Hoofdstuk 1 Mens en organisatie als vakgebied
1 Definitie van het vakgebied
‘Mens en organisatie’ is een vrije vertaling van de term Organizational Behavior, een wetenschappelijke discipline die het gedrag in organisaties bestudeert. Om een discipline te omschrijven is het nodig om stil te staan bij drie vragen: Wat wordt bestudeerd? Waarom wordt het bestudeerd? Hoe wordt het bestudeerd? Een deel van het antwoord op deze drie vragen (Wat? Waarom? en Hoe?) ligt reeds vervat in de definities van Organizational Behavior die we vinden in de internationale wetenschappelijke literatuur.
Definities van het vakgebied
OB studies the influence that individuals, groups, and organizational structure have on behavior within organizations (Robbins & Judge, 2010, p. 26);
The study and understanding of individual and group behavior and pattern of structure in order to help improve organizational performance and effectiveness (Mullins, 2007, p. 3);
OB is the multidisciplinary field that seeks knowledge of behavior in organizational settings by systematically studying individual, group and organizational processes. This knowledge is used both by scientists interested in understanding human behavior and by practitioners interested in enhancing organizational effectiveness and individual well-being (Greenberg, 2005, p. 4);
The study of factors that affect how individual and groups act in organizations and how organizations respond to their environments (George & Jones, 2005, p. 8).
Bovenstaande definities bevatten heel wat gemeenschappelijke elementen, maar ook enkele specifieke klemtonen. OB bestudeert het menselijke gedrag in organisaties en besteedt hierbij aandacht aan zowel het individu, de groep als de hele organisatie. De laatste definitie geeft ook expliciet aan dat organisaties hierbij best gezien worden als open systemen. Gedrag in organisaties kan immers bepaald worden door factoren die zich buiten de grenzen van de organisatie bevinden en organisaties doen er goed aan om daar gepast op in te spelen. Het primaire doel van OB als wetenschap is het begrijpen en verklaren van gedrag in organisaties. Dit inzicht dient echter een verderliggend doel, namelijk het verhogen van de performantie van de organisatie. Dat is althans de klemtoon die gelegd wordt in de tweede definitie. In andere OB-handboeken gaat men veeleer uit van een duale ultieme doelstelling: ‘OB seeks to improve organizational effectiveness and the quality of life at work’ (Greenberg, 2005, p. 7) Deze dualiteit wordt ook wel eens omschreven als een dilemma (Huczynski & Buchanan, 2007). Organisaties staan namelijk voor de uitdaging om de individuele behoeften en de organisatiedoelen met elkaar te verzoenen.
In de derde definitie van OB wordt duidelijk gesteld dat dergelijke kennis nuttig kan zijn voor zowel wetenschappers als praktijkmensen. De kennis en inzichten die OB genereert, helpen wetenschappers om de antecedenten en gevolgen van menselijk gedrag beter te verklaren en te begrijpen. Het biedt aan praktijkmensen mogelijkheden om meer doordacht om te gaan met het menselijk potentieel in de organisatie. OB vormt met andere woorden de basis waarop personeelsmanagement of Human Resource Management (HRM) stoelt (Caers, 2020; Kluytmans, 2006; Lievens, 2006).
Bij het genereren van kennis en inzichten maakt OB gebruik van theorieën, bevindingen en methoden uit diverse wetenschappen. OB is met andere woorden multidisciplinair.
Na analyse en vergelijking van een aantal definities van OB onthouden we een aantal zaken: – OB bestudeert het gedrag van mensen in organisaties;
– OB houdt rekening met verschillende niveaus: individu, groep, organisatie, context; – OB is multidisciplinair;
– OB heeft de performantie van organisaties én het welzijn van mensen voor ogen;
– OB laat een grote diversiteit aan benaderingen en onderzoeksmethoden toe.
Figuur 1 ‘Mens en organisatie’ (OB) als vakgebied
Mens
2 Gedrag en organisatie gedefinieerd
OB bestudeert gedrag in organisaties. Het begrip ‘organisatie’ stamt van het Griekse ‘organon’, wat ‘middel’ of ‘instrument’ betekent (De Coen, 2001). We kunnen een organisatie inderdaad zien als een middel om bepaalde doelstellingen te realiseren. Het gaat om een systeem van bewust gecoördineerde doelgerichte activiteiten (Daft, Kendrick & Verschinina, 2010) of eenvoudiger gezegd: een ‘doelgericht samenwerkingsverband’. Hiermee is echter niet alles gezegd. Het woord ‘organisatie’ heeft namelijk een dubbele betekenis. Ten eerste gebruiken we de term om de entiteit zelf te benoemen. Zo spreken we van profit- en non-profitorganisaties. De term ‘organisatie’ is dan een algemenere term voor woorden als ‘bedrijf’, ‘onderneming’, ‘firma’, ‘zaak’, ‘instelling’, ‘instituut’, ‘voorziening’ ... Ten tweede gebruiken we de term om aan te geven hoe iets georganiseerd is of wordt: het proces met andere woorden. Zo spreken we over de organisatie van een concert, een sportmanifestatie of van de organisatie van een dienst of afdeling binnen een bedrijf.
Organisatie Praktijk WetenschapAls we over gedrag in organisaties spreken, moeten we niet alleen het concept ‘organisatie’ goed omschrijven, maar ook de term ‘gedrag’. Gedrag is bij uitstek het object van studie in de psychologie. Gedrag is een overkoepelende term is voor ‘handelingen, activiteiten, responsen, operaties ...’ (Reber, 2004). Je kunt gedrag ook omschrijven als elke activiteit van een individu in interactie met de sociale en fysieke omgeving. Maar binnen de psychologie bestaat ook heel wat debat over wat wel en niet onder deze term valt en welke aspecten van gedrag wel of niet wetenschappelijk kunnen worden bestudeerd. Reserveren we de term enkel en alleen voor activiteiten die extern waarneembaar zijn? Of kunnen ook interne processen (bv. piekeren, dromen ...) als gedrag worden beschouwd? Reserveren we de term voor meetbare aspecten? Hebben we het enkel over reacties op prikkels uit de omgeving of ook over reacties op interne prikkels? Zijn zowel bewuste als onbewuste processen gedragingen?
Binnen het bestek van dit boek gaan we uiteraard niet in op deze fundamentele vragen. We kiezen wel voor een ruime invulling van het concept ‘gedrag’ en zien het als elke reactie van een individu op interne of externe prikkels. We gaan er ook vanuit dat bewegen (‘motoriek’), denken (‘cognitie’), voelen (‘emotie’) en willen (‘motivatie’) heel nauw verweven componenten zijn van gedrag. Om gedrag in organisaties ten volle te begrijpen is het daarom goed deze vier aspecten in hun onderlinge samenhang te bestuderen. Als bijvoorbeeld een werknemer risicovol gedrag stelt bij het bedienen van een machine, is het goed ons af te vragen wat er mis zou kunnen zijn met de bewegingen van de man, met de manier waarop hij informatie verwerkt, met de gevoelens die hij heeft en met wat hij belangrijk vindt. Binnen Mens en organisatie komen dan ook alle vier deze aspecten van gedrag aan bod. Uiteraard zijn we binnen OB vooral geïnteresseerd in gedrag dat van belang is voor de performantie van de organisatie maar ook voor het welzijn, het welbevinden en de ontplooiing van mensen in organisaties. Zo gaan onderzoekers op zoek naar antecedenten en gevolgen van bijvoorbeeld arbeidsprestaties, ziekteverzuim, pesten op het werk of leiderschapsstijl.
3 Mensen en organisaties hebben elkaar nodig
‘Mens en organisatie zijn niet zonder elkaar te denken, al voelen beide zich wel eens tot de ander veroordeeld’ (Hoekstra & van Sluijs, 1999)
Organisaties hebben mensen nodig. Zowel wetenschappers als ‘practitioners’ (bedrijfsleiders, managers, praktijkmensen) zijn het er roerend over eens: het menselijk potentieel vormt één van de kritische succesfactoren – zo niet de meest cruciale factor in het bereiken van een optimaal functionerende organisatie. Waar vroeger de klemtoon dikwijls lag op de bedrijfstechnische componenten van het bedrijfsleven (bv. productie- en controlesystemen), is de aandacht in belangrijke mate verschoven naar het adequaat inzetten en ontwikkelen van mensen, wat gezien kan worden als de corebusiness van Human Resource Management (HRM). Hoe technisch onderlegd managers ook zijn in het ontwikkelen van plannen, het organiseren of het controleren, ze zullen altijd falen als ze niet op een adequate manier omgaan met hun medewerkers. Managers bereiken hun doelstellingen immers niet alleen. Ze doen dat in samenwerking met en via de inspanningen van anderen.
Het belang van de menselijke factor staat centraal in HRM maar ook in andere hedendaagse managementbenaderingen zoals Integrale Kwaliteitszorg (IKZ) (Hackman & Wageman, 1995; Oakland, 1993) of Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) (De Prins, De Vooght, Janssens & Molderez, 2009; Moratis & van der Veen, 2010). Met andere woorden ontbreekt de menselijke factor als kritische succesfactor in geen enkel model of managementaanpak. Dit geloof wordt bovendien ondersteund door onderzoeksresultaten die aangeven dat een hoge personeelstevredenheid zich vertaalt
in een hogere performantie en klantentevredenheid (Harter, Schmidt & Hayes, 2002). Onderzoekers proberen ook meer precies de relatie tussen HR-praktijken en financiële uitkomsten op het bedrijfsniveau te becijferen (Subramony, 2009).
Personeelstevredenheid en klantentevredenheid
Put your people first and they will put your customers first (Projectgroep Meteo, 1994)
Dat personeelstevredenheid een hefboom kan zijn voor een hoge klantentevredenheid is een idee dat centraal staat in het kwaliteitsdenken. Het EFQM-excellentemodel voor ondernemingen ziet zowel de klantentevredenheid als de personeelstevredenheid als betekenisvolle kwaliteitscriteria. Hierbij vooronderstelt men impliciet dat de tevredenheid van beide groepen van belanghebbenden aan elkaar gerelateerd is. Een positieve werkbeleving kan zich vertalen in een positieve houding ten aanzien van de klant, wat op zijn beurt kan bijdragen tot meer tevreden klanten. Dat er inderdaad een relatie tussen beide criteria bestaat, blijkt uit gegevens uit EFQM-doorlichtingen (Lawson, 1997). Ook onderzoek in de onderwijssector toont aan dat er een duidelijk verband is tussen de tevredenheid van de personeelsleden en de tevredenheid van de klanten, in dit geval de studenten (Berings, 2001). Hoe hoger de gemiddelde tevredenheid van de personeelsleden in een departement, hoe hoger de gemiddelde studententevredenheid. Dat verband wordt in onderstaand scatterdiagram weergegeven. Op de X-as wordt de gemiddelde personeelstevredenheid van elk departement uitgezet, op de Y-as de gemiddelde tevredenheid van de studenten. Elk blokje vertegenwoordigt één departement.
Studenten
3,8 3,7 3,6 3,5 3,4 3,3 3,2
4, 0 3,8 3,6 3, 4 3, 2 3, 0 2,8
Personeel
Ook in het bedrijfsleven zouden managers nog onvoldoende beseffen dat een positieve ingesteldheid van de werknemer ten aanzien van zijn eigen bedrijf afstraalt op de klant, zo stelt Philippe De Backer (partner bij Bain & Company) (Vacature, 17 november 2001). ‘Loyaliteit ten aanzien van het bedrijf moet gezien worden binnen de spanningsdriehoek klant-werknemer-werkgever’ , argumenteert hij. Hij licht deze stelling als volgt toe: ‘Voor de Belgische werkgever zijn klantenloyaliteit en werknemersloyaliteit twee gescheiden zaken, terwijl niets minder waar is. Neem nu de recente fusies in de banksector: de relatie tussen klant en werknemer
Mensen hebben organisaties nodig. De meerderheid van de volwassen mannen en vrouwen tussen de 20 en de 64 jaar verrichten betaald werk in organisaties of bedrijven. De werkzaamheidsgraad is voor het Vlaamse Gewest ongeveer 75 %, wat hoger is dan het Europese gemiddelde (72 %; statistiekvlaanderen.be). Organisaties en bedrijven stellen hen in staat om ‘hun boterham te verdienen’, maar ook om heel wat andere behoeften te bevredigen (Vanweddingen, 2010).
Bovendien blijkt dat arbeidssatisfactie en levenssatisfactie elkaar wederzijds versterken (Judge & Watanabe, 1993; Rain, Lane & Steiner, 1991; Spector, 1997).
Een volwassene brengt een groot deel van zijn leven door op het werk. Dankzij het werk kan hij een actieve rol spelen in de productie van goederen of diensten. De financiële compensatie voor het werk biedt de mens de mogelijkheid zijn materiële behoeften en die van zijn familieleden te bevredigen. De betekenis van werken voor een mens overstijgt echter duidelijk het materiële. Werken komt tegemoet aan de behoefte om actief, productief en creatief te zijn. Het werk biedt mogelijkheden om talenten te ontplooien, competenties te ontwikkelen. Werken geeft ook structuur aan iemands leven. Het geeft een tijdsstructuur aan de dag, de week, het jaar en zelfs aan de hele levenscyclus. Ook voor de opbouw van iemands sociale identiteit is het van belang. Het beroep dat iemand uitoefent, bepaalt immers in belangrijke mate de sociale status of het prestige dat iemand geniet. Werken komt ook tegemoet aan een brede waaier van sociale behoeften. Een groot deel van de sociale interactie van de volwassene gebeurt in het kader van het werk. De behoefte aan aanvaarding, aandacht, respect, waardering en affectie wordt gedeeltelijk binnen de context van het werk ingevuld. Mensen werken dus zeker niet alleen voor het geld. Werken heeft voor de mens vele andere betekenissen. Werken kan op zich interessant zijn en voldoening geven. Werken kan status en prestige geven. Werken houdt de mens bezig. Werken biedt mogelijkheden tot sociaal contact. Door te werken heeft men het gevoel nuttig te zijn (MOW International Research Team, 1987).
Dat een breed gamma aan arbeidswaarden of werkwaarden een rol speelt in organisaties werd ook later duidelijk aangetoond in tal van andere onderzoeken (Evers, Ybema & Smulders, 2006; Roe & Ester, 1999; Ros, Schwartz & Surkiss, 1999; Taris, Feij & van Vianen, 2005; Vanweddingen, 2010). In navolging van het MOW-onderzoek wordt ook hier dikwijls een internationaal perspectief gehanteerd. Een voorbeeld hiervan is de Europese waardestudie waarin naast algemene waarden ook specifieke waarden worden onderzocht. Concreet werden hier 15 werkaspecten voorgelegd met de vraag het persoonlijk belang aan te geven. In de top van de arbeidswaardehiërarchie verschijnt een mix van zowel extrinsieke, intrinsieke als sociale motieven. ‘Een goed loon’ wordt door de grootste proportie van werknemers belangrijk bevonden (69 %). Op twee komt ‘prettige mensen om mee te werken’ (64 %) en op drie staat ‘een interessante functie’ (62 %) (Zanders, 1994). In 2010 werden de belangrijkste conclusies inzake arbeidswaarden voor Vlaanderen als volgt samengevat: ‘Bijna 97 % van de Vlaamse werkende bevolking vindt werkzekerheid belangrijk. Ook het hebben van een interessante baan scoort hoog met 95 %. Een hoog inkomen en een baan waarin men zelfstandig kan werken, bekoort ongeveer vier op de vijf werkende Vlamingen. De hoge scores op zowel extrinsieke als intrinsieke jobaspecten geven alvast aan dat de Vlaming hooggespannen verwachtingen heeft ten aanzien van werk. Een job die nuttig is voor de samenleving spreekt maar zes op de tien aan en een baan waarin men anderen kan helpen, is belangrijk voor net geen zeven op tien. De Vlaamse werkende hecht kennelijk minder belang aan de sociale aspecten van een betrekking’ (Vanweddingen, 2010, p. 16). Er zijn met andere woorden aanwijzingen voor een zekere individualisering. Daarnaast valt de drang naar werkzekerheid op, wat toch in schril contrast staat met het idee dat jobhoppen de norm zou zijn geworden.
1 Mens en organisatie: een relatie met vele gezichten
De betekenis van werken (MOW International Research Team, 1987)
In de jaren tachtig werd een breed opgezette studie uitgevoerd in acht geïndustrialiseerde landen. Die studie was ook later nog inspirerend voor heel wat onderzoek naar arbeidswaarden (bv. Ardichvili & Kuchinke, 2009; Kuchinke, Ardichvili, Borchert & Rozanski, 2009). Zo’n 15 000 mensen kregen een vragenlijst voorgelegd die de wijze peilde waarop ze aankijken tegen werken. De vragen gingen o.a. over de centraliteit van werken, de werkethiek, de arbeidswaarden en de betekenis van werken. Bij dat laatste werd aan de respondenten gevraagd 100 punten te verdelen over 6 betekenissen van werken.
De betekenis van werken (MOW International Research Team, 1987; Coetsier, Claes & Berings, 1986)
– Werken geeft je status en prestige.
– Werken geeft je een inkomen dat je nodig hebt.
– Werken houdt je bezig.
In de jaren tachtig werd een breed opgezette studie uitgevoerd in acht geïndustrialiseerde landen. Zo’n vijftienduizend mensen kregen een vragenlijst voorgelegd die de wijze peilde waarop ze aankijken tegen werken. De vragen gingen o.a. over de centraliteit van werken, de werkethiek, de arbeidswaarden en de betekenis van werken. Bij dat laatste werd aan de respondenten gevraagd honderd punten te verdelen over zes betekenissen van werken.
– Werken laat je toe interessante contacten te hebben met andere mensen.
• Werken geeft je status en prestige.
– Werken is voor jou een nuttige manier om de maatschappij te dienen.
• Werken geeft je een inkomen dat je nodig hebt.
• Werken houdt je bezig.
– Werken is op zich interessant en voldoeninggevend voor jou.
• Werken laat je toe interessante contacten te hebben met andere mensen.
• Werken is voor jou een nuttige manier om de maatschappij te dienen.
• Werken is op zich interessant en voldoeninggevend voor jou.
De verzamelde gegevens werden geanalyseerd in relatie tot nationaliteit, geslacht, leeftijd en beroepscategorie. Over alle groepen heen krijgt het verwerven van een inkomen het hoogste gewicht. Analyses per subgroep, bijvoorbeeld beroepsgroep, tonen wel typische verschillen in de verhoudingen tussen de verschillende betekenissen van werken.
De resultaten werden geanalyseerd in relatie tot nationaliteit, geslacht, leeftijd en beroepscategorie. Over alle groepen heen krijgt het verwerven van een inkomen het hoogste gewicht. Analyses per subgroep, bv. beroepsgroep, tonen wel typische verschillen in de verhoudingen tussen de verschillende betekenissen van werken.
Betekenis van werken
Zelfstandigen Textielarbeiders
In de zes betekenissen van werken onderscheiden we drie behoeften waaraan arbeid kan tegemoetkomen: extrinsieke, intrinsieke en sociale behoeften. Extrinsiek betekent dat werken vooral wordt gezien als een middel of instrument om opbrengsten voor zichzelf te verkrijgen. Intrinsiek houdt in dat het werken zelf voldoening geeft, onder meer omdat het beantwoordt aan de eigen interesses en competenties en op die manier toelaat zichzelf te ontplooien. Sociaal wil zeggen dat werken ook inhoudt dat men iets betekent voor andere individuen en groepen. De extrinsieke behoefte (‘inkomen’) krijgt het meest gewicht bij de groep van arbeiders. Dat kunnen we verklaren doordat het takenpakket van laaggeschoolde arbeiders dikwijls weinig intrinsiek motiverend potentieel heeft: weinig afwisseling, weinig autonomie, weinig ontwikkelingskansen enz. Vooral leerkrachten beklemtonen de sociale en intrinsieke aspecten van werken. Zij geven relatief weinig gewicht aan inkomen. Dat resultaat komt overeen met wat uit onderzoek naar de interesse voor het beroep van leerkracht naar voren komt (Berings, 2001). Hoe meer belang studenten hechten aan ‘een hoog inkomen’, hoe minder interesse ze tonen voor het beroep van leerkracht. Ook zelfstandigen geven een relatief groot gewicht aan het intrinsieke aspect van werken. Dat kunnen we in verband brengen met de idee dat intrinsieke motivatie ook samengaat met een gevoel van zelfbepaling (Deci & Ryan, 1985).
In de zes betekenissen van werken onderscheiden we drie behoeften waaraan arbeid kan tegemoetkomen: extrinsieke, intrinsieke en sociale behoeften. Extrinsiek betekent dat werken vooral wordt gezien als een middel of instrument om opbrengsten voor zichzelf te verkrijgen. Intrinsiek houdt in dat het werken zelf voldoening geeft, onder meer omdat het beantwoordt aan de eigen interesses en competenties en op die manier toelaat zichzelf te ontplooien. Sociaal wil zeggen dat werken ook inhoudt dat men iets betekent voor andere individuen en groepen. De extrinsieke behoefte (‘inkomen’) krijgt het meeste gewicht bij de groep van arbeiders. Dat kunnen we verklaren doordat het takenpakket van laaggeschoolde arbeiders dikwijls weinig intrinsiek motiverend potentieel heeft: weinig afwisseling, weinig autonomie, weinig ontwikkelingskansen. Vooral leerkrachten beklemtonen de sociale en intrinsieke aspecten van werken. Zij geven relatief weinig gewicht aan inkomen. Dat resultaat komt overeen met wat uit onderzoek naar de interesse voor het beroep van leerkracht naar voor komt (Berings, De Fruyt & Bouwen, 2004). Hoe meer belang studenten hechten aan ‘een hoog inkomen’, hoe minder interesse ze tonen voor sociale beroepen zoals dat van leerkracht. Zelfstandigen geven
een relatief groot gewicht aan zowel extrinsieke aspecten (‘inkomen’) als aan intrinsieke aspecten (‘interesse en voldoening’). Dat laatste kan in verband gebracht worden met het idee dat intrinsieke motivatie samengaat met het besef zelf de touwtjes in handen te hebben (Deci & Ryan, 1985; 2002).
We onthouden dat er een algemene consensus en ook wetenschappelijk evidentie bestaat voor de stelling dat mensen en organisaties elkaar nodig hebben, maar ook dat er een zeker spanningsveld tussen de behoeften en aspiraties van individuen en de belangen van de organisatie.
4 Tussen wetenschap en praktijk
Wetenschappers kunnen via goed opgezet onderzoek verbanden bestuderen die ook in de praktijk relevant zijn. Zo toont onderzoek geïnspireerd door het model van Hackman & Oldham (1980; Fried & Ferris, 1987) aan dat meer autonomie in de job tot een hogere jobsatisfactie leidt. Steeds meer managers geloven dan ook in het idee van ‘empowerment’ waarbij heel wat beslissingsbevoegdheid zo laag mogelijk in de bedrijfshiërarchie wordt geplaatst (Sagie & Koslowky, 2000). Verder in het boek zullen we nog tal van voorbeelden tegenkomen van resultaten van wetenschappelijk onderzoek die een boodschap inhouden voor de praktijk.
De manager kan in de wetenschap ‘evidentie’ vinden die zijn beslissingen in de praktijk kunnen onderbouwen. Daarom wordt er vaak gepleit om management meer ‘evidence based’ te maken. Evidence Based Management (EBMgt) is een aanpak om effectievere en beter onderbouwde beslissingen te nemen bij het managen van werknemers, teams en organisaties. Deze beslissingsmethode kenmerkt zich door vier activiteiten die managers kunnen helpen om de kwaliteit van hun beslissingen te verbeteren (Rousseau, 2012, p. 3):
– Het systematisch en oordeelkundig verzamelen van de best beschikbare wetenschappelijke evidentie met betrekking tot het vraagstuk dat op tafel ligt;
– het verzamelen van gegevens en cijfers uit de organisatie op een methodische manier om zo de betrouwbaarheid en bruikbaarheid van die interne kennis te verhogen; – doorlopend gebruikmaken van beslissingshulplijnen (bv. checklists, vergadertechnieken) om beoordelingsfouten te vermijden en de betrouwbaarheid van het beslissingsproces te verhogen; – het overwegen van ethische aspecten, waarbij de voorkeuren en belangen van de diverse stakeholders die door de beslissing beïnvloed kunnen worden een belangrijke rol innemen.
Hoe managers in een specifieke praktijk moeten handelen, kan echter niet rechtstreeks en enkel uit wetenschappelijke publicaties afgeleid worden. De situaties waarin managers beslissingen moeten nemen, zijn immers te verschillend en te complex om steeds dezelfde ‘passe-partout’-oplossingen te kiezen. Daarom is het goed dat (toekomstige) managers zich tot ‘reflective practitioners’ ontwikkelen (Argyris & Schön, 1978). In plaats van het dominante positivistisch, technisch-rationeel kennisparadigma, stelt Schön (1983) voor om het proces van ‘reflectie’ centraal te stellen in wat professionals doen. Het bevat niet alleen ‘nadenken’ in de zin van evaluatie en reflectie achteraf (reflection-on-action) maar ook reflectie bij de hier-en-nu-ervaringen, gevoelens en denkbeelden (reflection-in-action). Deze benadering erkent het belang van wetenschappelijk onderzoek, maar gelooft niet dat de wetenschap het probleemoplossend en proactief denken van een manager kan voorschrijven of sturen, laat staan vervangen. De ‘reflective practitioner’ kan de kennis, inzichten, modellen en concepten uit de wetenschap wel opnemen in zijn eigen repertoire van beelden, ideeën, voorbeelden en acties waar hij dan kan op terugvallen.
Deel 1 Mens en organisatie: een relatie met vele gezichten
De klemtoon op ‘evidence based’ en het idee van de ‘reflective practitioner’ hoeven elkaar niet wederzijds uit te sluiten. We herkennen beide bijvoorbeeld in het kwaliteitsdenken (Berings, 2010; Demeulemeester & Callewier, 1997; Oakland, 1993). Zowel het verzamelen van feiten en kennis als het samen interpreteren ervan met het oog op continu verbeteren zijn namelijk basisingrediënten van integrale kwaliteitszorg.
Uit het voorgaande wordt duidelijk dat de wetenschap op verschillende manieren dienstbaar kan zijn voor de praktijk. We onderscheiden er drie (Berings, 2006c; Kreitner, Kinicki & Buelens, 1999):
1 Instrumentele kennis. Kennis voortkomend uit wetenschappelijk onderzoek kan als een recept worden gezien (‘doe niet dit, maar wel dat’). De wetenschap legt immers relaties bloot: A (en niet B) leidt tot C. Als men in de praktijk C wil realiseren, kan men dan best kiezen voor A en niet voor B.
2 Conceptuele kennis. Als een manager zich theoretische kaders en concepten eigen maakt, kunnen die helpen om problemen op een rijkere en meer genuanceerde manier te zien. De manager kan ze ook gebruiken om een eigen gepersonaliseerde visie te ontwikkelen en erover te communiceren.
3 Methodologische kennis. Wetenschappelijke methoden (bv. surveyonderzoek, quasi-experimenten ...) kunnen worden ingezet in de praktijk om knelpunten en opportuniteiten op te sporen en beslissingen of keuzes te onderbouwen.
Resultaten en methoden van onderzoek maar ook de bijbehorende conceptuele kaders helpen leden van organisaties (zowel managers als medewerkers) om het eigen gedrag en dat van anderen beter te begrijpen en de werkomgeving samen te optimaliseren.
5 Tussen en met andere disciplines
In de wetenschappelijke disciplines die het werken in organisaties als onderwerp hebben, kunnen we twee invalshoeken onderscheiden (Berings, 2006c). Enerzijds zijn er auteurs en onderzoekers die de aandacht in eerste instantie richten op het menselijke gedrag. Dat kenmerkt vooral de Arbeids- en organisatiepsychologie, kortweg A&O-psychologie (Work & Organizational Psychology) (Anderson, Ones, Sinangil & Viswersvaran, 2002). Het welbevinden en de zelfontplooiing van de werkende mens staan daarbij vaak op de voorgrond. Anderzijds zijn er disciplines en onderzoekers die vooral uitgaan van de doelen en belangen van de organisatie. Deze klemtoon vinden we vooral terug in handboeken over management. Mens en organisatie heeft dan ook veel gemeenschappelijk met Management Science (Daft, Kendrick & Vershinina, 2010) en raakvlakken met Organization Theory (Hatch, 2006). OB neemt hierbij een tussenpositie in tussen meer mensgerichte en meer organisatiegerichte disciplines. Het realiseren van de bedrijfsstrategie én het welzijn, de ontwikkeling en welbevinden van de medewerkers zijn daarbij beide van belang.
OB situeert zich niet alleen tussen disciplines, maar haalt ook inspiratie uit andere wetenschappen. Dit is ook nodig omdat zowel het individu, de groep, de organisatie als de context in het vizier komen. Psychologie, sociale psychologie, sociologie en antropologie worden hierbij genoemd (Robbins & Judge, 2010).
Multidisciplinariteit houdt ook in dat OB op zijn beurt andere praktijkgerichte disciplines zoals HRM, marketing of kwaliteitszorg van de nodige kennis en inzichten voorziet. De meervoudige verstrengeling van het vakgebied OB met andere wetenschappen en disciplines heeft er ook voor gezorgd dat er in de discipline een grote diversiteit aan uitgangspunten, benaderingen, kaders en methoden bestaat.
Door ‘organizational behavior’ (OB) vrij te vertalen als ‘Mens’ en organisatie (en niet ‘Gedrag’ en organisatie) geven we aan dat we die diversiteit aan benaderingen koesteren. De vrije vertaling sluit ook goed aan bij de Harvard-benadering binnen HRM waarin medewerkers als actoren en partners worden gezien en niet louter als productiemiddelen (Berings, De Feyter & Grieten, 2009; Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1984). Door ‘gedrag’ (behavior) door ‘mens’ (people) te vervangen, sluiten we ook nauwer aan bij de uitdaging van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, namelijk een verantwoord evenwicht zoeken en vinden tussen ‘people’, ‘planet’ en ‘profit’ (De Prins et al., 2009; Elkington, 1997).
6 Van individu tot maatschappij
Om het gedrag in organisaties te verklaren of te begrijpen, besteden we het best aandacht aan zowel persoonskenmerken als omgevingskenmerken. Kurt Lewin vatte dat in de jaren dertig al eenvoudig samen in de formule G = f (P, O), waarbij G staat voor gedrag, P voor persoon en O voor omgeving (Penner, 1986). Die omgeving kunnen we verder differentiëren. We onderscheiden drie niveaus in de omgeving: de groep, de organisatie en de ruimere context waarin de organisatie zich bevindt.
Het gedrag binnen een organisatie kan zowel beïnvloed worden door factoren binnen de persoon als buiten de persoon en zowel door factoren binnen als buiten de organisatie.
Figuur 2 Verklarende factoren voor het gedrag in organisaties
Bovenstaande voorstelling duidt aan dat we vier groepen van samenhangen kunnen onderscheiden:
– Persoon-gedrag : de relatie tussen persoonsgebonden eigenschappen (bv. persoonlijkheid, geslacht) en gedrag (bv. arbeidsprestaties, arbeidsverzuim);
– Groep-gedrag : de relatie tussen groepskenmerken (bv. mate van homogeniteit, mate van autonomie van het team) en gedrag (bv. creativiteit, communicatie);
– Organisatie-gedrag : de relatie tussen organisatie- en beleidskenmerken (bv. controlebeleid, organisatiecultuur) en gedrag (bv. mate van open communicatie, bereidheid tot samenwerking);
– Context-gedrag : de relatie tussen contextkenmerken (bv. economische conjunctuur, religieus-culturele context) en gedrag (bv. stiptheid, houding ten opzichte van gezag).
context organisatie GEDRAG persoon groepBij het bestuderen van de invloed van persoons- en omgevingskenmerken op het gedrag doet men er ook goed aan beide kenmerken in hun onderlinge samenhang te bekijken. Het is namelijk zo dat niet alleen persoonskenmerken of situatiekenmerken op zich bepalend kunnen zijn voor het gedrag in organisaties, maar ook de mate van fit tussen beide (van Vianen, 2005). We kunnen stellen dat zowel kenmerken van de persoon, kenmerken van de werkomgeving ( groep, organisatie, context), als de wijze waarop beiden interageren van belang zijn om het gedrag in organisaties te beschrijven, te verklaren en te voorspellen.
De pijlen in figuur 2 geven bovendien slechts gedeeltelijk weer wat allemaal kan onderzocht worden. Zo zouden we ook pijlen kunnen trekken en bijhorende onderzoeksvragen kunnen formuleren tussen alle niveaus binnen het model. Zo kan men onderzoek doen naar de relatie tussen organisatiekenmerken en persoonskenmerken. Een voorbeeld van een onderzoeksvraag zou hier kunnen zijn: In welk soort bedrijven (sector, grootte, rechtsvorm, omzet …) komen meer of minder vrouwen voor aan de top en in welke mate is de aanwezigheid van vrouwen gerelateerd aan de bedrijfsresultaten (Maes, Berings & Colpaert, 2005)?
In figuur 2 gaan alle pijlen van buiten naar binnen. Alle pijlen gaan met andere woorden uit van het idee dat het gedrag in organisatie gedetermineerd wordt door meetbare factoren binnen en buiten de persoon. Het schema getuigt van een causaal-deterministisch denkpatroon. Dit is slechts één mogelijk epistemologisch uitgangspunt of kennisopvatting, namelijk dat van het positivisme. Binnen Mens en organisatie kunnen we echter ook ruimte laten voor een sociaal-constructionistische visie. Binnen deze visie is het niet zozeer de organisatie die mensen ‘maakt’, maar wel de mensen die de organisatie maken (Bouwen & Fry, 1991). De aandacht gaat hierbij vooral naar de wijze waarop individuen betekenis geven aan hun omgeving en zo hun omgeving dag na dag ‘maken’. Dat proces van construeren is een sociaal en cognitief gebeuren. Eén element hierin is dat de omgeving slechts betekenis krijgt door de interpretatie ervan en door de betekenis die eraan wordt gegeven. De betekenisgeving en interpretaties ziet men hierbij als minstens even belangrijk als de zogenaamde objectieve realiteit zelf. Ook de sociale psychologie heeft ertoe bijgedragen dat niet alleen aandacht wordt besteed aan objectiveerbare kenmerken van de persoon en de omgeving, maar ook aan de wijze waarop die kenmerken door de persoon zelf worden geïnterpreteerd. Vooral de wijze waarop mensen fenomenen verklaren en met elkaar in verband brengen, wordt uitvoerig bestudeerd. Binnen het vakgebied Mens en organisatie gaat dus zowel aandacht naar de wijze waarop het gedrag in organisaties op basis van persoons- en omgevingskenmerken kan worden verklaard, als naar de wijze waarop de actoren zelf de eigen omgeving interpreteren en vormgeven.
Samengevat: zowel kenmerken van de persoon, kenmerken van de werkomgeving als de wijze waarop beide factoren worden gecombineerd, zijn van belang om het gedrag te verklaren en te voorspellen. Het is ook belangrijk in de omgeving verschillende niveaus te onderkennen en steeds voor ogen te houden over welk niveau uitspraken worden gedaan. Bovendien is het belangrijk in te zien dat het gedrag niet alleen wordt beïnvloed door de organisatie en andere contextfactoren, maar omgekeerd dat mensen door hun gedrag de organisatie ook vormgeven.
Hiermee is in vrij abstracte termen aangegeven wat het onderwerp van studie is van Mens en organisatie. Screening van een aantal overzichtswerken (Alblas & Wijsman, 2009; Furnham, 2005; Kreitner et al., 1999; Robbins & Judge, 2010) leert ons dat de interessegebieden en onderzoeksthema’s een grote schakering vertonen in focus, gaande van het individuele niveau over het groepsniveau naar het organisatieniveau om dan te belanden bij het bredere maatschappelijke perspectief. Bij de studie van een bepaalde problematiek (bv. ‘pesten op het werk’ of ‘loopbaankansen van vrouwen’) kan het net nuttig zijn om meer dan één focus te betrekken in het onderzoek.
Figuur 3 Thema’s binnen Mens en organisatie
INDIVIDU INTERESSEGEBIEDEN
RELATIES GROEPEN ORGANISATIE SAMENLEVINGIndividuele verschillen Motiveren en leidinggeven Conflicthantering Groepen en teams Communicatie en informatie Taakontwerp Organisatiestructuur Organisatiecultuur Organisatieverandering Gelijke kansen en rechtvaardigheid Internationaal en multicultureel management
7 HRM als bruggenbouwer tussen mens en organisatie
Het zoeken naar een optimale fit tussen mens en organisatie is een centraal thema in dit boek. Het vormt meteen ook een centrale uitdaging voor HRM als managementdomein. HRM draagt immers bij tot het optimaliseren van de relatie tussen enerzijds de ambities, talenten, competenties, behoeften en wensen van individuen en anderzijds de doelstellingen en bijbehorende strategieën van organisaties. Bij het beschrijven van de relatie tussen de persoon en de organisatie komen een aantal begrippen van pas. Daarbij is het van belang hun betekenis en hun onderlinge verwevenheid goed te begrijpen.
Figuur 4 HRM als brug tussen mens en organisatie
Organisaties hebben een opdracht en om die te realiseren hebben ze mensen nodig. Organisaties kunnen die opdracht voor zichzelf definiëren in de vorm van een missie of opdrachtverklaring. Die opdracht of missie is doorgaans zo omvangrijk en complex dat het realiseren ervan enkel kan door middel van een doelgericht samenwerkingsverband waarin de mens en de organisatie elkaar vinden. Organisaties en mensen zoeken en vinden elkaar op de arbeidsmarkt, zijnde het systeem van vraag en aanbod van arbeid. Concreet worden op deze abstracte markt banen verhandeld en onderhandeld. In plaats van ‘banen’ gebruiken we vaak ook het Engelse leenwoord ‘jobs’. Het woord job krijgt echter zowel in het Engels als in het Nederlands een heel brede betekenis. Het kan zowel verwijzen naar
een taak of karwei (‘task’), een baan of betrekking (‘post of employment’), een functie als een geheel van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (‘tasks, duties, and responsibilities’) of naar een beroep als een geheel van samenhangende competenties die worden aangeleerd via een opleiding (‘occupation’ of ‘vocation’) (Collins English Dictionary, 2005). Wanneer we het woord ‘job’ gebruiken is het dan ook aangewezen stil te staan bij welke meer specifieke betekenis we voor ogen hebben en dan ook de meer specifieke termen te gebruiken, zoals daar zijn ‘vacature’, ‘baan’, ‘betrekking’, ‘beroep’ of ‘functie’. Een vacature is een openstaande betrekking die wordt aangeboden op de arbeidsmarkt. Zodra iemand daarop wordt aangenomen, heeft die een baan. Een baan is een een-op-eenrelatie tussen een persoon en de organisatie. Iemand heeft een baan bij een bepaald bedrijf of een bepaalde organisatie. Een functie daarentegen kan nog openstaan – dan spreken we van een vacante functie – of ze kan ingevuld zijn door een of meer personen. Vaak is het zo dat een bepaalde functie door meerdere personen is ingevuld, bijvoorbeeld de functie van wijkagent of boekhouder in een bedrijf.
Het ontwerpen van functies is een belangrijke taak voor HRM. Het gaat dan om functienanalyse en functiebeschrijving. Men bakent de belangrijkste taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden per functie af en geeft ook aan welke competenties of bekwaamheden vereist zijn om deze functie naar behoren te kunnen vervullen. Wat dat laatste betreft kan het zowel gaan over de nodige basiscapaciteiten (bv. intelligentie, reactiesnelheid of fysieke kracht), kennis (bv. kennis van de regelgeving, of van de basisprincipes van boekhouding), vaardigheden (bv. ICT- of communicatieve vaardigheden) als attitudes (bv. luisterbereidheid, zorgvuldigheid, kritische zin). Om dit brede gamma aan competenties weer te geven gebruikt men vaak het acronym KSA’s (‘knowledge, skills and abilities’ ; Armstrong & Taylor, 2014) of KSAO’s (‘knowledge, skills, abilities and other personal characteristics’ ; Spector, 2012).
Competenties kun je bekijken in relatie tot een functie maar ook als basiselementen van een beroep. Een beroep kan immers gedefinieerd worden als samenhangende cluster van competenties die worden aangeleerd in een specifieke opleiding. Het bestaan van vooraf gedefinieerde beroepen kan het HR-werk vereenvoudigen, namelijk wanneer de functievereisten grotendeels samenvallen met een welbepaald beroep en de bijbehorende kwalificatie. Kwalificaties zijn formeel vastgelegde competenties verbonden aan een bepaalde opleiding en een bijbehorend beroep. Het gaat dan over een geheel van competenties die via formele opleidingen verworven zijn en die gecertificeerd zijn met een attest of diploma. Competenties kunnen afgedekt zijn door kwalificaties, maar niet noodzakelijk. Het onderscheid tussen competentie en kwalificatie is niet altijd even scherp. Zo wordt een beroepskwalificatie door de Vlaamse overheid omschreven als ‘wat je moet kennen en kunnen om een beroep uit te oefenen’ zonder daarbij meteen te veronderstellen dat daaraan een diploma of andere formele erkenning verbonden is. Heel wat beroepen worden op die manier omschreven in de Vlaamse Kwalificatiestructuur (https://vlaamsekwalificatiestructuur.be/onderwijskwalificaties/). Ook in het kader van arbeidsbemiddeling wordt werk gemaakt van het definiëren van beroepen in termen van competenties. Een voorbeeld daarvan is de Beroependatabank van de VDAB (https:// www.vdab.be/competent). Dat kan zowel bedrijven als onderwijsinstellingen inspireren om op die manier naar beroepen (zowel traditionele als nieuwe beroepen) te gaan kijken en zo een optimale match op de arbeidsmarkt en een maximale inzetbaarheid van talent (‘employability’) mogelijk te maken.
Het competentiedenken heeft zeker zijn plaats gekregen in HRM. Tegenover het potentieel van dit competentiedenken staan ook enkele beperkingen. Zo kan worden opgemerkt dat het concept beroep in de hedendaagse economie en samenleving onder druk is komen te staan. Bedrijven zoeken steeds meer profielen die niet netjes passen in een herkenbaar en goed gedefinieerd beroep. Dat vraagt dus maatwerk van HR, waarbij men niet zomaar kan terugvallen op een beroepsprofiel zoals dat is omschreven in een databank, of op een directe link naar een welbepaalde opleiding.
Een ander dispuut behelst het verschil tussen competentiemanagement en talentmanagement. Competentiemanagement vertrekt van de vraag van de organisatie: wat hebben we nodig? Waar zijn wij naar op zoek? Talentmanagement vertrekt veeleer van het idee dat een organisatie er goed aan doet het aanbod aan talent bij (potentiële) medewerkers te ontdekken, te ontwikkelen en in te zetten. Hoe dan ook is de functie-competentielogica nog vaak dominant in HRM. Centrale vragen zijn dan: Welke functies hebben we nodig om onze opdracht tot een goed einde te brengen? Hoe kunnen we deze functies omschrijven aan de hand van competenties? Hoe vinden we mensen die deze competenties hebben?
In een kleine organisatie kan het opsplitsen van de opdracht van de organisatie zich beperken tot het groeperen van taken in een beperkt aantal functies. In grotere organisaties is de taaksplitsing complexer. Naast het bundelen van taken in functies zal men ook functies bundelen, namelijk in afdelingen, units of departementen. Een dergelijke departementalisatie kan zich voltrekken op basis van verschillende criteria. Het groeperen van soortgelijke functies is één optie. Zo kan men alle functies die te maken hebben met het personeel groeperen in een ‘personeelsdienst’, alle functies die te maken hebben met de klanten in een ‘commerciële dienst’. Maar de opdracht van de organisatie kan ook anders opgesplitst worden, bijvoorbeeld per soort klant, per regio of per project.
8 HRM als bruggenbouwer tussen de organisatie en de samenleving
Het schema dat we hier bespreken vertrekt van de dualiteit tussen mens en organisatie. De mens mag daarbij echter niet louter als een opzichzelfstaand individu benaderd worden. Elke persoon is een kruispunt van identiteiten door het gegeven dat mensen deel uitmaken van bijna ontelbare ‘systemen’ die zich zowel binnen als buiten de organisatie bevinden en waarbinnen men diverse rollen vervult. Het lidmaatschap van diverse systemen draagt bij tot de identiteit. Ook de organisatie staat niet op zichzelf. Een organisatie is namelijk een open systeem dat in interactie staat met de omgeving. Wat dat betreft vermeldden we al de arbeidsmarkt. Daarnaast is er ook de financieel-economische realiteit die steeds meer internationaal is, de klantenverwachtingen die constant evolueren, de regelgeving die ook op diverse bestuurlijke niveaus te situeren is, de technologische uitdagingen waarmee organisaties te maken krijgen (digitalisering, automatisering, kunstmatige intelligentie ...), de superdiversiteit die onze samenleving kenmerkt, de diverse stakeholders of belanghebbenden met wie een constructieve dialoog moet worden aangegaan. Het sociaal overleg op diverse niveaus is daarbij een factor van belang om tot werkbare afspraken te komen die toelaten de relatie tussen mens, organisatie, economie en samenleving te optimaliseren. Dat kan onder andere in de vorm van collectieve arbeidsovereenkomsten. Zo’n cao kan worden onderhandeld en gesloten tussen een of meer werkgevers en een of meer representatieve werkgeversorganisaties. Dat kan zowel nationaal, sectoraal, regionaal als op het niveau van de onderneming of een groep van ondernemingen (Laurysens, De Bruychere, Verdeyen & Polspoel, 2019). Op macroniveau vervullen de sociale partners een cruciale rol in het uittekenen en uitrollen van een beleid op het vlak van de arbeid, in samenspraak met andere politieke en maatschappelijke actoren. Naast formeel overleg tussen werknemers en werkgevers zijn participatie, inspraak en medezeggenschap op meso- en microniveau belangrijke tools die in bedrijven ingezet kunnen worden om de wederkerige relatie tussen mens en organisatie te optimaliseren (De Prins, 2018).