Fra konsern til klynge

Tom Johnstad & Harald Utter

Tom Johnstad (f. 1951) er professor i organisasjon og innovasjon ved avdeling for økonomi og ledelse ved Høgskolen i Gjøvik. Han har tidligere arbeidet som forsker ved NØI og SNF ved NHH i Bergen og NIBR i Oslo, og har vært forskningsleder ved Østlandsforskning på Lillehammer. Han var i perioden 2002–2010 leder av henholdsvis VS2010-Innlandet og VRI1-Innlandet.

Harald Utter (f. 1974) er selvstendig historiker med doktorgrad fra Universitetet i Oslo. Rent faglig har han vært spesielt opptatt av forholdet mellom bedrift og samfunn. Utter har skrevet flere bøker om norsk industri- og næringshistorie.

ISBN 978-82-15-02488-2

ISBN 987-82-15-02488-2 9

788215 024882

Tom Johnstad & Harald Utter FRA KONSERN TIL KLYNGE

Det industrielle miljøet på Raufoss har lange og stolte tradisjoner.

Ved årtusenskiftet startet imidlertid en dramatisk transformasjon.

Miljøet gikk fra å være et samlet industrielt konsern til å bli en industriell klynge bestående av over 45 selvstendige bedrifter.

I Fra konsern til klynge beskriver og analyserer forfatterne denne dramatiske og dyptgripende transformasjonsprosessen. En prosess som lett kunne ha ført til en ødeleggelse av miljøet, men som isteden skapte en svært dynamisk og ledende klynge.

Selv om transformasjonen på Raufoss er unik, har analysene i boken stor overføringsverdi. Boken henvender seg til studenter innen endringsledelse og regional utvikling, praktikere som arbeider med klyngeutvikling og aktører som utvikler politikk og virkemidler.

Fra konsern til klynge Transformasjon og innovasjon på Raufoss

1

Fra konsern til klynge

Fra konsern til klynge.indd 1

14.01.15 11:00

2

Fra konsern til klynge.indd 2

Fra konsern til klynge

14.01.15 11:00

3

Tom Johnstad og Harald Utter

Fra konsern til klynge Transformasjon og innovasjon på Raufoss

Universitetsforlaget

Fra konsern til klynge.indd 3

14.01.15 11:00

4

Fra konsern til klynge

© Universitetsforlaget 2015 ISBN 978-82-15-02488-2 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk.

Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel.

Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget AS Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo www.universitetsforlaget.no

Omslag: Sissel Tjernstad/Universitetsforlaget Omslagsillustrasjon: Oxygen Design Sats: Rusaanes Bokproduksjon AS Trykk og innbinding: 07 Media – 07.no Boken er satt med: Times LT Std 11/14 Papir: 100 g Arctic Matt 1,0

Fra konsern til klynge.indd 4

14.01.15 11:00

Forord

5

Forord Ideen til dette bokprosjektet går tilbake til 2006 da Raufoss fikk sitt NCE-­ prosjekt. Tom Johnstad hadde da i fire år ledet VS2010-Innlandet med Raufoss-miljøet som en samarbeidspartner. I regi av VS2010 ble det på den tiden gjennomført en omfattende klyngeanalyse og etter hvert andre studier av miljøet. Dette ble et viktig kunnskapsunderlag om den tidlige klyngeutviklingen i miljøet. Johnstad fortsatte sitt samarbeid med Raufoss-miljøet i perioden frem til 2010 mens han var leder av VRI1-Innlandet, men nå med fokus på miljøets forbedringsarbeid. Til sammen representerer dette verdifull innsikt og erfaringer som underlag for bokprosjektet.

Sverre Narvesen, Jon Sandvik, Trond Strand og Johnstad hadde over flere år samtaler som utviklet fundamentet til denne boken. Det tok imidlertid en del tid før finansieringen av arbeidet kom på plass. Fra 2010 var dette klart med NCE Raufoss, Oppland fylkeskommune og Østlandsforskning som sponsorer.

I 2011 kom historiker Harald Utter inn i prosjektet. Han har hatt hovedansvar for den historiske delen og da særlig oppsplittingsfasen. At vi har kunnet drøye avslutningen av prosjektet til 2014 har vært gunstig med tanke på å kunne følge modningen av klyngeutviklingen. Dessuten har utviklingen det siste året satt oss i stand til bedre å kunne perspektivere det som har skjedd innen og i omgivelsene til NCE Raufoss.

Vi vil særlig takke Sverre Narvesen for hans positive støtte til prosjektet og bidrag med sin erfaring og innsikt i transformasjonen som har funnet sted på Raufoss. Videre vil vi også takke alle som har stilt opp til intervju og på andre måter bistått i realiseringen av boken.

Eiksmarka og Løten, desember 2014 Tom Johnstad og Harald Utter

Fra konsern til klynge.indd 5

14.01.15 11:00

6

Fra konsern til klynge.indd 6

Fra konsern til klynge

14.01.15 11:00

Innhold

7

Innhold Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Kapittel 1 Transformasjon på Raufoss. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Fra konsern til klynge. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Næringsliv og lokalsamfunn i endring – krefter og prosesser . . . . . . 16 Krise og oppsplitting av konsernet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Samarbeidsutfordringer og klynge. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Erfaringer og videre utfordringer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Kapittel 2 Historisk kontekst – utviklingen mot konsern. . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Fra håndverk til industri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 De første årene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Krig og mellomkrigstid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 I kjølvannet av en stor krig. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Et nytt tidsskille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Økt sivil virksomhet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Teknologisk utvikling og omstillingsevne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Omfattende investeringsbehov. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Omorganisering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Transformasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Unike ressurser og evner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Kapittel 3 Perspektiver på konsern, nettverk og klynge. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Konsern og strategi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Posisjoneringsskolen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Ressursbasetilnærmingen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 En tredje retning – samarbeidsstrategi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Styring og prinsipper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Agglomerasjoner, klynger og innovasjonssystemer. . . . . . . . . . . . . . 44 Agglomerasjoner, industrielle miljøer og distrikter. . . . . . . . . . . . 45 Industrielle og regionale klynger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Fra konsern til klynge.indd 7

14.01.15 11:00

8

Fra konsern til klynge

Nasjonale og regionale innovasjonssystemer. . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Kunnskapsformer og kunnskapsflyt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Nettverk, sosial kapital og felleshandling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Nettverk, relasjoner og tillit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Sosial kapital – begreper og egenskaper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Sosial kapital og kollektiv handling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Sivilt entreprenørskap og ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Sivilt og kollektivt entreprenørskap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Visjoner og initiativ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Lederskap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Kombinasjon av aktører, strukturer og relasjoner. . . . . . . . . . . . . . . . 66 Aktør- og struktur-samspill. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Kombinasjon av perspektiv. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 En dynamisk integrasjonsmodell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Dynamiske kapabiliteter og endringskrefter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Evolusjonær teori og dynamikk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Strategisk ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 En DK-modell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Relasjonell og innovasjonskapabilitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Endringskrefter og -prosesser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Kapittel 4 I turbulens mot styrt avvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Endringer i statens rolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Fra nøktern bedriftsutvikling til omstrukturering og vekst. . . . . . . . . 82 Skarsgård-epoken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 United Parts – «Rekende på en fjøl». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Én mann mot en hel kultur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Ragasco – et svik mot lokalsamfunnet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Skarsgård-perioden sett i perspektiv. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Baklengs inn i fremtiden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 En ny styreleder manøvrerer statens interesser. . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 GM-ordren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Slutten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 En «sosialdemokratisk» prosess mot styrt avvikling . . . . . . . . . . . . . 109 Noen tilbakeskuende perspektiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Inn i en ny tid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Fra konsern til klynge.indd 8

14.01.15 11:00

Innhold

9

Kapittel 5 Fra industripark til samarbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Industripark med utfordringer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 En passiv industripark. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Bedrifter og kunder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Samarbeidsutfordringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Gamle ledere og ny sosial kapital. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Tillitsskaping og samarbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Raufoss Technology & Industrial Management (RTIM). . . . . . . . 125 Raufoss Jern & Metall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 TotAl-gruppen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Gjøvik kunnskapspark og Arena Lettmetall. . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Kompetanse og «timing» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Regional støtte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 NCE forprosjekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Forbedringsarbeid og Lean. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Samarbeid og relasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Kapittel 6 Nasjonalt ekspertsenter og dynamisk klynge. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Norwegian Centre of Expertise – NCE-programmet. . . . . . . . . . . . . 136 NCE Raufoss. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Struktur og bedrifter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Mål og strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Basisanalyse og komparasjon av NCE-ene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Nullpunktsanalysen av NCE Raufoss. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Sammenligning av de første NCE-ene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 NCE Raufoss – oppbygging og drift. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Ledelse, profilering og utvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Teknologi-, FoU- og innovasjonsaktiviteter. . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Rekruttering og praktiske akademia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Innovasjon og ny virksomhet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Vurderinger av måloppnåelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Egenskaper og utviklingen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Organisering og partnerskap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Kjernekompetanse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Innovasjonssystem og -prosesser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Klyngedynamikk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Fra konsern til klynge.indd 9

14.01.15 11:00

10

Fra konsern til klynge

Kapittel 7 Globalt ekspertsenter og bærekraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Industri – fortid og fremtid?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Vareproduksjon og industrialisering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Deindustrialisering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Reindustrialisering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Fremtidig vareproduksjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Et kunnskapsbasert Norge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Globale Centre of Expertice (GCE). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Klyngekameratene og NIC-samarbeidet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 GCE-program. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 «Manufacturing Excellence» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Et kunnskapsbasert og bærekraftig Norge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Kapittel 8 Fenomenet Raufoss – praksis, teori og politikk. . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Transformasjonsprosessen – et overblikk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Dynamiske kapabiliteter og Raufoss-fenomenet . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Politikk, virkemidler og regional utvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Veien videre – «Excellence» og bærekraft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Unikheter, «excellence» og vareproduksjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Bærekraftig vareproduksjon og virksomhet. . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Vedlegg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Bedrifter (virksomhet/eiere/ansatte/mv.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Noter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Referanser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Stikkord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

Fra konsern til klynge.indd 10

14.01.15 11:00

Innhold

11

Figurer Figur 1.1 Endringsmodell – overblikk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Figur 2.1 Endringsmodell – dannelse av konsern. . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Figur 3.1 Endringsmodell – faglige perspektiver. . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Figur 3.2 Porters diamant og den sosiale kapital. Utviklet fra Porter, 1990, og Johnstad, 2004. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Figur 3.3 Regionale innovasjonssystemer. Videreutviklet fra Johnstad (2009). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Figur 3.4 Ostroms modell for kollektiv handling (Ostrom, 1998). . . . . 61 Figur 3.5 Kombinasjon av nivåer av analyse, jf. Johnstad (2004/2009). 68 Figur 3.6 En enkel og dynamisk aktør–struktur–relasjons-modell . . . . 70 Figur 3.7 Fundamentene for dynamisk kapabilitet (Teece, 2007). . . . . 74 Figur 3.8 Dynamisk kapabilitet og konkurranseevne. . . . . . . . . . . . . . . 76 Figur 4.1 Endringsmodell – oppsplittingen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Figur 5.1 Endringsmodell – klyngefasen 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Figur 5.2 Fra hjørnesteinen Raufoss ASA til Raufoss Industripark (1997–2003). Kilde: Johnstad, 2004 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Figur 5.3 Omstilling i Raufoss-industrien. Kilde: Johnstad, 2004. . . . . 122 Figur 6.1 Endringsmodell – klyngefase 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Figur 6.2 En dynamisk klynge. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Figur 7.1 Endringsmodell – klyngefase 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Figur 8.1 Endringsmodell – endringskrefter og prosesser. . . . . . . . . . . 179 Figur 8.2 Transformasjonsprosessen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

Tabell Tabell 1 Industripartnere i NCE Raufoss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

Fra konsern til klynge.indd 11

14.01.15 11:00

12

Fra konsern til klynge.indd 12

Fra konsern til klynge

14.01.15 11:00

Kapittel 1 Transformasjon på Raufoss

13

Kapittel 1

Transformasjon på Raufoss Raufoss er en del av et større industrielt miljø som har gjennomgått flere dramatiske transformasjoner de siste 120 årene. Den første kom med etableringen av Raufoss Ammunisjonsfabrikk (RA) i 1896. Den bidrog til fremveksten av et konsern som var med å dominere regionen i 100 år og ble ett av landets største og mest avanserte industrimiljøer med ringvirkninger og relasjoner langt utover sitt eget lokalsamfunn (Johnstad, 2004, 2009; Wang, 1996). Den andre transformasjonen ble oppsplittingen av dette konsernet i etter hvert 45 bedrifter og utviklingen av en klynge fra årtusenskiftet og fremover (Johnstad, 2004, 2009). Det er denne siste transformasjonen som er tema for denne boken. Den ble en overraskende, dramatisk og dyptgripende prosess som lett kunne ødelagt industrimiljøet. Isteden ble det skapt et nytt, spennende og mer dynamisk miljø. – Det er disse dramatiske endringer og egenskapene ved dem som har gitt opphavet til boktittelen Fra konsern til klynge.

Det er ikke dagligdags at man opplever en så dramatisk og omfattende transformasjonsprosess som den på Raufoss. Søstermiljøet på Kongsberg var igjennom noe av den samme prosessen 10–15 år tidligere. Hjørnesteinen KV (Kongsberg Våpenfabrikk) kom på midten av 1980-tallet i store økonomiske vanskeligheter. Etter en akkordløsning i 1987 ble selskapet avviklet og splittet opp i fem større selskaper. Forsvarsvirksomheten, som var hovedkjernen, ble solgt til det nyopprettede Norsk Forsvarsteknologi, som fra 1995 ble Kongsberg Gruppen (Fraas og Wicken 2005). Jernverket i Mo i Rana opplevde noe tilsvarende via en styrt omstilling fem år tidligere (Johnstad, 1984b, 1984c).

Andre industrimiljøer i Norge har også opplevd omfattende omstilling, som Halden og Horten (Onsager, 2005). Det som er spesielt med Raufoss, er at det ble dannet svært mange bedrifter over kort tid, og at disse tross store utfordringer har klart å utvikle et fruktbart samarbeid og en klynge. Denne har etter hvert fått stor betydning for regionen, og de er blitt en av de ledende regionale klyngene i landet. – Hvordan var denne oppsplittingen mulig? Hvordan har de klart overgangen fra konsern til klynge? – Dette er to sentrale spørsmål vi skal komme tilbake til.

Historisk har omstillings- og endringsprosesser vært mye rettet mot fusjonsog konsentrasjonsprosesser. Dette har vært gjennomgående og underliggende

Fra konsern til klynge.indd 13

14.01.15 11:00

14

Fra konsern til klynge

prosesser i fremveksten av moderne kapitalisme med overgang fra familie- og felleseide selskaper til større aksjeselskaper (Chandler, 1977; Johnstad, 1998). Et annet fenomen er nyetableringer av selskaper, som «spin-offs» fra universiteter og høgskoler eller større selskaper, slik vi har sett det i tilknytning til ledende fag- og næringsmiljøer i USA og England (Rogers & Larsen, 1984; Saxenian, 1994; Segal, Quince, & Partners, 1985). Utviklingen på Raufoss minner mer om fremveksten av italienske industrielle distrikter på 1970- og 1980-tallet preget av samlokalisering av mange mindre spesialiserte selskaper innen et avgrenset geografisk område og med en sterk følelse av fellesskap (Asheim, 2000; Brusco, 1982).

Raufoss er på mange måter et spesielt og sjeldent eksempel, men det er mange elementer i transformasjonsprosessen som er mer allmenne og fundamentale, og som andre forhåpentlig kan lære av. Vi skal se nærmere på endringsprosessene og følge ulike faser, og vi skal gå nærmere inn på ulike endringskrefter og prøve å forstå disse. Videre vil vi forsøke å få tak i spesielle kjennetegn ved Raufoss-miljøet som vi også vil følge gjennom endringsprosessene. Dette vil kunne danne røde tråder i gjennomgangen.

Fra konsern til klynge Raufoss Ammunisjonsfabrikk (RA) ble etablert i 1896 etter en omfattende utredning og debatt i Stortinget for å styrke hjemmeforsvaret. Selskapet ble etter forholdene en avansert virksomhet med fokus på mekanisk og pyroteknisk (sprengstoffrelatert) virksomhet. Dette var i en fase der næringsvirksomheten på Toten, som noen tiår tidligere var regnet som Norges fremste industribygd, i hovedsak bestod av en rekke små håndverksindustrielle virksomheter (Sundt, 1867). Mot slutten av 1800-tallet vokser det også frem en del noe større industri­ virksomheter i Gjøvik (Evensen & Selstad, 1986). Regionen blir et viktig arnested for norsk industrivirksomhet. Industrialiseringen i Norge kom sent i gang og var beskjeden i 1900. Det var rundt 80.000 arbeidere knyttet til moderne fabrikk­ industri rundt århundreskiftet. Den ruvende bransjen innen industrien hadde lenge vært tre- og treforedlingsindustrien, og særlig sagbruk og høvlerier, som da hadde ca. 30.000 arbeidere. Dernest kom den raskt voksende jern- og metallvareindustrien med ca. 29.000 arbeidere, som Raufoss-miljøet tilhørte, mens tekstil- og næringsmiddelindustrien hadde 9–10.000 arbeidere hver. Samlet utgjorde dette rundt 9 % av de sysselsatte på denne tiden (Hodne, 1981).

Frem mot og i løpet av første verdenskrig ble det bygget opp en betydelig virksomhet med rundt 1000 ansatte på Raufoss. Dette var en stor virksomhet i

Fra konsern til klynge.indd 14

14.01.15 11:00

Kapittel 1 Transformasjon på Raufoss

15

norsk sammenheng, i tillegg var en av landets ledende industribedrifter utviklet i nabolaget, nemlig Mustad på Gjøvik. Sammen ble RA og Mustad drivende i industrialiseringen av regionen og landet. Disse to virksomhetene trengte et betydelig tilfang av kompetent arbeidskraft, og det fant de hos den betydelige småindustrien på Toten (Holmen, 2001).

På denne tiden så man en rask fremvekst av nye selskaper, men også en restrukturering fra lokale og enkle til store virksomheter med nasjonalt og til dels internasjonalt marked, slik som RA og Mustad. Dette var et mønster vi også så i andre land. Dette skapte en faglig interesse for å forstå disse utviklingstrekkene i denne fasen av industrialiseringen. Den engelske økonomen Marshall hadde påpekt hvordan den tidlige industrielle utvikling i Storbritannia skjedde i industrielle distrikter der spesialiserte virksomheter var samlokalisert, ofte innen samme bransje, og handlet med og lærte av hverandre (Marshall, 1916).

Schumpeter publiserte et banebrytende arbeid på tysk i 1911 der han var opptatt av sammenhengen mellom entreprenørskapet og den økonomiske utviklingen som preget denne nye fasen av industriutvikling (Schumpeter, 1980/1934).

På den tiden vokser i tillegg «management» frem som fag. Det er opptatt av organisering og styring av virksomhet og med et klart effektivitetsfokus. Fayol og Taylor ledet an i utviklingen av faget (Cole & Kelly, 2011). Dette hadde sammenheng med fremveksten av store integrerte foretak. I stadig økende grad ble økonomien styrt ved hjelp av konserner og den «synlige hånd», slik historikeren Chandler uttrykker det. Dette skjedde ved hjelp av et profesjonelt lederskap og administrasjon eller «managerial capitalism» (Chandler, 1977).

Denne utviklingen så man først i USA og Tyskland, mens utviklingen av RA og Mustad på Toten og Gjøvik var tidlige eksempler i vår region.

Mellomkrigsfasen ble en krisetid for RA. Behovet for annen og sivil virksomhet meldte seg for å holde på de ansatte og for å skaffe flere ben å stå på.

Dette fikk man til i betydelig grad, og det var et arbeid som ble fortsatt utover på 1950-tallet etter at Koreakrigen var over. Norge var blitt medlem av NATO, og RA ble tett integrert særlig i amerikanernes avanserte våpensystemer. Dette hadde betydning for det teknologiske nivået og organisering av arbeidet. Nye tanker og metoder om produktivitet og opplæring kom på plass (Johnstad et al., 2012).

På 1960-tallet ble det fart i sivil produksjon, først i form av byggprodukter og siden komponenter til bilindustrien. På midten av 1980-tallet vokste virksomheten internasjonalt med leveranser og etablering. Konsernet var i ferd med å bli en betydelig leverandør til europeisk bilindustri (Wang, 1996). Dette innevarslet en ny æra på Raufoss. RA var i ferd med å bli et avansert og sammensatt industrikonsern med rundt 3000 ansatte, med nye og krevende kunder.

Fra konsern til klynge.indd 15

14.01.15 11:00

16

Fra konsern til klynge

På 1970- og 1980-tallet skjedde det dramatiske endringer i internasjonal økonomi. Etter oljeprissjokket i 1973 gikk man over i en stagflasjonsfase. Denne ble møtt med liberalisering av internasjonal handel. Effekten i Vesten ble omfattende nedleggelse av tradisjonell industri som tekstilproduksjon og skipsbygging.

Denne ble i hovedsak flyttet til Øst-Asia. I tillegg fikk man utfordringen fra Japan innen bl.a. forbrukselektronikk og bilindustri med bra kvalitet og gode priser. I denne fasen vokser strategi frem som et fag ved handelshøgskoler (Cole & Kelly, 2011). Dette ble også et viktig verktøy i RAs arbeid med å posisjonere seg gjennom økt sivil produksjon og internasjonalisering i denne fasen.

Veksten innen bildelproduksjon var en utvikling som fortsatte frem til hundreårsjubileet i 1996. Ønsket om og forsøket på å oppnå sterkere posisjonering her skulle også bli en viktig faktor for at virksomheten i den neste fasen måtte gå igjennom en betydelig transformasjon. Rett etter jubileet startet en oppsplittingsprosess der konsernet forsvant, og vi så etter hvert fremveksten av 45 bedrifter innenfor gjerdet til gamle Raufoss ASA. Det er denne siste fasen som er tema for denne boken. For å forstå disse endringene må vi se nærmere på hva som kjennetegnet konsernet, industrimiljøet og regionen. Dette gjør vi ved en kort historisk gjennomgang av utviklingen på Raufoss. Vi vil se på hvordan virksomheten er endret over tid, hva som er kjernekompetansen i miljøet, hvordan innovasjonsprosessene foregår, og dernest hva som er spesielt ved virksomheten på Raufoss. Dette er noen av de forholdene som vil bli presentert og drøftet i kapittel 2. Vi vil særlig søke å få frem noen varige unikheter og «røde tråder» som kjennetegner Raufoss-miljøet med hensyn til hvordan det er bygget opp, fungerer og utvikler seg. Dette vil vi kunne ta med oss videre i fortellingen.

Næringsliv og lokalsamfunn i endring – krefter og prosesser Den omfattende transformasjonen som har funnet sted siden hundreårsjubileet på Raufoss i 1996, og som er hovetema for boken, kan illustreres med følgende figur. Her kommer de tre fasene med konsern, oppsplitting og utvikling av en klynge frem. Videre illustreres endringskrefter og -prosesser som har påvirket denne transformasjonen.

Fra konsern til klynge.indd 16

14.01.15 11:00

Kapittel 1 Transformasjon på Raufoss

Endringskrefter og -prosesser

Konsern 1896–1966

Oppsplitting 1997–2004

17

Kapittel 3 og 8

Klynge 2003–

Hva?

Hvorfor?

Hvordan?

Hvor?

Kapittel 2

Kapittel 4

Kapittel 5/6/7

Kapittel 8

Figur 1.1 Endringsmodell – overblikk.

Vi vil se nærmere på en del fundamentale spørsmål knyttet til de ulike faser og overganger i transformasjonsprosessen. Det gjelder et spørsmål vi allerede har nevnt: – Hva kjennetegner Raufoss og bakgrunnen for oppsplittingen? – Videre gjelder det: – Hvorfor ble konsernet splittet opp?

– Hvordan har man klart å utvikle samarbeidet og etter hvert en dynamisk klynge?

– Hvor går miljøet videre med hensyn til industriell utvikling?

Vi skal komme nærmere tilbake til disse spørsmålene etter hvert i forskjellige kapitler i boken.

Mange organisasjoner utsettes i dag for betydelig endringspress og utfordringen er hvordan organisasjonen(e) svarer på og tilpasser seg dette presset (Jacobsen, 2012; Jones, 2013; Kotter, 1996). I vårt tilfelle gjelder det håndteringen av fasen som leder opp til oppsplittingen, og dernest arbeidet med å skape samarbeid og klyngeutvikling.

Det er ulike generelle krefter som bidrar til endring, som konkurranse, økonomi, politikk, globalisering, demografi og sosiale krefter (Jones, 2013).

Dette er krefter som kan spille sammen og forsterke hverandre på ulike måter i ulike situasjoner. Det finnes også ofte motstand mot endring i ulike deler og på ulike nivåer i en organisasjon (Jacobsen, 2012; Jones, 2013). Vi skal her først og fremst forsøke å få frem og forstå de ulike mer spesifikke organisatoriske

Fra konsern til klynge.indd 17

14.01.15 11:00

18

Fra konsern til klynge

krefter og prosesser på og rundt Raufoss som har vært av betydning. Vi vil her trekke inn ulike perspektiver på utviklingen som fanger dimensjoner ved de ulike faser. Det gjelder: – systemiske egenskaper knyttet til utvikling av klynger og innovasjonssystem – relasjonelle egenskaper via nettverk og samarbeid – aktøregenskaper via entreprenørskap, ledelse og strategiske valg – og ikke minst – kombinasjonen og samspillet mellom disse perspektivene Boken representerer først og fremst en studie i transformasjons- og endringsprosesser og ikke minst endringsledelse i nettverk, som er et perspektiv som ikke dekkes i standard lærebøker. Videre tar den frem hvordan man bygger dynamiske kapabiliteter for innovasjon og utvikling i en klynge. – Dette kommer vi særlig tilbake til i kapittel 3, som presenterer våre ulike teoretiske perspektiv, og mot slutten i kapittel 8 der vi oppsummerer erfaringene fra vår gjennomgang av transformasjonen på Raufoss.

Krise og oppsplitting av konsernet Et stort spørsmål på Raufoss som ennå står relativt ubesvart, er: «Hvorfor ble konsernet splittet opp?» Dette skal vi forsøke å svare på gjennom en inngående studie av den interne prosessen i konsernet rundt årtusenskiftet. Dette var en prosess som fant sted i en fase der Raufoss AS for alvor hadde internasjonalisert seg og hadde store ambisjoner om vekst. Valget av strategi og posisjonering i markedet for selskapet kom derfor til å stå i sentrum for avgjørende grep i fasen rundt årtusenskiftet. Fremtiden for konsernet stod på spill og valg av strategisk retning var ikke bare viktig, men avgjørende for den videre utvikling.

En konsekvens av de strategiske grep som ble tatt og valg som ble gjort den gang, var starten på en første omfattende transformasjonsprosess, men med et annet utfall enn det man la opp til. Man la opp til å bygge et betydelig bildelkonsern, men innledet i stedet starten på en omfattende oppsplittingsprosess på Raufoss. Det skjedde etter hvert veldig raskt og bidrog til en omfattende endring i industrimiljøet. Man gikk fra et integrert konsern til en samlokalisering av en rekke mindre bedrifter innen industriparken i løpet av noen år fra 1997 til 2004. – Spørsmålet man da kunne stille seg, var: Går Raufoss inn i en fase med kreativ ødeleggelse, for å bruke et uttrykk fra Schumpeter, eller bare ødeleggelse?

Fra konsern til klynge.indd 18

14.01.15 11:00

Tom Johnstad & Harald Utter

Tom Johnstad (f. 1951) er professor i organisasjon og innovasjon ved avdeling for økonomi og ledelse ved Høgskolen i Gjøvik. Han har tidligere arbeidet som forsker ved NØI og SNF ved NHH i Bergen og NIBR i Oslo, og har vært forskningsleder ved Østlandsforskning på Lillehammer. Han var i perioden 2002–2010 leder av henholdsvis VS2010-Innlandet og VRI1-Innlandet.

Harald Utter (f. 1974) er selvstendig historiker med doktorgrad fra Universitetet i Oslo. Rent faglig har han vært spesielt opptatt av forholdet mellom bedrift og samfunn. Utter har skrevet flere bøker om norsk industri- og næringshistorie.

ISBN 978-82-15-02488-2

ISBN 987-82-15-02488-2 9

788215 024882

Tom Johnstad & Harald Utter FRA KONSERN TIL KLYNGE

Det industrielle miljøet på Raufoss har lange og stolte tradisjoner.

Ved årtusenskiftet startet imidlertid en dramatisk transformasjon.

Miljøet gikk fra å være et samlet industrielt konsern til å bli en industriell klynge bestående av over 45 selvstendige bedrifter.

I Fra konsern til klynge beskriver og analyserer forfatterne denne dramatiske og dyptgripende transformasjonsprosessen. En prosess som lett kunne ha ført til en ødeleggelse av miljøet, men som isteden skapte en svært dynamisk og ledende klynge.

Selv om transformasjonen på Raufoss er unik, har analysene i boken stor overføringsverdi. Boken henvender seg til studenter innen endringsledelse og regional utvikling, praktikere som arbeider med klyngeutvikling og aktører som utvikler politikk og virkemidler.

Fra konsern til klynge Transformasjon og innovasjon på Raufoss