Tema 3.1: gestión de la estrategia de negocio

La Gesti贸n de la Estrategia de Negocio

Niky Armas

Diamante Organizacional de Leawitt y sus siete variables organizacionales, Corporaci贸n McKinsey.

ESTRUCTURAS

ESTRATEGIAS

SISTEMAS

VALORES RECTORES

ESTILOS HABILIDADES

RR-HH

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO Caracterizaci贸n de los Macroprocesos

Gesti贸n por Procesos Nivel 00

Procedimiento Procesos y Subprocesos Nivel 1.1

Estructura Funcional

Mapa Macroprocesos Nivel 0 Mapa Macroprocesos Nivel 1

Detalle: Entradas, Salidas, Controles, Mecanismos

Matriz Estrat茅gica

BSC

Mapa Estrat茅gico

CMI

Planes Operacionales

Planes Operativos

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

Actualmente, las organizaciones se alinean en las llamadas “disciplinas de valor”, “modelos de competencia” o “estrategias competitivas” que no se orienta a la manera como hacer las cosas, sino en el tipo de proposición de valor que persiguen éstas para satisfacer las necesidades de sus clientes y partes interesadas.

Es por eso que para cada tipo de organización es necesario desarrollar o adoptar un modelo operacional y estratégico para esta relación causa-efecto (organización vs cliente), modelo que se compone de la determinación de su direccionamiento gerencial de mediano y largo plazo; y que corresponderá la identificación de sus procesos gobernantes, agregadores de valor y de apoyo; así como también el manejo adecuado de una estructura de negocios, sistemas gerenciales de toma de decisión y cultura organizacional, a fin, de que cada uno de ellos proporcione aquel valor a la organización que le permita alcanzar la excelencia.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

La alta dirección y responsables de una institución, deben comprender que la única manera de asesorar y/o guiar los pasos de una organización, es entender, aplicar y corregir el uso de las diversas herramientas alineadas a la gestión empresarial como el Mapa de Procesos, los Mapas Estratégicos y los Indicadores de Gestión; la alineación de los procesos a la estructura funcional es la base de ese aprendizaje.

La organización centrada en la estrategia cumple con los siguientes criterios gerenciales:

Traducir la estrategia a términos Operativos.

Alinear la organización con la estrategia.

Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de toda la organización.

Hacer de la estrategia un proceso continuo

Movilizar el cambio mediante el liderazgo de la alta dirección.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

•

Por lo tanto, la alta dirección de la organización deberá alinear su estrategia en función de ciertos aspectos relevantes que deciden su mediano y largo plazo; estos aspectos relevantes son:

•

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

•

Perspectiva de Procesos Internos

•

Perspectiva del Cliente

•

Perspectiva Financiera

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

Por lo tanto, la alta dirección de la organización deberá alinear su estrategia en función de ciertos aspectos relevantes que deciden su mediano y largo plazo; estos aspectos relevantes son: • Misión • Visión • Modelo de Competencia • Factores Críticos del Éxito

Al identificar estos lineamientos gerenciales, la organización ha determinado lo que se llama el Direccionamiento Técnico Estratégico., por lo tanto la organización se asienta en 4 pilares vitales que la sostendrán hasta el cumplimiento de su visión.

EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Proporciona el marco referencial que considera a la estrategia la base principal agregadora de valor desde la determinación de 4 pilares que son:

• • • •

Misión Visión Modelo de Competencia Factores Críticos del Éxito

EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

La organización de una empresa para cumplir con sus objetivos, puede dividirse en dos grandes aspectos

MODELO DE COMPETENCIA O ESTRATEGIA COMPETITIVA

Competencia se define como la situación de empresas que rivalizan en un mercado ofreciendo o demandando un mismo producto o servicio; procurando demostrar pericia, aptitud e idoneidad; adoptar un modelo de competencia depende de:

El modelo de competencia equivale a tomar decisiones en función de las siguientes variables •recursos económicos de la organización (inversión de la alta dirección) •tipo de mercado en el que se decide competir •del competidor persé

El Modelo de Competencia, vincula la organización en la manera como competir en el mercado (RASGO DIFERENCIADOR), de acuerdo a su mejor proposición de valor que brinda a sus clientes definidos; en donde se fusionan productos, precio, servicio, relación e imagen, etc.,

MODELO DE COMPETENCIA O ESTRATEGIA COMPETITIVA

El modelo de competencia es el Rasgo Diferenciador de la manera cómo decidió competir la organización respecto a su competencia; y ésta corresponde de acuerdo a 3 estrategias diferentes.

EXCELENCIA OPERATIVA

DIFERENCIACIÓN (INTIMIDAD CON EL CLIENTE)

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

LA EXCELENCIA OPERATIVA (LIDERAZGO EN COSTOS)

Podemos mencionar que las empresas tipo que adoptan este modelo tenemos: • EMPRESAS DE MANUFACTURA O PRODUCCIÓN • MINISTERIOS O GOBIERNOS SECCIONALES • ORGANIZACIONES SIN FINES LUCRO

Los criterios para determinar si una organización es líder en costos pueden ser los siguientes: • A MAYOR VOLUMEN DE PRODUCCIÓN; MENOR COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN • EMPRESAS QUE SE “ATAN” O DEPENDEN EXCLUSIVAMENTE DE UN PRESUPUESTO ANUAL PARA SU SUPERVIVENCIA. • ORGANIZACIONES QUE RECIBEN CAPITAL EXTERNO PARA CUMPLIR CON OBJETIVOS LIGADOS A LA SOCIEDAD O A LA COMUNIDAD. • MUCHAS ORGANIZACIONES QUE NO EJECUTAN AUTO GESTIÓN. • INCREMENTO DE CUOTA DE MERCADO

LA EXCELENCIA OPERATIVA (LIDERAZGO EN COSTOS)

•

La excelencia operativa o liderazgo en costo es la estrategia que orienta a la organización a la entrega de productos y servicios a sus clientes con el mejor costo total y disponibilidad, proporciona la mejor combinación entre calidad, precio y facilidad de compra.

•

La excelencia operativa considera como su fortaleza la productividad sin descuidar la calidad o el cumplimiento de requisitos de sus partes interesadas; alcanza el mejor mix entre calidad y costo.

•

Al ser un aspecto estratégico, se define un macro proceso gobernante que lo planifique , éste proceso deberá contar con las herramientas de gestión necesarias para mantener en control el costo de materias primas, insumos, y todos los mecanismos ligados al proceso productivo.

•

Éste proceso suele tomar el nombre: – – –

CONTROL Y MANEJO PRESUPUESTAL” PLANIFICACIÓN FINANCIERA DIRECCIONAMIENTO FINANCIERO

LA EXCELENCIA OPERATIVA (LIDERAZGO EN COSTOS) •

La excelencia operativa o liderazgo en costo es la estrategia que orienta a la organización a la entrega de productos y servicios a sus clientes con el mejor costo total y disponibilidad, proporciona la mejor combinación entre calidad, precio y facilidad de compra.

•

La excelencia operativa considera como su fortaleza la productividad sin descuidar la calidad o el cumplimiento de requisitos de sus partes interesadas; alcanza el mejor mix entre calidad y costo.

•

Al ser un aspecto estratégico, se define un macro proceso gobernante que lo planifique , éste proceso deberá contar con las herramientas de gestión necesarias para mantener en control el costo de materias primas, insumos, y todos los mecanismos ligados al proceso productivo.

•

Éste proceso suele tomar el nombre: – – –

CONTROL Y MANEJO PRESUPUESTAL” PLANIFICACIÓN FINANCIERA DIRECCIONAMIENTO FINANCIERO

MODELO DE COMPETENCIA EXCELENCIA OPERATIVA

โ ข Esta estrategia competitiva procura alcanzar el liderazgo en costos, con el mejor costo total para el cliente, es decir, la mejor combinaciรณn entre calidad y costo, esto se representa mediante la ecuaciรณn:

MODELO DE COMPETENCIA EXCELENCIA OPERATIVA

Por tanto, es posible incrementar la productividad haciendo que el denominador tienda a cero; es decir, se fomente la reducción de costos en la materia prima y mecanismos; de igual manera al incrementar el valor del numerador, es decir, incrementando los bienes o servicios producidos.

La estrategia de excelencia operativa es clásicamente utilizada en los siguientes tipos de organizaciones: • Manufactura • Organizaciones sin fines de lucro • Organizaciones que pertenecen al estado. (municipios, ministerios...)

MODELO DE COMPETENCIA

DIFERENCIACIÓN (INTIMIDAD CON EL CLIENTE)

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

Esta estrategia competitiva ofrece el producto o servicio a la medida del cliente, interesa construir relaciones a largo plazo con el cliente Esta estrategia competitiva busca el liderazgo en producto mediante la investigación y desarrollo para alcanzar la innovación en la creación de bienes y servicios.

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO (FCE)

Los factores críticos de éxito, FCE, son lineamientos definidos por la alta dirección de la organización, que permiten a la estrategia organizacional identificar donde es necesario asignar sus recursos y concentrar los esfuerzos, es decir, ubica aquellos procesos (normalmente son pocos) que son críticos para ganar dinero en un negocio.

Para determinar cuáles son los FCE de la organización, se debe responder a la siguiente pregunta:

“ ¿ Cuál es el secreto para triunfar en esta Industria ? “

Los factores críticos de éxito permiten identificar donde la organización va a colocar sus principales recursos, es decir, los recursos son limitados, por consiguiente se debe concentrarlos en el cumplimiento de los FCE de la organización.

Los F.C.E. permitirán que los Productos/Servicios se vendan, entonces, la organización podría normalmente identificarlos de acuerdo a: • INFRAESTRUCTURA. • RECURSO HUMANO. • MATERIA PRIMA. • PUBLICIDAD. • CANALES DE DISTRIBUCIÓN. • UBICACIÓN GEOGRÁFICA, etc.

De esta manera es posible determinar el Mapa de Procesos de la organización, conforme el siguiente esquema metodológico:

Y utilizando la siguiente matriz…

FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO

MACRO-PROCESO RESPONSABLE

PERSPECTIVA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

FCE1 FCE2 ...

FCE9 MAX 12

…nace la determinación de los macro procesos, responsables entre otras definiciones de la organización estructurada por procesos.

MACRO PROCESOS GOBERNANTES. Pertenecen a actividades de responsabilidad gerencial, y de planeación estratégica; son procesos que dirigen el rumbo organizacional, proveen y/o controlan recursos e intervienen en la toma de decisión a la luz del modelo de competencia y considerando la visión de mediano y largo plazo.

PROCESOS ESTRATÉGICOS

Rasgo Diferenciador

Horizonte en el corto, mediano y largo plazo

MACRO PROCESOS AGREGADORES DE VALOR. Son los procesos productivos del negocio, los que están ahí para satisfacer al cliente de acuerdo al producto o servicio provisto por ellos; son los procesos “misioneros” la razón de ser de la organización, si faltara uno de ellos la organización no existiría o carecería de un sentido de trabajo.

PROCESOS CENTRALES

Razón de ser de la org.

Giro del negocio

En donde se asignan recursos y esfuerzos

PROCESOS DE INNOVACIÓN

IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO

CREACIÓN DEL PRODUCTO OFERTA DE SERVICIO

PROCESOS OPERATIVOS

CONSTRUCCIÓN DE LOS P/S

ENTREGA DE LOS P/S

PROCESOS DE SERVICIO POST-VENTA

SERVICIO AL CLIENTE MANTENIMIENTO

MACRO PROCESOS HABILITANTES (APOYO).

Son necesarios para que los Procesos Centrales operen de manera eficiente y eficaz. Son procesos de apoyo y generalmente tienen poco contacto con el cliente externo; normalmente son actividades indirectas y habilitadoras y dependientes de ciertos Factores Críticos del Éxito.

Ejemplo:

MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

RECURSOS HUMANOS

INFORMATICA Y MANEJO DE TI

LA ORGANIZACIÓN CENTRADA EN LA ESTRATEGIA

Es el nuevo enfoque de la gestión empresarial; y proporciona el marco referencial que considera a la estrategia la base principal agregadora de valor desde al menos 4 perspectivas diferentes.

• • • • •

Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Perspectivas del cuadro de mando integral (“Balanced Scored Card”)

V. BIBLIOGRAFÍA •

Texto Principal – Idalberto Chiavenato , Comportamiento Organizacional, Mc Graw Hill 2da edición, México, 2009

•

Bibliografía complementaria – Wendell L. French, Cecil H. Bell, Desarrollo Organizacional, México, Prentice Hall, 5 a edición, 2005 – Daft Richard, Teoría y Diseño Organizacional, Cengage Learning 9na edicion, México, 2007 – Cummings, Thomas G., Organization development and change, 7th ed., Cincinnati : South-Western College Pub, 2001 – French W.L. y Bell Ch, Jr, Desarrollo Organizacional, México, Prentice Hall, 2000