiliado Adriana Martínez amartinez@venamcham.org Comités, Información y Estudios Especiales Alberto Herrera B. albherrera@venamcham.org Mercadeo Ninfa Rivero nrivero@venamcham.org Finanzas y Administración Joycee Sánchez jsanchez@venamcham.org Sistemas Tony Castillo tcastillo@venamcham.org Alianza Social Margarita M. de Montero mmontero@venamcham.org Regiones: Maracaibo Alberto Valbuena venamchamzulia@gmail.com Valencia venamchamvalencia@gmail.com

Para Business Venezuela es muy importante su opinión, por ello hemos habilitado un canal de comunicación exclusivo para nuestros lectores. Si tiene algún comentario, sugerencia o duda acerca de la Revista, puede contactarnos a través del correo electrónico: publicaciones@venamacham.org publicado por: VenAmCham CÁMARA VENEZOLANO AMERICANA DE COMERCIO E INDUSTRIA

Torre Credival - Piso 10 - 2da. Avda. Campo Alegre, Caracas 1060 - Venezuela, Teléfono: (58-212) 2630833 (master), Fax: (58-212) 2631829 / 2632060. E-mail: bvonline@venamcham.org El contenido editorial no refleja necesariamente la posición institucional de VenAmCham. Depósito Legal pp 76-0280 / ISSN 0045-3641 Derechos reservados. Salvo de publicidad comercial, se prohíbe la reproducción o transmisión, total o parcial, del contenido de esta revista, mediante cualquier medio, electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación o por cualquier sistema de almacenamiento de datos, sin autorización escrita de los editores.

NOMBRE DE SECCIÃ&#x201C;N

12 Cover

BV INTERVIEW

COMPANY PROFILE

special report

business event

CONTENIDO

VIEWPOINT – EDITORIAL

MANAGEMENT

OPINION CORNER

COVER

70 Años Conectando

No se puede llegar a ningún lado sin poder de influencia y liderazgo

¿Quién gana una transición?

Criptoactivos: retos y oportunidades para Venezuela

BV INTERVIEW

SPECIAL REPORT

MARKETING MIX

TRAVEL & BUSINESS

BUSNESS EVENTS

Innovación con rol femenino

Lo que tocará a las Empresas enfrentar ante el COVID-19

Blockchain e influencia en el mercadeo

¿Eres un viajero sostenible?

VIEWPOINT & EDITORIAL

“Remember that life's big changes rarely give advance warning.”

H. Jackson Brown, Jr.

i hay una constante de la que hoy nos hemos podido cerciorar todos, es que el cambio siempre está presente en mayor o menor medida en nuestras vidas. De allí la famosa frase de Heraclio “lo único constante en la vida es el cambio”. Pero, ¿cómo nos preparamos para un cambio que puede significar una modificación drástica de la vida como la conocemos? Desde diciembre pasado conocimos sobre un nuevo virus, un coronavirus llamado el COVID-19 que apareció en la ciudad de Wuhan, en China. Lo que vino ocurriendo desde entonces fue la más rápida expansión y propagación de un virus en la historia. Cuando el pasado 11 de marzo, la Organización Mundial de la Salud declaró al brote de Coronavirus como una pandemia, muy pocas personas habían comprendido el profundo cambio y el extremo impacto que la misma puede

generar a nivel mundial. Para la fecha en que escribo estas letras (23 de marzo) ya hay más de 341.300 casos confirmados en todo el mundo, con un número de muertes que supera los 14.700, mientras que más de 98.800 se han recuperado según cifras indicadas por la Universidad Johns Hopkins, en EE. UU. Las empresas y los habitantes de Venezuela hemos estado expuestos a cambios constantes, muchos desde nuestra juventud, otros desde su infancia. La manera de hacer negocios en nuestro país es muy diferente a la de otros países; la cantidad de regulaciones a las que están expuestas las empresas son innumerables. Como país, no le hemos prestado mucha atención a la educación, a la formación y a la salud integral de nuestra gente y menos de la generación de relevo. También nos hemos olvidado, como sociedad, del medio ambiente

369

VIEWPOINT & EDITORIAL que nos rodea. Y dentro de todo esto, la migración, aunada a otros temas humanitarios, ha estado con nosotros ya por más de 5 años. Los cambios son una constante en nuestra vida diaria. Pero de eso se trata quizás lo que estamos haciendo, lo que estamos aprendiendo, para adaptarnos continuamente, de seguir adelante no matter what, con el fin de impulsar a nuestras empresas y motivando a nuestros colaboradores, mientras nos convertimos en expertos en comprender las implicaciones de una caída en el consumo, en el PIB o del flujo de ingresos del país, mientras vivimos las calamidades de una de las más largas hiperinflaciones de la historia. Esta nueva edición de Business Venezuela también nos habla de cambios, pero desde otra perspectiva. El economista Aarón Olmos nos habla de Criptoactivos en nuestro Cover Story; el experto Asdrúbal Oliveros nos habla de transición; en un tema de adaptación, el sistema de seguros se ha tenido que transformar y más en esta época. Y para nuestra BV Interview pudimos conversar con la fabulosa profesora y consultora española, Marta Grañó, quien en su reciente visita a Venezuela nos habló del cambio que ha tenido y debe todavía tener el rol de la mujer en nuestras sociedades. Quizás los venezolanos estamos hechos de cambio y para el cambio, pues sabemos que, si no hay lucha no hay cambio y si no hay cambio no hay progreso. Para mí esa es como una ley de la vida, una de las leyes de la evolución del ser humano. Si el cambio es cambiable, aceptemos que seguirá con nosotros para siempre.

Pero este cambio requiere hoy de paciencia, entendimiento, cordura, tranquilidad, empatía y comunicación, entre tantas otras cosas. Ya el virus es lo suficientemente violento como para que estemos agresivos. Todo lo contrario. Entendamos que el #yomequedoencasa o el #quedateentucasa no es un juego. Es parte de la sobrevivencia misma. Como nos pide la UNICEF, tengamos mucha higiene, iniciando con lo más sencillo de todo, lavarnos las manos, enseñándole a los más pequeños y sobre todo, teniendo el mayor cuidado posible. Por todo esto es muy importante que todas las empresas, independientemente de su tamaño o del sector, y todos los habitantes del planeta continuemos monitoreando esta grave situación y comencemos a prepararnos - lo mejor posible - para proteger la salud y el bienestar de la población. Y si bien hay muchas cosas que pueden estar fuera de nuestras manos, hay mucho que sí podemos controlar. A decir verdad, una mentalidad positiva hacia nuestras actitudes y nuestras respuestas, junto a las decisiones que tomemos de aquí en adelante, nos permitirán avanzar más unidos para garantizar, como sociedad, la continuidad y sostenibilidad futuras del planeta.

Luis Vicente García

Gerente General de Venamcham 369

management

"No se puede llegar a ningún lado sin poder de influencia y liderazgo" Eduardo Martí @EduardoMarti

La clásica relación jefe-subordinado está experimentando una importante modificación en el mundo empresarial, que se manifiesta en una redefinición de los esquemas de poder, de las relaciones de «dominación» y de dependencia, ¿quién necesita a quién? Hoy día, los trabajadores son dueños de una conciencia de dignidad mucho mayor, que les impide aceptar el maltrato de «capataces» amparados en su fama, su chequera, su traje y su corbata. Los trabajadores de hoy son más exigentes, sofisticados, mejor instruidos, manejan procesos y tecnologías de avanzada y se mantienen actualizados. Al contrario de los temerosos peones del capataz, no están dispuestos a cumplir órdenes a ciegas; necesitan tener la libertad de cuestionarlas. Esperan y merecen ser respetados, valorados y reconocidos y prefieren ser inspirados antes que mandados. Procuran liderazgo, no jefatura. Por más que se insista en “horizontalizar” las estructuras organizacionales, la 8

pirámide que expresa el control que ejercen los de arriba sobre los de abajo aún goza de muy buena salud. La pirámide sigue existiendo en la mente del gerente y en la vanidad de ser jefe. Hay, sin embargo, grandiosos ejemplos de jefes que han trascendido las fronteras de su herencia y se han comprometido con el desarrollo de su liderazgo. Ellos saben que a nadie le gusta que le hagan sentir inferior ni controlado; por eso usan la influencia para motivar a sus seguidores: la habilidad de lograr sus objetivos a base de entusiasmo. Los líderes aprecian y reconocen los méritos y virtudes de sus seguidores porque se sienten internamente valiosos y seguros de sí mismos, por lo tanto, no es una amenaza para ellos hacer sentir preciados a otros. Los líderes saben que, si su gente se siente fuerte, lograrán resultados extraordinarios, y si se sienten débiles, caerán bajo el peso de los desafíos. Por eso, los líderes son superiores, por ello se ganan el respeto y la admiración de su gente. 369

No puedes solo Todavía hay personas que piensan que “el ojo del amo engorda el ganado”, dicho en otras palabras: “para que las cosas salgan bien, tienes que hacerlas tú mismo”. Sin ninguna duda, estas personas tienen una capacidad limitada para llegar al éxito y no podrán jamás ir más lejos que lo que sus posibilidades físicas le permitan. Este es un pensamiento limitado y niega la posibilidad de tener gente confiable a su lado. Por la complejidad de la vida misma, por los conocimientos que no tenemos y para poder pensar en grande, es cada vez más evidente reconocer que no podemos avanzar solos, que debemos aceptar que necesitamos de otros y confiar en ellos. Para alcanzar una mayor prosperidad en lo que hagamos, necesitamos aprender

a confiar, a delegar tareas, a motivar a la gente para que hagan las cosas bien, a respetarlos y valorarlos. Necesitamos aprender a reconocer sus acciones y agradecer lo que hacen. También requerimos aprender a hacer reclamos firmes ante algún incumplimiento, pero siempre respetando a la persona. Debemos aprender a premiar y a fijar reglas claras de funcionamiento con quienes unimos esfuerzos en proyectos comunes. Aprender todo esto y saberlo poner en práctica, nos podrá acercar a la posibilidad de tener proyectos en paralelo funcionando. Cada vez es más importante que construyas tu “capital relacional” y confíes en él. La calidad de tus amistades y de tus colaboradores son una catapulta al éxito si los tratas con integridad y respeto.

369

opinion corner

¿Quién gana una transición? Asdrúbal Oliveros

Diego Santana

@aroliveros

Pese a la profundización de la crisis venezolana, dentro de las esferas ciudadanas, políticas, empresariales y académicas, existe un extenso debate para planificar escenarios de transición, o un viraje en la dirección económica nacional. En Ecoanalítica consideramos que, en 2020, el escenario político mantendrá su status quo. Sin embargo, eso no evita que pueda analizarse lo que serían las dinámicas que experimentarían varios participantes de la vida económica, si se concretara un escenario de transición en el mediano plazo.

369

No todos los sectores tendrían las mismas oportunidades de crecimiento al inicio de una transición. Elementos como la dotación de capacidad productiva, la facilidad de responder al crecimiento progresivo de demanda y la exposición ante la competencia externa, serán determinantes para el éxito durante dicho proceso. En tal sentido, podríamos referirnos a sectores dentro del campo de: Necesidad básica: es previsible que se priorice la demanda de bienes esenciales para la subsistencia de la población venezolana, especialmente aquellos en situación de emergencia humanitaria. Alimentos, medicinas y cuidado personal son los principales rubros de este tipo. No transables: los bienes y servicios que deben ser comprados localmente y no pueden ser importados fácilmente, como la banca, aseguradoras y telecomunicaciones, se verán beneficiados al ritmo del crecimiento económico. Sector petrolero y cadenas de valor energética: pese a su deterioro en los últimos años, la industria petrolera seguirá siendo el principal receptor de inversiones en escenarios de transición, incluso, cuando estas puedan tardar períodos prolongados para materializarse. Tanto la producción directa como los servicios complementarios tendrían un espacio protagónico en la agenda. Activos empresariales: una transición con mayor apertura al capital extranjero implicaría la entrada de firmas y grupos empresariales que, para sentar pie en el país, buscarían adquirir capacidad instalada. Podrían beneficiarse los actores 11

locales, a los que se les haga rentable incorporarse a un conglomerado con apoyo extranjero o venderles sus activos. Los activos asociados a la manufactura tomarían gran relevancia. Insumos de construcción: el retroceso y el déficit infraestructural venezolano, particularmente en el área pública, recibiría la atención de autoridades y demás sectores. De respuesta procíclica: los sectores que se comporten de forma similar al mercado que ocupen, es decir, impulsados por un crecimiento del mismo, podrán ver crecimiento por concepto de inercia. El sector inmobiliario habitacional y empresarial podría aprovechar inversiones ya en marcha para alinearlas con respuestas positivas del mercado. A efectos de resumen, los sectores y participantes más propensos a ser beneficiados por una transición, son aquellos cuyo desarrollo represente una necesidad vinculante para la realización de otras actividades. Visto de otra forma, las presiones del mercado y de las autoridades se centrarán en atender a los elementos cuyo avance “despeje el camino” para normalizar operaciones más sofisticadas. Para la empresa privada, esta también debe definir sus expectativas. Dada la extensión del deterioro económico venezolano, es de esperar que la recuperación económica pase a ser un proceso lento y difícil. La prioridad de las empresas será mantener su nicho de mercado y, poco a poco, crecer con este, mientras mejoran las condiciones económicas.

369

NOMBRE DE SECCIร N

Aarรณn I. Olmos R. Aaron Olmos

369

NOMBRE DE SECCIÃ&#x201C;N

369

cover

l 31/10/2008, Satoshi Nakamoto, durante la crisis económica global de los sub-prime, libera el libro blanco del Bitcoin en la Cryptography Mailing List, con el título de “Bitcoin: Un sistema de dinero electrónico P2P”, explicando que “había estado trabajando en un sistema de dinero electrónico entre personas que no poseían elementos físicos ni terceros confiables (bancos tradicionales, banca central o gobierno)”. Esta disruptiva idea no tardó mucho tiempo en encontrar detractores en el precitado grupo de correos, donde muchos de sus miembros, automáticamente desecharon la posibilidad de crear una nueva forma de transferir “valor” digital entre personas, sin que las partes involucradas históricamente hicieran juego. En este sentido, Satoshi Nakamoto, asumiendo parte de los postulados expuestos por Timothy May en el

“Manifiesto Criptoanarquista” de 1988, así como también del “Manifiesto Cypherpunk” de Eric Hughes del 09/03/1993, establece las bases de lo que sería la primera criptomoneda funcional, desarrollada con el algoritmo de la National Security Agency (NSA) SHA-256, empleando protocolos de transferencia de datos que incluyen funciones hash, para complejizar el proceso de validación de la data transferida entre las partes de una red peer-to-peer o P2P, para lograr, en principio, probar que todo lo expuesto en el libro blanco, podía lograrse con el uso de la matemática, programación y desarrollo de software. El 03/01/2009 Satoshi Nakamoto y Hal Finney, ambos miembros del grupo “Cypherpunk” de la Cryptography Mailing List, realizaron la primera operación de transferencia de “valor” digital en Bitcoin, creándose el bloque “0” o “génesis” de la cadena a las 18:15:05, contentivo de 1 transacción de 285 bytes, la cual generó las primeras comisiones o incentivos económicos por efecto de la minería digital, así como también los primeros 50 Bitcoins (del total de 21.000.000) por “recompensa” en el sistema, el cual también se asume como la primera “creación” de Bitcoins en su Blockchain, dada la condición de “halving” y “escasez programada” determinada por Nakamoto para cada 210.000 bloques minados, según lo establecido en su libro blanco.

Esta primera operación, lejos de generar riqueza instantánea para Esta primera operación, lejos de generar riqueza instantánea para ninguna de las partes (Nakamoto-Finney), vino a probar que efectivamente la propuesta de un sistema electrónico de transferencia de “valor” digital con funciones hash y criptografía SHA-256, validada y almacenada en una cadena de bloques de datos inmutables era posible. En ese momento (03/01/2009) las unidades de Bitcoin no tenían precio alguno, eran más una rareza matemática y criptográfica compartida entre redes de entendidos en la materia. No fue sino hasta marzo de 2010 que un programador californiano de nombre 15

Laszlo Hanyecz, se interesó en conocer un precio de costo estimado por la producción “minado” que realizaba de Bitcoins. Esto lo llevó a concluir que dada su capacidad digital instalada (hardware, internet, energía eléctrica, horas hombre), producir 1 Bitcoin o BTC (a marzo 2010) representaba 0,0006 centavos de dólar. De ese momento del tiempo a la fecha (marzo 2020), de los 21.000.000 de BTC a producirse por minería, ya se disponen de 18.247.237 (86,89%), el precio promedio por unidad es de 8.700 USD y su capitalización de mercado es 157.282.476.143 USD, lo que representa una dominancia de 64,10% 369

cover en un mercado global de más de 5.150 criptomonedas. Y es que más allá del hecho que Bitcoin no es dinero formal o fiduciario emanado de un Banco Central, o tampoco se encuentra respaldado por la producción nacional de ningún país (PIB), ha logrado convertirse en un vehículo de intercambio de “valor” en mercados globales que buscan cobertura financiera y protección para resguardar el valor del trabajo y la riqueza de la empresa, ante los embates de las políticas económicas y sus resultados no tan favorables en economías emergentes, incluso en países con importantes niveles de desarrollo económico, político y social. La crisis financiera global de las subprime, y su posterior gestión por parte del sistema financiero internacional, definen la denominada “pérdida de confianza institucional de la banca mundial” que Satoshi Nakamoto conecta con la función principal de Bitcoin como sistema electrónico de dinero digital, de ser adoptado masivamente. En este escenario, se plantea un esquema de confianza y usabilidad de datos como medios transaccionales, en un mercado global con dinero digital desnacionalizado, despolitizado y de libre acceso, tal y como lo plantea el premio Nobel de economía 1974 Frederick Von Hayek en su obra de 1976 “La desnacionalización del dinero”, en la cual “Bitcoin” no está presente, no existe; sin embargo, de cierta forma representa la concreción de esta idea, también disruptiva para la época.

El dinero fiduciario como lo conocemos, proveniente de la banca central en el marco de una política monetaria, y que a su vez se inserta en un esquema de política económica orientado a un objetivo predeterminado, ha iniciado un proceso de transformación, y no la transformación de lo material a lo inmaterial que la tecnología permite, a través de la “digitalización” como proceso, sino más bien, una transformación en la idea y concepto de transferencia de “valor”, por parte de millones de ciudadanos que diariamente usan billetes y monedas, y que hoy (2020) están cada vez más a abiertos a medios alternativos de pago, plataformas digitales multimonedas, aplicaciones móviles y criptomonedas, que no poseen otro respaldo que no sea, la “confianza” que la propia matemática, algoritmos y criptografía le otorgan. Esto es así, porque en el hecho social, el “consenso” sobre los medios de pago, primero pasa por la necesaria cobertura de carencias en la actividad transaccional del mercado, y si existe un acuerdo sobre un medio de intercambio específico, físico o no, este se mantendrá en la medida que las partes resuelvan sus necesidades a través de esta dinámica socio-económica de intercambio, donde puede o no estar presente una autoridad central, debido a que la regulación y formación de precios ocurre por la propia interacción de la partes en el mercado. Y en economía emergentes, con problemas de desequilibrio fiscal, bajos niveles de producción e hiperinflación, se registra

369

una pérdida de confianza en la capacidad del dinero fiduciario nacional como herramienta de intercambio y reserva de valor del trabajo y la riqueza de la empresa, tanto así, que la sociedad organizada puede acordar la creación de sus propios medios de intercambio, tal y como sucedió en la parroquia 23 de enero de Caracas, con la creación del “panal” en 2017 y “El Orza” en el estado apure en 2018. En nuestro país, ya desde el año 2013, algunos venezolanos se encontraban realizando operaciones de intercambio, compra de bienes y servicios y hasta operaciones de cobertura con Bitcoin (BTC) y otras criptomonedas como Litecoin (LTC), cuando los precios de estos criptoactivos rondaban los 110 USD y 4 USD promedio, respectivamente. Nuestra economía comenzaba, sin saberlo, el camino hacia una severa contracción del PIB, que todavía padecemos y afecta profundamente el poder de compra del Bolívar, el cual prácticamente, ya luego de 2 reconversiones monetarias -8 ceros menos- (01/01/2008 y 20/08/2018), no posee el protagonismo acostumbrado dentro de las formas de pago más usadas en el territorio nacional. Esta situación ha llevado a los venezolanos a aceptar medios de pago híbridos, dentro de los cuales se encuentran divisas (dólares, euros, pesos colombianos, riales brasileros), en físico o por vía digital, así como también criptomonedas (nacionales y extranjeras).

Fuente: http://www.bancaynegocios.com/el-23-deenero-levanta-su-sistema-comercial-con-moneda-elpanal/ Fuente: https://www.elnacional.com/economia/elorzanueva-moneda-local-apure_227234/

369

cover

Fuente: https://proeconomia.net/venezuela-y-sus-nuevas-criptomonedas-nogubernamentales/ (Aarรณn Olmos)

369

En este mismo orden de ideas, según estadísticas recogidas de la plataforma LocalBitcoins para el volumen de transacciones ocurridas desde el año 2014 al 2019 por la empresa Olmos Group Venezuela, se aprecia un crecimiento exponencial desde 190,97 unidades de bitcoins en 2014 a 50.132,82 unidades de bitcoins en 2019, lo que representa una variación de 26.151,67% para el lapso estudiado, mostrando cómo cada vez más el venezolano toma partido del mercado de criptoactivos como una opción válida ante la pérdida del valor de la moneda, y en algunos casos, la imposibilidad para adquirir divisas.

Fuente: Cálculos propios https://coin.dance/volume/localbitcoins/VES y https:// coinmarketcap.com/currencies/bitcoin/historical-data/ (01/03/2020)

Si llevamos este volumen de operación anual de Localbitcoins para Venezuela, a su precio promedio semanal en USD, tomado del sitio web CoinMarketCap respecto a cada año estudiado, entonces obtendremos que tan solo en el año 2019, se intercambió en bitcoins el equivalente a 306.635.049,53 USD desde nuestro país, solo en esta criptomoneda, y solo en esta plataforma.

369

cover

Fuente: Cálculos propios https://coin.dance/volume/localbitcoins/VES y https:// coinmarketcap.com/currencies/bitcoin/historical-data/ (01/03/2020)

Esta información nos dibuja una clara imagen del tamaño del mercado de criptoactivos que, en medio de la hiperinflación y recesión económica que todavía mantiene el país, está desarrollándose a la sazón de la ausencia de claridad e inconsistencia de una política económica orientada al rescate del aparato productivo, así como también la recuperación del valor y poder de compra del bolívar como moneda nacional. El escenario planteado es el de una dolarización parcial y espontánea que cada vez más cobra terreno en el país, ante la mirada de un Ejecutivo que reconoce en este fenómeno un aliciente temporal a la ausencia de confianza en lo económico

y la necesidad de seguir realizando hechos económicos con medios de pago de real resguardo de valor. En este sentido, son cada vez más las personas naturales y jurídicas que participan del mercado de criptoactivos desde Venezuela, situación que nos ha llevado a convertirnos, en un natural proceso de cambio y adaptación, en el 4° país del mundo (luego de Japón, Francia y México) en emitir una norma contable para la contabilización de la “tenencia de criptoactivos propios” (15/02/2020), y el 3° en ponerla en práctica (desde 01/01/2020), debido a que la norma mexicana entrará en vigencia a partir del 1° de enero de 2021.

369

Venezuela también cuenta con un desarrollo de criptoactivo nacional gubernamental, preminado, centralizado y direccionado desde el Ejecutivo, en manos de la Superintendencia Nacional de Criptoactivos y Actividades Conexas (SUNACRIP), que se encuentra desarrollando el ecosistema para el funcionamiento y circulación de este token transaccional, de la mano de 11 casas de intercambio y la implementación de medios de pago alternativos e híbridos en la economía nacional. Esto supone un reconocimiento al creciente mercado de criptoactivos por parte del Ejecutivo, así como su interés en regularlo y participar con su propia propuesta. Y es precisamente en este escenario donde el sector empresarial debe comenzar a transitar su camino hacia la transformación digital, no solo por la evidencia en la hibridación de medios de pago en el mercado venezolano, sino por ser esta una gran tendencia global de carácter irreversible, que cuenta con bancos centrales que están en proceso de generar su propia criptoeconomía, basada en blockchain, tal y como es el caso del Riksbank en Suecia, que avanza en la implementación de la e-krona, criptoactivo gubernamental creado desde la banca central.

Semanalmente, en nuestro país se realizan operaciones de intercambio en criptoactivos por el orden de 4 a 6 millones de USD, y estos vehículos digitales de transferencia de “valor” se están convirtiendo cada vez más en una nueva forma de dinero digital, siendo el acompañante de preferencia de múltiples personas que desde sus dispositivos móviles, y a través de sus billeteras digitales, están interesadas en ubicar comercios, empresas, países donde puedan intercambiar el producto de su trabajo convertido en criptoactivos (freelancers), el resultado de su inversión en minería digital, o los rendimientos de sus operaciones diarias en plataformas de intercambio (traders). Hay un nuevo tipo de ciudadano, ahora digital, empoderado con una nueva forma de dinero, por eso la gran necesidad de estar al paso de los cambios a través de la constante formación y así evitar el tránsito por aquello que el profesor John Kotter, de la escuela de liderazgo de la Universidad de Harvard, describe excelentemente: “No se pueden dirigir empresas del siglo XXI, con estructuras del siglo XX y con directivos del siglo XIX”.

369

Marta Grañó

Innovación con rol femenino

BV interview

onseguir un equilibrio tanto en el ámbito profesional y personal, y sentir que se ha encontrado el verdadero propósito en la vida, no es, lamentablemente, tan común como se esperaría. Sin embargo, nos conseguimos en el camino de vez en cuando a personas que nos inspiran a través de su historia a querer descubrir esa razón de ser; como es el caso de la española Marta Grañó, consultora en innovación, profesora, conferencista, escritora y madre. Compagina la actividad docente en ESADE en las materias de Finanzas y Business Plan y tutora en asignaturas de Emprendimiento, con su trabajo de investigación de Doctorado sobre Educación e Iniciativa Emprendedora. Es licenciada en Administración y Dirección de Empresas y con un MBA en ESADE. Ha publicado varios libros, entre ellos: “¡Vamos!”, “Crea tu propia empresa” y “¿Somos malas madres?”. Dedicó aproximadamente veinte años de su carrera profesional al ejercicio de diversos cargos en el área de finanzas, pero, su verdadera pasión y vocación, estaba en el mundo académico, en la enseñanza. Al pasar los años, descubrió que “su elemento”, como lo define Ken Robinson; autor al cual hace referencia Marta como una guía de inspiración, residía en su hobby. “A una edad, ya relativamente mayor, me empecé a dar cuenta de que mi hobby era realmente mi elemento. Era feliz cuando estaba trabajando con otras personas, dando

clases en la Universidad, o cuando estaba investigando algún tema que a mí me interesara”, rememora la consultora.

La economía de la educación El mundo de la educación tiene que actualizarse con los avances del entorno económico y social, creando nuevos espacios de aprendizaje y acción en el aula, donde los estudiantes se convierten en artífices y protagonistas de su desarrollo y proyectos. Grañó asegura que, la educación va a seguir mutando, que los cambios se enfocarán hacia el objetivo de personalizar la enseñanza de cada alumno, mejorando un sistema de formación continuo adaptado a un entorno global tan dinámico. Para conseguirlo, explica Marta, que se están introduciendo novedades pedagógicas como la educación emocional y el reconocimiento de las inteligencias múltiples de Gardner, y se están trabajando nuevas competencias en educación, que

La innovación no está en las herramientas... está en las personas

369

NOMBRE DE SECCIÓN

Innovación con rol femenino

resultan fundamentales, como son la competencia de “aprender a aprender” y la competencia de fomentar el “sentido de la iniciativa y el espíritu emprendedor”. “Son tantas las áreas en educación que a mí me parecen necesarias, soy una entusiasta de esta rama científica que es ‘economía de la educación’, y desde que descubrí que realmente el impacto de la educación en la sociedad es tan poderoso. Estoy más convencida aún de que todo lo que podamos hacer en formación, educación, es necesario y ayuda a las personas hoy o en el futuro”, enfatiza Marta. La economía de la educación, como bien lo expone Grañó, es una rama científica que analiza los impactos en la economía de cualquier acción o inversión que se realice en educación. Es una teoría que se basa en el capital

humano, donde todas las actividades que favorecen la productividad y formación del individuo, pueden ser analizadas como una forma de inversión a largo plazo que genera ingresos. "Enseñamos a los niños a tener esa iniciación emprendedora. Se han creado más empresas cuando hablamos de la economía de la educación, o las empresas que hay han tenido nuevos proyectos. Y nos preguntamos, ¿ese desarrollo qué impacto cuantitativo ha tenido a nivel de ingresos para esa sociedad? Es medir objetivamente esa inversión y ver qué rentabilidad, qué rendimientos ha dado a esa sociedad en el mediano y largo plazo”.

El elemento diferenciador En un mundo donde la única constante es el cambio, nos preguntamos, ¿cuáles podrían ser los factores claves de un ejecutivo? Para Marta, el entorno ha

369

NOMBRE DE SECCIÓN

exigido que los skills y las cualidades que necesitamos de los directivos, hayan evolucionado. Puntualiza que las claves “top” en este momento son: la resolución de problemas complejos, el desarrollo de una mayor creatividad que la requerida en otras épocas, y luego está, por supuesto, el tema del liderazgo de personas, es decir, más allá de una autoridad entendida de manera jerárquica, es esa figura que te orienta a trabajar por obtener lo mejor de cada persona y conseguir lo mejor en ese entorno. “Hoy en día se necesitan capacidades distintas y estoy convencida de que en este momento - en el que tecnológicamente tenemos transformaciones constantes y un cambio enorme, las personas han pasado a estar en el centro más que nunca; quien marca el diferencial sabiendo que tenemos una tecnología tremenda de la que podemos disponer, el diferencial va a estar, más que nunca, en el capital

369

BV interview Marta tiene la suerte, como ella misma presume, de trabajar en innovación desde la perspectiva de un equipo de trabajo, es decir, con personas. Y su experiencia desde el ámbito de la educación, la ha hecho ser una firme convencida de que el factor humano es la clave fundamental para innovar.

el único camino a la igualdad es la educación

humano”, asegura Marta. Por lo tanto, es indispensable tener un equipo de trabajo motivado, comprometido y con el convencimiento de que su labor es fundamental para obtener logros.

Innovando desde las personas Tal vez el concepto de innovación resulte, en algunos casos, un poco abstracto. La premisa es conocida: las organizaciones necesitan innovar constantemente; la cuestión es, en la mayoría de los casos, descifrar el cómo hacerlo. Si recurrimos, como nos comenta Marta, a la definición de Joseph Schumpeter o de Peter Drucker, ellos conceptualizaban la innovación como el hecho de introducir cambios significativos en un producto, en un proceso o en un ámbito que permita conseguir un resultado final con valor agregado. “Por lo tanto, innovación son cambios pero con una meta bastante clara, la de mejorar”, acota Grañó. 26

Es el hecho de sentarse a escuchar las ideas de tus colaboradores, ideas que pueden resultar muy útiles al brindar un ángulo diferente. Trabajar en equipos con distintos perfiles, conocer su visión del mundo y cómo creen que podrían mejorar la vida de los demás. “La innovación es, para mí, poner en valor las nuevas ideas. La innovación no está en la creatividad, sino que es el ser capaces de obtener valor de esa idea; es decir, materializarlas para que ayuden algunas personas a solucionar un problema o una necesidad”. Por ello, menciona que se requiere que las organizaciones como las personas, se formen y entrenen para materializar ideas, a través de metodologías como la de Desing Thinking o Agile, poniendo en práctica herramientas para crear equipo multidisciplinarios y auto gestionados que se atrevan a buscar fórmulas de innovación. Por lo tanto, nos queda claro que la gestión de la innovación necesita vías que sean humanas y más sociales. Como reflexiona Marta, “atreverse a imaginar otra forma de hacer las cosas, para mejorar la vida de las personas y cambiar el mundo”. 369

Rol model femenino Existe actualmente un paradigma entorno a la maternidad en el ámbito laboral, la cual puede llegar a ser percibida como un obstáculo en el desarrollo de la carrera profesional de una mujer. Es fundamental ir creando una conciencia mayor en relación al tema, transformar esa visión negativa y resaltar que el reto que asume la madre no debe ser una responsabilidad exclusiva de ella. Es precisamente en su libro “¿Somos malas madres?”, donde Marta, basándose en estudios científicos, demuestra el impacto positivo que tienen las madres trabajadoras sobre sus hijos. Confiesa que durante mucho tiempo ha vivido con remordimiento por haber decidido trabajar, por lo que en su libro su principal propósito es exponer que compatibilizar la maternidad y el trabajo aporta ventajas a los hijos y, a su vez, intentar que más madres se sientan menos culpables por hacerlo.

369

BV interview

Marta es fiel creyente que es necesario q y estén dispuestas a acabar con los pr un cambio a través de un “rol mode inspiración.

Asimismo, es importante involucrar a procesos. “En las empresas deben ayu esa maternidad con su carga profes mejor, durante una época va a nec escandalicemos por ello; la maternida algo que existe en todas partes”, reco

Las organizaciones deben valorar el tale más competitivas, más conscientes; y de trabajo tiene que ser un poco más

Futuro venezolano

Es muy gratificante haber podido tener que ha buscado su propósito y que día valor que puedan lograr un cambio sig

Ya al final de la entrevista le preguntam los venezolanos, sobre todo pensando la esperanza reluce como protagonist mejor. Marta cerró diciendo “Creo qu –que es evidente- y el potencial que e a ir dando porque es inevitable. Vien complejo, han logrado reinventarse. C sí o sí”.

Luis Vicente García Gerente General de Venamcham

Samar Yasmin Hokche Coordinadora de Mercadeo Senior

369

Em ac

que más personas sean más conscientes rejuicios de la maternidad, impulsando el”, que se convierta en una figura de

a las organizaciones flexibilizando los udar a las mujeres a poder compaginar ional de un modo distinto, que, a lo cesitar accesibilidad horaria. No nos ad es algo de ayer, no es algo nuevo, es omienda Marta.

ento femenino, “necesitamos empresas entender que, a lo mejor, el esquema femenino”, concluye Marta.

r la oportunidad de escuchar a una mujer a tras día, logre transmitir mensajes de gnificativo en la sociedad.

mos si nos podía dejar un mensaje para o en ese mejor futuro para el país donde ta; y su respuesta no pudo haber sido ue con el talento que hay en Venezuela so supone, las transformaciones se van ndo las organizaciones en un entorno Creo que el futuro será esperanzador,

mprender es una ctitud ante la vida

NOMBRE DE SECCIÓN

NOMBRE DE SECCIÃ&#x201C;N

369

NOMBRE DE SECCIÃ&#x201C;N

Gonzalo E Reyna Bello Marsh Venezuela, Gerente General

369

special report

ebo comenzar diciendo que este artículo lo escribo un día martes 24 de marzo del 2020, ya que la información y los escenarios son tan dinámicos, que quizás para el momento de su publicación las realidades pueden ser muy distintas. Entrando en materia, la conclusión inicial a que uno pudiera llegar es que en la primera fase de esta crisis que generó el COVID-19, detección de la existencia del virus y su acelerada propagación, nos deja en evidencia, que a nivel mundial, no estábamos preparados para una situación como esta. No se trata de una condición de países desarrollados o no. Ya en la segunda fase, que es la mitigación y la respuesta sanitaria ante la crisis, sin duda, existe el tema de quienes tienen mejor capacidad de reacción y por supuesto, los estilos de liderazgo son igualmente

(1) Fuente: John Hopkins University y Medicine Coronavirus Resource Center

determinantes en las decisiones que cada nación y cada empresa adopten mientras se termine de aprobar un tratamiento exitoso que abata y/o prevenga la evolución de esta pandemia. Echando mano a un estudio de nuestra empresa hermana, la consultora Oliver Wyman, también filial de Marsh & McLennan Companies, trataré de ir dándole dirección y salida a los retos que vamos enfrentando.

Una pregunta lógica: ¿Estamos sobre reaccionando? La percepción al contagio del COVID19 ha alterado a los individuos, las familias, las comunidades e incluso nuestra manera de ser. El ritmo vertiginoso del contagio hace sugerir que se deben tomar acciones serias con respecto a este riesgo. Las primeras indicaciones nos sugieren que el COVID-19 puede ser 2 o 3 veces más contagioso que una gripe común y con niveles de mortalidad mucho más elevados. En el gráfico #1, se observa como el número de casos de la UE supera a los de China y todavía no da cuenta de cambiar su tendencia. Más bien, tanto en España como en el Reino Unido, la situación es de crecimiento acelerado de los casos. Y en el resto del mundo apenas vienen haciendo entrada en escena y no se esperaría una tendencia mejor, a menos que se tomen drásticas medidas de contención del brote.

369

Alrededor de 19% de los casos confirmados son considerados “Severos” o “Críticos”, que requieren de hospitalización. De allí la importancia que exista suficiente capacidad en los centros de salud para atender este número incrementado de casos, que van en adición a los casos normales de salud que se seguirán viendo en nuestros centros de salud, ya que todas las otras patologías que sufrimos los humanos continuarán teniendo presencia. A esto se le suma que el ciclo de infección del COVID-19 es muy complejo y complejo de gestionar debido a que: • El período de incubación para el COVID-19 pareciera ser más largo que el de una gripe normal: 5 días (aprox) vs 2-4 días. • Múltiples estudios sugieren que el virus pudiera estar contagiándose asintomáticamente, es decir durante esos días de incubación que es más largo que las gripes normales. • Y por último, porque, de acuerdo a cierta data aún por validar, sugiere que el período de infección pareciera que se da antes, durante e incluso después de que algunos síntomas del COVID-19 han cedido. Por otra parte, queda por resolver si el COVID-19 tiene un comportamiento estacional, como las gripes típicas de las temporadas invernales en el hemisferio norte. La mitad de los coronavirus (el COVID-19 es sólo uno de ellos) tienen

comportamiento estacional y la otra mitad no, y no existe evidencia clara que el COVID-19 sea o no estacional a esta altura de la epidemia. Mientras más data es procesada, se podrá ir comprendiendo mejor la manera como el COVID-19 va expandiéndose y su severidad es más típica de las gripes estacionales, lo que a su vez nos conducirá al desarrollo de la vacuna y al tratamiento que nos lleve a responder efectivamente a los casos más severos, que sin duda se irán presentando en el futuro.

¿Cómo se Compara el COVID-19 con otros Brotes de Enfermedades? Para poder comprender de una mejor manera la naturaleza del COVID-19, vale la pena compararlo con otras enfermedades que sin llegar todas a ser calificadas como pandemias, sin duda han causado estragos en la población en tiempos recientes, así como grandes niveles de ansiedad. La más severa de las epidemias vivida fue la llamada Gripe Española de 1918 que básicamente fue una Influenza Pandémica (cepa de virus H1N1) especialmente virulenta afectando a un cuarto de la población mundial (500 millones de personas), y con un estimado de fatalidades que alcanzó entre los 17 y los 50 millones de personas en un período de casi 2 años. Sin duda que por la época (y su contexto: terminando la 1era Guerra Mundial) y el poco desarrollo de la medicina, los impactos fueron terribles. En ese caso las poblaciones más vulnerables fueron los mayores de 70 años, el grupo de 20 a 40 años, pero muy especialmente los niños 369

special report antes de los 5 años. En Venezuela se registraron alrededor de 25.000 muertes a causa de esta pandemia incluyendo Ali Gómez, hijo del dictador Juan Vicente Gómez, quien no asistió al funeral para guardar cuarentena por los 3 meses que duró la epidemia en Venezuela. En el Gráfico #2, se puede observar cómo se clasifican los brotes de enfermedades categorizadas en dos factores: Tasa de Mortalidad y Nivel de Contagio, llamado R0.

acuerdo a la Organización Mundial de la Salud (OMS) y la misma varía enormemente entre cada uno de los países afectados y por supuesto, existen grupos más vulnerables en donde la enfermedad se ha enconado ferozmente. Si comparamos esta tasa de mortalidad con una gripe estacional típica, observaremos una gran diferencia al ubicarse esta última en 0,1% de casos fatales. Es allí, en la tasa de mortalidad y no en el nivel de contagio, en donde radica la gran diferencia entre el COVID-19 y las gripes estacionales.

En término de nivel de contagio (R0), la enfermedad más contagiosa registrada es el Sarampión en el cual una persona es capaz de infectar a 15; sin embargo, su nivel de letalidad es relativamente bajo. Por otro lado, la Gripe Aviar (H5N1, también llamada la influenza aviar) y el Ébola tienen unos niveles de letalidad muy altos (cercanos al 100%), sin embargo, su nivel de contagio es relativamente bajo.

No obstante lo indicado anteriormente, la tasa de mortalidad contiene de momento un gran factor distorsionador porque existen muchos casos que nunca fueron como tal confirmados y, sin duda, que las políticas de cada país en cuanto a la estrategia de aplicación de pruebas de diagnósticos para el COVID-19 no son uniformes y por lo tanto, algunos parecieran tener mejor desempeño que

En el caso del COVID-19, su nivel de contagio es relativamente bajo. En este momento se estima que el R0 para este virus es de 2 a 3 personas por cada uno que se encuentra contagiado (R0 entre 1,4 y 3,6). En el caso de las gripes estacionales, el R0 se calcula en alrededor de 1,3, no muy lejano del rango inferior del COVID-19.

Gráfico 2

En el caso de la Tasa de Mortalidad del COVID-19, la misma se ubica en este momento en 4,4% de

369

otros. Es por ello que en el Gráfico #2 el COVID-19 se muestra como un “área” más que una ubicación específica hasta tanto se pueda comprobar con mayor rigor el verdadero nivel de contagio R0 y la tasa más precisa de mortalidad.

¿Por qué la Cuarentena debe ser de 14 Días? El COVID-19 tiene un comportamiento muy inusual en cuanto a su etapa de incubación y el período en el cual puede ser infectado a otras personas. Tomando de nuevo al sarampión como referencia (Gráfico #3), desde que el paciente es infectado, puede pasar aún 10 días antes de mostrar los síntomas de la enfermedad. La novedad en el caso de COVID-19 es que la incubación se da en un promedio de 5,5 días, pero los síntomas pueden aparecer a partir de ese momento e incluso hasta el día 14 del contagio y durante todo ese período ir contagiando

a todo quien se relacione con la persona afectada. Típicamente, cuando alguien nota algún síntoma de enfermedad, cualquier enfermedad, toma medidas de contención rápidamente: reposo, visita al médico, medicinas, aislamiento, etc. En el caso del COVID-19 este tiempo pudiera ser tan largo que impida tomar las medidas de precaución normales causando un daño mayor en cuanto el número de personas afectadas. Es una combinación de un largo período de incubación con transmisión asintomática de la enfermedad lo que crea una ventana de tiempo mayor en donde los individuos afectados, sin darse cuenta de su situación, son contagiosos. Dado este fenómeno, es que aquellas personas identificadas que han estado en contacto directamente con quienes han dado positivo de contagio de COVID-19 deben mantenerse en cuarentena por 14 días para garantizar que no han estado transmitiendo la enfermedad a otros.

Gráfico 3

• Todos menos el SARS tiene la posibilidad de transmitir asintomáticamente • Los síntomas del sarampión típicamente aparecen entre los días 10 a 14 • El COVID-19 tiene un período de incubación promedio de 5,5 días, pero los síntomas se pueden desarrollar tan tarde como 14 días después de contagiado

369

special report

Que sabemos de la Tasa de Mortalidad: Cuando uno observa el Gráfico #4, llama la atención la variación tan grande de la Tasa de Mortalidad de país a país y es en gran medida uno de los mayores temas a resolver y conocer sobre esta enfermedad.

Gráfico 4

El estudio de la consultora Oliver Wyman identifica 4 factores que intervienen en esta gran dispersión: • El momento en que se encuentra la trayectoria del brote: La situación de China es la más “madura” de todas las que se han vivido y sin duda Europa va por delante a los EEUU y el resto de Latinoamérica. La mayoría de los casos en estos países posteriores a China están aún por resolverse y allí se crea una variación. • Amplitud de la Población Testeada: Una mayor cantidad de población sometida a las pruebas de despistaje de COVID-19 nos lleva a una mayor cantidad de casos confirmados y por tanto a una reducción de la tasa de mortalidad.

• Distribución de Factores de Riesgo en la Población del País: La edad, género y condiciones prexistentes tienen un impacto relevante en la mortalidad. En el caso de Italia, que tiene la segunda población más longeva en la Tierra, la tasa de mortalidad ha sido devastadora. • Capacidad del Sistema de Salud: Cada país tiene una capacidad dada en su sistema de salud. La situación generada por el COVID-19 se suma a los casos dados que ya se manejan en los sistemas de salud. Este aumento abrumado desborda la capacidad del sistema creando la situación de zozobra que hemos vistos en algunos países.

369

Grรกfico 5 38

369

special report Finalmente: ¿Cuánto puede durar esta situación?; ¿Cómo se desarrollará? (2) En Oliver Wyman se desarrolló un modelo de generación de escenarios ante la situación que se vive. Sin pretender que sea exacto y validable, lo que se procura es elaborar escenarios que puedan servir en la toma de decisiones de las empresas. Queda claro que los escenarios aquí planteados apuntan a la economía global en general y no al caso particular de Venezuela, en cuya materia los expertos podrán abordar con mayor soporte el caso del país, pero igualmente Venezuela está inscrita en la platea mundial y los escenarios acá desarrollados también influenciará la toma de decisiones de las corporaciones tanto multinacionales como las locales, que hacen vida en Venezuela. (Los 3 escenarios que se dibujan se formularon con el conocimiento y la observación que se ha realizado en este momento, pero retomando el primer párrafo de este artículo, la situación cambiante puede llevar a formular escenarios adicionales o replantear las preguntas de donde se partió. A continuación, se esquematiza el análisis de cómo se configuran los 3 escenarios y posteriormente se desarrolla los impactos que pudieran afectar a las empresas en cada uno de ellos.

(2) Escenarios y análisis desarrollados por el Modelo de Generación de Escenarios Oliver Wyman Group

special report

Dos preguntas y un número de factores claves a observar ayudan a definir tres potenciales escenarios:

Escenario #1: Brotes Seriales en distintos lugares del mundo con una duración de 3 a 4 meses en total Qué deberíamos asumir para que se materialice: Para que este escenario pueda darse estamos suponiendo que: • La tasa de nuevos casos se eleva rápidamente con los brotes iniciales en cada región que va afectando, así como también las pruebas de descartes son ampliadas y suministradas oportunamente y por tanto se van nivelando luego de 8 semanas aproximadamente. • Que los responsables de salud pública de todos los países actúan a tiempo

y agresivamente para implementar medidas de contención que detengan los brotes en áreas localizadas utilizando el “playbook” de China en el caso de Wuhan. • La población observa con rigurosidad las directrices de salud pública, especialmente el distanciamiento social, que los casos severos no abrumen la capacidad de los sistemas de salud y que no incremente la tasa de mortalidad. • Que en China no se incremente los casos de contagios una vez que se flexibilicen la cuarentena y las restricciones de movilidad y se reinicien las clases. Sabemos hasta siguiente:

este

momento

• Las agresivas medidas de contención en China llevaron a colocar 100 millones

369

de ciudadanos en cuarentena durante febrero y en marzo aún se mantenían 59 millones en cuarentena lo que contuvo la transmisión del virus dentro de las 8 semanas de identificado el brote. • Los casos nuevos en China han disminuido. Se espera un comportamiento igual en el resto del mundo para contener la transmisión • China aún no ha vuelto a la “normalidad”, es decir, los colegios se mantienen cerrados con planes de reabrir entre marzo y mayo.

• Una completa recuperación global pudiera tomarse hasta el Q4 del 2020 dado los brotes seriales en distintas regiones del mundo y los esfuerzos de contención, aunque la recuperación pudiera ser más rápida si el virus llegara a probar ser estacional.

Escenario #2: 6 a 12 meses para poder frenar la pandemia

Qué impacto se espera en las empresas:

Qué deberíamos asumir para que se materialice:

• La perturbación en la cadena de suministros impactará el Q2 en varios sectores. El cierre de la capacidad de producción de China ha sido mitigado por los altos inventarios debido a los arreglos de asuetos previstos por el Año Nuevo Lunar, pero una vez agotados esos inventarios el impacto se sentirá fuertemente en los procesos de producción mundiales. • Las restricciones en los viajes ordenados por gobiernos y corporaciones por igual conllevaran a una fuerte contracción de la demanda en aerolíneas, hoteles y negocios de menudeo, así como países y regiones altamente dependientes de turismo como la cuenca del caribe (México, el Estado de Florida y todas los estados-islas de la región). • Impactos en ganancias en diferentes regiones post brote pandémico, pero una recuperación rápida y un rebote en la confianza de los consumidores pudiera permitir a las empresas alcanzar la normalidad uno o dos trimestres más tarde.

• Mientras algunos países se mueven rápidamente para replicar medidas agresivas de contención del virus, otras o bien no pueden o no están en capacidad de implementar las medidas con el alcance requerido. • Aquellos países con mayor lentitud o menos agresivos en la respuesta para contener al virus, o que tienen un programa de cumplimiento de las medidas menos estricto no estarán en capacidad de parar la propagación del virus y el mismo se extenderá más allá de la ventana ideal de 6 a 8 semanas. • Algunos países que se movieron de manera ideal para contener el virus inicialmente pudieran ver nuevos brotes de virus una vez que se reinicia el proceso de normalización. • Medidas insuficientes de salud pública pudieran ser a su vez neutralizadas por factores externos (como mutaciones de virus, identificación temprana, mejora en los tratamientos conocidos o incluso la estacionalidad del virus, si llegara a demostrar ese comportamiento) y podría

369

special report conllevar a una reducción de la tasa de mortalidad o ayudar a contener la transmisión del virus. Sabemos hasta siguiente:

este

momento

• Algunos países no estarían en la capacidad (falta de recursos para habilitar hospitales de campaña, falta de infraestructura y de capacidad de vigilancia, de hacer seguimiento y de aislar casos) o sencillamente no están dispuestos a implementar la misma respuesta de salud pública de China. • El cumplimiento de las recomendaciones de salud pública pudiera ser más difícil de implementar en algunos países o regiones dada la naturaleza legislativas o de otro orden que imposibilitan la acción • En algunas epidemias anteriores, como la de SARS, la virulencia de la cepa muta bajando su capacidad de contagio. En el caso de COVID-19, se han determinado 2 cepas, una menos virulenta que otra. • Cerca del 50% de la familia de los coronavirus han probados ser estacionales, aunque todavía no hay evidencia cierta del comportamiento del COVID-19 en este sentido. • Prueba de detección masiva como documentación de protocolos de tratamientos exitosos en Corea del Sur han permitido reducir la tasa de mortalidad del COVID-19 a menos del 1% (al 17 de marzo), muy por debajo a otras regiones.

Qué impacto se espera en las empresas: • Que se mantenga el Teletrabajo desde los hogares de las personas y que las empresas no relajen sus prohibiciones de viajes sin ninguna guía específica. • Las Industrias vulnerables mantengan por un largo período caída completa de la demanda, mientras los consumidores retrasan sus decisiones para los Q2 y Q3 y se toman medidas para estabilizar los balances y asegurar liquidez. • Desajustes en las cadenas de suministros se extiende por más de 6 meses, momento en el cual pudiera empezar la estabilidad y recuperación de la producción. • Recesión de moderada a severa en países impactados. Las economías con mayor diversidad menos dependiente del comercio internacional y/o de los ingresos de capital extranjero están menos preparadas para lidiar con el lento crecimiento. • Intervenciones significativas de los bancos centrales y programas de apoyo de los gobiernos como lo son extensión de los programas de seguro de desempleo, créditos para las Pymes, etc.

Escenario #3: Más de 12 meses para poder frenar la pandemia Qué deberíamos asumir para que se materialice:

369

• Se evidencia que el virus no tiene un comportamiento estacional o que es estacional pero endémico (localizado en una región y en una temporada). • Que haya regiones que demuestren que no pueden controlar el brote del COVID-19 y por tanto el virus se propaga ampliamente afectando la población adulta entre un 20% a un 80% en un período de 2 años. • Que las tasas de mortalidad no bajan presionando la capacidad de los sistemas de s lud creando incluso más fatalidad por la incapacidad de respuesta. • Que la vacuna es necesaria para parar el progreso de la enfermedad. Sabemos hasta este momento lo siguiente:

369

special report • No se tiene de momento suficiente data que soporte este escenario. • Existen múltiples avances en el desarrollo de distintas vacunas, pero su aprobación amplia tomará cerca de 1 año todavía, ya estando algunas en pruebas con humanos de acuerdo a protocolos de la OMS. • A menos que picos de contagios en alguna región sean suavizados durante períodos más largo de tiempo, la capacidad de los sistemas de salud pudiese verse sobre estresados como son los casos actuales del norte de Italia y de Wuhan en China y no lograr atender todas las necesidades de los pacientes, más allá del COVID-19. • En la medida que los sistemas de transmisión son sobre exigidos, la transmisión y los casos fatales puede aumentar.

• Intervención masiva de banco centrales más inyección de estímulos del gobierno para proteger a trabajadores y empresas vulnerables. Finalmente: ¿En qué debería estar pensando las empresas en este momento? Confirmar Planes de Contingencia: Todas las compañías deberían estar implementando y perfeccionando sus planes de contingencia para un período largo e indefinido de tiempo que permita reasegurar a los empleados claves, tener a punto dentro de las limitaciones las cadenas de suministros, estar preparados para la contracción de la demanda y el impacto en los socios comerciales, priorizar actividades críticas y crear planes ante posible disrupción luego de normalizada la situación.

Qué impacto se espera en las empresas: • Recesión severa a nivel global en el orden de la experimentada en el 2008 que pudiera extenderse incluso en el 2021. • Caída dramática de la demanda (confianza del consumidor, acceso a suministros, trabajadores a medio tiempo con menos ingresos) resultando en una severa contracción el Q2 y Q3 con poca certeza de una recuperación en el Q4. • Empresas en industrias particularmente vulnerables como lo son Viajes, Hostelería y Energía requerirán liquidez adicional y pudieran disparar complicaciones adicionales en industrias relacionadas a estas. 44

Escenarios Financieros: Igualmente ya se debe estar trabajando en distintos escenarios evaluando proyecciones de demanda, situación de la cadena de suministros y posible capacidad de oferta, y en empresas de servicios la situación del personal de la empresa. Todo esto para ensayar distintas opciones en donde la liquidez es esencial. Reafirmar a los Clientes: Las preocupaciones de los clientes ante los nuevos retos deben ser entendidas, mapeadas e incorporadas al modelo de continuidad de negocios de manera que las necesidades del cliente sean atendidas y la confianza mantenida. 369

Acelerar el paso a la Digitalización: Hemos llegado al “New Normal” bruscamente. Luego de normalizada las condiciones en general, muchas áreas e incluso industrias se estarán revisando si volver a los esquemas de funcionamiento anteriores tiene sentido. Algunas industrias verán un aceleramiento del uso de los canales digitales. Durante el brote en China, industrias como Menudeo, Servicios Financieros y Cuidado de Salud experimentaron un aumento de entre 100% a 900% en sus canales digitales. Los clientes con experiencias positivas en estos canales tenderán a repetir la experiencia una vez superado la situación generada por el COVID-19. Prepararse para un Período Largo: Los planes de continuidad de negocios estarán funcionando en las empresas por un período de 2 a 4 semanas, pero las estrategias que nos llevarán hasta el final de esta crisis requerirá de planes que abarque de 6 a 12 meses de funcionamiento, sino más. Reforzar las Relaciones Estratégicas: Las compañías deberán evaluar qué industrias y áreas del gobierno puede que sean necesarias para colaborar en la evaluación y toma de acciones que ayuden a estimular la demanda, compartir mejores prácticas y reconstruir la confianza de los clientes.

Fuente: Guía integral multi-industria de respuesta al COVID-19 . Publicado por OW Para más información: https://www.oliverwyman.com/ourexpertise/insights/2020/mar/covid-19-primer-and-implicationsfor-supply-chain-and-banking.html

369

marketing mix

BLOCKCHAIN

e influencia en el mercadeo El mercadeo y el blockchain van de la mano para dar mayor transparencia y profundidad a los procesos estratĂŠgicos de las organizaciones

Melissa Serrano @soymeliserrano

369

a llegada del blockchain no solo ha roto paradigmas en el ámbito de las transacciones financieras, sino que abrió una brecha para que las empresas empezaran a analizar sobre cómo hacer sus procesos más abiertos y transparentes en lo que a mercadeo se refiere. Si observamos concienzudamente los procesos del departamento de mercadeo, muchos de ellos están orientados a las transacciones financieras y otros hacia el manejo de datos que son monitoreados por terceros, ya que tienen la infraestructura para soportar esta operación; por lo tanto, las organizaciones delegan este análisis de data/transacciones y confían en estas empresas outsourcing para la toma de decisiones. Aquí es donde entra la naturaleza del blockchain, y tiene que ver con la transparencia en el manejo de las operaciones, ya que no existe manipulación de datos y se eliminan los intermediarios. Esta virtud puede ser aprovechada por los departamentos de mercadeo, entendiendo que la dinámica de las audiencias y el manejo de datos es cada vez más importante para personalizar y obtener mejoras estratégicas en el negocio.

Se trata del manejo de datos Uno de los casos emblemáticos que tiene que ver con la transparencia en la transacción y manejo de datos es el de Cambridge Analytica, donde se obtuvieron insights de las personas que

dieron ventajas directas para que Donald Trump fuese elegido como presidente de los Estados Unidos. El blockchain tiene que ser visto por el área de mercadeo como una herramienta que aporta soluciones para el flujo y recolección de información, que además les da el control total a las empresas de hacer un seguimiento real y transparente, no solo de su consumidor/audiencia, sino de sus transacciones en publicidad. De esta forma, evitan que un tercero intervenga en su operación y prevengan alguna manipulación de datos y resultados. El control de datos es una acción cada vez más importante, no solo de las empresas, sino desde el punto de vista individual. Actualmente, empresas como uPort, MetaMask y Keybase brindan la posibilidad a las personas de tener el control de su identidad e historial de transacciones en línea. Esto, para los marketeros, representará un reto, ya que, para obtener información de clientes, tendrán no solo que obtener el permiso del prospecto, sino también que pagar por obtener datos más personalizados y, en un futuro no muy lejano, les pagarán por consumir publicidad. El blockchain llegó para quedarse y, además de mostrar transparencia en los procesos, hay otras opciones básicas que se pueden tomar en cuenta para que las marcas se involucren tales como: aceptar criptomonedas como forma de pago, manejo de contratos inteligentes y open data o auditoría.

369

travel & business

¿Eres un viajero sostenible? Reinaldo Pulido @reinaldopulido

iajar por las razones que sean: placer, negocios, convenciones, está cada vez más ligado al hecho de observar por parte del viajero, qué impacto tiene en el medio ambiente.

Como sabemos, cuidar el planeta Tierra está, digamos, de moda. Es lo correcto, es la tendencia, impulsada por medidas y planes muy concretos que reposan en los cada vez más conocidos: ODS (Objetivos de Desarrollo Sostenible) http://ow.ly/iq7130qi8KA. Los ODS fueron aceptados por todos los países miembros de las Naciones Unidas en 2015, para crear conciencia en el mundo sobre la pobreza, proteger el planeta, garantizar paz y prosperidad global, teniendo como fecha límite el año 2030. Son 17 los Objetivos de Desarrollo Sostenible y se tiene muy en claro que, lo que se impulse para un objetivo en particular, puede afectar sensiblemente a otro, es decir, se debe llevar todo bien balanceado, y ese es el caso justamente de los viajes y el turismo. Esta actividad no ha querido quedarse atrás en esta tendencia mundial, en la cual pareciera se van uniendo, poco a poco, más y más ciudadanos, gobiernos, empresas y entes mundiales. Y la OMT (Organización Mundial del Turismo) se ha colocado en ese mismo camino, de forma muy activa y directa. Integrada en la actualidad por 156 países, la OMT alienta la aplicación del Código Ético Mundial para el Turismo, con el fin de maximizar la contribución socioeconómica del turismo y minimizar, a la vez, los posibles impactos negativos que pudiera tener.

369

travel & business Hoy en día, la agenda de la OMT se enfoca claramente en la promoción de un turismo responsable, sostenible y accesible para todos, teniendo como eje principal, justamente, el cumplimento de los ODS y la agenda 2030. Por otra parte, los viajeros están también colocándose en ese camino, en el de cuidar el medio ambiente a tal punto que, en la actualidad, existen calculadoras virtuales, que permiten saber de qué forma afecta a la Tierra, el vuelo que un pasajero en particular pueda hacer y qué tantas emisiones de CO2 produce. http://flight2fart.com/. De hecho, las comunidades, por ejemplo, en ciertas ciudades de Europa se están organizando para exigir que sean eliminados los vuelos demasiado cortos en toda la Unión Europea y se impulse el uso de trenes en esta región, donde existe una robusta actividad ferroviaria. Inclusive, ya algunas líneas áreas están aceptando la propuesta eliminando de su oferta de vuelos, los que son muy cortos. Otro ejemplo de lo que los ciudadanos están impulsando es el “OverTourism”, que, si bien tiene que ver en el cómo una gran cantidad de turismo afecta a la vida normal de estos habitantes, por supuesto, que también va de la mano en cómo afecta los ODS y las directrices de la OMT. Una muestra de que todos están comprendiendo lo importante de este tema, es que grandes empresas de viajes como American Express Global Business

369

Travel, lanzó recientemente recomendaciones para hacer más sostenibles los viajes corporativos que, en resumen, son los viajeros que están todo el año usando aviones, hoteles, transporte terrestre y más. Esa empresa propone a su clientela trabajar con economía compartida, usando una App para transporte compartido, utilizar el transporte público del destino donde va. Compensar las emisiones de carbón con el uso, por ejemplo, de autos de alquiler eficientes y de bajo impacto ambiental. En cuanto al transporte aéreo, American Express habla de reservar vuelos directos evitando paradas que incrementen la huella de carbono y el consumo de combustible. Los asientos de clase turista afectan menos el medio ambiente. Menos equipaje. Y como he mencionado, elegir tren en vez de avión. Optar por hoteles ecológicos de verdad. Que cuenten con certificación LEED, que es un sistema de certificación de proyectos, acrónimo de Leadership in Energy & Environmental Design (Liderazgo en Energía y Diseño Ambiental). Son hoteles que, entre muchas cosas, ofrecen bajo consumo de agua, iluminación eficiente y programas de lavado de ropa blanca que minimizan residuos que van a vertederos. En resumen, la orden es trabajar más y mejor para ayudar a dejarles a nuestros hijos y nietos, un Planeta sano, verde y vivo.

Laser Computación 28 años ofreciendo soluciones tecnológicas y apoyando a nuestros clientes para ser más productivos

INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA

CONSULTORIA

SERVICIOS

APLICATIVOS E INNOVACIÓN

GESTIÓN DE TI

info@lasercomputacion.com LaserCompVzla LaserComputacion +58 (212) 2573355 www.lasercomputacion.com

J-00350828-4

business events

El 26 de febrero, VenAmCham, realizó uno de los Seminarios más esperado del año, con destacados conferencistas provenientes de diversas áreas del conocimiento empresarial, económico y político tales como: Asdrúbal Oliveros, Carlos Ramírez, Iván Acosta, Luis Maturén y Luis Vicente León. Asimismo, se desarrolló la primera edición del “CEO Talks”, moderado por Francisco Sanánez, Presidente de Venamcham, conformado por Mariana Frías, Javier Riccobono, Héctor Rodríguez Dentro de un contexto cambiante y a la vez de incertidumbre, se presentan obstáculos, pero también oportunidades, Perspectivas Económicas 2020 apuntó precisamente a dilucidar los escenarios más importantes que nos esperan este año. 52

369

business events

NOMBRE

E DE SECCIÓN

El lunes 02 de marzo, se realizó la Rueda de Prensa del Reto Universitario Promoviendo Líderes Socialmente Responsables, conocido en redes como el Reto U @elretoucon el propósito de impulsar su lanzamiento en la XVI Edición con innovaciones tecnológicas que faciliten el acceso al concurso; una de ellas es la creación de la página web www.retou.org, enlaces directos al grupo de whatsapp y el diseño de la plataforma online para los participantes. En este encuentro dado por la presencia de sus promotores y patrocinantes, se obtuvo la compañía de organizaciones aliadas al programa, representantes de universidades e instituciones académicas y medios de comunicación de prensa y televisión. El Reto U es un programa coordinado por Alianza Social de Venamcham y Clubes del Rotary Internacional Distritos 4370 - 4380, y es patrocinado por Fundación del Banco Mercantil.

business events

El pasado miércoles 4 de marzo se realizó el acostumbrado Seminario: Actualidad Tributaria 2020, el cual se enfocó en informar sobre los cambios e impactos en el área de finanzas de las empresas, como consecuencia de las reformas en materia de impuestos. En el evento, moderado por el Abog. Jesús Sol, participaron expositores como Luis Fraga Pittaluga, Alessandra Montagna, Juan Cristóbal Carmona, Aáron Olmos. Se llevaron a cabo dos conversatorios. El primero se enfocó en la Reforma de la Ley de Impuesto del Valor Agregado, integrado por: José Antonio Velázquez, José Javier García, Valmy Díaz, Elvira Dupouy y Alfredo Muñiz. El segundo panel abarcó los Aspectos Jurídicos, Contables y Fiscales de los Criptoactivos con especial referencia al Petro, junto a: Manuel Iturbe, Juan Korodoy, Mercedes Rodríguez, Carlos Vázquez, Javier Cuni y José Barrios.

369

NOMBRE DE SECCIÃ&#x201C;N

369

NOMBRE DE SECCIÃ&#x201C;N

369