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Case EEJ-Ba 2018 Dores e sabores da vivencia empresarial O impacto nas pessoas Abril de 2018


2 Resumo É sabido qual o papel do Movimento Empresa Júnior: “Formar, por meio da vivência empresarial, empreendedores comprometidos e capazes de transformar o Brasil”. Esse Caso aborda como uma organização, ao longo de sua história, impactou na vida de centenas de pessoas sob esse direcionamento, especificando situações adversas, práticas internas aplicadas, resultados obtidos e o resultante ambiente desenvolvedor de pessoas. Introdução Essa é uma história subjetiva e complexa, um Case difícil de ser sintetizado. Como a fundação e evolução de uma Empresa Júnior é realmente capaz de transformar, sem hipérbole alguma, a vida de centenas de pessoas? As práticas relatadas no Case elucidam essa questão. Seu objetivo é mostrar o crescimento de uma EJ e seu impacto direto no desenvolvimento de seus colaboradores a partir, em suma, da resolução de problemas para que mais projetos possam ser executados e, consequentemente, mais sonhos realizados. É através desse ambiente que se pode cumprir com o papel de uma EJ no Ciclo do Impacto, bem como superar as dores previstas no PE da rede, mesmo antes desses quesitos terem sido instituídos. Alvorada Faz pouco mais de 15 anos que um grupo de alunos fundava a EJ. Na época, pouco se sabia sobre rede, federação ou núcleo. O propósito era um pouco mais simples (Não mais pobre!): Viver a experiência de uma EJ, a fim de se capacitar, extraindo conhecimentos que a faculdade não oferecia e abrir portas e oportunidades profissionais. Talvez, ainda não se soubesse, mas daquela inciativa nascia uma escola, não técnica ou de gestão, mas da vida. De forma mais pragmática, a empresa foi se estruturando ao longo de seus primeiros anos, evoluindo sua gestão interna, iniciando a prática de projetos e, como produto (e base) de tudo isso, desenvolvendo pessoas. Aqueles membros já sentiam como estavam se diferenciando pessoal e profissionalmente, não por possuírem uma experiência a acrescentar ao currículo, mas sim por serem responsabilizados por entregas e pessoas. Esses primeiros anos foram marcados por diversos altos e baixos e, com pouco menos de 5 anos, a EJ, que não fora pioneira em seu estado, começou a se destacar.


3 Essência (valores) Entre seus 7 e 9 anos de existência, surgia em seu corpo executivo a cultura que fez com que ela escalonasse seu crescimento constante. Ali, temos um grande marco: Fica evidente a devoção por parte dos colaboradores. Junto a esse amor, vem o senso de responsabilidade, precursor do grande anseio de se “resolver problemas”, a proatividade. Juntamente a isso, ficava mais evidente seu destaque a nível de MEJ, aumentando sua presença e visibilidade nos eventos, despertando em seus membros cada vez mais paixão pela causa. Seria utopia dizer que a partir aí tudo foram flores. Nesse mesmo ano, a empresa vivia um quadro de mais de metade dos membros desmotivada, projetos que excediam seu cronograma em até 300% e uma estrutura inadequada para uma empresa que foca em seus projetos. Porém, foi ali, em 2010, que surgem práticas que fariam a diferença e, principalmente, uma cultura muito forte na empresa. Repensando nosso funcionamento, criamos a primeira estratégia trienal da empresa, visando desafios inimagináveis para o cenário da época e executou-se uma reestruturação organizacional, prática que seria tratada ainda anos depois. Tudo isso fora fundamental para que pensássemos mais em metas unificadas e complexas, a serem alcançadas em mais tempo. Problema ➜ Solução ➜Resultado Até então, houve muito crescimento, sim, entretanto ainda muito intangível a ponto de tratarmos como um conjunto de práticas de sucesso. Foi no ano do aniversário de 10 anos da EJ que as coisas começaram a mudar mais. Um ano duro, regado de desafios e marcado pela quebra de todos os recordes. O primeiro passo foi no campo da seleção de pessoas, o tesouro mais importante de qualquer EJ. Apesar de existir o amor e a responsabilidade por parte dos membros da empresa, esse sentimento ainda não era uniforme e nem cultural. Desse modo, naquele ano, foram muito trabalhados o compromisso e a postura profissional. Se era para fazer parte da organização, teria de ser bem feito. Em termos de práticas, não foi um ano que se destacou por inovações, mas sim por organização e efetividade. Foi ali que percebemos que o “amar” não era mais suficiente e que nossa cultura seria a chave para a perpetuar o crescimento. Começaram a entrar em vigor duas práticas que apesar de simples, são extremamente guardiãs desse sentimento. Teríamos agora o Conselho de Administração da empresa, órgão formado por ex-diretores com a missão de atuar como um guardião dos interesses da assembleia e aconselhador dos diretores, além de que fora instituído que o presidente precisaria ter sido diretor antes,


4 de modo que a liderança mais expressiva da empresa fosse uma pessoa experiente e com a cultura enraizada em sua personalidade. Nesse contexto, é iniciado um processo “autossuficiente” que agrega um desenvolvimento cada vez maior aos membros e é responsável por solucionar uma dor muito presente no MEJ de que os membros são ociosos, da seguinte maneira: Para que a empresa se organizasse com efetividade, as práticas internas foram postas em conformidade (Ver Fluxograma 1) Sendo cada vez mais presente o sentimento de pertencimento e acionista da EJ por parte dos membros, a empresa começa a se destacar a nível nacional na execução de projetos nos próximos anos (o número de projetos quadruplicou). Isso trouxe uma evolução não só da gestão interna, com a criação posterior de ferramentas como o Sistema de Trabalho e a implementação de processos, sob o direcionamento de se possuir uma instituição mais profissional, enxuta e voltada à sua atividade fim. Em 2014, então, iniciava-se um novo triênio estratégico na EJ e, junto a ele, vinha um novo grande desafio: Agora que o fluxo de projetos já era maior, a cultura da empresa estava fortalecida e a gestão interna melhor consolidada, era hora de voar mais alto. Desafiar-se, em três anos, a conquistar o mercado da Engenharia Civil na nossa cidade, buscando o relacionamento com empresas do mesmo, que nos proporcionaria projetos mais complexos e capacitantes. Esse mercado teria de passar de “novo” para “nosso”, e essa foi a meta posta para que a empresa passasse a lidar com clientes mais exigentes e realizar os tais projetos mais complexos, aumentando o desenvolvimento de seus membros a partir da lógica do fluxograma 1. Amadurecendo ainda mais isso, é implementada a gestão por processos na empresa. Além de um meio para organizar e controlar melhor o plano operacional, temos um grande avanço no sentimento de “Dono” nos membros, visto que a designação de processos específicos para cada colaborador gera uma empresa responsiva. Nossas pessoas são a base Chegando 2015, a primeira implementação em Gestão de Pessoas foi a evolução na preocupação, de maneira oficial, com o Clima Organizacional da empresa, que é um avanço notório para que seja sanada a dor de que “os membros não ficam muito tempo na EJ”. Além disso, pela cultura de responsabilização que havia sido criada nos últimos anos, foi mapeada a necessidade de uma atenção especial ao desenvolvimento de lideranças na empresa. Para isso, é criado o “Programa de Líderes”, com o objetivo de desenvolver tanto o interesse nos membros em assumir os cargos de diretoria da empresa, bem como prepara-los para tal desafio.


5 Foi o ano em que fora implementado o Sistema de Trabalho da empresa, amarrando e assegurando os direitos e deveres dos colaboradores, além de direcionar seu desenvolvimento a partir de competências específicas a serem trabalhadas. Nossas pessoas são os vetores No ano seguinte, o foco foi outro: A geração de resultados. Era o ano de finalização do Ciclo estratégico e a Visão precisava ser alcançada. Com mais de 80 projetos finalizados ao longo do ano, e recorde batido, foi evidenciado o bom gerenciamento de projetos, processo pelo qual a empresa se tornara referência no MEJ. Vale ressaltar que esse sistema não depende apenas da Diretoria de Projetos da empresa, mas sim de toda sua estrutura. Por exemplo, é impossível finalizar-se tantos projetos sem a existência de um eixo de vendas que garanta essa entrada de contratos ou de um CRM eficaz. Porém, com a produção a todo vapor na dinâmica de uma Empresa Júnior, cuja rotatividade (e a perda de conhecimento devida a ela) é praticamente inerente à sua realidade, é preciso garantir que os colaboradores atuais sejam capazes de executar seu trabalho sem o comprometimento da qualidade da entrega, vencendo a dor de que “os membros não são capazes de realizar suas tarefas”. Daí surge mais uma prática: O desenvolvimento de especialistas, prática essa atualmente comum, mas que à época, mostrou a maturidade que a nossa Gestão de Pessoas construía. Como dito, passamos a entender a real necessidade de que os membros tivessem a expertise necessária para desempenhar bem seu cargo, independentemente do tempo que ele tinha na empresa. O conceito de especialista surge como “membro com alto conhecimento técnico, capaz de gerar resultados” e é a partir disso que é elaborado um sistema de capacitações específicas que garantiria que não houvesse defasagem na geração de resultados devida à falta de conhecimento dos membros. Esse sistema era composto, basicamente, de duas vertentes: Um período inicial de cogestão e sessões de capacitações direcionadas às áreas específicas e um direcionamento perene de autocapacitação dentro das diretorias, a partir da prática da “cultura de estudos”, um método de fomento ao aprendizado independente dos membros. Para fins de estímulo dessa prática, os membros que atingissem o patamar de especialistas, bem como os destaques em conhecimento técnico são reconhecidos frente à empresa inteira a cada trimestre finalizado. Nossos vetores são os resultados


6 Iniciou-se então mais um ano, 2017. Era o ano em que completaríamos 15 anos de história e, por isso, precisava ser um ano marcante no que tange a resultados gerados e desenvolvimento de pessoas. O primeiro grande marco foi, a partir do entendimento da defasagem do organograma da EJ frente às nossas exigências em atendimento de clientes e execução de projetos e a realização de um processo de reestruturação organizacional, do qual resultou uma empresa muito mais focada, em termos de mão de obra e mindset na valorização do seu frontoffice e com um backoffice mais enxuto e profissional, atendendo as necessidades operacionais da organização a partir da nossa demanda em projetos. Outro ponto indispensável para esse alcance fora a aproximação da empresa com a Brasil Junior e, consequentemente, com a Rede como um todo. Essa aproximação foi marcada por alguns momentos, como a presença da Brasil Júnior no programa “BJ visita”, que possibilitou a abertura do canal de comunicação EJ-BJ e a presença massiva da EJ no Encontro Nacional de Empresas Juniores (ENEJ), com uma delegação de aproximadamente 50 pessoas, que disseminou na EJ o sentimento de conexão com o MEJ brasileiro. Esses acontecimentos tiveram um papel facilitador no alinhamento mais firme de dores e soluções entre a empresa e a BJ, fator imprescindível para o alcance, ao fim do ano, de conquistas memoráveis como o Alto Crescimento e a alocação no Cluster 5. Falando-se de maneira mais específica no desenvolvimento de pessoas, temos alguns marcos. Contextualizando, a empresa teve um primeiro semestre de desmotivação de membros e, consequentemente, baixa geração de resultados. O ponto de virada começa no Programa Trainee, no qual o foco foi o alinhamento de expectativas e cultura com a EJ, oriundos da estruturação de um novo modelo de acompanhamento de colaboradores em Gestão de Pessoas. Isso se deu com a criação de um programa, com sessões individuais, periódicas e personalizadas com os membros que se mostrou muito efetivo na ponte Gestão de Pessoas-Colaborador. Além disso, é intensificado o trabalho em prol da consolidação da “Cultura de especialistas” na empresa, resultando inclusive na adição de um novo valor à sua identidade organizacional, a “expertise”. Além disso, no âmbito da formação de lideranças, foi reestruturado o “Programa de Líderes” da empresa, que funcionou, a partir de capacitações, e sessões de desenvolvimento, como uma extensão do processo eleitoral. Nossos resultados são as pessoas


7 Em termos de resultados, debutamos com alcances ímpares. Foram 49 membros efetivos desenvolvendo-se ao longo do ano que entregaram à história da empresa o maior número de projetos assinados e faturamento agregado da história, garantindo um crescimento expressivo que nos deu o título de EJ de Alto Crescimento e de Empresa de Alto Impacto, segundo a BJ. Nesses 15 anos de história, foram mais de 300 clientes atendidos, mais de 800 projetos entregues e por último, e sim mais importante, mais de 600 pessoas capacitadas. Essas pessoas foram responsáveis por todo o sucesso da nossa empresa, mas para cada acerto que construímos, aprendemos diversas vezes com os erros, e são eles que moldam o nosso caráter empreendedor. É graças a essas pessoas que temos a honra de apresentar esse case hoje, e é graças a essas pessoas, que nunca paramos de crescer.


8 Anexos

Organização + Eficiente

Aumento da capacidade produtiva

Maior Fluxo de Projetos

Necessidade de melhores práticas internas Fluxograma 1

Número de Projetos Finalizados

83 79

38 30 30 34 8 2011

2012

2013

2014

2015

2016

Projetos Finalizados

2017


9

117 101

54 41

2014

2105

2016

2017

Projetos Contratados

Faturamento por projetos (Em milhares de Reais) 140 115

120 100 80 60 40 20

30 8

12

2011

2012

51

52

2015

2016

35

0 2013

2014 Faturamento

2017

Impacto em Pessoas: ENGETOP  

Dores e sabores da vivência empresarial (O Impacto nas Pessoas)

Impacto em Pessoas: ENGETOP  

Dores e sabores da vivência empresarial (O Impacto nas Pessoas)

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