Junio 2020
nยบ 8 ESPECIAL ENTREVISTAS
ÍNDICE 5 José Luis Vallejo (s|ngular) “No creo en ideas felices sino en la capacidad de trabajo”
6 Víctor González (Next Limit) “Seguir innovando, que es de lo que no se habla, es el verdadero reto”
7 Paloma Cabello (Inversora internacional) “Lo más importante es que los políticos aprendan de tecnología”
8 Juan de Antonio (Cabify) "Lanzarnos primero en España fue nuestro mayor
error”
9 Vincent Rosso (Blablacar/ Consentio) “La regulación siempre viene después de la innovación”
10 Glenn Osaka (RiverMeadow /ANYVERSE) “Las universidades deben practicar el arte de la seducción”
11 José Miguel Herrero (Big Sur Ventures) “Enfocamos la inversión buscando problemas grandes que causen mucho dolor a mucha gente”
Comunicación al poder El número que presentamos de la Revista I&E UPM es muy especial. No es ni más ni menos que un recopilatorio. Pero demuestra la voluntad que tienen muchos de nuestros campeones de contribuir a la sociedad. La serie de siete entrevistas realizadas por Beatriz del Rincón en las diferentes entregas previas ponen de manifiesto cómo ciertas personas muy exitosas en sus ámbitos mantienen intacto su compromiso con su entorno. Lo que no se cuenta no existe, y lo que no se cuenta bien no impacta suficiente. La buena comunicación es un factor tan importante porque permite conectar ideas con el resto del mundo. Éste es uno de los objetivos de la Innovación y el Emprendimiento en la UPM: permitir a tecnólogos y emprendedores comunicar mejor sus start-ups y proyectos tecnológicos, de maneras de
una forma directa, sencilla e impactante. Una de las mejores maneras de entender la innovación es analizando su capacidad de aceptación por parte del mercado y de la sociedad, personas y organizaciones de forma global. La Revista I&E UPM forma parte importante de ese esfuerzo. Con más de 150.000 impresiones la actividad viene a potenciar la estrategia de comunicación on-line con ya un millón de páginas vistas y varios canales abiertos entre blogs y redes sociales. El secreto de estas cifras no es otro que la elaboración de contenidos de calidad con un criterio periodístico y también divulgador. Buscar en definitiva quién tiene cosas interesantes que contar y compartirlas. Es el
caso de las personas que encontraremos en este número,. Toda una inspiración para aquellos emprendedores e innovadores que nos lean. José Luís Vallejo, fundador de BuyVip y S|ngular; Víctor González, Fundador de Next Limit y Anyverse; Paloma Cabello, una de las pioneras europeas en fondos de inversión en tecnología; Juan de Antonio, fundador de Cabify, 1er unicornio español; Vincent Rosso, fundador de BlablaCar España, Glenn Osaka, fundador de Juniper Networks, y José Miguel Herrero, fundador de Big Sur Ventures. Ellos abren camino a los que vienen. Un honor que formen parte de esta comunidad. ARÍSTIDES SENRA DÍAZ Director de Innovación y Emprendimiento UPM
I&E
UPM Nº 8 I&E UPM Innovación y Emprendimiento en la UPM
Número Especial Entrevistas Responsable/coordinación de la publicación: Beatriz del Rincón. Han colaborado en este número: José Luis Vallejo, Víctor González, Paloma Cabello, Juan de Antonio, Vincent Rosso, Glenn Osaka, José Miguel Herrero.
El Programa UPM_innovatech promueve la innovación y comercialización de tecnologías UPM [innovacion.tecnologica@upm.es] El Programa actúaupm apoya la creación de empresas tecnológicas innovadoras y fomenta el espíritu emprendedor [creacion.empresas@upm.es]
Esta publicación es una iniciativa de los Programas de Innovación y Emprendimiento de la Universidad Politécnica de Madrid (I&E UPM), UPM_innovatech (+) y actúaupm (+), dependientes del Vicerrectorado de Investigación, Innovación y Doctorado UPM.
Apoyos I&E UPM: Banco Santander (Partner Global UPM), Bankia, Mutualidad de la Ingeniería, dwf-RCD, adhoc.one, Red de Inversores y Family Offices IESE Business School, Red de Inversores y Expertos I&E UPM, Emprendedores, Sr. Internet y baobab Soluciones.
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“No creo en las ideas felices, sino en la capacidad de trabajo” Lanzaste s|ngular cuando MediaNet Software ya era una consultora IT de éxito ¿Por qué dar ese salto? MediaNet Software es hoy parte de s|ngular, y por ello, todo lo construido en MediaNet en los últimos 20 años, se ha trasladado automáticamente a s|ngular. Pero, para poder abordar proyectos relevantes en los procesos de transformación digital se requiere un mayor número de disciplinas o competencias y para ello hoy, dentro de s|ngular, tenemos divisiones especializadas en distintas áreas. Estás entre los BA más influyentes de España. ¿Cómo ves el mundo de la inversión en nuestro país? Creo que estamos empezando una nueva etapa donde los inversores privados y modestos (que tenemos que seleccionar bien nuestras apuestas), vamos encontrando poco a poco sectores de especialización donde realmente podemos aportar algo de experiencia o ayuda a los nuevos proyectos. Es el llamado SmartMoney, o yo prefiero decir “algo más que dinero”, para impulsar los negocios con la experiencia, el conocimiento del sector y sus agentes. Hay que ser muy selectivo. ¿Y el mundo del emprendimiento? En nuestro país parece que vamos pasando a una nueva etapa más realista… Ni es algo despectivo ser empresario o emprendedor (como parecía hace unos años), ni es algo
fácil, para la mayoría, o la solución a todos nuestros problemas de empleo. Llevo mucho tiempo diciendo que es una magnífica opción para mucha gente, que perdamos el miedo a intentar y fracasar… Y llevo los mismos años diciendo que no sólo es cuestión de ilusión, energía y automotivación. Que el “si quieres, puedes” puede generar enormes frustraciones. No creo en las ideas felices, sino en la capacidad de trabajo, de ejecución, de adaptación, resiliencia… No creo en los equipos excesivamente jóvenes y sí en la mezcla de perfiles en que combinen también la madurez, o por ejemplo, el conocimiento previo de un sector que se supone que queremos revolucionar Tu trayectoria ha estado ligada al mundo tech, ¿Qué tecnologías ves con mayor potencial y futuro? Sólo en IT hay muchas con enorme potencial. A veces nos aburrimos demasiado pronto de los nombres que les damos a algunas de ellas y otras veces esperamos demasiado de las mismas por lo que dar ahora las 3 siglas de moda no es una buena pista para nadie. Normalmente esperamos demasiado delos proyectos de Inteligencia Artificial, Internet de las Cosas, o del BigData, a los que sobrevaloramos en lo que pueden aportarnos en los próximos 2 años. Sin embargo, al mismo tiempo somos miopes y no tenemos la imaginación o capacidad suficiente para predecir todo lo que van a transformar nuestras empresas dentro de 5 años. Por ejemplo, el coche conectado y autoconducido; o el desarrollo de los futuros “agentes inteligentes” que, en los próximos años, supondrán un nuevo modelo de relación con nuestros dispositivos, dejando obsoletas las páginas web y aplicaciones móviles. Has empezado a invertir en salud. ¿Por qué un sector tan concreto? Conocí proyectos interesantes (nuevos biorreactores de células madre, procesamiento en cloud de imágenes médicas, diagnósticos de test genéticos) y
decidí invertir en algunos y aprovechar mis conocimientos empresariales para aproximarme a estos proyectos desde el lado BioTIC. Es un sector que ahora está como lo estuvo la informática hace 50 años: es difícil apostar quién ganará dinero y con qué, pero es seguro que tenemos por delante un potencial enorme a desarrollar. Siempre has estado ligado a la UPM. ¿Qué destacas de los proyectos que has visto nacer? Creo que todas las universidades están dando pasos para incluir la “actitud” o la “opción” emprendedora, como una pieza adicional, cada vez más necesaria, de la formación de cualquier nuevo profesional. En concreto los diferentes proyectos de la UPM y de algunas de sus Escuelas, me parecen que tienen cada vez más nivel: por la profesionalidad de su planteamiento, por la gente que dedica su tiempo y colabora al desarrollo de los programas, y también por el nivel de participación de los equipos emprendedores. Para mí es siempre una satisfacción cada vez que veo la evolución de estos programas y, siempre que puedo, me encanta aportar mi grano a esta iniciativa de mi Universidad. Conoces bien actúaupm ¿Cómo pueden ayudar estas iniciativas a los emprendedores? Evitando muchos de los errores que cometemos los autodidactas; acelerando el camino de aprendizaje; acompañando y complementando con personas de perfil muy diferente al nuestro, generando redes de colaboración entre nuevas empresas en momentos similares y con capacidades complementarias. Cada vez es más necesaria la formación y experiencia para idear, diseñar y liderar nuevos proyectos. Con equipos multidisciplinares, objetivos y reglas de juego cambiantes, y con un valor creciente a nuevas capacidades de todo ingeniero: la sensibilidad, la creatividad y la iniciativa. José Luis Vallejo. Ingeniero de Telecomunicación UPM. Fundador, Presidente y CEO de s|ngular, multinacional con presencia en España, EEUU, México y Chile, y clientes como Amazon, Repsol, Telefónica, Pfizer, IBERIA, Ferrovial, o BBVA, entre otros. También ha impulsado numerosas startups de internet, como BuyVIP, vendida a Amazon en 2010 por 70M€. Recientemente ha sido elegido entre los 75 business angels más influyentes de España.
“Seguir innovando, que es de lo que no se habla, es el verdadero reto” ¿Cómo os atrevéis a lanzaros a un sector tan concreto y desconocido en 1997? Siempre me había apasionado el mundo de los efectos digitales pero me parecía muy lejano. Sin embargo, la idea de negocio surgió como aventura y casualidad. Tuve la suerte de trabajar en REM Infográfica, lo que me permitió entender el negocio, y a través de internet pudimos desarrollarlo desde aquí. Fue el momento adecuado en el lugar adecuado. ¿Os planteasteis trasladaros a EEUU? Surgieron dudas porque varias empresas americanas se interesaron por la tecnología. Otro habría saltado pero teníamos como referente una empresa haciéndolo aquí. Y como el software se puede crear y vender en cualquier sitio, nos pareció viable. Fue hacer lo fácil y ver qué sucedía. Tuvimos contacto con Lucasfilm, y nos propuso irnos ellos. Estaba la opción de formar parte de una maquinaria enorme o de lanzarte a crear tu propio producto, tu aventura. Y me motivaba mucho más la independencia. Fue natural, el día a día, que muchas veces es más fácil de lo que parece. No hay grandes planes ni grandes proyectos. A veces hay que dejarse llevar. Entonces es posible hacerlo aquí, no hace falta un Silicon Valley A menudo nos dicen que deberíamos estar allí. Pero tanta agresividad concentrada hace difícil retener talento, sólo se consigue a base de dinero e inversiones. En una zona más aislada pero con talento como España, puede ser más fácil, y el talento se retiene más tiempo. Nos gusta construir a largo plazo, sin prisa pero sin pausa. Somos un ejemplo de que se puede trabajar desde aquí. Muchas de las ideas más revolucionarias se han fabricado en casa, con una conexión a internet. Estar dentro del huracán a veces es complicado, porque tienes que jugar sus reglas, y puedes perder el norte. Hacer el trabajo fuera del ruido, en el silencio monacal, a veces funciona mejor. ¿Cómo está la industria de los efectos especiales en España? Hay mucho talento, pero ha habido poco desarrollo industrial. Es un mercado que necesita masa crítica; empresas y clientes finales. Ahora hay más tejido industrial, pero el cliente es el mundo entero. Esa ha sido nuestra filosofía: hacer productos pensando en un cliente global. A nivel país habría que definir objetivos estratégicos y el mundo digital podría ser uno, hay interés y gente. Hay que decidir en qué somos buenos y dónde queremos apostar. Es la misma pregunta que a nivel personal: ¿a qué me dedico? ¿Qué se me da bien? Se necesita empuje educativo, político y social. Que el emprendimiento se vea como algo positivo para todos.
¿Qué diferencia vuestro producto? ¿Cómo conseguir que no os hayan copiado? Cuando empezamos éramos muy ingenuos pero teníamos algo innovador. Y eso te da la oportunidad de que te hagan caso y empieces a vender. Diecinueve años después hay competencia, pero si no fuera porque hemos hecho más cosas no estaríamos aquí. La empresa que comenzamos no es la de ahora. Hay que seguir innovando, que es de lo que no se habla mucho, y es el verdadero reto. Los enemigos de la innovación suelen ser quienes ya han innovado antes. Insistes en seguir innovando y el sistema lo rechaza. Nosotros lo conseguimos haciendo entrar gente nueva con espíritu innovador. Cuesta decir que no a cosas que generan ingresos, pero pueden impedirte crecer o hacer aquello que te hará crecer. La start-up es el momento agradable, divertido… sin nada que perder. Lo difícil es repetirlo o hacerlo crecer. Las ventas son estables y te acomodas, buscando excusas para evitar el hecho de que te estás quedando viejo y obsoleto y tienes que hacer algo nuevo porque hay gente mejor ahí fuera. ¿Qué hacéis para seguir reinventándoos en un mercado tan competitivo? Es una lucha diaria contra uno mismo, contra el sistema que has creado. A veces me gustaría volver a ser start-up porque es donde hay innovación pura…. la gente no tiene miedo, y se atreve con cosas radicales. La innovación tiene que estar protegida desde arriba, desde la dirección. Hay que obligarse a ser start-up siempre, un modelo continuo de generación de valor. Mantener protocolos de empresa standard y romperlos en otros momentos. Nosotros lo hemos hecho inconscientemente, pero ¿cómo hacerlo de forma más profesional? ¿Cómo potenciar y favorecer la innovación en nuestro país? Son muchos factores y es difícil poner mecanismos concretos. Es parte de la cultura de la innovación. Y si la dirección general no cree en ello vamos mal. Tiene que estar protegido explícitamente: darle de comer aparte y arriesgar. Hay una parte cultural importante a nivel de educación… Que se sepa que innovar no es pensar un rato, sino algo continuo. Y tiene que haber profesionales que ayuden a esa innovación. También es importante proteger las pymes. Se habla mucho de la start-up, pero hay que conseguir que se convierta en empresa madura y que ésta siga haciendo de start-up. Los programas I+D no acaban de funcionar porque la innovación en 1 o 2 años
es difícil. Y, aunque con el sistema político actual es complicado ver más allá de 4 años, debería haber programas de desarrollo de empresas innovadoras a largo plazo que estén demostrando crecimiento y valor tecnológico.
Muchas veces se gasta el dinero en innovación, pero sin retorno. Tiene que haber una forma más consciente de fomentar la innovación: ¿dónde estamos apostando?, ¿en qué áreas?, ¿qué empresas? La clave no es que el emprendedor se haga rico sino generar un caldo de cultivo estable para millones de personas, crear valor. Y eso no se puede hacer apoyando a la start-up sólo al principio, ni sólo con dinero, sino también con acciones dirigidas a nutrir a las empresas innovadoras que cumplan unos requisitos. Nuestro tejido actual es mucha empresa pequeña, poca grande y casi nada en medio. Es necesario balancear mejor la capacidad innovadora del país y conectar la generación de ideas con la generación de negocio.
Víctor González, Ingeniero Naval por la UPM, es el fundador y CEO de Next Limit Technologies, compañía de desarrollo de software referente a nivel internacional. Uno de sus productos, Real Flow, se ha utilizado en películas como El señor de los anillos, Ice Age, Matrix, o Charlie y la Fábrica de Chocolate, entre muchas otras, y que le valió un Oscar en 2008. Los más de 20 años de experiencia acumulados le permitieron lanzar ANYVERSE, una nueva línea de negocio que acaba de cerrar una ronda de inversión de 3 millones de euros.
“Lo más importante es que los políticos aprendan de tecnología” ¿Qué evolución has visto en la inversión en tecnología en los últimos años? La inversión en tecnología ha existido desde que se inventó la rueda. Siempre ha habido quien se ha arriesgado inventando cosas, pero a veces el nivel de disrupción que introducían era demasiado grande. La industria primero ha tenido que conocer. Y han tenido que producirse suficientes casos de éxito como para que la industria se animase. En lo que ha evolucionado la industria es en que en ICT hay mucha más gente jugando e invirtiendo. Veo cosas muy buenas cuanto menos a la moderna se analizan los proyectos (creer que todo es FB) y más a la antigua (mirar por fundamentales). Y eso está más en la tecnología aplicada a procesos industriales, pero en España aún no hay una industria que sepa entenderlo como para apostar.
En Europa los grandes centros de inversión teórica que se están montando están muy orientados al ICT, pero hay un mundo industrial más cercano a la forma clásica de inversión aún en formación. Que surja en España dependerá de la madurez de los inversores, la responsabilidad del capital y su confianza en que podemos tener tejido industrial, y la calidad de los emprendedores no como tecnólogos sino como empresarios. De cómo madure todo ello dependerá que en España tengamos sector o no. Produciremos tecnología o seremos compradores de terceros. Contra todo lo que cree la gente, la industria de inversión está aprendiendo. ¿Qué se debería fortalecer en España para un verdadero ecosistema innovador y de emprendimiento? Lo más importante es que los políticos aprendan tecnología. Y eso incluye el proceso de transferencia de tecnología.
No puedes impulsar la innovación y la creación tecnológica en un país si desconoces la tecnología. Y no es algo que puedas gestionar, tienes que conocerlo. Lo primero que deben hacer los políticos es dedicar tiempo y esfuerzo a saber de tecnología. Y luego ya que se pongan a presupuestar. ¿Existe un modelo viable a seguir en España? España tiene algo que es ventaja e inconveniente y es la subdivisión en 17 Comunidades Autónomas. Es más efectivo imaginar un proceso de innovación gestionado en un territorio pequeño. Por
tanto, deberían analizarse los tejidos industriales fundamentales a nivel autonómico: qué sabe hacer la gente en cada C.A. de forma histórica. Y llegarás a 3/4 industrias por cada una, donde está el conocimiento local. El modelo de Silicon Valley, que no es replicable en algunos puntos, lo es en que significa coger un sitio pequeño y crear un pequeño claustro. El Horizonte2020 ha buscado abocarlas a ello, ya que han tenido que hacer un estudio interno y presentar a Europa su visión de los sectores locales; un trabajo que ya está hecho. ¿Y qué puede hacer un gobierno para actuar de forma local? Ayudar desde el punto de vista fiscal. Porque no se le puede reprochar al empresario que no invierta en algo con más riesgo por menos dinero…
Inversor en tecnología: “España S.A. debe decidir donde invierte”. Como las empresas, pongo mi dinero en lo que haga crecer. ¿Dónde está poniendo el dinero España S.A. para crecer en el futuro? Que alguien me lo cuente.
El problema de la Hacienda Española es de presupuesto, y no pueden/quieren apoyar con incentivos fiscales a empresarios. Regulas para recaudar o atajar al fraude y no para crecer. Muchas veces no se hacen incentivos fiscales porque se teme que se aprovechen las tecnológicas… pero si también se beneficia el resto del país ¿cuál es el problema?
O que el Gobierno decrete el Día de la Innovación en las Empresas. Cosas tontas, no hay que gastar dinero, es un tema de comprender como funciona de verdad la innovación. Entrevista completa (+)
¿Qué fallos ves en los promotores de proyectos tecnológicos? Las start-ups que salen adelante y llegan a buenas compañías no son aquellas que tienen más tecnología, levantan más dinero, o tienen el mercado más a favor. Son las que tienen equipos que no sólo son listos, buenos tecnólogos o con 3 MBAs, sino gente que se pega la curva, ejecuta dentro del tiempo y presupuesto. Estoy aburrida de que lo primero que me cuentan los equipos sea su lista de premios. Me interesa qué han hecho, lo que están haciendo y cómo lo están logrando en el tiempo. No hay nada más nocivo que “Este es el problema, esta la solución”. La frase es “este es el problema, esta una de las soluciones y así es cómo lo voy a hacer”. ¿Hay miedo en invertir en tecnología? Todos quieren estar en el próximo unicornio, pero quienes invierten en ICT lo hacen con pequeñas cantidades en muchos proyectos, esperando haber invertido en suficientes buenos candidatos como para que algunos sobrevivan. Me preocupa que haya quienes crean que están haciendo algo con poco riesgo y se desanimen. Por ello me encantaría que hubiera escuelas de inversores; los nuevos deberían aprender de quienes llevan tiempo. Por otro lado, cualquier Estado es el mayor
¿Que recomendaciones les darías a los líderes de cualquier organización? Que, con las herramientas disponibles, declararan cada quincena el día de la innovación, y cada trabajador se dedicara a investigar qué tecnologías en el mundo operan en lo mismo. Y de manera natural vendría un proceso de apertura hacia la tecnología e innovación, por ver el beneficio que está obteniendo el competidor. Con eso me conformo.
Paloma Cabello. Profesional de finanzas internacional, fue la primera europea en sentarse en la Junta Directiva del Foro Empresarial MIT. Referente en España en inversión en innovación, tiene experiencia como directora y asesora independiente en empresas cotizadas y no cotizadas en España, EEUU y América Latina y grandes fondos de inversión alternativa. Cofundó el Capítulo español del Foro MIT, su Foro de Inversores para Tecnologías Aplicadas en España, y se unió al Consejo Asesor Global de la Organización. Asesoro a start-ups de base tecnológica y apoya el talento innovador, participando en foros, convocatorias, y mentorizando proyectos,.
“Lanzarnos primero en España fue nuestro mayor error” ¿Cómo, dónde y por qué surge Cabify? Tras el MBA en Stanford, estuve trabajando en una start-up de movilidad eléctrica de California. Tenía esa vocación de reinventar la forma en que nos movemos en las ciudades y convertirlas en lugares más habitables. Pero me encontré con que la sociedad no estaba preparada. De la frustración diaria fui repensando cómo atacar el problema. Y viendo alternativas surgió Cabify, donde buscamos la opción que creíamos que estratégicamente generaba más barreras de entrada y un negocio sostenible a medio-largo plazo. ¿Por qué lanzaros en España? Un poco por vaguería. A todos nos gusta trabajar lo menos posible y reducir riesgos. Y aunque el mercado en España no era el más grande, era donde nos sentíamos cómodos y reducíamos riesgos. Poco después nos lanzamos a Latinoamérica. De hecho, siempre digo que lanzarnos primero en España fue nuestro mayor error. Pero estamos aquí ahora, si hubiéramos hecho otra cosa distinta igual no lo estaríamos. ¿Qué dificultades encontrasteis? Queremos que la gente sea emprendedora, pero la administración española pone unas barreras burocráticas y regulatorias enormes. Crear la empresa aquí ha sido mucho más difícil que en el resto de países donde operamos. Cuando nos lanzamos, salimos en los periódicos y nos llegaron tres cartas: de la Comunidad de Madrid, de la Generalitat y del Gobierno Británico. Las primeras nos decían que explicábamos bien lo que hacíamos o nos cerraban. La tercera, que les encantaba, que nos ponían oficina gratis y nos ayudaban a entrar al país. A la gente se le llena la boca diciendo que hay que apoyar a los emprendedores. Pero, cuando lanzas una empresa, te da la sensación de que te enfrentas a dificultades cuyo único objetivo es extraer algo de lo haces, antes incluso de que funcione. ¿Cuál es el perfil del cliente de Cabify? Siempre es similar; alguien que quiere una experiencia mejor a la que tiene. Suele ser clase media, lo que tiene implicaciones distintas en cada país. Por ejemplo en Latinoamérica el transporte público no está tan desarrollado y a veces el taxi no es seguro. Así que la clase media allí no tiene alternativas a la propiedad de su vehículo. ¿Cuánta gente hay detrás de Cabify? Éramos 150 personas en enero y ahora somos más de mil (*entrevista el 29/11/16). Hemos tratado de crear una compañía donde limitemos los errores que hemos visto en otras empresas. Pero alguno hemos cometido, como no prever un crecimiento tan grande. Pasamos muchas horas trabajando y queremos que la gente
se lo pase bien por el ambiente de trabajo y por la toma de decisiones. Nos hemos enfocado mucho a que la gente sea capaz de hacer cosas sin pasar por 3 niveles de autorización. Establecer reglas de juego pero dar independencia. ¿Cómo controlar todo? Tenemos departamentos globales (ventas, marketing, tracción….) que capturan las mejores prácticas de cada ciudad. Y luego cada ciudad toma sus propias decisiones con esa información. Cada departamento controla una parte de la compañía. Hay flexibilidad, pero controlada, para evitar locuras. Aunque con este ritmo de crecimiento siempre hay algo de caos, que también es bueno. Que se prueben cosas. No hacéis marketing directo. ¿Por qué? Siempre hemos respetado la regulación y eso significa que en España hay unas licencias determinadas. No puedes pasar de 500 a 5.000 coches en una mañana. Por recomendación estamos creciendo un 20% al mes. Si invirtiéramos en marketing, no daríamos de sí. Habría que subir precios, cambiaría el producto… Y aún así hay horas en las que es difícil conseguir un Cabify. ¿Cómo funciona respecto a conductores? El modelo inicial era que los conductores fueran dueños de sus vehículos y nosotros les pusiéramos en contacto con pasajeros. Pero ha habido cambios de regulación y los conductores se tienen que agrupar de 7 en 7 en España, el nº mínimo de licencias.
Nuestra labor es velar porque den buen servicio. Si piensas a medio-largo plazo, lo primero es asegurar que la gente esté contenta. Estamos trabajando en la definición de unos protocolos de obligado cumplimiento para los inversores con licencias, y así asegurar una calidad alta. Especialmente en Latinoamérica, donde no hay una protección social fuerte para el trabajador. Creemos que desde el sector privado podemos autorregularnos y forzar prácticas adecuadas a los tiempos. ¿Cuál es la estrategia para competir? En esta industria, si tienes una red densa de vehículos y viajeros y las juntas, la experiencia de usuario es muy competitiva. Para que una nueva empresa entregue una calidad similar tiene que invertir mucho. La barrera es esa densidad de la red. Las barreras bajarán. Si el 50% es el salario del conductor, y en 15/30 años los coches son autónomos, la barrera bajará un 50%. Si pensamos en el futuro, cada vez habrá menos propietarios de vehículos. Es positivo porque están infrautilizados. En vez de aparcados, estarán circulando, los usaremos cuando necesitemos y las ciudades serán más habitables.
¿Dónde te ves en unos años? Ahora somos un guisante y el mercado es una sandía de las grandes. Hay mucho recorrido. La industria se va a reinventar en unos años y aquí seguiremos. Nuestra fortaleza es que desde el inicio pensamos en medio-largo plazo. Y no hemos tomado decisiones fáciles para el corto plazo. Seguiremos dando guerra. Yo he creado mi hobbie que es la Fundación Cabify, y con un poco de suerte le podré dedicar más tiempo cuando la empresa no esté multiplicando el crecimiento entre 5 y 10 veces al año. ¿Qué objetivos va a tener la Fundación? Inicialmente dos relacionados: mejorar las condiciones económicas de los países donde operamos con programas formativos para hijos de conductores, financiación de sus vehículos… algo que permita que sus familias vivan mejor. Y en paralelo ayudar a que el desarrollo económico no destruya recursos futuros de estas sociedades. ¿Siempre supiste que serías emprendedor? No sabía que se llamaba así, pero siempre fui inquieto. No me gustaba hacer cosas que creía que no tenían sentido y al final eso es querer ser tu propio jefe. Es muy divertido, pero trabajas más que nunca. Pero se vuelve tan divertido que lo disfrutas.
Juan de Antonio. Ingeniero de Telecomunicaciones por la UPM y MBA por la Universidad de Stanford, es el CEO y fundador de Cabify. Antes de lanzarse a este proyecto hace ya cinco años, trabajó en The Boston Consulting Group, Ericsson, Nokia y Zero Motorcycles. Nacida en 2011, en menos de diez años Cabify ha conseguido estar presente en más de 90 ciudades repartidas en 12 países de todo el mundo, con más de mil empleos directos.
“La regulación siempre viene después de la innovación” ¿Por qué decides apostar por España para el lanzamiento de Blablacar? Vivía en España y ya había apostado por el emprendimiento. Había lanzado un proyecto personal que no llegó a funcionar por falta de conocimiento y capacidad. En el camino coincide que mi excompañero de trabajo, Fréderic Mazzella, me propone desarrollar Blablacar en España. Terminé trabajando más horas para él e incorporándome al equipo.
La plataforma era la misma. Debía adaptar el producto a España porque había que hacer cambios, pero el resto era igual. De hecho, la primera versión internacional de Blablacar fue España. A raíz de ahí aprendimos a hacer un producto internacional y multi-idioma integrando otros aspectos internacionales. En Francia os ayudó mucho la huelga general. ¿Casualidad u oportunidad? Son oportunidades. Con la huelga general de Francia no íbamos a decir nada. Éramos una empresa de ingenieros, y los ingenieros no sabemos comunicar. Fue gracias a la hermana de Fréderic, que le animó a hacer un comunicado de prensa. Fueron 48 horas intensas, sin dormir y dando entrevistas. Y eso permitió dar a conocer la plataforma. A raíz de la experiencia de la huelga, decidí desarrollar Blablacar en España como una agencia de prensa. Cada 2/3 semanas sacaba una nota de prensa. Buscaba un tema viendo las noticias, leyendo twitter… Gasolina alta, emisiones de CO2, día sin coches… Hay infinitas opciones. Por mucho que se repitan, lo importante es que estás ahí y te conocen. ¿Qué recomendaciones darías a aquellos que buscan emprender en España? Depende del negocio. Si montas un B2B, hazlo en Alemania. Si es B2C, España es buen sitio para probar, pero no un gran mercado. Está bien para hacer el MVP, testear… Pero hay que mirar rápido hacia fuera para crecer.
Los norteamericanos nos ganan en que ellos, si tienen validado que en San Francisco funciona, enseguida tienen 300M de personas detrás, fácil acceso a capital… En Europa es más difícil, hay trabas culturales porque somos países diferentes. ¿Ves diferencias entre EEUU, Europa, Israel…? En Europa hay grandes ventajas porque tenemos buenas ideas y muy buenos equipos. La diferencia está en que, si funciona la validación de tu negocio, allí te ponen una carretera de billetes, y aquí una carretera de problemas. Otra gran ventaja en Europa es la formación, que es mejor. EEUU sabe atraer mejor el talento, pero el 80% de las empresas que llegaron a unicornios están fundadas por extranjeros de primera generación de EEUU. ¿Es importante la visión internacional?, ¿hay un momento determinado para lanzarse al mercado global? Hay opiniones diferentes. Hay quienes prefieren validar primero en su mercado y luego pensar en grande. Yo creo que hay que pensar en grande desde el principio; y hacer ese ejercicio no cuesta mucho, Te puedes dispersar un poco, pero validas el tamaño de tu mercado y das señales de que tu ambición es mayor. Llega un momento en que los inversores se van a fijar en el equipo ganador. Y si está limitado o es muy precavido y hay otro fuera más agresivo… El agresivo no tiene por qué ganar, pero tiene más probabilidades de llamar la atención. Y no es tan grande el esfuerzo de pensar en grande desde el principio. Alguna vez has hablado del 3x3 del emprendimiento (equipo, emprendedor y empresa. ¿Habría que añadir “Estado” y la regulación propia de cada país? Cuando llegas a crear un problema tan grande que el Estado te quiere regular es que has logrado el éxito. La regulación siempre viene después de la innovación, del emprendimiento. Como está ocurriendo ahora con los patinetes eléctricos. Hay en sectores, como el biotech, donde siempre ha importado. En transporte menos. Hasta que llegaron las VTC. No olvidaré cuando vinieron de la Com, de Madrid a decirme que me iban a empapelar. En lugar de tratar de entenderlo, fue lo primero que me dijeron. Fue una pesadilla y 2014 fue un año muy complicado por esa razón. Al final debes aguantar lo que te caiga encima.
Por tanto, el emprendimiento genera impacto, ¿hay tenerlo en cuenta? El componente de impacto social se debería de poner siempre principio. Y analizar los daños que puedes hacer. Porque cuando emprendes, y más en tecnología y disrupción, si consigues éxito vas a cambiar las cosas. Y ese impacto no tiene por que ser positivo, Por ejemplo, puede ser más justo en términos de beneficios al consumidor, más eficiente, si lo vinculamos a emisiones C02,,, Pero puede ser injusto en término social, porque destruimos empleos o los transformamos. En lugar de tener 10 empleados necesitas dos. Es difícil preverlo, pero es bueno pensar en ello. Para ver por dónde podrías hacer más positivo o menso negativo. La regulación viene después, pero precisamente por ello te tienes que arriesgar. ¿Compensa? Hay que arriesgarse. Para eso estamos. Si no, búscate un trabajo tradicional, que es igual de válido. Es verdad que te tiembla el pulso, lo piensas mil veces, no duermes por la noche… Pero al final es importante tener esa pizca de riesgo, ya que el que no arriesga no gana. Y para ganar a veces hay que perder. Y, lo que es más importante: hay que saber aceptarlo. Te fuiste de Blablacar para lanzar tu propio proyecto, ¿volverás a cambiar?, ¿es un rasgo común a todo emprendedor? Va con la personalidad. En mi caso estoy 45 años máximo en una empresa. Hasta que el trabajo esté hecho. Pero cuando veo que mi curva de aprendizaje no es igual, necesito el high del aprender cosas nuevas. Llega un momento en que no puedes con todo y hay gente más cualificada, joven y con más energía. Hay que dar el relevo para que lo sigan haciendo mejor. Yo soy mejor en impulsar, en lanzar proyectos nuevos antes que en mantenerlos. Por eso es bueno conocer tu perfil y así saber cómo actuar.
Vincent Rosso. Ingeniero Superior Industrial, con formación en Dirección de Empresas (SJSU Silicon Valley), se encuentra tras el lanzamiento de BlaBlaCar en España. Conocido por este éxito, su carrera sin embargo va mucho más allá, con más de 15 años de experiencia dedicado al sector de las TIC's. También es fundador de SeedPop Capital y Consentio, plataforma que lanzó en 2017 para facilitar las transacciones comerciales, Apoya a emprendedores y start-ups de la Economía Digital como Advisor y Business Angel, y ha invertido en empresas como SocialCar, OnTruck, Monkimum, Goi, Trucksters o The Brubaker,
“Las universidades deben practicar el arte de la seducción” ¿En Europa estamos preparados para adoptar innovaciones tecnológicas disruptivas?
Lo que he visto en mi trabajo en el CAIT UPM y otras partes de Europa, es que hay muchos jóvenes con talento absolutamente preparados para el potencial de la innovación disruptiva. El desafío es encontrar todas las capacidades reunidas en un mismo lugar. Silicon Valley es un ejemplo de ecosistema real para apoyar a los emprendedores. Pero este desarrollo ha llevado 50 años; las primeras empresas de capital riesgo comenzaron en 1960. Madrid es ahora como Silicon Valley en los 70, así que llevará su tiempo: son los inversores, las empresas de capital riesgo, la universidad (como gran clave), personas con experiencia que puedan ser mentores, actitud empresarial correcta; regulación, Gobierno... Todo debe estar sincronizado para crear el entorno adecuado. ¿Tenemos entonces que esperar 30 años más?
Hay que trabajar muy duro para unir todas las partes. Y puede que en unos años, cuando vuelva a Europa, pueda ver todas funcionando juntas. Los inversores son clave. Encontrar acceso a capital y que los inversores comiencen a aprender cómo evaluar la innovación disruptiva y las tendencias, y cómo manejar el riesgo. Porque es un negocio muy arriesgado. De 20 compañías, una tiene éxito. ¿Están universidades más preparadas que empresas para colaboraciones innovadoras?
No lo sé. Solo puedo contar mi experiencia en grandes corporaciones. Y creo que hay que entender que muchas no se miden en función de las innovaciones sino de los resultados financieros trimestrales, lo que supone una visión estrecha y cortoplacista. Es importante que los líderes de las compañías aseguren el entorno y recursos necesarios para enfocar esa innovación. Las compañías exitosas lo hacen. En cuanto a las universidades, el desafío es que tengan una cartera amplia de proyectos de innovación que coincidan con el interés de las empresas. No solo eso, también hay que encontrar a las personas adecuadas en estas empresas dispuestas a tomar el riesgo personal para hacer algo al respecto. ¿Deberían involucrarse los directivos de corporaciones en los procesos de innovación?
Debemos ser justos con los CEOs de las corporaciones. Micosoft construye su memoria en torno a la innovación, con la idea de innovar o morir. Y se debe a su propia filosofía y al sector en el que se mueven. El mundo del software cambia cada 6 meses, se estás ahí tienes que estar cerca de la innovación. Pero si eres el CEO
de un banco, tu negocio no ha cambiado tanto en 100 años. Y no ves la necesidad de estar tan cerca de la innovación. ¿Deberías? Si fuera el CEO de un banco, probablemente no sería el tipo más innovador del mundo. Pero crearía un laboratorio de innovación para ayudarme a juzgar cuándo debo prestar atención a una nueva tecnología. Pagaría al mejor innovador para entender el negocio y comprender qué nuevas tecnologías pueden impactar en él. Las empresas buscan estar cerca de la innovación, pero muchos eventos son MKT. ¿Se pierden oportunidades de conocer talento?
La mayoría de grandes compañías están haciendo lo mejor que pueden para mantenerse cerca de la innovación; buscando señales que les avisen para involucrarse más. Y aunque parece marketing, lo que están intentando es poner sensores... Es una forma de comenzar. Una gran empresa tiene que prestar atención. Es el truco. Y es que una de las cosas más difíciles es saber cuándo algo es especial, ¿qué aspecto tiene?, ¿qué criterios establezco para saber cuándo hay que prestar más atención?, ¿cómo le doy a la empresa la capacidad y permiso para involucrarse más llegado el momento? ¿Las universidades están ayudando en el proceso?, ¿cómo seducir a más corporaciones?
La dinámica es muy asimétrica. Las universidades el talento y las corporaciones dinero. Debería haber una oportunidad de colaborar. Las universidades deben practicar el arte de la seducción. A menudo, las presentaciones sobre tecnología no son seductoras. Y las personas responden a narraciones e historias; no a dispositivos y ecuaciones. Creo que la gente necesita aprender a contar historias. A los emprendedores siempre les digo: "Tienes 5 min. para contar tu historia, así que no sueltes miles de datos, porque no tendrás otra oportunidad. Si quieres más tiempo, cuenta una historia". ¿Alguna recomendación para los políticos?
Todos los empresarios esperamos que el gobierno desarrolle un marco regulatorio que nos permita innovar. Y que reconozca que el crecimiento proviene de innovación disruptiva. Habrá disrupciones y las leyes deben favorecerlas. Y si hay oportunidad para financiar la investigación y obtener ganancias, fantástico; es una función que el gobierno puede proporcionar. Y aunque el apoyo podría estar en muchos sectores del gobierno, se necesita un líder clave que tome la iniciativa. Hablábamos de Stanford, MIT ... ¿Qué “mejores prácticas” podríamos replicar?
Stanford y MIT son instituciones especiales
y han hecho un trabajo fantástico, pero hay que recordar que en Palo Alto o Boston no sólo están ellas, sino que concurren el resto de agentes del ecosistema. Y es difícil decir qué fue primero. Algo que beneficiaría al CAIT es que las empresas que ayuda permanezcan en Madrid, para desarrollar el ecosistema. Y que los emprendedores exitosos que salieron de actúaupm y UPM_innovatech regresen a él y patrocinen las investigaciones, mentoricen proyectos… Eso creará el impulso necesario para la continuación del éxito del programa. Porque en emprendimiento e investigación se construye sobre otros, ¡así que construyamos sobre ellos!
Glenn Osaka. Miembro Consejo Asesor de RiverMeadow Software, ex-Senior Vicepresidente de Juniper Networks, exVicepresidente de Cisco y HP y asesor en primeras fases de desarrollo de PayPal. Asesora empresas como LeanXcale o Next Limit Technologies, ocupando el cargo de Strategy & Business Developer en ANYVERSE. Actualmente está comprometido con start-ups de seguridad informática, gestión de bases de datos, análisis de Big Data y drones comerciales. Y con organizaciones sin animo de lucro centradas en el desarrollo del liderazgo cívico y empresarial. .
“Enfocamos la inversión buscando problemas grandes que causen mucho dolor, y a mucha gente” ¿Qué define a un buen inversor?
En capital riesgo cuesta llegar a ser buen inversor porque no hay mucha oportunidad de formación y hay que aprender haciendo el camino. Una aportación importante es haber emprendido, el “talking the talk and walking the walk”. Puedes hablar y que parezca que sabes, pero hay que ver cómo caminas. Y caminar es invertir y ver resultados. También es importante tener disciplina financiera. Pero invertir nunca es fácil. Como no lo es hacer algo de forma destacada. Eso sí, aquí la penalización es dura e inmediata. Y es complicado porque no es un mercado eficiente en sentido económico; no hay información. Debes tener los conocimientos y un lugar privilegiado en el ecosistema: estar donde se produce la información. ¿Cuándo diste el salto a inversor?
Cuando acabé mi formación me fui al mundo corporativo en Londres. Vi una oportunidad en España porque el mercado se estaba transformando y di el salto. Todo iba bien, pero decidí emprender porque lo llevaba dentro. Nunca me había visto trabajando para una gran empresa. Y no he hecho otra cosa. Estuve 3 años gestionando una empresa cotizada en EEUU y volví para lanzar Big Sur, un proyecto que nació de la nada. Nunca he dejado de ser emprendedor. ¿Qué le pedís a las start-ups?, ¿hay líneas rojas?
Muchas. Enfocamos la inversión buscando problemas grandes que causen mucho dolor, a mucha gente. Eso define el tamaño de mercado. Y es importante el potencial internacional. O no sale la ecuación. ¿Cómo resuelve la empresa el problema?, ¿de forma novedosa, diferente a como se hacía? Si es sí buscamos el entorno competitivo, que define la oportunidad: competencia = gente haciendo ruido. Y el timing es importante. Ni demasiado pronto ni ya tarde. Por último, nos fijamos mucho en el equipo. Si tiene las características y conocimientos necesarios para ejecutar. Equipos ambiciosos, obsesionados por resolver un problema, pero no locos; gente optimista, con límites y capas de racionalidad. Y gente humilde, de escucha activa, que recoja las opiniones de los inversores y del entorno, reflexione, y tome sus propias decisiones. La arrogancia es una línea roja. La gestión de start-up es muy diferente al de empresa tradicional. Start-up es un conjunto de hipótesis y al contactar con el mercado compruebas si se sostienen o no. Es un proceso continuo de ajuste de hipótesis. Qué papel tiene Big Sur al invertir?, ¿solo financiación o más implicación? Hay varios tipos de inversores. La start-up es quien tiene que regular su involucración.
Nosotros somos inversores de valor añadido, buscamos hacer pensar al emprendedor. Les señalamos los baches del camino para que los aborden antes de que sean problemas. Por experiencia, lo hemos visto 100 veces. Y les presentamos expertos que ayuden a ejecutar.
Y ahora hay mucha más información. Además, tienes que tener en cuenta que un inversor entra porque va a salir en algún momento. Nosotros no invertimos en personas que quieren dar un pelotazo y vender en 2 años. Es una línea roja porque el camino del emprendimiento es duro y lo único que te hace aguantar es la pasión. Si solo quieres dinero, te sales en la primera curva.
Creo que dedicamos más horas de socio a nuestras participadas que ningún otro fondo en España. Ayudamos al equipo a pasar por las curvas de aprendizaje lo más rápido; no hay tiempo para largas curvas. Se ha desarrollado ciencia y gestión de start-ups interesante y buscamos aplicarla y ayudar a los equipos a acelerar ejecución, que es lo más importante para el éxito.
¿Se está fomentando en España la innovación?
¿Qué se está haciendo bien y qué mal en España?, ¿de quién tenemos que aprender?
Cualquier país del mundo que no apueste por innovación en tecnología, biomedicina, agrotech… va a ser irrelevante en sentido económico. Y España está funcionando en muchos casos a pesar de. Hay que hacer que el dinero fluya hacia el sector de forma eficiente. Es el papel del inversor profesional.
Las cosas están cambiando y para mejor. Somos un mercado relevante en Europa en VC-tech; el 4º europeo en inversión nueva, y, hasta hace nada, el único europeo con dos ciudades en Top10: Barcelona y Madrid. Pero tiene que evolucionar. Falta ambición, aunque ha mejorado mucho. Hay que saber cuándo cambiar de marcha, y no acelerar antes de tiempo. A veces a los equipos les falta convicción, creer que pueden hacer algo grande. Si no buscas ser el número 1 acabas el 277. Si buscas serlo y trabajas para lograrlo, igual no acabas el 1º, sino el 2º, 5º o fracasas. Pero la única forma de tener éxito es trabajar para liderar. ¿Todas las start-ups necesitan inversión y cuándo?, ¿es a veces es mejor que esperen?
Si quieres inversión debe ser por una razón: dinero o conocimientos de alguien. Hay que meter un inversor si suma, o para acelerar. Puedes crecer de tu cashflow y mantienes el 100%; o meter dinero y acabar antes, con un 20%. ¿Prefieres el 100% de algo que vale 5 o el 20% de 500? Y tienen que ser decisiones objetivas basadas en necesidades reales.
Hay cosas que funcionan bien, como los fondos públicos, que están contribuyendo forma significativa, tienen valor real. Pero hay mucho que podría hacerse desde la administración publica. A los gobiernos se les llena la boca hablando de emprendimiento, pero se sacan la foto y todo queda ahí.
En Europa 1/3 del dinero viene de fondos públicos, 1/3 del inversores privados y family offices, y un 1/3 institucional. En España el primero funciona pero es mejorable; el segundo sigue débil; y el tercero inexistente. El Gobierno debería estimular que la corporación española dirija dinero al mercado. Hacen falta programas fiscales que beneficien a los angel investor, que son 0 comparado con lo que hay fuera, dar libertades, incentivos de desgravación… Todo ayuda, pero no basta con incubadoras y aceleradoras. Tiene que tomar el relevo el inversor profesional. No todo está mal. Pero queda el 90% por hacer. Una metodología seria permitirá que salga un Nadal del sector. Y no hablo de tirar dinero en subvenciones, sino de canalizarlo hacia donde puede ser eficiente para el futuro de este país. José Miguel Herrero. Cofundador de Big Sur Ventures, posee una extensa experiencia internacional, con especial conocimiento de los mercados Europeo y Norte Americano. Ha fundado, cofundado y gestionado a máximo nivel empresas de diversos tamaños, incluyendo una empresa cotizada en Nasdaq ($3.500M). Tiene experiencia en M&A (Fusiones y adquisiciones) y fundó y vendió una firma de M&A enfocada en tecnología e innovación. Profundamente conocedor de los retos a los que se enfrentan las compañías innovadoras, disfruta ayudando a su construcción. Licenciado y postgrado en Telecomunicaciones y Ciencias Informáticas por la Santa Clara University en California y MBA por la Universidad de Berkeley.
I&E UPM
Nº 7 “Los retos de invertir en alta tecnología en España" (+)
Nº 6 "Tecnología que cambia el mundo" (+)
Nº 4 "Alergias: la epidemia del siglo XXI" (+)
Nº 3 "Recopilatorio 2016" (+)
Nº 1 "La revolución de las Nuevas Tecnologías" (+)
Nº 5 Número "Especial Premios" (+)
Nº 2 “Peligros de un mundo conectado" (+)
Nº 0 “Sostenibilidad en la alimentación mundial" (+)
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