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CASE EEJ-BA 2018 Impacto em Inovação

A Reestruturação da Diretoria de Projetos: Uma nova cara ao nosso Corebusness.


1. Introdução Com início do ano de 2018, a empresa se sentia madura o suficiente para crescer, entretanto, esbarrava no seu alto tempo médio de projeto e entregas fora do prazo, além de uma insuficiente capacidade produtiva. A Diretoria de Projetos, responsável pelo gerenciamento dos projetos e pela parte comercial da empresa, não conseguia converter fichas de maneira efetiva em projetos, havendo altos e baixos na entrada de projetos na empresa. Ademais, a empresa amargava uma baixa taxa de conversão das negociações, tendo em 2017 um sucesso de apenas 19%, não batendo a meta anual estipulada. Vale destacar que muito tempo era despendido com clientes que tinham pouca chance de serem convertidos em projetos, ao todo, 279 fichas de primeiro atendimento foram registradas e cerca de 111 foram consideradas atendidas. Em realidade, a equipe comercial, buscava atender todos os clientes da mesma forma, sendo considerado um erro não atender a todos os clientes. Além disso, dos 31 projetos vendidos em 2017, apenas 11 foram finalizados no mesmo ano, dentre eles apenas 2 foram terminados dentro do prazo. Havia um atraso de cerca de 3,2 meses nos projetos, tempo esse que era mais do que era previsto no escopo negociado. Tínhamos um custo de oportunidade de cerca de R$ 22.000 nos dias trancados, ou seja, os dias em que os consultores não conseguiam avançar no projeto por falta de alguma informação do cliente ou atraso em aplicação de questionários. Já no pilar comercial, o resultado em relação a faturamento e número de projetos ficou abaixo da meta estipulada internamente, que era de R$ 224.000,00. O alcançado foi a meta do alto crescimento do cluster, de R$ 208.000,00 com muito esforço despendido em negociações e prospecção ativa de potenciais clientes e baixa taxa de resultado, que ficou em 19% ao longo do ano de 2017.

2. Desenvolvimento A diretoria de projetos sempre foi considerada uma das mais conservadoras da empresa, pouco mudando e se adaptando ao longo do tempo. Entretanto, de acordo com a situação relatada, uma frase ecoava na cabeça da diretoria: “Mude ou


Morra”. Assim, os mesmos decidiram implementar o modelo de gerenciamento ágil Scrum, proposto pelo candidato a diretoria de projetos no segundo semestre de 2017 em conjunto a um novo modelo de negociação. Entretanto, de imediato se encontrou o primeiro impasse: será que não era um salto muito grande mexer em estruturas tão sólidas da empresa? E a empresa respondeu no dia a dia: Sim! A resistência da consultoria frente a mudança era expressiva. Os fundamentos propostos para o gerenciamento ágil não eram colocados em prática. Ao longo do semestre 2017.2 e ao longo da preparação e início do ano de 2018 o foco deixou de ser ferramentas e práticas, se transformando em pessoas. Para isso, foi necessário fazer com que os próprios membros chegassem à conclusão de que era necessário mudar. Logo, foi convocada uma reunião de pauta aberta, PROGER, para exposição dos resultados alcançados no ano anterior e o questionamento sobre se era aquela a realidade pretendida pela empresa. E assim, com membros inquietos e com um mindset voltado para resultado, a empresa passou de maneira gradual a retirar obstáculos que a impediam de alcançar certas conquistas. Ademais, um dos principais processos da empresa mudou de cara para que a mudança se tornasse efetiva: o processo seletivo buscou por pessoas “Só Faça”, base da nossa cultura, ou seja, membros inquietos e que não se contentam com a mesmice e atrasos. Para isso, a seleção dos próximos membros buscou o fit cultural como um dos principais pilares. Diagnosticando a diretoria, tínhamos alguns pontos cruciais a serem tratados: inadimplência e falta de engajamento dos clientes ao longo do projeto. Como ponto de partida, tendo em vista o índice de inadimplência e a necessidade de feedbacks constantes dos nossos clientes, a empresa passou a fazer entregas periódicas, os chamados Sprints, para verificar se o que está sendo feito está na direção correta, e se, na verdade, os resultados são os que os nossos clientes esperam. Junto a elaboração dos Sprints, era necessário fugir da metodologia para buscar novas formas de mensurar a satisfação de nossos clientes. Para isso, unimos um conceito já existente na estratégia com a periodicidade dos Sprint, e passamos, após as finalizações dos entregas, a aplicar Percepções Parciais para avaliar se o que


foi entregue está de acordo com o pretendido. Colhida essas informações, ocorrem os Sprints Reviews entre a equipe de trabalho, para assim verificar se existem maneiras de aprimorar a forma como se está trabalhando para obter melhores resultados e executados mais rapidamente. Ademais, a equipe mapeia quais são os obstáculos que estão impedindo uma execução com excelência, para assim, se valer da máxima fazer mais e melhor. Junto a metodologia Scrum, veio o conceito de MVP’s (Menores Produtos Viáveis). Para explicar o porque desse conceito ser tão importante, cabe entender que em nossa antiga consultoria, o cliente apenas tinha contato com o projeto após a sua finalização, onde recebia todos os relatórios e demais entregas. A partir do momento em que a nova metodologia começou a ser aplicada, nossos consultores passaram a fazer as entregas parciais, ditos na empresa como entregáveis, que variam de folhetos, infográficos, ou até mesmo relatórios, que buscam transcender a ideia de um protótipo a ser co-construído com o cliente. Vislumbrando o sucesso futuro de uma nova consultoria, a implementação de uma nova metodologia não podia para os consultores atuais, até porque, foi percebido pela diretoria que a mudança deve advir da formação dos novos membros, e não de cima para baixo, como tentada inicialmente. Por isso, o período trainee, que contava com um case fictício, foi feito inteiramente utilizando o Scrum. Nosso indicador de sucesso é a curva de desenvolvimento acelerada deles durante o período, visto que até o ENEJ, ao menos 4 trainees terão finalizados seus primeiros projetos. Para finalizar, vale destacar que a equipe do projeto mapeia a sua execução com base em situações a serem solucionadas, os backlogs, que são priorizados a partir do grau de necessidade para o projeto, buscando assim alcançar soluções objetivas e que realmente agregam valor ao cliente. Em suma, além de aumentar o giro de projetos e consequentemente o faturamento, os nossos principais objetivos foram aumentar a autonomia das equipes de trabalho e potencializar o seu desenvolvimento, promover uma maior adaptabilidade aos interesses do cliente, através de entregas parciais e sondagem de percepções e internalizar um compromisso com prazos. Todas essas mudanças não ocorreram sozinhas. Tendo em vista que a Diretoria de Projetos é composta por Gerenciamento e Comercial, após o pontapé inicial para


mudanças no ano de 2017 no pilar de gerenciamento, em 2018 o comercial buscou se reinventar, quebrando barreiras há muito vistas nas negociações da empresa. O desafio comercial era grande, uma meta anual de R$ 273.000,00 em um ano que, em teoria, não existiria capacidade produtiva para isso. Com a empresa focada em seu core business, o pensamento de “Mudar ou Morrer” nunca fez tanto sentido. Para isso, era necessário que a equipe comercial voltasse a ganhar a empatia da consultoria, visto que, em 2017, houve um crescimento desproporcional do número de projetos, em relação à preparação da consultoria para realizá-los. Dessa forma, o passo inicial foi a criação de um time de vendas coeso, onde o Núcleo de Marketing e de Vendas fosse funcional e não buscasse culpabilizar um ao outro. Após a realização de análises dos resultados de 2017, era perceptível que a empresa estava insistindo em uma estratégia comercial que não era compatível com o modo de gerir e realizar projetos. Logo, o que em 2017 era: foco em quantidade de fichas e ganho pelo giro (demonstrado em seus números altíssimos de fichas de primeiro atendimento - 275- e uma conversão de apenas 19% das mesmas); em 2018 se tornou foco em qualidade de fichas e ganho pela conversão (também perceptível pelos seus números, que serão vistos na conclusão). Quando essa nova estratégia começou a ser colocada em prática, logo se percebeu que a prospecção ativa, a grande inovação comercial do MEJ, não fazia mais sentido. Para que os resultados chegassem, era necessário diminuir o fluxo de fichas que chegavam ao time de vendas, para isso, se estruturou um forte processo de filtragem de Leads. Esse processo passava por diversas validações, tendo a equipe comercial a possibilidade de descartar fichas que estavam fora do padrão, sendo necessário o feedback para a equipe de marketing. Pra entender o processo é necessário saber algumas nomenclaturas de estágios dos potenciais clientes que surgiram de algumas adaptações feitas em nomenclaturas utilizadas por empresas de mercado, são elas: Lead Bruto: São todos os potenciais clientes que ainda não passaram por nenhuma etapa de qualificação, podem ser gerados como resultado de campanhas do adwords ou de esforços da estratégia de marketing de conteúdo.


Lead Qualificado: São os potenciais clientes que superaram os critérios da etapa de filtragem (etapa digital) e são encaminhados para o time de vendas. Ficha de Primeiro Atendimento (FPA) Bruta: São os clientes que a equipe de vendas conseguiu marcar reunião de 1ª visita, ou seja, os clientes que representam, de fato, oportunidades de negócio. Ficha de Primeiro Atendimento (FPA) Qualificada: São os clientes que, após a reunião de 1ª visita, atendem os critérios de qualificação, a equipe comercial é responsável por essa etapa. O processo de qualificação foi dividido em duas etapas: filtragem e qualificação. A filtragem é a parte do processo que ocorre completamente em meio digital, os leads brutos são atraídos por campanhas de adwords, marketing de conteúdo ou qualquer outro esforço digital, e, ao submeterem seus dados, a eles são feitas as seguintes perguntas: “Você entende o que é e tem alguma intenção de contratar um serviço de consultoria?”; “Você tem, trabalha ou pretende abrir um negócio localizado em salvador/região metropolitana?” e, a partir de tais respostas, cada lead é metrificado através da metodologia de Lead Scoring. A metodologia analisa os Leads em dois eixos: perfil e interesse. O eixo de perfil vai de 0 a 10 e depende das respostas obtidas nas questões supracitadas, por exemplo, se o lead responder que “sim” para “Você entende o que é e tem alguma intenção de contratar um serviço de consultoria?” ele soma 5 pontos, se ele responde “não” ele não soma nenhum ponto. O eixo de interesse utiliza a tecnologia de Lead Tracking para analisar o comportamento do lead nas presenças digitais da empresa. Ou seja, para cada ebook baixado, landing page acessada, página do site aberta, etc são somados pontos. A partir do cruzamento das duas pontuações, é possível saber qual será o direcionamento de cada lead. Após o processo de filtragem, o cliente passava para a equipe de vendas e essa era responsável pelo processo de qualificação, divididos nos quatro critérios: Necessidade, Capacidade, Autoridade e Intenção. Para cada um dos critérios existem 3 perguntas que a equipe comercial deve responder de acordo com suas percepções e com as informações sondadas durante a reunião. Cada resposta favorável soma 1 ponto, a partir disso são feitas as classificações: 0 ou 1 = fraco; 2 = médio e 3 = forte.


Uma FPA Bruta se torna uma FPA Qualificada quando é médio ou forte em todos os critérios (necessidade; autoridade; capacidade; intenção). Dessa forma, buscamos encontrar aqui as personas positivas e dar mais atenção à elas. Além disso, a equipe busca constantemente trabalhar nos pontos fracos dos clientes qualificados. Por exemplo, caso um cliente possua uma intenção média, mas uma necessidade forte, o time comercial busca, ao longo do processo de negociação deixar mais claro para o cliente o porque é necessário uma consultora. Além disso, houve uma forte organização e processualização do pilar comercial. Esse passo era necessário para que as vendas independente de quem estava negociando, além de que era importante que se quebrasse o estigma existente de que para ser comercial tem que ter lábia ou saber técnicas de venda. Para isso, o software de CRM utilizado foi reestruturado e padronizado, além da mudança das informações necessárias e cruciais para o seguimento dos negócios.

3.

Conclusão Após a adoção dessas novas práticas, nossa empresa teve os resultados

alavancados exponencialmente. O processo de qualificação deu resultados rápidos e exponenciais, fazendo com que 77,42% dos clientes trabalhados pela equipe de vendas sejam de alta qualidade. Além disso, isso refletiu na conversão sobre as mesmas fichas qualificadas, conseguimos alcançar 50% de conversão das fichas qualificadas enquanto no mesmo período de 2017 conseguimos 19%, um número inferior à conversão de fichas totais em 2018 (28%). Alcançamos 17 projetos e 95.215,70 de faturamento, significando um aumento de cerca de 69% no faturamento e 22% de projetos quando comparado aos nossos resultados no mesmo período de 2017. Além disso, conseguimos diminuir o nosso tempo médio de projeto de 7,75 meses para 1,5 meses, realizando, assim, mais projetos, com soluções mais curtas e direcionadas a realidade do cliente. Além disso, com a diminuição do tempo de projeto e com a alta qualidade das entregas, conseguimos aumentar a retenção de clientes e aumentar nosso ticket médio. Isso fica evidente nos resultados do indicador de NPS, Net Promoter Score que é uma métrica que tem como objetivo medir a satisfação e lealdade dos clientes com as empresas. Nosso resultado no primeiro trimestre de 2017 era de 33% dos


clientes promotores. No primeiro trimestre de 2018 o resultado subiu para 60% com projeção de crescer ainda mais.

Impacto em Inovação: ADM UFBA  

A Reestruturação da Diretoria de Projetos. Uma nova cara ao nosso CoreBusiness

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