'It's one thing to understand how to fix a system and quite another to wade in and fix it....Social systems are the external manifestations of cultural thinking patterns and of profound human needs, emotions, strengths, and weaknesses. Changing them is not as simple as saying "now all change", or of trusting that he who knows the good shall do the good.'
- Donella Meadowsi
‘Risk-taking and learning in government require working outside of the usual silos, co-ordinating across policy fields and finding synergies that turn the components of cooperation into a whole that is larger than the sum of its parts’
- Mariana Mazzucatoii
Indledning.................................................................................................................................................10
Princip nummer 1: Vi kan ikke løse vores problemer med den samme tænkning, som skabte dem. Derfor skal vi være bevidste om den tænkning, der ligger til grund for vores system.........18
Politik er ikke det, der foregår på Christiansborg. Strategier er det, der sker efter – ikke påstrategiseminaret ..................................................................................................................................21
Problemet er oftest manglende implementering – ikke manglende strategier, reformer og planer.....................................................................................................................................................23
Vi kan ikke bruge en hammer, når vi skal save eller skrue ............................................................25
Afspejler vores tænkning en skelnen mellem simple, komplicerede eller komplekse problemstillinger? ............................................................................................................................26
Er vores tænkning indrettet til velfærdsindsatser- eller produkter? .........................................32
Det er ikke primært borgerne, der er komplekse. Det er den måde, vi har organiseret os på, der er det ...............................................................................................................................................38
Vejen til resultater er sjældent særligt spektakulær..........................................................................43
Alle implementeringsprocesser skal kende til konteksten. De skal kende til tænkning – system – adfærd.................................................................................................................................................47
Princip nummer 2: Vi skal finde det formål og den værdi, vi forsøger at skabe. Det skal guide vores adfærd, når vi kommer i tvivl. Det kommer vi nemlig tit........................................................50
Vi skal have et klart formål, der ekspliciterer den værdi, vi vil skabe, og som guider vores adfærd....................................................................................................................................................52
Formulering af formålet – Eksempel fra det sociale område........................................................58
Princip nummer 3: Implementerbarhed er vigtigere end perfektion................................................66
Det er meget bedre at implementere en god løsning fuldt ud, end det er at implementere den perfekte løsning halvt..........................................................................................................................70
Hver gang vi prøver at maximize, så stjæler vi energi fra andre processer .................................73
Det rigtige svar på spørgsmålet: ’Hvad vil du gøre ved det?’ er meget, meget ofte: ’Ingenting!’ Ellers har vi ikke overskud til at implementere det, der understøtter vores formål mest.........76
Iståsætteri er lige så vigtigt som iværksætteri...................................................................................82
Princip nummer 4: Mennesker, uanset hvor forskellige de er, begynder at udvise den samme adfærd, når de placeres i den samme kontekst. Derfor er konteksten nøglen til at forstå og påvirke adfærd..........................................................................................................................................86
Hvis vi skal blive bedre til at skabe resultater, skal vi blive bedre til at tænke systemisk..........92
Om systemer ....................................................................................................................................94
Implementerbare løsninger kræver, at vi bliver bedre til at tænke i helheder.........................97
Implementerbare løsninger kræver, at vi har meget mere fokus på vores relationer til andre, end hvad vi selv foretager os........................................................................................................105
Implementerbare løsninger kræver, at vi bliver bedre til at tænke cirkulært frem for lineært – at virkninger faktisk ofte også er årsager................................................................................109
Implementerbare løsninger kræver, at vi er bevidste om de perspektiver og dermed den tænkning, der bliver lagt ned over systemet.............................................................................. 112
Implementerbare løsninger kræver, at vi bruger systems age thinking ................................. 114
Implementeringstragten skaber konteksten for vores adfærd ....................................................116
Implementeringstragten som synteseredskab................................................................................120
Tænkning – Hvilke antagelser - verdensanskuelser og paradigmer - ligger til grund for vores system?............................................................................................................................................124
System – Hvilke årsager til adfærden skaber vores system, under påvirkning af vores tænkning?........................................................................................................................................133
Adfærd – Hvilken adfærd og hvilke resultater kan vi observere på grund af vores tænkning og system? ......................................................................................................................................151
Brug implementeringstragten til at skabe et billede af den kontekst, der sætter rammer for adfærden .............................................................................................................................................174
Brug implementeringstragten til at lave et idealiseret design for forandringen........................179
Princip nummer 5: Vi implementerer med mennesker, som de er. Ikke som vi ville ønske, de var ..................................................................................................................................................................188
Mennesker som de er, tænker sjældent over de beslutninger, der ligger til grund for deres adfærd.................................................................................................................................................. 191
Mentale modeller – Hvilket filter lægger vi ureflekteret ned over ’virkeligheden’?.............196
Beslutninger – Hvilke biases påvirker vores beslutninger?.....................................................201
Adfærd – Hvilken adfærd udviser vi under påvirkning af kontekst – og mennesketragten? ..........................................................................................................................................................215
Adfærdsændringer kræver, at vi har kompetencer og ressourcer til at udføre dem ................218
Adfærdsændringer handler om at komme over den indledende akavede fase. Det sker gennem gentagelser..........................................................................................................................................221
Involvering er vejen til at inkorporere verdensanskuelser og mentale modeller......................226
Princip nummer 6: Hvis forandringer skal være implementerbare, skal vi holde energi i implementeringsprocessen...................................................................................................................236
Implementerbare løsninger tager afsæt i de tre K’er: Kontekst, krav og konkretisering........ 240
Implementerbare systemiske implementeringsprocesser kræver systemisk ledelse (pudsigt nok) .................................................................................................................................................242
Hvis vi vil have implementerbare løsninger, skal der være nogen, der har ansvaret for fremdriften .....................................................................................................................................254
Hvis vi skal arbejde med systemisk, skal vi styrke vores relationer på tværs........................259
Hvis vi skal kunne håndtere komplekse problemstillinger, skal vi arbejde bevidst med læring ..........................................................................................................................................................270
Hvis vi skal arbejde bevidst med læring, skal vi også arbejde bevidst med indsamling af viden ................................................................................................................................................278
Hvis vi vil have implementerbare løsninger, så skal de konkretiseres og oversættes – for vi ved faktisk ikke altid, hvad ’det nye’ går ud på..........................................................................293
Princip nummer 7: Planlæg din forandring, men vær klar over, at planen aldrig holder.............310
Gå langsomt inden vi går hurtigt - For at få en god forberedelse inden vi kommer hurtigt i gang......................................................................................................................................................315
Gå småt – For at gøre det nemt at komme i gang og holde os i gang med forandringen......318
Gå det efter – For at forbedre vores løsninger .............................................................................321
Gå igen – For at forankre forandringerne......................................................................................326
Hvorfor de syv principper skaber implementerbare løsninger og modvirker implementeringsvranjo.......................................................................................................................................................332
Det systemiske implementeringsmanifests tjekliste..........................................................................338
Forord
I marts 2001 udgav mit yndlingsband, Manic Street Preachers, deres 6. studiealbum, Know your enemy. Oven på de to foregående – og kommercielt succesfulde – albums, der fulgte mere poppede skabeloner, vendte bandet med det album tilbage til deres mere punkrockede rødder. Det skyldtes med bandets ord, at de befandt sig dårligt i pop-skabelonen. Uden sammenligning i øvrigt, så er den her bog også et forsøg på at slippe ud af den skabelon, min foregående bog, Systemisk implementering, byggede på. Nemlig en klassisk akademisk skabelon, hvor der er henvisninger på alle påstande, hvor nuancerne er vigtige, og hvor pointerne ikke bliver trukket for skarpt op. Det bliver de mere i den her bog. Hvis du vil have nuancerne, så må du kigge i Systemisk implementering.
Systemisk implementering blev faktisk præcis, som jeg gerne ville have den. Jeg er lige dele prætentiøs og pessimistisk nok til at tro, at den stadig er relevant om tyve år. Prætentiøs fordi, jeg synes, det er en rigtig god bog, der faktisk giver svar på mange af problemstillinger, vi står over for. De er bare kedelige, fordi de handler om at tænke systemisk og om at arbejde bevidst med implementering. Pessimistisk fordi det af en eller anden grund kun er en lille udvalgt skare, der synes, at implementering er vigtigere end formulering af politik, strategier, visioner, værdisæt og hvad der ellers bliver produceret af papirer, som skal omsættes til praksis.
Systemisk implementering var dog også omfattende. Da jeg deltog i en podcast med en anden implementeringsnørd, Henrik Dresbøll, fik han med sin altid befriende ærlighed konstateret, at bogen godt nok var lang. Underforstået: For lang. Med den her bogs centrale pointe in mente, så var Systemisk implementering ikke specielt implementerbar. Fordi den i sin iver for at understøtte implementeringsprocesser bedst muligt, fik taget så mange pointer med, at det nærmest var umuligt at omsætte dem til praksis. Så selvom jeg med Systemisk implementering fik skrevet præcis den bog, jeg gerne ville, så blev dens budskaber druknet i akademiske citater og alt for mange ord. Du skal selvfølgeligt stadig købe bogen. Det kan jeg som helt neutral observatør og uden bagvedliggende motiver ikke understrege nok. Eller også kan du købe Systemisk implementering - Håndbogen, der er betydeligt kortere. Så fik jeg også lige gjort reklame de to andre bøger i serien. Helt tilfældigt.
Det systemiske implementeringsmanifest forsøger at rode bod på manglerne i Systemisk implementering. Den er kortere. Ikke i sidetal, men i ord. Den sætter tingene betydeligt mere på spidsen, og så har jeg forsøgt at skrive den som de bedste fagbøger, jeg har
læst: Med humor. Det er nemlig dem, man bliver færdig med. Det er dem, der er mere implementerbare. Fordi første skridt i processen med at optage ny viden er, at man rent faktisk får læst den nye viden. Jeg håber det nogenlunde er lykkedes.
Denne bog giver dig de syv principper, du skal følge, hvis du vil skabe forandringer gennem systemisk implementering. Det er netop syv principper, fordi George Miller allerede i 1956 slog fast, at syv – plus minus to - er det magiske tal, hvis vi skal kunne huske noget. Det er også derfor folk stjæler, er hinanden utro og arbejder om søndagen. Der er ingen, der kan huske ti bud. Med mindre de virkeligt har arbejdet bevidst med at implementere dem i deres hverdag.
Og hvem er du så? Som du nok vil se, så er de fleste eksempler i bogen taget fra det sociale område. Det er fordi, det er det område, jeg kender lidt til. Jeg er dog ikke i tvivl om, at bogens principper også gælder andre steder. Specielt inden for det offentlige, men nok også i det private. Om du er chef, leder, udviklingskonsulent, medarbejder, studerende eller blot interesseret er for mig underordnet. Det vigtigste er, at du får inspiration til at gribe den myriade af implementeringsprocesser, du uden tvivl er omgivet af til daglig, an på nye måder. Og måske også stoppe en del af de processer, du har i gang. Så de vigtigste processer rent faktisk bliver implementerbare.
Ud over at sige tak til dig, for at ville læse bogen, så skylder jeg også en tak til mange andre. Ligesom med implementeringsprocesser, så kunne den her bog ikke være skrevet alene. En del har fået udkast til manuskriptet og har været så venlige at kommentere på det. Jeg skylder samtidig en helt særlig tak – igen - til mine to døtre og min kone. Sidstnævnte har – ofte uden hun ved det – leveret mange indspark og alle tre har (igen) i pænt lang tid måttet leve med en far og mand, der var (endnu) mere mentalt fraværende, end han plejer at være. Endeligt vil jeg gerne sende en salut til Everton FC – igen - for at klare sig elendigt gennem hele den periode, hvor jeg har skrevet bogen. Bogen har distraheret mig fra ikke at blive helt nedtrykt over, hvordan en fodboldklub kan implementere en vision om nil satis nisi optimum –kun det bedste er godt nok - så pinagtigt inkompetent. Stadigvæk.
Blot for at slå det fast. Igen. Jeg er eneansvarlig for det faglige indhold i bogen. I denne sammenhæng repræsenterer jeg ikke Social- og Boligstyrelsen. Indholdet afspejler derfor ikke (nødvendigvis) styrelsens vinkler og synspunkter. God læselyst!
[9]
Indledning
På russisk finder man to ord for sandhed; istina og pravda. Sidstnævnte var også navnet på en avis i Sovjettiden, hvor man var nødt til at abonnere på en bestemt verdensanskuelse, hvis indholdet skulle betragtes som sandheden. På russisk er der også (minimum) to ord for løgne: lozh og vranjo. Hvor lozh ’bare’ beskriver en løgn - noget der ikke er enten istina eller pravda - så er vranjo noget andet og mere. Vranjo er en form for stiltiende og kollektiv selvfornægtelse. En lidt mere sofistikeret form for løgn, der blev opdyrket i tiden under kommunismen. En periode, hvor der ofte var en kæmpe forskel mellem det, der officielt skete og blev skrevet om i Pravda, og det der rent faktisk skete i virkeligheden. Det er dog en disciplin, som stadig praktiseres, selvom Rusland i dag har en anden form for autoritært styre. Vranjo kan kort beskrives som: Du ved, at jeg lyver. Og jeg ved, at du ved det. Og du ved, at jeg ved, at du ved det. Men jeg fortsætter med et alvorligt ansigt, og du nikker seriøst, og lader som om det, vi taler om, er sandtiii. Det er sådan en invasion af Ukraine bliver til en speciel militæroperation, der har til hensigt at fjerne en jødisk nazist fra magten. Det var sådan, at Katynmassakren lige pludseligt var begået af nazisterne. Ikke Sovjetunionen. Det var sådan, en invasion af Tjekkoslovakiet blot var en indgriben på foranledning af ansvarlige tjekkoslovakiske socialister, der ikke ønskede Dubceks kontrarevolutionære, kapitalistiske reformer. Det var sådan, at de to FSB-agenter, der stod bag et mislykket giftmordforsøg på Sergej Skripal i Salisbury i 2018, kunne holde fast i, at de blot havde været på besøg for at se på byens flotte katedral, inden den blev renoveret. Det var sådan, at Tjernobyl katastrofen officielt kun skyldtes menneskelige fejl. Ikke, at der også var fejl på reaktoren. Det var sådan, at Rusland benægtede alt kendskab til mordet på afhopperen Aleksandr Litvinenko. Selvom han døde af stråling fra det radioaktive stof, Polonium-210, som kun produceres ét sted i verden. Du gætter aldrig, hvilket land det er. Det var sådan, at Glastnost skabte kæmpe problemer for Mikhail Gorbatjov, fordi begivenheder, der i mange år havde været vranjo – en kollektiv selvfornægtelse af aspekter af den sovjetiske virkelighed, der var knap så rare – nu lige pludseligt bare var lozh.
Vranjo er dog ikke kun et russisk fænomen. I Danmark – og en masse andre steder – udlever vi også hver dag vores egen version af vranjo. I vores version af vranjo lader vi som om, at alle de politikker, al den lovgivning og alle de strategier og planer, vi hele tiden laver, rent faktisk bliver omsat til praksis. Vi lader som om, at produktionen af politikken, lovgivningen, strategien eller planen er det vigtigste. Frem for at se, at det vigtigste altid vil være, hvorvidt alt det, vi beslutter og vedtager, rent faktisk kan blive og bliver implementeret. Politik, lovgivning, strategier og planer er
ligegyldige, hvis ikke de bliver implementeret. Vores manglende resultater skyldes oftest ikke manglen på politikker, lovgivning, strategier og planer. Dem har vi i hobetal. De manglende resultater skyldes primært manglende implementering. Vi begår implementerings-vranjo, når vi lader som om, at alt det nye, vi sætter i gang, rent faktisk bliver implementeret.
Hvis vi vil undgå implementerings-vranjo, skal vi skabe implementerbare løsninger. Implementerbarhed, handler først og fremmest om, at vi skaber en kontekst, hvor det er muligt at implementere ’det nye’. Når vi skal skabe implementerbare løsninger, skal vi arbejde med systemisk implementering, hvor vi tager implementeringsopgaven seriøst. Systemisk implementering, hvor vi tilpasser implementeringsopgaven til den kontekst, de ressourcer og den tid, vi har til rådighed. Det betyder først og fremmest, at vi gør implementerbarhed til det væsentligste parameter for at kunne vurdere, hvorvidt noget er en god ide eller ej. Ellers fortsætter vi bare med at lave implementerings-vranjo. Vi fortsætter med at lyve for hinanden og lade som om, vi kan implementere den seneste reform, lovgivning eller strategi inden for den givne kontekst og med de ressourcer og den tid, vi har sat af. Selvom vi godt ved, at det ikke er tilfældet. Men vi lader som om det kan lade sig gøre, for hvem gider bryde den gode stemning?
Den 31 januar 2022 blev Frank Lampard ansat som manager for Everton FC. Det er tilfældigvis den klub, jeg har fulgt indædt siden jeg var seks. Det har jeg fortrudt mange gange, men eftersom der er tre ting i livet, du ikke kan skifte ud - dine forældre, dine børn og dit fodboldhold - så er det nu engang sådan, det må være. Som spiller var Lampard en elegant og målfarlig midtbanespiller, der med Chelsea opnåede at vinde alt, hvad der er værd at vinde på klubplan. Mesterskaber, pokaltitler, Europa League og Champions League. Da han trådte ind af døren hos Everton, overtog han tøjlerne fra den utroligt upopulære Rafa Benitez, hvis tænkning om fodbold syntes at være, at så længe man ikke har bolden, kan man ikke lave fejl med den.
Derfor var Lampards erklærede mål at skabe store ændringer. Af samme grund startede han angiveligt første træningspas med at fortælle truppen, at han ville implementere et helt nyt paradigme. Bolden var ikke længere en genstand, spillerne skulle undgå. De fik derimod at vide, at fremover ville bolden være deres ven. Everton skulle være en klub, der spillede på samme måde, som Lampard havde gjort som spiller: Elegant, boldbesiddende og målfarligt. Det var en ambition, som virkeligt
vakte genklang blandt Evertontilhængerne. Ud over, at de var blevet udsat for dræbende kedeligt fodbold, så havde de også måttet udholde, at Benitez tidligere havde trænet deres rivaliserende bysbørn fra Liverpool FC. Så meget rivaler, man nu kan være, når holdene hører til i hver sin ende af rækken. Alle fodboldfans – selv fans af Everton, som ikke ligefrem er blevet overdænget med flot fodbold de sidste mange år - drømmer om, at deres hold spiller på den måde, Lampard ønskede. Derfor blev han virkeligt godt modtaget i klubben.
Lampard havde dog ét meget væsentligt problem. Kun ganske få af de spillere, han havde til rådighed, var i stand til at spille elegant, boldbesiddende og målfarligt. Han begik implementerings-vranjo ved stædigt at holde fast i, at det var muligt at spille på en bestemt måde, når spillermaterialet ikke var til det. Inden for den givne kontekst, var det ikke muligt at spille på den måde, Lampard gerne ville. Derfor var spillet nærmest hele hans managerperiode utroligt ineffektivt. Everton havde bolden meget mere end under Rafa Benitez, men det skyldtes mest, at forsvarerne stod og spillede den frem og tilbage mellem hinanden. Det var boldbesiddende, men det var ikke elegant. Det var derudover så lidt målfarligt at der var kampe, hvor man som tilhænger ikke havde den mindste tro på, at spillet på noget tidspunkt ville kaste et mål af sig. Lampard fik derfor kun et år i trænersædet, inden han blev fyret.
Da han endelig blev fyret - fordi selv ledelsen i Everton kunne se, at visionerne havde enormt svært ved at blive omsat til praksis - blev han erstattet af Sean Dyche. Ligesom Lampard havde han også været professionel fodboldspiller. Det var dog som centerforsvarer i mere upåagtede klubber, og han havde aldrig vundet noget af betydning. Som træner var Dyche kendt for sin pragmatisme – og for hans lokumsbrætskæg, der ligesom hans spillestil lidt er en anakronisme. For ham handler fodbold om at forhindre modstanderne i at score mål og optimere sine scoringschancer ved at slå til, når modstanderne er i ubalance. Eller at score mål via dødbolde. Stilkarakterer for elegance og boldbesiddelse betyder så godt som ingenting for ham, hvis ikke spillermaterialet er til elegant og boldbesiddende fodbold. Og det er Sean Dyches spillermateriale nærmest aldrig. Dyche skrabede derfor mange flere point sammen end Lampard, og fik med få midler skabt et solidt midterhold i Premier League. Hvis altså ikke Everton havde fået en masse strafpoint. Fordi klubben i mange år er blevet drevet på en måde, der i sammenligning ville få den hedengangne Farum kommune til at ligne et smukt eksempel på velovervejet beslutningstagen og stram økonomistyring.
Lampard gik efter det perfekte, der ikke var implementerbart. Dyche gik efter det implementerbare, der ikke var perfekt. Lampard begik implementerings-vranjo. Dyche gik efter implementerbarhed. Selvom man nok generelt skal passe på med at drage alt for mange paralleller mellem fodbold og livet uden for kridtstregerne, så er det en pointe, der ikke kan gentages nok gange, når det kommer til forandringsog implementeringsprocesser: Det er en millionmilliard gange bedre at have noget godt, der er implementerbart, end det er gå efter det perfekte, der ikke kan implementeres. Vores helt store problem i dag er, at vi adskiller identifikationen af løsningen fra dens efterfølgende implementering. Frem for at se både løsningen og implementeringen af den som nødvendige aspekter af samme sagiv. Hvis ikke vi kan implementere vores politikker, lovgivning, strategier, planer, og hvad vi ellers producerer af papirer, så er de ligegyldige! Uanset hvor perfekte de ellers måtte se ud. Hvis ikke vi vil begå implementerings-vranjo, så er implementerbarhed det væsentligste parameter for, om noget er en god ide.
Essensen af vores problemer bliver samlet fint op i dette citat fra den tidligere skatteminister, Karsten Lauritzen: ’Vi politikere har vedtaget utroligt meget lovgivning, som ikke er administrerbar, og man forholder sig ikke til det som politiker – for du får forsider og breaking news på noget, når det bliver vedtaget i Folketinget, (…), og der er oftest ikke meget fokus på, hvordan det fungerer ude i virkeligheden, efter at reformen er vedtaget’v. Eller sagt med andre ord: Forandringstiltag og deres implementering bliver behandlet separat, frem for nødvendige aspekter af samme sag. Vi begår implementerings-vranjo, hvis ikke vi vurderer forandringstiltag ud fra, om de er implementerbare, men ud fra, hvor godt de ser ud på papiret eller på forsiden af avisen. Hvis ikke vi begynder at gøre noget anderledes end hidtil, så vil vælgerne få den opfattelse, at politikere er ligesom bleer. De skal udskiftes jævnligt. Af de samme grunde.
Blot for at slå det fast. Nærmest alt kan gøres implementerbart. Hvis vi vel at mærke er villige til at gøre det, der skal til. Vi har sat mænd på månen, og vi kan behandle sygdomme, der ville have været en dødsdom for ikke så mange år siden. Vi har i Danmark skabt et af de bedste samfund i verden. Fordi vi har gjort det, der skal til for at gøre vores løsninger implementerbare. Rigtig, rigtig mange steder gør vi det dog ikke.
To topembedsmænd har sat ord på deres oplevelser af den måde at bedrive politik - og i stor udstrækning også implementeringsprocesser generelt - på, som Karsten Lauritsen skitserede ovenfor. Den første beskriver sine oplevelser sådan her: ’Det
[13]
der lange seje træk – at få tingene til at ske i den virkelige verden, det overser man meget hurtigt, når man sidder på toppen i Slotsholmen. Og derfor vedtager man mange ting på for kort tid. Så propper man det ned i systemerne og håber, det går’vi . Den anden embedsmand udlægger problemerne på denne måde: ‘Vi arbejdede hårdt. Men hver gang det begyndte at fungere, blev nye planer om omorganisering iværksat. Jeg lærte mig senere i livet, at vi er tilbøjelige til at møde hver ny situation med omorganisering. Og jeg lærte, hvilken vidunderlig metode dette er til at skabe en illusion om fremgang – mens det i virkeligheden forårsager kaos, ineffektivitet og demoralisering’vii .
Den første citat stammer fra Martin Præstegaard, der var departementschef i Finansministeriet i den periode, hvor Karsten Lauritzen – og en masse andre politikere – fik breaking news og forsider på at vedtage ting, der ikke var eller blev gjort implementerbare. Det andet citat er fra Cajus Petronius, der arbejdede som romersk embedsmand for kejser Nero i årene lige efter Kristi fødsel. Der er omkring 2000 år mellem de to citater, men det er nøjagtigt samme problemstilling, de adresserer. Hvis vi har tænkt os at skabe forandringer, så skal de først og fremmest være eller gøres implementerbare. Ellers så skaber de implementerings-vranjo. Ellers så skaber de bare en illusion om fremgang – mens de i virkeligheden forårsager kaos, ineffektivitet og demoralisering blandt alle dem, som godt kan se, at forandringerne ikke er implementerbare.
Citatet fra Cajus Petronius highlighter også - med lidt godt vilje og en del (mis)fortolkning fra min side – hvorfor systemisk implementering er vejen til at skabe forandringer:
Systemisk. Når reformer og omorganiseringer tit forårsager kaos, ineffektivitet og demoralisering, så er det fordi, vi ikke tænker systemisk. Det er lige meget hvordan delene ser ud, hvis ikke de spiller sammen til en helhed, der skaber værdi. Det er relationerne mellem delene og en bevidsthed om, hvordan de spiller sammen til en helhed, der betyder noget. Ikke hvordan delene ser ud og gør hver for sig. Det er – blandt meget andet - også derfor, at eksempelvis kommunalreformen i 2007 ikke har skabt bedre resultater for borgerne. Reformen flyttede rundt på delene og deres ansvarsområder, men der blev ikke gjort meget ud af at få delene til at spille sammen til en helhed for borgerne. Vi kæmper stadig med at få bygget bro mellem lovgivninger på statsligt niveau. Vi kæmper stadig med at skabe gode relationer mellem kommuner og regioner, så borgerne ikke bliver sendt frem og tilbage. Vi kæmper stadig med, at borgerne er kastebolde mellem
de forskellige kommunale forvaltninger. Fordi vi ikke tænker systemisk nok. Vi tænker ikke i helheder og relationer, der skal skabe værdi. Vi tænker alt for meget i at optimere og udvikle på de enkelte dele, hver for sig.
Implementering. Når reformer og omorganiseringer tit forårsager kaos, ineffektivitet og demoralisering, så er det også fordi, vi overser behovet for implementering. Vi glemmer, at de reformtiltag, strategier og omorganiseringer, vi gerne vil lave, rent faktisk skal implementeres, før de skaber resultater. Når noget er ’begyndt at fungere’ som Cajus Petronius skrev, så er vi kun lige kommet i gang. Implementering af forandringer er en (ofte meget) lang proces, som kræver betydelige ressourcer for at lykkes. Det er dét helt banale faktum, der gør, at mange reformer, strategier, lovændringer etc. ikke skaber de ønskede resultater. De er ikke blevet implementeret! De er bare blevet proppet ned i systemet, og så håbede vi på, at det gik. Det gør det ikke. Med mindre vi bliver bedre til at arbejde med systemisk implementering og bruger Det systemiske implementeringsmanifest til at skabe forandringer.
Hvad er systemisk implementering så? Det er en kontekstbevidst og systematisk iværksættelse af aktiviteter, der kan opbygge og fastholde energi i en proces, der har til hensigt at ændre adfærd, for at skabe værdi. Det er jo meget mundret og nemt at huske. Eller noget. Så jeg uddyber lige lidt. Systemisk implementering består af følgende dele:
Kontekstbevidst. Implementeringsprocesser har altid et systemisk aspekt. Vi er nødt til at forstå, hvordan konteksten – vores tænkning og det system, der udløber af tænkningen – sætter rammer for adfærden. Ændring af adfærd, sker ved at ændre på betingelserne for adfærden: Konteksten. Hvis forandringstiltag skal være implementerbare og bæredygtige på den lange bane, så skal vi ændre påeller som minimum være bevidste om - konteksten. Vi skal skabe helheder, hvor delene i helheden er relateret til og interagerer med hinanden, så de skaber værdi for borgerne.
Systematisk. Adfærdsændringer kræver, at vi har tænkt os godt om. At vi systematisk har overvejet, hvorfor vi ændrer bestemte faktorer ved konteksten, og hvorfor vi tror, at de aktiviteter, vi sætter i værk, vil medføre adfærdsændringer. Implementeringsprocesser, hvor vi ikke går systematisk til værks, ender tit med kaos, ineffektivitet og demoralisering.
Aktiviteter, der kan opbygge og fastholde energi. Adfærdsændringer kræver, at vi holder energi i den proces, der skal skabe dem. Adfærdsændringer handler om at komme
[15]
i gang og at holde sig i gang. Derfor er vi nødt til at iværksætte aktiviteter og have en række forudsætninger på plads. De skal opbygge og fastholde energi, der får os og holder os i gang.
Proces. Implementering er en proces. Ikke en begivenhed. Det er et langt sejt træk. Det tager – ofte lang – tid at ændre adfærd, fordi vi både skal forstå og påvirke konteksten, og fordi vi netop skal gennemføre en række aktiviteter, der holder energi i processen. En klassisk fejl i mange implementeringsprocesser er, at vi undervurderer, hvor lang tid de tager, og hvor mange ressourcer de kræver.
Adfærdsændringer. Implementering handler først som sidst om, at nogen skal ændre adfærd. Nogen er nødt til at gøre noget andet, hvis der skal ske noget andet. Værdiskabelse er summen af adfærdsændringer, så hvis ingen ændrer adfærd, så kan vi heller ikke forvente, at vi oplever større værdiskabelse.
Værdiskabelse. Alle organisationers raison d'être er at skabe værdi for nogen. Det er den værdi, vores adfærdsændringer skal være rettet imod. Det er den værdi, vi skal indrette vores tænkning og system (konteksten) efter.
Nedenfor får du Det systemiske implementeringsmanifests syv principper for systemisk implementering. Du får ét samlet manifest. Det giver dig en ramme, modeller og redskaber, du kan bruge, når du vil skabe adfærdsændringer, der skaber værdi. Selvom bogens eksempler primært er hentet fra det sociale område, så vil mit ydmyge bud være, at dens pointer gælder de fleste steder inden for det offentlige, hvor værdi bliver skabt gennem et samarbejde mellem borgere og professionelle. Uanset om borgerne nogle steder i stedet bliver omtalt som elever, studerende, patienter eller noget helt fjerde. Og så er det kutyme, at der i indledningen er noget metatekst om, hvad bogen indeholder og hvorfor. Det springer jeg altid selv over, så du får heller ikke noget her. Det, du skal tage med dig, er, at principperne hænger sammen og er gensidigt afhængige. Dog er bogen bygget op, så de første tre principper handler om, hvad der er galt med vores nuværende tænkning og system og dermed også, hvorfor vi har behov for at arbejde med systemisk implementering. De sidste fire principper handler om, hvordan vi kan gøre det.
Princip
nummer