Å være advokat

ved advokatrollen som ikke er tema i den juridiske utdannel­ sen. De ulike profesjonsrollene er gitt en praktisk beskrivelse.

Advokatyrket er et kompetanseyrke. Det forutsettes ikke bare juridiske kunnskaper, men også verdier og holdninger til yrkesutøvelsen, og praktiske ferdigheter det tar tid å tilegne seg. Én av de største ut­ fordringene en advokat møter i hverdagen, er balansegangen mellom profesjonsrollen (ivareta klientens interesser, fremme rett og hindre urett) og næringsrollen (få nye klienter, beholde klienter og tjene pen­ ger). En annen utfordring som særlig yngre advokater står overfor, er

Sigurd Knudtzon (red.)

S

iktemålet med Å være advokat er å redegjøre for de sidene

hvordan man skal opptre i forskjellige situasjoner. Å være advokat

Boken er delt i tre hoveddeler: A. Advokatens samfunnsmessige rolle B. Profesjonsrollen C. Næringsrollen Selv om boken er en artikkelsamling, er hensikten likevel at den skal fremstå som et sammenhengende – om ikke uttømmende – bilde av det å være advokat i praksis.

Å VÆRE ADVOKAT

kan være et hjelpemiddel i møte med disse utfordringene.

Sigurd Knudtzon (red.)

Å VÆRE

ADVOKAT

I S B N 978-82-15-02523-0

9

788215 025230

Å være advokat 2.indd 1

24.11.15 11.49

3

Sigurd Knudtzon (red.)

Å være advokat

Universitetsforlaget

Å være advokat.indd 3

10.11.15 14:37

4



© Universitetsforlaget 2015 1. utgave 2002 (Juristenes Utdanningssenter) ISBN 978-82-15-02523-0 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel.

Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget AS Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo www.universitetsforlaget.no Omslag: Mette Gundersen Sats: Rusaanes Bokproduksjon AS Trykk og innbinding: 07 Media – 07.no Boken er satt med: ITC New Baskerville Std 11/14 Papir: 90 g Amber 1,25

Å være advokat.indd 4

10.11.15 14:37

426

Hilde Ruus

Yngre advokaters krav til advokatfirmaene som kunnskapsbedrifter Advokat Hilde Ruus

I Innledning Advokatbransjen har i løpet av den siste generasjonen gjennomgått store endringer. Nylig uteksaminerte jurister entrer i dag helt andre arbeidsplasser enn de fleste sjefene deres gjorde da de var nyutdannet. Frem til begynnelsen av 1990-tallet ble advokatfirmaer hovedsakelig drevet av enkeltpersoner og i mindre kontorfellesskap og partnerskap. Advokatfullmektig var man til man fikk egen bevilling, deretter startet man for seg selv eller ble tatt opp som partner i løpet av få år. I kontrast er bransjen i dag for en stor del organisert i selskaper av ulik størrelse, med et større sjikt av ansatte advokater underordnet et mindre partnerskap. For advokatbransjen medfører denne utviklingen inntoget av en helt ny gruppe arbeidstakere: de ansatte advokatene, hvor en stor del verken er eller kommer til å bli partnerkandidater.

Advokatfirmaer er kunnskapsbedrifter, bedrifter hvor medarbeidernes kompetanse er den viktigste ressursen og kilden til verdiskapningen, og hvor de ansatte er høyt utdannede og ressurssterke kunnskapsarbeidere. Advokatfirmaene lever av kunnskapen i den enkelte advokats hode, og av at advokaten formidler kunnskapen på egnet måte til klient, motparter eller domstoler mot betaling.

Produktet er slik sett likt det advokatene har levd av til alle tider.

Det som er nytt er den nye organiseringen som er beskrevet innledningsvis. I sin nyorganiserte form har advokatfirmaene en rekke fellestrekk med andre typer kunnskapsbedrifter, for eksempel de

Å være advokat.indd 426

10.11.15 14:37

Yngre advokaters krav til advokatfirmaene som kunnskapsbedrifter

427

som selger rådgivning innen IT eller ingeniørfag. Advokatbransjen kan derfor dra nytte av den kunnskap som er fremskaffet gjennom nyere forskning på slike kunnskapsbedrifter generelt.

Temaet for denne artikkelen er hvilke krav yngre advokater kan stille til advokatfirmaene som kunnskapsbedrifter. At arbeidstakerne kan kreve det jeg beskriver i denne artikkelen, betyr ikke nødvendigvis at advokatfirmaene er forpliktet til å levere det jeg etterlyser.

Mitt formål er snarere å løfte frem og reflektere rundt en del forventninger som jeg mener de yngre advokatene i dag kan ha til sine arbeidsgivere, særlig hensyntatt de mekanismer som gjør seg gjeldende hos ansatte i kunnskapsbedrifter generelt og i advokatfirmaer spesielt. Artikkelen er bygget på egne erfaringer og på innspill fra venner og kolleger med erfaring fra advokatfirmaer av varierende størrelse og med varierende geografisk plassering. Fremstillingen er for øvrig verken nødvendigvis riktig eller fullstendig, og står for min egen regning.

Temaet for artikkelen bør oppta mange. Dette gjelder selvsagt de yngre advokatene som er i starten av sin karriere, som daglig går på jobb i en kunnskapsbedrift, og som vurderer hvordan de utvikler og bør utvikle seg som advokat gjennom de første årene av sin karriere. Men ikke minst bør det interessere sjefene deres som er eiere og partnere i advokatfirmaer. Forskning på kunnskapsbedrifter viser at motivasjonen hos de ansatte spiller en viktig rolle for det økonomiske resultatet til bedriften. I et stadig tøffere marked vil advokatfirmaer som klarer å tiltrekke – og ikke minst beholde – den mest kompetente og motiverte arbeidskraften bli vinnerne.

Vekst og fremgang vil i størst grad skje hos de advokatfirmaene som klarer å utvikle seg som kunnskapsbedrifter.

II De yngre advokatene De yngre advokatenes krav til sine arbeidsgivere defineres av hvem de yngre advokatene er.

I denne artikkelen bruker jeg uttrykket ung eller yngre advokat både om de som ennå ikke har advokatbevilling, og de som relativt nylig har fått bevillingen. Disse har det til felles at de er i første

Å være advokat.indd 427

10.11.15 14:37

428

Hilde Ruus

fase, anslagsvis de tre første årene, av sin karriere som advokater og ansatte i advokatfirmaer. De gangene jeg beskriver elementer som kun er relevante for den som ikke ennå har advokatbevillingen, fremgår dette av teksten.

Som gruppe er dagens yngre advokater hovedsakelig født på åttiog nittitallet. De er del av en generasjon arbeidstakere som både gjennom forskning og dagspresse er presentert med en del typiske trekk. De er for det første karakterisert ved økt individualisering.

Dette betyr at den enkelte arbeidstaker fokuserer på hva som er målet og meningen med tilværelsen i større grad enn tidligere. I arbeidslivet avspeiler dette seg ved at arbeidstakerne i større grad enn tidligere stiller krav til sine arbeidsgivere. I tillegg er dagens yngre advokater del av en gruppe som har større mobilitet på arbeidsmarkedet enn det som tidligere var vanlig. Også lojaliteten til arbeidsgiver er mindre enn før.

Dagens yngre advokater er også del av en generasjon arbeidstakere som i større grad enn tidligere verdsetter og prioriterer fritid og familietid, ved siden av og til dels fremfor, jobb. Det er stadig flere kvinner på jusstudiet og i advokatfirmaene. Høsten 2014 var over 60 % av studentene som startet jusstudier i Norge kvinner.1 Til tross for denne utviklingen har andelen kvinnelige partnere i de større advokatfirmaene holdt seg stabilt lavt.2 Årsak og løsning på dette er tema i en annen artikkel i denne boken. For denne artikkelen ønsker jeg å trekke frem en tendens som jeg i stor grad oppfatter som kjønnsnøytral: Det er mitt inntrykk at mange av dagens yngre advokater ønsker større plass til fritid i advokathverdagen enn tidligere generasjoner.

De tendensene jeg har beskrevet her gjør dagens generasjon unge arbeidstakere krevende å forholde seg til. Årsaken til dette er dels felles for hele generasjonen arbeidstakere, og dette lar jeg ligge her.

For advokatfirmaene mener jeg imidlertid at tendensene jeg har 1

Dette er basert på tallene fra fakultetene i Bergen og Oslo. NRK nettavis 07. august 2014 melder at det av de som fikk tilbud om studieplass ved de juridiske fakultetene i hhv. Bergen og Oslo var det 61 og 64 % jenter.

2 «Tiltak for å fremme kvinneandelen i advokatbransjen.» Rapport fra et arbeidsutvalg oppnevnt av Advokatforeningens faste kvinneutvalg, november 2011, s. 8.

Å være advokat.indd 428

10.11.15 14:37

Yngre advokaters krav til advokatfirmaene som kunnskapsbedrifter

429

pekt på over, forsterkes av det jeg innledningsvis beskrev som de ansatte advokatenes inntog. Det er en ny utvikling at mange av dem som i dag begynner som advokatfullmektiger ikke nødvendigvis er sikre på at de vil bli advokater. Og enda viktigere; mange verken ønsker eller forventer å bli partnere i firmaet hvor de starter karrieren.

Når de yngre advokatene først og fremst blir arbeidstakere, heller enn partnerkandidater, vil de i langt større grad stille krav til egne arbeidsvilkår, og vil velge bort arbeidsplassen og yrket dersom de ikke mener at det tjener dem og deres karriere. Det betyr at dagens ledere og partnere ikke nødvendigvis kan sammenligne sine unge ansatte med hvordan de selv var da de begynte som advokatfullmektiger. De yngre advokatene har ikke lenger partnerskapet glitrende som motivasjon i det fjerne. Da vil de i større grad løpende evaluere og stille krav til sin arbeidsgiver.

III Krav til ledelse og ledelsen Forskning på kunnskapsbedrifter viser at ledelse er særskilt viktig for verdiskapningen når den enkeltes kompetanse er den viktigste innsatsfaktoren i bedriften.3 Ledelse har avgjørende betydning for å fremme og opprettholde den enkelte ansattes motivasjon.4 De ansattes motivasjon er avgjørende for hvor godt han eller hun yter, og de ansattes kollektive motivasjon er avgjørende for bedriftens resultat. Dette må sammenholdes med at formålet med lederskap er å bidra til virksomhetens mål gjennom sine medarbeidere.5 Utgangspunktet for å stille krav til de yngre advokatenes ledere er at disse – gjennom sin oppfølging eller mangel på dette – skaper eller ødelegger verdi for bedriften gjennom ledelsen av sine ansatte. De 3 Momentene i dette avsnittet er hentet fra Sigrid Folkestad «Motivasjonsfaktoren» i NHH Bulletin nr. 04/2012 side 5–13.

4 Motivasjon forstås her som i hvor stor grad kunnskapsarbeideren velger å engasjere seg i en aktivitet, og hvor hard, målrettet og utholdende vedkommende engasjerer seg i aktiviteten, se NHH Bulletin i note 3 over, side 7.

5 Se Colbjørnsen «Leder og Lederskap, AFFs lederundersøkelser», Fagbokforlaget (2004) side 33 flg.

Å være advokat.indd 429

10.11.15 14:37

430

Hilde Ruus

yngre advokatene og deres arbeidsgivere har derved felles interesse i at ledelse utøves på en måte som skaper og opprettholder de ansattes motivasjon.

Advokatfirmaene har særlige utfordringer når det kommer til ledelse. De er ikke tradisjonelle hierarkiske bedrifter med én sjef på toppen, men partnerskap med mer eller mindre likestilte partnere. Partnerne er eiere og drivere av advokatvirksomheten, samtidig som de er advokater og ledere. De færreste av partnerne har formelle lederkvalifikasjoner, jusstudiet er utpreget fagteoretisk og har ikke ledelse på timeplanen. De fleste advokatfirmaer gir alle partnere lederansvar, slik at noen ender opp med slike oppgaver også uten interesse for ledelse. Lederoppgavene må også kjempe om oppmerksomheten med andre arbeidsoppgaver. I konkurranse med klientmøter, rettssaker og partnermøter er det forståelig at det å lede blir utsatt og kanskje nedprioritert. I store firmaer er en ytterligere utfordring at de yngre advokatene må forholde seg til forskjellige partnere som ledere, som gjerne har ulike meninger om hvordan arbeidet skal utføres.

Slik jeg ser det, kan yngre advokater kreve at deres leder(e) som et utgangspunkt anerkjenner at ledelse tar tid og oppmerksomhet.

Forskning på kunnskapsbedrifter viser at de ansatte ønsker seg aktiv ledelse.6 Dette innebærer at den advokaten som har lederoppgaver må sette av tid til å lede, til å svare på spørsmål, gi tilbakemeldinger og generelt være relativt tilgjengelig for den yngre advokaten.

Behovet er størst de første to årene. Den leder som stort sett klarer å gjennomføre dette vil møte stor forståelse de gangene tiden ikke strekker til.

De yngre advokatene må også kunne kreve at deres ledere tar sine oppgaver som ledere alvorlig. De må anerkjenne at det å være leder er en viktig del av deres rolle. Jeg har forståelse for at dette er en utfordring for den partneren som ikke nødvendigvis var så interessert i å bli leder, og som først og fremst vil være advokat og fokusere på det. Dette er imidlertid en innvending mot hele partnerskapsmodellen, og skal ikke gå utover den enkelte yngre advokat i en periode hvor aktiv ledelse er spesielt viktig.

6

Se NHH Bulletin i note 3 over, side 8.

Å være advokat.indd 430

10.11.15 14:37

Yngre advokaters krav til advokatfirmaene som kunnskapsbedrifter

431

Det er min mening at en god leder i en kunnskapsbedrift er tydelig, direkte og forutsigbar. Høyt utdannede arbeidstakere har behov for tydelig retning og ledelse for å yte sitt beste. Yngre advokater må kunne forvente at deres ledere tar inn over seg disse kravene.

I tillegg til de mer formelle ledelsesoppgavene må en leder i et advokatfirma anerkjenne at de leder ved eksempel og er de viktigste aktørene i å skape og opprettholde bedriftens kultur. Kulturen er viktig for den enkelte yngre advokats trivsel og derfor også motivasjon. Bildet av hvordan partneren fører og formulerer seg, overfor klienter og motparter, kolleger og sekretærer, blir uvegerlig med på å danne de yngre advokatenes bilde av hvordan en advokat oppfører seg. Slik sett innebærer rollen som leder i et advokatfirma også et tap av frihet: Den som leder yngre advokater bør ikke lenger komme med sleivete kommentarer, verken internt i firmaet eller eksternt. Lederne er ansvarlige for å skape og opprettholde den tonen de ønsker i firmaet. Ideelt sett bør den være preget av tydelig etisk standard og vanlig god folkeskikk. Når en stor del av fullmektigene er blondiner mellom 25 og 30 år, er kanskje tiden for blondinevitser i lunsjen forbi?

Når disse grunnkravene til de yngre advokatenes ledere er på plass, må den enkelte leder i stor grad selv finne sin egen form. De vil ha ulikt talent og interesse for lederskap, og ulik personlighet.

Her må de yngre advokatene ha stor forståelse for variasjoner. En god leder vil være bevisst på hva som motiverer den yngre advokaten, og anerkjenne at det er en viktig del av lederoppgavene å opprettholde sine medarbeideres motivasjon. Hva som motiverer den enkelte unge advokaten er til en viss grad individuelt. Det jeg oppfatter som fellestrekk, det de fleste er opptatt av og som påvirker deres motivasjon, skal jeg drøfte i det videre – samlet under overskriftene faglig utvikling, karriereutvikling og den praktiske organiseringen av advokatvirksomheten.

IV Krav til faglig utvikling De fleste advokatfirmaer forespeiler den nyansatte fullmektigen «faglig utvikling». Opplæring og oppfølging fra prinsipalen er for-

Å være advokat.indd 431

10.11.15 14:37

432

Hilde Ruus

målet med fullmektigperioden, og er også nedfelt i de advokatetiske regler punkt 5.7. Muligheten for faglig utvikling oppfatter jeg som den kanskje viktigste motivasjonsfaktoren for den unge advokaten, både ved valg av arbeidsgiver og for å opprettholde motivasjonen etter ansettelse. Konseptet «faglig utvikling» rommer imidlertid mye.

I denne delen vil jeg reflektere rundt hvilke mer håndfaste krav de yngre advokatene kan stille til sine arbeidsgivere på dette området.

Tilstrekkelige faglige hjelpemidler Jeg starter med fokus på forutsetningene for å få en god faglig utvikling. De yngre advokatene er ansatt for å bruke sin juridiske kompetanse til beste for arbeidsgiver. For å kunne gjøre en god jobb, og utvikle seg faglig, er det et grunnkrav at de får tilstrekkelige hjelpemidler til disposisjon. I dette ligger at arbeidsgiver må ha nødvendige lisenser til lovdata.no og andre fagportaler som den yngre advokaten trenger i sitt arbeid. Det må også tilrettelegges for tilgang på nødvendig faglitteratur, enten gjennom innkjøp av bøker eller ved at man legger til rette for bruk av biblioteker. Dette er særlig viktig for de yngre advokatene, som ofte arbeider mye mer med rettskilder og rettskildesøk enn partnerne. Den unge advokaten bør skånes fra å havne i situasjoner hvor hun eller han ikke er oppdatert på rettskildene eller rettstilstanden på grunn av at dette praktisk ikke er tilrettelagt.

Reell opplæring og oppfølging De yngre advokatene kan videre kreve reell opplæring og oppfølging i det arbeidet de skal utføre. En mastergrad i rettsvitenskap bør kunne tilsi at kandidaten kan juridisk metode, og har en del materiell kunnskap på utvalgte fagområder. Kunnskap om advokatyrket eller den praktiske arbeidsutførelsen, gir utdanningen imidlertid ikke. Dette reflekteres ved at lovgiver har bestemt at ingen kan drive advokatvirksomhet som nyutdannet, men må gjennomføre den toårige fullmektigperioden under veiledning og oppfølging av en mer erfaren advokat. Konsekvensen av dette er at fullmektigen ikke generelt kan overlates til seg selv med sine arbeidsoppgaver

Å være advokat.indd 432

10.11.15 14:37

Yngre advokaters krav til advokatfirmaene som kunnskapsbedrifter

433

i fullmektigperioden, men at en eller flere erfarne advokater må være tilgjengelig for ham eller henne.

Opplæringen må tilpasses den yngre advokatens arbeidsfelt, men også de praktiske sidene ved advokathåndverket, eksempelvis hvordan man bør kommunisere med klienter og motparter. Det tar tid å finne sin form, og balansen mellom å være tilstrekkelig formell, men ikke for formell for eksempel i e-poster, kan være vanskelig for den yngre advokaten å finne ut av på egen hånd.

Det at man skal få oppfølging betyr ikke at opplæringsperi­oden skal være behagelig. Den yngre advokaten skal få prøve seg på nye oppgaver, og til dels takle dem alene. For min egen del var de første årene i advokatyrket preget av nokså konstant høye skuldre.

Fullmektigperioden skal og vil bringe den unge advokaten godt utenfor komfortsonen. Det skal godt gjøres ikke å kjenne det i magen når administrator refser spørsmålsstillingen din første gang du er i retten, eller når klienten ringer en sen kveld for å fortelle at faktum ikke var helt slik dere trodde likevel. Arbeidsgivers ansvar er her å sørge for trygge rammer rundt møtet med de nye arbeidsoppgavene. Prinsipalen eller en annen erfaren advokat må holde seg oppdatert på det arbeidet den yngre advokaten utfører, og gi råd der det er nødvendig. I tillegg må noen være tilgjengelig for å svare på spørsmål. Etter som den yngre advokaten får mer erfaring, kan den aktive oppfølgingen dempes og i større grad overlates til de tilfellene der det oppstår konkrete spørsmål.

Hvor tett oppfølging som er nødvendig kan prinsipalen tilpasse, både etter den enkelte yngre advokat og vedkommendes erfaring og etter det enkelte oppdrag. En del veiledning kan også automatiseres ved hjelp av kunnskapsdelingssystemer som fullmektigen kan konsultere, eksempelvis når han skal sette opp sin første begjæring om utlegg eller søke om fri rettshjelp på vegne av en klient. Slik «automatisert» kunnskapsdeling kan avlaste prinsipalen når det gjelder konkret opplæring. Omfanget av og kvaliteten på slike kunnskapsdelingssystemer vil variere etter størrelsen på firmaet – fra enkle eksempelsamlinger i de mindre firmaene, til hele databaser i de største firmaene.

Å være advokat.indd 433

10.11.15 14:37

434

Hilde Ruus

Advokatbevillingen på tiden Det neste jeg vil trekke frem er at yngre advokater kan kreve at arbeidsgiver tilrettelegger for at de får tatt advokatbevilling etter omtrent den tid lovgiver har fastsatt som en passende opplæringsperiode. I de tilfeller dette ikke lar seg gjøre er det mitt inntrykk at det først og fremst er prosedyrekravet som har vært bøygen så lenge dette har eksistert, for eksempel der fullmektigen arbeider med et saksområde hvor det er få prosesser.

Her er det nok å understreke at jeg mener at arbeidsgiver bør tilrettelegge for at den enkelte fullmektig får advokatbevillingen noenlunde «på tiden». Det er et selvstendig poeng at de ulike elementer som man må gjennom for å få advokatbevilling bør komme tilstrekkelig tidlig i ansettelsesforholdet til at fullmektigen får dratt full nytte av opplæringen.

Opplæring i advokatrollen Forrige tema bringer meg naturlig over i forholdet mellom spesialisering innenfor noen rettsområder, og utviklingen av generalistkompetanse i de første årene som advokat. Dagens advokatmarked er preget av tiltakende spesialisering. De største advokatfirmaene har avdelinger med spesialister innen de fleste områder, mens mange mindre firmaer i stor grad spesialiserer seg på enkelte rettsområder.

Mange har spådd at advokaten som en generell rådgiver er på vei ut.

For advokatfirmaene vil det være økonomiske incentiver for å tilrettelegge for at de yngre advokatene spesialiseres tidlig: Det er bedre økonomi i å gi de nyansatte opplæring innenfor et avgrenset felt, som vedkommende deretter kan produsere innenfor uten veiledning, enn å la ham eller henne bakse med en stevning i en uke.

Slik jeg ser det, kan yngre advokater likevel kreve at arbeidsgiver tilrettelegger for at de i de første årene av sin karriere får opplæring i advokatrollen generelt. Det å være advokat krever en viss generalistkompetanse, ved siden av den eventuelle spesialistkompetansen den yngre advokaten skal tilegne seg. Den yngre advokaten må få opplæring i rådgiverrollen og advokatkunnskapene, få prøve seg på litt ulike sakstyper og få gå i retten. En noe bredere faglig opplæring

Å være advokat.indd 434

10.11.15 14:37

Yngre advokaters krav til advokatfirmaene som kunnskapsbedrifter

435

og utvikling er også etter min mening en del av kvalifiseringen til advokatbevilling, og er ikke minst viktig for at advokatfullmektigen kan gjøre seg opp en mening om hvilke fagfelt og hvilken karrierevei han ønsker å satse på.

Opplæring i det å være advokat fordrer også at de yngre advokatene gis opplæring i yrkets etiske aspekter. Det å håndtere de advokatetiske regler korrekt og forstandig krever en kombinasjon av opplæring og at man får se reglene anvendt i ulike faktiske situasjoner. Noen av de advokatetiske regler er selvsagte, mens andre krever at man har erfaring som advokat for å forstå dem. Opplæring i advokatetikk krever at den yngre advokatens prinsipal og mer erfarne kolleger setter ord på de etiske vurderingene de gjør. Den etiske opplæringen bør være tilstrekkelig til at fullmektigen som har fått en e-post av motpartens advokat, med motpartens klienter i kopi, stopper opp et øyeblikk og vurderer om han bør bruke «svar til alle»-funksjonen før han svarer.7 En siste byggestein i opplæringen i advokatrollen generelt er at den yngre advokaten bør få en forståelse for hvordan advokatvirksomhet drives. Et minimumskrav er at også de yngste får vite hvordan firmaet går, ved at de med jevne mellomrom blir oppdatert på bedriftens budsjett og inntjening. I tillegg vil det skape forståelse og eierskapsfølelse dersom de informeres om firmaets strategi og satsningsområder. Også bevisstheten om at advokater er konsulenter som klienten velger, blant annet på bakgrunn av relasjoner og tillitsforhold, gir nyttig innsikt. De yngre advokatene bør først som sist få en forståelse for at gode advokater også er gode selgere, som klarer å få klientene til å forstå at deres tjenester gir merverdi.8 Derfor bør den yngre advokaten få være med i møter og i andre relasjoner hvor prinsipalen skaper og opprettholder relasjoner der det passer slik. Det å føre seg blant klienter og potensielle klienter er også noe som må læres.

7 Se Regler for god advokatskikk punkt 5.3.

8 Se om dette emnet «Slik selger du advokattjenester» i Advokatbladet nr. 2 – 2015 side 10 flg.

Å være advokat.indd 435

10.11.15 14:37

436

Hilde Ruus

Tilstrekkelige og konstruktive tilbakemeldinger Den kanskje viktigste forutsetningen for at den unge advokaten skal ha en god faglig utvikling er at det gis tilstrekkelige og konstruktive tilbakemeldinger på arbeidet som gjøres. Dette har en side til evaluering som grunnlag for karriereutvikling, som behandles nedenfor under punkt IV. Det er blitt skrevet mye, dels harselerende, om at dagens yngre arbeidstakere krever løpende tilbakemeldinger og bekreftelse av sine ledere.9 Dette kjenner jeg meg godt igjen i. Selv etter 5 år som advokat hadde jeg fortsatt en egen e-postmappe hvor jeg lagret alle positive tilbakemeldinger jeg noensinne hadde fått fra sjefene mine.

Det er min oppfatning at mange yngre advokater opplever at de får mindre konkrete tilbakemeldinger i arbeidslivet enn som student, og at de synes dette er utfordrende å venne seg til. Særlig gjelder dette det første året som advokatfullmektig.

Samtidig som ønsket om løpende tilbakemeldinger står fast, anerkjenner jeg at det verken er nødvendig for den unge advokatens faglige utvikling, eller en god økonomisk prioritering for arbeidsgiver, å oppfylle dette ønsket fullt ut. Utfordringen er å finne en tilbakemeldingsfrekvens som forener de to hensynene: Den yngre advokaten kan kreve tilstrekkelig tilbakemelding til å løfte og sikre den faglige kvaliteten, og til å opprettholde motivasjonen til å gjøre en innsats. Men ikke løpende tilbakemeldinger, ikke på alt, og ikke kun for å få bekreftelse på at man gjør en god jobb.

Hva som konkret er «tilstrekkelig» vil nødvendigvis variere både etter den unge advokaten og prinsipalens personlighet, arbeidsoppgaver og arbeidssituasjon. Basert på erfaring mener jeg at yngre advokater som et minimum bør kunne kreve at prinsipalen minst en gang pr. halvår setter av dedikert tid til å diskutere hans eller hennes faglige utvikling på et generelt plan. Dersom prinsipalen ikke selv arbeider med den yngre advokaten store deler av tiden må han enten overlate denne samtalen til en som gjør det, eller hente inn nok tilbakemeldinger til at samtalen blir konstruktiv. Om dette kalles medarbeidersamtaler eller utviklingssamtale eller noe annet, 9 Se eksempelvis «Curling-Kongene» i Dagens Næringsliv 29. november 2014.

Å være advokat.indd 436

10.11.15 14:37

Yngre advokaters krav til advokatfirmaene som kunnskapsbedrifter

437

er ikke avgjørende. Det avgjørende er at den yngre advokatens faglige prestasjoner står i fokus i et læringsperspektiv, ikke bare i et vurderingsperspektiv. En periode på et halvt år kan virke kort for mer erfarne advokater, men er en riktig frekvens for de nyansatte, spesielt i den første fullmektigperioden hvor læringskurven er bratt.

Når den unge advokaten er litt mer erfaren, kan man eventuelt redusere tilbakemeldingsfrekvensen.

I tillegg til slike mer formaliserte tilbakemeldinger mener jeg at den unge advokaten kan kreve at den som er ansvarlig advokat på et oppdrag tar seg tid til å svare på konkrete spørsmål, lese gjennom utkast etc. før det sendes ut der det er nødvendig. Her har begge parter et ansvar for å regulere tidsbruken; Den yngre for å anstrenge seg for å finne svaret på egen hånd dersom det for eksempel gjelder et konkret juridisk problem, for å vurdere om man egentlig trenger hjelp eller bare bekreftelse, og for å lære av tilbakemeldingene som gis slik at man ikke spør om det samme igjen og igjen. Prinsipalen har ansvar for å gi konstruktive tilbakemeldinger, og for å gi en kort og saklig begrunnelse – gjerne i en setning – dersom han mener den yngre advokaten bør klare oppgaven alene.

Når det gjelder å skape og opprettholde motivasjon, slik ledere i kunnskapsbedrifter skal, er for øvrig ros veldig effektivt. Der et «Bra!», «Takk!» eller «Godt jobbet denne uken!» gir lite faglig utvikling, gir det mye motivasjon. Selv om jeg her er utenfor det jeg mener at de yngre advokatene kan kreve av sine arbeidsgivere, mener jeg at ros som virkemiddel for å skape motivasjon har et stort uforløst potensiale i advokatfirmaer.

V Krav til vurdering og karriereutvikling For en ung advokats motivasjon og utvikling har det også stor betydning hvordan han eller hun blir vurdert av arbeidsgiver, og hvilken uttelling dette gir. Jeg har her brukt ordet «karriereutvikling» som samlebegrep for en rekke uensartede elementer som forteller den unge advokaten at han eller hun utvikler seg mer eller mindre i firmaet; Det at man får eller ikke får lønnsøkning, bonus, forfremmelser, nye og spennende arbeidsoppgaver, mer tillit og større ansvar.

Å være advokat.indd 437

10.11.15 14:37

438

Hilde Ruus

Der alle advokatfullmektiger kanskje vurderes likt når de starter i et firma vil det etter en tid utvikle seg forskjeller i hvor bra de gjør det.

Rettferdige og forutsigbare vurderingssystemer Yngre advokater må som et minimum kunne kreve at deres arbeidsgivere har et bevisst forhold til hvordan de evaluerer og vurderer sine ansatte. Vurdering skjer hele tiden, eksempelvis når en partner bestemmer hvem av fullmektigene som skal få tildelt en ny sak som er kommet inn. Jeg mener imidlertid at det i advokatfirmaer bør opprettes skriftlige systemer for mer formell tilbakemelding, som bør skje en gang i året eller oftere.

Resultatene av vurderingene som gjøres må kommuniseres til hver enkelt ansatt på en konstruktiv måte, og resultere i korresponderende anerkjennelse og utvikling i eksempelvis avlønning, forfremmelser og arbeidsoppgaver. Jeg går ikke her inn på hva som bør være innholdet i det enkelte system, men nøyer meg med å peke på at det bør være konkret, forutsigbart og ikke minst oppleves rettferdig for majoriteten av de ansatte. Dette siste er for øvrig også et poeng i forskning på kunnskapsbedrifter generelt: Kunnskapsarbeidere motiveres av rettferdighet i tildeling av påskjønnelser, og reagerer sterkt negativt med blant annet redusert engasjement for organisasjonen, og et ønske om å slutte, når de opplever at organisasjonen ikke fordeler påskjønnelser rettferdig.

Det er helt avgjørende for den enkeltes motivasjon at innsats belønnes på en måte som oppleves som rettferdig.10 Og med rettferdig mener jeg ikke at ulike tegn på anerkjennelse og fremgang skal fordeles likt. Yngre advokater har skarpe hoder og er fullt klar over hvem som utmerker seg blant deres kolleger og hvorfor – hvem som jobber spesielt mye, hvem som er spesielt faglig dyktig, hvem som har et spesielt godt lag med klientene. De aller fleste vil forstå at slike egenskaper eller slik innsats blir belønnet av arbeidsgiver, selv om de ikke nødvendigvis vil være enig i den vurderingen som gjøres. Det oppleves imidlertid som demotiverende dersom anerkjennelse fordeles på en måte som oppfattes som urettferdig eller 10 Se NHH Bulletin i note 3 over, side 7.

Å være advokat.indd 438

10.11.15 14:37

Yngre advokaters krav til advokatfirmaene som kunnskapsbedrifter

439

tilfeldig. Det er få ting som er så ødeleggende for motivasjonen som å oppleve ikke å bli sett på grunn av tilfeldigheter og manglende struktur i evalueringen.

Advokatfirmaer, hvor de ansatte evalueres av forskjellige partnere, har særlige utfordringer med å sikre at vurdering oppfattes som rettferdig. Dette må møtes med at det legges ned arbeid i å samordne kriteriene og å gjennomføre vurderinger på samme måte overfor alle de ansatte advokatene.

Tid for mer differensierte suksesskriterier?

Når det kommer til de konkrete kriterier for suksess, hva som skal til for å ha en positiv karriereutvikling som ung og etter hvert litt eldre advokat, mener jeg at tiden er kommet for å innføre mer differensierte suksesskriterier. Advokatbransjen har tradisjonelt og hovedsakelig verdsatt «klienttimer på blokken» som både et statustegn og det mest tungtveiende vurderingskriteriet for yngre advokater. Dette er naturlig når firmaet lever av de timene som faktureres ut til klient.

Flere trender setter denne tradisjonelle tilnærmingen under press. For det første forhold ved arbeidstakerne slik jeg beskrev innledningsvis: Færre av de som er potensielle advokater vil være motiverte til å prioritere å jobbe svært mye gjennom hele karrieren.

Mobiliteten på arbeidsmarkedet gjør at ansatte vil slutte dersom de opplever ikke å bli verdsatt eller lykkes, eller dersom han eller hun opplever å kunne bli mer vedsatt eller lykkes bedre på en annen arbeidsplass. Når forskningen på kunnskapsbedrifter viser at kvaliteten på de ansatte og deres motivasjon er det viktigste for bedriftens prestasjon, vil de advokatfirmaene som klarer å håndtere denne utfordringen ha en stor fordel. I forlengelsen av dette er det nødvendig for advokatfirmaene å være attraktive arbeidsplasser også for de som ser på seg selv som ansatte advokater, og ikke partnerkandidater, på litt lengre sikt.

For det andre tror jeg at «advokatoppgavene» vil bli færre. Vi som i dag er yngre advokater må forvente at en del av de «enklere» advokatoppgavene vil forsvinne i løpet av noen år, overtatt av andre profesjoner eller data- og nettbaserte løsninger. Eksempel på slike

Å være advokat.indd 439

10.11.15 14:37

440

Hilde Ruus

oppgaver er oppgjør ved boligsalg, utarbeidelse av ulike typer dokumenter som testamenter og samboeravtaler, og dokumentasjonsgjennomgang i transaksjoner som generelt har sørget for stort volum for advokatfirmaene. Når disse kvantitetsbaserte oppgavene faller bort eller reduseres vil betydningen av å ha de beste advokatene, heller enn de som er villig til å jobbe mest, bli forsterket.

For de aller ferskeste advokatene vil et ensidig fokus på inntjening være negativt fordi det står i kontrast med behovet for opplæring i advokatrollen generelt, slik jeg anbefalte over i kapittel IV. Dersom alle incentiver peker mot rask og ensidig spesialisering, er det nettopp dette som vil skje.

Slik jeg ser det bør disse tendensene møtes ved at de yngre advokatenes arbeidsgivere justerer kriteriene for å ha en positiv karriere­ utvikling vekk fra den rene timeproduksjon, og over til at man i større grad vektlegger verdiskapning for firmaet. Dette innebærer å beholde fokuset på økonomisk inntjening, men å tillate et litt lengre perspektiv. Verdiskapning kan komme i form av stort antall produserte timer, men også gjennom arbeid av høy faglig kvalitet, markedsarbeid, pleiing av klientrelasjoner, akkvisisjon, faglig spesialisering, arbeid opp mot media og opplæring av yngre ansatte.

Ulike arbeidstakere er flinke til ulike ting, og høy timeproduksjon er bare en av dem. Alle de nevnte kvalitetene kommer arbeidsgiver til gode, og bør i større grad gi utslag i en positiv vurdering og karriereutvikling.

Den justeringen jeg her beskriver innebærer ikke at det ikke skal lønne seg å jobbe. Advokatyrket krever i perioder mye arbeid, ikke minst i starten av karrieren. Både læring og engasjement tar tid. Den nyansatte fullmektig står foran en bratt læringskurve som må forseres, og farten på fremgangen bestemmes av hvor stor innsats man legger ned underveis. Slik jeg ser det er det heller ikke noe problem at økonomisk uttelling for den enkelte ansatte i stor grad knyttes til grad av økonomisk inntjening for firmaet. Et utvidet perspektiv krever imidlertid at synet på hva som er en vellykket advokatkarriere og en verdifull ansatt utvides, og her er det først og fremst snakk om en justering av kulturen i bransjen for å gjøre plass til litt flere på A-laget. I dag oppfatter jeg situasjonen dithen at de fleste advokatfirmaer verdsetter annen verdiskapning, utover timeproduksjon.

Å være advokat.indd 440

10.11.15 14:37

Yngre advokaters krav til advokatfirmaene som kunnskapsbedrifter

441

Men når det kommer til kriteriet for suksess – hvem som blir sett på som vellykkede og som satses på – er høy timeproduksjon fortsatt er et obligatorisk kriterium.

VI Krav til organisering av virksomheten og arbeidshverdagen Det siste temaet jeg skal ta opp er hvilke krav de yngre advokatene kan stille til arbeidsgivers organisering av virksomheten, og til den konkrete arbeidshverdagen som advokat. Som nevnt over er advokatyrket preget av skiftende arbeidsbelastning og er til tider arbeidsintensivt. De yngste advokatene styrer i minst grad sin egen arbeidsmengde og arbeidsfordeling, fordi de stort sett blir holdt beskjeftiget av en eller flere partnere, og ikke direkte av klienter.

Den praktiske organiseringen av virksomheten, som jeg beskriver nedenfor, vil derfor være spesielt viktig for disse – selv om det er relevant for alle ansatte advokater i et firma.

Som et startpunkt mener jeg at yngre advokater kan kreve at arbeidsgiver kontrollerer hvilken arbeidsbelastning som legges på den enkelte. Både perioder med for lite å gjøre og perioder med for mye å gjøre oppleves som negativt av de yngre advokatene. Det samme gjelder der arbeidsbelastningen er ujevnt fordelt mellom de ansatte. Nå kan man selvsagt aldri oppnå lik fordeling av arbeidsbelastningen, men det bør tas nødvendige grep for å unngå at noen advokatfullmektiger er veldig travle mens kollegaen på nabokontoret har for lite å gjøre. Advokatfirmaene har også et særlig ansvar for å hjelpe de yngre advokatene å regulere egen arbeidsmengde, og til at de grensene for arbeidstid som følger av arbeidsmiljølovens kapittel 10 blir overholdt. Når man er ung og ambisiøs, og ikke har nok erfaring til å vurdere hvor mye tid arbeidsoppgaver kommer til å ta, er det lett å ta på seg for mye arbeid.

De yngre advokatene kan også kreve at arbeidsgiver organiserer virksomheten slik at de yngre advokatene har så stor forutsigbarhet som mulig i arbeidshverdagen. Dette innebærer at man må ha rutiner for at den som får inn et oppdrag skal være tidlig ute med å fordele arbeidet internt. Det er unødvendig belastende når lederen

Å være advokat.indd 441

10.11.15 14:37

442

Hilde Ruus

kommer med arbeidsoppgaver i siste øyeblikk, slik at den yngre advokaten ikke selv kan styre når arbeidet skal utføres. Korte frister bør reserveres for de tilfellene der det er nødvendig. Praktisk kan dette gjennomføres på mange måter, eksempelvis ved å gi de yngre advokatene mer klientkontakt, ha praksis for at hele teamet kopieres inn på mailer på en sak eller selv følger utviklingen gjennom et dataverktøy, eller ved at partneren er bevisst på å fordele arbeid straks han får det inn.

Et annet viktig poeng er at også de yngre advokatene kan kreve å få nyte godt av den fleksibiliteten advokatyrket gir. Store krav til arbeidsinnsats motsvares av at en del av arbeidsoppgavene kan utføres hvor som helst og når som helst, også utenfor kontoret. De yngre advokatene kan forvente at det legges til rette for at de kan utnytte denne fleksibiliteten, for eksempel gjennom hjemmekontor og andre teknologiske løsninger. Dette må selvsagt avveies mot verdien av å være til stede på kontoret, men generelt mener jeg at yrket gir større rom for å arbeide andre steder enn på kontoret, enn yngre advokater generelt får utnytte i dag. I tillegg bør også de yngste få anledning til å ta mer fri i roligere perioder, spesielt etter at de har hatt det hektisk over tid.

Det er heller ingenting i veien for at advokatfirmaene i større grad enn i dag organiserer virksomheten slik at den enkelte arbeidstaker er erstattelig. Dette vil være en fordel for de ansatte advokatene, som kan be andre om avlastning dersom det skulle komme opp et spørsmål på et tidspunkt hvor de er låst til andre oppgaver. Men fordelen er kanskje enda større for advokatfirmaene: Dersom de i større grad klarer å gjøre det enkelte oppdrag mindre avhengig av den enkelte advokaten, vil man kunne fordele arbeidsbelastningen jevnere, og utnytte de personalmessige ressursene bedre. I tillegg vil klientene få relasjoner til selve firmaet og flere advokater, fremfor til én advokat spesielt.

Igjen vil ulike praktiske grep kunne oppnå dette formålet: For eksempel større grad av teamarbeid, datahåndteringsverktøy som tilrettelegger for at flere kan holde seg oppdatert på en sak, til og med vaktordninger med formell turnus. Når det profesjonelle advokatmarkedet beveger seg vekk fra å tildele oppdrag på grunnlag av relasjoner, og i større grad går mot anbud og det å hente inn

Å være advokat.indd 442

10.11.15 14:37

Yngre advokaters krav til advokatfirmaene som kunnskapsbedrifter

443

spesialtilpasset bistand i enkeltsaker, er for øvrig et signal om at den personlige relasjonen er mindre viktig for klientene også.

Avslutningsvis vil jeg peke på det sosiale aspektet ved å være en ung advokat og ansatt i et advokatfirma. Det sosiale livet på jobb har fått stadig større fokus de siste årene, og er en viktig del av arbeidshverdagen som advokat de første årene. En del av de aktivitetene som arrangeres har gjerne først og fremst de yngste som målgruppe og et rent sosialt formål – «det er gøy å jobbe her». Jeg mener imidlertid at det er enda viktigere for de unge advokatene å bli kjent med sine mer erfarne kolleger og sjefer, også på det personlige plan. Jeg mener det må kunne forventes at også de som ikke lenger er helt unge advokater stiller jevnlig opp på sosiale arenaer for å bli kjent med sine yngre kolleger, om det så er til lunsj, en lønningspils innimellom eller på julebord. Det at man kjenner hverandre skaper trygghet, tillit og tilhørighet innad i firmaet. En slik trygg base er spesielt viktig for de yngste advokatene, som skal navigere de første årene i det som til tider kan være ganske stormfullt og skummelt farvann.

Å være advokat.indd 443

10.11.15 14:37

ved advokatrollen som ikke er tema i den juridiske utdannel­ sen. De ulike profesjonsrollene er gitt en praktisk beskrivelse.

Advokatyrket er et kompetanseyrke. Det forutsettes ikke bare juridiske kunnskaper, men også verdier og holdninger til yrkesutøvelsen, og praktiske ferdigheter det tar tid å tilegne seg. Én av de største ut­ fordringene en advokat møter i hverdagen, er balansegangen mellom profesjonsrollen (ivareta klientens interesser, fremme rett og hindre urett) og næringsrollen (få nye klienter, beholde klienter og tjene pen­ ger). En annen utfordring som særlig yngre advokater står overfor, er

Sigurd Knudtzon (red.)

S

iktemålet med Å være advokat er å redegjøre for de sidene

hvordan man skal opptre i forskjellige situasjoner. Å være advokat

Boken er delt i tre hoveddeler: A. Advokatens samfunnsmessige rolle B. Profesjonsrollen C. Næringsrollen Selv om boken er en artikkelsamling, er hensikten likevel at den skal fremstå som et sammenhengende – om ikke uttømmende – bilde av det å være advokat i praksis.

Å VÆRE ADVOKAT

kan være et hjelpemiddel i møte med disse utfordringene.

Sigurd Knudtzon (red.)

Å VÆRE

ADVOKAT

I S B N 978-82-15-02523-0

9

788215 025230

Å være advokat 2.indd 1

24.11.15 11.49