Revista Gerencial Editora: Yamila Gasc贸n (Email: yamilagascon@gmail.com)
Grupo editorial: Regulo G贸mez
CONTENIDO
Revista Gerencial ..................................................................................... 1 CONTENIDO ........................................................................................... 2 INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 3 Los mecanismos alternativos de solución de conflictos como vía para gestionar los cambios organizacionales desde el marco jurídico venezolano ................................ 4 La mediación en la resolución de conflictos organizacionales ................................ 10
INTRODUCCIÓN
La Revista Gerencial está orientada a captar artículos sobre Gerencia, resolución de conflictos, entre otros. Nace como una propuesta de fortalecer aspectos relacionados a la investigación donde estudiantes, profesores, e investigadores puedan plasmar sus ideas a través de artículos.
Los mecanismos alternativos de solución de conflictos…
Los mecanismos alternativos de solución de conflictos como vía para gestionar los cambios organizacionales desde el marco jurídico venezolano Autora: (Msc.) Ing. Yamila Gascón
RESUMEN El objetivo del presente artículo versa en indagar sobre los mecanismos alternativos de solución de conflictos como vía para gestionar los cambios organizacionales desde el marco jurídico venezolano. Para ello se realizó una investigación de tipo documental, con nivel aprehensivo, usando como técnicas e instrumentos de recolección de datos la observación documental, como técnica de procesamiento y análisis de datos el fichaje. Dentro de los resultados obtenidos se encuentra que los mecanismos alternativos de solución de conflictos contemplados en la constitución venezolana son el arbitraje, la conciliación, la mediación y cualesquiera otros medios alternativos para la solución de conflictos, los cuales proveen de un sólido marco jurídico para promoverlos dentro de las organizaciones. Palabras claves: Mecanismos, Solución, Conflicto, Cambios. Resumen Curricular: Ing. de Sistema, Abogada, Especialista en Docencia Universitaria, Magíster en Gerencia General. Magíster en Computación. Especialista en Derecho Procesal Civil. Lugar de Trabajo: Universidad de Oriente, Núcleo Monagas, donde desempeña actividad como docente con categoría de Agregado, Dedicación Exclusiva. Email: ygascon@udo.edu.ve; yamilagascon@gmail.com.
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Los mecanismos alternativos de solución de conflictos… Introducción
El cambio trae consigo necesariamente
transformación, donde en una
organización debe preverse como se manejarán las distintas acepciones o posturas de las personas que forman parte de éstas. Al respecto indica Rabouin y Otros (2008) No todas las personas reaccionan de igual modo ante el cambio … Todo esto nos estaría indicando a las claras que para una eficaz gestión del cambio organizacional se debe conocer de antemano estas características desde lo teórico, para su abordaje … (p. 170)
Las personas que forman parte de una organización, como seres humanos que son, resultan complejos, y todo cambio que los mueva de su zona de confort, los puede llevar o generar conflictos, de allí la relevancia de conocer mecanismo alternativos de solución de conflictos en las organizaciones desde el marco jurídico venezolano, punto que se abordará en el presente artículo.
Mecanismos alternativos de resolución de conflictos
El cambio organizacional es definido por Hall (1996) que cita a Hage (1998, p.262) indicando que es la “modificación y transformación de la forma de modo que sobre viva mejor en el ambiente”, donde en las metas organizacionales se debe tomar en cuenta el cambio. Al referirse a cambio organizacional, las organizaciones pueden encontrarse en un estado de equilibrio con fuerzas que empujan para el cambio por una parte y fuerzas que se resisten al cambio al intentar mantener el status quo por la otra. Kurt Lewin (citado por Koontz & Weihrich 2008) expreso este fenómeno en su teoría de la fuerza de campo, donde sugiere que un equilibrio se mantiene por fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas (Ver Figura 1).
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Los mecanismos alternativos de solución de conflictos…
Figura 1: Mover un Equilibrio Organizacional Fuente: Kurt Lewin (citado por Koontz & Weihrich 2008)
Al iniciar el cambio, la tendencia es incrementar las fuerzas impulsoras, esto puede producir algún movimiento pero generalmente también aumentan las fuerzas restrictivas, otro enfoque seria reducir las fuerzas mencionadas e ir a un nuevo nivel de equilibrio, incorporando a la estructura de cambio los afectados por el mismo, todo este proceso va a depender del comportamiento de las personas. De lo expresado anteriormente se desprende, que las personas que conforman las organizaciones por ser complejas generan conflictos, indica Morgan (1986) citado por Hall (1996) que los conflictos en las organizaciones surgen generalmente cuando chocan intereses de las personas que hacen vida en ella, y se visualiza 6
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como un estado infortunado que desaparecería en circunstancias más favorables, lo que no necesariamente es así, ya que el conflicto siempre está presente, puede ser personal, interpersonal o entre grupos (p. 155). Debido a esto es necesario el conocimiento y manejo de mecanismos alternativos de solución de conflictos, que ayuden a los gerentes en las organizaciones a coadyuvar esfuerzos con su personal para lograr las metas planteadas. En el Estado Venezolano, en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, en su artículo 258, contempla dentro de éstos mecanismos alternativos “el arbitraje, la conciliación, la mediación y cualesquiera otros medios alternativos para la solución de conflictos”, con los cuáles se busca resolver sus conflictos de una manera rápida, eficiente y lo más justa posible.
Expresa Velásquez (2012) que los mecanismos alternativos de solución de conflictos
son
considerados
“como
cualquier
procedimiento
de
carácter
extrajudicial, que permite que las partes que se vean involucradas en un conflicto, puedan resolverlo de manera amistosa, sin tener que acogerse a una serie de formalidades para luego esperar por una posterior decisión”.
Del artículo 253 de la Constitución Bolivariana de Venezuela (1999), se desprende que tanto el arbitraje, la conciliación, la mediación y cualquier otro medio apto para la solución de un conflicto, como por ejemplo la negociación, forman parte del sistema de justicia venezolano.
Según éstas disposiciones constitucionales, se puede decir que las condiciones están dadas para: “…la implantación de una política de Estado para el desarrollo de los medios alternos de solución de conflictos, así como la contribución a la creación de un clima que permita el surgimiento de la cultura de la paz…”. . Lo que quiere decir que existe el basamento jurídico legal, que puede contribuir al desarrollo y promoción de los medios alternativos de resolución de conflictos por 7
Los mecanismos alternativos de solución de conflictos…
parte del Estado venezolano, para que de ese modo el sistema de justicia se descongestione de controversias que no revistan mayor complejidad, y así las comunidades puedan participar en la resolución de sus propios conflictos.
Conclusiones
Desde la gerencia, el conflicto se centra en la persona, donde las percepciones de cada una de las partes involucradas incidirán en la resolución de éste, siendo vital por tanto entender su conceptualización, y que desde la perspectiva de la complejidad cada uno ve desde su postura la realidad, por lo que tendrán diferentes connotaciones.
Para la resolución de los conflictos existen los medios alternativos, que desde el punto de vista jurídico son “toda forma de resolución de conflictos que no pase por la sentencia judicial, el uso de la fuerza o el abandono del conflicto. Se ha sostenido que es obligación de un Estado democrático y moderno, preocupado por el bienestar social, proveer a la sociedad de un servicio de justicia heterogéneo” (García, 2013). En el Estado Venezolano, en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, en su artículo 258, contempla dentro de éstos mecanismos alternativos “el arbitraje, la conciliación, la mediación y cualesquiera otros medios alternativos para la solución de conflictos”.
Referencias Bibliográficas
Rabouin, R. y Otros. (2008). Habilidades directivas para un nuevo management. Pearson Educación, México. Hall, R. (1996). Organizaciones. Estructura, procesos y resultados. Editorial Prentice Hall. México.
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Koontz & Weihrich (2008). Administración. Una Perspectiva Global y Empresarial. Decimo tercera Edición. Editorial Mc Graw Hill. México. Velásquez, M. (2012). Analizar los Medios Alternos de Resolución de Conflictos Laborales en la Administración Pública. [Documento en línea].
Disponible:
http://saber.ucv.ve/xmlui/bitstream/123456789/3796/1/T026800004947-0michelvelasquez_finalpublicacion-000.pdf. [Consultado Julio, 2015].
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La mediación en la resolución de conflictos organizacionales…
La mediación en la resolución de conflictos organizacionales Autor: (Msc) Regulo Gómez RESUMEN
Las organizaciones actúan como sistemas donde cada uno de sus elementos se ensambla e interrelaciona de manera dinámica en el devenir histórico y económico social, entonces coincidiremos en que los conflictos surgen de ese engranaje y deben ser resueltos dentro del mismo con los recursos que los componentes aportan en el proceso. Para ello, existen técnicas interdisciplinarias que nos apoyan en la búsqueda de acuerdos que le permitan a los distintos sistemas funcionar, con las cuales no se pretende eliminar el conflicto, sino aprender a sobrellevarlo con un grado máximo de satisfacción para las partes involucradas. En el presente ensayo persigue brindar una visión panorámica de la organización como sistema en el que surgen conflictos y dentro de la cual deben resolverse. El trabajo se divide en dos partes. En el primero se expondrá el modelo de la mediación de terceros del autor Richard Walton. En el segundo se expondrá el modelo de Mediación Hágalo Usted Mismo de Daniel Dana. Continuando con las conclusiones y finalizando con las referencias bibliográficas. Palabras claves: Mediación, resolución de conflictos, modelos. Resumen Curricular: Técnico en Electrónica, Ing. de Sistema, Especialista en Automatización, Informática y Telecomunicaciones, Magíster en Ciencias Administrativas Mención Finanzas, Especialización en Petróleo y Gas. Lugar de Trabajo: Petróleos de Venezuela (PDVSA). Actualmente en Comisión de Servicios como Director General del Ministerio del PP Petróleo y Minería del Estado Monagas. E-mail: gomezrp@pdvsa.com gomezrp@gmail.com .
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Introducción En caso de conflicto la solución que a priori parece más adecuada es la negociada, frente a otras vías violentas o judiciales, ya que el acuerdo logrado se produce directamente entre las partes. Pero esto no quiere decir que la negociación sea una panacea y que ante cualquier conflicto necesariamente sea la única solución posible. Hay veces que el conflicto puede tener consecuencias positivas y que lo importante es saber y poder maximizar esas consecuencias positivas. Un conflicto puede estar revelando la necesidad de que se produzcan unos determinados cambios y, por el contrario, la proposición de negociación para evitar las consecuencias desagradables del conflicto y salvar en la medida de lo posible la situación actual, puede ser una estrategia para mantener la relación de poder o los privilegios actuales. Otra situación donde la negociación tiene poco que hacer es cuando las partes tienen un margen nulo de maniobra, es decir prácticamente no pueden ceder nada, es lo que se produce en el caso de las negociaciones sobre principios, en este caso la solución al conflicto debe buscarse de otra manera, quizás redefiniendo el conflicto. Finalmente hay que tener muy en cuenta la posibilidad de la utilización estratégica de la negociación de cara a terceras partes: el contenido en sí no es tan importante como la percepción de una tercera parte de su exhibición de poder, de fidelidad, etc.
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Teniendo en cuenta estas limitaciones, en el presente artículo, versará sobre los modelos de solución de conflictos de los autores Richard Walton y Daniel Dana. Ambos con diferentes puntos de vista pero con coincidencia en muchos de sus planteamientos.
Modelos de Negociación En el presente artículo, entenderemos el conflicto como “una condición entre dos personas interdependientes en la cual una (o las dos) siente(n) enojada(s) a la otra y percibe a la otra como siendo culpable” (Dana; 2001: 191). En la organización, esas formas se personalizan en empleados, clientes, proveedores, etc; que son quieres conforman el juego de interrelaciones y pueden entrar en conflicto en un momento dado. Los conflictos pueden ser muy destructivos si no se solventan o si se resuelven mal, pero así mismo pueden ser fuente de desarrollo personal, de crecimiento en las relaciones, de búsqueda de nuevos planteamientos, estructuras, estrategias y prácticas organizacionales. La finalidad del presente trabajo, es aportar a los lideres , gerentes y personal que toma decisiones, una herramienta para que conciban el conflicto como oportunidades y repasen los distintos medios mediantes los se pueden encontrar soluciones. La creatividad de cada uno en la práctica y el aporte de los otros miembros de la organización activan este proceso y lo renuevan, de modo que solo no nos quedamos con los aportes de los teóricos sino que erigimos técnicas propias.
La mediación de terceros : Modelo de Richard Walton La resolución de conflictos no es algo novedoso, ya en 1973 Richard Walton hablaba de la conciliación de conflictos interpersonales en las organizaciones en el contexto del desarrollo organizacional. En este sentido, Walton (1973) aporta que existen formas de conflicto tales como: diferencias interpersonales, competencia, rivalidad, entre otras; que en un nivel moderado, pueden tener valor positivo para los participantes, así como contribuir a la eficacia del sistema en el cual ocurren. Entre las consecuencias constructivas que el mencionado autor cita se encuentran: 12
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El conflicto puede aumentar la motivación y la energía disponible para realizar tareas requeridas por el sistema social. El conflicto puede incrementar la capacidad de innovación de los individuos y el sistema, a causa de una mayor diversidad de puntos de vista y una intensificada sensación de necesidad. Cada persona puede adquirir una comprensión cada vez mayor de su propia posición porque el conflicto le fuerza a expresar sus puntos de vista y a poner de manifiesto todos los argumentos en que se apoya. Cada parte puede lograr mayor conciencia de su identidad personal. El conflicto interpersonal puede ser un medio para manejar los propios conflictos internos del participante. (Walton; 1973: 5)
Lo anterior respalda que es importante la manera como percibimos el conflicto, ya que es la representación mental que tenemos de él lo que puede hacer la diferencia entre que este sea provechoso o que distorsione la realidad de las partes. El mismo autor señala que debe distinguirse entre solución y control como metas diferentes del manejo del conflicto. La primera pretende que las diferencias o sentimientos originales desaparezcan, la segunda procura que las consecuencias negativas del mismo disminuyan aunque persistan las preferencias opuestas y los antagonismos también. Lo ideal sería que en nuestros entornos laborales alcanzaran arreglos serios, en este trabajo se procura brindar opciones que apunten hacia allí; Sin embargo, se sabe que algunas circunstancias y condiciones internas y externas a los involucrados no facilitan que dichas soluciones se mantengan, por lo que en algunos casos debemos conseguir al menos la segunda opción: controlar las variables que intervienen en el conflicto, a fin que las partes puedan funcionar sino dentro del ambiente óptimo al menos en uno propicio para su desarrollo. La urgencia de encontrar maneras de enfrentar el conflicto en nuestra vida personal y laboral obedece a que no alcanzamos a dimensionar los costos que nos depara mantener los conflictos en pleno desarrollo. Especial interés se debe tener con los mediadores internos, en esos que se pueden identificar o entrenar en la organización misma y que están infiltrados entre el personal, de manera que pueden prevenir o “contener” potenciales conflictos. Walton (1973) propone cinco cualidades funcionales para descubrir posibles mediadores dentro 13
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de una organización y para juzgar la posible eficiencia de las personas que actuarían como tales:
1. Gran pericia profesional sobre procesos sociales, 2. Poco poder sobre el destino de los protagonistas. 3. Gran control sobre el ambiente y el proceso de la confrontación. 4. Conocimiento moderado de los protagonistas, problemas y factores fundamentales. 5. Neutralidad o equilibrio con respecto al resultado sustantivo, las relaciones interpersonales y la metodología de solución del conflicto.”(p. 150),
De las cualidades anteriores, hay una que no se menciona y que según mi percepción eso fundamental. Son las características de personalidad del mediador que van más allá de la formación profesional. Existen personas en nuestras organizaciones, con habilidades naturales de empatía que disfrutan de escuchar a la gente y tratar de comprenderla, honestos, claros en sus apreciaciones y que tienden a la concertación. Si logramos encontrar estos en las organizaciones, posiblemente sean buenos candidatos a mediadores internos. Podría pensarse en entrenar a las personas que reúnan mayor cantidad de estas cualidades, con la enorme ventaja de que las habilidades personales y sociales de la inteligencia emocional se desarrollan por aprendizaje.
También existe lo que Dana (2001) ha denominado auto mediación, es;
"Un procedimiento específico de comportamiento para manejar las diferencias entre personas que sostienen relaciones continuas de interdependencia". (p. 191).
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Corresponde a un nivel funcional donde las partes en conflicto no dependen de la intervención de un tercero sino que por iniciativa y voluntad propia resuelven sus conflictos. De ahí que no se debe dejar de considerar la posibilidad de que.
“La mediación pueda ser un papel a ser desempeñado por uno de los propios participantes en la disputa” (Gutiérrez; 1994: 39).
Este nivel muy funcional para las organizaciones ofrece mayor libertad a los trabajadores, quienes al aprenden a resolver sus propios conflictos se ahorran a sí mismos, y le ahorran a la organización, los costos interpersonales y económicos asociados a la disputa.
Mediación Hágalo Usted Mismo: Modelo de Daniel Dana .
Daniel Dana, en su libro titulado “El manejo de las diferencias” (2001), hace referencia a este tema:
Los conflictos entre empleados son quizás el mayor costo reducible que tienen las organizaciones en la actualidad - y quizás el que menos se reconoce. Se calcula que más del 65% de los problemas de desempeño son producto de la tensión en las relaciones entre los empleados- y no de la falta de capacidad o de motivación de los empleados individualmente. (p. 23)
Las organizaciones se encuentran sujetas a la diversidad de subjetividades de las personas que dirigimos y trabajamos en ellas. Las diferentes percepciones que tenemos sobre la vida, la familia, el trabajo y la manera como procedemos, aunado a las interdependencias que mantenemos unos con otros, son tierra fértil para que germinen conflictos. Sería engañoso considerar que los seres humanos podemos aislar nuestras valoraciones sobre la realidad y nuestros sentimientos del mundo del trabajo. Para el mismo autor, existen varias maneras como los conflictos agotan la salud y la vitalidad financiera de las organizaciones. Entre ellas están: 15
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Tiempo perdido de la gerencia: los gerentes suelen perder 25% de su tiempo tratando de resolver conflictos, o sea tratando de proteger el trabajo productivo contra los efectos destructivos del conflicto. Decisiones de menor calidad: si las relaciones entre quienes toman decisiones y las fuentes de
información
(colegas,
superiores,
subalternos, personal de apoyo) son tensas, lo más probable es que la información recibida sea deficiente y con ello sea imposible tomar decisiones acertadas que beneficien a la compañía. Pérdida de empleados calificados: desde el punto de vista puramente financiero, si se despide o se traslada al empleado ante un conflicto que
parece
no
tener
remedio,
la empresa
pierde su inversión en
desarrollar capacidad y habilidades para el trabajo puesto que los empleados que se van se llevan la preparación y la experiencia laboral. Reestructuración: si se cambian las funciones de las personas que están en conflicto para disminuir la interacción entre ellas, se generan dos tipos
de
costos
como
mínimo.
El primero
por
el
período
de
adaptación, el segundo por el diseño de los cargos y la consecuente baja en la eficiencia del flujo de trabajo. Sabotaje: se refiere a los “errores accidentales” o los “olvidos” que las personas cometen y que se deben, en muchos casos, a una hostilidad inconsciente o deliberada para causar daño a los equipos, los procesos de trabajo o a las personas. Menor motivación en el trabajo: es difícil mantener el entusiasmo, el compromiso
y
la óptima productividad cuando experimentamos un
conflicto con los demás ya que tenemos la atención puesta en las relaciones tirantes con un jefe o con algún compañero. Tiempo perdido de trabajo: el conflicto puede causar ausentismo por: falta de interés por el trabajo y deseo de evitar un ambiente desagradable, y enfermedad
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física
real.
Cuando estamos sometidos a las tensiones
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causadas por los conflictos interpersonales en el trabajo somos más propensos a lesiones y enfermedades. Costos de salud: cuantos más problemas de salud causa el conflicto, más alto será el costo de los seguros, si la enfermedad requiere atención médica. (Dana; 2 001:24-28)
Lo anterior, sin duda nos hace reflexionar sobre la importancia de manejar este elemento en nuestra organización desde nuestro papel de gerentes. Nos hace pensar en los beneficios que pueden alcanzar nuestras organizaciones si invertimos en la salud emocional de los empleados y el clima organizacional por medio de la resolución de los conflictos. Para esto las expectativas deben ser realistas, no podemos aspirar a que el conflicto no aparezca ya más o que siempre se resuelvan las diferencias sin trascender o generar algunas pérdidas. Por otra parte, presumo que tampoco se trata de una inversión que se realiza durante un tiempo dado por medio de algunos adiestramientos exorbitantes que se pagan a los empleados o a los altos mandos. Se trata de ir promoviendo en la organización una cultura de resolución de conflictos, lograr que la gente disfrute de las buenas relaciones, las procuren y las transmitan a los nuevos empleados. Este es un trabajo continuo que demanda sensibilidad y perseverancia. Es común encontrar a los gerentes alarmados por elevar la producción, por lograr que los empleados se comprometan con el trabajo y que el rendimiento aumente. Igualmente, nos interesamos por la atención al cliente, ya que se pretende que estos se mantengan por mucho tiempo con la organización, todo lo cual está bien sino se ignora que, en bastantes ocasiones, estos objetivos no se consiguen porque existen raíces de conflictos en las relaciones que minan la solidaridad y las ganas de hacer bien las cosas.
Según Daniel Dana (2001), El campo de la mediación ha crecido enormemente desde 1980. La sociedad moderna comienza a descubrir que hay un medio de resolver conflictos mejor que aquellos en los que hemos confiado a través de la historia (p. 113).
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Con lo cual se refiere a la resolución alternativa como medio más pacífico de manejar las diferencias entre las personas. Otra postura planteada por Dana (2001) inquieta sobre el debate que existe al respecto, sobre lo cual él considera que la actividad o pasividad del mediador depende de la “estructura” de los grupos. No es lo mismo mediar en estructuras complejas como naciones, tratados de paz, planes estratégicos de compañías, etc, que entre dos individuos. Razón que justifica si se requiere mediación activa o pasiva:
Si el mediador produce la resolución entonces las fuerzas son externasesto requiere mediación activa. Si la resolución evoluciona como un producto natural de comunicación entre las partes bajo el clima especial que la mediación provee entonces las fuerzas son internas a las partesesto permite una mediación pasiva..., la mediación pasiva funciona mejor cuando la estructura es simple. Es decir las fuerzas que llevan a la resolución del conflicto entre dos personas residen en la relación entre la pareja, listas para aparecer cuando las condiciones son favorables. La mediación brinda la oportunidad para una comunicación estructurada que permite a esas fuerzas surgir y tener efecto. (p.107108).
Conclusiones Para la resolución de conflictos interpersonales, razón de este trabajo, cuya naturaleza es simple, la mediación pasiva es la más indicada. Esto, porque dentro de la relación misma de los seres humanos existen las fuerzas que llevan a la resolución, lo que no ha existido tal vez son las condiciones para que fluya, las cuales son provistas por la mediación. En el tema de las organizaciones, ese tercero neutral puede ser alguien externo contratado para ese fin o bien existe la posibilidad de que al interior de las organizaciones los iguales, superiores o gerentes de personal ejecuten funciones útiles como mediadores.
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La negociación es un proceso social complejo en el que los negociadores más hábiles saben disponer de esa complejidad de modo que favorezca sus engreimientos. El control de esa complejidad se antoja imposible. Los negociadores también se encuentran en una configuración de circunstancias que probablemente sea única. El conocimiento profundo del conflicto y la negociación en las organizaciones le dotará de los recursos personales y, probablemente, grupales para abordarla con la mayor confianza posible. Pero si es realmente una negociación nunca tendrá certezas.
Referencias Bibliográficas Dana, D. (2001). El manejo de las diferencias. Cómo pasar del conflicto al acuerdo. (Edición tercera) EE.UU: MTI Publications.
Walton, R. (1973). Conciliación de conflictos interpersonales: confrontaciones y consultoría de mediadores. (1ra. ed. En español) México. Editorial: Fondo Educativo Interamericano S.A.
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