Bokens temaer inkluderer strategiske kostnadsdrivere, aktivitetsbaserte verdikjedeanalyser, utfordringer knyttet til outsourcing og interorganisatorisk økonomistyring, kundelønnsomhet, målkostnadskalkulasjon, kvalitet, strategiimplementering, bruk av produktivitetsindekser og benchmarks. Boken drøfter også digitalisering, strategisk dekomponering, verdibasert ledelse, bruk av lønnsinsentiver og Beyond Budgeting-tilnærmingen. I drøftingen av operasjonalisering og implementering av virksomhetens strategi vektlegges den balanserte målstyringsmodellen. To større caser fra Redningsselskapet og Avinor AS illustrerer hvordan denne modellen fungerer i praksis. En tredje case viser den dynamiske styringen i Jotunkonsernet. Denne tredje utgaven av boken inneholder, i tillegg til en gjennomgående oppdatering, mange nye eksempler og caser.
Kjell Gunnar Hoff
Strategisk økonomistyring drøfter temaer og metoder som er viktige for virksomheter i arbeidet med å skape konkurransefortrinn og langsiktig lønnsomhet. I tillegg til mer tradisjonelle oppgaver tar boken opp hvordan økonomistyringen må legge til rette for analyser som bidrar både til virksomhetens valg av strategi og til å understøtte strategiene i den daglige driften.
Kjell Gunnar Hoff med bidrag av Iver Bragelien, Per Aksel Holving og R. Øystein Strøm
Strategisk økonomistyring
Strategisk økonomistyring henvender seg til tredjeårsstudenter på bachelornivå, masterstudenter og ledere og medarbeidere i forskjellige økonomiske og administrative funksjoner.
3. utgave
www.nettressurser.no/hoff
ne sjo osi ing r kp gis ente ate m Str mple i og
e ed aly r
sd
se
d na
ring
an
st e riv lys na ra
r
de
io
er
er
sp
052724
tid
788215
e
9
lik
ISBN: 978-82-15-05272-4
U
R. Øystein Strøm har sammen med Iver Bragelien vært ansvarlig for kapittel 14 (Verdibasert ledelse). Han er professor emeritus i bedriftsøkonomiske fag ved Handelshøyskolen ved OsloMet – storbyuniversitetet, hvor han underviste i fagfeltet foretaksfinans i en årrekke. Han har publisert flere fagartikler i internasjonale tidsskrifter, spesielt innenfor feltene virksomhetsstyring («corporate governance») og mikrofinans.
Ko
Per Aksel Holving har skrevet kapittel 11 (Kaplan/Nortons Balanced Scorecard modell) og har ellers bidratt med ideer til caser. Han er siviløkonom og cand.merc. fra Handelshøjskolen i København. Han har i en årrekke arbeidet som bedriftsrådgiver med Balanced Scorecard og har prestasjonsmålingssystemer som spesialitet. Han er nå universitetslektor ved Handelshøyskolen ved NMBU og er også tilknyttet Stratecute Group og Capgemini Invent.
kj rdi Ve
Iver Bragelien har skrevet kapittel 15 (Insentiver) og har hovedansvaret for kapittel 14 (Verdibasert ledelse). Han er dr.oecon. fra Norges Handelshøyskole (NHH), hvor han er førsteamanuensis. Han er dessuten programdirektør for NHHs Executive MBA-studium i økonomisk styring og ledelse. Tidligere har Bragelien arbeidet i Gemini Consulting.
Strategisk økonomistyring
Kjell Gunnar Hoff er utdannet siviløkonom ved Washington State University. Han har over 20 års erfaring som leder av virksomheter innen handel, produksjon og internasjonale petroleumstjenester. Hoff har dessuten lang undervisningserfaring og er dosent emeritus fra Handelshøyskolen ved Norges miljø- og biovitenskapelige universitet (NMBU). Han er æresdoktor ved Riga Technical University, Latvia. Hoff har skrevet mange toneangivende bøker innen økonomistyring og strategiimplementering.
Strategisk økonomistyring
9788215052724_Hoff_Strategisk økonomistyring 3 utg 2021.indb 1
24.06.2021 09:01
9788215052724_Hoff_Strategisk økonomistyring 3 utg 2021.indb 2
24.06.2021 09:01
Kjell Gunnar Hoff med bidrag av Iver Bragelien, Per Aksel Holving og R. Øystein Strøm
Strategisk økonomistyring 3. utgave
univer sitetsforl aget
9788215052724_Hoff_Strategisk økonomistyring 3 utg 2021.indb 3
24.06.2021 09:01
© Universitetsforlaget 2021 1. utgave 2009 2. utgave 2016 ISBN 978-82-15-05272-4
Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel.
Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget AS Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo www.universitetsforlaget.no Forfatteren har mottatt støtte fra Norsk faglitterær forfatter- og oversetterforening. Omslag: Sissel Tjernstad Sats: ottaBOK Trykk: 07 Media – 07.no Innbinding: Bokbinderiet Johnsen AS Boken er satt med: Garamond 3 LT Std 11,5/14 Papir: 90 g Arctic Matt 1,0
9788215052724_Hoff_Strategisk økonomistyring 3 utg 00.indd 4
24.06.2021 10:54
Forord
Gjennomarbeidede strategier har økende betydning for å styrke virksomhetenes konkurransekraft. I den forbindelse har det skjedd en gradvis endring i virksomhetens økonomistyring. Det er større fokus på analyser og rapportering som eksplisitt fokuserer på strategiene og de strategiske målsetningene. Det vi kaller strategisk økonomistyring, har som formål å støtte opp under og bidra med beslutningsrelevant informasjon i virksomhetens arbeid med å utvikle vedvarende konkurransefortrinn. Det finnes imidlertid ingen entydig definisjon av begrepet strategisk økonomistyring og hva det skal omfatte. Enkelte fellestrekk har imidlertid dannet seg, slik som fokus på varierende tidsperioder, vektlegging av mange og ulike kostnadsdrivere når kostnadene skal forstås og forklares, fokusering på det som også skjer utenfor virksomheten, og sist, men ikke minst, konsekvente koblinger mellom virksomhetens strategiske og taktiske/operative styringsnivåer. Fellestrekkene har gitt føringer til mange av bokens temavalg, men flere av temaene har også blitt valgt etter samtaler med kollegaer. Denne 3. utgaven av boken har beholdt kapittelrekkefølgen og de fleste temaene som ble drøftet i den 2. utgaven, med to unntak. Kapittel 12 i denne utgaven inneholder som sist en drøfting av det som gjør en tjenesteytende virksomhet unik, mens resten av kapitlet inneholder to caser som beskriver de balanserte målstyringssystemene i Redningsselskapet og i Avinor AS. Det nye kapitlet har fått navnet Tjenesteytende virksomheter og strategisk virksomhetsstyring i praksis. Sammen med beskrivelsen av den dynamiske styringen i Jotunkonsernet i kapittel 16 gir disse tre casene en god innføring i hvordan strategisk virksomhetsstyring skjer i praksis. Kapittel 14 Verdibasert prestasjonsmåling har dessuten blitt omarbeidet og utvidet. Ellers er det mye nytt stoff og nye caser, ikke minst om digitalisering i drøftingen av systemstrukturen i kapittel 10. Det er ellers foretatt oppdateringer og presiseringer. Det er utarbeidet undervisningsressurser for forelesere, som finnes på www. nettressurser.no/hoff. Hjertelig takk til gode kollegaer som over tid har gitt konstruktive og nyttige tilbakemeldinger, og en stor takk til de mange fra næringslivet som har bidratt med intervjuer og caser. Uten dem hadde dette blitt en bok fattigere på innhold og relevans.
9788215052724_Hoff_Strategisk økonomistyring 3 utg 2021.indb 5
24.06.2021 09:01
6
Forord
Og endelig, en stor takk til mine kunnskapsrike medforfattere, førsteamanuensis Iver Bragelien, NHH, siv.øk./universitetslektor Per Aksel Holving, Stratecute Group og Handelshøyskolen ved NMBU og professor emeritus R. Øystein Strøm, Handelshøyskolen ved OsloMet – storbyuniversitetet. En spesiell takk til førstelektor Erik Vea for hans bidrag i utgave 1 og 2 av boken. Han nyter nå en aktiv og velfortjent pensjonisttilværelse. Anders Sagdalen i ottaBOK har igjen gjort en fremragende jobb med ombrekking av tekst og figurer. Rask og presis. Mange takk! Kongsberg 9. mai, 2021 Kjell Gunnar Hoff
9788215052724_Hoff_Strategisk økonomistyring 3 utg 2021.indb 6
24.06.2021 09:01
Innhold
Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Kapittel 1 Strategi og strategisk økonomistyring . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.1 Virksomhetens utfordringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1.2 Strategi – noe mer enn en plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.3 Utvikle en gjennomføringsprosess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.4 Den omgivelsesbaserte strategitilnærmingen . . . . . . . . . . . . . . . . 26 1.5 Ressursbasert strategitilnærming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 1.6 Hvilken strategitilnærming er mest relevant? . . . . . . . . . . . . . . . . 33 1.7 Noen kritiske kommentarer til det å skape vedvarende konkurransefortrinn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 1.8 Strategiske hovedelementer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 1.9 Tilsiktede og fremvoksende strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 1.10 Risikoevaluering som en del av den strategiske prosessen . . . . . . . 39 1.11 Potensiell fortjeneste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 1.12 Strategisk økonomistyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 1.13 Strategi og styring på ulike nivåer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 1.14 CIMAs strategiske styringskort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Kapittel 2 Strategiske kostnadsdrivere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 2.1 Kostnadsdriverkonseptet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 2.2 Strukturelle kostnadsdrivere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 2.3 Operasjonelle kostnadsdrivere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 2.4 En matematisk tilnærming til de strategiske kostnadsdriverne . . . 61 2.5 Kostnadsdriveranalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
9788215052724_Hoff_Strategisk økonomistyring 3 utg 2021.indb 7
24.06.2021 09:01
8
Innhold
Kapittel 3 ABC/M og verdikjedeanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 3.1 Kostnadsmodellen i ABC/M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 3.2 Aktivitetsbasert kalkulasjon (ABC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 3.3 Eksempel på ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 3.4 ABC-kalkyle med ledig kapasitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 3.5 Fordeler og ulemper med ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 3.6 Aktivitetsbasert ledelse (ABM) og aktivitetsanalyser . . . . . . . . . . . 77 3.7 Verdikjedeanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 3.8 Verdikjedeanalyse i et bransjeanalytisk perspektiv . . . . . . . . . . . . 85 3.9 Aktivitetsbasert analyse av foretakets interne verdikjede . . . . . . . . 91 3.10 Verdikjedeanalyse – strategisk kostnadspåvirkning og -posisjonering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Kapittel 4 Outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 4.1 Hvorfor og når velges outsourcing? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 4.2 Varierende erfaringer med outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 4.3 Outsourcing og konkurransefortrinn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 4.4 Spørsmål som må besvares før en outsourcingsbeslutning tas . . . . 108 4.5 En beslutningsmodell for strategisk outsourcing . . . . . . . . . . . . . . 111 4.6 Kraljic-matrisen som et verktøy i sourcingstrategien . . . . . . . . . . 116 4.7 Relevante kostnader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 4.8 Case: En strategisk outsourcingsbeslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 4.9 Risikovurderinger og følsomhetsanalyser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 4.10 Outsourcing i offentlig sektor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 4.11 Styringsmessige utfordringer ved outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . 132 4.12 Sluttkommentarer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Kapittel 5 Verdiskapning, produktatributter og målkostnadskalkulasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 5.1 Verdiskapning og kundeverdi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 5.2 Hva etterspør kundene? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 5.3 Målkostnadskalkulasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 5.4 Målpris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 5.5 Målsatt fortjeneste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 5.6 Målkostnaden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 5.7 Hvordan bygge riktig verdi inn i produktet gjennom verdianalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 5.8 Forhold som påvirker nytten av målkostnadskalkulasjon . . . . . . . . 153
9788215052724_Hoff_Strategisk økonomistyring 3 utg 2021.indb 8
24.06.2021 09:01
Innhold 9
5.9 Fordeler og ulemper med målkostnadskalkulasjon . . . . . . . . . . . . 157 5.10 Levetidskostnader og lønnsomhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 5.11 Levetidskalkulasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 5.12 Et eksempel på levetidskalkulasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Kapittel 6 Kvalitet og kontinuerlige forbedringer . . . . . . . . . . . . . . . 165 6.1 Hva menes med kvalitet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 6.2 Noen unike kvalitetsdimensjoner i tjenesteytende virksomhet . . . 168 6.3 Tilnærminger til kvalitetsbegrepet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 6.4 Strategi og kvalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 6.5 Internregnskapets rolle i kvalitetsarbeidet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 6.6 Kvalitetskostnader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 6.7 Kvalitetsforbedringer og lønnsomhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 6.8 Eksempler på hvordan finansielle og ikke-finansielle mål kan integreres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 6.9 Kontinuerlige forbedringer og kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 6.10 Kontinuerlige forbedringsprogrammer knyttet opp mot perioden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 6.11 Kontinuerlige forbedringer knyttet opp mot produkter og komponenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 6.12 Kontinuerlige forbedringsprogrammer knyttet til støttefunksjonene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 6.13 Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 6.14 Medvirkning fra de ansatte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Kapittel 7 Interorganisatorisk økonomistyring . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 7.1 Hva menes med interorganisatorisk økonomistyring? . . . . . . . . . . 199 7.2 Utvidelse av kunde–leverandør-forholdet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 7.3 Samarbeid med «åpne regnskapsbøker» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 7.4 Lærdommen fra Japan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 7.5 Case: Eurocar og dets tilnærming til interorganisatorisk økonomistyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 7.6 Erfaringer fra arbeid med åpne regnskapsbøker i produksjonsnettverk i Finland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 7.7 Forutsetninger for å oppnå gode resultater i et samarbeid med åpne regnskapsbøker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 7.8 Kaizen i et interorganisatorisk samarbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
9788215052724_Hoff_Strategisk økonomistyring 3 utg 2021.indb 9
24.06.2021 09:01
10
Innhold
Kapittel 8 Kundelønnsomhet og leverandørrelaterte kostnader . . . . 225 8.1 Hvem påvirker ressursbruken – kundene eller produktene? . . . . . 226 8.2 Hvor ulikhetene i kundenes innkjøpsmønster oppstår . . . . . . . . . . 227 8.3 Analyse av inntektssiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 8.4 Kundekostnadsanalyser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 8.5 Vurdering av kundeforholdet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 8.6 Kundelønnsomhetsanalyse trinn for trinn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 8.7 Andre kunde- og lønnsomhetsprofiler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 8.8 Leverandørrelaterte kostnader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 8.9 Leverandørvalg: Aktivitetsbasert analyse av leverandørpåførte kostnader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 8.10 Leverandørbasen – kostnader ved leverandøradministrasjon . . . . . 252 Kapittel 9 Produktivitet og benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 9.1 Produktivitetsbegrepene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 9.2 Produktivitetsendringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 9.3 Totalproduktiviteten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 9.4 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 9.5 Benchmarking-prosessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 9.6 Strategisk og operativ benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 9.7 Internregnskapsmessige implikasjoner av benchmarking . . . . . . . 274 9.8 Mulige barrierer knyttet til bruken av benchmarking . . . . . . . . . . 275 Kapittel 10 Strategiimplementering og kontekst . . . . . . . . . . . . . . . . 277 10.1 Strategiimplementering er krevende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 10.2 Implementeringsmodell og kontekst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 10.3 Lederskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 10.4 Bedrifts(organisasjons)kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 10.5 Kommunikasjon og dialog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 10.6 Læring og den lærende organisasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 10.7 Organisasjons- og systemstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 10.8 Rammeverk for strategiimplementering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 Kapittel 11 Kaplan/Nortons Balanced Scorecard-modell . . . . . . . . . 315 11.1 Styringsmodellen – innhold og faser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316 11.2 Verifisere virksomhetens nåsituasjon og strategiske retning . . . . . . 318 11.3 Styringsperspektivene i den balanserte målstyringsmodellen . . . . . 321 11.4 Innretningen på den balanserte styringsmodellen i offentlig sektor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328
9788215052724_Hoff_Strategisk økonomistyring 3 utg 2021.indb 10
24.06.2021 09:01
Innhold
11
11.5 Konkretisere og operasjonalisere strategien gjennom strategikart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330 11.6 Hvordan kan vi utvikle et strategikart? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 11.7 Utvikle styringsgrunnlaget og styringskortet: identifisere kritiske suksessfaktorer, etablere styringsparametere og strategiske initiativer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 11.8 Strategisk risikostyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344 11.9 Strategikartet oppsummert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 Kapittel 12 Tjenesteytende virksomheter og strategisk virksomhetsstyring i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 12.1 Fitzgerald og Moons modell for prestasjonsmålinger i tjenesteytende virksomheter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 12.2 Redningsselskapets strategiske BM-reise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350 12.3 AVINOR AS sine erfaringer med balansert målstyring . . . . . . . . . 364 Kapittel 13 Strategisk resultatmåling ved hjelp av strategisk dekomponering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 13.1 Virker strategiene? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 13.2 Strategisk dekomponering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376 13.3 Priser og salgets resultatavvik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388 13.4 Når bedriftene har flere produkter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 13.5 Avvik i markedsandel og markedsstørrelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 13.6 Hvordan finner vi størrelsen på markedet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 Kapittel 14 Verdibasert prestasjonsmåling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401 14.1 Maksimering av aksjonærenes formue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401 14.2 Driftsmargin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403 14.3 Rentabiliteter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406 14.4 Residualfortjeneste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415 14.5 Avsluttende kommentarer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424 Appendiks til Kapittel 14 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426 Kapittel 15 Insentiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429 15.1 Belønninger for å styre atferd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429 15.2 Belønninger i et samspill . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432 15.3 Prinsipal–agent-teori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 15.4 Måleproblemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438 15.5 Løsninger på måleproblemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 440
9788215052724_Hoff_Strategisk økonomistyring 3 utg 2021.indb 11
24.06.2021 09:01
12
Innhold
15.6 Insentiver i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444 15.7 Kompliserte insentivordninger og risiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 446 15.8 Aksjebaserte belønninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448 15.9 Avsluttende kommentarer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452 Kapittel 16 Virksomhetsstyring med og uten tradisjonelle budsjetter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 16.1 BBRTs kritikk mot budsjettene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456 16.2 Beyond Budgeting – Lederskapsprinsipper og styringsmodell . . . . 459 16.3 Noen reservasjoner til kritikken av budsjettet . . . . . . . . . . . . . . . . 464 16.4 En mulig styringsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471 16.5 Dynamisk styring i Jotunkonsernet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474 Bok- og artikkelreferanser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 487 Stikkord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493
9788215052724_Hoff_Strategisk økonomistyring 3 utg 2021.indb 12
24.06.2021 09:01
1
Strategi og strategisk økonomistyring
Strategi er et slags flerdimensjonalt veikart som ikke bare skal hjelpe virksomheten til å finne retningen, men det skal også anvise hvordan, og gi kunnskap om både vei og fart mot målet, som er å skape vedvarende konkurransefortrinn. De store endringer og innovasjoner som skjer i mange bransjer, ikke minst ved hjelp av ny teknologi, setter økte krav både til virksomhetenes endringsvilje og evne til å møte disse utfordringene. Virksomhetens økonomistyring må også bidra i dette arbeidet ved å legge til rette for analyser som gir kunnskap om de kostnads- og lønnsomhetsmessige konsekvensene av de alternative strategiske veivalgene, dernest understøtter de valgte strategiene og de strategiske målsettingene med relevant styringsinformasjon. Det er dette vi kaller strategisk økonomistyring. Strategisk økonomistyring omfatter mange av de metodene og verktøyene vi kjenner fra fagene budsjettering og driftsregnskap, men nå er hovedmotivet å bidra med kunnskap for å styrke virksomhetens strategiske posisjon og konkurransekraft. Det betyr også at strategisk økonomistyring omfatter økonomiske analyser knyttet til f.eks. konkurrenter og mulige strategiske samarbeidskonstellasjoner med leverandører og kunder. Et annet forhold er at strategier normalt har en gjennomføringshorisont på noen år. Det gjør at økonomistyringen må sees i et lengre tidsperspektiv enn det ettårsperspektivet som er vanlig. I tillegg er mange av de strategiske målene kvalitative, noe som får som konsekvens at finansiell styringsinformasjon i større grad også må kombineres med ikke-finansiell informasjon. Vi skal i dette innledningskapitlet1 først se nærmere på noen forhold som i årene fremover vil prege virksomheten og dens omgivelser. Deretter skal vi drøfte strategi begrepet nærmere, de strategiske hovedtilnærmingene, for til slutt å gi en oversikt over hovedtemaene innenfor strategisk økonomistyring og hva som søkes oppnådd. 1
Noe av fremstillingen i kapitlet bygger på kapittel 1 i Hoff, Kjell Gunnar og Per Aksel Holving: Balansert Målstyring. Strategisk virksomhetsstyring satt i system, Universitetsforlaget, 2015.
9788215052724_Hoff_Strategisk økonomistyring 3 utg 2021.indb 13
24.06.2021 09:01
14
1 Strategi og strategisk økonomistyring
1.1 Virksomhetens utfordringer Digitaliseringen Det snakkes i dag om den fjerde industrielle revolusjonen. Digitaliseringen kan bli langt mer vidtrekkende enn den industrielle. Bare fantasien synes å sette en stopper for hvordan virksomheter kan utnytte teknologien til forenkling, til å utvikle nye forretningsmodeller og, ikke minst, til å fremskaffe relevant styringsinformasjon, ofte i sanntid. Og det til stadig lavere kostnader. Vi drøfter digitaliseringen i et eget avsnitt i kapittel 10. Global konkurransesituasjon og økt informasjonstilgang på alle nivåer Økt frihandel, dereguleringer, bedret og billigere transport samt økt kjøpekraft har ført til økt konkurranse – til glede for de fleste forbrukere. Gjennom EU, WTO og NAFTA (The North American Free Trade Agreement) øker den frie vareflyten mellom landene, og tidligere industrielle stormakter settes under press fra land med billig arbeidskraft, høyt utviklet teknologi eller begge deler. Det vil derfor være de mest innovative og kostnadseffektive virksomhetene vi må bryne oss på, uansett i hvilke markeder eller land vi ønsker å konkurrere. Måten produkter er designet og produsert2 på, vil bli mer kompleks, mens utviklingsprosessene, produksjonen og støttefunksjoner vil bli fordelt på en globalisert verdikjede, og det antas at mulighetene for «skreddersøm», nisjeprodukter og tjenester vil øke, noe som vil være viktig for virksomheter lokalisert i høykostland. Enkelte3 snakker i denne forbindelse om enda en ny industriell revolusjon, den femte. Utviklingen innenfor informasjons- og kommunikasjonsteknologien har i tillegg bidratt til at alle kan få informasjon om nær sagt alle tilgjengelige produkter og markedsmuligheter omgående, og det til svært lav kostnad. Vi har aldri vært nærmere det samfunnsøkonomene kaller perfekte markeder, hvor både selgere og kjøpere har full informasjon om hverandre. Den kommunikasjonsteknologien som har vokst frem i tilknytning til Internett, medfører at virksomheter også endrer sine forretningsprosesser og -modeller, med målet om økt konkurransekraft som drivkraft. Den økte globaliseringen gir også store muligheter. Nedbygging av tollmurer og andre markedshindringer letter adgangen til nye markeder. Flere virksomheter kan derfor oppnå betydelige skalafordeler gjennom større produksjons- og salgsvolumer, som igjen kan gi grunnlag for ytterligere fornyelse og vekst.
2
3
Produksjonsbegrepet omfatter alle typer produksjon av varer og tjenester. Vi bruker normalt begrepet tilvirkning og tilvirkningsbedrifter når vi spesifikt omtaler vareproduksjon. I denne teksten skal vi i hovedsak benytte fellesbetegnelsen produksjon. Peter Marsh: The New Industrial Revolution – Consumers, Globalization and the End of Mass Production, Yale University Press, New Haven og London, 2012.
9788215052724_Hoff_Strategisk økonomistyring 3 utg 2021.indb 14
24.06.2021 09:01
1.1 Virksomhetens utfordringer
15
Den intellektuelle kapitalen En stadig større del av verdiene vil bli skapt av virksomhetens immaterielle ressurser, det vi kaller den intellektuelle kapitalen. Den omfatter de menneskelige ressursene, relasjonsressursene og organisasjonsressursene.4 De menneskelige ressursene, humankapitalen, omfatter de ansattes intellektuelle kapasitet, kompetanse, ferdigheter og omstillingsevne. Relasjonsressursene omhandler virksomhetens relasjoner til leverandører, kunder, samarbeidspartnere, fagforeninger og myndigheter. Organisasjonsressursene, strukturkapitalen, omfatter virksomhetens styringssystemer, prosesser, organisasjonsstrukturer, bedriftskultur, image, varemerker og ev. immaterielle rettigheter. Det kan utvikles betydelige konkurransefortrinn basert på hvordan ansattes kompetanse og beslutningsmyndighet systematiseres, struktureres og organiseres i forhold til de oppgavene som skal løses. Det forutsetter imidlertid at en virksomhetsledelse må ha de rette menneskelige ressursene å bygge på i sin organisasjon. I motsetning til den fysiske kapitalen som regnskapsføres, er den intellektuelle kapitalen i beste fall vanskelig å kopiere av konkurrentene. Vi skal drøfte den intellektuelle kapitalen nærmere i avsnitt 1.6 i forbindelse med den ressursbaserte strategitilnærmingen. Læring og den lærende organisasjon gjennom systemtenkningen er også sentralt i en drøfting av hvordan den intellektuelle kapitalen kan gi konkurransefortrinn. Outsourcing I tillegg til at verden har blitt langt mindre, har de lave kommunikasjonskostnadene og tilgjengeligheten medført at flere og flere virksomheter setter bort («outsourcer») deler av sitt utviklingsarbeid, sine driftsoppgaver og produksjon til lavkostland eller spesialiserte produsenter. Norge har betydelige utfordringer grunnet sitt høye kostnadsnivå, og arbeidskraftintensive aktiviteter utføres i økende grad i lavkostland, samtidig som det må settes stadig økende produktivitetskrav til de gjenværende aktivitetene. Mangel på kvalifisert personell er også en av drivkreftene bak denne utviklingen. Andre viktige drivkrefter for outsourcing er ønsket om å konsentrere seg om det som er virksomhetens kjerneområder,5 som springer ut av dens spesielle ferdigheter, kunnskap og teknologi. En annen drivkraft er ønsket om å profesjonalisere og effektivisere en del typiske støttefunksjoner, som for eksempel å sette ut driften av hele IT-avdelinger og regnskapsavdelinger til eksterne selskaper.
4 5
Göran Georg von Krogh Roos og Johan Roos: Strategi – en innføring, Fagbokforlaget, 2010. Se også avsnitt 2.2.
9788215052724_Hoff_Strategisk økonomistyring 3 utg 2021.indb 15
24.06.2021 09:01
16
1 Strategi og strategisk økonomistyring
Nettskybaserte tjenester gjør også kommunikasjonen mellom virksomhet og eksterne tjenesteleverandører langt enklere og mer effektiv enn tidligere, og den internasjonaliseres i større og større grad. Flere større norske virksomheter som Statkraft og Equinor lar nå (2021) det indiske IT-konsernet HCL Technologies Ltd. drifte og videreutvikle flere av sine IT-systemer. Og det er dimensjoner på HCL. HCL har kontorer i 50 land, inkl. Norge, og leverer en rekke ulike ITtjenester og løsninger. Selskapet hadde i 2020 (avvikende regnskapsår april–mars) en omsetning på USD 10,022 milliarder og 160 000 ansatte (per 31.12.2020). Skal outsourcingsrelasjoner fungere optimalt, setter det nye krav til virksomhetens styringssystemer. De må rapportere og måle de kritiske forholdene i disse relasjonene. De er normalt andre enn de rent finansielle. To slike ikke-finansielle forhold er f.eks. at kvalitet og levering lever opp til de målsatte og nødvendige standardene.
Økte krav til bærekraft En vanlig definisjon på bærekraft er en utvikling som imøtekommer dagens behov uten å ødelegge mulighetene for at kommende generasjoner skal få dekket sine.
Det forventes at økt digitalisering ikke bare reduserer virksomhetenes kostnader og kvaliteten på de ansattes beslutninger, men gir dem også økt bærekraft gjennom f.eks. bruk av mindre energi, mer effektiv ressursutnyttelse, sikrere drift og mindre forurensning. Fokus på virksomhetens bærekraft sett i et miljømessig-, etisk - og sosialt perspektiv blir viktigere og viktigere. Det er viktig i forhold til markedsaksept for virksomhetens produkter- og tjenester, det er viktig i forhold til samfunnet rundt, og det er viktig for investorer. Mange virksomheter legger i dag de relevante målene i FNs 17 mål for bærekraft til grunn i arbeidet for økt bærekraft. Målene er vist i figur 1.1 nedenfor.
9788215052724_Hoff_Strategisk økonomistyring 3 utg 2021.indb 16
24.06.2021 09:01
1.1 Virksomhetens utfordringer
17
Figur 1.1 FNs bærekraftmål
Det må også utvikles tydelige strategiske mål for bærekraftarbeidet. Regnskapsloven krever bl.a. nå at store foretak redegjør for resultatene av bærekraftarbeidet. Virksomhetens styringssystemene må derfor også gi periodisk informasjon om utviklingen mot de fastsatte bærekraftmålene.
Økt fokus på kunder og innovasjon Virksomhetsledere og markedsførere har i mange år vært opptatt av at produktene og tjenestene skal gi kundetilfredsstillelse. En viktig endring nå er at kundene i økende grad vil ha forventninger til at produktene stadig får økt funksjonalitet og kvalitet. Dette setter igjen krav til virksomhetens innovasjonsevne og evnen til å kunne oppnå rentabel drift når produktenes livssyklus blir kortere og produktene mer spesialtilpasset. Og det setter ikke minst krav til at tiden mellom idéunnfangelse og markedslansering stadig kan reduseres («time to market»). Når utviklingstiden skal reduseres og produksjonsseriene blir mindre, vil det igjen sette krav både til produktets design og måten tilvirkningen organiseres og gjennomføres på, skal virksomheten kunne opprettholde sin lønnsomhet. For mange virksomheter vil det bety at innovasjonsevne og det å forstå kundens behov blir en del av kjernekompetansen, mens stadig større deler av tilvirkningen outsources. Å øke innovasjonsevnen – det å finne smartere og billigere måter å produsere på eller levere tjenester på, utvikle nye forretningsmodeller, forbedrede eksisterende produkters funksjonalitet og kvalitet samt å utvikle nye produkter og løsninger – er virksomhetens viktigste oppgave dersom den skal overleve på sikt. Ledelsens
9788215052724_Hoff_Strategisk økonomistyring 3 utg 2021.indb 17
24.06.2021 09:01
18
1 Strategi og strategisk økonomistyring
oppgave nr. 1 blir derfor å utvikle strategier som både skaper et godt internt klima for kreativitet og innovasjon, og som skaper fremdrift og resultater. Innovasjonsarbeidet i virksomheten har både eksterne og interne drivkrefter: 1 Den markedsdrevne Virksomheten utvikler nye produkter i samarbeid med sine kunder eller identifiserer nye markeder eller markedsmuligheter for eksisterende produkter, produkttilpasninger, forbedringer eller nye produktideer. Det bør understrekes at det mer selvstendige kundeinitiativet til produktforbedringer eller nye produkter er det viktigste initiativet for mange virksomheter. Dette er ofte et undervurdert initiativ i markedsføringslitteraturen. 2 Den teknologidrevne Nye produkter utvikles på selvstendig basis basert på egne nye ideer, eller i samarbeid med kundene. Historien viser dessuten at mange produkter ble utviklet uten at det der og da var noe kommersielt marked for dem. Et eksempel er polyamid (nylon).
3M Company, med hovedkvarter i St. Paul, Minnesota, er et av verdens mest innovative industriselskaper. Virksomheten startet i 1902 som Minnesota Mining and Manufacturing med det formål å utvinne korund til produksjon av slipestein. Det ble ingen suksess. Selskapet ble reetablert, og etter noen år ble det en svært vellykket produsent av sandpapir med sterkt fokus på innovasjon. I 1925 oppfant en av 3Ms unge ansatte maskeringstapen, og Scotch Tape® ble et verdensprodukt. «Familien» består i dag av ca. 1000 forskjellige tapetyper til ulike formål. Et annet produkt vi kjenner godt, er de «gule» klebelappene. Postit®lappene ble introdusert i 1980 og har på mange måter endret vår interne kommunikasjon. Selskapet har utviklet seg til å bli verdensledende innen mange ulike forretningsområder og teknologier, i dag 51 ulike teknologier (2021). Ideene bak mange av produktene er belegningsteknologien, som for eksempel slipeprodukter, lydog videobånd, tape, film, folie og refleksprodukter. 3M har nå over 120 000 patenter og registrerer rundt 3 500 nye årlig. Konsernet har salgs- og produksjonsselskaper i 70 land. Det tilvirkes rundt 50 000 ulike produkter som markedsføres i mer enn 200 land. Omsetningen var i 2020 US$ 32,2 milli arder, og selskapet hadde 93 000 ansatte ved inngangen til 2021, hvorav ca. 8 000 forskere. 3Ms bedriftskultur er sterkt innovasjonsfokusert. En uttalt målsetting er at 30 % av den årlige omsetningen skal komme fra produkter som ikke var på markedet 4 år tidligere, og at rundt 5,8 % av de årlige salgsinntektene skal brukes på forskning og produktutvikling. Kilde: www.3m.com
9788215052724_Hoff_Strategisk økonomistyring 3 utg 2021.indb 18
24.06.2021 09:01
1.2 Strategi – noe mer enn en plan
19
Det er også gjennom bruk av ny teknologi og gjennom innovative produkter at nye og gamle virksomheter vil erobre nye markeder og markedsandeler. Enkelte bransjer domineres av oligopoler, eller er så kapitalkrevende at markedstilgangen i beste fall er vanskelig, om ikke produktene representerer noe nytt og bedre. La oss ikke glemme at innovasjon ikke bare er en teknologirelatert aktivitet. Innovasjon dreier seg også om nye måter å organisere og lede virksomheter på, nye måter å løse interne arbeidsoppgaver og gjennomføre interne produksjonsprosesser på og nye måter å anvende kjent kunnskap på. Disse aktivitetene inngår normalt i det vi kaller prosessinnovasjon.
Sosiale, politiske og kulturelle forhold Virksomheter som skal operere globalt, må ha kunnskap om og forståelse for at både religion, sosiale og kulturelle forhold vil påvirke både organisatorisk samhandling og drift. Reaksjonen på Muhammed-tegningene i deler av den muslimske verden (2006 og 2015) er et eksempel på at forhold som ikke er forårsaket av en enkelt virksomhet, allikevel sterkt kan påvirke dens driftsbetingelser i andre deler av verden. Kunnskap om sedvaner og andre kulturelle forhold hos medarbeidere og kunder i fremmede land vil være en forutsetning for å kunne lykkes internasjonalt. Dette gjelder også i outsourcingrelasjoner.
1.2 Strategi – noe mer enn en plan De utfordringene som er drøftet ovenfor, og hvordan de skal møtes, blir en del av virksomhetens strategier. Skal vi kunne legge opp økonomistyringen slik at den virkelig understøtter strategiene, må virksomhetens strategiske retning og ulike valg tydeliggjøres og forstås. Vi repeterer derfor nedenfor en del sentrale tilnærminger og forhold i arbeidet med strategiutvikling, og hva som normalt ønskes oppnådd. I tillegg skal vi kort drøfte de vanligste strategitilnærmingene. Det er virksomhetens forretnings-/virksomhetsidé som ligger til grunn for utviklingen av strategiene. Den skal beskrive følgende elementer: • hva virksomheten skal drive med (hvilke produkter som tilbys for hvilke behov) • hvem målgruppene er (hvilke kundesegmenter virksomheten henvender seg til) • hvor de er (det geografiske fokus), og • hvordan, gjennom utvikling av konkurransefortrinn (roller i verdikjeden, utvikling av kjernekompetanse og lignende) Og hvordan beskriver den mer generelle forretningsmodellen som virksomheten skal forfølge for å utvikle sine konkurransefortrinn. Skal virksomheten forfølge en kostnadslederstrategi, differensieringsstrategi eller en fokuseringsstrategi, for å bruke Michaels Porters strategitilnærming, som vi skal se nærmere på i avsnitt 1.5.
9788215052724_Hoff_Strategisk økonomistyring 3 utg 2021.indb 19
24.06.2021 09:01
20
1 Strategi og strategisk økonomistyring
Strategi har følgelig å gjøre med virksomhetens fremtidige veivalg – både de planlagte veiene og dem som blir til underveis. Det handler om å uttrykke virksomhetens ambisjonsnivå, det handler om virksomhetens ressurser og hvordan samhandlingen med omgivelsene skal foregå – med det formål å skaffe virksomheten vedvarende konkurransefortrinn. Den strategiske prosessen tar i utgangspunktet sikte på å besvare tre spørsmål: 1 Hvor vil vi? 2 Hvordan kommer vi dit? 3 Hva er vår handlingsplan for å komme dit?
Forretningsidéen, visjonen og verdigrunnlaget Utgangspunktet for den strategiske prosessen er virksomhetens forretningsidé eller virksomhetsidé. I en moden virksomhet må forretningsidéen testes ved å besvare spørsmål om hva virksomheten driver med. Det kan høres banalt ut, men hensikten er å få bekreftet om virksomheten er bevisst markedets krav. Figur 1.2 kan illustrere hva som ønskes oppnådd.
Hvem skal tilfredsstilles?
Hva skal tilfredsstilles?
Kundegrupper
Kundebehov Forretningsidéen Hvordan skal kundene tilfredsstilles? Særskilte kompetanser
Figur 1.2 Å definere virksomhetens forretningsidé i forhold til markedets krav.
Basert på en figur i Hill, Charles W. L. og Gareth R. Jones, Strategic Management Theory, South-Western, 10. utgave, 2013
Denne tilnærmingen understreker den nødvendige kundeorienteringen. For mange virksomheter vil en grundig analyse av gjeldende forretningside også medføre endringer. Ledelsen utformer deretter normalt en visjon for hvordan den ønsker at virksomheten skal utvikles. Visjonen skal gi et fremtidsbilde av virksomheten. Vi har alle
9788215052724_Hoff_Strategisk økonomistyring 3 utg 2021.indb 20
24.06.2021 09:01
1.2 Strategi – noe mer enn en plan
21
hørt om visjonære ledere, som er ledere som klarer å mobilisere en organisasjon i bevegelse mot nye, forbedrede løsninger gjennom å oppmuntrer de ansatte til å kreativitet og samarbeid for i felleskap å forbedre virksomhetens ytelser. Et økende antall virksomheter utarbeider også etiske retningslinjer for hvordan samhandlingen internt og mot markedene skal skje. Dette inngår i det som blir det verdigrunnlaget for virksomheten skal basere sin forretningsdrift på. Eksemplet fra konsernet Orkla ASA nedenfor kan eksemplifisere hvor enkelt, men samtidig retningsgivende forretningside, visjon og verdier kan uttrykkes. Orkla, som er et av Norges største og også et av våre mest internasjonale foretak, har det meste av sin virksomhet innen næringsmidler med en rekke produkter som vi alle møter daglig.
Orklas visjon er å være «Din venn hver dag». Visjonen støttes av verdiene «modig», «til å stole på» og «inspirerende». Orklas forretningsidé er å gjøre hver dag bedre med lokale, bærekraftige merkevarer som skaper glede.
De strategiske målene Det neste steget i en strategisk prosess er å meisle ut realistiske strategiske mål for virksomheten, med andre ord en konkretisering av hva som skal oppnås i løpet av det strategiske tidshorisonten. Utgangspunktet vil være å vurdere virksomhetens nå-situasjon. Dette arbeidet krever grundige analyser av markedsutsiktene for virksomhetens eksisterende og eventuelt nye produkter og tjenester; virksomhetens interne forutsetninger, eksterne forhold som ventes å påvirke virksomheten, kapitalbehov og lignende. Målene skal uttrykke hva som oppnås og når. Dette vil normalt betinge at det også fastsettes delmål. De skal dessuten være forståelige, presise og målbare, slik at de også kan etterprøves. De skal omhandle forhold som anses kritiske for virksomheten. De skal være ambisiøse, men også realistiske. Avvikene mellom de strategiske målsettingene og nå-situasjonen blir fokus for virksomhetens fremtidige utvikling: hovedstrategiene formuleres. Disse anviser hvordan virksomheten skal nå sine mål innenfor de valgte hovedsatsningsområdene eller funksjonsområdene. Uansett styringsform er det viktig å understreke at de strategiske målene må være styrende for den kortsiktige- og mellomlangsiktige planleggingen og styringen av virksomheten. De strategiske målene må følgelig kunne dekomponeres i operasjonelle mål på forskjellige nivåer i organisasjonen, og de må følges opp periodisk mot mile pæler eller kortperiodiske delmål. Dette setter spesielle krav til utformingen av de kvalitative målene.
9788215052724_Hoff_Strategisk økonomistyring 3 utg 2021.indb 21
24.06.2021 09:01
22
1 Strategi og strategisk økonomistyring
Den strategiske prosessen skal hjelpe virksomhetens medarbeidere til å utvikle strategier for tre hovedområder i sitt arbeid mot økt lønnsomhet eller hva de strategiske målene måtte være.6 De tre hovedområdene er 1 virksomhetens ressurser, 2 virksomhetens omgivelser, og 3 virksomhetens evne til å skape merverdier i sin virksomhet. Figur 1.3 viser eksempler på hvordan virksomhetens strategier knytter dens interne ressurser sammen med virksomhetens omgivelser.
Virksomhetens ressurser Virksomhetens ressurser består både av den fysiske kapitalen, som regnskapsføres i virksomhetens balanse, og den intellektuelle, som vi omtalte ovenfor. Oppgaven blir å utvikle strategier slik at den kan optimalisere bruken av disse ressursene. Spesielt viktig blir det å identifisere de ressursene som gir eller kan gi virksomheten konkurransefortrinn i forhold til konkurrentene. Og noen ganger må disse interne ressursene erstattes eller forsterkes for å sette virksomheten i stand til å løse sine oppgaver. Det gjelder både de fysiske og menneskelige samt struktureringen av dem. Tilgangen på kapital kan imidlertid sette klare begrensninger for hva en virksomhet kan få til. Den vil både være avhengig av de resultater som oppnås, og troverdigheten av virksomhetens fremtidige mål og strategier. Omgivelsene
Økonomisk vekst Mulighet
Konkurrentene angriper Trusler
Ressurser
Strategier behøves for å lede og koordinere aktivitetene til de ansatte, organisasjonen, anlegg, kapital, etc.
Omgivelsene
Kundene er heftig og begeistret over et nytt produkt
Mulighet
Omgivelsene
Trusler
Omgivelsene
Leverandører ønsker høyere priser
Figur 1.3 Noen eksempler på hvordan strategier knytter virksomhetens ressurser sammen med omgivelsene 6
Momenter er hentet fra Lynch, Richard: Corporate Strategy, Financial Times/Prentice Hall (Pearson Education Ltd), 2006, kapittel 1 og 2.
9788215052724_Hoff_Strategisk økonomistyring 3 utg 2021.indb 22
24.06.2021 09:01
1.2 Strategi – noe mer enn en plan
23
Virksomhetens omgivelser Basert på analyser av den generelle økonomiske og politiske utviklingen, markeder, konkurrenter, kunder, teknologi, leverandører, tilgang på arbeidskraft og andre relevante forhold blir oppgaven å utvikle strategier som skal tilpasse virksomhetens styrker og svakheter til omgivelsene slik at målene kan nås. Omgivelsene er vanligvis delt i to: 1 virksomhetens handlingsmiljø, representert ved interessentene, og 2 de øvrige omgivelsene, herunder konkurrentene. Mens interessentene (kundene, leverandørene, eksterne investorer, eiere, långivere, lokalsamfunnet, myndigheter osv.) har spesielle økonomiske interesser knyttet til virksomheten, og følgelig stor interesse av at virksomheten lykkes, representerer de øvrige omgivelsene normalt den største utfordringen. Konkurrentene ligger sjelden i ro, og konkurransesituasjonen har for mange blitt betydelig skjerpet grunnet globaliseringen og den raske teknologiske utviklingen, som vi drøftet i avsnitt 1.1. Det krever både dynamiske og tilpasningsdyktige organisasjoner, samt løpende overvåkning av de eksterne forhold som forventes å ha størst påvirkning på virksomhetens utvikling. Enkelte strategitenkere vil hevde at omgivelsene er så turbulente og fremtiden så uviss at det i beste fall vil være svært vanskelig å utarbeide en langsiktig strategi, og at oppnådde konkurransefortrinn kun er temporære. Oppgaven for disse virksomhetene blir derfor å utvikle strategier som øker virksomhetens evne til å kunne takle og overleve raske omskiftninger i omgivelsene. Nøkkelord er fleksibilitet i både ledelses- og organisasjonsstruktur og, ikke minst, nødvendige finansielle muskler. En viktig oppgave i enhver virksomhets strategiarbeid vil være å ha en begrunnet mening om graden av stabilitet i de bransjer hvor virksomheten konkurrerer. Virksomhetens omgivelser vil legge klare føringer på strategiutviklingen.
Evnen til å skape verdier er kilden til å skape konkurransefortrinn Uten evne til å skape lønnsomme verdier i forhold til kunder og markeder for de produkter som bearbeides eller videreselges, vil virksomheten ikke kunne overleve på sikt. I tilknytning til hovedstrategiene må det utvikles delstrategier knyttet til hvilke markeder som skal betjenes, og til for eksempel medarbeiderkompetanse, investeringer og ressurstilgang for å sette virksomheten i stand til å gjennomføre hoved strategiene. Delstrategiene må anvise hvordan organisasjonen skal kunne skape verdier på tvers av aktivitetene. Dette er illustrert i figur 1.4, som viser verdikjeden7 7
Det forutsettes at leseren er kjent med den opprinnelige verdikjeden, som ble popularisert av Michael E. Porter i boken Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, Simon & Schuster, 1985.
9788215052724_Hoff_Strategisk økonomistyring 3 utg 2021.indb 23
24.06.2021 09:01
Bokens temaer inkluderer strategiske kostnadsdrivere, aktivitetsbaserte verdikjedeanalyser, utfordringer knyttet til outsourcing og interorganisatorisk økonomistyring, kundelønnsomhet, målkostnadskalkulasjon, kvalitet, strategiimplementering, bruk av produktivitetsindekser og benchmarks. Boken drøfter også digitalisering, strategisk dekomponering, verdibasert ledelse, bruk av lønnsinsentiver og Beyond Budgeting-tilnærmingen. I drøftingen av operasjonalisering og implementering av virksomhetens strategi vektlegges den balanserte målstyringsmodellen. To større caser fra Redningsselskapet og Avinor AS illustrerer hvordan denne modellen fungerer i praksis. En tredje case viser den dynamiske styringen i Jotunkonsernet. Denne tredje utgaven av boken inneholder, i tillegg til en gjennomgående oppdatering, mange nye eksempler og caser.
Kjell Gunnar Hoff
Strategisk økonomistyring drøfter temaer og metoder som er viktige for virksomheter i arbeidet med å skape konkurransefortrinn og langsiktig lønnsomhet. I tillegg til mer tradisjonelle oppgaver tar boken opp hvordan økonomistyringen må legge til rette for analyser som bidrar både til virksomhetens valg av strategi og til å understøtte strategiene i den daglige driften.
Kjell Gunnar Hoff med bidrag av Iver Bragelien, Per Aksel Holving og R. Øystein Strøm
Strategisk økonomistyring
Strategisk økonomistyring henvender seg til tredjeårsstudenter på bachelornivå, masterstudenter og ledere og medarbeidere i forskjellige økonomiske og administrative funksjoner.
3. utgave
www.nettressurser.no/hoff
ne sjo osi ing r kp gis ente ate m Str mple i og
e ed aly r
sd
se
d na
ring
an
st e riv lys na ra
r
de
io
er
er
sp
052724
tid
788215
e
9
lik
ISBN: 978-82-15-05272-4
U
R. Øystein Strøm har sammen med Iver Bragelien vært ansvarlig for kapittel 14 (Verdibasert ledelse). Han er professor emeritus i bedriftsøkonomiske fag ved Handelshøyskolen ved OsloMet – storbyuniversitetet, hvor han underviste i fagfeltet foretaksfinans i en årrekke. Han har publisert flere fagartikler i internasjonale tidsskrifter, spesielt innenfor feltene virksomhetsstyring («corporate governance») og mikrofinans.
Ko
Per Aksel Holving har skrevet kapittel 11 (Kaplan/Nortons Balanced Scorecard modell) og har ellers bidratt med ideer til caser. Han er siviløkonom og cand.merc. fra Handelshøjskolen i København. Han har i en årrekke arbeidet som bedriftsrådgiver med Balanced Scorecard og har prestasjonsmålingssystemer som spesialitet. Han er nå universitetslektor ved Handelshøyskolen ved NMBU og er også tilknyttet Stratecute Group og Capgemini Invent.
kj rdi Ve
Iver Bragelien har skrevet kapittel 15 (Insentiver) og har hovedansvaret for kapittel 14 (Verdibasert ledelse). Han er dr.oecon. fra Norges Handelshøyskole (NHH), hvor han er førsteamanuensis. Han er dessuten programdirektør for NHHs Executive MBA-studium i økonomisk styring og ledelse. Tidligere har Bragelien arbeidet i Gemini Consulting.
Strategisk økonomistyring
Kjell Gunnar Hoff er utdannet siviløkonom ved Washington State University. Han har over 20 års erfaring som leder av virksomheter innen handel, produksjon og internasjonale petroleumstjenester. Hoff har dessuten lang undervisningserfaring og er dosent emeritus fra Handelshøyskolen ved Norges miljø- og biovitenskapelige universitet (NMBU). Han er æresdoktor ved Riga Technical University, Latvia. Hoff har skrevet mange toneangivende bøker innen økonomistyring og strategiimplementering.
