__MAIN_TEXT__

Page 1

E

nten det er i arbeidslivet eller i privatsfæren, påvirker vi presta-

JAN SPURKELAND

sjonene til menneskene rundt oss. Prestasjonshjelp handler om å gjøre andre mennesker mer kompetente, mer psykisk sterke, kort

sagt å få frem det beste i dem. Sånn sett er begrepet større enn coaching,

Prestasjonshjelp er også en bok som gjør deg i stand til å bli bedre kjent med deg selv som prestasjonshjelper for andre. Blant annet blir du presentert for en rekke selvevalueringsverktøy, som hjelper deg til å kartlegge muligheter og begrensninger i deg selv. Den samme metodikken kan anvendes for å bli bedre kjent med andre slik at du kan gi dem tilpasset hjelp. Videre gir boken en innføring i prestasjonshjelp som treningsmetode.

JAN SPURKELAND har over 20 års erfaring med ledertrening og organisasjons­ utvikling. I en periode var han tilknyttet AFF, som blant annet driver Solstrandkursene. Han har også erfaring fra lederoppgaver som skolesjef og personalsjef. Spurkeland har utgitt en rekke bøker, blant annet Relasjonskompetanse (2012) og Relasjonsledelse (2013).

I S B N 978-82-15-01804-1

ISBN 978-82-15-01804-1

9

788215 018041

JAN SPURKELAND

andre gode. Sentralt står likevel menneskelige relasjoner.

PRESTASJONSHJELP

veiledning og mentoring og omfatter alt et menneske kan gjøre for å gjøre

PRESTASJONSHJELP –hvordan gjøre andre gode?


1

Prestasjonshjelp

Prestasjonshjelp 2013.indd 1

09.09.13 08:20


2

ďťż

Prestasjonshjelp 2013.indd 2

09.09.13 08:20


3

Jan Spurkeland

Prestasjonshjelp Hvordan gjøre andre gode?

Universitetsforlaget

Prestasjonshjelp 2013.indd 3

09.09.13 08:20


4



© Universitetsforlaget 2011 2. opplag 2013 ISBN 978-82-15-01804-1 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel.

Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget AS Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo www.universitetsforlaget.no

Omslag: Mette Gundersen Sats: Rusaanes Bokproduksjon AS Trykk og innbinding: AIT Otta AS Boken er satt med: Times LT Std 11/14 Papir: 100 g Amber 1,25

Prestasjonshjelp 2013.indd 4

09.09.13 08:20


Innhold

5

Innhold Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Innledning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 A-faktor og F-faktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Endringskompetanse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Kapittel 1 Grunnlaget for utvikling. Selvanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Barndom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Lykke. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Kriterier for lykke. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Positiv psykologi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Selvcoaching. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Superledelse og selvledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Grunnlaget for menneskets nyteevne er helse. . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Optimisme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Fire tilgangsnøkler til optimisme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Indre endringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Kapittel 2 Personlige forutsetninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Nytelse – på godt og vondt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Glede. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Grunnleggende betingelser for god helse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Helse, nærvær og fravær. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Hvorfor går folk på arbeid?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Prestasjonshjelp 2013.indd 5

09.09.13 08:20


6

Innhold

Kapittel 3 A-faktoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 A-faktoren i ditt liv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Hovedtrekk ved A-faktoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Medfødte positive egenskaper, evner og personlighetstrekk. . . . . . . 64 Kulturelle positive miljøfaktorer fra oppveksten. . . . . . . . . . . . . . . . 65 Oppdagede positive trekk basert på erfaringer og tilbakemeldinger. 65 Uavklarte positive antakelser om skjulte talenter og ressurser. . . . . 66 Talentet i alle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Å oppdage sitt prestasjonspotensial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Livets lotteri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Skjulte krefter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Terra incognita. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Musikaliteten i alle mennesker. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Musikk som virkemiddel til utvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Et fabuleringsverksted. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Identitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Los i eget liv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Kapittel 4 Visjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Undersøk dine latente visjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Visjoner og etikk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Ambisjon og mål. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Uklar ambisjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Når ambisjon blir stress. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Vilje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Endringstrappen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Fasilitatorens bidrag og rolle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Støtte fra andre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Å oppsøke drahjelp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Kapittel 5 Prestasjonshjelp og coaching. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Prestasjonshjelp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Sjenerøse, likeverdige relasjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Profesjonelle roller i relasjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Prestasjonshjelp 2013.indd 6

09.09.13 08:20


Innhold

7

Prestasjonshjelp gir mening. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Å bli gjort god – og dårlig. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Hvem er prestasjonshjelper?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Den gode hjelper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Sannhet hjelper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Mottakerens opplevelse avgjør . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Den kompetente kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Ferdigheter i prestasjonshjelp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Mentalisering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Relasjonell effekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Prestasjonshindrere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Hvem er prestasjonshindrere?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Prestasjonshjelperens metode. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Flytte grenser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Evaluere og gi tilbakemelding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Kapittel 6 Personlig utvikling ved å coache. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Coachens indre tilfredshet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Det store perspektivet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Å gjøre hverandre gode. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 En livscoach. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Arbeidsplassene våre – en coachende kultur?. . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Å bli god av andres rause nærvær. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Relasjonell musikalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Kapittel 7 Motivasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 En vandring. Justering av motivasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Indre motivasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Ytre motivasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Påvirkningsstil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Ledelse og påvirkning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Personlig motivasjonsprofil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Tilnærming til ytre motivasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Det emosjonelle klimaet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 De negative/passive. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Prestasjonshjelp 2013.indd 7

09.09.13 08:20


8

Innhold

Emosjonelle endringer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 De negative/aktive. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Trening i emosjonell bevissthet og utvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Motiverende involveringsarbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Oppgavers motivasjonseffekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Målformulering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Autonomi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 De energifattige. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Unngå demotivering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Flyt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Relasjonell energi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Faglig kompetanse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Kapittel 8 Coachens syv grunnverdier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Syv grunnverdier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 1 Verdien godhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 2 Verdien medfølelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 3 Verdien vennlighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 4 Verdien tilgivelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 5 Verdien hjelpsomhet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 6 Verdien omtanke. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 7 Verdien humor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Kapittel 9 Relasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Dimensjoner i relasjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Mestring av relasjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Hvorfor vise medfølelse?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Kort metodisk tilnærming til relasjonsbygging. . . . . . . . . . . . . . . . . 192 1 Basis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 2 Ferdigheter som sikrer god kontakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 3 Strategier som sikrer nettverk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 4 Personlige evner som bidrar til å styrke relasjoner. . . . . . . . . . . 199

Prestasjonshjelp 2013.indd 8

09.09.13 08:20


Innhold

9

Kapittel 10 F-faktor og takling av motgang. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 Ulike F-faktorområder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 Livets motgang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 Aldring og livsmestring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Fleksibilitet og rigiditet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Kapittel 11 Hustavler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 Hustavler er lystbetont alvor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 Hensikt med hustavle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 Hustavler er løsningsorientert. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 Områder for hustavler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 Hustavlers formuleringer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Hustavlers tankevekkende verdiord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 Hustavlers mystikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 Kollektive prosesser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Individuelle prosesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 Hustavlers muligheter og begrensninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 Hustavlers skjebne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Hustavlers plassering og estetikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Hustavle for en person. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Hustavle for en familie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Hustavle for et parforhold. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Hustavle for et team. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 Hustavle for en organisasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 Hustavle for et spesielt formål. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Lånte hustavler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 Kapittel 12 RAUS – et program for nærværsarbeid og nærværsledelse . . . . . 249 Hva betyr RAUS? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 Relasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 Ansvar og anerkjennelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Utvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Utviklingssamtalen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Smil og samhandling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

Prestasjonshjelp 2013.indd 9

09.09.13 08:20


10

ďťżInnhold

Samhandling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 Kollektiv flyt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 Avslutning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 Litteratur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 Stikkord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264

Prestasjonshjelp 2013.indd 10

09.09.13 08:20


Forord

11

Forord Under arbeidet mitt med boka «Relasjonskompetanse» (2005) oppdaget jeg et stort perspektiv på begrepet prestasjonshjelp. Det innebærer alt et menneske gjør for å utvikle andre mennesker. Begrepet er mye mer omfattende enn coaching fordi det tar hele mennesket – og det relasjonelle mellommenneskelige – inn i betraktningen på å gjøre andre god. Dermed berører det en rekke fagområder – og til syvende og sist så godt som alle mennesker. Men særlig coacher, veiledere, lærere, ledere og helsepersonell vil befinne seg i roller som omfattes av begrepet. Prestasjonshjelpere har som hovedoppgave å bevege mennesker videre og kvalifisere dem til mestring av større eller mindre deler av livet sitt. Dermed kan alle som befinner seg i foreldrerollen til barn og ungdom, være sikre på at de er prestasjonshjelpere hver dag. ­Deres mål er å gjøre barnet gradvis selvstendig og uavhengig. Coaching vil være kjernen i prestasjonshjelp fordi det så sterkt er etablert som teknikker for å støtte og drive andre framover. Men lederteorier som vektlegger utvikling av medarbeidere (Manz og Sims 1995 og 2001) og ulike kognitive og sosialkognitive læringsteorier (Bandura 1997) innen pedagogikken, vil også korrespondere med prestasjonshjelp. Mange mennesker er hele tiden opptatt av kunsten å gjøre andre god. Men det vi ikke alltid er like opptatt av, er hvordan hjelperen selv utvikler seg til en bedre hjelper. Hvilke kvalifikasjoner og holdninger trengs for å bli en god prestasjonshjelper? Denne boka vil forsøke å gi noen svar og refleksjoner på det å utvikle egenskaper og ferdigheter som bidrar til god prestasjonshjelp, samtidig som vi vil forsøke å belyse prestasjonshjelperens leveranse. Prestasjonshjelpere trenger mest av alt å undersøke egne motiver og kvalifikasjoner før de gir seg ut på det etiske perspektivet ved å hjelpe andre. Derfor vil en selvanalytisk tilnærming være noe av hensikten med denne boka. Mennesker som tar mål av seg til å hjelpe andre, må ha en viss kvalifisert oppfatning av sin egnethet til oppgaven, og tørre å utsette seg for noen nærgående spørsmål. Leseren vil merke at refleksjonsoppgavene berø-

Prestasjonshjelp 2013.indd 11

09.09.13 08:20


12

Forord

rer grunnleggende egenskaper og holdninger hos hjelperen, og at det ikke uten videre er enkelt å innta rollen. «Kjenn deg selv før du veileder andre», vil være bokas ledetråd. Hva hjelperen vet om seg selv og sin påvirkning på andre er trolig den beste og mest ydmyke tilnærmingen til en rolle eller et yrke innen prestasjonshjelp. Alle hjelpere har muligheter og begrensninger i sin personlighet og atferd. Forhåpentlig vil denne boka gjøre deg til en bedre navigatør i eget liv samtidig som du utvikler bedre navigatøregenskaper til å hjelpe andre. Jeg bretter ut et stort kart. Gi deg tid og rastepauser underveis. Utvikling trenger modning. I veiskillet mellom fortid og framtid skal et menneske bruke nåtiden til å reflektere. Gjennom en årelang undervisning i coaching og relasjonsledelse har jeg reflektert over egen praksis og teoretisk tilnærming. Det er noen av disse ettertankene jeg ønsker å formidle i denne boka. Mitt ønske er at du skal se på lærestoffet som en anledning til refleksjon. Men også som en investering i et mer organisert liv ved å få analysert mer av deg selv. Dine medfødte og opparbeidede ressurser skal opp i dagslyset og gis en sjanse. Til syvende og sist handler dette om lykke. «Om du non gong kommer fram til Samarkand» – byen i Asia der folk som dro langs Silkeveien mellom vest og øst trodde at lykken bodde. Du skal ikke dit, men målet er alltid å undersøke flere av faktorene som gir deg tilgang til utvikling gjennom å coache og lede deg selv, være coach for andre og bli coachet. Mitt mål er å gi deg noen nøkler til porter. Innenfor er det hager og en uendelig verden bare du selv ser. Psykiateren Carl Rodgers sa en gang: «The touchstone of validity is my own experience. Experience is for me the highest authority.» Jeg har praktisert menneskeorientert utviklingsarbeid i hele mitt voksne liv. Derfor forteller jeg deg om en rekke egenopplevde eksempler. Noen selvskrevne dikt er ment som krydder og fargeklatter som jeg håper du kan reflektere litt rundt. De er forsøk på å gi deg undringspauser, etter­ tanker og variasjon. Takk til min livsledsager Grethe, som alltid støtter meg underveis med slike bokprosjekter. Som gir meg tilbakemeldinger i tide, slik at de verste grøftene legges igjen før jeg utsetter andre lesere for farer. Takk også til min kritiske forlegger Erik, som ikke lar meg slippe unna med for mange halvferdige tanker. Seim, februar 2011 Jan Spurkeland

Prestasjonshjelp 2013.indd 12

09.09.13 08:20


Innledning

13

Innledning Begrepet prestasjonshjelp er hentet fra boka «Relasjonskompetanse» (Spurkeland 2012) der det omtales som 1 av 14 ulike relasjonskompetanser. Prestasjonshjelp defineres som enhver relasjonell påvirkning som får et annet menneske til å – kjenne seg psykisk sterkere – bli mer kompetent – få fram det beste i seg selv Definisjonen er dermed så omfattende at den overgår normale oppfatninger av coaching, veiledning, ledelse og vanlige pedagogiske målsettinger. Å få et annet menneske til å kjenne seg psykisk sterkere er et bærende prinsipp i prestasjonshjelp. Enhver mottaker av god prestasjonshjelp vil bli tryggere på seg selv og merke den psykiske balansen. Styrket selvtillit og selvfølelse er et resultat av bedre utført arbeid, men også av den mentale bearbeidelsen av utviklingen. Dessuten vil selve relasjonskvaliteten mellom prestasjonshjelper og mottaker medvirke til å styrke psyken. Psykisk sterkere står først i definisjonen for å synliggjøre at alt en mottaker oppnår av resultater, skal bygge opp under vedkommendes selvbilde og selveffektivitet (Bandura 1997). Det andre målet med prestasjonshjelp er å gjøre mottakeren mer kompetent. Kompetansen i denne sammenhengen kan være ferdigheter og kunnskaper, men også erfaringer og modning gjennom samhandling og refleksjon. Slik sett er ikke alltid kompetanse målbare størrelser, men opplevelser av utvikling. Det tredje målet med prestasjonshjelp er å få fram det beste i mottakeren. Dette forutsetter at hjelperen har kompetanse til å avdekke mottakerens for-

Prestasjonshjelp 2013.indd 13

09.09.13 08:20


14

Innledning

utsetninger, potensial og mentale kapasitet. I skolen taler vi om «tilpasset opplæring». I coaching handler det ofte om å få coachee til å oppdage mer av sitt potensial. I ledelse vil prestasjonshjelp være å ta i bruk flere sider hos medarbeideren og søke å finne vedkommendes kjernerolle (Moxnes 2008). Det beste i hver enkelt kan kun utvikles ved at prestasjonshjelperen oppdager hele mennesket og tilpasser utfordringene til den enkelte. Det beste i hver enkelt handler om å avdekke vedkommendes signaturstyrker (Seligman 2007) samt vedkommendes styrke på alle kjente intelligensområder (Gardner 1993). Det finnes gode og dårlige hjelpere. De gode kjennetegnes av å møte mottakeren slik vedkommende er – med hele seg. Den aksepterende hjelperen lar mottakeren framstå i sin ekte form, både med smerte, gråt og glede. Metoden er å få mottakeren til å finne sine egne veier ved hjelp av beskrivende observasjon og gode spørsmål. De dårligste hjelperne opptrer som trøstere, orakler, dommere, vurderere og bedrevitere. Mottakeren får en følelse av å være hjelpeløs, dum, barnslig og får gjerne kvikke løsninger ferdig servert. Prestasjonshjelperens egenutvikling vil trolig avgjøre mye omkring en hjelpers suksess. Før prestasjonshjelperen gjør jobben sin, må han/hun vende blikket mot seg selv. Selverkjennelser og selvinnsikt omkring muligheter og begrensninger kan gjøre en coach god. Veilederen må kjenne seg selv for å være nyttig for andre. Når lederen og læreren ser sine egne styrker og svakheter, kan hjelpen målrettes mot kandidaten. Prestasjonshjelpere må selv være i utvikling og til enhver tid vite hvor kvalifisert de er for sine kandidater. Coaching og veiledning har vanligvis naturlige grenser og vil representere etapper av andres utvikling. Det er et sunt prinsipp for mestere å sende kandidater videre når en ikke har mer å gi. En virtuos pianokandidat skal ikke hindres av pianolærerens begrensninger. En viktig del av boka er derfor viet til prestasjonshjelperens egen utvikling. Det forutsetter at vedkommende kan noe om selvledelse, selvutvikling, coaching og selvcoaching. Selvledelse er dette århundrets svar på både selvutvikling og utvikling ved å bli coachet. Begrepet betyr å ta i bruk bestemte verktøy for å styre seg selv målrettet og lede seg selv mot bedre prestasjoner. Verktøyene i selvledelse er mellom annet å lære å sette egne mål, ta egne initiativ og kunne

Prestasjonshjelp 2013.indd 14

09.09.13 08:20


Innledning

15

belønne seg selv. I tillegg handler selvledelse om å bli trent av en superleder. Superlederen er selvlederens veiviser til bedre selvstendighet og høyere grad av mestring. Som virkemiddel gir superlederen selvlederen tilbakemelding på evnen til å ta i bruk selvledelsesteknikker og utvikle selvstendighet. Møtene mellom superleder og selvleder skal fokusere like mye på personlig framgang som på produksjonsresultater. Selvutvikling handler om å kartlegge mer hos seg selv for deretter å ta styring og egenkontroll over personlige forbedringer. Svært ofte blir selvlederen overlatt til egne valg og vurderinger. Dermed forutsetter selvutvikling at et menneske er villig til å analysere egen person og atferd: – foreta egenevaluering – reflektere over egen praksis – erkjenne styrker og svakheter – ta i bruk anerkjente metoder og teknikker for selvledelse Coaching som hjelp til selvhjelp er kommet for å bli. De fleste av oss trenger en ekstern hjelpemotor i tillegg til vår indre drivkraft. Erkjennelsen av at selvutvikling går for tregt eller stopper opp, gjør at mange velger coaching. I kombinasjon vil selvledelse og coaching gi større garanti for at selvutvikling finner sted. Coaching skiller seg fra veiledning og rådgiving ved at coachen er kandidatens krevende samtalepartner. Gjennom tankevekkende og krevende spørsmål skal individet selv finne sine smarteste utviklingsstrategier. Bare få anvisninger og råd er tillatt i coaching. Kandidaten skal lære å tenke grundig og ikke velge det lettvinte. Læring er først oppnådd når varig endring av atferd er et resultat. Coachen følger sin coachee med spørsmål og tilbakemeldinger til målet er nådd. Mål, strategi og metode utgjør kontrakten mellom coach og coachee. Coachen får coacheens fullmakter til å intensivere forbedringen. Det kan føre til at selvutvikleren øker tempoet og raskere oppnår ønskede resultater. Coachende ledere merker at denne teknikken «speeder» opp prestasjonsevnen hos sine medarbeidere. Elever og studenter har begrenset tid til å nå sine mål. Lærere får elever til å bli mer motivert gjennom en coachende pedagogisk lærerstil. Selvcoaching er å anvende coachingteknikker på seg selv. Når en coach vet hva som setter i gang utvikling hos andre, kan vedkommende også ta egen medisin. Det betyr coachende handlinger rettet mot seg selv. I praksis må en prestasjonshjelper stille krevende spørsmål til egen praksis og atferd, velge

Prestasjonshjelp 2013.indd 15

09.09.13 08:20


16

Innledning

seg mål for egenutvikling og regelmessig evaluere seg selv. Selvcoach­ing krever selvdisiplin og evne til å gjøre opp regnskap for oppnådde resultater. Mange vil gjerne tenke at de er selvcoachende hele tiden. De driver seg selv fra mål til mål. Men selvcoaching er systematisk anvendelse av kjente utvik­ lingsteknikker basert på egeninnsikt. Det kan bety å ta et oppgjør med egen sabotasje eller finne omveier rundt en opplevd svakhet – for ikke å nevne å ta en konfrontasjon med egen svakhet. Vi skal senere omtale grunnverdier og basiskompetanser som kan være navigasjonsverktøy, men oppskrifter og metoder er sjelden nyttige for alle. For å bli opplevd nyttig som coach, og for å ha en indre tilfredshet med din prestasjonshjelp, tror jeg at det er viktig å sette seg inn i de syv grunnverdiene som beskrives senere i boka. De er mer enn noe annet en universell metode til personlig framgang. For alle mennesker enten de er studenter, ledere, lærere, trenere eller selvutviklere, vil de syv grunnverdiene være avgjørende for framgang. De tilsvarer en konsentrert form for det Martin Seligman (2007) betegner som signaturstyrker, og er også i slekt med oldtidens dyder. Verdiene gjør deg mer kompetent til å ivareta coachrollen. Basiskompetanse vil være samtaleevner og generell relasjonskompetanse. Mot slutten av boka vil jeg berøre temaet livsfasecoaching. Det er trolig noe av det mest interessante en coach kan komme borti. I ulike faser av livet vil mennesker trenge tilpassede samtaler – samtaler som berører deres aktuelle livssituasjon. Noen metoder for utvikling, god helse og trivsel kan være nyttige. Gjennom hustavle-konseptet og RAUS-konseptet vil leseren få konkrete hjelpemidler til å tilrettelegge for utvikling. Det siste representerer en form for nærværsledelse eller en lederstil som balanserer mellom resultatoppnåelse og relasjoner. Det er også en generell arbeidsmiljøveiledning som er rettet mot lavere sykefravær.

A-faktor og F-faktor Leseren vil ofte møte begrepene A-faktor og F-faktor. Her kommer en innledende forklaring: A-faktoren tar utgangspunkt i begrepet aksept. Aksept er i denne sammenhengen et relasjonelt uttrykk. Det er den enkleste form for kjærlighet. Det minimumet vi trenger for å like noen – og like oss selv.

Prestasjonshjelp 2013.indd 16

09.09.13 08:20


Innledning

17

A-faktoren er summen av de inntrykk av et menneske som fører til at du setter pris på vedkommende og gir dette individet din aksept. A-faktoren kan deles opp i et sett av A-elementer som gir relasjonen en positiv verdi. Vi begynner med din egen A-faktor – hvordan du liker deg selv. Det er avgjørende at du har tilstrekkelig aksept for din egen person og dine livs valg, dersom du skal ha overskudd til andre. Mennesker uten et minimum av selvaksept vil ikke fungere godt sammen med andre. Motsatsen til A-faktoren er F-faktoren. Den tar utgangspunkt i begrepet forakte eller forkaste og betyr alt som teller negativt i et forhold til et annet menneske – og til deg selv. Et menneske med høy F-faktor kan ende i selvforakt og lavt selvbilde. Bygger du F-faktoren på ditt forhold til en annen, vil du ikke bare mislike dette mennesket, du vil starte en prosess som kan ende i en konflikt eller en tragedie. F-faktoren kan også deles inn i F-elementer som bygger opp F-faktoren. Den virker altså innover i et menneske og får mye å si for selvbildet. Når et menneske forkaster viktige sider ved seg selv, kan resultatet bli en overvekt av F-elementer. Når F-faktoren bygges opp i en relasjon til et annet menneske, blir relasjonen slitsom og negativ. Når F-faktoren bygges opp i forhold til egen person, vil selvbildet svekkes for hvert element som legges til. For hver refleksjon i denne boka vil du trolig få bedre grep om A-faktoren i deg selv og A-faktoren til andre.

Endringskompetanse Tidligere generasjoner hadde begrensede muligheter til å utvikle sin end­ ringskompetanse. De fleste ble ved sin lest. I dag vet vi blant annet mye om menneskets mange former for intelligens (Ulvehøj 2008), noe som utvider intelligensbegrepet i betydelig grad. De fleste går rundt med uoppdagede eller lite verdsatte kvaliteter fordi skolen og omgivelsene ikke visste hvordan de skulle måle og vurdere mer enn et fåtall av disse. Om skolen ikke ble en suksess, kunne tidligere generasjoner alltid drømme om noe som var deres muligheter. Gutter tok ut sine drømmer ved å reise til sjøs. Jenter kunne realisere sitt potensial gjennom omsorgsyrker. Noen lot seg forføre av «the American dream» og snakket om å kaste loss og dra til det forjettede land. I dag ligger dette landet like utenfor stuedøren

Prestasjonshjelp 2013.indd 17

09.09.13 08:20


18

Innledning

og venter. Det krever mindre initiativ enn våre forfedre måtte vise. Mulighetene er vidåpne for den som vil og som kan undersøke hva som finnes av uoppdagede ressurser. Hjernens landskap er fullt av gullårer som du ikke fikk undersøkt i din travle jakt på alle mål andre satte for deg. De fleste av oss beveger oss på hovedveier. Vi følger strømmen og lar samfunnsnormer styre mye. Skole og utdannelse, familie og sikker jobb, hus og hage, bil og båt, hytte og campingvogn, lån og forpliktelser kan oppleves som lenker som strammer hardt rundt anklene. Det meste oppleves heldigvis som lykke – selvvalgte forpliktelser. Nesten alle er like i velferdssamfunnet. Vi strever for uavhengighet, frihet og komfort – og blir mer og mer konforme. Var vi egentlig født til dette? Tenk etter. Et voksent menneske har vanligvis god innsikt i de to forrige generasjoners mål og mening med livet. Et kort dykk inn i disse generasjonene forteller deg at de fleste levde på grensen til fattigdom hele tiden og hadde små valgmuligheter. Kanskje tenker du på ei mor og ei mormor som var klokere enn noen du kjenner i dag. Eller en far og en bestefar som hadde større kompetansebredde enn noen annen du har møtt. Bestefar kunne alt som var nødvendig for å overleve – og resten kunne bestemor (– eller var det hun som kunne mest om kunsten å overleve?). De var fanget av trygghet for overlevelse og måtte konsentrere seg om føden og forpliktelsene. Drømmen hadde liten plass i deres liv. De måtte leke med lykkelenker på. Ditt liv har en helt annen lekeplass og hele verden som tumleplass. Hvorfor lar vi lenkene fremdeles henge rundt anklene? Vi blir alvorlig bekymret når arbeidsplassen vår omstilles, og når nærbutikken forsvinner. Selvsagt er det ille å bli endret uten å initiere det selv. Som å bli dyttet inn i en port. Men endring vil være morgendagens viktigste kompetanse sammen med relasjonskompetansen – evnen til å møte nye mennesker og samhandle. Endringskompetansen er avgjørende for å passere en port og begi seg utover mot ukjent farvann. Derfor bør du kartlegge hva du kan – og hvordan du skal sette kurs. Unge mennesker må regne med en rekke omstillinger og karrierevalg gjennom livet. Noe av dette er naturlig fordi vi nødvendigvis ikke finner vår kjernerolle (Moxnes 2007) uten litt prøving og feiling med flere overflateroller. En overflaterolle er preget av vilje, plikt og fornuft. En kjernerolle gir en sterk følelse av å ha funnet sin identitet, sitt arbeidssted og sin oppgave i livet. Enkelte leter hele livet etter sin kjernerolle. I mellomtiden må vi utvikle personlig omstillingskompetanse og ha en mental personlig endringsberedskap.

Prestasjonshjelp 2013.indd 18

09.09.13 08:20


Innledning

19

Noe av denne personlige endringsberedskapen vil du finne mer ut av ved å gjøre øvelsene boka legger opp til. Matrisesamfunnet søker etter nettverksarbeidere som finner hverandre i et prosjekt av midlertidig karakter. Arbeid er ikke lenger hva det var. Et hav av informasjonsutveksling og kommunikasjon har utvidet vårt arbeidsliv til det ukjennelige. Ofte finnes det kun samarbeidsresultater. Den lærende organisasjonen jobber videre uten at individet ser sitt bidrag. Hvert individs innsats blir kvernet inn i fellesskapets store kunnskapssekk uten at individets bumerke settes på noe som helst. Moderne organisasjoner forbruker hjernekapasitet. Vår omgang med og bruk av medier har de siste ti årene endret seg dramatisk både i arbeidslivet og i privatlivet. I den trådløse verden utvides menneskers kontaktflater til store nettverk der det ofte er vanskelig å skille mellom jobb og privatliv. Vi tar inn andre menneskers skjebne og livssituasjon i langt større porsjoner enn noen tidligere generasjon. Vi lever hektisk – som om vi alle var opptatt av å rekke mest mulig. Vi jakter altfor ofte på døgnfluelykken – før solen går ned. Kanskje er vi født til å mestre omtrent hva som helst, om vi bare oppdaget det i tide? Forestill deg en stående forsamling av fargerike og svært ulike individer. Legg så en grå duk over dem og se på dem igjen. Det eneste som synes oppå duken er kulerunde hoder som ser like ut. Under duken er de samme fargefulle ressursbuntene, men ingen kan oppdage det så lenge duken skjuler karakterene. H.C. Medlien (2005) framhever i sin bok «Prikken» at vi alle er en i – dvs. positive individer som er idérike, inspirerende, innsatsvillige, ildsjeler, innovative osv. Vi kan umulig bli det under den grå duken. Dette kan føre til et dilemma for mange mennesker i dagens samfunn. De kan kjenne seg anonymisert og fremmedgjort. Deres identitet blir utydelig fordi de blir rubrisert til et fødselsnummer, et ansattnummer og et lønnskasus. Kjenner vi oss bortgjemte under en grå duk, kan vi foreta oss minst én av tre mulige ting: – Vi kan enten løfte duken av oss selv og stå sterkere fram som individ. – Vi kan lage store kikkehull i duken, slik at vi ser glimt av den blå himmelen. – Vi kan forlate duken for alltid og oppsøke et fargerikt, men individorientert fellesskap.

Prestasjonshjelp 2013.indd 19

09.09.13 08:20


20

Innledning

Vårt demokrati gjør stadige framskritt for at individet skal få større spillerom. De to siste generasjonene har fått muligheter våre forfedre bare kunne drømme om. Å realisere mer av sitt potensial og sin fargerikdom er noe av det mest spennende ved prestasjonshjelp, coaching og selvcoaching. Jeg vil gjerne garantere deg at du ikke er utydelig og fargeløs etter siste kapittel. Selv om du allerede kjenner deg nokså fargerik, tror jeg du finner enda flere sider hos deg selv. Jakten på kjente og ukjente sider ved deg selv starter allerede i det neste kapitlet. Det beste er om du kan knytte til deg en fortrolighetsgruppe, en vennegjeng eller en fortrolig coach eller venn under reisen innover i deg selv. En fortrolighetsgruppe kan stimulere hverandre og støtte hverandre under gjennomføringen av tiltak og endringer. En coach kan drive deg fra ønskestadiet gjennom tenkestadiet til handlingsstadiet. På hvilestedene og i mellomstadiene kan du suge til deg mer kunnskap og gi deg tid til refleksjon. Du må først kjenne det gode i deg selv for å oppsøke det gode for andre. En dypere selvinnsikt vil vise hvordan det står til med din egen A-faktor – hvor godt liker du dine valg og det du har realisert? Det er viktig at du tar ansvar for egen utvikling og blir coach i eget liv. Som grunnlag for selv­ coaching vil denne boka ta deg gjennom en rekke selvreflekterende øvelser. De vil komme deg innpå livet om du tar dem på alvor. Etterpå er det viktig å drøfte dine refleksjoner og resultater med en eller flere fortrolige eller en ekstern coach. Bedre selvinnsikt er alltid et godt grunnlag for å bygge egen framtid. Svært ofte handler prestasjonshjelp om forholdet mellom mennesker, relasjonen mellom deg og andre, eller mellom flere andre utenfor deg. I boka vil du få ballast til å forstå mer om relasjoner og hva som hjelper i relasjonscoaching. Alle dine evner og anlegg i det omfattende begrepet prestasjonshjelp vil være nyttige for coaching av andre. I flere av sekvensene vil du få teori og støttelitteratur for gruppecoaching.

Prestasjonshjelp 2013.indd 20

09.09.13 08:20


Innledning

21

Utviklingshjulet Grunnlag for utvikling Raus

Personlige forutsetninger

Hustavler

A-faktor

F-faktor

Visjon og mål

Coaching

Relasjoner

Personlig utvikling ved coaching

Coachens grunnverdier Motivasjon

Figur 1

Når alt kjem til alt Når alt kjem til alt finst det lukke i blom og i blad i mitt bed For lukke kan hellast på vinraud krukke og varma som vintratørr ved Der legg eg mitt vesle dikt om du skulle trengja slikt Set deg eit bel Set deg eit bel Set deg – og fortel Eg spør deg so gjerne om tider so fjerne For alt det du ber kan nyttast her

Prestasjonshjelp 2013.indd 21

09.09.13 08:20


22



Læringsmål for kapittel 1 Hovedmål for kapittel 1: En tydeligere selvoppfatning Etter å ha lest dette kapitlet – og reflektert – skal du være i stand til å 99 99 99 99 99 99 99

kjenne til flere sider ved din egen A-faktor vite mer om hva ekte lykke er, slik lykkeforskere ser det vite hva som kjennetegner positiv psykologi vite mer om selvledelse og selvcoaching vite hva selveffektivitet og lært hjelpeløshet er vite mer om din optimisme vite hvilke tilgangsnøkler du har til egen utvikling og endring

Prestasjonshjelp 2013.indd 22

09.09.13 08:20


Grunnlaget for utvikling. Selvanalyse

23

Kapittel 1

Grunnlaget for utvikling. Selvanalyse Barndom Professor Paul Moxnes sier (2007) at barndommen ikke bare er noe som har vært. Den er der fortsatt i alle mennesker. Barndommens betydning overgår alt annet i livet med hensyn til preging og forming av et menneske. Vi kan ikke parkere barndommens opplevelser og fortrenge dens påvirkning. Den bæres med oss resten av livet i en mer eller mindre bearbeidet form. Om vi skal endre oss i vesentlig grad, må en ny barndom konstrueres. Det betyr at barndomsopplevelser må bearbeides og gjennomgås, slik at de får ny mening eller forstås på en ny måte. I øvelser i teambuilding for å bli bedre kjent, viser det seg at barndommen fort blir tema. Barndommen preger oss mer enn mye annet i livet. Når livets høydepunkter og sterke inntrykk skal beskrives, trenger barndommen alltid langt fram i bevisstheten. Nesten uten unntak vil hvert individ si noe vesentlig om barndommens minner. Det gode og det vonde sitter dypt i menneskers sinn og vil være levende med oss hver dag. Kanskje kan vi si at vi er et resultat av vår barndom, mer enn av noe annet i livet. Slik sett kan vi «studere» vår egen barndom for å forstå oss selv. Hvordan hadde vi det i våre første år? Hvordan opplevde vi foreldre, søsken og familie, vennskap og uvennskap? Hva registrerte vi av relasjonelle forhold i våre nære oppvekstmiljøer? Hvilke enkeltepisoder trer fram i minnet når mellommenneskelige barndomsminner kommer fram i bevisstheten?

Prestasjonshjelp 2013.indd 23

09.09.13 08:20


24

Kapittel 1

Her er noen forsøk på å dykke ned i barndommens opplevelser: – Hva husker du fra du var tre–fem år gammel? – Hvem var dine første venner? Har dere kontakt ennå? – Husker du dine foreldre som småbarnsforeldre? – Hva mener du foreldrene dine betydde for deg? – Husker du søsken og deres forhold til deg? – Hva gjorde du inne – og hva gjorde du ute? – Hvilke leker hadde du? Har du tatt vare på noen? – Hvilke sanger lærte du først? Kan du synge dem nå? – Husker du historier andre har fortalt om dine første år? – Hva kan du erindre fra førskoletiden din (fire–seks år)? – Hvem gjorde inntrykk på deg? Stemmer, språk og atferd? – Hvilke opplevelser har satt seg fast i minnet ditt? Gode? Mindre gode? – Husker du første skoledagen din? Beskriv den litt for deg selv eller andre. – Hvordan ble de første skoleårene dine? Gjør noen grundige erindringsdykk. – Hvilke egenskaper eller atferd ble du likt for? Hva ble du ikke likt for? – Hva opplevde du av skoledyktighet og vanskeligheter? Hvor avgjørende ble dette for din senere utvikling? – Fikk du varig vennskap på skolen? Eller kortvarige vennskap? Hvorfor? Fortell om noe av det du svarer på spørsmålene til en fortrolig. Om du støter på vanskelige minner, bør du ikke bearbeide dem alene, men sammen med en veileder, en coach eller helst en fagkyndig person. Det meste er trolig positivt og kan si noe vesentlig om hvordan du ble «skrudd sammen». Hva tror du (eller vet du) preger deg i dag med utgangspunkt i dine barndomsdager? Hvor mye har du tatt med deg videre av barndommens preg? Hva kan du bygge videre på i dag av gode elementer fra barndommen? Dette er dine medbrakte byggesteiner til din A-faktor fra din barndom. Hva vil du si er elementer du bør bygge ned og forkaste fra barndommen? Dette er dine medbrakte hindringer som utgjør din F-faktor fra barndommen. Sett gjerne opp en liste av grunnsteiner som du vet ligger der ennå – det du har opplevd som din grunnvoll. Noe bidrog til din F-faktor også. Kan du finne noe du tror – eller vet – du oppdaget ved deg selv som du ikke likte? Bare ved å gi det A-faktorstatus eller F-faktorstatus vil du nå allerede ha analysert deg fram til avgjørende innsikt i ditt eget grunnlag for livslykke – og endring.

Prestasjonshjelp 2013.indd 24

09.09.13 08:20


Grunnlaget for utvikling. Selvanalyse

25

Lykke Lykke er et uklart begrep og vil være avhengig av tid og kultur. I alle tilfeller er lykke knyttet til menneskets positive emosjoner og får mer mening med opplevelsens varighet. Positive følelser har konsekvenser for menneskets totale helse og for vår opplevelse av våre omgivelser. Menneskets jakt etter åndelige verdier, fysiske nytelser og kjærlighet er uttrykk for et medfødt behov for glede. Men vår umettelige trang til lykkeopplevelser kan føre oss ut på mange snarveier. Livet er en serie øyeblikk. Hele dager kan vanskelig bli lykkefylte, men øyeblikk av dagen kan bli lykkelige. Mennesket jakter på øyeblikk av lystopplevelser, slik at livet får flere og tettere opplevelser av det gode. Lykkeforskning sier noe om at gifte er lykkeligere enn ugifte (Seligman 2007), men ellers er lykke mer et spørsmål om livskunst. Den lykkelig gifte er et resultat av en serie relasjonelle goder som summeres opp i en høyere lykketilstand basert på samlivskunst. De ulykkelig gifte har for mange relasjonelle tragedier på sin vei og er ikke så lykkelige som de ugifte eller fraskilte. Kierkegaard uttrykte det slik: «Bedre godt hengt enn dårlig gift.» Det avgjørende for et menneskes lykkeopplevelse kan kort formuleres slik: Hvor positivt du tenker og føler, hvordan du nyter det du liker og det du og andre oppnår av suksess, hvordan du belønner deg selv og hvordan du velger samvær av gledesskapende karakter med andre. I vår vestlige verden kan vi kjøpe noen gleder og låne noen andre. Mange er underholdningsnytere og konsumenter av alt som produseres av gledesbringende kulturopplevelser. Spesielt er humor tiltrekkende – simpelthen fordi det tilfører hjernen vår og blodet vårt mer avslappende kjemiske stoffer og har en selvforsterkende virkning på produksjonen av «gledestoff» i hjernen vår. Latterens virkning på humøret er interessant fordi selve latteren gjør oss gladere og mindre stresset. Vi kan altså le oss lettere til sinns. Noen påstår at vi kan le oss friske av alvorlig sykdom (Cousins 1979). Noradrenalin, enkefalin, serotonin og endorfin er fire kjente stoffer som løfter humøret (Svebak 2000). Disse får du gratis ved å jobbe med din egen latterevne. De gir deg avstressing og avslapping omtrent som foreskrevne kjente medisiner og er kroppens eget beredskap for å takle det vanskelige. Lykkejakten handler også om å realisere flere lykkefaktorer – men ikke

Prestasjonshjelp 2013.indd 25

09.09.13 08:20


26

Kapittel 1

slik at jakten fratar deg nytelsen av dem du alt har. Ikke slik at mengden av såkalte lykkefaktorer konkurrerer om din tid – og du ikke rekker å nyte noen. Lykkelige øyeblikk er det du kan tilrettelegge og oppsøke – om du savner noe av dette. Den materielle lykkejakten er meningsløs i et samfunn med nok av alt. To hytter på fjellet, en ved sjøen og en ved Middelhavet, kan tvert imot gjøre deg til en stresset vaktmester. Penger og ting er dårlige garantier for lykke. Det kommer alltid an på lykkejegerens evne til å være mentalt til stede i øyeblikket og nyte godet og friheten. Det er dine tanker og din styring av mentale prosesser som gjør deg lykkelig. Vår nytelsesevne kan både oppøves og gjenopplives. Glede – og nytelsesevnen din – er en grunnpilar i din A- og F-faktor­ analyse.

Kriterier for lykke En rekke lykkeforskere setter opp ulike kriterier for lykke: Psykologen Adrian G. White (2007) har tre overordnede kjennetegn på lykke: helse, materiell velstand og tilgang til utdanning. Listen er tydelig vestlig inspirert og ikke nødvendigvis representativ for andre kulturer. Men det er et mål for verdens ledende lykkeforskere å bli enige om noen avgjørende og målbare kjennetegn på de såkalte «subjective well-being (SWB)»-faktorene. Innen positiv psykologi er det etter hvert mange som ser etter målbare størrelser for lykke. Martin Seligman behandler temaet i sin fulle bredde i boka «Ekte lykke» (Seligman 2007). Hos andre lykkeforskere er levemiljø, levealder og bekymringsfri mattilgang viktigere enn alt annet. I øygruppen Vanuatu i Stillehavet lever ca. 200 000 mennesker nesten uten penger og materielle goder. De dyrker maten sin og hjelper hverandre til å klare seg. De leker mye og nyter fritiden. Noe av dette kjenner vi igjen fra Norge i tidligere generasjoner. På landsbygda dyrket og produserte folk mesteparten av sin egen mat for tre generasjoner siden. De produserte sine klær, sko og redskaper selv og hadde lite bruk for penger. De lekte nok minst like mye som vi gjør i dag, men de hadde mindre av det vi kaller fritid. De var opptatt av å tilfredsstille primærbehov som mat, varme og klær. Lykkefaktorene endres med tids- og kulturidealene. Hva som er grunnleggende, er vel likevel tids- og kulturuavhengig. Nok helse, mat og varme

Prestasjonshjelp 2013.indd 26

09.09.13 08:20


Grunnlaget for utvikling. Selvanalyse

27

synes å være menneskets startbehov. Deretter vil kultur, holdninger og individuelle evner avgjøre hva som subjektivt oppleves som lykke. Hvis vi snur goder og lykke på hodet og ser på fravær av det onde, blir vi kanskje litt mer reflekterende. Det er nyttig å gi det dialektiske perspektivet en sjanse i vår ensrettede vinkling av tidens lykkefaktorer. Se på denne listen av lykkefaktorer basert på «seks fravær av det onde»: Lykke er: – fravær av smerte og sykdom – fravær av matmangel – fravær av krig – fravær av psykiske og fysiske lidelser – fravær av naturkatastrofer – fravær av vann-, luft- og jordforurensing Gjør et lite regnskap av følgende forhold: – Hvor stor del av livet ditt har du vært frisk? – Hvor mange av dine nære slektninger er friske? – Hvor ofte har du nok mat på bordet? – Hvor mange krigsår har du opplevd i landet ditt? – Hvor mye angst og psykisk lidelse har du og dine gjennomlevd? – Hva husker du av naturkatastrofer som rammet deg og dine? – Hvilke forurensningsfarer har du opplevd? Er alt dette fraværet selvfølgeligheter? Våre forfedre opplevde flere fravær av sentrale lykkefaktorer enn det du og jeg gjør. De tre første grunnleggende betingelsene for lykke var langt fra tilfredsstilt i vår del av verden om du går hundre år tilbake i tid. Menneskers grunnleggende velferds- og trygghetsbehov er kraftig bedret på få generasjoner. Basisen for et lykkelig liv er fundamentalt positivt endret i den vestlige verden. Da er det forståelig at en stor del av verden fremdeles ikke kan være lykkelig, og kjemper med alle sine tilgjengelige midler for en mer rettferdig verden. I den vesle asiatiske staten Bhutan måles nasjonalproduktet i «folkets lykke» – ikke i folkets penger og produksjon. Naboer bygger hus for hverandre og utvikler dermed en sjenerøsitet som overvinner all misunnelse og destruktiv konkurranseånd. Denne kulturen burde vært markedsført flere

Prestasjonshjelp 2013.indd 27

09.09.13 08:20


28

Kapittel 1

steder – vi trenger sterke korrektiver til vår ensidige og meningsløse materialisme og konsumappetitt. Tanken om å måle brutto nasjonal lykke (BNL) er i ferd med å slå rot også i Vesten. En Sarkozy-initiert kommisjon ledet av professor Joseph Stiglitz ved Columbia University, New York, skal se på hvordan vi i vår del av verden kan sette måltall på brutto nasjonal lykke. Da handler det om målbar livskvalitet og menneskelig utvikling – ikke om økonomisk velstand. «Å ha BNL som styringsverktøy kan redusere presset for stadig høyere konsum» (Stoknes 2009).

Positiv psykologi Psykologien har fram til vår tid i hovedsak vært basert på studier av det syke mennesket og hjelp til de trengende psykisk syke. I senere tid har det utviklet seg en ny psykologisk retning: positiv psykologi og studiet av gode følelser. Den amerikanske psykologen Martin Seligman er en av de fremste innen denne forskningen. På 1990-tallet skapte han denne tenkningen gjennom et grunnleggende arbeid med optimisme og positive tanker. Han skrev boka «Authentic Happiness» (2002) og gjorde oss oppmerksom på virkningen av å jobbe med positive følelser og styrke vår lykkefølelse. Nærværet av positive emosjoner handler om vår evne og vilje til å styre tankene og følelsene inn i positive spor. Gjennom å hente fram det beste i oss, kan vi endre oss selv og våre omgivelser. Positive følelser har sterk sammenheng med god helse. Vi kan lære å tenke positivt gjennom kognitiv trening og kognitiv ledelse av oss selv. Idrettspsykologien har lenge fokusert på virkningen av positiv tenkning. Prestasjonsevner har alltid en nær knytning til mentale prosesser. En del av vår yteevne handler om positiv tenkning. Når vi ser på store internasjonale ledere som Nelson Mandela og Dalai Lama, merker vi at smilet kjennetegner dem. De står begge midt i hver sine lidelseshistorier og har brede smil til oss andre. Hvordan har de maktet å bearbeide alle sine negative tanker og følelser? Hvordan kan mennesker behandle seg selv slik at negative følelser ikke får dominans? Dalai Lama taler om å neglisjere og eliminere negative følelser og erstatte dem med positive sinnstilstander som «kindness» (vennlighet) og «compassion» (medfølelse) (Dalai Lama og Cutler 1998). Denne mentale overvinningsprosessen synes komplisert, men Dalai Lama har tydeligvis funnet nøk­lene gjennom buddhistiske filosofiske øvelser.

Prestasjonshjelp 2013.indd 28

09.09.13 08:20


Grunnlaget for utvikling. Selvanalyse

29

Nyere forskning (Bang Nes 2010) viser at noe av vår lykkefølelse er medfødt. Vi har genetisk ballast som sier noe om vårt naturlige lykkenivå. Alle har derfor et lykkeutgangspunkt for trening – akkurat som vårt fysiske utgangspunkt for å drive idrett. Slik sett kan vi alle bli lykkelige – om vi setter inn nok treningsinnsats. Det lykkelige mennesket er et resultat av genetisk legning, oppvekstmiljø og personlig bevisste valg av fokus. Vi kan med andre ord benytte vår vilje og vår tankekraft til å bli glade. Miljø kan vi delvis velge etter hvert som vi gjør viktige livsvalg. En glad livsledsager, en glad arbeidsplass, glade venner og gledesopplevelser er oftest et spørsmål om bevisste valg. Vår evne til å oppsøke flere gleder avgjør i stor grad vår lykkefølelse. Men viktig er også vår filosofiske legning til å holde på positive mentale tilstander og dermed hindre negative følelser fra å overta hjerneaktiviteten. Styring av vårt mentale liv er totalt sett hovednøkkelen til å ha det bedre. Negative følelser er mer intense og dominerende enn positive og må slik sett undertrykkes sterkt for å vike plass. Vi trenger en sterk motvekt av det oppmuntrende for å overvinne det destruktive. Slik moderne forskning framstiller våre følelser, kan det se ut som om de negative primærfølelsene er i suverent overtall (Goleman 1999). Av åtte grunnleggende følelser må vi konstatere at seks er negative. Bare kjærlighet og nytelse er våre positive grunnleggende lykkefølelser. Dette burde tilsi at vi dyrker dem hver dag. Og samtidig må vi ta med kontrastene og det ulykkelige i vårt liv for å verdsette det gode. Reflekter litt over dine egne valg av miljø, mennesker og mental tilstand: – Mennesker og miljø omkring deg • Hva er typisk følelsestilstand i heimen din? • Hvor mye latter og glede kommer til uttrykk hos deg og dine kjære? • Hvem sprer glede på jobben din? • Hvor mye glede og latter er typisk for arbeidsplassen din? • Hva betyr glede og latter for din jobbtilfredshet? • Hvem oppsøker du på din fritid? Hva gir de deg av lykkefølelse? • Hvor ofte unner du deg selv en selvvalgt underholdningskveld? – Dine indre mentale tilstander • Hvor ofte kjenner du deg glad? • Hvor ofte går du med tilstander av frustrasjon og plagsomme tanker? • Hvordan bearbeider du negative mentale tilstander?

Prestasjonshjelp 2013.indd 29

09.09.13 08:20


30

Kapittel 1

• • • • •

Hvilke avbrytere har du på negative mentale tilstander? Hvordan rydder du bort dine bekymringer, stress og sorger? Hvordan kommer du på offensiven i forhold til ditt destruktive jeg? Hvilke strategier har du for å koble ut dine plager? Hvilke aktiviteter kan fjerne dine plagsomme mentale tilstander?

Selvcoaching Du kan bli din egen forandringsleder om du bare bestemmer deg for hva du vil gjennomføre. Da må du ta ansvar for din egenutvikling og sette deg mål. Videre vil selvcoaching innebære et oppgjør med noen indre sabotører og en styrking av din A-faktor. Dine signaturstyrker (Seligman 2007) er dine moralske egenskaper som kan ta deg dit du selv bestemmer. Slike styrker er din integritet, ditt mot, din originalitet, din visdom og din vennlighet. De er helt forskjellig fra dine talenter og kan utvikles etter ditt eget hode. Når du utfolder en signaturstyrke, vil du normalt ha en positiv egenopplevelse. En styrke er et trekk, en psykologisk egenskap som kan observeres i ulike situasjoner og over tid. Selvcoaching må bygge på et menneskes signaturstyrker – det som kjennetegner individets egenskaper til å ta tak i seg selv og utrette noe målrettet. Egenskaper som utholdenhet, innsatsvilje og flid er dine beste forutsetninger for å lykkes. Oppriktighet og ærlighet vil gjøre deg i stand til å gi deg selv objektive tilbakemeldinger. Selvcoaching vil gjøre deg kjent med din emosjonelle intelligens og sette deg på prøver der dine signaturstyrker blir testet. Har du signaturstyrkene medmenneskelighet og kjærlighet tilgjengelig? Er du opptatt av rettferdighet? Coachen og forfatteren Randi B. Noyes (2008) skriver at selvledelse handler om å satse på sine sterke sider, ta ansvar for eget liv, være tro mot seg selv og bruke sin emosjonelle intelligens. Det handler om å kjenne sine sterke og svake sider og være tydelig på hva en trenger fra andre. Derfor kan selvcoaching med fordel suppleres med coaching fra andre.

Superledelse og selvledelse Teorien om superledelse og selvledelse vokste fram på slutten av 1900-tallet. Beskrivelsen ble i hovedsak bygget opp gjennom Manz og Sims (1995–

Prestasjonshjelp 2013.indd 30

09.09.13 08:20


E

nten det er i arbeidslivet eller i privatsfæren, påvirker vi presta-

JAN SPURKELAND

sjonene til menneskene rundt oss. Prestasjonshjelp handler om å gjøre andre mennesker mer kompetente, mer psykisk sterke, kort

sagt å få frem det beste i dem. Sånn sett er begrepet større enn coaching,

Prestasjonshjelp er også en bok som gjør deg i stand til å bli bedre kjent med deg selv som prestasjonshjelper for andre. Blant annet blir du presentert for en rekke selvevalueringsverktøy, som hjelper deg til å kartlegge muligheter og begrensninger i deg selv. Den samme metodikken kan anvendes for å bli bedre kjent med andre slik at du kan gi dem tilpasset hjelp. Videre gir boken en innføring i prestasjonshjelp som treningsmetode.

JAN SPURKELAND har over 20 års erfaring med ledertrening og organisasjons­ utvikling. I en periode var han tilknyttet AFF, som blant annet driver Solstrandkursene. Han har også erfaring fra lederoppgaver som skolesjef og personalsjef. Spurkeland har utgitt en rekke bøker, blant annet Relasjonskompetanse (2012) og Relasjonsledelse (2013).

I S B N 978-82-15-01804-1

ISBN 978-82-15-01804-1

9

788215 018041

JAN SPURKELAND

andre gode. Sentralt står likevel menneskelige relasjoner.

PRESTASJONSHJELP

veiledning og mentoring og omfatter alt et menneske kan gjøre for å gjøre

PRESTASJONSHJELP –hvordan gjøre andre gode?

Profile for Universitetsforlaget

Prestasjonshjelp  

Prestasjonshjelp er en bok som skal få leseren til å reflektere, bli mer besvisst over valg i eget liv, for å kunne bidra til å veilede andr...

Prestasjonshjelp  

Prestasjonshjelp er en bok som skal få leseren til å reflektere, bli mer besvisst over valg i eget liv, for å kunne bidra til å veilede andr...